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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工關系管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
員工關系管理（ERM）是人力資源管理的組成部分，是借助有效溝通的方式實現管理目的，通過企業與員工之間縱向交流，以正面激勵和非強制推行的方式，使員工對組織的滿意度提升，以確保組織戰略目標的最終實現。企業員工關系管理主要包括員工與企業的勞動爭議處理、員工的利益訴求等等。對企業借助對員工關系的有效應對，能幫助員工在工作中構建和諧的工作氛圍與工作關系，同時在企業與員工之間搭建了溝通平臺，使雙方能夠及時對暴露出問題加以解決，使一切不利于企業生產運營的負面因素能及時得到處理。
一、我國企業員工關系管理的現狀與問題
1.我國企業員工關系管理的現狀
在不斷的競爭參與中，國內企業認識到了人才對于企業戰略實現的重要性，如何吸引人才、留住人才以及發掘人才成為當前企業人力資源管理工作的重中之重。隨著《勞動合同法》的出臺，員工與企業間的勞動法律得以規制；員工的職業健康也受到重視。但是總體而言，在我國大多數企業的管理實踐中，針對員工關系管理，企業并未創設行之有效的體系化管理與制度化管理手段。部分企業盡管對員工關系管理給予了一定程度的重視，也制定了相應的管理章程，但是由于在根本理念上對員工關系管理的重視不足，導致相應的制度執行不力或者流于形式。因此，國內企業在員工關系的應對方面，欠缺足夠的理念上的重視，使企業對員工關系的管理，與企業整體的發展步調不符。
2.我國企業員工關系管理中暴露出的問題
（1）人力資源管理部門作用被忽視。多數企業都設有人力資源管理部門，但是企業并未對人力資源管理與傳統的人事管理進行有效區分，導致了對人力資源管理工作的重視不足，體現在人力資源管理人員專業化程度不足，管理知識與管理技能匱乏，管理理念滯后，個別企業甚至將不具備業務專長的人員統統安置在人力資源管理部門，造成了人力資源管理部門在企業中的應有作用無從發揮。
（2）企業文化建設流于表象。國內企業對企業文化存在一定的認識偏差，許多領導者認為企業文化是非物質的精神激勵，將企業的主題歌、統一的著裝、口號等宣傳手段錯誤地歸結為企業文化，對企業文化的內核把握不足，導致了企業文化的建設表面化和形式化，沒有使員工對企業產生向心力。
（3）企業培訓投入不足。多數企業在對待員工培訓方面并不積極，原因在于領導者過于看重培訓的消耗性投入，認為培訓不能即時為企業創造直接經濟效益，企業可以借助員工招聘甄選獲得所需的人才，因此培訓完全被忽視。此外，企業的培訓選擇權往往被領導者掌握，因此培訓是否有必要、培訓的目的何在、培訓內容的選擇等等，員工沒有選擇權，造成了培訓效果的低下。
二、我國企業員工關系管理所應采取的策略
1.秉承人本關系理念
我國企業在員工關系管理方面，要以人本主義為指導思想，改變此前的命令式“硬性”管理，將員工個體視為管理中的關鍵要素，一切管理活動都要圍繞著員工來展開，將“關心人、尊重人、激勵人、解放人、發展人”的理念放在員工關系管理工作的首位，將員工的困難視為企業的困難，做到真正為員工著想，使員工對企業產生認同感和歸屬感。同時企業在人本關系的管理過程中，要創設尊重人才的觀念和企業氛圍，在企業內部形成良性競爭的格局，在人和思想的指導下，進行管理觀念的不斷創新。
2.加強企業文化建設
企業以先進企業文化的構建來實現員工關系的管理，可以使員工接受企業的價值觀，認同企業的發展愿景，使組織目標和個人目標實現契合。先進企業文化建設應以核心價值觀建設、忠誠度建設以及滿足員工多層次文化需要著手。核心價值觀建設即要求企業文化應形成上下認同的核心價值，并在該價值的引領下，實現企業的戰略愿景；忠誠度建設要求企業與員工彼此之間相互忠誠，員工視企業如家庭，企業待員工如家人，實現組織內部的和諧；企業文化要考慮到不同員工的類型，以便形成高聚合力，使不同類型的員工都能在企業文化中找到歸屬感和價值實現感。
3.多措施并行提高員工滿意度
員工滿意度是指員工對自身價值的自我認知與目標期望值的實現之間的感覺。現代企業競爭表現為人才的競爭與市場份額的競爭，市場由客戶組成，員工的滿意度如何，直接決定了員工在生產中的態度，并間接傳遞給客戶，所以員工滿意度是客戶滿意與否的現實基石。因此，企業管理者在傳統的薪酬和福利激勵之外，還應建立人本主義的激勵機制，將員工關系管理納入到企業的發展戰略中來。
參考文獻
[關鍵詞] 心理契約員工關系有效溝通公平
員工關系管理是人力資源管理的一項重要內容。員工的參與和投入是企業制勝的保證，融洽、和諧的員工關系，將會在組織中形成互相幫助、協調開展工作的良好氛圍，從而促進組織績效的提高。基于心理契約對員工關系進行管理，能更有效地提高員工的工作滿意度和組織承諾。
一、員工關系管理中的心理契約
心理契約這一概念最早是由Argyris在20世紀60年代《理解組織行為》一書中提出的，它強調了在組織和員工的相互關系中，除了正式的書面勞動合同規定的內容外，還存在著隱含的、非正式的相互期望，它們同樣是決定員工行為的重要因素。
員工是抱著一定的動機加入組織的，希望借助于組織來滿足自己的多層次需要；組織對員工的招聘、培訓也是有特定目的的，是為了實現組織的目標。個人和組織間的相互責任界定無法完全體現在書面的雇傭合同中，但在每一個員工的內心深處，對自己該為組織付出什么、付出多少，組織應該給自己回報什么、回報多少等都有明確的認識。
因此，雖然心理契約是隱含的，內容因人而異，但它卻是影響員工態度和行為的重要因素。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。員工心理契約的破壞會影響員工的滿意度，期望落空會產生失望的感覺，而打破義務則產生憤怒的情緒，并使人重新評價個人與組織的關系。因此，在員工關系管理中應有意識地對員工的心理契約加以引導和管理。
二、基于心理契約的員工關系管理策略
基于心理契約的重要影響，為了提高員工的滿意度，打造和諧的員工關系，企業應從以下幾方面入手對員工關系進行管理：
1.新員工的心理契約引導。在招聘環節，員工的心理契約就開始形成了。新員工通常將在面試中討論過的待遇、承諾和責任作為自己對組織期望的基礎。所以在對新員工招聘和面試的過程中，企業應明確公開的職業信息，跟應聘者進行坦誠交流，并盡量避免做出不能實現的承諾，以免使新員工進入組織后面試時的承諾并不能兌現，對組織產生懷疑，從而導致心理契約的破裂。
當新員工進入組織之后，企業應該進行入司培訓，通過講座、錄像資料、拓展訓練以及與老員工的積極對話和溝通等，讓新員工能夠對企業的經營狀況、文化、管理制度等深入清晰地了解，領會組織對員工所蘊含的期望和許諾，對心理契約進行重新認識和調整。
2.與員工進行有效的溝通。管理者進行員工關系管理的重點就是溝通，有效的溝通能提高員工滿意度，支持組織目標的實現。通過溝通能夠幫助組織和員工更加了解對方的期望和義務，根據雙方期望的變化對心理契約不斷進行修正和調整。當員工的工作效率低下或情緒不高時，及時的溝通能夠發現問題所在，使員工重新建立對組織的信任，彌合心理契約的裂痕。
企業的管理層次造成了縱向溝通不太通暢，上層管理者很難知道普通員工的真實想法。因此企業應設立總經理信箱（或電子郵箱等）或者“總經理接待日”，以便讓那些平時根本沒有機會和渠道向總經理提出各種建議和意見的員工，能夠有一個直接的溝通渠道。實行“走動式管理” 也是一個很好的解決辦法。了解員工的真實工作狀況、心理狀態和期望，能夠對管理策略進行及時調整，有針對性地對心理契約進行管理和維護。
特別需要強調的是員工的直接主管，應在日常工作中不斷與員工進行溝通，將組織的期望傳達給員工，同時了解員工的期望，這對于建立滿意的心理契約非常重要。在員工崗前培訓期間、試用期間、轉正前、工作異動時、定期考核后、離職時等環節都要由員工的直線經理進行面談溝通，因此管理者的溝通能力直接影響到員工心里契約狀態。有多項調查表明，員工離職的主要原因就是與直接主管不能進行很好的溝通，導致心里契約破裂，所以企業需要對中層管理人員進行溝通方面的培訓。
3.結合員工的需求進行激勵。企業在引導和構建員工的心理契約時，應根據員工的需求在激勵措施上做出適當的調整，讓員工在心理契約中對組織的潛在期望得到滿足，促使員工以相應的工作行為作為回報。首先，企業應當創造一種支持性的工作環境，與員工積極溝通，形成融洽的人際關系，這同時也是滿足員工情感歸屬需要的必要條件；其次，給員工提供有挑戰性的工作，并進行職業生涯的設計和輔導，讓員工感受到組織對他們的信任與尊重；再次，讓員工感受到自己在企業中得到了公正的對待，企業對自己做出的承諾能夠兌現；最后，為了運用心理契約有效管理員工，企業應當表達出對員工的期望。期望本身也是一種激勵手段，組織可以通過一些信號向員工表達這種期望，如設立榜樣，管理者自身的表率等。
