時間：2022-11-30 03:11:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務總監總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
作為盈眾一名財務主管，一年多來在公司領導和各部門的支持下，經過財務全體成員的共同努力，我們全體財務人員嚴于律己，嚴格管理，在財務基礎工作，全面預算管理，參與經營決策，發揮支撐服務，加強財務檢查及組織業務學習等方面做了許多踏實的工作，完成了既定的目標，達到了預期效果。
履行職務情況：作為財務部總監的工作目的是組織公司財務人員認真貫策執行國家財經法規、政策，組織做好日常財務核算、財務監督工作，按時完成上級下達的各項財務指標和工作任務。我的工作職責是：
1、貫徹執行國家財經政策和會計制度，完成上級交辦的各項任務。
2、組織做好會計核算和監督，建立健全收入稽核制度。
3、建立健全固定資產管理制度，組織資產清查工作。管好貨幣資金和其他流動資產，檢查資金管理，確保資金安全，負責稅務檢查、各種審計協調工作。
5、經營活動方面產生的業務招待等相關費用，進行了嚴格把關。
下面就完成公司財務部部置工作及主動匯報工作情況如下：
1、按照要求每月書面向公司財務部匯報了本單位財務工作情況。
2、對于本單位的重大問題都及時書面或電話向公司財務部匯報。
3、按要求及時完成了公司財務部部置的各項工作。
4、協調工作情況方面，我認為基本做到了這點：
①、我認真遵守勞動紀律，工作出勤率為100%。 ②、認真參與本單位的經濟合同簽訂、定額工資分配、工資制度改革等，并提出了一些加強管理等方面的建議，取得了良好的效果。③、在平時工作中，主動與單位相關部門協調工作，促進了財務工作及各項管理工作的正常開展。
xx年，財務總監辦在公司經營班子的領導下，加強預算管理，以增收節支為中心，降低公司運行成本和產品生產成本，提高產品質量，增加企業效益為目標，深入生產經營一線，認真發揮公司職能部門監督管理作用，配合各生產單位做了一些基礎管理工作。現將一年的工作情況作工作總結
一、認真做好部門日常基礎管理工作。
1、切實加強了本部門職工的思想政治學習，及時準確地傳達了公司決定、決策、規定等，并認真學習落實。使大家能自覺遵守公司的規章制度，處處以公司大局為重，維護了公司的利益和形象。
2、按照公司財務收支計劃，做好財務收支登記工作，認真編制公司財務收支情況表。
3、加強公司預算管理工作。定期不定期地對公司財務預算(計劃)執行情況，進行檢查、考核，并對執行中存在的問題及時提出整改意見，按年度編制公司財務預算執行情況報告。
4、嚴格按照公司印鑒管理使用規定，管好、用好了財務印鑒，確保公司資金的統一調度安排使用，有效地保證了資金的安全運營，提高了資金使用效率。
5、配合財務部門一道做公司財務核算管理和稅收管理工作。
6、加強自身業務知識學習，進一步提高了業務水平及工作效率和辦事能力。先后參加了會計人員繼續教育培訓、企業所得稅培訓等。
二、深入生產經營工作實際，配合生產單位做了一些工作。
1、按公司安排，定期不定期地到公司各單位了解生產經營及財務運營情況。在工作中以資金管理和物流管理為基礎，以成本控制為核心，參與生產經營過程，并將有關情況及時與生產單位勾通。
2、積極配合協助生產單位財務部門，進一步建立和完善內控制度，特別是生產成本、費用的控制和考核，理順基礎財務管理、會計核算工作。
3、與公司其他管理部門一道，就炭素廠xx年的生產經營及財務運營現狀做了認真的了解分析，為炭素廠降低經營風險，提高經濟效益做了一些工作。
4、與公司其他管理部門一道，完成了硅鈣廠資產租賃工作，完善了相關租賃手續，并全額回收了xx年租賃費用和材料銷售款項。
三、完成領導交辦的其它任務。
xx年，財務總監辦盡職盡責做好了本職工作，基本完成了領導交辦的各項工作，工作成效是顯著的。但由于自身業務能力不夠強，對公司生產經營具體情況了解不夠深入細致，工作還有很多地方需要提高和完善。xx年打算從以下幾個方面進一步做好工作
在xx年的工作中，財務部作為公司的綜合職能部門，在市局黨組的領導下，在省局辦公室的關心幫助和具體指導下，轉變思想觀念，強化服務意識，提高自身素質和工作質量，努力圍繞中心任務開展工作，較好地發揮了職能作用，為行業的發展做出了應有的貢獻。下面總結一下一年來的工作一、職能發展
過去的一年，財務部在職能管理上向前邁出了一大步。
*、建立了成本費用明細分類目錄，使成本費用核算、預算合同管理，有了統一歸口的依據。
*、對會計報表進行梳理、格式作相應的調整，制訂了會計報表管理辦法。使會計報表更趨于管理的需要。
*、修改完善了會計結算單，推出了會計憑證管理辦法，為加強內部管理做好前期工作。
*、設置了資金預算管理表式及辦法，為公司進一步規范目標化管理、提高經營績效、統籌及高效地運用資金，鋪下了良好的基礎。
財務合同管理月總結
公司推出“財務、合同管理月活動”，說明公司領導對財務、合同管理工作的重視，同時也說明目前財務管理工作還達不到公司領導的要求。
為了使財務人員能充分地認識“財務、合同管理月活動”的重要性，財務總監姚總親自給財務部員工作動員，會上針對財務人員安于現狀、缺乏競爭意識和危機感，看問題、做事情缺少前瞻性，進行了一一剖析，同時提出財務部不是核算部，僅僅做好核算是不夠的，管理上不去，核算的再細也沒用，核算是基礎，管理是目的，所以，做好基礎工作的同時要提高管理意識，要求財務人員在思想上要高度重視財務管理。如對每一筆經濟業務的核算，在考慮核算要求的同時，還要考慮該項業務對公司的現在和將來在管理上和稅收政策上的影響問題，現在考慮不充分，以后出現紕漏就難以彌補。針對“財務、合同管理月活動”進行了工作布置。
*、根據房地產行業的特殊性結合公司管理要求對開發成本、期間費用的會計二級、三級明細科目進行梳理，并對明細科目作簡要說明，目的，一是統一核算口徑，保證數據歸集及分析對比前后的一致性;二是為了便利各責任單元責任人了解財務各數據的內容。這項工作本月已完成，并經姚總審核。目前進入貫徹實施階段。
*、配合目標責任制，對財務內部管理報表的格式及其內容進行再調整，目的，一是要符合財務管理的要求;二是要滿足責任單元責任人取值的要求及內部考核的要求。財務內部管理報表已經多次調整修改，建議集團公司對新調整的財務內部管理報表的格式及其內容進行一次認證，并于明確，作為一定時期內相對穩定的表式。
*、針對外地公司遠離集團公司，財務又獨立設立核算機構，為加強集團公司對外地公司的管理，保證核算的統一性、信息反饋的及時性，提出了與駐外地公司財務工作聯系要求。**月份與寧波公司財務進行交流，將財務核算要求、信息傳遞、對外報表的審批程序、上報集團公司的報表都進行了明確。
*、對各公司進行一次內部審計，目的，是對各公司經營狀況進行一次全面地了解，為今后財務管理做好基礎工作。
*、根據公司的要求對部門職責進行了修改，并制訂了部門考核標準。為了使會計核算工作規范化，重新提出《財務工作要求》，要求從基礎工作、會計核算、日常管理三方面提出，目的是打好基礎。內部開展規范化工作，從會計核算到檔案管理，從小處著手，全面開展，逐步完善財務的管理工作。
*、會計知識的培訓，我們從三方面考慮培訓內容，一是《會計法》，要了解會計知識，首先要了解這方面的法律知識;二是會計基礎知識，非專業人員學習這方面知識的目的要明確，目的是為了看懂會計報表，為了能看懂報表，就要了解一些基礎的東西;三是如何看報表，這是會計知識培訓的重點。
經過調研、溝通、設計，于****年**月推出《成本費用明細分類目錄及說明》;于****年**月**日推出《會計報表管理試行辦法》;****年*月**日推出《會計憑證管理試行辦法》。
2010年7月9日盈眾傳媒公司正式成立，在總經理及其他高管的認可下任財務總監一職。任職期間在總經理的領導下，總管公司會計、報表、預算工作。對于總經理的經營決策，我堅持要從財務角度服從命令，聽從指揮，同心同德，周密籌劃，盡力完成。組織公司有關部門開展經濟活動分析，組織編制公司財務計劃、成本計劃、努力降低成本、增收節支、提高效益。同時還監督公司遵守國家財經法令、紀律。
任職期間的工作重點如下：公司與眾贏汽車俱樂部、盈眾doing 、遠航汽車銷售服務有限公司及海上海國際酒店等公司簽署了合作協議，財務部門全程跟蹤嚴格把關，統籌資金，控制成本為公司爭取最大的利潤。與公司高層很好的進行了溝通協調工作，并配合其他部門共同完成了這幾個項目。
任職期間的不足之處： 還不能很好的把握全局；財務監督執行財經法規的力度還不夠強；人員配置還不充足。
針對上述問題今后我一定會特別注意加強和改進，切實從以下方面做好本職工作：進一步培養自己的戰略眼光，統籌安排，把握好全局；進一步增強法制觀念，加強財務監督，提高依法理財的自覺性；注意調動員工積極性，合理調配人手。
以上述職如有疏漏和不當之處，懇請各位領導及廣大員工批評指正。謝謝！
關鍵詞:國有企業 財務總監 國有資產
