時間：2022-10-29 23:46:11
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇差異化管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、目前國有企業績效管理問題分析
績效管理的目的是為了能客觀、公平地反映員工的工作差異，以促進員工提升工作業績。績效管理以考核為依據，是一項復雜而細致的工作，在實施的過程中，由于種種因素的影響，會導致考核結果的偏差，不但影響考核的效果，而且難以達到績效管理的預期目的。
1.績效管理忽視了全員參與
國有企業績效管理是一個復雜的系統工程，但實踐中有些實施者對此缺乏足夠認識，具體的考核方案往往由高層領導討論決定，由人力資源部門負責具體實施，而企業中其他人員很少參與。實際上績效管理工作需要全員參與，各級管理者與員工，人力資源部門與各業務部門相互溝通與協商，需要組織縱向與橫向的通力協作。其中人力資源部門起著承上啟下的關鍵作用，它首先根據公司領導的管理構想制定考核原則、方針和政策，根據部門及崗位特性制定考核標準和指標體系。員工在績效管理中的地位更不容忽視，它是企業目標的最終完成者，沒有全體員工積極參與、配合和支持，再好的管理方法都會落空。
2.指標體系設計不夠全面
企業的整體績效與部門、個人的績效是交互影響的關系，人力資源部門在績效管理中要將企業的發展戰略、發展目標，通過有效的指標體系分解到每個部門和員工身上，從而實現組織目標與個人目標的緊密結合。但有些企業管理者對指標體系的解讀有誤，涵蓋面狹窄，可量化指標所占比重較低；避重就輕，過分強調德、勤，對績與效簡略帶過；與組織戰略、業務流程之間的關聯程度較低，還有些指標設置多局限于部門層面，分解至員工層面就顯得很少。
3.對績效管理目的定位不準
國有企業較為普遍的一種現象是，管理者把“績效管理”簡單地理解為“工作考核”，將績效管理簡化為對評估表格的設計、填報和認定，績效評估只是為獎金發放、工資調整或對員工處罰提供依據，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、工作改進與提高等環節，并沒有真正開展。這種做法是管理者將企業員工置于自己管理的對立面，試圖通過簡單的獎勵性、懲罰性、威懾性手段，保障工作計劃和任務的完成。也有一些管理者在這樣做時，為了實現企業內部管理的平衡，往往采取寬松的評價標準，使考評流于形式,考評結果無法體現工作差距，忽視了績效評估的最終目的是反映工作的真實性，以實現個人與組織的績效改進和提高。績效評估結果最重要的用途，是引導員工關注數據背后的真正原因，查找問題、改進工作。
世界上沒有完全相同的企業，不同企業的運營模式和價值鏈活動過程完全不同，性質相似的企業也不會使用完全相同的管理方法，即使經營相同業務的兩家企業，所處發展階段的不同對于績效管理的要求也不盡相同，這就決定了績效管理的差異性。建立差異化的績效管理體系，就是解決目前國有企業內部績效管理中存在問題的有效手段和方法。
1.考核目標差異化
企業是一個為實現一定經濟目標而存在的經濟實體，明確合理的經營目標，是實現有效管理的基本前提。在企業總的文化背景下，內部的每個經濟單元都有自己的經營和管理特征，需要充分識別考核對象，不能搞一刀切。
筆者所在的公司作為國有大型文化集團的直屬子公司，從計劃經濟轉到市場經濟后，為保證公司經營目標的實現，對各經營部門采取了針對性、差異性的分類考核。對于一些關系公司市場份額的經營部門，采用以銷售量為主導的考核指標，強調競爭意識，推動業務員“走出去”大力拓展市場。而對于支撐企業生存有重要作用的非經營部門，則以利潤類指標為主，著重抓成本控制，強調增收節支，提高公司經濟效益。
2.考核方式差異化
為了能客觀、公平地反應員工的工作差異，讓員工知道達到何種業績會得到相應的何種激勵，從而促進員工工作業績的提升，我公司在考核方式上，根據不同的工作分工與職責，選擇了差別化的績效考核方式。在銷售體系，面對不同的經營部門，采取利潤考核、銷售量考核或自負盈虧等不同方式進行考核；在財務體系，重點圍繞信用管理及風險控制進行考核；在后勤倉儲部門，既考核進出庫噸位，還考核內部管理及服務質量。在此基礎上，我們還根據經營業務的不斷發展持續地對考核方法進行動態改進，及時發現問題并不斷解決。根據公司發展的最新要求更新側重點，對于需要強化的部門考核要求也相應增加。這種差異性和動態性相結合的績效管理既注重工作結果還兼顧發展往繼，既滿足了企業經營目標和部門管理目標的匹配，又增強了績效評價的信度和效度，使公司的經營管理上了一個新臺階。
