時間：2022-03-16 08:36:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇制造業成本控制，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] B
一、研究的理論基礎
（一）戰略成本管理理論
戰略成本管理理論最早產生于20世紀80年代，是由英國的Simmonds教授提出的。其主要是用于監督和構建與企業的戰略相關的企業間競爭者的管理會計數據提供和分析情況。戰略成本管理理論是一種將企業的成本管理和企業戰略有機結合起來的理論，這種理論站在了戰略的高度對相關聯企業間的各種成本行為及結構進行全面的了解、分析及控制。可以為企業的經營決策提供有效信息。這種理論的提出是傳統的成本管理的改良，更加是應競爭環境的變化，是成本管理發展的必然趨勢。
（二）作業成本理論
作業成本理論提出于上世紀70年代，其創始者是美國的G.T.Staubus教授。在其之后，Cooper和Kaplan教授在80年代之后通過分析產銅成本會計的利弊后，提出作業成本的具體的計算方法。這種方法是將發生的各項費用通過各種成本動因更加精確地分攤到產品成本當中，為企業的決策者提供更為準確的產品成本的相關信息，優化作業鏈和價值鏈，達到提升企業價值的最終目的。
（三）價值鏈理論
哈佛大學商學院的教授邁克爾.波特于1985年提出的價值鏈理論，其基本思想可以概括為：第一，側重成本源流控制的思想，即企業設計和產品規劃設計階段。第二，立足價值鏈的思想。整個價值鏈流程中，不僅包含對產品規劃的設計規劃成本、采購成本及制造成本的控制，還應該包含對管理及營銷成本、消費者成本和合作企業間成本等成本的控制。第三，重視技術經濟一體化的思想。企業生產的產品在銷售市場的競爭地位，取決于產品差異化的及成本控制的優勢是否能有機結合。第四，適應企業環境的思想。
二、制造業成本控制存在問題
（一）研發設計環節存在的問題
由于產品研發設計階段的成本決定了產品總成本，因此研發設計階段的成本控制應該格外受到關注。然而，大多數企業對此還存在認識上的誤區并沒有真正認識到研發設計成本控制的重要性，主要表現為：（1）過分重視產品的性能而忽視產品的經濟性。（2）生產過程嚴重浪費，等待動作較多。（3）過分關注顯性成本而忽略隱性成本。（4）忽視產品的開發費用。（5）急于新產品開發忽略了原產品替代功能的再設計。
（二）采購環節存在的問題
采購成本指的是發生在采購過程結束后因采購引起的相關成本費用。包括訂購成本、采購管理成本、儲存成本等。在采購成本環節存在很多問題，首先很多企業只一味的降低采購價格，忽視了材料質量、運輸及庫存成本的重要性。其次很多企業忽視了與供應商的合作，而過分重視采購價格，并利用各種方法來壓低價格，從而失去了長遠的合作伙伴。最后是企業忽視績效考核，對采購人員的約束力減小，采購效率就會降低，采購風險也會增大。
（三）生產制造存在的問題
在生產制造方面很多企業存在成本控制觀念落后的問題，尤其是對產品材料的控制不夠明確，在生產階段占大部分比重的料工費三個方面中，其中原材料的控制最為重要。然而制造業企業往往缺乏對原材料用料的控制，造成了物料的浪費，于是大大增加了成本。同樣，員工生產效率低下，缺乏對員工的管理考核會造成大量資源浪費，后果不可估量。而生產產品中的其他不可避免的費用也多多少少影響著成本。
（四）營銷服務存在的問題
市場競爭激烈的當下，以顧客為中心的經營理念已經逐漸的被人們接受，而且營銷服務在企業中也發揮著相當大的作用，其中服務成本占據著企業總成本的大部分比重。但企業也往往容易忽視企業服務成本的控制，而單單以產品銷售的結束作為控制的終點。然而在事實上，由于社會成本、環保成本、人工成本、人民幣匯率都在逐年攀升，企業要想將成本做的更低，就必須考慮從供應鏈方面入手的問題，因為從采購環節到生產到配送，甚至于跟所有這些環節同步發生的庫存費用等大多成本集中都在供應鏈的運營上。只有把成本做下來、交期和質量做上去，企業才能生存。
三、制造業成本控制問題的成因分析
（一）成本控制僅局限于制造成本
制造業的成本控制長期以來一直集中在產品的生產階。然而在實際中，八成的產品成本早已在設計階段就固定了。這就使開發設計、確定工藝流程等階段能夠降低的成本空間大幅增加了。因此，企業就需要貫徹“全生命周期成本”的理念，將價值工程作為企業實現預定目標成本的手段。企業財務部門應當將預測和監控整個產品生命周期的成本，采用一體化分析方法，將成本計算與產品設計有機結合起來，力求將產品成本降到最低。
（二）成本控制僅重視賬面成本
多數的企業將成本管理的工作重點放在賬面成本的分析方面，比如：差旅費、業務招待費、行政管理辦公費、制造過程中原材料的價格等等，極少有企業會考慮通過提高營運效率方面來降低成本，提高運營效率包含的指標有：提高員工勞動效率、設法提高設備利用率等等。企業要想對企業的成本進行有效地控制，就得從源頭上開始控制，即從提高生產效率方面開始入手。
（三）運用“作業成本法”進行成本核算
按照傳統的核算方法來計算產品成本，低科技含量的產品成本往往被高估，而那些高科技產品的成本會被少計。這種現象的發生將會導致企業的決策出現偏差，而這種錯誤對與企業來講往往是足以致命的。這種核算方法計算的成本是通過對企業產品涉及的所有作業活動跟蹤記錄，按作業動態反映成本形成的過程進行歸集的，可以較為精確的為企業決策提供成本信息。
（四）成本考核不到位
企業中的成本考核工作不能有效實施的首要原因是因為企業沒有實施成本責任管理制度，很多企業中并沒有形成科學的責任核算、責任控制、責任分析以及責任信息反饋的管理體系，這使得成本管理的經濟責任不能夠落實到明確的責任主體上，成本考核也就無從談起。其次，一些企業即使建立了成本責任管理體系，但并沒有有效實施，這使得在考核中，也僅僅只能考核各個部門的經濟責任，發現部門運營中存在的問題，卻不能使各個部門針對本部門存在的問題積極加以改正，從而導致前期工作失效，這種現象在實際工作中屢見不鮮。
四、制造業成本控制問題的解決措施
（一）研發階段成本控制
一個產品近80%的成本取決于產品的設計階段，由此可以看出產品設計成本控制工作的重要性之高。研發開始前，可以通過客戶服務系統對于本企業產品有需求的用戶開展廣泛的調研工作，了解客戶的需求，將其需求融入到服務提升、產品創新及流程設計的前端，既提高效率，又降低成本。“以客戶為中心”，增強客戶滿意度，鞏固客戶關系，并利用客戶反饋問題改進產品或研發新品，提供新服務從而進入服務延伸領域，也可以通過研發階段縮短生產周期，從而控制成本，為企業創造新的利潤增長點。
（二）采購階段成本控制
一般情況下，傳統成本管理中采購成本占總成本的50%～80%。良好的控制采購成本對企業的意義重大。就制造類企業采購來說，降低成本的方法主要有以下六種：（1）提高原材料利用率。（2）建立完善采購制度，建立采購計劃和相應流程及合理的經濟訂貨批量；（3）集中采購，總結價格的變動規律，采用性價比高的原料，減少中間環節；（4）采購部門和定價部門相分離，專人驗貨，避免采購不良品；（5）建立采購責任制，強化責任意識，建立獎罰制度。（6）堅決杜絕貪污受賄現象發生，以免增加公司營運成本。
（三）生產階段成本控制
既要合理安排作業程序，提高生產效率，開展新技術創新，還要大力度培訓員工，提高員工技能，實施業績考核配套制度，將成本與企業貢獻掛鉤，使成本管理的控制真正落實到產品制造的全過程及全體員工的心中。（1）提高員工素質及專業技能；（2）提高生產效率，優化工作流程；（3）提升產品優良率。（4）降低產品耗料率，對生產耗料進行嚴格管控是降低成本的有效途徑之一，尤其是一些貴重物品就必須控制耗料率，一般必須控制在0.2%以內。
（四）營銷服務階段成本控制
目前，在我國的市場經濟宏觀條件下，市場占有率問題是重中之重，搶占較高的市場份額，對企業的長遠發展是十分必要的，在市場占有率方面強大的企業才是真的強大。所以將產品轉化為更多的經濟效益的最直接手段就是擁有良好的經營銷售策略。（1）可以將營銷階段分為以下幾個模塊：營銷策劃、營銷宣傳、產品銷售、產品的安裝調試、顧客訪問、售后服務等六個模塊。通過各個模塊分別清晰的反映企業產品的真實耗費，避免了傳統企業成本核算中的因一次性扣除而造成無法準確歸集到具體產品上的現象。（2）銷售部門需要認真研究國家、各地方的稅收政策。合理運用布點論的相關理論，科學有效的規劃銷售分公司布點的稅務籌劃。（3）決策時要考慮銷售部門的經濟性，使運輸成本降到最低。
[參 考 文 獻]
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【關鍵詞】輪船制造業；零件采購；成本控制
一、引言
隨著我國經濟的快速發展,人們收入水平較以前有大幅提升，輪船制造業也飛速發展。輪船保有量的快速增長為輪船制造行業提供了堅實的發展基礎,也為更多人帶來了商機,市場前景十分廣闊。相應地，激烈的市場競爭伴隨著巨大的挑戰性，它對輪船制造行業提出了更多更嚴格的要求。21世紀以來國內外輪船零部件采購行情也發生著巨大變化，輪船制造廠商紛紛采用降低產品售價的策略來搶占市場份額，整船產品價格下調帶來的是采購部門成本控制的壓力。然而居高不下的原材料價格造成輪船零部件不斷漲價，加之不斷升高的工人工資，許多輪船制造廠商利潤空間已被壓縮的很有限。在工人薪資水平和原材料價格均上漲的巨大壓力下有效而合理的降低配件采購成本是當前輪船制造企業亟待解決的問題。采購活動是一家企業成本花銷的重要來源，輪船制造企業更是如此，唯有使用科學的手段控制采購成本，才能在保證日常生產活動質量的前提下為企業創造更多的利潤。
二、采購成本控制基本理論
所謂成本，是指產品在被生產和銷售過程中消耗掉的各種資源用貨幣形式計量出的經濟價值。因此，企業營業過程中所消耗的各種原材料、能源以及員工薪資等等都會被以貨幣的形式進行等價計量，最終得到分配到每個產品上的就是該產品的成本價格。成本控制就是為了確保在企業生產活動正常進行的前提下，在管理整個流程鏈中對各項目進行合理規劃，達到最大程度減少成本的行為。成本控制的科學性決定了一家企業的經營管理水平，更決定了企業的發展前景。傳統的采購成本一般是指在采購過程中所用到的費用的總和，它包括采購的商品和采購過程中其他開銷的總和，而不單單指所購得的商品價值。采購成本取決于采購的數量和單位采購成本價格，一般情況下單位采購成本價格受采購數量的變化而發生變動的概率不大。采購成本包括采購商品的單價、運費、采購員人工費等，采購成本控制是指企業為了使采購成本達到最小，結合自身實際進行管理改革，切實有效的提高采購效率的過程。
（一）公司介紹
