開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業(yè)戰(zhàn)略分析，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

第1篇

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義

企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)對(duì)社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)狀況、市場(chǎng)前景、行業(yè)趨勢(shì)等問(wèn)題的具體分析而高屋建瓴地對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向提出建設(shè)性意義的發(fā)展要求，并嚴(yán)格按照既定思路完成企業(yè)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，并對(duì)執(zhí)行結(jié)果做出不偏不倚的客觀評(píng)價(jià)等一系列活動(dòng)的總和。所以企業(yè)戰(zhàn)略管理活動(dòng)也必選包含三個(gè)部分，戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略的執(zhí)行與評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略的控制及調(diào)整。

二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次

任何一家企業(yè)的管理都是層次分明的，因此在企業(yè)戰(zhàn)略制定上同樣也不例外，也需要按照一定的層面像抽絲剝繭一般，將企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)致入微的落實(shí)到各個(gè)運(yùn)作層面。企業(yè)戰(zhàn)略主要可以分為以下三個(gè)層次：

（一）公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略通常又被稱為總體戰(zhàn)略，顧名思義就是一個(gè)企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它是企業(yè)的最終發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)也要求企業(yè)為達(dá)成此目標(biāo)必須調(diào)動(dòng)一切可利用資源，優(yōu)化資源配置，敦促各個(gè)部門通力合作提高工作效率，促使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目相互支持相互協(xié)調(diào)。由此可見(jiàn)，企業(yè)的公司戰(zhàn)略在企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中具有最優(yōu)執(zhí)行效應(yīng)。

（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所謂的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，就是在遵循公司戰(zhàn)略的基本前提下，為了高效的完成公司戰(zhàn)略，從而由各個(gè)部門主管及負(fù)責(zé)人所制定的符合各部門實(shí)際情況的具體戰(zhàn)略措施。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要任務(wù)就是，將公司戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向，根據(jù)各部門的實(shí)際情況細(xì)分成可操作、可控制的一系列企業(yè)活動(dòng)戰(zhàn)略。如根研發(fā)符合企業(yè)發(fā)展要求的新產(chǎn)品和推出新服務(wù)等。

（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略簡(jiǎn)而言之就是個(gè)部門相互支持的戰(zhàn)略。這個(gè)層次的戰(zhàn)略要求各部門必須要調(diào)動(dòng)員工的自主能動(dòng)性，積極配合協(xié)助其他部門完成既定的目標(biāo)。

三、企業(yè)戰(zhàn)略的特征

企業(yè)戰(zhàn)略具有很大維度，是公司一系列戰(zhàn)略的統(tǒng)稱如：發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等等。因此企業(yè)戰(zhàn)略的特征也具有普遍性，即企業(yè)各種戰(zhàn)略特性的綜合化外顯。經(jīng)過(guò)總結(jié)得出企業(yè)戰(zhàn)略的一般特征如下：

（一）整體性，根據(jù)戰(zhàn)略的概念就可以理解，企業(yè)的戰(zhàn)略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待企業(yè)的發(fā)展前景，而不是拘于某一隅。它是相關(guān)負(fù)責(zé)人根據(jù)眼下的形式，基于自身的職業(yè)素養(yǎng)和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)所做出大致判斷，并不能細(xì)分到具體的工作中去，因此戰(zhàn)略普遍都具有整體性。

（二）長(zhǎng)期性，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程是漫長(zhǎng)的不是一蹴而就的，他需要企業(yè)人要有鍥而不舍的企業(yè)家精神，也需要企業(yè)員工的共同努力。這就決定了企業(yè)戰(zhàn)略的長(zhǎng)期性。

（三）適應(yīng)性，戰(zhàn)略的適應(yīng)性也可以稱作為調(diào)整性。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，難免會(huì)遇到一些不曾料想得突發(fā)事故，這些事故可能是企業(yè)內(nèi)部的（如資金問(wèn)題），也有可能是企業(yè)外部的（如經(jīng)濟(jì)危機(jī)），總之這系列的事故都會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展方向。當(dāng)面對(duì)這些事故的時(shí)候，企業(yè)管理者會(huì)通過(guò)對(duì)形式的判斷從新制定或調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這就是企業(yè)戰(zhàn)略所具有的適應(yīng)性。

四、企業(yè)戰(zhàn)略管理

1.順應(yīng)形勢(shì)的原則正所謂順天者昌，在企業(yè)戰(zhàn)略制定過(guò)程中也無(wú)可厚非的要考慮社會(huì)形勢(shì)的因素，只有在對(duì)時(shí)事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政府的經(jīng)濟(jì)政策等問(wèn)題，從提出能夠適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的戰(zhàn)略，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)性。2.全程監(jiān)控管理原則對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的監(jiān)管工作是企業(yè)戰(zhàn)略管理中十分重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。因?yàn)椋瑧?zhàn)略的制定、管理評(píng)估、修正調(diào)整等一些活動(dòng)，本來(lái)就屬于一個(gè)有序的完整的企業(yè)戰(zhàn)略管理流程，既不能交換順序進(jìn)行同樣也缺一不可。因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理工作開展過(guò)程中，必須也要注意對(duì)其工作展開的具體活動(dòng)做好監(jiān)管。3.全員參與原則對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)少不了企業(yè)組織的密切配合，需要各個(gè)部門的相互協(xié)作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒(méi)有員工積極參與的戰(zhàn)略是不可能實(shí)現(xiàn)的。因此在戰(zhàn)略管理過(guò)程中，必須要調(diào)動(dòng)起員工的積極性，鼓勵(lì)員工勤奮工作，讓企業(yè)全員參與到戰(zhàn)略的落實(shí)工作中去，獻(xiàn)言獻(xiàn)策，拼搏進(jìn)取。4.反饋調(diào)整原則隨著戰(zhàn)略措施的不斷推進(jìn)，可能由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境、社會(huì)經(jīng)濟(jì)情況、政府實(shí)施的政策等因素的改變，會(huì)使得企業(yè)既定戰(zhàn)略與實(shí)際形勢(shì)相悖。如果企業(yè)繼續(xù)按照陳舊的戰(zhàn)略目標(biāo)去制定策略，開展工作，那么顯然是南轅北轍了。因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中，企業(yè)管理者要及時(shí)的收集反饋信息，然后對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。5.整體最優(yōu)原則戰(zhàn)略執(zhí)行的最佳狀態(tài)是，企業(yè)運(yùn)營(yíng)整體上欣欣向榮，而不是某個(gè)局部的一枝獨(dú)秀。因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，要將企業(yè)整體化，不能只看到局部的繁榮而忽視了整個(gè)局面的平衡性。這樣也要求企業(yè)各部門間要達(dá)成良好的默契，彼此相互協(xié)調(diào)合作，形成一種合力從整體上推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程

（一）首次確定企業(yè)的發(fā)展宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)這一步是基于企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)發(fā)展前景的初步判斷，這樣的判斷是企業(yè)管理者的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實(shí)上也為企業(yè)發(fā)展方向的從新思考提供了思路。企業(yè)各層管理人員可以順著這個(gè)思路，做更多積極的思考。

（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析這里所說(shuō)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境就是常說(shuō)的企業(yè)外部環(huán)境即宏觀宏觀環(huán)境其主要分為三個(gè)大的部份：整個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)情況即行業(yè)的整體行情、國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境。只有通過(guò)這三個(gè)方面問(wèn)題的具體分析，企業(yè)才可以準(zhǔn)確的把握行業(yè)的整體形勢(shì)，以及未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。以下就是對(duì)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的具體分析項(xiàng)目：1.對(duì)政治環(huán)境的具體分析由于我國(guó)帶有社會(huì)主義色彩的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)具有的特性決定，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)離不開政府相關(guān)政策的支持。即政治環(huán)境在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中起到主導(dǎo)性作用，因此這就要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，首先就應(yīng)該對(duì)我國(guó)政治環(huán)境有清晰的認(rèn)識(shí)，這樣才能保證戰(zhàn)略的可操作性。2.對(duì)法律環(huán)境的準(zhǔn)確把握法律是約束社會(huì)公民與社會(huì)企業(yè)最有效的武器。一家企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必然也是基于遵紀(jì)守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的企業(yè)只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企業(yè)三鹿公司就是典型的例子，它的產(chǎn)品與質(zhì)量監(jiān)管協(xié)會(huì)的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家企業(yè)的發(fā)展必須要知法懂法、遵紀(jì)守法，只有對(duì)法律環(huán)境的深刻認(rèn)識(shí)，才可以避免企業(yè)走上歧途。3.對(duì)技術(shù)環(huán)境的透析當(dāng)今社會(huì)企業(yè)發(fā)展離不開技術(shù)的支持，沒(méi)有技術(shù)支持的企業(yè)，就好比沒(méi)有發(fā)動(dòng)機(jī)的游輪，沒(méi)有前進(jìn)的動(dòng)力于是隨波逐流最終湮沒(méi)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的深海之中。因此對(duì)社會(huì)技術(shù)環(huán)境即國(guó)家的科技機(jī)制、科技政策；以及行業(yè)的技術(shù)水平、發(fā)展趨勢(shì)等因素的思考，有利于企業(yè)對(duì)行業(yè)核心技術(shù)的掌握，從而在戰(zhàn)略上掌握主動(dòng)權(quán)。

（三）對(duì)發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展威脅的具體分析在通過(guò)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)前景的深入分析后。企業(yè)通常可以發(fā)現(xiàn)一定的發(fā)展機(jī)會(huì)，但是往往機(jī)會(huì)和威脅相互依存的。在此時(shí)就要求企業(yè)決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當(dāng)?shù)娜∩幔瑥亩_保戰(zhàn)略的利益最大化。

（四）對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的分析所謂機(jī)會(huì)只給做好準(zhǔn)備的人，企業(yè)在發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇的同時(shí)，一定不能盲目去實(shí)施計(jì)劃。首先一定要對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境即企業(yè)運(yùn)營(yíng)的微觀環(huán)境做出正確的評(píng)估之后，即對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、融資能力、抵御風(fēng)險(xiǎn)的諸多因素進(jìn)行客觀評(píng)估之后。分析企業(yè)是否可以適應(yīng)并把握這次機(jī)會(huì)，如果不能的話一定不要執(zhí)意而為。企業(yè)微觀環(huán)境需要重點(diǎn)分析的幾個(gè)項(xiàng)目：1.企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程需要大量資金的流動(dòng)周轉(zhuǎn)，在運(yùn)營(yíng)中如果出現(xiàn)資金斷鏈會(huì)對(duì)企業(yè)造成致命的打擊。因此在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該立足于企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行深入地地分析，即對(duì)企業(yè)的儲(chǔ)備流動(dòng)資金、融資能力、收益能力諸多因素的分析。從而得出符合企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況的發(fā)展戰(zhàn)略，才可以使得戰(zhàn)略開展過(guò)程能得到源源不斷的資金支持，保證戰(zhàn)略的有效落實(shí)。2.企業(yè)管理狀況企業(yè)的運(yùn)作狀況很大程度上受到企業(yè)管理水平的影響。先進(jìn)的管理水平是企業(yè)運(yùn)營(yíng)順暢的關(guān)鍵，它就好比人體中的各種控制系統(tǒng)，是人體機(jī)能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，就要對(duì)企業(yè)的管理水平做出客觀公正的評(píng)估，對(duì)不足之處做出適當(dāng)調(diào)整以符合戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)企業(yè)管理水平的要求。3.市場(chǎng)銷售能力分析市場(chǎng)銷售是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的最后一環(huán)，也是至關(guān)重要的一環(huán)。它決定著企業(yè)的戰(zhàn)略的落實(shí)情況，也是企業(yè)收益情況的具體外顯。市場(chǎng)銷售能力的強(qiáng)弱，直接影響著企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的好壞。因此企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須要對(duì)企業(yè)市場(chǎng)銷售能力進(jìn)行深入的透析，不能盲目的戰(zhàn)略但是由于銷售能力的缺乏而導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行效率差，致使企業(yè)浪費(fèi)大量的人力物力，但卻收不到好的效果，嚴(yán)重的挫敗企業(yè)的發(fā)展活性，甚至于使企業(yè)崩盤。

（五）重新評(píng)估企業(yè)發(fā)展前景制定新的目標(biāo)通過(guò)對(duì)以上各個(gè)影響企業(yè)發(fā)展前景因素的分析，接下來(lái)就應(yīng)該回到戰(zhàn)略最初的一部，目標(biāo)的制定環(huán)節(jié)，從新審視局勢(shì)對(duì)之前所做的暫定目標(biāo)進(jìn)行合理糾正。從而提出符合行業(yè)發(fā)展前景，并且適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的企業(yè)戰(zhàn)略。

（六）企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略的優(yōu)劣必須要通過(guò)具體的執(zhí)行情況來(lái)評(píng)估，因此戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)是企業(yè)戰(zhàn)略管理工作中的重點(diǎn)。這就要求企業(yè)必須調(diào)動(dòng)各個(gè)部門的協(xié)調(diào)活性，各個(gè)員工的工作動(dòng)力，全面支持企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)。在這個(gè)過(guò)程中企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人必須要對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，要及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的一些問(wèn)題，并作出相應(yīng)的糾正。除此之外，企業(yè)管理人也應(yīng)該扎根到基層，從銷售一線員工那里收集良性的反饋信息，因?yàn)殇N售員工是直接面對(duì)市場(chǎng)的，所以也可以更直觀的了解市場(chǎng)中一些細(xì)枝末節(jié)的問(wèn)題，但這些問(wèn)題也對(duì)企業(yè)發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響，不容忽視。通過(guò)對(duì)反饋信息的思考消化，最終在戰(zhàn)略上做出調(diào)整。

（七）評(píng)價(jià)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果，由于各種因素的影響，可能會(huì)與既定戰(zhàn)略預(yù)想情況有出入的。但是無(wú)論戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果是好是壞，企業(yè)管理人都應(yīng)該做出積極的評(píng)價(jià)工作，要肯定執(zhí)行過(guò)程中做得好的方面，鼓勵(lì)弘揚(yáng)；同時(shí)也要勇于批判做得失誤的地方，然后加以改正，并且通過(guò)具體情況從新思考新的戰(zhàn)略目標(biāo)。

六、企業(yè)戰(zhàn)略管理的積極意義

第2篇

價(jià)值鏈理論最早是由邁克爾·波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中提出的，作為分析企業(yè)的一種工具，主要用來(lái)識(shí)別創(chuàng)造顧客價(jià)值的各個(gè)環(huán)節(jié)。價(jià)值鏈分析是對(duì)顧客需求進(jìn)行深入分析的一種方法，它把企業(yè)的活動(dòng)劃分為戰(zhàn)略上相關(guān)的一系列活動(dòng)，目的是為了進(jìn)行成本分析以及找出區(qū)別所在。一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就在于它能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地安排這些在戰(zhàn)略上非常重要的活動(dòng)。jefferey f.raypoa和john j.sviokla于1995年提出了虛擬價(jià)值鏈的觀點(diǎn)，價(jià)值的創(chuàng)造不僅通過(guò)創(chuàng)造物理產(chǎn)品的物理價(jià)值鏈來(lái)實(shí)現(xiàn)，而且信息同樣創(chuàng)造價(jià)值；kanlinsky（2000）在邁克爾·波特的價(jià)值鏈理論基礎(chǔ)上進(jìn)行了擴(kuò)展，他把公司間的聯(lián)系也考慮進(jìn)去；saloner g a和podolny j（2001）認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)不僅僅是創(chuàng)造價(jià)值，更重要的是能夠獲得其所創(chuàng)造的價(jià)值，中間產(chǎn)品的價(jià)格決定了價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上各企業(yè)的價(jià)值利潤(rùn)的分配。

在分析企業(yè)利用價(jià)值鏈管理的文獻(xiàn)中，并沒(méi)有說(shuō)明企業(yè)采用戰(zhàn)略外包模式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)到底得到了哪方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因而，本文轉(zhuǎn)換思路，通過(guò)分析價(jià)值鏈上戰(zhàn)略外包模式的方式來(lái)得出相應(yīng)的結(jié)論。

一、價(jià)值鏈的相關(guān)理論

邁克爾·波特對(duì)價(jià)值鏈的定義為“顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付的價(jià)格”。價(jià)值鏈的目的在于找到能為企業(yè)貢獻(xiàn)最多增加值的活動(dòng)并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進(jìn)行改善。價(jià)值鏈分析區(qū)分五種基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)。五種基本活動(dòng)涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造、銷售、轉(zhuǎn)移給賣方和售后服務(wù)等各種活動(dòng)，內(nèi)容有進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、發(fā)貨后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)；輔助活動(dòng)包括提供外購(gòu)?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源以及各種企業(yè)范圍的職能相互支持，內(nèi)容有企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、采購(gòu)、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)。本文由收集整理