3.考核客體差異化
績效管理是通過有效調動員工的積極性和潛力，持續提高企業與個人的績效水平，達成企業戰略目標的過程。但從企業績效管理的實施過程中來看，面對的考核對象差異很大，需要結合具體情況，采取最適合的方案。有的部門業務規模大、經營基礎好、盈利能力強，公司在績效體系設計中，下達了較高的任務指標，以壓力和動力推進他們加快發展，攀登新的業績高峰；有的部門規模小、盈利水平低，以實現自收自支、消化人力成本為考核指標。對員工個體同樣如此，通過指標層層分解，將不同素質和能力的員工都納入考核體系中。公司通過這種差別考量、因人而異的方式，體現了績效管理的客觀性和可操作性。不僅調動了員工的工作積極性，還提高了員工的滿意度。
4.考核過程差異化
關鍵詞：電子商務企業 差異化 薪酬績效
按照經典的營銷理論，通常電子商務企業也可以套用典型的三種差異化戰略：首先是廉價型競爭策略，通過較低的價格吸引潛在顧客購買商品；其次是優質型競爭策略，通過提供優質的產品和服務吸引較高端客戶群消費；第三是創新競爭策略，推出市場上所沒有的創新型的服務、產品等體驗來吸引客戶。三種差異化戰略，對薪酬績效的管理提出了不同的側重和要求。
一、W電商公司的競爭策略
在目前激烈競爭的電子商務環境下中，W電商公司提出了一個明確的市場定位：“食品網購專家”，這一定位的內涵是：“專業、權威、快捷、放心”。通過此定位，我們能看出W電商公司主要是以產品和服務的高品質贏得消費者的喜愛，走的是優質型的差異化競爭策略。
二、差異化經營對人力資源工作的要求
在差異化競爭策略下，人力資源戰略如何有效地配合協同，甚至從人力資源的角度形成企業的競爭優勢，對我們當前的人力資源工作提出了挑戰。
在優質型的差異化競爭策略下，企業立足于銷售高品質的產品，提供其他電商企業所不能提供的優質服務。要做到這一點，快速發展的電商企業應注重管理規范化、流程再造、組織內部的協調等。同時，要求企業員工做到以下幾點：把企業的目標轉化為自身的目標，以客戶為導向，精益求精等。
這些對人力資源工作的要求是：在企業文化上，要打造和諧共贏的企業文化和氛圍，給員工歸屬感；招聘上注重內部招聘；注重培訓和學習型組織的打造；薪酬激勵以績效為導向，關注內部公平性；績效管理要以客戶為導向、體現差異化。
三、差異化對薪酬管理工作的要求、現行做法及后續改進
（一）差異化對薪酬管理工作的要求
在薪酬管理上，優質差異化經營的價值分配強調的是績效導向、對內公平。具體如下：
在薪酬策略上，可以采用追隨型策略；
相對更注重薪酬的對內公平性，避免薪酬的不和諧因素；
在薪酬理念上，注重薪酬的績效導向；
采用寬帶薪酬，為有能力高績效的員工確定薪酬“晉升”通道；
可采用多樣化的薪酬福利體系，通過長期激勵、福利等留人。
（二）W電商公司及其他電商公司在薪酬管理上的現行做法
W電商公司已經運營了幾年時間，在薪酬上已經有了一整套薪酬體系和薪酬制度。如：搭建了以3P1M理念為核心的崗位評價體系；采取寬帶薪酬；兼顧了內外公平性；為不同崗位員工設計不同的固浮比；注重績效導向薪酬等等。
但還有一些問題及不少改進空間：電商行業發展較快，薪酬數據與市場值對標不及時；薪酬的績效導向仍不夠明顯；在薪酬體系上，缺少電商行業普遍施行的長期激勵機制；福利體系不夠完善；物流薪酬體系有待完善等等。
這些問題的存在在一定程度上造成企業對員工的吸引力和向心力不足，不利于穩定流暢的內部管理，有悖于優質差異化戰略的管理內涵。
那么，讓我們來看看其他電商企業有哪些值得借鑒的做法：
1、1號店：客戶體驗與薪酬直接掛鉤：“為了讓企業的每個員工都意識到他們做的所有事情都直接地影響到顧客體驗，1號店把顧客體驗指標和薪資掛鉤，從而把“顧客體驗”具體化、可視化。把所有員工的薪資提升、獎金都和顧客體驗指標KPI掛鉤起來。”
2、卓越亞馬遜―長期激勵：“亞馬遜全球奉行“全員持股”的文化，無論是新老員工，每一位4級及以上的員工可享有限制性股票計劃，大約90%以上的員工都直接持有亞馬遜企業的股票。”[1號店和卓越亞馬遜的薪酬做法來自于網絡。]
（三）改進建議
基于差異化經營戰略對薪酬管理的要求，W電商公司的薪酬管理應在以下方面做改進：
1、全面構建和完善薪酬福利體系，包括以3P1M理念為核心的崗位評價體系，倉儲配送人員的計件薪酬體系，引入長期激勵機制、搭建福利體系等；
2、在薪酬結構上，根據崗位性質差異及同行做法，設計不同的薪酬結構。如，加大營銷相關部門的浮動薪酬比例，所有員工的年終獎金都與企業整體績效掛鉤等等；
