時間：2022-02-04 10:35:00
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇薪酬管理論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
一、企業(yè)薪酬管理中存在的問題
我國企業(yè)管理實(shí)踐中對于科學(xué)合理的薪酬激勵理論目前還不能有效的運(yùn)用在企業(yè)的實(shí)際管理過程中,主要是這些科學(xué)的薪酬激勵理論目前還沒有得到企業(yè)的管理者的正確認(rèn)識,尤其是對于我國的中小企業(yè)而言科學(xué)的管理理論滲透力度非常之小.所以企業(yè)的員工薪酬管理存在有很大的問題.企業(yè)管理中薪酬設(shè)計的問題及不足：第一，不能建立科學(xué)的薪酬設(shè)計體系，對員工的薪酬設(shè)置隨意性太強(qiáng)，對企業(yè)和員工都是不利的，不通過合理的薪酬設(shè)計會造成企業(yè)管理的混亂，沒有章法就無法是企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。第二，保健薪酬和激勵薪酬不能有效搭配，往往顧此失彼不能充分發(fā)揮員工的進(jìn)取心和積極性，有的企業(yè)通過簡單的貨幣薪酬這一單一的薪酬模式，這種不計成本的單純貨幣激勵不能有效把握員工的各方面的需要，從而對員工的工作積極性和工作效率起不到激勵的作用。第三，薪酬設(shè)計不能體現(xiàn)個體化的差異或群體性差異，不能有針對性的給與特定的員工激勵，對于不同的員工應(yīng)該先了解其需要再有針對性的給與特定員工特定的福利獎金等薪酬，這樣才能對癥下藥使每一位員工都能得所需，都能促進(jìn)工作的積極性。第四，缺乏薪酬與績效的合理衡量標(biāo)準(zhǔn)或體系。大多企業(yè)尤其是中小企業(yè)都沒有建立合理的衡量薪酬與績效的標(biāo)準(zhǔn),只有通過績效來定薪酬才能保證合理公平、公正，才能不引起員工的不滿，所以建立薪酬與績效之間有效的聯(lián)系機(jī)制很重要。
二、雙因素理論在企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。企業(yè)的薪酬管理的狀況直接影響企業(yè)管理的好壞,一個良好的薪酬設(shè)計方案是薪酬管理的重要基礎(chǔ)，尤其是對于中小企業(yè)而言，良好的薪酬設(shè)計更為重要，由于企業(yè)規(guī)模較小、人力資源對象少，企業(yè)管理者更傾向于隨意性的進(jìn)行員工的薪酬的分配，這未能充分的認(rèn)識到科學(xué)合理的薪酬設(shè)計的重要性,對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是尤為不利的。
1.基于保健因素的薪酬設(shè)計。根據(jù)雙因素理論的內(nèi)容,從保健因素方面的設(shè)計，主要是工資水平、同事關(guān)系及上下級關(guān)系三個方面來激發(fā)雇員的工作滿意度，保健因素的薪酬既能消除員工的不滿意感，又能依靠保健因素的激勵作用增強(qiáng)對員工的激勵，激發(fā)員工的工作積極性和工作熱情。保健因素的薪酬設(shè)計主要有三個方面。一是提高員工的基本工資。根據(jù)當(dāng)?shù)氐男匠暾吆推髽I(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況來增加員工的基本性工資報酬，再用相應(yīng)的績效考核方法對員工實(shí)行浮動工資就是獎勵性工資，形成基本工資+浮動提成的工資形式。二是優(yōu)化員工的工作環(huán)境。工作環(huán)境的優(yōu)化主要有物質(zhì)環(huán)境和人文環(huán)境兩個方面。對工作物質(zhì)環(huán)境的改進(jìn)主要是從提高員工的工作舒適度和便利性兩個方面來著手，舒適度就是要對員工的工作環(huán)境進(jìn)行美化優(yōu)化可以使員工有一個良好的工作心情，便利性是指在工作環(huán)境中要能時刻滿足員工的生活工作的需要，人文環(huán)境的建設(shè)要從辦公室文化建設(shè)上來增強(qiáng)員工之間的感情，建造上下級之間的無障礙溝通渠道，共創(chuàng)一個和諧奮進(jìn)的工作氛圍，讓員工找到歸屬感對員工的工作積極性和工作效率都會有大幅度的提高。
2.基于激勵因素的薪酬設(shè)計。激勵性的薪酬設(shè)計，更多的是要注重酬的設(shè)計，主要有成長空間、成就感、責(zé)任和使命、尊重等四個方面。只有從這四個方面進(jìn)行設(shè)計才能起到對員工的激勵作用，增強(qiáng)雇員的工作滿意度，形成凝聚力。一是營造有利于員工成長的工作機(jī)制。成長是指廣義上的成長，既有個人成長，又包括企業(yè)的成長。個人成長就是要學(xué)習(xí)成長，給每個員工學(xué)習(xí)的權(quán)利,可以定期舉行業(yè)務(wù)演練、培訓(xùn)、講座等等,各種方式只要是能夠從內(nèi)在真正讓員工獲得成長，就可以滿足員工的成長需求，從而激發(fā)工作積極性，企業(yè)的成長就是要通過對員工的成長來更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，從而達(dá)到企業(yè)成長的目的。讓員工的自我成長和企業(yè)的目標(biāo)相統(tǒng)一共同成長。二是設(shè)立良好通暢的員工晉升渠道。職位的高低往往是個人成功的判定標(biāo)準(zhǔn)之一，保證良好暢通的晉升渠道，結(jié)合員工的能力與崗位實(shí)踐加強(qiáng)職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工能依靠自身的努力和不懈的進(jìn)取能夠保證正常的職位晉升，職位的晉升能增強(qiáng)員工的成就感并且能內(nèi)心的價值實(shí)現(xiàn)上不斷內(nèi)化工作熱情和工作激情。三是設(shè)計能充分發(fā)揮員工責(zé)任感和使命感的主人翁精神的行為。針對不同的員工的自身特點(diǎn)分別給與其不同的任務(wù)，并且要保障每個任務(wù)對員工具有挑戰(zhàn)性并且具有可實(shí)現(xiàn)性，這樣當(dāng)員工努力完成任務(wù)之后會有一種成就感，并且應(yīng)當(dāng)對于完成任務(wù)的人給與認(rèn)可和表揚(yáng)，這可以很大程度上激勵員工的工作積極性和進(jìn)取心。四是建立員工參與決策的制度，也稱之為授權(quán)激勵，給與員工參與公司決策的權(quán)利，能有效的內(nèi)化員工內(nèi)心主人翁的心態(tài)，可以對員工形成強(qiáng)大的激勵力。
三、雙因素理論對企業(yè)薪酬管理的啟示
物質(zhì)和精神雙因素理論啟發(fā)我們，要提高激勵的效果，一定要把物質(zhì)激勵和精神激勵有效的整合到企業(yè)的薪酬體系中。設(shè)計出一套物質(zhì)激勵和精神激勵有效結(jié)合的薪酬體系，只有保健因素的薪酬設(shè)計或者只有激勵因素的薪酬設(shè)計都不能對企業(yè)管理實(shí)踐起到真正幫助。單一的激勵因素設(shè)計在短期內(nèi)對員工的激勵可以有效，但是從長遠(yuǎn)發(fā)展來看是無效的激勵方式，只有將保健和激勵兩個方面的薪酬設(shè)計整合才能起到真正的激勵作用，才能激發(fā)員工最大的工作熱情和積極性主動性和創(chuàng)造性，提高生產(chǎn)效率，達(dá)到企業(yè)和員工的雙贏。五、結(jié)語對企業(yè)管理實(shí)踐來說,薪酬管理無疑是重中之重，有效的薪酬管理對企業(yè)管理的核心，通過結(jié)合激勵理論中的雙因素理論對現(xiàn)行的薪酬管理中存在的問題進(jìn)行評述，并對基于保健和激勵因素的薪酬體系進(jìn)行設(shè)計，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)的薪酬管理起到一些實(shí)用性的價值，對企業(yè)管理這的有效管理提供些許理論基礎(chǔ)。
作者：李瑞強(qiáng)單位：山東財經(jīng)大學(xué)
（一）職工的晉升機(jī)會少，薪酬缺乏激勵性
博世科教職工在薪酬確定之后，在接下來的工作中是否能夠加薪，通常僅憑決策層的意志，沒有一套完善的薪酬晉升機(jī)制，職工對自己的薪酬增長的預(yù)期不明確，得不到激勵，這就嚴(yán)重影響了職工的工作積極性。
（二）薪酬管理缺乏公平性
當(dāng)職工覺得分配公平時，會更努力地投入工作——亞當(dāng)斯激勵理論內(nèi)部公平和外部公平是博世科教的公平理論在薪酬管理中的應(yīng)用體現(xiàn)的兩種形式。內(nèi)部公平就是薪酬管理中的內(nèi)部一致性。通過根據(jù)博世科教各項(xiàng)工作對公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)多少來支付薪酬，這樣便體現(xiàn)了內(nèi)部公平。現(xiàn)階段，博世科教內(nèi)部一致性主要表現(xiàn)出來的問題是，無論任何部門，績效如何，各職位等級的薪資基本相同，是“絕對”的公平。而這種“絕對”的公平卻恰恰讓職工有了不公平的感覺，薪資等級差別高，一線職工滿意度差，導(dǎo)致部分中堅(jiān)人才的流失。通過對職工擁有的知識、經(jīng)驗(yàn)、能力和貢獻(xiàn)度等來反映到公司給予職工不同的報酬的這種方法便是體現(xiàn)了博世科教內(nèi)部公平的薪酬制度需要體現(xiàn)的差別公平。
（三）彈性制福利設(shè)置不合理
博世科教采用彈性制福利管理其中包括法定福利、自主福利和職工服務(wù)福利，但其彈利建設(shè)存在不足。其中，法定福利的中僅有醫(yī)療保險、工傷保險等健身相對完善，其他法定福利名存實(shí)亡。博世企業(yè)的自主福利中，建設(shè)完善的主要有經(jīng)濟(jì)利中的飲食利和帶薪假日，非經(jīng)濟(jì)利基本呈空缺的狀態(tài)。博世科教的福利制度追求平均化傾向，職工的福利具有普惠性，這便導(dǎo)致職工將福利視為所獲得薪酬的一部分，久而久之，職工便認(rèn)為博世科教為自己提供福利是理所當(dāng)然，從而感受不到企業(yè)對自己的關(guān)心。在這種情況下，博世科教對職工提供的福利所應(yīng)發(fā)揮的激勵作用就隨之就被弱化了，不利于職工的滿意度、調(diào)動職工的積極性的提高，而博世科教的福利支出卻呈攀比趨勢，增加了公司的成本，久而久之，博世科教投入產(chǎn)出便會出現(xiàn)不均衡的情況。
二、博世科教薪酬管理改進(jìn)策略
（一）完善績效考核，保障薪酬公平
薪酬和福利是一個整體，必須相互配合才能真正起作用。博世科教要將績效考核的結(jié)果充分應(yīng)用到薪酬管理中，根據(jù)公司的職位評價體系和職工的職位薪酬體系、技術(shù)薪酬體系、能力工資系統(tǒng)確定職工的薪資，通過績效考核結(jié)果來確定職工的變動收入。博世科教要制訂與本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相契合的薪酬管理體系，對高級工程師、高級科研人員等稀缺性人才崗位提高薪資水平使其盡量高于國家最低水平。對一線職工的薪資要與全國水平相一致，控制在一定的水平之內(nèi)。以吸引和保留人才。同時，博世科教要完善公司的績效管理。制定好各部門、各崗位的績效指標(biāo)并堅(jiān)決貫徹落實(shí)。考核結(jié)果得反饋到薪資管理之中在完成績效考核后。這樣才能真正起到激發(fā)職工的效果，避免“絕對”的平均從而形成科學(xué)的崗位薪酬浮動體系。
（二）改進(jìn)薪酬制度，增強(qiáng)薪酬激勵作用