筆者任職于地方公有資產管理部門屬下的直屬一級企業財務總監崗位，對地方公有資產管理部門及所在區直一級企業負責。該財務總監崗位是指由地方國有資產管理部門或區直企業委派到企業，依法履行財務監督職責的專職人員。財務總監的派駐原則上實行層級管理，區直企業負責派駐的范圍包括（但不限于）地方國有資產管理部門指定的由其歸口管理的重點企業。筆者派駐監管的企業總資產達數億元，年銷售額近十億元，是當地的優質重點企業。如何對企業進行監管保證國有資產不流失，同時確保國有資產的安全與保值增值，財務總監發揮著很大的作用。
一、建章立制，明確財務總監在派駐企業的定位
財務總監在派駐企業進行財務監督，首先必須由主管部門地方國有資產管理部門出臺一系列的管理制度，明確財務總監的權利及義務，如列席派駐企業有關經濟事項的股東（大）會、董事會會議、監事會會議，參加派駐企業經營管理中的重要會議，掌握派駐企業財務狀況以及經濟業務等情況。有了相關的管理制度，財務總監才可以列席企業的重要經營會議，更好的掌握企業的經營決策，以對企業進行動態的跟蹤。
二、對派駐企業實行財務總監聯簽制度
財務總監對派駐企業進行監管，應制定財務總監聯簽方案。首先應對派駐企業進行全面的了解與熟悉，然后根據派駐企業的經營特點及運作情況，制定派駐企業財務總監聯簽方案，聯簽方案需明確資金聯簽方式與參與企業的事項等。
（一）資金聯簽包括
聯簽方式：分為事項聯簽與支票聯簽兩種。實行事項聯簽，可通過《付款申請表》的聯簽方式聯簽。支票聯簽，適合于業務量較少的企業；金額起點：分別對物資材料的采購、建設工程款項支付、企業對外投資、對外借出資金、重大資產購置等支出金額作出規定，實行財務總監資金聯簽；聯簽流程：規定經有關人員和總經理審批簽署后，送財務總監聯簽。
（二）明確財務總監參與企業的重要事項
列席派駐企業股東會、董事會會議、參加公司的有關經營管理中的重要會議，并就企業管理和財務運作方面提出意見和建議；對派駐企業上報地方國有資產管理部門、區直企業的中長期經營計劃、財務預決算方案、對外融資、對外投資、產權轉讓、以及企業合并、分立、注銷等重大事項，出具財務總監獨立意見書。獨立意見書應包括對該重大事項的處理意見及存在的風險與建議，以利于上級主管部門的了解與審批；派駐企業制定的發展戰略、發展規劃及其實施辦法等。
通過財務總監聯簽方案的制定與實施，財務總監才可以進一步的對派駐企業進行財務監管，才可以更全面的掌握企業的經營狀況。筆者始終認為，列席企業重要會議，是財務總監有效開展工作的必要條件，只有及時掌握企業的經營動向與策略，實施監管才可以到位，而不是流于形式。
三、財務總監在派駐企業應發揮的作用
財務總監在派駐企業不僅對國有資產進行監管，而且仍需積極的為派駐企業服務，利用自身的專業知識與高素質的綜合能力水平，指導企業進行財務管理，對派駐企業在經營管理中存在的問題，及時提出財務方面專業意見及合理化建議，促進企業經濟發展；協助派駐企業加強企業內部控制管理，建立健全各項內部控制制度，指出企業在管理上存在的漏洞和控制弱點，提出相應的改善建議，以防范內部控制風險及財務風險。并應定期向地方國有資產管理部門、區直公司報告派駐企業的財務狀況、經營成果、經營運作等情況，起到上傳下達的溝通作用。嚴格執行國家有關財經法律、法規以及各項規章制度，堅持原則，依法監督，對違反規定的事項，財務總監不得簽字同意，并應予以勸阻，不聽勸阻的，財務總監應及時向派駐企業的主管部門報告。規避企業經營風險，防止國有資產流失。
四、應注意的問題及措施
(一)財務總監的定位問題
派駐企業對財務總監的角色，g 一開始并沒有完全的接受，認為財務總監是在為難企業，仍存在抗拒的心理，許多重要的經營周例會，也不通知財務總監參加，只是讓財務總監參加月度總結會議，這對財務總監開展工作不利。如何取得企業的信任與配合，筆者認為，首先財務總監自身要有較高的綜合素質能力水平，不僅對企業要起到監管的作用，更重要的是要具有能為企業解決問題的能力，協助和指導企業進行財務管理，并以幫助企業的心態，對企業內部控制存在的薄弱環節，提出合理化改善建議，使企業國有資產達到保值增值的目的。
(二)工作處理方法
財務總監在派駐企業開展工作，仍需講究工作方法。筆者任職財務總監前，是一家上市公司審計部經理，長期的審計職業習慣，使筆者對每一筆資金的簽發，都帶著審計的謹慎角度，首先想到的是該筆業務是否遵循公司制度，是否存在違規行為，如采購業務，是否經過貨比三家，是否經過招投標進行，招投標的結果是否合規，是否按照招投標結果與中標單位簽訂供貨合同，手續是否完備，如其中一環節缺乏，則要求企業補齊相應的手續，否則不予簽發付款。久而久之，企業就形成了良好的工作習慣，整個業務流程就慢慢規范與完善了。
關鍵詞：企業集團；財務人員委派制；問題；改進措施
Abstract: The financial control work is always the enterprise internal management of economy the important component, it is the financial circle and practice circle pay close attention to, which with its financial personnel appointment system performance is especially outstanding. This article combined with the current financial personnel appointment system in the existing problems were analyzed, and put forward some related suggestions for improvement, for reference.
Key words: enterprise group; financial personnel appointment system; problem; improvement measures
中圖分類號：D412.67文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）08-0020-02
一、財務人員委派制的出現原因
派駐董事監事和財務人員作為在企業集團中，母公司對子公司強化管理的兩項主要控制手段，其所發揮的重要價值作用則是不言而喻的。以現代企業管理制度為基礎，產權清晰、兩權分離是現代集團企業建設發展的核心理念，然而在實際的運營過程中尚存在著子公司所有者主體缺位、經營者失控、職權牟利、資源浪費等問題。這些問題的背后又集中表現為利益問題，在企業集團里可能引發的最大矛盾是子公司局部利益最大化取代集團整體利益最大化，產生這一矛盾的根源在于子公司利益的獨立性及其與整體利益的非完全一致性，隨著分權程度的提高，上述矛盾也會呈現不斷擴大的趨勢。因此，在分權管理體制下，如何實現資源運用的聚合優勢，消除子公司產生管理目標置換的傾向，確保整體發展戰略結構與目標政策貫徹實施的高效率性，便成為擺在集團管理總部或母公司面前的一個重大甚至具有決定性影響的問題。
作為企業集團資金運動的控制樞紐，財務管理的地位與作用是毋庸置疑的。企業集團能否擁有一個健全而有效的財務控制體系，對整個運行機制的優化以致成敗存亡無疑產生著重要甚至決定性的影響。企業集團的經營管理實踐表明：當一個企業集團發現分權能激發出更大的潛在優勢時，在進行權力下放的同時，就越有強化財務控制的必要；否則，一旦財務控制不到位，那么雖然分權的潛在優勢可能很大，但潛在的損失卻更嚴重。正是基于上述考慮．在財務集權和分權融合的過程中，由母公司對子公司直接委派財務人員的控制方式一子公司財務人員委派制開始出現，且得到越來越多的企業集團的認知和采用。但在實踐中，財務人員委派制卻存在著許多問題，所以在這里我們主要側重從財務人員委派制的角度來探討企業集團財務人員控制。
二、我國財務人員委派制存在的問題
（一）財務人員委派制制度的不完善
l、財務總監委派制分析
所謂財務總監委派制就是指集團母公司以所有者及控股者的身份，向子公司派出財務總監．專職于對子公司的財務活動實施監督職能。在這種制度下．財務總監作為母公司委派在子公司的監督代表，主要緣于母公司對其投出資本——法人財產所有權利益保護的考慮，因而具有財務監督的性質。財務總監委派制的實施，在較大程度上彌補了在權力下放情況下子公司產權主體缺位以及監督機制乏力的缺陷，這對于規范子公司經營者的行為，使之在追求自身局部利益的過程中，切實維護與保障母公司產權利益最大化目標的實現無疑發揮了極其重要的作用。然而，財務總監委派制也存在著一個致命缺陷：母公司委派到子公司的財務總監容易被子公司“架空”而不能有效發揮其監督職能。以上原因導致了財務總監的實施效果受到了很大的影響，在現實企業集團的運行中，財務總監委派制往往流于形式，沒有發揮應有的效果。
2、財務主管委派制分析
所謂財務主管委派制是指集團母公司以總部管理者的身份，通過行政任命的方式對子公司派出財務主管人員，在納入母公司財務部門的人員編制并進行統一管理與考核獎懲的同時，使之總理子公司的財務事務，從而直接介入子公司的管理決策層，以此來實現母公司的財務控制意圖。