海州灣船業有限公司坐落于贛榆縣海頭國家中心漁港，該公司總投資1.2億元，占地面積9萬多平方米。公司自成立便堅持高起點規劃、高標準建設江蘇一流船舶修造基地目標，并邀請眾多科研院所專家對企業進行科學設計規劃，分兩期建設實施。一期工程為建設主滑道長126米、寬3.4米，橫移區36米寬，加工場地5000多平方米，放樣平臺600多平方米的船臺14道；二期工程將建設1200米的船臺8道，建造2600米船臺22道，可同時停泊、建造45米長的漁船及鋼質、木質駁船80艘，并建設1萬平方米的船體裝配車間，成為蘇北第一家人事部門“產、學、研”基地，每年可為省內外培訓大批船舶修造技術人才。
（二）公司采購流程
海州灣船業有限公司采購流程遵從中國輪船制造企業一般標準，采購計劃由部門主管與領導層共同制定，采購人員按照計劃單執行采購任務。采購形式分為市內現金采購、市內賒購和市外賒購三種，這三種采購形式依據不同配件供應商地理分布及公司資金周轉變化會有相應的調整。當配件供應商距離公司較近，且資金充裕時會采用市內現金采購的方式，采購員與供應商完成價格與采購數量洽談后直接通知內勤人員，內勤人員按照計劃單要求，憑付款證明等相關手續辦理審批。當配件供應商距離公司較近，但公司資金周轉遇到阻礙時會采用市內賒購的方式，若供貨商直接上門送貨，則內勤人員直接憑付款證明提交審批；若由采購員自行取貨，則由采購員提供付款單等材料提交審批。當配件供應商距離公司較遠時一般采用市外賒購方式，由于距離太遠，對供貨方信譽及資質了解不夠詳盡，加之配件數量有時會較大，若采用現金支付采購方式會增加購得不良配件的風險。此種方式下由采購人員聯系供貨方，根據計劃單下單，配件到貨完成驗收后內勤人員根據相關材料提交審批。
（三）公司采購成本現狀及問題分析
1.配件及原材料成本分析
現狀分析：海州灣船業有限公司主經營的業務是輪船制造，所采購的物品都是和輪船制造相關。由于原材料好壞直接關系到最終產品質量，對原材料來源渠道的把控就顯得極為重要，若采購原材料質量不達標，輕則影響單艘輪船生產進度，使企業效益降低，重則會在產品投入使用階段出現嚴重安全事故，造成人民生命財產隱患。通過上圖我們可以看出輪船零部件在各類采購零件中的占比最大，占比高達62.23%。各種電機在在各類采購零件中的占比居第二位，占比19.2%。輪船零部件在在各類采購零件中的占比居第三位，占比8.82%。這也說明了輪船制造企業過程企業對于輪船零部件、高質量電機的依賴度很大，而制冷設備雖然是輪船制造過程中的必需品，但由于其消耗及磨損程度相對來說很小，故占據的成本比例較小。其他必備配件主要指一些易壞小配件，它們一般損壞率較高，單價較低，占據總成比例也較小。油漆和養護品主要包括救生衣及其他船用品等，占據的比例最小。存在問題：采購總成本過高，且各零件成本占比不科學按照鋼材市場價為每噸3000元左右計算，一艘中型輪船從前期試驗到完成生產大約需要180噸鋼材，按年產量80艘來算每年鋼材成本花費將達到4000余萬元。原材料成本花費巨大，采購的零配件主要包括發動機總成、氣閥、泵機等集成部件，由于輪船零配件單價較高，故這一部分占據了總采購成本的很大比例，所以對于這部分的合理控制就尤為重要。此外船身鋼材、船錨等金屬耗材部件也占據很大比例，這些部件會消耗大量的鋼材，而鋼材價格由于會受國際形勢和市場波動影響，如何把控這部分成本對采購人員來說是不小的挑戰。
2.運輸成本分析
現狀分析：運輸成本也是輪船制造企業采購成本的重要組成部分，對此部分成本的控制對輪船制造企業來說也是十分重要。海州灣船業有限公司的采購物資主要運輸方式為公路運輸，主要運輸工具為貨車。從表中可以看出，大型貨車的運費較貴，使用率最低，一般皮卡次之，小型貨車費用最低，使用率最高。有些運輸成本花費雖然沒有發生在采購過程中，確又和采購活動息息相關，是由采購活動內容間接產生。例如，若采購商品在運輸過程中發生了交通事故，物資發生損壞或丟失使得公司產生損失。或者由于運輸途中由于天氣問題物資沒能按時投入使用，企業運營進度受影響，使得最終沒能按時交貨，企業信譽下降，訂單減少，間接造成了很大的經濟損失。這些損失雖然發生在采購活動之外，但很明顯是由于采購活動組織不當引起的，這些成本損失應當被歸結到采購成本中去。存在問題：運輸工具種類較少，且運輸方式選擇不夠靈活輪船制造需要的原材料種類繁多，大小重量各不相同，不同的零部件有著不同的運輸安全需求。這種按照運費遞增逐漸加大使用率的做法看似能起到控制運輸成本的目的，實際上卻并不一定益于總成本的控制。大型貨車雖然運費較貴，但卻最適合長途運輸，且它運行平穩，顛簸小，安全系數最高，能夠很好的對采購物品進行保護，減少運輸過程中不必要的損失。小型貨車雖然運費最便宜，但是在運輸過程中容易造成配件磕碰損壞，若是重要的易壞易碎物品損壞，造成的損失將會很大。所以領導層在保證采購物資運輸安全的同時，應該要根據實際配件的運輸要求合理選擇不同的運輸方式，合理管控采購總成本。
3.采購人力資源成本分析
現狀分析：其他成本主要是指采購人員的待遇薪資、出差補助及調研費用等，這些費用伴隨著采購活動而產生，且相互關聯影響。人力資源開銷所占企業總體運營成本的比例很大，合理配置人力資源是衡量一家企業是否具有發展潛力的重要指標。人力資源管理是企業管理者對員工的招聘、培訓、使用及激勵與控制的過程，和其他管理活動一樣，人力資源管理的目的也是提高采購人員的工作效率，最終達到提高企業效益的目的。如何最好的平衡人力資源開銷中的投入和產出比是現代人力資源管理的關鍵。人力資源管理作為采購成本構成的重要部分必須引起管理層的高度重視。存在問題：人員管理模式單一，年齡結構不合理采購人員管理形式多種多樣，海州灣船業有限公司采用的是總監領導所有采購人員，各個采購活動基本是單個采購人員完成，缺乏成員之間的合作。采購人員年齡結構偏老齡化，而且有年齡斷層現象，大齡員工工資成本居高不下，無形中加大了企業成本壓力。公司應當在不影響企業各部門職能的基礎上，適當的進行新老結合，適當引入20-30歲的員工，為部門注入青春血液，并利用老職工豐富的經驗優勢去帶領新員工們，從而達到優化采購年齡結構，促進部門和諧的目的。
三、采購成本控制措施
（一）合理規劃流程，提高采購效率
一個合理有效的采購策略對企業采購任務的完成有重大意義，它不僅是公司采購工作順利運作的保證，也是企業的規章準則。從采購計劃的制定、采購活動實施以及在各個采購環節均需要合理規劃，使各種資源得到高效利用，從而降低企業的采購成本。一個合理的采購流程可以提高采購效率，使企業運營效益更好。合理的采購制度是采購工作順利執行的重要前提，制度若過于繁雜將會影響采購效率，過于簡單又會使采購劣質品的風險增加。前端采購人員可以被賦予更大的執行權，例如小額采購預算可以自由支配等等。后端收貨也應采取相應的安全保障機制，如貨到付款、首席責任制等等。
（二）合理加強采購人員管理
海州灣船業有限公司采用的是傳統人員管理分配模式，人員數量構成較為合理。當今輪船制造市場競爭激烈，企業對采購人員的綜合能力要求也越來越高，采購人員不再是過去大家所認為的很隨意的崗位，它要求采購工作者具有很強的綜合技能，不僅要具備相關的輪船制造專業知識與技術，更要求擁有很高的談判技巧與素質。在實際采購活動中，采購者的注意力不能只停留在商品的價格上，還要深入了解更多配件的參數，包括配件質量、規格、供應商信譽、供應商供貨效率等等。所以，為了提高海州灣船業有限公司整體采購質量和效率，必須加強采購過程的人員管理。
（三）合理整合規劃部門協作
在企業日常運營過程中各種物資需要周轉，由于調動物資需要報告的部門太多，資源的利用與整合效率低下。資源的合理整合不但能提高采購效率，還能節省企業采購成本。經濟全球化以及中國經濟改革進程不斷推進,所有企業面臨的挑戰都越來越激烈,輪船制造業更是如此，企業管理者必須使用更為科學的手段,合理規劃部門協作，達到成本的最大利用率從而實現利益最大化。應該更為合理的設計分配企業整個供應鏈的各個環節的管理、調度和資源,只有能快速了解適應客戶不斷增長的需求才能更好的迎接市場挑戰，從而在激烈的行業競爭中獲勝。將不同部門按照公司需求或供應商種類進行合并，同樣可以形成規模效應，使原本效率低下的閑置部門的物資得到有效利用，減少浪費，從而降低采購成本。
四、結束語
經濟全球化形式已不斷深入，輪船制造之間的競爭十分殘酷，在此環境下企業唯有不斷尋求快速發展道路才能生存下去。采購成本占據了企業生產成本的絕大部分，故采購成本控制急需得到企業足夠的重視。市場形式瞬息萬變，各種零部件產品也是層出不窮，如何在復雜的市場情況下合理有效降低企業采購成本是值得所有公司去重視和探索的問題。
【參考文獻】
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關鍵詞：成本控制 制造業企業 問題 對策
中圖分類號：F234.2 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2014）02-264-02
一、緒論
1.研究背景及研究意義。出于改善企業產品成本核算的目的，確保產品成本信息確切、完備，增進企業和經濟社會的可持續發展，根據《中華人民共和國會計法》、企業會計準則等國家有關法律法規，財政部制定了《企業產品成本核算制度（試行）》條例，此條例自2014年1月1日起在除金融保險業以外的大中型企業范圍內施行，鼓勵其他企業執行。此條例的施行，對成本控制在制造業方面的工作指明了新的方向。
市場競爭激烈的時候，順利的制造業企業，應當從自身實際出發增進成本控制。成本控制在企業方面，不單是一個財務管理的定義，更確切的是一個企業戰術定義。企業增進市場競爭力的有效基礎是縮小企業成本，每個企業皆致力于這個夢想。產品成本的縮小，能夠在投入最小化的同時，生產產品的成本大大低于對手，所以，企業唯有先穩定成本，才可立足于競爭之中。因此，空前的挑戰與機遇在等待企業的成本控制去面對。增進制造業企業成本控制問題具有重大意義，刻不容緩。
2.研究內容。國家綜合國力主要體現于制造業——這一社會進步與經濟增長的物質基礎，在我國社會主義市場體制逐步確立的同時，很多企業從自身實情出發，采用管理模式能有利于成本控制，且效果明顯。但仍有一些企業面臨成本控制水平低下的局面，我國傳統的成本控制單純地主要進行產品成本自身的掌控，也就是以企業內部的產品生產制造過程的成本控制為重點，相對則忽略了牽涉到企業成本發生整個進程的成本控制，也就是較少從整體企業系統的視角討論造成成本形成的動態成因及縮小成本的模式。
二、生產業企業成本控制概述
1.制造業企業。制造業企業是指從事對制造資源（物料、能源、設備、工具、資金、技術、信息和人力等），按照市場要求，通過制造過程，轉化為可供人們使用和利用的工業品與生活消費品的企業。其中制造業包括扣除采掘業、公用業后的所有30個行業。作為我國國民經濟的支柱產業，制造業是我國經濟增長的主導部門和經濟轉型的基礎；作為經濟社會發展的重要依托，制造業是我國城鎮就業的主要渠道和國際競爭力的集中體現。