4.保持薪酬和晉升決策的公平。員工內心的公平感也直接影響到心里契約。員工希望報酬制度和晉升政策能讓他們感到公正、明確，并與他們的內心期望相一致。研究表明，如果員工覺得上級主管、組織程序或薪金制度、晉升決策是不公平的，對組織的期望就會落空，導致心里契約的破裂，工作滿意度也會受到顯著打擊。反之，當員工感覺到組織的過程與結果是公平的，就會對組織產生信任，從而自覺而忠誠地進行工作。當薪酬是建立在工作要求、個人技能水平、地區和行業工資標準的基礎上時，員工就會認為很公正，提高滿意度。同樣，如果員工覺得晉升決策是在公平和公正基礎上進行的，也會提高員工的滿意度。因此企業在進行薪酬設計和晉升決策時，首先應該考慮到公平性。
[關鍵詞] 員工關系 員工關系管理 哥本哈根社會心理學問卷
一、員工關系管理
組織中的員工關系管理（Employee Relation Management, ERM），興起于20世紀80年代，是人力資源管理的一個特定領域。目前，國內外一些相關研究，如關于組織公民行為的研究;關于組織承諾的研究;關于心理契約理論中員工對組織中的心理期望與感受的研究;關于員工援助計劃中組織與員工關系的研究，這些研究都從不同側面與員工關系有聯系。在已經取得的定性分析的基礎上，有必要展開實證研究，以實現員工關系管理的可操作化。
員工關系包括企業內的群體間關系、個體間關系、個體與群體間關系，甚至包含與企業外特定團體（供應商、會員等）或個體的某種聯系，后者常被稱為外延的員工關系。本文探討員工關系，主要是指狹義的員工關系，即企業和員工、員工與員工之間的相互聯系和影響。
二、員工關系管理的研究現狀
1.員工關系管理的內容
目前，國內外學者認為，ERM主要包括以下內容：勞動關系管理、員工人際關系管理、溝通管理、員工情況管理、服務與支持、員工關系管理培訓。此外，本文認為員工關系管理還包括工作場所的安全和健康、員工援助計劃項目(EAP)、工會關系的融洽、危機處理等。本研究則更傾向于從心理層面來探討員工關系的管理。
2.哥本哈根社會心理學問卷與員工關系管理的維度
哥本哈根社會心理學問卷（Copenhagen Psychosocial Questionnaire, COPSOQ）是由丹麥心理學家Tage S. Kristensen和Vilhelm Borg編制，在國外實證研究中具有很高的通用性。該問卷主要用于調查企業員工的工作環境狀況、員工在工作中的主觀感受以及員工在工作中身體與心理的狀況。根據研究需要，本研究選取了中長度版為初始量表，調查采取的抽樣方式為分層抽樣；共發放問卷400份，收回有效問卷393份。
三、研究方法
1.被試
被試對象為山東濰坊濰百集團的員工，此次調查涉及八類崗位的職員。其中男性占22.1%，女性占77.9%。年齡在25歲以下的占44.3%，年齡在26歲～35歲之間的占51.7%。工齡在2年以下的占32.3%，工齡在2年～5年之間的占39.7，工齡在6年～10年之間的占17.6%，工齡在11年～20年之間的占9.2%。
2.ERM維度的初步選擇
在COPSOQ中與員工關系管理有關的包括以下20個維度：工作的情感要求、隱藏情緒的要求、工作影響、發展可能性、工作自由度、工作意義、對工作場所的認可、預測性、角色清晰度、角色沖突、領導者素質、社會支持、工作反饋、團隊精神、工作中的不安全感、工作滿意感、總體健康狀況、心理健康狀況、活力、社會關系。
四、研究結果
1.信度分析
由于ERM的多維度性，分別為這20個維度計算克倫巴赫α系數，方法是:計算每個維度的α系數及每個問項的item-total相關系數，刪除item-total相關系數低的問項，且保證該問項的刪除可以提高α系數。信度分析的結果是刪除了六個問項和一個維度（社會關系），所剩19個維度的α系數均在0.5088和0.8602之間，說明問卷信度較高，內部一致性較好。
2.效度分析與因子分析
利用因子分析來確認ERM的19個維度是否存在，同時以19個維度的變異解釋程度作為效度方面優勢的判定標準，維度的選擇以特征值大于等于1為標準。在從事因子分析前必須進行適應的評估，即評價所獲數據資料是否適合因子分析。利用SPSS統計軟件得到KMO值為0.905，巴特利特球體檢驗的顯著性概率為0.000，說明非常適合進行因子分析。
(1)因子貢獻分析。本文采用因子分析中的主成分分析法進行研究，即用若干個公共因子來代替原來眾多的維度，使他們盡可能反映原來的信息，且彼此之間不相關。通過因子分析，特征值大于1的因子數為15個，旋轉后因子累計貢獻率為63.826%，說明提取出的15個公共因子對原來64個問項的解釋力度為63.826%，即這15個維度可以足夠反映員工關系管理狀況。
(2)因子載荷分析。通過因子分析，提取了15個公共因子（fac1-fac15）。同時，公共因子在哪些問項上的載荷值最大就說明該公共因子能夠解釋這些問項代表的維度。例如，fac1在問項MH及V上的載荷值最大，所以fac1解釋了心理健康和活力這兩個維度，可以將這兩個維度合并為fac1，即壓力因素:fac2在問項QOL,SS及FBAW上的載荷值最大，所以fac2解釋了領導者素質、社會支持、工作反饋這三個維度，可以將這三個維度合并為fac2，即有效溝通；fac10在問項P及CWP上的載荷值最大，所以fac10解釋了預測性、對工作場所的認可這兩個維度，可以將這兩個維度合并為fac10，即員工忠誠度。
五、結論與討論
1.結論
通過信度分析，將預設的ERM的20個維度、71個問項提煉成了19個維度、64個問項。再通過因子分析，合并部分維度，提取了15個公共因子（fac1-fac15），這樣就得到了包含15個維度、64個問項的員工關系管理維度表:
2.討論
由COPSOQ提煉出的ERM維度表有以下潛在用途：
(1)ERM維度表可用于定期追蹤企業的員工關系狀況、員工關系趨勢，以便及早發現問題降低員工不滿意感，提高員工忠誠度，減少人力資源的流失；
(2)ERM維度表可用于評估特定企業在每一個維度上的員工關系管理現狀，這樣就使得企業的員工關系管理工作可以具體到每一個維度，找到薄弱環節，及時改進；
(3)ERM維度表可用于測量不同行業，不同崗位15個ERM維度的相對重要程度。當行業、崗位變化時，15個維度的相對重要性排序會有所不同。
值得注意的是，本研究是以商業企業員工為研究對象的，因此后續研究者可以將研究對象和研究目的進行擴展，以便對ERM維度表進行補充和擴展，使研究結果更加全面。另外，在調查特定企業的員工關系管理狀況時，有必要對部分維度和問項進行調整，使其更加適合被調查的行業。
參考文獻:
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關鍵詞：創業型企業 員工關系 思考
一、創業型企業員工關系管理概述
所謂創業型企業就是創業者發現市場機會，收集各項優勢資源，組織特定團隊實施創業活動而組建的一個工作組織。創業型企業在戰略、思維方式上都有不同的特點，如須具有創新意識、在發展中成長性高與不確定性大、資源可控性弱、管理結構簡單、核心團隊的變動存在較大風險。而我國在創業型企業發展的過程中，也存在諸多問題，如企業規模較小，以小型微型企業為主；企業的發展起點偏低；企業在資金與技術方面薄弱明顯；企業信譽度不高；管理水平仍需進一步提高；人力資源管理能力不強等。特別是員工關系管理工作不能很好適應其企業自身發展特征，進一步阻礙創業型企業的成長。
創業型企業的發展對人才需求相比于一般企業顯得更加迫切，一方面是企業可持續經營性質的訴求，另一方面是因為創業型企業在發展過程中的特征所決定的。歸納企業與人的關系，可以用“企無人則止”來形象地概括，企業組織中的人是保持企業活力、動力與競爭力的源泉。在員工關系管理工作過程中，將員工與企業的關系納入管理內容，以此提高企業優勢，并達成既定目標。員工關系管理更加強調以員工為中心，將管理者與員工的地位盡量做到平等，處在同一水平進行對話，使溝通交流、勞動關系與情感關系等方面的建立與維護更為有效。
二、針對創業型企業員工關系管理
1.通過企業愿景加強創業型企業員工關系管理。創業型企業處于快速成長階段，愿景在企業中應該處于核心地位，為企業指明前進方向，并能很好地激起員工的認同感與工作激情，從而實現提高企業凝聚力的目的。創業型企業由于自身發展特點，更需要重視如何有效定位企業愿景，以達到與員工關系建立與維護，增進團隊合作與凝聚力。將員工關系管理的規劃納入企業愿景，實現企業愿景和個人愿景的相融合是創新型企業員工管理的有效措施。第一，愿景規劃中需重點體現營造良好和諧的企業創業文化氛圍。創業型企業的愿景中應該包含兼容并蓄鼓勵創業的企業文化，給員工開拓工作業務提供成長的土壤。第二，創業型企業愿景應制定合理的長期人力資源目標。我國創業型企業由于其自身先天不足，這就需要靠資源載體的人力資源，要在企業愿景中體現出來，就要依靠長久穩定的人力資源目標的制定而實現。第三，推銷測試企業愿景，達到企業愿景與員工關系管理相結合。推銷即向員工傳播企業愿景，使愿景達到員工的贊同；測試即通過問卷會議等形式測試員工對愿景的支持情況并收集改進意見，最終使企業愿景與員工愿景達到融合。
