時間：2022-08-19 17:41:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業激勵機制，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
（1）研究背景。目前，很多企業并沒有意識到員工激勵機制在企業的重要作用，導致企業員工特別是一些企業的技術和生產骨干跳槽頻繁，嚴重影響了企業生產和經營的正常秩序。因此，研究企業員工的激勵機制，充分調動作為知識和技術載體的人的積極性，成為當今企業人力資源管理中非常重要的課題。
（2）研究目的。研究企業員工的激勵機制，可以最大限度地提高企業的凝聚力和吸引力，讓更多員工對企業認同感和歸屬感，以便充分發揮員工積極性、主動性和創造性，使企業經濟效益得到快速的提高。
（3）研究現狀。①國外研究現狀。員工激勵作為人力資源管理的重要方法，是西方發達資本主義國家企業管理者進行企業管理的重要方法之一。從西方工業革命發展至今，國外有關激勵機制的研究已基本形成完整的激勵理論體系，主要研究方向包括兩個方面，即心理學和組織行為學。②國內研究現狀。我國對員工激勵的研究相對于西方國家而言起步晚，相關研究缺乏理論性、系統性，同時缺乏一定的深度和廣度。我國員工激勵機制的研究，大致經歷了三個發展時期：精神激勵時期，物質的激勵時期，多種激勵方式并存。
（4）研究方法。本文采用文獻研究法、參與觀察法和半結構訪談法的方法進行研究分析。
（5）研究意義。在當前的知識經濟時代中，企業要生存和發展，不僅要靠自身知識、技術以及資源等因素，而且更加要靠企業員工。這就是本文的研究意義所在。
二、X公司員工激勵機制現狀
（1）X公司概況。X公司坐落在貴州省貴陽市，公司擁有100多名員工，是一家經貴州省食 品 藥品監督管理局、貴陽市 工商局以及貴陽市衛生局批準，從事經營醫療保健產品的專業銷售公司。
（2）X公司員工激勵機制的現狀。激勵員工是對員工內心活動狀態的激發，它能夠推動員工朝著預定的目標出發，人的行為表現主要受到激勵的水平以及其程度影響，所以激勵員工，便有助于實現企業目標。X公司的管理者深知這一點，所以在對員工激勵的這條路上從未停過，通過制定各項規章制度，落實企業員工福利，確保員工激勵落到實處。自建公司以來，公司注重用精神激勵和物質激勵相結合的方法來激發員工的工作熱情，來提高企業員工工作效率。①建立基本的薪酬制度。②依照國家規定享受企業員工各項福利制度。③關心企業員工的生活。以人為中心是勞動管理的對象，以人為本是激勵的重要理念之一。④注重員工繼續教育。
三、X公司完善員工激勵機制的對策
（1）堅持“以人為本”多種激勵方式相結合的激勵機制。在公司的管理層注入“以人為本”的員工管理理念，改變傳統的員工激勵觀念，借鑒西方先進的激勵理念，做到真正關心員工、尊重員工，為員工創造良好的條件，促使公司員工全面的發展。
（2）挖掘員工的潛力。X公司的公司規模小，在實際的工作過程中，員工是渴望能夠實現自身的工作價值，得到認同。公司這時候要做的就是采取激勵機制，肯定員工的貢獻，認可員工的工作成果，鼓勵并采納員工工作過程中良好可行的意見和建議，這種方式能使員工對自身的價值得以實現，讓員工以主人翁的心理去勝任這份工作，充分調動工作的積極性。
（3）推行員工持股制度。推行公司小股份進行員工持股，讓員工感受到強烈的歸屬感，使其在為自己工作的思想氛圍中為公司最大化的實現目標，這樣不僅能夠增強員工對公司的忠誠度，還能把公司目標和員工個人目標相結合起來，使公司能夠更快更好的發展。
關鍵詞：企業 人力資源管理 激勵機制
1.基于馬斯洛需要層次理論的人才激勵理論
1.1激勵的定義
傳統的、廣義的激勵是指從各方面運用不同的有效手段激發人的積極性、主動性和工作熱情，從而發揮其創造精神和潛在才能。而基于激勵論的激勵則是指系統的組織管理者通過采取制定一系列計劃措施，設置積極的外部環境，借助一定信息載體對系統成員施加正、負強化的信息反饋，引起成員的心理和思想變化，從而使其產生系統組織管理者所期望的反應，最終正確、快速的達到其預期目標。
1.2基于馬斯洛需要層次理論的人才激勵理論
亞伯拉罕.馬斯洛（（Abraham Maslow）的需要層次理論是最著名的激勵理論。他假設每個人都有五種層次的需要：①生理需要；②安全需要；③社會需要；④尊重需要；⑤自我實現需要。
2.企業激勵機制存在的問題
2.1舊觀念中的平均主義大行其道
很多企業雖然在不同的員工階層劃分了不同的薪酬等級，但在同級別的員工中并未嚴格遵守按勞分配的原則，造成付出勞動多的員工和付出勞動少的員工薪酬水平相同的局面。這樣就打擊了那些工作較為努力的員工的積極性，使這部分員工不能拿出工作熱情。與此同時平均主義還會造成一些員工產生不勞而獲的消極思想，助長其消極怠工的不良之風。
2.2對短期的物質激勵較為偏重，忽略精神激勵的長期作用
由于社會主義市場經濟的不斷快速發展，員工的價值觀的不斷變化，較高的薪資水平對每個員工來說都具有較大的誘惑力，可以很好地調動起員工工作的積極性。因此很多企業都把物質激勵當多人才激勵機制的萬能法寶，從而忽略了對員工精神層面的注意。實質上隨著員工薪資水平的不斷提高，其物質需要在某一時期已經得到了和好的滿足，至此便轉向對精神層面的追求。此后物質激勵手法對員工便不會再有明顯的結果，如果企業不轉換思路，就會產生耗費很多卻達不到好的效果的尷尬局面。
2.3激勵體系的制定不夠合理
很多企業的獎懲制度其實都存在著很大的主觀性，往往都根據高層管理人員的主觀意愿來實施獎懲。企業的領導者對于企業激勵制度的建立和變革有著非常重大的作用。企業激勵制度的選擇和設計在很大程度是由高層管理人員拍板決定的，并沒有實時征求員工的意見或真正讓員工參與到制度的制定中來。這就使得企業的激勵制度虛有其表，實質上卻起不到應有的作用。
2.4激勵制度的方法太過單一
很多企業都單一的持續運用物質激勵來作為企業激勵機制的主體，物質激勵一般又只把薪酬激勵當做唯一的方法，卻很少使用榜樣激勵、目標激勵、團體激勵、人際關系激勵等一些輔的方法。而且忽略了不同崗位、不同員工個體的差異性，對所有員工都生搬硬套的運用同一種鼓勵方法，因此達不到好的激勵效果。
3.如何建立有效的企業激勵機制
馬斯洛的需要層次理論表明，個體的需要是逐層上升的。個體在被滿足一種需要以后，另外一個高一層次的需要就會立刻占據主導地位。那么，站在激勵的角度來講，想要對某個個體實行有效激勵，就必須首先了解這個個體目前處于哪一個需要層次，然后“對癥下藥”，投其所需，著重滿足其所處層次或者所處層次之上的需要，在心理、精神等各方面對員工進行激勵，最大限度的激發員工的工作熱情。
3.1建立有效的物質激勵機制
①以公平合理為原則
薪酬分配最重要的是要體現公平、公正。當員工取得成績獲得報酬時，不僅關心報酬的絕對量，而且關心報酬的相對量。因此．薪酬分配需要考慮外部競爭性、內部一致性要求。薪酬分配水平對外必須具有競爭力，對內必須具有親和力，能夠留住優秀員工。否則，就無法調動員工的積極性，也會失去薪酬激勵的意義。
②以員工不同崗位特點為基礎
企業薪酬激勵不應是一個統一固定的模式，對所有用工和崗位要求是不一樣的，而應在合理進行崗位設置、定員定額和崗位測評的基礎上，根據員工和崗位的特性找準激勵點，形成有效的激勵機制。根據員工能力和貢獻大小確定不同薪酬標準，由于員工能力的不同會導致工作成果的不同，則得到的報酬也不應相同。薪酬的激勵作用就是按貢獻大小確定不同勞動報酬。
③以員工工作績效為支撐
績效工資制度強調員工的工資調整取決于員工個人、部門， 及公司的績效， 以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤， 強調以目標達成為主要的評價依據， 注重結果， 認為績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異。績效工資通過調節績優與績劣員工的收入， 影響員工的心理行為， 以刺激員工， 從而達到發揮其潛力的目的。
3.2建立有效的精神激勵機制
①以企業發展目標為核心
激勵制度的設計要與企業發展目標相適應。企業在設計激勵制度必須以企業的整體戰略和核心價值觀為基礎，而不能簡單的搬用書本和其他企業的激勵制度。企業要根據自己的實際設計激勵制度，引導員工工作行為、工作態度以及最終的績效朝著企業希望的發展方向。企業激勵制度設計應與企業發展相適應，為企業發展目標服務。
②以員工參與為創新
激勵制度的設計是否符合員工利益，是否符合企業發展戰略目標，是檢驗其是否合理的重要標準。企業可以建立薪酬設計員工代表組織。選擇不同部門，不同的背景和身份、不同學歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員．用保密的方式讓員工提出激勵制度意見和建議，然后將員工對于各種意見用圖表結合數據的方式連接起來，找出那些影響員工工作效率的因素。針對這些因素加以分析，通過溝通和調查確定員工能夠認同的合理激勵標準，最大限度地滿足員工的心理需求。從而實現職工利益與企業利益的雙贏。
③以與時俱進為動力
企業激勵機制在運行過程中很容易走上“固化”的可能。要解決這個問題，就必須實施動態激勵管理，對激勵制度進行動態調整。激勵制度的調整包括個別員工激勵方法的調整、激勵機制整體結構的調整以及整個激勵機制管理體系的變革等。要使激勵制度長期發揮激勵功能，必須根據企業內外環境的變化及管理科學的發展，不斷地對其進行完善、調整和改革，以保持激勵制度的先進性與實用性，這樣。才能使企業激勵制度在動態的變化中持久地發揮激勵功能。
④建立富有特色的企業文化
優秀的企業必然是以獨特的發展理念和魅力出眾的企業文化來吸引人才。富有特色的企業文化可以感染和激勵員工，只有讓員工熱愛自己的公司和工作，才能留住人才，并讓人才更好的為公司服務。
⑤幫助員工科學規劃其職業生涯
幫助員工科學規劃其職業生涯。企業必須加大和員工的溝通力度，根據員工的優勢和興趣，幫助員工規劃他的職業前景，使其對自己未來在公司的發展前景更加了解，從而讓其產生歸屬感，激發其工作動力。
激勵原是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制就是企業將其遠大理想轉化為具體事實的連接手段，其最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去，使企業得以充滿活力和持續發展。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為企業面臨的一個十分重要的問題。
1 物質激勵要和精神激勵相結合
