時間：2022-09-06 21:47:35
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目經(jīng)理報告，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
“楊經(jīng)理，恭喜你們在××鐵路八字嶺巖溶風險隧道施工中連續(xù)三年實現(xiàn)了安全年，祝你們再接再厲，為××縣安全生產(chǎn)工作做出更大貢獻……”這是今年初在××縣安全生產(chǎn)工作上安監(jiān)局長把度“安全生產(chǎn)先進企業(yè)”牌授予楊斌經(jīng)理時的一席話。八字嶺隧道被譽為“地質(zhì)博物館”，然而，楊經(jīng)理憑著扎實的工作態(tài)度抓安全，硬是連續(xù)三年未發(fā)生一起事故，連續(xù)獲得了中國中鐵集團和中鐵四局集團公司“安全標準化工地”，他自己也因成績突出被評為度鐵道部優(yōu)秀項目經(jīng)理。
“嚴”——寧愿聽到罵聲不愿聽到哭聲
這是楊經(jīng)理常掛在嘴邊的一句話，同時他嚴格標準嚴格要求的安全生產(chǎn)“黑包公”形象也由此而來。9月份的一天，他在掌子面檢查，當發(fā)現(xiàn)沒有施做超前水平鉆后，立即要求停止正在進行的鉆爆作業(yè)，原來是施工人員看著圍巖較好，為了搶進度就沒有安排施做超前水平鉆，按經(jīng)理部規(guī)定，楊經(jīng)理自罰了500元，其他責任人一個不落被罰，并立即安排施做水平鉆。三年來，楊經(jīng)理抓安全以身作則，率先垂范的事舉不勝舉。一次，一名有著三十年隧道施工經(jīng)驗的協(xié)作領工員陳某，在下導施工中刷邦連續(xù)拉的過長，且對立好的鋼架不及時噴漿封閉，內(nèi)部旁站監(jiān)理提出警告后，陳某不理睬，針對陳某多次違章指揮作業(yè)的現(xiàn)象，楊經(jīng)理立即將陳某清退出場，并在施工班組中嚴肅指出刷邦過長的嚴重安全隱患和可能產(chǎn)生的惡果，要求不管任何人，誰觸及安全生產(chǎn)高壓( ）線，決不姑息遷就。此事在施工隊中引起極大反響，一些想圖省事、減工序的現(xiàn)象再沒有發(fā)生。
“細”——算好安全生產(chǎn)經(jīng)濟帳
楊經(jīng)理抓安全除嚴格要求外，算好安全生產(chǎn)經(jīng)濟賬更是他始終堅持的作風。按照巖溶隧道八個專項機制和六條強制性措施規(guī)定，安全設施投入要花不少錢，他寧愿在其他地方節(jié)儉，不愿在安全投入上省錢，嚴格按要求配齊并定期檢查，用他的話說安全是最大的效益。9月份，一次楊經(jīng)理巡檢到掌子面，開挖班正準備開鉆，細心的他看到拱部有塊危石沒有清干凈，立即要求停止鉆爆，親自安排再次清理，直到危石徹底清除方準開鉆，開挖班長說，我們干活的都不怕，這樣來回拖臺架多耽誤時間啊，他就給開挖班現(xiàn)場算了一筆安全經(jīng)濟帳，如果剛才危石不清除，打鉆震動石頭松動很可能掉下，砸在臺架上，臺架砸壞還是要耽誤時間，如果砸傷人員，輕者住院治療，重者很難想象，出了事故，單位經(jīng)濟受損，形象效益受損，個人家庭精神受損，甚至是家庭毀滅或一輩子的痛苦……，你說哪個合算，開挖班聽了連連稱是，如今因楊經(jīng)理的安全生產(chǎn)經(jīng)濟賬啟發(fā)，遵章守已網(wǎng)已成為了員工的自覺行動。不僅如此，楊經(jīng)理還經(jīng)常在各種會議上以安全事故事例算安全生產(chǎn)經(jīng)濟賬強化員工安全生產(chǎn)意識。
“實”——抓安全來不得半點虛假
抓安全說白了就是抓落實，來不得半點虛假，反之就會給生產(chǎn)埋下安全隱患。楊經(jīng)理除了每月組織一次安全質(zhì)量綜合檢查外，幾乎每天都要深入隧道洞內(nèi)重點施工部位巡檢。6月份，八字嶺隧道未襯砌段遭遇了兩處30米的塑性變形，變形發(fā)生后，楊經(jīng)理親自和總工以及工程技術人員研究處理方案，方案實施中，他每天親自查看技術人員監(jiān)控量測點設置和量測記錄并及時調(diào)整加固方案，一次他發(fā)現(xiàn)量測記錄的兩組數(shù)據(jù)有問題后，立即安排工程部長親自復測，結(jié)果是監(jiān)測人員嫌量測頻率太高，那兩組數(shù)據(jù)是在偷懶的情況下編的，他一邊對相關人員進行嚴厲批評，一邊對技術人員進行搞技術要實事求是以及抓安全來不得半點虛假的教育。在置換dk108＋063～068最危險段鋼架時，楊經(jīng)理每天緊盯現(xiàn)場10個小時以上，親自指揮施工和督促安全措施落實，直到安全通過危險段為止。另一次支護班在立鋼架時，也許是想驗證一下楊經(jīng)理抓安全到底實不實，對一處拱架腳懸空沒有落在基巖上，用片石隨便墊起后就用虛碴埋上，細心的楊經(jīng)理看到了“門道”，隨手用一根錨桿撥開虛碴就發(fā)現(xiàn)了“秘密”，工人們立即承認沒按規(guī)范施做，立即接長拱架腳并墊實。
楊經(jīng)理抓安全，在經(jīng)理部協(xié)作班組員工中，從不理解到理解，到支持，到堅決執(zhí)行；其間負出了他不知多少的辛勤勞動，三年來，他和家人團聚的時間加起來不足兩個月，連續(xù)兩個春節(jié)都在工地度過，就是憑著他對安全生產(chǎn)的這種執(zhí)著才換來了八字嶺隧道連續(xù)三年未發(fā)生一起包括輕傷在內(nèi)的安全事故。
房地產(chǎn)公司項目經(jīng)理辭職報告
天要下雨，娘要嫁人，生死有命，富貴在天。原本我想把我熟悉了十多年的房地產(chǎn)領域把我的熱情全部獻給公司。但是工作是殘酷的，生活是現(xiàn)實的，工作的摧殘，工作的蹂躪，讓我心力交瘁，肺火腎虛，精神力和持久力也急劇下降，套用國內(nèi)某性藥廣告上的一句話，過去十幾分鐘，現(xiàn)在幾分鐘，我每每只能在夢里去找尋那久已失去的男子漢威力。 “公司的企業(yè)文化，宏大的職業(yè)生涯目標，前途光明都晃的我掙不開眼了”，當然了，直到現(xiàn)在也沒有睜開過。
沒文化沒品位的公司是可怕的。領導往往重視有形的東西，而對無形的東西則較少關注，常常能夠看到生產(chǎn)了多少，利潤是多少，而忽視企業(yè)文化的建設，認為它與生產(chǎn)經(jīng)營活動沒有太大的關系。這種種看法都是沒有認識到企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的積極作用，都會對企業(yè)文化建設產(chǎn)生非常大的阻礙作用，更別提構筑有鮮明特色的企業(yè)文化了。
公司的管理混亂就可以看出很多問題，這根本就不像個公司到是像公務員體制像政府機關單位上班的氛圍，整個公司沒有意識到，共建團隊愿景和年度計劃，對上下一致協(xié)調(diào)，推動工作，業(yè)績管理等，如何做計劃的方法推動下去。管理層沒有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，預測能力，團隊管理，激勵能力，業(yè)績輔導能力。業(yè)績管理體系需要有強大的管理團隊，才有可能行使有效。由此可以看出領導層的重要性。“遠航”需要得到大力支持。領導力提升的第一步。推動統(tǒng)一的管理理念，統(tǒng)一的解決問題方法。只有這樣，才有可能達到上下左右，發(fā)自內(nèi)心的協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是無法強求的。協(xié)調(diào)必須發(fā)自內(nèi)心。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業(yè)文化會產(chǎn)生，會加深對人的信任和授權，增強信息的及時溝通。
如果公司管理層沒有一致的支持，是無法行之有效的。主要原因是職權不明，分工不明。為權力斗爭，勾心斗角，無事生非。不抱怨，不會哭，不愿意說，不等于這些人沒有期望，沒有抱負，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強。
今天提出辭職書，是我經(jīng)過認真思考，做出的決定。離開曾經(jīng)與我同甘共苦的同事，希望領導能接受我的真誠和友善。 也愿公司在今后的工作中發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短，祝愿公司興旺發(fā)達！
根據(jù)《勞動合同法》第三十七條員工在提前30日書面通知單位。經(jīng)過慎重考慮之后，特此辭呈！
我代表某項目經(jīng)理部作某在某工程上的質(zhì)量管理工作述職報告，一家之言。衷心希望能學習兄弟單位在工程質(zhì)量管理方面的經(jīng)驗和做法。
某太鋼項目部承擔的工程項目是某總包的，某工程。工程實際開工日期是8月22日。
某項目部建立了某工程項目質(zhì)量的管理體系，由項目總工程師具體負責項目質(zhì)量工作。在某的工程上我們的做法是：版權所有
1、首先理順質(zhì)量管理的思路，有目標、有依據(jù)、統(tǒng)一認識，才能切實有效地開展工作：
1）正確認識某打造無以倫比的精品工程的質(zhì)量目標。
2）項目質(zhì)量管理的依據(jù)是工程承包合同、設計文件、施工圖紙、國家及政府有關部門頒布的有關質(zhì)量管理的法律、法規(guī)性文件（《建筑法》、《建設工程質(zhì)量管理條例》）某質(zhì)量管理體系文件和有關質(zhì)量檢驗與控制的專門技術法規(guī)性依據(jù)。
3）原文下發(fā)某項目部制定的各項質(zhì)量管理規(guī)定，并遵照執(zhí)行。
2、明確質(zhì)量管理的方法
1）以質(zhì)量體系的有效運行，確保工作和實體質(zhì)量。要求各專業(yè)施工單位在工程開工前必須做好以下各項工作：建立專業(yè)單位的質(zhì)量管理體系，并明確相關的責任人員的工作職責；劃分分部分項工程，編制單項施工技術方案（或分部工程施工方案）；配備齊全承擔工程項目所涉及到的各類施工規(guī)范、標準、法規(guī)等。
2）各專業(yè)施工單位在工程施工過程中必須堅持：
分解項目工序，堅持工序作業(yè)指導書指導施工；各工序未交底清楚，作業(yè)層未理解不施工；堅持“三檢制”，真實、及時的填寫質(zhì)檢記錄，施工過程每道工序都要堅持自檢、專檢和交接檢并向監(jiān)理或業(yè)主報驗合格后方能轉(zhuǎn)入下道工序；堅持計量器具、檢測設備在檢定的有效周期內(nèi)使用；堅持施工日志制度；堅持周計劃制度；以書面形式反映各類關鍵、特殊的技術問題。