3、注重戰略導向、績效導向，把公司戰略目標內化為員工的行動目標，并緊密與員工薪酬掛鉤。如倉儲基層員工進一步采取計件工資制，配送員的薪酬與客戶服務質量掛鉤等；
4、引入長期激勵機制，對中層管理以上人員、關鍵核心員工及優秀基層員工給予不同比例的股票期權，并把工作績效作為期權實現的條件，以達到激勵和保留優秀員工的目的；
5、建立系統的福利體系，設計多樣化的福利項目，員工可以在固定的額度內自主選擇組合。從福利的角度增強對員工的吸引力，增強內部認同和團隊凝聚力；
6、注重物質激勵外的精神激勵，如優秀員工、先進班組評比等。
四、對績效管理工作的要求、現行做法及后續改進
（一）差異化對績效管理工作的要求
優質差異化經營下的績效管理強調的是：
1、建立全方位、透明化的、有差異性的績效管理體系；
2、注重戰略導向，使個人的努力目標與企業的目標保持一致；
3、強調客戶導向，在任務分解及指標設置上，注重客戶滿意度指標；
4、要注意個人績效和團體績效的結合；
5、不僅關注企業經營業績，也關注員工績效能力的提升。
（二）W電商公司及其他電商公司在薪酬管理上的現行做法
W電商公司已經在全司范圍內全面推行績效管理。如有一套從管理者到基層操作人員的績效評價和管理體系；把企業的目標層層分解到員工；同時設置過程和結果指標；個人績效與部門績效及企業績效掛鉤；以員工業績為核心，同時關注員工的能力和態度指標等。
但也有不足：企業目標分解至基層員工的過程中，有失偏頗或宣貫不到位，員工對指標不理解；未能很好的灌輸客戶滿意度指標；對員工績效能力的提升關注不足；在整個績效管理體系中，仍比較注重評價，而對績效溝通、反饋和改進機制的管理不足。
讓我們看看其他電商企業的做法：
1號店―關注客戶體驗指標。“1號店一直把顧客體驗這個指標，和每一個員工、每一個崗位掛鉤起來。1號店將每一個崗位都全盤量化，盡其所能的力行顧客體驗理念，讓每一個消費者都能足不出戶，輕松購物。”[ 1號店關注客戶體驗指標的信息來源自網絡]
（三）改進建議
基于差異化經營戰略對績效管理的要求，個人認為應該在以下方面做出改進：
1、在進行績效分解時，堅持戰略導向，并要求每個部門負責人把企業戰略宣貫到位，使每一個員工都能明確企業的差異化經營戰略和目標；
2、在績效指標的設置上，著重關注客戶滿意度指標。如可以從客服中心了解客服的需求，進行分類，并把集中度高、影響重大的訴求轉化為量化指標對相應部門和崗位進行考核；
3、關注團隊績效，對管理者，要從平衡計分卡的四個維度綜合去考量，而不僅僅關注財務指標；對基層員工，則可以在年度指標中設置一部分的部門整體績效指標等等；
4、下達績效指標后，要求部門負責人必須與員工進行溝通，指導員工如何達成目標，應該做什么樣的工作計劃，過程中會遇到的困難，企業和部門會提供什么資源和協助等等；
5、在績效考核的整體環節中，關注績效反饋和溝通，如：要求所有負責人都必須及時對員工進行正式和非正式的績效面談，并留下書面的面談記錄，簽字后由人力資源部留存；
6、最后，要關注績效優劣的原因，并提出改進計劃，以促進績效的持續改善。
綜上，在競爭激烈的電子商務行業，只有差異化競爭才能生存，而差異化競爭戰略對人力資源管理提出了較高要求，尤其是薪酬和激勵。在薪酬管理上，必須緊盯市場，做好薪酬的市場定位，注重薪酬的高績效導向，同時通過長期激勵、福利和員工關懷等手段留住員工。在績效管理上，要注重績效體系的建設，從績效指標的分解到最終的反饋改進形成一個管理的閉環，要關注客戶指標、關注團隊指標，最終達到企業發展和個人成長的雙贏。
參考文獻：
關鍵詞：差異化;績效管理;內部顧客;員工激勵自助
差異化指廠家為顧客提供獨特利益，以獲取競爭優勢。實行差異化績效管理源于客觀事物的差異性，這種差異性表現在兩方面，一方面是外部環境的差異性；另一方面是企業員工（內部顧客）的差異性。在績效管理過程中，外部環境的差異性從客觀上要求績效計劃的差異化;內部員工的差異性要求激勵以及績效考核的差異化。
一、績效計劃差異化
績效計劃是指被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。績效計劃是一個目標分解的過程，在這個過程中戰略目標從公司最高層開始，逐層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。
績效計劃是一個溝通協調過程，在這個過程中上下級就目標以及評價目標達到的標準達成一致意見。