物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵；而且目前金融危機下，有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：
1.1 創建適合企業特點的企業文化。 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。
1.2 制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。
1.3 多種激勵機制的綜合運用。 企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全。現在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，也在多數企業中普遍采用，例如有的企業每年給完成年度任務杰出的員工評選標兵，他和他的家人被邀請參加隆重的集會和春游等。結果，公司的員工都將獲得“公司標兵”作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。
2 多跑道、多層次激勵機制的建立和實施
聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入新世紀以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。
3 充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同。國外企業首先是成就，其次是得到公司認可，最后是工作吸引力；國有企業是公平與發展、公司認可、工作條件和報酬；中外合資企業則是企業發展、成就與認可、工作激勵、福利報酬等。由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
關鍵詞：物業管理 激勵機制 企業管理
物業管理行業是屬于勞動密集型的行業，是一個活力四射的行業，企業發展潛力是否巨大，支撐企業前進的動力是不是強勁，關鍵的地方就在于對員工的激勵， “水不激不躍，人不激不奮。”事實證明：動力如果沒有了，那么一切事物的運動都將會停止。同樣，要是企業管理者不在用人實踐中采取一些有效的激勵手段，不給企業員工增添新鮮動力的話，員工的創造性和積極性也就很難再保持下去了。其實，激勵機制的設計實質就是要求企業的管理者要秉承人性的觀念，要用理性化的制度來調動企業員工的工作積極性，規范員工的行為， 謀求制度化和人性化之間的平衡，來達到有序和有效管理的管理目標。
在物業管理行業中，大部分的企業還是沿用著老套的、落后的激勵機制，一刀切。因此，建立有效的、合理的企業人員激勵機制也是物業管理公司未來生存和成長發展的關鍵。
當然，我們在制定和實施激勵政策時，一定要謹慎再謹慎。注意一些必要原則，有助于提高激勵的效果。第一，激勵是因人而異的。在制定并實施激勵政策時，首先要清楚地知道每個人真正的需求是什么，然后制定相對應的激勵政策，滿足員工這些需求。 第二，適度獎懲。如果獎勵過重，會使員工產生驕傲等情緒，提高企業成本；如果獎勵過輕的話，會起不到激勵作用，甚至可能會使員工產生不被領導重視的感覺；倘若懲罰過重，則會導致員工對公司不認同，有可能產生怠工或者破壞的情緒；而懲罰過輕，則讓員工注意不到錯誤的嚴重性，而在同樣的錯誤上一錯再錯，得不到改正。第三，激勵需要講求公平性，這也是在企業的發展之路上是非常重要的一個原則。如果員工感到不公的待遇，就會影響到他的工作效率以及工作時的情緒，最終還影響到激勵效果。現在人們關心的不僅是收入報酬的絕對量，更加關注的是相對量。所以最好有相對明確的規定，付出多少報酬多少，避免員工因比較而產生不平衡心理。
春華物業管理有限公司在不斷地實踐和發展之后，經過了一些改革，改變和深化了公司的激勵機制，公司的發展是愈來愈好了。公司把人員的級別劃分為：中層管理人員、基層管理人員和普通員工，根據不同對象制定不同的激勵方式。
公司中層管理人員主要包括各部門的正、副經理，針對這部分人，必須著重對其進行自我實現和成就感的激勵以更加激發他們的工作熱情。春華公司對中層管理人員的激勵是采取了物質激勵與精神激勵向結合的辦法。負激勵，就像罰款之類的；正激勵，就像津貼、福利、獎金、發放工資之類的。隨著我國改革開放的逐步實施和逐漸深入的發展，市場經濟也逐步確立下來了，“金錢是萬能的”這種思想便在相當一部分人的頭腦中生長起來，他們覺得只有發足了獎金，員工的積極性才能被充分地調動起來。事實上，人們不但有物質需要，更有精神方面的需要。精神激勵，如公司經營決策權分享、傾聽中層管理人員的意見和建議、對中層管理人員的杰出表現表達感謝之情等。所以，僅僅用物質激勵方式不一定能起到作用，只有企業把物質激勵和精神激勵完美融洽地結合起來以后，才能真正充分地調動起中層管理人員的積極性，從而實現企業發展。
春華公司的基層管理人員，主要有每個部門的主管、副主管、大學生、外聘的骨干等等。因此，將春華物業管理公司的生存和發展目標同基層管理人員的個人發展巧妙地聯系在一起，是一種十分不錯的激勵手段。基層的管理人員將會為了實現一個實在的目標或理想，而認真地考慮自己如何做和怎樣才能做好，這種方法可以極大的增加基層管理人員對公司的凝聚力和向心力。除此之外，對于公司的基層管理人員，還有職位激勵、目標激勵、榮譽激勵、企業文化激勵、物質激勵等多種激勵方式。
公司對普通員工的激勵措施同樣是十分多樣的：公司尊重各級普通員工的價值取向和獨立人格，達到知恩必報的良好效果；對于普通員工勞動貢獻給予榮譽和獎勵，如光榮榜、發榮譽證書、會議表彰、在公司內外媒體上宣傳和報導、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵、家訪慰問等；對普通員工工作以及生活上的關心，如經理簽發員工生日賀卡，建立普通員工的生日情況表；提倡公司內部普通員工之間的平等有序的競爭以及優勝劣汰；有條件的增加公司普通員工的工資、生活福利、保險等。
我對企業激勵機制的認識還是十分淺的，若是深入研究，那也是一門不小的學問，里面包含著大藝術……
參考文獻：
摘要 建立一套科學完善的員工激勵機制，對于創業型企業的快速發展具有重大的促進作用。本文在分析創業型企業基本特點的基礎上，以建立共同愿景為核心，從薪酬管理策略、分權策略、員工滿足感等方面著手，簡要闡述了創業型企業員工激勵機制的構建。
關鍵詞 創業型企業 激勵 薪酬管理 分權 滿足感 溝通
創業型企業處在發展的起步階段，要求員工充分發揮能動性和創造性，幫助企業共同實現戰略目標。因此，創業型企業要結合自身實際，構建科學有效的員工激勵機制，并在實踐中貫徹執行。首先，必須要對創業型企業的基本特點有深刻的認識。
一、創業型企業的基本特點
1.經濟實力弱。創業型企業處在剛剛發展的階段，大部分的資金往往都用于投入生產，且短期內獲得的利潤較少，所以企業的整體經濟實力較弱。這就決定了創業型企業往往很難通過為員工提供水平很高的薪酬和福利來激勵員工。如果創業型企業的人工成本占總成本的比重過大，必然會給企業帶來沉重的財政負擔，阻礙企業的發展。
2.發展潛力大。創業型企業短時間內雖然很難在同行業中取得較強的競爭地位，但是它具有較強的發展潛力，能夠在未來較長的時期內實現較高的戰略目標。因此，創業型企業較大的發展潛力也可以成為激勵員工的一個重要因素，前提是員工認為自己能夠從企業未來的成功中獲得自己的收益。
3.組織管理不健全。小企業靠老板，中企業靠制度，大企業靠文化。創業型企業往往還沒有建立完善的管理制度，更談不上真正的企業文化，因此對于員工的管理也就難以真正規范，而且難以發揮“軟力量”的作用，這給企業建立和實施員工激勵機制帶來了一定的困難。
二、創業型企業激勵機制的內容
創業企業啟動之后，創業者的注意力轉移到管理創業企業，其中對員工進行有效激勵就是重要內容。從創業型企業的基本特點出發，可以從多個角度和層次構建員工激勵機制，既要滿足不同類型員工的需求，又能使激勵措施之間能夠互補和相互支持，從而發揮最大功效。創業型企業在建立員工激勵機制時，應該以共同愿景為核心，從薪酬管理策略、分權策略、員工滿足感等方面著手。
1.共同愿景。共同愿景是組織中全體成員共同愿望的景象，指引著企業前進的方向。創業型企業短時期內是處于落后地位的，它的發展是著眼于未來的，因此構建企業未來的愿景十分重要。首先，創業型企業要立足于現狀，分析企業所擁有的資源，制定切實可行的、具有戰略高度的發展規劃，并用其來指導企業的生產和運營。其次，創業型企業要通過一定的方式將愿景準確地表述出來，使所有的員工對其有全面、深刻的認識和體會，使其深入人心。再次，創業型企業要采取積極的措施和行為，促進共同愿景的實現，使員工增強對組織未來發展的信心，進而愿意犧牲自身短期的利益。總的來說，一個美好并且可行的共同愿景能夠為創業型企業帶來強大的凝聚力和感召力，增強員工的組織承諾度，使其為了企業未來目標的實現而“不必揚鞭自奮蹄”，從而達到顯著的激勵作用。當然，共同愿景只是激勵體制中的核心，它還必須要有以下激勵措施的支撐。
2.薪酬管理策略。雖然現在員工的需求越來越呈現多樣化和個性化，但是薪酬待遇在員工選擇企業時仍然起著舉足輕重的作用，特別是對于那些個人財政狀況不是很好的員工。從創業型企業的特點可以看出，它很難為員工提供水平很高的薪酬和福利待遇。那么，創業型企業要想在薪酬管理方面激勵員工，可以考慮從以下做起：企業在短期內為員工提供水平相對較低的薪酬水平，以確保有足夠的資金來維持和發展生產；同時可以實行獎金制度，和員工的績效相掛鉤，增大對員工的激勵，但是獎金的額度要根據企業的實際經營狀況進行控制，并及時地進行調整。最關鍵的是，在薪酬管理方面能夠讓員工和企業共擔風險，共同分享企業未來的成功，比如實行股票期權制度等，雖然員工短期內的酬薪水平相對不高，但是如果努力工作幫助企業實現戰略目標，就能在較長的時期內獲得較高的收入。
3.分權策略。麥克米蘭的需要理論指出，權力對于很多員工來說是一種重要的需求，即員工希望更多地支配和控制相關資源，而自身受到較少的約束。企業過度的分權容易引發組織危機，給企業的穩定帶來威脅；但是適當的分權能夠更好地激發員工的自主性和創造性，某些情況下也能夠提高工作效率，減少資源浪費。創業型企業組織結構往往比較精簡，員工數量不大，企業可以考慮賦予某些員工一定的權力，激勵他們為企業更多地奉獻。特別是那些業務能力強，在將來有可能成為企業骨干的員工，擁有一定的權力不僅僅可以激發其更好地完成工作，而且這也是培養他們領導能力和管理能力的一個重要途徑，保證企業在不斷發展壯大過程中所需要的管理人才能得到滿足。然而，分權的尺度要進行科學的把握，一方面要確保員工行使權力是圍繞著企業戰略目標的實施，不能脫離企業的發展規劃；另一方面賦予權力時要謹慎、公正，避免引起其他員工的不公平感和失落感，從而影響整個組織的凝聚力。4.員工滿足感。創業型企業往往沒有優厚的現實條件，優勢在于良好的發展前景，雖然員工難以得到很好的客觀工作環境和待遇，但是企業仍然應該從其他方面加以考慮，增強員工在工作過程中的滿足感。第一，創業型企業規模較小，要營造融洽的工作氛圍，讓每個員工在組織中得到應有的尊重，擁有良好的人際關系。第二，創業型企業要通過崗位再設計、工作輪換等手段，實現人崗匹配，人盡其才，特別是對于那些有創造力的員工，多賦予他們一些具有挑戰性的工作，增強他們的工作成就感。第三，創業型企業的領導和管理者要和員工進行充分的接觸和溝通，多關心員工的工作和生活情況，幫助其解決一些難題，增加員工對企業的好感和信任，使員工感覺到自己在組織中受到尊重和重視，從而使自己的行為和組織的目標趨于一致，更好地發揮工作積極性和創造性。