較之以監督機制為特征的財務總監委派制，財務主管委派制主要體現的是一種財務決策機制。毫無疑問，對子公司委派財務主管，使之直接介入其管理決策事務，不僅縮短了母公司與子公司信息溝通的時間，提高了信息決策的價值與效率，而且也強化了母公司對于公司的財務控制與決策機制，保證了母公司的管理政策、管理目標以及制度章程能在于公司得以貫徹落實與嚴格遵守。同時通過財務主管對子公司決策管理過程的直接介入，充分施展其財務業務專長，實現經營與理財的相互結合，這對于提高子公司經營者決策管理的正確性與高效率性也有著積極的作用。此外，由于財務主管直接介入了子公司的決策管理事務，對子公司決策管理的后果負有相當程度的行為責任，因此也就為母公司對其工作業績的考核提供了較為合理、準確的依據。但財務主管委派制同時存在著一個致命缺陷：財務主管容易被同化為公司“內部人”，從而失去監督和控制的效果。
這種制度缺陷直接導致了大多數企業集團在實施財務主管委派制時效果不佳，沒有對子公司的經營形成有效的監督。
（二）委派財務總監的綜合素質有待加強
財務總監負有代表母公司監督子公司重大財務問題的重要職能，其工作的特殊性要求財務總監首先一定要有崇高的職業道德水平，并有較好的組織協調能力和服務意識：其次他們要具備豐富的專業知識和實際工作經驗；同時還要有很強的發現問題、分析問題和解決問題的綜合能力。而目前我國的會計人才市場還很不發達，有關資料表明：我國截止2001年4月底，全國會計人員總數為1200萬人，在這些會計人員中具備中專以上學歷的人數占47.07%，具備大專學歷的人數占51.89%，具備本科學歷的人數占2.32%．具備研究生學歷的人數僅占0.07%，可見我國整個會計人員的業務素質還比較低，并且目前的會計人員主要從事的是財務會計工作，而很少涉及到管理會計領域。同時會計人員的選拔、任用、培養、流動的市場機制沒有真正建立起來，因此要選聘到眾多高素質的財務總監也就具有相當大的難度。
三、提高財務人員委派制效率的建議
（一）構建財務總監和財務主管雙委派制度
一、財務總監的角色定位
財務總監（CFO，Chief Financial Officer）是現代公司中最重要、最有價值的頂尖管理職位之一，是掌握著企業的神經系統（財務信息）和血液系統（現金資源）的靈魂人物。做一名成功的財務總監需要具備豐富的財務理論知識和實務經驗。公司理財與金融市場交互、項目估價、風險管理、產品研發、戰略規劃、企業核心競爭力的識別與建立以及洞悉信息技術及電子商務對企業的沖擊等自然都是財務總監職責范圍內的事。在一個大型公司運作中，財務總監是一個穿插在金融市場操作和公司內部財務管理之間的角色。可見，在現代企業制度下，人們對財務總監在企業的角色定位有著各種期待和不同的認識。但是，盡管如此，可以得出的統一認識是，財務總監已經不是傳統意義上的財務負責人，他或她不僅僅是企業內部財務管理和會計管理的負責人，而應該站在更高的層次，發揮更大的作用。通過理論界與實務界對財務總監的認識，可給財務總監角色一個明確的定位。
1.財務總監與首席執行官（CEO）的關系及地位
對財務總監定位首先可明確的是財務總監是企業的高層管理者。接著要討論的是，財務總監與CEO都作為企業的高層管理者，他們之間是什么關系呢？是領導與被領導關系，財務總監是CEO的助手關系，還是說財務總監是CEO的伙伴關系？應當說，從不同的角度看，這三種表述都是正確的。從行政級別看，CEO顯然是高于財務總監，財務總監應在CEO的統一布置與領導下開展工作。從管理工作看，財務總監作為CEO的助手，以企業發展戰略為導向，從財務管理、會計信息管理、內部控制等角度協助CEO為實現企業目標而進行工作。從經營決策角度看，由于企業根本目標是追求資本增值，財務決策成為企業經營決策的核心與關鍵，財務總監在企業經營決策中就成為CEO最重要的伙伴。
財務總監作為CEO在企業經營決策中最重要的伙伴有兩層意思：第一，作為伙伴，財務總監應當更自覺、更主動地將企業經營決策看成是責無旁貸的與CEO共同的職責和任務；第二，作為CEO最重要的伙伴，意味著CEO在企業經營決策中還有其他伙伴，但財務總監在企業經營決策中的地位高于其他高層管理者或其他CEO的伙伴，這是由財務管理在企業管理中的中心地位所決定的。
2.財務總監在企業經營決策中的功能定位
明確了財務總監在企業經營決策中與CEO的關系及地位，要成為一名稱職的財務總監，他或她必須是獨立、客觀的戰略與策略分析家。在企業目標一定的情況下，戰略與策略是保證目標實現的關鍵。財務總監要當好CEO在企業經營決策中的重要伙伴，必須具有企業戰略與策略分析的能力，特別是站在財務角度進行企業戰略與策略分析，確定企業的財務戰略與策略。
應當指出，財務總監在企業戰略與策略分析中的獨立性和客觀性是由其自身地位決定的。財務總監在戰略與策略分析中應有獨立的、客觀的判斷，應提出建設性方案，而不是只對他人決策方案的論證。財務總監在企業經營管理中，最重要的是應成為企業戰略與策略的制定者，而不僅僅是企業戰略與策略的執行者。
3.財務總監在企業經營決策中的職責定位
要保證企業戰略與策略制定的準確性，經營決策與控制的有效性，決策與控制信息的相關性與可靠性是關鍵，離開高質量的決策信息，決策準確性的確保是不可能的。在企業決策信息中，財務信息和會計信息是至關重要的，財務總監做為企業財務管理和會計管理的最高負責人，如何保證為企業提供支持決策的信息是其最重要的職責之一。
應當注意，財務總監在為企業提供決策信息支持中所承擔的角色，不是一個簡單的信息提供者，而是信息的革新者。所謂信息革新者，是指財務總監在為企業決策提供的信息，不是簡單的、一般意義上根據外部法規與制度要求提供的信息，而是根據企業決策與控制要求，在一般意義上的信息基礎上經過革新或創新后提供的，適應企業特殊決策與控制需要的信息。
財務總監要做好決策信息革新者的角色，就需要根據經營決策與管理控制的要求，對財務信息與會計信息系統進行革新與發展，包括對經營決策信息內容相關性與可靠性方面的創新，經營決策信息流通及時性方面的創新。
總之，現代企業財務總監要勝任上述角色，必須學會用戰略的眼光，經營決策的思維思考問題與解決問題。
二、財務總監的能力要求與知識結構
財務總監要勝任上述在企業中的角色，需要承擔哪些職責，具備何種能力呢？上海國家會計學院在其承擔的財政部重大課題《中國財務總監能力框架》研究報告中，對財務總監的職能與勝任能力進行了研究與論述，總結起來如表1。
表1反映了財務總監的職能及能力要求。這種職能與能力的細分，對財務總監明確工作職責，注重能力提升是十分重要和有益的。然而，實踐中，財務總監的這些職責與能力的發揮往往是綜合的，歸納起來，主要的職責與能力體現在以下三個基本方面。
1.資源配置能力
財務總監為實現企業資本增值目標，對資產資源進行合理配置與使用，提高資源配置效率與效果，是其最重要的職責和能力的體現。財務總監的資源配置能力包括：
（1）企業投資方向決策能力，如根據企業戰略確定適當的投資行業；
（2）企業投資規模的決策能力，如人力資源與資本資源配置問題，最佳經濟規模問題；
（3）企業資產結構優化能力，如流動資產與非流動資產結構優化，有形資產與無形資產結構優化，自營資產與對外投資結構優化等等；
（4）企業資產重組能力，如不良資產的處置，存量資產盤活等；
（5）資產使用效率的控制能力，如根據相關控制標準和實際信息，對資產使用效率進行控制，保證資本增值。
2.融資創新能力
融資活動是企業最基本財務活動，企業的融資渠道和融資方式有多種。從企業價值創造角度出發，財務總監在融資創新方面的職責與能力是極為重要的。財務總監的融資創新能力主要可體現在以下幾方面：
（1）基于企業成長階段的融資能力創新；
（2）基于資本成本降低的融資創新能力；
（3）基于金融工具的融資創新能力；
（4）基于風險防范的融資創新能力；
（5）基于股利政策的融資創新能力。
3.利益相關者關系協調能力
企業價值創造和價值實現的基礎是要處理好利益相關者關系，而所謂利益相關者，其利益的核心是經濟利益。因此，財務總監在組織財務活動、處理財務關系中，協調各方面的利益的能力就成為財務總監重要的職責和能力。財務總監的利益相關者關系協調能力主要體現在以下幾個方面：
（1）協調企業股東與管理者的關系能力；
（2）協調企業管理者與債權人關系的能力；
（3）協調股東與債權人關系的能力；
（4）協調企業與職工的關系能力；
（5）協調企業各部門關系的能力；
（6）協調企業與政府的關系能力；
（7）協調企業與供應商關系的能力；
（8）協調企業與客戶關系的能力。
財務總監要完成上述職責并有效發揮各種能力，必須學習與掌握相應的知識，具備發揮能力的知識結構或能力要素。關于提升財務總監能力的知識到底應該包括什么有各種不同的認識，或者說從不同角度理解，其表述也各不相同。有關研究提出了提升財務總監知識的八門課程，這八堂課分別是財務管理、資訊科技、流程管理、績效管理、風險管理、關系人管理、策略管理以及企業價值管理，如圖2所示。圖中這個架構說明了財務長扮演的角色與所應須具備的專業能力，將隨著企業的生命周期與企業規模的不同而有所差異，當企業處于初創時期，企業規模不大，此時財務長在企業中扮演的是較為基礎的財務主管，所需要的專業能力也較為基礎，主要聚焦在財務功能上，而隨著企業的成長，財務長在企業中扮演的角色將愈來愈重要，財務長的功能愈需完善，所需要的專業能力范圍也逐漸擴大。