3）以人的工作質(zhì)量確保工序質(zhì)量，以工序質(zhì)量確保工程質(zhì)量；從訂貨、采購、檢查、驗收、取樣、試驗等方面全面控制投入產(chǎn)品的質(zhì)量；全面控制施工過程，重點控制工序質(zhì)量；堅持質(zhì)量標準，嚴格檢查，一切用數(shù)據(jù)說話，嚴把分項工程質(zhì)量檢驗評定或施工質(zhì)量驗收關；嚴防系統(tǒng)性因素（如使用不合格材料、違反操作規(guī)程、施工機械設備突出性故障等）的質(zhì)量變異。
4）以某三標一體化貫標表格規(guī)范工作質(zhì)量，做到有記錄、有再現(xiàn)版權所有性、有追溯性。
5）貫徹“以預防為主”的方針，實行質(zhì)量責任終身制。項目部每周組織一次技術、一次質(zhì)量專題會，主要介紹、交流分部工程或分項工程的施工程序、施工方法、技術和質(zhì)量要求。明確工作方法、程序，用指導、引到的工作方法加強事前質(zhì)量管理，盡可能避免或減少事后出現(xiàn)質(zhì)量問題的批評與處罰。
一級質(zhì)量復核是三級質(zhì)量復核之中的第一個環(huán)節(jié)，對于保證審計報告質(zhì)量起著基礎性的作用，一般由項目經(jīng)理或者項目骨干人員承擔。
（一）一級質(zhì)量復核的基本程序。1.項目組成員整理好審計工作底稿，由項目經(jīng)理或者骨干成員根據(jù)現(xiàn)場審計收集的充分證據(jù)審核工作底稿，并撰寫完成審計報告（草稿）；2.審計報告（草稿）撰寫完畢后，由項目經(jīng)理或者骨干成員負責修改定稿，即進行一級復核；3.項目經(jīng)理或者骨干成員將電子版審計報告（草稿）打印成紙質(zhì)審計報告（草稿），并加上“審計報告簽發(fā)單”，以便逐級審核后簽字。
（二）一級質(zhì)量復核程序中容易出現(xiàn)的主要問題。第一，個別項目經(jīng)理在審計報告還沒有真正修改定稿、財務數(shù)據(jù)和文字內(nèi)容沒有全部核對準確的情況下，就將審計報告（草稿）移入二級復核程序。之所以出現(xiàn)這種情況，是因為有的項目經(jīng)理錯誤地認為，后面有二級復核和三級復核環(huán)節(jié)把關，一級復核是否徹底并不重要。這種情況的出現(xiàn)，既與客戶對提供審計報告的時間要求有關，也與報告撰寫人和一級復核人員沒有高度負責的工作態(tài)度有關。第二，有的項目經(jīng)理于一級復核時，對報告模版要求披露的財務信息模塊進行了刪除，使財務報告的內(nèi)容殘缺不全；也有個別項目經(jīng)理應客戶的要求，擅自將與客戶稅收、利潤等敏感性數(shù)據(jù)有關的表格添加到審計報告中，這勢必增加審計報告的潛在風險。第三，審計報告撰寫與一級質(zhì)量復核工作由同一人承擔，導致一級復核程序流于形式。即審計報告由項目經(jīng)理親自撰寫且自己定稿，沒有進行真正意義上的一級質(zhì)量復核。這是因為項目經(jīng)理之間沒有經(jīng)濟利益制約關系，不便于劃分差錯責任，組織在不同項目經(jīng)理之間進行一級交叉復核又存在很大的難度。
（三）完善一級質(zhì)量復核程序的構想。第一，進一步完善一級質(zhì)量復核的控制辦法，加大對項目經(jīng)理報告質(zhì)量的考核力度。項目經(jīng)理是否盡職盡責對于審計報告質(zhì)量的高低具有第一位的作用，因此，會計師事務所必須將審計報告質(zhì)量等級評價與項目經(jīng)理的薪酬、晉職、晉級進行掛鉤。第二，審計報告撰寫人如果需要添加和刪去審計報告模版規(guī)定的基本內(nèi)容，必須事先報請分管合伙人同意，否則就應作為重大差錯處理。第三，有必要在審計報告簽發(fā)單上增加“審計報告撰寫人”一欄，以便撰寫人撰寫完畢后在其中簽上自己的姓名和時間，然后交由一級質(zhì)量復核人復核并簽字。為防止一級復核程序形同虛設，需規(guī)定報告撰寫與一級質(zhì)量復核工作不得由同一人承擔和簽字。如果是項目經(jīng)理撰寫審計報告，則必須由同一項目組里的另一骨干成員承擔一級質(zhì)量復核工作并簽字，反之亦然。
二、二級質(zhì)量復核的必要程序、基本內(nèi)容、主要問題和改進構想
二級質(zhì)量復核工作一般由審計部門經(jīng)理或其委托的復核人員承擔，相對質(zhì)監(jiān)部來說具有半專業(yè)化半職業(yè)化的性質(zhì)。因此，要按照復核的基本內(nèi)容與要求逐一進行復核，不可“偷工減料”。
（一）二級質(zhì)量復核的必要程序。1.二級質(zhì)量復核人員做好質(zhì)量復核中發(fā)現(xiàn)差錯的詳細記錄，并在審計報告簽發(fā)單上簽字，以明確責任；2.二級質(zhì)量復核人員發(fā)現(xiàn)有疑問要親自與項目經(jīng)理溝通，并達成一致意見；3.項目經(jīng)理按照復核記錄和溝通一致的意見，對審計報告草稿進行修改。
（二）二級質(zhì)量復核的基本內(nèi)容。1.復核報告主表與附表中的所有數(shù)據(jù)、比例是否準確；2.復核報告全部文字表述是否準確，有無錯誤、遺漏和重復的內(nèi)容；3.復核報告中的重大財務信息是否準確，會計政策和會計估計變更導致的經(jīng)濟事項調(diào)整是否正確等，必要時還需要核對相應的審計工作底稿；4.復核報告所有大小標題是否正確、一致；5.復核報告全文的字體、字號和間隔是否符合本所審計報告模版規(guī)定的風格要求；6.復核報告各個級次的序號是否正確、連續(xù)；7.復核報告所有落款的日期是否正確、一致。
（三）二級質(zhì)量復核環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)的主要問題。第一，大型會計師事務所在審計報告產(chǎn)出的旺季（每年1月至4月）需要進行二級質(zhì)量復核的審計報告數(shù)量很多，如果每個審計部門只有一位二級質(zhì)量復核人員，就難以及時完成二級質(zhì)量復核工作任務，因而影響審計報告產(chǎn)出的及時性。第二，為解決二級質(zhì)量復核人員不夠的問題，有的審計部門負責人會臨時安排其他審計人員加入到二級復核人員的行列。而這些審計人員可能沒有質(zhì)量復核的經(jīng)歷，缺乏復核工作的經(jīng)驗，一般難以充分發(fā)現(xiàn)審計報告草稿中的各種差錯，因此會降低二級復核的差錯攔截率。第三，有的項目經(jīng)理為了迅速出具審計報告而希望簡化復核程序，要求二級復核人員只簽字、不復核，或要求復核人員只審閱一下審計報告的格式就簽字過關。第四，個別項目經(jīng)理沒有按照二級復核記錄和與二級復核人員溝通所達成的意見對審計報告草稿進行全面修改，就將審計報告（草稿）移送到三級質(zhì)量復核程序。例如當項目經(jīng)理在與二級復核人員對存疑事項溝通達成一致后，仍然將審計報告草稿回歸到并不完全正確的報告模版中去。應該知道，再好的審計報告模板也會有文字表述和報表格式方面的錯誤，質(zhì)量復核人員和項目經(jīng)理應當及時發(fā)現(xiàn)和實事求是地改正這些錯誤。
（四）提高二級質(zhì)量復核差錯攔截率的改進構想。第一，對于復核工作量大與二級質(zhì)量復核人員少的矛盾，筆者認為可以采取兩種辦法予以解決。一是各審計部門可以在審計報告產(chǎn)出旺季多安排其他審計人員參加二級質(zhì)量復核工作，且要求這些參與復核人員保持相對穩(wěn)定。二是在同一審計部門內(nèi)組織項目經(jīng)理間進行交叉的二級質(zhì)量初步復核，然后由相對固定的一名二級質(zhì)量復核人員重點把關后簽字。這樣，既可以提高二級質(zhì)量復核效率，又可以增進審計報告質(zhì)量的穩(wěn)定性。第二，要在審計報告質(zhì)量復核的制度規(guī)定中，授予二級質(zhì)量復核人員“發(fā)回重審”的權力。即為防止個別項目經(jīng)理不負責任、粗制濫造，當二級復核人員發(fā)現(xiàn)審計報告問題很多時，有權將審計報告草稿退給項目經(jīng)理，由其繼續(xù)修改完善后再進入二級質(zhì)量復核程序。第三，為了防止有的二級質(zhì)量復核人員“不復核就簽字”的情況發(fā)生，可以在報告質(zhì)量復核制度中規(guī)定，將二級復核人員的復核記錄納入審計工作底稿的組成部分。這樣，一方面可以檢查二級質(zhì)量復核人員是否檢查發(fā)現(xiàn)了應當發(fā)現(xiàn)的差錯，另一方面又可以驗證項目經(jīng)理是否按照復核記錄進行了全面的修改。
三、三級質(zhì)量復核的一般程序、主要問題和改進構想
無論是三級質(zhì)量復核還是第三級質(zhì)量復核，在《會計師事務所質(zhì)量控制準則第5101號—業(yè)務質(zhì)量控制》指南中都沒有做出明確具體的規(guī)定。在實行三級質(zhì)量復核的會計師事務所中，一般有兩種三級質(zhì)量復核模式。第一種模式，是先由主任會計師或其委托的副主任會計師（包括合伙人、副總經(jīng)理等）承擔第三級質(zhì)量復核程序并簽字，之后再由質(zhì)監(jiān)部進行總體質(zhì)量控制復核；第二種模式，是先由質(zhì)監(jiān)部負責第三級質(zhì)量復核，然后再由主任會計師或其委托的副主任會計師審核簽字。由于筆者傾向于會計師事務所采取第二種模式進行三級質(zhì)量復核，因此選擇第二種模式展開論述。
（一）三級質(zhì)量復核的一般程序。1.項目經(jīng)理將紙質(zhì)審計報告（草稿）送質(zhì)監(jiān)部登記、分類；2.質(zhì)監(jiān)部負責人按照一定的原則將審計報告劃分為當期復核事項與期后復核事項兩大類；3.對確定為當期復核事項的審計報告，分配給專業(yè)的三級質(zhì)量復核人員進行初審復核，并做好差錯記錄和初審評分；4.項目經(jīng)理根據(jù)三級質(zhì)量復核發(fā)現(xiàn)的差錯記錄進行審計報告草稿修改；5.三級復核人員對修改過的審計報告進行終審復核，并做好差錯記錄和終審評分；6.項目經(jīng)理將再次修改完善的審計報告送主任會計師或者副主任會計師審核后簽發(fā)；7.質(zhì)監(jiān)部在審計工作和報告復核工作的淡季（5月至11月），對確定為期后復核事項的審計報告組織力量進行質(zhì)量復核，并做好差錯記錄和評分；8.質(zhì)監(jiān)部對當期復核事項和期后復核事項的審計報告進行綜合評分，并得出全所每個審計部門及其每個項目經(jīng)理的平均差錯攔截率和綜合評分；9.質(zhì)監(jiān)部對各個審計部門及其項目經(jīng)理進行綜合評分情況的通報，并進行獎勵與處罰。