職工在企業(yè)中除了有物質(zhì)需求，還有社會需要（管理學(xué)理論中的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)）。人們需要被關(guān)注，需要在人際關(guān)系中找到快樂。博世科教在保證職工基本生活之后還要激勵職工探尋開發(fā)自我價值，要使職工有更大的積極性去鉆研探索本崗位以創(chuàng)造出更多的價值。對于職工的貢獻(xiàn)的大小，激勵性原則有著更加明顯的體現(xiàn)。貢獻(xiàn)大收益大，貢獻(xiàn)小收益小，貢獻(xiàn)大收益大的職工自然會激勵其他職工向其學(xué)習(xí)，最后共同進(jìn)步。
（三）健全彈利制度
福利在組織的薪酬管理中，具有重要的作用，它是一個內(nèi)容寬廣、性質(zhì)多元和擁有一定硬性的性質(zhì)。在一定的金額限制內(nèi)，組織提供一份福利菜單，由每一位職工參與福利菜單的內(nèi)容選擇，職工依照自己的需求和偏好進(jìn)行自由選擇、組合，其中福利菜單包含現(xiàn)金及指定福利在內(nèi)的兩項(xiàng)或兩項(xiàng)以上的福利項(xiàng)目這便是彈利制。根據(jù)不同企業(yè)的特點(diǎn)，采取弾性的福利制度，對企業(yè)職工具有很大的激勵作用，對于提升職工的滿足感有很大的促進(jìn)作用。太原博世科教當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形式比較好，有足夠的財力滿足職工福利的需求，應(yīng)在執(zhí)行好國家政策規(guī)定的法定福利制度下，借鑒國內(nèi)外企業(yè)實(shí)行的彈利制度，解決公司福利制度中存在的問題，提升職工的滿意度，充分發(fā)揮福利二方面作用：一是對職工生活方面的滿足需要性的照顧和補(bǔ)貼。二是對職工的社會保險和職業(yè)安全保護(hù)起到應(yīng)有的保障。三是在一些項(xiàng)目上實(shí)行差別性的發(fā)放，成為激勵性薪酬的一部分，并因?yàn)橛幸恍└吒＠捻?xiàng)目而成為吸引人才和留住人才的重要手段。
三、結(jié)論
（一）員工薪酬總體不高，人員素質(zhì)較低
薪酬收入是大部分勞動者的主要收入來源。近年來，我國許多企業(yè)基層員工的薪酬收入得到了很大的提升。但是，目前供熱企業(yè)員工的薪酬收入普遍不高，這導(dǎo)致供熱企業(yè)員工的工作積極性不高，引起企業(yè)的人才流失，使得許多供熱企業(yè)招不到人才、缺少人才、招收的人員素質(zhì)較低，一些特殊和重要的崗位出現(xiàn)了一人兼多職或頻繁換人的情況，而一些普通工作崗位的員工素質(zhì)較低，出現(xiàn)了不該出現(xiàn)的工作問題，減緩了企業(yè)的發(fā)展，更甚者使得企業(yè)經(jīng)受損失。
（二）員工薪酬缺乏科學(xué)性
在我國供熱企業(yè)中，一線員工的薪酬普遍偏低，而管理層薪酬體系的隨意性較大，缺乏科學(xué)性和公平性。供熱企業(yè)沒有對每個崗位進(jìn)行崗位評估，使得一些責(zé)任大、工作強(qiáng)度高的崗位和普通崗位的薪酬相差不大，薪酬不能準(zhǔn)確地反映員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，加大了這些員工的心理壓力，降低了這些員工的工作積極性，出現(xiàn)了不公平的現(xiàn)象。在我國一些供熱企業(yè)中，同樣的崗位薪酬都是一樣的，忽略了按能力績效的分配方法，使企業(yè)的薪酬管理制度缺乏科學(xué)性和公平性，工作積極勤奮和工作一般的員工得到的是一樣的工資和獎金。績效高與績效低的員工薪資待遇相同的情況大量存在，極大地打擊了員工的工作積極性，造成企業(yè)的人才流失，阻礙企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展
（三）員工薪酬缺乏有效的激勵機(jī)制和正常的增長機(jī)制
供熱企業(yè)的薪酬增長指數(shù)跟不上市場物價的增長指數(shù)，使得員工對于薪酬增長的要求未能得到滿足。現(xiàn)在我國許多的企業(yè)都實(shí)行了激勵機(jī)制，部分供熱企業(yè)還存在著舊觀念，缺乏有效的激勵機(jī)制。一些供熱企業(yè)實(shí)行的激勵機(jī)制是以短期為主，并沒有考慮到長期激勵的方面。這樣使得企業(yè)員工很少為企業(yè)的長期發(fā)展考慮，一些促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的工作缺乏合理分配，能得到短期激勵的事情有很多人搶著做，增加了企業(yè)員工中的矛盾，阻礙了企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。
（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理
在我國的一些供熱企業(yè)中，出現(xiàn)了企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為供熱企業(yè)中崗位職責(zé)不明確，導(dǎo)致員工都想選擇較為輕松的工作，把由雙方一起完成的工作推給對方，工作中出現(xiàn)了問題又相互推卸責(zé)任，加大了員工之間的矛盾。有些工作崗位設(shè)置不合理，導(dǎo)致員工本身技能與所在崗位及崗位的薪酬不匹配，導(dǎo)致企業(yè)人才流失嚴(yán)重，崗位人員更換頻繁，影響企業(yè)的發(fā)展，還會導(dǎo)致一些特殊崗位存在一定的安全隱患。供熱企業(yè)的薪酬問題容易導(dǎo)致供熱企業(yè)的人才流失，這樣也會影響整個供熱企業(yè)的結(jié)構(gòu)設(shè)置。一些崗位出現(xiàn)了員工和管理人員一人身兼多職的情況，工作管理面積過大，造成工作壓力過大，影響身心健康，工作質(zhì)量也得不到保障。
二、供熱企業(yè)薪酬管理的改革措施
一般來說，薪酬制度是企業(yè)根據(jù)勞動的復(fù)雜和繁重程度、勞動的責(zé)任大小、能力要求的高低和勞動環(huán)境的好壞等因素，將各類的崗位分為若干等級，再按等級來確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種制度。供熱企業(yè)應(yīng)該根據(jù)我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，結(jié)合供熱企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)來建立科學(xué)的薪酬制度。
（一）提升員工的薪酬，提高員工的素質(zhì)，建立競爭機(jī)制
供熱企業(yè)的薪酬應(yīng)該隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而提升。這樣可以更好地保留人才，避免崗位上一人兼多職的情況出現(xiàn)，提高供熱企業(yè)的工作效率，避免不必要的工作失誤，以防員工和管理者因?yàn)楣ぷ鲏毫^大或工作過度疲勞而出現(xiàn)安全隱患。企業(yè)必須重視對員工的安全教育和培訓(xùn)工作。供熱企業(yè)應(yīng)該實(shí)行競爭上崗，以崗定人，建立一定的競爭機(jī)制，管理者、普通員工都應(yīng)該競爭上崗，在崗位上劃分技能等級和技能工資，使得大家自主地學(xué)習(xí)技術(shù)。定期組織技術(shù)比賽，給優(yōu)勝者一定的獎勵，調(diào)動大家學(xué)習(xí)技術(shù)的積極性。對于新員工和特殊工種要重點(diǎn)培訓(xùn)。特殊工種的技術(shù)性強(qiáng)，所以盡量少用臨時工，不要頻繁地更換人員。特殊工種的工作人員要由素質(zhì)高、責(zé)任心強(qiáng)、技術(shù)全面的人來擔(dān)任。定期對全體員工和管理者進(jìn)行培訓(xùn)考試加強(qiáng)思想教育，從而提高員工的素質(zhì)，促進(jìn)供熱企業(yè)快速穩(wěn)定地發(fā)展。
（二）建立符合供熱企業(yè)的薪酬分配制度
建立合理科學(xué)的薪酬管理制度，體現(xiàn)薪酬管理制度的公正性、競爭性和激勵性。根據(jù)供熱企業(yè)崗位的不同，結(jié)合供熱企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)，不斷完善建立的薪酬管理制度。在供熱企業(yè)的薪酬分配制度中，員工的薪酬分配應(yīng)該傾向于生產(chǎn)一線的管理崗位、高中級專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)重點(diǎn)崗位，這些崗位的薪酬收入應(yīng)該高于其他崗位，因?yàn)檫@些崗位是供熱企業(yè)完成生產(chǎn)指標(biāo)和提高經(jīng)濟(jì)效益的中流砥柱。在相同的崗位中建立一定的技能工資，鼓勵員工專研技術(shù)，增強(qiáng)員工的責(zé)任心，這樣能夠直觀地體現(xiàn)出員工對供熱企業(yè)的價值，提高員工對供熱企業(yè)的向心力，提高供熱企業(yè)的競爭地位。
（三）建立穩(wěn)定的員工薪酬增長機(jī)制
供熱企業(yè)每年應(yīng)該根據(jù)我國的市場經(jīng)濟(jì)成長和市場物價的變更，對于所有的員工薪資實(shí)施遞增，使得員工薪酬水平不會和市場工資水平相差太遠(yuǎn)，確保每個員工的個人利益，保留人才。建立穩(wěn)定的員工薪酬增長機(jī)制，是供熱企業(yè)吸引人才和穩(wěn)定人才的重要手段。
（四）建立員工的薪酬成本預(yù)算和控制系統(tǒng)
為了保證薪酬體系有效的實(shí)施，供熱企業(yè)應(yīng)該建立員工薪酬成本預(yù)算和控制系統(tǒng)。薪酬成本預(yù)算可以提前知道供熱企業(yè)的人工成本，避免供熱企業(yè)財政混亂，減少不必要的財政輸出，并且對于現(xiàn)在供熱企業(yè)的薪酬情況進(jìn)行相應(yīng)的控制，減少不必要的浪費(fèi)，降低人工成本，提高供熱企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
（五）完善薪酬分配體系的約束監(jiān)督機(jī)制
供熱企業(yè)的薪酬管理必須符合《勞動法》中的相關(guān)法律規(guī)定，這樣不僅使薪酬分配體系具有法律的約束，也使每個員工得到了法律的保護(hù)。還要加強(qiáng)薪酬分配制度的民主管理和民主監(jiān)督，建立民主監(jiān)督制度，有效地聽取員工對于薪酬的意見，采納科學(xué)合理的意見，不斷地改善薪酬體系，促使供熱企業(yè)和員工兩者都得到有利的效果。
（六）改善員工的福利措施
在我國的許多企業(yè)都采用了改善福利措施、提高工資、休息日多這三種穩(wěn)定人才的手段。對于供熱企業(yè)來說，福利是指五險一金、各種培訓(xùn)、企業(yè)活動、帶薪假期等。因此，保留和改善這些福利的措施仍然是供熱企業(yè)吸引人才、穩(wěn)定人才的重要手段。
（七）建立健全的規(guī)章制度
我國所有的供熱企業(yè)都應(yīng)該建立健全規(guī)章制度，只有完善的規(guī)章制度才能確保供熱企業(yè)穩(wěn)定健康地發(fā)展。責(zé)任制度細(xì)化到每個人身上，增強(qiáng)員工的責(zé)任心，加強(qiáng)獎勵制度，激發(fā)每個員工的學(xué)習(xí)積極性，確保供熱企業(yè)的效益。
三、結(jié)語
關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè) ;人力資源; 薪酬管理 ;現(xiàn)狀