也有研究將財務總監能力要素的核心知識概括為：戰略管理，公司治理，價值管理，并購重組，財務分析，財務戰略，風險管理，審計內控，成本管理，稅收籌劃，財務呈報，信息系統和資產管理等。
三、高級財務管理課程定位
在明確財務總監角色定位及能力和知識結構要求的基礎上，如果將高級財務管理課程定位為滿足財務總監行使職能所需要的知識結構，那么高級財務管理的內涵，從財務管理主體角度看可表述為：企業的財務總監（或總會計師）所進行的財務管理；從財務管理目標角度看可表述為：財務總監為追求企業財務管理目標所進行的管理；從財務管理的內容角度看可表述為：財務總監在財務治理、財務戰略、資本經營和管理控制層面所進行的管理。
1.高級財務管理主體
財務管理從主體角度劃分通常分為所有者財務、經營者財務與財務經理財務。所有權與經營權分離是公司制度的一個重要特征。現代公司財務管理形成一種分層管理體制。具體分為所有者財務、經營者財務和財務經理財務三個層次。
所有者為了實現自己的資本增值目標，減少經營者偏離自己目標導致的風險，需要對公司的資金籌集、資金投向、收益分配政策等行為實施管理。這就是所有者財務的主要內容。所有者財務的另一項重要內容是對經營者對自己制定的公司政策和重大決策的執行過程實施監督和調控，對經營者的業績進行評估，并且確定向經營者支付的報酬。
經營者財務是指經營者為了實現所有者下達的財務目標，貫徹所有者制定的公司政策，執行所有者做出的決策，而科學、合理地使用投資者投入的資金，有效地利用負債，減少財務風險，提高企業資產運營效率。經營者財務的主要內容包括：制定具體財務戰略；審批預算方案；對預算的實施進行合理地組織和有效地控制；出任或解聘財務經理等。
財務經理的職責主要是日常財務管理，比經營者財務更具體，更具有操作性。財務經理財務的主要內容包括：處理與銀行的關系、現金管理、籌資管理、信用管理、利潤分配的實施、進行財務預測、財務計劃和財務分析工作等。
從財務管理主體劃分可以看出，無論是在宏觀經濟中還是微觀經濟中，無論是企業、政府、非盈利組織還是個人，都存在著理財問題。如果我們將財務管理基礎做為所有理財主體進行理財的基礎，包括基礎理財理論和理財方法；中級財務管理作為各種理財主體進行理財的基本理論和基本技能；高級財務管理則是針對財務管理中最核心的理財主體，即介紹高級財務管理者的理財理念、理財理論和理財方法。
高級財務管理主體是一個微觀財務管理主體，但他或她在理財過程中必須考慮宏觀財務管理的問題；高級財務管理主體是一個公司財務管理主體，但他在理財過程中必須考慮金融市場、投資領域的理財問題，處理與政府及其他利益相關者的關系等問題。
2.高級財務管理的目標
一個組織的財務管理目標往往要服從組織的目標。企業做為營利組織，其目標是以盡可能少的資源投入，創造出盡可能多的滿足消費者需要的產出品。在商品經濟條件下，由于企業所有者是資本所有者，這一目標又具體體現為價值目標，即資本的保值與增值。企業的目標從根本上必然與企業的所有者目標相一致。作為一個企業，其生存與發展的基礎是擁有一定資源，包括資本資源和勞動力資源。關于誰是企業的所有者問題，有兩種不同的觀點：企業的所有者是資本資源的所有者還是勞動力資源的所有者。一種觀點認為，資本所有者是企業的所有者，即資本所有者以其資本投入為基礎，雇傭勞動力，這就是所謂資本雇傭勞動制。另一種觀點認為，勞動所有者即勞動者是企業的所有者，勞動所有者以勞動為基礎，通過雇傭資本進行生產經營，這就是所謂勞動雇傭資本制。經濟學研究表明，人們對風險的不同態度可能是決定誰充當監控者（所有者）的決定性因素之一。因為資本所有者通常比勞動所有者對風險的厭惡程度要小，所以，在一般情況下，企業資本所有者成為企業主或企業所有者。另外，在勞動雇傭資本制度下，企業只能負盈，不能負虧，或者說勞動者只能分享收益，不能承擔風險。因此，企業所有者是資本所有者，企業目標應與企業資本所有者目標相一致，即資本保值與增值。那么，在現代企業制度下，由于企業財務目標與企業目標的一致性，資本保值與增值也是企業財務管理的根本目標。
高級財務管理目標從總體目標上必須服從于財務管理的一般目標，即將經濟效益作為核心目標，利潤作為直接目標，資本增值作為根本目標。然而，由于財務管理主體的不同，以及財務管理目標層次性的客觀存在，高級財務管理具體目標有其特殊性。
第一，高級財務管理目標與財務管理根本目標或所有者目標的高度一致性。財務管理的根本目標是資本增值。這一根本目標的確立是由于企業的所有者是資本所有者。高級財務管理主體在企業所有權與經營權統一情況下就是企業的所有者，因此，其理財根本目標必然是資本增值；在企業所有權與經營權分離情況下，企業的經營管理者直接受托于企業所有者，企業高級經營管理者作為高級財務管理的主體，其理財目標也必須與企業所有者的理財目標相一致。更何況即使在兩權分離情況下，企業所有者仍然是高級財務管理的主體之一，高級財務管理目標與財務管理根本目標或所有者目標的高度一致性就成為必然。
第二，高級財務管理目標與企業社會責任目標的協調性。企業將資本增值作為財務管理根本目標的前提是將資本所有者作為企業的所有者，企業的目標與企業所有者的目標相一致。然而，一個企業的生存、發展、增值，離不開員工、供應商、客戶、政府等各利益相關者。如何處理企業資本增值目標與企業利益相關者目標或企業的社會責任目標的關系，是高級財務管理主體的重要任務。為了保證高級財務管理目標的實現，高級財務管理主體必須處理好資本增值這一財務管理根本目標與利益相關者目標的協調。
第三，高級財務管理目標對其他財務管理主體目標的統馭性。由于財務管理主體的多元性、財務管理目標的多層次性，協調財務管理主體和財務管理目標之間的關系是高級財務管理的重要任務之一。在財務管理主體和財務管理目標的協調中，高級財務管理主體和高級財務管理目標對其他財務管理主體和目標具有統馭作用。其他財務管理目標必須服從于高級財務管理的目標。
3.高級財務管理的職能
財務管理的職能是財務管理本身所具備的特有功能，是由財務管理本質所決定的。財務管理是企業管理的一個組成部分，管理的職能包括計劃、組織、指揮、協調與控制，因而財務管理也具備管理的這些職能。但是，由于財務管理有其自身的特殊內容，財務管理的職能也有其特殊性。具體說來，財務管理的職能主要有：財務計劃職能、財務組織與指揮職能、財務協調與控制職能以及財務分析與評價職能。
高級財務管理的職能應在財務管理一般職能的基礎上，結合高級財務管理主體特征和目標要求而形成具體職能，包括：
第一，公司治理與財務治理。公司治理是公司的外部索取權人為了保障他們在公司的索取權不受侵犯而以契約關系為基礎對整個公司進行的控制。公司治理層次上財務方面的事務和運行機制可劃入財務治理范疇。財務治理就是指公司的各種索取權人為了保障他們在公司的索取權不受侵犯，利用經濟激勵與約束機制對公司實施的控制。作為高級財務管理者，其在公司治理，特別是在財務治理中將發揮重要職能作用。尤其是財務治理是高級財務管理者義不容辭的職責。
第二，財務戰略與計劃管理。財務戰略與計劃是公司戰略管理和計劃管理的核心。特別是在現代公司管理體制下，財務管理的中心地位決定了高級財務管理者必須將財務戰略與計劃納入到整個公司戰略與計劃管理之中。沒有科學的財務戰略與計劃，就沒有科學的公司戰略與計劃；沒有科學的公司戰略與計劃，就沒有公司的長期、健康、高效發展。
第三，財務協調與控制。協調與控制是管理的一般職能，而這個職能對高級管理者更重要。財務協調與控制是財務管理的一般職能，而這個職能的發揮關鍵在于高級財務管理者。作為高級財務管理者，不僅要協調財務治理與其他治理的關系，財務管理與其他管理的關系，而且要以公司財務目標作為標桿，控制各部門、各子公司的財務活動及其結果。
第四，財務評價與激勵。財務評價與激勵是權衡公司業績與相關者利益的重要手段。由于公司的業績最根本的是財務業績，相關者利益實質上是財務分配，因此，公司評價與激勵的關鍵在于財務業績評價和財務激勵。高級財務管理的重要職責就是要對公司利益相關主體的綜合財務業績進行評價，并以此作為獎懲的依據，以激勵各部門、組織責任人的行為，最終保證公司目標和財務目標的實現。
4.高級財務管理體系與內容
（1）基于價值的管理
財務管理的本質與目標決定了現代公司財務管理，特別是高級財務管理，就是基于價值的管理。財務管理的本質是對資本的運營；財務管理的目標是資本的增值；資本的內涵、計量及運營都直接表現為價值形式；因此，基于價值管理是高級財務管理的基本內容與基本要求。基于價值的管理的目標是創造價值。基于價值的管理就是使公司的管理決策要與股東的根本利益協調一致。當然，影響股東價值的因素有許多，要創造價值，就必須明確股東價值創造與各影響因素之間的關系。基于價值的管理正是對影響或決定股東價值的關鍵因素進行管理。基于價值的管理包括基于價值的治理、基于價值的經營和基于價值的控制三大部分。
（2）公司治理與財務治理