項目經(jīng)理的工作對于項目的成功與效果起著關鍵的作用，具體表現(xiàn)在以下五個方面：
1、合同履約的負責人：項目合同是規(guī)定承、發(fā)包雙方責、權、利具有法律約束力的契約文件，是處理雙方關系的主要依據(jù)，也是市場經(jīng)濟條件下規(guī)范雙方行為的準則。項目經(jīng)理是公司在合同項目上的全權委托人，代表公司處理執(zhí)行合同中的一切重大事宜，包括合同的實施、變更調(diào)整、違約處罰等，對執(zhí)行合同負主要責任。
2、項目計劃的制定和執(zhí)行監(jiān)督人：為了做好項目工作、達到預定的目標，項目經(jīng)理需要事前制定周全而且符合實際情況的計劃，包括工作的目標、原則、程序和方法。使項目組全體成員圍繞共同的目標、執(zhí)行統(tǒng)一的原則、遵循規(guī)范的程序、按照科學的方法協(xié)調(diào)一致的工作，取得最好的效果。
3、項目組織的指揮員：總承包的項目管理涉及眾多的部門、專業(yè)、人員和環(huán)節(jié)，是一項龐大的系統(tǒng)工程。為了提高項目管理的工作效率并節(jié)省項目的管理費用，要進行良好的組織和分工。項目經(jīng)理要確定項目的組織原則和形式，為項目組人員提出明確的目標和要求，充分發(fā)揮每個成員的作用。
4、項目協(xié)調(diào)工作的紐帶：項目建設的成功不僅依靠公司的工作，還需要業(yè)主、分包單位的協(xié)作配合以及地方政府、社會各方面的指導與支持。項目經(jīng)理應該充分考慮各方面的合理和潛在的利益，建立良好的關系。項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關系使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁與紐帶。
5、項目控制的中心：對項目工期、工程質(zhì)量及工程造價的控制是項目投資效益的重要因素，也是項目合同考核的主要指標。項目經(jīng)理要運用先進的項目管理技術對項目的進度、質(zhì)量、費用進行綜合控制。制定執(zhí)行效果測量基準，進行進展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項目的正常運行，是項目控制的中心。
總之，項目經(jīng)理是公司法定代表人在工程項目上的全權委托人。對外代表公司與業(yè)主及分包單位進行聯(lián)系處理合同有關的一切重大事項；對內(nèi)全面負責組織項目的實施，是項目的直接領導者和組織者。
工程項目提成分配：
我們是專業(yè)的工程公司，其提成方式為工程毛利的10%~25%(商量后定)之間，具體根據(jù)項目的合同額和項目的預期毛利潤額來規(guī)劃提成比例。工程實施完工后，按四種情況進行確定項目組的項目提成：
1、工程管理混亂，沒有完成合同的內(nèi)容或不能按期完成合同內(nèi)容并對公司形象、聲譽造成不利影響的，如可能的情況下及時更換項目經(jīng)理，并對原項目經(jīng)理進行調(diào)離和罰款等處罰。
2、工程全部完成，但管理較亂，給業(yè)主印象不好的，不享受提成。
3、保質(zhì)保量按合同要求完成合同內(nèi)容，并基本達到預期毛利潤額，充分維護公司利益和形象，得到業(yè)主認可的，按項目開始時規(guī)定的提成比例進行提成。
4、超額完成合同內(nèi)容，并很好的協(xié)調(diào)各方關系，為公司贏得客戶，并提高了毛利潤額的，除按項目初期規(guī)定的提成比例進行提成外給予一定的經(jīng)濟獎賞。
項目管理工程中需要利用的報表
（一）前期準備
1、現(xiàn)場勘察紀要
2、施工組織方案及TEAM各成員名錄和聯(lián)系方式
3、工程施工任務書
4、工程進度計劃表
5、材料設備供貨時間表
6、技術交底記錄
7、前期準備會議紀要
8、工程成本預核算
9、材料設備進場報驗單
（二）工程實施工程中
10、立項表
11、合同
12、技術設計方案
13、開工報告
14、工程設計變更
15、工程進度計劃表變更
16、工程洽商
17、施工日志
18、周工作報告
19、工程會議紀要
20、質(zhì)量工作實施情況檢查記錄
21、隱蔽工程驗收記錄
22、分部/項工程預驗收記錄
（三）工程驗收期間
23、請驗報告
24、驗收報告
25、相關技術文檔列表
26、相關技術文檔模板
27、系統(tǒng)試運行記錄
28、工程移交紀要
29、記錄整理歸檔及移交
30、結(jié)算
31、工程總結(jié)報告
32、發(fā)文登記表
33、收文登記表
（四）售后維護期間
34、用戶現(xiàn)場維護記錄
35、用戶回訪信息記錄
一、建立良好的溝通體系
一般而言，在一個比較完整的溝通管理體系中，應該包含以下幾方面的內(nèi)容：溝通計劃編制、信息分發(fā)、績效報告和管理收尾。項目管理培訓項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項目中沒有完整的溝通計劃，導致溝通非常混亂。有的項目溝通也還有效，但完全依靠客戶關系或以前的項目經(jīng)驗，或者說完全靠項目經(jīng)理個人能力的高低。然而，嚴格說來，一種高效的體系不應該只在大腦中存在，也不應該僅僅依靠口頭傳授，落實到規(guī)范的計劃編制中很有必要。因而，在項目初始階段也應該包含溝通計劃。
在編制項目溝通計劃時，最重要的是理解組織結(jié)構和做好項目干系人分析。項目經(jīng)理所在的組織結(jié)構通常對溝通需求有較大影響，比如組織要求項目經(jīng)理定期向項目管理部門做進展分析報告，那么溝通計劃中就必須包含這條。項目干系人的利益要受到項目成敗的影響，因此他們的需求必須予以考慮。最典型也最重要的項目干系人是客戶，而項目組成員、項目經(jīng)理以及他的上司也是較重要的項目干系人。所有這些人員各自需要什么信息、在每個階段要求的信息是否不同、信息傳遞的方式上有什么偏好，都需要細致分析，種種情形都要考慮到，分析后的結(jié)果要在溝通計劃中體現(xiàn)并能滿足不同人員的信息需求，這樣建立起來的溝通體系才會全面、有效。
二、進行積極有效的溝通
在涉及到溝通管理的目的就是要保證項目信息及時、正確的提取、收集、傳播、存儲以及最終進行處置，保證項目組內(nèi)部的信息暢通。在這個過程當中，項目經(jīng)理責無旁貸的成為信息傳輸?shù)闹行暮椭修D(zhuǎn)站，同時又要避免成為信息流通的瓶頸。筆者認為項目的溝通主要包括與業(yè)務部門的溝通、與部門領導的溝通、項目組內(nèi)成員之間的溝通、與外聯(lián)公司的溝通和與其他兄弟部門之間的溝通等等。
（一）與相關業(yè)務部門的溝通
與相關業(yè)務部門的溝通一般從項目前期階段就開始了，在這工作當中，有以下幾點需要注意：
1.充分分析相關業(yè)務部門的需求，以及需求的重點部分，溝通做到有的放矢。
2.讓對方在一定程度上了解項目組的現(xiàn)實情況，有困難一定先提出來，增進雙方的相互理解。
3.在需求溝通中，業(yè)務的專家地位可能不很明顯，項目組在有條件的前提下可以更加深入的參與業(yè)務需求討論，甚至引導需求，即技術引導業(yè)務。
4.在項目過程當中形成前期積極進行需求挖掘，中期合理安排客戶體驗，后期協(xié)調(diào)驗證測試的良性循環(huán)。
5.如果溝通效果不理想，要及時上升問題的高度，尋求各級相關領導和職能部門的協(xié)助，合理的借用外部力量達到項目組的既定目標。
例如某項目：時間非常緊，任務也很重，而且需求不明確，配合公司由于商務問題不能及時支持，可以說困難重重。但從項目開始到結(jié)束，項目組在項目經(jīng)理的領導下與業(yè)務代表時刻保持著緊密的溝通，對于存在的各種問題從不拖延解決，每天將項目各階段的進度情況發(fā)與項目干系人了解，保證各方面信息的一致性。項目組成員包括業(yè)務人員短期內(nèi)成為了一個團結(jié)而緊密的團體，業(yè)務人員也能夠了解項目組成員為此付出的努力，并打下了良好的客戶基礎。
（二）與部門領導的溝通
與部門領導的溝通在項目管理過程當中是不可避免的，由于目前中心的矩陣結(jié)構管理模式中，職能部門的權限要大于項目經(jīng)理的權限，所以項目經(jīng)理在項目管理中一定會不斷的和各職能部門經(jīng)理打交道，同時項目經(jīng)理還要定期的向本部門領導匯報項目情況，尋求項目支持。筆者認為與部門領導的溝通有以下幾點需要注意：
1.尋求支持的郵件一定要簡練的描述清楚問題的關鍵所在，需要領導哪方面的具體支持，最好根據(jù)具體問題給領導1～3個選擇，并指出項目組傾向于哪個選擇，原因是什么，而不是把問題直接扔給領導。
2.一定要清楚各級領導的權限和角色，解決問題時一定是要找到關鍵路徑上的關鍵領導，避免信息同時多個領導，造成領導之間的溝通成本加大，影響問題的解決效率，增加領導協(xié)調(diào)解決問題的難度。
3.對于有些問題，不要一味的向領導妥協(xié)，不要一味的承諾實際不可能完成的項目工作，這既是對工作的負責，也是對領導、對項目組的負責。
（三）與項目組成員之間的溝通
對于項目經(jīng)理來說，規(guī)模較大的項目主要是與各應用的專業(yè)經(jīng)理以及架構師之間的溝通。
《南昌卷煙廠除異味設備改造項目》在系統(tǒng)測試階段，開發(fā)經(jīng)理和測試經(jīng)理關于提交的測試問題數(shù)量存在爭論，開發(fā)經(jīng)理認為測試部門提交問題重復，且數(shù)量過多；而測試經(jīng)理認為項目辦對于測試部門給出了測試標桿值，他是按照這個來執(zhí)行的，而且他認為開發(fā)經(jīng)理一味偏袒開發(fā)人員，且拒絕修改的問題答復過于簡單。
從這個案例當中，筆者認為關鍵在于項目經(jīng)理接收到各方面信息之后，不要急于做出結(jié)論，因為這個結(jié)論很可能是以偏概全或者根本就是錯誤的，要對信息進行有效的確認。同時在溝通過程當中項目經(jīng)理要做到立場的合理切換，有時候要站在項目的立場上、有時候站在專業(yè)經(jīng)理的立場上。最后一點就是要堅持項目管理過程當中的公正、公平原則，對項目所涉及應用不偏不倚，只談問題的解決不談其余的個人問題。
三、使用有效的溝通方法
要增加溝通成功的可能性，使項目工作能按計劃正常的開展，就必須注意使用有效的溝通方法。