2.對成本的掌控。成本控制，是企業以一定時期先前構建的成本管理目標為依據，由成本控制主要方在其權力行使區間之內，在產生生產消耗以前和掌控成本進程中，對各樣成本的作用因素和前提行使的一連串調整和防范舉措，從而確保完成對成本管理的目的。成本控制的過程是基于系統工程的理論知識來計算生產經營時的企業發生的各種消耗、監管和調整的過程，更是一個挖掘虛弱步驟，發現內在后勁，尋求所有可能縮小成本之路的過程。
3.制造業企業成本控制。根據全國經濟普查的統計資料，我國有175.3萬個制造業企業，從業人員達到1億多人，主營業務收入達到464871.4億元，利潤總額達到24486.5億元，是規模龐大的行業。在制造業企業會計核算中，成本控制是不容忽視的內容。眾所周知，成本信息是企業不能對外公開的重要的資料，但企業的成本核算應該是真實、可靠的，它能夠指導企業制定出正確的產品物價策略，輔助企業更深層次增強對成本的掌控。進行制造業企業成本控制活動就是為了防范資源的揮霍，使得成本最小化，并穩定已降低的成本。
三、存在于制造業成本掌控的癥狀
1.當今制造業成本管理理念的缺陷。當前企業成本掌控辦法過度片面，單純側重生產時候的徑直成本掌控，比如料工費之類，所以忽略企業策略、公司管束、內在掌控、企業文明、資本操作等環節及重要樞紐的成本掌控，片面性過重。
2.當今生產業成本管理體系的缺陷。當代企業的發展過程中，企業面臨的經濟環境的變化劇烈，當代企業的良性成長已然不能允許一般的成本掌控模式。常規成本掌控觀念的局面性很大，評測成本掌控好壞的標準常常是成本的增減，這一定會給生產業管理與成本掌控造成不良作用。任何發生于企業生產經營過程的步驟都會產生潛在損耗，企業成本的不同受每個員工的影響。所以，員工著手于每項企業活動，員工的實踐力、素養等對于企業成本掌控都很關鍵。因此，應當加強員工對成本的觀念。促使員工養成節省成本的觀點，更讓員工了解成本掌控的實踐效果及得到到應有的回報。
3.目前制造業成本控制與成本決策嚴重脫節。傳統的成本管理方法有著諸多的不合理方面，導致成本控制與成本決策脫離軌道。進行成本控制的根本目的是通過對成本的控制，實現企業利潤最大化。而如今，在眾多制造企業中，成本的支出不盡合理，例如：企業購置資產不是根據企業自身建設的需要，購置材料不是為了滿足自身生產的需要，從而導致企業資源沒有達到優化配置；如開發新產品前，不注重市場調查，導致最終開發產品不適應市場，從而最終增加了企業成本。
四、加強制造業企業成本控制的建議和對策
目標成本管理是產品成本控制的主要方法，從目標成本管理的概念來看，它對成本進行事前測定、日常控制和事后考核，成本管理由核算型變為核算管理型，并將產品成本由傳統的事后算賬發展到事前控制，形成一個全企業、全過程、多方位的成本體系。運用目標成本管理進行成本控制是企業的一個很好的選擇。
1.目標成本的制定過程。制造企業實施目標成本管理，首先要確立企業的目標。企業的目標可以從幾個方面去思考。首先是通過市場調研，了解消費者的需求，明確市場偏好；其次是考察競爭因素，及時作出產品的定位，增強競爭力；最后是接受市場反饋，不斷改進產品，增強消費者滿意度。在這個基礎上就可以確立目標成本，根據顧客可以接受的市場價格扣除目標利潤和稅金得到企業目標成本。
2.研發設計階段目標成本控制。研發設計階段成本控制的最有力方法是對價值工程的研究。一邊壓縮產品成本，一邊注重穩定或改善產品功效條件。成本解析是價值工程的核心部分，即對比品的每一個材料耗費和核心功效。同時，企業還要認真編制成本開支預算。成本開支預算能系統地反映企業為達到經營目標所應開支的成本情況。
3.采購階段成本控制。企業經過對市場的調研的同時參照供應商給予的標價，與企業對產品的盈利預測結合，擬定原材料收購的理想價格。以采購方案明確采購花費為出發點，一級一級的拆解各樣的采購商品，明確每個采購花費的理想消耗。
采購階段的成本掌控就是根據固定的成本標的掌控采購成本，使真事購買花費被限制在預定目標范圍之內。掌控采購消耗標的的程序驟：一是明確采購成本掌控尺度，以此制定節省方法。二是運行第一步確定的尺度，審批開銷和金額開支，防止產生成本。三是明確購買成本產生的分歧。研究采購成本分歧的本質，歸納分歧成因。四是按照研究的分歧成因，改良購買成本的分歧，改進采購方案，降低采購成本，以達到采購成本標準。
4.生產階段預定成本掌控。生產階段的成本掌控大多是工本、原料和費用的成本掌控。該層次大多為構建定額領料制度，經過限額憑證掌控材料消耗量，就某些角落殘余的原料，應盡量用來減少材料耗費。對原材料消耗進行按期清點，保持材料消耗量的實時性。以節省情況和成本過度使用的不同采用規范成本分析方法，從上至下依次查詢節約和消耗的產因，并找出個人具體的原因。
綜上，生產企業的理想成本掌控其實是一個要求完整的掌控，把握每一步驟，一個涉及到整個單位和員工一起參加的工作，企業想要完成，要提成為管理經營的層次才能富有成效。雖然在控制企業生產時的消耗，但仍要重視提高生產率，使用革新的技術設備。此外，企業在生產中還要加強對廢品率、次品率的控制，以降低沉沒成本。
5.營銷服務階段自標成本控制。服務成本是企業總體成本的一部分，是企業財力、物力、財力的開支，需要以產物的發售為彌補。達成企業營銷理想的一個要求就是優質的售后服務，是企業對消費者的允諾。作為企業的外帶成本，服務成本可以提高企業產品銷量。但是過高的服務成本不符合經濟效益原則。因此要將企業的成本支出控制在一定范圍的同時，還要兼顧顧客的滿意度，正確認識顧客價值和顧客成本，爭取以最少的服務成本獲得較大效益。
6.目標成本的考核與激勵。在企業進行成本控制的過程中，根據部門和業務特點，可以將目標成本劃分為不同的責任中心，以便對責任中心分開考核，可實施以下步驟：（1）明確功績評估標的；（2）落實功績評估標的；（3）制定業績評價標的的目標；（4）以行內特色為視角，選取評估尺度；（5）評價功績評測標出，得以推出論斷；（6）發放評估報告；（7）對評估成果進行檢測與鼓勵。企業在嚴格的考察后，還應對超額實現使命的員工給予一定鼓勵。管理目標成本的鼓勵途徑主要有：改善薪酬、參與企業的管理等。而對目標進行制定分解過程時，讓所有員工都參與企業的管理活動，能夠滿足員工的擁有感和讓人抬舉的欲望，進而由于富有責任感而體會自我對于企業的價值。
7.企業內部各職能部門的協作。目標成本規劃在產品規劃階段的參與者包含購買、產出、營銷、會計等部分，每個部分應該互相合作。提升全部員工的修養，培養全員的成本意識，要在企業中養成全員的成本概念，企業要構建成本成為大眾話題的文化氣氛。企業一邊減低成本，應該讓大家都關注成本，產生一種良性的減低成本體制。激起大家的興致，制造出既符合市場需求又達到目標利潤的產品。
五、成本控制問題的創新思路
研發新型技術，增強科技層次。研發新型技術，雖然成本高，但從長遠來說，必定節約很多成本，這是一種有回報的出資。所以，企業要結合自我情形改變策劃，栽培自家企業的科學研發團隊，依賴自己的科研資源與技術部門、協同企業及高校研發新型技術，增加對影響成本較多的技術投放，利用科學技術縮減產品成本，改善經濟盈利。與此同時激發科研者，誰有辦法縮減成本，就獎勵誰成本降低額的部分獎金。
另外，如今企業降低成本的主流方式慢慢演變為信息統制方法，這種先進的管制方法縮減消耗的效果大大好過常規辦法。所以，企業還要適度投放或多或少的人、財和物，推動信息策劃管理系統的進展，構建ERP系統，縮減企業浪費現象。
六、結論
以前的成本核對和控制，只是簡單地考慮“產品成本”，片面節省成本，而不是關注全過程產品成本。本文論述的成本控制理論，考慮到了公司的各生產階段成本控制，而且重視對成本控制的可操作性，擁有自己一套可應用于實際的辦法。這是在充分認識“成本控制”基礎理念上，提出的一套便于應用實際的成本控制辦法。
成本控制具有可重復性、普及性、真實性，通過成本數據能體現出公司企業的多方面的欠缺之處，企業可以針對性地進行規劃。財務工作者以此控制方法作為工具，多方面考慮和打破以往固化的方法，以成本控制預防為主，切實從根本上管理好企業成本，以獲得更加強有力的市場。除此之外，企業成本控制有助于企業管理和持續性發展，讓企業在競爭日益加劇的情形下獲得更有力的支撐。
總之，隨著市場經濟的全球化發展，結合我國的基本國情和政策，為了實現我國經濟的崛起，制造業企業要不斷地完善自己的管理體系，有效控制成本，獲得更多的市場競爭優勢，不斷地發展進步，給企業注入新鮮活力，讓制造業企業成本控制得到更廣泛的應用。
參考文獻：
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關鍵詞：制造業；財務管理；成本控制
改革開放以來，我國制造業取得了飛速發展，2004年，國內制造業產值超過5萬億元，到了2016年，國內制造業產值已經達到22.35萬億元；2017年，產值則達到24.27萬億元，是中國經濟的第一大產業[1]。制造業不僅解決了數億人的就業問題，而且推動了中國經濟的發展，且在國際上的影響力也越來越大。但我們必須清醒地看到：過去制造業的發展，一直是粗放式發展與勞動力密集型發展，浪費了大量的人力、物力、財力、資源與能源，而且利潤率不高(有人形象地稱之為“利薄如紙”)，處于世界產業分工價值鏈的底端。此外，制造業在財務管理中的成本控制上，也存在著許多問題。
一、制造業財務管理中成本控制的問題
(一)缺乏成本控制的觀念，成本控制思想狹隘封閉
當前，我國中小企業總數已經超過4200萬，小微企業總數則超過7300萬，這意味著在制造業領域中，中小企業在數量上占據著絕對優勢。但是，這數千萬中小企業主的學歷普遍較低，在這些中小企業主很難找到幾個碩士生、博士生，而大老粗、文盲半文盲則比比皆是，他們對自己經營的企業基本上采用封閉式管理甚至家長制式管理，普遍缺乏成本控制的觀念。發達國家現代企業都在向扁平型組織方向發展，要求從總經理到每一位基層員工都參與到成本控制中來。而國內制造業企業卻依舊習慣性地以為成本控制只歸財務部門管理負責，其它部門都沒有參與到成本全過程控制中來[2]。
(二)成本控制方法落后
當前，許多企業把成本控制錯誤地理解為節約每一分錢，于是在原材料采購上盡可能選擇價廉質劣的材料，并盡可能地降低人力成本，延長勞動時間，這種落后的成本控制方法實際上只能為企業賺取一點短期利益，無法提高資源利用率，卻打擊了企業的凝聚力，增加了員工的流動性，更不利于企業未來的可持續發展。
(三)成本控制內容單一
現代成本控制，包括事前管理，事中管理，事后管理。而國內制造業企業卻仍然傾向于事后成本核算、分析，考核；忽視事前的成本預測、決策，看不到成本控制是一個全過程。
(四)管理人員素質低下