在國家的發(fā)展中，電網(wǎng)企業(yè)發(fā)揮著重要的作用，特別是最近幾年，國家電力行業(yè)的改革在不斷加深，電網(wǎng)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境都發(fā)生了翻天覆地的變化，面對這樣的形式，電網(wǎng)企業(yè)想要更好的發(fā)展，必然要建立健全人力資源管理體制，完善薪酬管理體系。我們知道，在人力資源管理中，薪酬體系對激勵機(jī)制的作用發(fā)揮起著決定性的作用。在國家電網(wǎng)企業(yè)中，員工的歸屬感、對企業(yè)的認(rèn)同感以及服務(wù)企業(yè)的信念在一定程度上與企業(yè)薪酬體系的公平性、有效性直接相關(guān)。正是因?yàn)槿绱耍娋W(wǎng)企業(yè)需要建立起完善的薪酬管理體系，而其基礎(chǔ)就是對當(dāng)前薪酬管理現(xiàn)狀的認(rèn)識。
一、電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理取得的成績
我國企業(yè)對人力資源管理的應(yīng)用并沒有很長的歷史，上個世紀(jì)90年代，新興企業(yè)崛起，跨國企業(yè)增多，一些較為先進(jìn)的人力資源理念開始涌入我國并迅速成為企業(yè)發(fā)展中重要的理念。在人力資源管理的幾大模塊中，薪酬管理體系在我國應(yīng)用最多，同時對企業(yè)的發(fā)展也具有最為明顯的成效。正是因?yàn)槿绱耍娋W(wǎng)企業(yè)十分重視內(nèi)部的薪酬管理，薪酬管理也取得了一定的成效。首先，薪酬管理越來越具國際化。電網(wǎng)企業(yè)作為國有企業(yè)，其管理方式多嚴(yán)格固定，但是近年來，受競爭的影響，電網(wǎng)企業(yè)也開始不斷創(chuàng)新，特別是在管理模式上，逐步引入國外先進(jìn)管理理念，在這樣的背景下，電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理越來越具國際化。目前，我國電網(wǎng)企業(yè)中的薪酬管理與國際接軌越來越多，這是電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理取得的成效之一。其次，薪酬管理中“以人為本”的理念在不斷深入。人力資源管理，核心是對人的管理，而人力資源管理中的薪酬管理，其目的就是要通過一定的薪酬體系建立起企業(yè)內(nèi)部公平競爭的氛圍，激勵員工更好的服務(wù)企業(yè)，所以說，主要也是通過人的作用實(shí)現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)。目前很多企業(yè)內(nèi)部都實(shí)行技能工資制，在該制度之下，員工的能力決定了員工的薪酬，這正是充分發(fā)揮人的主觀能動性的體現(xiàn)，更是“以人為本”的理念在企業(yè)薪酬管理中的合理運(yùn)用。“以人為本”理念的應(yīng)用，可以促使電網(wǎng)企業(yè)更合理的配置人員崗位，吸引更多優(yōu)秀人才所以說，“以人為本”理念的深入，也是目前電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理取得的成效。當(dāng)然，除了以上提到的兩點(diǎn)以外，電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理取得的成績還有很多，比如企業(yè)薪酬管理體系的內(nèi)容逐漸豐富等，這些成績對電網(wǎng)企業(yè)未來的發(fā)展，都具有深遠(yuǎn)的影響。
二、電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理存在的問題
在看到成績的同時，我們也不能忽視問題的存在，事實(shí)上，根據(jù)目前我國電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理的實(shí)際情況來看，成績與問題并存是最為基本的現(xiàn)狀。電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理存在的問題主要包括以下幾點(diǎn)：1.薪酬管理創(chuàng)新不足。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在美國，只有不到7%的企業(yè)沒有系統(tǒng)的薪酬管理體系，而建立起薪酬管理體系的企業(yè)中，絕大多數(shù)企業(yè)的薪酬管理體系都是不同的，幾乎每個企業(yè)都有自身特色的薪酬管理方式，這就是薪酬管理創(chuàng)新的體現(xiàn)。創(chuàng)新是事物發(fā)展的源動力，對于電網(wǎng)企業(yè)而言，不同地區(qū)、不同規(guī)模，其對應(yīng)需要的薪酬管理模式就不同，但是就目前我國電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理的實(shí)際情況來看，從管理模式到管理內(nèi)容，很多都是直接照搬國外，創(chuàng)新的內(nèi)容很少，這對電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理作用的發(fā)揮以及電網(wǎng)企業(yè)的長久發(fā)展而言，都是非常不利的。所以說，薪酬管理創(chuàng)新不足是目前電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理發(fā)展中需要解決的問題。2.電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)合不多。對于一個企業(yè)而言，企業(yè)的所有活動的最終目的都是事先企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源要服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的大方向，薪酬管理自然也需要與企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略相結(jié)合。目前我國企業(yè)的薪酬管理更多的關(guān)注點(diǎn)還是在人員方面，另外整個薪酬體系的不完善也導(dǎo)致了不同部門的薪酬管理相分離，這最終都影響到企業(yè)整體的薪酬管理效果。在電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理過程中，薪酬的制定、獎罰機(jī)制的確定等內(nèi)容，多是直接確定，或者借鑒其它企業(yè)的數(shù)據(jù)確定，對于企業(yè)自身的目標(biāo)及發(fā)展情況考慮的并不多。由此可見，電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理，應(yīng)當(dāng)更多的結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際情況，這是電網(wǎng)企業(yè)完善薪酬管理機(jī)制時應(yīng)當(dāng)注意的問題。3.獎勵機(jī)制不完善。薪酬管理的一個重要功能就是激勵職能，而通常情況下，僅依靠員工的工資進(jìn)行激勵，其可變空間小，不易控制，所以說，在薪酬管理中，獎勵機(jī)制時非常重要的一項(xiàng)內(nèi)容。目前，電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理中，獎勵機(jī)制還不夠完善，其體現(xiàn)在多個方面，其一是獎勵方式過于簡單，缺乏新穎性，大多數(shù)電網(wǎng)企業(yè)的獎勵方式都是獎金，這雖然是員工比較容易接受的一種獎勵方式，但是僅此一種方式，員工容易產(chǎn)生一種倦怠感，最終獎金失去吸引力，獎勵機(jī)制的激勵作用自然無法實(shí)現(xiàn)；其二是獎勵標(biāo)準(zhǔn)不明確，在薪酬管理中，公平是非常重要的一個因素，公平公正的薪酬獎勵才能讓員工信服，所以說，獎勵的確定，應(yīng)該有明確的標(biāo)準(zhǔn)，這樣員工才能有努力的方向，也才能接受最終的獎勵結(jié)果，但是目前電網(wǎng)企業(yè)獎勵標(biāo)準(zhǔn)還不夠明確。在今天的電網(wǎng)企業(yè)中，我們看到了越來越多的成效，我們也注意到了越來越多的問題，除了以上提到的三點(diǎn)以外，電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理中薪金層級制度不合理、高層員工薪金吸引力不高等問題，都是當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理需要解決的問題。
三、完善電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理體系的建議
根據(jù)當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀，本文對完善電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理體系提出如下幾點(diǎn)建議：第一，做好薪酬管理的創(chuàng)新工作。薪酬管理的創(chuàng)新，首先要求薪酬管理人員對企業(yè)的人力情況由足夠準(zhǔn)確的認(rèn)識，然后在借鑒國外先進(jìn)理論或者國內(nèi)其他行業(yè)、其他企業(yè)薪酬管理方式的基礎(chǔ)上，充分結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況確定薪酬管理模式。而就管理內(nèi)容而言，創(chuàng)新即與眾不同，這就要求企業(yè)在確定薪酬管理內(nèi)容時，能夠體現(xiàn)出電網(wǎng)企業(yè)自身的特色。第二，實(shí)現(xiàn)薪酬管理與企業(yè)整體發(fā)展方向的一致性。對于電網(wǎng)企業(yè)而言，一般有短期經(jīng)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，而薪酬管理就要圍繞這些目標(biāo)展開，所以說，要實(shí)現(xiàn)薪酬管理與企業(yè)整體發(fā)展方向的一致性，一方面，薪酬管理人員應(yīng)該做好與企業(yè)其它部門的溝通工作，這樣才能保證薪酬管理人員對電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展有較為客觀的認(rèn)識；另一方面，薪酬管理人員要動態(tài)抱我薪酬管理體系，要隨著企業(yè)的不斷發(fā)展適時調(diào)整薪酬體系，這樣才能保證薪酬管理更好的服務(wù)企業(yè)發(fā)展。第三，完善獎勵機(jī)制。完善獎勵方式，首先是要建立起完善的獎勵體系，能夠有穩(wěn)定的獎勵制度，這樣才能保證獎勵機(jī)制的長效運(yùn)轉(zhuǎn)；其次在獎勵方式的選擇方面，要以員工的實(shí)際需求為指導(dǎo)，建立起多種方式并用的獎勵機(jī)制，不能單純的采用獎金獎勵，像帶薪休假、員工旅游等形式，在今天的社會環(huán)境下，都能更好的激勵員工；再次，獎勵機(jī)制應(yīng)該公開透明，有明確的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能讓更多的員工參與進(jìn)來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部獎勵機(jī)制的靈活運(yùn)轉(zhuǎn)。
四、結(jié)語
電網(wǎng)企業(yè)改革的深入，電網(wǎng)企業(yè)競爭在不斷加劇，新時期，新的環(huán)境，電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展，也越來越需要薪酬管理的幫助和促進(jìn)。了解薪酬管理現(xiàn)狀，完善薪酬管理體系，是電網(wǎng)企業(yè)長久發(fā)展的重要策略。
