時間：2022-06-03 06:51:48
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇行政績效考核，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
前階段，本人結合下派出所宣傳治安大排查工作的時機，對派出所責任區民警的現狀和績效考核制度的實施情況進行了一番調研，在進行了較多相關訪談的基礎上，我對責任區民警和績效考核工作的現狀進行了初步分析，現將分析結果和幾點設想總結如下，由于本人水平有限且調研時間較倉促，如有不妥之處，請領導和同志們批評指正：
一、派出所責任區民警工作現狀
1、少部分民警的素質與責任區民警要求的高素質之間有一定差異。
派出所改革中要求責任區民警一警多能，一警多用，責任區民警需要沉在責任區之中，處理自己責任區內發生的方方面面的事情，工作內容紛繁復雜，是責任區內的多面手，因此對民警素質要求很高。如果在配備責任區警力時，搭配不夠恰當，勢必會影響到該責任區的工作效率和成績。從調查推斷，我局的少部分責任區民警可能由于年齡、知識結構等問題，在責任區管理中不能勝任全部工作，著手于辦理案件、處理糾紛、布置耳目、上報信息、防范管理尤其是發動群眾開展群防群治等工作時感到力不從心，自身工作壓力很大。（如有的責任區民警年過五十，下責任田精力不夠；有的是從別的警種轉來的，業務還未熟悉；還有個別則是由于文化水平較低，能說不能寫，辦事簡單應付，群眾反映不佳。）
2、派出所民警普遍存的超負荷工作現象。
超負荷勞動在公安機關帶有一定的普遍性，基層派出所民警更是如此。國家規定公務員的標準工作時間為每周40小時，但本人所調研到的派出所中，即使是工作較為規律的內勤也在50小時以上，至于責任區民警，加夜班、雙休日不休息更是常事。硤石派出所的民警由于位于城關鎮的緣故，工作量還在其它所之上，辛苦顯得尤為突出。大量的中心工作、階段性、臨時性工作和不確定的工作時間。使我們的民警長期處于超負荷的工作狀態，由此帶來的健康問題也影響了工作質量。當然，超負荷工作除了我們公安工作自身性質決定的原因之外，還有兩個方面，一方面是由于個別民警個人效率不高，需加班才能完成任務；另一方面是有些工作事先在警力調配、警力使用上沒有很好規劃，牽制了一定的警力。
二、責任區民警績效考核對于加強派出所管理的作用
對于責任區民警績效考核，在調研中，無論是派出所的領導還是普通民警都認為很有必要，對此持歡迎態度。根據實地調研并綜合多方意見，我認為市局實行責任區民警績效考核的優點集中在以下幾方面：
1、長期以來，由于公安工作的社會性較強，工作的量化難度大，民警工作的數量、質量不能得到很好的反映。實行考核，明確了工作的績效標準，使相同崗位之間有了對比；通過考核，使人與人之間的差異凸顯，有利于相互學習，激勵后進。
2、派出所的管理有章可循，日漸規范，對于提高隊伍管理水平大有裨益。由于各個工作崗位有了明確的目標責任，每個人對自己崗位都有了更為清醒的認識，在激發個人工作主動性、積極性方面發揮了良好的效用。
3、責任區民警績效考核的實施，在各派出所形成了工作──考核──再努力工作的良性循環局面和長效動力機制，促進了民警工作；通過對考核結果運用獎優罰劣，將民警職務行為導向了組織期望的方向，有利于組織合力的形成與加強；落后責任區民警的設立，改變了往日只評優，不評劣的傾向，有力地激勵了處于中間層次民警的工作積極性，是本考核體系的長處之一。
三、對目前考核辦法中指標設定的初步分析
1、部分考核指標的設定需要根據實際情況作調整。
在現有的考核體系中，對責任區民警的考核有人口管理、防范管理、協破案件、信息反饋等幾大部分，各部分分值差距拉開不大。但實際工作中，若以每周40小時的工作時間為限，民警60%的時間在處理治安案件、調解糾紛，10%左右要用來作轄區的安全防范工作，剩下的時間還要應付中心工作、應付各職能部門不同時段的檢查等。至于熟悉常住人口等日常工作反而無暇顧及。另外，不同的責任區各方面情況有差別，工作的重點、難易度各不相同，用統一尺度衡量有不盡合理的地方。
2、有些工作在考核指標中沒有反映。
就本次調研來看，有些民警的工作尚不能全面反映。如在考核中，未涉及接待群眾來信、來訪、咨詢等方面。但在一次比較中發現，3個派出所的值班民警在2小時內（時段選取不同，所屬派出所也不相同）最多的接待了8人次、最少的也接待了4人次的群眾來訪。當事的民警也認為這項工作是僅次于接處警的第二大項工作內容；另外，責任區民警被抽調協助其它工作或參與處置、排摸不安定因素、鬧事苗頭、落實控制措施、劇毒物品、( ）危險物品等重點物品的管理等多項工作也未具體體現。所以，有必要對現有指標項目的設定作進一步考慮。
3、對一項工作是應考核它的過程，還是考核結果要分清
考核的主要目的是衡量工作質量的好壞。但因具體工作任務特性的不同，有些工作的結果是能夠直接達到目標、并產生看得見的實效，而有些工作則是為了達到某個目標而采取的手段與過程，短期并不能立竿見影。所以我們制訂考核標準時，對有些工作要重在考結果，有些則必須考核民警具體的工作過程，還要注意，對于過程和結果兩者，不能重復考核。當然，如果某個具體工作環節的過程質量將對于整個工作的質量有關鍵性影響，則應在既考核結果的同時，也考核這些過程或環節（如處理治安案件，程序是否合法、處理是否公正便十分重要）；反之則未必需要列入考核指標（如對責 任區民警布建治安耳目的數量要求，這只是信息反饋工作的一個環節，耳目對于信息收集工作的貢獻尚無確定，且工作本身屬保密性質，民警不愿透漏。對于這樣的指標，有必要重新考慮其存在的合理性）。
4、工作量的衡量
雖然公安工作本身具有復雜性與難以度量性，但既然要考核，決定了許多指標只能根據工作量來衡量，不能模糊毛估估。所以我們在設立這種指標時，應當注意指標是否能較好體現工作量的問題。例如，民警除了自身工作以外，還要經常參加所里組織的統一行動，工作超時加分不多，而在平常請假則要扣分的做法會引起部分民警的想法；同時少加多扣也不能準確度量民警的工作量。另外，許多公安工作的團隊性、合作性很強，在做工作時有的民警能獨當一面，而有的由于自身素質欠缺需要別人幫忙，如果在考核中無法體現出兩者的差異，會導致能者多勞而不多得的情形出現，挫傷部分民警的工作積極性。如現在對于責任區民警工作考核中，有一項關于調解糾紛的指標，但實際工作中往往出現年輕的責任區民警調解不成，要年長的民警來調解，而年長民警的這種幫忙性質的工作量并未在指標中體現；而且有好多非道路交通事故的調解，因標的大小的不同導致難度、工作量的不同,也應加以區分。
5、刑事發案的可防性與不可防性要有區別
考核的目的在于衡量考核對象的真實工作情況，但有些事情是被考核者難以控制的。如對派出所責任區民警的考核指標刑事發案一項有些案件本身屬非可防性，因此有必要考慮降低要求。
四、關于考核實施中的問題
目前的考核多采用文書檢查方式，基層派出所的文牘工作十分累人。在調研中發現，由于各單位在檢查工作時大部分是看文書檔案是否齊全，工作是否有文字記錄……因此，基層民警需要花很多精力在書寫各種文檔上，我們當初定下這些檢查、考核方式的用意是好的。但由于民警平時工作忙，無暇顧及此事，為了應付考核就會采用日后補寫的方式，真實性不能保證。（若把工作數據實行計算機實時聯網、自動統計有可能會解決這個問題）
五、關于民警考核的幾點設想
1、關于逐級考核的想法。
下級對其直接上級負責，上級對直接下級制定關鍵的、粗略的任務指標并且實施考核。同時規定與考核結果相應的、嚴格的獎懲措施，配合各項監督措施實行。
原因如下：首先，公安工作由于社會狀況、組織狀況等差異而千差萬別，難以用統一的尺度來衡量。其次，被考核對象的直接上級最熟悉情況，更容易準確考核，分清優劣，更容易為下級接受。第三，如果上級機關直接對基層民警考核設立指標，由于地區差異，往往只能選取共性工作作為考核點，因此只能機械性的將指標定量化、明細化。既增加了考核工作的難度和成本，也不一定考到點子上。民警會放棄那些也許對責任區更為重要的工作而致力于完成考核指標的項目，有時還會搞形式主義，反而影響了工作質量。逐級考核重在考核整個派出所的工作成績，派出所長對整體工作承擔責任。
2、各級部門在基層派出所民警考核中的職責
在確立逐級考核的原則之后，派出所考警組，警長直接考警員，而派出所的上級主管部門則根據局領導對于基層工作的要求，對各所相應的工作進行反查，發現其工作中的疏漏。更好地監督基礎工作質量。
3、月考、季考、年考的指標設立應有不同
考核體系根據時段長短的不同有月考、季考、年考之分，要根據任務的不同特點確定考核的周期。這樣可以節約考核成本，提高考核準確性，有利于工作的整體規劃。如對某一民警的群眾滿意率的考察，短時間內考核隨意性太大，應加長考核周期；如檔案管理工作如果月月考，可能會重復考核了同樣的工作。
4、適當增補考核整個派出所工作的指標
現有的責任區民警績效考核大部分是針對民警個人而言的，這是公安機關考核的一大進步。但是，許多公安工作都是合作性、團隊性非常強的，所以有必要設立相應的指標考核派出所工作的整體，引導民警自覺加強工作中的合作意識，培養民警的集體感。設立整體性工作的考核指標，可以使局機關注意派出所工作產出的整體效果，更容易評價派出所部門的工作情況；也可以使派出所長自覺加強對于派出所整體的管理，提高隊伍的整體素質與工作質量，從而達到促進工作的目的。
5、在派出所增設治安警
處理治安案件占用了責任區民警的大部分精力，且好多治安案件是責任區以外的人員所為。由于民警的素質參差不齊，案件處理過程中的合法性與處理質量得不到保證。因此，建議在派出所的現有結構下增設治安民警，由素質較高、法律意識較強的民警充任，在責任區民警的協助下專門處理派出所轄區的治安案件。
6、向派出所充實新鮮血液
基層派出所普遍感到任務過重而人手不夠。而且由于現在派出所的人員構成上的原因（有一個派出所初中文化的民警占到25%，大專以上學歷沒幾個人），任務執行更顯吃力。責任區民警制度以及正在推行的社區民警制度對民警素質的要求很高。因此，有必要在將來的大中專畢業新警分派中向派出所傾斜，加強派出所民警的力量。
“一票否決”凸顯兩面性
客觀地說,圍繞中心、保證重點的“一票否決”指標的設置,突出政府在特定時期的中心工作,對于全局工作的開展具有積極意義。然而,“一票否決”在實施和執行過程中也存在某些局限性,甚至產生一些比較明顯的副作用。比如,上級對下級實施多項指標“一票否決”,實際上淡化和弱化了真正的中心工作。地方政府為了“政績”,為了不被追究,只能窮于應付。“一票否決”還使一些政府部門自身權力膨脹,一旦某項工作被列入“一票否決”,就意味著相關職能部門多了一項可以“興師問罪”的權力,更有甚者成為某些部門和個人謀取私利的工具。