2.根據員工新特點制定相應的激勵措施。我國新生代員工更加需要獲得自我價值的認同，對精神層面要求較高，事業心、求勝心理較重，目標性強。隨著我國高等教育擴招等政策影響，新生代員工的知識水平明顯提高，并在就業中更加注重企業文化與發展平臺同自身的匹配程度。創業型企業在加強員工關系管理、實施激勵措施的過程中，需結合新生代員工的特點，這樣才能保障創業型企業良性發展。一是通過分配適合新生代員工特點的工作任務。在合適的職權范圍內，準許員工參與企業事務，樹立主人翁意識，進而將其內在的工作熱情激發出來，即工作性激勵。二是通過設定適當目標，在工作的過程中不斷學習與進步，即目標型激勵。三是強化企業與員工之間的溝通與交流，在情感上建立更加牢固的員工關系，即情感型激勵。
3.通過職業生涯規劃提高員工關系管理。創業型企業由于其經濟基礎和組織構架的雙薄弱，使之成長發展瓶頸期較長。如何很好地捆綁住員工，使員工與企業形成利益共同體，并忠誠于企業，就成為員工關系管理的重點。幫助員工進行個人潛能測評，合理準確的自我定位，并磨合員工個人利益與企業利益之間的沖突，才是創業型企業實現自身與員工雙贏的有效辦法。劉江波的研究發現，企業對新員工的職業生涯規劃指引和指導不足，并且注重企業效益忽視新員工職業生涯規劃。因此，創業型企業應該給予員工應有的職業規劃指導。首先，幫助員工了解該企業的特點與該行業特點。創新型企業在很多方面區別于一般企業，其所處的行業一般也表現出很大的特殊性。這就需要企業加強崗前培訓與教育。第二，協助員工測評個人潛能。企業可以用業績評估等各種方法，來測評員工的自身潛能與各項自身條件，并給員工提供合適的崗位和發展方向。第三，尋找員工個人職業生涯和企業發展的契合點。只有企業的發展與員工的個人職業生涯相契合，才能為企業留住人才，實現企業員工的長久忠誠。
參考文獻
[1]計東亞.創業企業成長能力研究[D].浙江工商大學，2012
第一章 招募與配置
第一條 目的
為公司發展提供合格人員，充分體現擇優錄用的原則。
第二條 職責
1.人事行政部負責辦理員工的招聘、錄用手續，并進行人力需求調查及薪資調查工作，向總經辦報送分析報告；
2.各部門負責對應聘人員進行專業考核；
3.總經理負責簽署經考核合格者的求職表。
第三條 招聘原則
公司本著“公開、公平、公正”的原則，在全面評估的基礎上擇優錄用人才。
1. 回避原則
1.1親戚朋友不能有直接上下級關系；
1.2同一部門同一地區人員分布適宜，避免過分的老鄉關系和裙帶關系出現。
2. 不能錄用原則
2.1在集團各公司服務并解聘的（特別人員經總經理批準可錄用）；
2.2未滿16周歲的人員；
2.3體檢不合格者；
2.4精神和心理不健康者；
2.5有違法犯罪行為正被公安機關通緝者。
第四條 招聘條件及招聘需求批準程序
1. 招聘類型
1.1新增崗位是指崗位空缺的補充將造成企業總體人數增加；
1.2補員是指空缺崗位的招聘不影響企業總體人數的構成。
2. 招聘條件
2.1公司擴大規模需增員時；
2.2公司組織結構調整需增加人員時；
2.3新項目組建或增加編制時；
2.4公司需儲備人才時；
2.5公司原有職位空缺需補員時；
2.6其他人力資源需求。
3. 招聘需求審批程序
3.1補員招聘：用人部門在人力資源部的協助下根據需求情況填寫《招聘申請表》，經用人部門負責人簽字申請，送總經辦審核屬實后，于每月25日前遞交人力資源部組織招聘。
3.2新增崗位招聘：用人部門負責人在《招聘申請表》上詳列新增原因、職責范圍和資歷要求，報總經辦組織崗位評估，報總經理審批。總經理核準同意的，由人力資源部負責組織招聘；未通過核準的，由人力資源部反饋給申請部門。
4.招聘及錄用流程
人事行政部初試并篩選——部門主管復試——總經理審核——人事行政部通知試用——試用期結束合格者轉正
4.1招聘流程
4.1.1人力資源部自接到《招聘申請表》之日起，擬定當月招聘計劃，報總經辦審批后，組織招聘。一般崗位招聘周期為兩周-四周；個別崗位由人力資源部及用人部門視情況協商延長或縮短周期；
4.1.2應聘人員應聘時需填寫《應聘登記表》，由人力資源部負責檢驗相關證件（如身份證、畢業證、健康證明等，從事技術工種的還需有技術等級證，且提供之證件必須為原件），并在《應聘程序記錄表》之“初試”欄內簽字確認，合格后，推薦給用人部門進行專業考核；
4.1.3考核后，用人部門在《應聘程序記錄表》之“復試意見”內簽字確認，并附上相關考核資料，合格者，交由人力資源部；
4.1.4總經理對考核合格人員進行面談，內容包括薪資福利待遇、工作制度等；
4.1.5面談合格后，總經理告知人事行政部辦理試用手續，試用期為三個月。
4.2錄用流程
4.2.1錄用者辦理入職手續前，需向公司遞交體包頭市市級醫院進行的肝功能和肺部體檢報告一份。
4.2.2錄用者報到時須帶上個人證件（個人身份證原件及復印件、畢業證、職業等級證、特殊崗位需有從業資格證件及免冠近期1寸彩色照片兩張）在規定的時間內報到；維修技術人員或管理人員入職需提供原單位的《任職證明》。
4.2.3員工入職時應簽訂《員工試用期協議書》、部分崗位簽訂《擔保書》。
4.2.4領取員工工牌；錄考勤；領取工服。
4.2.5 人力資源部進行一天入廠培訓，接受公司文化、規章制度、安全生產、崗位相關知識等培訓。培訓經考核合格后，人力資源部送部門進行崗位培訓。
4.2.6到崗參加上崗培訓， 由部門負責安排，培訓時間為七天；內容為崗位工作程序、崗位相關技能等。培訓結束后，由人力資源部進行培訓考核，考核合格者方可進入部門工作；由總經辦經理進行培訓跟蹤及督導工作。
4.2.7新員工入廠七天內為適應期，因其技能及其它因素被辭退或離職者，公司不予計發報酬及其它經濟補償。
4.2.8錄用員工后，人力資源部應及時建立新的人事檔案，并將員工入職后的相關資料全部納入檔案中集中管理。
4.3轉正流程
4.3.1試用期結束前一周，人力資源部將該員工入職時部門填寫的《試用期員工考核表》發放用人部門，用人部門根據員工表現及績效目標完成情況填寫完整后交人力資源部；
4.3.2試用合格者，簽定正式勞動合同予以錄用，合同期限為壹年；不合格者，用人部門可根據情況延長試用期（最多延長三個月）或退回人力資源部；
4.3.3人力資源部視被退回員工基本情況可調換崗位另行試用或予以辭退。
第二章 員工離職
第一條 離職類型
1.在試用期內不符合錄用條件的，經雙方協商一致可以隨時終止勞動關系；
2.按勞動關系終止原因把離職類別分為：終止勞動合同、自動離職、辭職、辭退和開除。
2.1勞動合同到期而不與之續簽勞動合同的稱為終止勞動合同；
2.2試用期滿后員工提前一個月書面申請并經公司同意后離職稱為辭職；
2.3連續曠工三天或當月累計曠工一個星期以上稱為自動離職；
2.4凡違反公司規章制度或工作能力不足無法勝任公司工作安排的，公司提前通知其離職稱為辭退；
2.5凡違法犯罪、職業道德缺失或嚴重違反公司規章制度的，公司即令其離職稱為開除。
第二條 離職結算辦法
1. 終止勞動合同
自接到人力資源部通知不與之續簽勞動合同之日起，三日內辦理工作交接、工資等經濟結算手續；
2. 辭職
2.1按規定提前1個月書面申請（試用期員工提前三天），經批準離職前的工資照付。
2.2 30天內（試用期三天內）辦完離職手續，具體時間由人力資源部與部門商定。從遞交離職申請到公司批準離職之日必須服從公司之安排，否則按自動離職論處，給公司造成損失的，應照價賠償。
2.3人力資源部同用人部門根據離職員工崗位之需及時安排（招聘）人員跟班，在一個月內完成交接手續，經主管確認交接手續完畢后，簽批辭職報告，辦理離職手續。
3. 自動離職
不作任何結算。
4. 辭退
按正常手續辦理離職結算。
5. 開除
不作任何結算。
第三條 離職結算程序
1.員工獲得離職通知后，持廠牌到人力資源部領取《離職程序記錄表》，經部門主管簽字確認完成工作交接后；人力資源部確定出勤天數及補助項目。后報總經理批準到財務部結帳。
2.凡離職員工，自通知之日起二天內辦完有關離廠手續，逾期不辦或有意拖延時間者按自動放棄結算論處，不給予補辦任何手續。
3.離職人員結算完畢后不準進入車間活動。
4.出納及會計離職時，自辭職報告上交之日起，工資暫停發放，由審計部門先行查賬，賬目清楚且移交手續辦理完畢后，方可辦理結算手續。
5.業務人員離職須將客戶電話、資料等上交部門主管。
第四章 勞動關系
第一條 勞動合同管理規定
為規范員工的勞動合同管理，加強公司及員工雙方的約束力量，特制定本管理規定。