作者:吉英華 單位:國網(wǎng)遼寧省電力有限公司經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院
參考文獻(xiàn)：
1.薪酬管理的構(gòu)成復(fù)雜。對于施工企業(yè)而言，既有施工一線的工程技術(shù)人員，又有普通的辦公室工作人員，員工的組成多種多樣，他們的崗位也是多種多樣，比如說預(yù)算員、施工員、質(zhì)檢員等，復(fù)雜的人員構(gòu)成使得不同的施工企業(yè)的薪酬管理制度各不相同，有技術(shù)等級工資制的、有實(shí)行崗位技能工資制的、有項(xiàng)目承包制的等等，施工企業(yè)因?yàn)檫@種復(fù)雜的薪酬構(gòu)成制度使薪酬支付時很難真正體現(xiàn)出符合企業(yè)發(fā)展的用工特點(diǎn)。
2.無法真正體現(xiàn)員工價值的薪酬設(shè)計。很多的施工企業(yè)在進(jìn)行員工的薪酬制定時都會考慮我國特殊的國情，大多以員工的職務(wù)和工齡作為主要的依據(jù)，這種薪酬制定方法并沒有從員工所處崗位的重要性、職責(zé)、危險性、工作條件等進(jìn)行全方位的考慮，也沒有對員工的工作進(jìn)行科學(xué)合理的評價。這種陳舊的薪酬制度長時間被企業(yè)所采用，員工的薪酬逐漸走向平均化，不同崗位的員工給企業(yè)帶來的不同價值根本無法體現(xiàn)，員工參與工作的積極性也無法從根本上被調(diào)動。
3.技工薪酬過低。大多數(shù)的施工企業(yè)當(dāng)前在進(jìn)行薪酬分配時，那些長期工作在生產(chǎn)一線的普通技工的薪酬相對較低，而往往傾向于那些具有較高學(xué)歷的人才，普通技工的薪資隨著社會保障制度的不斷完善和調(diào)整，有了一定的提升，一些高級技工的薪酬有時會與高級工程師的薪酬基本相當(dāng)。但各種技工的薪酬在施工企業(yè)中仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于從事管理的人員，而一線技工常常處于一種超負(fù)荷的工作條件下，工作環(huán)境較為惡劣，正因?yàn)檫@些原因，很多施工企業(yè)當(dāng)前的一線技工人員數(shù)量很少，而且沒有人員愿意從事技工工作，這將大大制約施工企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
4.無法體現(xiàn)激勵作用的薪酬分配方式。通過激勵的方式進(jìn)行薪酬分配的方式隨著企業(yè)薪酬管理的不斷發(fā)展和創(chuàng)新，已被越來越多的企業(yè)所采用，除去原有的工資以及獎金外，利用勞動要素、資本要素、管理要素等對薪酬進(jìn)行分配的方式也在不斷被應(yīng)用，這些方式的應(yīng)用使得企業(yè)的薪酬管理更加科學(xué)合理。但是大多數(shù)的施工企業(yè)仍然延用原來的工資加獎金的薪酬分配方式，有的企業(yè)雖然已經(jīng)意識到薪酬管理的重要性，在實(shí)際操作中也積極引進(jìn)了人力資本等概念，但是在總的薪資中，這些因素占有的比例較低，整個薪資分配的方式也比較單一，員工的薪酬與企業(yè)的利益之間沒有形成有效的關(guān)聯(lián)，員工根本無法獲得長期的激勵，這也使得員工無法真正為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和利益考慮，不能達(dá)到員工與企業(yè)的共贏。
二、確保薪酬和諧與激勵的統(tǒng)一
1.提高員工的福利待遇。薪酬是企業(yè)每位員工生活來源的重要組成部分，主要包括固定薪酬和浮動薪酬這兩部分。我們平時所說的固定工資就是所謂的固定薪酬，這一部分由企業(yè)遵循一定的制度根據(jù)員工的崗位性質(zhì)不同固定發(fā)放的，數(shù)額基本保持不變，只有在工種改變、工齡增長時工資才會變動。浮動薪酬是企業(yè)根據(jù)自己的成本、利益、利潤等進(jìn)行核算，根據(jù)核算結(jié)果發(fā)給員工的不確定的工資，也就是平時所說的績效工資。績效工資是需要通過考核來進(jìn)行評定的，考核內(nèi)容一般包括工作態(tài)度、工作能力、創(chuàng)造的價值等，有的企業(yè)還會考慮進(jìn)行股票期權(quán)的獎勵等。目前大多數(shù)施工企業(yè)都采用這種固定與浮動相結(jié)合的薪酬制度，既能保證大家有一定的穩(wěn)定收入又能調(diào)動員工的工作積極性。通過近幾年從事此項(xiàng)工作的體會，筆者認(rèn)為固定收入部分一般應(yīng)占到員工工資總收入的45%左右（稅前，含“五險一金”），這部分收入主要用于保障員工的最低生活保證。浮動薪酬占員工總收入的55%左右，能夠激發(fā)職工工作的積極性，使企業(yè)和職工都獲得最大收益。福利做為為員工補(bǔ)充現(xiàn)金報酬的一種形式，大部分福利都是針對員工及其家庭財務(wù)的形式，大多數(shù)國有施工企業(yè)目前均為員工購買了“五險一金”的福利，以及為員工定期進(jìn)行職業(yè)健康體檢，為女員工建立“三期”保護(hù)，為施工人員購買意外傷害保險，一些有能力的企業(yè)還會為員工購買補(bǔ)充養(yǎng)老保險、企業(yè)年金等，對符合工齡要求的員工給予帶薪休假。此外，還可以在元旦、春節(jié)等一些節(jié)假日期間舉辦一些娛樂性的活動，特別是對于遠(yuǎn)離城市，在野外施工的人員，這種活動的開展在員工中營造了一種溫暖的家庭氛圍。
2.加大對薪酬管理者培訓(xùn)力度，保障職工勞動權(quán)益。通過定期組織對薪酬管理者進(jìn)行人力資源方面的培訓(xùn)，使其掌握正確的溝通、協(xié)調(diào)技能。薪酬管理者應(yīng)該經(jīng)常與企業(yè)內(nèi)不同層面的員工進(jìn)行溝通交流，了解他們的愿望，在不同區(qū)域、行業(yè)之間進(jìn)行調(diào)研，從而制訂出符合本企業(yè)的薪酬管理制度，積極向公司決策者進(jìn)行推廣執(zhí)行，并在廣大員工中做好制度宣講，從而調(diào)動員工的工作熱情，疏導(dǎo)員工的工作情緒，調(diào)整員工的工作狀態(tài)，達(dá)到企業(yè)的和諧穩(wěn)定。
3.妥善平衡企業(yè)薪酬的外部、內(nèi)部與個人公平。公平理論揭示了影響員工工作積極性的原因，提示在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，應(yīng)正確處理好內(nèi)部公平、外部公平、個人公平與自我公平。關(guān)鍵是要做好以下方面的工作。
3.1首先要抓好薪資調(diào)查，以保持薪酬政策的外部競爭力，尤其是要暢通調(diào)查渠道，多了解兄弟單位的薪酬水平。以便合理的進(jìn)行薪酬調(diào)整。
3.2內(nèi)部公平，是指通過工作評價，來決定企業(yè)每項(xiàng)工作的價值。價值高的工作，應(yīng)當(dāng)賦予高的報酬。一般情況下，對企業(yè)貢獻(xiàn)越大、工作環(huán)境和條件越艱苦、完成工作所需知識和技能要求越高，承擔(dān)的風(fēng)險與責(zé)任越大的工作，所得到的報酬應(yīng)越多。
3.3個人公平，是指員工從事同樣的工作付出的努力不同，得到的報酬應(yīng)不同。實(shí)現(xiàn)個人公平，關(guān)鍵是要建立科學(xué)合理、切合施工企業(yè)自身特點(diǎn)的績效考核制度，從而使員工所獲得的薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比。
4.創(chuàng)新薪酬管理理論。創(chuàng)新薪酬管理理論，為企業(yè)發(fā)展提供動力。傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略無法適應(yīng)企業(yè)員工的需要，新的薪酬管理理論必須根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和戰(zhàn)略方針制定。這種新的薪酬管理理論就是鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進(jìn)；薪酬的組成部分必須與效率等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相聯(lián)系，與員工所付出的勞動數(shù)量和質(zhì)量相對等，基本生活費(fèi)部分應(yīng)占主要比重，對嫻熟的技術(shù)工人和專業(yè)技術(shù)人員提供獎勵，在員工和企業(yè)之間營造出一種雙贏的工作環(huán)境。
三、結(jié)語
(一)薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)不合理
薪酬主要由靜態(tài)薪酬、動態(tài)薪酬、人態(tài)薪酬三種類型構(gòu)成。靜態(tài)薪酬主要指員工基本工資;動態(tài)薪酬主要指員工創(chuàng)造的績效工資、獎金等;人態(tài)薪酬主要指津貼、福利等。而在邦正醫(yī)藥公司的薪酬構(gòu)成中，靜態(tài)和動態(tài)薪酬占據(jù)較大比例，忽視人態(tài)薪酬的重要性，并且靜態(tài)和動態(tài)出現(xiàn)不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，導(dǎo)致了嚴(yán)重的薪酬比例失衡。
(二)薪酬管理體系柔性化差
邦正醫(yī)藥公司薪酬管理制度體系中的福利制度包括了法定和非法定的福利項(xiàng)目，其中法定福利主要指國家的法定福利項(xiàng)目，比如:醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工休假、養(yǎng)老保險等，而非法定福利指公司自定的項(xiàng)目，比如員工的電話費(fèi)報銷、節(jié)日加班福利費(fèi)、旅游費(fèi)等。通過多項(xiàng)法定、非法定等福利項(xiàng)目的實(shí)行，能夠直接的提升員工對公司的歸屬感。然而邦正醫(yī)藥公司的薪酬管理體系在實(shí)際實(shí)行中缺乏柔性，比如邦正醫(yī)藥公司目前處于企業(yè)的成長期，發(fā)展趨勢、盈利狀況等較好，然而公司未根據(jù)實(shí)際情況給員工加薪，對福利制度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，進(jìn)而降低員工對公司的滿意度，給公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來一定的影響。
(三)薪酬管理與公司文化脫節(jié)
邦正醫(yī)藥公司倡導(dǎo)以人為本的理念，以員工為管理的起點(diǎn)，以發(fā)展成果惠及每位員工為終點(diǎn)。以人為本的管理理念就是要尊重員工的需要，緩解和消除其后顧之憂，因此很難想象一個企業(yè)只打著以人為本的旗號，而薪酬體制未保證員工基本生活水平。
二、邦正醫(yī)藥公司薪酬管理的對策建議
邦正醫(yī)藥公司針對公司薪酬管理制度所存在的問題，要不斷的根據(jù)市場和自身經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)展的要求，運(yùn)用科學(xué)的方法對公司薪酬管理制度欠缺的地方進(jìn)行調(diào)整和完善，要以不斷提高員工的薪資水平、激勵員工的工作積極性，進(jìn)而促進(jìn)公司更好更快發(fā)展為目標(biāo)。
(一)制定合理的薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)
