時間：2022-06-07 11:54:55
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業文化戰略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
企業文化是在一個企業團體內形成的具有其特色的文化觀念和歷史傳統，是在企業內所確立的價值標準、道德標準和文化信念，是企業團體賴以生存和發展的精神支柱。由于企業存在于社會之中，企業文化必然要受到社會文化的制約和影響，從而反映社會各民族以及各種組織團體共同遵循的倫理道理及行為規范。我們知道，人之所以區別于動物，是因為人具有以語言和文字來交流思想和情感的文化特質。我們每個人都深受自己的民族文化、社會文化的沖擊。我們也在營造、培育著社區文化、校園文化、企業文化等亞文化。作為企業文化，其文化特質的培育與成型、與自然和社會關系的調節、與行為和社會價值觀的塑造，都將受到企業文化和社會文化的制約和影響。
企業文化戰略就是指在正確理解和把握企業現有文化的基礎上，結合企業任務和總體戰略，分析現有企業文化的差距，提出并建立企業文化的目標模式。我們可以從三個方面加以界定。第一，企業文化戰略是一個從屬性的戰略。企業管理作為一種手段，從管理性能上看，可以分為“軟”與“硬”兩個系統；若從管理戰略上看，可以劃分為“軟戰略”與“硬戰略”兩個系統。企業文化戰略屬于“軟戰略”的范疇，它的制度與實施從屬于企業整體的發展戰略。第二，企業文化戰略是一種目標模式。它規定了在某一中長期階段內，企業應該構筑一種什么樣的文化形象，這種文化形象對企業的發展起到什么樣的作用等。第三，企業文化戰略包含有“策略”的成分。即為營造或改變企業文化采取的步驟、手段以及其他配套的系統工作，如評估評價等。
在企業成長過程中，文化對企業產生的許多影響都被置于企業行為動機的原始部位，它處于行為動機的意識層面之下，以至于文化的作用往往被人們所忽視。但事實上，由于文化本身所具有的無形性、軟約束性、相對穩定性和連續性等，使文化始終以一種不可抗逆的方式影響著企業。特別是當企業進行改革時，若這種改革與企業文化不能一致，文化便會產生阻礙改革的現象。如何使企業的戰略與文化相協調一致，便成為企業所要解決的一個重要問題。一般說來，可有兩種方式進行協調：一是企業目前的文化仍能適應企業的經營要求，且企業文化已根深蒂固，在這種情況下，企業戰略做相應的調整，以適應現存的文化；二是調整企業文化適應戰略，調整一個公司的文化去適應一個新戰略比改變戰略去適應公司現存的文化更為有效。由于企業文化戰略的基本信念、價值觀與企業戰略目標一致，并體現在企業成員的行為方式中，使企業成員以更大熱情去完成企業的戰略計劃，可使企業取得良好的經營績效。
一、企業文化戰略地位
20世紀80年代，美國企業在研究企業文化過程中把企業文化戰略作為企業整體發展戰略的重要組成部分來認識和實施，使其企業扭轉敗局，從而得到快速發展。
1．企業文化戰略是企業經營戰略的基礎。企業發展戰略，是企業發展的整體戰略，是以某一階段的效益為衡量標準的。企業的發展目標一旦確定，就需要去實施，實施過程中遇到的各種困難和問題，如技術問題、管理問題等，要解決這些問題，僅靠物質刺激和懲罰手段是不夠的，還需要一種動力、一種精神、一種文化，這就是企業文化戰略。一種優良的文化一旦確立，它就會逐漸成為企業的優良傳統，成為企業實現長期發展戰略的保證。
2．企業文化戰略是建立良好企業文化的前提。一個企業要想建立自己的企業文化，必須要有一個目標，即企業文化戰略。這是因為企業文化是隨企業的產生而產生的，但這種企業文化僅僅是企業自發產生的一種文化現象，還不是現代管理學意義上的企業文化，它只是管理過程總中的一種副產品，是一種良好的風氣。而現代管理學意義上的企業文化是一種管理理論，是在原有企業文化的基礎上建立起來的。
二、企業文化戰略制定
企業文化戰略制定是企業文化戰略的重要環節和關鍵步驟，也是戰略決策的主要內容，一般而言，企業文化戰略制定包括以下幾個相互銜接的環節：
1．樹立正確的企業文化戰略思想。由于企業文化體現了企業的共同價值準則和精神觀念，對企業職工有著強烈的內聚力、向心力和持久力，具有無形的導向、凝聚和約束功能，因此，正確、健康、向上的企業文化戰略思想對于創建優秀的企業文化具有重要的指導作用。尤其是對于當前我國的企業來說，弘揚時代精神，振奮民族意識，體現職工主人翁思想，堅持集體主義價值標準，將是中國企業文化戰略思想的主旋律。
2．確定企業文化戰略模式。由于各種企業所面臨的環境不同，企業發展的階段有所差別，企業職工的文化素質參差不齊，因此企業文化的戰略模式也各有千秋。一般而言，企業文化戰略模式包括這樣幾種：(1)先導型的，全力以赴追求企業文化的先進性和領導性，如搶先型、改革型、風險型的戰略模式；(2)探索型的，敢于開拓，敢于創新，敢于獨樹一幟，與眾不同；(3)穩定型的，按照自己的運行規律步步為營，穩打穩扎；(4)追隨型的，并不搶先實施企業文化戰略，而是當出現成功的經驗時立即進行模仿或加以改進；(5)惰性型的，奉行穩妥主義，不冒風險，安于現狀；(6)多元型的，沒有一成不變的戰略模式，堅持實用態度，或綜合進行，或任其發展，哪種有用就采用哪種模式。
3．劃分企業文化戰略階段。由于不同的企業發展具有不平衡性，企業文化的進程有先有后，就是同一個企業的發展也有不同發展階段，企業文化戰略的實施進程有快有慢，因此應當實事求是地認真分析自己企業所處的戰略階段，以利于企業文化戰略的持續進行。一般而言，企業文化戰略階段包括：(1)初創階段；(2)上升階段；(3)成熟階段；(4)衰退階段；(5)變革階段。
4．制定企業文化戰略方案。為了達到企業文化戰略的目標，應當依據對企業內部和外部條件的分析與預測，制定出科學、最優和滿意的企業文化戰略方案。方案的制訂可以根據企業不同時期的不同重點，劃分為總體戰略方案和各部門、各單位、各下屬的分體戰略，或者是全領域戰略和局部領域戰略。制訂方案要貫徹可行性準則，既要把握方案的時機是否成熟，又要注意該方案在實踐中能否行得通，同時還要兼顧必要的應變方案。最后通過一定的評估方案，選出理想的最佳方案或理想的綜合方案。
5．明確企業文化戰略重點。所謂企業文化戰略重點是指那些對于實現戰略目標具有關鍵作用而又有發展優勢或者自身發展薄弱而需要著重加強的方面、環節和部分。對于不同的企業來說，戰略重點的側重點有所不同，有的重點在于培養企業精神、企業意識、企業道德，有的重點在
于塑造企業形象、規范企業制度，有的重點在于樹立廠風廠貌、端正經營風尚、提高企業素質，等等。因此，抓準了戰略重點，不僅有助于企業文化戰略的重點突破，而且也會由此而找到了企業走上振興之路的關鍵。
6．選擇卓有成效的企業文化戰略策略。企業文化戰略策略是實現戰略指導思想和戰略目標而采取的重要措施、手段和技巧。企業應當根據戰略環境的不同情況，選擇別具一格和新穎獨特的戰略策略，以達成戰略目標和推行戰略行動。一般而言，企業文化戰略策略所遵循的原則包括：(1)針對性，必須針對實現戰略指導思想和戰略目標的需要；(2)靈活性，要因時因事因地隨機應變，以適應內外環境變化多端的特征；(3)適當性，要講求實效恰到好處，不過分追新和夸張或搞形式；(4)多元性，各種策略技巧相互配套，有機結合，謀求最佳配合和整體優勢。
三、企業文化戰略實施
企業在選擇了正確的企業文化戰略之后，就應當轉入有效的戰略實施，以保證戰略的成功和實效。一般而言，企業文化戰略實施包括以下幾種措施：
1．建立戰略實施的計劃體系。即通過把戰略方案的長期目標分解為各種短期計劃、行動方案和操作程序，使各級管理人員和職工明確各自的責任體系和任務網絡，以保證各種實施活動與企業文化戰略指導思想和戰略重點的相互一致。
2．通過一定的組織機構實施。企業文化戰略的實施，要求建立一個高效率的組織機構，通過相互協調、相互信任和合理授權，以保證企業文化戰略的順利實施。
3．提供必要的物質條件、硬件設施和財務支持，這既是塑造企業形象的內在要求，也是企業文化戰略實施的物質基礎。
4．努力創造有利于實施企業文化戰略的文化氛圍和環境，通過一定的教育和灌輸方式，大力宣傳企業文化戰略的具體內容和要求，使之家喻戶曉，人人明白，使全體職工深刻理解企業文化戰略的實質。
四、企業文化戰略控制
企業文化戰略控制的基本要素包括：
1．戰略評價標準和指標體系。就企業文化戰略的評價指標而言，可以考慮以下幾種：(1)企業精神；(2)企業哲學；(3)企業價值觀；(4)企業目標；(5)企業素質；(6)企業制度；(7)企業行為；(8)企業形象；(9)企業家文化。就企業文化戰略的評價級度而言，可以選用品位級度，分為高水平、中水平、低水平；也可以選用質量級度，分為優質、中質、低質。
2．實際成效。企業文化戰略實施成果是在具體執行過程中達到目標程度的綜合反映。如要切實掌握準確的成果資料和數據，必須建立一定的管理信息系統，必要時可以借助于電子計算機設計軟件系統，運用科學的控制方法和控制系統，測定企業文化戰略活動的真實特性，提供企業文化戰略發展趨勢的定性信息。
3．績效評價。就是用取得的成果與預定的標準進行比較分析，如果出現正偏差，即超過預定的目標，就是好結果；如果出現微偏差，即與預定的目標基本相等，也屬好結果；如果出現負偏差，即遠沒達到預定目標，就是不好的結果，應當及時采取措施，進行必要的糾偏調整。
參考文獻
關鍵詞：戰略管理；企業文化；企業發展
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）24-0037-02
隨著全球經濟一體化步伐地不斷加快，現代企業的發展面臨著越來越多的挑戰和機遇。21世紀的今天，經濟全球化、信息——生物技術的高度融合以及競爭地不斷加劇，全球市場環境變得越來越復雜，其中既蘊藏著廣闊的發展前景，同時也給現代企業的發展帶來了全新的挑戰。現代企業想要在未來的世界里謀求自己的一席之地，就要不斷提高自身的核心競爭力，而要提高核心競爭力，就必然要大力抓好企業的戰略管理和企業文化建設，也唯有給企業制定切實可行的發展戰略、營造出了健康和諧的企業文化，才能真正促進企業不斷地健康向前發展。既然如此，我們又該怎樣去做呢？筆者認為，我們想要搞好企業的戰略管理和企業文化建設，首當其沖的應該是先要搞清楚什么是戰略管理、何謂企業文化這一基本問題，然后再去分析二者之間的關系所在，只有這樣，我們才能談得上去提高企業的核心競爭力，抓好企業的戰略管理和企業文化建設。鑒于此，本文將就戰略管理、企業文化的含義以及二者之間的關系做一簡單探討：
一、戰略管理、企業文化是什么