基于價值的公司治理是以創造價值和實現價值增長為目標，使價值增值和實現價值最大化的理念貫穿于公司治理的過程，從而保證基于價值的管理處于正確的運營軌道而進行的公司治理結構設計。從公司治理所包含的具體內容來看，我們可將公司治理分解為：財務治理、業務治理、人事治理、市場治理等幾個方面，其中，公司財務治理是公司治理的重要內容和主要方面。基于價值的公司治理的核心問題是財務治理問題。公司財務治理從財務的社會屬性（產權契約關系）出發，以財權為主要邏輯線索，研究如何通過財權在企業內部的合理配置，形成一組聯系各利益相關主體的正式和非正式的制度安排，以期達到維護投資者或利益相關者利益的根本目的。因此，從本質上說，財務治理是一個關于公司財權配置的合約安排。
（3）資本經營與企業重組
在基于價值的管理中，圍繞資本及其增值進行的資本運作或營運，就是資本經營。資本經營是基于價值管理的核心與關鍵。我國企業經營管理經歷了生產經營、商品經營、資產經營和資本經營幾個階段，基于價值的經營決定了資本經營在現代企業經營中的地位。
資本經營從內容上包括資本存量經營、資本增量經營、資本配置經營和資本收益經營。這些經營的本質都是以資本增值為目標，以資本運作為手段，通過對資本資源的合理配置與有效利用，實現價值創造，包括股東價值創造和企業價值創造。
資本經營從形式上包括資本擴張經營和資本收縮經營，直接體現為企業的重組，如對資產的重組、負債的重組和股權的重組。
（4）管理控制與風險管理
“管理可被看成是這樣一種活動，即它發揮某個職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質資源，來實現某個目標”。管理是一種活動，管理控制是一個過程。管理是為有效地實現某個目標的一種活動，管理控制則是為保證這種活動及目標實現的過程。高級財務管理者為了實現公司目標和財務目標，必須進行管理控制。
基于價值的管理控制是公司管理控制的關鍵。基于價值的管理控制是圍繞價值創造與資本經營所進行的控制。管理控制系統的要素包括：控制環境、控制變量、控制標準、信息報告、執行評估、糾正偏差、業績評價、激勵機制、溝通交流、監督控制。進行管理控制程序通常包括戰略目標分解、控制標準制定、內部控制報告、經營業績評價、管理者報酬五個步驟。
基于價值的管理控制實際上也是風險導向的管理控制，加強全面風險管理是管理控制有效性的關鍵。企業全面風險管理包括控制目標設定、風險識別、風險評估、風險應對等環節。
（5）國際財務與集團財務
現代公司的組織形式日益復雜，公司發展的集團化特點和面臨的全球化市場運作，使公司財務管理，特別是高級財務管理必須重視國際財務管理和集團財務管理的特點。
國際財務管理與一般公司財務管理一樣，都要涉及公司的投資、融資以及股利分配決策、公司的日常財務管理等內容。但是，由于國際財務管理所面臨的是一個全球一體化的、具有不完全性的國際市場，面臨著特殊的政治風險和外匯風險，這些特殊性決定了國際財務管理特殊的研究內容。國際財務管理的對象是跨國資金運動和國際財務關系，內容包括國際籌資管理、外匯風險管理、國際投資管理、跨國公司內部資本轉移等等。
對財務總監或財務經理來說資金狀況是他們最為關注的，甚至在資金壓力面前會如坐針氈。如何緩解資金壓力，保證企業“血脈暢通”是財務高管的主要職責。
現在企業的經營者都明白，雖然“利潤至上”，但是“現金為王”。因此，對現金流量表和資產負債表中的貨幣資金都倍加關注。
雖然銷售總監更關注的是銷售額，采購主管則更看重成本，但是他們無不注重現金流量，因為有多少資金可以用來支付給供應商？有多少回款可以進賬也是他們時刻要思考的問題。而對財務總監或財務經理來說資金狀況就是他們最為關注的了，因為他們肩負著緩解資金壓力，保證企業“血脈暢通”的重要職責。
為了維持企業正常的生產經營活動，財務總監或財務經理需要籌集和安排采購材料、支付工資以及其他日常開銷的資金。一個健康的資金循環是以銷售回款來滿足大部分的資金需求，臨時的缺口可以通過銀行貸款來彌補。只要安排好資金計劃，財務總監和財務經理便可高枕無憂了。
然而大多數財務總監面臨的現實的資金管理情況并不樂觀。不可否認，大多數企業面臨的是一個買方市場，激烈的競爭使銷售工作越來越困難，無形中也使回款更加艱巨，財務總監和財務經理不得不設法彌補越來越大的資金缺口，于是融資便成了他們資金管理工作的核心。
銀行貸款是彌補資金缺口傳統而主要的融資渠道，除此之外，加強資金的集中管理和改善企業自身“造血機能”也是提高資金管理質量的可行之道，特別是融資租賃更是企業主動解決資金問題的好辦法，也是財務總監通過財務與業務結合的財務管理創造價值的有效途徑。以下將就上述三點的利弊、損益分別闡述。
傳統途經：銀行貸款
從銀行貸款并非總是一帆風順。從人民銀行制訂的貸款五級分類體系和最近財政部頒布的《企業會計準則第22號――金融工具的確認和計量》來看，銀行對貸款的管理越來越嚴謹，造成企業資金缺口的因素，也許正是銀行貸款的風險所在。
對于銀行來說，收益并不是一個決定性因素，而資產的安全至關重要。因此銀行在考慮發放貸款時，更看重貸款項目未來的現金流量以及企業產生現金的能力。如果一個企業的財務總監或財務經理只是一味地宣講貸款項目的技術優勢、美好的市場前景以及積極的社會價值，而忽略了對未來現金流的合理預測和對償債能力的客觀評價，要想取得銀行的貸款恐怕難上加難。
優亞柯（音譯）是一家美資汽車配件制造商，公司從1995年成立以來由于銷量不足而處于虧損狀態，1999年因市場需求的擴大促使公司銷售額猛增。面對快速增長的中國汽車市場所帶來的機會，公司決定增加貸款以支持擴大生產。經市場調研之后公司提出了如下的銷售預算（見表1），預計2001年可以突破盈虧平衡。
當優亞柯以這樣一份銷售計劃向銀行提出信貸申請后，卻遭到了銀行的拒絕，因為銀行對優亞柯的現金流量和還款能力產生了質疑：
雖然1999年在虧損狀況下，優亞柯實現了正的現金凈流量，但是經過對優亞柯的背景仔細分析發現，這應該歸功于其母公司對它的增資，與其銷售狀況無關。
其現金流量表（見表2）顯示，經營活動產生的現金流量依然是負值，銷售毛利的增長只是抬高了應收賬款的余額，并不能緩解資金壓力。而在即將到來的2000年，優亞柯還將面臨償還到期長期貸款的壓力，若銷售回款不能明顯改善，優亞柯很可能會設法籌集另外一筆貸款來償還到期債務。
此外，優亞柯流動負債的清償能力也十分薄弱，其流動比率僅為0.5，其中包括上述一年內到期的長期貸款。盡管如此，其短期借款的規模依然龐大。由此可見其負債的絕大部分是銀行貸款。雖然未來的市場前景令人興奮，但是卻不足以佐證其現金流量能夠得以改善。因此可以斷言，優亞柯的負債運營使其償債能力令人憂慮。
盡管事實如此，但在其強大母公司的全責擔保下，優亞柯還是取得了銀行的信貸。這種情況對于實力雄厚的跨國公司而言是可以實現的，然而對于國內的中小企業，尤其是民營企業來說，就不可能有這么幸運了。
根據全國工商聯最近一次統計顯示，目前占國內GDP不到40％的國有企業占有70％的國內銀行信貸，另一方面有35％的民營企業從未得到過銀行的信貸支持。在其對民營企業的一次問卷調查中，有58％的受訪者認為“融資渠道”是目前非公有制企業發展面臨的最大問題。
中小企業貸款困難的一個主要原因是無法提供令銀行滿意的擔保。由于這些企業規模普遍較小，即便拿出全部的固定資產做抵押，能貸出來的款項也為數不多，若從擔保公司取得擔保，難免又要多支付一筆高昂的融資費用。此外，財務狀況不佳也是中小企業難以逾越的門檻。
的確，在風險管理方面缺乏經驗而又致力于降低壞賬比例的各大銀行依舊不敢貿然發放小企業貸款。另一方面，因為有穩定且資產質量良好的大企業貸款在手，這些銀行也不會動力十足地去開拓風險較高的信貸業務。即便是在銀監會頒布了《銀行開展小企業貸款業務指導意見》之后，這一狀況也未明顯轉變。因此，擺在財務總監和財務經理面前的一個課題，就是如何說服銀行。
有不少企業把這種說服銀行的工作叫做“講故事”，這一比喻形象地揭示了企業在向銀行融資時的一種弊病：“編”故事。也許銀行進行信貸審查時所需要的商業計劃書和企業“編”故事從形式上看并無明顯的區別，然而這種救火式的“編故事”做法，并不利于企業的發展，財務總監和財務經理也不能通過它來提升自己對企業的價值。
如果沒有對市場進行深入的調查研究，對企業自身的問題沒有清醒的認識，即便取得了貸款，也只能應一時之急。問題遲早會再度出現。故事也要有結局，無論是好還是壞。
現實解決方案：資金集中管理
從銀行貸款并不是企業融資的惟一渠道，更不是財務總監和財務經理的目的所在，它只是協助企業發展的一個工具，有時是一種不得已而為之的事情。融資的艱辛使企業深刻地意識到企業資金管理的重要性。因此，加強資金管理似乎成了規避貸款的一種直接而有效的解決方案。
“現金為王”的理念令財務總監和財務經理注重對資金的管理，他們往往會采用高度集權的資金集中管理模式，其目的在于使企業管理層能夠把握資金的流轉。許多企業這樣定義資金集中管理的目的：通過調節余缺，提高資金使用效率，降低整體財務費用，控制整體財務風險，追求公司整體利益的最大化。
資金集中管理的原則是通過“收支兩條線”的模式，使成員單位的資金集中到資金管理中心的統一賬號，以實現集中管理。相應的實現形式是：建立資金管理中心，依托銀行網銀系統實現異地資金監控、資金自動劃轉到總部；指定專人負責資金預算、資金劃撥、利息結算等工作。
一家總部位于北京的通信公司采用了資金的集中管理模式，在總部設立了資金管理中心，其管理職能如下：