總體來(lái)說(shuō)，價(jià)值鏈有三層含義。首先是企業(yè)運(yùn)行的各項(xiàng)作業(yè)之間有著密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)是否及時(shí)、可靠都會(huì)在很大程度上影響生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)；其次是每項(xiàng)作業(yè)都能為企業(yè)帶來(lái)有形或無(wú)形的價(jià)值，在各個(gè)環(huán)節(jié)上進(jìn)行價(jià)值的創(chuàng)造；最后是不僅包括企業(yè)內(nèi)部的各種鏈?zhǔn)阶鳂I(yè)，還包括企業(yè)的外部作業(yè)，包括與供應(yīng)商和顧客之間的聯(lián)系。

二、內(nèi)部和外部?jī)r(jià)值鏈上的戰(zhàn)略外包模式

價(jià)值鏈分析可以從企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)r(jià)值鏈分析兩個(gè)方面著手。對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析可以使企業(yè)了解哪些作業(yè)可以產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，哪些作業(yè)可以進(jìn)行相應(yīng)的外包以至于找出管理的重點(diǎn)；對(duì)外部?jī)r(jià)值鏈分析可以使企業(yè)做好相應(yīng)鏈條的協(xié)調(diào)，評(píng)價(jià)其在行業(yè)中的地位及相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

（一）外部和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的相關(guān)理論

企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)侵概c企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價(jià)值活動(dòng)，主要包括供應(yīng)商價(jià)值鏈、購(gòu)買商價(jià)值鏈以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈表明企業(yè)可以通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析，識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈的構(gòu)成，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，即他們是如何開展價(jià)值活動(dòng)的，分析其價(jià)值活動(dòng)對(duì)應(yīng)的成本，并將其同本企業(yè)進(jìn)行比較，改進(jìn)本企業(yè)的不足。這樣就可以了解企業(yè)的相對(duì)成本地位，即知道本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是處于優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)，從而為其戰(zhàn)略的制定提供決策依據(jù)。供應(yīng)商、經(jīng)銷商價(jià)值鏈分析主要包括以下方面。首先是識(shí)別價(jià)值鏈，即在分析任何價(jià)值鏈時(shí)，首要的就是識(shí)別價(jià)值鏈，認(rèn)定其價(jià)值鏈的構(gòu)成，弄清楚每個(gè)價(jià)值鏈中價(jià)值活動(dòng)的組成。其次是評(píng)估供應(yīng)商價(jià)值鏈、經(jīng)銷商價(jià)值鏈及二者與企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈之間的聯(lián)系及其合理性。只有了解企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈與企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的關(guān)系，評(píng)定其關(guān)系是否合理，才能夠找到相應(yīng)的方法以便改善企業(yè)的成本。最后是采取改進(jìn)行動(dòng)。這是分析之后最終的活動(dòng)，通過(guò)前面分析所得的結(jié)果，采取相應(yīng)的對(duì)策，從而最終達(dá)到成本控制的目的。對(duì)企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈進(jìn)行分析，即對(duì)上下游企業(yè)的價(jià)值鏈及其與企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的聯(lián)系的分析，能夠幫助企業(yè)克服傳統(tǒng)價(jià)值增值分析的弊端，將企業(yè)置于整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)進(jìn)行分析，關(guān)注企業(yè)與供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及客戶之間的縱向聯(lián)系，尋求縱向一體化的可能性，或者通過(guò)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，消除不增值作業(yè)，實(shí)現(xiàn)多方共贏。

內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析指的是企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值運(yùn)動(dòng)，始于原材料、外購(gòu)件的采購(gòu)，而終于產(chǎn)品的銷售，即顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析是縱向價(jià)值鏈分析和橫向價(jià)值鏈分析的交叉點(diǎn)。縱向價(jià)值鏈分析的結(jié)果確定企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)什么；橫向價(jià)值鏈分析指出企業(yè)生產(chǎn)該種產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在，同時(shí)明確與外部競(jìng)爭(zhēng)者有關(guān)的因素有哪些，從而確定企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的限制條件，即確定企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行生產(chǎn)。企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析強(qiáng)調(diào)通過(guò)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、基本職能活動(dòng)、人力資源管理活動(dòng)的組織，完成成本最低，從而價(jià)值增值最大的目標(biāo)。現(xiàn)代企業(yè)可以看作是為了滿足客戶需要而建立起來(lái)的一系列有序作業(yè)的集合體。各種作業(yè)之間實(shí)際上形成了一個(gè)始于供應(yīng)商，經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)部，最后為顧客提品的作業(yè)鏈。而這些作業(yè)又伴隨著價(jià)值的產(chǎn)生和成本的消耗，從而形成了一個(gè)價(jià)值鏈。

（二）戰(zhàn)略外包模式分析

戰(zhàn)略外包指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理方式。企業(yè)在資源有限的情況下，為取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，僅保留其最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最優(yōu)秀的資源予以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部最具競(jìng)爭(zhēng)力的資源和外部最優(yōu)秀資源的結(jié)合，能產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)最大限度地發(fā)揮自有資源的效率，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力。

很多企業(yè)采用將核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包來(lái)充分整合企業(yè)自身資源，專注于企業(yè)保留業(yè)務(wù)，使企業(yè)快速在變化環(huán)境中發(fā)展。

采用核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略外包的主要原因首先為了是搶占新市場(chǎng)。某些產(chǎn)品市場(chǎng)出現(xiàn)時(shí)，技術(shù)和顧客都有著很強(qiáng)的不確定性，公司為了快速抓住新技術(shù)和新市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，通常會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)以復(fù)雜聯(lián)盟的形式進(jìn)行外包。其次是趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)大大落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，落后于行業(yè)的平均水平并且核心能力幾乎沒(méi)有什么價(jià)值時(shí)，建立新的核心能力就成為企業(yè)恢復(fù)活力進(jìn)而超趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵。對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)行外包不僅可以降低企業(yè)的成本，還可以使企業(yè)擁有緩沖的機(jī)會(huì)，在此期間重構(gòu)其關(guān)鍵能力。再次是順應(yīng)價(jià)值鏈的改變。由于顧客需求正在發(fā)生劇烈的改變，把過(guò)去的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包專注于新的核心業(yè)務(wù)，充分挖掘新的利潤(rùn)源泉。最后是應(yīng)對(duì)新技術(shù)的挑戰(zhàn)。企業(yè)在環(huán)境更替時(shí)需要對(duì)業(yè)務(wù)重新定位，不斷獲得新訣竅和新技術(shù)，為了促進(jìn)外包項(xiàng)目，企業(yè)不惜向外包伙伴轉(zhuǎn)讓專利知識(shí)，給與技術(shù)資助，使外包伙伴快速研發(fā)出市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。

非核心業(yè)務(wù)外包是指企業(yè)將可用資源集中到企業(yè)最具有優(yōu)勢(shì)、最有發(fā)展前途的核心業(yè)務(wù)上，而把其他的非核心的業(yè)務(wù)交由第三方專業(yè)企業(yè)運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)降低成本、精益求精和靈活多變?yōu)槟繕?biāo)的一種經(jīng)營(yíng)方式和有效手段。其推崇的理念是，如果企業(yè)“價(jià)值鏈”中的某一環(huán)節(jié)不是最具有比較優(yōu)勢(shì)的，并且也不是自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)這種活動(dòng)不至于把我們與客戶分開，那么應(yīng)該把它外包給具有比較優(yōu)勢(shì)的企業(yè)去做，這樣有利于企業(yè)更多地創(chuàng)造價(jià)值。面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，一個(gè)企業(yè)特別是新成立的企業(yè)，很難具有全面的資源優(yōu)勢(shì)，企業(yè)如果把資源分散到各個(gè)環(huán)節(jié)上，必然會(huì)造成資源的浪費(fèi)，不利于迅速建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而對(duì)非核心業(yè)務(wù)采用外包模式，一方面，企業(yè)通過(guò)集中資源與力量，選擇自己專長(zhǎng)的領(lǐng)域，并在該領(lǐng)域形成技術(shù)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，既充分利用了資源，又有利于建立自己的核心優(yōu)勢(shì)；另一方面，外包企業(yè)可以突破企業(yè)內(nèi)部源約束，減少因?yàn)榻ㄔO(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)力而浪費(fèi)的時(shí)間成本和一旦損失造成的沉沒(méi)成本。企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包主要是為了降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提升企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，縮短產(chǎn)品和資金的循環(huán)周期，減少進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間、分散風(fēng)險(xiǎn)等。

三、戰(zhàn)略外包產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析

采用戰(zhàn)略外包的模式不僅降低了企業(yè)的交易成本，而且客戶滿意度、資源配置效率、開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)間等相應(yīng)提高，這些都是低成本和差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以有效地抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，提高對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力，形成行業(yè)的進(jìn)入壁壘。企業(yè)通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略外包，將非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移出去，或者是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)移，借助外部資源的優(yōu)勢(shì)來(lái)彌補(bǔ)和改善自己的弱勢(shì)，從而把企業(yè)的精力放在企業(yè)內(nèi)部的保留業(yè)務(wù)上。通過(guò)這種方式可以有效地降低企業(yè)的成本，在既定的產(chǎn)品價(jià)格上，使企業(yè)獲得更高的超額利潤(rùn)，獲得低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

成功的差異化戰(zhàn)略能夠吸引品牌忠誠(chéng)度高且對(duì)價(jià)格不敏感的客戶，從而獲得超過(guò)行業(yè)平均水平的收益。企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略外包可以提高企業(yè)的研發(fā)速度以及對(duì)環(huán)境的反應(yīng)速度。這種差異可以來(lái)自設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)、性能、營(yíng)銷渠道或客戶服務(wù)等各個(gè)方面。實(shí)施戰(zhàn)略外包，企業(yè)將資源集中到核心業(yè)務(wù)上，而具有比較優(yōu)勢(shì)的外包公司擁有比本企業(yè)更有效、更經(jīng)濟(jì)地完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識(shí)。戰(zhàn)略外包最大限度地發(fā)揮了企業(yè)有限資源的作用，加速了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)能力，強(qiáng)化了組織的柔性和敏捷性，有效增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平。

第3篇

內(nèi)容提要：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，戰(zhàn)略管理研究者紛紛從不同的角度來(lái)研究網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，由此產(chǎn)生了4類有較大影響的戰(zhàn)略管理理論。作者通過(guò)對(duì)不同理論的核心邏輯進(jìn)行分析，論述了各種理論的主要觀點(diǎn)和不足，認(rèn)識(shí)到不同理論的共同點(diǎn)，預(yù)示了網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展趨勢(shì)就是整合這4類戰(zhàn)略管理理論的核心思想，使未來(lái)戰(zhàn)略管理研究朝向“面向未來(lái)，持續(xù)創(chuàng)新，共求發(fā)展”的網(wǎng)絡(luò)合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方向發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略,核心邏輯

一、前言

戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)生的直接原因來(lái)源于企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。因此，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化，導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理理論也在不斷地發(fā)展和創(chuàng)新。20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。一方面，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的范圍無(wú)限擴(kuò)大，進(jìn)入了一個(gè)無(wú)國(guó)界的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代；另一方面，企業(yè)與其供應(yīng)商、生產(chǎn)者、銷售商、顧客、其他組織和相關(guān)利益者的合作關(guān)系越來(lái)越密切，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已不在是工業(yè)時(shí)代那種你死我活的競(jìng)爭(zhēng)，而是基于網(wǎng)絡(luò)思維下的合作網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)，即網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下的競(jìng)爭(zhēng)已不在是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)之間的競(jìng)爭(zhēng)，這是一種新的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)——網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)。

在網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，戰(zhàn)略管理研究者紛紛從不同的角度來(lái)研究網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，這些具有開拓性的研究極大地豐富了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論。綜觀20世紀(jì)90年代以來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的歷程，我們認(rèn)為，理論界和實(shí)踐中有較大影響的理論有4種：能力理論、動(dòng)態(tài)能力理論、復(fù)雜理論、合作競(jìng)爭(zhēng)理論。本文重點(diǎn)分析了現(xiàn)有4種戰(zhàn)略管理理論的核心邏輯(見(jiàn)表1)，通過(guò)對(duì)這些理論核心邏輯評(píng)述，可有效地認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢(shì)。

二、企業(yè)能力理論的核心邏輯分析

企業(yè)能力理論的出現(xiàn)源于對(duì)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理理論不足的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為企業(yè)的利潤(rùn)并非完全來(lái)自于市場(chǎng)的機(jī)會(huì)、市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等外部因素，更重要的是來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部的資源和能力。正如Rumelt分析的那樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司之間的利潤(rùn)率分散程度要比產(chǎn)業(yè)間的利潤(rùn)率分散程度大得很多，“很明顯，最重要的超額利潤(rùn)源泉是企業(yè)具有的特殊性，而非產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系。”因此，以C．K．Pahalad和GaryHamel為代表的企業(yè)能力理論“越來(lái)越注重對(duì)公司資源和能力的分析”，強(qiáng)調(diào)從識(shí)別、培養(yǎng)、應(yīng)用和捉升企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及其過(guò)程中的獨(dú)特能力出發(fā)，來(lái)制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。

1．能力理論的邏輯思維是：企業(yè)核心能力識(shí)別和企業(yè)的機(jī)會(huì)空間分析樹立戰(zhàn)略意圖制定基于核心能力培養(yǎng)和應(yīng)用的戰(zhàn)略規(guī)劃選擇合作伙伴來(lái)發(fā)揮核心能力的杠桿作用戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)超額利潤(rùn)的獲取和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。基于能力的企業(yè)戰(zhàn)略，首先分析企業(yè)的核心能力所在和基于核心能力發(fā)揮的機(jī)會(huì)，在此基礎(chǔ)上樹立企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和制定現(xiàn)有核心能力發(fā)揮與未來(lái)核心能力培養(yǎng)的規(guī)劃，為將自身的資源專注于核心能力之中，必須選擇和培養(yǎng)合作伙伴，從而發(fā)揮核心能力的杠桿作用，然后實(shí)施戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

2．企業(yè)生存和發(fā)展的源泉來(lái)源于有價(jià)值的、獨(dú)特的、難于模仿的企業(yè)核心能力。C．K．Pahalad和GaryHamel把一個(gè)多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)比喻成一棵大樹，樹干和主要分枝是核心，產(chǎn)品，小的樹枝是經(jīng)營(yíng)單位，樹葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而提供撫育、營(yíng)養(yǎng)來(lái)保持企業(yè)穩(wěn)定成長(zhǎng)的根系則是核心能力。只有企業(yè)的根系——核心能力不斷加強(qiáng)，將其營(yíng)養(yǎng)和能量不斷擴(kuò)展到最終產(chǎn)品，從而不斷提供創(chuàng)新產(chǎn)品，創(chuàng)造新市場(chǎng)，使消費(fèi)者得到更大的滿足，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。

3．基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略起點(diǎn)，是分析和識(shí)別企業(yè)的核心能力。能力理論認(rèn)為，企業(yè)“戰(zhàn)略的核心不在于公司產(chǎn)品、市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)，而在于其行為反應(yīng)能力；戰(zhàn)略的目標(biāo)在于識(shí)別和開發(fā)別人難以模仿的組織能力；在顧客眼里，這種組織能力是將一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開來(lái)的標(biāo)志。”C．K．Pahalad和GaryHamel提出了識(shí)別核心能力的三條標(biāo)準(zhǔn)：(1)有價(jià)值性。核心能力是有很多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，能為企業(yè)帶來(lái)壟斷的超額利潤(rùn)，同時(shí)，它也能為顧客提供更多的價(jià)值，也就為企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供了潛在的途徑。(2)難于模仿性。核心能力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難于模仿的，它是企業(yè)通過(guò)長(zhǎng)期積累的多種技術(shù)、知識(shí)的有機(jī)綜合體，具有路徑依賴性。(3)不易替代性。核心能力在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)不易被其他能力所代替，否則，其價(jià)值性就會(huì)降低，無(wú)法再繼續(xù)保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4．基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)是企業(yè)核心能力的培養(yǎng)、應(yīng)用和提升。能力理論認(rèn)為，核心能力是企業(yè)利潤(rùn)的源泉，由于各個(gè)企業(yè)的核心能力不同，所以就產(chǎn)生了企業(yè)的異質(zhì)性，要保持企業(yè)長(zhǎng)期的盈利，企業(yè)戰(zhàn)略必須重點(diǎn)考慮現(xiàn)有核心能力發(fā)揮。同時(shí)要考慮未來(lái)核心能力的方向和培養(yǎng)提升的規(guī)劃，這樣才能保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

5．基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略，改變了對(duì)傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)的理解。能力理論認(rèn)為，當(dāng)今的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不再是你死我活的對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)內(nèi)部自身的核心能力強(qiáng)弱的競(jìng)爭(zhēng)，你的核心能力強(qiáng)，你就可獲得更多的超額利潤(rùn)。但企業(yè)核心能力作用的發(fā)揮需要其他企業(yè)的合作，能力理論強(qiáng)調(diào)要既競(jìng)爭(zhēng)又合作，通過(guò)合作來(lái)發(fā)揮核心能力的杠桿作用，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

