時間：2022-08-08 21:15:02
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇國有企業人力資源管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：國有企業 人力資源 管理現狀 存在問題 解決對策
進入競爭激烈的知識經濟時代，僅靠勞動力、資本、原料和能源的經營管理，已經不能滿足企業改革發展的需要，高級人才和員工的整體素質對企業的生存發展的決定性作用比以往任何時候都更加深刻地表現出來，人力資源管理在企業的經營發展中的主導地位日益凸顯。目前，在大多數的國有企業中，還采用傳統的人事管理模式。傳統的人事管理最大的特點是穩定性極高，一個人一旦被安置在一個工作單位或崗位上工作，常常一干就是一輩子。隨著市場經濟的發展，這種靜態管理遠遠滿足不了企業生存和發展的需要。因此，確立先進的人力資源管理理念，建立新的人力資源管理制度，才能使企業吸納、留住和用好人才，促進企業穩定、可持續性地又好又快發展。
一、國有企業人力資源管理現狀
目前我國大部分企業，尤其是國有大中型企業的人力資源管理還處在“希望嘗試卻不知所措”的特殊境況。長期的計劃經濟體制帶來的觀念束縛，和其他種種文化、社會原因，使得國有企業人力資源方面存在很多突出的問題，這些問題很可能直接影響到了國有企業的競爭力，使國有企業在“人才核心”競爭中，喪失優勢。
1、當前國有企業的經營管理人員仍是行政委派。大多數由行政任命的企業經營者與企業利益不緊密相關，缺乏把企業辦好的最基本的利益沖動。缺乏職業經營者的理性，對改善企業經營的理念、措施被動接受，行動遲緩。人才錯位現象嚴重，由于“官本位”的影響，一方面工人、技術人員被人看不起，另一方面將大量有技術專長而不具管理才能的人選拔到管理崗位，造成人才的倒掛。
2、當前國企的人事管理的精力主要在于考勤、檔案、合同管理等，缺乏系統的人力資源管理與開發體系，屬于服務性而不是開發性。
3、缺乏對人力資源的戰略規劃。企業發展規劃基本不考慮人力資源的發展問題認為企業所需人力資源隨時可以從人力資源市場獲取，殊不知這種短視行為造成企業需用人時卻無可用之人。
4、國有企業管理人員、員工待遇不和其貢獻掛鉤，國企內部工資待遇大多不能拉開差距，趨向平均化，與外資、合資、私營企業的人員相比明顯感受到不公正。
5、國有企業只重視用人，缺乏培養、開發人才意識，人力資本投入幅度小。
6、缺乏有效的激勵機制。不公平、不公開、不合理的物質分配嚴重挫傷了企業一線人才的積極性，使人才失去奮斗目標。
二、當前國有企業人力資源管理亟待解決的問題
1、體制上的問題：從勞動人事管理體制到人力資源管理體制的轉變
這幾年來，盡管很多企業開始意識到，人是企業中最活躍、最具能動性、最可增值的要素，人力資源是最有潛力的資源。且在這一管理思想的指導下，眾多的國有企業紛紛摘下“人事部”的牌子，易之以“人力資源部”。但事實上，國有企業的人力資源管理狀況并不樂觀，新部門的職能同原來的人事部相比并沒有太大改變。所謂的人力資源管理只不過是人事管理的一種時尚提法而已，人力資源管理并沒有發揮其應有的作用，管理體制還沒有徹底轉變，實質上仍是行政管理體制，而不是經營體制，具體表現在：
（1）用人制度僵化、缺乏競爭機制。現行國有企業用人制度缺乏競爭性、公開性、公平性。人員的聘用仍是通過主管提名、人事部門考察、組織討論的方式決定。公開選拔、競爭上崗的方式還沒有進一步推行。員工與企業簽訂勞動合同后，只要沒有違反公司規章制度，都會按時享受相應待遇。同時人員配置機制不規范，因人設崗現象嚴重，因事配人還不能徹底落實，工作職位與個人能力上的能級對應原則沒有充分體現。造成人才缺乏與人才浪費并存，人才閑置與用人不當并存。
（2）分配制度缺乏新的突破，動力機制與約束機制沒有完善。分配制度還沒有真正成為經營管理的推動力，生產經營效益與分配水平沒有取得良好的相互作用效果，分配制度創新難度大，分配制度改革滯后于經營內外環境變化。
2、管理上的問題：人力資源部如何成為經營戰略上的合作伙伴
（1）人力資源部在經營戰略實施中具有舉足輕重的地位，應納入經營決策層，但現實中卻普遍充當執行、參謀的角色，只是著眼于當前的業務管理，僅是在企業“需要”時發揮作用，如補充人員、平時發放工資、培訓職工、解決勞資糾紛等，沒有上升到企業經營戰略上的全局考慮。
（2）缺乏可行的人力資源管理發展戰略。經營戰略中比較重視產品開發、質量保證、成本降低、市場占有等方面，但忽視人力資源方面的內容，如人力資源規劃、開發培訓、員工發展等。
（3）人力資源管理與企業文化的合力沒有自發形成。員工的個人價值體現在人力資源管理體系之中，而企業價值、經營理念則體現在企業文化，這兩者如何相融合，共同形成企業發展的合力、推動力，是當前一個薄弱環節。因為人力資源管理體系中的各部分(如績效評估、人員提拔、薪酬等)與個人價值更相關，只有當個人價值轉化為企業價值，人力資源管理才能與企業文化形成合力發揮更明顯更直接的導向作用、凝聚作用、激勵作用，共同實現經營戰略目標。
3、策略上的問題：缺乏科學、合理、有效、可行的員工績效評估體系。
習慣沿用傳統的、經驗判斷為主體的績效評估手段，評估因素單一，理論上成熟的評估體系在國有企業的實施時間不長，缺乏可借鑒的經驗；在挖掘員工潛能、幫助員工發展方面體現不足，員工大多是被動地參與；評估結果與薪酬、晉升不直接掛鉤，還有很多人為因素起作用。
4、人力資源重組與結構調整上的問題：成員增效與機構人員重組優化。
這兩項工作觸及利益格局的調整，涉及面廣、政策性強，其艱巨性、復雜性、敏感性十分突出。
5、人力資源信息化管理手段上的問題：面臨網絡信息化的挑戰與國有企業信息化水平的制約。
三、國有企業人力資源管理對策
1、創新企業人力資源管理理念
一是要確立從管理人到開發人的理念。樹立“堅持以人為本，注重潛能開發，講求投入產出，進入決策過程”的現代人力資源開發意識，積極倡導面向國內外的人才市場引才借智，強調以人為本、因人擇事，始終堅持把對人的開發放在第一位，使每一個人的創造才能得到盡情的施展。二是確立從管理人到服務人的理念，逐步實現由傳統的單一管理向多元化、多層次、全方位的服務性轉變。三是確立從行為管理到心理管理的理念，要善于運用心理學和行為科學的方法，研究員工的心理現象，了解員工的心理需求，把握員工的心理規律。四是確立從事本管理到人本管理的理念，強調以人為中心，促進兩個發展相統一，即既要促進經濟社會的健康持續發展，又要促進人自身的全面發展。五是確立堅持兩元目標的理念，即提高人的智力和激發員工的活力。
2、建立與現代企業制度相適應的人力資源管理體制
制度因素是影響人力資源管理方式和水平最為重要的因素，建立與現代企業制度相適應的人力資源管理體制，要做大量的實際工作，主要包括用人制度、分配制度兩大方面，重點解決“管理人員能上能下，員工收入能多能少，人員能進能出”的問題。
（1）對高層經營管理人員實行績效年薪制，根據職責、風險、經營業績大小確定薪酬水平，合理拉開與一般員工的薪酬差距，建立符合國有企業實際的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓、分配制度。
（2）建立動態的用人制度。對關鍵性管理、技術崗位和急需、短缺人才實行市場導向型的薪酬制度，薪酬標準與市場價位接軌，避免人才外流。
（3）健全“以人為本”的薪酬激勵制度，建立“效率優先、兼顧公平”的分配制度。對普通員工實行技能導向型和工作導向型的崗位工資制度，做到以崗定薪，崗變薪變。
（4）實行資本、技術要素參與分配，探索管理者期股、員工持股、技術入股的新辦法，以穩住優秀人才和技術骨干。
3、強化人力資源管理部門在經營戰略上的職能作用
（1）把人力資源管理部門提升到經營戰略的決策部門，而不僅僅是執行部門。高層管理者應當在職能范圍適當授權、放權。
（2）加大人力資源投資，注重培育“學習型組織”。以戰略的眼光去看待在吸引人才、培養人才方面的投入，健全職工教育培訓組織，完善“培養、使用、待遇一體化”的新機制，加強員工的繼續教育、終身教育。
（3）重建人力資源管理人員自身的知識體系。必須具備現代化的管理科學、行為科學等方面的知識，必須熟悉國家有關法律法規，了解企業經營的內外環境及本企業生產流程、發展方向，掌握全體員工的個人基本信息。
4、建立與健全科學、客觀、合理、有效的員工績效評估體系
（1）先進行全面的工作分析、崗位分析，在此基礎上制訂績效評估標準，評估的因素要比較全面、合理。
（2）人員分類考評。除制訂通用的考核標準外，還應根據人員的崗位、職責的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、生產性人員和非生產性人員分別制訂評估細則，可實行自我評估、下屬評估與上司評估、專項評估相結合的辦法。
（3）指標定量化，并以實際工作結果為依據，既評定工作的數量，又評定工作的質量；既考評個人業績，又重視考評團隊業績，使個人業績與團隊業績保持一致；既注重絕對標準，又注重相對標準。
（4）建立反饋制度，減少評估誤差，并根據實際條件的變化而提出評估方案的改進，以保持其長效性。
5、建立和應用CIMS系統，提升人力資源管理信息化整體水平
建立和應用CIMS系統，將企業內外部有關人力資源的信息集成為一個信息庫，可以方便和加強管理者對這些信息的管理。企業內部信息包括在職人才信息、離職人才信息、人才儲備信息、人才工作動態跟蹤信息等。通過這些信息，企業可以隨時了解人才離職率變動情況以及離職原因，從而有針對性地及早采取相應措施。
6、加強企業員工素質教育，強化自我激勵機制
（1）完善競爭機制。當今，不少國有企業不斷倡導員工的競爭意識，但效果總是不盡如人意，最關鍵的是因為沒有把每個員工置于崗位工作壓力中，沒有使他們感到生存危機。如果對每個崗位規定了具體的工作標準，并建立嚴格的績效考核機制，對不能勝任工作者實行淘汰管理，那么，每個員工就會自覺、自動地去提高自身素質。
（2）完善需求機制。也就是依據企業自身發展需要如企業組織結構及戰略目標；管理者對員工的工作績效要求；員工的自我評價等進行有計劃、有針對性地員工培訓教育，并在企業內部營造“學習型企業”和“學習型員工”的良好氛圍。
（3）完善成果轉化機制。在企業所實施的每項員工培訓教育中，必須通過考核并與員工的獎酬、晉升等有機結合，使“要我學”變為“我要學”。
（4）完善效果評價機制。這是與成果轉化相聯系的包括員工接受培訓的效果和在生產經營活動中應用的成效評價體系的建立，以確保員工綜合素質得到不斷提升。
關鍵詞：國有企業；人力資源；管理實踐；KPI；薪酬管理
隨著互聯網的迅速發展，中國的人力資源管理理念正逐步與國際接軌，“員工是企業最寶貴的資源”已被越來越多的企業所接受。企業逐漸突破了過去人事管理的局限，“以人為本”的觀念已深人人心。但由于人力資源管理實踐本身是操作性很強的工作，加之受東西方文化差異的影響，我國大多數企業在人力資源管理實踐中，出現了人力資源管理實踐與管理理念之間脫節的現象，導致人力資源管理實踐對企業的人力資源建設乃至對企業經營績效也都沒有產生預期的效果。因此，如何將理念落實到人力資源管理實踐中來是目前我國企業管理的關鍵問題。
一、人力資源管理實踐在國有企業中的地位與作用