這樣一種管理模式對企業提出了更高的要求。這家公司在總結實施經驗時提到了他們所面臨的一些問題：公司整體資金規模尚小，資金流水少，銀行很難給予優惠條件，結算中心的運行成本相對較高，尚不具有規模效益；由于資金集中于北京總部，外地子公司資金使用自由度降低，獨立貸款的積極性下降；對總部集中管理能力提出了很高的要求。
針對這些問題，他們也采取了一些措施予以解決,例如將主要業務集中在兩家銀行，盡量增加業務量；積極宣傳公司的發展前景，盡量爭取優惠條件；強化分子公司資金預算管理；公司總部加大融資力度，子公司應積極爭取合作銀行的貸款不受影響；招募有經驗的管理人才，加強相關流程建設，提升管理能力。
不過，資金集中管理模式并不能解決企業資金來源的問題，企業融資還是離不開銀行的支持。在資金寬松的情況下，資金集中管理有助于提高資金的使用效率；在資金緊張的時候，最現實的作用無外乎保證企業能夠按時還款，維護企業在銀行方面最基本的信用。盡管如此，資金集中管理模式確實有利于提高企業的管理水平，它要求管理者定期編制明細的資金計劃，并進行統一的資金預算和實時監控。財務人員如果不能介入到企業的具體業務，就無法編制這樣的計劃。因此，這種管理模式也提高了企業對財務人員的要求。這正是財務總監和財務經理著手為企業創造價值的一個方向。
根本解決之道:結合業務做財務
當前一個熱門的話題就是財務總監甚至財務經理如何參與到企業戰略規劃的制訂中去，很多人認為這才是財務總監應該發揮作用到地方。如果微觀一些來看待這個問題，我們會發現如何使這些戰略規劃落地比制訂規劃更具有現實意義。制訂規劃并非財務總監或財務經理的日常工作，他們面臨更多的是微觀的能夠決定勝負的細節，其中重要的一項就是如何改善企業自身的“造血機能”，擺脫對“輸血”的依賴。
企業最主要的資金來源，莫過于銷售回款。財務總監和財務經理應該花更多的時間和精力去考慮如何提高銷售回款的速度和效率，這遠比斡旋于企業與銀行之間更有價值。因此，財務人員要不同程度地參與到企業銷售行為中去，協助銷售人員分析和規劃銷售回款。不僅如此，財務人員還要深入到采購行為中，因為只有財務人員才能夠將資金的來龍去脈聯系到一起，能夠比較宏觀地審視現金的流轉，因此也就可以根據上下游企業的具體情況設計采購付款和銷售回款的模式和條件，最大程度地降低經營活動占用企業資金的規模和時間。甚至可以說，財務人員可以完全左右銷售的模式，以實現更有效率的資金流轉。
一家不超過300人，總資產不超過4億元人民幣的無線公用商話終端設備制造商，在向電信運營商提供終端產品的時候遇到了這樣一個難題：由于電信行業競爭態勢的加劇，促使各個電信營運商為占領市場份額抓住一切可以盈利的機會，不斷地推出滿足用戶需要的新業務，以增加現有電信網絡的利用率并希望盡量減少設備資金的投入量。一句話，就是要“先賺錢，后付錢”。對于同樣面臨激烈競爭的這家供應商來說，如果放棄這一市場機會則將面臨生存的問題，如果供貨則必須滿足運營商的苛刻要求，為其墊付大量的資金，其結果必然會導致自身的資金困難。
為了解決這一進退兩難的問題，公司的財務總監和財務經理研究出一個方案：借鑒投資中常用的“融資租賃”模式，將產品銷售給租賃公司，再由租賃公司以融資租賃的方式出租給運營商，運營商每月向融資租賃公司支付租金，租賃期滿后設備歸電信運營商所有。這樣一方面既滿足了電信運營商分期付款的要求，又確保了供應商銷售產品后可一次性從融資公司獲得貨款，避免了形成壞賬的風險。在傳統的銷售模式下貨款一般要分四次回收，即預付款、到貨款、驗收款和質保款，這一過程一般要歷時1～2年。
這種銷售模式是銷售人員從來沒有操作過的，尤其是定價方法令其難以把握。因此財務人員出面與租賃公司洽談，測算出一個雙方都能滿意的價格。例如傳統銷售模式下一單合同定價為333萬元，若以36個月的期限5.49％的利率租給運營商，在確保原有銷售利益不受損失的條件下，銷售價格該是多少呢？該公司的財務人員運用年金現值法進行測算，計算出運營商每個月的固定租金為10.05萬元，36個月累計為362萬元，與原始定價的差額為貼現息，亦即租賃公司的收益。供應商只需向租賃公司支付一筆手續費，只要費律不高于其所能獲得的最低的同期銀行貸款利率，項目就是可行的。
對企業來說，這無疑也是一種融資渠道。確實，融資租賃在西方發達國家已經是僅次于銀行信貸的金融工具，目前全球1/3的投資是通過這種方式完成，成為大量企業實現融資的一個很重要和有效的手段。然而它和傳統意義上的融資又有本質的區別：因為在這個過程中，財務不再是一個服務職能，財務人員也不再是企業的后勤人員。他們走到了市場銷售的最前線，出謀劃策，以細節策劃來指導企業經營，促進企業經營目標和戰略目標的實現。應該說這是財務人員一個質的飛躍，也是財務工作的本質所在。
如果我們用一種發散的思維，一種戰略的眼光將財務上的概念和工具與企業的具體業務結合起來，不僅能夠促進企業的發展，在一定程度上還能降低企業的融資成本。也許這就是財務總監和財務經理為企業所創造的價值之一吧。
戶口所在： 天河區 國 籍： 中國
婚姻狀況： 已婚 民 族： 漢族
培訓認證： 未參加 身 高： 163 cm
誠信徽章： 未申請 體 重： 70 kg
人才測評： 未測評
我的特長：
求職意向人才類型： 普通求職
應聘職位： 財務總監：，財務經理：，財務/審計/稅務：
工作年限： 18 職 稱： 中級
求職類型： 兼職 可到職日期： 隨時 工作經歷廣州唯思軟件股份有限公司 起止年月：2008-05 ～ 至今
公司性質： 私營企業 所屬行業：
擔任職位： 財務總監兼董事會秘書
工作描述： 組建財務團隊、行政人事團隊、IPO團隊
完成大部份IPO工作
離職原因： 個人原因 公司性質： 民營企業 所屬行業：計算機/互聯網/通信/電子
擔任職位： 財務經理/財務總監
工作描述： 這是一家以軟件開發為主的民營企業，規模由小到大，如今已發展為全國擁有六家分公司的軟件企業，年銷售收入總額約為3800萬元。
1、擬定公司年度預算方案，嚴格推進預算管理；
2、組織建立較為完善的會計基礎構件，并主持編制公司的各種基礎報表、內部管理報表和匯總財務報表工作；
3、負責稅務規劃工作和監控工作；
4、根據公司資金運作情況，合理調配資金和籌備資金，確保公司資金正常運轉；
5、負責與財政、稅務部門以及會計師事務所等相關機構保持良好關系，配合政府及相關部門進行公司審計工作；
6、及時將公司財務政策向有關部門溝通和培訓，確保其貫徹執行；
7、嚴格財務人員工作管理，督促財務人員嚴格執行各項財務制度和財經紀律。
8、參與業務拓展的規劃工作主要業績簡述如下：
重點抓資金管理、投資管理和稅務規劃，輔助公司每年保持50%以上的增長速度穩步發展。
離職原因： 合同到期不續簽 公司性質： 國有企業 所屬行業：通信/電信/網絡設備
擔任職位： 統計員/會計員/主辦會計/財務主管/財務經理
工作描述： 廣州無線電集團是一家集電子產品、通訊導航設備、稅控機、通訊電纜和柜員機生產、房地產開發、酒店經營、資本經營等為一身的綜合性集團企業。全國520家重點扶持的大型企業。集團營業收入規模約10億元人民幣。
本人從畢業起分配到該企業財務處工作，從會計員、計價員做起。近十年來，在會計核算業務中，本人從成本核算、材料核算，到子公司全套帳務、集團公司匯總會計報表、財務預算、財務分析、內部審計和資金籌集等；從了解集團財務的冰山一角，到全方位掌握集團財務管理工作。
期間，本人還在多家分公司擔任財務經理職務。對基建施工、房地產、物業管理、酒店賓館、模具制造、電子機械制造等企業運作及財務運作均有一定的工作經驗。
離職原因： 合同到期不續簽志愿者經歷
教育背景畢業院校： 桂林電子工業學院 專 業 一： 工業財務會計 專 業 二： 物業管理
起始年月 終止年月 學校（機構） 所學專業 獲得證書 證書編號 1998-09 2007-07 廣州市電視大學 物業管理 畢業證 略
語言能力外語： 英語 一般 粵語水平： 優秀
其它外語能力：
國語水平： 優秀
工作能力及其他專長工作能力方面:
1、本人深諳財務總監的內涵，以提高公司的投資回報率、公司價值為已任，在銷售收入管理、資產管理、投資管理等方面有較好的心得。
2、本人相信細則決定成敗的道理，堅持從微觀的經濟細節入手，力求成本計算的準確性和合理性，喜歡深入基層，掌握第一手資料。
3、本人推崇財務工作屬于管理職能與服務職能相結合的觀點。善于處理監督管理與服務指導矛盾關系。
4、本人的綜合能力較強，善于利用自己掌握的知識，有理有據、有條有理的把公司在財務上存在的問題及解決方案匯報給領導層，充分履行公司參謀的職能。
5、對公司（集團）的會計基礎建設，責任會計、管理會計方面具有豐富的工作經驗。
6、本人對數字方面有極強的敏感性，往往能從細則的變化中及時發現問題。
7、擅長從公司產銷業務出發，對企業財務和非財務信息進行有機結合，為提高公司價值和未來發前建立健全的財務管理機制。其他專長方面:
本人對電腦操作輕車熟路，在寫作方面具有較為深好的功底，精于觀察，勤于思考，工于分析，善于總結，往往能比普通人看得深、看得透、看得遠。
另外，在業務拓展、證券投資、文學、物業管理專業、歌唱等方面均有一定深度的研究和體會。