有些“一票否決”違背了“功過分明”的常理,很多“一票否決”成為官員互相傾軋的工具,甚至成為某些官員表演“一言堂”,實施人治的舞臺。很多地方在“一票否決”具體操作中往往重視“硬指標”,輕視“軟指標”,靠行政手段強行取得的“達標”效果,隨時可能回潮反彈,不具長效性。
不可忽視濫用“一票否決”的副作用
首先,“一票否決”過多使地方政府或下級單位不堪重負。每個“一票否決”績效考核指標對于下級地方政府而言都是非常重要的,因為與這些指標對應的工作的好壞關系到地方政府或下級單位政績的好壞,關系到地方官員的獎懲與升遷罷黜。此外,每設立一個“一票否決”績效考核指標后,上級政府都會進行多次檢查與督促,地方政府或下級單位也要進行相應的接待,疲于應付。
其次,“一票否決”過多會促使地方政府或下級單位弄虛作假。“一票否決”績效考核指標是上級政府對地方政府工作的剛性要求。面對一項無法回避的工作,理性的地方政府或下級單位會認真地在努力工作與弄虛作假之間進行成本與收益的權衡。當與“一票否決”績效考核指標對應的工作量和工作難度過大,成本過高而且工作條件有限時,地方政府或下級單位就會弄虛作假。
再次,“一票否決”過多還會導致地方政府的工作中心不突出,工作職能扭曲。地方政府的行為是有成本的,在我國,其成本來自于上級政府的撥款或者本級政府的稅收收入。所以,地方政府官員在完成上級規定的某一目標、特別是與“一票否決”考核指標相對應的目標時,就會不計成本地投入。當上級政府的“一票否決”考核指標越多、越濫時,地方政府的工作可能會偏離中心越遠,就會扭曲地方政府應有的工作重點。
濫用“一票否決”是有意規避依法行政
廣西桂通律師事務所律師李峰、江蘇圣典律師事務所主任賈政和等一些法律界人士從法律的角度解讀“一票否決”的異化問題。他們認為,“一票否決”制度折射出的是對行政不作為的無奈,不應成為先進制度加以推廣。其潛臺詞是:現有法律或制度框架不能解決問題,只能靠賦予更高層級機構審核相關部門業務時享有“一票否決”權,以此起到震懾作用。其實,從根本上應提高的是對法律的執行力度,明明相關政府部門有法不依、執法不嚴,卻不能用法律的手段加以處理,反而退縮到行政層面用行政機關的“一票否決”制度來解決,這在一定程度上是對依法行政的規避。
無論是計劃生育,還是安全生產,或者是減輕農民負擔等等諸如此類的問題,都應由相應的法律體系進行規范和管理,正因為這些法律規范得不到有效執行或者根本就不執行,再加上背后的腐敗或地方利益支撐,因此,“一票否決”制的行政指令在效力和震懾力上自然就大過了對法律法規的執行,這也是各級部門樂于采取或被迫采用“一票否決”來推進和監督下級工作順利進行的為數不多的手段,其實這是法治環境未得到充分改善的體現。
現代電子信息技術對高校行政績效管理的改進有了很大的提高，這樣，建立的績效評價體系就更加的規范性；可以這樣說，資源管理體系與各使用部門形成了一種有效機制，這種機制與外部監督相結合，可以進行自我評價、對外部評價、并進行自我監督；最大力度的提高了組織系統的決策水平，提升了資源配置的決策水平。現階段，我國高校預算管理還存在一定的問題，要加以改善和改良；主要存在問題有：預算編制、執行與監督考核的缺乏，預算管理體制控制力度不夠，管理體制不健全，預算執行缺乏考核監督機制、缺乏分析，缺乏預算執行的行政問責制度的建立及實施。可以實施以下管理新對策，定編定崗的科學性，建立績效分析模型，全面的實施績效評價手段，建立優評指標，加強重視職業道德績效考評，注重績效的反饋，重視激勵與總結。建立立體式的考評與方式，一是同類級別的評估，二是自評與他評相結合的原則。
2電子信息技術對高校行政績效評價體系的構建
績效評價作為績效改革的重要組成部分之一，也是作為高校的行政績效管理，必須具備的重要原則，所以只要做好高校行政績效評價，就可以加強對資源配置效益的提高，對資源的使用效率也會有很大的提高，最主要的是將帶動整個高校行政績效管理向前積極邁進。
2.1需要建立明確的績效管理構架
一般而言，對高效行政績效管理的措施有以下幾個方面：第一：制定有效的績效計劃。各主管部門應對各高校進行指導，對于管理績效作出的規定，在項目進行申報并立項時，要對項目的績效管理方案進行負責，對項目績效目標進行負責，要實施績效管理申報、實施績效目標的申報等相關工作。主管部門應該負責統一規劃工作即組織、檢查、指導各高校績效的申報工作和目標制定。第二：評價績效考核。評價機構應按照規范的文本格式撰寫績效評價報告，同時對項目績效目標的實現結果進行績效評價。第三：反饋管理績效結果。各主管部門要做出及時的評價，并將評價結果反饋給對應的對象。第四：充分運用績效評價的結論。要充分的利用績效評價結制度結果，并建立完善的管理制度，與其他管理應用部門做好協調，各部門相互結合，缺一不可，這也是高校行政績效管理的關鍵的一個重要環節。
2.2運用現代電子信息技術建立科學的高校行政績效評價指標體系
高校行政績效評價指標體系，指的是根據預期績效目標，與相應的指標要求，按照一定的標準，來評論評價對象與管理內容，并進行適應可行、層次清晰、科學合理的分類形成的綜合指標體系。綜合目前高校實際情況，可以分幾個方面來建立。做好個性指標與共性指標在績效評價中的應用；根據不同的設置要求與評價內容，還有指標的使用范圍，可分為兩個指標，就是個性指標與共性指標。個性指標指的是：社會服務、科學研究與培養人才等方面的指標。共性指標指的是：經濟效益、管理水平、執行情況、目標設定、執行程度等方面的指標。其次，定性指標與定量指標在績效評價中的應用。按照指標能量化還可以分為定性指標與定量指標。這兩種分類方式是目前應用最廣泛的指標體系的設置方法。最后可以對評價進行分類，可以分為幾種不同等級的評價結果，根據計算，來確定評價對象達到的等次。
3對績效管理措施要有一定保障
就目前來看，我國對高校行政績效管理還處于初級階段，有許多制度體系并沒有完全建立，有的還沒有開展進行，開展與建立是做好績效評價工作中最不可忽視的一個環節，對評價工作非常重要，所以，要做好最初的準備，為今后績效評價工作的建立與開展打下良好基礎。
3.1加強基礎體系建設，搭建高效平臺
要加強績效管理中的各種規章制度。完善的規章制度是開展績效評價工作的基礎條件，我們要做好以高效績效管理，為核心的工作，更加有力的優化內部運作，即管理制度的規程；制定出合理、科學的管理績效評價體系，制定出完善的相關政策與實施細則，為績效管理工作的順利進行、積極開展提供良好的制度保障。然后對績效管理信息系統進行完善的建立。信息系統的建立充分完善化，對于提供、收集的相關信息才能夠確保及時、準確。因此，要逐步建設并開發績效管理信息系統體系，它的建立能更準確地衡量高校管理的水平，高校運行成本的完整性也得到了及時的反映，并做到及時監控與采集，對于高校組織預期目標的實現情況有了及時的績效。
3.2建立完善的約束體制，評價結果的應用要加強
績效評價結果是加強高效管理、合理配置公共資源、增強績效理念的重要手段，也是開展績效評價績效工作的基本前提，另外，績效評價結果的應用有多種優勢，其中一種就是可以保證評價工作的順利開展，保障評價工作的進行。第一，高校運行管理要與績效評價結果相互影響、相互制約。對績效評價結果進行及時的整理與分析，對于改善高校管理，提高運行效率作為重要依據。評價結果處于合格水平的，應采取相應的表彰措施，優先選擇資源配置，并進行綜合考量，對于評價結果未達標或結果不合格的，應在一定范圍內予以通報期限整改，并且相應減少其以后年度各項資源配置指標。第二，加強高效管理的公開透明度。增強高校透明度是構建社會主義和諧社會、強化高校監督的有利措施，而且，有利于主動接受社會公眾的監督不斷地提高高校管理績效，這一重大措施是從根本上預防并治理腐敗。要積極主動地公開高校相關的年度計劃，政策的措施、發展規劃等，適時的公開項目的進展近況，特別是執行情況比較重大的項目。
3.3建立全新的績效機制，體現主體責任的資源使用
在高校行政績效環節中，各部門應該事先申報對績效可行的計劃、依據、方案及目標等，然后通過管理中出現的問題進行責罰，各級負責人要做好年度工作中的考核，責罰結果要與考核進行掛鉤；這樣就建立了全新的績效機制，通過考核與責罰，實現高校行政績效管理的不斷完善的進行。
4結語
一、行政管理績效考核的主要問題分析
（一）考核不能適應實際情況
當期，學校為了提升自身的知名度以及影響力，建立了長期的規劃以及年度的計劃，在長期規劃制定的過程當中，對于考核工作卻沒有做出任何變化以及更改，所以，考核工作難以適應當前的發展戰略。對員工的考核缺乏嚴格的標準和指標。
（二）評價制度缺乏合理性
績效評價的制度存在一定的缺陷，依然采取分級考評的方式，不能夠對員工的職責以及崗位進行合理的管理以及評價。對于考核崗位來說，部分崗位的考核沒有準確的標準以及評價尺度，只有統一的標準才能對行政工作進行考核，但是，當前崗位考核比較主觀，不能對工作水平以及績效管理實行量化，難以達到預期考核的目的。
（三）考核標準缺乏準確性
在內部的行政人員績效考核當中由于量化水平比較低，所以沒有比較客觀的考評標準。針對人員的考核工作一般是以主觀評價為基礎，缺乏準確性以及信用度，這樣的情況就造成考核相當不準確以及存在比較大的誤差，換句話說，考核存在較大水分。實際考核的過程中，很多人員習慣于得過且過以及采取不得罪人的方式，對于行政人員績效難以進行客觀以及科學的考核。
二、行政部門績效考核評價工作的要點
（一）轉變考核觀念
由于我國的行政績效管理工作依然處于初步的發展階段，大部分人員對于考核制度并沒有清楚深刻的認識，所以，對于績效管理考核工作依然是停留在走形式的階段，主要是認為績效考核對于自身不存在多大的影響力，其實，本質上考核績效是一項十分有意義的事情，是一個人工作能力的主要體現，最后的成績不但是員工工作效果的最終表現，而且是獎懲主要依據，換句話說，考核不過關的員工需要進行完善，考核優秀的員工可以給予必要的獎勵，調動其工作積極性。
（二）健全崗位管理
在績效管理當中，需要對崗位管理制度進行健全，建立科學合理的考核評價標準，對于崗位管理以及工作劃分具有十分有效的作用，應當對崗位工作的資格、內容、目的等多個方面進行必要的管理，讓相關崗位員工能夠清楚自身的工作范圍以及工作界限，由于崗位管理制度的建立，可以讓相關行政管理人員遵守崗位要求以及完成崗位目標。
（三）建立科學的評價制度
在對管理人員進行評價方面應當建立科學的評價制度，目前，我國對于管理 人員的評價方式大多是主觀上進行評價，這種方式難以量化以及科學反映出員工工作能力，難以有效地對員工進行評價，所以，應當建立科學評價制度，對于不同級別的人員需要采取不同的評價制度，比如說，對于中高層可以采取主觀評價的方式，對于基層員工，主要采取客觀評價的方式，通過這樣靈活的方式以及靈活的考核制度，才能對整體的人員進行科學的評價以及提升人員工作積極性。