伴隨著市場競爭的不斷加劇和商業環境的進一步惡化，戰略競爭和戰略管理已經成為現代企業發揮自身競爭優勢、走向發展壯大的關鍵所在。我們要理解“戰略管理”這個概念，首先要搞清楚什么是戰略？根據著名管理學家納格里·約翰遜和凱萬·斯科爾斯的定義，戰略就是一個組織長期的發展方向和范圍，它通過在不斷變化的環境中調整資源配置來取得競爭優勢，從而實現利益相互關方的期望。很顯然，戰略管理就是指對戰略的一種規劃和管理，它是一系列決定公司長期績效的管理決策、措施與行動，包括環境監測、戰略制定、戰略實施以及評價和控制。而企業文化則是指企業在長期生產經營管理過程中形成的意識形態、價值觀念以及與之相適應的制度體系、行為規范、道德準則和組織機構的統稱，它通常分為三個層次：第一個層次是企業文化的精神層面，具體而言，就是指全體員工和領導都要共同信守的基本信念、價值標準、職業道德等；第二個層次是企業文化的制度體系層面，主要是指企業職工在生產經營活動中所應遵循的管理制度、行動準則和風俗習慣等；第三個層次是指企業文化的形象層，是企業文化的表層部分，也是企業精神的載體，它往往能折射出企業的經營思想、經營管理哲學。
二、戰略管理與企業文化的關系
戰略管理和企業文化構成了現代企業發展的重要組成部分，在引領企業發展過程度發揮著重要的作用，那么，二者之間到底是一種什么樣的關系呢？
（一）戰略管理與企業文化，何者第一性
筆者認為，戰略管理與企業文化之于企業而言，企業文化應該是第一性的，戰略管理處于從屬地位，從某種意義上講，有什么樣的企業文化，必然會引領著什么樣的企業戰略選擇。眾所周知，一個個體抑或是一個組織，它們的行為都是在一定的意識形態和價值觀念的指導下而作為的，而不是相反的行動指揮意識；每一個理性的組織或個體，都是在經過理性思考和考量之后，按照自己意識里的價值判斷做出選擇，進而通過行動這個載體表現出來。企業從誕生的那一天起，就必然具有自己的意識形態、價值觀念、行為準則和道德規范等文化因子，正是這些企業潛在的或是在某種程度上是顯性的老板文化通過不斷地碰撞，逐漸凝練企業獨有的文化氛圍，也正是在這種企業文化引領下，形成了企業自己的戰略選擇，與此同時，戰略選擇的形成，也在某種程度上能動地影響著企業的文化變革。
（二）企業文化是企業戰略管理的重要手段
一個企業制定了自己的戰略管理措施以后，就要求上至領導下至最底層的員工共同努力貫徹實施這一戰略目標，而企業文化正是一個企業凝聚人心、煥發員工激情和統一群體成員意志的重要手段。
1.企業文化對于參與企業戰略實施的員工具有獨特的激勵作用
大家都知道，一個企業戰略目標的順利實現，需要企業全體成員上下一心的共同努力，才會順利完成企業的發展愿景。優良的企業文化氛圍，暗含著整個企業的共同價值觀和行為準則，并且會形成一個優良的共同愿景，這個在企業文化氛圍中形成的共同愿景既能夠讓人們激情澎湃，調動大家的積極性，又能夠讓人們為了實現共同愿景而自覺努力奮斗，進而實現企業的戰略目標。
2.企業文化具有良好的約束功能
從新制度經濟學的角度來看，人都是傾向于機會主義的高級動物，在沒有任何監督的情況下，人們總是會期望實現自身利益的最大化，這就不可避免地有時會影響到企業的切身利益。因此，任何組織里的個人，都需要某種程度上的約束或限制。對于企業而言，只有通過企業良好文化氛圍的營造，形成人性化的制度體系和積極向上的價值規范，才能真正實現企業人的良好管理。一方面，我們要制定合理完善的人性化管理制度，用制度來管理人，達到硬約束的目的，但制度畢竟是人所制定的，人又是有限理性的動物，難以達到完備，因此，我們還需要另外一種軟約束，這就需要通過一種企業文化的教育，引領一種共同的輿論導向、共同的行為規范和形成全體成員自覺的行動來實現一種軟約束。
3.企業文化始終引領著企業戰略的實施
企業文化是解決企業面對外部生存和內部團結的一套哲學，是企業的使命、愿景、價值觀、行為準則、道德規范和沿襲的傳統與習慣的總和。企業文化通常都以概括、精粹、富于哲理性的語言明示著企業的發展方向和目標，并通過制度的形式把企業的精神和戰略目標內化在人們的行為舉動上。企業文化的價值目標是企業員工的共同目標，而企業的戰略選擇正是在這一共同價值目標的指導下做出的決策。因此，企業文化正是通過全體員工的共同價值目標引領著企業的戰略布局與實施，它對員工有著巨大的吸引力，是企業制定目標和企業作為的共同誘因。
（三）企業的戰略管理與企業文化必須要相互適應和協調
一個企業文化的形成，經歷了一個相對較長的歷史時期，具有相對的穩定性，一旦形成，就很難改變，具有一定的持續性，因此，企業的戰略管理就必須要適應已有的企業文化，不能毫不顧忌企業文化的現狀，盲目實施企業的戰略抉擇。
有人從企業戰略與文化相關性的角度出發，把企業文化劃分為三種不同的形態：一是戰略互助型企業文化，即企業文化導向與戰略目標相吻合，企業員工的價值觀、行為準則與企業戰略目標相和諧；二是戰略制約型企業文化，即企業文化與企業戰略目標相抵觸，成為企業戰略實施或戰略轉變的羈絆乃至發展的桎梏，尤其是當企業實行新的戰略時，傳統的企業文化往往會成為新戰略實施的制約因素；三是戰略非相關性企業文化，即企業文化對企業戰略無明顯影響。通過這種分類我們不難看出，在企業文化引領下制定的企業戰略選擇，能否順利實施，還需要實現二者之間的良性互動，一方面既要不斷去豐富完善企業文化，以期實現對企業戰略管理的支持，形成一種戰略互助型企業文化，另一方面也要根據企業文化的現實狀況，適時調整戰略抉擇，最終實現企業戰略管理和文化建設的雙贏局面，實現企業利益的最優化選擇。
綜上所述，對于一個企業而言，想要在當前的全球經濟一體化、競爭越來越殘酷的市場環境中謀取自己的位置，就必須既要抓好企業文化建設，同時也要做好戰略管理的實施，做到兩手都要抓，兩手都要硬，才能不斷提高企業的核心競爭力，真正實現企業的良好健康發展。
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1企業戰略與企業文化
1.1企業戰略與企業文化的關系
在企業戰略管理當中，與企業文化存在著千絲萬縷的聯系。一個良好的企業文化，除了凸顯企業的特點之外，還能夠形成員工相同的理念和思想。同時，具有鮮明個性的企業文化，往往也能夠幫助企業制定出別具一格的有效企業戰略。企業制定了戰略，員工應當在執行過程當中更加用心。在企業文化當中，具有很多方面的作用和和效果，因此良好的企業文化能夠激發員工的工作動力，幫助員工形成統一的思想，從而促進企業目標的更快實現。隨著企業制定新的戰略，企業文化也應當隨之改變。但是實際上企業文化的剛性、持續性較為明顯，在企業發展中，也會不斷強化。因此，在企業戰略當中，企業文化除了為其提供支持，還會在一定程度上，也可能阻礙企業戰略的實施。
1.2基于企業戰略的企業文化類型
從戰略和文化關聯的角度來看，企業文化主要包括戰略相助型、戰略制約型、戰略非關型等不同類型。在第一種類型中，企業的戰略目標、文化導向等相一致，并且也與員工行為準則、價值觀念相符合，對于企業發展較為有利。第二種類型中企業戰略和企業文化之間相互抵觸，在實施企業戰略的過程中，企業文化會對其造成阻礙的作用。第三種類型的企業文化不會對企業戰略產生較大的影響。因此其可能會朝著不同的方向發展和轉變，從而在未來對企業戰略造成不同的影響。因此，在企業文化中，基于核心價值觀，引導企業形成戰略，在不斷豐富完善，更好的支持企業戰略的同時，還需要進行良好的創新，以符合企業戰略變革的需求。
2企業戰略變革的環境
2.1企業戰略變革的需要
在很多企業當中，即使擁有良好的管理，如果沒能隨著市場環境的變動而進行戰略變革，最終也難逃衰敗的厄運。在定位企業戰略的過程中，應當長期動態的進行。以前，企業在制定戰略和實施戰略的時候，市場環境會改變，所以，企業應當對任務要求進行改變。所以原有的企業戰略已經難以使用。但是，有很多企業并沒有認識到這一點，仍然采取原有的戰略。而有些企業發現了這一問題，但難以進行相應的調整，因而最終走向衰敗。
2.2企業戰略變革的難點
在企業戰略變革中，即使企業領導能夠看清變革帶來的益處，同時能夠擺脫傳統思想和觀念的束縛，但仍然難以擺脫競爭劣勢。企業的既有競爭者帶來的銷售分銷渠道、人力資源技能、核心產品、企業文化、核心競爭力、品牌、固定資產、組織機構等成功因素，會對企業變革造成很大的影響。因此，對于企業戰略變革，既有競爭者往往十分猶豫，因而會進行復雜的財務評估，從而深陷企業內部的斗爭和辯論，因而錯過了最佳的變革時機。在企業戰略變革當中，風險、不確定性都是難以避免的，在企業改革中，很多利益相關著，都會帶來壓力。變革倡導者的心態，對于變革成功有著很大的影響。與企業有關的各個不同主體，也會對企業戰略的變革造成不同程度的阻礙。對于變革中的風險意識和結果接納，不同主體具有不同理解，因而會對戰略變革產生不同的態度，甚至會造成變革的夭折。因此，如果企業戰略變革必須進行，需要對支持變革的企業文化進行建立，從而為變革提供不竭的動力。
3企業戰略變革對企業文化的影響
在企業戰略變革當中，會改變企業組織要素，因此，也會影響企業文化。具體來說，如果企業組織要素的變化較大，但是和企業文化能夠相契合，企業的發展前途將會十分光明。基于企業文化的支持，企業戰略變革能夠更加順利的進行。在這一過程中，企業戰略變革應當與企業地位、性質的關系相結合。對企業文化的基礎加以確定。對于企業任務、目標的改變，管理人員應當加以注意，其不會對企業的根本地位和性質產生影響，密切的聯系企業文化。利用員工的力量，以其價值、行為的觀念和準則為基礎，能夠更加一致的確保企業戰略變革的實施。對于戰略變革和企業文化的適應性也要加以注重，避免對原有企業文化下的行為準則造成破壞。另一方面，如果企業組織變化值發生了較小的變化，但是不符合企業文化，在經營管理當中，企業管理人員會在不對企業整體文化造成影響的基礎上，在某些業務中，采取獨特的文化管理，而且應注重全局良好的協調性。然而，如果改變企業組織要素較為嚴重，企業原有文化不能閾值相匹配，企業也會受到很大的干擾。基于這樣的條件，面對企業戰略變革，必須對原有的企業文化進行創新。但是企業管理人員應當預見到，在企業文化變革中，將會遇到更大的困難。
4基于企業戰略變革的企業文化
4.1規劃企業愿景
在企業戰略變革當中，對員工能量的發揮十分重要。因此，應當讓員工對戰略變革加以接受和認可。對此，規劃企業共同的愿景，無疑是最為有效的措施。通過企業愿景的規劃，能夠讓員工看到一個更加宏偉的目標，同時聯想到實現目標之后自己能夠獲得的收益。企業愿景應當能夠對調動員工積極性，鼓勵員工，讓員工在工作中可以朝著目標而前進。對于企業愿景，進行有效的規劃，能夠在員工、股東等利益相關者之間，形成良好的共識。如果缺乏有效的企業愿景，在諸多混亂的項目選擇中，戰略變革很可能迷失，在各個部門的變革中，員工不知道會帶領企業如何轉變，因而會失去其應有的效果。這樣，對于戰略變革，員工不但難以接受，甚至會產生疑惑、抵觸的情緒。因此，應當對員工闡明危機意識，讓員工從心理上接受和認可戰略變革的意義和作用。同時，基于規劃的企業愿景，給員工的未來發展帶來希望，在企業變革中，員工能夠收獲到切身的利益，因而能夠對企業戰略變革進行支持。
4.2創新企業價值觀