績效計劃差異化源于處于不同地域的子公司面對外部環境的差異性，這種環境的差異性表現在經濟、文化以及消費習慣等。從客觀上要求對處于不同地域的各個子公司的相同部門，相同崗位的員工制定不同的績效計劃。績效計劃差異化指對處于不同地域的子公司的相同部門和相同崗位制定不同的績效計劃，制定績效計劃時上下級要充分溝通協調，就績效計劃達成一致意見。（換句話說總任務和總資源不變，改變分配任務和資源的方式。）以煙草公司為例。由于專賣法的保護，煙草公司屬于國企，煙草行業屬于壟斷性行業。目前煙草行業的績效計劃大都采取指令性計劃（國家煙草局各省煙草局各市煙草局各縣煙草局各個部門各個崗位）；在戰略目標層層分解到子公司各部門以及崗位的過程中，講求目標任務的相似性以及實現目標任務資源的平均分配（處于同一級別不同地域的子公司所得到的資源和實現目標的相同），表現在給各個子公司制定的卷煙銷售任務相同以及分配給各個子公司的卷煙數量和結構相同。這種績效計劃方式非常不合理。首先單向指令性的績效計劃不一定為員工所認同。由于員工沒有參與到績效計劃的制定中去，上級也不一定非常清楚下面的情況，導致制定的績效計劃沒有基于實際情況；其次由于地域的不同，各個子公司面臨的消費需求也不同。這種需求差異表現在兩方面：一方面是需求數量的差異，另一方面是需求種類的差異。一般而言經濟較發達城市和旅游文化城市對卷煙的需求數量較多，檔次較高，而經濟欠發達的地區就剛好相反。指令性績效計劃會造成經濟發達地區卷煙總量以及高檔次卷煙量的需求大于供給從而斷貨，而經濟欠發達城市和非旅游城市對卷煙總量和高檔次煙的需求長期處于供給大于需求的狀況，負責銷售卷煙的地區煙草局就很難達到上級指派的績效計劃，從而也績效考核也很難達標。除此之外由于地域不同，消費習慣也不盡相同，不同消費習慣的人將選擇不同品牌的卷煙。這種指令性績效計劃以及平均分配資源的方式已經嚴重束縛了煙草行業績效管理水平的提高。
為了提高煙草企業的績效管理水平，首先就要改變原有的指令性績效計劃的方式，實行績效計劃的差異化。即根據經濟不同、文化不同以及消費習慣不同差異化地分配卷煙數量和結構。在經濟發達地區由于潛在需求大在制定計劃的時候，銷售總量和高檔煙的總量可以高于平均水平，低檔煙可以低于平均水平。至于應該高多少，應該低多少可以根據經濟文化發展實際情況經過層層上下級協商達成一致意見，并將達成的協議形成書面文件，做到痕跡化管理。與此同時，經濟欠發達地區在總量和高檔煙的銷量計劃上可以低于平均水平，而低檔煙的銷量水平可以高于平均水平。這種“高”與“低”的幅度同樣也要達成一致意見，形成書面文件。這種績效計劃使得市場的供給更接近市場的需求，在使經濟欠發達地區境況得到改善的同時也使經濟發達地區的境況得到改善，在使整個企業銷量利潤達到最大的同時也讓各個部門各個員工的績效達到績效計劃要求，從而實現企業和內部顧客（員工）的雙贏。
二、績效計劃實施過程中激勵的差異化
馬斯洛的需求層次論告訴我們不同的人在同一時間具有不同的需求，相同的人在不同的時間具有不同的需求。在一個企業中，存在各種各樣的人，具有各種各樣的需求，我們就需要采取不同的方式去激勵。需求的差異性導致激勵的差異化。
對于企業的高層管理者而言，他們是不確定環境中的決策者，是改革生產方式的實踐者，他們掌控著企業未來發展方向，對于企業的生存與發展起著至關重要的作用。為了激勵高層管理者的工作積極性，在物質上應該給予他們部分剩余索取權。對于上市的國企可以實行高層管理者持股；像煙草公司這種未上市的國企，政府可以采取將企業“出租”給高管收取“租金”的方式來實現高管對企業部分剩余價值的索取，在這個過程中，國家控制產品的價格，管理者為了實現自身利益的最大化，必然會削減開支，降低成本，加大對市場需求預測力度，提高對客戶的服務水平。目前我國對煙草企業高管實行年薪制，他們的年薪遠遠低于自己經營企業的預期收入，為了彌補機會成本，他們一般采取在職消費和灰色收入來提高他們的收入。國企高管用公司付賬的信用卡消費、公費旅游等在職消費、回扣、提成、紅包、兼職收入等灰色收入不計其數，給予將企業出租給他們的方式可以減少他們的在職消費和灰色收入，有利于提高企業的效率。在精神上應該給予他們彈性工作時間、帶薪休假、職位晉升等方式激勵。
對于企業的中層管理者而言，他們介于企業的高層管理者和普通員工之間，既是戰略目標的執行者也是戰術決策的制定者。對戰略目標的執行要求他們承擔相應的責任，對戰術的決策要求他們擁有相應的權利。然而現實中大多數國企中層管理者擔負的責任比較多，權利比較少，他們在企業中充當一個任務傳達人的角色，這會挫傷他們的工作積極性。為了調動中層管理者的工作積極性，應對他們授權進行激勵，讓他們參與公司重大事務的決策，使管理者感受到自己對企業的重要性，從而提高他們的工作積極性。