三、創業型企業激勵機制構建與實施中應注意的問題
激勵作為一種有效的管理手段，并沒有固定的模式可以借鑒，而且和不同員工的心理和需求有關，在企業現實的管理中是十分復雜的。基于創業型企業的特征，其員工激勵機制在構建和實施過程中要注意以下問題。
1.激勵機制要和企業的戰略規劃相匹配。創業型企業都制定了自己的戰略目標和發展規劃，而員工激勵機制雖然是為了促使員工更好地工作，但是根本目的在于促進企業戰略目標的實現。因此，創業型企業的員工激勵機制必須要和其戰略規劃高度匹配。一方面，創業型企業對自身未來的發展規劃要有清楚深刻的認識，找出其關鍵特征及其對員工的相關要求，以此為基礎來構建員工激勵機制，確保激勵措施不偏離企業的發展軌道。另一方面，創業型企業的激勵機制要有戰略性的考慮，不僅要適應企業戰略目標的要求，還要通過科學化、個性化的設計，使其和戰略規劃相互聯系、相互作用、相互促進。
2.企業和員工之間需要建立有效的溝通機制。一個企業僅僅有激勵機制是不夠的，關鍵是要讓所有的員工對此有全面的理解和充分的認可，這樣激勵措施才能真正發揮作用。而創業型企業的激勵機制中，往往缺乏如高工資、高福利這樣比較直接和實在的激勵，更多的是涉及員工未來收益、工作成就感等方面，因此讓員工產生高度認同感的難度較大。這就需要創業型企業和員工之間建立有效的溝通機制，多傾聽員工的想法，解答員工的疑惑，講解激勵機制的本質和優勢，同時注意收集員工對于現有激勵機制的態度和反應，及時發現其中存在的問題并加以解決。企業可以成立專門的負責小組，考慮到人工成本可以由某些經驗豐富的管理人員兼任，最好由高層管理人員親自領導。
3.創業型企業的激勵機制要根據企業的發展進行必要的調整和變化。創業型企業處在不斷的發展中，不僅僅企業的外部環境不斷變化，而且企業的發展階段和經營狀況也是不斷變化的，因此員工相應的需求也會發生改變。如果企業的經濟狀況改善，工資支付能力變強，那么員工的基本工資也應該得到相應的提高，否則容易引起員工的不滿情緒。也就是說，創業型企業的發展往往很快，它的員工激勵機制不能一直滿足現實的需要，必須根據企業的發展做出必要調整和變化，增加新的激勵內容，這也是進行戰略性人才儲備的重要舉措。
四、結束語
總之，創業型企業有良好的發展前景，需要全體員工的共同努力以實現組織目標，構建科學可行的激勵機制十分必要。創業型企業員工激勵機制要以企業的基本特征為基礎，從多個層次進行構建，并根據內外環境的變化做出適時調整，使員工樹立對企業的信心，增強員工的責任感和使命感，從而最大限度地發揮積極性和創造性。
關鍵詞：能源企業激勵機制抑制效應助長效應
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
1.前言
在我國社會主義市場經濟體制和國有企業進一步深化改革條件下，企業人員的知識結構和員工組織能力的競爭是企業間競爭的具體表現之一，其核心是人力資源的競爭。留住不同崗位的優秀人才，對于各行業、各企業來說是至關重要的，同樣國有能源企業也不例外。
許多著名的跨國公司或集團都非常重視人才積累，他們通過運用內部員工激勵機制，使各崗位員工的自身優勢得到發揮，同時也幫助吸引了大量外來優秀人才，這些大型企業在發展的同時極其重視激勵員工，通過運用合理的、人性化的激勵機制使公司不斷發展壯大，部分企業的發展史可追溯到幾百年前。
近年來，企業內部激勵作為人力資源管理的手段也逐漸被國內企業重視，例如我國一些國有大型企業內部也制定了一些激勵機制，如年薪制、崗位績效考核制、協議制等等。但是這些激勵機制從整體來講還不夠完善，主要問題是員工激勵力度弱、缺乏靈活性，所以出現運用了激勵機制后，企業的人力資源、物力資源仍沒有發揮其效用的情況，同時激勵機制制定時考慮不全面，實施時存在偏差，往往導致企業在外部無法吸引所需要的人才，在內部關鍵崗位的人才流失，這些是制約企業發展的重要因素。
隨著國際能源爭奪日益激烈，國內能源需求不斷增加，各種能源開采量持續高位的同時，要求能源經濟的可循環性、可持續性就異常重要，這樣，企業要想長期生存發展，必須建立科學的長效發展機制，必須擁有一大批掌握高端技術、懂管理的知識型人才，能源企業如何建立科學發展機制，吸引人才、留住人才，真正調動員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，提升企業競爭力，這項任務就落在企業激勵機制如何不斷改進上。
2.激勵機制的概念及其作用
2.1激勵機制的概念
激勵機制是管理者依據法律法規、價值取向和文化環境等，對管理對象的行為從物質、精神等方面進行激發和鼓勵，以使管理對象的行為繼續發展的機制。在企業與員工的特定對象之間，可以理解為企業通過制定理性化、人性化并有利于企業長遠發展的制度，來體現企業與員工之間的相互促進的關系。一般來說每一個企業的激勵機制對企業和員工都有兩方面的效應，既有助長效應，也有致弱效應。助長效應強，對企業和員工有利；致弱效應強表現為員工工作情緒低落，企業發展低迷。
激勵機制中的助長效應是指員工行為符合企業的期望，對企業發展有益，同時員工也會從中受益。
激勵機制中的致弱效應是指員工的行為與企業期望不符，會制約企業的發展，對企業和員工都無益處。
任何激勵機制都存在助長效應和致弱效應，促進企業發展的激勵機制是助長效應占主導地位，是主體，阻礙企業發展的激勵機制是致弱效應占主導地位，因此激勵機制中的助長效應和致弱效應是矛盾的統一體，不可能單一的助長或單一的致弱。對于存在明顯致弱效應的激勵機制，企業必須進行改進，力爭使致弱作用降到最小。因此企業在正式實行制定的激勵機制之前，必須進行充分的驗證，目的是降低各種致弱因素。
2.2激勵機制的助長效應
（1）有利于統一個人目標與企業目標
員工工作是為了個人生存、家庭生活所需以及個人發展需要，這是每個員工最基本的目的和行為。企業活動的目標是為了企業利益最大化。員工的個人目的與企業目標之間既有一致性又有差別性。如何利用激勵機制使個人目的和企業目標保持一致性，是所有企業管理者關心和期盼的。好的激勵機制有利于促使兩者目標一致，這時個人行為促進企業發展，有利于企業目標的實現；同時，企業豐厚的物質支持和精神鼓勵會激發員工的創造力，而這會相互促進。企業管理者為了使員工個人目標和企業目標長期保持一致，不斷采用各種激勵手段來強化這種行為，盡力消除那些不利于目標一致的行為，以個人利益為基本作用力，促使個人原有行為方向或方式調整到和企業行為相一致的模式。
（2）有利于吸引并留住優秀人才
眾所周知，企業人才可以為企業帶來巨額利潤，可以為企業長效發展鋪平道路，所以企業渴望得到大量所需人才，通過優秀人才帶動所有員工高效工作，因此企業必須運用合理的激勵機制，留得住人才，激發人才的創造性，在競爭的戰場上打得贏。這種激勵機制不止是優秀人才能感到滿足，而且也要盡量滿足普通員工的需要，使員工就會體驗到工作的幸福，更容易為企業貢獻力量。
在吸引人、激勵人、留住人、發展人的激勵方法上，可分為物質激勵、精神激勵、個人發展空間激勵、改變生活環境激勵等等，單物質激勵較為普遍，一些知名企業常常通過提高薪酬和福利待遇來吸引、留住企業所需要人才。
很多國有企業都存在人才流失的現象，這在一定程度反映出企業的員工激勵機制出現了問題。現代人力資源管理的核心功能在于“吸引人、激勵人、留住人、發展人”，而國有企業人才激勵方面缺失了核心。
（3）有利于提高企業員工自身素質和社會責任感
在滿足員工個人物質生活資料所需的條件下，良好的企業激勵機制還可以幫助員工樹立正確的人生觀、價值觀，有利于提高員工的自身素質和社會責任感。
例如企業可以通過表彰行為優秀的員工，使激勵機制起到應有的榜樣示范作用，引導員工規范自身的行為，使員工的思想不斷進步，使員工的行為符合社會和企業的道德規范，逐步提高員工的素質。高素質的隊伍可以為企業發展壯大創造良好的競爭環境，加強企業的凝聚力。
科學的激勵機制可以折射出企業的競爭精神和創新精神。在適度競爭性的環境中，企業員工會因環境氛圍而積極向上，增加員工努力工作的動力，員工的潛力得到最大程度的發揮；在良好的競爭環境下，也利于增強企業的凝聚力。
隨著科學技術不斷發展，新技術、新設備不斷應用在生產實踐中，企業各崗位員工的業務知識和綜合素質需要不斷的提高，只有建立科學的激勵機制，才能建立良好的學習工作氣氛，給員工學習工作帶來動力，充分調動員工學習工作的積極性，才能使員工的自身素質得到不斷提高，促進企業不斷發展壯大。
（4）企業間競爭需要激勵機制
面對全球化進程，各個行業在國內、國際市場的競爭壓力越來越大，優勝劣汰效應愈加明顯，企業為了生存和發展，必須制定有效的激勵機制，最大限度地激勵員工，充分挖掘員工的內在工作潛力，來不斷增強企業的競爭力，使其在市場競爭中立于不敗之地。因此激勵機制在調動員工積極性、增強企業競爭力方面，具有至關重要的作用。
因缺乏有效的激勵機制，很多能源企業都出現績效不高、運轉不靈活的問題，這極大地影響和制約了企業的運轉和發展，因此建立和完善企業的激勵機制對提高企業績效是非常必要的。
（5）企業的激勵方法應該多樣化
企業員工存在崗位不同、文化層次不同、薪酬不同等差異，企業在實施激勵機制時，應該采用不同手段和方法，采用多樣化的激勵手段，不能實行平均主義。激發各崗位員工的積極性，激勵手段可分為薪金激勵，尊重、信任、情感激勵，改善工作條件，擴大發展空間等等。所以建立和完善員工激勵機制，豐富員工激勵內容，才能滿足激勵員工需求多樣化的需要。
3.激勵機制應用要遵循的原則
漸進原則：是指實行激勵機制時，對職工進行獎勵或處罰過程時，都應采取循序漸進的、逐步增加其影響力，目的是使激勵效果深入員工群體。
適當原則：由于職工個性差異的客觀性，組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當的機會和環境。把情境各個方面因素的有機結合才能起到最佳的激勵作用。