在企業管理中，戰略變革是一種預先管理行為，其與環境評估、戰略經營變化聯系、變革管理協調、人力資源管理、領導變動等方面都有著很大的關聯，而這些內容則都與企業價值理念相關。員工能夠對戰略變革進行一定的理解，并且價值觀念進行更新。與戰略變革實施相符合，從而為戰略變革提供價值基礎。因此，在改變企業戰略的時候，對于價值觀念，應當進行改變，從而匹配組織戰略價值觀的創新并不是短期的工程，需要一系列的深化、創新、解凍，同時要與戰略變革相配合。在解凍階段，通過分析企業既有價值觀念，對需要變革的因素進行確定，同時對既有價值觀濟學評估和揚棄[7]。在創新階段，新的價值體系對戰略變革有重要的支撐作用，為戰略變革提供基礎。通過員工的共同探討，對企業未來的生存發展方向進行確定。最后，需要不斷進行深化，讓員工能夠了解和接受新的價值觀念。可以為企業任命新的高層管理人員，從而將全新的價值觀念引入到企業當中，并且讓員工認識到企業進行戰略變革的決心與態度。在新的價值觀念傳播和宣傳的過程中，采用新典禮、講故事的方法，會取得比傳統開會討論、行政命令等方法取得更為良好的效果。基于此，對能夠與變革相匹配的薪酬福利制度、績效評估模式進行建立，能夠更加合理的貫徹新的價值觀念。
5結論
在當前的市場當中，隨著經濟的高速發展，市場環境也越來越復雜。企業作為重要的市場主體，其經營發展態勢對經濟發展有著重要的影響。為了能夠使企業得到更為良好的經營和發展，面對變化的市場環境，應當積極進行企業戰略的變革。與此同時，應當注重基于企業戰略變革的企業文化要素影響，使其能夠在企業戰略變革中發揮更好的作用，最終推動企業更為良好的發展。
作者:王曉磊 陳博 單位:佳木斯大學
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在實際的企業工作中，企業文化與企業戰略之間并沒有實際存在的交互點，但是兩者之間有形或是無形的聯系卻不應當被企業管理人所忽視。在某些領域，企業文化與企業戰略之間存在明顯的交互，體現在工作中就成為了企業的經營理論。在企業經營理論的指導下，企業的員工知道了企業為何而存在，究竟是通過什么來實現自身價值的。客觀地說，沒有企業的經營理論，企業本身就喪失了存在的價值。企業的總體性戰略是建立在幾個關鍵的假設之上的，這些假設一般被分成基于環境、目標以及優勢這三個部分，在外部環境不斷變化，企業目標不斷改變，企業優勢不斷轉化的環境中，能夠為企業的長遠穩定發展提供較大的幫助。企業的經營理論理性地反映出來就成了企業的戰略。而與企業的戰略不同，企業的文化是企業對周圍環境以及自身成長能力的具體體現，在環境不斷變化的過程中，能夠為企業不斷延續發展能力提供較大的幫助，企業的經營理論的人性反映既體現為企業的文化。在企業文化的指導下，企業的管理人員能夠靈活制定企業的戰略發展模式，使企業更加適應環境的變化，創造出更大的利潤空間。而創造利潤的過程又會同時促進企業文化向更加多元化的方向發展，因此企業的文化與企業的戰略之間有著緊密的聯系，甚至在某些領域二者是相輔相成的。企業文化在整個企業當中無形地滲透入了各個方面，很自然地影響著企業的經營戰略、績效，乃至于企業的生存空間。對于很多企業的管理者甚至是基層員工來說，企業文化對企業發展的影響被掩蓋在了企業的行為動機之下，因此很難被員工所發覺，這就是長期以來我國企業管理人沒有對企業文化提起足夠重視的原因之一。在實際工作里，企業文化本身具有的特性使文化對企業的影響是無法倒轉的，已經造成的影響是很難隨著時間改變的。這一點在企業開展改革的時候尤為明顯，假若改革方面與企業自身文化的方向存在偏差，很容易改革失敗。與企業文化不同，企業的戰略則有了更多的主觀能動性。在外部環境發生劇烈動蕩的時候，企業的戰略可以根據環境做出靈活的變動，并且體現成具體的規章制度來改變企業員工的工作理念與工作方式。當企業員工的思想方式與企業的戰略目標相互匹配的時候，企業往往就能在自身文化的指導下挖掘出巨大的發展潛力，在這樣的企業中，員工樂意為企業付出自己的努力，而企業也會對表現優秀的員工予以一定的物質以及精神上的獎勵，不斷驅使企業向更好的方向發展。
二、建立企業戰略性支持文化的措施
1.進行企業文化戰略分析
為了進一步了解企業文化與企業戰略之間的關系，企業管理人員發明了企業文化戰略分析這種方法。不僅能夠將企業文化與自身戰略之間的關系清楚地呈現在企業員工面前，還能結合外界因素來規劃企業的未來發展方向，對企業的長遠發展有著良好的促進作用。企業文化戰略分析工作一般由兩個部分組成。
（1）對企業所處環境的分析
企業在發展的過程中，無論如何都會處在一定的環境當中，一般來說分成外部環境與內部環境這兩個方面。外部環境包括了社會宏觀經濟變化、政治穩定性、科學技術發展趨勢以及行業競爭劇烈程度這樣的因素。而內部環境因素則包括了企業的組織形態、決策理念、員工的整體素質高低等因素。企業的管理者要善于哪些因素是次要要素，哪些因素是一般要素，有針對性地為企業文化戰略設定基本框架和努力方向。
（2）企業文化診斷
企業文化是由多方面的因素構成的，不僅包括了企業的精神文化、還有企業的制度文化以及其物質文化。三種文化類型共同構成了企業文化，文化診斷工作應當建立在這樣的基礎上，為企業的長遠發展提供更多的幫助。
2.企業文化戰略制定
在完成了企業的文化戰略分析工作之后，就應當隨即開展文化戰略的制定了。文化戰略制定也包括三個層次，從精神層、制度層以及物質層三個方面來對企業的長遠發展提供更大的幫助。
（1）企業的發展理念應當與的自身價值、實踐方式以及企業的發展趨勢相匹配，要能夠將企業沒有體現出來的價值觀念準確地體現出來，對現有的發展理念進行大洗牌，保證企業所擁有的發展理念是最適合自身價值實現的。
（2）企業在發展的過程中，其具體的制度直接來源于企業的精神層面。由于很多現實中的制度在操作上存在極大的難度，因此在以往的企業管理中，企業上層的理念戰略很難得到準確的實行。所以改革應當從制度層面下手，尋找企業當中的主要矛盾，切實保證制度與理念之間的契合。
（3）企業的物質層面應當與精神層面相互匹配，兩者的價值觀念都應當為企業的核心理念服務。
3.企業文化戰略實施
在確定了企業的文化戰略之后，企業就應當轉入具體實施階段，慢慢地建立起企業所獨有的文化內涵。
（1）組織準備階段。該階段主要進行的是企業文化體系及其管理人員的建設工作，通過建立臨時機構來保證企業文化制度的順利完善。
（2）推進階段。企業文化體系的建成并非一步登天的過程，而需要長期的努力，一步一步來實現。第一，企業要通過對員工的教育來在員工的內心建立起與企業文化有關的知識基礎，通過建立起相關的規章制度來提升員工行為的規范性，確保上級部門的思想能夠得到準確的貫徹到位。
（3）維護階段。企業文化每一次的變動都是對企業根基的一次大洗牌，在這樣的形勢下，員工要接受全新的企業文化需要耗費一定的時間，并且在整個變革的最后階段才能看清楚變革是否成功，這就需要企業組織員工進行長期的文化維護。要有充裕的資金支持來保證企業文化相關工作的順利進行；企業還應當建立起專門的部門來分析員工以及消費者對企業改革的態度，進而根據周圍環境的變化來具體地規劃改革道路。
三、結束語
[關鍵字]企業戰略 管理 企業文化
自上個世紀80年代以來，企業管理開始從經驗和科學管理進入了文化管理階段，企業開始重視企業文化的作用。隨著時間的推移，企業文化日益成為企業競爭力的核心。每一個企業所面臨的外部環境與內部環境各不相同，這也就使得它們各自的企業文化也各不相同，企業戰略管理的方式方法也各不相同。然而有一點相同，就是每個企業都必須發展處適合其自己的、有自己特色的、廣大職工認可的行為規范、規章制度、企業理念、職工價值觀等等。也正是這些有形的硬文化和無形的軟文化，指導著企業戰略的實施，支撐著企業的發展。
一 企業文化引領著企業戰略
“競爭戰略之父”邁克爾?波特認為“戰略需要有獨一無二的價值取向。制定一個好的戰略定位就必須要有一個獨到的價值觀，這個價值觀要有別于競爭對手”。這一思想同樣體現在眾所公認的麥肯錫7s戰略模型之中。在企業經營管理過程中，有多種因素在起作用，其中有硬件因素，也有軟件因素。戰略、結構、制度是硬件，企業的風格、共同價值觀、員工、技能等則是軟件。企業只有在軟硬件這兩方面七個要素很好的協調之下才能取得成功。在這七個要素中，共同價值觀居于中心要位。企業文化對企業戰略的引領作用體現在企業戰略管理的整個過程，它滲透在企業戰略管理的各個環節。包括戰略目標確定、戰略分析、戰略制定、戰略評估、戰略實施等。首先企業使命是企業存在的目的和理由，它回答了“我是誰”的問題。企業愿景是企業發展的未來藍圖，它回答了“我們要成為什么樣企業”的問題。企業愿景與戰略目標相當于最終目標和階段目標的關系。要明確企業愿景。戰略目標才有基本依據和最終方向。其次是一個成功的戰略分析，必須要對內外相關因素都進行分析。在進行內部因素分析時，企業精神、管理思想、經營理念等共同價值觀是必須重視的隱性因素。企業戰略必須充分利用共同的價值觀對戰略的正向作用，有效規避分散價值觀對于戰略的消耗作用。第三，戰略實施能否成功最關鍵影響要素是企業文化。文化是戰略的保障。一個具有優秀企業文化的企業，通常都具有明確的使命、清晰的愿景、正確的價值觀、上下一致的企業精神、共同的行為方式以及先進的經營管理理念，它為企業全體成員所共同接受和履行，從而使企業具有與眾不同的個性。
二 企業文化與企業戰略兩者之間的關系
目標促使戰略的形成，戰略的形成帶動了文化的發展。因此，企業必須確立目標，進而達成目標。在達成目標的過程中需要戰略的支持，而戰略的實施則需要信念作為支持。企業文化是企業戰略思想的集中體現，其也是企業團隊信念的表現。看待企業文化與企業戰略，不能夠將兩者分開來看，它們之間存在著十分緊密的聯系。這兩者之間的聯系，主要表現在以下幾個方面。
第一，一個優秀的企業文化史企業戰略制定并獲得成功的重要條件。優秀的企業文化能夠凸顯企業本身的特色，讓別人認識到這個企業與其他企業不同的地方，同時也能夠讓企業成員形成共同的價值觀念。企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定出與眾不同的、克敵制勝的戰略。
第二，企業文化是企業實施企業戰略管理的重要手段。企業文化為戰略實施提供行為導向。良好的企業文化具有獨特的激勵功能，能夠激勵企業員工積極的對各種企業戰略做出響應。企業文化能夠統一企業成員的意志，為實現企業的目標而共同努力奮斗。
第三，企業文化與企業戰略管理互融與促進。所謂互融與促進，指的是企業文化導向與戰略目標相吻合，企業員工的價值觀、行為準則與企業的戰略目標相和諧，對企業的快速發展起到促進作用。企業戰略管理是實現企業愿景目標的階梯，若企業文化能輔助、補充企業戰略管理的實現，那么企業戰略管理會為企業文化的建設指明方向。反之，企業文化也會因為缺乏企業戰略管理的導航而偏離企業的目標，甚至導致發展的不可控，從而影響到企業的可持續性。所以兩者是互相促進互相影響的。
綜上所述，企業在進行戰略管理分析時，應給企業文化以足夠的重視。只有企業文化與戰略共同發揮作用才能使企業更好地發展。
三 企業文化對企業戰略管理的影響
企業文化對企業戰略管理有著深遠的影響。這里主要從戰略實施、控制和變革這三個過程來討論企業文化對企業戰略管理的影響。
(一)企業文化對戰略實施的影響