三、提升績效管理工作水平有效措施
（一）制定合適的考核目標以及標準
為了提升行政管理績效考核部門的工作水平，就需要建立一個考核目標。只有在考核的過程中建立和實際情況符合的考核目標，才能保障考核工作可以順利開展，以及保障考核的科學性以及準確性，在建立目標的過程中，需要根據學校的實際情況，有次序開展工作，首先建立部門總體目標，之后，要求個人建立自身的目標。需要根據實際的情況，建立相關的考核標準以及考核依據，每一年或者幾年結合學校的狀況，對考核的標準等進行科學調整。
（二）加強部門的績效考核工作
在實際的績效考核當中，建立了考核標準以及目標之后，人事在考核中需要做好通知以及計劃的工作，此外，需要對考核時間進行合理安排，對于考核的相關資料及時進行發放，在考核的時候，需要根據考核的結果進行排名。
（三）改善績效考核的計劃以及建立激勵制度
在行政部門的績效考核的過程中，需要建立一個科學以及嚴謹的考核機制，對于這個機制需要員工嚴格遵守以及執行，在這個過程中，對考核成績不過關的員工需要進行必要的處分等，要求員工能夠對自己的工作進行總結，要求員工在日常的工作情況中進行自我評估，根據考核計劃對員工就會給進行處理，對于績效遠不能達標以及嚴重違規的員工需要采取有力的處理方式，可以降低級別或者其他處分等。在人事部門進行管理的工作當中需要員工相互討論，并且需要通知員工考核的內容。在進行績效管理的過程中，要形成完善的反饋機制，對于考核結構需要及時進行反饋，這樣就可以讓上下級都可以了解彼此的情況，從而嚴格要求自己的行為以及端正工作態度。此外，可以建立激勵制度，通過采取物質以及非物質方面獎勵激勵員工，從而調動員工工作積極性。
1.職能定位不夠科學合理。從目前鄉鎮政府的職能定位來看沒有做到與時俱進，不能夠給新農村建設提供各種支持以及服務，具體來說就是新農村建設需要各種公共服務鄉鎮政府都不能夠供給，存在職能缺位的典型問題，這突出反映了鄉鎮管理中存在的典型問題。舉例而言，新農村建設不僅僅要求經濟發展，同時還要求鄉風文明、村容整潔，但是很多鄉鎮管理重心就是經濟，忽視文化建設。除了職能缺位之外，鄉鎮管理中還存在越位的問題，沒有處理好政府調控以及市場調節之間的關系，全能政府特點明顯。
2.鄉鎮管理條塊分割問題突出。鄉鎮管理條塊分割、多頭管理問題突出，縣級政府以及鄉鎮政府雙重管理部門較多，這導致各個組織部門各自為政，各項工作開展的立足點不是為了新農村建設提供更加完善的服務，而是追逐自身的利益，結果就導致鄉鎮管理協調難度大增。社會主義新農村建設涉及到經濟、文化、管理等各個方面的內容，需要工商、稅務、農推、文化等機構之間通力合作，這樣才能夠有力推動新農村建設，反之則會拖累新農村建設。
3.鄉鎮政績考核模式比較落后。政績考核模式存在誤區也是鄉鎮管理面臨的主要問題，政績考核的目的在于發現鄉鎮管理中存在的問題，并采取有效的措施來加以改進，但是反觀目前鄉鎮績效考核基本上陷入了一個為了考核而考核的誤區，數字出干部、數字出優秀成為了績效考核的直接表現。在具體的績效考核內容層面，新農村建設相關指標沒有被納入到鄉鎮管理范疇之內，鄉鎮考核基本上就是以經濟考核為主，考核內容單一，考核方法落后，考核結構使用不足，對于新農村建設帶來了很多的負面影響。
二、鄉鎮管理改革中的困難分析
1.改革遭遇巨大阻力。面對新農村建設給鄉鎮管理提出的更多要求，鄉鎮政府改革勢在必行，但是也必然會遭遇到預料之內的巨大阻力，這些阻力處理利益阻力之外，還包括文化、理念等方面的阻力。利益阻礙是指在鄉鎮管理改革中可能受到利益損害的工作人員對于改革會進行的阻撓，文化以及理念層面的阻礙是指鄉鎮行政文化非常落后，帶有嚴重的官本位、人治色彩，鄉鎮政府官員都是高高在上，沒有樹立以人為本、服務至上政府服務理念，而新農村建設要求行政文化的重塑，這意味著對文化阻礙必然鄉鎮管理改革。
2.改革遭遇動力不足困難。從改革動力來看，鄉鎮管理改革缺少足夠的動力，首先就是鄉鎮上級政府動力不夠，在鄉鎮管理改革動力方面，基本上從中央政府到基層政府存在動力層層遞減的問題，出于種種考慮鄉鎮管理改革總是躑躅不前。其次是農村市場經濟體制建設滯后，其對于鄉鎮政府改革的推動力比較弱，經濟發展是推動鄉鎮管理改革的重要動力，經濟落后自然就會影響到改革動力。最后是農村公民社會尚不成熟，廣大農村居民在公民意識、法制意識等方面都比較落后，村民自治水平比較低，這也影響到了鄉鎮管理改革的推進。
3.改革基礎條件不夠充分。從鄉鎮管理改革基礎條件來看，相關配套制度、措施的不具備同樣給鄉鎮管理改革帶來了很多的困難。鄉鎮政府改革涉及到多方面內容，其本身并不是一個的孤立的工作，需要全面的做好的配套制度的改革，這樣才能夠為鄉鎮政府改革的順利進行保駕護航，反之在配套制度改革不到位的情況下，鄉鎮政府改革的難度會大大增加，很難達到預期改革效果。鄉鎮管理改革基礎條件不夠主要表現在人事制度、財務制度、社保制度等方面的不健全或者缺失，從而成為了鄉鎮管理改革的拖累。
三、鄉鎮管理改革的具體路徑
1.加快政府職能轉變。政府職能轉變既是鄉鎮政府改革的主要目標，同時也是鄉鎮管理改革的路徑，鄉鎮政府在具體職能定位方面，要加快轉變步伐，利用我國行政管理體制改革的有利契機，結合新農村建設具體要求與內涵，在處理好政府與市場關系的前提下，針對職能定位方面存在的越位以及缺位問題，有計劃的制定職能轉變路徑。
2.完善管理考核模式。在管理模式方面，需要根據新農村建設需要打破各個職能部門的割據情況，統一到新農村建設這一目標之下。在考核模式方面，則要將新農村建設內容納入到鄉鎮管理考核中去，完善考核方法，確保新農村建設工作的有序開展。
績效考核，是人力資源管理工作的重要內容及基礎性工作[1]。明確績效考核的內涵，做好新時期地方高校績效考核工作，對提升高校核心競爭力具有重要意義。
1．績效考核的涵義
績效考核，又稱人事考核、績效評估等，是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并將評定結果反饋給員工的過程。績效考核于上世紀90年代引入高等學校，在人事管理中實行一種全新的人事工作管理模式。它將全體教職工分類列為不同性質的考評對象，根據其在一個年度內德、能、勤、績、廉等方面的表現和實績分別置身于各個特定的、具有可比性的組織中，在考察其工作業績的同時，確定其在指定組織中所處的相對位置（排名或等級），即給予評估對象一個年度工作評價。其表現形式多種多樣，主要體現在工作效率、工作成果的質量和數量、工作效益三個方面。績效考核是完成戰略性目標的一種結構化方法，是衡量組織成員是否完成目標的手段[2]。科學的績效考核具有導向作用、激勵作用、教育培訓作用、反饋控制作用和溝通作用等功能。
2．高校實行績效考核的目的
地方普通高校行政管理人員是高校的重要組成部分，高校的辦學目標，辦學思路的實現，辦學效益、辦學能力的提高，在相當大的程度上依賴于管理水平的提高，尤其是他們的工作效率、決策能力、運營能力和創新能力影響著高校的生存和發展。高校行政管理人員是高校現代管理的具體承載者，對高校行政管理人員進行績效考核，是將高校的發展目標和管理人員個人目標聯系起來，以獲得業績和效率的一個過程，是對高校所要達到的整體目標建立全體教職工共同理解的過程，也是使高校整體效益不斷提高的過程，有利于促使行政管理人員提高管理水平和服務質量以及高校辦學目標的實現，最終實現學校和個人發展的雙贏。然而，由于高校管理部門眾多，各部門的工作目標、工作任務，工作職能各不相同，對管理人員的績效考核并沒有達到預期的效果，這成為高校人事分配制度改革中的薄弱環節。
二、地方高校行政管理人員績效考核的缺失
1．考核體系缺乏創新性
高校管理人員考核體系大多沿用政府行政管理部門的考核體系，各部門運用一個體系、一個標準、一套方法進行考核，沒有體現高校的特點。高校的中層管理部門涉及各職能部門和各院系的負責人，他們所處的工作環境、崗位和自身條件等千差萬別。因此，各職能部門負責人之間、各院系負責人之間、各職能部門與各院系負責人之間的考核與測評要點應各有側重，既體現共性又體現差別。
2．考核指標缺乏科學性
相對于高校教師教學、科研業績的考核標準而言，對行政管理人員實施績效考核時，普遍的感覺是對行政管理人員工作進行績效考核的操作難度較大。在具體實施考核時，沒有根據實際情況對“德、能、勤、績、廉”這些指標進行進一步的分解或者分解得不具體、不細致，細化和量化都存在明顯不足。如考核標準定量不夠、定性有余，或者量化標準太繁瑣，不簡潔直觀，考核指標柔性有余而剛性不足，以致于可操作性不強，最后總是憑經驗和印象對行政管理人員進行評價，從而導致考核的片面性和不科學性，使考核失去實效。
3．考核內容缺乏針對性
考核內容是對某一崗位人員的具體要求，是考核體系的中心環節。但目前很多普通高校對不同級別的行政管理人員的指標體系，指標項目和權重沒有區別或區別不大。這樣勢必導致產生兩個方面的弊病：一是只注重對行政管理人員共性的要求，忽略了個性方面的要求；二是考核重點不突出，該考核的內容沒有考核，該重點考核的內容卻淡化了。
4．考核形式缺乏認同度
目前，雖然全國絕大部分高校已經實行了校內崗位津貼制度，一定程度上體現了考核結果的剛性原則。但另一方面，因為崗位津貼發放標準與考核結果的掛鉤，有的單位和部門抱著“多一事不如少一事”的思想，搞“輪流坐莊”，皆大歡喜。在考核形式上，偏重于聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料等靜態考核方法，缺少實地的、跟蹤的動態考核，使考核者對干部情況的了解還是較多地停留在感性認識階段，缺乏應有的深度和廣度，很容易導致被考核者對其結果的認同度不高，最終考核工作也難以達成“促進、改善、提高”的目的。
5．考核結果缺乏反饋性
績效考核不僅是對以前工作的總結、評價與獎懲，而是為了推進未來的工作，以求在未來能取得更好的工作績效。為此，就必須把績效考核的結果及時反饋給被考核者，以便被考核者保持成績、修正不足，明確努力的方向。然而考核結果出來后，考核部門認為績效考核結果確定以后就完成任務，不關心考核的結果，更不會進行績效結果的反饋。同時，部門領導者通常也不愿意當面指出下屬管理者的消極的反饋意見，怕影響下屬的工作情緒或者擔心以后工作不容易開展，或人為地把考核結果的信息反饋加以淡化，被考核者難以明確今后的努力方向，這必然使績效考核的有效性和利用度大打折扣。
6．考核認知缺乏激勵性