對于企業的基層員工可以設計一個包括物質和非物質激勵的組合，實現員工激勵自助。當員工的工作達到某個階段就可以讓他在這個組合里任選一項符合他需求的激勵。以煙草行業的客戶經理為例，當他的銷量達到或者超過績效計劃的時候，她可以選擇得到一定數量的獎金；也可以選擇休假公費旅游；還可以選擇接受培訓或者輪崗等。除此之外，設立基層員工孩子教育基金，在經濟不景氣的時候不對基層員工裁員，提高他們的安全感也是很好的激勵方式。
三、考核方式的差異化
1.考核指標差異化
如今還有相當一部分國企對員工的考核還是從德、能、勤、績四個方面進行考核，希望所有員工品德好、能力強、出勤率高、績效高。這種面面俱到的考核方式很不科學，會造成樣樣抓樣樣都抓不好的情況。科學的考核方式應該做到重點突出。對企業的基層員工應主要從德、勤、績三方面考核。首先道德是必須的，以煙草行業“基層四員”的客戶經理為例，如果客戶經理品德不好他就會把無法完成銷量的卷煙拿到鄰近縣市去銷售，從而擾亂整個市場；基層員工勤和績通常是聯系在一起的，高出勤率是高績效的基礎；對基層員工而言能力應放在次要位置，能力是可以培養的。對于企業的中高層領導應該應主要從德、能、績三方面考核。德對國企領導而言是非常重要的，如果品德不好就會滋生腐敗；企業家才能是高績效的保證并且無法復制；出勤相對于其他三方面而言就顯得次要一些，對于企業的管理者尤其是高層管理者所從事的工作是創造性的活動，出勤與績效沒有必然聯系。轉貼于
在確定考核方面以后，再將這幾個方面歸類：德、績歸入關鍵績效指標；勤歸入行為過程指標；“能”歸入素質指標。因此對于基層員工而言考核的指標主要是關鍵績效指標和行為過程指標；對于中高層管理者而言考核指標則主要是關鍵績效指標和素質指標。
2.考核主體差異
目前我國的一些國企強調層級，強調上對下的管理，也強調上對下的考核，對于每一個層級都強調直接上級對他們的考核，然而由于每個層級的差異性，考核主體也應該差異化。
【中圖分類號】G635.1
1引言
差異化的管理模式最先應用在企業的人才管理上，可以通過不同職工的具體情況，進行有針對性的開展不同的管理，在管理過程中有效尊重職工的基本特征，這樣也就可以實現對企業職工的有效管理，不斷提升他們在工作的效率，實現其工作積極性。在義務教育教育階段，是素質教育推進最為成功的階段，其中的小班教學就是一種班級人數分配較少，有利于教師的教學和管理，這種差異化的管理模式需要管理者具有一定的精力，才能實施。這種小班教學為差異化管理提供了前提和基礎。同時這種差異化的管理可以實現班級管理工作優化升級。
2差異化管理班級事務的優勢
班級的管理需要班主任具有認真負責的態度和責任心，需要更多的精力對學生進行細致周到的關心，這樣才能實現學生心理問題的有效疏導，學習積極性的不斷激發。傳統的大班教學，學生的數量較多，教師不可能對每一個學生進行有區別的管理，分析其心理特點，他們只能抓住事物的關鍵，即班級中成績較差和較好的，班級中調皮搗蛋的學生，這些學生是管理好一個大班的關鍵，因為將這些學生管理好了，一個班級的學習氛圍就得到優化。這也是大班教學的權宜之計。學校實施小班教學之后，學生的數量進一步降低，教師有更多的精力去關心每一個學生，針對他們的心理特征，進行有針對性的干預和引導，不斷解決他們在生活中、學習上遇到的各種問題和困惑，同時針對他們不同的特征，將其分類進行差異化的管理，性格開朗的學生與性格內向的學生在犯錯誤的時候，需要選擇兩種截然不同的教育方法，才能更好的滿足他們性格上的不同。這些都是需要差異化管理才能實現的，也是大班教學不能辦到的。這就是差異化管理的優勢，即可以實現班級管理精細化、精準化、有序化，，滿足學生不同的需要。
3在小班教學條件下實施差異化管理的具體措施
3.1差異化的關懷
一個班級的學生在成績上是存在差異的。在管理的過程中，針對學生成績的不同，選擇有不同的管理方式，進行有效的關心，這樣才能更加有效實施學生的管理。將學生分成成績優異的，中等的，較差的三類，針對這三類學生進行有針對性的關心。
首先，面對優等生需要積極鼓勵。學習成績較好的學生在學習方法和思路上有著自己的一套辦法，不需要教師進行更多的干涉，但是有時他們可能出現一些驕傲自滿的情緒，這就需要不斷對他們進行一種正面引導，不斷消除那種驕傲自滿的情緒，這樣才能更好的保持這種成績優異的狀態。