企業文化是戰略實施的重要手段。企業戰略制定以后，需要企業的全體成員能夠積極有效地進行貫徹實施。一般來說，當企業在實施一個新的戰略的時候，企業的結構、技能、共同價值、生產作業程序等各種組織要素都會發生響應的變化，從而最終引起企業文化的改變。面對這些變化，企業的高層管理者必須及時的進行企業文化的變革，只有這樣才能夠最終使新戰略與職工的價值觀念達成一致，讓企業員工能夠有效完成各種戰略目標。而也正是因為企業文化具有的導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，企業文化才能夠激發員工的熱情，影響著廣大的消費者，成為戰略實施的很重要手段。同時，企業還必須根據自身的文化來考慮變革現有的戰略。新的戰略的實施離不開企業文化的支持，同時企業文化也在引導者戰略的實施。
在戰略形成后的實施過程中，企業文化主要有兩個作用。一方面是企業文化的導向作用，這是由人本身所具有的本性所決定的。企業中所有的員工不可能都在同一時間對企業的發展戰略、經營思路等做的完全的領會，這時就需要企業文化來引導所有的員工如何齊心協力往前走。另一方面是企業文化的約束功能。企業文化能夠通過過制度的管理，用制度來對員工的行為等進行約束。同時企業也需要一種文化的對管理，通過共同的輿論導向、共同的行為模式，演變為員工自覺的行動。
這些功能是企業文化的核心功能。這些功能對于推動企業戰略的實施有著十分重要的作用。企業文化對戰略實施的影響表現為執行戰略的自愿性，戰略制定者通過企業文化氛圍將企業愿景滲透給每一個員工，而由于企業戰略從一開始制定就受企業文化的影響，所以員工也相對容易接受企業的發展目標，當企業的愿景成為員工的信念和追求時，企業的事業就成了員工的事業，也就是說企業戰略通過文化的滲透成為員工共同的追求。
從戰略實施的角度來看，企業文化不僅為實施企業戰略服務，也會制約企業戰略的實施。在企業文化轉型過程中注意鑒別現有文化中哪些方面對新的戰略實施是有利的，予以保留，哪些會形成阻力，應堅決摒棄，從而順利實現企業新、舊文化的平穩過度和戰略的有效實施。所以企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證。
(二)企業文化對企業戰略變革的影響
一般來說企業戰略變革后，企業想要實施新的戰略，那么它的相關的組織要素也必然會發生重大變化。往往這些變化都會與當前的企業文化不相適應，嚴重的還會受到現有文化的強有力的抵制。此時，企業必須要及時的處理好這兩者之間的關系。在處理這兩者之間的關系時，企業可以根據企業內部各種組織要素的變化與企業內部文化潛在關系作為分析變量，對企業戰略與企業文化進行分析，并做出相應的對策，使得企業文化與戰略相匹配。企業改變經營戰略往往都是因為企業的外部環境的變化，它是由市場力量驅動并受到競爭力量支配的。正因為是這樣，企業往往很難為了迎合現有的企業文化而將企業新戰略修訂成為與企業現有文化相一致的戰略。面對這種情況，企業所能夠做的就只能夠是重建企業文化來使其與新戰略相適應。然而不同的企業文化就會不同的特點，它是一種組織記憶的結果，一旦真正的形成，就不容易被輕易的改變。往往為了能夠保證新戰略的實施，企業必須要痛下決心改變企業現有文化。然而急劇變化的企業文化，會對企業正常生產經營次序造成沖擊，從而引發混亂。這樣的情況對企業戰略的實施極為不利。
當企業文化與企業戰略相吻合時，就可以推動整個戰略的順利實施。然而，由于企業的外部環境在不斷改變，企業的戰略也必須隨之不斷地調整，相應的，就需要進行文化的變革。另外，企業的并購重組過程中也要注意文化融合的問題，這樣才能支撐企業新戰略的有效實施。企業文化要為實施企業戰略服務，同時又會制約企業戰略的實施。當企業制定了新的戰略并要求企業文化與之相配合時，由于企業文化的變革速度非常慢，很難馬上對新戰略做出反應，企業原有的文化就有可能成為實施新戰略的阻力。因為在戰略管理的過程中，企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證。
(三)企業文化在戰略控制中的作用
一般來說，戰略控制可以通過一些列的規章制度、計劃、要求等來進行實現，但是這樣做的效果不如共同的價值觀，信念、行為規范更有效。價值觀、信念以及行為規范能夠形成人們的自覺行動，達到達到自我控制和自我協調的目的。企業文化對企業員工的控制是基于員工對企業的依附，而不僅僅是依靠企業文化的激勵或者監督作用。擁有共同價值觀的企業的員工會自動的對他們自己個人的目標和行為進行調整，使之符合企業的目標和行為。員工的自我控制、員工之間的非正式監督與不涉及具體細節的組織準則結合在一起，將會使得員工比在正式制度下更加愿意服從，控制員工行為就會比只有正式控制制度更有效。同時還不會激發員工的抵觸情緒。
一、企業文化
1.企業文化的內涵
關于企業文化的概念眾說紛紜，每種對企業文化的定義，都體現了企業文化不同方面的特征。筆者借鑒霍華德?施瓦茨與斯坦?戴維提供的一個實用的文化概念，即“一種機構內成員共有的信念與期望的形式。這些信念與期望所產生的準則有力地引導著個人和團體的行為。”
2.企業文化的功能
企業文化理論認為，真正能夠調節和控制企業組織行為的是企業的文化。當企業所面臨的環境發生變化時，企業文化能調節企業成員的行為以適應外部環境的變化。也就是說，當企業在達到其組織的共同目標的過程中，企業文化使所有的員工都感到這種狀態是稱心如意的，并且因而都使自己的行為朝著這個方向去努力。
二、企業文化與競爭戰略的關系
1.企業文化影響競爭戰略的選擇
企業競爭戰略的選擇和制定受到企業外部環境和內部環境的影響。外部環境指行業環境、競爭對手狀況、社會文化和人口因素等。企業內部環境則包括企業的規模、歷史、先前的績效、先前的戰略、高層管理者的特征以及治理結構等。從文化功能主義的角度去分析，這些企業內部要素都與企業文化有著密切的聯系，或者說它們自身便構成了企業的獨特文化。所以企業文化是影響企業競爭戰略選擇的主要因素之一。
2.企業文化影響競爭戰略的實施
從企業文化的內涵和功能中不難發現文化其實就是一個機構特征的核心準則。如果這些準則得到廣泛的共享，并得到機構成員的有力支持，它們就會積極促進新觀點的產生，并會幫助新做法能夠得以實施。相反，當公司改變戰略和結構（公司經常會對結構進行改變）時，他們有時候會失敗，因為所共有的基本價值和準則并不支持這種新做法。
3.企業文化要與競爭戰略相匹配
查爾斯?奧雷利在《公司、文化與承諾：組織中的激勵與社會控制》中指出公司的戰略一旦制定下來，就會規定通過人員、結構和文化各要素之間協調一致來完成的一組關鍵任務或目標。在上一部分已經提到企業文化影響競爭戰略的實施，所以對一個要成功實施的戰略來說，它需要一種與之相匹配的企業文化。
三、基本競爭戰略的企業文化
各基本競爭戰略需要不同的領導風格，并可以體現為不同的公司文化和公司氛圍。所以三種基本競爭戰略的企業文化是不同的。
1.成本領先戰略的企業文化――鼓勵和實施“降低成本”的文化準則
成本領先戰略要求積極的建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴將成本領先，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度的減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。所以一般來說，追求成本領先戰略應該在企業中貫穿成本最小化的新理念，使“降低成本”成為企業文化的核心。
鼓勵和實施“降低成本”的文化準則主要包括促進“降低成本”的準則和促進實施兩個方面。促進“降低成本”準則是指在全體員工中培養成本管理的意識和降低成本的主動性的準則。在企業內部苦練內功，塑造一種注重細節，精打細算，講究節儉，以成本為中心的企業文化。同時建立目標成本管理方式，將成本與薪酬掛鉤，只有員工樹立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執行和應用。
促進實施的準則主要包括共同目標和嚴格管理。共同目標即降低成本，使企業每一個職工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節約成本。嚴格管理是指明確目標成本的各項指標是剛性的，執行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。
2.標歧立異戰略的企業文化――鼓勵和實施創新的文化準則
標歧立異戰略是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。為了實現標歧立異戰略的實施，與之相應的文化就應該鼓勵創新、發揮個性及承擔風險。所以，標歧立異戰略的企業文化也可以說是鼓勵和實施創新的文化準則。
鼓勵和實施創新的文化準則也包括兩個方面：促進創造性的準則和促進實施的準則。促進創造性的準則指促進員工進行創新的準則。在企業內部有嘗試及失敗的自由，可以接受錯誤，鼓勵企業員工勇于挑戰現狀，對變革采取積極的態度，對員工提出的建議進行鼓勵并得到實施，員工的觀點得到重視，公開交流并分享信息，希望出現并接受沖突，鼓勵橫向思考，接受批評，不要過于敏感。
在促進實施的準則中，員工需要擁有自，有行動的自由，在較低層次有決策責任，并將降至最低，采用迅速、靈活的決策方式；員工在行動中的信念不要過于追求精確性，強調結果，注重完成任務，強調質量，渴望完成任務。
3.目標集聚戰略的企業文化
目標集聚戰略是指圍繞某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場而采用成本領先或者標歧立異戰略，或者二者兼得。所以目標集聚戰略的企業文化可以針對具體戰略目標，由上述兩項成本領先和標歧立異戰略的文化準則要求組合而成。如果在其特定細分市場采用標歧立異戰略，則在其特定細分市場內建立鼓勵和實施創新的文化準則，如采用成本領先戰略，則建立鼓勵和實施“降低成本”的文化準則。
四、戰略匹配型企業文化的建設
因為企業文化要與競爭戰略相匹配，所以如果企業所處的外部競爭環境發生變化，企業不得不做出這種戰略選擇時，那么企業就要在適應戰略的基礎上建設戰略匹配型的企業文化。
1.從企業文化的三個層次建設戰略匹配型企業文化
即建設戰略匹配型的精神文化,將企業戰略的理念融入企業精神文化之中；建設戰略匹配型的行為文化,將企業戰略的目標與企業行為文化建設相結合,企業行為文化系統建設包括行為規范建設和規章制度兩部分,比如成本領先戰略可以在其規章制度中獎勵那些對降低成本有突出貢獻的員工，使企業的競爭戰略目標和企業員工的工作績效聯系起來，明確了員工的努力方向；建設戰略匹配型的物質文化,將企業戰略對員工的要求體現在企業物質文化中。比如標歧立異戰略要求企業內部公開交流，辦公室的門要打開，與屬下談話是在沙發、茶幾加茶的氣氛下進行的，銜職在必要時可以免掉。
2.建立學習型組織支持戰略匹配型企業文化建設
摘 要 在國企管理體制變革的關鍵時期，如何重新認識企業文化，以及如何正確處理人力資源與企業文化建設關系，對加強企業管理有著非常重要和現實的意義。