在高校的人事分配制度改革中，績效考核是手段，激勵才是目的。績效考核應遵循有利于激發被考核者積極性和創造性的原則，但許多高校行政管理工作人員的績效考核往往流于形式。一方面現有的崗位津貼只能維持高校管理人員生存、安全等低層次需要，偏低的收入一直是引起高校管理人員普遍不滿的原因，導致對高校管理人員的激勵缺乏必要的基礎，從而使績效考核的作用發揮得并不明顯。另一方面，由于對考核結果相對保密，缺乏對表現優秀、政績突出和正面典型的宣傳和對問題嚴重、影響惡劣的反面典型的剖析，導致考核激勵機制缺失。
7．考核周期缺乏合理性
目前我國各高校的績效考核多數是一年一次，然而，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期。由于在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作效果有較清晰的記錄和印象，如果等到年底再進行考核，就只有憑借主觀印象了；同時，對工作中的每一項事情及時進行評價和反饋，有利于及時發現不足，以便改進工作，提高工作效率。對于情境績效的指標則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年。因為這些關于人的表現的指標具有相對的穩定性，需要較長時間才能得出結論。
三、改進地方高校行政管理人員績效考核的對策
1．樹立正確的績效管理理念
要提高高校績效考核的效果，管理者和全體教職員工都必須樹立正確的績效考核觀念。績效考核的目的是為了通過考核了解管理人員的工作現狀，改善管理人員的工作效率和管理水平，只有不斷的強化他們的服務意識和競爭意識，才能實現學校長期發展的戰略目標。有效的績效考核依賴于整個績效管理活動的成功開展，要讓每位管理人員認識到績效管理是一個循環的系統，包括績效計劃的制定、績效過程的實施以及績效結果的反饋，是全員參與的一個過程[3]。在績效考核的過程中，促進管理者與教職工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的組織文化，增強學校的凝聚力，達到提高組織和個人的績效，激發管理人員的潛能，增強團隊的凝聚力。
2．制定科學有效的績效考核標準
高校行政管理人員的績效考核不同于教師的考核，其工作效率和工作結果很難量化，要采用定性和定量相結合的考評方法有針對性的從“德、能、勤、績、廉”五個方面的內容作為一級指標進行考核，重點考核工作實績，同時確定這四個考評要素的權重。德，主要考核政治、思想表現和職業道德表現；能，主要考核業務技術水平、管理能力的運用發揮，業務技術提高、知識更新情況；勤，主要考核工作態度、勤奮敬業精神和遵守勞動紀律情況；績，主要考核履行職責情況、完成工作任務的數量、質量、效率，取得成果的水平以及社會效益和經濟效益。然后根據不同部門的管理人員所處職位的要求和不同的工作職責，分別設計相應具體的考核指標以及指標中的權重分配，實行分級分類考核，增強考核的可操作性[4]。
3．完善績效考核指標體系
實踐說明，高校績效考核的成敗，關鍵在于績效考核指標體系的構建[5]。高校管理人員績效考核指標體系必須要充分考慮到指標體系是否符合高等教育的發展規律、是否符合學校自身發展的整體目標、是否契合學校自身的校園文化以及外部環境等。建立起一套科學、合理、公平、公正，體現科學發展觀的高校管理人員績效考核指標體系，必須注意把握以下四點：一是要區分對象，注重針對性。要根據不同類別、不同層次的行政管理人員所履行職責的不同，提出不同的考核要求。二是內容全面，體現綜合性。績效考核必須全面反映被考核主體在工作實際中體現出來的全面素質，要選擇那些綜合性強、涵蓋面廣的指標。三是實用可行，具有可操作性。凡是能量化的指標必須量化，不能量化的要作出明確具體的定性要求，使考核指標達到定性與定量的有機結合。四是科學合理，分配權重。不同的崗位對管理人員素質要求的側重點不同，必須科學地確定不同考核對象各項指標的權重，合理組合各項考核指標。
4．創新績效考核形式
高校可以根據自身實際情況，制定行政管理人員績效考核工作方案，就指導思想、方法步驟、時間安排等內容做詳細安排。同時要廣泛征求基層干部和群眾的意見或建議，公開考核辦法和考核結果，增加考核透明度。對于考核主體采用獨立、分類、立體考核，較全面地反映干部的實際情況，使考核結果較客觀、公正。如運用計算機數據處理系統建立績效考核評價系統，兼用定性和定量兩種評價方法。具體方法包括：對校級領導、中層干部、教職工問卷調查、個別訪談、座談會等方法建立二級指標項目池；發放問卷來調查各項二級指標的重要性；采用特爾非法來獲得指標重要性的排序；綜合評價得出評價指標的權重系數等通過考核要能客觀全面地反映出考核客體在考核工作期內的目標、任務完成及崗位職責履行情況。
5．建立有效的激勵機制
正確的分析考核結果可以客觀地找到實際工作中的不足，才能不斷的改進和提高。部門領導應該在績效考核結果出來以后和管理者進行一次或者多次面對面的交談，真正使職工了解到自己的缺點，才能起到激勵和鞭策作用。有效的績效管理和激勵體系是相輔相成的，對表現好的職工要進行物質和精神上的獎勵和支持，而對連續表現差的職工就要采取相應的懲罰措施或者輪崗，同時將考核結果與培訓、職務晉升、干部任用等掛鉤，通過有效的激勵手段，調動管理人員的工作積極性，只有這樣才能使管理人員發揮主觀能動性，不斷地改進自己的行為，提高工作績效，從而提高學校的整體績效。
6．重視結果反饋環節
一般的普通高校人事部門對績效考核過程的準備、動員、組織實施等階段都比較重視，但大部分忽視了結果反饋這一環節。其實考核結果的反饋是整個績效考核體系中非常關鍵的一個環節，如果在績效管理中忽略了績效的反饋工作，績效評估就不能稱之為一個公平、公正、科學的績效管理體系。人事管理部門應當派專人或委托被考核人的主管將考核結果與被考核人進行績效面談，聽取被考核者的意見及自我評價情況，同時幫助他們分析工作中取得的成績和存在的不足，提出改進意見，以在來年取得更好的績效。另一方面，還要幫助他們設計未來的職業生涯，以幫助他們成長和發展。這樣既提高了大家對組織的親近感、信任感，又有助于組織發展目標的實現，這才是績效考核的最根本目的。
關鍵詞：財政；績效管理；公共財政
一、我國財政績效管理存在的問題
1.財政績效管理信息化建設滯后
財政支出的多樣性、復雜性使支出績效形態呈現多樣化，除了要求衡量經濟效益，還要衡量社會、政治效益等考核項目。而表明這些考核項目最直觀、最有效、最有說服力的就是真實、有效的數據。沒有數據或信息的失真，將會使政府績效評價變形、走樣，變得毫無說服力，甚至可能起到反作用。因此，績效評價的基礎是數據，是數據庫。目前，很多地方不僅沒有財政績效評價所需的數據庫，而且目前推行的績效評價項目中還存在評價數據間接性的弊端，使績效評價結果的嚴肅性、可信性受到嚴重影響，績效評價工作只是停留在對報表、會計資料的審查上，只是審查報表是否一致。并且，評價的數據是二手資料，由被評單位提供。而這樣做，必然存在作假、欺詐的漏洞。因為評價涉及到評價客體的利益，當評價數據僅由評價客體提供時，為了保護自己的利益，評價客體很可能提供虛假、片面的信息，進行暗箱操作，從而造成評價結果的失真。
2.績效評價體系不完備
財政績效管理從根本上將對公共活動和財政資金使用的經濟性、社會性、效率和效益做出綜合性的評價。然而，在現實工作中，績效管理的對象眾多，一般情況財政部門是根據年初預算單位申報項目預算的績效考核指標進行考核，衡量效益的指標不統一、缺乏完備的評價體系，沒有科學的規范標準。
3.人員綜合素質有待提升
財政績效管理對象的多樣性和復雜性決定了其操作主體——績效管理人員素質的綜合性。它要求從事財政績效管理人員必須具備多學科的專業知識。隨著信息化技術的普遍應用，財政項目的技術含量也越來越高，而且可能評價體系也會需要有相當的數學統計和高新技術知識，這必然對績效管理人員提出更高的要求。
二、加強政府財政績效管理的對策
1.制定科學的財政績效管理指標體系
財政績效評價指標是衡量和評價財政支出經濟性、效率性和有效性的載體，也是財政績效管理的核心和關鍵。建立健全財政績效管理制度，營造良好的制度環境，將政府財政資金的績效管理納入法制規范的體系，確保財政績效管理有章可循。根據財政績效管理的要求，科學梳理現行的行政管理機制，優化運行體制，確保財政資金使用的預算單位和績效管理財政部門的權限及職責匹配。地方財政部門應根據自身的情況和需求，制定適宜的財政支出績效管理制度。
2.對財政支出項目實行績效目標管理
預算編制是確定財政資金使用方向、分配資金使用規模的源頭環節，如能在預算編制環節實施績效管理，就能從源頭上對財政資金使用效益實施事前管理，不僅可以保障財政資金在經濟效益高、社會效益好的項目上，還可有效避免資金和資源在分配過程中產生的隨意性、主觀性等。在預算編制環境實施績效管理，其核心手段是對各有關部門和單位申請的財政支出項目實施績效目標管理。
3.對財政支出項目實施績效跟蹤管理
由于財政部門一般只負責項目資金管理，而不直接負責項目的具體實施。對此，財政部門要保證項目的實施結果達到應有的目標和效果，就必須要抓好財政預算執行環節，對項目的實施進程進行績效跟蹤管理。
4.嚴格中介機構參與評價管理的準入資格和操作流程
財政績效管理的多樣性和復雜性，需要有大量的具有專業理論和實踐技術的人才支持。各類專家學者在其領域有著深厚的理論積淀，中介機構在長期的會計咨詢、審計業務實操的過程中積累了相當的專業經驗，深化財政績效管理需要引入中介機構和專家學者等第三方的參與，而嚴格中介機構參與評價管理的準入資格和操作流程，則是充分發揮第三方管理效用的前提和必要條件。
5.加強項目績效評價工作的信息化建設
進行統一規劃，政府的有關部門積極參與，進行全面系統的績效評價信息化建設非常必要。要把基礎數據、歷史資料、對未來的預測信息及績效評價的工作信息（如政府目標、預算支出數據、實施單位、進展情況、效果及社會影響等）進行收集、整理和分析，并按時更新，確保信息的系統性、準確性和協調性，為績效評價工作提供數據支持，使評價結果更為客觀、公正，反映出政府支出的實際收效情況。
6.盡快建立財政績效管理相關法律
目前，當務之急是要盡快建立全國性的財政績效管理相關法律制度，使財政績效評估和問責都有法律依據和制度保障，從立法上確立財政績效評估的地位，從法律上樹立績效問責的權威性，確保評估機構、專家評審等免受申報部門或領導干部的行政干擾，使財政績效管理工作盡快走上制度化、規范化和統一化的道路，同時，進一步明確組織管理模式、各職能部門的責任和權利、績效評價結論和報告的法律效力、后評價的跟蹤問效的約束力等，并強調引入有效的激勵和獎懲機制，使機構的工作目標和個人的工作業績聯系起來，真正提高政府執行力水平。
7.積極引導公眾的支持和投入