溝通方法分為以下幾種：
1.書面、口頭；
2.會議、郵件、視頻、電話、項目管理者聯(lián)盟；
一、事業(yè)單位工程經(jīng)營資金管理存在的問題
（一）資金管理缺乏整體性與統(tǒng)一性 部分工程經(jīng)營事業(yè)單位下屬單位多頭開戶，工程經(jīng)營事業(yè)單位無法實施有效的監(jiān)控；資金賬外循環(huán)，流向不明；部分資金使用不當，鋪張浪費，支出混亂。工程局無法及時了解、掌握單位整體的資金情況。
（二）資金散亂，使用效率不高 工程經(jīng)營事業(yè)單位下屬單位都設有各自的賬戶，項目資金盈缺不平衡，有的單位資金存量較大，形成資金沉積；而有的單位資金緊缺需要貸款，工程經(jīng)營事業(yè)單位缺乏集中資金的權威，單位之間不能互通有無，使得資金管理整體成本較高，影響經(jīng)濟效益。此外，各單位之間主要通過外部銀行進行資金結(jié)算，導致資金形成體外循環(huán)，產(chǎn)生大量資金跨行、異地結(jié)算的費用，從而影響資金的使用效率。
（三）對項目經(jīng)理部經(jīng)營活動缺乏有效監(jiān)督 項目經(jīng)理部作為工程經(jīng)營事業(yè)單位資金管理的重點內(nèi)容，其分布分散，資金流量大，點多、線長、經(jīng)營面寬等特點使得各工程經(jīng)營單位內(nèi)部存在銀行多頭開戶，資金分散，難以集中管理。在項目經(jīng)理部內(nèi)部，其資金管理存在的問題主要包括兩方面：其一，工程建設項目的墊資和拖欠款的資金數(shù)量大，造成施工單位資金緊張、周轉(zhuǎn)困難，制約了工程進度，影響了施工單位的效益、市場競爭力和持續(xù)發(fā)展力；其二，項目經(jīng)理部對分散在各地的項目資金管理缺乏統(tǒng)籌調(diào)度和相應約束措施，對項目資金預算和投資計劃的管理控制水平較低，出現(xiàn)資金管理的分散現(xiàn)象普遍。工程經(jīng)營事業(yè)單位對項目資金缺乏有效監(jiān)控，不能及時了解各單位資金存量、流向和流量，影響資金運作的整體效率和效益。由于項目經(jīng)理部線路長且高度分散，涉及重大經(jīng)濟問題時，如果沒有堅持執(zhí)行財務各項規(guī)章制度，缺乏約束機制，資金的流向與控制就會脫節(jié)，不能及時掌握財務資金變動情況，資金支大于收，資金責任與財務風險增大，嚴重時會引起相關經(jīng)濟責任。
（四）財務信息滯后，影響經(jīng)營決策 工程經(jīng)營事業(yè)單位正常經(jīng)營需要進行財務分析，而財務分析是建立在對會計資料分析基礎之上的。由于工程經(jīng)營事業(yè)單位下屬各單位不能及時報送各類會計資料，使得工程經(jīng)營事業(yè)單位財務部門不能得到全面而又準確的財務信息，從而影響工程經(jīng)營事業(yè)單位的正常經(jīng)營。
總之，資金管理是各工程經(jīng)營事業(yè)單位財務管理的重要內(nèi)容。如何對工程經(jīng)營事業(yè)單位資金進行有效的管控，已成為工程經(jīng)營事業(yè)單位工程經(jīng)營資金管理面臨的一個重要問題。
二、事業(yè)單位工程經(jīng)營資金管理流程及關鍵控制環(huán)節(jié)
（一）事業(yè)單位工程經(jīng)營資金管理流程 項目經(jīng)理部資金管理范圍應當包括項目投標到項目竣工驗收過程中所發(fā)生的全部經(jīng)濟業(yè)務。其項目資金流程圖如圖1所示。
（二）事業(yè)單位工程經(jīng)營資金管理關鍵控制環(huán)節(jié) 項目資金管理是工程單位資金管理的核心與關鍵。控制好項目經(jīng)理部資金管理的關鍵環(huán)節(jié)，是提高項目經(jīng)理部資金管理效率和管理水平的有效方法。其資金管理的關鍵控制環(huán)節(jié)主要包括：
（1）對工程預付款與工程進度款進行控制。項目經(jīng)理部在簽訂施工承包合同時，就應當明確規(guī)定工程預付款和工程后期進度款的支付方式和支付比例。在施工過程中，重點是根據(jù)合同的規(guī)定加強工程進度款的催收工作，積極主動地與業(yè)主多聯(lián)系、多溝通，爭取早撥多撥工程預付款。
（2）對授權審批進行控制。重點監(jiān)控資金計劃的編制與審批流程，保證資金運用的安全性、合理性，提高資金的使用效率。項目經(jīng)理部要及時向財務部門提交本月工程完工進度表和下月資金使用計劃。
（3）對銀行賬戶進行控制。重點監(jiān)控項目經(jīng)理部銀行賬戶的設立和賬款變動情況。工程經(jīng)營單位對項目經(jīng)理部的銀行賬戶實行集中管理，由工程經(jīng)營單位統(tǒng)一辦理結(jié)算收入和支出業(yè)務。項目經(jīng)理部原則上不得開設銀行賬戶，遠離工程局所在地或因特殊原因確需單獨開戶的項目，應報財務部門批準，并定期向財務部門報告賬戶使用情況。賬戶的存款限額由財務部門根據(jù)項目大小核定。對開設銀行賬戶的項目，其賬戶由財務部門統(tǒng)一管理，并委托項目財務人員進行日常管理工作，嚴禁將銀行賬戶出租、出借。財務部門應定期對項目銀行賬戶使用情況進行檢查監(jiān)督。加強對項目經(jīng)理部日記賬和銀行賬的管理，做好單位和銀行的對賬工作。對各項目經(jīng)理部資金進行合理調(diào)度，提高資金的使用效益。
（4）對項目經(jīng)理部大額資金支出進行控制。重點監(jiān)控大額現(xiàn)金支出的管理。當發(fā)生大額資金支出業(yè)務時，項目經(jīng)理部用銀行轉(zhuǎn)賬支付的，要填寫“合同付款申請書”；使用現(xiàn)金或現(xiàn)金支票的，填寫“大額現(xiàn)金支出審批表”，并報單位領導審批。大額資金存取，需要派兩人以上到銀行柜臺辦理。項目經(jīng)理部也應當編制“銀行存款大額或大額現(xiàn)金支出統(tǒng)計表”，動態(tài)地監(jiān)控大額資金流向。
（5）對資金支付審批流程進行控制。控制的關鍵點是項目經(jīng)理部資金支付審批流程。項目經(jīng)理部小額款項由各單位負責人、項目經(jīng)理審批簽字后支付，項目經(jīng)理部在請款時應寫明款項用途和計算依據(jù)。項目經(jīng)理部合同付款須填制付款申請表，連同付款依據(jù)報送局辦，經(jīng)單位領導審批簽字后才能支付。在一定金額以下的合同款項支付，由單位領導授權委托項目經(jīng)理在審批權限內(nèi)簽字付款。權限外合同款項支付必須向單位申請。其審核順序為：經(jīng)辦人、負責人、合同主管部門、財務部門。
（6）對項目資金的檢查與分析。工程單位應定期開展項目資金收支管理情況的日常檢查，并輔以單獨開設銀行賬戶項目的重點檢查，對于違反資金管理規(guī)定的行為應嚴肅處理，給單位造成損失的，應追究有關人員相應責任。工程竣工結(jié)算后，項目經(jīng)理應在三個月內(nèi)歸集相關資料，送審計部門，進行單項效益審計。送審的資料包括：竣工結(jié)算單、竣工驗收報告、施工總結(jié)、施工組織設計、工程量完成情況報表、勞務費審批表、工程成本表、工程經(jīng)濟效益分析報告等。
三、事業(yè)單位工程經(jīng)營資金管理完善對策
（一）確保資金安全隅完整 主要包括：
（1）實行會計委派制。委派財務人員對各項目經(jīng)理部重大財務事項進行管理，保證資金的有效利用和財務狀況的真實反映。委派財務人員行使會計職能的同時還需承擔內(nèi)部審計的職能。加強事前、事中的及時監(jiān)督，保證財務政策的有效運行。
（2）內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度。內(nèi)部審計與監(jiān)督除了確保財會信息的真實合法性外，還應加強對企業(yè)財務制度和重大財務決策執(zhí)行情況的審計監(jiān)督，把監(jiān)督關口前移，將重點放到管理審計中，強化事前預防和事中控制，保證項目經(jīng)理部資金運作的合法合規(guī)性、安全性和有效性。
（3）建立內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，加強對資金的監(jiān)控。在工程經(jīng)理部分散條件下，如果沒有快捷的傳遞方式，財務資金信息傳遞速度緩慢，就會形成財務信息時效性差的問題，進而影響信息的真實性。采用計算機技術和統(tǒng)一的網(wǎng)絡版財務管理軟件，就可以大大減輕繁瑣的會計資料整理、分析等基礎性管理工作的壓力，有效進行數(shù)據(jù)監(jiān)控。此外，各項財務規(guī)章制度也可以通過計算機遠程傳遞，解決信息不及時和監(jiān)督不力等問題。
（二）加強資金使用效率制度 主要包括：
（1）實行資金集中管理制度。下屬工程項目經(jīng)理部各自開戶，用于資金存儲，容易造成財務分散、資金積壓、耗費難以控制的問題，各工程單位本級應將資金收入、籌措、使用和管理的權限集中在本級財務部門，由財務部門根據(jù)各項目經(jīng)理部目標編制和項目資金預算，按照量入為出、突出重點的原則，逐月編制月度資金收支計劃。單位在匯總各項目經(jīng)理部收支計劃后，可以召開資金平衡會進行綜合平衡、統(tǒng)一調(diào)度，緩解資金緊張的矛盾，使資金運用合理有效。項目經(jīng)理部應當管好用活資金，減少浪費損失，提高資金使用效益，做好以下幾項工作：一是做好資金使用計劃，優(yōu)化配置資金；二是時間上靈活調(diào)度，把有限資金用在關鍵處；三是加強項目資金管理，推行經(jīng)濟責任制，降低消耗，降低生產(chǎn)成本，從而降低生產(chǎn)資金占用，提高勞動生產(chǎn)率。
（2）實行資金有償使用制度。為提高資金的使用效率，工程單位應提倡資金的有償使用。為此，項目經(jīng)理部組建后，應在工程單位財務部門開立“內(nèi)部賬號”，作為內(nèi)部資金結(jié)算的基本工具。每個項目的資金管理堅持“收支兩條線、以收保支”的原則。如果某一項目的當期資金收入不能確保其資金支出，工程單位財務部門或其他有資金節(jié)余的項目工程部向其有償提供資金，資金利息按同期銀行貸款利息執(zhí)行。
（三）建立通暢的溝通與協(xié)調(diào)制度 主要包括：