公平原則：要求組織要遵循社會的公平規范，公平原則，所有員工在獲得或取得獎酬資源方面，機會要均等；獎勵或處罰的程度盡量與職工的薪酬和貢獻(或失誤)按一定比例保持一致。同時公開激勵結果，讓全員參與、監督。
4.國有能源企業激勵機制主要存在的問題
4.1薪酬激勵方面
首先，中層和高層管理人員薪金與普通員工薪金相比，差距偏大，企業一線員工沒有感覺到自己是企業的主人，同時會產生不滿情緒，影響一線員工發揮積極性。
其次，“平均主義”和“大鍋飯”的現象，壓抑了員工的積極性、主動性和創造性。目前大型能源企業多數是國有企業，“平均主義”和“大鍋飯”的現象還普遍存在，獎金與業績掛鉤的激勵作用不明顯。
再有，普通員工的薪酬與心理預期及環境宿求有差距，員工生活質量還有待進一步改善，導致工作熱情降低，對企業責任感降低。
4.2制定激勵機制時偏重短期激勵而忽視系統性長期激勵
主要表現在，企業通過物質獎勵或宣傳，暫時性地激勵部分員工的積極性，而沒有長遠規劃，制定長期的人才戰略，整體提高企業員工的技能和素質；員工的職業發展和培訓沒有放置在更加重要位置，形式單一，內容空洞；缺乏將企業命運和個人前途結合起來，緊密聯系企業和員工的長期激勵手段，從而導致激勵功能不足，這表現為企業缺乏競爭力，人才流失，或逐漸被淘汰。
4.3激勵方式缺乏差別性
目前，大多企業各崗位缺少明確的激勵機制，即使有也只是象征性的、書面性的激勵機制，并未真正落實在實際工作中。企業給出的激勵方式不一定適用于所有員工，不同知識層次、不同崗位、不同年齡的員工，其被激勵方式也應不盡相同。例如企業管理層和普通員工對薪金、職位晉升的需求差別就非常大。因此，企業不能以相同的方式激勵所有的員工，在制定激勵機制前，必須統籌考慮，了解不同環節員工的需求，差別對待，有針對性的制定激勵機制。
4.4用人制度改革力度不夠
在用人方面，尤其是管理層面的用人制度，缺乏透明度，公開選投的用人制度實施不夠徹底，壓制了一些有能力沒關系人員的積極性，同時給企業帶來負面影響。
在用工上，只要成為企業員工，按時上下班，就可以拿到足額工資，多勞多得的績效薪酬沒有充分體現，增長了工人的惰性，阻礙發揮一些職工的能力。因此，存在著激勵力度不足的問題，既沒有產生對個別的激活，也沒有產生對個別的淘汰。
4.5激勵機制認識不到位，存在盲目激勵的現象
管理層中對激勵機制的認識也不到位，不重視激勵措施的運用，或者從潛意識中不愿意打破原有的條條框框，相安無事就是管理者最大的功績。在這種思想下，企業行為上還是老一套，管理思想落后，常常導致企業的員工情緒低落、沒有創造積極性。
另外，企業主要領導掌握很高決策權，有時在激勵方面，高興了就給“一大塊肥肉”，即有榮譽獎勵又有職位升遷，要么就什么也沒有，形成一個極端。還有的企業在運用激勵政策時不平衡，管理人員的薪金沒有和職工的收入、企業的效益等掛鉤，顧此失彼，使得大多數一線員工的積極性極大地受挫。
4.6對激勵概念的錯位理解
普遍認為激勵就是單一的獎勵，沒有看到激勵機制約束的一面。在能源企業激勵不足普遍存在，而忽視約束表現更為明顯。激勵不足會影響員工的工作積極性，而約束不利容易滋生、擴大負面影響，影響激勵性的發揮。并且，在相當多的企業中，缺乏科學的價值評價體系及職位評估體系，在確定對員工的獎懲時，往往帶有很大主觀隨意性，“考核基礎不扎實，分配依據不完善”，激勵作用不明顯。
4.7在管理過程中傳遞信息單一
企業在管理過程中往往只重視命令的傳達，而缺乏對效果的關注。管理層與一線員工缺乏交流互動，不了解一線員工的真實想法和需求，出臺的制度在基層落實效果不佳，這樣就不能激發員工的斗志，更不能使激勵機制普及到一線職工中。另外，企業發展前景的透明度也不高，員工作為企業的主人，不清楚企業的發展方向和企業面對的現實情況。
4.8 精神激勵與文化引領不足
隨著經濟激勵滿足程度的提高，精神激勵而也在逐步得到加強，與經濟激勵相配套，占有舉足輕重的地位。能源企業在精神激勵方面，缺少把自身企業文化的內在精神灌輸到員工意識中的途徑，企業文化沒能有效地提高團隊協作精神、提高團隊績效，創造可觀的經濟效益。
5.建立系統科學的激勵機制的思考
5.1物質激勵和精神激勵相結合
建立以物質激勵為主，精神激勵相輔的激勵模式。在物質激勵方面，企業要不斷完善薪酬分配辦法，根據員工作業績來發放薪金，使職工認識到企業對自己的重視，有一定的充實感，激發工作熱情。
在精神激勵方面，讓員工充分理解和領會企業文化的內涵，使其認識本企業的使命和責任，促使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳結合，從而激勵員工的工作熱情，激發其創造力，同時可以實現員工自身需求。
5.2 激勵機制應考慮員工的個體差異性
激勵的目的是為了提高職工的工作積極性，增加企業效益，使企業行為利益最大化。但因為員工的個體差異，其激勵手段也應該有所不同，如對一線員工進行激勵時，盡量考慮其基本生活所需，其次考慮精神激勵和文化宣傳，對待高層管理者則應以精神激勵為主，物質激勵為輔。另外，為了提高激勵效果，企業在制定激勵機制時一定要把握企業發展特點和員工個體需求的差異，需要采取有激勵性質的福利項目，滿足歸屬感。
5.3 建立多層次的激勵機制
借鑒其它企業成功的激勵模式，建立多元化的激勵模式，多層次的激勵機制，目的是充分調動員工的工作積極性，使職工真正能安心在最合適他的崗位上工作。了解員工的需要是什么，分清那些是合理的和不合理的，是否符合發展大局，要主次相輔激勵；進行當前激勵模式與今后激勵計劃相結合，激勵方法、手段與目的相結合；達到員工能從激勵機制中規范自身行為，提高自身素質，使自身需求與企業利益目標相一致，進而達到共同發展的目的。
5.4 加強約束管理，規范管理人員的行為
管理崗位人員要認真學習、掌握政策法規、行業規定、企業制度等，使其在進行企業行為時嚴以律己，依章辦事，通過展示自己的工作技能、管理藝術、協調組織能力和良好的職業道德意識，來增強工作團隊的凝聚力，調動員工的工作積極性，才能有效地實施企業制定的激勵機制。
6.結束語
總之，激勵機制是企業增強自身競爭力、長效發展的關鍵。企業要根據自身的實際情況，綜合運用各種激勵機制，量身定做企業自身的激勵體系，以提高經營者、科技人員和員工的工作熱情和創新力。同時企業也要不斷地完善和更新激勵機制，其目的在于嚴格管理與創造寬松環境之間取得平衡，在規范管理和個性成長的矛盾中追求和諧。只有這樣能源企業才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，促進企業發展。
參考文獻：
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一、激勵的內涵與理論基礎
在企業管理中，激勵機制是指通過各種途徑與方法了解員工的需求，從滿足員工需求出發，引導員工干事創業，激發員工工作積極性和提高員工工作績效的有效手段，讓員工朝著公司的既定目標而不斷奮斗前行，完成任務。但是員工的需求不是固定不變的，隨著生活條件和心理狀況的變化，員工的需求也在變化，而且每個員工的需求都不同意，滿足每個員工的需求難度也很大，操作性也不強，所以員工激勵要結合企業實際并涵蓋全體員工，制定不同的激勵機制與方法，才能使員工的行動同企業的發展希望相同步。由此可見，激勵就是通過滿足員工需求而達到引導、改進、強化員工工作的動力與積極性，激勵機制的產生是為了讓員工擁有更好的工作態度和條件，歸根到底是服務企業發展，且是貫穿于企業全部管理制度的實施過程之中[1]。
二、企業管理中運用激勵機制的積極意義
（一）提升員工積極性
激勵機制的運用能夠充分調動起員工的積極性，讓員工工作更加賣力，從而提高工作績效。企業內部管理是否有效，能夠在有限的資源里發揮出更多的作用與價值，一方面不僅與企業的生產經營技術相關。另一方面也和激勵機制的制定和施行密不可分。建設好激勵機制不僅能夠調動員工的積極性，讓員工工作更加積極主動，還能培養員工艱苦奮斗的精神，鍛煉員工創新、奉獻，讓員工發揮自己的才能與智慧、潛力，讓員工以更加飽滿的熱情投入到工作中。
（二）提升企業凝聚力
激勵有助于提升企業的凝聚力，讓企業員工緊緊抱成一團，共進退共患難。“三個臭皮匠，賽過諸葛亮”，“一根筷子容易折一把筷子難折斷”說明團結的作用是巨大的，企業員工如果各做各的，在平常工作中沒有交流和合作，企業內部容易形成裂縫，員工也像是一盤散沙，沒有形成合力。采取有效激勵行為，能夠讓員工個人目標向企業目標靠攏，在群體都有同一個目標的前期下，大家的努力方向相一致，容易形成強大的凝聚力，全體員工擰成一股繩，工作效率也更高，處理難題的方法也更多。
（三）創造良性競爭環境
激勵機制倡導的是競爭意識，良性競爭環境的形成，可以為員工提供一個適度的壓力環境，在這樣的環境下，容易增強員工努力工作的動力，激發員工的進取心，進而形成良好的工作氛圍和積極向上的工作態度。同時，這種競爭環境也有利于員工形成自覺、努力工作的意識和行為，促進員工追求優異工作成績等價值觀的形成，創造良性競爭環境是員工不斷提高自我要求，鍛煉自我能力的需求，也是促進企業新鮮血液的流通，增加企業活力的重要內容。
（四）服務人才好政策
人才是企業競爭力的核心，企業的發展和壯大都需要人才作為支撐，各企業之間的人才之爭也十分激烈。如何吸引人才、培育人才、留住人才是企業研究的重要課題。而激勵制度是企業對人才政策中的重要組成部分。有效的員工激勵機制，可以講企業的職業發展前景、崗位薪酬待遇、工作生活氛圍等，更好的展示在優人才面前，提升企業對他們的吸引力，減少人才的流動，保證企業可持續發展。同時，激勵對于促進員工加強學習、鉆研技術，對人才的培養培育也有著重要作用。另外，抓好員工激勵機制的建設，就可以使企業內的優秀人才感受到來自企業的關心和重視，讓自己在企業有感情和歸屬感，客觀上和主觀上都愿意留在企業，從而有效防止優秀員工流失的現象發生[2]。
三、企業員工激勵管理機制中存在的問題分析
（一）企業員工激勵制度不健全
企業在快速發展的過程中還存在激勵機制不健全的問題，這不僅不能提高員工工作的熱情，反而容易降低企業員工工作的積極性，制約了企業的快速發展。企業員工激勵機制不健全主要有激勵制度在制定時，沒有充分了解員工的需求，從員工訴求出發，導致所制定的制度不落地，另一方面是制度不全面，缺少了對員工晉升、福利、獎金、績效考核等方面的明確規定，在具體實行時模棱兩可，讓制度成為沒有執行力的一張紙，導致員工在工作中找不到歸屬感，容易產生心理落差，制約了員工工作的積極性和主動性，從而阻礙了企業的快速發展。
（二）企業缺少激勵管理的重視