1．根據(jù)員工特點(diǎn)制定薪酬管理制度。公司進(jìn)行薪酬制度決策時，要綜合考慮員工知識和技能的優(yōu)缺點(diǎn)，根據(jù)其技能知識水平來確定工資水平，實(shí)現(xiàn)以職務(wù)和知識水平平行調(diào)整的雙軌薪酬制，實(shí)現(xiàn)處于具有技能水平的基層人員能夠得到和管理人員同等的報酬，以此可避免公司內(nèi)部薪酬水平的巨大差異。
2．樹立合理的績效考核機(jī)制。邦正醫(yī)藥公司要想使企業(yè)正常工作并有序生產(chǎn)，建立一套可實(shí)行、科學(xué)的績效考核機(jī)制是必要的，同時還可以廣泛調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。邦正醫(yī)藥公司應(yīng)在遵行有效指導(dǎo)、客觀公正、及時反應(yīng)、實(shí)事求是、科學(xué)獎罰和激勵發(fā)展原則下，將績效考核制度分成績效計劃、績效評估、績效執(zhí)行幾部分。另外，在進(jìn)行績效評估過程中需要重視兩點(diǎn):第一是加強(qiáng)監(jiān)控，保證績效評估過程有序完成;第二至始至終遵循公平公正原則，以確鑿證據(jù)來評估績效。邦正醫(yī)藥公司應(yīng)該在實(shí)施績效考核標(biāo)時，學(xué)會總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，不斷的補(bǔ)充、完善制度，以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。
(二)制定具有公平性的薪酬政策
1．縮減人員流失從源頭抓起。銷售人員在邦正醫(yī)藥企業(yè)占據(jù)較大比例，是邦正醫(yī)藥公司的核心力量，因此企業(yè)在經(jīng)營中的高度取決于銷售人員的素質(zhì)，而且在一定程度上企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績由銷售人員來決定。所以，企業(yè)人力資源部門在招聘和用人管理辦法上應(yīng)把相應(yīng)法律手段和制度約束結(jié)合，來縮減銷售人員的流失，從而減少給企業(yè)帶來的危害。
2．重視銷售人員的成長。員工是否選擇繼續(xù)留在企業(yè)取決于對自身發(fā)展的重視程度，銷售的業(yè)績對于銷售員來說固然重要，但其個人在企業(yè)中的成長和發(fā)展會更加重要。所以，企業(yè)應(yīng)該幫助銷售人員來制定相應(yīng)的成長規(guī)劃，使員工把自身的發(fā)展意識和對企業(yè)的發(fā)展意識有效的結(jié)合起來，使其更符合企業(yè)未來發(fā)展的需要。從而提高銷售人員對企業(yè)的滿意度和忠誠度。
3．制定適合銷售人員的工資福利政策。企業(yè)高層管理人員不僅要為公司獲取利益，而且也要使其員工在企業(yè)發(fā)展過程中收獲。所以，企業(yè)在完善現(xiàn)行的薪酬管理體制的同時，還需對員工福利加大投入，使物質(zhì)和精神結(jié)合來激勵銷售人員，使其潛力充分得到發(fā)揮。達(dá)到企業(yè)和員工雙雙得到收獲的目的。針對銷售人員進(jìn)行薪酬收入福利分配的調(diào)整，可以使其得到經(jīng)濟(jì)上的保障。
三、結(jié)束語
1、1薪酬管理系統(tǒng)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略沒能全面匹配
當(dāng)前，一些用人機(jī)構(gòu)通常利用提升短期薪酬水平對員工進(jìn)行刺激，使他們提升貢獻(xiàn)度。該類做法令企業(yè)員工更加注重眼前利益，沒能考量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及長遠(yuǎn)計劃。更不注重企業(yè)進(jìn)行人力資源管理工作的戰(zhàn)略，錯誤的認(rèn)為誰獲得高工資，誰對于單位的價值便最大，貢獻(xiàn)度也就最高，相應(yīng)的工作業(yè)績更好。如果長期下去，該類僵化單一的薪酬管理體制勢必會引發(fā)人才危機(jī)。
1、2職工薪酬管理結(jié)構(gòu)缺乏科學(xué)性
企業(yè)進(jìn)行人力資源管理工作中，為實(shí)現(xiàn)激勵員工的最佳效果，通常應(yīng)用對員工開展個人評價以及鼓勵的方式。該做法雖實(shí)現(xiàn)了激勵員工積極性的明顯效果，然而卻會對員工、勞動人員之間的協(xié)作精神形成負(fù)面影響，進(jìn)而對整體企業(yè)的發(fā)展運(yùn)行水平形成抑制作用。再者，職工薪酬體系結(jié)構(gòu)欠缺一定的科學(xué)性以及合理性。由于企業(yè)欠缺良好的職位評估系統(tǒng)，在明確員工工資的階段中，總是通過職位評價進(jìn)行，該過程明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn)勢必欠缺不科學(xué)性。甚至一些企業(yè)應(yīng)用較為單一的排序手段將一樣崗位職位拿來進(jìn)行排序，制定相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。該類方式無法顯現(xiàn)出職工薪酬管理的合理公平性。
1、3職工薪酬管理法律規(guī)范欠缺完善性
當(dāng)前，雖然新勞動法針對企業(yè)職工薪酬管理進(jìn)行了細(xì)致的規(guī)定，然而，仍舊包含較多不足之處。首先，勞動合同法中規(guī)定，勞動合同的變更，應(yīng)通過書面形式。而實(shí)際上，用人部門同員工簽署合同的過程中，并無法對各個合同問題均進(jìn)行明確的規(guī)定。而雙方履行合同階段中，基于社會情勢的發(fā)展變化，使得勞動合同簽署時有關(guān)客觀情形發(fā)生了變化，導(dǎo)致合同無法繼續(xù)履行下去。該類狀況之下，則需要兩方針對勞動合同中規(guī)定的一些內(nèi)容、條款進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)節(jié)。經(jīng)過調(diào)節(jié)之后的合同義務(wù)則可由員工繼續(xù)執(zhí)行。然而，經(jīng)過調(diào)節(jié)變更的合同內(nèi)容并沒有通過書面形式，如果最終用人機(jī)構(gòu)并不承認(rèn)，則會使員工利益受損。因而現(xiàn)實(shí)工作中，如果勞動合同針對工作崗位沒有進(jìn)行清晰的界定，而事實(shí)上企業(yè)針對員工進(jìn)行的調(diào)整，雖沒通過書面的形式進(jìn)行，然而仍舊為變更勞動合同，因此體現(xiàn)了法律效力。
1、4工資支付存在不合理性
在非全日制員工工資支付以及結(jié)算過程中，存在一定的不合理性。例如，在結(jié)算周期上，新勞動法規(guī)定，對于非全日制員工的報酬支付結(jié)算，不應(yīng)長于十五天，如果超出這一時間段，即可視為拖欠員工工資。而勞動法第五十條指出，工資應(yīng)通過貨幣形式依照月份支付到勞動人員本人手中，不應(yīng)進(jìn)行克扣或是故意將勞動人員的報酬工資滯后支付。該類規(guī)定導(dǎo)致較多機(jī)構(gòu)單位選擇在每個月十五號方付給員工上一個月的報酬。規(guī)定以月份進(jìn)行支付的模式以及十五天的工資支付周期使得一些企業(yè)單位拖延、克扣勞動人員半月報酬的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。
2、優(yōu)化職工薪酬管理策略
2、1更新薪酬管理理念，履行寬帶薪酬管理模式
為有效解決職工薪酬管理工作中存在的問題，各企業(yè)單位應(yīng)全面更新薪酬管理理念，積極引入寬帶薪酬管理模式。該模式為對比于傳統(tǒng)意義上的等級薪酬管理模式而提出的。主要是為通過一些大跨度的工資范疇取代以往復(fù)雜多級別的工資跨度。該類新型薪酬管理工作模式對激勵員工的工作熱情，展開公平合理的競爭極為有利。可令員工產(chǎn)生更大的斗志，奮發(fā)圖強(qiáng)，不斷升華。另外，該類合理的薪酬管理體系可有效的留住人才，用好人才，激發(fā)員工核心潛能價值。
2、2引入動態(tài)薪酬管理系統(tǒng)
通常來講，勞動人員在論及薪酬的過程中，所關(guān)注的為薪酬之中的經(jīng)濟(jì)成分，即經(jīng)常所講的報酬工資。針對該部分內(nèi)容，如果僅僅依據(jù)員工勞動服務(wù)的期限、年資、工作業(yè)績等剛性標(biāo)準(zhǔn)來提升薪酬等級，則會引發(fā)勞動人員懈怠或是消沉的負(fù)面情緒。為解決該類問題，可通過應(yīng)用動態(tài)薪酬管理的模式應(yīng)對。該模式包含四部分內(nèi)容，即工作崗位、行業(yè)市場、工作業(yè)績以及能力水平等。在該四類要素之中，排除工作崗位在短時期之中為固定不變的要素之外，其他要素則為可變的內(nèi)容，這樣便使設(shè)計薪酬體現(xiàn)了良好的彈性效果，可發(fā)揮激勵工作人員、良好的留住人才的功能。同樣的，企業(yè)單位也可將此看做是員工崗位分析評估的參考依據(jù)，進(jìn)而優(yōu)化人力資源應(yīng)用管理效果。
2、3優(yōu)化增資機(jī)制，優(yōu)化法規(guī)體制
各企業(yè)單位應(yīng)進(jìn)一步明確合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)的增資機(jī)制。針對相關(guān)行業(yè)以及工作崗位的薪酬管理、等級水平做好調(diào)查分析，細(xì)致的考核員工技能、業(yè)務(wù)，綜合各類狀況，在召開職代會的基礎(chǔ)上，廣泛聽取意見，做出合理的決策，進(jìn)一步優(yōu)化增資機(jī)制。企業(yè)需要確定科學(xué)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，建立完善的增資機(jī)制。倘若單位薪酬管理同相關(guān)法律規(guī)范不一致，可利用調(diào)節(jié)管理體制的方法進(jìn)行有效修正。例如進(jìn)一步完善最低工資標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)節(jié)休假標(biāo)準(zhǔn)等。針對法規(guī)同實(shí)際脫離的狀況，企業(yè)單位可依據(jù)發(fā)展現(xiàn)狀利用民主管理的方法設(shè)立規(guī)章體制，進(jìn)一步優(yōu)化補(bǔ)充法律法規(guī)。
3、結(jié)語
1.內(nèi)部效率和內(nèi)部公平
內(nèi)部公平指的是以公共部門人員作內(nèi)容和需要的工作技能為依據(jù)，以決定薪酬收入水平的多少，表現(xiàn)的是薪酬體系內(nèi)部的一致性。內(nèi)部效率在公共部門薪酬管理中包含兩個層面的含義：即公共部門工作人員個人的工作效率和部門運(yùn)作的整體效率，內(nèi)部效率反應(yīng)了薪酬結(jié)構(gòu)的管理、應(yīng)用對公務(wù)員和部門整體所能產(chǎn)生的積極作用。如果實(shí)行一種薪酬管理制度后，公務(wù)員的工作效率提升，工作積極性得到增強(qiáng)，說明這種制度能夠以特定的薪酬管理方式獲得工作人員更多的產(chǎn)出，最終使得部門的整體運(yùn)行效率提高，表明這種薪酬管理的內(nèi)部效率較高。現(xiàn)今我國公共部門的薪酬架構(gòu)由工齡工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資和級別工資四部分組成。然而，這種薪酬架構(gòu)無法體現(xiàn)高層次人才無形的知識與技能價值，也無法體現(xiàn)一些特殊崗位的真實(shí)價值以及績效價值。除此之外，公共部門工作人員的工齡工資以及特殊崗位的工作補(bǔ)貼也偏少，導(dǎo)致這些特殊用途人才的心理不平衡，同時，公共部門職位的終身制制度極大的影響了競爭機(jī)制的發(fā)揮，從而影響了公務(wù)員向上拼搏的積極性。