1.合同簽訂范圍：試用期滿經考核合格的員工。
2.合同期限：一年期。
3.合同解除
員工如有正當理由欲辭職，可以提前寫出書面辭職報告（試用期員工提前3天，試用期滿后須提前30天），經部門主管/經理批準后，三日內到行政部辦理離職手續。
3.1.解雇：如員工不能勝任本職工作，根據合同規定，公司可解雇該員工。
3.2.開除：如員工嚴重違反公司規定制度，公司可予以開除。
3.3.解除合同：在合同期內由于特定原因，公司與員工經過協商一致同意的，可以提前解除合同。
3.4.自然終止：在合同到期前十天，公司如通知員工不予續約，合同自到期之日起，自然終止。
4.違約賠償
4.1.對辭職未經批準而擅自離職的（含未按規定的離職日起提前離職的）員工，將其未結算工資及其他應付款項作為違約賠償金。
4.2.對合同自然終止的員工，如不按時交接工作，故意拖延時間擬造成事實合同者，在合同到期之日均應勒令其離職。
4.3.對因嚴重違紀而開除的員工，公司將根據該員工違紀情節輕重或對公司造成的損失情況向其索取賠償，賠償金額由公司據實訂立。
4.4.對批準離職的員工（含辭職、辭退、開除）須于規定的最后工作日起三日內到行政部辦理離職手續；不按規定日期辦理手續者，按自動離職處理。
5.合同管理
5.1.行政部將各部門簽訂勞動合同人員名單及合同期限統計后，抄送一份由各部門經理/主管保存。對合同到期的員工各部門主管應提前二十天進行考評，考評結果應在五日內告知行政部，由行政部審查后，決定該員工去留。并由行政部在合同到期前十日正式通知員工去留。
5.2.對擬與之續簽合同的員工，行政部應及時辦理新的勞動合同。
5.3.對不按上續程序辦理員工考評的主管而造成事實勞動合同關系的，應由該部門主管承擔經濟賠償并追究相關責任。
5.4.《員工勞動合同》由行政部保管，不經主管批準，一律不予借閱。
第二條 人事檔案管理
1.員工人事檔案收集和保存員工的各類人事資料，屬公司商業秘密，非檔案管理人員未經批準不得閱覽。
2.員工人事檔案包括：①身份證復印件；②學歷證復印件；③健康證明；④技術職稱證復印件；⑤個人簡歷；⑥應聘登記表；⑦應聘程序記錄表；⑧面試考試題；⑨試用期間考核表，調薪表等。
3.員工人事檔案由人事行政部統一管理。新員工辦理完入廠手續后，開始建立該員工人事檔案。
4.在職員工檔案按部門或工號順序排列，由人力資源科統一保管，副主管級以上員工檔案由人事行政部保管。
5.員工離職后，人事檔案連同離職申請（決定）和離職程序記錄一同轉為離職人員檔案。
6.離職人員檔案由人事行政部統一保存。
離職人員檔案保存時間：
6.1主管級以上離職人員檔案保存期為3年。
6.2辭職人員檔案保存期為2年。
6.3解雇人員、自動離職人員、被開除人員檔案保存期為1年半。
滿保存期檔案經呈報總經理批準后統一銷毀。
7.查閱員工人事檔案需辦理查閱手續。
7.1查閱主管級以上級別（含副主管）員工人事檔案，需經人事行政部負責人審查后報總經理批準。
7.2查閱一般員工人事檔案需經人事行政部負責人批準。
7.3借閱員工人事檔案時間不得超過1天。
第三條 保密制度
為了維護公司利益，確保公司商業、技術資料的安全和人事資料的保密可靠，制訂本制度。
1.公司檔案資料分一般資料和保密資料兩種，保密資料包括公司技術開發資料、市場資料、客戶資料、供應商及供貨資料、財務資料、人事資料，除此之外的資料為一般資料。
2.員工有義務和責任為公司保護一切保密資料的安全與保密，保證信息不外泄，資料不外流，具體規定如下：
2.1.未經部門經理和公司領導批準，任何人不準摘抄、復印任何保密資料，違者以違反工作紀律論；
2.2.收發、傳遞或經批準攜帶保密資料外出的，由經手人負責該資料的安全與保密，如發生泄密，以玩忽職守論；
2.3.掌握公司保密資料的員工，如經手人、保管人等，不允許在公司大范圍內談論所掌握的資料，更不允許對公司以外的無關人員，特別是公司競爭對手提及相關資料，如發生以上行為，將以泄密論處；
2.4.掌握公司保密資料，特別是技術及市場資料的員工，如與公司競爭對手勾結，竊取公司機密，公司將追究其法律責任。
3.對前來公司訪問或服務的客戶或其他外來人員，前臺接待員給予對方辦理來訪登記手續后，電話通知受訪人，由受訪人引導方可進入公司辦公區域。進入軟件技術開發區域，還必須事先征得技術總監的批準。
4.本制度由各部門配合，互相監督執行，如發現公司機密已經或可能泄露，應及時報告公司相關領導，立即采取有效的補救措施。
第四條 特殊崗位人員擔保規定
為加強特殊崗位人員管理，防患未然，經公司研究決定，對直接接觸公司財務及客戶資料的特殊崗位人員實行擔保管理。特殊崗位人員在公司服務期間的行為需請人擔保，違反規定造成公司損失，該特殊崗位人員及其擔保人承擔連帶賠償責任。有關規定如下：
1.擔保管理的崗位范圍：
需請人擔保的職位有：財務出納、司機。
2.擔保人范圍：
2.1.公司已滿試用期的在職人員，但兩人之間不得互相擔保；
2.2.集團內其它公司在職人員；
2.3.有包頭市戶口的非公司人員。
3.擔保人的責任：
擔保人一經承諾對被擔保人提供擔保，即需對被擔保人在華銀設備租賃有限公司的行為承擔無限連帶責任。因被擔保人個人行為損害公司利益，被擔保人擅自離開公司或其他原因無法（無能力）承擔相應責任時，該責任由擔保人承擔。
4.擔保手續的辦理
公司將提供擔保書格式，擔保書由擔保人與被擔保人雙方簽字并存公司行政部（包頭市戶口非本公司人員擔保人需出具戶口簿及身份證原件查驗，并留復印件，附在擔保書后）。
5.擔保手續的變更
被擔保人正常離開公司，擔保關系自行終止。擔保人先于被擔保人離開公司，被擔保人需重新找合適人員擔保并辦理手續。擔保人或被擔保人要求終止擔保關系，需以書面形式通知行政部，同時被擔保人需重新找合適人員擔保并辦理手續。
第四章 附則
1.本制度由人事行政部負責編撰并解釋；
2.隨公司發展及要求變化，公司有權對內容進行調整；
3.自總經理簽字之日起執行。
4.附表：
《招聘申請表》
《應聘程序記錄表》
《員工試用期協議書》
《擔保書》
關鍵詞：知識經濟 員工關系管理 忠誠度 授權
知識經濟條件下，人力資源對組織發展的重要作用日益突出，一定程度上人力資本己超過物質資本和自然資本，成為企業生存和發展的關鍵。通過有效的員工關系管理，來實現員工之間以及員工與組織之間的和諧發展，使組織的每個細胞都活起來，充分調動每個員工的潛能，使其在企業發展中實現自身的價值，實現員工與組織的雙贏，是現代企業組織不斷追求的目標。知識經濟條件下的時代特征、組織特征會影響企業組織的內外環境、影響員工的心理和行為，從而影響企業員工關系管理。員工關系管理的途徑和策略也應隨著網絡、科技、個人心理和行為等諸多因素的影響而發生變化。鑒于此，在知識經濟條件下，研究員工關系管理的新變化，進而提出知識經濟條件下員工關系管理的有效策略，是非常必要的。
1 員工關系管理的含義和內容
員工關系管理（ERM：Employee Relationship Management）是指組織通過與員工富有意義的交流溝通，使組織理解并影響員工行為，并通過對員工的適當授權，實現提高員工滿意度，員工忠誠度，人才穩定率等目的的一系列管理活動。員工關系是由企業與員工雙方利益引起的，表現為合作、沖突、力量和權力關系的總和。員工關系管理強調以員工為主體和出發點的企業內部關系，注重個體層次上的關系和交流。涵蓋企業員工管理、溝通和沖突管理、組織與員工勞動關系管理、員工之間人際關系管理等方面的內容。我們可以把員工關系管理視為人力資源管理的一個特定領域。員工關系管理是在企業人力資源體系中，各級管理人員和人力資源職能管理人員，通過擬訂和實施各項人力資源政策和管理行為，以及其他的管理溝通手段調節企業和員工、員工與員工之間的相互聯系和影響，從而實現組織的目標并確保為員工、為企業、為社會增值。
2 知識經濟條件下員工關系管理的特點
員工關系管理，是以企業員工為核心的。知識經濟條件下，人力資源是第一資源，以人為本的管理被越來越多的企業所重視。企業的員工自身受到知識經濟時代環境、科技等因素的影響，不斷地發生著心理和行為上的變化。企業員工的這些變化，決定了員工關系管理的主要特點。
2.1 知識經濟條件下企業員工忠誠觀念正向職業化轉變 知識經濟條件下，更加寬松的社會環境使企業員工的主觀能動性得到充分發揮。員工對個人事業的忠誠和追求，已經代替了原先對某個具體組織的忠誠，具備高層次學習、培訓和教育的經歷，使得現在企業的員工變得越來越主動，他們希望將個人職業生涯的規劃管理握在自己手中，而不是任由企業做主。
2.2 知識經濟條件下企業員工更加渴望得到權力和自由 早前，企業組織的員工將單純追求加薪和職務晉升作為職業生涯成功的主要標準。知識經濟條件下，這一傳統觀念正逐漸改變。人們希望能從工作中獲得更多的技能，為將來的發展獲取更多的發展機會。越來越多的人將獲得更高的管理權力、提高自身的就業競爭能力以及實現個人全面發展作為職業生涯成功的新標準。他們渴望得到授權，獲得獨立處理相關事物的機會并得到組織認可，實現自我價值。