【關鍵詞】體驗式教學；模擬；ERP沙盤
ERP沙盤教學是一種體驗式的互動學習，這門課程需要學生綜合前期所學的例如企業管理、會計、財務等學多學科的知識。Erp沙盤推演采用競賽式的教學模式，教學過程中充滿了競爭與合作，含有一定程度的游戲成分。課堂的同學變成了競爭對手，增加了課程本身的趣味性，充分調動學生的積極性，學生身臨其境的投入。
1 ERP沙盤模擬教學的主要內容
在沙盤上，企業的現金流量、產品庫存、生產設備、人員情況、銀行借貸等指標清晰直觀的得意體現。學生被分成幾組，每組5-6個學生，學生分別擔任公司總經理、財務總監、銷售總監、采購總監、生產總監等重要職位。學生根據市場需求的預測和競爭對手的動向，決定模擬公司的產品、市場、銷售、融資、生產等方面的長、中、短期策略。然后，一年一年“經營公司”，每一年末完成會計報表，展示經營結果。每組分析所有的報表，制定改進方案，繼續經營下一年。課程結束后，學生需總結六年的經營過程，并寫出經驗總結和改進方案。在模擬課程中，學生必須做出眾多的決策甚至要實施一些真實環境中逼真的手段，例如新產品的開發、生產設備的改造、倒賣情報等。當然，不同的決策肯定導致不同的結果產生。學習成果直觀展現在每一輪模擬的各組完成的資產負債表和利潤表，這教師再對各組在經營過程中存在的問題和總體狀況做個點評。
學生在整個沙盤教學過程中分別擔任多個企業重要的角色，教師根據學生的反饋，馬上能判斷哪些知識是學生最欠缺的，并即使講授，學生更容易接受并付諸實踐。
2 ERP沙盤模擬教學中的體會
在課程過程，學生必須分析企業的內部環境和外部環境，制定戰略決策、市場及產品決策、生產決策、營銷決策、財務決策。一個好的CEO，是企業強大的基礎。財務總監只有準確的提供預算表等資金控制表，企業成員才能做出正確的決策。銷售總監需要有對市場的快速準確的敏感度。生產總監必須熟練生產規則，靈活調配各種資源。采購總監必須精算庫存及原材料需求。在教學過程中，筆者深刻地體會到：
團結協作永遠是至關重要的。對于一個隊伍，團隊合作是最重要的，要相信團結就是力量，相信隊友的能力。團隊的協作，信任和溝通是很重要的。整個ERP沙盤訓練的組織中，需要CEO、財務總監（CFO）、財務助理，市場總監（CMO）、生產總監（COO）、采購總監6個角色，在強調“各司其職”的同時，還應強調各個部門之間的“團結與協作”。如果市場總監沒有對市場進行詳細的分析，那么對開發什么產品和開拓什么市場就不明確；對么產品和市場不明確，生產總監負責的生產計劃和產量也不明確；不生產計劃和上線的情況不明確，采購總監就無法正確的更新材料訂單，材料訂單計算的不精準；而以上每個環節又直接關系到CFO的現金預算狀況，同時影響生產與銷售。而這一切都需要一個強大的CEO的統籌安排。每個角色都是環環相扣，缺一不可的，只有一起為了共同的戰略目標而努力，才能最大效益化。所以必須做好各個角色之間的“溝通”。在模擬過程中，不要越權。溝通決定成敗。
嚴守“游戲”規則。在教學過程中，操作流程的不規范，會給各個教學間的交流與信任帶來的巨大的障礙。流程一定要設立合理，學生才會對清楚自己的分工。為此，筆者和學生花了非常大的精力在說明每個職位的具體職能以及具體操作，樹立學生的直觀角色意識。詳細的表格設計為大家快速提供信息，以及提高數據準確性有很大的幫助。嚴守規則同時加強了學生對所學的知識的強化和鞏固。
教師應為“引導師”。教學過程中，以教師為中心變為以學生為中心。在教學過程中，當學生遇到問題時，教師應只學生提供指導性的意見，不要教學生具體方法，這點和傳統教學方式很不一樣。當每年經營結束時，教師應及時對學生當年經營過程中存在的問題做出點評，并提醒學生要注意那些問題。教師在erp沙盤模擬課程中主要的職責是：建立氛圍，提高學生興趣；生動的展示課程內容；引導學員討論，帶動學生積極性；掌控整個競爭局面，做好裁判。
總之，ERP沙盤模擬教學活動是真正實現了以“教”為中心轉向以“學”為中心，教師的作用從以課堂講授為主轉向以教學設計與組織、指導、監控、考核學生的學習活動為主。通過教學，學生更深程度的掌握了企業管理知識，提高了綜合素質和技能，erp沙盤模擬教學是一門值得推廣的實訓課。
參考文獻：
[1] 孫冰，張鐵鵬. 高校經管類專業開展ERI'沙盤模擬實訓課程的探討[J]. 內蒙古農業大學學報（社會科學版），2009（6）
中興通訊把整個企業的運營環境抽象概括成業務循環、管理循環和信息循環三個部分。針對這三個循環，財務人員在現階段的財務工作主要集中于降低財務自身的運行成本、提供深入價值鏈的業務支持和提供決策支持方面，并以此為基礎，重新構建全球財經管理結構，包括戰略財務、業務財務和共享服務中心。全球財經管理結構的三個組成部分之間是三權分立的關系。中興通訊嚴格劃分職責界面，共享服務中心負責基本交易和處理服務，業務財務負責全價值鏈財務管理的支持和落地，而戰略財務則負責政策的制定，并從集團層面出發進行整體控制和管理。而同時，這三個組成部分之間又是三位一體的關系，只有三者之間很好地配合，整體的財經管理體系才能取得相應的效果。
把全球財經管理結構進行細化，在橫向上分為財務工作、財務報告、資金管理、稅務管理、績效管理、預算管理和成本管理，它們同屬于業務線條。從縱向上分為決策層、控制層和執行層三個層面，是所有橫向的業務線條得以實施的基礎，并為其提供相應的信息系統支持。
共享服務中心為財務轉型提供了數據、管理和組織基礎。在大數據的支持下，財務管理的控制職能被嵌入到共享服務中心的流程和系統中實現，通過共享服務中心實現崗位分離才能真正實現專業化的分工，從而出現真正的管理人員。因此，共享服務中心的建立，不僅是降低成本、提高效率和控制風險，同時也是財務轉型得以實現、全球財經管理體系得以重新構建的手段。
站在匯改風口的中國企業
湯森路透（中國）企業事業部市場發展
總監 榮森
我國匯率改革從1994年開始，從以市場為基礎的匯率制度，到有管理的浮動匯率，再到現在的參照一籃子貨幣進行調節的匯率制度，共經歷了三個階段，并希望能在2020年以后實施以市場供求為基礎的匯率制度。去年12月11日，央行密集推出了人民幣匯率指數，提出了人民幣相對波動的外匯籃子。中國外匯交易中心選擇了當時在外匯交易中心掛牌的13種外匯，根據它們與中國貿易額度進行加權，從而形成了現在的人民幣匯率指數，包括外匯教育中心版、參照國際清算銀行BRS的指數和參照SDR國際提款權的指數。今年3月3日，中國貨幣網特約評論員文章，確認了人民幣匯率改革這個階段已經告一段落，人民幣中間價未來會參照對美元及一籃子貨幣進行調整。
在匯率改革的過程中，很多中國企業慢慢開始國際化。在CBBC主席Lord James Sassoon看來，應從國際化的應收、實際業務運營、企業司庫背景和企業融資來源四個方面來判斷中國企業是否國際化。
在這樣的標準之下，中國企業與國際成熟企業相比，在外匯管理方面的差距是比較大的。成熟國際化企業的外匯交易電子化、平臺化，外匯報價來源多樣化，外匯交易管理自動化、無縫化，匯率預測常態化，套保策略制度化；而中國企業的外匯管理現狀則是外匯交易依賴電話詢價并且依然采用手工管理或多系統管理，報價來源單一、匯率預測不準確、套保策略不清晰。
站在人民幣匯率改革的風口，中國企業應該從以下五個方面為切入點提高自身應對匯率改革的能力。第一，關注美元指數，加強外匯預測；第二，提高外匯交易能力，即引進電子交易平臺，提高交易時效性，降低點差，節約財務成本；第三，基于匯率風險管理突出成本控制概念，企業在具備較強的外匯預測能力之前，不要把外匯作為盈利中心；第四，靈活使用遠期和期權產品及時套保；第五，建立有效風險管理預案，相關財務人員在匯率變動時，嚴格按預案進行操作。
TOP CFO 高峰對話1
財務轉型之戰略思考
主持嘉賓：
《首席財務官》雜志出版人兼總編輯 田茂永
對話嘉賓：
云南白藥集團股份有限公司財務總監 吳偉
永輝超市財務總監 朱國林
首創股份財務總監 馮濤
北方國際財務總監 余道春
達信公司副總裁兼私募股權及并購板塊負責人 楊延華
朱國林：我認為“互聯網+”提倡的價值觀是分享、參與為主的平等價值觀。在這樣的價值觀下，財務部門需要更加透明、開放，對其管理模式應該及時調整和優化。在新形勢下，我們需要以更開放的觀念管理資產負債表，作為CFO必須關注和發現其上沒有直接涵蓋的隱性東西。從技術角度看，財務分析的建立是企業發展到一定階段對組織部門革新的重要表現。在未來，我們一定要用一種投行的思維或合伙人理念去考慮并購，要讓產業鏈的上下游之間達成深入、密切的合作。
余道春：財務轉型必須把目標定在戰略規劃上。在戰略規劃制定的過程中，我們要將技術的進步、行業的發展等一系列因素在開放的過程中融于戰略規劃中去，然后堅定地執行。在并購的過程中，風險防控要放在前端。協同效應能夠幫助解決企業的內部競爭以便實現資產證券化。而協同效應并不適合海外并購，選擇健康的公司才是海外并購需要關注的重點。
馮濤：財務的變化包括內外兩方面因素。外因包括市場和技術。現在市場變化很大，實際上企業的生存狀態和生存邏輯也在發生變化，這就要求財務也要隨之變化。大量技術工具的引入幫助基層的財務人員提高工作效率并且幫助中高層財務人員站在戰略層面考慮全價值。內因包括最低的成本、最順的流程和最佳的價值等。談到收購，我認為要從經濟指標、成本降低和無形資產三個方面去考核收購項目的成功與否。