其次，面對中等生需要加強關心。在大班管理的條件下，成績中等的學生往往是被教師所忽略的一部分學生，因為他們在班級中是絕大多數，對他們的進行有效管理需要各個擊破，針對其不同的特征，有針對性的干預和引導，這樣才能更好提升他們的學習成績。在小班管理中，我們就可以實施差異化管理，教師可以將更多的精力放在這些學生的心理上的疏導上，不斷幫助他們克服生活上、學習上的困難，梳理他們的學習方法，對一些有問題的學習方法進行糾正，這樣才能實現他們成績的跨越式的提升。
最后，面對成績較差的學生加強心理干預。學生成績較差的原因一般都是非智力因素，都是他們在生活中遇到了什么問題，使得他們對學習失去的信心，出現了自暴自棄的行為，教師需要及時發現這些學生的心理問題，通過與學生交流、家長溝通，不斷了解學生在學習之余所遇到的困難和問題，針對這些問}對學生進行有效的心理疏導，不斷鼓勵他們重拾學習的信心。他們只有通過學習，才能改變自己的命運，實現個人的人生理想。同時針對其學習方法和手段上的一些不足進行有效的引導，這樣就可以實現這些學生學習成績的有效提高。
3.2管理的嚴格也要有差異性
嚴格管理可以實現學生學習成績、道德等基本素養的有效提升，但是統一化的、標準化的嚴格管理有時可能造成學生具有一定的抵觸情緒，需要在嚴格管理的基礎上，進行區分對待。初中生使用手機已經是各個學校出現的問題，家長給學生配備手機的初衷都是方便家長與學生的聯系，一些學校將學生的手機一律沒收，不允許學生在課堂上玩手機，這樣對教學有著更好的促進作用，但是一些中午留校的學生，要想與家長聯系，沒有手機就比較困難，因此，需要在進行嚴格管理的同時，區分學生的不同情況，對那些確有需要的學生可以在一定時間段給他們使用手機的機會，這樣也體現出學校管理的人性化。其他任何的管理都是需要嚴格執行，但是也需要有區分的對待，這樣才能實現學生更加體會到教師的人文關懷，拉近學生與教師之間的感情，幫助教師更好地管理班級事務。
3.3曲線管理
這時候的學生具有一定的逆反心理，教師要是態度強硬，可以在較短的時間里，他們可以按照教師的要求去做，一旦教師放松對他們的關注之后，他們就出現問題，因此針對不同學生進行差異化的管理。對于那些逆反心理不是很強的學生，教師可以進行正面的管理，但是那些具有強烈逆反心理的學生需要實施一些曲線管理的方式，即不去管他，當他們犯了錯誤之后，對他們進行簡單的說服即可，不需要進行批評，這些就不再觸碰到他們的強烈的逆反心理，這樣他們對相關問題也就可以更加冷靜的思考，從而自我改正錯誤。
4結語
素質教育要求學校通過激發學生學習積極性，實現其能力素養的全面提升。這種差異化的管理理念在小班教學具有可行性，有差異地關心不同成績學生，嚴格管理也需要區分對待，實施曲線管理等就可以實現這種管理方式的有效開展，幫助教師更好地管理好班級，實現學生能力素養的全面提升。
參考文獻
摘要：銷售費用是財產保險公司業務發展的保障，如何有效管理和使用銷售費用資源是提高公司盈利能力的關鍵。本文著重介紹了銷售費用差異化配置和監控的一些措施，并強調了銷售費用差異化管理的重點事項，希望能夠對銷售費用精細化管理、提高資源使用效率等工作提供一些思路。
關鍵詞 ：財產保險公司；銷售費用；差異化管理
隨著財產保險市場主體的不斷增多，市場競爭越來越激烈，尤其是近年來部分地區行業監管逐步放開車險手續費率的限制，許多財產保險公司為了增加市場份額，追求保費規模，對與業務發展有密切聯系的銷售費用的投入不斷增加，利潤空間越來越小，甚至出現虧損。
通過加強銷售費用精細化管理，有針對性地投放資源，提高費用資源使用效率，對財產保險公司的長遠發展具有重要意義。
一、財產保險公司銷售費用內容
銷售費用是指為獲取保單發生的展業活動費用和支付的手續費用，以及為客戶提供服務發生的費用等。
銷售費用按照與展業活動及保單成本是否直接相關，分為直接銷售費用和內部運營費用。
（一）直接銷售費用，主要指在銷售環節為獲取保單、客戶服務所發生的相關成本費用。包括支付給中介渠道和個人渠道的手續費支出，直銷人員人工成本，業務宣傳費、廣告費、客戶服務費、招待費、會議費等客戶和渠道的溝通、維護與促銷相關費用，以及展業過程中發生的車輛使用費、差旅費、郵電費、會議費、培訓費、團隊建設費等展業活動費用等。
（二）內部運營費用，指銷售費用中扣除直接銷售費用外，銷售單位為維持日常運營發生的費用，如固定資產折舊費用、無形資產攤銷、租賃費、水電費、供暖費、差旅費、辦公性費用等。
二、財產保險公司銷售費用差異化管理內容
（一）銷售費用差異化配置
1.銷售費用差異化配置含義
銷售費用差異化配置是指按照保險業務的不同，從險種、產品、渠道、地區等維度按照業務質量（業務優劣）投入不同的費用資源。