現代企業競爭，歸根到底是人的競爭，人才的競爭。然而國內制造業企業普遍缺乏高水平的成本管理人員，現有的成本管理人員普遍缺乏超前意識、創新精神，基本上沒有學習過發達國家先進的成本控制理論，又不愿更新自己的理念與知識；許多成本管理人員甚至是企業主的親戚，沒有相應的專業素質。
二、改善制造業財務管理中成本控制的措施
(一)樹立正確的成本控制的觀念
一是企業主必須認識到成本控制的真實含義，成本控制包括了企業營運過程中實施的預測、決策、計劃、核算、分析和成本考核，珍惜每一分錢而不是吝嗇每一分錢。要根據企業建立的發展目標，科學、合理地預防、調節影響成本的各種因素，運用系統工程原理，實行全面成本控制，從而提高企業的生命力與競爭力。二是成本控制人人有責。大家普遍認為，成本僅指產品生產制造中所產生的成本，事實上，成本不僅僅是在生產產品的制造環節，還體現在對制造環節的各要素成本的綜合性控制上，如選擇優秀的供應商供貨以降低理貨成本，合理的安排生產等，更甚至于早在產品研發設計、生產線規劃等決策從而減少未來“一定要發生”的成本。所以成本管理不僅是生產車間管理物料消耗或是財務部門分析已有的成本數據的反饋。企業主應將成本控制的責任分解、落實到每個部門的頭上，從而調動起各部門、各環節的積極性，讓大家都參與到成本控制中來。
(二)優化成本控制方法
在企業成本管理的發展過程中，先后出現了一系列的成本管理方法，成本管理也從原來的單純的核算報告體系逐步開始向追蹤關鍵經營數據，生成更相關更精確的成本信息供決策使用。成本管理的主要方法有實際成本法、標準成本法、變動成本法、本量利法、作業成本法、目標成本法等。企業主可以結合自身的管理需要及實際情況，將不同方法綜合運用，以便更好的實現成本管理目標，達到理想的效益。
(三)豐富成本控制內容
成本控制不能只抓事后管理與糾正，還要將成本管控前置到事前管理、事中管理。1.在生產制造之前，把成本控制與企業的戰略目標聯系起來，企業主應先規劃產品的研發成本、加工工藝、生產線布局、生產組織、營銷及售后服務等，從源頭控制產品成本。須知產品設計決定80%的原材料成本，所以必須舍得在產品設計上投入[3]。在生產制造之前，先區分哪些業務是生產經營所必需的，能為企業目標帶來效益的，哪些業務是無效業務，應該盡量減少或取消其發生。2.在生產制造過程中，要合理控制原材料成本、人工成本、能源消耗、工序成本等。控制原材料成本：據計算在制造業總成本中，原材料費用占60%~90%[4]。材料成本會受進貨價格、原材料搬運、驗收、整理、倉儲、物料消耗等影響。因此在控制原材料成本時重點關注：一是在采購時，不僅僅只關注采購單價，應該結合生產工藝要求，采購性價比高的原材料，減少驗收與整理作業；二是關注庫存物料的數量，以降低庫存積壓；三是生產過程中，控制合理消耗，清潔生產。控制人工成本：一是要加強對一線員工的業務培訓，提高技術水平與專業素質，規范操作動作，提供“看板”，減少無效勞動與誤操作，并降低廢次品數量。二是通過考核，以產量計件到人等方式提高員工收入以確保工作積極性。控制能耗及工序成本：一是在排產中，合理排產，盡可能不停機生產，不頻繁轉產；二是產品可機械化生產的，盡可能機器生產，這樣可以直接降低人工成本，并減輕員工勞動強度。3.事后對成本進行分析。成本管理人員可視企業實際情況，按批次或按產品利用成本核算及其他有關資料，分析成本構成的變動情況，分析影響成本升降的各種因素，尋找降低成本的方法供企業決策。
(四)提高管理人員素質
成本管理理念日新月異，企業主必須主動加大對現有成本管理人員的專業培訓，提高他們的管理能力，賦予他們足夠的權利，讓他們發揮好在成本控制方面的作用。
論文摘要:我國裝備制造業長期以來一直是重生產、輕流通，導致物流成本巨大。如何降低企業物流成本增強企業效益，以及如何加強對其成本控制是裝備制造業管理者面臨的一個重要問題。據此，在剖析裝備制造業物流成本控制現狀及其存在問題的基礎之上，深入研究了物流成本控制的方法，并總結了裝備制造業物流成本目標控制方法應采取的相應措施。
長期以來，人們對裝備制造業物流活動普遍重視不夠，成本管理方式落后，只是將運輸、倉儲等對外支付的物流費用單列出來，而在整個生產過程中許多物流環節的費用大多劃入生產成本，致使物流成本在財務賬簿中得不到真實反映。由于沒有對物流成本進行認真的分析和研究，很難從物流成本和物流成本管理中發現問題，不利于物流的合理化和經濟效益的提高，直接影響了企業的經濟效益。加強裝備制造業物流成本管理，特別是把現代成本管理模式融入到物流成本管理中，不但能形成新的物流成本管理模式，實施有效的物流成本核算與控制，而且能消除物流成本的盲區，進而不斷降低物流成本，以提高經濟效益。
1裝備制造業物流成本的涵義與特征
1.1裝備制造業物流成本的涵義
裝備制造業物流成本一般包括:供應、倉儲、搬運和銷售環節人員的工資及福利費;生產材料的采購費用，如運雜費、保險費、采購人員的差旅費、合理損耗成本等;產品的推銷費，如廣告宣傳費等;倉庫保管費，如倉庫維修費、搬運費等;有關設備、倉庫的折舊費等;以及物流信息費、貸款利息和回收廢棄物發生的物流費等。
1.2裝備制造業物流成本的特征
1.2.1乘數效應性
物流成本類似于物理學中的杠桿原理，物流成本的下降通過一定的支點，可以使銷售額獲得成倍的增長。假使銷售額為500萬元，物流成本為50萬元，那么物流成本削減5萬元，不僅直接產生5萬元的利潤，而且因為物流成本占銷售額的10%，所以間接增加了50萬的效益，這就是物流成本削減的乘數效應。
1.2.2隱含性
我國物流科學研究處于起步階段，物流成本和物流成本管理的理論研究和實踐都存在著許多空缺之處。目前裝備制造業對物流成本沒有單獨核算，最多只是把運輸、倉儲等對外支付的物流費用單列出來，而在整個運營過程中，許多物流環節的費用大多劃入生產成本核算，因此無法明確裝備制造業物流成本。
1.2.3分散性
物流成本的產生并不單純集中在某個或幾個職能部門，而是跨越了涉及裝備制造業的全部物資流動活動的范疇，包括采購、生產、銷售及其他的相關部門。由于物流成本的產生與物資流動密切相關，而物資流動的范圍是跨越了裝備制造業的眾多職能部門，因此使得物流成本的形態呈現出比較分散的態勢。
2裝備制造業物流成本控制存在的問題
2.1對物流成本沒有分列記賬
物流在裝備制造業財務會計制度中沒有單獨的項目，各企業基本上是根據會計報表的分類辦法，將成本分為生產成本和銷售成本，將物流成本與銷售成本混在一起。根據我國2001年8月頒布的《物流術語標準》的概念，物流包括供應物流、生產物流、銷售物流、回收物流、廢棄物流等環節，各個環節都有相對應的物流成本。銷售物流只是物流的一個環節，其成本僅僅是整個物流成本的一部分，這樣就導致了裝備制造業物流成本的模糊和低估，從而使得企業并不能對物流成本進行全面的分析和控制。
2.2物流費用的核算方法失誤
在通常的裝備制造業財務決算表中，所表示的物流費用核算的是對外部運輸業或第三方物流供應商所支付的運輸費用或向共用倉庫支付的商品保管費等傳統的物流費用，而對于企業內與物流相關的人力資源成本費、設備折舊費等各種費用則是與其它經營費用統一歸集核算。因而，從現代物流管理的角度來看，裝備制造業難以正確地把握實際的物流成本，這使得裝備制造業較難對物流成本實施管理和控制。
2.3物流成本控制的手段和方法比較落后
裝備制造業在進行物流成本控制時主要還是運用一些傳統的方法，而價值工程、網絡優化、計算機控制等現代化成本控制方法很少被應用，更談不上系統應用，因而難以發揮方法、手段綜合運用的最優成果，致使成本控制中科技含量較低。
3裝備制造業物流成本控制的途徑
3.1建立物流成本專門化管理組織
建立現代裝備制造業物流組織結構要從根本上解決內部物流職能分散、物流活動難以協調的問題，必須從改造組織結構入手，建立現代的裝備制造業物流組織結構。為有效地實行物流合理化，謀求物流成本的降低，必須建立個專門負責物流工作的獨立部門甚至建立一個物流分公司，對物流成本實行系統控制和統一管理，這樣才能創造出物流效益。
3.2制訂物流成本預算控制制度
預算與控制密不可分，核定的預算是執行物流成本控制規劃的基礎，物流成本預算的編制既是一個計劃過程，同時也是確定控制標準的過程，即預算控制。
3.2.1預算標準要細化和科學化
物流成本非常繁雜，覆蓋到裝備制造業的供應、生產、銷售、回收等各個過程，它包括了供應、倉儲和銷售等環節人員的工資及福利，材料的采購費用，產品的廣告宣傳費，倉庫保管費，有關設備和倉庫的折舊費等等。這無形要求了物流成本預算必須根據物流成本的特點，詳盡的劃分各預算標準，細化到各個物流環節、各項物流費用，使物流成本預算科學化，具有可考核性，使預算落實到實處。
3.2.2建立物流責任中心，明確各自責任
物流成本預算管理必須同責任成本結合起來，在裝備制造業內部建立起各級物流責任中心，將物流成本預算指標進行層層分解，隨著預算數據的逐級分解，預算的物流責任中心的層次越來越低，預算項目越來越具體。通過建立物流責任中心，不斷細化物流預算責任，從而達到指標分解、層層下達、落實到人、逐級考核的管理效果。
3.3實行物流業績考核
物流成本控制體系需要有效的物流成本考核，通過物流成本考核，將企業整個物流過程劃分為各種不同形式的責任中心，對每個責任中心明確其權力、責任及其業績計量和評價方式，建立起一種以責任中心為主體，責、權、利相結合的機制，通過信息的積累、加工、反饋而形成的物流系統內部的一種嚴密成本控制系統。
3.3.1編制物流業績報告
為了反映成本考核的結果，讓領導知道考核體系運行情況，讓被考核對象知道他們的業績被衡量、報告和考核，也為了便于糾正偏差，改進工作，應形成一個正式的報告制度。考核部門定期編制考核報告，報送領導層及有關部門，控制報告顯示過去工作的狀況，提供改進工作的線索，也是實施獎懲的依據。控制報告的內容應當包括如下幾個方面:實際成本的資料反映，“完成了多少”;控制目標的資料反映，“應該完成多少”;兩者之間的差異和原因，反映“完成得好不好是誰的責任”。
物流業績報告就是根據會計記錄編制的反映物流責任預算的實際執行情況，揭示物流責任預算與實際執行差異的控制報告。根據物流業績報告，可以進一步對實際執行差異的原因和責任進行具體分析，以充分發揮反饋作用，使上層物流責任中心和本中心對有關物流活動實行有效的控制和調節，促使物流成本控制目標的實現。
3.3.2糾正偏差，實行獎懲
物流業績報告出來以后，考核任務并沒有結束，還要做兩件事:一是根據責任者完成目標的情況給予獎懲，二是糾正偏差。