2.個人效率和個人公平
在公共部門中擔(dān)任同等工作時，公務(wù)員獲得的薪酬水平進(jìn)行比較，以評價個人公平性。公共部門工作人員獲取的薪酬水平與他們對部門的工作貢獻(xiàn)相匹配時，個人間的公平性才得以實(shí)現(xiàn)。個人效率說明的是工作人員自身特點(diǎn)和優(yōu)勢對薪酬收入水平?jīng)Q定的影響。所以公共部門薪酬管理還應(yīng)該盡可能反映公務(wù)員自身優(yōu)勢對薪酬收入的影晌。
二、公共部門薪酬管理制度存在的問題
1.工資缺乏彈性，薪酬平均主義傾向嚴(yán)重
績效考核是決定公務(wù)員的薪酬水平的重要機(jī)制，但是很多公共部門的績效考核過程只是形式上的，其考核結(jié)果無法體現(xiàn)出相關(guān)工作人員的實(shí)際付出。績效薪酬應(yīng)該基于工作表現(xiàn)評估，所以毫無疑問應(yīng)該是靈活的，但事實(shí)上薪酬的支付是根據(jù)級別確定的。例如，北京法院的績效薪酬處長940元，副處長840元，科長740元，副科長640元。缺乏靈活性的不僅是績效工資一項(xiàng)，新工資結(jié)構(gòu)13項(xiàng)中唯一彈性的僅有檢查考核獎，由各級黨委和政府根據(jù)年終每單位綜合考核結(jié)果來確定評價的結(jié)果。但這一項(xiàng)在實(shí)際操作中的評估也是按照級別來確定的。工資非彈性的結(jié)果是顯而易見的，無論多么干燥，錢是一樣的，過去的激勵和動力消失了。中國人民大學(xué)教授毛壽龍說，彈性化是現(xiàn)代靈活的工資制度的趨勢，進(jìn)一步改革應(yīng)該關(guān)注解決激勵問題。由于公共部門工作人員績效考核流于形式，所以在作為激勵員工的薪酬部分也無法體現(xiàn)出與實(shí)際相符的合理薪酬標(biāo)準(zhǔn)和層次。公共部門的薪酬平均主義傾向較為嚴(yán)重，致使公共部門工作人員的能力差異沒有在薪酬上得到充分的體現(xiàn)，在同一組織中，出于同一能級內(nèi)的薪酬細(xì)分缺位導(dǎo)致的平均主義，使得員工的積極性大打折扣。
2.地區(qū)間薪酬差距較大
區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展在中國的失衡體現(xiàn)在不同地區(qū)生活成本和生活環(huán)境條件有很大的區(qū)別。因?yàn)槟壳暗墓珓?wù)員工資制度的調(diào)控能力減弱，導(dǎo)致造成較大的區(qū)域和行業(yè)之間的收入差距。事實(shí)上，各個領(lǐng)域的公務(wù)員薪酬很不平衡，由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差距，東部和西部地區(qū)，沿海地區(qū)和內(nèi)陸地區(qū)公務(wù)員的工資差距是非常大的。數(shù)據(jù)顯示：2011年，北京市的平均月薪是4672元，是全國的最高水平。上海城市月平均工資為4331元，然而甘肅省城市只有2742元的平均工資水平。地區(qū)之間收入較大的差距顯而易見。隨著我國中央及各級地方政府在收入分配上的調(diào)整，高度集中的薪酬管理體制已經(jīng)難以適應(yīng)各個地方政府區(qū)別化的情況。調(diào)整工資水平要從地區(qū)的經(jīng)濟(jì)水平出發(fā)，在發(fā)達(dá)地區(qū)和落后地區(qū)不能一視同仁，要具體問題具體分析。
3.公務(wù)員薪酬結(jié)構(gòu)體系不合理
長期以來，我國公共部門的工資是由級別水平來劃分和測量。薪酬結(jié)構(gòu)不合理首先體現(xiàn)在工資差異，沒有設(shè)計合理的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，職務(wù)級差也不能很好的反映不同職務(wù)級別在職務(wù)上的差別。而且一個基層公務(wù)員的每上升一個等級水平，工資僅漲幅幾十元。由于金字塔結(jié)構(gòu)的影響，越往上層職位越少，這無疑會打擊從事基層工作公務(wù)員的積極性。此外，在同一職務(wù)級別但不同類別的公務(wù)員從事的工作內(nèi)容不同，但工資級別都是處在同一水平的，如果這些差異不能顯示，勢必削弱公務(wù)員的積極性。我國公共部門薪酬的調(diào)整過程中，事實(shí)上的決定權(quán)跳過廣大人民群眾掌握在公共部門工作人員手中。公共部門工作人員薪酬相關(guān)預(yù)算支出的審議沒有受到足夠的重視，薪酬體系的優(yōu)勢沒有顯現(xiàn)出來，廣大人民群眾則缺少了自和參與權(quán)。以我國公共部門中的工作人員的薪酬水平來看，基本可以根據(jù)職位高低來劃分。職位越高薪酬越高，而想要獲得更高薪酬的唯一途徑也就是提升職位。這樣便將公共部門中管理方面人員的地位提到了一個不應(yīng)出現(xiàn)的高度。對公務(wù)員的職業(yè)發(fā)展若是無法提供更適合的選擇，那就不能滿足公共部門工作人員職位分類管理的需求。由于制度的約束力較低，制度外薪酬的隨意性較大，腐敗化趨勢明顯，己經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣膊块T工作人員利用公共權(quán)力為個人謀取利益的一種手段。
三、正確處理公平與效率的關(guān)系
1.實(shí)行靈活的薪酬體系模式
基于影響公平和效率的要素分析，公共部門薪酬管理應(yīng)采用更為靈活的薪劑激勵機(jī)制，構(gòu)建公共部門員工導(dǎo)向和部門整體發(fā)展相和諧的薪酬體系，這樣可以提高公務(wù)員的工作效率、工作積極性。首先，相對于公共部門外部而言，應(yīng)盡可能保證公共部門員工的薪酬收入水平和市場上其它同類別的機(jī)構(gòu)相持平或略高，以維持外部公平性和部門整體競爭力，市場導(dǎo)向的薪酬體系將是一個很好的選擇。公務(wù)員在進(jìn)行自身工作崗位與同類別機(jī)構(gòu)的相同工作崗位的薪酬水平對比時，不會感覺到不公平性，這樣也就不會對效率造成負(fù)面影響。其次，就公共部門內(nèi)部來講，各個工作崗位的薪酬水平應(yīng)具有一定比較差異，應(yīng)實(shí)行以工作崗位類別和工作技能需求為導(dǎo)向的薪酬體系，這有利于內(nèi)部效率的提升和更高薪酬水平公平性的實(shí)現(xiàn)。公共部門工資改革與調(diào)整，重點(diǎn)應(yīng)放在減小差距上，以保證達(dá)到工資的透明化、統(tǒng)一化，實(shí)現(xiàn)公平公正。
2.實(shí)行柔性的薪酬福利機(jī)制
公共部門薪酬管理機(jī)制在實(shí)際實(shí)施的過程中，經(jīng)常受到部門規(guī)模、所處地理位置、所屬行業(yè)、部門業(yè)務(wù)種類以及管理理念和管理文化等多種因素的影響。薪酬收入水平應(yīng)根據(jù)部門工作性質(zhì)特點(diǎn)、工作所創(chuàng)造價值、工作難度以及工作時環(huán)境的屬性而相應(yīng)制定，以體現(xiàn)薪酬管理中柔性化的特征。有效、合理、科學(xué)的薪酬管理機(jī)制應(yīng)該綜合考慮并評價多方面的影響因素的權(quán)重，這樣能有效選擇對部門影響最大的關(guān)聯(lián)因素，制定合理的薪酬水平以發(fā)揮公務(wù)員的積極性，實(shí)現(xiàn)部門整體的高效運(yùn)行，并最終同時實(shí)現(xiàn)公平和效率。
3.實(shí)行多樣化的薪酬發(fā)放方式
由于公務(wù)員的人生觀、世界觀和價值觀不盡相同，導(dǎo)致公務(wù)員對生活價值和工作目標(biāo)的追求也不相同，有些公務(wù)員甚至更需要精神上的關(guān)懷和自我價值實(shí)現(xiàn)的肯定。因此，可以對公務(wù)員實(shí)行多樣化的薪酬發(fā)放方式，這里的薪酬可以是有形的，也可以是無形的。有形的主要有增加薪水、參加培訓(xùn)、獲得升職、提供輕松的工作環(huán)境、帶薪休假等;無形的主要包括團(tuán)隊(duì)信任、精神關(guān)懷，工作安全感，自我價值實(shí)現(xiàn)的肯定等。薪酬提供方式的多樣化，可以使公務(wù)員在評判薪酬收入時，在綜合各個方面的對比中，產(chǎn)生心理上的平衡，體驗(yàn)到公平性。此外，多樣化的薪酬發(fā)放方式，還能從多個層次帶來滿足感，從而激勵公務(wù)員工作積極性和工作效率的提聞。
4.建立良性互動的包容性部門文化
(一)薪酬管理概述
薪酬是指員工通過從事企業(yè)所需的勞動從而獲得的報酬。一般而言，薪酬管理有三個目標(biāo)效用：激勵員工高效工作、鼓勵員工積極提高工作技能、吸引并留住組織需要的優(yōu)秀員工。較之于人力資源管理的其他工作，薪酬管理具有敏感性與特權(quán)性，且被廣泛應(yīng)用，薪酬管理制度普遍遵循補(bǔ)償性原則、公平性原則、合法性原則、激勵性原則、競爭性原則、透明性原則、方便性原則以及經(jīng)濟(jì)性原則。
(二)薪酬管理在人力資源管理中的重要性
現(xiàn)階段，作為最廣泛被應(yīng)用的激勵措施之薪酬管理，顯而易見在企業(yè)人力資源管理中舉足輕重。具體表現(xiàn)有三：其一，通過對員工薪酬成本的控制，既向參與勞動的員工給付了合理報酬，又為企業(yè)帶來了產(chǎn)出，創(chuàng)造了更多收益與社會價值，循環(huán)反復(fù)，是直接降低企業(yè)運(yùn)營總成本的有效措施；其二，幫助企業(yè)不斷吸引人才、葆有人才，并激勵員工以極大的熱情干事創(chuàng)業(yè)，始終保持企業(yè)的核心競爭力，延續(xù)企業(yè)的發(fā)展壯大，因此薪酬是對員工工作績效最直觀的評價，正向激勵功能顯著。其三，提振企業(yè)文化建設(shè)，支持企業(yè)變革并幫助企業(yè)塑造與時俱進(jìn)的優(yōu)秀企業(yè)文化，而這正是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要一環(huán)。現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)文化變革往往伴隨著薪酬管理變革，甚至薪酬變革先行，正是有效利用了薪酬的正向激勵作用。
二、企業(yè)薪酬管理中存在的問題及影響
當(dāng)下，大多數(shù)企業(yè)人力資源薪酬管理存在諸多問題，對員工而言沒有充分發(fā)揮正向激勵作用，對企業(yè)而言又沒有有效控制運(yùn)行成本，不甚合理的薪酬管理最終使得企業(yè)難以留住高素質(zhì)人才，難在市場中占據(jù)競爭優(yōu)勢地位，以下兩個問題表現(xiàn)最為突出：一是薪酬分配方式多元化欠缺，長效激勵機(jī)制不健全。現(xiàn)階段績效工資與年終獎金在薪酬中占絕大多數(shù)，其他不以貨幣為表現(xiàn)形式的顯性或隱利待遇多數(shù)仍在試水階段，尚未形成薪酬分配多元化格局。當(dāng)前企業(yè)的薪酬分配方式仍優(yōu)先考慮企業(yè)資本要素，弱化勞動力要素、技術(shù)要素以及管理要素等所占比重。現(xiàn)實(shí)情況是即便企業(yè)通盤考慮了上述要素，仍然會因?yàn)槠髽I(yè)薪酬管理理論不能與時俱進(jìn)、薪酬管理方案設(shè)計不完備、薪酬管理工作機(jī)制不完善等原因，在企業(yè)與企業(yè)職工(特別是管理骨干、技術(shù)骨干等高素質(zhì)人才)之間尚未構(gòu)建起經(jīng)濟(jì)效益共享機(jī)制，一定程度上制約著企業(yè)的長足發(fā)展。二是薪酬分配方式與企業(yè)績效管理不同步，存在平均化、浮動小的趨勢，企業(yè)員工無論是橫向比、還是縱向比，均不能以薪酬這個結(jié)果為導(dǎo)向有力激發(fā)每個企業(yè)員工干事創(chuàng)業(yè)的激情與活力。具體地說，一方面企業(yè)雖然制定了詳實(shí)的績效考評方案并以此作為衡量企業(yè)人力資源薪酬分配水平的主要依據(jù)，但是，不同檔次的薪酬差距較小，以致績效考核結(jié)果同員工對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益貢獻(xiàn)值之間的正相關(guān)程度大打折扣。另一方面，大多數(shù)企業(yè)設(shè)置的浮動獎金薪酬，往往以職工工作年限、職稱等級為主要考慮因素，使得以貢獻(xiàn)大小為主要考評依據(jù)的現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理機(jī)制淪為擺設(shè)，以致員工為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益、社會價值與其自身的薪酬水平?jīng)]有緊密關(guān)聯(lián)，挫傷員工積極性。