從上述核心邏輯分析可知，基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略也有不足之處。(1)它的前提是把外部環(huán)境看成是線性變化和相對(duì)穩(wěn)定的，這樣就可發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有的核心能力，而實(shí)際上當(dāng)今的環(huán)境的變化是非線性的和日趨劇烈。(2)它的合作理念是基于保護(hù)自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此這種合作是機(jī)會(huì)主義的合作，不可能保持長(zhǎng)期合作。(3)過(guò)分強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部組織核心能力的作用，而忽略了外部組織的支持、互補(bǔ)作用。

三、動(dòng)態(tài)能力理論的核心邏輯分析

動(dòng)態(tài)能力理論源于20世紀(jì)90年代市場(chǎng)環(huán)境變化的特點(diǎn)而產(chǎn)生的。市場(chǎng)環(huán)境日益動(dòng)態(tài)化，技術(shù)創(chuàng)新速度加速，經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化和市場(chǎng)的全球化，顧客需求的多樣化，造成了競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容越來(lái)越快，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可保持性越來(lái)越低，惟有不斷創(chuàng)新，才能持續(xù)成功。該理論的代表人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越競(jìng)爭(zhēng)》一書，全面闡述了動(dòng)態(tài)能力理論的框架。

1．動(dòng)態(tài)能力理論的邏輯思維是：外部環(huán)境分析定義新的創(chuàng)新機(jī)遇制定響應(yīng)新的機(jī)遇的戰(zhàn)略尋找完成新創(chuàng)新機(jī)遇的合作伙伴合作競(jìng)爭(zhēng)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并結(jié)束現(xiàn)有合作。即在外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)和定義新的機(jī)遇，并制定出響應(yīng)的戰(zhàn)略，選擇暫時(shí)的、不連續(xù)的伙伴來(lái)完成特定戰(zhàn)略，通過(guò)合作競(jìng)爭(zhēng)，取得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在完成預(yù)定的戰(zhàn)略后解散現(xiàn)有的合作，在回到起點(diǎn)去尋找新的創(chuàng)新機(jī)遇。通過(guò)不斷創(chuàng)新來(lái)保持企業(yè)在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的持續(xù)發(fā)展。

2．基于動(dòng)態(tài)能力理論的戰(zhàn)略目標(biāo)是不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)。因?yàn)樵谒蚕⑷f(wàn)變、不可預(yù)測(cè)的環(huán)境下，所有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是短暫的，若固守在保持原有的優(yōu)勢(shì)上將導(dǎo)致更大的災(zāi)難。只有認(rèn)真地、不斷地和出其不意地打破現(xiàn)有平衡，快速響應(yīng)機(jī)會(huì)和企業(yè)內(nèi)外資源的重構(gòu)，形成一系列暫時(shí)的、不相容的新優(yōu)勢(shì)，才能保證企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，動(dòng)態(tài)能力戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是一個(gè)創(chuàng)新戰(zhàn)略。

3．基于動(dòng)態(tài)能力理論的戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵，是分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的戰(zhàn)略互動(dòng)(StrategicInteractions)。該理論認(rèn)為，在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的動(dòng)態(tài)互動(dòng)明顯加快，競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)已成為制定戰(zhàn)略的決定因素，只有及時(shí)正確地預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)，才能保證自己正確地把握時(shí)機(jī)放棄原有優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)。

4．基于動(dòng)態(tài)能力理論的戰(zhàn)略重點(diǎn)，是企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的培養(yǎng)，不斷創(chuàng)造新的核心能力。這種戰(zhàn)略是一種動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略，整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程就是按照靈活性、敏捷性的原則動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)外部資源的動(dòng)態(tài)重構(gòu)，形成有自身風(fēng)格的系統(tǒng)，用自己的戰(zhàn)略行為創(chuàng)造一個(gè)發(fā)展和贏利潛力大的空間。

5．基于動(dòng)態(tài)能力理論的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要其他組織的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)。但這種合作是基于時(shí)間和任務(wù)的合作，與其他組織建立的是一種暫時(shí)的、不連續(xù)的合作關(guān)系，只要任務(wù)一完成就解除現(xiàn)有的合作關(guān)系。然后，又重新發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機(jī)遇，重新尋找新的合作伙伴，開始新的戰(zhàn)略實(shí)施。

從上分析，可知這種理論的主要缺點(diǎn)有：(1)這種理論的前提是假設(shè)市場(chǎng)的環(huán)境瞬息萬(wàn)變、不可預(yù)測(cè)，而實(shí)際上，市場(chǎng)環(huán)境在一定的時(shí)間內(nèi)是可以預(yù)測(cè)的和相對(duì)的穩(wěn)定。(2)企業(yè)不存在可持久發(fā)揮作用的核心能力，否定了一個(gè)企業(yè)核心能力的積累性、路徑的依賴性和不可模仿性。(3)組織間的合作是基于任務(wù)的合作，合作的關(guān)系具有時(shí)間性、暫時(shí)性。

四、復(fù)雜理論的核心邏輯分析

復(fù)雜理論研究，源于對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)及商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和混沌理論的研究。復(fù)雜理論的代表人物是Moor，1996年出版了其代表作《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略》。他認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)世界的運(yùn)行并不都是你死我活的斗爭(zhēng)，而是像生態(tài)系統(tǒng)那樣，企業(yè)與其他組織之間存在“共同進(jìn)化”關(guān)系。在企業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，彼此間應(yīng)該合作，努力營(yíng)造與維護(hù)一個(gè)共生的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。因此，他強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理必須有“新的語(yǔ)言、新的戰(zhàn)略邏輯和新的實(shí)施方法”，用全新的理論——商業(yè)生態(tài)學(xué)來(lái)全面闡述了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略。該理論的核心邏輯是復(fù)雜性，反映了企業(yè)戰(zhàn)略在動(dòng)態(tài)非線形的復(fù)雜環(huán)境下，要以創(chuàng)建一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、注重嵌入于系統(tǒng)的不同參與者和過(guò)程的動(dòng)態(tài)張力及其相互關(guān)系為重點(diǎn)。

1．復(fù)雜理論的邏輯思維是：“信息空間”環(huán)境和內(nèi)部條件分析制定企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)造和完善商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理和貢獻(xiàn)各自的核心能力網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)業(yè)績(jī)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)化和企業(yè)的發(fā)展。即首先以“充滿機(jī)會(huì)”的環(huán)境分析和論證為起點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的能力和價(jià)值分析，制定以創(chuàng)新為重點(diǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略實(shí)施中以創(chuàng)新機(jī)會(huì)為中心，創(chuàng)造和完善商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理和貢獻(xiàn)各自的核心能力，從而在與其他相類似的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績(jī)和核心能力的不斷提升，促進(jìn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的進(jìn)化。

2．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，突出了企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性，提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的新觀念。復(fù)雜理論認(rèn)為，這個(gè)系統(tǒng)是一個(gè)復(fù)雜動(dòng)態(tài)非線性的混沌系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括了供應(yīng)商、主要生產(chǎn)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、科研機(jī)構(gòu)、高等院校、行政管理部門、政府及其他利益相關(guān)者，企業(yè)是這個(gè)系統(tǒng)的成員之一，系統(tǒng)決定了企業(yè)的行為和價(jià)值，決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向，要求企業(yè)從整個(gè)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)來(lái)制定戰(zhàn)略。

3．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)按照自相似、自組織、自學(xué)習(xí)與動(dòng)態(tài)進(jìn)化的原則來(lái)設(shè)計(jì)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織和系統(tǒng)(即網(wǎng)絡(luò)組織)，通過(guò)共創(chuàng)愿景、系統(tǒng)思考、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、共享知識(shí)、協(xié)同作用，使企業(yè)在創(chuàng)造未來(lái)中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這是由商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)在的本質(zhì)特性所決定的。

4．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，目標(biāo)是建立和保持一個(gè)相互依賴、相互學(xué)習(xí)、共同進(jìn)化的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。復(fù)雜理論認(rèn)為，企業(yè)是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的一個(gè)成員，這個(gè)系統(tǒng)的好壞和是否穩(wěn)定直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，反過(guò)來(lái)系統(tǒng)的穩(wěn)定、發(fā)展和進(jìn)化也有賴于各成員的通力合作和相互間的關(guān)系。因此，企業(yè)的績(jī)效取決于其在這個(gè)系統(tǒng)中合作和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理能力的水平。

5．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，具有周期性。復(fù)雜理論把一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作進(jìn)化過(guò)程分為開拓、擴(kuò)展、權(quán)威、重振或死亡4個(gè)階段，企業(yè)在其自身的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作過(guò)程具有周期性，通過(guò)系統(tǒng)的不斷循環(huán)，促進(jìn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的不斷進(jìn)化和企業(yè)的不斷發(fā)展。

從上分析可知，該理論的主要缺點(diǎn)是：(1)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)選擇企業(yè)，弱化了企業(yè)對(duì)系統(tǒng)的選擇自由。它認(rèn)為企業(yè)的初始條件對(duì)建立系統(tǒng)并不重要，而實(shí)際上企業(yè)本身的能力直接關(guān)系到系統(tǒng)能否穩(wěn)定和發(fā)展的關(guān)鍵，也影響到其在系統(tǒng)中的位置和收益。(2)它認(rèn)為商業(yè)系統(tǒng)的進(jìn)化如同自然系統(tǒng)一樣，其成長(zhǎng)和發(fā)展依賴于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的性質(zhì)，而忽略了企業(yè)本身的能動(dòng)作用。(3)合作有周期性，而實(shí)際上合作往往會(huì)隨時(shí)間的推移而得到加強(qiáng)。

五、合作競(jìng)爭(zhēng)理論核心邏輯分析

合作競(jìng)爭(zhēng)理論，源于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗性本身固有的缺點(diǎn)的認(rèn)識(shí)和適應(yīng)當(dāng)今復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。該理論的代表人物是B．J．Nalebuf和A．M．Brandenbuger，他們的代表作是1996年合著出版的《合作競(jìng)爭(zhēng)》。他們認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是一種特殊的博弈，是一種可以實(shí)現(xiàn)雙贏的非零和博弈。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，也有合作，提出了合作競(jìng)爭(zhēng)(Co-petition)的新理念。它是對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值的新思維，強(qiáng)調(diào)合作的重要性，有效克服了傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)分強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)的弊端，為企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究注入了嶄新的思想。同時(shí)，利用博弈理論和方法來(lái)制定企業(yè)合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略制定的互動(dòng)性和系統(tǒng)性，并通過(guò)大量的實(shí)際案例進(jìn)行博弈策略分析，為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究提供了新的分析工具。合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理理論的核心邏輯是共贏性，反映了企業(yè)戰(zhàn)略在網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境下，要以博弈思想分析各種商業(yè)互動(dòng)關(guān)系、與商業(yè)博弈活動(dòng)所有參與者建立起公平合理的合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系為重點(diǎn)。

1．合作競(jìng)爭(zhēng)理論的邏輯思維是：繪制價(jià)值鏈確定所有商業(yè)博弈參與者的競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系實(shí)施PARTS戰(zhàn)略來(lái)改變博弈分析和比較各種商業(yè)博弈結(jié)果確定合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略擴(kuò)大商業(yè)機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)共贏。即首先將商業(yè)博弈繪制成一幅可視化的圖——價(jià)值鏈，利用價(jià)值鏈定義所有的參與者，分析與競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、顧客和互補(bǔ)者的互動(dòng)型關(guān)系，尋找合作與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。在此基礎(chǔ)上，改變構(gòu)成商業(yè)博弈的5要素(參與者，Participators；附加值，Addedvalues；規(guī)則，Rules；戰(zhàn)術(shù)，Tactics；范圍，Scope，簡(jiǎn)稱PARTS)中的任何一個(gè)要素，形成多個(gè)不同的博弈，保證了“PARTS不會(huì)失去任何機(jī)會(huì)”、“不斷產(chǎn)生新戰(zhàn)略”，并分析和比較各種博弈的結(jié)果，確定適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。通過(guò)實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大商業(yè)機(jī)會(huì)和共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2．基于合作競(jìng)爭(zhēng)理論的戰(zhàn)略起點(diǎn)，是分析商業(yè)博弈活動(dòng)參與者之間的互動(dòng)關(guān)系。合作競(jìng)爭(zhēng)理論提出了參與者價(jià)值鏈的新觀念，利用價(jià)值鏈來(lái)描述所有的參與者的競(jìng)爭(zhēng)合作的互動(dòng)關(guān)系。價(jià)值鏈的思想強(qiáng)調(diào)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)與合作兩種行為，兩者的結(jié)合意味著一種動(dòng)態(tài)的關(guān)系，而不是“競(jìng)爭(zhēng)”和“合作”的兩字所單獨(dú)的意思，有效克服了Porter經(jīng)典競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理理論利用5個(gè)力量模型僅從競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)分析所有參與者競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的弊端。

3．基于合作競(jìng)爭(zhēng)理論的戰(zhàn)略目標(biāo)，是建立和保持與所有參與者的一種動(dòng)態(tài)合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)共贏局面。合作競(jìng)爭(zhēng)理論提出了互補(bǔ)者(Complementor)的新概念，認(rèn)為商業(yè)博弈的參與者除了包括競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、顧客外，還有互補(bǔ)者。強(qiáng)調(diào)了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關(guān)系，“要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，就要與顧客、供應(yīng)商、雇員及其他人密切合作。這是開發(fā)新市場(chǎng)和擴(kuò)大原有市場(chǎng)的途徑”。因此，企業(yè)的生存與發(fā)展離不開其他組織的支持和合作，這是對(duì)經(jīng)典競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理理論的完善和補(bǔ)充。

4．基于合作競(jìng)爭(zhēng)理論的戰(zhàn)略制定過(guò)程，貫穿了博弈思想。戰(zhàn)略要“從其他參與者的認(rèn)知角度”來(lái)制定戰(zhàn)略，克服了傳統(tǒng)戰(zhàn)略僅從企業(yè)本身的利益制定戰(zhàn)略的弊端。同時(shí)，通過(guò)參與者、附加值、規(guī)則、戰(zhàn)術(shù)和范圍這5個(gè)杠桿對(duì)博弈行為和結(jié)果的作用分析，選擇合適的戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略更具有互動(dòng)性、現(xiàn)實(shí)性和可行性。博弈思想是一種結(jié)合了合作與競(jìng)爭(zhēng)思想的革命性戰(zhàn)略思維，博弈的理論方法為網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理研究提供了新的分析工具。

5．基于合作競(jìng)爭(zhēng)理論的戰(zhàn)略，是一種著眼于未來(lái)的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略。合作競(jìng)爭(zhēng)理論認(rèn)為，商業(yè)博弈是一種重復(fù)博弈，而且構(gòu)成博弈的五要素PARTS會(huì)隨時(shí)間而變化，從而改變每次博弈的行為和結(jié)果。因此，企業(yè)戰(zhàn)略并非都是事先計(jì)劃好的，而是一種不斷調(diào)整和變化的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略，以適應(yīng)商業(yè)博弈的改變。同時(shí)，在商業(yè)博弈中，“沒(méi)有什么東西是固定的”、而且“充滿活力，不斷進(jìn)化”，PARTS模式的變化帶來(lái)博弈的變化，不斷創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。因此，基于合作競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)戰(zhàn)略必須著眼于未來(lái)的博弈，才能把握住未來(lái)的機(jī)遇。

從上分析，我們認(rèn)為合作競(jìng)爭(zhēng)理論也有明顯的不足之處。(1)從組織的有限理性出發(fā)，按X理論來(lái)考慮企業(yè)之間的合作競(jìng)爭(zhēng)博弈關(guān)系，忽略了企業(yè)的社會(huì)性和復(fù)雜性對(duì)博弈的影響。(2)僅研究了參與者兩兩之間的兩元合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒(méi)有結(jié)合企業(yè)網(wǎng)絡(luò)理論來(lái)研究合作競(jìng)爭(zhēng)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。(3)沒(méi)有建立一套完整的合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理過(guò)程。

六、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展趨勢(shì)

盡管現(xiàn)有的主要戰(zhàn)略管理理論核心邏輯各有不同，但通過(guò)比較分析，我們認(rèn)為它們至少有4個(gè)共同點(diǎn)：系統(tǒng)性、合作性、創(chuàng)新性、動(dòng)態(tài)性。這些共同點(diǎn)，反映了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究在網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的發(fā)展趨勢(shì)。