（1）與業(yè)主溝通協(xié)調(diào)。工程中標后，施工單位要組織相關人員認真研究合同中有關工程價款撥付的條款，并積極主動地與業(yè)主多聯(lián)系、多溝通，取得業(yè)主的理解，爭取早撥多撥工程預付款，且要做到專款專用、統(tǒng)籌安排，保證施工前期準備工作的順利完成，提高資金使用效益。在項目施工過程中，業(yè)主撥付工程資金經(jīng)常滯后于工程進度，使單位墊資數(shù)量較大，項目工程完成后，項目的結(jié)算和支付困擾施工單位資金管理。因此施工單位在項目運作的各階段要加強與業(yè)主的溝通，各方恪守誠信，嚴肅履約意識，確保建設資金及時到位和工程結(jié)算。
（2）與單位內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)。在項目資金管理過程中，單位本部與項目經(jīng)理之前要加強溝通，本部集中審批的同時也要注意適當放權，給予項目經(jīng)理一定的管理權利，從而既實現(xiàn)資金集中管理，又調(diào)動項目管理人員的工作積極性，在提高資金效率的同時，也要保證項目經(jīng)營的靈活性。
參考文獻：
一、制定和落實工地例會和人員管理制度
1、會議時間和參加人員摘要：工地現(xiàn)場例會一般在每周五下午三點進行，由現(xiàn)場項目經(jīng)理、付經(jīng)理主持召開；參加人員有工地現(xiàn)場管理人員、監(jiān)理、總包和各施工隊伍項目經(jīng)理。
2、會議紀律摘要：為了提高會議質(zhì)量，解決實際新問題，到會人員不得無辜請假；不得遲到早退；不得撥接手機；不得交頭接耳開小會；保持會場肅靜。會議主持要言簡意賅，目的交待明確，把握好會議氣氛和質(zhì)量，開短會。發(fā)言人發(fā)言要簡明扼要，不得跑題和冗長乏味。保證會議取得實效。
3、工地項目管理人員必須堅守崗位，按時出勤，明確個人職責，敬業(yè)愛崗。不得無辜不請假離開工地，實行工地管理人員全員考勤。員工工作業(yè)績有現(xiàn)場項目經(jīng)理付經(jīng)理負責考核和發(fā)放。
二、制定和落實設計變更制度
1、施工過程中，設計變更是無法避免的實際新問題。根據(jù)領導意圖或者工程需要甲方應書面提出設計變更意向；
2、工地總工程師牽頭聯(lián)系設計單位進行設計變更；3、變更費用等有甲方負責跟設計單位交涉商定、項目管理公司有義務和責任盡可能通過專業(yè)溝通為甲方節(jié)省資金，降低設計變更費用。4、項目管理公司的總工程師負責審看圖紙，并對總包單位進行技術交底，總包單位負責將變更的圖紙分門別類分發(fā)給施工隊伍，并監(jiān)督落實施工。
三、制定和落實工地大宗和關鍵材料考察定購制度
1、提出材料計劃摘要：材料需求計劃有施工隊伍根據(jù)圖紙要求和工程需求提出計劃。計劃單一式四份、有提出人、項目經(jīng)理簽字以備存查。
2、材料計劃審核、考察摘要：
1）施工單位提出的材料計劃有總包單位項目經(jīng)理根據(jù)工程實際審核簽字；
2）總包單位將施工單位提出的本項目部審核后的材料計劃報送項目管理公司總工程師再度審核簽字；3）材料組自總工程師處領取材料計劃組織材料考察；
4）材料考察一般有材料組獨立考察，但涉及技術和產(chǎn)品型號等專業(yè)新問題，可報請總經(jīng)理指派工程部和施工隊人員協(xié)助考察；
5）考察要填制材料考察單，參和考察人員要在材料考察單簽字闡明個人意見。
3、材料購置摘要：材料購置有材料組根據(jù)工程進度和施工需求合理確定購置數(shù)量和送達工地時間。
4、材料合同的簽訂摘要：材料合同簽訂以材料組成員為主負責起草初步審核再經(jīng)現(xiàn)場項目經(jīng)理和付經(jīng)理審核簽訂。
5、材料購置幾項紀律摘要：
1）無材料責任相關人員簽字大宗和關鍵材料不得購置；
2）因為材料提單出現(xiàn)新問題導致材料購置有誤或者造成數(shù)量多余，將多余材料折價在材料提出人所在施工單位給付工程款中扣除；
3）總包單位項目經(jīng)理、總工程師、等責任人把關不嚴導致材料購置有誤或者造成數(shù)量多余等造成經(jīng)濟損失，根據(jù)情節(jié)扣發(fā)總包單位總包費或者工資；
4）材料組成員在材料購置中倘出現(xiàn)不廉潔等違法犯罪行為根據(jù)情節(jié)予以嚴處。
四、制定和落實工程簽證制度
1、施工隊伍提出工程或者費用簽證；
2、總包、監(jiān)理公司初審簽字；
3、項目管理公司現(xiàn)場相關人員再審簽字；
4、甲方現(xiàn)場相關人員終審簽字。
5、上述四方簽字工程簽證方為有效，否則不能進入決算。
五、制定和落實施工進度款給付制度
1、施工單位根據(jù)合同約定和形象進度填制形象進度確認單，提出進度款給付申請；
2、監(jiān)理公司會同預算員（或項目經(jīng)理）對形象進度和申請數(shù)量進行審核；3、施工單位根據(jù)審核結(jié)果填制工程款付款會簽單，監(jiān)理公司、項目管理公司、甲方現(xiàn)場相關人員簽字后報甲方公司財務付款。
六、制定和落實項目經(jīng)理的考核制度
1、現(xiàn)場管理制度由項目經(jīng)理、付經(jīng)理負責落實。項目經(jīng)理一月一次書面匯報工程進度分析報告；一月一次書面匯報工程費用支出和需求分析報告。
[關鍵詞]項目管理;計劃;組織;人力資源管理;控制
中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）22-0056-02
一、 引言
在當前的社會大背景下，建筑行業(yè)發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，項目管理在企業(yè)管理中重視度急劇提升。如今我國的建筑施工企業(yè)參與國際建設市場競爭越來越多，許多境外的建筑承包商進入我國承包工程，從而加劇了國內(nèi)建筑市場的競爭，為現(xiàn)代項目管理提供了廣闊的應用空間。境外發(fā)達國家在這個全球化市場中，主要將精力投向項目管理和戰(zhàn)略管理，根據(jù)我國項目管理和戰(zhàn)略管理的特點，我國項目管理水平和國際慣例還存在一定的差距。雖然我國項目管理組織已經(jīng)成熟，項目管理體系已經(jīng)標準化，管理變得職業(yè)化和專業(yè)化，項目管理軟件系統(tǒng)化和多元化，但是在這個全球化和知識經(jīng)濟時代，項目管理的核心是人，一個項目核心人物是項目經(jīng)理，而我國項目經(jīng)理整體水平不高，那么我國項目經(jīng)理到底如何培養(yǎng)才能適應國際化發(fā)展水平將成為企業(yè)的生存發(fā)展一個重大考驗。
二、 項目經(jīng)理的素質(zhì)
做一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須做好自我定位，項目經(jīng)理是項目管理團隊中最大領導，是項目各參建單位的集中交匯點，在項目管理中充當著各種角色，他需要根據(jù)項目的需求及時變換各種角色，各種角色的轉(zhuǎn)變就需要項目經(jīng)理能夠明確各參建方的需求、能力、職能、社會背景、市場經(jīng)濟狀況、管理觀念、改革和創(chuàng)新能力、社會責任感和道德水平、資金水平，經(jīng)營情況等，同時對自己的管理水平、專業(yè)技術素養(yǎng)水平（文筆能力，外語能力，業(yè)務知識）、思想覺悟水平、團隊水平、溝通交流水平，資源成本等進行預估，才能做出正確決策，從而制定處理事情的目標和計劃，方法和力度，相關資源成本，同時做好處理事情的過程監(jiān)督和控制。
對企業(yè)來講，項目經(jīng)理是中層領導者，是公司領導在工程項目上的全權委托人，對外代表公司與業(yè)主及分包單位進行聯(lián)系處理合同有關的一切事項;對內(nèi)全面負責組織項目的實施，是項目的直接領導者和組織者。這就要求在工作中要保持謙虛謹慎的態(tài)度，尊重、接受領導檢查、理解并服從公司領導和公司的制度、程序，實現(xiàn)流程化管理模式，同時項目經(jīng)理應該明白自己的職權范圍，遇到不能解決的問題及時向公司報告，尋求幫助，力爭滿足預期的質(zhì)量、安全、綠色、進度、成本目標、工程款及時回收、項目管理的利潤實現(xiàn)最大化，得到當?shù)卣蜆I(yè)主認可實現(xiàn)以現(xiàn)場出市場，同時在項目中能夠改革和創(chuàng)新，為公司培養(yǎng)一批精干的人才和發(fā)明一些工法、專利。
三、 職能管理
1. 計劃
計劃是定義組織的目標，確定一項總體戰(zhàn)略和決策以實現(xiàn)這些目標，以及為組織的公共活動制定方案。項目管理的總體戰(zhàn)略和決策是由公司和項目經(jīng)理共同確定的，戰(zhàn)略管理和決策直接決定項目的成敗。對于企業(yè)而言需要研究合作方是否可靠（企業(yè)的財務杠桿、業(yè)績、誠信等），確定合作后，項目的目標和使命如何制定，涉及到哪些技術（bim動態(tài)管理技術，視頻化監(jiān)控技術等），資源和成本投入（是否創(chuàng)雙優(yōu)，臨建，大型機械等）和合同和分包管理等。作為項目經(jīng)理首先對與企業(yè)的戰(zhàn)略和決策有建議的權利，一旦決策和戰(zhàn)略確定后，企業(yè)會與項目經(jīng)理簽訂項目目標責任書，項目經(jīng)理應該組織項目管理團隊進行項目實施計劃書、施工組織設計和安全策劃書編制。項目施工計劃書的編制中作為項目經(jīng)理應帶領團隊仔細研究業(yè)主合同，施工圖紙，招投標書，現(xiàn)場施工環(huán)境和地勘報告，必須針對項目的獨特性對現(xiàn)場的施工順序，施工平面圖，臨建設施，圖紙預算，施工工期節(jié)點進行仔細策劃，實現(xiàn)圖紙和方案雙優(yōu)化;找出二次經(jīng)營點，施工中向業(yè)主的簽證和索賠，節(jié)約開流;可以采取的新技術、新工藝、新設備、新材料實現(xiàn)降本增效同時編制有效的相關進度計劃和相關責任分工。
2. 組織
組織設計中的六個關鍵要素是工作專門化，指揮鏈、管理跨度、部門化、集權以及正規(guī)化。組織結(jié)構是對一個戰(zhàn)略的成敗起關鍵性作用，項目策劃階段就應該確定，對企業(yè)來講一般選用矩陣型結(jié)構，建立項目管理責任制，組織是為協(xié)作而存在，需項目經(jīng)理作為一盤象棋中的將，分配好每個人員的相關責任，努力去協(xié)調(diào)好各部門之間的配合關系，了解項目部每個員工的特長和性格，利用其特長。隨時學會傾聽員工內(nèi)心的想法，給予他們足夠的表現(xiàn)機會，使得他們知道自己工作的價值，自己應該如何改造自己，盡快的成長起來。