人力資源管理實踐(human resource practices)指影響雇員的行為、態度以及績效的各種政策、手段、制度等的總稱。人力資源管理實踐從80年代至今，已經歷了20多年的發展，人力資源管理及其實踐已成為組織戰略規劃及戰略管理組成部分，人力資源管理實踐活動逐步向創造企業新價值的職能行為方面轉變，作為國有企業管理活動的核心組成部分的人力資源管理實踐，在現代國有企業管理中占據著突出的地位和作用。
1、人力資源管理實踐是改變國有企業人數眾多，人力資源素質低下狀況的重要途徑。大量素質低下的人員，為國有企業經營帶來了沉重的包袱，增加了人力成本，降低了企業工作效率。消化這些素質低下的企業員工，將之轉化為企業有效的人力資源，是現代國有企業人力資源管理實踐的重要內容，通過其實踐活動，對員工進行能力培養和提升，改變員工的素質和能力結構，提升員工素質，將這些人員轉變為企業具有特質化、復雜性、難以模仿人才，也就形成了企業有效的人力資源，使國有企業由市場競爭中的人多劣勢轉變為人多的優勢。
2、人力資源管理實踐是打造國有企業人才競爭力的主要形式。人才的競爭，尤其是高層次人才的競爭，已成為企業核心競爭力的重要組成部分，高素質的人才資源已成為現代企業最寶貴的資源和保持持久競爭優勢的重要來源。在傳統的計劃體制下，國有企業一直是國家高層次人才的分配匯聚之地，具有很強的先天人力資源集聚優勢，如何充分發揮這些人才的作用，使國有企業人盡其才，由人才集聚優勢轉化為市場競爭力或人才勝勢呢?這主要是通過人力資源管理實踐來實現的。國有企業人力資源管理部門通過對人力資源管理實踐(企業的選拔系統、考核系統、報酬系統、培訓系統等)進行科學的匹配，把相互補充的人力資源實踐活動聯合成為一個內部一致的系統，促成人力資源管理實踐與企業目標的契合，使之直接與價值創造相關聯，激勵各類人才的創造力，從而推動企業進步，效益提升。有效地管理人力資源，打造國有企業人才競爭優勢，已成為國有企業人力資源管理實踐的重要內容。
3、人力資源管理實踐對和諧社會建設起著重要的影響。國有企業是公有制經濟的重要組成形式，國有企業和諧建設是社會和諧的重要組成部分，其和諧建設對整個社會和諧建設發揮著重要的作用。建設和諧企業是國有企業在和諧社會建設中承擔的重要使命和重大政治責任。和諧企業建設的就是實現企業內部各員土和各要素之間的和諧。人力資源管理部門通過其實踐活動，如工作分析、崗位設置、薪酬設計等，對國有企業內部各要素進行重新配置，對企業員工關系進行解構與重組，企業內部和諧與企業人力資源管理實踐息息相關，人力資源管理實踐的內容和方式對企業人際關系產生決定性的影響，對實現企業和諧發揮著至關重要的作用，良好的人力資源管理實踐是和諧企業建設的根本，同時也對和諧社會的建設發揮著重要的影響和作用。
二、國有企業人力資源管理實踐現狀、存在問題
目前我國國有企業人力資源管理實踐不理想，主要表現在以下幾個方面:
1、工作分析缺乏針對性，實用性不強
中國人力資源管理領域中的崗位管理現狀的調查統計結果顯示:在調查的1883家企業中，92%的企業認識到通過工作分析加強崗位規范化管理的重要性。但在管理實踐中發現工作分析所形成的崗位說明書與崗位分析報告中可用的東西很少，不能為實際的管理決策提供支持，束之高閣的現象普遍存在。崗位分析在企業人力資源管理的實際操作中沒有發揮預期的效用。
造成這種現象的原因在于:工作分析的整體設計思路是一種標準模塊化的分析方法，每一模塊都有較固定的內容格式要求。基于內容要求的模塊式工作分析，刻板地按照模塊的內容格式要求進行分析，為分析而分析，機械地按照模塊的內容格式填寫崗位任職者的要求。結果造成實際工作中可用的東西很少，根本無法按說明書來進行績效考核、薪酬管理等工作。同時，因強調崗位說明書的系統性與穩定性，忽視了崗位說明書的動態管理，從而難以滿足持續的組織優化的內在要求，造成組織變革與工作分析的脫節。
2、績效考核流于形式
絕大多教國有企業采用以企業最高管理層為核心考核機構，涉及企業經營全過程的經濟責任制考核體系。常發現企業絕大多數員工績效考核分數都很高，甚至超出企業期望，但企業的整體績效并沒有得到有效改善，為什么會出現這種情況?
從理念層面上看:
論文關鍵詞：國有企業；人力資源管理；機制構建
論文摘要：隨著經濟體制改革逐漸深化和市場化進程不斷加快，國有企業管理體制中一些深層次問題逐漸顯露出來，而人才問題尤顯突出。對于企業而言，最重要的資源是人力資源，因此，如何以人為本，充分發揮人的能動作用，使人盡其才，各盡其職，成為競爭取勝的第一因素。本文通過對國有企業的人力管理機制進行研究，具體闡述了國有企業人力資源管理情況，提出了改善該企業人力資源管理機制的設想。
一、人力資源管理理論概述
人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。
二、國有企人力資源管理現狀分析
1.國有企業人力資源管理理論知識不完備
如今的國有企業整體上缺乏對人力資源管理的理論和方法論的系統的深刻的研究和認識，管理理論知識不完備，沒有形成一套行之有效的體系來管理人力資本的運行。特別是西部地區國有企業大部分地處比較邊遠的地區，經濟落后，工業化水平很低，不僅由于裝備設備的落后，而且還有管理水平的落后。東部沿海地區國有企業由于地理的優勢，在我國改革開放過程中，很快的吸收了國外的優秀管理經驗，消化吸收后應用到企業上取得了巨大的成功。但是，與西方國家先進的管理水平和系統的管理體系對比仍有相當距離。所以，國有企業要想發展壯大，要想在全球競爭的舞臺上站穩腳跟，怎樣提高企業的管理水平和管理效率是一個重要問題。
2.選人缺乏科學性
國有企業在選人中往往缺乏科學性，首先，企業選人時往往存在過多不正常因素的干擾。其次選人缺乏長遠眼光，在招聘過程中基本上是缺什么人就招什么人，沒有人才儲備，缺少對未來人力資源需求的規劃。此外國企選人時越來越片面強調高學歷，本來中專文化程度就可勝任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力資源的嚴重浪費。
3.育人環節薄弱
國有企業育人環節薄弱，不少國有企業對新招進來的人員只進行短暫的崗前培訓，而在以后的工作中，國有企業的員工只能靠自學、實踐、請教別人來提高自己的業務水平。這種育人方式，一是不能使在職人員全面掌握工作技能技巧（各崗位各自為政），如果同事出于競爭需要而保守秘密，則新手業務水平的提高會更慢、更難；二是在職人員的自學成本太高，需要經過長時間的實踐、摸索，增加自學的時間機會成本。
三、國有企業人力資源管理機制構建
1.建立以戰略目標為核心的人力資源戰略規劃
現代企業人力資源管理已經上升到企業戰略范疇，應配合企業的整體戰略做出人力資源方面的相應調整。第一，培育“以人為本”戰略管理模式下的企業文化。國有企業要實施戰略性人力資源管理，首先就要從企業文化層面上重視人的發展，培育“以人為本”的文化理念。一方面，在員工與企業之間的關系定位方面，要明確人是生產經營工作的核心和動力，是企業在日趨激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證。另一方面，在制定企業的各項政策實踐中，一切都要從人出發，真正重視人的因素，不再只把人當作管理的對象和工具，而把人作為管理的根本，作為服務的對象，企業的一切管理目標都要以人為中心，圍繞人來制定各項政策，讓管理成為實現人全面發展的手段。第二，制定人力資源戰略規劃。人力資源戰略規劃是根據企業的發展戰略，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析和估計，對職務編制，人員配置，教育培訓，人力資源管理政策，招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。人力資源規劃要求規劃主體在組織遠景、組織目標和戰略規劃的指引下，針對人力資源活動的特點，戰略地把握人力資源的需求與供給，站在戰略的高度動態地對人力資源進行統籌規劃，努力平衡人力資源的需求與供給，從而促進組織目標的實現，實現企業的戰略目標計劃，為企業的發展制定合理的規劃。 轉貼于
2.根據組織戰略目標設計績效考評指標體系
首先進行崗位分析。國有企業應針對企業情況設計企業的組織結構，對組織機構當中的部門和人員重新設置，定崗定員，然后根據各個崗位的要求進行崗位工作分析。其次，擬訂評價指標和指標體系。其中關鍵指標的制定為企業績效考評項目小組的全體成員參與制定。小組要求每個成員就每一個工作崗位應該完成的業績指標以及應該具備的素質指標提出各種各樣的意見，根據企業實際情況設定考評指標。然后，通過對各測評指標進行綜合分析，從而構建起最優的績效評價指標體系。在確定出關鍵指標后，對這些指標進行分類整理，找出他們之間的內在聯系和層次隸屬關系。同時遵循可比性和概括性的原則，建立企業員工績效考評的層次結構模型。另外，績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考評標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考評成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。績效評價應預先建立績效反饋機制，如果有些員工對自己所得到的績效評價結果有不同意見，可以在一定時間內通過該程序謀求分歧的解決。
3.建立人力資源管理運作機制
國有企業應針對人力資源管理職能活動的特點，對本企業人力資源流程進行一些優化設計，構建了科學有效的“選人、育人、用人、留人”的人力資源管理機制。
第一，建立科學的人才評價機制。據企業發展的需要做好中長期的人才需求規劃，并在人才招聘的過程中融入營銷理念，通過面向高校定向招聘、面向社會公開招聘，建立自由人才培育基地等方式，對現有人員結構、學歷結構進行有效的調整和補充。加強專業人才制度化、專業化吸收與管理。第二，建立靈活的企業用人機制。在企業管理中，用人是關鍵，要把競爭引人人事管理，完善招考制、聘任制、委任制、考任制、選任制等用人辦法，形成公平競爭，量才施用，人盡其才，才盡其用，能者晉升，發掘潛力，能上能下，能官能民，能進能出，“能者上、平者讓、庸者下”，人人爭先的良好用人機制。第三，建立全面的人才培訓與開發體系。職工培訓是企業人力資源轉化為人才資本的重要途徑，是企業增強創新能力，保持可持續發展的重要保證。國有企業應以企業的長遠規劃和發展需要，把職工的培訓教育提升到企業發展戰略的高度來抓，建立以人才資本轉化為目的的職工培訓教育制度。第四，建立健全有效的激勵機制。要建立公正、有效的激勵機制。激勵有按勞分配的屬性，也有調動積極性的成分。因此，公正、有效的激勵機制必須滿足勞動的市場價值和勞動者心理預期調動力的條件，有動力才有熱情，才能更大程度調動員工的積極性。通過激勵機制把有才能的，企業所需要的人才引進來，留下來，激發其創造性、主動性。
隨著全球經濟一體化進程的加快，企業之間的競爭越來越激烈，國有企業要想在激烈的市場經濟競爭條件下生存和發展，就必須加快現代企業制度改革，引進、吸收、利用現代人力資源管理理論，圍繞企業發展戰略，制定企業人力資源管理戰略，并在企業選人、用人、育人、留人等各個方面不斷深化改革，逐步建立適合企業實際的現代企業人力資源管理機制，只有這樣，國有企業才能站穩腳跟并進一步發展壯大。
參考文獻：
[1]楊金梅.國有企業改革過程中人力資源管理問題解析[D].對外經濟貿易大學，2006.