1．企業(yè)戰(zhàn)略的主體，已有單個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)向與企業(yè)相關(guān)的整個(gè)網(wǎng)絡(luò)。4種理論都已意識(shí)到，戰(zhàn)略必須具有系統(tǒng)性，企業(yè)作為商業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，企業(yè)戰(zhàn)略必然與整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)密切相關(guān)。特別是在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境的邊界越來(lái)越模糊，企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競(jìng)爭(zhēng)游戲規(guī)則”，“關(guān)系管理是當(dāng)今企業(yè)成功的關(guān)鍵”，企業(yè)的生存與發(fā)展依賴于與之相關(guān)的參與者及其所構(gòu)成的商業(yè)系統(tǒng)。一種整合網(wǎng)絡(luò)思想植根于企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究之中，是網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的新動(dòng)向。

2．企業(yè)戰(zhàn)略的核心思想，由傳統(tǒng)的敵對(duì)競(jìng)爭(zhēng)思想轉(zhuǎn)變?yōu)楣糙A的合作競(jìng)爭(zhēng)思想。4種理論都強(qiáng)調(diào)合作的重要性，認(rèn)為要跨越傳統(tǒng)企業(yè)的邊界，加強(qiáng)發(fā)展個(gè)人間、部門間和組織間的交流與合作，“成功需要邊界的滲透性和多種至少是暫時(shí)的聯(lián)盟與交流”，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)與合作，以合作求生存，靠競(jìng)爭(zhēng)求發(fā)展。因此，以實(shí)現(xiàn)共贏為目標(biāo)的合作競(jìng)爭(zhēng)思想，已成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想。

3．企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)，從原來(lái)注重內(nèi)部現(xiàn)有資源與外部環(huán)境的匹配轉(zhuǎn)向注重內(nèi)部核心能力和外部資源能力的整合，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的整合性和預(yù)見(jiàn)性。4種理論都“注重未來(lái)和預(yù)測(cè)行動(dòng)事件的長(zhǎng)期效果”，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造是“利用現(xiàn)時(shí)機(jī)會(huì)和創(chuàng)造未來(lái)的首要途徑”，“單從過(guò)去情況得出簡(jiǎn)單的推斷，或努力去維持現(xiàn)狀來(lái)保證企業(yè)長(zhǎng)期成功”都是不可能的。因此，新的企業(yè)戰(zhàn)略要“為未來(lái)而競(jìng)爭(zhēng)”，體現(xiàn)前瞻性和主動(dòng)性，注重企業(yè)核心能力的培養(yǎng)、使用和提升。

第4篇

企業(yè)是一種以追求企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)而存在的集體經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)不同的責(zé)任對(duì)象需要從不同的視角看待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，基于企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)狀況而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)報(bào)告雖然可以為報(bào)告使用者提供一定的參考價(jià)值和決策依據(jù)，但是并不能反映企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)情況，因而如何綜合并真實(shí)的反映企業(yè)定期財(cái)務(wù)報(bào)告是擺在目前學(xué)術(shù)界面前一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷完善和發(fā)展以及企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境動(dòng)態(tài)變化不可測(cè)性的不斷加強(qiáng)，戰(zhàn)略視角下的財(cái)務(wù)報(bào)告研究越來(lái)越引起企業(yè)家與學(xué)者的廣泛關(guān)注。這種財(cái)務(wù)體系發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境為實(shí)踐背景，從戰(zhàn)略管理的視角對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行獨(dú)到的剖析，為財(cái)務(wù)報(bào)告的使用者提供了一般財(cái)務(wù)報(bào)告無(wú)法提供的信息價(jià)值。因此，本文戰(zhàn)略視角下的財(cái)務(wù)報(bào)告研究，對(duì)于企業(yè)深刻領(lǐng)會(huì)和把握財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及深化戰(zhàn)略管理理論都極具理論與現(xiàn)實(shí)意義。

在戰(zhàn)略視角下，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告分析展開了廣泛的研究。他們結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)狀況以及所面對(duì)的外部動(dòng)態(tài)環(huán)境，選取不同的指標(biāo)體系，制定相關(guān)的戰(zhàn)略，不斷深化和完善對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的研究。本文采用李心合的觀點(diǎn)，并運(yùn)用哈佛四部曲分析框架，將國(guó)內(nèi)的財(cái)務(wù)分析放在戰(zhàn)略視角下，即采用戰(zhàn)略分析與財(cái)務(wù)分析相結(jié)合的方法。在戰(zhàn)略分析過(guò)程中，采用了Michael E.Porter的五力模型進(jìn)行行業(yè)外部環(huán)境的分析；在財(cái)務(wù)分析過(guò)程中，運(yùn)用主成分分析法進(jìn)行了行業(yè)內(nèi)部排序處理。

二、企業(yè)戰(zhàn)略視角下的財(cái)務(wù)報(bào)告分析的理論基礎(chǔ)

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)用來(lái)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力和獲得核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基石，并且是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)行為的準(zhǔn)則和指南，其中包括制定定期財(cái)務(wù)報(bào)告。國(guó)外學(xué)者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的研究由來(lái)已久。Michael E.Porter將其描述為“企業(yè)戰(zhàn)略一種應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化并且努力的在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中脫穎而出的基礎(chǔ)性技能”。進(jìn)一步的有學(xué)者指出，戰(zhàn)略是由制定、決策和執(zhí)行組成的一套公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及未來(lái)盈利能力的一套體系。雖然學(xué)者們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略定義的認(rèn)識(shí)有異，但是制定企業(yè)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是為了企業(yè)價(jià)值最大化，其核心是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并形成可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。Michael A.Hitt從戰(zhàn)略執(zhí)行不同層次的角度，將戰(zhàn)略劃分為戰(zhàn)略輸入、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)層次。戰(zhàn)略輸入主要包括企業(yè)外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析。企業(yè)戰(zhàn)略的類型從戰(zhàn)略規(guī)劃的主體角度，可劃分為業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略和合作戰(zhàn)略四個(gè)層次。而公司治理和道德、組織結(jié)構(gòu)和控制、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力以及戰(zhàn)略性創(chuàng)業(yè)共同組成了戰(zhàn)略實(shí)施階段。在戰(zhàn)略視角下，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告分析提出了新的要求。在構(gòu)建財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系之前，需先識(shí)別影響財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系構(gòu)建的關(guān)鍵因素。這些關(guān)鍵因素主要包括總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)者環(huán)境等外部環(huán)境，以及企業(yè)自身資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力等內(nèi)部環(huán)境。

三、企業(yè)戰(zhàn)略視角下的財(cái)務(wù)報(bào)告分析

1.戰(zhàn)略分析

Michael E.Porter提出的五力模型，創(chuàng)造性的將新進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng)程度、供方議價(jià)能力與買方議價(jià)能力納入影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的五種范疇之中。相比較于企業(yè)直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，五力模型更加關(guān)注于企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與潛在的顧客消費(fèi)群體，這些潛在的群體決定了企業(yè)未來(lái)的盈利能力，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略制定與決策。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)告只側(cè)重反映企業(yè)過(guò)去的盈利能力和現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)資源，而以戰(zhàn)略視角下五力模型分析的財(cái)務(wù)報(bào)告便可以彌補(bǔ)這一缺陷和不足，成為未來(lái)新型財(cái)務(wù)報(bào)告的發(fā)展方向。

2.財(cái)務(wù)分析

主成分分析法利用了降維的思想，把反映某個(gè)問(wèn)題的多個(gè)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為幾乎涵蓋了所用信息的少數(shù)幾個(gè)指標(biāo)。數(shù)學(xué)模型如下：

由線性方程組可以得到：

約束條件為：

進(jìn)行相應(yīng)計(jì)算提取特征值大于等于1的主成分，得出成分矩陣為Ki，特征值為 ，則特征向量為 ，主成分得分

通過(guò)以上計(jì)算，從而得出主成分綜合得分為：

設(shè)表成分矩陣為A，則特征向量為：

設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)指標(biāo)為B，則主成分得分為：

建立企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的評(píng)價(jià)函數(shù)： ，

計(jì)算得到每個(gè)企業(yè)的綜合財(cái)務(wù)得分，并按綜合得分排名。

第5篇

一、實(shí)施戰(zhàn)略性管理的重要性

運(yùn)用戰(zhàn)略管理思想對(duì)整個(gè)行業(yè)進(jìn)行管理是廣義的戰(zhàn)略管理；企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施、制定和控制能夠達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程是狹義的戰(zhàn)略管理。對(duì)于中小企業(yè)而言，一般而言，企業(yè)規(guī)模小、抵御風(fēng)險(xiǎn)能力弱，因此，對(duì)于這類企業(yè)而言實(shí)施戰(zhàn)略管理具有重要意義。中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施，能夠有效提高企業(yè)服務(wù)及產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，最終形成獨(dú)具特色的發(fā)展模式，可以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中把握好市場(chǎng)需求并掌握好主動(dòng)權(quán)。中小企業(yè)中，戰(zhàn)略管理的實(shí)施有利于降低成本，還是得企業(yè)在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售。服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)中有聚集效應(yīng)。此外，戰(zhàn)略管理的實(shí)施，可節(jié)省廣告費(fèi)用，提高企業(yè)的知名度和影響力，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張發(fā)展。全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展下，中小企業(yè)的社會(huì)需求呈幾何增長(zhǎng)，因此，中小企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理有利于規(guī)模擴(kuò)大，效益增加，實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值。

二、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失現(xiàn)狀

（一）戰(zhàn)略思想缺失,存在短期行為

國(guó)內(nèi)大部分的中小企業(yè)，尤其是在成長(zhǎng)初期的企業(yè)，大多沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性。更多的是關(guān)注如何運(yùn)行，如何在應(yīng)用地方資源的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的需求，缺乏明晰的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。此外，部分企業(yè)認(rèn)為市場(chǎng)和環(huán)境變化較快，制定戰(zhàn)略費(fèi)時(shí)費(fèi)力，毫無(wú)任何意義而言，可以說(shuō)，短期行為現(xiàn)象嚴(yán)重。

（二）計(jì)劃等同戰(zhàn)略，盲目擴(kuò)張

中小企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都會(huì)有明確的發(fā)展計(jì)劃，但是大多數(shù)中小企業(yè)沒(méi)有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因此，中小企業(yè)在發(fā)展中，將計(jì)劃等同戰(zhàn)略，盲目進(jìn)行擴(kuò)張。事實(shí)上，戰(zhàn)略與計(jì)劃本是兩個(gè)不同的概念，不能一概而論，計(jì)劃安排的是未來(lái)的活動(dòng)，戰(zhàn)略則體現(xiàn)出的是一種觀念，能夠促使企業(yè)認(rèn)清現(xiàn)狀進(jìn)行思考，還能夠?qū)窈笪磥?lái)的行業(yè)進(jìn)行探索，計(jì)劃是對(duì)于未來(lái)活動(dòng)的安排。此外，企業(yè)戰(zhàn)略失敗中更深層次原因則是戰(zhàn)略嚴(yán)重缺乏基礎(chǔ),盲目擴(kuò)張,阻礙了企業(yè)發(fā)展。

(三)缺乏戰(zhàn)略管理人才

企業(yè)管理中人才是最重要的戰(zhàn)略資源，十的召開提出了人才強(qiáng)國(guó)傳略，不少中小企業(yè)將人才戰(zhàn)略的發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展體系，但管理人才仍舊匱乏，人才管理沒(méi)有充分地引起重視，人才管理機(jī)制漏洞多、人才流失嚴(yán)重成為威脅企業(yè)生存和發(fā)展的重要掣肘。中小企業(yè)因資金少，沒(méi)有能力引進(jìn)專業(yè)化強(qiáng)、綜合素質(zhì)高、具有戰(zhàn)略性管理的人才，多數(shù)企業(yè)采用管理形式灌輸給企業(yè)員工和管理層。此外，中小企業(yè)中，戰(zhàn)略管理人才的匱乏，將直接導(dǎo)致中小企業(yè)戰(zhàn)略意識(shí)和管理缺失。

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理對(duì)策

（一）更新傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念

理念屬于意識(shí)指導(dǎo)著行動(dòng)，具有先導(dǎo)性的作用，不同的理念支配會(huì)產(chǎn)生不同的行動(dòng)和結(jié)果。中小企業(yè)戰(zhàn)略管理，必須創(chuàng)新加強(qiáng)企企業(yè)管理，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，將企業(yè)戰(zhàn)略管理看作一種新的“管理模式”和“發(fā)展理念”。具體而言，戰(zhàn)略管理上，將成本管理貫穿于企業(yè)管理的全過(guò)程，改變成本節(jié)約的管理模式，建立健全完善的控制和預(yù)算體系，樹立全心的成本戰(zhàn)略管理理念，力求最大限度抓好企業(yè)的控制和成本管理。

（二）準(zhǔn)確定位中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)從當(dāng)今現(xiàn)狀出發(fā)，制定遠(yuǎn)景發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)需要具備足夠的市場(chǎng)空間和成長(zhǎng)空間，使得企業(yè)能夠根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展而發(fā)展。首先，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)考察市場(chǎng)，尋找未來(lái)具有發(fā)展?jié)摿Φ纳唐罚M(jìn)而借助自身發(fā)展現(xiàn)狀產(chǎn)生適合社會(huì)需求的產(chǎn)品。總的來(lái)說(shuō)，準(zhǔn)確定位發(fā)展戰(zhàn)略，需要樹立目標(biāo)積極進(jìn)取、改善內(nèi)部管理、關(guān)注環(huán)境變化。

（三）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析要全面、客觀

中小企業(yè)中，戰(zhàn)略分析的評(píng)估前需要選定好參照物，以數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。此外，還需要對(duì)市場(chǎng)做一次全面的調(diào)查和總結(jié)，避免戰(zhàn)略分析成了無(wú)本之木。此外，企業(yè)還需要結(jié)合相應(yīng)地調(diào)查結(jié)合、行業(yè)分析及數(shù)據(jù)信息，并且對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向及政策進(jìn)行分析。

（四）培養(yǎng)戰(zhàn)略管理人才

人才是一切經(jīng)濟(jì)資源的上游，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者首先要樹立“人才是第一資源”的意識(shí)，提高對(duì)人才管理的重視程度。首先，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立正確的人才觀念，及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才的特長(zhǎng)及專業(yè)，盡量將人才的專業(yè)與工作需求結(jié)合；其次，建立多樣化的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)發(fā)展中，好的福利待遇是留住人才的關(guān)鍵措施。中小企業(yè)因資金有限，本身效益不高，提高福利待遇處于劣勢(shì)，因此，及時(shí)把握人才市場(chǎng)供求關(guān)系和人才市場(chǎng)價(jià)位，建立公平合理的績(jī)效制度和福利制度，盡量提高員工的工作滿意度、工作熱情。此外，做好溝通，讓員工明白企業(yè)的關(guān)心和關(guān)懷；最后，建立有效的績(jī)效管理體系，秉承公平公正的原則、單頭考核原則、結(jié)果公開原則、獎(jiǎng)懲結(jié)合原則、反饋原則。

四、結(jié)語(yǔ)

第6篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)報(bào)表；分析

所謂的財(cái)務(wù)表報(bào)分析是相關(guān)的企業(yè)管理者用來(lái)判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，并對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展做出預(yù)測(cè)的依據(jù)。因?yàn)椋?cái)務(wù)報(bào)表的局限性所致，該表還不足以使運(yùn)用著據(jù)此準(zhǔn)確的判斷。基于此，筆者將淺述此案無(wú)報(bào)表的局限性并結(jié)合行業(yè)生命周期理論和企業(yè)的發(fā)展階段來(lái)闡述企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)報(bào)表分析的基本的思路。

一、常用的財(cái)務(wù)報(bào)表分析方法

參考目前相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表分析資料顯示有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表的分析方法概括為兩種：比率法和趨勢(shì)法。比率法是指分析財(cái)務(wù)報(bào)表中某一項(xiàng)數(shù)據(jù)和另一有關(guān)數(shù)據(jù)的比率。趨勢(shì)法是指：對(duì)多個(gè)時(shí)間段財(cái)務(wù)報(bào)表的同一數(shù)據(jù)作出分析，從中發(fā)現(xiàn)某些變動(dòng)趨勢(shì)。

財(cái)務(wù)報(bào)表的分析方法主要從三點(diǎn)著手：

（一）、企業(yè)盈利質(zhì)量報(bào)表分析。一般比率指標(biāo)是指的毛利率和稅前利潤(rùn)率；比較常用的趨勢(shì)分析法是指：收入趨勢(shì)分析、各項(xiàng)費(fèi)用趨勢(shì)分析、成本趨勢(shì)分析等。所以關(guān)注成長(zhǎng)性以及波動(dòng)性是盈利質(zhì)量分析重點(diǎn)。

（二）、資產(chǎn)質(zhì)量報(bào)表分析。一般來(lái)講運(yùn)用比率指標(biāo)是：資產(chǎn)對(duì)應(yīng)負(fù)債比率及各項(xiàng)資產(chǎn)所占資產(chǎn)總額比率；比較多采用的趨勢(shì)分析法是指：各項(xiàng)資產(chǎn)的趨勢(shì)分析。對(duì)于資產(chǎn)質(zhì)量的分析，資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金的含量是其關(guān)注的重點(diǎn)，