關鍵詞 企業管理 企業文化建設 人資戰略管理
準確把握國際、國內企業經濟和社會發展趨勢，認識宏觀環境；全面分析行業、企業經濟發展和人力資源現狀，找準優勢與弱勢，是正確確定行業、企業發展戰略目標和制定企業人力資源規劃、計劃的基礎。
文化決定了表現形式，企業文化對人力資源戰略體系建立、設計、實施和運行起著一種無形的指導、影響作用，為人資管理提供一種道德約束和行為準則；而人資管理對企業文化也產生很大的影響，可以產生維持和優化企業文化的效果，最終通過企業的價值評價體系（績效管理體系）、價值分配體系來發揮其功能。所以說，人資戰略配置不僅僅是崗位設置、績效考核等，決定人崗位或者考核人的工具，而是成為員工追求自身價值的標尺。人力資源戰略與企業文化的完美結合，既為企業文化的“著陸”提供了軌道，又為人資管理的“升空”提供了動力，必將有促企業的快速發展。
一、文化型人力資源戰略特點
文化型人力資源戰略的參與程度廣度顯而易見，它甚至可以擴大到企業的最底層，讓整個企業的所有人員都來支持企業的人力資源戰略，都來參與和關系人力資源戰略。企業通過培育自己的企業文化，并將其灌輸到所有員工的思想中，潛移默化，達到“潤物無聲”的目的，讓員工從心里贊同企業所制定的人力資源戰略，自覺自愿的為戰略服務。這種模式具有“企業管理以人為本”，“以人管人”和“戰略之戰略”意義。她的不足之處是：戰略的實施需要同時提高員工的素質，耗費較多的時間、財力和人力。
人力資源的實施，都需要戰略方案的分解，落實到企業的每位員工，讓他們明確自己在戰略中所處的位置，清楚自己的職責和義務。
二、文化融入人力資源戰略管理
人力資源戰略與企業的事業戰略意圖、文化、企業所處的環境等實際情況密切相關，因此，企業在制定人力資源戰略不能有統一的固守模式，而與企業的文化相統一。
為什么要強調文化導向呢？一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業文化中，就是一種“老好人”文化，大家在制定或者實施人力資源戰略時難免會有主觀評價，更多了打下了“地域”文化的烙印，這給人力資源戰略的實施帶一定困難。因此，企業要使人力資戰略得到順利實施和有效運行，必須建立一種文化氛圍，必須把有關“人”的各項決定――崗位安排、工資報酬、晉升降級等，看成是一個組織的真正“控制手段”。
如何讓人力資源戰略“文化”起來。一是以文化理念為基礎，設置績效考核體系。考核指標要接受企業文化的熏陶與指導，體現出績效管理的文化特征。根據企業文化，設計基于企業愿景和使命的指標體系。實現文化理念指標化，使得企業的考核指標更加精細務實、科學有效，也更能為廣大員工所接納。二是以國際普適的文化量化“OCAI”為基準，設置行業的總體文化分布。通過企業文化的量化工具可以清楚地知道哪些文化類型在目前行業中處于主導地位，這對準確掌握該行業文化大分布有裨益。這里我們選擇了國際普適的文化量化OCAI，來量化行業的文化。三是企業通過人力資源戰略培養一種激勵員工投身事業、與企業共同發展、共同提升，并取得成功的氛圍，高層管理人員也能通過員工的表現狀況來了解管理的效果，以及通過適時地改變管理風格或適時地調整計劃，甚至進一步通過溝通和建議的方法幫助員工適應與改進。人力資源戰略的精髓在于企業能夠生存和發展的前提下，員工也能在個人利益和職業生涯上得到滿足與發展，這正是企業文化所要倡導的精華所在。四是向企業所有員工傳達一種正確的績效理念與績效價值觀，營造優良的績效管理氛圍，實現“人的績效”和“人的價值”的正確評估與確認，從而準確地反映出組織及個人的戰略，以及對行為方向給予正確的引導，實現組織與個人的共同提升。五是專注“運作”層次文化，使得企業文化趨于“人性”。在文化建設中，要考慮將文化建設成一個系統工程，考慮文化理念、文化目標、員工能力、工作行為、績效考核等方面的系統聯動性和協同性。將“人性”部分與“運作”部分相適應，將企業文化通過人本支持文化的打造，促使更多的員工參與企業管理，激發企業潛能。
三、塑造“以人為本”人力資源戰略
企業在建立以績效目標為導向的人力資源戰略時，必須堅持“以人為本”。
企業具體人力資源管理中是更關注過程，還是更關注結果，要因企業所要營造、強化的文化和企業的具體情況而定。人力資源戰略在設定時，要堅持“以人為本”，加強與員工溝通，幫助員工改進業績，提升水平，實現目標等，雙方目標達成一致，方能實現人力資源戰略的有效實施。
（一）規章制度與人本管理相一致。制度和文化的脫節，往往會造成員工無所適從，因此要以“6s”管理體制為引領，在企業文化理念的基礎上梳理制度、健全制度，使制度與文化相一致，提高企業管理和員工的認同感。一是建立系統化、規范化、制度化和科學實用的運行體系。包括企業制度的規范運行和標準化的企業工作流程，并實行標準化管理。用科學有效的制度來規范員工的行為，來約束和激勵大家。二是企業的管理方式和策略也會根據大環境適時調整，隨之變化的是員工目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業績，提升水平。三是管理者要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，不斷輔導員工改進和提高業績，使績效目標朝著積極的方向發展。
（二）績效考核與有效溝通相結合。作為企業文化的建設者，也是企業文化的傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。因此，我們必須強調，將溝通這一績效管理的精髓思想和方法深刻領會并切實運用到管理之中。一是建立年度績效合約提升計劃，幫助員工制定年度提升計劃，讓員工明確自身提升和工作目標；建立月度約談制度，每月底績效考核前，管理者還需要同員工進行一次溝通，讓其知道自身長與短，并適當加以鼓勵，助長士氣，激發工作能動性和主動性，充分發揮績效管理的激勵作用。二是在員工表現優秀時，給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可的機會。三是在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工要改正和調整。四是積極宣貫，把企業戰略、管理制度和考核辦法，傳遞給每位員工。讓員工理解企業的目標，績效考核整個過程就是不斷溝通的過程，使企業戰略思想、目標、企業文化理念根植于員工腦海與實際行動中。
（三）管理體系與核心價值觀相結合。以科學管理為準繩，以《全國行業核心價值公約》為引領，將企業文化理念以更具體、更直觀、更容易為本企業的員工所理解和接納的形式在企業運作中體現出來，并通過績效計劃、績效實施、績效溝通、績效評估等諸多環節予以強化。在人力資源戰略中，要將企業價值觀念的內容注入，做為多元考核指標的一部分，其中對企業價值觀的解釋要通過各種管理手段和行為規范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。
參考文獻：
[1] 張采慶等.電力企業經營戰略[J].2004.11.
【關鍵詞】森林旅游；景區管理；企業文化；戰略管理
中圖分類號：F59
隨著人們生活質量的提高，回歸大自然、返璞歸真、欣賞自然美景、熱愛靜旅游的愿望越來越強烈，森林旅游因其獨特的天然生態價值和景觀游憩價值而受到民眾青睞，人們日益借助森林旅游這種休閑活動來體驗優美的森林景觀和富有天然野趣的森林環境。中國森林旅游發展態勢良好，走出城市享受天然靜環境成了人們內心的渴望，因而有必要加強森林旅游研究。文章借鑒企業文化管理思想來研究森林旅游景區戰略管理，為我國森林旅游管理提供參考和借鑒。
一、森林旅游景區管理存在的問題
森林旅游不僅提高了人們走進自然的興致，也提高了自然旅游在旅游業中的地位和賺取外匯的份額。但由于森林旅游是一個新概念，人們對旅游與環境之間的關系尚缺乏科學理解，以致于強調對旅游資源的開發而忽視了旅游本身對環境的影響和資源的破壞。
（一）景區管理理念落后
一些森林旅游景區受“投資少，見效快”的經濟利益驅動，盲目追求規模經濟，盲從范圍經濟，強調經濟效益，忽視社會效益與生態效益。許多景區資源內涵與森林文化挖掘不深，景區“人工化、商業化”傾向嚴重，粗制濫造人造景觀，牽強附會名人歷史與民間傳說造成庸俗的旅游吸引點，有的風景名勝區總體規劃沒有體現人與自然和諧相處的理念，沒有突出風景名勝資源的自然特性、文化內涵和地方特色。
（二）景區旅游產品服務化滯后
部分森林旅游景區對旅游者服務的標識牌、對景區有代表意義的重要生物物種的說明等旅游解說系統的建設不能滿足旅游發展的需要，致使森林文化教育功能滯后，導致森林旅游服務質量得不到保障[1]。同時旅行社工作人員、導游員、景區服務人員、景區管理人員、景區附近的飯店服務人員等服務缺位，使景區難以滿足旅游者的森林旅游需求，致使旅游者滿意度下降。
（三）景區“人本管理”缺失
森林旅游景區人群主要有景區各類管理人員與服務人員組成，包括景區內導游員、景區服務人員、景區管理人員、為景區旅游者服務的飯店服務人員及旅游者。森林旅游的持續發展涉及林業、旅游、生物、地理、歷史等眾多學科的工作人員，目前大多數從業人員專業技術落后，景區缺乏對在崗人員的培訓、輪訓等規范化管理，因而景區的經營管理理念與管理制度難以貫徹到每個工作人員，景區管理文化共識難以形成。
（四）景區森林生態環境保護欠缺
一些旅游熱點的森林旅游景區忽視森林旅游資源承載力，無節制地接待旅游者，造成旅游資源難以負重，旅游者人滿為患，旅游環境責任難落實，旅游者行為對資源的破壞是不容忽視的。一些景區在缺乏規劃和論證的基礎上粗放開發和過度利用森林資源，為建索道、公路、飯店毀壞大片森林，導致水土流失，使森林生態環境受到極大的傷害，人與自然和諧共存及森林旅游可持續發展受到影響。
二、企業文化視角下森林旅游景區戰略管理
通過“文化”這種可感知的屬性整合企業的內外部資源，發揮景區企業文化的各項功能，整合創新景區企業文化各層次特質，在旅游景區景點競爭中創造新的旅游價值，把景區各類資源變成旅游經濟效益、社會效益與生態效益。
（一）強化景區經營管理理念
森林旅游景區企業文化管理既然是一種靈魂管理，它必然是森林旅游景區的靈魂與景區的根本旅游經營理念一致，使景區價值觀作為景區旅游經營發展的主導并發揮價值觀對景區旅游市場競爭力的促進作用。景區全體員工價值觀與經營哲學必須是戰略性思維，把“生態建設、生態安全、生態文明”林業發展戰略要求與旅游可持續發展的“經濟效益、社會效益、生態效益”的三大戰略效益為核心經營理念，圍繞核心經營理念，形成景區的遠景即對未來的夢想與目標才能實現戰略的階段目標。
（二）完善景區旅游產品
森林旅游景區森林旅游產品物質文化是景區企業文化結構的最外層，它直接適應于各級政府的政策管制、旅游者、旅行社、飯店、森林旅游競爭者等景區外部利害攸關者。森林旅游景區應當設計建設符合環保要求與維護生態平衡同時又能滿足森林旅游者旅游需求的旅游產品，應當使旅游產品物質文化既靈活適應景區外部環境，又能夠恰當有效引導景區樹立合當今時展的景區精神文化與森林文化、完善景區管理制度、優化景區職工服務管理、規范旅游者文明旅游行為，進而從整體上提高森林旅游景區旅游發展的經濟效益、社會效益、生態效益。