很多企業對生產管理，市場開拓，產品創新等方面多格外重視，但忽視了對人力資源的管理，無論是在物質上還是精神上，都忽視了對員工的關心，使員工的自身價值難以實現，會讓企業員工大量流失。同時，企業受到實際經營和計劃經濟體制的影響，對員工的“五險一金”，加班補貼等方面沒有實行系統化管理，有的單位甚至違規不發放“醫療保險”等基本的福利。尤其是在有的勞動密集型企業，操作工的工資本來較低，企業又不注重相關福利，難以滿足員工的各方面需求，時間一長，員工就容易產生消極情緒，企業會形成惡性循環。尤其是當員工的結果就是對員工的物質和精神激勵與其為公司所做的貢獻不成比例，有時候會導致員工對績效考核制度產生懷疑和不信任，企業凝聚力因此減弱，員工沒有企業歸屬感，人員流動現象會比較頻繁。。
（三）缺乏特色企業文化
優秀的企業文化可以不斷營造更好地工作氛圍，提高員工的凝聚力，形成具有企業特色的文化，助力企業持續穩定發展。然而不少企業都忽視了企業文化建設，沒有認識到企業文化對企業經營，企業精神，企業形象的重要性。沒有企業文化的引導，難以在員工中形成一種向心力和凝聚力，員工按照自己的價值觀和行為方式辦事，與其他員工也難以形成有效的溝通，在工作中容易引發各種沖突和矛盾，導致工作不協調[3]。
四、改善企業員工激勵機制的對策
（一）激勵機制要貼合實際
只有制定科學合理的激勵機制，在具體實行過程中才有章可循有據可依，才能科學地對員工進行管理。要制定出科學合理的激勵管理機制，首先要從企業的實際出發，相應的激勵機制不能過于浮夸和擴大，如此在施行時困難重重，中小型企業的激勵機制必然不如國有大型企業，不同崗位不同人才的激勵機制也有所不同，其次要從員工需求出發，有的員工渴望物質激勵，有的員工希望升職，所以要對癥下藥，在一定程度內滿足員工需求。另外，企業在制定員工激勵機制時也要學會利用期望理論，讓員工保持積極向上的心態，進而促進企業的快速發展。科學地激勵機制還要將員工利益與企業經營狀況相掛鉤，企業效益越好，員工的福利越好，如此能讓員工全身心投入到增加企業效益的工作中去，共同朝著同一目標奮進，讓企業快速發展。
（二）激勵機制要多樣化
激勵機制要豐富化、多樣化，才能從不同角度滿足員工多樣需求，提高員工的積極性。一是薪酬激勵，薪酬是員工在工作時最基本的條件，對員工實行合理的按勞分配制度，讓員工勞有所獲，并且工資隨著工作量的增加而增加，能夠達到調動員工積極性的效果，同時在講求公平性的同時也要講求差異性，對不同層次的員工要制定不同的薪酬待遇，管理類、技術類是企業的核心，其基本工資也理應高于其他崗位。其次是職業生涯規劃激勵，在企業里引進市場競爭機制，實行末位淘汰制，讓員工具備憂患意?R和上進心，并將員工根據自身特長、專業、愛好安排到適合的崗位，讓員工揚長避短。還有就是股權激勵，給員工分配股權讓員工與企業的收益情況一致，讓員工與企業共進退，更努力地為企業工作。最后，企業還可以采取評估機制，建立多樣化績效評估方法，通過評估了解員工生活工作情況，了解部門之間的聯系與合作情況，并給予員工和部門一定幫助，從而提高對員工管理的質量[4]。
（三）激勵機制要以人為本
激勵機制的設置歸根結底是為了更好地進行人員管理，企業對員工管理要堅持以人為本，真正為員工服務，才能滿足企業人力資源管理的需要。企業管理要堅持以人為本首先要企業領導層認識到人力資源對企業發展的重要意義，認識到人才是企業核心競爭力的重要支撐點，領導層對員工的重視才能制定各種機制政策的施行。其次，要真正了解員工所需，企業領導層和管理層要經常走進企業基層，與員工多交流多溝通，了解他們對人員管理制度的意見和想法，傾聽員工建議，并且關心員工生活家庭，建立困難員工救濟制度，對能夠幫助解決的矛盾要盡量幫助解決，讓員工擁有歸屬感，建立溫馨團結的工作環境。最后還要建立擁有企業特色的企業文化，并將以人為本滲透到企業文化管理中，以別致的企業文化吸引人多人才入駐企業，留住人才，讓以人為本的企業文化成為公司搶占人才的有效武器，幫助公司增加補充新鮮血造就一支充滿工作積極性和創造性的員工隊伍。
【關鍵詞】國有；壟斷企業；激勵機制；創新
一、引言
隨著高新技術的不斷發展，經濟形態的日益轉變，人力資源超過金融資本成為新的稀缺資源，成為最主要的生產要素，“以人為本”的指導思想，以“人”為中心的管理理念已經深受企業的關注。
與其他企業一樣，國有企業的發展壯大，最重要的是解決素質人才的培養、發展和留用問題，而解決問題的有效方法是激發員工的積極性和創造性。只有擁有人才并激勵人才，使其發揮了最大的潛能和作用，才能增強了企業的綜合競爭力，因此完善國有企業激勵機制，提高生產效率是深化我國國有企業改革的一項重要任務，具有十分重要的理論意義和現實意義。
二、創新激勵機制對國有壟斷企業的重要意義
我國傳統的國有企業在員工激勵方面存在薪酬分配不合理、激勵手段單一以及對管理層的激勵不足等缺點。多年來，增加職工收入基本走升級一條道，而且是“齊步走”。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核，造成職工等級與實際技術等級不匹配。而且我國長期實行“低工資、高就業”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能；只針對員工的勞動技能給予薪酬，忽視了對勞動強度、勞動責任、勞動條件三要素作較規范的評價，使員工產生“按薪付勞”的心理。
另外，國有企業與國外先進發達的國家企業對比，顯然存在明顯的不足之處：首先，是人力資源激勵機制的不平衡性；其次，是人力激勵機制沒有突破性，墨守成規，缺少新的舉措，缺少活力，缺少吸引力，缺少管理力度。因此在國有企業改革進程中，應當加強對員工激勵問題的創新研究和探索。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何創新運用好激勵機制也就成為國有企業在人力資源管理方面上面臨的一個十分重要的問題。
三、國有壟斷企業激勵機制存在的問題
（一）管理人員觀念滯后
有的國有企業，對人才根本不重視，有的甚至連完善的人力資源制度也沒有。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業管理思想落后，在這些企業里的員工很難有高的積極性。也有不少企業雖然建立了激勵制度，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應有的作用。
（二）激勵方式缺乏科學性
不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業只是照搬。根據馬斯洛需求理論，激勵的有效性在于需要，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。
（三）激勵方式缺乏針對性
每個員工的需要是不同的，分析員工所處于哪個階段的需要，采取“一刀切”的激勵手段，結果會適得其反，最終“逆向選擇”， 即優秀人才離開。現有國有企業對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行各層次需求的調查研究，沒有真實的調查和科學的需要分析為基礎。就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的激勵手段。
四、建立國有企業激勵機制的創新對策
（一）建設企業文化，發揮企業文化的激勵功能
企業文化，是指企業在長期生產經營活動中確立的，被企業全體員工普遍認可和共同遵循的價值觀念和行為規范的總稱。共同的價值觀念使每個員工都感到自我存在的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足將形成強大的激勵效果。當良好的企業文化在社會上產生正面影響時，員工就會產生強烈的榮譽感和自豪感，他們將更加努力，用自己的實際行動去維護企業榮譽和形象，提升企業的競爭力。
在創新環節上，管理者與員工共同營造一個溫馨的企業環境，企業文化和慣例中一些小細節同樣可以激發員工的歸屬感。每年的集體度假、送給員工家屬的節日禮物、免費的服裝清洗服務等員工福利讓員工體會到企業對員工生活的關心。在這樣的企業里，員工家屬增強對其工作的支持，員工可以感受到類似家庭溫暖，很容易對這樣的企業產生感情。員工對企業產生比較強烈的歸屬感，便更忠誠于這家企業，更愿意為企業的發展付出努力。
（二）物質激勵和精神激勵相結合
物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。
員工長期工作，除了獲得工資來維持生活的基本需要，更需要像上級關懷、在公司有較大的自由空間、上級給予職權、有升遷機會、個人獎賞等精神激勵，激發員工內動力和工作熱情，提高工作效率。運用麥克利蘭的《成就激勵理論》，成就需要不單只需要物質方式，還結合精神激勵的元素。
馬斯洛需求理論中，從物質到精神需要，其實我們要根據企業特點而采用不同的激勵機制，例如可以盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。在社會地位上，要讓企業家參與國家大事，各級政府部門的有關經濟發展、建設規劃和重大決策，要有一定的企業家代表參與，重視他們的建議和呼聲，這就是參與型激勵方式。另外，在生活中，過年過節都應該慰問企業的底層，關心最底層的生活需要，實現管理者與員工情感雙向交流和溝通的實現。
（三）獎懲并用
隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，有些國有企業經營者一味地認為只有物質充分滿足，才能調動員工的積極性，消耗不少，而激勵預期目的并未達到，職工的積極性不高，反而造成適得其反的效果。激勵之所有有效，原因在于人們在做關于自己的切身利益事情的時候，對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能也會使面臨危機的壓力轉變為動力。在教育中，考試不及格也有補考的懲罰，運用到工作激勵方法中，可以使用比較新的懲罰方式，末位淘汰制。就是結合績效評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數量進行調崗、降職或辭退，以提高組織競爭力。對于“鯰魚效應”的運用，其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質量和工作效率，營造一個和諧的學習型組織，以達到推動組織的整體進步。
（四）績效評價體系和激勵機制相結合的模式
這里的績效評價體系是基于平衡計分卡的績效評價而言，在平衡計分卡實際運作過程中引入一定的激勵機制，對平衡計分卡中各利益相關者進行明確而又具體的評價和考核。利用各種目標激發產生動機，驅使和誘導行為并引導利益相關者朝著滿足需求的目標努力。