關鍵詞：傳統管理 管理職能 體系框架
作者簡介：李堯，男，生于1980年6月，2003年畢業于石家莊軍械工程學院。工作單位：綏化市人事考試中心
一、傳統人事管理方式仍然居主導地位
由于長期在計劃經濟的模式中運行，國有企業人力資源管理的作用十分有限，其功能大多被視為解決聘請員工、支付工資和應付勞資糾紛等行政工作。直到今天，不少還是以“人事部”等名義做些行政性工作，扮演后勤支援的角色，至于如何合理調用自己手中的人力“資源”，充分調動員工的積極性，激勵他們的工作熱情和聰明才智等卻不太重視，從而造成了人力資源的浪費和流失。
針對“目前企業人力資源管理中存在的主要問題”這一問題，全國總工會宣教部對此進行了調查，許多國企職工根據自己的體驗，列舉了以下一些問題條目：1、薪酬分配不公；
2、考核不合理、不科學；3、激勵不夠，難以調動員工積極性；4開發、培養人才不夠，重使用、輕開發；5人員流動受到一定限制；6、人與事不匹配；7、人治現象嚴重、論資排輩；
8、基本制度不健全，且觀念落后；9、領導對人力資源工作不重視等問題出現的頻率最高。
被調查者中有54 ％的人提到了開發、培養人才不夠，重使用、輕開發；50 ％的人提到了“人才流失嚴重”; 48 ％的人提到了薪酬分配不公；45 ％的人提到了“考核不合理、不科學”; 40 ％左右的人提到了激勵不夠，難以調動員工積極性。
同時一系列資料也表明中國企業員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現在：1、勞動態度和主觀能動性發揮的情況不理想。2、工作責任感普遍不如過去。3、主任翁意識趨向淡薄。
根據以上不完全的調查資料顯示，目前國有大中型企業人力資源管理最緊急的問題就是“如何遏制人才流失，充分利用現有人力資源”。
當前我國多數國有大中型企業仍遵循著傳統的人事管理方式，尚未徹底扭轉計劃經濟體制下人事部門那種消極管人的落后狀態，雖然有些企業將人事部門的名稱改為“人力資源”部門，但職能仍然沒有轉變。
二、以“事”為中心
只見“事”，不見“人”，激勵手段單一。過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業的激勵機制。其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，當作一種“工具”，遇到事情多了就加派人手，事情少了就減員增效。人力資源管理只是作為任務性的被動執行，其價值體現只是作為辦事機構加以使用。
2.1.2 有的企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大多由總經理辦公室兼任，部門的功能仍停留在傳統的人事管理范圍內，缺乏專業的管理人員，人力資源管理尚未實現正規化、專業化。
2.1.3 企業行為政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重“名”而不重“實”。如管理者的考核任命強調政治表現，但有些業務骨干卻因為不善拉關系而受到冷遇，“又紅又專”的標準最后往往變成“紅而不專”。
三、管理職能狹窄
現代企業人力資源管理職能分為戰略性職能和經營性職能兩種。戰略性職能主要側重于企業人力資源管理的長期目標及人力資源管理的創新，工作內容主要是制定人力資源規劃和分析勞動力市場的變動趨勢等。經營性職能多屬于戰術性和行政性的工作，主要負責處理人力資源管理方面的日常事務，側重于短期目標的制定和實施，工作內容主要包括員工的招聘、甄選和培訓等方面。
國有企業目前普遍存在的管理職能狹窄主要體現在以下幾種情形。
第一種情形，對人力資源的戰略性職能履行不到位。企業往往注重于與公司內部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯系，缺乏關注顧客需求和市場變化、與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略，或者干脆置人力資源管理的戰略性職能于不顧。
第二種情形，對人力資源的經營性職能履行不全面。只是部分履行了招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、培訓、調動、退休等經營性職能，往往忽視了工作分析、員工的職業計劃、勞動關系等經營性職能。
第三種情形，人力資源管理的框架體系尚未建立起來，整個人力資源管理系統中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發揮人力資源管理的整體效能。
第四種情形，有關人員履行人力資源管理職能的能力不足。多數國有大中型企業的人力資源管理人員仍不具備正確高效地履行人力資源管理職能所需的知識與技能，沒有掌握現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務，對員工的招聘與甄選、績效評估和激勵方式、薪酬與福利體系的設計、員工的培訓與開發、勞動關系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，這就嚴重制約了人力資源管理職能的發揮。
關鍵詞：國有企業；人力資源管理；制度創新
中圖分類號：F272．92 文獻標志碼：A 文章編號：1672－3910（2016）03－0079－05
中國經濟已進入增速換檔、結構優化、動力轉換的“新常態”時期，隨著市場經濟體制改革進程的深入，特別是十以來全面深化改革的指導思想確定并實施，很多領域和市場逐步開放，國有企業的經營環境已發生很大變化，處于自然壟斷領域的國企依舊可以保持其優勢地位，如石油、通信、電力等行業。但處于競爭領域的生產型國企發展面臨三大困境，如水泥、玻璃、鋼鐵、化工、機械加工等行業：一是產能過剩嚴重。市場競爭格局上，國有企業與民營企業、外資企業“同臺競技”，面臨成本上升、銷售難的“雙重壓力”，競爭態勢加劇。二是產品“同質化”。大多數企業產品的技術參數、質量標準等相似，產業技術創新動力弱，企業技術創新投入少，產品創新能力差，行業處于低水平競爭狀態。三是人才流失嚴重。由于長期計劃經濟傳統思維的慣性、國有企業的“外部性”，企業人才激勵機制不健全，職工工資低、待遇差、職業發展空間小、晉升通道窄，導致人才流失嚴重，技術、管理、營銷等關鍵崗位尤為突出。在此背景下，國有企業人力資源管理面臨諸多挑戰，如何建立提高員工收入的長效機制，如何實施員工職業生涯管理，如何構建員工職業安全與健康保障體系。對處于競爭領域的生產型國企而言，創新人力資源管理制度成為企業發展的關鍵，企業應實現以制度激勵人、以制度監督人、以制度管理人，以制度“拴心、留人”，讓員工分享企業發展的成果，提升員工的工作積極性，讓員工與企業共成長同發展。
一、國有企業人力資源管理制度存在的主要問題
我國國有企業人力資源管理的相關制度主要來源于計劃經濟時代的傳統人事管理。多年來，在向現代企業轉型的過程中，不斷引進西方的人力資源管理理論與方法，以解決改革和發展中面臨的人才競爭壓力。但在人力資源管理變革過程中，企業尚未形成涵蓋薪酬激勵、職業生涯管理、職業安全與健康管理等方面的現代人力資源管理理念。
（一）工資集體協商制度有待深化
2000年11月，原勞動部的《工資集體協商試行辦法》在全國推廣普及。工資集體協商制度作為維護勞動者自身權益的有效途徑，旨在實現兩大功能：一是工資增長與企業效益提高相適應，確保職工分享企業發展成果；二是建立和諧穩定的企業勞資關系，增強企業凝聚力，調動職工積極性。但是，當前《勞動法》《工會法》《勞動合同法》對建立工資集體協商機制的表述過于原則，缺乏可操作性。工資集體協商內容過于關注工資本身，集中在協議期限、分配制度、標準、分配形式、年度平均工資水平和調整幅度、獎金、津貼、補貼等分配辦法，及支付辦法、變更、解除協議的程序、協議終止條件、協議違約責任等方面。而與此相關的職業教育與培訓、職業安全與健康、職業保險與福利等內容涉及較少，多功能、多目標的工資集體協商機制尚未形成。同時，該制度在執行過程中沒有對企業崗位工資進行細化區分，易陷入“平均主義”誤區，特別是對于生產、技術、營銷、管理等關鍵崗位沒有特殊激勵，不利于企業發展。另一方面，企業將工資作為激勵的唯一手段，沒有將企業年金作為退休收入保障的補充性制度納入職工養老保險計劃。西方私人退休歷史已有100多年，發達國家1／4的老年人和1／3以上的勞動年齡人口都參加了企業年金計劃，企業將年金計劃作為吸引留住人才、優化人力資源質量的重要手段。在美國、日本等發達國家，企業年金是職工退休后的重要收入來源，是老年生活保障的重要支撐［1－3］。而中國企業年金出現只有20多年的歷史，相關制度建設嚴重滯后。今后，企業年金是我國養老保障體系的重要補充，作為企業薪酬福利激勵的重要組成部分，將成為國有企業人力資源管理的重要內容，成為吸引、留住、穩定優秀人才的重要“籌碼”，有條件的國有企業建立“企業年金制度”勢在必行。
（二）職業生涯管理缺乏激勵性與系統性
在崗位設計及發展空間上，僅有行政和職稱兩大類目標，即行政職位的提升和技術職稱的評聘。受企業職工總規模影響，行政職位、技術職稱的總數有限，晉升通道較窄，大多數人難以找到適宜的發展空間［4］，存在“官本位”思想普遍、“玻璃天花板”效應、職工忠誠度低等問題［5］。同時，企業尚未形成集入職遴選、崗位安置、職業培訓、監督考核于一體的系統性職業生涯制度體系：首先，受“自上而下”計劃性行政管理體制影響，員工入職選拔機制流于形式，對專業技術背景要求不嚴格，影響企業人力資源質量優化；其次，崗位安置與個人勝任特征不契合，難以發揮職工的優勢，職工個人目標難以與企業經營目標緊密結合，難以提升職工的主人翁意識；第三，職業培訓以企業內生產實踐為主，沒有構建企業內外的技術培訓、項目培訓、高校培訓等多元化體系，跟不上個人崗位需求、職業發展需要，影響了企業技術創新能力提升。
（三）職業安全與健康管理重身體、輕心理
隨著安全意識、生命意識的提升，國家、行業、企業的安全生產管理制度日漸健全，相關配套措施也日益完善，如生產環境管理、生產設備管理、生產安全管理、職業危害防護管理、職業健康安全管理、職業病防治等制度體系的構建［6］。但當前的職業安全與健康管理存在明顯的重身體、輕心理傾向，與安全生產相關的制度與措施較為全面，但與職工心理健康相關的制度較少：一是對影響職工心理變化的因素缺乏足夠重視，尚未建立相應疏導安撫機制；二是職工進入工作狀態后的嚴肅性、積極性、主動性需強化，“生產無小事、安全無小事”理念需深入普及。對企業而言，要多舉措確保生產安全“萬無一失”，要讓職工及時調整心態，全身心投入工作、融入環境，更要清楚設備操作程序的嚴肅性、生產環境的復雜性、作業心理的多變性等因素的影響，否則安全生產會面臨“一失萬無”的險境，任何小的失誤都會導致生產事故，甚至是大的財產、生命損失。
二、國有企業M公司人力資源管理制度創新
M公司為省屬國有企業，作為國內知名建材生產企業，其主要業務為水泥生產與銷售，擁有多家控股子公司，依托管理、成本、人才、技術等多方面優勢，已成為很多大型重點工程的供應商。近年來，該公司為應對人才流失困境，在人力資源管理制度創新方面進行了很多積極嘗試與探索，成效顯著。
（一）薪酬管理制度創新