（三）規范景區管理制度
森林旅游景區制度文化指導并直接影響其景區職工與旅游者行為文化，進一步影響到景區旅游產品的經濟效率。景區管理制度必須以根本經營理念為指導，體現新人道主義的人本管理，并隨著景區環境與社會環境的改變而演進，使景區管理制度從表到里、從文本到實踐達到高度統一。經過經營理念整合的景區管理制度生命力強，能夠內化職工信念，給職工以信心與鼓舞，發揮企業文化的凝聚功能。
（四）提倡文明的旅游行為
規范旅游者的行為文化，讓旅游者知道保護生態環境，學習森林文化的重要性。景區必須根據自己的根本價值觀，結合自己的特殊性，整合出一套有個性的行為模式，以此形成自己的文化個性，塑造景區個性形象和職工集體個性，增強職工認同感和歸屬感，造就景區對環境的特殊適應性。
參考文獻：
關鍵詞：企業；文化；戰略
一、企業文化要注重提升企業品質
企業文化的核心是價值觀，而且非常直觀的就是勞動創造價值，這種價值體現在兩個方面，一是個人的自我勞動創造的價值，二是由企業整體創造價值，這是個人自我價值創造者和社會價值創造者的結合。在提倡以人為本的現代企業管理中，價值觀是這種管理的核心，是市場經濟的客觀要求，也是企業能否在市場經濟中取得更大發展的前提。提升企業品質，首先應把人放在第一位，正如松下幸之助所言：我們不制造產品，我們制造的是人。我們即要生產產品也要創造獨特的產品文化，更要培養良好的企業人，企業的員工和消費者是沒有區別的，企業的員工創造了產品文化，也實現了自己的價值。因此，提升企業文化品質主要在以下幾個方面。
1、倡導務實健康的企業經營理念，整合企業精神體系。要防止不切合實際的口號在市場經濟活動中的出現，企業的精神追求，企業的經營理念，必將為公眾所知。企業經營是經濟活動的主體，過多的政治化因素在其中，必然導致經營理念的不明確，精神體系不能凝聚人心。提升企業品質，重在反映企業價值觀念的追求，為國家、社會的發展進行企業理念、發展方向定位。如果不能把國家和社會、企業和公眾作為定位對象，企業的價值觀就不會得到公眾的認同，企業的發展就是無源之水、無本之木，就會成為空話。企業的政治觀說到底就是價值觀，也可以說是效益觀。不斷創造效益，為國家多交納稅收，國家用這筆資金去做更大的投資，增加就業機會，改善人民生活水平，這就是企業的經營理念和企業精神來源的基礎。
2、塑造良好的企業形象，拓展企業形象發展力。企業文化包括企業形象戰略，依托于廣闊的文化背景。企業必須研究社會和企業行為本身發展規律，運用這種規律來指導企業文化建設。比如：社會的消費文化發展趨勢，消費者的服務文化需求規律，科學技術發展規律，信息技術發展規律，政府政策資源趨向文化關系等。企業形象是否具備了社會文化規律，這就是企業發展的先決條件。我們注意到國外企業進駐中國市場，其特征極為鮮明，它的形象就是一種文化。應該看到國外企業搞形象設計由來已久，而這種文化具有擴張意識，同時也在被我國公眾認識和接受。我們反對任何國家的意識形態輸出，但是你卻不得不接受來自國外企業文化的沖擊，他的影響和范圍超越了企業形象的概念，文化作為意識形態的載體，你只能接受它。因此，企業形象必須強有力推廣和發展，并作為企業發展戰略的重要組成部分。
3、企業文化的認知度在于企業全體員工對企業的認知度。企業管理的核心在于人，運作企業文化也在于人。提升企業品質，從某種程度來講是提升全體員工的素質。美國的企業家對待員工從三四十年代到九十年代，經歷了從剝削你到送你上學、發獎金、送股票，發展到尊重你的人格、強調你是企業的主人、提倡發揮你的積極性、創造性的歷程。現代科學技術飛速發展，陳舊的知識結構必然會制約企業的發展，知識的更新就成為迫在眉睫的一件大事。工人階段之所以成為最先進的生產代表者，就是因為接受知識最快、責任感最強，提高工人階段的素質，實際就是提高國家素質，就是提高企業的素質和競爭力。加強對員工的培訓和投入，就是考察企業能否長遠發展試金石。如果在這個問題上犯錯誤，那就是在企業發展的歷史上犯錯誤。
二、企業文化要注重多元文化的融合
由于經濟的多樣性以及文化的差異現象，構成了各國企業文化的多樣性。但是基本的價值觀是不會改變的，因此文化就成為了觀念、意識和核心的東西，同樣這些因素又會指導價值觀。現代經濟全球化的發展，打破了各個國家的文化傳統觀念，也使得企業的經營由管理向文化整合方向發展。跨過公司的擴張最能說明這一點，這些公司把經濟優勢擴展為文化優勢，具有極強的權威文化色彩。當然，這里有一個前提，就是它的產品和服務可以說是世界最好的。之所以成為最好的，是它的產品文化的背后是企業文化。一個企業的發展，必定要有一個文化體系作為支撐，小企業是這樣，大企業同樣也是這樣。這就引發了一個問題，崇尚什么樣的企業文化，企業文化應該涵蓋那些內容，它與其他文化間的關系，就似乎超出了企業文化的本身。也正因為如此，企業文化的多樣性就獨具魅力。我們知道文學藝術規律特征之一，越是民族的，它就越是世界性的。企業文化同樣具有這樣的特征，總的說來有以下幾個方面：
1、新的理論道德觀念對世界性的企業文化的改造。中國是一個有著五千年的文明歷史的國家，人文倫理自成體系，雖然說雜家眾多，但是儒家學說一直是官民的正統學說。上世紀初我國的學者提出了“西學東漸”和“拿來主義”，又經歷了兩次世界大戰的洗禮，國民對傳統文化進行了重新審視。改革開放30年來，我們對文化又進行了全新詮釋。因為在世界經濟一體化的同時，文化和經濟的分洪閘內也趨于一體化，這就使得企業發展的空間越來越大，跨地域、跨國界使得多種文化融合。有經濟活力的地方，背后必定有文化在發展。很多企業家把企業文化作為推進企業發展的重要組成部分，那么企業經濟與文化的發展就同等重要。一方面企業在經濟上要擴張，另一方面必須研究各國文化，進行企業文化改造，贏得更大的經營空間，這既是歷史的現實也是歷史的趨勢。
在近代，隨著企業文化改革的不斷發展，在企業文化戰略上發生著天翻地覆的變化，人們的思想認識上也在逐步的提高，開始對于企業文化的管理層面上引進大量新型的方式，尋求一種全新的管理理念，著力從企業文化的更好方位來研究企業的管理，力求在管理的層面上有機的結合所處的地位，更高效的宣傳企業文化。同時作為企業生存的基礎，企業文化提供了有效的動力和嚴格的準則，他被是認為企業成功的核心和關鍵，而且人力資源管理也就是企業文化的性質和特性，二者是相互促進，相互利用。作為企業在長期生產經營過程中形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規范的一種綜合體，企業文化產生于企業自身，同時會對企業的方方面面產生影響，尤其與人力資源管理有著密切的互動關系。根據我多年來在這方面的研究，就企業文化戰略中人力資源管理這方面作出一下幾方面的探討：
一、人力資源管理在企業文化中的體現
企業文化在企業發展的過程中，管理的層面是一項艱巨的著力點，而人力資源管理的引進﹑調控、培訓、整合等各項基本功能的實現都受到企業文化直接或間接的影響，當然，這些功能又是反過來影響著企業文化的發展的。1.人力資源管理的引進。人力資源管理的引進是企業文化中的一個新型的突破口，在原來的企業文化中只是在于學歷的高低，往往只是通過學歷看人，根本沒有注重真正人才的引進，對于他們的能力上的考慮點很少，而現在對于大部分企業開始追求真正人才的獲取，對于他們的引進，不僅僅是考慮他們的學歷，反而更加注重的是他們的能力，比如說，對于一名擁有豐富理論知識而實踐能力為零的大學本科生和一名擁有豐富實踐能力的大專生來說，企業現在更多的是選擇卻是那名大專生，也許這就引起人們的一種深思，既然大專生比本科生的就業率好，為什么還要上大學，在這里，我要強調的是不是說大專生和本科生的差別，而是能力上的選取，對于一個企業來說，他更注重的是你是否可以給他帶來利潤，而不是要是的是名譽上的稱號，所以說，現在企業文化更注重的是人力資源上的新型發展，比如他們的興趣愛好、價值取向、個人成功的標準等方面，把人力資源整合到企業的文化中，融會貫通，合理的利用，提供給企業一個更加能動的基礎。2.人力資源管理的調控。人力資源管理的調控是企業文化中的第二大體現，對于一種企業文化來說，是否可以立足于企業的發展當中，取決于它是否可以順應時代的改變，這就需要人力資源管理在企業文化中的調控作用。在現代這個激烈的競爭社會中，企業面臨的一大挑戰就是如何吸引和挽留企業的核心人才，是他們能夠全心全意的、腳踏實地的為企業服務，同時，激發他們的動力，使得企業的發展更加高效，這就需要企業調控和制定合理的績效管理制度以及薪酬管理、人員的升遷﹑選拔等方面來增加員工滿意感，使其安心和積極的為企業工作和貢獻自身的價值。這樣，就可以使得員工從內心得到平衡感，也可以從中找到他們自身的價值，從而更加努力的工作，同時又對企業文化的形成起到一定的強化作用。3.人力資源管理的培訓。在人力資源管理中的培訓，主要是指對于企業職員的實體培訓，讓他們在企業的工作中根據企業提供的要求，明確他們自身的真正價值，是他們能夠更加清楚的認識自我，明確他們的就業和擇業的方向以及是否符合他們的真正需求和理想。當然，在這里所提到的培訓并不是僅僅局限于傳統的崗位培訓，而是運用新穎的模式，比如說可以說游戲、競賽、業績成果等等方面來體現他們的真正的價值，從而循序漸進的了解他們的作用，達到人力資源的合理利用，而不是隨意的安排他們的職位，這樣勢必會起到相反的效果。4.人力資源管理的整合。在企業文化中融匯的是一種以人為本的理念，建立的是一種人力資源的整體流動，凸顯的是人力資源管理的整合效果，在企業中需要的是信息的高效流動，能夠快速的傳達信息的渠道化，這樣在企業的發展中形成的是一種和諧文化，使得他們在心里上存在一定的安全感和隨和感。而在人力資源的整合過程中建立的就是這樣的效果，無論是由于地域的差異還是性格的不同，通過企業的整合都要達到適應企業文化發展的目的，加強他們對于不同文化的適應能力和協調能力，使他們都夠在不同的文化背景下快速的溝通和交流，建立企業中強有力的文化獨特觀，培訓人力資源管理的經營觀，使他們在不同的階層都可以高效的發揮自身的價值，貢獻于企業的發展。
二﹑企業文化在人力資源管理的構建