2.3 知識經濟條件下企業員工更加注重工作與家庭的平衡 隨著時展，人們不再像過去一樣，過著“男主外女主內”的生活。知識經濟條件下，不論男女，都有權利追求工作和生活中的樂趣。都有權利接受和享受更多的社會信息和資源。知識經濟條件下工作與家庭之間的潛在沖突對職業的影響甚至超過了個人發展目標對職業的影響。所以，人們不斷意識到豐富和幸福的家庭生活跟工作和事業一樣，對人的全面發展有著重要的促進作用，導致在就業過程中越來越多地考慮工作與家庭平衡，他們希望不要受到工作的束縛，而是有足夠的空間和時間去處理情感生活和家庭生活。
3 知識經濟條件下員工關系管理的策略
管理創新是由解決時展、技術進步所帶來的企業生存與發展問題的需求而產生的。面對知識經濟時代的新特點，面對知識經濟給員工關系管理帶來的新變化和新特征，企業必須依據這些特征和變化來調整企業管理的方向，通過科學有效的途徑、策略來實施員工關系管理，以發揮其在企業管理和人力資源管理過程中的重要作用。
3.1 注重培養核心員工的忠誠度 在知識經濟條件下，企業員工忠誠觀念正向職業化轉變。員工對職業和工作忠誠度，不代表員工對組織的忠誠度。知識經濟條件下的企業員工更加追求個性與自由，他們總是在尋找有利于自身個性張揚的企業去發展，去實現人生理想。這種情況下，培養員工對組織的忠誠度就顯得更為重要。企業員工，尤其是核心員工是企業的重要財富，企業應該重視培養核心員工對企業的忠誠度。一個企業失去核心員工的損失要遠遠超過失去一般員工的損失。所以，在現在人才流失率較大的知識經濟環境下，培養核心員工忠誠度，建立合理薪酬和溝通機制是非常必要的。
3.2 進行適當、合理的員工授權 知識經濟條件下，一方面信息技術的發展促使組織形式向網絡化、小型化、靈活化、多元化發展，導致組織結構的扁平化，組織層次減少，從而很難保證足夠的晉升職位，這對于中小企業尤為明顯。另一方面，企業員工希望在工作中得到尊重，渴望得到權力和自由，為將來的發展獲取更多的發展機會，他們渴望得到授權，渴望獲得獨立處理相關事物的機會并得到組織認可。這就存在著一個組織和員工之間的授權矛盾，企業管理者應正確處理這樣一個矛盾，使企業既能順應知識經濟時代組織發展特征，又能滿足員工對于授權的渴望，在保證組織正常構架情況下，對員工進行科學、合理、有效的授權，激發員工的工作熱情，使員工獲得滿足感，從而發揮其最大的工作能力和效力。
3.3 加強對企業員工的教育培訓力度 知識經濟時代的員工是知識型員工，自身綜合素質較高，在工作中有強烈的進取精神。單純追求薪資與報酬已不是其需求的唯一重點，他們來到組織的目的，是在爭取適當勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現。因此企業應當加強對員工的培訓教育，為員工提供更多的學習機會。制定員工繼續教育、終身教育計劃。在培訓教育時，針對知識型員工的特點，應該注重提高其創新知識的能力，引導他們把實現自我價值的目標與企業或組織的集體目標聯系在一起，并樹立其組織目標的歷史責任感和使命感，從而為他們在工作中富于進取精神、發揮知識創新的積極性提供良好的基礎。
3.4 實行彈性工作制度 知識經濟條件下企業員工在保證工作內容和質量的前提下，不希望受到單位過多的牽制和束縛。在這種情況下，實行彈性工作制是一個不錯的選擇。彈性工作制是指在完成規定的工作任務或固定的工作時間長度的前提下，員工可以靈活地、自主地選擇工作的具體時間安排，以代替統一、固定的上下班時間的制度。合理的彈性工作制可以為員工創造一個寬松的工作環境。不但使員工個人得到權力、感情和自由的滿足，也會促進企業員工對企業忠誠度、歸屬感和認同感的提升，對形成良好的企業文化具有十分重要的作用。
參考文獻：
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有統計數據顯示，新入職員工平均需要花費3-6個月時間來適應磨合。老板們肯定要擔心了，時間這么久，85后、90后員工能安然度過嗎？而事實上，作為乙方的簽約員工，更怕磨合期出問題。據調查，近8成員工在新公司存在與老員工的磨合問題，不少人表示如果磨合期過長，會考慮其他工作機會。
作為一個HR，你該采取何種措施改善以上狀況呢？對此，長期從事企業溝通管理的互聯網服務平臺—imo云辦公室給廣大HR支三招。
方法一：
倒金字塔管理法：強化員工責任意識
倒金字塔管理法是一種顛覆傳統的企業管理方法，最早由瑞典的北歐航空公司總裁楊?卡爾松提出，其核心就是人人都要承擔責任，可以對份內的事情做出決定，將權力和責任分配給每個員工。
不同于目前廣泛采用的金字塔型管理模式，倒金字塔管理強調每層的員工完成自己的職責，比如總裁只負責對政策的執行進行觀察、監督、推進；基層員工則負責項目具體實施，任何一層出現問題就追究相關人員的責任，這樣每個員工都可以在公司內部找到自己的“位置”。如此一來，一些員工被給予承擔責任的自由，更能釋放出隱藏在他們體內的能量。因為，員工在被賦予權力的同時，也會愿意為自己的工作負責，就能強化員工責任意識，從而提高企業整體的工作效率。
方法二：
顛覆傳統的溝通模式：減少信息干擾，增強執行力
古代行軍講求“令行禁止”，關鍵就是整體的執行力。但是現在企業中普遍的溝通模式是逐級傳遞，上級的命令在經過多輪傳遞到達執行人的時候容易增加干擾因素，多多少少“變了味”。許多員工在收到命令后其實并不知道怎么做，或者為什么做，甚至在做了后才知道上級的意思并非如此。有所偏差的領悟甚至可能導致南轅北轍的做法，這樣的溝通模式無疑是員工日常工作以及企業長遠發展的一大障礙。
為了最大程度地避免這種情況的發生，筆者提倡企業應該更多地運用互動的溝通模式。首先，命令下行要點對點的溝通，讓命令信息能夠更有效、更準確地傳達到相關的人，保證“原汁原味”；同時，建立相應的反饋機制，讓溝通有上行的渠道。這樣，員工不僅僅是命令的執行者，也可以提出自己的意見，作為管理層還可以聽到員工的聲音，了解基層，增強對于企業發展的把控能力。
方法三：
信息化溝通：加強員工和管理層互動，提速企業辦公
最后來說一下企業的信息化溝通。信息化溝通是指通過信息化工具來代替傳統的電話、傳真等進行溝通，其優點是在節約了溝通成本的同時大幅提升溝通效率。員工之間、員工和管理層之間有了直接溝通的渠道。下面的員工不會像原來一樣一味的“苦干、蠻干”，在遇到問題的時候可以咨詢其他員工，員工對于公司的一些建議也能直接上行到管理層那里。企業的信息化溝通還有重要的一點，無娛樂，這樣就可保證員工在上班時間都是在從事工作相關事項。
下面以imo云辦公室為例，看看企業信息化溝通是怎樣做到辦公提速的吧！
首先，imo云辦公室拒絕了一切娛樂功能，為企業打造一個純凈的企溝通和協作平臺，讓員工免于沉溺在QQ、微信等個人聊天應用，幫助企業塑造“工作的時間好好工作”，“下班以后再回歸個人生活”的高效工作氛圍。而imo自身的溝通功能和使用體驗，和QQ幾乎無二，做到讓員工樂于使用、易于使用。
其次，所有員工、所有部門的聯絡信息，都可以在imo組織結構樹上呈現。員工在遇到問題時，不用“憋著”或者百度一些無用答案，而是可以直接與對應部門的負責同事發起對話和咨詢。領導和員工之間要談事，也可以在imo隨時發起對話，實現平等的一對一交流。
(imo組織結構樹)
第三，imo除了基本的即時通訊功能外，還有豐富的協同辦公功能，像是電子公告、電子白板、流程審批等。公司里的重要事項，不用再打電話逐個通知，用imo發送電子公告，就能即刻準確通知到每個人。使用“會議大廳”，可以方便地記錄會議時間、地點，上傳會議紀要、跟蹤會后落實情況。輕量化的審批可以極大簡化公司流程，提升辦公效率。
【關鍵詞】員工關系管理 中小企業 員工激勵
一、員工關系管理定義
所謂員工關系管理，是指為保證企業目標的實現，而對企業中涉及企業與員工、管理者與被管理者，以及員工之間的各種工作關系、利益沖突和社會關系進行協調和管理的制度、體系和行為。從廣義上講，員工關系管理是在企業人力資源體系中，各級管理人員和人力資源管理人員，通過擬訂和實施各項人力資源政策和行為，以及其他的管理溝通手段調節企業與員工、員工與員工之間的相互聯系和影響，從而實現組織目標并為員工、社會增值。從狹義上講，員工關系管理就是指在企業的發展過程中，企業和員工之間的溝通管理。隨著當前企業人力資源主體地位的不斷提升，企業越來越重視企業與員工之間的聯系與溝通。
二、中小企業特點
（一）中小企業的界定
廣義的中小企業，一般是指除國家確認為大型企業之外的所有企業，包括中型企業、小型企業和微型企業。狹義的中小企業則不包括微型企業，一般我們認為微型企業是雇員人數在8人以下的具有法人資格的企業或個人獨資企業、合伙企業以及在工商登記注冊的個人或家庭經濟組織等。
（二）中小企業的特性