績效改革應當向政府利害相關者提供直接利益，以換取他們的支持。如果缺乏至少某種程度上的公眾參與，績效管理和績效編制就會面臨退化成為政府內部官僚活動的風險，從而變得與公眾毫不相干。公民的參與也能確保樹立改革的可信度并強化這一過程中所采集和評估的數據的意義。同時，如果缺乏各種不同形式的支持和協助，管理者和政府工作人員就不可能了解成果導向型方式的潛在價值以及如何有效實施和使用這種方式。
參考文獻：
1 績效考核的含義
所謂績效考核，就是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行動和效果。其的成果可以影響到員工薪酬調劑、獎金發放及職務升降、職業生活設計等諸多的切身利益。績效考核為醫院對員工給予正確評價供給了根據，為員工的提升、聘請、任用的條件供給了根據，為制定合理的分配制度供給了根據，為調劑醫院人事資源戰略供給了根據。
2 績效考核中存在的問題
2.1 將績效考核等同于績效管理
績效管理是人力資源管理的核心，它是指組織為了達到目標，通過持續開放的溝通過程，使員工明確未來的工作，指導并監督任務的完成。績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋。績效管理的目的就是通過管理個人績效達到組織績效的提高。由此，我們可以看出績效是績效管理過程的一個環節，績效管理能否達到預期的效果，關鍵一點就在于績效考核是否具有公正性和科學性。錯誤地將績效考核等同于績效管理，會造成績效目標不明確，績效管理過程無法實施，最終績效得不到反饋，從而使組織的績效也無法提高。
2.2 績效指標的確定缺乏科學性
使用什么指標來確定員工的績效是一個比較重要而又較難解決的問題。一家綜合醫院通常是由臨床科室、醫技科室、后勤、機關職能科室等幾大部分組成。每個部分任務各不相同，因此考核指標應根據實際情況而定。但目前絕大多數醫院都未將考核指標細分，績效指標過于單一化，對指標的描述比較主觀。例如，“工作責任心很強”，那么怎樣才能算很強呢?如何來定義它?“醫德高尚”，憑什么來證明醫德是高尚的?怎么樣醫德又不高尚呢?因此，科學地選擇績效指標，客觀地描述績效指標，是需要根據實際情況制定并不斷完善的。
2.3 績效考核的實施者選擇不當
考核能否有效地進行，很大程度上取決于考核的實施者是誰。考核的實質是對被考核者工作結果、工作態度等方面信息的獲取。不同的人員對被考核者的了解是不同的，例如，科主任比較清楚下屬醫護人員的工作完成情況；同級同事則比較了解被考核者的工作表現；病人和家屬對被考核者的醫術、醫德等則有更深層次的體會。選擇不同的人員擔任考核者，對于考核結果的影響很大。現在醫院對員工進行績效考核時，大多是通過上級主管和同事憑印象投票來完成的。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，主觀隨意性大，難以保證考核的客觀性和公正性。為了克服這一問題，在《財富》排出的全球1000 家大公司中，超過90％的公司在職業開發和績效考核過程中應用了全視角績效考核系統，即360 度績效考評體系。該系統通過不同的考核者(外部專家、上級主管、同事、下屬和顧客等)從不同的角度來考核，從而全方位、準確地考核員工的工作業績
2.4 忽視考核結果
績效考核的目的性非常明確，首先是為行政績效管理提供依據，如制定調遷、升降、獎懲等人事決策，其次也是為了依據考核結果來制定和實施培訓計劃，達到人力資源素質的長期性提高。但是許多公立醫院由于人權、財權的不自主性，造成考核結果的效用差，考核成了年終必走的形式。在花費了大量人力、物力和時間進行考核后，沒有具體的措施，考核結果不了了之。因此，醫院員工也為了考核而考核，認為考核結果的好壞都與自己無關，這就失去了績效考核的意義。考核結果難以起到激勵作用，工作積極的員工會產生消極心理，而那些本來就工作懈怠的員工就會有機可乘，得不到應有的獎懲。獎罰不明，這對于整個醫院的長期發展是很不利的。
2.5 缺乏標準化的績效考核政策
這主要包括兩個方面：一是對考核人員的作用和任務缺乏標準化的政策；二是對考核頻率缺乏標準化的政策。考核人員在績效考核過程中扮演著重要的角色，關系到整個考核的成敗，因此規范考核人員的選用、職責是必不可少的。同時考核的頻率也關系到考核是否合理，能否反映真實的情況。多數醫院一年進行一次考核，其實考核頻率的設置與考核的內容有關，例如，對于一些臨床科室任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，將平時考核與年終考核相結合，才能得出科學評價。每個醫院應根據自身的情況，確定考核頻率，并將它作為一項明文規定，避免績效考核流產。
3 做好績效考核的對策
績效考核是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發醫務人員的工作熱情，發掘醫務人員的潛力;反之，則會挫傷醫務人員的積極性，給醫療機構發展和名譽帶來消極影響。綜合研究醫院人力資源績效考核工作的特別性提出以下幾點建議。
3.1 讓績效考核思想深入全部醫務人員心中，認識績效考核的重要性
績效考核要以尊重醫務人員的價值創造為宗旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核系統，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共鳴與承諾。而且借助縱向延伸的考評系統，在醫療機構中要形成價值創造的傳導和放大機制。不能為考核而考核，考核是手段，而不是目標，如果考核不能激發醫務人員素質的進步并整合為醫療機構的成長，那我們考核的成果可想而知。
3.2 進行工作分析，制定出切實可行的考核標準
為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析、確認每個醫務人員的績效考核指標就成為確立醫務人員考核標準的必要環節。因此，應通過調查問卷、訪談等多種方法，加強各主管和醫務人員之間的溝通與懂得，在醫院中為每位醫務人員作出工作崗位闡明書，讓醫務人員對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使醫務人員從心理意識上進入狀態，吸收考核。不同的崗位，不同的職責請求，不同的工作職位闡明書，考核指標也理所當然有所不同。
3.3 讓價值評價系統成為價值創造與價值分配系統的中介
醫院管理的要害是要在管理中形成管理回路，形成醫院成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包含物質的分配，也包含尋釁性工作崗位的分配、職位的提升等等。從現在的物質分配來看，重要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占領合理的地位，并成為個人工資進步的重要因素。
當然，更重要也是更重要的還是要加強工作本身的勉勵，要不斷創造有尋釁性的工作崗位并將之賦給有創造性、進取心的高績效醫務人員，給他們創造更大的職業生活發展空間。考核評價要真正成為醫院組織內部價值分配的客觀、合理根據。
3.4 形成有效的人力資源管理機制
績效考核工作作為醫院人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開醫院的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為醫院文化建設的價值導向。企業必須從整體戰略的眼力來構筑全部人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換提升等等)相互聯結、相互增進。醫院建立不了人力資源管理的良性機制，就會被無情地淘汰出醫療市場。
3.5 對考核過程要加強監督領導
關鍵詞：醫院；績效管理；應用
為了適應國家新醫改要求，體現以工作效率，服務質量的績效管理機制、調動醫務人員積極性，同時又不違反國家“九不準”規定，甘肅慶陽市人民醫院先后組織多方學習借鑒結合實際情況，建立了一套內部績效管理方案。
績效管理主要在傾斜于臨床一線的基礎上，重點突出苦、臟、累、險人員績效水平，體現醫療質量、工作效率，改善服務態度，降低藥占比，鼓勵開展新醫療技術、項目，突出高效、高風險，調動積極性，促進醫院健康發展。
一、績效考核
績效考核主要側重于工作質量、數量、成本控制三方面，臨床科室工作效率70%，效益30%。醫技科室效益70%，效率30%。行政職能科室以工作紀律制度，任務內容各50%。臨床、醫技科室設置的考核指標有：病歷（運行病歷、終末病歷）、護理質量、醫院感染管理、合理用藥、醫保管理、疑難病人討論、平均住院日、出院病人數、手術量、床位使用率、門急診診療人次、危重癥病人搶救成功率、人均收支節余、藥耗比、學科建設、新技術、新業務。醫技科室，工作量、成本率、醫院管理、科室內部管理、滿意度測評；行政職能科室，工作/服務時效性、工作/服務性、勞動紀律、滿意度測評等。每月進行以上指標考核評價。
1. 設置體現科室性質，忙、閑、苦、累風險程度的科室崗位系數，原則是傾斜臨床，醫技。醫療系數為：1.3-1.5；醫技系數為1.2-1.4。
2. 為了提高員工積極性，根據年初醫院對科室下達的綜合目標管理責任、任務指標，設置傾斜系數，基準值為1，在基準值基礎上計算各科傾斜系數。如以下項目：
A、平均住院日≤11天；
B、床位使用率≥98%（ICU≥80%）；
C、治愈好轉率≥98%；
D、病歷甲級率≥98%；
E、市級以上重點學科。
醫技科室根據射線影響、手術風險、分析報告、人均貢獻（當月收支結余/科室人數）進行傾斜系數的設置，這里就不一一列舉。
3. 設置體現科室全面發展，參考病房、夜班、門診、急診、手術等高強度、高風險效率指標，體現學科建設，品牌效應，社會效益的加分項的設置。
4. 設置設置專項特殊績效獎勵，考核高效、高風險的專項指標。原則是綜合反映臨床科室工作效率、工作質量的醫療指標如――平均住院日、住院病人、大中手術例數以及急診搶救病人例數等，設立獎勵范疇，鼓勵以病人為中心，優質高效低耗地開展醫療服務。如：
在醫院手術分級管理中，單純以手術費用為準（踢除麻醉費用及高值耗材外）進行分類分級獎勵，對手術者與助手之間進行不同風險技術的傾斜獎勵來體現優績優酬。
住院手術獎勵（每例）
手術費分為：500元以上，500～1000元；1000～2000元；2000元以上。對此進行不同額度的獎勵，獎勵標準是一人完成的手術給予100%獎勵；兩人完成給予術者80%，助手20%獎勵；三人完成給予術者70%，一助20%，二助10%獎勵。
收住住院病人的獎勵，以病人出院24小時，病例完整歸檔為準，每例給予適當的額度獎勵。