“心理契約”是美國著名職業生涯管理研究者、麻省理工學院斯隆管理學院施恩（EHSchein）教授提出的理論。他認為心理契約雖然不是一種有形契約，但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規范，其核心是雙方內隱的不成文的相互責任和義務［7］。研究發現，知識型員工心理契約中物質激勵、環境支持及發展機會三個維度均與工作滿意維度存在正相關，環境支持與發展機會維度對工作滿意度的影響最大［8］。M公司提出“員工爭崗位第一、企業爭行業第一”的目標，將職工努力目標與企業發展目標有效結合，制定科學合理的薪酬福利制度，多渠道、多舉措保障工資增長與企業效益提高同步，重視提高員工對企業心理契約履行程度，以實際行動保障職工權益，確保每個職工分享企業發展成果，增強企業凝聚力，調動職工積極性。1．推進工資集體協商制度細化。繼2008年下半年調工資、2009年執行員工帶薪休假制度之后，公司于2011年開始建立工資集體協商制度，控股企業職工收入漲幅高達30％，一線職工平均工資達到36萬—42萬元，大幅度高于本地區同行業工資平均水平。同時，公司根據物價水平和經營業績，結合本地區和同行水平，及時調整薪酬分配方案，以上年度員工工資總額為基礎，按一定比例上浮，強化地方工資指導線的約束力，推進工資集體協商工作細化：一是明確收入向一線工人傾斜導向。公司方和職工方將一線工人界定為技師、中高級工及技術標兵等，協商制定技師津貼、技術標兵津貼、首席技師津貼等分配辦法，對具有技術職稱的一線技工發放職稱津貼，給予相應待遇。重點對生產一線倒班運行工人的工資收入進行調整，引導收入分配向一線職工傾斜。二是明確收入向技術崗位傾斜。公司方和職工方將技術崗位界定為產品設計研發中心的中高級技術人員、管理人員，協商中高級工程技術人員的工資。三是明確收入向關鍵崗位傾斜導向。公司方和職工方將關鍵崗位界定為銷售人員，銷售人員根據不同銷售業績給予相應的提成，原先銷售提成不足的，進一步提高提成標準。2．初步構建企業年金制度。2011年開始，公司初步構建企業年金制度，為符合條件的1780名員工辦理企業年金，共繳納年金509萬元。由此，企業年金成為薪酬激勵制度體系的重要補充，成為穩定生產、技術、營銷、管理等關鍵崗位職工的有效手段，為引進行業優秀人才奠定了良好基礎。
（二）職業生涯管理制度創新
國務院發展研究中心近日的一份國企人力資源報告顯示，超過85％的國有企業缺乏與企業發展戰略相結合的員工職業生涯管理，調查數據證實，驅動中國員工敬業度的首要因素，已由薪酬轉向職業發展機會［9］。職業錨理論由美國麻省理工學院斯隆管理學院施恩（E•H•Schein）提出。該理論強調人們在選擇和發展自己的職業時要圍繞一個中心。施恩提出了技術智能型、管理型、創新型、獨立自主型、安全穩定型五種職業錨類型，強調個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合［7］。M公司基于職業錨理論，強化員工職業生涯管理的系統性，設計多元化員工發展通道。基于職業發展的系統性考慮，借鑒英國等發達國家企業經驗，構建職工培訓與再教育體系，建設職業生涯管理支持與服務體系［10］。1．“逢進必考”，嚴把職工入職水平與質量。在進人上，公司堅持“逢進必考”原則，不論是相關行業人員轉入，還是新進大學生，都要參加企業組織的相關考試，擇優錄取。新進員工的職業素養和文化素質得到保證，人力資源質量大幅度提高。2．“逢晉必考”，嚴控干部提拔程序與質量。在晉升上，公司堅持“逢晉必考”原則，以業績、能力為基礎，在公司系統內公開競聘，為發現人才、提拔人才打造平臺，確保業務素質高、業績好、能力強的人可以得到重用，避免人才流失，實現對人才的“拴心、留人”。3．建立“后備干部制度”，確保崗位工作質量可持續。公司建立了“后備干部制度”，即在崗位公開競聘選定第一名之后，將第二名確定為“后備干部”，在實際工作中，如果第一名不能勝任崗位要求，到規定期限或試用期截止時由第二名（后備干部）直接替代第一名上崗，如果第一名因工作原因調離或出差暫離，則由第二名（后備干部）直接接替崗位。“后備干部制度”為公司培養人才、建設人才梯隊奠定良好的基礎，競爭機制的引入，提升了企業的活力，保障了崗位工作質量的可持續發展。4．尊重制度勝于尊重人，干部選拔由“人治”轉向“法制”。“后備干部制度”實施過程中，也曾經出現某個崗位只有幾個人報，公司領導層知道第二名或許難以勝任“后備干部”人選，或者選定的第二名（后備干部）接替崗位后，難以開展工作，但為了體現制度的“剛性”，公司領導層堅持“尊重制度勝于尊重人”的原則，讓“后備干部”繼續接替崗位，讓其在工作中得到鍛煉和提高，用實際工作業績來選拔人、淘汰人，干部選拔由“人治”轉向“法制”。制度的剛性、公平性、公正性得到很大體現，使得干部、群眾和諧共處。5．多渠道設置職工發展空間，實現每個人都有上升渠道。在知識型員工已成為社會經濟發展主導力量的新形勢下，M公司以自我決定理論（SDT）為核心，實施按需激勵和差異化管理，采取多元化激勵策略，構建獨特合理的激勵機制，重視職工個體成長及其職業生涯管理［11］。企業的管理崗位有限，不可能有能力、有業績的職工都得到提拔。M公司多渠道設計職工發展方向，確定職稱導向、級別導向、崗位導向等目標，以職稱晉升、級別提升、崗位轉換等規劃設計發展空間：一是建立職稱評聘機制，讓職工申報對應的職稱；二是依據個人對企業發展的貢獻，設立“總經理級員工”“副總級員工”“高管級員工”等崗位；三是在崗位中做出突出成績的員工，由一線生產崗位轉向服務崗位。這些雖然不是實際領導崗位，但工資、福利待遇等同于甚至超過同級別管理崗。職工發展空間的多元化設計，激勵了員工，優化了企業的人力資源結構。6．構建職工培訓與再教育體系，讓職工與企業共成長。為讓職工分享公司經濟發展成果，提高職工文化素質和業務素質，增強企業的凝聚力、向心力和執行力，實現職工與企業同成長，提升職工對企業的認同度和忠誠度，公司設計了職工培訓與再教育體系：一是企業內部多渠道開展培訓。借助國家、省、市工會開展的“節能減排”等主題活動，開展形式多樣、內容多樣的技術比武、技能培訓、知識競賽；控股企業間組織開展培訓與交流會，以生產現場為平臺，對控股企業的“亮點”、經驗做法進行總結推廣，縮小企業間差距；控股企業內部班組之間開展培訓，由崗位標兵、先進工作者、首席員工、勞動模范、技術革新能手等對員工開展培訓，以“員工爭崗位第一”為導向，建立內部競爭激勵機制，提升員工業務素質。二是借助高校開展培訓。公司先后與鄭州大學、哈爾濱工業大學、濟南大學等高校簽訂戰略合作協議，以項目合作為基礎，開展員工技術培訓與指導，讓員工參與研發，集成、移植行業新技術、新成果，提升企業技術創新能力。三是鼓勵職工提升學歷層次。公司專門出臺《鼓勵職工在職教育規定》，鼓勵員工在崗接受高等學歷教育，更新知識結構，明確規定對于參加在職高等教育，取得國家認可的在職學歷教育證書的，全額報銷學費，按學歷層次給予學習時間照顧和資金獎勵。由此，在公司內部逐步形成脫產、自學、崗位培訓等多種職工培訓與再教育形式，專業涵蓋技術、經濟、管理等多領域。從目前從事專業技術崗位人員的學歷來看，大多數人已取得本科學歷，部分人取得研究生學歷，逐步形成以本科學歷為主導的“橄欖型”人才結構。大多數職工享受到再教育優惠政策，更好地接受教育和培訓，職工的知識層次得到很大提升，人力資源質量得到很大提高。
（三）建立健全心理健康管理制度
以馬斯洛需求層次理論為基礎的西方現代激勵理理論認為激勵應遵循其范式，即“需要－目標－動機－行為－績效－獎勵－滿足－積極性”，強調培育人的主體精神、激發人的內在潛能［10］。美國心理學家赫茨伯格于20世紀50年代提影響人工作積極性的“雙因素”理論，即保健因素和激勵因素，該理論認為企業要善于區分管理實踐中存在的兩類因素，對于保健因素要給予基本的滿足，以消除下級的不滿，要抓住激勵因素，進行有針對性的激勵。M公司對職工的心態變化予以高度重視，并采取切實有效的措施加以疏導，緩解職工心理壓力，調動職工積極心理狀態，讓職工保持愉快工作心情，筑牢安全生產大堤。1．關注影響職工心態變化的因素。公司堅持以人為本，充分發揮職工的主觀能動性，為職工能力的充分發揮搭建平臺，創造和諧的人際關系氛圍，弘揚企業安全文化：一是加強制度執行的靈活性。公司強調，規章制度是剛性的，但執行方式確實靈活的，同樣的制度、規定，生硬地去執行與帶著感情實施效果大不一樣。前者不但會遇到更大的阻力，而且極易造成職工的反感心理，取得相反效果；而后者遇到的阻力會比較小，執行的效果自然也會更好。二是倡導合理調配工作時間，避免疲勞作業。長時間工作會導致職工心理壓力的調節失常從而造成發生事故的概率提高。公司倡導職工合理調配工作時間，讓員工快樂工作、幸福生活，避免疲勞作業。三是針對主要問題，做心理疏導工作。生產企業職工普遍面臨的問題是工作壓力、安全壓力。公司領導及時給予員工關心和幫助，定期找其談話，幫助其分析工作中存在的問題和不足，使其輕裝上陣。及時發現職工身上表現出來的閃光點，給予公開的表揚和鼓勵，提升其應對工作的自信心。2．尊重員工發明創造，充分調動員工積極性。公司堅持通過尊重勞動發明創造、增加福利等措施，充分調動員工積極性和創造性，“以人為本”的管理理念已經上升為企業文化重要組成部分：每年評選月度、季度、年度崗位標兵，給予現金獎勵；每年開展先進工作者、首席員工、勞動模范、技術革新能手、勞動模范等“明星員工”評選，對在技術應用、技術改造、新產品研發、職業技能競賽中獲得優異成績的員工給予重獎，制作“榮譽墻”，對做出重大貢獻員工的業績展示一年，大力弘揚“員工爭崗位第一”導向，激勵優秀員工，樹立先進典型。
三、主要結論
當前，處于競爭領域的生產型國有企業普遍面臨產能過剩嚴重、產品競爭“同質化”、人才流失嚴重等難題，人力資本作為國有企業的核心競爭力，創新人力資源管理制度成為解決問題的關鍵。國有企業人力資源管理制度存在工資集體協商制度有待深化、職業生涯規劃缺乏激勵性與系統性、職業安全與健康管理重身體輕心理等問題。以國內知名建材企業M公司為例，對其人力資源管理制度創新的探索進行了深入總結：一是薪酬管理制度創新，推進工資協商制度細化，初步構建企業年金制度；二是職業生涯管理制度創新，“逢進必考”，“逢晉必考”，建立“后備干部制度”，尊重制度勝于尊重人，多渠道設置職工發展空間，構建職工培訓與再教育體系；三是建立心理健康管理制度，關注職工心態變化影響因素，尊重員工發明創造，充分調動員工積極性。
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關鍵詞：國有企業；人力資源；人力資源管理外包；決策；風險
中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）08-0047-02
1 中南院人力資源管理外包的有利條件
中南院創建于1954年，屬知識密集型企業。建院50多年來，先后為國內20多個省市、10多個國家設計過發電和輸變電工程，榮獲國家級獎項97項。該院在綜合分析企業內外的有利條件之后，于2004年進行人力資源管理外包。
首先，中南院擁有較好的外部資源優勢。武漢市擁有武漢大學、華中科技大學、中南財經政法大學等眾多知名高校，為當地的人力資源服務公司、管理咨詢公司等外包服務商提供了良好的人才儲備。同時，中南院周邊各類設計院繁多。僅武昌民主路一帶，就分布有中南勘查設計院、中南建筑設計院、湖北省標準建筑設計院等多家設計院。它們為資源共享和分工合作打下堅實基礎。
其次，該院人力資源的結構為外包的實施提供了有利條件。中南院現有職工1124人，其中教授級高工72人，高工286人，工程師337人，其中技術人員的比重達到職工總人數的61.8％。
2 中南院人力資源管理外包的決策分析