財產保費公司險種、渠道較多，每類險種下的明細險種、產品更多，不同險種、渠道業務獲取需要投入的費用不同，賠付成本也不同，因此，盈利能力差異很大。如果沒有精細化管理，缺乏業務質量辨別能力，將對公司整體盈利能力產生較大的影響。銷售費用差異化配置通過精細化管理，引導業務健康發展。首先，按照險種、產品、渠道、地區等維度對業務進行細化，然后，根據市場情況以及往年經營情況等，對明細維度的業務質量進行分析，最后，按照“鼓勵優質業務（盈利能力較好的業務）發展，優質業務多投入資源”的原則，差異化分配銷售費用資源，引導銷售人員主動拓展優質業務，促使公司不斷優化業務結構，提高盈利能力。
2.銷售費用差異化配置工作流程
（1）確定險種或渠道銷售費用預算整體目標
銷售費用差異化配置對明細業務進行區分，有差異地配置資源，首先需結合公司業務發展及實現效益等目標，確定整體銷售費用預算目標。整體銷售費用預算目標是相對性的，不只是公司整體目標，一般應明確到主要險種、渠道的整體目標，例如車險、企財險、責任險或者直接銷售渠道、電話營銷渠道、網絡銷售渠道等銷售費用預算目標。銷售費用預算整體目標應根據經營目標、市場情況和業務發展情況等定期調整。
（2）確定業務分類
各險種或渠道管理部門根據明細險種、產品、渠道、地區的差異等確定明細業務分類。各級機構根據管理重點不同，確定業務分類的重點也不一致，總、省公司業務分類一般較粗，側重險種或產品分類；地市公司業務分類更具體，側重渠道分類；縣支公司業務分類更貼近具體業務內容，側重營銷團隊分類。業務分類應根據市場情況和業務發展情況等定期調整。
（3）動態配置銷售費用資源
整體預算目標和業務分類確定后，相關管理單位可以在整體預算目標內，按照明細業務分類對下級機構銷售費用資源進行差異化配置，指導下級機構合理使用費用資源。銷售費用資源的配置一般不是固定額度，而是和保費收入相聯系，根據實際保費收入測算銷售費用配置額度。銷售費用差異化配置不是靜態的工作，由于市場環境變化較快，各級管理單位需根據市場情況和業務發展情況動態調整銷售費用資源。銷售費用配置周期可以根據自身需要確定，可以按月或季度動態配置、調整。
銷售費用配置過程也是一個預算編制過程。銷售費用配置是對未來周期內的費用資源進行配置，而不是對過去費用資源使用情況的回顧。因此，銷售費用配置也可以參考經營預算編制方法，首先由下級機構上報未來周期內的銷售費用預算，然后上級管理機構根據下級機構申請、以前周期費用資源使用情況以及市場發展情況等，確定銷售費用預算。
（4）落地使用銷售費用資源
上級機構確定銷售費用預算后，下級機構進一步進行分解，最終落地到具體的營銷團隊和人員使用。下級機構也可以根據具體使用情況，向上級機構申請調整資源配置。
（二）銷售費用監控分析
1.銷售費用配置和使用情況監控分析
（1）多維度分析
從險種、渠道、地區、產品等多個維度進行分析，例如險種銷售費用配置和使用偏差較大的，險種管理部門應分析是資源配置問題，還是下級機構實際業務發展的需要，造成配置與使用偏差較大。
（2）動態分析
分析過程是一個動態的過程，不是僅針對某個月份監控分析，應根據不同月份長期變化趨勢進行分析，例如某個險種連續幾個月份配置和使用偏差較大，應詳細分析原因，并采取針對性的措施進行改進。
2.銷售費用配置效果分析
從業務發展和盈利能力進行分析。差異化配置的目標是促進業務發展，并提高盈利能力，因此，檢驗配置效果的一個重要指標是業務發展能力和盈利能力。
財產保險公司利潤來源主要為承保業務和投資業務兩個方面，銷售費用的使用與承保業務相關，因此，衡量銷售費用的配置效果應關注與承保業務相關的指標，主要有保費增速、賠付率、費用率、承保利潤率等。
配置效果分析也應從多個維度進行分析，并動態監控，同時，應結合市場發展情況和公司發展戰略進行分析。例如，某些險種短期內效益不好，但是根據國家發展政策和公司發展戰略應給予資源支持，提前布局，提高未來市場占領能力。
3.建立預警機制
根據上述分析情況，建立預警機制，將相關信息及時傳遞到管理層、責任單位，督促責任單位及時、針對性地采取改進措施。
預警機制應遵循及時性、重點突出、有效落實的原則。財產保險市場競爭比較激烈，及時發現問題，有針對性地及時采取改進措施，才能緊跟市場變化，保持強有力的競爭能力。
預警機制方式有很多，可以定期召開報告分析會議，通報險種、渠道、機構經營情況、對比情況及存在問題等；向本級業務部門提示或向下級下發督辦函，關注突出問題以及長期發展不好的指標，限期整改；考核控制，針對配置效率、業務發展和盈利能力等建立考核評價指標，作為年度關鍵績效指標（KPI）考核的組成部分；實地調研，通過調研將上級機構經營管理思路向下級機構進行傳達，并對下級機構實際業務發展情況進行調查，針對性地改進管理方法和思路等。