三、改進(jìn)企業(yè)人力資源薪酬管理的對策之路
鑒于薪酬管理在人力資源管理中的核心地位，攸關(guān)著企業(yè)的長足發(fā)展與核心競爭力，因此加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理，建立完善企業(yè)薪酬管理制度已然時不我待。一是要在企業(yè)上下樹立多元化薪酬的薪酬管理新理念。薪酬管理作為一種要素管理機(jī)制，就要藉由激勵手段來達(dá)到考核和管理目的，實(shí)現(xiàn)從被動監(jiān)督方式向主動管理方式的轉(zhuǎn)變，其中，革新薪酬表現(xiàn)形式是關(guān)鍵。即當(dāng)下之薪酬不完全以貨幣為表現(xiàn)形式，包括但不限于工資福利、獎金津貼、消費(fèi)補(bǔ)貼、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、優(yōu)良的工作條件、工作環(huán)境與發(fā)展機(jī)會等，既有安身立命的物質(zhì)保障又有自我提高與自我價值實(shí)現(xiàn)的精神激勵等。二是要建立“以人為本”的薪酬管理工作機(jī)制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策能否在全體職工之間貫徹執(zhí)行，主要取決于職工的執(zhí)行能力與執(zhí)行意愿等。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的綜合素質(zhì)有一個正確、到位的評估十分重要，要善于發(fā)掘員工的優(yōu)點(diǎn)，因才制宜，個性化領(lǐng)導(dǎo)，以求效果最佳。同時，在涉及薪酬管理方案時也要充分考慮員工差異，高度重視不同員工的個性化需求和同一員工在不同情況、不同階段的差異需求，多提供培訓(xùn)機(jī)會、晉升渠道，努力營造干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。三是要創(chuàng)新薪酬分配方式，實(shí)施團(tuán)隊(duì)薪酬。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整往往導(dǎo)致員工績效目標(biāo)與薪酬預(yù)期等結(jié)構(gòu)性變化，因此要從人力資源管理的招聘、培訓(xùn)、薪酬激勵和績效回饋等環(huán)節(jié)同步入手，打造一支高水平的員工團(tuán)隊(duì)，保證能妥善應(yīng)對團(tuán)隊(duì)成員的適當(dāng)流動，既不過多增加員工負(fù)擔(dān)也不明顯挫傷隊(duì)伍士氣，薪酬在新老員工之間始終維持動態(tài)平衡。
四、結(jié)語
1.薪酬體系設(shè)計缺乏戰(zhàn)略性。為了確保企業(yè)在市場競爭中能獲得競爭優(yōu)勢，薪酬必須能夠支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對外界變化做出及時快速反應(yīng)的能力。目前，我國中小企業(yè)對薪酬與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)性的認(rèn)識遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。大部分中小企業(yè)都未設(shè)立獨(dú)立的人力資源部門，人力資源相關(guān)崗位也未能在企業(yè)崗位設(shè)置中完全體現(xiàn)，多數(shù)只設(shè)有薪酬或人事崗，或是完全由行政人員替代，崗位與職責(zé)混淆，未進(jìn)行合理分工，管理者缺乏對薪酬設(shè)計的正確認(rèn)識。
2.薪酬結(jié)構(gòu)不合理。中小企業(yè)員工的薪酬主要為固定薪酬、變動薪酬和福利組成，雖然薪酬結(jié)構(gòu)相對全面，但是大部分員工的固定薪酬比例過大，變動薪酬所占比重很小，且福利分配也不完善，存在“一刀切”的現(xiàn)象，未考慮到各階層員工福利需要的差異性。固定薪酬和員工的行政級別相關(guān)，崗位工資過高勢必會造成員工將工作重心放在如何晉升上，而忽視了自己目前所在崗位技能的提高，影響企業(yè)效益的提升，進(jìn)而一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。
3.薪酬水平缺乏競爭性。我國中小企業(yè)目前采用的薪酬管理制度主要是依據(jù)職務(wù)作為薪酬高低的判斷標(biāo)準(zhǔn)，根本沒有考慮到外部市場的薪酬水平，缺乏競爭性，導(dǎo)致中小企業(yè)人才流失嚴(yán)重，員工頻繁流動，企業(yè)培訓(xùn)成本上升，效益直線下降。
4.薪酬缺乏公平性及激勵性。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)員工認(rèn)為自己的工作付出與工作回報不成正比例時，他會有種不公平感，員工個人對薪酬的自我不公平感會直接影響到員工個人的工作熱情和工作心態(tài)。目前我國中小企業(yè)的薪酬體系中，普遍沒有形成完善的工資等級，同崗位人員的固定工資并不隨著其工作量或工作質(zhì)量的不同而不同，無差別的固定工資會打擊員工的工作積極性，缺乏激勵作用。
二、改善我國中小企業(yè)薪酬管理的對策
1.建立有效的評估制度。薪酬體系的優(yōu)化改革是一個設(shè)計、實(shí)施、評估、改進(jìn)和完善的循環(huán)過程。薪酬方案必須充分立足于員工的切身利益并保證自身較高的實(shí)踐性，另外，為了保證薪酬方案的順利運(yùn)行，需對薪酬體系同環(huán)境的適應(yīng)性進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控。針對上述要求，我國中小企業(yè)應(yīng)組建專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，主要對公司績效考核的合理性進(jìn)行檢查，對其管理實(shí)施、評價管理及考核結(jié)果的運(yùn)用進(jìn)行檢查等。通過監(jiān)控評審,中小企業(yè)可以對薪酬體系自身存在的不足之處以及在管理過程中亟待解決的問題進(jìn)行改進(jìn)和完善。
2.注重溝通宣傳。薪酬體系設(shè)計完善過程中，應(yīng)確保同員工的充分溝通和交流。首先，薪酬體系的順利實(shí)施和運(yùn)行需要較高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可與支持，因此，需要與上層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通讓他們認(rèn)識到新的薪酬體系實(shí)施的價值。再次，新的薪酬體系的實(shí)施需要獲得員工的理解和認(rèn)識，通過宣傳溝通，可以加強(qiáng)員工對薪酬理解的深度和廣度，最大限度地緩和矛盾和沖突，減少新的薪酬體系運(yùn)行的阻力。中小企業(yè)可以通過調(diào)研、座談會和宣傳等形式全面向員工灌輸相關(guān)理念，這也能確保其在具體的推行時獲得更多的支持并吸取改良建議以日臻完善。
3.加大薪酬管理的透明度。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工通過努力獲得報酬以后，會進(jìn)行三方面的比較：與社會的比較、和他人的比較，與自己的過去進(jìn)行比較。員工根據(jù)這三方面的比較結(jié)果來判斷自己所獲得的報酬是否公平合理，并據(jù)此調(diào)整自己今后的工作態(tài)度和行為。可見，薪酬管理的透明度直接影響到薪酬的比較以及由此產(chǎn)生的公平感。根據(jù)科斯定理，保證員工在公司內(nèi)部可以自由競爭、找到適合自己的崗位，同時確保各崗位薪酬的透明度，可以增加人力資源分配的公平性，實(shí)現(xiàn)人力資源的帕累托最優(yōu)，從而使得人有所用、提升企業(yè)的經(jīng)營效率。可見，公開薪酬能夠充分發(fā)揮薪酬資源的導(dǎo)向作用和激勵作用；另外，薪酬透明度的增加，能夠增強(qiáng)員工尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求的滿足，對于優(yōu)秀的高薪的員工來說起到精神上的鼓勵，推動其為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。
4.不斷完善績效考核系統(tǒng)。薪酬體系的實(shí)施需要組織設(shè)計、工作分析及績效考核管理制度等因素的支撐，因此其順利實(shí)施的前提在于企業(yè)內(nèi)部每個層次及崗位的職能定位十分明確。中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，不斷調(diào)整并完善績效考核體系，提高員工的滿意度，最大限度的調(diào)動員工的工作熱情。另外，績效考核機(jī)制需根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和員工需求狀況，在實(shí)踐中不斷完善、改進(jìn)，防止固定、僵化、停滯不前。
三、結(jié)語
1.薪酬管理缺乏科學(xué)性。
俗話說世界上沒有兩片相同的葉子，自然也沒有兩個相同的企業(yè)，現(xiàn)今許多企業(yè)都借其他企業(yè)的管理制度為己用，但卻不一定適合自己，因此許多企業(yè)出現(xiàn)了“內(nèi)部分家”的現(xiàn)象，即薪酬管理體系與企業(yè)發(fā)展需求達(dá)不到共識，薪酬管理不完善，無法做到人盡其才，使企業(yè)沒有合理的人力資源規(guī)劃，也制約著企業(yè)的人才競爭力和可持續(xù)發(fā)展。
2.薪酬管理未能合理劃分。
薪酬管理的定義是對員工為企業(yè)付出的貢獻(xiàn)制定其應(yīng)得報酬的決策。許多企業(yè)也根據(jù)自身發(fā)展制定了合理的績效方式，但仍有一些企業(yè)沒有摒棄傳統(tǒng)的同工同酬體制，致使員工付出不同，報酬卻一樣，無法樹立員工的責(zé)任感，調(diào)動不了員工的工作熱情，也阻礙了企業(yè)發(fā)展。
3.薪酬管理制度不完善。
許多企業(yè)缺乏薪酬管理方面的專業(yè)人才，而大部分的領(lǐng)導(dǎo)層也對薪酬管理少有了解，導(dǎo)致企業(yè)薪酬管理制度不完善，影響薪酬管理的實(shí)施效果。例如上述所說的同工同酬就是企業(yè)薪酬管理不完善的結(jié)果，一線員工的需求未得到重視，致使部分一線員工消極怠工甚至流失頻繁。
4.薪酬管理缺乏獎勵機(jī)制。