人力資源外包的模式分為兩種：一種是全部外包，即不在企業內設人力資源部，將全部人力資源管理流程外包出去；一種是部分外包，即根據自身能力和需要，有選擇的將人力資源管理的某一個或某幾個環節外包出去。部分外包較全部外包更具靈活性，任何類型、任何發展階段的企業都可以根據自身狀況選擇部分外包，減輕人力資源部的工作負擔，增強其專業性。就中南院來說，采取部分外包原因有二。首先，該院設有一個管理完善的人力資源部，并已形成其獨有的人力資源管理風格，如果全部外包，勢必破壞原有的核心管理體制，泄露大量企業運轉機密。其次，該院受到國家電力系統的統一管制，如統一的薪酬福利、統一的社保、規范化的檔案管理等，不可能進行全部外包。
確定外包的模式之后，就該考慮外包的具體內容了。該院選擇如下外包：
2.1 招聘信息的
該院在將招聘信息的外包給委托獵頭公司、人才市場等中介機構之前，一直都是由各個分公司和職能部門編寫招聘信息，經人力資源部審核，在企業官網和各個人才網。由于企業官網點擊率較低，信息常常了幾個月還無人問津。而在人才交流網上，又因缺乏與人才中介的長期合作，總是無法獲得優先選擇權。外包后，依靠外包服務商的資源優勢，不但能夠擴大選擇范圍，還可以縮減時間，從而大大提高招聘效率。
2.2 培訓
中南院員工培訓實行院、部門兩級管理體制。其中由人力資源部歸口管理及組織實施的職工培訓，稱為一級培訓，該部分由企業本部完成；由各部門組織的、針對本部門內部專業知識和技能的培訓稱為二級培訓。由于火力電廠的設計涉及多方面知識，不算財會等輔助專業，僅技術就包涵電氣、建筑、結構、熱控、暖通、化水、測量、環保等40多個專業。如此繁雜的專業培訓若要自己完成，勢必傷財勞力。因此，中南院將二級培訓全部外包。培訓主要借助于專業咨詢公司的培訓力量和高等院校的教育資源，采用邀請專家學者親臨企業講課、派遣員工參加國內外各類研修班和學術交流等方式。
2.3 員工意見調查
員工意見調查需要較高水平的人際技能和敏感性，若由人力資源部來完成，調查結果往往因為專業化程度較低而達不到預期。因此將其外包給專職的咨詢公司或高校研究機構，能比由企業完成取得更好的效果。
3 中南院人力資源管理外包的風險及其規避措施
HRO存在其固然風險。根據風險的不同屬性，可分為內部風險和外部風險兩種類型。其中外部風險主要有：①信息不對稱風險。企業在選擇外包服務商時，雙方的信息是不對稱的。服務商往往對關鍵信息加以隱瞞或篡改，編造或夸大優點，以取得客戶的青睞，使企業很難真正了解其社會信譽、業務能力、服務質量等。②法律約束風險。發展初期的外包市場，政府還未形成完善的法律體系來規范其運作，使得市場上外包服務商魚龍混雜、良莠不齊。一旦出現糾紛，客戶難以維權。③商業機密風險。合作中，外包服務商掌握了大量企業信息，這些信息有可能牽扯到企業的商業機密，從而使企業受控于服務商，在得不到滿意的外包服務時不能自由選擇其他服務商；此外，企業所獨有的知識產權、企業文化也可能會被服務商竊取與其他客戶分享，使企業喪失對某些關鍵技能的獨占性。
內部風險則是實施外包后，企業內部可能出現的動蕩，主要有：①員工反映風險。最大的員工反映風險可能來自于人力資源部，因為他們將直接面臨裁員。而未被裁員的那部分HR也將被重新安排工作，可能會對未來職業發展產生憂慮。除了人力資源部的抵觸，其他員工也可能因對外包缺少了解而產生不認同情緒，認為企業自變小。②監控能力風險。企業在簽署外包合同之后，除了提供給服務商所需的企業資料，對整個外包過程的控制是很有限的。③人力資源部署風險。人力資源管理的各個環節本來是一個連貫而相互作用的整體，實行外包后，部分職能被分割開來，可能對人力資源管理的一致性和連貫性造成破壞。④企業文化風險。外包服務商的介入勢必對企業文化產生影響。一方面，服務商由于不熟悉企業文化，難免產生溝通障礙，阻礙外包順利實施；另一方面，企業原有的文化價值觀也可能因為外來事物的沖擊而發生改變，擾亂企業內部穩定。
面對如此之多的風險，中南院作出如下規避措施：
3.1 及時轉換人力資源部的角色
在實施外包前，人力資源部就已做好思想和行動的雙重準備。在思想上，明確自己在外包過程中是授權而非棄權；在行動上，努力提高自身管理的專業性，并集中主要力量于自身的核心業務。
3.2 加強內部的溝通協調
首先，人力資源部向外包服務商提供開展工作所需的全部資料，以良好的合作心態支持其工作，并主動幫助其了解本院的企業文化，使兩者達成一致愿景。此外，人力資源部還通過多種形式，如宣傳專欄、外包講座等，普及HRO相關知識，以解除員工的恐慌心理，使其理解支持企業的外包行為。同時對轉崗員工進行培訓，使他們盡快熟識新崗位；對于解聘員工，則通過經濟補貼等方式幫助其再就業，最大程度的安撫冗余員工。
3.3 審時度勢，反復多次修訂外包合同
雖然實施外包之初，企業就與服務商簽訂了具有法律效力的合同，但在實施過程中會出現許多難以預料的情況。該院在跟蹤觀察外包進展時，對不斷出現的新障礙，通過與外包商的二次談判，對原有合同進行補充和完善，從而加大了企業的主動權，并減小各類風險發生的幾率。
3.4 實施有效的監控和激勵
為了使信息不對稱的逆向選擇風險降到最低，該院出臺了明確具體、可量化的外包服務質量標準，并堅持定期報告制度，確保及時的信息反饋。同時對協議中未完成的預期目標進行分析，找出主客觀原因，共同探討解決辦法。若是外包服務商的失責，則根據已制定的標準進行懲戒，并對高績效的優質服務進行嘉獎，從而形成良好的激勵氛圍。
參考文獻
摘要：經濟轉型期的國有企業面臨著人力資源管理改革創新的任務，對企業人力資源管理提出了更高的要求。本文首先介紹了我國國有企業人力資源管理的現狀，然后介紹了國有企業人力資源管理中存在問題，最后針對該為題，提出了人力資源管理創新的策略。
關鍵詞：人力資源；企業；管理
隨著現代經濟的不斷發展，變革是現代企業人力資源管理發展的必然要求。要實現企業從傳統的人事管理到現在化的企業人力資源管理的轉變，需要管理理念、管理方法、管理措施的不斷更新，這是一個艱難的過程。轉型期我國國有企業在人力資源管理方面也面臨著許多的問題，存在許多失衡的現象。面臨經濟轉型，國有企業不斷改革創新，使人力資源在企業的發展中發揮出應有的作用。
一、關于轉型期國有企業的人力資源管理狀況分析
市場經濟必然要求企業對傳統的經濟體制進行改革，我國的國有企業目前正面臨著知識經濟和市場經濟的雙重挑戰和沖擊。國有企業轉型期面臨的任務非常的艱巨。所謂國有企業轉型期，就是指國有企業從粗放型經濟轉向集約型經濟，從計劃經濟轉向市場經濟的過程。在這個時期內， 國有企業要逐步建立起來現在企業制度，實現機制轉換、產權變革、利益調整，以適應現代企業發展，提高企業整體素質和活力。
人力資源就是指企業組織內外具有勞動能力的人的總和。人力資源管理就是對人力這種資源進行有效開發、科學管理和合理利用。宏觀的企業人力資源管理是政府一項職能，指社會人力資源管理；微觀的企業人力資源管理則是指企事業單位內部的人力資源管理。企業通過開發人力資源，挖掘人的潛能，使人力資源得到有效的充分利用。
轉型期國有企業需要不斷深化改革，企業的人力資源管理創新急需加強。因為建立現代企業的制度，需要培養大批的企業管理人才，形成新的用人機制；同時經濟轉型期國有企業加強人力資源的管理創新也是提高企業市場競爭力的客觀要求，也是提高企業運作效率的需要。
二、轉型期我國國有企業人力資源管理面臨的問題
1.國有企業人事管理體制陳舊。
受傳統管理觀念的影響，我國的國有企業經營者一般都是行政任命的。企業利益與企業經營者之間不存在著利益關系和創新意識。缺乏對市場變化的洞察力、缺乏企業經營者的理性，也不能針對經營變化做出適合市場經濟需求的調整。還有很多的國有企業沒有成立真正意義上的人力資源管理部門，職責不清，制度不明。管理者的考核任命強調政治表現，企業領導更換頻繁，使得企業領導很少考慮企業的長遠發展戰略，也不能做出長遠的人力資源發展規劃。
2.深受傳統的人事管理的影響，人才流失嚴重。
大多數國有企業的人力資源管理仍然是傳統的人事管理。強調人事本身管理功能的發揮，使得企業發展很難充分利用人的創造力，達不到最大限度增加企業利潤的目的。而且這種管理手段缺乏激勵手段，用人機制不活，人才流失嚴重。許多的企業精英人才流失，而這部分人才正是企業發展所必需的，給企業帶來很大的損失。
3.人力資源浪費現象嚴重。
我國的國有企業長期受到計劃經濟的影響，缺乏市場競爭力，很多企業的激勵措施不夠，嚴重挫傷了企業員工的積極性。還有的企業在改革中實行下崗分流，按照年齡段減員增效，結果有許多的優秀的骨干技術人員也被劃入了這個范圍，提前離崗退休，造成了人力資源的浪費。
4.許多的企業領導者管理水平不高。
在國有企業中，企業領導一般都模仿西方人力資源管理經驗，照抄照搬，而忽視了企業自身的特點，沒有結合民族文化、行業特征等做具體的分析。很多的企業領導由于自身素質不高，對企業的人力資源管理沒有清楚的、科學的認識，甚至還存在著很多的誤區。再就是忽視了企業文化的塑造，缺乏企業核心精神。
三、經濟轉型期國有企業人力資源管理的創新策略
1.創新國有企業人力資源管理理念。
為了適應經濟轉型時期國有企業人力資源環境的變化，國有企業人力資源管理理念也必須進行轉變，實行人力資源管理的動態戰略管理。處于經濟轉型時期的人力資源被看作是與企業發展戰略密切聯系的核心資源，在企業的發展中處于重要的戰略地位。國有企業人力資源管理必須摒棄以往傳統的靜態管理模式，向動態戰略管理模式轉變。所謂動態戰略管理模式就是圍繞國有企業的發展戰略，通過提高企業人力資源與企業經營活動的統一性而進行的人力資源管理與開發，進而為國有企業的長遠發展奠定重要的基礎。為了適應經濟轉型時期的變化，國有企業人力資源相關部門要積極優化組織的運作流程，大力培育企業組織的先進文化，不斷轉變企業組織的領導方式，進而為經濟轉型時期國有企業人力資源管理的穩定發展奠定重要的基礎。
2.完善國有企業人力資源管理體系。
首先，建立科學有效的人力資源績效考核體系。在國有企業發展的過程中，強化企業人力資源績效考核體系具有十分重要的意義。國有企業要把績效考核與人力資源管理的各個環節結合起來，鼓勵企業員工積極參與企業發展戰略的制定，提高企業員工的積極性和主動性，為國有企業長遠發展奠定重要前提；其次，優化企業人力資源開發體系。國有企業應該大力加強人力資本在教育、培訓以及職業規劃等方面的投資, 通過有計劃、持續性的組織加強對人力資源的教育、培訓和開發,進一步強化企業員工和整個組織的工作績效。同時，在國有企業當中，要有計劃、針對性強的實施系列培訓項目來提高雇員崗位技能, 培養國有企業發展中的高級管理人才；再次，強化國有企業人力資源薪酬管理體系。在國有企業分配制度改革的過程中，要充分考慮薪酬管理的重要性。不斷優化國有企業薪酬管理制度和結構的設計、合理調整員工薪酬水平，不斷強化人力資源薪酬管理體系，為提高員工的積極性和主動性奠定重要的基礎。
3.不斷加強國有企業的文化建設。
企業文化作為企業發展的重要催化劑，對企業人力資源具有激勵、凝聚和導向作用。從國有企業的發展來看，凡是取得成功的企業，都有優良的企業文化。企業文化的精神力量，能夠不斷增強全體成員的創新意識，為國有企業的發展注入新的活力。首先，要塑造適應知識經濟要求的知識文化，以企業價值觀為核心的個性文化，以適應社會經濟和企業可持續發展的綠色文化，保證國有企業文化發展的多樣性，進而為國有企業發展奠定重要的基礎；其次，在企業文化建設的運作上，應避免貼標簽、喊口號、走過場的形式主義，力求通過有效的文化灌輸、文化傳播和強有力的思想政治工作相結合，使廣大職工對優良的企業文化從認知、服從到內化為自己的自覺意識與行動，并與企業形象建設相互促進，從而使企業的物質文化、精神文化和制度文化能邁上一個新的臺階，充分發揮文化力對技術力、經濟力的促進效應；再次，國有企業應注重努力營造和建立開誠布公、互相尊重、關心、協作的工作環境, 把人真正看作是企業的主體和主人, 充分發揮人的積極性、主動性和創造性。