中小企業是國家經濟的柱石。近幾年，我國中小企業數已達到4300多萬戶，占全國企業總數的99.3%，創造的最終產品和服務的價值占國內生產總值的55.6%，其已成為國民經濟的重要組成部分。中小企業的特殊性主要表現為以下三個方面：第一、非國有企業為主體。依據主管部門的估計，目前，我國國有中小企業的戶數在全國1000萬家中小企業中僅占14.8%，而非國有中小企業中又以民營和私營性質為主體。第二、以勞動密集為典型特征。中小企業生存井發展于勞動密集型企業，就業容量明顯高于大企業。第三、員工關系管理特殊。“生存”是中小企業最緊要的問題，活下去才是硬道理。因此，中小企業的戰略核心是業務，一切行為均體現出明顯的業務導向，一般較少關注員工關系管理這樣的職能工作。
三、中小企業員工關系管理現狀分析
（1）中小企業的文化建設脫離管理實踐，對企業文化理論的應用不夠完善，只是處于一種起步階段。
（2）中小企業中縱向溝通中的向上溝通做的不好，或者說是還沒有得到重視。由此導致的工作失誤以及工作效率和質量的低下時有發生。
（3）中小企業的激勵機制是根本，而缺乏完善的激勵約束機制，導致了員工關系管理根本的缺失。
（4）現在中小企業的薪酬體系和福利政策還不是很完善，或者說是還沒有達到讓大部分員工滿意的程度。
四、員工關系管理問題的對策分析
企業文化對企業員工關系的管理具有重要的影響。首先是企業的理念、價值觀念等體現了企業的經營思想和個性風格，具有號召力、向心力和凝聚力。如果一個企業具有良好的企業的文化，額可以不知不覺地影響員工的心理、性格等，不斷激發員工的創造力，調動員工的積極性。同時企業風尚、企業禮儀、企業形象等對管理關系管理都有重要的影響。我們知道，企業的形象代表著外界對企業的評價，這也關系到員工對自身工作的滿意程度，間接地影響到員工工作的積極性。企業的員工關系與企業文化是有機融合在一起的，所以企業應該做好兩個方面的工作，不斷改善員工的工作態度，提高員工的工作績效。
（一）暢通溝通渠道
溝通是一個有機的管理過程，而管理溝通是圍繞企業經營目標而進行的信息、知識傳遞和理解的過程，企業中上下級之間的縱向溝通影響重大，企業應把縱向溝通的方式由單一的面談轉為多樣化，日常的如電子郵件、電話或座談會等手段，都能夠作為縱向溝通的方式；增加管理者與下屬的見面機會，增加管理者與下屬共同完成工作任務的機會，提升兩者之間的信任度與合作性，進而增加管理者與下屬的公開性。同時良好的管理溝通也是減少員工流失，增加員工歸屬感的重要部分。
（二）完善激勵約束機制
好的激勵約束機制是員工關系管理的關鍵。企業管理者應進行員工激勵方面的學習，把員工激勵合理地運用到到企業管理當中去，在員工出色的完成了工作任務之后，合理的運用一些手段，通過影響人們的心理狀態與滿足人們的精神需要來達到激勵的目的，可以以公開表揚、授予稱號、頒發獎狀等形式出現。這樣可以不斷激發員工的創造力，調動員工的積極性。
（三）優化薪酬體系和福利政策
企業應進一步完善自身薪酬體系，一個有效的薪酬體系應該具備以下幾點：吸引和保持優秀員工、鼓勵員工積極提高工作技能和能力、激勵員工高效率地工作并創造有利的文化氛圍，一定要基于科學的職位評估與業績考評，至少要包括基本工資、獎金和福利三個部分；重視薪酬策略，從企業的經營戰略出發來確定企業的人力資源戰略，建立起一個合理、科學的薪酬系統；對薪資結構進行調整，定期對薪資結構進行修訂，以保持其具有市場竟爭力；注重福利的影響力，對福利的實施進行控制，有步驟有計劃地實施福利政策。
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本研究以組織學習理論為架構，員工對于企業所推動的組織學習計劃認知情況，探討其與企業管理效能間之關系，說明如下：
1.“組織學習因素認知”的因素構面，包括有：有系統的發展員工學習能力、組織間的互動學習、知識管理的運作、有系統的提升學習意圖、組織成員間的知識分享；“管理效能”的因素構面，包括有：積極建立組織人力培訓計劃、設定具挑戰性的工作目標、組織影響力。
2. 經由分析可知，員工對于組織學習的因素認知著眼于管理與知識取得兩部分。組織藉由組織間學習機制的運作過程中，提升了企業的管理效能。
另一方面透過組織間學習機制，可使人員素質有所提升、知識能力之提升與實現承接知識的目標。
3. 個人變項中因性別、職務、年齡、年資與教育程度的不同，將使得員工對于企業所推動的組織學習計劃會產生認知上的差異性。
一.組織學習的探討
“組織學習”理論有效的探討最早見于 Argyris & Schon（1978）的著作，自此以后，陸續出現許多的相關書籍及文章。從早期以組織結構重組的角度探討組織學習，到了 1990 年代后，演變為將組織學習的研究朝向信息的處理與知識的創造、取得、運用及儲存，學者們嘗試了從不同的觀點來詮釋組織學習。在知識經濟的沖擊下，本研究首先探討企業界關注的知識管理，藉由相關觀念的逐步推演，最后進入了本節的主題─組織學習。
在組織學習的這個主題中，本研究探討了相關重要學者的概念、組織學習的重要性，及組織學習的方式與過程，對整體作一初步的匯整，期使讀者研讀本研究時有更進一步的了解。
二.知識管理
2.1知識的定義
知識就是知的資產。日常生活之中，數據、信息、知識以及智能等概念，往往讓人摸不著頭緒。在知識管理的這個議題中，知識管理的“知識”二字，廣義地包括了這四項概念。而這四項概念總稱為“知的資產”。
相關學者對于知識定義的探討，Cleveland（1985）提出數據、信息與知識的定義，以清楚了解之間的差異。
1. 資料：從外界直接獲取的可以衡量的變量數據
2. 信息：富有意義的結構性數據
3. 知識：對于行動足以產生預測、因果關系或決策作用的信息組合Nonaka（1994）認為知識是一種構面的概念，具有多層次的意義。傳統的知識理論認為知識為“已驗證的真實信念（justified true belief），強調靜態的觀點”。現代知識理論則視知識為動態的人類個人驗證信念的過程，為個體對真理渴望的一部份。
2.2知識管理
雖然大部分的人都已知道“知識就是力量” 且 1965 年管理大師 PeterDrucker 就已提出“知識”將取代土地、勞動、資本、機器設備等成為最重要的生產因素，但多數的企業仍未能體會真正的含意。惟有創造知識、活用知識的企業才能享受企業改革所帶來的成功，才能在知識時代中屹立不搖。
知識管理是一個企業流程，是企業創造和使用組織知識或集體知識的一個過程。整個過程由三個流程所組成：
1. 組織學習：公司取得知識的過程。
2. 產生知識：將未經處理的信息轉換且整合為知識的過程。
3. 傳播知識：讓組織的成員能夠取得并使用公司群體知識的過程。
實踐知識管理對企業理想的實踐與個人存在價值的創造，均具有正面意義，可以使價值創造達到加倍的效果。提升企業價值有助于建立企業的競爭優勢以及商業成功。因此，知識管理可說是企業價值創造的基礎。組織若要有效實行知識管理，達成企業價值的創造，則須先了解知識管理架構的重要元素，各元素間相互配合，才可達成企業目標。
三.組織學習
3.1學習的定義
“學習”定義為藉由知識的增加與了解的一種改善活動的程序。或是，“學習”可視為知識的取得與能力強化的過程。而心理學上所說的“學習”，則是指經由經驗獲得知識與技能的歷程。
3.2組織學習的概念
從心理學角度而言，將組織視為一個能夠主動產生某種改變與調適能力的有機體。若以此角度來看組織學習的話，凡是組織能夠透過與外界之互動來獲取知識與技能，便可稱為組織學習。
組織學習是發展組織成員整體搭配與實現共同目標能力的過程（Senge，1994），將組織成員的共識化為行動，可建立起整個組織一起學習的風氣與標準。
Schwandt & Marquardt（2000）則認為，組織學習代表的是一組織內的人員、行動、符號、與流程間之交互關系。
綜觀學者（Argyris & Schon，1978；Kim，1993；Senge，1994；Schwandt& Marquardt，2000）對組織學習的共同看法是，組織的學習必須透過個人學習的分享，且必須將學習機制提升至組織的層面上，個人層次學習只是組織學習的必要條件而非充分條件。惟有個人（或群體）學習的產出能在組織層次上實現時，才能變為“組織的”學習。
3.3組織學習對企業的重要性
企業面對外在環境變化的挑戰，維持一定的競爭優勢，是企業永續經營的最佳策略。藉由組織學習對企業核心能力的提升與建立持續的競爭優勢，可確保企業本身的差異優勢，降低競爭者的威脅。
企業里最重要的資產是“人”，人員有效的運用是組織持續進步的動力。人天生就有好奇心，而且因為是群居的動物，因此自然會想和其他人互動，彼此相互學習。然而，現代企業的結構方式，似乎壓抑、阻礙，有時甚至扼殺了人們這種自然的學習本能。