總之，項目經(jīng)理應該建設一個具有清新目標，相關技能，相互信任，一致承諾，員工能夠共度難關，良好溝通，具有談判技能，能夠都得到外部和內(nèi)部支持、相處和諧友善的有效團隊。
3. 領導
領導力是一個領導必不可缺少的東西，作為一個項目經(jīng)理需要了解員工的個體行為（員工的態(tài)度，工作滿意度、員工的敬業(yè)度，人格，知覺、學習能力），給予每一位員工足夠的尊重，說話做事注意肢體語言和語氣，能夠通過具體的情境來調(diào)節(jié)情緒，做到“何時微笑，何時叱責”同時滿足員工成就需求，權利需求，歸屬需求，多給予鼓勵和獎勵，涉及到員工的利益時，一定要與其商議后在做決定。
作為一個項目經(jīng)理要有勇于實踐和狠扎實干精神，遇事要果斷不能武斷，做事不可拖拉，實事求是，對于工作中出現(xiàn)的問題，要沉著冷靜，敢于承擔責任，要善于分清問題的性質(zhì)，找到解決問題的方法。掌握好“事不躬親”與“事必躬親”的度，明白自己擁有哪些權利，哪些事情需要明確告訴下屬具體工作的內(nèi)容，工作的方法，時間，地點。哪些事情只需要作為一個組織者，主要來促進溝通和交流，哪些事情需要直接全權授權，對施工中關鍵性事件，一定要提前準備，開會商量，開會時盡量采用頭腦風暴方式，開好每次非開不可的會議。
在對外的聯(lián)絡中，要保持一個積極的組織者身份，做好溝通交流的計劃，明白自己有什么優(yōu)勢，有什么劣勢，打好每一張交流牌，做到不卑不亢。遇到業(yè)主和監(jiān)理也不能解決時，就需要調(diào)查其實際情況，考慮其是否有能力與我方有繼續(xù)合作的能力，提前向企業(yè)報告，避免項目的過量墊資投入，而業(yè)主無能力支付工程款，形成爛尾樓。
作為一個領導一定要有博弈水平，能夠理解和掌握財務會計方面的原理、方法，經(jīng)常性項目閱讀財務報表，了解項目的收入與支出，尤其是每項彈性支出，從而了解各參建方的獲利空間，決定是否與其如何合作，同時了解項目的現(xiàn)金流情況，預測未來的現(xiàn)金流，從收入和支出角度能否利用稅盾，從而增加項目效益。
4. 控制
控制是項目目標和計劃實現(xiàn)的關鍵途徑，貫穿整個施工過程，做好項目控制對項目經(jīng)理來說是最大的考驗，控制分為事前控制，過程控制，反饋控制，項目控制中過程控制是關鍵，控制過程中可以采用預算、盈虧分析、項目網(wǎng)絡分析，項目自我審核，全面績效控制，標桿管理、項目管理軟件等方法。控制主要從安全、技術、質(zhì)量、成本、資金、信息、進度、風險、組織、環(huán)境這十個方面進行控制。
根據(jù)項目實際情況，項目管理人員和農(nóng)民整體水平偏低，項目經(jīng)理對項目控制的標準盡可能的簡單明了且選擇關鍵點進行控制，對計劃實施的動態(tài)管理過程進行監(jiān)測，并將監(jiān)測值和計劃值進行相比較，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，需要分析原因，然后采取相應的措施。
安全是項目管理首要目標，項目經(jīng)理必須按照項目實施策劃書使用安全文明施工費用，做好安全教育培訓，重大危險源控制，安全文明指示牌，應急演練等，開展定期和不定期檢查，一旦發(fā)現(xiàn)危險源必須立即排除。
進度是項目施工中最大的成本，施工中需要做好人、機、料、法、環(huán)管理和保證質(zhì)量和安全，當質(zhì)量和進度發(fā)生矛盾時，需要綜合考慮質(zhì)量維修成本和工期延誤成本，切不可只管進度，由于質(zhì)量造成返工和維修導致業(yè)主投訴或者大筆維修費用。
成本管理是項目盈利的基礎，施工中項目經(jīng)理一定要帶頭加強施工簽證，索賠和防止反索賠工作，建立信息管理系統(tǒng)能夠及時傳遞和獲得信息同時防止信息泄露，組織全員學習合同而降低合同風險，材料計劃一定準確防止庫存積壓，切勿因為施工方便造成施工環(huán)境嚴重受污染，造成政府投訴和大筆處理費用。
當然一個項目要順利實施完成，項目經(jīng)理需要做好近期和長期的公關控制，公關目標的執(zhí)行往往會遇到困難，首先制定公關目標時要保證一定的彈性，留有充分的余地，以備出現(xiàn)問題時能夠靈活處理;其次，要制定一些應變措施和保障措施，以便在出現(xiàn)意外情況時及時采取補救，減小組織損失。
四、 總結(jié)
項目經(jīng)理是一個管理崗位，需要具備計劃、組織、指揮、溝通能力、公關能力、控制能力、激勵能力、創(chuàng)新能力、專業(yè)能力較強、會用人和培養(yǎng)人才，在這個企業(yè)管理現(xiàn)代化、國際化和經(jīng)濟知識時代應該不斷自我充電，與時俱進，開發(fā)四新，利用國家經(jīng)濟政策，為企業(yè)降本增效，開發(fā)市場，實現(xiàn)利潤最大化。
參考文獻
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關鍵詞：項目成功；項目經(jīng)理；項目團隊；管理規(guī)則；技術質(zhì)量；溝通機制
中圖分類號：F20 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）09-0172-02
前言
項目成功的標志為滿足項目要求的范圍、完成時間、項目質(zhì)量和成本要求，在以上基礎上獲得好的客戶滿意度的項目，該項目就是成功的。項目成功必須具備五個必要條件，即優(yōu)秀的項目經(jīng)理、以人為本的項目團隊、高效組織管理規(guī)則、滿足用戶要求的產(chǎn)品質(zhì)量指標和符合大多數(shù)人的整體利益和良好的溝通機制。項目成功的關鍵點是準時、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預算的情況下實現(xiàn)項目目標。項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者，他參與項目的需求確定、項目選擇、計劃直至收尾的全過程，并在時間、成本、質(zhì)量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理需要跨領域解決的復雜問題，并實現(xiàn)更高的運營效率。
一、項目經(jīng)理
項目經(jīng)理是項目的靈魂，是項目成功的關鍵，對項目組來說，具有最高的領導和決策權力；項目經(jīng)理負責組織編制項目計劃；按時提交項目進展報告；進行項目運行自查；并對項目團隊成員的計劃執(zhí)行情況進行項目配合評價。各項目經(jīng)理要努力提升自己的素質(zhì)，既要懂技術又要有管理才能，帶領項目團隊實現(xiàn)期望目標；項目經(jīng)理是實現(xiàn)項目質(zhì)量、成本和進度目標的直接責任人，對項目實施進行全過程管理，一定要熟悉流程和管理要求，具備項目管理的基本技能，組織開展工程管理評審、階段經(jīng)驗總結(jié)、項目例會、跟蹤WBS和持續(xù)報告項目運作情況。
各項目要嚴格按流程管理，必須有團隊章程、開發(fā)計劃、WBS、資源計劃、財務計劃、風險管理計劃等；當項目質(zhì)量、成本和進度發(fā)生變更時一定按規(guī)定執(zhí)行變更申請。因此成功的項目經(jīng)理必須具備良好的基本素質(zhì)和工作方法。
（一）項目經(jīng)理的基本素質(zhì)
一個成功的項目經(jīng)理應具備領導者的才能、溝通者的技巧、推動者的激情。項目經(jīng)理應對承接的項目所涉及的專業(yè)有一個全面的了解，只有這樣，才能更好地組織各專業(yè)人員完成項目建設所必需的工作。
項目經(jīng)理要有一定的財務知識，而且應隨時找出潛在的利潤及潛在的風險，同時要想方設法將風險轉(zhuǎn)變成利潤，這也是項目經(jīng)理所必備的風險意識。
項目經(jīng)理應對按合同完成項目建設有必勝信心，公布項目期望并在實際工作中做到言行一致，及時地與項目中各專業(yè)人員、業(yè)主等方方面面進行溝通、交流，協(xié)調(diào)好各方的關系，共同努力把項目建設好。
（二）項目經(jīng)理的工作方式
項目經(jīng)理作為項目建設的第一責任人，對整個項目的實施負有重大的責任。要制訂具體的質(zhì)量計劃，在項目實施過程中加大應用，并隨時對該計劃中不合理的地方予以修正，項目經(jīng)理還要指導和確認員工遵守項目的質(zhì)量原則。組織項目人員了解合同的條款，明確自己的工作范圍。
加強風險管理，從合同中找出潛在的風險，然后對其進行評估，按所涉金額及概率的大小，加以研究處理，盡可能地將風險轉(zhuǎn)變成利潤。
保持良好的客戶關系，建成一個項目，結(jié)交一批朋友，是很多承包公司對項目經(jīng)理的要求。讓客戶了解你的工作能力和作風，在以后的項目中，可以省去很多招投標的工作，并能控制和掌握利潤。
項目經(jīng)理投入的最重要的一件事就是規(guī)劃，只有詳細而系統(tǒng)的由項目小組成員參與的規(guī)劃才是項目成功的唯一基礎。當現(xiàn)實的世界出現(xiàn)了一種不適于計劃生存的環(huán)境時，項目經(jīng)理應制訂一個新的計劃來反映環(huán)境的變化。
二、項目團隊
項目是屬于大多數(shù)人的，必須是由共同理念和共同目標的項目團隊來完成這件事，項目團隊成員是職能部門的代表，他們來自各職能部門，代表的不是個人而是自己所在的部門，他的水平也代表部門水平，代表職能部門對項目負責任。在項目工作時，成員不能以個人意見發(fā)表觀點；在項目中遇到專業(yè)問題，成員需主動代表項目團隊與本職能部門進行溝通、協(xié)調(diào)，尋求解決問題的方法；項目成員的主要職責就是為了實現(xiàn)項目目標，不僅對技術負責，也需要對交付物的成本和進度負責；核心項目成員也須承擔一定的對擴展團隊成員的管理職責；項目成員的項目績效由項目經(jīng)理直接考核。
三、管理規(guī)則
管理規(guī)則必須符合多數(shù)人的整體利益，實現(xiàn)盈利是基礎，因此需要遵循商業(yè)上的基本原則，必須從現(xiàn)實出發(fā)，在感性與熱情的基礎上，慎重而理性地思考和決定各階段的事情。
凡事盡量考慮周全，不要急于求成，更不可急功近利。做一個執(zhí)行者，沒有規(guī)矩不能成方圓，執(zhí)行是一份責任、一種能力、一套體系，一種意識、一種作風、一種文化，在特定的時間，完成特定的任務，符合特定的要求，群策群力，眾志成城。