國有企業作為我國國民經濟的支柱，是工業企業發展的主導力量。近幾年來，隨著我國國有企業的改革、轉型和發展，必然要求人力資源管理的變革。國有企業人力資源管理水平的迅速的改善和提升，它將極大地推動國有企業管理上層次和管理出效益的進程，對增強國有企業的競爭力有著十分關鍵的作用。
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【關鍵詞】國有企業；人力資源管理；發展；戰略對策
一、引言
改革開放二十多年來，國有企業在人力資源管理、開發等方面取得了較好的成就。但進入二十世紀八十年代以來，國有企業對國民經濟增長的貢獻額逐年下降。這主要是因為我國國有企業人力資源管理受傳統管理體制影響，存在著許多管理誤區。隨著我國加入WTO，經濟的日益全球化，人才競爭成為我國國有企業所面臨的最直接的挑戰。加強人力資源管理是我國國有企業應對經濟全球化挑戰的重大戰略。我國市場化進程的加快，壟斷行業改革的迅速推進，進一步打破了交通、信息、通信、城市公用事業等行業壟斷，國有企業長期以來所擁有的壟斷優勢正在逐步喪失。市場化進程對國有企業內部的人力資源管理提出了更高的要求。
二、我國國有企業人力資源存在的問題
由于我國長期處于計劃經濟體制下，對市場經濟一直處于抵觸和排斥狀態，導致國有企業沒有在真正意義上作為經濟實體參與市場，對市場經濟既不熟悉又沒有運作經驗。目前企業管理的重心已經由物資資源的管理轉向人力資源的管理，知識也已成為企業的關鍵性資源，人才已經成了企業競爭的基礎。人力資源管理對企業的生產和發展有著重要作用，是企業經營戰略得以順利實施的保證。在新形勢下，我國國有企業在人力資源管理方面遇到了前所未有的問題，主要表現在以下幾個方面：
1、缺乏科學地人力資源管理規劃和良好的人力資源管理制度
改革開放以后，企業人力資源觀念已經發生了相當大的變化，但對相當多的企業來講，觀念的轉變還遠遠跟不上經濟發展的要求。企業雖然已擁有用工自，但企業經營者和人力資源管理人員并沒有徹底擺脫傳統體制下工作思路和工作方法的影響，對人力資源規劃的重要性認識不足。對人力資源沒有詳盡完善的規劃，不能從人力資源管理全局統籌安排活動，處于哪里有問題就解決哪里的階段，不能對國有企業未來人力資源需求做到心中有數。
目前我國大多在大多數企業，根本沒有設立專門的人力資源管理機構，而是把人力資源管理任務委托于企業長期以來設立的人事管理部門。雖然有些國有企業已經將原來的人事處、人事科更名為人力資源部，逐步認識到人力資源管理在企業經營活動中所創造的價值，但是相當一部分企業只是形式上的改動，換湯不換藥，與原來無實質性的差異：絕大多數企業人力資源部門的絕大部分日常工作仍然在圍繞諸如人事考勤、檔案管理、薪酬福利管理、人員配置、績效考評等事務性工作來開展，對人力資源發展規劃、員工發展.、政策制定完善、促進組織變革等方面的戰略性工作很少顧及。缺乏良好的用工制度、人事制度、分配制度到企業經營者的任用制度。
2、缺乏良好地人力資源開發和企業員工培訓
目前大多數企業的人力資源管理還處于以事為中心，把人視為一種成本，只注重使用和控制，不注重投入。沒有認識到人力資源再造是一種可以獲得豐厚回報的投資，只注重員工的職前能力、學歷，而忽視員工的在職教育。大多企業沒有把人才培養看成是知識經濟時代最主要的基本建設，企業的人才培訓還沒有和員工的敬業愛崗、管理能力、創新精神以及自身價值等綜合為一個整體去統籌考慮，還沒有樹立“常管理是培訓”、“終身接受培訓”的觀念。當然，目前有些企業也會對員工進行培訓，但缺乏科學系統的培訓計劃和針對性的培訓方式和內容。一般培訓內容的科技含量不高，也缺乏具體的要求，缺少具體的激勵機制，使得教學形式單一，缺乏多樣性，培訓往往走過場，并不注重實效，培訓和實際脫節。
有些企業在人力不足或人員素質跟不上時，國有企業才緊急招聘或臨時培訓，采用各種方法進行招聘。等到人力不需要時，又會想法設法降低人力成本。這樣員工的自身價值得不到認可，理念得不到實現。員工創新動力不足，人力大量流失。
3、缺乏行之有效的激勵機制，人才流失嚴重
大多國有企業追求短期回報和近期利益，忽略長期投資，對員工提供開發、培訓、職業生涯規劃設計等形式的精神激勵方面的投資甚少。這類投資式的激勵方式，投資大、回收期長，絕大多數國有企業不愿實行。另外據調查數據表明，在工資獎金等物質激勵方面與外資、民營企業相比，國有企業存在較大差距，尤以中高層管理人員和企業骨干表現突出。人才激勵機制不健全，管理人員在實施激勵機制的過程中不能有效地調動員工的積極性，對員工長期激勵的措施不夠，忽視了約束與激勵相結合。這樣的現象造成員工責任感不強，工作熱情不高，人才流失嚴重。
三、針對我國國有企業人力資源的問題所采取的戰略對策
針對我國國有企業人力資源管理的問題，本文提出了以下戰略對策：
1、制定完善科學地人力資源規劃，改變陳舊的管理觀念
人力資源規劃就是為了滿足變化中的企業對人力資源的需求，根據企業的發展戰略和經營目標，分析企業人力資源的內外部的機遇與威脅，制定必要的人力資源管理的政策和措施。國有企業制定的人力資源規劃應該富有彈性，使之能夠基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成人力資源組合，在內外部經營變化導致臨時人力需求時，能夠保證在核心競爭優勢需求的條件下，來實現人力需求。
企業要從強調重視對物的管理向對人的管理轉變，企業的決策者要解放思想、轉變觀念，真正認識到人是企業的第一資源，把人的管理從簡單的人事管理上升到現代真正的人力資源管理，認識到人力資源管理不僅是人力資源部門的事，而是各級管理人員的職責，為企業人力資源管理發展奠定良好的基礎。
2、加大員工培訓力度，提高人員素質和專業技能
由于缺乏創新意識和墨守成規的經營模式，許多的國有企業都面臨人才缺乏問題。要彌補人才缺乏的缺陷，最好的方式莫過于在企業內部通過有計劃的、合理的、針對性強的員工培訓來提高職工的整體素質，并培養和選拔一批適應企業發展需要的復合型人才。職工的培訓和發展是企業人力資源管理與開發的一個重要內容。
從企業的角度來看，員工的教育培訓能夠有效地提高員工的工作效率和企業人力資本價值，增強企業的市場競爭力。從員工個人角度來看，培訓和發展可以幫助員工充分實現其自身價值，提高工作的滿意度和滿足感，進一步增強員工對企業的歸屬感和責任感。國有企業應該以戰略的眼光去看待在吸引人才、培養人才方面的投入，健全教育培訓機構組織，加強員工的繼續教育、終身教育。國有企業的人力資源管理人員也應進行相應的專業素養培訓，是自己能夠涉獵經濟、計算機、法律等相關方面制度。
3、建立完善的激勵機制，杜絕人才流失
建立完善的激勵機制，充分調動企業員工的積極性和創造性。激勵機制需要物質激勵和精神激勵相結合。薪酬激勵便是最重要的物質激勵。國有企業想要吸引人才，要改變原來的工作分配制度，建立體現人才價值的薪酬體現，提高薪酬比重，多勞多得，少勞少得。企業對人才所作貢獻的表彰和宣揚便是精神激勵。企業通過各種形式的認定、宣傳和褒獎，使人才獲得榮譽感、成就感和責任感，并用尊重和企業精神來激勵員工，發揮榜樣的激勵作用。當然建立良好的激勵機制的同時形成有效的約束機制，使企業對員工的激勵是約束中的激勵，是基于責任的激勵。
四、結語
國有企業人力資源管理存在的難題并非偶然形成，也不是短時間內就能徹底解決。本文結合我國國有企業所面臨的主要問題，提出了相應的戰略對策：制定完善科學地人力資源規劃，改變陳舊的管理觀念；加大員工培訓力度，提高人員素質和專業技能；建立完善的激勵機制，杜絕人才流失。當然，國有企業還需要國家宏觀政策的引導和支持，對人力資源管理進行創新，使人力資源真正成為國有企業的第一資源。
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摘要：人力資源發展是日益受到全世界重視和關注的一個領域，目前也已被各大國有企業作為發展的新戰略，作為提升自身競爭力的核心武器。可當前，我國國有企業在人力資源管理上還存在一系列的問題，要解決好國有企業人力資源管理中的問題，應樹立“以人為本”的思想，把人力資源作為企業重要的戰略資源，建立整套戰略性人力資源管理體制。本文就從國有企業發展的戰略高度加強人力資源管理，以促進國有企業的可持續發展。 關鍵詞：國有企業；戰略高度；人力資源；管理體系
在人力資源管理上，國有企業當前存在的不僅僅是薪酬管理、績效考核等方面的問題，而是在整體的人力資源戰略規劃中，缺乏全面的考慮，缺乏明確的、可操作性的人力資源發展戰略。而充分認識加強國有企業人力資源管理的必要性，深入探索國有企業人力資源管理有效途徑，對于提高國有企業核心競爭力，發展社會主義市場經濟，建設社會主義現代化國家具有重要意義。因此，國有企業應及早建立一整套戰略性人力資源管理體系。筆者結合多年實踐，根據國有企業目前存在的一系列問題，認為國有企業要從根本上解決人力資源管理問題，最終實現可持續發展，就應從企業發展的戰略高度加強人力資源管理，建立一個全新的人力資源管理體制，應主要從五方面人手：
一、改革管理體制，強化戰略職能
國有企業應不斷適應企業改革改制新形勢的發展需求，選拔優秀的干部和員工到人力資源部門工作，并結合現代國有企業的實際情況，把人力資源管理工作劃分為戰略性、基礎性工作兩個層面。一是戰略性人力資源工作。就是要適應國有企業建設的戰略需要，根據國有企業重大項目建設的規劃和實施情況，超前引進、培養和儲備人才，及時提供和配置專業對口的、高素質的人才資源。并且努力建立有利于人才健康成長、公平競爭、充分發揮潛能的廣闊平臺和良好機制。二是基礎性人力資源工作。這項工作要重點突出人才信息開發與管理、人力資源管理現代化和信息化建設，以適應戰略性、現代性的人才工作要求。
二、引入市場機制，優化人才配置
人才的選拔與評估對人力資源管理一直是起著重要的保障作用。作為我國的國有企業，更要遵循德才兼備、任人唯賢的人才選拔原則，以保證人力資源的優化配置。首先，在領導干部的選拔方面，國有企業要有正確的用人導向，要遵循選拔管理程序，擬任人選經嚴格考察后方可決定。其次，在專業人才的引進方面，要按照國有企業人力資源開發規劃及企業發展戰略未來人才預測需求，明確界定招收人才的主要專業方向。再次，要建立保障機制，發掘人才潛能。全面推行職業資格證書制度，緊緊抓住技能培養、考核評價、崗位使用、技術交流等環節，以營造一個高技能人才輩出、人盡其才、才盡其用的氛圍，最大限度地激發高技能人才的活力和創造力。
三、完善激勵機制，激發人才活力
激勵機制作為國有企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，離不開人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。國有企業應在改革管理體制，完善發展機制的基礎上，將激勵機制與人才資源管理的相關環節結合起來，做到相互連結、相互促進。對企業所有崗位的特征和任職要求進行界定和說明，并通過崗位評價體系形成企業不同工作崗位的工資體系。最好把員工工資劃分為崗位工資和績效工資進行考核，這樣可以從根本上體現多勞多得、按勞動成效分配的原則，更有利于促進員工的熱情和積極性。這就要求建立一個客觀、科學、公正的績效考核制度和科學規范的薪酬管理制度。在績效考核過程中，不僅要考核員工的業績，更要考核員工的綜合能力。而薪酬管理制度是激勵機制的基礎，國有企業在深化分配制度改革的過程中，要綜合考慮各方面的因素才能做到科學、規范。 四、建立長效機制，增強發展后勁