其中，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、及技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等是資產(chǎn)結(jié)構(gòu)關(guān)注的內(nèi)容，而潛在損失及財(cái)務(wù)彈性則是現(xiàn)金含量關(guān)注的重點(diǎn)。

(三)、現(xiàn)金流量的報(bào)表分析。現(xiàn)金流量的報(bào)表的分析一般運(yùn)用趨勢(shì)分析法，在經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量的變化情況上運(yùn)用較多。

二、企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段財(cái)務(wù)特征

（一）、創(chuàng)業(yè)的初期

企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的最主要的財(cái)務(wù)特點(diǎn)是：銷售收入沒(méi)有或者很少，企業(yè)基本上是經(jīng)營(yíng)虧損或者勉強(qiáng)的盈利；通常的現(xiàn)金流量是入不敷出；現(xiàn)金的流出金額很大；而維系企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)的首要的資金來(lái)源主要是籌資產(chǎn)生的資金流量。

（二）、成長(zhǎng)期

企業(yè)成長(zhǎng)期財(cái)務(wù)特點(diǎn)指：銷售收入的快速增長(zhǎng)和大幅度的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的現(xiàn)金流量有很大的增長(zhǎng)，但是由于面對(duì)眾多的投資機(jī)遇，企業(yè)通常會(huì)將產(chǎn)生的現(xiàn)金流量用于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)上，所以，其的流動(dòng)資金仍不充足；

（三）、成熟階段

處于成熟期的企業(yè)財(cái)務(wù)具有如下的特點(diǎn)：

企業(yè)的銷售收入的增長(zhǎng)速度是出現(xiàn)緩慢或者減少的情況，

經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)往往徘徊不前；在競(jìng)爭(zhēng)激烈的大環(huán)境下，現(xiàn)金流大量沉淀、用于償還債務(wù)等是企業(yè)常常發(fā)生的行為，所以此時(shí)的現(xiàn)金的流量是非常的充裕的。由于此階段企業(yè)固定資產(chǎn)折舊與其他自查攤銷大于資本支出，投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量會(huì)上升，籌資活動(dòng)現(xiàn)金流會(huì)則會(huì)快速下降。

（四）、衰退期

一般來(lái)講企業(yè)衰退時(shí)期財(cái)務(wù)特點(diǎn)表現(xiàn)：銷售收入的急劇降低，巨大虧損擺在企業(yè)經(jīng)營(yíng)面前。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中現(xiàn)金流量大幅度的下降，收不抵支的現(xiàn)象發(fā)生。籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量也會(huì)由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的衰減而逐漸的枯竭。

三、基于企業(yè)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)報(bào)表分析思路

（一）基本思路

在進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表分析時(shí)，第一，需要了解企業(yè)所處發(fā)展階段及行業(yè)生命周期。這就是進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表分析關(guān)鍵所在。所以，掌握企業(yè)發(fā)展階段以及行業(yè)的生命周期是成功的分析財(cái)務(wù)表報(bào)的基礎(chǔ)。我們結(jié)合發(fā)展階段以及行業(yè)周期的不同情況來(lái)看財(cái)務(wù)報(bào)表所反映的數(shù)據(jù)及內(nèi)容是不可相互做比較的。第二，研究企業(yè)發(fā)展路徑。在同一個(gè)行業(yè)中，每個(gè)企業(yè)的發(fā)展道路都各不相同，財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)同樣也是不能拿來(lái)相互比較的。第三，研究企業(yè)轉(zhuǎn)向的退出壁壘。一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)向代價(jià)是巨大的，假如企業(yè)轉(zhuǎn)向的毫不相關(guān)的行業(yè)，退出壁壘會(huì)的情況是很大的。現(xiàn)實(shí)的情況中，很多的企業(yè)在進(jìn)行多元化的經(jīng)營(yíng)后，以失敗告終，多是由于退出成本很高。即使企業(yè)處于成熟階段，其要開發(fā)新的行業(yè)來(lái)獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)，在這個(gè)過(guò)程中，成本和代價(jià)的差異也是非常之大。所以，怎樣在已有的行業(yè)積累基礎(chǔ)之上進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)向是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題。

（二）需要關(guān)注幾個(gè)財(cái)務(wù)信息

1 流動(dòng)性。流動(dòng)性指企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)時(shí)間的安排和金額及不確定的因素。流動(dòng)性能夠研究企業(yè)在一年之內(nèi)的能夠變現(xiàn)的資產(chǎn)和應(yīng)該償還的復(fù)雜的信息，是研究企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表和負(fù)債的主要考察依據(jù)。

流動(dòng)性的實(shí)質(zhì)是指在企業(yè)常規(guī)經(jīng)營(yíng)中現(xiàn)金的分布及經(jīng)過(guò)理財(cái)活動(dòng)的分析，對(duì)現(xiàn)金流的重新調(diào)整。所以企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)報(bào)表分析需要關(guān)注流動(dòng)性的指標(biāo)和要結(jié)合現(xiàn)代的理財(cái)手段，并且不能局限于財(cái)務(wù)報(bào)表的分析。

2 財(cái)務(wù)的彈性。財(cái)務(wù)彈性也為財(cái)務(wù)的靈活性和財(cái)務(wù)適應(yīng)性，主要是指企業(yè)通過(guò)相應(yīng)手段對(duì)現(xiàn)金流入的金額和時(shí)間等做出改變。并且使企業(yè)在即發(fā)性的現(xiàn)金需求上，抓住時(shí)機(jī)有的放矢從而進(jìn)行有效投資，財(cái)務(wù)彈性對(duì)企業(yè)盈利的能力和評(píng)估未來(lái)現(xiàn)金流量都起著非常重要的作用，且對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估也會(huì)起到一定的作用。這些信息的獲取，要依靠企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表還要實(shí)際的去了解和掌握財(cái)務(wù)報(bào)表中無(wú)法顯示的資源。

3．預(yù)期現(xiàn)金未來(lái)流量。現(xiàn)金是價(jià)值的存在形式，支付和交換也不能離開現(xiàn)金。作為一家企業(yè)，就對(duì)現(xiàn)金流入的預(yù)測(cè)要有較高的能力，這樣企業(yè)才能面對(duì)市場(chǎng)上出現(xiàn)的各種想不到的現(xiàn)象。現(xiàn)金流量的信息是通過(guò)現(xiàn)金流量表直接提供出來(lái)的。決策者在決策時(shí)的經(jīng)濟(jì)行為，這個(gè)過(guò)程中，需要的提供的信息更多的應(yīng)該是預(yù)期現(xiàn)金未來(lái)流量。

4．盈利能力。企業(yè)的盈利能力能夠準(zhǔn)確的反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)。

總之，基于企業(yè)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)報(bào)表分析能夠判斷企業(yè)發(fā)展走勢(shì)，因此對(duì)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)財(cái)務(wù)的狀況起著非常重要的作用。（天津臨港港務(wù)集團(tuán)有限公司；天津；300000）

參考文獻(xiàn)：

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［2］ 聞新燕.構(gòu)建基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)報(bào)表分析框架.［J］.會(huì)計(jì)之友.2008(32):32

第7篇

引言

當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入到新常態(tài)的調(diào)整階段，企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的作用更加重要，特別是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響更為突出，因此，全面的實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理影響的分析有著較為重要的理論與企業(yè)戰(zhàn)略管理工作實(shí)際意義。

一、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義及關(guān)系

1.企業(yè)文化的涵義

所謂的企業(yè)文化是指企業(yè)在自身長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)過(guò)程中，形成的自身獨(dú)特的管理方式與管理思想，同時(shí)也是企業(yè)員工價(jià)值觀念與員工服務(wù)意識(shí)的總體體現(xiàn)，為當(dāng)前企業(yè)建設(shè)的重要組成部分，特別是在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的今天，通過(guò)構(gòu)建完善的企業(yè)文化可在很大程度上增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，促使企業(yè)管理方式更加科學(xué)化，這也是當(dāng)前越來(lái)越多的企業(yè)重視企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵原因。

2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義

所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理為企業(yè)根據(jù)自身的內(nèi)部與外部實(shí)際情況，確定出企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定出具體的管理實(shí)施計(jì)劃。

3.企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系

企業(yè)的總體目標(biāo)可帶動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略，同時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略必然推動(dòng)企業(yè)文化。企業(yè)在自身發(fā)展的過(guò)程中，必須首先確定出企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，并制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，這些規(guī)劃的實(shí)施需要企業(yè)戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)的支持與實(shí)施，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面。

首先，企業(yè)戰(zhàn)略管理是以企業(yè)文化為基礎(chǔ)而開展的，企業(yè)戰(zhàn)略管理工作能否得到有效的實(shí)施與企業(yè)文化有著非常直接的關(guān)系，同時(shí)企業(yè)文化的形成與增強(qiáng)也與企業(yè)戰(zhàn)略管理有著直接的聯(lián)系，從該種層面上講，兩者之間為一種互為基礎(chǔ)的關(guān)系。

其次，企業(yè)文化為企業(yè)戰(zhàn)略管理工作實(shí)施的有效手段，企業(yè)戰(zhàn)略管理工作制度的確立與具體的實(shí)施均是以企業(yè)文化為行為導(dǎo)向的，企業(yè)擁有良好的文化環(huán)境可對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理工作起到有效的激勵(lì)功能，促使企業(yè)員工對(duì)企業(yè)做出的各種戰(zhàn)略管理政策做出更為積極的響應(yīng)，更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工意志的凝聚，促使企業(yè)員工為了更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略管理目標(biāo)而不斷的奮斗。

最后，企業(yè)戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化之間有著相互促進(jìn)與相互交融的關(guān)系，相互促進(jìn)與相互交融主要表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理與文化導(dǎo)向相符合，企業(yè)的各種行為準(zhǔn)則與企業(yè)員工具體的行為價(jià)值觀相一致。

二、企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理影響

1.企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的正面影響

首先，企業(yè)文化可以有效的實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人利益思想的約束，幫助員工將個(gè)人的目標(biāo)轉(zhuǎn)移到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái)，通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行良好的企業(yè)文化教育，可讓員工相信企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)觀念，同時(shí)在良好的企業(yè)文化的熏陶下，企業(yè)員工為了更好的達(dá)到自身的人生目標(biāo)，積極主動(dòng)的為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，將企業(yè)利益放到優(yōu)先的考慮位置。若員工認(rèn)可企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念，則員工必然將自身價(jià)值觀與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào)，則員工在工作的過(guò)程中，必然帶來(lái)較強(qiáng)的滿足感，隨著員工滿足感的不斷增強(qiáng)，員工的自信心也必然增加，這同時(shí)也會(huì)促使員工自身的發(fā)展，有效的激發(fā)員工主動(dòng)積極的投入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，更為主動(dòng)的為企業(yè)服務(wù)。另外，在企業(yè)文化的作用下，員工也會(huì)產(chǎn)生社區(qū)意識(shí)，和企業(yè)形成上下一致的思想體系，將企業(yè)的發(fā)展與員工的進(jìn)步拉入到同一個(gè)戰(zhàn)線中。

其次為可實(shí)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)穩(wěn)定性的提升，在企業(yè)文化的指導(dǎo)下可為員工提供出非常明確的指導(dǎo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工凝聚力的有效提升，同時(shí)在企業(yè)文化的作用下，對(duì)員工的文化態(tài)度有著潛移默化的規(guī)范作用，促使員工的行為舉止更為規(guī)范，促使員工從內(nèi)心接受企業(yè)規(guī)章制度的管理，這同時(shí)也必然會(huì)降低企業(yè)管理工作所需成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理利用與分配，這對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有著非常大的促進(jìn)作用。

第三，企業(yè)文化可有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)效能的提升，在企業(yè)文化的作用下，可幫助企業(yè)的員工更好的了解企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，員工對(duì)企業(yè)實(shí)際情況的了解將更為深入，有效激發(fā)員工主動(dòng)管理意識(shí)，實(shí)現(xiàn)自我的有效約束與管理，這必然轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的被動(dòng)管理模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)主動(dòng)管理機(jī)制的提升。

2.企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的負(fù)面影響

首先為影響企業(yè)改革，在一些方面與企業(yè)整體的戰(zhàn)略要求不太相符合。隨著企業(yè)現(xiàn)代化的不斷進(jìn)步，企業(yè)文化在很多方面不能夠滿足當(dāng)前企業(yè)進(jìn)步和社會(huì)發(fā)展的需求，而多數(shù)企業(yè)為適應(yīng)新戰(zhàn)略及外部環(huán)境的變化開始轉(zhuǎn)變企業(yè)文化，但其已在企業(yè)內(nèi)根深蒂固，若突然間變化，必然帶來(lái)較大的發(fā)展阻力，企業(yè)決策的科學(xué)合理性必然降低，這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是不利的。

其次，阻礙企業(yè)員工的自我發(fā)展，降低企業(yè)內(nèi)部信息的有效反饋。部分企業(yè)內(nèi)由于文化較為強(qiáng)勢(shì)，給員工帶來(lái)了較大的壓力，導(dǎo)致員工個(gè)人創(chuàng)新觀念與價(jià)值觀被限定在某個(gè)范圍內(nèi)，自身的特點(diǎn)必須適應(yīng)企業(yè)文化的需求，非常容易在企業(yè)內(nèi)導(dǎo)致環(huán)境發(fā)展體系的單一，建設(shè)性的意見(jiàn)與聲音不能及時(shí)的發(fā)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略管理在該種模式的長(zhǎng)時(shí)間作用下，變的更加流于形式，沒(méi)有有效的信息思考與反饋。

第8篇

一、特定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)

企業(yè)總是處于特定的市場(chǎng)。一個(gè)特定市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在的加入者、代用品的威脅、購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的抗衡。

這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，決定著特定市場(chǎng)中獲得利潤(rùn)的最終潛力從戰(zhàn)略制訂的觀點(diǎn)看，五種競(jìng)爭(zhēng)力量共同決定特定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度和獲利能力。但是，各種力量的作用是不同的，常常是最強(qiáng)的力量或是某股合力共同處于支配地位，起決定作用。

一個(gè)特定市場(chǎng)的企業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是在此特定市場(chǎng)中找到一個(gè)位置，在這個(gè)位置上，該企業(yè)能較好地防御五種競(jìng)爭(zhēng)力量，或者說(shuō)，該企業(yè)能夠?qū)@些競(jìng)爭(zhēng)力量施加影響，使它們有利于本企業(yè)。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)透過(guò)現(xiàn)象抓住本質(zhì)，分析每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量的來(lái)源。

1、潛在加入者的威脅

這種威脅稱為進(jìn)入威脅。進(jìn)入威脅的狀況取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊強(qiáng)度。決定進(jìn)入障礙大小的主要因素有以下幾個(gè)方面：

規(guī)模經(jīng)濟(jì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)迫使新加入者必須以大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入，并冒著現(xiàn)有企業(yè)強(qiáng)烈反擊的風(fēng)險(xiǎn)；或者以小的規(guī)模進(jìn)入，但要長(zhǎng)期忍受產(chǎn)品成本高的劣勢(shì)。這兩種情況都會(huì)使進(jìn)入者卻步不前。

產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)是指原有企業(yè)所具有的商標(biāo)信譽(yù)和用戶的忠誠(chéng)性等。它所形成的進(jìn)入障礙，新加入者要用很大代價(jià)來(lái)樹立自己的信譽(yù)和克服現(xiàn)有用戶對(duì)原有產(chǎn)品的忠誠(chéng)。

資金需求：資金需求所形成的進(jìn)入障礙，是指在這種特定市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，不僅需要大量資金，而且風(fēng)險(xiǎn)大，進(jìn)入者要在握有大量資金、冒很大風(fēng)險(xiǎn)的情況下才敢進(jìn)入。

轉(zhuǎn)換成本：這里說(shuō)的轉(zhuǎn)換成本是指購(gòu)買者變換供應(yīng)者所支付的一次性成本。

銷售渠道：特定市場(chǎng)的正常銷售渠道，已經(jīng)為原有企業(yè)服務(wù)，新加入者要進(jìn)入該渠道，必須通過(guò)讓價(jià)、合作廣告和津貼等辦法，來(lái)使原銷售渠道接受自己的產(chǎn)品。這樣就形成了進(jìn)入障礙。還有其他因素。