兌現考核結果，實施獎懲，是保證考核系統有效運行的關鍵。獎勵完成任務好的人時應注意:第一，獎勵的對象必須是為成本節支做出貢獻的行為人。第二，員工事先知道成本達到何種水平，會得到何種獎勵。第三，避免獎勵僥幸取得好成績的人，由于客觀條件發生變化而節約成本的不應給予獎勵。第四，獎勵要前后一致。保持政策的一貫性。懲罰沒有完成任務者時應注意:第一，在調查研究的基礎上，確定責任歸屬，盡快采取行動，拖延會減弱懲罰的效力，要保持政策的實效性。第二，員工事先知道成本超支多少，要受什么樣的懲罰，只有這樣責任者才能接受懲罰。第三，懲罰要一視同仁，前后一致。一視同仁體現公平性，前后一致體現一貫性。只有保持政策的公平性與一貫性才能獲得員工的廣泛支持。
參考文獻:
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【關鍵詞】 物流活動； 物流成本； 控制模型
物流成本在現代企業生產運輸等過程中越來越重要，黨的十要求全面實現經濟體制的改革，企業要盡最大可能降低生產成本，提高生產效率，這對企業來說有了必須形成高效運營體系的緊迫感。制造企業的物流活動涉及面廣，內容復雜，占據的人力，物力比重也越來越大，由此看來在企業生產流程已經達到標準的企業，降低生產成本最重要的一項在于節約企業的物流成本。雖然企業的物流活動比較復雜，但是對企業物流成本的控制依然是有章可循的。本文在對企業的物流成本進行分類的基礎上，通過作業成本核算法對企業的物流成本建立一個系統的控制模型，從影響企業物流成本大小的源頭上對企業的物流活動進行有效監管，以達到節約物流成本的目的。
一、制造業物流成本估算公式
首先通過線性模型對企業整體物流做一個界定，定義企業物流成本F，使得F=f（a，b，c，d，…&），這里的a，b，c，d，…&分別用來表示影響物流成本大小即物流成本構成的因素，如a表示供應物流成本，b表示生產物流成本，c表示售后物流成本等等。需要先對模型做一個假設，假設如下：
H1：企業內總的物流作業可以劃分成不同的流程，每一個流程可以看作一條價值鏈。
H2：每一個作業流程可以按細節比如占用人員的工資不同、占用機器的種類不同、占用場地的不同等劃分成不同的具體的作業，每一個流程中的所有作業的和組成一條價值鏈。
二、對企業物流成本的分解
通過以上假設可以抓住企業具體的作業來對物流活動進行監督。一個企業的部門基本分為供應部門——生產部門——銷售部門——售后服務部門，所有部門的運作過程之和就是整個企業的價值鏈。供應部門的物流作業包括訂單處理、運輸、倉儲等，生產部門的物流作業包括搬運、包裝等，銷售部門的物流作業包括裝卸、搬運、倉儲等，售后服務部門的物流作業包括信息處理、搬運等。綜上所述，可以把制造企業的物流作業總結為七類：訂單處理、運輸、倉儲、搬運、包裝、裝卸、信息處理。
接下來對物流作業進行具體的分類：訂單處理（包括訂單接收、訂單分類、訂單保管等）；運輸（購車費、過路費、燃油費、車輛養護費等）；倉儲（損耗費、跟倉儲有關的管理費用）；搬運（供應部門與生產部門之間的搬運，生產部門與生產部門之間的搬運，搬運設備的折舊費）；包裝（包裝材料費、包裝設計費、包裝人工費）；裝卸（起運設備折舊費、裝卸工人工資）；信息處理（信息部門技術人員工資、信息系統建設費、信息系統維護費、計算機折舊費、，信息取得費等）。作業中心按照不同物流操作規范的不同分為訂單處理中心、運輸中心、倉儲中心、搬運中心、包裝中心、裝卸中心、信息處理中心。這樣分類的另一個原因是由于各個中心操作規范的不同，便于分類控制各個中心的物流成本。
然后我們把作業成本庫每一個作業中心看成一個作業成本庫。制造業物流成本的組織可以比較清楚地用結構圖表示，見圖1。
為了追蹤物流成本的耗費過程，把企業按不同的作業流程橫向分類，每個作業的流程互相獨立來完成某項作業，即各個作業流程彼此之間是相互獨立的，這個可以以產品的批次來分類。這樣就可以準確定位最終產品（有形產品或者無形產品）所涵蓋的物流過程，進而可以找出最終產品消耗的物流成本。這樣分類的原因有：一是可以更好地把握產品物流成本的構成來源；二是可以為物流成本的控制提供技術上的支持；三是能夠引起企業所有部門對物流成本管理的重視；四是有利于企業所有人員參與物流成本的控制過程。
三、企業物流成本的分配
物流成本分配的過程，按照ABC法基本分為兩個階段。
第一階段：每一個流程的物流成本即資源的消耗是由作業負擔的，這些作業對資源的消耗先分配到作業中心或者作業成本庫，分配的基礎叫作資源動因，即根據每一個作業中心的操作規范、操作流程的性質的不同，譬如訂單處理中心的作業跟訂單有關、運輸中心的作業跟運輸距離有關，把資源先分配到作業中心。
第二階段；把作業消耗的資源按照作業動因分配到物流成本最終的載體——產品（有形產品或者無形產品）上，如作業中心的某一項作業所耗用的每個工人的時間t，用所有工人的平均時間來表示；這一部分的作業需要的工人數目M；這一部分的工人的平均每小時工資率s（假設這一部分的工人所做的作業完全一樣）；這一部分流程占用的固定資產的折舊費用z（管理者比較關心，因為這直接反映了這部分機器所占用的資金，直接影響了利潤和以后改造或者重置的成本問題，進而影響了企業未來的利潤）。我們可以用F=t*M*s+z來表示企業物流成本總和。
四、對模型的分析
這一部分的作業中，工人的平均時間用來表示個別時間，工人的平均工資用來表示個別工資，設備的折舊記作個別折舊，總的需要的工人數也叫個別工人數，分別計算它們和整個價值鏈的流程所耗用的每個工人（他們從事不同的作業）的平均時間、平均工資、平均折舊的比例，賦予它們各自的權重，就可以得出這個小的流程（簡單流程，因為把整個流程細分了，只取其中比較機械的、沒有重復的、沒有差異的一小部分的作業）所耗用的物流成本占整個流程的總的物流成本的比重，這樣就比較容易控制整個流程的某一部分的成本，進而分析整個制造業不同的每個流程的成本占所有流程的物流成本之和，分析每個流程所占的物流成本的比重，從而控制各個流程的物流成本。
在計算物流成本時要重點分析影響物流成本的各個要素和物流成本的相關性，即函數的相關性分析。
算出每個因素與物流成本的相關系數，根據相關系數的大小來判斷它們對物流成本影響的重要程度，為物流成本控制奠定堅實基礎。
相關性分析：物流企業以往的物流成本統計數據進行數據的修正。
五、應用
【參考文獻】
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關鍵詞：制造業；成本控制；全過程
一、制造業成本控制現狀
（一）缺乏規范化的預算管理，預算編制、執行流于形式
目前，我國制造業由于受到傳統經濟的影響，大部分的企業及員工對于預算管理不夠重視，甚至有些人認為預算是可以根據實際情況的變動而改變的，只是一個短時間的工作計劃而已，而事實上，預算管理作為實現成本管理的重要手段，對企業實現有效控制成本發揮著很大的作用。制造業企業對于預算管理的忽視，導致預算編制時出現很大的偏差，所編制的預算非常不科學，也得不到有效的執行，從而使得預算管理流于形式，最終使得企業無法建立起完善的內部控制體系，無法實現有效的成本控制。
（二）缺乏先進的成本控制思想和理念，無法實現全過程成本控制
與國外發達國家相比，我國制造業企業現今成本控制的思想和理念相對落后，尚未形成與時俱進的成本控制理念，甚至有一些企業認為成本管理就是簡單的降低企業生產成本，而事實上，企業生產經營的全過程都需要進行成本管理，所以成本控制應該是全過程的，而不是片面的，而正是由于企業無法從全面的角度來看待成本控制，使得企業只注意到了企業發展中的顯性成本，而忽視了隱性成本，從而給企業的發展帶來了很大的影響，無法實現全方面的成本控制。
（三）成本控制意識淡薄，無法建立健全成本控制機制
目前，很多制造業企業都沒有建立起健全的成本控制機制，由于員工對成本控制的不重視和對自身利益的過分關注，導致成本控制缺乏事前控制和過程控制，而領導層和財務部門只能做到事后控制和末端控制，從而導致成本控制機制的片面性，企業沒有通過相關考核體系激發出員工參與成本控制的積極性，無法推進成本控制的實施。
（四）缺乏創新意識，成本控制水平較低
很多制造業企業都缺乏創新意識，認為新技術的研發會增加企業成本，而一旦研發失敗，只會造成更大的負擔，從而導致一些企業的目光只停留在短期利益上，而事實上，新技術的研發可以幫助企業提高訂單量，增加盈利，并且節約大量的人力、物力等，企業的保守只會企業無法大幅度提高成本控制水平，市場競爭力也較弱，無法實現企業戰略目標。
二、基于全過程下的制造業成本控制的對策
（一）加強企業各人員的成本控制意識，提高成本控制水平
制造業企業要想實現規范化的成本控制，首先必須加強企業領導者、管理者和員工的成本控制意識，為企業成本控制的有效實施營造良好的氛圍，并且對相關人員進行培訓，使其能夠學習到先進的成本控制思想、理念、知識、方法等，從而不斷提高相關人員的專業素養，科學、合理的利用成本控制方法不斷提高企業的成本控制水平，最終實現有效的成本控制。
（二）加強預算管理，保障預算編制的科學性并有效執行
預算是實現有效成本控制必不可少的組成部分，制造業企業必須加強預算管理。在編制預算時，企業財務部門需要在各部門的協助下，對生產經營中的各個環節進行精細化的預算管理，從而編制出科學、合理的預算，并通過制定相應的管理制度，構建相應的監督管理部門，對預算的執行進行嚴格的監督，保障預算的有效執行，最終實現規范化的成本控制。
（三）明確價值鏈中的每一個節點，實現全過程成本控制
制造業企業必須明確價值鏈中的每一個節點，在每一個節點上實現規范化的成本控制，從而實現全過程的成本控制。制造業企業的價值鏈節點指企業所有的競爭活動，例如生產銷售、設計、售后服務等，而不同的企業的價值鏈也是不同的，所以企業必須把握好價值鏈中的每一個節點的成本控制，有效避免某一個節點出現問題對整體成本控制帶來不利影響。
（四）明確顯性和隱性成本動因，實現成本控制目的
成本動因是影響制造業企業成本控制的因素，包含顯性成本動因和隱性成本動因，而隨著市場經濟的飛速發展，市場競爭愈演愈烈，產品更新換代的速度也越來越快，而影響企業成本控制的動因也越來越多，而每個動因都會對企業的成本控制產生不同的影響，所以企業必須對成本動因進行深入的分析，除了數量計算這類顯性成本動因，還需對企業自身的經營情況進行分析，并通過市場調研，明確影響企業成本控制的隱性動因，從而減少成本動因影響成本控制的程度，實現高效的成本控制。
（五）明確價值流生產過程，進行有效的成本控制
制造業企業必須規范化價值流的成本控制，價值流指的是原材料通過生產、加工、包裝等變為產品的全部經營活動，而對于不同的產品來說，其價值流都是不同的，再加上市場、政策等對價值流的影響，所以企業在進行成本控制時需要明確不同產品生產過程的價值流，對其進行深入分析，明確價值流變動的因素，使企業成本控制制度和核算隨價值流的變動而變動，從而掌控好價值流的生產過程，進行有效的成本控制。
參考文獻：
[1]唐丹姝.K制藥企業生產成本控制研究[D].河南大學，2014.
[2]馬傳永.制造業企業成本控制有效性的研究[D].哈爾濱商業大學，2013.