國有企業應注重發揮企業文化對人才的凝聚作用。應把企業文化納入人力資源管理，把企業文化在一個企業中所具有的凝聚、約束等功能充分挖掘出來。首先要擁有企業自己的口號或精神標語，其次應在企業和員工之間形成良好的“心理契約”，通過文化導入，文化鞏固，建立一個企業文化長效運行機制，從而提高國有企業自主創新能力，促進企業的可持續發展。
五、加強人員技能開發和能力培養
加強對員工的培養是國有企業人力資源管理的重要組成部分，也是實現“人事”和諧的重要手段。國有企業應根據企業自身戰略發展需要來制定規劃和要求，加強員工的知識培訓和技能培訓。首先應多層次加強干部教育和培訓。通過強化教育培訓工作，使干部素質得到與時俱進的提高，為國企的經營發展等提供有力的支撐和保障。其次應多形式加強員工的教育和培訓。這包括對員工的技能、知識、心理素質等各方面的教育和培訓，應結合國有企業的特點，注重員工的
【關鍵詞】思想政治工作；國有企業；人力資源
根據定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：
對人力資源外在要素——量的管理。就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者保持最佳比例和有機結合，使人和物都發揮出最佳效應。
對人力資源內在要素——質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理，充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。
本文對思想政治工作在國有企業人力資源管理內在要素中的應用意義及作用加以簡要分析。
一、思想政治工作與人力資源管理的關系
思想政治工作是做好人力資源管理的有利保證。思想政治工作為人力資源管理工作提供思想保證和智力支持，而人力資源管理又為思想政治工作提供有效的途徑和形式。
首先，思想政治工作與人力資源管理具有一致性。企業思想政治工作通過對員工做思想工作，轉變其思想觀念，引導其工作行為，調動其工作積極性，促進人力資源的質量不斷提高。人力資源管理通過對員工進行培訓、組織和調配，激勵和約束，實現對員工的思想、心理和行為的指導、控制和協調。由此可見，企業思想政治工作與人力資源管理的工作目標和工作對象是一致的，都是以員工為對象，以企業與員工共同發展為目標。
其次，人力資源管理是思想政治工作的載體。思想政治工作貫穿于人力資源管理活動的每一個環節之中，人力資源管理工作中，除了嚴格執行政策和制度以外，還要有創新的現代管理，通過對員工思想情緒、工作態度、責任意識的管理，將其積極性和潛能充分調動起來，這就是思想政治工作的落腳點和出發點。思想政治工作借鑒人力資源管理的基本原理和方法，以人力資源管理各個環節的管理行為為載體，通過關心員工訴求、解決實際問題，使思想政治工作目標明確化、具體化、具有可操作性。
第三，思想政治工作是人力資源管理的基礎。思想政治工作具有導向功能，通過引導、宣傳、教育等方式，把員工的思想和行為引導到符合企業改革發展的方向上來。隨著企業改革發展的深化，一些深層次矛盾的積累、爆發，給人力資源管理帶來了許多復雜的新課題，需要運用思想政治工作方法做好解疑釋惑、化解矛盾等工作，將員工個人和企業的發展目標統一起來，引導員工發揮最大潛能。
二、思想政治工作所具有的優勢
（一）國有企業企業思想政治工作者應具備的能力
企業思想政治工作要有成效，思想政治工作者自身素質和品質至關重要。
企業思想政治工作者應具備以下四方面能力：一要強化政治意識。不管情況多復雜，形勢怎樣變化，思想政治工作者自己都要保持堅定正確的政治方向和政治立場。二要強化表率意識。立德、立行、立言，把榜樣力量和人格品德力量統一起來，為員工作表率。三要強化群眾意識。企業思想政治工作是黨聯系群眾的重要紐帶，密切聯系群眾是企業思想政治工作者的必修課和基本功。四要強化學習意識。企業思想政治工作是一門科學，沒有文化底蘊和理論修養，開展工作就會“以其昏昏，使人昭昭。”尤其是當前企業的市場取向、經營方式、管理結構都發生新的變化，這就要求思想政治工作者強化學習意識，提高管理能力，勝任工作。
（二）國有企業思想政治工作的功能及其優勢
思想政治工作是經濟工作和其他一切工作的生命線。中國革命和建設的實踐已經證明并且還將繼續證明，思想政治工作是我們黨的政治優勢，是落實科學發展觀、構建社會主義和諧社會的重要保證。在國有企業，用好思想政治工作方法解決各類問題就顯得尤為重要。
1.要充分發揮思想政治工作的導向功能，提高員工素質求和諧。思想政治工作的導向功能，就是用黨的理論和社會主義價值觀念去影響社會和凝聚群眾，引導員工樹立正確的思想觀念，形成正確的行為方式。員工是企業的主體，更是企業和諧的主體，員工的個性和諧是企業和諧發展的根本前提。因此，在構建和諧企業中，思想政治工作首先承擔著教育的功能，就是要通過創建學習型組織、培養知識型員工，全面提高員工隊伍的綜合素質。通過創建學習型企業，把“工作學習化、學習工作化”貫穿于思想政治工作的全過程，使之成為企業可持續發展的力量源泉。其次承擔著宣傳功能，就是要把宣傳貫徹落實科學發展觀、構建社會主義和諧社會作為一項極為重要的政治任務，宣傳黨和國家關于經濟體制改革，宣傳企業改革的重大舉措，引導員工深刻認識企業改革既是國家和改革趨勢的要求，更是企業自身走出困境、保證生存和發展的一項迫在眉睫的重要任務。
2.要充分發揮思想政治工作的激勵功能，以人為本樹和諧。思想政治工作要把營造和諧企業作為價值取向，必須在踐行“以人為本”的理念上多點人性色彩。首先，要多點人文素養，堅持把思想政治工作作為提升文明、體現員工智慧和素質的創造性活動，全面貫徹尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的方針，營造鼓勵人們干事業、支持員工干成事業的企業環境。其次，要多點人文關懷。把關心人與尊重人、理解人與教育人、管理人和成就人統一起來，通過思想政治工作與員工的“零距離”，達到員工人生修養的“零缺陷”，有效實現個人與群體、員工與企業發展需求的最佳結合，使思想政治工作營造融洽和諧的企業工作環境、人際環境。
三、思想政治工作在國有企業人力資源管理中應用的意義
思想政治工作應用于國有企業人力資源管理中能有效激勵企業員工的精神。思想政治工作以贊賞、鼓勵、支持等形式應用在人力資源管理中，統一了員工的政治思想，以此來達到激勵員工精神的目的，從而，確保了國有企業可持續發展的目標得以實現。
思想政治工作應用于人力資源管理中可推動國有企業人力資源管理工作的順利開展。隨著我國市場經濟的不斷發展，國有企業的管理漏洞不斷顯現出來，員工也會不斷出現心理不平衡和困惑的心態，從而導致了國有企業人力資源管理工作不能有效的、順利的執行。但是，如果能將思想政治工作應用于人力資源管理中，思想政治工作就會不斷給員工輸入正確的思想觀念，并統一員工的思想觀念，讓廣大員工理解規章制度、企業變革等。
四、思想政治工作在國有企業人力資源管理中發揮的作用
（一）補充作用
人力資源管理工作中過于剛性的管理模式，過于強調量化的管理使得企業人力資源管理過于追求管理目標的實現，員工的思想狀況問題頻頻發生，嚴重影響到了企業的運作和發展。人力資源管理中的招考錄用、競爭上崗，職務升降、工資福利、考核獎懲、工作紀律等各個環節，不僅直接關系到每一位員工的切身利益，而且會引發一系列的思想認識和矛盾問題，如果不能耐心細致地做好思想政治工作，從思想上和心理上解決這些問題，員工就容易產生抵觸情緒，在工作中敷衍了事、消極怠工、惹是生非，影響工作的有效開展。思想政治工作通過從人的精神層面，引導員工樹立正確的大局意識、責任意識、集體意識，才能從根本上解決僅僅依靠人力資源管理收到不能解決的問題。因此，思想政治工作可以解決國有企業人力資源管理中存在的局限。
（二）紐帶作用
國有企業思想政治工作把員工作為工作對象，能夠協調企業與員工以及員工與員工之間的管理，理順思想障礙和矛盾，通過發揮企業思想政治工作的功能，充分協調企業員工出現的思想矛盾以及人際關系，為企業員工營造良好的人際氛圍，穿鑿舒心的工作環境。當前，我國國有企業正面臨體制改革、管理難度大、員工人數多、人員流動快、崗位變化快等多方面問題，各種矛盾也應運而生，因此，只有將思想政治工作方法融入到人力資源管理中去，加強思想政治工作的力度，廣泛傾聽、主動征求員工的意見，與員工平等溝通交流，查找出員工普遍關心和反映強烈的問題，解釋透徹相關政策，才能將矛盾化解在基層，消除在萌芽狀態，從而維護國有企業大局穩定。
（三）引導作用
人力資源管理部門的“產品”是各種選人、用人、育人、留人、激勵人方案、計劃、措施和制度。一方面，需要向經營管理者提供符合本企業實際和有一定差異化的“產品”，供他們比較和決策；另一方面，需要針對相關利益者的不同層面的需求，提供不同的“產品”，達到人力資源管理與開發的目的。國有企業人力資源管理部門的主要問題之一是“產品”單一，缺乏創新，“產品”不配套。從現實角度來講，更新所有產品是不可能的，也是企業文化所不能接受的，因此，整合“產品”，營造出不同的“產品”組合，延長“產品”線，在改革中開發新“產品”，應當成為國有企業人力資源管理部門重要營銷策略。
“產品”的創新離不開人員素質的提高，因此，大力培養人力資源管理部門的創新精神和創新能力也是國有企業的當務之急。
2．打造“品牌”，融入文化
營銷學認為：品牌以產品為載體，比產品更重要；品牌是一種無形資產，是聯系顧客的紐帶[2]。在變革時期，國有企業的人力資源管理部門需要分階段制定一系列的改革方案、措施，擬訂相應的管理制度。由于企業人力資源是支持組織達成戰略目標的條件和資源保障，而文化整合是企業管理的最高層次。因此，國有企業的這些人力資源“產品”必須具有統一性和連續性，在相關利益者特別是廣大員工的心目中形成“品牌”，體現企業的價值觀，并與企業的文化相融。
3．提高服務意識和質量
人力資源管理部門必須樹立為企業相關利益者服務的觀念，強化服務意識，在管理中提高服務質量。讓企業相關利益者感覺到人力資源管理部門是在為他們工作，而不是他們為了適應人力資源管理部門所提出的要求，而額外付出。必須將營銷學中的對顧客的認知經典牢記在心，并付之行動，即“企業相關利益者是企業最重要的人；不是企業相關利益者依靠我們，而是我們依靠企業相關利益者；企業相關利益者不是我們工作的障礙，是我們的工作目標，我們不是通過為他們的服務而給他們實惠，而是企業相關利益者因給了我們為其服務的機會而給了我們實惠；企業相關利益者不是我們要爭辯和斗智的人，從來沒有人會同員工爭辯而勝利；企業相關利益者是把他們的欲望帶給我們的人，我們的工作是為其服務，使他們和我們都得益。”
關注員工的滿意度。因為員工的滿意度不僅是檢驗人力資源管理部門服務質量的手段，而且有利于調動員工的積極性和創造性。人力資源管理實施的過程，是員工對人力資源管理“產品”的消費過程，也是決定員工滿意度的過程。
4．加強溝通與宣傳
理解和溝通是協作的必要條件。人力資源管理部門在人力資源管理措施實施過程前，必須在與企業經營管理者、直線經理進行充分的交流和溝通，聽取員工的意見的基礎上，擬訂有關政策；經決策層批準后，培訓有關人員，指導直線經理，使之理解人力資源管理的主要理念。在人力資源管理措施實施中，人力資源管理部門要提供咨詢和指導，及時處理出現的問題，建立反饋機制。在人力資源管理措施實施后，要及時總結，并將信息反饋給有關部門及人員。
人力資源管理的任何“產品”都需要在企業相關利益者中廣泛宣傳，才能為人所理解和接受，才能順利實施。
5．做好角色轉變，樹立新形象