Bartlett & Ghoshal（1999）所倡導的“以人為本”的企業理念，則把個人的持續學習視為整個組織的基石。他們認為應該持續性地加強和提升個人的能力，以便讓人員產生新的價值。楊國安和 Ulrich（1999）等人認為對企業而言，學習能力逐漸成為重要的招募條件。工作與學習環環相扣，造就主管與企業的成功。企業必須比競爭對手更能學習，否則企業績效將會遠遠落后，學習已成為企業生存的條件。
1.加強員工思想管理有利于增強員工的主人翁意識
在企業之中，員工不僅僅是企業的勞動主體，而且也是企業管理的承擔著，這是現代企業管理的觀念，按照現代企業的觀點，企業的管理，不能只由少數人進行把持，而應該讓所有員工都參與進來，這樣才能夠發揮集體的力量，所謂“眾人拾柴火焰高”，只有大家都參與進來，才能夠讓少數人的專權不敢肆意妄為，也才能夠實現多數人的利益。正是這個原因，我們需要讓員工積極地參與到企業的管理中來，而員工的思想工作主要負責的就是激發員工對于企業管理的積極性，轉變員工舊的管理思維中的特權意識，樹立員工的主人翁意識與管理的責任感，讓員工意識到管理企業就是管理自己，對企業負責就是對自身負責，兩者是一體的，讓員工不僅能夠自身自覺地遵守紀律，也能夠自覺的維護紀律以及企業活動中各種生產的流程操作，從而可以保證企業的生產能夠更加順利地進行，提高企業的生產效率，減少不必要的損失。經過無數企業發展的實踐驗證，一個企業的發展在很大程度上是依靠企業的管理，管理在企業的發展中重要程度的比例可以占到七成，而技術只能占到三成，而所有員工積極有效地參與管理，全體員工的參與意識將能夠非常有效地提高企業的管理效果。從一定程度上說，企業管理能力的大小在很大一部分上是由員工參與企業管理參與度決定的。
2.加強員工思想管理將會為企業發展創造一個良好的環境
企業要獲得一個良好的發展，從一方面來講，需要對企業內部各位領導間之間、各個部門與組織之間、員工之間的關系進行良好的處理，使得整個企業團結一致，嚴肅活潑，齊心協力地做好企業的各種工作，將減少很多企業管理上的協調工作，為企業的長遠發展騰出更大的空間。在處理這些關系的時候設計對象比較多，涉及到的關系類型也比較多，包括工作上的合作關系、員工之間的友誼關系、工作分配過程中的協調關系、領導與下級的指揮與服從的關系等等，這么多復雜關系的處理都需要做好員工的思想工作，才能夠使得復雜的關系簡單化，條理化，才能夠使得各種關系得以健康地維持以便于企業進行良好的管理。從另一個方面來講，企業在處理好企業內部關系的同時，還需要處理好企業與企業、企業與客戶、企業與消費者、企業與生產原料提供者、企業和社會、企業與政府以及媒體和新聞單位等各種各樣的關系以及涉及到的企業利益與社會利益以及企業、員工、國家三個主體的利益關系。這些關系錯綜復雜，盤根錯節，任何一個關系處理不還都會影響到整個企業的管理工作和企業的發展，而這些關系所牽扯到的其他因素也很多，總體看來，這些關系都屬于上層建筑的內容，都是由一定的經濟基礎所決定，同時會受到社會的各種制度、社會生產力發展水平等因素的影響，如果僅僅依靠行政以及經濟手段，法律手段還不行，還得加強員工的思想工作，從處理內部關系的角度來看，需要讓員工明白怎么處理好眼前與長遠利益、小部分利益與整體利益，使員工能夠識得大體、顧得大局，始終把集體的利益放在第一位，因為集體的利益就是自己的利益，先考慮國家和企業，再考慮個人；在處理外部關系時，在照顧到合作單位與本單位的利益的同時，還要考慮到國家與社會的效應，承擔起應當的責任，為其企業樹立良好的社會形象，創造和諧的社會環境。在這兩個關系的處理中，內部關系將會起到一個基礎的作用，而外部關系將會為企業發展準備很多必要的條件，外部的一切說到底是為里面做鋪墊，而內部的發展也需要外部來開創與拓寬空間，內外兼顧才是企業發展的正道，而這一切都需要對員工的思想工作做到細致與充足。
二、對于企業管理來說，如何對員工思想進行管理
員工思想管理對于企業管理以及企業發展的重要性上文已經做了介紹，正是由于其重要，我們才會對其專門進行研究，但是也不能僅僅只研究其有多重要，還得分析如何進行員工的思想管理，只有這樣才能夠把上文所說的各種重要性展現出來，因此下文將對如何進行員工的思想管理工作展開論述：
1.貫徹“人本主義”思想，堅持以人為中心
企業中的員工一般來自不同的社會層面，文化程度也是高低不一，工作經驗也是層次不齊，尤其是處在最基層的員工，干著最多最累的工作，卻拿到最少的報酬，但是他們總是默默無聞、無怨無悔的奮斗在第一線。但是由于以往傳統觀念的影響，員工們在意識上都只是把自己的工作當成單獨的一種工作，認為自己只是在為別人打工，做完一天是一天的觀念仍然在當前企業員工中蔓延，這樣一來，員工在企業中沒有一種歸屬感與安全感，最終影響的也是企業的管理，影響的是企業生產的正常進行與長遠發展。因此其企業的管理必須把員工的思想管理工作提上日程，尤其是要從關心與尊重員工的角度出發，不僅僅是關心員工的基本待遇，包括基本工資以及五險一金等，這些都是公司必須的完成的，做到這些員工也不會感覺到公司的溫暖，只有公司真正地從員工的的角度，從關心員工的角度去做，員工才能夠找到歸屬感，把企業當成是一個家，比如隨著天氣的變化、時節的變化給與員工適當的關心，各種節日發點慰問品等，這種人性化的關懷將會使員工的積極性被提高，便于員工思想的管理。
2.在員工思想管理中注重示范的作用
任何思想的產生都不是平白無故就產生的，而是有一定的環境，有一定的條件的，因此對于思想工作，不能只是停留在口頭說教或者說書面的純理論說教，當然說教是有其必要性的，卻不能僅僅停留在說教的階段，那樣只會使員工覺得想象教育的空洞與虛假，甚至會鄙夷以至于以后都對思想教育反感，因此筆者覺得思想教育首先得由管理階層與領導階層樹立一個良好的示范，只有領導做到了，才有可能上行下效，貫徹下下去，也只有這樣，管理者所說的話員工才會相信，管理者在對員工進行思想教育的時候，員工才能夠聽得進去，然后在這個前提之下，對于員工適當的關心，這樣才能夠拉近與員工的距離，接著在對員工進行適當的安撫與勸解，讓員工明白現在企業所能提供的已經是最好的條件，適當地與周圍的相互比較，讓員工明白當前的選擇是正確的，只要跟著企業的政策走，就一定不會虧待員工，員工做好了，企業的福利待遇也會上去。總之，思想教育一定要創造一定的情境，那就是從自己做起，給人以信服，這樣才會有效。
三、總結
關鍵詞：
勞動關系既是一種經濟關系，也是一種社會關系，它的變化與發展對社會經濟的可持續發展具有非常重要的意義。在企業層面，勞動關系的和諧發展有助于培育優良的企業文化，提升企業的綜合競爭力；相反，勞動關系的矛盾激化將會增加管理成本，降低管理效率，影響企業的正常發展。勞動關系穩，則企業穩、社會穩。
一、 當前企業勞動關系主要特點
勞動關系是發生在勞動過程中的社會關系。勞動關系作為生產關系的一部分，其形成和發展與所有制性質、生產力發展水平直接相關，隨著科學技術的進步和人們價值觀念的變化、社會經濟的發展，勞動關系具有明顯的時代特征。集團自1995年成立以來歷經50多年艱苦奮斗，擁有全資子公司、控股公司、參股公司共9個，員工近6000余人。其主要勞動關系主要表現以下特點：
第一，勞動關系呈多變性。隨著所有制結構調整和企業產權制度改革的深入，企業產權所有者、經營者、勞動者各自利益取向日益清晰和獨立。所有者追求收益最大化、經營者追求利潤最高化、勞動者追求待遇最優化。這三者之間即有相互依存、共同發展的同一性，也有利益沖突的矛盾性。用人單位對不需要的員工可以辭退；勞動者對不滿意的用人單位也可以選擇辭職，致使勞動關系的復雜多變將呈長期發展趨勢。
第二，勞動關系呈多樣性。隨著多種所有制經濟快速發展，計劃經濟條件下單一公有經濟勞動關系已不復存在，現已呈現出公有、非公有勞動關系共同發展和各具特點的局面。從公有領域來看，多數國有企業勞動合同制度落實較好，用工分配已基本實現市場化；同時仍有少數企業采取歧視性用工管理辦法，將職工分為固定工、臨時工、農民工等，員工能進能出的市場機制尚未真正建立。從集團整體來看仍有部分單位用工，勞動關系的確立并沒有實現契約化。
第三，勞動關系呈多元性。計劃經濟條件下，勞動關系統一而簡單。現在，由于勞動者就業自主權增大，就業形式日益多樣，多重勞動關系已比較普遍。據我們了解集團目前除合同工外，還出現了勞務派遣工、特殊勞動關系（返聘人員）、實習生等。
第四，勞動關系呈多層性。當前市場就業已成為用人單位實現用工自主權與勞動者實現擇業自主權的主要方式。在激勵的市場競爭中，不同條件的勞動者與用人單位形成了不同層次的勞動關系，高素質、高技術、高技能的人才往往處于主動地位，呈勞動者挑用人單位的局面；具有一般技能、技術的勞動者在與用人單位確立勞動關系時往往處于相對穩定地位；簡單、一般性的工種勞動者與用人單位確立勞動關系時多處于劣勢地位。
二、針對勞動關系中的新情況，集團應積極推進勞動關系調整機制