關鍵詞：價值群 裝備制造業 復雜產品
中圖分類號：F275.3
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）03-011-03
一、關于價值群
Richard Normann和Rafael Ramirez（1993）認為，在當今如此易變的競爭環境下，戰略不再是沿價值鏈定位一套固定活動的事情，成功的企業不只是增加價值，而且是再造價值。由此，他們提出了價值群的概念，即以企業為核心，以企業產品的流程為對象，可以發散性地找出很多網狀的價值鏈，這種價值鏈系統就稱之為價值群。{1}而且，他們認為價值密度觀點在任何文化中都有效，價值群概念完全適合于制造業。事實上，固定資產和成本越大，通過價值群中的創新定位來調整就越重要。李垣和劉益（2001）在分析傳統競爭邏輯通過價值鏈模型長期影響著企業思維時指出了價值鏈模型的局限性，在此基礎上，他們提出了價值網絡的概念，并分析了它對企業價值創造活動影響的特點。{2}其價值網絡概念與Richard Normann等的價值群概念具有異曲同工之妙。謝勇（2005）則認為，“價值群”是在信息技術和顧客價值急劇變化的新經濟時代對“價值鏈”的重新詮釋，并針對動態價值群的協同問題進行了研究，初步探討了其模型和方法。{3}范曉陽（2004）從體驗經濟、個性化需求以及信息技術的發展論述了價值群的演變動因。{4}周愛香，黃微平（2005）在揭示了價值群的社會意義上探討如何優化價值群問題。{5}在實例方面申俊喜（2001）從IBM價值鏈的變遷中認為顧客也是價值的創造者{6}，楊愛榮（2008）則在醫院中構建了價值群。{7}
二、關于裝備制造業成本控制
（一）裝備制造業成本控制分析
目前裝備制造企業成本控制的不足有以下三點。
1.僅重視了企業內部的控制，對供應商的控制力度不夠。在裝備制造業復雜產品的成本構成中，物耗（需要采購的材料和設備）占整個產品成本的60%～70%甚至更多，成本控制的重點在于物耗的成本控制。也就是說，制造過程中的成本控制幅度很小，成本控制的主要對象是物料供應商，而不是企業內部。
2.控制起點太晚，很多成本已經剛性化。現行的目標成本控制方法的起點是從制造企業與用戶簽訂制造合同后才真正開始的。但影響產品成本的兩個法律性文件――《產品買賣合同》和《產品技術規格書》，在合同簽訂階段已經確定。這樣一來，雖然多數成本發生在采購階段，但形成于設計報價階段。等到采購過程中再對這些項目進行控制，從很大程度上講已經屬于事后控制了。
3.諸多的經營風險也是影響成本的重要因素（陳占奪，2008）{8}。對出口企業來說，由于裝備制造業的特殊性：訂單式生產、制造周期長、分期付款的方式支付價款，即先簽合同后生產，簽合同日期早于交貨日期很長一段時間，簽訂合同日期與實際收匯日期有著很大的時間差（最后一期款在交貨時付清），導致了人民幣升值給企業帶來了立時可見的巨額損失，人民幣持續升值的趨勢更加重了企業的負擔。另外，鋼材、關鍵配套設備的價格變化和供應困難不但增加了裝備制造企業的采購成本，還加大了企業的缺貨風險，這使得項目的建造周期延長和成本失控。
綜上所述，裝備制造業復雜產品成本控制的目標在于整個產業集群創造價值最大化；控制的重點在物耗；控制的時間重點在銷售合同簽訂階段（即設計形成階段）；控制的對象在于物資供應商；控制的方法應首選前饋控制，然后綜合應用事中控制的各種方法加以保障。
（二）裝備制造業的各種成本控制觀
基于流程的裝備制造業成本控制。陳占奪（2008）提出了基于流程的裝備制造業復雜產品成本控制觀。他以裝備制造業復雜產品的流程為主線，應用供應鏈思想，對裝備制造業成本進行控制，將成本控制的起始點延伸到營銷和研發階段，即主要成本形成階段，在成本的最佳可控時間點，利用框架合同等方法進行控制。從根源上控制和降低成本，做到全過程控制，并有效地規避部分經營風險，保證項目利潤的實現。構建了基于流程的成本控制模型：設計產品的總目標――設計成本控制模型――設計成本控制――采購成本前饋控制――合同承接后的目標分解――合同執行期的成本控制和合同執行完畢后的成本分析。{8}并依據上述模型對船舶制造業全過程進行成本控制（陳占奪，2006）{9}。
研發階段的基本特征是，現有產品技術資料和數據重復利用率低，生產過程復雜，難以實現良好的成本控制；產品研發周期長、技術新、耗資大、風險大，零部件標準化程度低，需求數量少，質量標準高，難以進行批量生產和采購造成零部件成本高；市場信息不對稱造成原材料和零部件采購價格高；生產過程中流水作業和協同程度低，資源計劃和生產調度難度大，質量管控難以到位，時常會出現返工現象，這些都增大了成本控制的難度。王飛、魏法杰（2010）認為成本控制的關鍵在于前饋控制，把裝備的全壽命周期費用的標準作為目標來控制研發成本，把研發過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點。對大型復雜裝備研發成本采用專家控制系統，對裝備研發成本進行實時監控和預測。對于輸入的問題系統經過推理后給出相應的參考建議，為成本管理智能化提供可行依據，解決了大型復雜裝備研發成本難以控制的問題。其研究成果對大型復雜裝備制造企業實現成本管理控制智能化、專業化、科學化以及提高企業信息化水平都具有重要的意義。{10}
裝備制造業材料成本比重很高，甚至超過90%，成本控制最敏感的因素是材料成本，加之直接人工和其他費用是不可控因素。王義洪（2010）從以下三個方面對材料成本提出了措施：設計優化是降低成本的根本；采購“質優價廉”的材料是降低成本的關鍵；嚴格控制發料和科學用料是降低成本的重要保障。{11}
（三）其他方面
李衛娜、潘燕華（2006）在產品設計階段引入供應鏈上的連鎖成本管理方法，從源頭上進行成本控制；在生產階段引入虛擬利潤中心制度，并與成本改進制度相結合，以實現生產階段有效的成本控制，并最終實現全過程的、動態的成本控制。{12}
吳君民（2008），按“目標成本設計成本采購成本生產成本實際成本成本分析考核激勵及反饋控制”構筑大型單件小批制造企業和諧成本控制體系，對船舶制造企業成本控制采用作業成本法和目標成本法結合的方法，用低成本戰略提升企業核心競爭力。同時，將“邯鋼經驗”的大量大批流程制造企業“生產周期間”成本控制拓展到大型單件小批生產的船舶制造企業的“生產周期內”成本控制。利用CAD/CAPP/PDM/ERP系統集成，圍繞“成本控制”、“交貨期控制”、“質量控制”三個中心進行企業流程再造，實現了交貨期、質量與作業目標成本的聯動控制。{13}
李向陽等（2003）提出雙基標準、雙向編制調整執行的成本計劃模式，來解決大型離散制造企業直接編制成本計劃的難題。雙基標準是工序費用標準和零基預算標準(簡稱零基標準和工基標準)。零基預算標準指的是企業生產經營的基本費用所引發的費用標準，包括制造部門的成本份額，通常體現為部門的費用總量由制造產品分攤。工基標準是生產設備、工作中心在滿負荷條件下的單位加工工時的費用標準，即工時價格。所謂工基標準，僅與設備加工有關，是占用設備每單位小時的加工費用。雙向計劃各自考慮影響成本的部門屬性和任務屬性,通過差異分析調整,形成執行成本計劃。{14}{15}{16}
從以上可以看出，對裝備制造業的成本控制還停留在就成本而論成本的階段。
三、關于復雜產品成本控制
（一）裝備制造業復雜產品的特性
裝備制造業復雜產品是一種復雜產品系統（Hobday，1998{17}；陳勁，2005{18}）。復雜產品系統（complex product and system，CoPS）是由美國軍事開發系統中大型技術系統演化而來的，即使在西方，復雜產品系統也是一個較新的概念。復雜產品系統是指研發成本高、規模大、技術含量高（技術密集）、用戶定制、單件或小批生產的大型產品、系統或基礎設施，包括大型電信通訊系統、大型計算機、航空航天系統、智能大廈、大型船舶、航天工程、海洋工程、電站等（Hobday和Brady，1998；{19}Hansen和Rush，1998{20}）。現有的文獻對復雜產品系統進行了以下研究。如，李新（2009）研究的是復雜產品系統的模型的構建，{21}陳占奪（2008）提出了復雜產品系統環境下知識管理活動與研發績效的關系模型，{22}周勇慶和童亮都從復雜產品系統創新進行研究，周永慶（2004）側重于復雜產品創新項目績效的影響因素，{23}童亮（2006）則側重跨組織知識管理機制的研究。{24}
裝備制造業復雜產品的復雜性主要包括：（1）生產類型和產品流程：屬定購型，先與用戶簽訂合同再生產，產品流程與大批量生產的產品區別很大；（2）生產數量：為單件或小批量生產，沒有規模效應（Hobday和Brady，1998{19}；Hansen和Rush，1998{20}）；（3）產品：技術密集型，涉及多領域知識，具有系統性、復雜的功能和界面，研發成本高；（4）組織：具有跨企業性，需要多企業參與（Hobday，2000{25}；Prencipe，1997{26}）；（5）風險：項目周期長、風險大，在設計和制造過程中會有無法預料的事件發生；（6）成本：產品成本高，在成本構成中物耗費用（配套設備、材料等）占總成本的比例很大，是成本控制的重點。
（二）產品的復雜特性對成本控制的影響
1.國外對產品復雜特性對成本控制影響的研究情況。國外沒有直接研究復雜產品系統成本控制的論文，其中一些只能說間接與成本控制研究有關，如：Sodhi Manbir S.和Lamond Bernard F.等研究的“柔性制造系統啟發式經濟生產批量的確定（Heuristics for Determining Economic Processing Rates in a Flexible Manufacturing System）”；{27}Nishi Tatsushi和Sakata Akihiro等研究的“準時生產下計劃自動編制系統（Autonomous Decentralized Scheduling System for Just-in-time Production）”；{28}KamarajanJawahar和Forrest Marion研究的“隨機模擬應急和績效改進：怎樣平衡收益和成本（StochasticSimulation for Crash and Other Performance Improvements-How to Balance Value and Cost）。”{29}
2.國內對產品復雜特性對成本控制影響的研究情況。在國內相關研究中，專門研究復雜產品系統或大型單件小批制造企業成本控制的也較少。目前關于復雜產品制造業的成本控制中，有一些專門針對其中某些行業的研究，例如，戰德臣教授提出的針對大型離散制造企業的基于工序費用成本控制方法；葛世倫教授提出的針對船舶制造業的目標成本控制方法，但是，針對復雜產品制造業的共性研究卻不多（李衛娜、潘燕華，2006）。{12}吳君民從以下幾個方面分析了我國大型單件小批制造企業成本控制的特點以下幾個特點。第一，由于大型單件小批制造企業產品生產重復性差，其成本控制相對其他制造業來講，時效性強，必須控制在產品“生產周期內”完成，難以或無法像大量大批生產那樣進行產品“生產周期間”的成本控制。第二，為了保證按期交貨，企業通常難以在產品技術資料全部準備完成后才開始生產，而是邊設計、邊生產、邊修改，這意味著其生產組織過程中所用的制造信息MBOM是不確定性的、動態的、增量接收的，所以其成本控制也是動態的。與其產品結構及產品生產過程標準化程度低，工藝種類及工藝路線復雜多變，需面向市場進行設計與制造，傳統的標準成本等很難滿足管理的需要。相對說來，目標成本法、作業成本法有較好的適應性。第三，成本控制的目標是綜合的，交貨期、質量、成本應聯動控制。交貨期、質量、成本控制是大型單件小批制造企業三大管理目標，三者間相輔相成、此消彼長，是一個多目標決策問題，一味地追求單一的成本最小化、最優化的目標，往往會以犧牲交貨期、質量等為代價。應綜合考慮三者關系，開展聯動控制，發揮綜合控制的效益。第四，隨著需求個性化的發展，單件小批制造將會成為未來制造業的一種主要制造模式。對于企業數據描述來說，其它制造模式也可以被視為大型單件小批制造模式BOM與工藝線路動態復雜的一種特例。研究大型單件小批制造企業的成本控制對其他類型的企業具有普遍的指導意義，但反之不然。{13}
綜上所述，裝備制造業復雜產品的特性對成本控制的影響體現在以下幾個方面：第一，單件或小批生產：許多零部件沒有可參照的標準，使得定額無法準確確定，標準成本難以制定，目標成本缺乏最佳實踐。由此造成標準成本無法應用（梁娟，2003）{30}。第二，多企業參與：由于網絡組織中的各種利益競爭，導致利益相關者之間的協調極為困難，增加了項目過程中成本控制的難度。第三，用戶定制：用戶要全過程參與的產品項目之中，在技術指標的確定、設備選型、工程變更等方面都有著很強的影響力，這大大削弱了制造企業對成本的控制能力。第四，產品技術的復雜性：許多配套設備都是專用的，供貨途徑少，這增加了供應商的議價能力，目標成本控制中流行的比價采購對這類設備沒有明顯的作用（陳占奪，2006）{9}。
注釋：
{1}Richard Normann and Rafael Ramirez. From Value Chain to Value Constellation：Designing Interactive Strategy[J]. Journal Harvard Business Review, July-August 1993:65-78.