2、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的抗衡

眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)者：當(dāng)一個(gè)特定市場(chǎng)的企業(yè)為數(shù)眾多時(shí)，必然會(huì)有一定數(shù)量的企業(yè)為了占有更大的市場(chǎng)份額和取得更高的利潤(rùn)，而突破特定市場(chǎng)的一致行動(dòng)的限制，獨(dú)立行動(dòng)，采取打擊、排斥其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)手段。這勢(shì)必在現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間形成激烈的抗衡。特定市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢：在特定市場(chǎng)快速增長(zhǎng)時(shí)，由于各企業(yè)可與特定市場(chǎng)保持一致的情況下，充分發(fā)揮各自握有的資金和資源的作用來(lái)發(fā)展自己，因而競(jìng)爭(zhēng)比較緩和。特定市場(chǎng)處于緩慢增長(zhǎng)時(shí)，有限的發(fā)展勢(shì)必使各企業(yè)為了尋求自己的出路，把力量放在爭(zhēng)奪現(xiàn)有市場(chǎng)的占有率上，從而使現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)激化。高固定成本和庫(kù)存成本：當(dāng)一個(gè)特定市場(chǎng)固定成本較高時(shí)，企業(yè)為降低單位產(chǎn)品的固定成本，勢(shì)必采用增加產(chǎn)量的措施。企業(yè)的這種發(fā)展趨勢(shì)，會(huì)使生產(chǎn)能力過(guò)剩，而且還會(huì)導(dǎo)致價(jià)格大戰(zhàn)，從而使現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)激化。產(chǎn)品統(tǒng)一性高和轉(zhuǎn)換成本低。一個(gè)特定市場(chǎng)的產(chǎn)品若差異性高，購(gòu)買者必然是按照對(duì)某些特定銷售者的偏好和忠誠(chéng)性來(lái)購(gòu)買，生產(chǎn)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)緩和。反之，產(chǎn)品統(tǒng)一性高，購(gòu)買者所選擇的是價(jià)格和服務(wù)，就會(huì)使生產(chǎn)者在價(jià)格和服務(wù)上展開競(jìng)爭(zhēng)，使現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的抗衡激化。同樣，轉(zhuǎn)換成本低時(shí)，購(gòu)買者選擇自由，也會(huì)產(chǎn)生相同的作用。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求大量增加企業(yè)生產(chǎn)的特定市場(chǎng)，新的生產(chǎn)能力的不斷增加，就必然會(huì)經(jīng)常打破特定市場(chǎng)的供需平衡，使特定市場(chǎng)產(chǎn)品供過(guò)于求，迫使企業(yè)不斷降價(jià)銷售，強(qiáng)化了現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的抗衡。不同性質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)者。任何企業(yè)都會(huì)根據(jù)自己的目標(biāo)、條件制定自己的戰(zhàn)略，并設(shè)法在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。所以，競(jìng)爭(zhēng)者的性質(zhì)不同，采取的競(jìng)爭(zhēng)方式和手段不同。退出障礙：退出障礙是指經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)在退出特定市場(chǎng)時(shí)所遇到的困難，這是由以下原因造成的：專業(yè)化的固定資產(chǎn)，固定資產(chǎn)其清算價(jià)值低或轉(zhuǎn)換成本高。 退出的費(fèi)用高。每個(gè)特定市場(chǎng)的進(jìn)入障礙和退出障礙的高低是不同的，這樣就會(huì)形成不同的組合。

轉(zhuǎn)貼于 3、代用品的壓力

代用品是指那些與特定市場(chǎng)的產(chǎn)品具有同樣功能的其他產(chǎn)品。代用品的價(jià)格一般比較低，它投入市場(chǎng)，會(huì)使特定市場(chǎng)產(chǎn)品價(jià)格的上限只能處在較低水平，這就限制了特定市場(chǎng)的收益。代用品的價(jià)格越有吸引力，這種限制作用也就越牢固，對(duì)特定市場(chǎng)構(gòu)成的壓力也就越大。正因?yàn)槿绱耍囟ㄊ袌?chǎng)與生產(chǎn)代用品的其他特定市場(chǎng)進(jìn)行的對(duì)抗，常常是特定市場(chǎng)所有企業(yè)采取共同措施。

4、購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力

任何特定市場(chǎng)的購(gòu)買者和供應(yīng)者，都會(huì)在各種交易條件上盡力迫使對(duì)方讓步，使自己獲得更多的收益。在這個(gè)過(guò)程中，討價(jià)還價(jià)的能力起著重要的作用。無(wú)論作為供應(yīng)者還是購(gòu)買者，其討價(jià)還價(jià)均能力由以下因素決定。

特定市場(chǎng)的集中度：不論購(gòu)買者特定市場(chǎng)或供應(yīng)者特定市場(chǎng)，如果程度比對(duì)方高，由幾家大公司控制，這就提高了自己的重要地位，使對(duì)方不得不接受自己的條件成交。交易量的大小，若購(gòu)買量占供應(yīng)者供應(yīng)量的比重大，購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的地位就高；若供應(yīng)量占購(gòu)買者購(gòu)買量的比重大，供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)地位就高。產(chǎn)品差異化情況：如果是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，購(gòu)買者確信還可能找到對(duì)自己更有利的供應(yīng)者，他們就可在討價(jià)還價(jià)中持強(qiáng)硬態(tài)度。如果是差異性產(chǎn)品，供應(yīng)者知道購(gòu)買者別處買不到，供應(yīng)者就會(huì)在交易中持強(qiáng)硬態(tài)度。轉(zhuǎn)換供貨單位費(fèi)用的大小：購(gòu)貨單位轉(zhuǎn)換供貨單位的費(fèi)用大，轉(zhuǎn)換困難，購(gòu)貨單位討價(jià)還價(jià)的地位自然就低。反之，購(gòu)貨單位可以輕易地轉(zhuǎn)換供貨單位，其討價(jià)還價(jià)的地位自然就高。縱向一體化程度：若購(gòu)買者已實(shí)現(xiàn)了后向一體化，就會(huì)使供應(yīng)者處于不利地位。若供應(yīng)者實(shí)現(xiàn)了前向一體化，就會(huì)使購(gòu)買者處于不利地位。信息掌握程度。誰(shuí)掌握的信息多，誰(shuí)就會(huì)占主動(dòng)地位。其他因素。當(dāng)供應(yīng)者的產(chǎn)品對(duì)購(gòu)買者的產(chǎn)品影響大時(shí)，供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)地位就高，當(dāng)批發(fā)商、零售商能左右最終購(gòu)買者的購(gòu)買決策，影響其是否購(gòu)買某種產(chǎn)品時(shí)，他們就取得了更強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。

特定市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析的目的在于了解特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力量及其基本情況，明確與這些競(jìng)爭(zhēng)比較，本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而確定本企業(yè)對(duì)各種競(jìng)爭(zhēng)力量的態(tài)度，以及采取的基本政策，制定出有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。其中包括如何抵制進(jìn)入者，如何與代用品競(jìng)爭(zhēng)，如何提高與供應(yīng)者和購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力，如何應(yīng)付原有競(jìng)爭(zhēng)者的抗衡等。這些都是在特定市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析基礎(chǔ)上應(yīng)考慮的問(wèn)題。

二、產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團(tuán)分析

產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團(tuán)分析，是按照產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別，把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略集團(tuán)，并分析各集團(tuán)間的相互關(guān)系和集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)關(guān)系，從而進(jìn)一步認(rèn)識(shí)產(chǎn)業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)狀況。一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)，在戰(zhàn)略上會(huì)有許多共同點(diǎn)，但也會(huì)有許多不同點(diǎn)。戰(zhàn)略的不同點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

縱向一體化程度不同。有的企業(yè)自己生產(chǎn)原材料和零部件，有的則完全從外部采購(gòu)，有的企業(yè)有自己的銷售渠道和網(wǎng)點(diǎn)，有的則全靠批發(fā)商和零售商。專業(yè)化程度不同。有的企業(yè)只經(jīng)營(yíng)某一種產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目，有的則生產(chǎn)多品種多規(guī)格的產(chǎn)品和服務(wù)，有的甚至是跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)。研究開發(fā)重點(diǎn)不同。有的企業(yè)注重爭(zhēng)取開發(fā)新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位，不斷投放新產(chǎn)品，有的企業(yè)把研發(fā)重點(diǎn)放在生產(chǎn)技術(shù)上，力爭(zhēng)在質(zhì)量和成本上取得優(yōu)勢(shì)。營(yíng)銷重點(diǎn)不同。有的企業(yè)重視維持高價(jià)產(chǎn)品，有的企業(yè)則采取低價(jià)策略展開競(jìng)爭(zhēng);有的企業(yè)特別重視對(duì)最終用戶的推銷活動(dòng)，有的企業(yè)主要采用為中間商的服務(wù)來(lái)擴(kuò)大疏通渠道。

戰(zhàn)略集團(tuán)間的抗衡程度是由許多因素決定的。一般說(shuō)，各戰(zhàn)略集團(tuán)的市場(chǎng)占有率相同，而戰(zhàn)略很不相同，集團(tuán)間的抗衡就會(huì)激烈;或各戰(zhàn)略集團(tuán)的目標(biāo)是同一類顧客，其戰(zhàn)略差異越大，抗衡也就會(huì)越激烈;一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)越多，相互的對(duì)抗也就越激烈。如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)中雖然有不少戰(zhàn)略集團(tuán)，但其中少數(shù)戰(zhàn)略集團(tuán)處于領(lǐng)導(dǎo)地位，并且市場(chǎng)占有率很高，這個(gè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)間的對(duì)抗就不會(huì)激烈。在戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部同樣存在著競(jìng)爭(zhēng)，這主要是由于各企業(yè)的優(yōu)勢(shì)不同造成的在一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)，各企業(yè)會(huì)有生產(chǎn)規(guī)模和能力上的差別，如果一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益主要取決于產(chǎn)量規(guī)模，那么，規(guī)模大的企業(yè)就會(huì)處于優(yōu)勢(shì)地位。另外，同一戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)，雖然常常采用相同的戰(zhàn)略，但各企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力是不同的，即在管理能力、生產(chǎn)技術(shù)、研究開發(fā)能力和銷售能力等方面是有差別的，能力強(qiáng)者就會(huì)站優(yōu)勢(shì)。

第9篇

這促使我們要去尋求一種新型的戰(zhàn)略發(fā)展模式來(lái)改變現(xiàn)狀，將杰夫·豪于2006年在《連線》雜志中提出的眾包思想結(jié)合到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，從而得到一種嶄新的高效的企業(yè)發(fā)展模式，為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做好鋪墊。本文的研究目的就在于分析其優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)，從而得出相應(yīng)的結(jié)論和合理化的建議供企業(yè)參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略 眾包

一、眾包概述

眾包是指一個(gè)公司或機(jī)構(gòu)把過(guò)去由員工執(zhí)行的工作任務(wù)，以自由和自愿的形式外包給非特定的（而且通常是大型的）大眾網(wǎng)絡(luò)的做法。眾包的任務(wù)通常是由個(gè)人來(lái)承擔(dān)，但如果涉及需要多人協(xié)作完成的任務(wù)，也有可能以依靠開放源代碼的個(gè)體生產(chǎn)的形式出現(xiàn)。許多的大企業(yè)如波音、杜邦、寶潔、高露潔都加入了利用眾包的隊(duì)伍。

二、S（優(yōu)勢(shì)）分析

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，或者指企業(yè)所特有的提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力東西。

1.降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本

在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、人力等各項(xiàng)開支巨大。眾包極大降低了研發(fā)成本，企業(yè)員工不愿意做或者做不好的事，大眾消費(fèi)者卻很樂(lè)意免費(fèi)去做。消費(fèi)者希望買到自己理想中的產(chǎn)品，而企業(yè)希望生產(chǎn)出消費(fèi)者理想中的產(chǎn)品，眾包恰好是連接兩者的橋梁。讓消費(fèi)者參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)，這無(wú)疑大大降低了生產(chǎn)成本以及后期的營(yíng)銷成本。消費(fèi)者提出的促銷方式必定是適用于他們本身的，這會(huì)使促銷難度降低，也就可以縮減公司在促銷上的花費(fèi)，從而節(jié)約成本。

2.避免了產(chǎn)品上市銷量差的風(fēng)險(xiǎn)

許多企業(yè)的發(fā)展瓶頸出現(xiàn)的主要原因就是企業(yè)忽視了消費(fèi)者的真正需求。如果讓消費(fèi)者參與產(chǎn)品構(gòu)思、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的過(guò)程或者參與制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程，供求相符，問(wèn)題自然就會(huì)迎刃而解，從而大大降低了新產(chǎn)品上市的風(fēng)險(xiǎn)。

3.率先滿足消費(fèi)者需求，成為行業(yè)領(lǐng)軍

消費(fèi)者參與企業(yè)產(chǎn)品的構(gòu)思、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等過(guò)程，使該企業(yè)成為行業(yè)中第一個(gè)直接接觸消費(fèi)者需求的企業(yè)，從而使其在整個(gè)行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先主導(dǎo)的地位，大大增加的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。消費(fèi)者自己是最了解自己的需求的，由他們制定出的方案一定是更適合大眾的，一定比沒(méi)有這樣做的企業(yè)更加貼近大眾的內(nèi)心，從而一定比行業(yè)中其他企業(yè)更加進(jìn)步。

4.提高了企業(yè)創(chuàng)新能力，利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

大眾消費(fèi)者的創(chuàng)新潛力是無(wú)窮的，只要將存在于大眾之中的無(wú)窮的能量挖掘出來(lái)，他們比企業(yè)的專業(yè)人士更加能創(chuàng)造奇跡。企業(yè)在生存發(fā)展的過(guò)程中由于員工的積極性不高、專業(yè)人士的思維慣性等各種條件的限制，使創(chuàng)新成為企業(yè)的難題，導(dǎo)致許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善或停滯不前。如果把大眾的剩余時(shí)間集合起來(lái)，剩余腦力集合起來(lái)，那么其創(chuàng)新能力一定是不可估量的而又源源不竭的，而這樣得出的策略必定是適合大眾的，這無(wú)疑是最有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的優(yōu)勢(shì)所在。

5.了解企業(yè)的理念，提高顧客忠誠(chéng)度

企業(yè)新產(chǎn)品或服務(wù)上市，大眾也只是因?yàn)楹闷嫒ベ?gòu)買。這種購(gòu)買行為很大可能就只有這一次，這就是新產(chǎn)品剛上市銷售量還可以，后期卻越來(lái)越差的原因。要想讓顧客對(duì)企業(yè)的一種或者一個(gè)品牌的產(chǎn)品自始至終的購(gòu)買，就必須讓顧客對(duì)產(chǎn)品或者品牌產(chǎn)生忠誠(chéng)，就是我們俗稱的“回頭客”。企業(yè)只有擁有越多這樣忠誠(chéng)顧客，企業(yè)的發(fā)展才有動(dòng)力和保障。大眾消費(fèi)者如果參與到企業(yè)的內(nèi)部工作和活動(dòng)中來(lái)，必定會(huì)對(duì)企業(yè)的文化理念、價(jià)值理念和企業(yè)的品牌有很深入的了解，這樣就更容易形成對(duì)該企業(yè)的忠誠(chéng)，從而間接的為產(chǎn)品或服務(wù)的促銷也做了貢獻(xiàn)。

三、W（劣勢(shì)）分析

劣勢(shì)主要指由于眾包本身存在的一些不完善導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)用于發(fā)展戰(zhàn)略的失敗，使企業(yè)處于劣勢(shì)地位。

1.眾包相關(guān)的法律制度尚不完善

不論是企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、人力等各方面的戰(zhàn)略策略的實(shí)施都要涉及許多法律制度等方面的問(wèn)題。對(duì)于眾包這一新興的模式尚沒(méi)有相關(guān)法律出臺(tái)，這就導(dǎo)致企業(yè)在制定實(shí)施相應(yīng)方案是缺少法律依據(jù)，有可能讓別有用心的人或企業(yè)乘虛而入，給企業(yè)造成不必要的損失和影響企業(yè)的發(fā)展。

2.個(gè)人或企業(yè)信用問(wèn)題

眾包模式是基于互聯(lián)網(wǎng)的，也就是說(shuō)企業(yè)采用眾包的發(fā)展戰(zhàn)略也需要以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)。雖然互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代飛速發(fā)展，但是其信用問(wèn)題仍然是值得關(guān)注的重要問(wèn)題。實(shí)行眾包的發(fā)包方和接包方通過(guò)網(wǎng)絡(luò)這一中介機(jī)構(gòu)聯(lián)系、達(dá)成業(yè)務(wù)。所以兩者的信用是判定該戰(zhàn)略實(shí)施成敗的關(guān)鍵因素之一。目前，尚無(wú)有效的途徑排除那些信用較差或者惡意騷擾的個(gè)人或企業(yè)的干擾。

3.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的流失風(fēng)險(xiǎn)

基于網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展模式、全民參與的產(chǎn)品研發(fā)和戰(zhàn)略制定等面向大眾消費(fèi)者開放發(fā)展的戰(zhàn)略必然面臨著企業(yè)核心技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的外流和泄密等風(fēng)險(xiǎn)。開放式創(chuàng)新參與和核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的尺度較難衡量和把握，加之沒(méi)有相關(guān)法律的約束，該風(fēng)險(xiǎn)更值得重視。這要求我們?cè)趯?shí)施與眾包相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，仔細(xì)斟酌，細(xì)化各項(xiàng)規(guī)定要求，加大監(jiān)督力度，嚴(yán)格防范企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的流失。