創新運用此績效評價體系，在戰略管理之下，企業的目標和戰略得到了形成和轉化，根據戰略需求將目標分解為四個層面的評價指標和權重，又對各層面的核心利益相關者的戰略業績進行貫徹和評價。評價的指標不但考慮了財務指標，還包括了非財務指標，客戶、內部經營、學習和成長四個方面的維度，綜合考慮了企業短期目標與長期目標的結合，有利于企業的長遠和全面發展。同時，也保證了績效評價的公平、公正與公開，有利于建立公平的激勵機制。在這基礎上，有針對性地把考核結果與激勵機制結合起來，當利益相關者業績較好的時候，在堅持當前戰略目標的前提下，由平衡計分卡直接進行戰略的貫徹和執行，這樣就形成了一個單環的反饋和激勵過程。當利益相關者業績欠佳時，則要重新審視當前的戰略目標及所處環境的變化，找出是評價結果的問題，還是戰略制定的問題，或者是激勵方式的問題，進而重新實施戰略的貫徹和轉化，突出對各利益相關者的應用和驅動，這樣又形成了另一個形狀的反饋激勵過程，形成不斷的反饋和循環的雙重管理。
（五）建立反饋機制
我國國有企業大部分還是采用年度獎勵，季度獎勵的辦法，由于對行為的反饋滯后而喪失了最佳的激勵時間。由于沒有利用各種信息交流的渠道進行發送和接收，或雖有信息傳達，卻沒有被接收、理解，給員工的工作努力帶來消極影響。溝通的渠道過窄，也使管理者不了解各類員工的真正需要。管理者要完善員工與管理層的溝通機制，每制定計劃之前收集員工意見，制定計劃或政策后向員工進行信息交流，及時反饋意見，使員工完全理解，并能正確地按計劃行事。工作一段時間并征詢各部門的意見，進一步完善計劃。員工在自己理解和滿意的前提下開展工作能增強工作熱情度，從而產生激勵的正效果。
五、結論
激勵作為一種調動人的積極性的行為，自古以來就存在，伴隨著社會經濟的發展，越來越多的企業已經充分認識到，人力資源管理是企業的最大財富。企業人力資源激勵，可以有效地發揮員工的潛力，為企業做出更大的貢獻，又能使企業吸引并留住優秀人才。
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一、激勵機制的理論概述
激勵機制主要是指充分考慮員工的實際需求層次，采取相應的獎懲措施，并制定規章制度進行引導，確保實際需求得以滿足，調動員工積極性。制度化是激勵機制的理論基礎，強調以人為中心，充分發揮激勵作用，吸引高素質人才，有效提升企業經濟效益，據相關研究顯示，在有效激勵環境中，個人能力可發揮80%―90%，若缺乏有效激勵，僅能發揮20%―30%左右。具體而言，人的行為規律如圖1所示，由外部需求激發相應動機，進而支配人的行為，最終實現某種目的，所以應當從員工不同形式、不同層次的需求為出發點，協調企業目標與員工個人目標，建立與企業生產經營活動相符合的激勵機制。
在激勵機制運行過程中，應當遵循相應的規章制度，制定合理的激勵標準，確保其公正公平，提高員工的認同感，以實現預期效果。通常情況，其運行步驟可歸納為：第一，雙向交流，掌握員工的個人能力、實際需求等因素，同時闡明企業生產經營目標；第二，通過管理人員與員工的相互交流，根據員工實際情況安排相應崗位，并提出考核辦法與獎懲機制；第三，階段性評價，定期評價員工取得的階段性成效，同時進行適應性調整。
二、當前企業管理中激勵機制存在的問題
1、激勵手段相對單一
在市場經濟環境下，企業側重于物質方面的激勵，在一定程度上調動員工積極性，而隨著外部環境的發展變化，員工思想呈現出多樣化特征，更加強調精神方面的需求，單一的物質激勵無法實現預期效果。某些企業雖然制定了明確的物質激勵措施，但尚未形成完善的晉升機制，打擊員工工作積極性。受傳統激勵方式的影響，管理人員與員工缺乏精神層面的要求，精神激勵還相對較為薄弱。
2、激勵機制缺乏制度保障
激勵機制的正常運行離不開相應的制度作為保障，以貫徹落實各項激勵措施。現階段，企業激勵機制還缺乏有效的制度保障，存在較大的隨意性，主要表現在：一是業績評價標準不完善，未結合企業發展水平及實際情況，業績評價無法正確衡量員工工作效果，影響獎懲措施的執行。二是激勵措施不適度，通常情況下，在實施激勵措施之前，必須進行可行性和效果分析，否則可能導致具體措施與實際情況不符，甚至違法政策法規，難以實現激勵效果。三是操作性不強，由于外部環境的?l展變化，要求激勵制度具有穩定性和連續性，而現階段獎懲措施的操作性還有待提升。
3、激勵機制不健全
當前大部分企業尚未形成完善的獎懲機制，更加注重負激勵措施，即采用諸如罰款、降級等懲罰方式，具體標準不統一，在一定程度上降低員工的工作積極性，影響社會生產效率，難以留住高素質人才。在企業管理工作中，應當綜合利用正、負激勵手段，通常情況下，懲罰性激勵措施適宜應用在層次相對較低的管理對象中。此外，部分企業的管理意識相對較為落后，忽略了人力資源在生產經營活動中的重要作用，激勵措施未充分考慮員工的實際需求，甚至流于形式，實用性差，難以實現良好的激勵效果。
4、激勵機制公平性有待提升
在企業運行過程中，激勵機制涉及到分配、考評、人事等多方面內容，必須全面考慮各項影響因素，充分發揮激勵功效。但由于激勵機制規范性不足，存在諸多不公平現象，缺乏系統科學的評估標準，產生“平均主義”現象，激勵措施無差別化。在制定激勵機制的過程中，未將職務因素考慮在內，且評估標準不明確，獎懲措施有失公允，導致激勵體制的積極作用無法充分發揮。
三、完善企業激勵機制的建議和措施
1、建立健全激勵制度
為充分發揮激勵效果，企業應當結合經營目標及實際情況，構建完善的激勵制度，制定統一的獎懲標準和方式。同時分析激勵制度的可行性，及時發現其中存在的不足之處，并采取相應的優化措施，確保滿足企業發展需求。根據制度內容的具體要求，貫徹執行激勵措施，杜絕出現生搬硬套現象，適當融入柔性管理理念，充分考慮員工實際需求層次，在制度執行的工程中給予人文關懷，合理規避消極因素，進而有效提升工作質量。激勵制度中應當體現民主性，企業管理決策中綜合考慮員工的意見與建議，提升其歸屬感及責任感，為企業發展出謀劃策，營造良好的企業文化。同時不斷創新管理方式，在企業內部形成合理的晉升渠道，激發員工個人潛能。此外，還需將激勵成本因素考慮在內，注重分析激勵措施所帶來的經濟效益，明確投入產出關系，追求企業經濟效益最大化，促使組織目標得以實現。
2、采取多樣化的激勵手段
（1）綜合采用物質和精神激勵手段。首先是物質激勵手段，通過經濟利益性報酬方式對員工進行激勵。物質作為人們從事社會活動的基本動因，在各項需求中居于首位，因此，在激勵機制中，物質激勵仍是主要內容，也是應為最為普遍的激勵方式。其次是精神激勵，現階段員工的實際需求也具有多樣化特征，更加注重精神層面的滿足，不能僅依靠物質激勵手段，更加強調精神激勵手段，提高員工的認同感和歸屬感。具體而言，工作激勵、目標激勵、參與激勵、榮譽激勵等是精神激勵常用的方法，不僅具有良好的激勵效果，且持續時間相對較長。伴隨企業制度改革不斷深化，還應當逐漸完善精神激勵方式，刺激員工的工作熱情。
（2）在企業內部形成完善的晉升渠道，適當給予權力激勵。根據企業目標及實際情況，定期組織專業培訓，加強員工教育，增強業務技能，有效提升生產效率，為員工晉升創造機會，進而充分發揮員工的自身潛能，實現自我價值。在市場經濟環境中，還可適當應用產權激勵，滿足員工的經濟類需求，以促進員工更好的投入生產經營活動中。諸如“虛擬受限股”，通過股票分紅的形式，員工可?@得股價升值部分，進而有效提升其企業認同感，發揮主觀能動性。
3、確保激勵機制的公平性
通過構建公平的激勵機制，能夠有效激發員工工作積極性，合理規避“平均主義”現象。在企業內部應營造良好的工作氛圍，形成相應的激勵文化，創造公平的激勵環境，平等對待每一位員工，以工作業績作為激勵標準。針對不同層次需求的員工，可采取與之相適應的激勵手段，避免出現“一刀切”現象，創造良好的工作環境。此外，在實施激勵機制時，若獎懲措施不透明，不僅降低員工滿意度，還會對組織目標的實現產生影響，造成不良后果。企業生產經營活動中，注重物質、精神層面的激勵，發揮其更大的潛能，為企業發展服務。同時制定可操作性強的考核制度，確保獎勵機制的公平性。利用科學的考核體系，能夠充分掌握員工的工作狀態，并對其進行評價，同時還應建立統一的而評價標準，綜合選取定性及定量評價指標，確保考核評價結果的準確性，形成規范化、制度化的考核方式。
關鍵詞：激勵機制；企業；創新
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-01
馬斯洛的需要層次論強調了人在不同的時期會有不同的需要，針對不同的時期和不同的需要應該采取不同的措施。美國哈佛大學威廉·詹姆斯的一項研究表明，員工在受到充分激勵時，可發揮其能力的80%-90%，而在保住飯碗不被開除的低水平激勵狀態，員工僅發揮其能力的20%-30%。由于人力資本具有巨大的創造性和難以監督性，因此，組織除了尋找激勵之道外，別無良策讓員工盡心盡力。
一、激勵的內涵
激勵是指激發人的動機，誘導人的行為，使其發揮內在潛力，為實現所追求的目標而努力的過程，也就是人們通常所說的調動和發揮人的積極性的過程。在組織管理理論中，激勵是現代管理心理學的重要組成部分。在企業管理中合理地引入激勵理論，用激發和鼓勵的手段來調動員工的工作積極性和創造性，從而提升企業整體服務水平。
二、創新型企業的激勵機制建設研究
創新型企業的激勵機制建設，可以通過產權激勵機制、市場激勵機制和內部激勵機制進行構建。
1.產權激勵機制
從產權的定義中不難理解，現代經濟中的產權的重要內涵是產權所有人對財產的具體權責利關系。因此，在產權激勵機制中不但要明確產權的所有者，更要明確產權所有人對戰略創新成果的預期收入的支配情況。創新性企業的激勵機制中產權激勵機制的內容包括戰略創新的知識產權和戰略創意收益的分配權[1]。
（1）戰略創新的知識產權。產權可以分為有形資產產權和無形資產產權，對企業而言，擁有對一項知識的所有權可以增強其競爭力，有利于市場競爭，這將促進企業鼓勵和支持戰略創新的產生，包括對外來創新思想的積極引進；對提出創意的戰略創新主體而言，擁有戰略創意的產權是個人榮譽更是財富，既充分展示了自身能力，又獲得他人的認同和尊重，可以滿足其對成就感的需要。
（2）戰略創意收益的分配權。戰略創意的所有者并不絕對擁有對企業收益的分配權，所以需要對戰略創意收益的分配制度加以規范。可以賦予戰略創意提出者一定比例的戰略創意收益享有權，而對于其他戰略創新方案執行者也需分配一定比例的戰略創意收益享有權。
2.市場激勵機制
（1）外部市場激勵機制。外部市場對創新性企業的激勵體現在兩個方面，一方面，復雜的外部市場雖然變化多端，但潛藏風險的同時也蘊含著機會，能給企業帶來戰略創新機會。另一方面，復雜的外部市場競爭激烈，將鞭策企業更為關注自身核心戰略，加快培養自身核心競爭力。因此，激烈的市場競爭環境將促進企業不斷地進行戰略創新，才能在激烈的市場競爭中生存下來。