改革是各種利益的再分配。國有企業人力資源管理部門在改革時期無疑發揮著重要的作用。作為企業人力資源、薪酬的全面規劃者，擬訂企業政策、制度的立法者，促進內部溝通、協調，加強凝聚力的催化者，其他部門的專業咨詢、服務顧問，參與規劃企業的長期發展的戰略伙伴，保證政策執行的公正、公平的監督員，提供周到滿意的支持服務的服務員，企業人力資源管理部門及其人員應當改變原來的“冷面孔”形象，逐步成為將人力資源和企業的發展戰略相結合戰略伙伴，能夠建立一套有效的人力資源管理業務流程的流程專家，懂得本企業的專業知識、有一定的經驗的業務精通者，能創建和支持變革所需要的環境，推動企業變革的管理者，保護員工基本權益的員工支持者，在企業人力資源管理的基本理論和方法上造詣較高的專業人才，掌握管理技能的培訓師，在重大問題上獲得高層管理的信任，能處理好各方面人際關系可信任者。
人力資源管理部門需要加強作風建設，依法依規辦事，在實踐中樹立良好形象。在繼續發揚人力資源管理部門踏實工作的優良傳統的基礎上，公道正派，清正廉潔。做到“對己清正，對人公正，對內嚴格，對外公平”。
關鍵詞：國有企業 人力資源管理 現存問題 解決對策
在我國經濟發展中，國有企業占有絕對的地位，掌握著國家的經濟命脈，是我國經濟社會發展的物質基礎。自從我國加入WTO，國企的發展面臨的是全球競爭，而且這樣的競爭趨勢是越來越烈，隨著社會經濟的不斷發展，所面臨的問題也是越來越多。在眾多問題中最顯著和最最突出的問題就是人才的流失。而且，針對我國的國企每年都會有部分被兼并或者直接宣布破產，經過研究發現，在眾多的原因當中，其主要還是因為在人力資源管理方面導致了這一系列的問題產生。所以，在我國國企發展中，對于人力資源管理的加強已經是眼前繼續解決的問題。
1.國有企業人力資源管理的現存問題
1.1用人制度僵化、缺乏競爭機制
目前我國國有企業，單位在用人制度上主要是利用勞動合同和聘任制度進行人員的錄入，就是將員工和企業之間的關系通過勞動合同進行明確，對于管理人員和技術人員進行分級聘用，隨著經濟市場模式的不斷推進，這種管理制度所表現出來的弊端和缺陷也逐漸的在工作中凸顯出來，其中最主要的弊端表現在沒有競爭力，公平性和公開性也嚴重的缺乏。對于單位工作人員的聘用依然還是通過上級管理層的提名和人事部進行考察，這兩方面通過之后再次進行開會討論確定人員，在企業中對于公開選拔和競爭上崗的方式還是沒有得到進一步的全面實施。企業與員工之間，只需要簽訂了勞動合同，在今后的工作中員工若沒有違反企業所制定的規章制度，待遇享受方面都不會存在其他問題，這種情況下工作是穩定的。但是與此同時人員配置機制依然存在著不規范，崗位的競爭還是因人而異，針對不同的事情安排不同工作人員還是沒有徹底得到落實和實施，工作中的職位和個人能力所對應的原則也沒有充分的體現出來。這就嚴重造成了人才的浪費和缺乏并存，企業的用人不當也導致了人才閑置，沒有用到真正可以勝任的工作崗位中。
1.2缺乏有效的激勵機制
在我國企業長時間發展以來，激勵機制還是比較單一的延續著傳統的激勵制度，給予員工物質方面的獎勵依舊是傳統的工資獎金模式，而精神上的激勵便是利用榮譽稱號；在我國眾多的國有企業中，由于企業單位的分配制度依舊不夠完善，員工在工作中所投入的工作精力和每月所得到的薪水沒有形成一種相對應的關系，部分單位采取的措施依然是平均分配的制度，這就使得員工在工作中所表現的積極受到嚴重挫傷，主要體現在平時工作中表現優秀的員工，這也是導致人才外流的主要因素。除此之外，我國國有企業對于經營者也缺乏一定的激勵約束，這也是影響和制約人的主觀動能性原因之一。
1.3人力資源管理者的綜合能力不高
人力資源管理者對于人力資源管理的戰略意義處于一種沒有完全清楚的認識，雖然在國有企業已經逐漸將人事部門轉成了人力資源管理部門，但是其主要的職責依然還是沒有多大的變化，管理模式上還是停留在傳統的人事管理基礎上。人事管理是在企業中對員工進行一種監督和規范的機制，全面保證企業經營活動成本降低而有效運行的一種管理方式。這種管理方式對于員工工作的分配和完成是比較重視的，但是在對于員工的動能性卻略顯忽視，這在很大程度上限制人力資源的特點，從而導致企業在市場發展方面受到約束。對于傳統的人事部門主要是針對“事情”為中心，并不是以“人”為主體，在企業的運作經營中一味的將人當做成本和辦事的工具，卻將人的價值全面的忽略，沒有從根本原則上尊重人性，缺乏明確的員工職業發展體系。在部分企業當中，人力資源管理人員整天所忙碌的都是一些繁瑣的日常事務，處理簡單的檔案管理，花大時間完成小的事情，沒有在戰略性規劃和管理以及咨詢和人力資源培訓方面花時間。
1.4監督不力，缺乏科學的績效考評體系
在社會尋找工作的人群中有很多人員的心理是：在國有企業工作，希望的就是工作壓力小，上班時間可以渾渾噩噩的過，而且還可以混些工作經驗。這些真實的想法包括大學畢業生在內，然而這一點也正反映出人力資源管理方面所存在的重要問題。我國大部分的國有企業在單位內部的考評機制還是不夠完善，員工的績效大部分依然是上級領導給予決定，主觀性比較大，評價結果居中現象非常普遍，各個職級之間不管是固定薪資還是現金總收入之間的差距都沒有明顯的區別；企業內部的評價指標也存在的諸多不合理，對于評價指標的設置于員工工作之間的聯系不夠緊密，甚至出現某些企業一項指標標準適用于單位內部所有的崗位。如此績效的評價就不能夠全面有效的反映出員工在工作中的實際績效；另外績效的評價結果與員工的工資報酬沒有任何的關聯，除評價結果不合格的員工將會扣除績效獎金之外，績效方面優秀的員工和績效一般的員工在獎勵性薪酬方面也沒有任何實質性的區別，這樣就將優秀者的工作積極性大大的挫傷削弱，嚴重影響員工的心理情緒和工作情況。
1.5人力資源的培訓開發不足
只是一味的追求眼前利益，是我國國有企業普遍存在的現象。沒有考慮到企業的長期發展和長遠利益，認為人力資源投資周期長，但是產生的效果非常緩慢，這種心態就產生了人力資源部門在前期培訓的不足，那么在中后期的投資追加也就基本放棄了，我國市場經濟正以一種全新的趨勢深入發展，在2001年中國加入世貿組織后，部分企業也開始逐漸的重視人力資源的培訓和開發，但是在重視和實施的過程中依然存在著某些缺陷和諸多的細節問題：一是培訓方面，該培訓的得不到培訓，已培訓的得不到很好使用；二是培訓目標雖然明確，但規劃不具體；三是培訓中存在教條主義，培訓流于形式；四是缺乏以企業持續發展為目標的培訓體系，造成人才發展的非持續性。
2.國有企業人力資源管理的對策
2.1建立與現代企業制度相適應的人力資源管理體制
制度因素是影響人力資源管理方式最為重要的因素，我國已經有很多企業都建立了現代化制度，但是針對人力資源管理方式情況依然還是按照以往的人事部門管理模式。企業要建立和現代化企業制度完全相適應的人力資源管理體制，在實際工作方面還要有大量的工作需要實施，其中主要包括：對于人員的安排和分配制度兩大方面，重點需要將管理人員能夠合理安排崗位，員工的收入能多能少，沒有消極心態，人員能夠有進有出的系列問題。徹底的停用復制或者套用國家行政身份的有關制度，建立符合國有企業實際的不帶行政身份色彩的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓、分配制度；建立動態的用人制度，一是對生產工人實行“三崗制”，干得好的可以成為優秀工人，干得不好可能轉為試崗工人或待崗工人。二是對管理人員定期進行績效評估，實行末位淘汰制。三是對技術人員實行“評聘分開、競爭上崗”制度，保持有一定比例的技術人員落聘或低聘。建立“效率優先、兼顧公平”的分配制度。對高層經營管理人員實行年薪制，根據職責、風險、經營業績大小確定薪酬水平，合理拉開與一般員工的薪酬差距。對關鍵性管理、技術崗位和急需、短缺人才實行市場導向型的薪酬制度，薪酬標準與市場價位接軌，避免人才外流。對普通員工實行技能導向型和工作導向型的崗位工資制度，做到以崗定薪，崗變薪變。
2.2轉變觀念，充分認識人力資源的戰略性作用
隨著我國加入WTO，我國國企要融入到世界競爭的行列中去。企業在社會中的競爭其本質就是對于人才的競爭，誰在人力資源工作取得了有效結果就可以在社會的競爭中取得不敗的地位，國企的領導要將思想中的觀念全面的更改，摒棄傳統人事部門管理觀念，對人力資源要全面的提高認識，將人才資源是企業第一資源的新理念真正的樹立在每個管理者的心中，將之前思想中的人事部管理概念轉換成當今社會所興起的人力資源，對于勞動人事管理與人力資源之間的區別要有真確的認識，使企業人力資源管理職能從作業性、行政性事務中解放出來，變企業的行政職能部門為企業的服務部門和戰略合作伙伴，更多地從事戰略性人力資源工作，將一些事務性的職能、業務“外包”給一些專業性的公司或機構。另外企業的人力資源管理的專業化、系統化，需要更多經過人力資源專業訓練的管理人才，運用現代的人力資源管理技能，開發企業內部的人力資源。
2.3建立與健全科學、客觀、合理、有效的員工績效考評體系
首先我們需要全面對所開展的工作進行有效分析，對職位方面需要進行全面了解，然后在此基礎上面才能更好的制定績效考評標準，績效卡和標準要通過組織目標和部門目標以及員工的個人目標進行層層分解的方式，確保員工在工作中認真的完成任務，為實現組織目標做貢獻。另外，具體考評指標的設置要與員工的本職工作緊密相連，要有針對性，根據人員的崗位、職責的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、生產性人員和非生產性人員分別制訂考評細則，而不能進行泛泛的考評，致使考評流于形式。
2.4科學選擇培訓方法，為員工提供各種形式的教育培訓機會
人力資源是通過人力投資來實現社會目標，要深刻的認識人力資源對于企業在社會市場中發展的重要性，將人力資源的投資力度全面擴大。所以，人力投資也是企業投資的一部分。對人力投資在企業中形成一種清醒的認識，將人力投資效用全面提高從而全面促進人的潛能發揮到了最大化。目前僅針對我國的國有企業而言，強化人力資源反面的投資就必須要從戰略發展高度出發，將職工培訓規劃和鼓勵學習制定長遠的發展政策，進一步創造良好的再教育環境。
為使員工在受訓中能夠積極主動的參與到學習中去，培訓的內容、方式必須具有較強的針對性，為做好這一工作，應從以下幾方面入手：一是根據企業需求建立多目標培訓體系，做好培訓需求調查。二是針對不同培訓對象和培訓目標選取不同的培訓內容和方法。三是充分利用企業內部和外部的人力資源，采取走出去和請進來相結合的方法。
2.5建設“以人為本”的企業文化
現代的人力資源管理還肩負著企業文化建設的使命，企業文化是企業發展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵作用。優秀的企業文化可以增進企業員工的團結和友愛，減少教育和培訓經費，降低管理成本和運營風險，并最終使企業獲取巨額利潤。“以人為本”的企業文化其核心在于重視人，理解人，強調人，把企業經營管理的全部工作和整個過程都納入以人為中心的軌道上來，把人真正看作是企業的主體和主人，充分發揮人的積極性、主動性和創造性，在此基礎上，形成企業向心凝聚的文化，以達到管理和被管理的科學統一，實現“以人為本”的企業文化管理。
3.總結
人力資源管理機制是企業核心競爭力的重要方面，國有企業要樹立人力資源是第一資源的新理念，建立一套適應并有利于國有企業發展，能夠充分調動企業經營者、專業技術人員以及員工積極性的新機制，有效解決人力資源管理中潛在的問題，促進國有企業的可持續發展。
參考文獻：
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