5. 設置增強節約成本、降低消耗的效益指標獎勵，以科室全成本核算為基礎，剔除藥品收入，重點體現科室人均收支節余，確定調節系數，體現獎勤罰懶，兼顧全局，計算科室成本率。克服單純追求經濟收入的趨利行為，強調有效利用衛生資源，厲行節約，降低成本。
二、績效核算
績效核算采取關鍵指標積分法與調節系數結合，就是把績效考核分為三個考核維度：把每月綜合目標管理考核內容作為質量維度，標準分值100分，具體由質控科每月組織實施考核評價結果執行；效率指標考核效率維度，標準分值100分，由醫務科組織實施月度考核評價評分結果執行；財務維度，標準分值60分，根據核算辦每月考核評價結果執行。績效實行院科兩級考核分配，個人考核分配由科室自行實施，但必須遵照醫院二次分配原則。科室二級績效于每月月末上報核算辦審核后發放。
科室核算收入項目：掛號收入、床位收入、治療收入（含衛生材料收入）、手術收入、（按比例分別計入手術室和科室）、診查收入、護理收入、麻醉收入、其他收入。輸氧收入、放射收入、檢驗收入、功能檢查收入。
科室核算支出項目：人員經費、衛生材料、低值易耗品、其他材料、固定資產折舊、公務費、業務費、消毒費、維修費、其他費用。
成本節約=核算收入-核算支出
核算收入=業務收入-藥品收入-別科分成收入
可發績效工資總額=醫療收入（剔除藥品收入）*%
科室績效=單位績效*綜合考核分*調節系數+專項獎勵
調節系數 =本月可發績效總額/核算績效總額。
1. 臨床科室辦法
效率指標績效標準100分，占綜合得分35%，以醫院綜合目標管理責任書作為參考基數，考核指標如下：
（1）內科系統住院科室參數權重：平均住院日占15%、床位使用率占15%、出院人數35%、門診人次占35%。
（2）外科系統住院科室參數權重：平均住院日占10%、床位使用率占15%、手術例數占25%、出院人數占25%、門診人次占25%。
（3）ICU：床位使用率占60%、搶救成功率占40%。
（4）急診科：急診人次占40%、床位使用率占20%、搶救成功率占20%、轉其他科室住院人數占20%。
科室質量考核績效標準100分，占綜合得分35%
科室成本節約效益績效標準60分，占綜合得分30%
人均效益獎=科室人均收支結余*臨床科室成本率*調節系數
科室人均收支節余=當月收支節余 / 科室人數
2. 醫技科室績效
醫技科室績效=（工作量績效+綜合質量績效）*調節系數
工作量績效=單位工作量績效*科室當月完成工作量
3. 行政職能科室績效
行政績效=臨床醫技平均獎*70%
行政科室績效=崗位系數*人數*單位系數績效*科室綜合得分
績效管理監督制約機制與特殊規定：根據單位實際狀況制定違反相關制度、制定監督制約機制；根據單位實際狀況制定有人事關績效方面的特殊規定。
績效管理方案，是隨著國家衛生行業改革方針政策，醫院規模，醫保支付制度，實際狀況不斷深化完善、細化。至少每半年對方案進行一次調整完善，力爭最大化的體現公平、公正。
參考文獻：
[摘要]績效管理是將醫療人員的個人目標與醫院的長期戰略目標相結合，改變現存醫院管理的不良現狀，實現預期管理目標的一種管理方法，已經成為衡量醫院管理進步的重要標志，但是當前我國新醫改形勢下公立醫院在實行績效管理時卻存在一系列問題。本文從公立醫院績效管理存在的常見問題入手，提出從全面認識和理解績效管理、全員參與考核、制定科學的績效管理評價體系、及時反饋績效考評結果和改進激勵機制、建立規范的醫院管理制度和流程、加強醫院信息化平臺的創建等方面改善績效管理，旨在為如何全面、有效地實行績效管理提供思路和借鑒。
[關鍵詞]公立醫院；績效管理；績效考核；評價體系
隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，公立醫院藥品零差價、醫保總額付費和按病種付費、分級診療、醫師多點執業等醫療改革措施將會在公立醫院全面推廣，而現行醫療服務價格低、人員、耗材、物資等成本價格在不斷上漲，公立醫院面臨經營、財務、商業等風險的挑戰[1]，因此，建立符合醫療衛生行業特點的績效管理和考評制度，是推進深化公立醫院改革的重要內容，也是廣大醫務工作者所關心的問題。
1推行公立醫院績效管理的必要性
很多公立醫院在長期的發展過程中，已形成一套較為系統全面的管理方式，但部分管理方式已經不適應新醫改形勢的要求。績效管理是一種較為前沿的管理方式，是將醫療人員的個人目標與醫院的長期戰略目標相結合，通過績效實施、考核、反饋與評價，改變現存醫院管理中考核目標、考核標準、考核方式單一，缺乏溝通與反饋、效果有限的現狀，實現預期管理目標。一方面通過績效管理，醫院制定了規范的醫療管理制度和分配制度，醫生所負出的勞動得到客觀公正地評價，薪酬分配有理有據，薪酬激勵有助于提高員工的主人翁責任感，激發員工的工作積極性，營造服務意識，使醫生從更加專業的角度來合理用藥，與患者構建和諧醫患關系，降低緊張的醫患矛盾，提高醫療服務質量和社會效益；另一方面通過實施績效管理，有利于醫院改善經營行為，進行人力資源成本和醫療成本控制[2]，各項支出均有計劃、有預算，減少不必要的醫療資源的浪費，降低成本，從而提高醫院的經濟效益，有利于醫院擴大再生產。
2公立醫院績效管理存在的常見問題
2.1對績效管理認識不足，管理流于形式
由于醫院對績效管理宣傳不到位，員工對進行績效管理的意義、操作方式等認識不足，仍以職務崗位進行定崗定酬，績效與職工的實際工作量、工作強度、承擔的責任、技術含量、服務質量、醫德醫風、成本支出等可量化的關鍵性指標不掛勾，沒有量化的考核指標，醫院績效考核形同走過場、流于形式。有的醫院領導為追求政績，急于在全院全面推廣實施，沒有考慮到自身的實際情況，甚至完全照搬其他醫院的做法，考核指標沒有突出自身的特點。中層領導則為了避免麻煩互相推諉責任，得過舍過。科室主任由于條件限制，仍然存在平均主義，對醫護人員起不到激勵作用，使得績效管理在真正落實中較為困難。
2.2參與績效考核的部門少，缺乏監督機制
目前很多公立醫院已開展績效考核工作，但仍無統一的管理規范。很多醫院院長無績效管理考核制度[3]，也無院領導考核職能科室制度，職能科室對自身的考核也比較少。多數醫院績效考核基本是醫院的相應職能科室對其下屬的一線臨床或醫技科室，考核具有片面性，沒有從綜合層面上整體協調整個考評工作，院級領導無管理方面的壓力和動力，同時在考核中缺乏院級領導或平級科室對職能科室考核行為的監督，職能科室往往責任心不強。績效考核做不到全員參與、全過程考核，一線臨床、醫技科室容易把績效考核當作工作壓力，產生厭煩情緒，如果參與考核的人員原則性不強或出現怕得罪人的心理時，就容易產生形式主義考核或走過場式的考核，績效考核效果差。
2.3績效考核體制不完善，考核指標設計不科學
由于醫院崗位多元化，各科室工作性質、專業特色、人員狀況不同，具體工作難以統一量化，無法建立統一的考核標準，一旦醫院不能根據自己的實際情況建立考核體系時，就會出現績效考核體系不完善，考核指標設計不科學。當前很多醫院績效考核指標多側重于經濟效益，如年門診量、住院患者數、手術量、檢查費、中草藥收入、業務總收入等指標，用經濟收入衡量醫療工作，評價績效效果，這會導致醫護人員過度注重經濟效益而放寬住院條件，進行不必要的檢查，使用貴重藥品等，從而加重患者經濟負擔，影響醫院的社會聲譽。
2.4反饋控制不及時，激勵機制不健全
通過考核者與被考核者的溝通，讓被考核者清楚考核結果，分析其績效提高或降低的原因，幫助其改進，轉達醫院期望，從而正向引導和規范其醫療行為[4]。但很多醫院中層干部把績效管理當成管控、懲罰下屬的工具，把績效考核結果僅用于發放績效工資，一旦員工犯了錯誤，會扣除績效，沒有及時把結果反饋給員工，沒有及時分析發生問題的原因和提出解決方案。另外，績效考核結果未與員工外出進修、參加各種學術會議、評優評先、職務調整、晉升、調薪等方面掛勾，難以調動員工的工作積極性。
2.5醫療管理制度不配套，流程不合理
醫院內部人事管理制度、醫療核心制度、操作規范和流程等不配套，會影響績效管理工作的開展，如科室崗位設計不合理，住院醫師生少，管病床多，工作強度大，大部分時間用于診療工作，病歷書寫的質量就會差，任務指標沒能按質完成。又如醫院對科室收治病種規定不明確，出現跨科收治患者，導致患者得不到及時有效的治療，診療費用增加。設備運轉不正常而沒能及時維修，影響患者的診療等。醫改后醫院護理模式發生轉變，原有護理人員配置短缺，聘用護士正逐漸成為護理隊伍建設和發展的主要力量，聘用護理人員工作強度與在編人員無差別，但由于薪酬和福利待遇的差異，導致部分聘用護理人員離職，凌琳等[5]報道某三甲醫院因管理制度的不完善是聘用護理人員離職的主要原因。因此，醫院必須完善各種管理制度，有明確的操作流程，才能夠順利實施績效管理。
3推進公立醫院績效管理的措施
3.1全面認識和理解績效管理績效管理
通過規范對員工的管理，提高員工的工作效率，調動員工的積極性，同時使組織績效提高[6]。通過實施有效的績效管理可以保持職工的競爭力，提高醫院的整體管理水平。因此，醫院管理者要充分認識績效管理的作用，結合醫院自身的具體情況，具體問題具體分析，制定一套人性化的績效管理制度[7]，通過加強對廣大員工的宣傳，向員工灌輸績效考核是全員參與、獎罰分明、公平公正、以人為本的理念，讓員工充分享有知情權、參與權和決策權，自覺地參與到績效指標的制訂和對自己的評價中，把個人目標與醫院的目標統一起來，加強對醫療服務工作目標、工作內容及工作責任的交流探討，進而提高工作效率和醫療服務水平。醫院管理者還要經常下科室調研，了解員工實際工作中遇到的困難，并提供及時的幫助和指導，取消員工對績效考核的抵制情緒，營造良好的氛圍，更好地實現醫院戰略目標，促進醫院長期發展。
3.2全員參與績效考核，完善監督機制
醫院科學有效的績效考核制度具有監督和激勵的雙重作用[8]，因此醫院首先要明確考核必須是全員參與，從院長、職能部門、科主任到一般員工，都應有相應規范的考核標準。建議醫院成立績效考核領導小組，包括部門有院領導、行政職能科室、臨床醫技科室、后勤保衛等，由人事部門牽頭，上下聯動，組織有關人員嚴格按照績效考核方案、流程的要求開展考核。參與考核工作的相關人員必須經過正規培訓，甚至到外地進修學習，具備基本的考核素質，才能使考核工作有條不紊地進行。考核中做到公平公正，對事不對人，績效考核的結果才能真實反映醫院員工的具體情況。在醫院績效考核管理理念中，提出實施醫院院長年度績效考核，是公立醫院績效管理進展的亮點。福建省三明市出臺《三明市公立醫院院長績效考核指標》，通過醫院辦醫方向、群眾滿意度、平安建設、醫院管理、醫院發展等5大類34項指標，特別設定藥占比、住院患者平均費用、平均住院日等控制標準進行院長績效考核，發放績效年薪。執行院長績效管理考核制度，有利于提高患者滿意度，控制醫療費用，改善醫療服務質量[9]。