吳偉：隨著互聯網技術的發展，合規問題已經慢慢得到解決，財務正在向銀行和稅務相關的價值體現上發展。在金融方面，我們進行了對產業鏈上下游的商業管理等操作。此外，融資租賃及商業管理的相關配套等都能幫助企業把整個產業鏈運營得更好。在財務共享的基礎上，財務人員構成的多元化能夠帶領財務更多地深入業務部門，這是財務轉型的重要方面。在公司并購方面，我認為需要選擇合作過的業務互補型公司，才能更好地了解其價值所在，這樣成功幾率便會大大增加。
楊延華：在“互聯網+”技術變革的形勢下，我們的財務組織需要學習型、靈活化及輕體化的組織以適應靈活多變的需求。 財務轉型下的CFO應該是一個推動者，注重項目管理的能力和大型項目的推進，在戰略層面上，利用各種風險管理工具進行企業的風險管理。我認為并購的成功與否，取決于其是否有平穩的過度，是否得到了控制、是否實現了利益、是否實現了預想的財務指標協同效應等。
田茂永：剛才5位嘉賓從各自公司和職業角度都給出了思考。從規劃到實現，每個人都對財務轉型給出了一個統一的答案，希望財務站在戰略的角度，借助共享中心平臺，達成作業端和增值端的變化。此外，當并購成為企業運營常態的時候，無論以什么樣的方式進行并購，一定要設置考核時間，達成預設指標的并購項目才可以留下來，這才是成功的并購。
TOP CFO 高峰對話2
財務轉型之組織變革
主持嘉賓：
《首席財務官》雜志出版人兼總編輯 田茂永
對話嘉賓：
京能集團財務總監 朱保成
大陸汽車亞洲區財務總監 馮海
湯森路透CFO 魏磊
中國軟件與技術服務股份有限公司CFO 方軍
東軟集團高級副總裁兼首席財務官 張曉鷗
魏磊：企業所有組織結構的變化，都是伴隨著戰略變化并為戰略服務的。在中國企業國際化的過程中，CFO的職責是向國外投資人展現出企業的合規性、誠信、干凈的資本、安全的企業內部制度，并利用財務手段幫助企業實現債務。當企業的透支資源達到高速增長、并進入常態的時候，企業才會創新，才會追求差異化。所以我認為新常態為企業提供新的機會，是企業繼續發展的推動力。
馮海：一個理想的財務結構，我總結就是三點：一片云、一堆手機和一個大腦。一片云就是財務共享中心，一堆手機就是財務部門給業務部門提供貼身服務并提供不同的個性化方案，一個大腦就是財務部門在人工智能的輔助下做前瞻性的工作，發現企業中隱藏的問題。我認為未來的財務人員不會只懂財務，而應是集業務、技術等多種知識于一體的復合型人才。面對新常態，我認為企業應該適時調整和改變固有模式以適應經濟的發展方向。
張曉歐：我希望隨著公司的變化，財務組織能夠實現從核算向管理轉變、從管理向咨詢決策轉變的目標。中國的財務團隊體系在規則上已經開始接近全球財務的趨勢了，在思路和體系方面也在慢慢追趕。在未來幾年里，財務仍然是學習、提升和轉換的過程。關于新常態的話題，我認為，當需要重新走出一條適應新時代的經濟發展道路的時候，財務部門一定要應時應需，多揣摩、多思考、多想辦法。
朱保成：目前財務的戰略應該更積極、主動地配合企業發展的戰略。此外，從過去的財務管理、會計核算及監督等職能向分析和決策的角色進行轉變，也是財務隊伍非常重要的素質提升。在未來，財務應該不斷迎合、吸取營養，乃至更新、創新自己的發展思路，才能更好的迎合現在的大時代。在新常態下怎么在做好存量轉型的同時又做好增量的拓展？目前的時代給我們帶來了很多挑戰和機遇，無論如何，我們要做到與時俱進，主動擁抱時代的變革，才能持續不斷地發展。
摘 要 在當前新時代的背景下，任何一個銀行都必須要對財務管理模式和財務制度進行充分的重視，只有這樣，商業銀行自身經營發展才能夠達到最基本的保證。本文筆者就對商業銀行財務管理模式和財務制度進行研究，在理論研究同時，聯系商業銀行的實際情況將理論聯系實踐的效果進行發揮，在市場經濟這一重要條件下，建立和市場經濟相互適應的商業銀行財務管理模式，只有我們將商業銀行自身的制度建立好這一基礎上，在實踐和理論中進一步完善和探索商業銀行財務管理模式，只有這樣，商業銀行經營才能夠得到長足的發展。
關鍵詞 商業銀行 財務制度 財務管理 創新 探討
所謂的商業銀行財務管理制度就是指在對社會化大生產所有特點符合的情況下，本著適應市場經濟體制的需要，對市場競爭主體以及商業銀行成為獨立法人實體的要求很好的體現，在我國制定的各種法律法規約束下，商業銀行自身具有責任和獨立財產權一種制度。商業銀行財務制度已經成為了現代市場經濟過程中，商業銀行自身進行日常運營、管理、組建規范制度的形式，同時也是市場經濟發展過程中最佳的選擇。商業銀行財務制度最為基本的特征就是管理科學、政企分開、責權明確和產權清晰，做好商業銀行財務制度基礎下的商業銀行財務管理創新工作必須要對以下幾方面的問題進行很好的處理和充分的認識：
一、完善商業銀行財務總監委派制度
在商業銀行財務制度中，其紐帶就是資產，商業銀行實行財務總監制度和委派財務總監制度也就成為了商業銀行建立健全自身制度極其重要的內容，同樣是商業銀行進行科學管理中心的環節。財務總監委派制主要指在商業銀行的委派財務總監進行控制、組織商業銀行日常財務活動并且參與重大的經營和決策中的一項重要的經濟監督制度，商業銀行的執行財務總監的委派制已經成為了商業銀行制度背景下資本監督進行加強，并且將商業銀行所有者的權益進行維護的需要，同樣是將國有資質產保值和增值進行確定的一種商業銀行內部治理結構創新的措施。商業銀行的財務總監往往具有很大的責任和職權，并且承擔著對商業銀行自身進行服務和監管雙重的使用，商業銀行的采取財務總監委派制已經成為了完善、維護商業銀行財務管理制度一種很有效的方式，但是，經過近些年來的實踐證明，商業銀行的財務總監委派制并不是一個完美無缺監督的制度，至今還存在著一些問題，需要我們進行源源不斷的完善和改進。
二、重建商業銀行現代管理財務與行為財務的體系
商業銀行管理者如果想要將商業銀行所有者委托責任進行完成，就必須要建立健全商業銀行科學的財務管理的機制，并且要將商業銀行財務管理作用進行充分的發揮，要求我們首先認識到，商業銀行財務管理已經成為了支持系統中最為重要的組成部分，商業銀行的戰略管理對于商業銀行的傳統財務管理也提出了一定的挑戰，要求商業銀行從戰略的角度來進行相關商業銀行競爭者和市場信息的提供，將商業銀行自身的戰略和商業銀行財務管理相互結合，從而構建起商業銀行的財務戰略管理，還要協助商業銀行的管理當局的情況進行戰略規劃的實施、編制和確定，從而進行一種戰略性的商業銀行業績評價。
商業銀行財務管理已經成為了進行商業銀行科學組織管理制度建立的重要基礎，商業銀行責任財務制度一定會把商業銀行內部各個單位和各個部門分別劃分成為投資中心、利潤中心和成本中心，并且將商業銀行的責任預算所制定的目標利潤和目標成本等等責任的指標進行層層分解，落實到商業銀行的各個責任中心，再通過對其進行業績計量，對各個責任中心業績進行獎懲和考評，從而真正的促進商業銀行實現自身的總體目標。
三、加強商業銀行內部財務控制
在商業銀行財務信息使用和傳遞過程中，商業銀行制度進行運轉一個最為基本微觀機制，新興公司的治理結構中客觀要求商業銀行的財務信息含量必須要遵循決策有用這一原則的重新架構，商業銀行的財務信息功能不僅僅在對商業銀行自身已經有了的生產經營活動進行觀念的總結，并且還要反映出商業銀行可能的發展趨勢和經濟活動運行的狀態，作為商業銀行進行日常生產經營和經濟活動決策最為基本的依據，我們必須要按照商業銀行的制度所具有的運作特征，來進行商業銀行財務信息的含量擴充，使其成為對商業銀行制度進行有效運轉保障重要的條件之一。我們要將傳統的商業銀行財務工作的模式進行轉換，首先要求商業銀行財務工作并必須要在不違背法規、法律這一基礎和前提之上，根據不同目標來進行管理措施和核算方法的選擇，以便能夠滿足商業銀行相關使用者的不同內容、不同層次信息的需求。其次提升商業銀行的財務信息質量，這不僅有利于商業銀行將其經營管理措施和投資決策進行完善，同樣有利于國家對于整個宏觀經濟進行調控，這也就在一定程度上要求商業銀行在其自身財務信息的方式上面必須要保證具有公開性，在處理的形式方面要具有通用性，并且在所提供的形式方面要具有多元性。
四、強調我國商業銀行價值理念對于財務管理工作的指導
目前情況來看，我國大多數的商業銀行的財務管理工作都存在著重視核算，輕視決策管理，重視財務處理，輕視盈利控制和成本控制這些現象，我國商業銀行的財務管理人員工作的范圍僅僅是簡單進行財務分析和經費賬務核算處理，這也就說明了我國商業銀行財務管理的范圍狹窄，形式比較單一，筆者認為，商業銀行可以采取一種將價值作為核心的銀行業績考核評審的體系，通過自身涉及的考核指標來進行業務部門行為的影響，這樣就能夠從根本上促使商業銀行的相關工作人員為了得到比較高的自身業績考核，時刻與銀行自身整體的戰略經營目標保持高度的相互一致。
結語：就目前情況來看，我國的商業銀行在自身財務管理工作方面仍然存在著方法、理念以及體系等等問題，因此，筆者就在本文中對新時期下我國商業銀行究竟應該怎么樣通過創新和改革，將財務管理方法改善，提升財務管理水平，增強我國商業銀行自身的競爭能力進行了探討。
參考文獻：