企業文化在人力資源管理的層面上也要形成一種獨特、創新的經營模式，使得企業文化能夠順利的發展，就我多年的研究，分為以下幾個階段：首先，要在員工招聘的模式上建立一定的選拔標準。要清楚的了解企業需要的人力資源，要熟悉每個職位上需要的是怎樣的人才，不可以魚龍混雜，要確切的了解招聘人才的真正價值，熟悉他們實際能力，是否合適企業的發展。這主要體現的是他們實踐經驗，因為只有具備了扎實的作戰經驗，才能快速的應對所面對的困境而不是出現臨陣脫逃的現象。除此之外，更加重要的是要了解他們的價值觀，是否和企業文化的價值觀相一致，因為企業不僅是員工實現個人價值的場所，同時也是實現企業價值觀的場所。只有員工個人的價值觀與企業價值觀相符，才能保證員工的個人行為與公司整體利益具有一致性。其次，就是人才資源的培訓，這是企業文化在人才資源管理上的一個核心步驟。這一步驟主要是為了培養員工的適應能力，提高員工工作能力以及改善員工的工作態度，還有就是協調員工的價值觀取向，更重要的就是強調企業文化的創新，要通過培訓達到觸發人力資源的依賴感，是他們從內心深處依賴于企業，不會出現跳槽的現象，是他們腳踏實地的為這個企業貢獻力量，增強企業的凝聚力和向心力。最后，就是從企業自身考慮，要建立科學合理的人力資源管理機制。當今時代，一個企業人力資源管理成功與否的關鍵是看企業員工的能力性的發揮和智能的開發。建立科學合理的管理制度成為一個企業發展基石。而現在創新的是一種激勵體制，他不僅僅可以調動人力資源的積極性，更能夠達到他們的滿足感，使他們能夠體會到他們收到企業的重視和需求，這樣促使了他們能動性，使他們更加努力，為企業貢獻他們最大的力量，這樣可以使人力資源管理在企業文化中得到最大的發揮。
三、結語
人力資源管理是企業文化發展的重要核心，在企業的發展過程中，需要的是人才的培養，只有具備了一定能力的人才，才能更好的發展企業，達到企業發展的高標準、高效能的要求，同時，企業文化的發展更需要的是在人力資源中嚴格的管理體制，因為只有嚴格的規則才能成就方圓，才能在企業的發展中培育更加優秀的團隊，以及嚴謹的工作態度，當然也是企業高素質培養的立足點，所以說企業文化的發展中要有機的結合人力資源管理，創作屬于自己的文化，更好的發展企業。
作者：劉曉星 單位：貴州財經大學MBA教育中心
關鍵詞 戰略實施 企業文化建設 商業銀行
現代商業銀行制度是一種面向國內外市場，具有獨立法人實體和市場競爭主體的開放型企業制度，隨著現代商業銀行的法人治理機制的建立與完善，極大地改善了銀行的經營管理，同時大大開闊了銀行員工的視野和胸懷，也為金融人才的發展提供了搏擊馳騁的廣闊天地。國內現階段商業銀行改革的理論和實踐表明，現代商業銀行制度的建立和完善，不僅離不開企業文化建設，而且還必須依靠企業文化建設為其提供強大的思想保證、精神動力和智力支持。針對目前激烈的市場競爭環境，必須要繼續堅持以人為本的管理原則，通過不斷地導入和加強企業文化建設，用先進的價值觀、經營理念和科學的管理制度，培育員工的職業理想和職業行為，進一步調動廣大員工的積極性和創造性，打造優秀團隊，才能為銀行的業務發展提供持久動力，才能進一步提升銀行的社會形象和市場影響力。因此，構建與大力實施有核心競爭力的銀行企業文化，是現代商業銀行發展壯大的必由之路。
一、進一步加強企業文化建設的重要性和緊迫性
企業文化是企業凝聚和激勵全體員工的重要力量，是企業綜合實力的重要標志，是現代企業競爭力的核心。建設先進的企業文化，能夠為企業的持續穩定發展提供強大的精神動力，能夠有效地改善和提升企業的形象，使企業保持旺盛的生機和活力。當今世界上的知名銀行都是從增強內部凝聚力和市場競爭力出發，提煉形成有個性特點的企業文化，用先進的價值理念培養塑造高素質的員工隊伍，以品牌制勝戰略在市場競爭中占得先機，使銀行不斷發展壯大。具有銀行特點和時代特色的企業文化，是銀行廣大員工長期以來共同創造的寶貴精神財富，對統一現有員工思想、振奮員工精神、凝聚和塑造員工隊伍將發揮巨大的作用。在當前激烈的市場競爭環境下，進一步加強企業文化建設是銀行內強素質、外樹形象，積極參與市場競爭并實現更大發展的必然選擇。只有以準確的經營發展策略和良好的機制建設，在大力拓展市場、強化內部管理的同時，致力于打造優良社會形象和高素質團隊，倡導正確的價值觀念，才能創造出優異經營業績。隨著我國銀行業競爭的日益激烈，企業文化建設在經營管理中的精神凝聚、文化融合、形象推廣、機制激勵和業務推動作用將日益顯得緊迫與重要。因此，為進一步樹立良好社會形象，提升團隊精神和員工凝聚力，制定切合銀行發展實際的企業文化建設實施規劃，深入傳導具有銀行特色的企業文化，對于促進銀行實現可持續的和諧發展，具有深遠的現實意義。
二、企業文化建設的基本原則
企業文化建設要按照高立意，低起點，先易后難，由表及里，由淺到深，因勢利導，循序漸進的要求，遵循“科學性、創新性、長效性”，才能把銀行的企業文化建設抓出成效。
(一)必須堅持以人為本
縱觀古今中外企業管理的整個歷史，可以看到大致經歷了經驗管理、科學管理、文化管理三個階段，文化管理認為，在人、財、物諸因素中，人是首要的因素，人應當成為企業管理的出發點和歸宿點。人是企業文化理論和實踐的中心和主旋律，企業文化建設與人息息相關，立足于員工隊伍的建設，是加強企業文化建設的根本出發點和最終落腳點。
因此，以人為本是現代企業經營管理最核心的理念，是企業文化建設的切入點和著力點。要把人的因素擺在企業管理的突出位置，充分調動廣大員工的積極性、創造性，按照市場經濟規律與時代要求進一步規范企業和員工的行為，樹立一流的企業形象，把各方面的積極因素凝聚到有利于銀行持續發展的方向上來。
(二)必須堅持服從和服務于銀行的發展戰略
企業文化建設的目的是推動企業的長遠發展，因此企業文化建設必須緊緊抓住發展這個第一要務，從銀行的組織結構、管理形式、發展目標、經營戰略、生產經營特點和員工隊伍狀況的實際出發，并考慮外部政治、經濟、文化環境等諸方面因素的影響，與銀行的各項工作緊密結合，有的放矢地進行企業文化的設計和組織實施，既體現先進性、導向性要求，又具有針對性和可操作性，切實推進銀行的持續協調快速發展。
(三)必須堅持重在創新
既要繼承銀行企業文化的優良傳統，又要結合當前實際，更要著眼于未來發展的需要，在銀行的統一要求下，用發展的觀點、創新的思維對企業文化進行充實、提煉和創新，進一步突出特色，使企業文化建設更加符合銀行發展的要求。
(四)必須堅持重在建設
要以深入宣傳貫徹企業精神、核心經營管理理念及銀行標識為突破口，以企業文化建設帶動和推進員工隊伍的觀念轉變和企業的體制創新、機制創新、管理創新與科技創新，不斷提高企業經營管理水平，促進經濟效益的提高。要充分調動積極性，發揮創造性，努力促進員工隊伍的全面建設。要進一步加強企業文化陣地建設，積極構建宣傳銀行發展成就的平臺，不斷提高銀行的知名度和美譽度。
(五)必須堅持員工廣泛參與
員工的廣泛、積極參與，才能保證企業文化建設的成功。要通過廣泛宣傳，對全體員工進行企業文化基本知識的教育，利用靈活多樣的方式方法，形成強勁的企業文化建設氛圍，讓全體員工消化吸收，真正提高員工的素質。
三、企業文化建設的總體目標
在總體發展戰略要求下，建立起適應當前銀行發展要求，遵循文化發展規律，反映銀行特色的企業文化體系。通過企業文化的創新和建設，內強素質，外塑形象，不斷增強銀行凝聚力，提高競爭力，實現企業文化與銀行發展戰略的和諧統一，銀行發展與員工發展的和諧統一，企業文化優勢與競爭優勢的和諧統一，為銀行的改革、發展、穩定提供強有力的文化支撐。具體說來。
(一)核心理念深入人心
要通過不斷的學習和培訓，使全行廣大員工正確理解和把握銀行對外宣傳語和企業文化核心理念的深刻內涵，增強員工對銀行歷史使命和核心理念的認同感，實現個人價值追求與銀行發展目標的有機統一，充分調動員工參與企業文化建設、自覺投身銀行改革發展的積極性、主動性。
(二)形象標識統一規范
要制定與實施《銀行形象視覺識別系統手冊》，嚴格按照規定的格式和要求，統一各項視覺表征，統一辦公事務類用品、廣告宣傳類用品、公關事務類用品的制作，充分體現銀行作為一級法人的統一性和整體性。
(三)工作環境整潔有序
注重行容行貌及營業辦公環境建設。營業場所布局統一，環境整潔舒適，服務設施齊備，安全保障有力；有良好的辦公環境，有基本的學習活動場所，有必要的生活服務設施；有規范的著裝要求和明確的行為準則要求。
(四)人際關系和諧順暢
全體員工具有良好的職業道德素養和業務素質，有較強的歸屬感、自豪感和敬業精神，樹立團隊協作意識和終身學習理念。各級領導的模范帶頭作用得到有效發揮，部門間、員工間關系融洽，民主氛圍濃厚，內部和諧，凝聚力強，呈現出“風正、氣順、心齊、勁足、績優”的局面。
四、企業文化建設的基本內容
銀行企業文化是一個科學完整的體系，按照企業文化建設的一般規律性要求，銀行文化建設應在觀念形態文化、制度行為文化、物質形態文化三個層面上，有計劃、有重點、分步驟地向前推進。
(一)加強觀念形態文化建設
銀行觀念形態文化主要包括新時期銀行精神和經營理念、經營戰略、經營宗旨、經營準則的核心內涵。
1.大力宣傳和弘揚“以人為本、創新進取、團結奉獻”等為基礎的共同價值觀和“誠信為本、經營智慧、精藝管理、創造財富”的戰略思想，繼續大力提倡自動自發、敬業樂業、勇于創新、敢于拼搏的精神，使之成為銀行的核心競爭優勢。
2.建立企業文化行為準則體系，使員工形成勤于工作、敏于創新、敢于競爭、勇于戰勝自我的工作風貌，開展學習型組織建設，鼓勵跨部門彈性組織活動，倡導“溝通、協作、分享、感恩”，強化執行力文化的培育。
3.樹立精干高效的員工隊伍，在人才招聘、員工培訓、內部經營管理等各個層面，始終圍繞和體現人本管理的基本原則，使各項工作都能把著眼點放在人上，深入倡導和實踐“尊重人、關心人、理解人、激勵人、激發人、造就人”的核心文化，打造優秀團隊，促進各項工作的開展。
4.秉承智慧經營創造財富策略，積極主動地尋求發展契機和發展空間，在不斷創新中求生存、謀發展，使創新文化深入貫穿到銀行內部系統、組織架構、產品研發、管理模式、營銷策略、業務流程等各個方面，有效激發員工的創業激情。
(二)加強制度行為文化建設
制度行為文化是觀念形態文化的動態反映。加強制度行為文化建設，要以健全完善的制度作保證，對銀行和員工的行為進行規范，并把開展各種載體活動作為弘揚新時期銀行精神、培植企業理念的重要措施和有效途徑。
1.建立完善員工行為規范，培養員工良好的道德風尚和職業素質。
員工良好行為的形成，既要靠教育灌輸引導，也要靠制度進行規范約束。要以銀行精神和銀行文化核心內涵為指導，按照銀行一貫推崇的要求，根據崗位要求，健全完善《員工守則》、《員工職業道德規范》、《員工崗位職責》等制度規定和實施細則，同時不斷完善符合銀行經營管理實際需要的各項工作流程和業務流程，以規范的制度和流程指引工作運行和業務開展，強調工作過程的把控，強化約束機制，不斷提升內部管理水平，加強對各級員工的監督和約束，使之成為員工普遍認同和自覺遵守的行為準則。
2.建立激勵約束機制，激發調動員工的積極性、主動性和創造性。
深化人力資源改革，建立和完善以崗位管理、競聘上崗為主要內容的員工管理機制，強化績效考評，加大績效工資分配力度，把物質獎勵與精神獎勵相結合，對有突出貢獻的專業人才、崗位能手等實行重獎，以激發調動每個員工的積極性、主動性和創造性，積極投身到銀行改革發展的實踐中。
3.健全和完善員工學習培訓制度，努力提高員工的政治和業務素質。
完善學習培訓制度，突出抓好員工的新知識和新技能培訓。要優化教育培訓資源，逐步建立起能夠適應銀行改革發展需要的員工培訓體系。充分利用內外部的優勢，搞好員工的學習培訓，采取脫產輪訓、崗位練兵、技術比武等多種形式，全面提高員工的政治和業務素質。
4.建立培養選樹典型制度，充分發揮先進典型的示范導向作用。