四、產(chǎn)品質(zhì)量
質(zhì)量誠信原則有助于員工道德人格的培養(yǎng)，道德對人們行為的規(guī)范作用是通過每個人的義務感和責任感來實現(xiàn)的，是質(zhì)量價值觀念的一種體現(xiàn)。用戶至上的態(tài)度決定一切，憑著一絲不茍、嚴謹認真的工作態(tài)度，求實求精求效、更新更高更強、超越顧客期望、實現(xiàn)共同發(fā)展。工作責任心，能夠比別人優(yōu)秀的地方，并不一定在于某項主要的業(yè)務能力和專長，而很可能就在一些最不引人注目的細節(jié)。
（一）做一個執(zhí)行者
執(zhí)行國家關于產(chǎn)品質(zhì)量的法律、法規(guī)和政策；按照質(zhì)量管理、質(zhì)量體系、企業(yè)的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標開展工作，組織制訂質(zhì)量發(fā)展規(guī)劃；隨時掌握產(chǎn)品質(zhì)量的動態(tài)，負責處理重大的質(zhì)量事故；負責抓好質(zhì)量管理教育工作，對產(chǎn)品質(zhì)量的薄弱環(huán)節(jié)和重大質(zhì)量問題，組織質(zhì)量技術攻關；組織制訂質(zhì)量獎罰制度、措施，實施執(zhí)行質(zhì)量獎罰措施；組織質(zhì)量管理體系的運行和審核工作，確保質(zhì)量管理體系所需的過程得到建立、實施和保持；組織制訂各種質(zhì)量管理、考核、獎懲制度，并監(jiān)督檢查貫徹執(zhí)行；針對影響產(chǎn)品質(zhì)量的技術性問題，制訂有關的方案、計劃，并負責組織實施。
（二）準確把握技術風險
對項目管理來說，項目進展過程也就是不斷解決技術問題的過程。項目中包含的技術難點可能大部分已被明顯地描述出來，對這些技術問題人們都能理解要安排的資源及準備付出的成本。清楚地了解項目中存在的關鍵技術細節(jié)，對項目經(jīng)理來說是需要的，項目經(jīng)理才能科學地制訂計劃、組織人員、把握方向/整體進度、正確評價組員業(yè)績等等。項目經(jīng)理要善于從復雜的技術問題中抽象出模型來，這樣才能及早發(fā)現(xiàn)項目中隱藏的技術卡點。
五、溝通
在項目的運作過程中，溝通占用大量時間，溝通效率嚴重影響到項目的效率。項目想取得成功，要把握住與投資人順暢的溝通、對團隊能力的認知以及對技術風險的把握。項目經(jīng)理需要有較好的溝通技巧和深廣的胸懷，感知投資人與團隊成員的狀態(tài)，并具有較高、較全面的知識、經(jīng)驗、智慧和精神，以識別技術風險。
（一）加強主動溝通
項目經(jīng)理肩負著項目成敗的責任，管理和控制著項目的方方面面，賦予一定的管理權力。項目經(jīng)理的目標是保證項目的成功，他要排除來自各方面的不利干擾，并且盡可能保證自己絕大部分的精力能投入到項目管理中去。而投資人，因為各種各樣的原因，有時會做出一些對項目組工作極為不利的決定。項目經(jīng)理要樹立在項目組中的權威，而獲得投資人的信任支持。投資人通常對項目經(jīng)理沒有嚴格的匯報制度，甚至對項目定期匯報感到麻煩。項目經(jīng)理應該采取主動的方式了解，必須具有足夠的耐心，要反復地利用各種適當?shù)臋C會，幫助他來聽到你的聲音，了解你項目的情況，項目經(jīng)理應具有坦蕩胸襟。通過主動溝通，能更好地去引導和管理項目相關人員的期望值，減少項目摩擦，提高項目效率。
（二）認清團隊的能力
項目團隊是執(zhí)行項目各項任務的人力資源，明確了目標，確定了人員，一般項目經(jīng)理都知道如何按照項目的特點、規(guī)律去制訂工作計劃。然而，制訂一套科學合理的計劃是不容易的，原因之一是項目組成員的能力并不能被輕易地看出來。認清項目組每個成員的水平、能力，是項目經(jīng)理在確定組織方式之前要盡量做好的工作。一般項目要求的能力與組員實際能力之間會存在差異，這些差異如果不是很大，可以通過合適的組織方式來解決。如果差異超出了組織方式可調(diào)整的極限，項目經(jīng)理就要另想辦法了，可能不得不申請延長項目時間、增派人員等。
結(jié)束語
成功的項目應使用一種可以度量且被證實的項目生命周期標準的信息系統(tǒng)開發(fā)模型，可以保證專業(yè)標準和成功的經(jīng)驗能夠融入項目計劃。這類模型不僅可以保證質(zhì)量，還可以使重復勞動降到最低程度。項目目標只能一點一點地去實現(xiàn)，并且每實現(xiàn)一個目標就進行一次評估，確保整個項目能得以控制。要想獲得項目成功必須對項目目標進行透徹的分析，項目經(jīng)理應當堅持這樣一個原則，即在組織機構啟動項目之前，就應當為該項目在業(yè)務需求中找到充分的依據(jù)，把計劃做得詳實、細致，在項目實施時嚴格控制，項目就能取得成功。
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關鍵詞：施工企業(yè)；預結(jié)算管理；全過程
為了更好的加強和規(guī)范工程預結(jié)算管理，實現(xiàn)預結(jié)算管理工作良性發(fā)展，防范經(jīng)營風險，保證正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，施工企業(yè)須重視預結(jié)算管理工作。
一、預結(jié)算工作責任分工及內(nèi)容、標準
預結(jié)算管理在工程建設全過程中關聯(lián)性和動態(tài)性極強。凡是涉及預結(jié)算工作的部門和項目經(jīng)理部都須參與，各負其責，相互配合；必須時刻關注和跟蹤預結(jié)算操作過程中的新情況、新變化，迅速作出反應。基于預結(jié)算這些特點，須從以下幾方面加強預結(jié)算管理，明確責任分工和標準：
1、市場部
1.1.1主要責任：作好招投標工作，有效地防范各類經(jīng)營風險。
1.1.2工作主要內(nèi)容與標準：（1）建立投標前答疑和交底制度，提供系統(tǒng)、完整、準確的項目投標信息資料，為做好技術和商務標書編制和策劃提供依據(jù)；（2）建立標書會審制度，成立標書編制小組，標書編制分工、標書統(tǒng)一匯總和組織標書綜合會審，保證科學、合理的確定投標報價和投標策略，提高中標概率；（3）建立合同評審制度，按合同評審程序、內(nèi)容、標準，組織相關部門對合同集中評審，防范合同風險；（4）建立標后合同交底制度，負責對業(yè)主關注要點、合同背景、合同索賠、合同關鍵條款、風險控制要點等進行事先交底，協(xié)調(diào)、溝通好合同履行中的爭議部分，保證合同正常、有序履行。
2、經(jīng)營計劃部
1.2.1主要責任：把住“兩險分離”關，為項目合理、公平承包提供可靠依據(jù)。
1.2.2工作主要內(nèi)容與標準：（1）準確及時地做好事前合同毛利測算和事后合同毛利調(diào)整，為項目承包提供公平、合理的依據(jù)；（2）動態(tài)跟蹤項目經(jīng)理部作業(yè)成本編制，審核分包成本的合理性和作業(yè)成本編制的真實性；（3）分析比較作業(yè)成本與責任成本，動態(tài)關注合同履行中的施工風險；（4）按合同約定條款，主動配合和監(jiān)督檢查項目經(jīng)理部，作好預算查、找、清算和索賠；（5）協(xié)調(diào)和仲裁項目經(jīng)理部與內(nèi)部分包單位間的經(jīng)濟利益。
3、項目管理部
1.3.1主要責任：動態(tài)跟蹤工期進展，作好工程中間驗收與管理。
1.3.2工作主要內(nèi)容和標準：（1）審核項目經(jīng)理部工期網(wǎng)絡計劃和臨時設施設置經(jīng)濟性、合理性；（2）組織、協(xié)調(diào)工程中間驗收。
4、財務會計部
1.4.1主要責任：做好資金結(jié)算回收，嚴把資金支出，切實防范資金風險。
1.4.2工作主要內(nèi)容和標準：（1）按當期工程中間驗收結(jié)果辦理工程款結(jié)算；（2）按收支兩條線，以收定支的資金管理原則，按項目建立分類明細臺帳，為資金支出提供有力的依據(jù)；（3）按月編制現(xiàn)金流量表，平衡資好金支出；（4）做好資金回收考核。
5、審計部
1.5.1主要責任：做好項目中間和竣工決算，及時規(guī)避風險和真實反映項目經(jīng)營成果。
1.5.2工作主要內(nèi)容和標準：（1）動態(tài)關注項目經(jīng)營運行，做好例行和重點審計，虧損項目及時審計；（2）按項目審計程序和要求，做好項目竣工決算全面審計，為考核項目經(jīng)營成果和項目承包兌現(xiàn)提供依據(jù)。
6、項目經(jīng)理部
1.6.1主要責任：以第一責任人身份，全面抓好項目預算工作，履行項目經(jīng)理是項目管理第一責任人的權利和義務。
1.6.2工作主要內(nèi)容和標準：（1）建立項目預算內(nèi)控機制和管理制度；（2）科學、合理地做好項目實施前期策劃，嚴格按《建筑施工組織設計規(guī)范》（GB/T50502-2009）和施工組織設計有關規(guī)定編制和優(yōu)化組織設計，為合理配置資源、指導施工、降低成本打好基礎；（3）嚴格按工程分包規(guī)定和程序，加強分包管理，分包合同簽訂須與總包合同約定條款一致；（4）及時辦理已完工程量簽證，保證工程中間驗收和工程款結(jié)算與工程形象一致；（5）加強合同管理，動態(tài)關注和掌握合同履行新情況、新變化，分析對比合同金額與責任成本、責任成本與作業(yè)成本、作業(yè)成本與實際成本，及時發(fā)現(xiàn)實施中的偏差。超出合同約定范圍的量差、價差和業(yè)主違約等，須及時辦理簽證，提出索賠；（6）項目經(jīng)理部依作業(yè)成本，動態(tài)作好成本還原，分析各環(huán)節(jié)成本投入與產(chǎn)出，強化成本控制，提高項目整體效益；（7）項目經(jīng)理部全權負責協(xié)調(diào)對內(nèi)、對外分包經(jīng)濟利益關系。難以協(xié)調(diào)的重大爭議，請公司相關部門協(xié)助仲裁；（8）加強竣工決算管理。項目竣工決算須：①做到資料、數(shù)據(jù)完整、齊全，組織項目經(jīng)理部相關人員按規(guī)定和程序編制竣工決算報告；②清理與業(yè)主、供貨方、分包方債權、債務，工程款結(jié)算到位情況，做到債券債務清晰無爭議；③盤點、清理工程剩余材料和物資，列出詳細處置方案，剩余材料納入項目核算。④做好合同總收入和項目總成本還原分析對比，經(jīng)理部對項目整體成本、項目分包結(jié)算、項目預算收入、項目資源消耗、項目管理費等重新核定，形成專項明細表，為確定項目總體效益提供依據(jù)。⑤項目竣工決算資料（包括各憑證、帳表、記錄等）須報公司檔案室存檔，備事后審計和資料查閱。