（2）內部市場激勵機制。企業內部市場和一般意義下的外部市場對創新性企業具有同樣的激勵作用。對于企業而言，建立創新性企業激勵機制的內部市場激勵機制就是建立一個交易戰略創意的市場機制，其內容包括供求機制、價格機制和競爭機制。內部市場激勵機制建立在產權激勵機制之上，只有明確了戰略創意的提出者擁有對自己戰略創意的產權，并且該產權能得到保障，內部交易才能進行。另外，為了保護企業商業機密，所有參與交易的工作人員應簽訂保密協議。
3.創新性企業的內部激勵機制
企業內部激勵機制是從企業內部管理的角度提出創新性企業的激勵機制。重點是從企業政策角度對創新性企業主體提出激勵措施。
（1）目標激勵。目標激勵是指以創新性企業目標為基準，將戰略創新目標逐步分解，直到員工個人，以此目標來激勵員工不斷提出創意。
（2）股權激勵。股權激勵是通過承諾給予企業創新主體一定比例的公司股權而激勵企業員工不斷進行戰略創新的激勵措施[2]。通過員工持股，一方面可以調動員工積極性，促使其在各自崗位上為企業創新做出貢獻；另一方面是對企業家持股制和內企業家持股制的補充，可以有效協調企業所有者、管理人員和普通員工的關系，為戰略創新方案的有效實施提供支持，使普通員工與企業結成利益共同體，從而增強員工的企業責任感。
（3）組織結構變革。組織結構變革大概需要從兩個方面考慮。一是要設計有助于員工交流和部門團結協作的組織結構，通過交流合作，員工可以接觸不同知識結構和知識領域，有助于獲得創新靈感；二是要實現企業組織結構的柔性化。柔性可以提高企業對外部環境的反應速度，及時識別市場機會和危險，對企業戰略做出調整。
（4）薪酬制度。設計創新性企業激勵機制的薪酬體系要充分考慮戰略創新主體的激勵因素。將員工獎金與員工提出并可實施的戰略創意結合起來，激發員工的創新熱情；對提出有效可實施戰略創意的員工，及時給予精神獎勵，并在貢獻比較大時考慮其職位的晉升。
此外，還有績效考評制度以及知識管理制度等等。
三、結語
建立健全充滿活力的激勵機制，是人本管理一個極其重要的方面。企業每一位員工的情況都不相同，不同的職業生涯階段有著不同的心理和工作狀態，同樣的一項激勵措施未必能產生相同的激勵效果。企業領導應該采取不同的激勵方法，從滿足員工的各種需要出發，采取靈活具體的方式，才能收到良好的激勵效果（圖1）。
參考文獻：
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關鍵詞：激勵機制；績效考核；薪酬體系
中圖分類號：F244 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）11-145 -03
一、引言
企業使用合理的激勵機制會讓員工的積極主動性、創新性體現得淋漓盡致，由此給企業帶來更多效益，所以企業進行管理時必須依靠激勵的作用。使用激勵不僅能挖掘員工潛力還能開發員工的創新能力，將員工與企業的目標達成一致。當今社會，按時計酬的員工只能發揮其能力的20%～30%，而如果給予其充分激勵的話，其能力可發揮到80%～90%，這充分說明了激勵的重要性。因此，站在人力資源這一點來說，怎樣讓企業在發展之路上有足夠的人力資源是當今企業必須著重思考的問題。
二、激勵和激勵機制的相關理論
（一）激勵概念
利用某些行為讓人從心底萌生一種力量并挖掘、激發人的潛能去達到完成某一指定目標的行為被稱為激勵。激勵可以利用一些行為對選定的對象實行心理暗示以及進行物質獎賞引誘對象讓其為獲得這些獎勵而去努力拼搏。企業的核心就是員工，它是無法離開員工而單獨存在的，員工也對企業發展得好壞、具備的潛能以及生產效率起著至關重要的作用。因此，企業管理的重要內容就是如何激勵員工朝著企業管理人員預定的方向而努力。
（二）激勵機制的概念
一個系統或組織機構利用多種形式以及激勵手法讓系統、組織機構的激勵對象發揮效用的過程被稱為激勵機制。外國部分學術界的人早已對激勵機制做了一系列研究，發現它是企業使用最廣泛的管理手段，大致上由三個成分構成，要想有效開展激勵機制工作就要將激勵的標準作為根基，擬定具備科學性質的激勵準則，這種方能從根本上激勵員工；使用激勵時的手法是促進激勵機制良好運轉的必備工具，必須依靠一定的激勵措施才能讓激勵機制發揮它本來的功效；實施激勵時的過程也是激勵機制實際操作時的流程，要遵守相關規定對企業職員實行激勵才會讓激勵的各個方面都正常、合理地運轉。
三、銀億房地產股份有限公司激勵機制存在的問題
當前銀億房地產股份有限公司現行激勵機制的內容包括薪酬激勵措施和晉升激勵措施。薪酬激勵措施結構涵蓋基本工資、績效獎金、福利共三部分。其晉升激勵措施是指公司出現職位空缺，首先就要優先從內部進行相應的選拔，員工可以通過自我推薦、組織評審與組織推薦模式以此來申請參加公司的晉升。
（一）職員流失情況嚴重
由于銀億房地產股份有限公司職員離職率一直居高不下，因此人力資源部有關領導對部分離任職員實行了面談，大致得出離任職員離職的主要因素，具體如圖1：
根據圖1我們能得出以下結論，致使銀億房地產股份有限公司職員離職的主要因素是薪資待遇不恰當，比例高達60%，這引起了公司人力資源部的極度關注。其職員流失率頗高對銀億房地產股份有限公司產生的影響如下：崗位更迭的投入資金一直保持在較高的程度沒有下降趨勢；公司的核心資料流失現象慘重，削減了公司自身最主要的競爭力；公司整個運轉流程相對減緩，影響了職員的斗志，使職員工作時沒有穩定性可言。
（二）績效考核不完善
銀億房地產股份有限公司當前對職員實行的績效考核體制是利用考核目標是否合理、流程是否公開、制度是否健全、考核與薪酬是否緊密、結果反饋以及考核實施力度6個方面來進行的，以此考察職員績效激勵機制是否滿意，如圖2：
圖2 績效考核滿意度分析
如圖2所示，銀億房地產股份有限公司績效考核體制不規范基本是考評指標不具備合理性、考核評定結果無法與薪資待遇相掛鉤以及進行考評時反饋機制有缺陷等問題引起的。
1.考評指標不合理，沒有具備科學性質的考評措施。銀億房地產股份有限公司當前使用直線式考評手法，會使考核指標受到一定約束，不能顯現職員工作成績，減小了職員工作積極性。
2.考評結果無法與薪資待遇一致，致使職員在晉升及獎懲上無理可依，不能滿足職員需求。
3.考核評定機制有缺陷，無法設立完善的考評制度，致使職員滿意度較小，沒有工作期望。
（三）薪酬體系不合理
銀億房地產股份有限公司將2014、2015年度所有部門的月平均工資進行對比，如圖3：
如圖3所示，銀億房地產股份有限公司2015年職員月平均工資基本上都有所提升，這代表企業有關領導在2015年下半年就已經對職員薪資待遇有所關注。造成銀億房地產股份有限公司薪資待遇不合理主要有以下三點：
1.外部原因。薪資、激勵措施不完善，管理層領導不重視激勵手法，不能滿足職員在工作上的價值需求。
2.內部原因。薪資體系組成成分不具備合理性，結構過于單一。
3.職員個人原因。因為銀億房地產股份有限公司當前的薪資標準是依據職員崗位擬定的，沒有清晰的薪資待遇定位及謀略，致使職員沒有好的發展空間。
四、完善銀億房地產股份有限公司激勵機制的對策
（一）建立高效招聘激勵機制
銀億房地產股份有限公司以素質模型為基底建立的招聘激勵機制，能夠降低甄別選擇以及調動分配人才時的盲從、任意性，更加深入了解企業整體在運用人才時的特點，以此達到工作、人才兩者完全匹配的目的。第一，企業在對人才進行甄別選擇時要按照素質模型理論，不可以片面地從應聘人員在知識、技能上的素質去考核觀察，必須要從各個層面去思考聘用者是否具備可以創造高績效的潛能，比如對于自身的角色定位、應聘工作的本質以及人品特點等等，要更加深入地去發掘職員在個人價值觀及企業文化上的通性，達到從根本上為企業選取符合企業需求以及與企業經營理念一致的人才；第二，銀億房地產股份有限公司可以通過觀察其他房企招聘獲得有利經驗，把企業戰略發展作為核心與職員勝任力有效銜接，對各職位實行工作條件解析，將公司內部經常發生職員流動的職位合理擴大招聘范圍，能在公司需要人才時及時補充資源，再按照具體的職位說明對職員適當劃分，將注意力主要放置在提升職員的業務、工作經驗以及加強核心崗位職員的協作能力以及職員的滿意程度等方面。在創建招聘激勵機制過程時有很多地方值得注意，總而言之，若要為公司選取適合的人才就必須遵循雙向選擇、信息互融原則，這樣才可以發掘出被聘人員的最大潛力，并讓他們積極主動地將個人價值與企業發展理念互融，從根本上解決公司完成戰略部署中的人力資源問題。
（二）建立公平的考評激勵機制
1.為績效考核激勵機制擬定相關原則
對銀億房地產股份有限公司職員進行業績考核、分發薪資、增設獎金及提升崗位時的關鍵憑據就是績效考評激勵機制。處于需要理論這一層面來說，績效的考核評定必須充分達到人對多層次及多元化的渴求，它的關鍵點就在于將職員個人及企業績效提高，達到職員、公司協同一致且長久發展的目的。要建立正確合適的績效考評激勵機制就必須遵守有關原則：
（1）公平、公正原則。要讓擬定的考核評定準則具備公平性，公開的考核結果具備公正性。要加深職員對公司內部管理體系的了解程度，讓職員充分相信公司增強信任感。
（2）適時、動態原則。有關部門負責人要把績效考評的結果適時告知給職員，然后依據動態考評指標查找職員各自存在的差異，并及時與員工溝通交流改正他們存在的不足。
（3）實用性原則。制定的考核激勵機制必須和薪資待遇、崗位晉升任用體系有效銜接，達到從根本上處理企業問題的目的。
2.建立基于素質模型考核激勵機制
銀億房地產股份有限公司把素質模型作為根基建立考核激勵機制，使用適當的考評指標及科學的考評手法對企業職員進行真實業績、能力的考核。同時依據考評結果在崗位級別、真實業績的情況等方面進行恰當的鼓勵、懲罰，把考評結果合格或優秀的職員薪資待遇進行一定幅度的調整，并且還可以對上級領導提出升職、加薪請求。另外，對考評結果不達標的職員進行適當的降職、減薪，不讓其參加有關薪資待遇的調整工作，還要讓其持續接受公司提供的各項業務培訓。對公司實行合理的考核激勵機制，不僅能使崗位業績有所提升，還會加深職員個人在專業技術方面的水準。
（三）建立合理的薪酬激勵機制
1.實行與績效結果相掛鉤的薪酬激勵機制
對薪資待遇體系和績效考核結果進行有效銜接能便于產生以績效考評為主導地位的支付理念，銀億房地產股份有限公司職員獎金分配率如表1：
對績效考核獎金進行計算的公式為：
職員個人真實績效薪資=考核期間績效薪資總數（團體績效薪資系數*團體績效關聯權重+職員個人績效薪資系數*職員個人績效關聯權重）
2.創建以素質模型為根基的薪酬激勵機制
按照銀億房地產股份有限公司目前的發展形勢以及職員需求，把職位準則作為依據，職員業績貢獻力度作為方向，依次建立符合實際的薪酬激勵機制，達到企業、職員雙方協同一致的發展目標。