3.3制定科學的績效管理評價體系
績效目標的設定是績效管理的重點與難點，醫院績效管理的目標就是要將醫院戰略目標分解為全院各科室的目標，其中考核指標的確定和分解尤為重要。醫院在選擇和制定績效目標時能夠以醫院戰略目標為導向，而目標分解既考慮各專業科室歷史績效、專業特色、人員狀況，還考慮各科室發展潛力、學科建設、專業背景等不同特征，運用平衡計分卡[10]、關鍵績效指標（KPI）法[11]對不同崗位（包括臨床、醫技、行政、后勤等）制定不同考核指標和考核周期，盡可能做到公平公正，最終經過認真研究、充分討論、反復測算、廣泛調研才最終確定。績效考核是對日常工作的檢驗和結果管理，遵循以績效為基礎、以考核為依據、體現公益性和保持高效率并重、多勞多得、優績優酬、按崗定酬的分配原則[12]，注重工作量、工作質量、工作難易度、服務質量、醫療安全、成本控制、科研產出及教學、醫德醫風8個方面，并引入“崗位工作量”和“護理時數”概念，實行分類、分級、分等考核，將同一崗位分成不同職級、等級，結合崗位技術風險確定相應的崗位薪酬[13]。績效考核包括日常考核與定期考核，定期考核可按每月、每季度、每半年一次進行，每次考核完成后及時總結，把任務完成不到位、力量薄弱的工作，留到下一次考核中進一步完善。
3.4反饋績效考評結果，改進激勵機制
作為管理層不能單一的把績效考核結果與員工的薪酬掛鉤，也不能動不動就拿來作為懲罰員工的依據，而是要把績效考核結果及時反饋給員工，這樣員工不僅可以清楚地認識到自身的不足，促使員工在以后的工作中加以改正，激勵員工不斷上進，從而使醫院的管理水平不斷提高，使醫院的可持續發展的戰略目標得以實現。績效工資包括基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分，發放績效工資必須遵循工作數量、質量和滿意度相結合的原則，適度拉開不同科室間、科室內部員工間績效工資差距。進一步加強非物質性的激勵措施[14]，考核結果作為職務晉升、聘用、表彰、培訓學習等重要依據，以促進醫院績效管理的良好運行與績效持續改進。
3.5建立規范的醫院管理制度和流程
公立醫院是公益性單位，醫院必須順應國家醫改政策，爭取政府加大投入和藥品零利潤的補償機制，制定適應績效管理要求的相關管理制度和流程，完善人事分配制度，落實“按崗定酬”、“同工同酬”的用人機制和基本藥物制度，落實“九不準”的行業規范，在改善醫療服務行動計劃上下功夫，開展預約診療、雙向轉診、日間手術、急慢分治、優質護理、規范診療行為等活動，并進一步推進臨床路徑績效管理。績效管理必須遵循PDCA管理循環法則[15]，制定以工作量為基礎，建立醫院績效指標的績效計劃（P），開展多種形式的績效輔導（D），進行月度、季度、年度的績效考核（C），建立多種形式的反饋機制（A），形成新一輪績效目標。
3.6加強醫院信息化平臺的創建
在信息化時代，通過創建績效信息化平臺，可以提高績效考評的統計效率，易于發現績效管理方面的問題。通過對醫院預約掛號平臺、診療平臺、成本核算平臺、財務統計平臺等管理信息平臺的整合，全方位反映醫院整體運行情況，便于醫院進行績效考核管理，建立全面的績效管理體系。通過醫院信息化的覆蓋，也便于衛生行政部門隨時監控與評價醫院各種醫療行為。因此，加強醫院信息化建設水平對績效管理水平的有效提升具有重要意義。公立醫院績效管理有很多方法和手段，醫院應堅持科學發展觀，從實際條件出發，制定適合自身條件的全員參與的考核指標，并在實施中不斷完善。堅持全員參與考核的原則，借助信息平臺進行績效考核的管理，使醫院的管理工作上一個新臺階。
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一、市場經濟條件下企業經濟管理模式的內涵
隨著我國經濟的發展和社會的進步，我國切眼的經濟管理模式發生著一系列的變化，但是企業經濟管理的內涵并沒有發生改變。企業的經濟管理模式，也就是指企業的經濟管理者為了實現既定的經營目標，對企業的生產經營活動以及社會經濟活動進行計劃、組織、協調、指揮以及監督的活動。總而言之，企業的經濟管理在很大程度上就是指企業的經濟管理者對企業經濟活動的管理。企業所有制度管理的重要組成部分就是對經濟活動的管理，因為涉及到企業內部所有的經濟經營活動，都需要進行管理，而企業的經濟管理活動，貫穿于企業所有經濟活動的所有環節，是非常重要的。對企業經濟活動進行管理的重要目標就是實現企業經營效益的提高。企業經濟管理活動所需要管理的主要環節包括：組織企業內部所有的生產經營活動、合理配置資源、提供適當的薪酬、制定合理的價位、控制成本的費用。所有這些經濟管理活動都是在遵循企業自身特性和生產經營活動的基礎上進行的。企業要不斷的采取措施進行經濟的管理，避免在管理過程中盡可能出現的失誤和損失。
二、市場經濟條件下企業經濟管理模式存在的問題
1.管理制度上不完善
很多企業的建設者對于企業管理制度的構建不重視，他們認為只要企業經營的好，無所謂管理制度到不到位，但是這種觀點是非常不理智的。企業管理制度制定的好壞，在很大程度上影響了企業的發展，因此，隨著時代的進步，很多企業開始注意到管理制度的重要性。但是，即便是已然注意到了管理制度的重要性，也對以往的管理制度在一定程度上做了一些改善，但是不可避免的，還是會出現一些漏洞，這就導致了企業管理制度的束之高閣，無法真正的實現其管理作用，對企業的發展也無法更好發揮作用。
2.人力資源存在問題
現階段，很多企業都存在著人力資源管理方面的問題，在企業的用人管理方面存在著人才缺乏的現象，很多對企業的發展起到重要作用的管理人才非常缺乏，亦或者是管理者的素質不到位，不能很好的完成自身的本職工作，無法為企業的發展創造更多的價值。在人力資源管理方面，人才的引進制度不完善，很容易忽視一些可能給企業發展帶來巨大活力的新人。而且，企業的激勵和鼓勵制度不完善，在很大程度上影響了員工的積極性。企業內部人才的流動過于頻繁，缺乏穩定性，部門的動蕩也過于明顯，這就使得一些工作缺乏連貫性，無法很好的貫徹執行下去，從而降低了工作效率，影響了企業的盈利。
3.企業內部監督制度不健全
一般企業都需要建立健全完善的企業內部監督制度，只有這樣，才能夠對企業的發展進行制約和約束，對員工的行為進行相應的管理，并在一定程度上促進企業向著更好的方向發展。但是在當前情況下，很多企業并沒有建立有效的監督機制，對于企業自身和企業員工沒有進行有效地監督。這樣，企業內部很可能出現的一些管理上的漏洞和弊端不能夠做到及時的察覺，對于企業經營管理中出現的問題也不能及時的察覺和避免，這樣對企業經濟的管理是非常不便利的。但是企業的監督機制沒有得到很好的完善，甚至是在很多企業內部并沒有一個專門獨立的機構進行監督和管理，這就無法對應著采取一些措施，無法很好的解決問題。因此，必須要建立健全完善的監督機制，將其作為一個單獨的部門來進行，有針對性的采取措施，及時的應對可能出現的各種問題。
4.企業績效考核不健全
要做好市場經濟條件下企業經濟管理，就必須要建立健全企業績效的考核制度。如果企業內部有一個良好的績效考核制度，就能夠在一定程度上約束員工的行為，對員工起到一定的激勵作用，促使員工盡最大可能的發揮自身的潛能，為企業創造更多的價值，也實現自身的價值。但是現階段，很多企業并沒給建立良好的績效考核制度，這種現象的造成，在一定程度上是因為我國大多數企業缺乏具有專業技術水平的，高素質的人力資源管理人才，這也就導致了很多企業沒有建立績效考核機制的前提條件。很多企業采取的是傳統的人力資源管理模式，只是將企業員工的工作政績作為考核的依據，在很大程度上無法將員工的自身素質與績效考核相掛鉤，這就導致了很多高素質人才被埋沒，無法得到與自身價值相應的績效。因此，在進行政績考核時，要尤其的加入品德方面的考核，督促員工提升自身的素質和品質，從而更好的提高企業內部的凝聚力和創造力，為企業的長遠發展做努力。
三、市場經濟條件下企業經濟管理模式的創新的措施
1.管理制度創新
必須要不斷地創新企業的管理制度，讓這些具有嚴格要求的管理制度能夠為企業的發展服務，只有這樣才能為企業更好的發展提供動力支持和保障。首先，要著重解決管理制度中的人事管理問題，對企業內部人員的管理，要采取比較人性化的管理方式，不要過于嚴厲和放松，要建立監督機制進行監督和制約，制定出能夠被員工所接受的充滿人性化的管理制度；其次，要解決管理不嚴的問題，對于一些工作中松懈的員工，要采取一定的措施進行解決，以更好的提高企業的戰斗力，讓所有員工以更加積極地心態投入到工作中去。
比如說，服裝企業在進行精細化的管理時，要建立一系列的管理制度來指導管理工作的開展。要在不斷的提高管理水平的基礎上，加強對服裝設計及生產成本的控制和管理。建立標準化、制度化、常態化的管理。建立這些規章制度對具體項目進行管理時，要按照一定的步驟來進行：首先，要提高員工的精品意識，豐富他們的認識和概念，為企業創造出更多的精品產品；其次，要積極地推行節能環保理念，最大程度上實現節能環保、低耗能以及高效益；最后，還要對服裝設計與生產質量進行控制，認真運行“精益求精”的管理體系。通過建立管理制度的方式，可以讓企業的經濟管理做到有據可循，更好的促進企業的發展。
2.人才素質培養
當今，企業的競爭在很大程度上取決于企業內部人才的競爭，因此，必須要重視對企業內部人才的培養。一個企業，只有自上而下，從高層管理者到一般管理者再到最基礎的員工都具有一個較高的素質，才能夠為企業的發展做出更多的努力。企業在發展的過程中要不斷的引進具有高素質和高水平的人才，對于企業現有的管理者和相關人才，要善于培訓，順應時代的發展，不斷對他們進行改革，促使他們思想的革新，從而提高企業的管理水平，為企業的發展創造動力。
3.管理理念創新
企業的經營者和管理者必須創新自己的管理理念，改變以往那種認為管理工作不太重要的想法，真正的將管理工作落實到企業的發展中來。企業的發展是一個長遠的過程，在企業的規劃方面，經營者不可操之過急，要善于從長遠和全方面的角度考慮問題，不應該狹隘于一個角度，要將企業發展的全局規劃串聯起來，尋找更適合企業發展的角度。要綜合性的考慮所有問題，制定適合企業發展的切實有效的管理制度。
4.提高監督管理
建立健全完善的監督管理制度，可以為企業的發展提供更多的保障和前提，為企業的發展創造更多的動力。監督管理機制的建立，也可以為企業成本的預算和核算進行調整，將這些控制的更為精準。還可以有效的控制企業的風險，將風險有效的察覺出來或者是進行杜絕，這就為企業的有效發展提供了保障。
5.發展企業內部的績效管理