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首先針對制造業生產過程中成本管理的核算、設計階段的成本控制等分析制造業的成本控制問題，其次以發展過程中的問題為出發點，提出本文研究基礎思路，力求在設計階段、采購階段以及生產成本等方面實現制造業目標成本管理。
關鍵詞：
目標成本管理；成本控制；制造行業
引言
隨著我國市場經濟的發展，企業在同業競爭中面臨的競爭更大，在人力物力成本高漲的壓力下，大部分企業越來越重視成本的控制與管理，但是效果并不理想，成本管理不僅僅是注重生產成本的控制，更要關注人力成本與成本的原因分析，基于目標成本管理模式下通過對企業戰略目標的定位對各環節進行把控的成本控制才是制造業成本控制的有效手段及未來發展道路。本文就制造業產品生產供應鏈的各環節問題進行分析并提出相對應的措施。
1目前我國制造業成本控制存在的問題
傳統的成本管理方法依賴于成本管理系統，只注重產品生產過程中發生的各項費用，而對產品生產有密切關系的原材料供應和營銷費用等關注較少。這不利于企業戰略目標的制定，也不利于從整體上減少制造業的生產成本。目標成本控制應該從產品生產的各個環節，包括供應商的資源提供、生產流水線工人的工作效率、員工的考勤產品的生產耗費效率和資源周轉率等來考慮，而不僅僅是看成本的高低。
1.1設計階段的成本控制
產品的研發是企業獲得優質市場的關鍵，研發階段是成本控制的關鍵點。而在這一環節中，設計人員會存在一系列短視行為。第一，設計人員注重產品的功能開發而在產品所帶來的經濟效益方面關注甚少。產品生產的最終目的是銷售，設計人員應把產品如何更好地服務大眾放在第一設計理念而不是單純的功能開發上。第二，設計人員考慮到的成本一般是產品的用料、人工的費用、制作的成本，而對產品的儲存成本、運輸費用、包裝營銷的方面關注少，最終導致產品的生產成本遠遠超出他們的預期。第三，設計人員往往是朝著產品更新換代的方面去考慮，怎樣讓自己的產品與眾不同。這也會造成產品的相關設備要更新，開發出并不實用的次要功能會浪費企業資源。
1.2采購階段的成本控制
第一，采購人員在采購階段的控制往往是以降低采購價格為核心，忽視了產品運輸、質量和經濟效益等問題的存在。其實采購人員的考核制度也有問題，以產品采購價格作為考核的中心不利于采購人員考慮周全。第二，缺乏與供應商的交流。采購人員僅僅是為了這一階段的成本控制，忽視了與供應商的長期合作可能。如果只是單純壓價，這會降低供應商的利潤、減少他們的合作欲望。而制造業發展追求的是長期穩定發展的模式，應注重考慮雙方的利益。
1.3營銷方面的成本控制
制造業的成本主要為料、工、費三方面。而營銷作為產品形象的推廣手段，其在成本中的占比也是相當大的。制造業的營銷成本主要是廣告費用、代言費用，如果企業投放的廣告不能因地制宜，吸引消費者的注意，則會造成資源的浪費。但制造業往往對營銷方面沒有量化的指標去考核，使得該方面的花費華而不實。
2制造業的目標成本管理
目標成本管理實質上是目標管理在成本控制的應用。目標成本管理在考慮制造業長期發展的戰略目標下，對制造業的產品研發、采購、生產、營銷推廣及售后服務等各方面進行綜合的成本管理控制。目標成本管理有事前、事中和事后的測量，應切實考慮到企業的利潤目標和自身的核心競爭力。
2.1設計階段的目標成本控制
產品的研發設計的成本控制方法主要為價值工程法。價值工程法是以產品的更新換代為核心，考慮到設計對象所具有的功能與獲得該功能的全部費用之比來考慮設計該項產品的合理性問題。價值工程法的主要應用步驟為：確定產品的功能并對功能進行評估，計算出功能系數、成本系數和列出各項功能的目標成本，確定先進功能對象和平均先進分支，匯總產品改進后的總目標成本并作出變動趨勢預測分析法，推測出成本變化的模式，從而得出成本總值。該方法具有科學的數據和量化的對比考核指標，能有效地控制設計階段的成本。
2.2采購階段的目標成本控制
第一，采購階段的目標成本控制應注重于供應商的交流、第二第三供應商的開發、產品質量售后的服務等。在不降低產品質量和性能的情況下，壓低產品采購價。第二，采購人員消費者也要做好溝通，提前預測一下某產品的未來市場銷售額以判斷是否采購該產品。第三，采購人員應注重對供應商的管理，建立供應商檔案和準入制度，盡量通過公開招標的方法選擇有聲譽的供應商合作。對于有良好聲譽和進貨渠道的供應商可以建立長久合作，爭取低成本高效益。
2.3生產階段的目標成本控制
第一，產品生產階段的成本控制主要通過材料消耗的控制、提高材料利用率來實現。材料利用率為合格產品中的材料數量與所有產品投入的材料數量之比，可以有效反映料在生產過程中的有效應用程度。該階段采用的方法主要是建立定額領料制度，通過限額憑證控制和材料耗用度控制材料使用率，并且不能忽視邊角料的使用。依據成本超支和結余的情況采取標準程分析法，尋找超支和結余的原因。第二，生產工人的工作素質對材料利用率的影響甚大，材料本身的質量也是不可忽視的因素。因此企業在這一階段應注重對員工的技能培訓，做好產品的預防成本、鑒別成本和內外部故障成本的統計與核算。細化該階段的責任，對員工實施薪酬激勵制度和績效考核制度。第三，營造企業獨特的文化氛圍與經營理念，讓生產一線和二線的員工有工作積極性去提高自己的工作質量，從決策層面到管理過程再到業務實施要進行全方位的行為成本控制。
3結語
一、作業成本法與平衡計分卡結合的可行性分析
目前有關物流成本控制的研究，只是單獨地從作業成本法或平衡計分卡來進行，很少有將二者結合在一起進行研究。筆者認為，將作業成本法和平衡計分卡有機地結合起來，更有利于降低制造業企業物流成本。
（一）作業成本法可以促進平衡計分卡的應用 作業成本法分別從財務、客戶評價、內部經營流程以及學習與成長四個角度來促進平衡計分卡的應用。
（1）從財務角度來看，作業成本法提供的財務信息更加合理、準確，能夠更為恰當的運用平衡計分卡對企業物流成本控制做出評價。
物流成本的高低將直接影響到各個部門業績的評價：由于使用作業成本法，各個部門承擔的物流成本得到恰當的分配，避免出現一些部門錯誤的承擔了其他部門的物流成本而降低了業績，而另外一些企業則由于存在其他部門分攤成本而提夠了業績。
（2）從客戶評價角度來看，企業采用作業成本法能夠更好地滿足客戶的需求。作業成本法計算的物流成本更為準確，從而滿足客戶對財務信息的需求，提高客戶的滿意度。
（3）從內部經營流程角度來看，由于作業成本法提供了更為準確的財務信息，企業能夠容易的分辨出價值增值的作業活動和無效的作業活動，為企業經營流程改造提供決策。
（4）從學習與成長角度來看，由于作業成本法為企業經營流程改造提供了決策，故企業從而具有了改進和創造未來價值的能力，進而不斷修正企業的短期戰略目標。
（二）平衡計分卡反作用于作業成本法 具體包括
（1）優化資源費用的配置。企業應用平衡計分卡，根據不同的作業中心對企業短期或長期目標的貢獻程度來配置資源費用，以及其使用資源的先后順序，從而使得作業成本法的應用更符合企業的實際要求。
（2）改善作業。企業利用平衡計分卡對各個作業進行評價，判斷作業能否帶來價值增值，即是否為增值作業。企業可以消除非增值作業，優化作業構成，利于企業進行成本控制。
（三）分析結果：作業成本法和平衡計分卡相互補充與優化作業成本法和平衡計分卡結合應用于企業成本控制，能夠相互補充、優化。作業成本法的實施是前提，為平衡計分卡的運用提供更加準確的數據支撐；平衡計分卡的運用反過來又作用于作業成本法，優化作業成本法。二者形成一個有機的整體，企業可以更為有效地進行成本控制。
二、作業成本法與平衡計分卡在制造業企業物流成本控制中的結合運用
綜上所述，作業成本法與平衡計分卡相結合，可以互為補充、彼此優化，而將二者結合應用于制造業企業物流成本控制中，企業不但可以通過作業成本管理對物流成本進行管理，為業績評價等提供準確的成本信息，還能夠借助平衡計分卡作出的業績評價來優化資源費用的配置、改善作業、實施物流流程再造等，最終以期達到制造業企業作業資源效用最大化、作業流程最優化和物流成本最低化的物流成本控制目標。
（一）以作業成本為中心的制造業企業物流成本控制 從理論到實務，作業成本法的研究經歷了三個階段（見表1），故筆者認為以作業成本為中心的制造業企業物流成本控制應分別從作業分析、成本動因分析和價值鏈分析三個方面入手對整個企業的物流作業流程實行有效的作業管理。
（1）作業分析。要實現上述物流成本控制目標，制造業企業的物流作業必須具備成本低、質量高以及反應迅速等特點。在此基礎上，認真分析企業物流作業的增值性，以降低企業的物流成本，提供高質量的產品服務，以及快速地滿足顧客需求。制造業企業增值作業需滿足以下三個條件：該作業的功能是明確的；該作業能為最終產品或勞務提供價值；該作業在企業整個物流作業鏈中不能去掉、合并或被代替。
作業分析的目的就是要改善作業，去掉無效作業，合并重置作業，選擇成本最低的作業。去掉無效作業即是去掉無增值的物流作業，對于那些不滿足增值作業條件的非增值作業，企業應將其去掉。合并重置作業，就是將企業中功能類似的物流作業合并，提高物流作業的效率，以降低作業動因分配率和分攤到產品中的物流成本。選擇成本最低的作業是指從多個功能類似的作業中通過比較作業成本，選擇成本最低的作業或作業組合。
制造業企業可以根據表2來改善物流作業，以達到成本控制的目的。
作業項目均為制造業企業的經常性作業，通過分析比較，得出分析結果，達到改善物流作業的目的。
（2）成本動因分析。成本動因是將資源費用分配到作業的標準或因素。成本動因分析關鍵在于確定成本動因數。“作業成本法的中心思想在于準確的產品成本總是優于不夠準確的產品成本，隨著成本動因的增加，準確性將普遍提高。”物流成本計算的準確性是隨著物流成本動因數的增加而提高的，但不是物流成本越準確，企業成本控制的效益就越大。N*表示成本控制效益最大化時的物流成本動因數，如圖1所示：
所以制造業企業進行物流成本控制時，應該充分考慮企業的實際情況，將物流成本動因數最大可能地與N*接近，即物流成本控制效益達到最大化。不能盲目的為提高成本計算的準確性而增加物流成本動因數或為簡化成本計算而減少物流成本動因數。
（3）價值鏈分析。由于“價值鏈是由為生產產品或提供勞務而發生的、從原材料采購開始至銷售給客戶為止的一系列價值生產作業所構成的”，客戶是企業價值鏈中利潤的提供者和成本的承擔者，所以，制造業企業應把為客戶提供價值最大化而成本最小化的產品或服務作為經營目標。“客戶價值最大化而成本最小化”的目標使得企業不僅關注企業內部的物流作業，而且關注企業內部和外部整個價值鏈作業。“提高價值鏈效率的計算可以發現無效作業在整個作業鏈中所占的比列，量化作業鏈效率，以達到企業成本控制的目的”
（二）作業成本法與平衡計分卡相結合的制造業企業物流成本控制指標體系的構建 根據前文對作業成本法與平衡計分卡相結合的可行性分析結果，筆者嘗試性地將作業、成本動因、價值鏈與平衡計分卡四維績效指標相結合，構建了12個子單元的制造業企業物流成本控制指標體系，如表3所示。
三、結論
隨著物流成本占制造業企業生產成本比重的上升，制造業企業物流成本控制問題越發的凸顯出來。本文從作業成本法與平衡計分卡相結合的視角，以作業成本為中心，并嘗試以作業分析、成本動因分析、價值鏈分析結合平衡計分卡四維績效指標構建制造業企業物流成本控制指標體系，通過控制企業的作業、成本動因及價值鏈，探析了制造業企業的物流成本控制。
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一、制造業成本控制存在的問題
（一）研發設計成本控制的問題
首先，制造業過度關注產品性能，但是產品的經濟性價值不高，也就是我們通常說的性價比不高。
其次，研發設計中更關注表面成本而相對忽視隱含成本。TCL公司的一個下屬企業曾經推行的一款新產品總共用了12枚螺釘固定外殼，但競爭對手僅僅用了3枚螺釘就達到了相同的目的。從單位產品9枚螺釘的價值來說最多也就是幾角錢的差異，但一旦進行了批量生產后就會發現：由于多了這9枚螺釘而相應增加了采購成本、材料成本、倉儲成本、裝運成本等等。制造業產品設計時的一小點缺陷都會影響到企業的最終利潤。