四、O（機(jī)遇）分析

1.需求趨于多樣化、差異化

消費(fèi)者的需求正走向多樣化、個(gè)性化，市場(chǎng)也變得更加碎片化，這就對(duì)企業(yè)提出了更高的要求，從而為眾包的引進(jìn)提供了市場(chǎng)條件。

2.從“閉門造車”到開放式發(fā)展模式

企業(yè)傳統(tǒng)的發(fā)展模式忽視了消費(fèi)者創(chuàng)新這一重要的資源，面對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的方案設(shè)計(jì)由原來(lái)的以生產(chǎn)商為主導(dǎo)轉(zhuǎn)向以大眾消費(fèi)者為主導(dǎo)這一創(chuàng)新民主化趨勢(shì)，消費(fèi)者創(chuàng)新將成為一種不可忽視的力量，內(nèi)部智力資源因機(jī)構(gòu)文化和思維慣性限制，需要外部智力資源沖擊碰撞，加上由于企業(yè)精益化運(yùn)行的要求，使得許多內(nèi)部功能外化，這些都導(dǎo)致企業(yè)對(duì)眾包的強(qiáng)烈需求。

3.互聯(lián)網(wǎng)是眾包雙方溝通的橋梁

信息技術(shù)在商業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)用，使得傳統(tǒng)上在公司內(nèi)部提供的服務(wù)被外部化，服務(wù)提供者與顧客之間的咨詢可以在遠(yuǎn)距離進(jìn)行。商務(wù)和家庭寬帶的普及、人們操作電腦水平的提高，為人們大量參與眾包提供良好的物質(zhì)基礎(chǔ)。

4.社會(huì)的發(fā)展為企業(yè)應(yīng)用眾包提供廣泛的人力供給

隨著社會(huì)的快速發(fā)展，人們的工作方式也在改變，原來(lái)在大型事業(yè)單位工作的人才用業(yè)余時(shí)間成為自由職業(yè)者、設(shè)立工作室或個(gè)人咨詢公司，這支力量成為承接眾包任務(wù)的主體。隨著知識(shí)水平的提高、參與意識(shí)的覺(jué)醒，大眾消費(fèi)者對(duì)一些社會(huì)、商務(wù)、技術(shù)難題出現(xiàn)解答的欲望，以滿足自己的成就感，從而導(dǎo)致各種網(wǎng)絡(luò)虛擬社區(qū)蓬勃發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)用戶急劇上升，其中不乏各種各具特色的人才，為企業(yè)紛繁的難題提供源源不斷的解決者。

五、T（挑戰(zhàn)）分析

1.眾包在我國(guó)的發(fā)展不完善

眾包作為一種新興的企業(yè)發(fā)展模式，在我國(guó)應(yīng)用還不廣泛，相關(guān)的制度設(shè)施都不齊全，企業(yè)員工對(duì)其信賴程度也不夠。在我國(guó)企業(yè)中還沒(méi)有成效明顯的企業(yè)案例，這就對(duì)該模式的引進(jìn)實(shí)施形成了阻礙。

2.相關(guān)法律制度的缺失提高了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)

由于眾包的發(fā)展模式還沒(méi)有在很大范圍內(nèi)推廣實(shí)施，其相關(guān)的法律還沒(méi)有建立健全，因此在很多方面都存在較大風(fēng)險(xiǎn)，比如個(gè)人或企業(yè)信用問(wèn)題、知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題、防止企業(yè)核心業(yè)務(wù)技術(shù)外泄問(wèn)題等。

六、結(jié)論與建議

在物質(zhì)極大豐富的今天，企業(yè)要想在國(guó)際市場(chǎng)的沖擊中占有一席之地，其發(fā)展戰(zhàn)略和策略無(wú)疑是決定企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵。從企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生，發(fā)展直至現(xiàn)在，經(jīng)歷了很長(zhǎng)的時(shí)間，已經(jīng)發(fā)展到一種難以突破的瓶頸狀態(tài)。企業(yè)都在相互效仿、相互借鑒，絲毫沒(méi)有創(chuàng)新。這樣難免是企業(yè)的發(fā)展陷入停滯甚至破產(chǎn)的僵局。然而，眾包的提出使人們看到了新的希望，這一讓大眾消費(fèi)者參與、充分發(fā)揮大眾消費(fèi)者蘊(yùn)藏的潛力的理念是嶄新的，進(jìn)步的，高效的。將這一理念謹(jǐn)慎地融入企業(yè)發(fā)展中，用其所長(zhǎng)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，必定會(huì)使產(chǎn)品的銷量、企業(yè)的發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步都邁上一個(gè)新臺(tái)階，對(duì)企業(yè)將來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有極其重要的意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉玉玫，刁玲玉.基于SWOT方法的中小企業(yè)人力資源管理外包分析.價(jià)值工程[J].2012：112-113

[2]張利斌，鐘復(fù)平，涂慧.眾包問(wèn)題的研究綜述.科技進(jìn)步與對(duì)策.[J].2012.3：154-160

第10篇

一、引言

世界經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變,競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，企業(yè)想要爭(zhēng)奪市場(chǎng)和生存發(fā)展的空間,就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以適應(yīng)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。也正是由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急劇變化,推動(dòng)了管理科學(xué)的迅猛發(fā)展，以強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為核心的戰(zhàn)略管理便應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應(yīng)用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因?yàn)橐詷?biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制和差異分析、責(zé)任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對(duì)傳統(tǒng)成本管理理論和方法進(jìn)行戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等多學(xué)科知識(shí)技能,應(yīng)用先進(jìn)的管理方法，如:價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)過(guò)程之中。它要求企業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，根據(jù)市場(chǎng)需求狀況和企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格為導(dǎo)向，以一定的目標(biāo)利潤(rùn)為中心，運(yùn)用量、本、利分析原理,最終將各項(xiàng)指標(biāo)控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。

與傳統(tǒng)成本管理相比，把價(jià)值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)要在開放型、競(jìng)爭(zhēng)型的市場(chǎng)環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解對(duì)手,既要知道上游供應(yīng)商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系,同時(shí)更需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本狀況進(jìn)行全面的分析與研究。同時(shí)，戰(zhàn)略管理要求對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的分析,進(jìn)而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應(yīng)該把對(duì)企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關(guān)鍵因素挖掘出來(lái)，并通過(guò)對(duì)關(guān)鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過(guò)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施來(lái)形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出企業(yè)長(zhǎng)期的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、價(jià)值鏈的含義與種類

價(jià)值鏈概念是美國(guó)的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中首先提出的，他認(rèn)為企業(yè)需要認(rèn)識(shí)價(jià)值活動(dòng)并理解在既定的價(jià)值活動(dòng)中各種活動(dòng)之間的關(guān)系,并指出：企業(yè)的每一項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。企業(yè)的一切互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，形成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，這項(xiàng)動(dòng)態(tài)過(guò)程稱為價(jià)值鏈（ValueChain）。而在20世紀(jì)90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達(dá)拉加所進(jìn)行的研究則進(jìn)一步拓展了價(jià)值鏈這一概念，他們認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值鏈包括價(jià)值生產(chǎn)活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程，而企業(yè)則是價(jià)值生產(chǎn)過(guò)程 的整個(gè)系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價(jià)值延伸,認(rèn)為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈,還包括企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈。公司經(jīng)營(yíng)管理所要應(yīng)用的價(jià)值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的各項(xiàng)緊密聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)，還包括各個(gè)價(jià)值活動(dòng)之間聯(lián)系的“節(jié)點(diǎn)”。經(jīng)過(guò)了20年的研究和探討,價(jià)值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進(jìn)管理思想的人所接受。

若我們將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)單位看成全部?jī)r(jià)值活動(dòng)中的一個(gè)鏈結(jié)，并以一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)為參照物,對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行分類,可以將其分為企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈兩類。

(一）企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。

企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活動(dòng)和相關(guān)支持活動(dòng)。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)劃分為基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、投人物采購(gòu)、內(nèi)外務(wù)后勤、生產(chǎn)、市場(chǎng)銷售和售后服務(wù)。企業(yè)的多項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)是相互依存的，共同為創(chuàng)造價(jià)值而發(fā)揮作用。同時(shí),企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈還可以劃分為三個(gè)層次：企業(yè)整體的價(jià)值鏈、各業(yè)務(wù)單位的價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價(jià)值鏈。

(二）企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈。

企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)侵概c企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價(jià)值活動(dòng)。它包括供應(yīng)商價(jià)值鏈、客戶價(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈等。一般的價(jià)值鏈概念僅將行業(yè)價(jià)值鏈和部分對(duì)手價(jià)值鏈歸為企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈,在進(jìn)行價(jià)值鏈分析時(shí)才將外部?jī)r(jià)值鏈分為行業(yè)價(jià)值鏈（縱向價(jià)值鏈）和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈（橫向價(jià)值鏈）。

因此,總的看來(lái)，價(jià)值鏈有三個(gè)含義：其一，企業(yè)的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二,每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無(wú)形的價(jià)值；其三，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)，還包括企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與購(gòu)買商、企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的聯(lián)系。

三、價(jià)值鏈分析的內(nèi)容與方法

我們從以下兩方面加以說(shuō)明價(jià)值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析、企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈分析。

(一）企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。

進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值分析的前提就是識(shí)別企業(yè)的若干價(jià)值活動(dòng),將企業(yè)分解成獨(dú)立的價(jià)值活動(dòng)，每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的“基本單位”，同時(shí)也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)價(jià)值活動(dòng)之間都是相互影響的,某一價(jià)值活動(dòng)的成本將影響另一個(gè)價(jià)值活動(dòng)的成本,因此，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，就是要通過(guò)運(yùn)用具體的方法將作業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分類,進(jìn)而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的基本步驟為:確認(rèn)價(jià)值鏈中的單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)——確認(rèn)單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)應(yīng)分?jǐn)偟某杀尽u(píng)估單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本與其對(duì)顧客滿意度的貢獻(xiàn)——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價(jià)值鏈之間的聯(lián)系——評(píng)估單元價(jià)值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進(jìn)行動(dòng)。企業(yè)通過(guò)這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價(jià)值鏈中有哪些價(jià)值活動(dòng)不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。

內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的具體方法有:價(jià)值工程和作業(yè)成本管理。

1、價(jià)值工程（Value-Engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進(jìn)行的，著重于功能分析的有組織的活動(dòng)。產(chǎn)品某項(xiàng)功能所能實(shí)現(xiàn)的價(jià)值是根據(jù)消費(fèi)者評(píng)價(jià)所確定的等級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)的,企業(yè)在運(yùn)用價(jià)值工程分析時(shí)要結(jié)合用戶評(píng)價(jià)反饋的信息，科學(xué)地確定產(chǎn)品各項(xiàng)功能所應(yīng)采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權(quán)數(shù)給產(chǎn)品打分。價(jià)值工程重點(diǎn)被用在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，但本文認(rèn)為價(jià)值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的每個(gè)價(jià)值活動(dòng)中,把每個(gè)價(jià)值活動(dòng)為產(chǎn)品價(jià)值所作的貢獻(xiàn)與該價(jià)值活動(dòng)所消耗的資源進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)不同價(jià)值活動(dòng)的效率和改善其活動(dòng)效率的方式，以尋求降低成本空間的相關(guān)信息。

2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實(shí)際上就是價(jià)值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應(yīng)用，它是一種戰(zhàn)術(shù)管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對(duì)企業(yè)的每項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行分析。通過(guò)考察作業(yè)變動(dòng)與顧客價(jià)值變動(dòng)的關(guān)系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。

(二）企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈分析。

企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈分析實(shí)質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部?jī)r(jià)值分析的具體方法主要有以下四種：

    1、行業(yè)價(jià)值鏈分析。任何一個(gè)企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個(gè)行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價(jià)值活動(dòng)，或者 同一部分價(jià)值活動(dòng)由眾多的企業(yè)來(lái)組織，每個(gè)企業(yè)的作業(yè)看似獨(dú)立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個(gè)價(jià)值活動(dòng)之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析時(shí)要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過(guò)比較從事相同價(jià)值活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，挖掘自身的成本優(yōu)勢(shì)。

2、客戶價(jià)值鏈分析。客戶屬于企業(yè)的下游企業(yè)，是購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費(fèi)者。對(duì)于直接銷售產(chǎn)品給最終消費(fèi)者的企業(yè)，可以通過(guò)了解消費(fèi)者使用產(chǎn)品的方式和周期，來(lái)降低企業(yè)的銷售和售后服務(wù)成本。如對(duì)于使用方法和操作程序復(fù)雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導(dǎo)等服務(wù)方式節(jié)約由于用戶操作不當(dāng)引起的維修成本。對(duì)于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過(guò)合理安排交貨時(shí)間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫(kù)存積壓成本;另一方面，可以通過(guò)與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過(guò)整合的方式來(lái)避免中間交易成本和銷售費(fèi)用。

3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。企業(yè)通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí),在分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的過(guò)程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)同一指標(biāo)的更先進(jìn)的水平，那么企業(yè)可以此來(lái)建立新的標(biāo)桿，并用于衡量和改進(jìn)自身的活動(dòng)。但是，對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析存在著無(wú)法全面了解其價(jià)值鏈的障礙，對(duì)此，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^(guò)多渠道的調(diào)查來(lái)掌握對(duì)本企業(yè)有價(jià)值的信息，比如可以通過(guò)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的上下游企業(yè)的相關(guān)信息了解它的原材料成本和銷售活動(dòng),也可以通過(guò)對(duì)其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)狀況等。

4、供應(yīng)商價(jià)值鏈分析。對(duì)供應(yīng)商即上游企業(yè)的價(jià)值鏈分析對(duì)于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過(guò)了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，幫助供應(yīng)商改變?cè)显O(shè)計(jì)以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對(duì)原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過(guò)與供應(yīng)商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進(jìn)貨時(shí)間和批量甚至包裝和運(yùn)輸?shù)姆绞剑苊馄髽I(yè)因急用、積壓或解決不適當(dāng)?shù)陌b方式等原因帶來(lái)的額外時(shí)間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應(yīng)商建立聯(lián)盟互利或直接實(shí)施后向整合來(lái)節(jié)約采購(gòu)成本和降低原料采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

四、價(jià)值鏈分析的意義

傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費(fèi)的合理性，其分析的范圍始于材料采購(gòu)，終于產(chǎn)品銷售，且重點(diǎn)在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過(guò)了解企業(yè)的供應(yīng)商和顧客聯(lián)結(jié)關(guān)系來(lái)改善企業(yè)自身成本的機(jī)會(huì)。價(jià)值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的成本信息，對(duì)制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢(shì)和創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)有非常重要的作用。

1、通過(guò)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價(jià)值活動(dòng)，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個(gè)價(jià)值活動(dòng)所耗費(fèi)的成本與對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的貢獻(xiàn)，確定增值與非增值作業(yè)。

2、通過(guò)對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來(lái)決定相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)策略，進(jìn)而明確成本管理的重點(diǎn)。同時(shí)，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應(yīng)商和客戶。

3、通過(guò)對(duì)客戶和供應(yīng)商的價(jià)值鏈分析，可以利用上下游價(jià)值鏈的關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價(jià)值鏈。通過(guò)該項(xiàng)分析，企業(yè)能獲得相關(guān)決策信息，以考察通過(guò)整合方式降低成本的可行性。

第11篇

[關(guān)鍵詞]：人力資源規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略 勝任力模型

一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵

人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中人力資源的供給、需求和缺口進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測(cè)，并制定吸納、維系和激勵(lì)人力資源的一系列政策和措施的過(guò)程（曾湘泉，2000）。簡(jiǎn)而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容。

二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃確立后開展的，因此進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃和價(jià)值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)的，它是企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標(biāo)、計(jì)劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理活動(dòng)的方向。

（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體

人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價(jià)值就在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長(zhǎng)與技能的培訓(xùn)以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊(duì)伍建設(shè)等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績(jī)的必由之路。

三、人力資源規(guī)劃無(wú)縫對(duì)接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法

步驟一：對(duì)人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略

在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對(duì)人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應(yīng)定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時(shí)更加強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標(biāo)

只有充分認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動(dòng)和組織活動(dòng)，保證人力資源規(guī)劃的實(shí)施能夠促進(jìn)實(shí)現(xiàn)其組織愿景和組織目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標(biāo)，用這些戰(zhàn)略核心目標(biāo)指導(dǎo)人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標(biāo)會(huì)對(duì)企業(yè)人力資源管理活動(dòng)產(chǎn)生影響，哪些核心目標(biāo)是我們?cè)谥贫ㄈ肆Y源規(guī)劃時(shí)要考慮到的因素等方面，從而有針對(duì)性地開展相應(yīng)的人力資源規(guī)劃活動(dòng)，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調(diào)和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，從而促成組織愿景和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標(biāo)的關(guān)鍵崗位

戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更多的是依賴于關(guān)鍵崗位人員來(lái)完成，所謂關(guān)鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對(duì)企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)密切相關(guān)，承擔(dān)起重要工作責(zé)任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時(shí)期內(nèi)難以通過(guò)企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場(chǎng)外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行分析

使用勝任力模型對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行分析的過(guò)程中，勝任力模型主要起到評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的作用，比較關(guān)鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關(guān)鍵崗位規(guī)劃提供比較準(zhǔn)確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當(dāng)前關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項(xiàng)措施，以滿足組織對(duì)勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關(guān)鍵崗位員工管理提升計(jì)劃

在步驟四中利用勝任力模型對(duì)企業(yè)關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行了分析，當(dāng)企業(yè)目前的關(guān)鍵崗位狀況和未來(lái)理想的狀況存在差異時(shí)，企業(yè)必須制定一系列有效的管理提升計(jì)劃。制定有效的管理提升計(jì)劃同樣應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略核心要素來(lái)開展，重點(diǎn)是要考慮如何吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)關(guān)鍵崗位人才，使得組織能夠通過(guò)關(guān)鍵崗位人才完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于關(guān)鍵崗位員工，要采取有針對(duì)性的人力資源管理組合策略，從關(guān)鍵崗位的招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)到代謝的過(guò)程中設(shè)計(jì)不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報(bào)率。

四、結(jié)束語(yǔ)

總體而言，企業(yè)不必過(guò)于關(guān)注人力資源規(guī)劃的理論體系，亦無(wú)須被大量有關(guān)人力資源規(guī)劃論述的、內(nèi)容頗顯深?yuàn)W的表象所困惑，企業(yè)應(yīng)從實(shí)際運(yùn)用的角度出發(fā)，通過(guò)對(duì)人力資源規(guī)劃實(shí)踐的理解，化戰(zhàn)略為行動(dòng)。上述以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃無(wú)縫對(duì)接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現(xiàn)。這樣的方法，能有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過(guò)程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問(wèn)題，筆者也希望提出的這種人力資源規(guī)劃模式能夠突破企業(yè)現(xiàn)有的困境，為企業(yè)提供一個(gè)新的視角、一種新的思路。

參考文獻(xiàn)：

宋向清：《關(guān)鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業(yè)改革與管理》，2003年第11期。

第12篇

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 企業(yè) 戰(zhàn)略績(jī)效管理 應(yīng)用

BSC就像是一個(gè)方向架構(gòu)，能夠有效推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中具體順利實(shí)施，對(duì)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)具有重要的作用。BSC采用的是結(jié)構(gòu)化的應(yīng)用原理，從而積極推進(jìn)企業(yè)的績(jī)效高效管理，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，與此同時(shí)能夠營(yíng)造利于企業(yè)成長(zhǎng)的外部環(huán)境，以及適用于內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)展的有效溝通機(jī)制，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的管理工具。

一、應(yīng)用平衡計(jì)分卡的意義

BSC系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，打破了單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法，加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，是多維度平衡評(píng)價(jià)的一種新型的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，也是一套完整的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系。

根據(jù)中國(guó)執(zhí)行明星組織TM統(tǒng)計(jì)，自2007年起，國(guó)內(nèi)已有超出30家優(yōu)秀企業(yè)成功實(shí)施BSC而取得突破性業(yè)績(jī)，樹立了各自行業(yè)卓越戰(zhàn)略執(zhí)行典范，包括萬(wàn)科、深圳中航、招商證券、中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)招商銀行等。

BSC使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)層面達(dá)成一致，成為短期成果和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的橋梁，進(jìn)而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具，具有極其重要的意義。

二、規(guī)劃企業(yè)推行平衡計(jì)分卡的流程

（一）制定較為清晰的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

清晰的發(fā)展戰(zhàn)略是BSC的先導(dǎo)，是BSC工作開展的前提。雖然BSC是一個(gè)確保戰(zhàn)略實(shí)施落地的工具，但也是一把雙刃劍，如果戰(zhàn)略制定正確，可以確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；反之，如果戰(zhàn)略一開始就制定錯(cuò)誤，那么將會(huì)事倍功半，甚至給企業(yè)造成毀滅性的打擊，因此，企業(yè)在引入BSC工具時(shí)，一定要認(rèn)真研究企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，反復(fù)推敲，最終科學(xué)制定企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃。并針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的營(yíng)銷資源、生產(chǎn)資源、技術(shù)資源、人力資源、企業(yè)文化等各方面進(jìn)行SWOT分析，對(duì)未來(lái)宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境進(jìn)行判斷，確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，制定企業(yè)中、長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，提出切實(shí)可行的行動(dòng)方案。

（二）編制戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，戰(zhàn)略地圖提供了描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一方法，它為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的鴻溝搭起了一座橋梁，它描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值，如何用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)，提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關(guān)聯(lián)，填補(bǔ)了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接。

戰(zhàn)略地圖的繪制就是引導(dǎo)企業(yè)在以下四個(gè)問(wèn)題上尋找答案：1.企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)是什么？財(cái)務(wù)目標(biāo)如何從增長(zhǎng)、成本控制、資產(chǎn)管理等角度實(shí)現(xiàn)？2.企業(yè)客戶的價(jià)值訴求有哪些？重點(diǎn)開拓哪些領(lǐng)域的客戶？3.企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程如何來(lái)支撐財(cái)務(wù)目標(biāo)及客戶層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？ 4.企業(yè)如何從人力、信息等角度提升組織的能力，以支撐內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？

（三）建立企業(yè)的BSC體系

主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面著手，自上而下分解，自下而上支撐地建立整個(gè)企業(yè)層面、各部門以及各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的BSC體系。

財(cái)務(wù)層面：要使股東滿意，企業(yè)應(yīng)當(dāng)達(dá)到怎樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)？財(cái)務(wù)性指標(biāo)通常包括營(yíng)業(yè)收入、毛利、稅后利潤(rùn)、投資回報(bào)率等，在建立企業(yè)的BSC體系時(shí)，應(yīng)建立滿足財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體指標(biāo)值。

客戶層面：要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)給顧客提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)？BSC要求企業(yè)將戰(zhàn)略落實(shí)為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)為方向，關(guān)注于滿足核心顧客/市場(chǎng)的需求。客戶最關(guān)心的通常在五個(gè)方面：時(shí)間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)指標(biāo)。

內(nèi)部流程層面：要使股東和客戶滿意，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在哪些內(nèi)部流程上進(jìn)行優(yōu)異運(yùn)作？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面考核應(yīng)以對(duì)完成財(cái)務(wù)指標(biāo)和市場(chǎng)指標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。先制定財(cái)務(wù)、市場(chǎng)指標(biāo)后才制定內(nèi)部流程指標(biāo)，以保證企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心于那些與股東和市場(chǎng)目標(biāo)息息相關(guān)的流程。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：為達(dá)到目標(biāo)，企業(yè)的組織應(yīng)當(dāng)如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了基礎(chǔ)平臺(tái)，是驅(qū)使上述三個(gè)方面獲得成果的動(dòng)力。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面指標(biāo)一般包括：?jiǎn)T工/團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)、能力；信息系統(tǒng)的能力；人力資源管理能力等。

（四）編制員工崗位BSC

根據(jù)企業(yè)以及各部門、各業(yè)務(wù)板塊建立的BSC指標(biāo)體系，逐一將指標(biāo)分解到每個(gè)崗位，同時(shí)自下而上地提取崗位BSC，最終將崗位BSC與企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效考核體系緊密結(jié)合起來(lái)，最終確保戰(zhàn)略落地。

三、實(shí)施平衡計(jì)分卡過(guò)程中可能存在的問(wèn)題

（一）沒(méi)有為平衡計(jì)分卡項(xiàng)目設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)

許多企業(yè)組織都體驗(yàn)到了BSC的眾多益處，這個(gè)理論已經(jīng)得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。隨著其地位和作用得到確認(rèn)，有些企業(yè)組織也嘗試著積極推行BSC，但沒(méi)有設(shè)定清晰的相關(guān)目標(biāo)，BSC很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。

（二）一貫的管理模式

許多企業(yè)組織一方面積極提升經(jīng)過(guò)平衡的指標(biāo)，同時(shí)它們的獎(jiǎng)勵(lì)行為又明確反映出評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的失衡，既要設(shè)法通過(guò)BSC進(jìn)行管理，又只根據(jù)短期的財(cái)務(wù)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)人員。使得BSC未實(shí)實(shí)在在地投身于與整體目標(biāo)相一致的管理流程中。

（三）與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系

成功的BSC需要從評(píng)價(jià)系統(tǒng)到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之間完成一次自然的漸進(jìn)式的過(guò)渡。通過(guò)將BSC納入預(yù)算、薪酬等管理體系，企業(yè)組織可以充分發(fā)掘這種動(dòng)態(tài)管理模式的潛能，如果BSC與薪酬掛鉤受到指責(zé)的話，員工和管理人員首先會(huì)歸咎于BSC的內(nèi)在缺陷，而不是考慮如何恰當(dāng)?shù)爻袚?dān)起設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)呢?zé)任。

（四）沒(méi)有新指標(biāo)

為了執(zhí)行管理層最新的決策和指令，基層團(tuán)隊(duì)將原來(lái)一直在使用的一些績(jī)效指標(biāo)照搬照套到BSC的四個(gè)維度上，然后就想當(dāng)然地認(rèn)為自己已經(jīng)設(shè)計(jì)了一個(gè)全新的BSC。一段時(shí)間的報(bào)告之后，這些團(tuán)隊(duì)難免會(huì)質(zhì)疑BSC是否有必要存在，因?yàn)樗械慕Y(jié)果幾乎還是跟以前一樣。許多描述企業(yè)組織戰(zhàn)略的指標(biāo)可能是現(xiàn)成的，但在大多數(shù)情況下仍然需要補(bǔ)充新的、創(chuàng)新性的指標(biāo)，以確保戰(zhàn)略的實(shí)施。

四、推進(jìn)平衡計(jì)分卡更好地在企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理中的應(yīng)用對(duì)策

BSC的應(yīng)用必須全員參與，才可能成功。因而其運(yùn)用涉及企業(yè)高層、中層和基層作業(yè)團(tuán)隊(duì)的人員。BSC的應(yīng)用應(yīng)該從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開始，逐級(jí)向下宣傳貫徹。高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在BSC應(yīng)用中的主要作用是從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略，與其他成員溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，對(duì)其他團(tuán)隊(duì)成員提供政策和資源配置方面的支持。

（一）建設(shè)BSC的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)

企業(yè)通過(guò)建立完善的BSC績(jī)效管理系統(tǒng)，并利用該系統(tǒng)達(dá)到提高企業(yè)整體績(jī)效的目的，首先需要解決的問(wèn)題是選擇合適的人員作為BSC的專業(yè)設(shè)計(jì)隊(duì)伍。按照BSC的首創(chuàng)人--卡普蘭的經(jīng)驗(yàn)，作為BSC的專業(yè)設(shè)計(jì)隊(duì)伍首先應(yīng)具備熟悉創(chuàng)建BSC用到的所有框架，也就是具有較強(qiáng)專業(yè)性的人，并且具有相應(yīng)的管理能力和權(quán)力。一般情況下是由高級(jí)的管理人員負(fù)責(zé)擔(dān)任。

（二）加大對(duì)BSC的宣傳力度

關(guān)于BSC的宣傳可以按照如下兩個(gè)層次展開：首先是在企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)管理崗位加大BSC的宣傳，使其重視BSC的建立工作，以便獲取企業(yè)管理層的支持與理解，為工作的順利開展提供條件；其次是將BSC的宣傳工作深入企業(yè)員工群體中，獲得員工的廣泛支持，為工作的順利進(jìn)行提供保障。

（三）準(zhǔn)確定位企業(yè)戰(zhàn)略，形成因果關(guān)系的鏈條

關(guān)于BSC的因果關(guān)系鏈條主要包括過(guò)程指標(biāo)以及結(jié)果指標(biāo)，其中過(guò)程指標(biāo)更注重戰(zhàn)術(shù)，使用過(guò)程指標(biāo)時(shí)能夠?qū)ψ罱K產(chǎn)生的績(jī)效產(chǎn)生直接的重要影響，且在評(píng)價(jià)最終結(jié)果之前，就能夠讓企業(yè)明確知道最后的結(jié)果將會(huì)如何發(fā)展。結(jié)果指標(biāo)主要用于計(jì)量與表示結(jié)果的指標(biāo)，一般情況主要用于反映具備戰(zhàn)略發(fā)展意義的財(cái)務(wù)指標(biāo)。BSC的績(jī)效管理系統(tǒng)要始終貫穿著因果關(guān)系的鏈條，存在各個(gè)要素中。

（四）建立KPI的定義檔案，研發(fā)報(bào)告模板

定義檔案不僅包括KPI定義，也包含指標(biāo)中的目標(biāo)值以及報(bào)告程序和實(shí)際的負(fù)責(zé)人等，在為建立KPI的定義檔案完成后，還需要以BSC為基礎(chǔ)，研發(fā)報(bào)告模板，為企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人在實(shí)施績(jī)效報(bào)告的時(shí)候提供其使用。通常情況報(bào)告模板有三部分，用以反映企業(yè)或單位執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃情況以及日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中“關(guān)鍵環(huán)節(jié)”的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。然后根據(jù)績(jī)效系統(tǒng)中的因果關(guān)系鏈條評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成狀況，以及企業(yè)完成或未完成指標(biāo)的情況，做出反饋或采取更正措施，并對(duì)企業(yè)的發(fā)展情況給予預(yù)測(cè)，以確保企業(yè)的健康發(fā)展。

（五）實(shí)施與評(píng)價(jià)BSC的績(jī)效管理系統(tǒng)

BSC強(qiáng)調(diào)用工作結(jié)果來(lái)證實(shí)工作能力，通過(guò)被考評(píng)者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實(shí)際能力，在企業(yè)管理過(guò)程中，實(shí)質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期的工作表現(xiàn)，能達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)。將員工獎(jiǎng)金、晉升、教育培訓(xùn)以及能力評(píng)價(jià)等與員工所完成BSC的情況直接掛鉤，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效水平。

（六）建立良好的組織保障、流程保障、制度保障及IT保障，確保BSC在企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理中順利推進(jìn)

1.組織保障

企業(yè)設(shè)立戰(zhàn)略管理委員會(huì)，通過(guò)制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略、檢查戰(zhàn)略、修訂戰(zhàn)略，形成PDCA循環(huán)。戰(zhàn)略委員會(huì)下設(shè)BSC辦公室，為企業(yè)BSC組織制度、運(yùn)行管控的機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)BSC在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及戰(zhàn)略實(shí)施中的有效運(yùn)行。

2.流程保障

根據(jù)BSC戰(zhàn)略管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)，建立BSC體系運(yùn)行管理流程，并與企業(yè)中、長(zhǎng)期規(guī)劃、全面預(yù)算進(jìn)行整合，然后對(duì)各部門、各業(yè)務(wù)層級(jí)的BSC自上而下地進(jìn)行修改，落實(shí)到每個(gè)崗位上去，確保BSC體系真正可執(zhí)行。

3.制度保障

建立標(biāo)準(zhǔn)的BSC會(huì)議制度，固化會(huì)議制度和會(huì)議報(bào)告的形式，系統(tǒng)地反應(yīng)戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，使BSC應(yīng)用常態(tài)化和標(biāo)準(zhǔn)化，使其成為企業(yè)運(yùn)行、監(jiān)控、分析、決策等管理活動(dòng)中不可或缺的工具。通過(guò)月監(jiān)控、季回顧、年總結(jié)，分析戰(zhàn)略地圖中目標(biāo)的達(dá)成，分析BSC中指標(biāo)的運(yùn)行情況，分析行動(dòng)計(jì)劃的效果，最終確保戰(zhàn)略落地。

4.IT保障

通過(guò)信息化系統(tǒng)，將整個(gè)BSC所有資料自上而下分層次地集合起來(lái)，并可以在運(yùn)行過(guò)程中達(dá)到預(yù)警整改作用，提高效率，最終確保BSC的正常運(yùn)行。

5.建立長(zhǎng)效機(jī)制

上述工作完成之后，制定戰(zhàn)略管理制度及流程、BSC操作手冊(cè)，設(shè)立戰(zhàn)略管理辦公室，每年定期召開戰(zhàn)略回顧會(huì)議，檢查每個(gè)指標(biāo)的完成情況，及時(shí)制定戰(zhàn)略落地措施或者修改戰(zhàn)略，形成長(zhǎng)效機(jī)制，不斷改善。

參考文獻(xiàn)：

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