為了更好的實現市場經濟條件下的企業的有效管理，必須要建立健全企業內部的績效考核和管理制度，保證企業更好的發展。將績效考核制度有效的引入到企業的經濟管理中，可以從組織的角度出發來進行企業的績效考核設計，從而實現對整個企業員工的績效評估工作。進行企業內部的績效考核制度，是能夠對員工的工作進行指導和規劃的有效的工作，在進行績效考核管理時，要在全面的考核企業整體經營面貌和員工的工作心態的前提下進行，以保證所制定的戰略目標對所有的企業員工進行指導和規劃。在建立績效考核制度時，要遵循一些基本的原則，比如說規范化導向原則、溝通導向原則、分權導向原則、目標導向原則。在進行績效考核管理時，要善于將企業內部所有員工的基本利益考慮全面，盡可能的用績效考核制度來規范和激勵所有員工的工作，為員工保持良好的工作狀態提供動力支持。除此之外，還要靈活的運用績效考核制度，根據企業發展的不同階段，采用不同的績效考核方法，盡最大可能的提高企業的經營效益。
[關鍵詞] 公立醫院；績效管理；績效考核；評價體系
[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] C [文章編號] 1673-9701（2017）18-0140-04
Discussion on strengthening performance management in public hospitals under new medical reform
WEI Yanlin
Department of Human Resources， Hechi Women and Children's Hospital of Guangxi Zhuang Autonomous Region， Hechi 547000， China
[Abstract] Performance management is a management method that combines personal goals of medical staff and long-term strategic goals of hospitals， changes existing adverse conditions of hospital management， and achieves expected management objectives， which has become an important indicator determining the progress of hospital management. However， there are a series of problems in the implementation of performance management in public hospitals under the current situation of new medical reform in China. This article starts with the common problems existing in the performance management of public hospitals， and puts forward several methods of improving performance management through a comprehensive understanding of performance management， making clear understanding of performance appraisal subject， formulating a scientific performance management appraisal system， giving timely feedback of performance evaluation results and improvement of incentive mechanism， establishing an appropriate policy guarantee system and process， and strengthening the construction of hospital information platform， in a bid to provide ideas and references for ways to implement performance management in a comprehensive and effective way.
[Key words] Public hospitals； Performance management； Performance appraisal； Evaluation system
S著醫療衛生體制改革的不斷深入，公立醫院藥品零差價、醫保總額付費和按病種付費、分級診療、醫師多點執業等醫療改革措施將會在公立醫院全面推廣，而現行醫療服務價格低、人員、耗材、物資等成本價格在不斷上漲，公立醫院面臨經營、財務、商業等風險的挑戰[1]，因此，建立符合醫療衛生行業特點的績效管理和考評制度，是推進深化公立醫院改革的重要內容，也是廣大醫務工作者所關心的問題。
1 推行公立醫院績效管理的必要性
很多公立醫院在長期的發展過程中，已形成一套較為系統全面的管理方式，但部分管理方式已經不適應新醫改形勢的要求。績效管理是一種較為前沿的管理方式，是將醫療人員的個人目標與醫院的長期戰略目標相結合，通過績效實施、考核、反饋與評價，改變現存醫院管理中考核目標、考核標準、考核方式單一，缺乏溝通與反饋、效果有限的現狀，實現預期管理目標。一方面通過績效管理，醫院制定了規范的醫療管理制度和分配制度，醫生所負出的勞動得到客觀公正地評價，薪酬分配有理有據，薪酬激勵有助于提高員工的主人翁責任感，激發員工的工作積極性，營造服務意識，使醫生從更加專業的角度來合理用藥，與患者構建和諧醫患關系，降低緊張的醫患矛盾，提高醫療服務質量和社會效益；另一方面通過實施績效管理，有利于醫院改善經營行為，進行人力資源成本和醫療成本控制[2]，各項支出均有計劃、有預算，減少不必要的醫療資源的浪費，降低成本，從而提高醫院的經濟效益，有利于醫院擴大再生產。
2 公立醫院績效管理存在的常見問題
2.1 對績效管理認識不足，管理流于形式
由于醫院對績效管理宣傳不到位，員工對進行績效管理的意義、操作方式等認識不足，仍以職務崗位進行定崗定酬，績效與職工的實際工作量、工作強度、承擔的責任、技術含量、服務質量、醫德醫風、成本支出等可量化的關鍵性指標不掛勾，沒有量化的考核指標，醫院績效考核形同走過場、流于形式。有的醫院領導為追求政績，急于在全院全面推廣實施，沒有考慮到自身的實際情況，甚至完全照搬其他醫院的做法，考核指標沒有突出自身的特點。中層領導則為了避免麻煩互相推諉責任，得過舍過。科室主任由于條件限制，仍然存在平均主義，對醫護人員起不到激勵作用，使得績效管理在真正落實中較為困難。
2.2 參與績效考核的部門少，缺乏監督機制
目前很多公立醫院已開展績效考核工作，但仍無統一的管理規范。很多醫院院長無績效管理考核制度[3]，也無院領導考核職能科室制度，職能科室對自身的考核也比較少。多數醫院績效考核基本是醫院的相應職能科室對其下屬的一線臨床或醫技科室，考核具有片面性，沒有從綜合層面上整體協調整個考評工作，院級領導無管理方面的壓力和動力，同時在考核中缺乏院級領導或平級科室對職能科室考核行為的監督，職能科室往往責任心不強。績效考核做不到全員參與、全過程考核，一線臨床、醫技科室容易把績效考核當作工作壓力，產生厭煩情緒，如果參與考核的人員原則性不強或出現怕得罪人的心理時，就容易產生形式主義考核或走過場式的考核，績效考核效果差。
2.3 績效考核體制不完善，考核指標設計不科學
由于醫院崗位多元化，各科室工作性質、專業特色、人員狀況不同，具體工作難以統一量化，無法建立統一的考核標準，一旦醫院不能根據自己的實際情況建立考核體系時，就會出現績效考核體系不完善，考核指標設計不科學。當前很多醫院績效考核指標多側重于經濟效益，如年門診量、住院患者數、手術量、檢查費、中草藥收入、業務總收入等指標，用經濟收入衡量醫療工作，評價績效效果，這會導致醫護人員過度注重經濟效益而放寬住院條件，進行不必要的檢查，使用貴重藥品等，從而加重患者經濟負擔，影響醫院的社會聲譽。
2.4 反饋控制不及時，激勵機制不健全
通過考核者與被考核者的溝通，讓被考核者清楚考核結果，分析其績效提高或降低的原因，幫助其改進，轉達醫院期望，從而正向引導和規范其醫療行為[4]。但很多醫院中層干部把績效管理當成管控、懲罰下屬的工具，把績效考核結果僅用于發放績效工資，一旦員工犯了錯誤，會扣除績效，沒有及時把結果反饋給員工，沒有及時分析發生問題的原因和提出解決方案。另外，績效考核結果未與員工外出進修、參加各種學術會議、評優評先、職務調整、晉升、調薪等方面掛勾，難以調動員工的工作積極性。
2.5 醫療管理制度不配套，流程不合理
醫院內部人事管理制度、醫療核心制度、操作規范和流程等不配套，會影響績效管理工作的開展，如科室崗位設計不合理，住院醫師生少，管病床多，工作強度大，大部分時間用于診療工作，病歷書寫的質量就會差，任務指標沒能按質完成。又如醫院對科室收治病種規定不明確，出現跨科收治患者，導致患者得不到及時有效的治療，診療費用增加。設備運轉不正常而沒能及時維修，影響患者的診療等。醫改后醫院護理模式發生轉變，原有護理人員配置短缺，聘用護士正逐漸成為護理隊伍建設和發展的主要力量，聘用護理人員工作強度與在編人員無差別，但由于薪酬和福利待遇的差異，導致部分聘用護理人T離職，凌琳等[5]報道某三甲醫院因管理制度的不完善是聘用護理人員離職的主要原因。因此，醫院必須完善各種管理制度，有明確的操作流程，才能夠順利實施績效管理。
3 推進公立醫院績效管理的措施
3.1 全面認識和理解績效管理
績效管理通過規范對員工的管理，提高員工的工作效率，調動員工的積極性，同時使組織績效提高[6]。通過實施有效的績效管理可以保持職工的競爭力，提高醫院的整體管理水平。因此，醫院管理者要充分認識績效管理的作用，結合醫院自身的具體情況，具體問題具體分析，制定一套人性化的績效管理制度[7]，通過加強對廣大員工的宣傳，向員工灌輸績效考核是全員參與、獎罰分明、公平公正、以人為本的理念，讓員工充分享有知情權、參與權和決策權，自覺地參與到績效指標的制訂和對自己的評價中，把個人目標與醫院的目標統一起來，加強對醫療服務工作目標、工作內容及工作責任的交流探討，進而提高工作效率和醫療服務水平。醫院管理者還要經常下科室調研，了解員工實際工作中遇到的困難，并提供及時的幫助和指導，取消員工對績效考核的抵制情緒，營造良好的氛圍，更好地實現醫院戰略目標，促進醫院長期發展。