獎勵機(jī)制在薪酬管理中起到發(fā)動機(jī)的作用，為了企業(yè)的核心競爭力，應(yīng)制定合理的獎勵機(jī)制，于公可以促進(jìn)員工工作的熱情和積極性，提高企業(yè)發(fā)展力和競爭力，于私還可以給予員工自身信心，樹立員工良好的工作態(tài)度。
二、企業(yè)中薪酬管理創(chuàng)新對策
1.薪酬管理與企業(yè)發(fā)展需求相符。
不同時期的不同企業(yè)，薪酬管理制度也應(yīng)不盡相同，各企業(yè)應(yīng)制定與自身發(fā)展需求相符合的薪酬管理制度。例如企業(yè)發(fā)展之初，可以將薪酬管理重點(diǎn)放在兩方面，一是節(jié)約資源，注重后勤保障，二是與員工同風(fēng)險、共受益；若企業(yè)處于穩(wěn)定階段，則可以將重點(diǎn)放在員工應(yīng)得的報酬和福利上，讓員工積極工作、愿意付出；對于國有企業(yè)，可將薪酬管理的重點(diǎn)放在職位評估上，注重實(shí)際工作能力，實(shí)行獎金政策；而對于私企，尤其是大部分的服務(wù)行業(yè)來說，應(yīng)將重點(diǎn)放在服務(wù)能力和客戶反映上，實(shí)行提成制度。
2.薪酬管理應(yīng)人性化。
企業(yè)與人才不僅是雇傭與被雇用的關(guān)系，同時也是合作關(guān)系，企業(yè)與人才的選擇是雙向的。企業(yè)若要借人才為己用，則要吸引人才，才能留住人才，因此企業(yè)的薪酬管理必須要人性化發(fā)展。例如企業(yè)應(yīng)多關(guān)注基層員工，滿足員工需求，如有特殊困難的，企業(yè)應(yīng)該予以幫助，另外年齡偏大或身體稍弱，卻依然兢兢業(yè)業(yè)工作的員工，企業(yè)應(yīng)予以特殊福利。
3.薪酬管理應(yīng)制定考核制度。
薪酬管理中最忌諱同工同酬，按勞分配才是管理的正確方向，規(guī)范化的按勞分配意味著企業(yè)需要制定考核制度。考核制度可以同行業(yè)的其他企業(yè)的薪酬分配為借鑒，根據(jù)企業(yè)自身的各崗位員工的理論水平和實(shí)際操作能力進(jìn)行考核，針對考核結(jié)果合理分配員工應(yīng)得的薪酬。這不僅有助于企業(yè)的薪酬管理規(guī)范化，還可以促進(jìn)員工之間的相互學(xué)習(xí)。
4.實(shí)行獎勵機(jī)制。
獎勵機(jī)制是推動企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機(jī)，員工的工作積極性與企業(yè)的獎勵機(jī)制緊密聯(lián)系，因此企業(yè)應(yīng)該重視獎勵機(jī)制的制定。獎勵機(jī)制既可以保證老員工的穩(wěn)定，還可以激發(fā)新員工的潛能，讓所有員工對工作抱有熱情和積極性，同時建立責(zé)任感。獎勵機(jī)制可以從精神獎勵和物質(zhì)獎勵入手，將員工的工作表現(xiàn)與其相應(yīng)報酬和所得榮譽(yù)聯(lián)系起來。
三、結(jié)語
【關(guān)鍵詞】新體制；薪酬管理及績效考核；實(shí)踐與思考
新常態(tài)和低油價下倒逼著石油企業(yè)向內(nèi)挖潛，不斷提高企業(yè)管理水平以適應(yīng)市場競爭需要。在企業(yè)管理中薪酬管理和績效考核是受到企業(yè)和勞動者共同關(guān)注的問題。作為現(xiàn)代油公司企業(yè)管理中不可或缺的激勵手段，薪酬管理及績效考核是否科學(xué)合理、公平公正，直接影響到員工的工作積極性和整體效率，進(jìn)而影響到采油廠生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)和改革發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，建立與油公司體制相匹配的工資管理及績效考核體系是激發(fā)隊(duì)伍力量、實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展的重要基礎(chǔ)。
一、對當(dāng)前薪酬管理及績效考核工作的思考
油公司建設(shè)中的重要的核心是要突出效益化、市場化理念。筆者所在的采油廠在油公司體制建設(shè)階段工作完成后，對分配機(jī)制上作一些有益的探索和實(shí)踐，但在實(shí)際薪酬管理及績效考核構(gòu)建過程中還面臨著諸多問題值得深入思考。
（一）配套薪酬調(diào)整政策未能跟進(jìn)。基本薪酬動態(tài)運(yùn)行中存在“倒掛”現(xiàn)象。由于基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)是按原崗位技能工資制度下的工資額套靠而來的，但新的基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)等級差與原崗位技能工資制存在差額，造成員工崗位發(fā)生調(diào)整，無論是由低等級向高等級運(yùn)行，還是由高等級往低等級運(yùn)行，都會出現(xiàn)新老“倒掛”現(xiàn)象。部分崗位基本薪酬套靠標(biāo)準(zhǔn)偏低。如采油管理區(qū)班站長所管理范圍、承擔(dān)工作量比改革前明顯增大，有的還兼任黨支部書記，現(xiàn)執(zhí)行的原薪酬標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際工作量不太匹配；又如采油管理區(qū)維修人員工作環(huán)境差、勞動強(qiáng)度大，但基本薪酬相對采油崗少等。
（二）部分崗位的津貼標(biāo)準(zhǔn)與勞動付出不對等。采油管理區(qū)班站長的基本薪酬調(diào)整政策未明確，采油管理區(qū)班站長實(shí)際承擔(dān)的工作量和實(shí)際勞動付出與享受的津貼標(biāo)準(zhǔn)不對等。夜班津貼標(biāo)準(zhǔn)參照的是2011年的標(biāo)準(zhǔn)，相對工資收入而言所占比例太小，無法體現(xiàn)夜班崗辛苦程度。化驗(yàn)、電焊等特殊工保健津貼目前執(zhí)行的是1990年的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，與現(xiàn)收入水平相比偏低，體現(xiàn)不出崗位的特殊性和勞動程度。
（三）考核分配體系與現(xiàn)行體制不相適宜。考核體系未形成一體化格局，考核項(xiàng)目各自為政，沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、方向一致的目標(biāo)管理體系。二是考核指標(biāo)量化細(xì)化不夠。現(xiàn)行考核標(biāo)準(zhǔn)較為籠統(tǒng)，有些工作未能完全量化，導(dǎo)致考核時難以準(zhǔn)確評估，操作性、實(shí)效性有待進(jìn)一步改進(jìn)。分配差距拉開太小。對貢獻(xiàn)大的單位激勵不足，對經(jīng)濟(jì)責(zé)任制完成差的單位扣罰力度較小，不同層面存在著“吃大鍋飯”的情況，挫傷了干部員工的積極性。對津貼、獎勵金的使用定位較為模糊，存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。五是對考核結(jié)果分析、應(yīng)用不夠，沒有形成一個完整的績效評價和應(yīng)用管理體系。
二、對改善薪酬管理和績效考核工作的幾點(diǎn)建議
（一）搭建目標(biāo)一致、體系完整的統(tǒng)一考核平臺。全面梳理整合搭建統(tǒng)一考核平臺，建立以責(zé)任制為主導(dǎo)、功效掛鉤為核心的獎金考核辦法。將HSE責(zé)任區(qū)等單項(xiàng)業(yè)務(wù)考核納入廠考核分配體系。將定量考核指標(biāo)與定性考核指標(biāo)、年度目標(biāo)與月、季度目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，合理確定績效考核指標(biāo)。將單位（部門）績效與經(jīng)營管理者、員工績效有機(jī)結(jié)合掛鉤，形成完整的考核鏈，充分體現(xiàn)考核工作的關(guān)聯(lián)性和延續(xù)性。對各級干部實(shí)行全方位績效考核，考核結(jié)果與個人經(jīng)濟(jì)收入直接掛鉤，促進(jìn)干部盡職履責(zé)；對崗位職工制訂“一崗一責(zé)一比”管理辦法，每項(xiàng)工作通過工作寫實(shí)、崗位評價等考核手段進(jìn)行百分制打分，形成“靠本事提升待遇”的激勵機(jī)制。
（二）構(gòu)建以效益為導(dǎo)向的考核分配機(jī)制。以責(zé)任制為主導(dǎo)，合理設(shè)置考核指標(biāo)，增設(shè)人均超利、人均節(jié)費(fèi)指標(biāo)，加大功效掛鉤力度，突出利潤和效益指標(biāo)，實(shí)行效益排分制，逐步向“差別化”過渡。采油管理區(qū)由考核產(chǎn)量和操作成本為主轉(zhuǎn)移到利潤和完全成本上來，兼顧產(chǎn)量和操作成本，增強(qiáng)考核工作的及時性和動態(tài)性。加大責(zé)任制考核力度，重新定位加班費(fèi)、夜班費(fèi)、邊遠(yuǎn)補(bǔ)貼、專項(xiàng)獎等其它獎金分配形式，取消與效益導(dǎo)向不符或激勵作用不明顯的項(xiàng)目。鼓勵基層單位自主減員，按效益工資的一定比例返還基層單位。引導(dǎo)基層單位因地制宜建立員工認(rèn)可的崗位績效考核辦法，建立價值導(dǎo)向，體現(xiàn)崗位價值。
（三）完善易崗易薪、崗變薪變的薪酬動態(tài)管理機(jī)制。按照變身份管理為崗位管理的要求，逐步完善與職能定位、工作強(qiáng)度、承載責(zé)任的相匹配的基本薪酬動態(tài)管理機(jī)制。以用工效率最大化為目標(biāo)，根據(jù)體制改革后職能定位，對現(xiàn)有崗位、工作量及人員配置情況進(jìn)行全面摸底核實(shí)，在充分考慮業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作量大小、流程運(yùn)作效率的基礎(chǔ)上，重新核定定員，促進(jìn)“人、崗、事”三者的最佳匹配。重新對部分員工的薪酬進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，適當(dāng)提高班站長、黨支部書記、副班長的崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)，使一線員工的辛勤付出在物質(zhì)回報上得以更好體現(xiàn)。合理調(diào)控管理人員與技能操作人員、艱苦崗位與普通崗位的基本薪酬收入差距，加大工資二次分配力度，引導(dǎo)員工合理流動。
（四）建立績效考核反饋改進(jìn)機(jī)制。加強(qiáng)對績效考核結(jié)果的分析，對共性問題，堅(jiān)持從體制和機(jī)制方面找原因、抓整改；對個性問題幫助分析原因，制定措施，督促抓好整改。完善績效考核的流程，暢通信息反饋渠道，及時收集員工對績效考核的意見與建議，徹底解決好員工反響強(qiáng)烈的問題。不定期對基層績效考核工作進(jìn)行抽查、針對績效考核過程中存在的問題，建立糾偏機(jī)制，確保考核結(jié)果全面、準(zhǔn)確、客觀、公正。
石油公司體制機(jī)制建設(shè)的最終目的就是提高發(fā)展質(zhì)量和效益，下一步薪酬管理和績效考核工作要圍繞這一目標(biāo)，建立起更為科學(xué)合理、公平規(guī)范的考核分配體系，最大程度地激發(fā)員工為實(shí)現(xiàn)采油廠的共同發(fā)展目標(biāo)而努力。
【參考文獻(xiàn)】
[1]《績效考核與薪酬激勵整體解決方案》作者：賀清君出版社：中國法制出版社.
[2]《現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理全案》作者：周永亮，李建民 編著出版社：機(jī)械工業(yè)出版社.