（1）“論功行賞”，也就是根據貢獻力度制定薪酬。要對職員在任職資格、特性及工作成效等方面的實際情況擬定具有差異的薪酬機制。給予表現優異、工作任務達標的職員進行適當的獎勵，提升職員在薪資待遇方面的滿意程度，并大力引進各種有效的激勵手法，加強職員的工作積極性。
（2）加強績效考核評定結果和薪資待遇的關聯。將薪資待遇與績效考核結果有效銜接，創立“人才可上可下，薪資能增能減”的動態機制，更多地為人才創建好的競爭體系開發職員潛力，達成企業與職員雙贏的局面。
（3）對整個團隊的激勵加大關注力。因為企業比較注重團隊合作能力，所以制定有關薪酬激勵機制時必須整體考慮團隊業績，若團隊整體業績高，完成任務時高效有質量，則給予一定的激勵基金以此達到鼓勵員工并為企業收獲更高效益的目的。
參考文獻：
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關鍵詞：預算管理 激勵機制 措施
目前，預算管理逐漸在我國得到重視，很多企業陸續建立了適合本企業的預算管理體系。但是，由于一些企業沒有健全的預算激勵機制，導致預算管理中激勵不當、激勵不足的現象頻發，這些都使得預算管理無法發揮正常作用，預算目標不能得以實，最終導致預算管理流于形式。此外，還有很多實用主義者認為預算管理耗時耗力，常常無法收獲預期效果，甚至可能給企業帶來經濟損害，有時還會給企業文化、內部環境帶來負面影響。因此，對于大力推行預算管理的企業來說建立完善、科學的預算管理激勵機制至關重要。筆者希望本文的研究，能夠為企業預算管理帶來一定的幫助與啟發。
一、預算激勵機制簡介
在行為組織學中，激勵往將需要、目標、內驅力三個互相依存、互相影響的要素結合起來，從而構成激發動機的過程。而預算管理本身就是一個對員工積極性不斷激發，促進員工主動為實現企業目標而努力的激勵過程。為使每個員工的個人發展與公司發展保持一致，在公司管理中就必須完善信息溝通渠道，公司決策部門對員工行為進行有效控制，個人一切行為以公司總體決策為前提，并且引導個人行為目標、建立行為激勵機制；協調集體行為、控制個人行為、建立約束機制，從公司管理方面內容看，預算管理起到無法替代的作用。上述分析可以看到，預算編制是對企業目標進行逐層分解，最終細化到員工個人目標：預算管理通過考核獎懲制度將整體預算目標與員工的需求（包括物質需求與非物質需求）相協調，增強整體目標對員工的吸引力，同時也促進員工為實現自我價值，向預算目標不斷奮斗與努力。在員工的努力下，預算目標得到完成，企業會給予員工獎勵，這不僅使員工自身利益得以實現，企業也實現了經營目標，從而體現了個人利益與集體利益的統一。有效的預算管理激勵機制應該從總體上把握激勵機制思路與結構，需要仔細分析員工需求，抓住激勵的關鍵方向，并且選擇合理的激勵模式。在實際工作中，需要微觀、宏觀完美結合，更深入全面地掌握預算管理激勵的涵義，從而設計與建立更加科學完善的預算管理激勵機制。
二、預算管理激勵機制的現狀分析
預算管理可以將個人價值與集體價值進行協調統一，因此預算管理具有激勵性。但是，現階段預算管理工作中，關于其激勵機制存在著不少問題，并不完善，主要體現在激勵不足與激勵不當兩個方面。
1.預算管理激勵不足
預算管理激勵不足，是指在實際工作中預算管理無法對員工積極性有效調動，從而員工較難為完成預期目標而努力。雖然，目前我國很多企業通過進行全面預算管理，在降低成本費用等方面取得了一定的成效，但是在員工業績考核、員工薪酬設計、員工動力激發等方面沒有明顯的效果。預算管理應該責任目標明確、考核合理、獎懲得當，而且應該保證組織目標的一致性，并且在此基礎上有效激發員工動力。此外，員工是預算管理的主體，直接關系著預算管理效果。如果預算管理無法對員工有效的激發、引導，那么預算管理的激勵性就無從談起。
2.預算管理激勵不當
激勵機制同時考慮公平與效率，公平是指員工的薪酬應該與工作績效成正比，效率是指鼓勵員工以更好的狀態投入工作。目前，我國企業預算管理激勵不當的現象較為嚴重，激勵不當主要體現在預期松弛與操縱預算執行結果兩個方面。
預算松弛是指預算執行者制定一個容易達成的預算目標，以獲得在預算考評中的優秀成績。預算松弛對預算管理會產生一系列的負面影響：首先，預算松弛會導致企業短期預算目標脫離實際，改變經營計劃，削弱預算管理的控制力，而短期目標的偏差會導致戰略目標的落空；其次，預算松弛會導致企業資源配置及使用不經濟；第三，預算一般是企業績效評估指標之一，而預算松弛會使得那些預算松弛的制造者業績提升，對那些真實報預算的員工是一種不公平。操縱預算是指在預算管理實際工作中，某些企業高管會允許財務人員利用會計舞弊調整財務數據，從而使公司利潤、資產收益率等達到預算指標。雖然企業會計舞弊有某些不得已的原因，但會計舞弊會導致企業僅僅將財務和預算指標作為企業經營業績評價標準，而為了追求預算合理，企業可能會進行成本調整等一系列活動，這給企業發展帶來不利。
三、預算管理激勵機制現狀成因分析
預算管理激勵機制必須貫穿于預算管理實施的全過程，從而對預算管理應進行有效的監督。當前，由于預算管理多個環節中存在一些不合理的因素，導致預算管理激勵機制也存在種種問題，主要體現在預算編制環節、預算考核與獎懲制度、預算管理信息溝通這三個方面出現的各種問題。
1.預算編制環節不合理
首先，一些企業預算編制程序不合理，在很多企業進行預算編制時受集權思想影響較為嚴重，企業高層決定著預算編制過程，這種預算編制模式對現代企業極為不適，特別是當前企業規模的擴大，上下級存在一定的信息不對稱，因此，必須選擇一種更加民主、開放、平等的方式進行預算編制，而且企業一般缺少專門的預算管理部門，一些企業預算工作直接由董事會負責，董事會制定的預算目標可能會與實際情況有所偏差，約束激勵作用不明顯。其次，選擇的預算指標不合理。企業在選擇預算指標時往往還是按照傳統的財務指標進行業績與績效考核，這種指標是不利于進行精神等方面激勵的；而且，現行的財務指標歷史成本計量方法有缺陷、人為操縱空間大，無法將企業與股東價值進行正確評估。因此，企業預算中對財務指標過分強調是導致預算管理激勵機制失效的一個重要因素。還有，我國企業在編制預算時確定的預算指標值不合理，最常采用的方法是增量預算，增量預算雖然體現了企業的努力與激勵，但增量預算容易導致員工通過消極工作來抵制預算增加，從而導致激勵不當的現象。
2.預算考核與獎懲制度有缺陷
預算管理考核與相關獎懲制度，是關系到預算管理能否發揮激勵作用的關鍵環節。目前，我國企業預算管理中激勵不足、激勵不當現狀，部分也需要歸結于現行的預算考核、獎懲制度的不足與缺陷。傳統的預算考評和獎懲制度存在缺陷，傳統的預算考核強調預算執行結果與預算目標的比較，而忽視對二者差異的調研、分析。很多企業把預算考核當做確定薪酬福利的工具，對于改進的措施卻不夠重視。預算考核更需要將預算執行前后的差異進行深入調查與分析，找出差異產生的原因，從而正確引導預算執行者行為，為下期預算目標的制定建立基礎。
3.預算管理信息溝通不順暢
激勵在任何一個階段都是信息溝通的過程，而我國企業在預算管理實施時一向忽視內部的信息交流，進一步加劇委托人與人間的信息不對稱，是導致激勵不足、激勵不當兩大問題的重要原因之一。第一，進行預算管理前，企業關于預算管理講解與宣傳不到位、不深刻，員工對預算管理存在較低的認知度；第二，在
實際預算管理執行中，企業內部溝通不佳，在編制預算時，我國企業多數都是集權模式，這種阻礙交流的預算編制模式可能會導致編制出來的預算不合實際，使員工對預算產生抵觸情緒，在預算執行時，由于無法及時獲得反饋，不利于對預算執行的不利偏差進行糾正，導致問題越積越深；第三，預算管理信息平臺的落后加劇了預算管理工作中委托人與人的信息不對稱，從而導致預算激勵作用不良。
四、預算管理激勵機制設計
預算編制、預算考核與獎懲、預算管理信息溝通是預算激勵的核心環節。下面從這些方面出發，探討如何設計建立有效的預算管理激勵機制。
1.預算編制環節激勵機制
預算編制環節激勵機制設計主要關注建立預算指標體系、確定預算指標值兩部分，這兩部分是預算管理激勵功能能否充分發揮的基礎。首先，企業應該利用平衡計分卡，建立多元化的預算指標體系。具體來說，企業預算管理以平衡計分卡作為導向，依據平衡計分卡四個方面的績效指標，結合具體目標來建立多元化的預算指標體系。其次，企業可以通過零基預算思想確定預算目標值，按照預算目標值優化資源配置，通過適當的預算目標值，可以對預算松弛、預算棘輪效應起到有效的仰制作用，使制定的預算指標值符合實際工作，從而提高預算的激勵性。
此外，預算目標還應該與企業資源配置緊密結合，使企業圍繞既定預算目標對資金、技術、市場等進行有效整合，以期提高經濟效益。
2.預算考核及其獎懲制度的激勵機制
預算考核對員工行為起到引導、規范、約束作用，是企業預算管理的關鍵組成部分，同時也反映了企業的戰略與文化。對于預算考核，要注意以下幾點：堅持公平原則，可控性原則，企業價值為導向原則，通過關鍵業績指標、多維度考核
指標結合，體現主要矛盾與次要矛盾的統一，而且重視預算差異分析，在預算差異調查研究中關注重要有利差異、充分利用審計報告分析差異原因，從而找出預算差異的根本所在，為預算管理提供重要的經驗與數據。對于預算考核的獎懲制度，可以考慮將EVA薪酬激勵模式作為預算考核的獎懲制度，從而使預算激勵具有長期性，通過將員工的部分薪水保留在EVA紅利銀行中，從而對企業成員的短期行為進行有效抑制。
3.信息溝通機制與平臺建設
有效的信息溝通機制對降低委托雙方的信息不對稱可以起重要作用，對解決預算目標不準、預算激勵不當、預算激勵不足等問題有著良好的抑制作用。建立有效的信息溝通機制，應該從如下幾方面努力：第一，預算管理前，可以利用職工動員大會等多種形式對預算管理的重要性進行充分的講解與宣傳，使預算管理概念深入人心；第二，在預算編制中，企業應該更多采用上下交流、全員參與的
預算編制模式，從而促進上下級之間的信息溝通交流，提高預算目標的合理性；第三，預算執行過程中，應該利用制度執行、報表批露和工作匯報等多種方式及時掌握預算執行的反饋信息，及時發現問題、解決問題，提高預算管理中的控制力、約束力，保證預算目標的順利實現。此外，企業可以借助ERP系統搭建預算管理信息平臺，促進企業內外信息交流共享，進一步完善預算管理激勵機制。
五、結束語
預算管理兼具計劃、激勵、控制等多種功能，是一種戰略化、系統化的現代企業管理模式，通過在內部建立有序的管理體系來應對不同的市場變化，提稿企業管理效率與競爭力。作為管理工具的一種，預算管理自然也離不開控制和激勵。沒有控制，預算管理就無從談起；沒有“激勵”，預算管理控制就無法收到良好效果。因此，在未來的工作中，企業應該結合激勵理論、委托論，通過多種現代化管理技術建立與完善預算管理體系，提高企業績效，實現個人價值與集體價值的有效統一。
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