再次，研發階段更注重后期生產成本，但忽視開發成本。制造業新產品的研發中需要大量的機械設備投入和信息投入等，研發人員通常并不注重這部分費用，而是更多的追求精確化，使得部分不必要的設備及信息也被采購納入，出現成本浪費。
最后，研發階段往往重視新產品的開發卻忽視原產品的替代功能設計，這使得設計的不合理造成替代成本過高，忽視消費者利益，從而影響新產品利潤。
（二）成本控制的問題
1、采購成本控制系統設計不足，管理理念較差，部分企業將采購成本控制等同于價格降低策略，但忽視采購的質量成本、庫存成本及物流成本等。采購部門往往單獨運作采購成本控制，而在實際工作中，企業的采購成本控制主要由采購人員完成，這就使得采購人員的個人行為對采購成本控制的效果有著直接影響。同時企業的采購成本控制缺乏獨立的監督機制，使得采購人員的行為存在極大的靈活性和自由性，極容易以暗箱操作的形式獲取不正當利益。這對采購成本控制效果而言十分不利。
2、缺乏對供應鏈上采購成本的完善管理。制造企業在采購成本的控制上缺乏對采購需求的分析，一些企業都是直接確定采購需求并且不注重長期供應商的合作關系，也不注重供應商和生產商的關系。
（三）生產制造成本控制的問題
在制造企業的產品生產成本中，直接材料的成本比重較大，企業往往過度注重直接材料的價格，而采購人員也不謹慎挑選，導致直接材料的成本總是居高不下，影響也最終發展。企業生產時重點都放在單位產品耗時上，忽視對人工的管理。一方面使得不能精準用人，出現人工浪費，增加了直接成本；另一方面使得員工在缺乏有效激勵和考核的情況下工作，存在怠工現象，導致產品生產效率不高，影響其最終經濟效益。
（四）營銷服務成本控制的問題
制造企業的營銷服務成本主要由人工費用構成，比重較低不受重視，導致企業對全部重要信息的掌握程度不足，不能全面正確的開展目標成本管理動因分析，也不能進行正確的市場營銷分析，從而影響了企業對營銷成本的投入。同時，企業對于營銷服務環節的成本管理并不考慮對產品售后的控制，其成本管理一般只限于銷售完成前的人員薪酬管理。這對于企業長期發展的客戶形象及社會形象等十分不利。
二、加強制造業成本控制的對策
（一）增強全員成本控制意識，變要我控制為我要控制
制造企業要緊緊抓住員工危機意識和自覺強化的契機，健全成本控制的激勵和考核制度，使人人關心成本，建立正確的公司成本文化，使成本控制觀念從企業和領導的要求變成員工的自覺習慣。建立成本文化的重點在于要注重員工的最高層次需求，這種機制強調的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。改變企業常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制。實現自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
（二）加強全面預算管理，創新成本預算管理
羅蘭貝格的研究報告顯示，有效預算管理可為企業帶來超過10%的成本節約和效率提升。企業推行全面預算管理制度，對于降低成本有著不可代替的作用。可以認為，通過全面預算，協調和優化配置企業資源，改善物流和資金流，最終達到提高經營質量的目的，這是管理者在新形勢下的必然選擇。
（三）明確成本控制重點，加強成本控制的針對性
降低成本，在生產和管理階段并不是重點，重點應該在研發和設計階段，通過選擇不同的技術水平，不同材料和不同工藝上的設計方案以達到降低成本的目標。在將研發和設計階段作為成本控制重點的同時，我們依然要根據企業的特點和管理水平，建立健全企業的各項定額管理，對彈性較大的費用項目進行控制。
（四）依靠技術創新，創新成本管理
在技術研發方面，加強國內外與上、下游企業的交流，促進行業整體技術水平的提升，在節省研發費用的同時，加快自身產品的換代速度，在產品競爭中占得先機。同時在與上、下游企業的交流中，對行業價值鏈進行分析，共同降低成本，提高行業整體競爭力。
關鍵詞：物流成本；控制；制造企業；管理
一、中國制造企業物流成本涵義及管理現狀
物流成本的涵義是指物品在一定空間移動的過程中所耗費的各種勞動和物化勞動的貨幣表現。而制造企業中的物流成本主要是指制造企業為了其自身生產、銷售等過程中所發生的運輸、輸送、包裝等方面的成本，這些成本一般是以制造企業的物流控制的整體活動為控制對象，是可以為今后企業其他方面成本控制打下良好的基礎。制造企業物流成本的具體內容包括供應、倉儲、搬運和銷售環節人員的薪酬與福利；生產材料的采購費用；銷售費用以及倉庫、設備的出倉費以及折舊費等。對物流成本進行管理是制造企業降低成本、提升效益的根本途徑。物流成本管理的涵義指的是根據成本的定義和性質去控制以及管理物流，通過成本的控制手段來管理制造企業的物流，從而增強制造企業物流業務以及整個企業的經濟收益。
中國的制造企業歷經近些年結構上的調整，從管理方法到技術上都進行了一些列的變化，基本上在市場經濟的背景下可以擁有一定程度的市場生存能力，同時也具有了一些與國內、國際上區域性的競爭優勢。目前，中國工業現代化的腳步前進的飛快，加上全球經濟環境的復雜以及中國加入世貿組織等經濟環境的背景下，中國制造企業所面臨的外部經濟狀況以及市場經濟的需要，一會會加速中國制造業的快速發展。目前中國制造業的改革發展已經不再是傳統的資源型的擴張了，是將其制造生產的模式進行調整。制造企業更加重視產品從大批量少品種轉向多品種小批量轉換，有的也轉向進行大規模定制的生產模式。這樣就可以更好的配合市場經濟向買方市場進行轉換。這樣制造企業的成本控制以及整個企業的管理技術都可以進一步的創新進步，例如有的企業采用JIT準時生產的計劃，有的企業采用MRP進行物料的安排計劃，也有的制造企業采用0庫存的計劃，另外還有大部分制造企業采取ERP的方法來加大企業生產成本以及綜合管理的力度。制造企業的這些做法都是為了在企業自身的發展構成中將成本更好的控制在一定限度內，進行規模性的可持續發展。
目前中國制造企業以及國際制造企業之間的競爭越來越激烈，這些競爭本質上還是價格，即成本的競爭。中國制造企業近年來的物流平均成本約占中國GDP 的16.9%，同全球的平均值12%相比，超出將近兩千億美元的成本，可以看出中國與國際的差距還是相當大的。從庫存情況來看，中國制造企業產品的一般周轉周期為35到45天，而國外一些成功制造企業的產品庫存時間不超過10天。中國制造企業大多愿意運用自己企業的車隊來運輸貨物，但貨車空載率竟高達37%以上，同時因包裝問題而造成的貨物損失每年達150億元，貨物運輸每年損失500億元人民幣。
二、中國制造企業物流成本控制管理存在的問題探析
近年來，中國制造業的物流控制管理狀態應該是正處在由配送實物向一體化的物流成本控制管理的過渡階段。根據以上對中國制造企業物流成本涵義的闡述以及物流成本控制現狀的分析，可以總結出其存在的問題如下：
1.缺乏現代物流成本控制管理意識
因為中國制造企業沒有充分認識到現代物流管理是降低制造總成本、增強企業市場競爭力的重要途徑，因此可能沒有進行很好的成本控制管理，很多企業和管理者都缺失現代的物流管理控制的理念，就對物流成本控制的合理化產生了消極的影響，使得一體化物流控制的應用比較難推進，最終可能難以使制造企業的物流管理水平和物流成本控制水平得到有效提高。
2.制造企業物流供應鏈成本較高
首先是采購成本較高。大多數制造企業通常要用銷售額的50%來進行原材料和元器件的采購，因此減少采購成本可以給制造企業帶來較大的利潤。其次是運輸成本過高降低了物流的效率。石油價格居高不下以及受物流熱影響，導致了運輸成本很難降低；同時在制造企業中，呆滯物資庫存量比較大就會占據大部分倉庫空間，保管、儲存和時間都需要費用，從而造成存貨成本比較高。
3.物流的信息化水平不夠高
隨著信息技術的進步，各個國際化、現代化的企業都爭相將信息技術應用于各個企業控制管理活動的環節，以達到資源的優化配置目標，并增強制造企業的核心競爭能力。而中國的制造企業在物流信息技術方面的應用還不夠高，對現代物流的很多先進技術的應用程度很低，很多制造企業物流信息化程度都比較滯后，這將會制約制造企業物流技術水平和管理水平，導致物流技術與物流成本管理水平與發達地區以及成功制造業的物流水平有很大差距。這就會阻礙了制造企業物流成本控制的進行，同時也是中國制造企業物流成本控制管理不良的重要因素之一。
三、中國制造企業物流成本控制管理對策建議
中國制造企業的物流的綜合發展首先應該關注制造企業自身的發展狀況，另外也很重要的一點就是不能忽略現代物流整個行業發展的進程。近些年來，伴隨著中國市場經濟的不斷發展，中國的產業結構也在不斷的進行升級和改革。其中制造企業與現代化物流之間的聯系彼此都獲得了一定程度的加強。中國的制造企業物流水平進一步提升要歸功于制造企業對物流成本進行了很好的控制和管理。由于制造企業的物流成本控制管理是伴隨著物流管理的發展而發展的，因此對于制造企業來說，其物流成本的控制就是與其發展緊密相連的，同時也必須要持續進行的一項長久管理的工作。本論文針對中國制造業物流的成本控制管理提出了一系列對策建議如下：
1.構建一個制造企業物流成本的財務核算體系
會計制度在制造企業物流成本控制方面可以起到很重要的作用。制造企業可以根據自身涉及的物流活動分類編制其成本控制相關的科目，而不是以往將物流成本的各個科目直接分攤到成本核算的不同會計賬戶里。如果這樣進行各個項目的統計，同時運用目前很熱門的作業成本法進行物流成本核算，那么物流成本核算的體系將會更加合理和科學。同時，需要構建一個長期的、系統的物流成本財務核算體系。
2.加大制造企業物流綜合成本的管理控制力度
（1）進行物流人工成本的控制。物流人工費用的超支一般都是因為實際用工數額超過預算導致的，因此制造企業應該在用工數量方面注意控制。應該有針對性地降低一些工序的消耗量，以便能夠實現控制物流成本的目標。同時，應該以勞動生產率為重點來制定人事安排，或者采取與物流從業人員簽定定額承包合同的方法，根據自動化供應的方法來形成用工標準化以及減少用工數量的目標。
（2）采取有效控制委托物流費的途徑。這種途徑可以指定一個物流外包最低價，將貨源信息給很多各不相同的第三方物流公司，運用競標等競爭的途徑來決定要價最低，而且服務水平能滿足企業要求的物流公司來進行合作。另外還需要熟悉物流市場行情的變動，設置專門的物流專員來進行物流市場信息的統計和整理，運用熟練的行業知識來控制成本。同時，也需要加大外包業務計劃的管理力度，盡量降低物流的環節，進行合理安排以及盡快完成。
3.優化制造企業物流資源的配置
物流設備的投資是用來提高物流工作的效率，最終可以減少制造企業物流的成本。制造企業在優化物流資源配置的時候，不許得關注配置設備和資源的經濟性，最好是通過機械化、自動化的方式避免設備的持有成本，同時也可以減少物流的成本。另外，還應該對制造企業的物流運輸的業務成本進行核算，分別進行成本對比，只有當外包之后的成本低于自營成本，且運作效率和服務水平能得到保障的時候，才需要將這個物流業務外包出去，這樣才能減少成本。
4.對制造企業物流成本采取綜合的控制措施
制造企業物流的綜合成本控制實現包括了物流成本的橫向控制、縱向控制和計算機網絡管理系統控制三個部分構成的綜合系統。橫向的控制一般是針對物流成本進行預測、計劃、分析、信息反饋和決策的，它有助于制造企業在可行性分析后做出最佳的決策；物流成本的縱向控制則為物流過程的優化管理而設置的，如果需要物流過程創造價值最大化，制造企業就需要保障物流的各個環節進行最優化的配置。通過借助適當的控制方法和管理手段，將橫向控制與縱向控制交織進行，以實現物流成本綜合控制的最大效應。
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