培養與選樹典型是銀行的傳統和優勢，要將典型培養、選樹、宣傳工作制度化、規范化、經常化。培養選樹典型既要能體現銀行精神、展現銀行形象的重大典型，又要能體現崗位特色的崗位明星，充分挖掘體現銀行精神和銀行先進理念的模范人物及典型事件，形成銀行文化的品牌資源，發揮先進典型對員工的示范導向作用，在員工隊伍中形成學趕先進、爭先創優的良好風氣。
(三)加強物質形態文化建設
物質形態文化是指全體員工創造的物質成果和各種文化設施的總和，主要包括各種銀行產品、設備設施、生產環境、文化陣地、企業標識等內容。
1.打造銀行品牌，不斷增強市場競爭能力
要充分利用實踐錘煉形成的隊伍優勢、技術優勢、服務優勢，力爭強化與創造出反映銀行經營管理理念、科技創新水平和開拓市場能力的產品、技術、服務品牌。利用品牌的市場開拓力和形象擴張力，塑造銀行良好信譽和形象，不斷增強市場競爭能力。
2.強化銀行統一的企業形象識別系統
嚴格遵照銀行統一標識、用品、品牌、廣告等，以此規范并影響員工的行為禮儀和精神風貌，在社會上建立起銀行的高度信任感和良好信譽。
3.進一步改善員工的工作生活條件，創造良好的文化環境
積極創造條件，不斷改善與提高員工的辦公環境和學習娛樂設施，不斷改善與提高員工的收入水平，努力把銀行建成環境優美、秩序良好、文化繁榮、員工凝聚力強的精品商業銀行。
4.加強文化陣地建設，形成健康向上的文化氛圍
把開展豐富多彩的公益、禮儀和文體等活動作為加強企業文化建設的有效載體和展示銀行良好形象的重要窗口，作為密切員工關系的重要紐帶和加強對外交往的重要手段。要開展入行教育、任職宣誓和各種形式的禮儀活動，提倡在重要場所和重大活動中升國旗、唱行歌。要積極開展重大節日紀念活動、重大節慶活動、送溫暖活動、領導拜訪慰問活動和各種社會公益活動，增強企業凝聚力，展示銀行良好形象，使廣大員工在活動中受到教育，在參與中得到提高。
五、企業文化建設的保證措施
(一)切實加強組織領導，建立健全文化建設組織機構
銀行各級領導尤其是銀行主管要擔負起企業文化推動的第一責任人，要成立由銀行高管、文化建設職能部門和各業務部門主管組成的文化建設領導小組，承擔銀行文化建設的規劃制定、宣傳引導、活動組織和持續推進責任。要充分調動綜合部在企業文化建設中的職能作用和黨、團、工會組織的群眾發動、思想溝通、意見反饋的橋梁紐帶作用，齊抓共管，共同致力于企業文化在全行的深化建設。
(二)為企業文化建設骨干人員搭建成才平臺和職業發展空間，在企業文化建設的實踐中培育和選拔人才，組織和培養企業文化建設管理人才隊伍。要建立企業文化培訓體系，充分利用內外部資源，加強對骨干人員的培訓和引導，不斷提高他們理論與實踐的經驗和水平。
(三)實行企業文化建設工作考核，把員工對企業文化的認同和其應具有的文化素質作為員工招聘、評選先進、職務晉升和人才培養的重要條件之一。
(四)加大對企業文化建設的資金投入。根據企業文化建設總體規劃與要求，按照一定比例投入企業文化建設經費，主要用于企業文化宣傳貫徹、人員培訓、文化設施的建設、企業文化工作獎勵等工作。
六、企業文化實施的步驟
企業文化建設要按照全面規劃、分步實施的原則分階段進行，一般經過以下幾個階段：
(一)啟動推進階段
主要工作是整合文化資源，提煉并初步確立以企業精神、企業價值觀為主要內容的理念系統，重樹企業形象識別系統，制定員工行為規范，同時大力開展學習宣傳活動，灌輸核心經營理念。
主要工作內容是：
1.建立企業文化建設實施戰略領導小組，負責制定企業文化建設的總體方針與方案，協調、檢查和監督企業文化建設工作。
2.整合提煉企業理念，形成員工行為規范。對銀行原有的企業文化進行整合提煉，從中提煉出銀行的理念系統與行為規范，編制銀行企業文化手冊。
3.全面導入銀行企業形象識別系統。
4.修訂完善與企業理念相悖或不利于企業文化建設的規章制度。
5.培訓企業文化建設骨干力量，普及企業文化知識。
(二)逐步深化階段
主要工作是鞏固提升企業文化建設的水平，進一步增強銀行的核心競爭能力。
主要工作內容是：
1.在全系統推廣建立企業文化建設工作網絡。
2.利用多種形式、多種渠道對銀行企業文化核心內涵進行宣貫和推介。
3.推進學習創新型組織的建設。要立足于改進員工的思維模式，為員工提供良好的培訓條件和學習環境，培養員工不斷超越自我的學習能力和創新能力。結合銀行的經營管理實際，開展多種形式的勞動競賽活動，形成學習與創新的濃厚氛圍，全面提升員工隊伍的整體素質。
4.培養績效導向的經營理念，樹立資本價值觀念、成本觀念，樹立全面、協調、可持續的發展觀，使銀行的各項管理工作人性化、科學化、程序化、規范化。
5.促進員工個人價值觀同企業價值觀的有機融合。要深化人力資源和績效制度改革，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，形成行興我榮、行衰我恥的價值觀。
(三)總結提高階段
主要工作是對企業文化建設成果進行總結、宣傳，創新企業文化理念，使銀行企業文化不斷推陳出新、與時俱進，為銀行新時期的發展提供新的精神動力與智力支持。
主要工作內容是：
1.對企業文化建設情況全面評價，分析現狀，總結成果，表彰先進，鞏固成績。要對推進企業文化建設工作情況和所取得的階段性成果進行客觀評價，認真總結企業文化建設經驗，找準工作差距，制定改進措施。可以通過開展企業文化建設的經驗交流等形式，對企業文化建設成效顯著的單位進行表彰。
關鍵詞：企業文化；管理戰略；發展；建筑施工
Abstract: The Economist Yu Guangyuan has a famous saying: "the prosperity of the country depends on the economy, economic prosperity depends on enterprises, enterprise's management, the key lies in the cultural management." The important position of visible of enterprise culture in enterprise management, enterprise culture in the role of the same construction management is not small, it can promote the construction management to the benign development. The enterprise culture is the enterprise in the production practice, gradually formed, with as recognized by all employees and compliance, the characteristics of the organization's mission, vision, purpose and spirit, values and business philosophy, as well as the sum of embody these ideas in the external image production management practice, management system, employee behavior and enterprise.
Keywords: corporate culture, management strategy, development, construction
中圖分類號：TU71
1. 企業管理與文化建設的前景
當前，我們的建筑施工企業經常受到各種危機的沖擊與影響。隨著大環境的不斷變化，許多工程項目的停建、緩建，許多項目的資金中止、斷裂，原本就僧多粥少的建筑市場競爭更加激烈。本人所在地區雖然只是屬于二線城市，但建筑業還是比較發達，現在有許多同仁陷入手足無措、愁眉不展的困境。如何將企業維持下去？今后該如何搞好企業？這是一個問題。很自然地，檢視我們建筑施工企業的道德倫理和核心價值觀、企業文化的作用力，從而找出自身的薄弱點，提升自己的“軟實力”，成為當務之急。
企業的發展，說到底，是企業綜合實力的提升。企業的綜合實力既有“硬實力”，如利潤積蓄、資金厚實、人才濟濟、設備先進等；也有“軟實力”。“軟實力”則恰恰是指企業文化所蘊涵的道德倫理及表現出的全部思想觀念行為。這就要求我們建筑施工企業不僅僅要擁有雄厚的“硬實力”，也要有強大的“軟實力”。偏頗于“硬實力”，輕視企業文化建設，何談企業的綜合實力？而綜合實力不強，又怎么能參與競爭？企業怎么發展？
認識到企業文化的意義，加強企業文化的建設，在當前的情勢下，顯得尤其重要。建筑市場競爭異常激烈，工程項目承接量萎縮，企業資金短缺，技術人才及施工力量失衡，等等，企業確實處境窘迫。怎么辦？撇開技術操作層面的對策與措施，以企業文化所張揚的道德倫理和核心價值觀，宣傳本企業的忠誠、信義、仁愛等理念，激發全體員工共克時艱的信心，應該成為當務之急的要義。企業文化建設的與時俱進，不斷創新，也由此有了一個抓手。這對企業今后的健康發展是大有裨益的。
企業文化是企業對成長環境、能力、經驗的歸納與整合，是企業適應變化環境的能力。而企業戰略是企業對自己未來發展方向和路徑的一個周密籌劃，關注的是企業發展的未來。企業的成功往往取決于企業文化對戰略的支持程度。
企業文化是一個企業在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。企業文化作為一種管理手段，不僅可以對企業的各項工作進行約束和激勵，促進一系列管理觀念和制度上的創新，優化企業機制、推動企業生產，而且還可以在企業內部形成一系列為廣大員工所認可和接受的思想意識觀念、道德行為標準等，從而在職工中形成與企業同甘共苦的整體意識，調動廣大員工的工作積極性，以增強企業的凝聚力，提高企業管理水平，進而增強企業的實力，促進企業的發展。
2.企業管理戰略中企業文化的應用價值
關于企業文化的作用，常有如下論述：導向和激勵作用。文化為企業找到了共同的理想，美好的愿景，道出了全體員工共同的追求，并能持續深入地激勵他們為了理想奮斗拼搏，用一種“軟約束”來發揮企業規章制度所難以企及的對員工的約束。而在企業戰略中，各種硬約束只能約束員工的行為與過程，隨著企業環境的變化，作為“軟約束”的企業文化則越來越重要。
2.1企業文化引導著企業戰略制定與選擇
企業文化是企業全體成員共有的信念、期望值和價值觀體系。其中，價值觀是它的核心和基礎。著眼于未來、適應市場需求和社會發展趨勢的具有挑戰性企業戰略的產生離不開企業文化的導向功能。戰略的制定不僅受到文化價值觀和經營哲學的制約，同時企業在進行戰略路徑選擇時還必須考慮到文化對未來戰略實施的影響。由于企業文化的形成具有長期的漸進性，形成后會保持較高的穩定性。因此，企業的戰略制定與選擇應盡可能利用本企業在現有文化上的優勢。
2.2企業文化是企業戰略執行的保障