二、加強預結(jié)算管理工作
1、建立項目統(tǒng)一歸口、統(tǒng)一對外的預結(jié)算公關機制
凡多單位參與一投資方施工工程，需明確對外預結(jié)算全程協(xié)調(diào)與管理第一責任單位。結(jié)合公關必要付出，可由其他參與單位按審批預算總額5‰的比例支付責任單位管理費。
2、落實以收定支、專款專用資金管理制度
實行以收定支、專款專用的資金管理，保證施工生產(chǎn)正常進行，充分調(diào)動項目經(jīng)理部回籠資金的積極性。所以，對新開工項目，尤其是重點客戶、關鍵客戶，須專款專用，保證施工生產(chǎn)與市場良性互動。
3、加強風險控制
新開工項目須編制《項目策劃書》，做到先策后實施、先算后實施，早發(fā)現(xiàn)、早控制各類風險。建立嚴格的未簽合同先施工、墊資施工和超合同承包范圍施工報告與審批制度，對資信不佳的投資方，特別是一些風險較大的工程，均需采取風險回避措施，避免更大損失。
4、加大資金風險轉(zhuǎn)移力度
資金風險轉(zhuǎn)移上，一方面是加大包工包料分包工程比重。另一種是在雙方自愿前提下，分包方工程款結(jié)算盡量簽訂與發(fā)包方轉(zhuǎn)款與分包方結(jié)算同步的分包合同，借助分包方優(yōu)勢緩解資金結(jié)算壓力。
5、加大對預結(jié)算考核力度，建立預結(jié)算激勵機制
確立項目經(jīng)理是預結(jié)算第一責任人，考核須直接與項目經(jīng)理利益掛鉤；為充分調(diào)動預結(jié)算工作的積極性，在項目經(jīng)理部上交的合同毛利中拿出一定比例費用作預結(jié)算獎勵基金，在給項目經(jīng)理部核發(fā)當月工資時，按當月預結(jié)算計劃完成情況和考核標準，增加或扣減當月工資總額，對預結(jié)算工作動態(tài)管控；加大項目經(jīng)理解體后預結(jié)算完成情況和債券、債務清算、審計與考核力度。
三、結(jié)論
國家經(jīng)濟的發(fā)展推動者房地產(chǎn)業(yè)的快速進步，而預結(jié)算管理作為一項全過程動態(tài)性工作，在施工企業(yè)中角色也越來越重要。我們需要更好的重視和加強工程預結(jié)算管理，實現(xiàn)預結(jié)算管理良性發(fā)展，保證大家正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，為我們社會主義現(xiàn)代化建設作出一份貢獻。
參考文獻：
[1]張凌.淺談施工企業(yè)工程項目全過程造價管理[J].科技創(chuàng)新導報.2009（13）
【關鍵詞】生產(chǎn)性實訓；進度管理；質(zhì)量管理
1.生產(chǎn)性實訓教學環(huán)節(jié)介紹
為了提高職業(yè)院校學生的職業(yè)技能，增強學生的就業(yè)競爭力，滿足企業(yè)的用人需求，我校從2009年起，增加了針對畢業(yè)年級學生的生產(chǎn)性實訓環(huán)節(jié)。生產(chǎn)性實訓是模擬企業(yè)的真實環(huán)境，從企業(yè)引進真實項目，教師以項目經(jīng)理身份帶領學生完成項目。學生在近2個月的實訓中，是以企業(yè)員工的身份參與其中。
學院以及各教學系建設了大量的生產(chǎn)性實訓基地，滿足教學需要。經(jīng)過幾年的實踐，取得了良好的效果。
2.項目簡介及項目組織形式
2.1 生產(chǎn)性實訓的項目選取
生產(chǎn)性實訓項目結(jié)合專業(yè)情況，均選取來自企業(yè)的真實項目。計算機信息管理專業(yè)主要方向為信息系統(tǒng)開發(fā)和數(shù)據(jù)采集、統(tǒng)計分析。由于上一年我企業(yè)實習的方向是數(shù)據(jù)分析以及數(shù)據(jù)挖掘，而且數(shù)據(jù)分析與挖掘也是今后發(fā)展方向，所以選取了一個來自企業(yè)的在研項目，即：某航站樓的燃油分析與預測。
該項目基于某航站樓2011年的燃油數(shù)據(jù)，首先對歷史數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，研究其走勢，對于當日加油量等數(shù)據(jù)進行正態(tài)檢驗以及相關性分析，最后，使用多元線性回歸以及時間序列兩種方式對當日加油量進行預測。最后，提供給用戶，可以按日期對當日加油量及峰值進行查詢。
2.2 項目的組織形式
本項目由指導教師和企業(yè)人員的共同指導。
企業(yè)人員負責項目背景介紹，項目的需求分析指導，項目的技術專題指導。指導教師負責分配每組的任務，進行技術指導，并對項目進行管理，發(fā)現(xiàn)問題及時指導或者指正。項目組長對項目經(jīng)理負責，項目組長負責領取任務，并對任務進行進一步的劃分，具體到組內(nèi)每個人員每天的工作安排，并在完成任務的過程中隨時做好組員間的溝通工作，讓任務順利完成。組長還需協(xié)助項目經(jīng)理做好日常的管理工作，如衛(wèi)生管理工作。組員對項目組長負責，組員服從項目組長的安排，完成項目組長分配的工作。
在實訓開始時，對學生進行入訓教育。首先使學生明確生產(chǎn)性實訓的意義，學生從心理上要完成角色的轉(zhuǎn)換，是企業(yè)員工的身份，無論是考勤、考核還有平時新知識的拓展，都不再是教師學生的模式，學生需配合組長和項目經(jīng)理共同完成項目。
為了幫助學生盡快轉(zhuǎn)換角色，完成學生到員工的身份轉(zhuǎn)換，項目組還實行了簽到制度、例會制度、小組每周至少一份會議記錄。采用自學等方式，迫使學生完成角色轉(zhuǎn)換。項目中遇到問題首先組內(nèi)解決，項目經(jīng)理只在方法上給以指導。
3.項目中的進度管理
項目進度管理，又稱為項目時間管理，有時也稱為項目工期管理，它包括活動定義、活動排序、活動歷時估算、制定進度計劃，進度計劃控制等。進度管理是項目按時完工的關鍵。
3.1 工作分解
項目進行之初，要求學生了解項目背景，以及了解用戶需求，根據(jù)用戶需求，編寫需求規(guī)格說明書；在明確需求的基礎上，進行項目可行性分析，從技術等角度確定項目是否可行。項目經(jīng)理（教師）首先根據(jù)項目的難易程度，結(jié)合生產(chǎn)性實訓的周期（12周），對項目進行工作分解，制定進度計劃。
項目分解的結(jié)果如下：
表1 項目分解的結(jié)果
序號 事項 人日 持續(xù)時間
1 項目背景、需求分析 20 2012-9-3至2012-9-7
2 數(shù)據(jù)描述、數(shù)據(jù)頻率分析 20 2012-9-10至2012-9-14
3 數(shù)據(jù)相關性、數(shù)據(jù)趨勢分析 20 2012-9-17至2012-9-21
4 多元線性回歸 20 2012-9-24至2012-9-29
5 時間序列 60 2012-10-8至2012-10-26
6 完成統(tǒng)計預測，形成報告 60 2012-10-29至2012-11-16
3.2 人員分組及制定詳細進度計劃
根據(jù)項目需求，以上工作將發(fā)放到4個組中，每組均獨立完成，所以工作量都相當飽滿，學生每天需要工作8小時，并且要有比較高的工作效率方可完成任務。
提交的成果形式成果形式包括：項目相關文檔、崗前培訓各種統(tǒng)計方法的文檔、整理后的需求說明書、各階段的統(tǒng)計結(jié)果報告、總體統(tǒng)計分析報告。
為了對項目進行動態(tài)管理，本項目采用project項目管理工具，由于project 2003可以定義資源和為任務分配資源、修改任務、優(yōu)化項目計劃、跟蹤項目進度、輸出項目報表等功能，所以也是企業(yè)中常用的工具之一，學生在項目中了解其用法，對以后的工作是有很大幫助的。
圖1 project項目進度計劃
4.項目中的質(zhì)量管理
質(zhì)量管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，必須開展一系列的技術活動和管理活動，對產(chǎn)品質(zhì)量的各種要素進行控制，以實現(xiàn)質(zhì)量目標。
項目的質(zhì)量控制主要是監(jiān)督項目的實施結(jié)果以及決定他們是否符合相關的質(zhì)量標準。項目質(zhì)量控制的方法有：檢查、測試、控制工具、統(tǒng)計抽樣、趨勢分析等。
4.1 項目推進形式
為了保證本生產(chǎn)性實訓項目有效進行，制定了具體的項目推進形式。主要有以下幾個步驟：學生根據(jù)每周下發(fā)的任務，對知識點進行自學，可以參考教師下發(fā)的資料或利用網(wǎng)絡等，并且撰寫學習資料文檔，撰寫ppt；然后組內(nèi)交流討論學習內(nèi)容；根據(jù)習得的知識內(nèi)容對項目進行解析，找到方法，解決項目問題，如有疑難問題，項目經(jīng)理進行指導。如下圖所示：
圖2 項目推進形式
4.2 項目檢查
項目檢查可以是檢查單個活動的結(jié)果，也可以使檢查項目的最終產(chǎn)品。為了保證項目按期完成并且保證質(zhì)量，項目在進行過程中會進行階段檢查。項目在進行過程中，一般每周項目經(jīng)理都會對員工進行崗前培訓，并且下發(fā)崗前任務單，通常任務單包含本周解決項目問題涉及的知識要點。并且出具每周任務書，學生以小組為單位，自主完成。為了跟蹤項目質(zhì)量，項目組考核方式采取周評價和總評相結(jié)合的方式，周評價有組內(nèi)互評和組間互評。根據(jù)完成項目的質(zhì)量及工作態(tài)度等進行評價。每周要上交周工作記錄，提交工作成果。
4.3 學生成果資料積累
為使學生養(yǎng)成良好的職業(yè)習慣，要求項目組成員每天對形成的技術文檔、分析報告等資料及時存檔。學生成果資料的積累反映了每個人每天的工作態(tài)度及工作業(yè)績，也是最后評價的依據(jù)之一。學生上交資料的目錄樹如圖3所示：
圖3 資料上交目錄樹
5.結(jié)語
生產(chǎn)性實訓為學生提供了很好的企業(yè)鍛煉的平臺，教師在生產(chǎn)性實訓項目指導過程中扮演項目經(jīng)理的角色，有效的進度和質(zhì)量管理將會提升生產(chǎn)性實訓項目的水平，提高教師的項目管理能力。
參考文獻：