針對勞動關系中的新情況，新問題，集團應積極推進勞動關系調整機制，及時掌握政策動態，結合企業實際，分析存在的問題，建立健全符合企業經濟發展所需的勞動關系調整機制。具體采取了以下措施：
1.加強勞動保障政策學習，不斷提高專業隊伍素質。首先，對國家、省、市及公司勞動保障相關政策進行了收集整理，并匯編成冊，方便日常工作所需。其次，為履行企業告之義務，重新修訂了《員工手冊》，督促員工認真閱讀。此外，認真做好新法學習、宣傳貫徹工作。通過外聘講師、外送短期培訓、購買書籍等多渠道組織集團HR從業人員、集團勞動爭議調解委員會委員、工會主席（分會主席）等人員分批培訓，從而增強集團HR從業人員綜合素質和業務水平。
2.結合企業實際，不斷完善勞動關系管理制度。為確保制度全面、具體，集團人力資源部首先對集團目前用工情況進行深入分析，了解存在的問題。其次，對新舊勞動合同法進行對比，亮點部分進行重點分析，補充修改完善了《集團公司勞動合同實施管理細則》、《集團人力資源基礎管理制度》、《調整集團公司勞動爭議調解委員會成員》等。為及時對員工從入職、上崗、轉正、調動直至離職整個成長過程進行督促指導，集團制定《員工溝通管理辦法》，希望通過有效的溝通，提高工作效率，減少工作誤差、融洽員工關系，為構建和諧勞動關系打下堅實的基礎。
3.以政策為依據，妥善處理集團歷史遺留問題。十七大報告中鮮明提出，科學發展觀的第一要務是發展，核心是以人為本。這種發展不僅僅是經濟的發展，而是全方位的發展，最后要落實到人的全面發展。科學發展觀要以人為本，廣大勞動者合法權益要得到保障、尊嚴要得到維護，勞動關系就必須和諧穩定。為此，廣東省、廣州市針對企業改制等歷史遺留問題制定了一系列優惠政策，集團均貫徹落實。
4.加強監督，貫徹落實各項規章制度。近年，集團對照相關制度規定，加強制度的監督管理。如員工休假管理、員工考勤管理、勞動合同到期續簽、試用期轉正考核等進行跟蹤。其次，規范勞動關系各項流程，對關鍵結點進行有效控制。如：規范勞動關系各管理流程，梳理并補充完善相關工作表單，對員工成長進行全過程跟蹤與指導。
三、企業文化——員工關系管理的最高境界。
1．員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。
企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同愿景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。
企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。
所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。
2．完善激勵約束機制是員工關系管理的根本。
企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業與員工同生存、 共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。
3．心理契約是員工關系管理的核心部分。
上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。
心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：
企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分。
4．職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人。
公共關系與人力資源管理在管理的對象、管理的方式、管理的性質以及管理的目標上具有高度的一致性，作為一種“內求團結、外求發展”的經營管理藝術，公共關系從來沒有忽視內部公眾(主要是員工公眾)在組織中的地位和作用。相反，在公共關系的概念里，內部公眾是與組織關系最密切、最重要的一類公眾，它具有雙重身份，既是內部公關工作的對象又是外部公關工作的主體。隨著現代企業的發展和進步，公共關系已不僅僅是對外宣傳企業的一種活動方式，而是企業在繼續發展的過程中不可或缺的一種管理模式，它的功能擴展到企業的各個領域，在企業管理中發揮著越來越重要的作用。將公共關系融入人力資源管理，可以更好的發揮人力資源的作用，為人力資源管理帶來新鮮血液。
一、公共關系相關理論闡述
(一)公共關系的涵義
公共關系是指某一組織運用雙向傳播手段，來溝通與社會公眾之間的信息聯系，促進公眾對組織的了解、理解、支持與合作，達到提高組織競爭力、樹立良好組織形象、促進商品銷售的目標的一系列活動。公共關系的對象很廣，包括消費者、新聞媒體、政府、業務伙伴、內部員工、股東等。
(二)公共關系的主要功能
公共關系在企業管理中的功能主要有：1、信息收集。公共關系所需收集的信息主要有產品形象信息與企業形象信息。產品形象信息包括公眾對于產品的評價、改進建議等。企業形象信息則包括：公眾對本企業組織機構、企業管理水平、企業人員素質、企業服務質量的評價等。2、咨詢建議。其內容涉及本企業知名度和可信度的評估和咨詢;公眾心理的分析預測和咨詢;評議本企業的方針政策、計劃。3、信息溝通。信息溝通指企業在各個時期與公眾之間的雙向信息交流，目的是建立良好的企業形象和發展空間。
二、公共關系在人力資源管理中應用的重要性
企業是由員工構成的，設備、資金等有形資產是很容易被競爭對手模仿和超越的，但是擁有一批高素質、學習能力強、凝聚力強的員工隊伍，一方面這是企業競爭的法寶，是競爭對手望塵莫及的能力;另一方面，企業其他核心能力都是由人開發的，擁有這個核心能力是開發和培育其他能力的基石。
人力資源管理在開發和培育員工技能中充當主導者的角色，從人員甄選、培訓到績效管理、薪酬管理、激勵、職業生涯規劃等流程，人力資源管理的目的就是致力于打造一支實力強大的員工隊伍，開發和培養員工的技能、知識力量，為企業其他工作的順利進行提供保障和服務。成功的人力資源管理能夠在員工和企業中間架起暢通的橋梁，激發員工的工作熱情和組織歸屬感，充分調動員工的工作積極性和創造性，在工作中不斷學習、創新，
三、公共關系在人力資源管理中的作用
(一)成功的人力資源招聘工作，是塑造員工團隊的基礎工作。運用良好的公關策略，使員工進入企業之前就能夠感受到企業良好的形象、文化，可以增強員工對企業的認同感，對于今后培養員工歸屬感和企業文化起到至關重要的作用。
企業要充分重視與應聘者的公共關系處理，在招聘之前應選擇好招聘人員，尊重、平等對待每一位應聘者，與應聘者溝通、聯系，在篩選應聘者的同時，將企業良好的形象和文化素養展現給應聘者。對于已錄取的員工固然要做好公關工作，引導、幫助員工順利進入企業。對于未被錄取的應聘者也要做好公關工作，通過電話或其他方式表達企業對其能力的肯定，對其應聘本企業表示感謝，并推薦其應聘其他企業，體現企業良好的精神風貌和負責的態度，使每個應聘者都能夠感覺到企業對他的尊重。尤其是未被應聘者，企業一個簡短的電話或短信回復都會讓他倍感尊重，自尊得到維護，即使他不再應聘本企業，但是他會把這種認識傳播給其他人，吸引更多的優秀人才應聘本企業，提高了企業人力資源的招聘質量;另一方面，對企業的形象起到了很好的宣傳作用。
(二)人力資源培訓中，從員工培訓需求分析到員工培訓方案的制定、實施，培訓效果的評估和反饋，公共關系都發揮著重要的作用，幫助企業打造一批高素質、高能力的員工隊伍。企業中的員工分工有不同，能力有大小，水平有高低，人力資源管理者如何準確分析出員工的培訓需求，并結合企業的戰略目標、整體規劃制定出科學、合理的培訓方案。將公共關系思想和方法融入人力資源的培訓流程中，不僅可以提高人力資源管理的效率和效果，又能為企業塑造獨特的、動態的培訓系統，提高員工的整體素質，增強企業的核心競爭力。
(三)公共關系幫助人力資源管理者制定合理有效的激勵制度，在節省管理支出和費用的同時，激發員工的工作積極性，提高員工忠誠度，增強企業凝聚力。
(四)公共關系工作可以幫助績效管理的順利實施，并化解員工糾紛，體現公平。人力資源管理中最重要、最難實施的就是績效管理，尤其是績效考核，許多企業在實施中都存在很多阻力，因為績效考核的結果直接關系到員工的切身利益，影響員工的發展，稍微實施不當就會引起員工的強烈不滿和抵制，影響到員工對企業忠誠度和人心的凝聚力。有效的公共關系工作可以幫助企業順利實施績效考核，并能夠化解員工不滿，避免由考核問題引起的各種員工問題。
四、總結
雖然公共關系在企業人力資源管理中發揮著重要作用，但至今仍有許多企業對公共關系缺乏足夠的重視。隨著以人為本思想的普及，企業內部員工的能力對企業的影響日益重要，企業必須要轉變以往的思維方式，將公共關系引入到人力資源管理中，重視并運用公關策略，為企業打造一批高素質、學習能力強、凝聚力強的員工隊伍，使企業具有戰勝競爭對手的人力競爭優勢，在市場競爭中得到很好的發展。