三、財產保險公司銷售費用差異化管理工作職責
（一）財務部門或者差異化管理辦公室
負責制定銷售費用差異化管理制度，明確職責、規范流程等；組織確定銷售費用預算整體目標，并定期組織調整；組織本級及下級機構差異化管理工作的開展，督促各單位按時完成各節點工作，保證差異化管理工作有效開展；對各險種、產品、渠道、地區銷售費用執行情況進行分析監控，督促各單位提高資源配置和使用效率；組織搭建銷售費用差異化管理系統并不斷完善，為相關工作提高系統支持，從而提高工作效率，規范操作。
（二）業務管理部門
業務管理部門主要指險種或渠道管理部門。負責制定本險種或渠道銷售費用差異化管理制度，明確管理思路和方法等；確定本險種或渠道明細業務分類內容及原則；動態組織下級機構申報銷售費用預算，匯總平衡后向上級機構進行申報；在銷售費用整體預算目標下，根據上級機構配置的銷售費用，動態配置下級機構銷售費用，指導下級機構有效投入使用，提高盈利能力；對下級機構銷售費用執行情況進行分析監控，督促下級機構提高資源使用效率。
（三）一線展業公司
負責動態申報銷售費用預算；將上級機構配置的銷售費用分解到營銷團隊、個人，落地使用；督促展業人員有效使用銷售費用，爭取優質業務資源，提高效益；定期對銷售費用使用情況進行分析。
（四）理賠和精算部門
負責提供各險種、產品、渠道、地區等賠付和準備金情況，為優質業務、劣質業務的判斷提供基礎；為銷售費用預算整體目標的測算提供數據，并協助進行測算。
（五）信息技術部門
負責根據業務部門需求搭建銷售費用管理系統，為銷售費用差異化管理工作提供系統支持。
四、財產保險公司銷售費用差異化管理重點事項
（一）業務分類
業務分類是銷售費用差異化配置工作的重點，也是難點。業務分類是判斷優質業務和劣質業務的基礎，從而影響資源投入的方向。業務分類主要是各險種、產品、渠道業務的明細分類，為同一險種、產品、渠道的不同明細業務內容進行差異化資源配置提供基礎。業務分類應由險種、渠道管理部門主導分類，同時，財務、理賠、精算部門應予以配合，提供數據支持。
隨著市場的發展或者環境的變化，可能會逐漸變為優質業務，因此，應定期對業務分類進行審核、調整，避免錯誤引導業務發展。業務分類存在地區差異，因此，各級機構應合理制定業務分類，一般總、省公司業務分類較粗，原則性更強；地市公司業務分類更具體；縣支公司業務分類更貼近具體業務內容，操作性更強。
（二）透明化管理
建立良好的上下級溝通機制，是差異化管理工作的重點內容。如果不能很好地解決此問題，上下級之間將存在博弈，上級機構配置資源時未充分考慮下級機構實際業務發展情況或市場情況；下級機構未按照上級機構配置的銷售費用資源落地使用，從而導致銷售費用差異化管理工作不能有效開展。因此，在銷售費用差異化管理制度制定、流程設計時，應建立有效的溝通機制，減少上下級博弈，真正有效地提高資源配置和使用效率。同時，應借助信息化平臺支持透明化管理。
（三）信息化建設
銷售費用差異化管理工作涉及各個機構層級、多個部門，業務、產品內容分類很多，因此，需要加強信息化建設，提供系統支持，提高工作效率、增加管理透明度。
銷售費用差異化管理系統應根據管理需要進行搭建，首先應支持全流程工作，支持資源配置、使用統計、監控分析等工作，避免手工統計、流轉；其次應自動獲取數據，并動態更新，例如與業務系統對接獲取業務分類信息、與費用報銷系統對接獲取費用報銷信息、與人力資源系統對接獲取工資發放情況等，動態更新可以滿足使用者動態了解資源配置和使用情況；然后應建立自動預警機制，根據設定的指標對經營情況進行分析監控，及時提示相關人員關注，便于有針對性地采取相應措施。
參考文獻：
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關鍵詞：績效管理；供電企業；差異化應用
現階段企業管理中常用的一種管理手段就是開展績效管理，良好實施的績效管理工作能在一定程度上促進企業的發展。供電企業是我國重要的基礎行業，隨著社會的不斷發展，為跟隨并適應形勢需要對自身各項管理的水平提出更高的標準和要求，也正是這個原因績效管理才被逐漸引入到供電企業管理中來。然而，根據多年的實施效果看在供電企業中實施績效管理還是存在諸多問題的，而且有些問題的存在已阻礙了企業獲得經濟效益和社會效益，因此有必要根據供電企業的現狀和績效管理工作的實際在供電企業內實施差異化應用，以改善目前績效管理實效差的問題。
一、什么是績效和績效管理
績效簡單直白的說就是企業內的員工工作業績，很多企業在在實際進行績效管理時對績效的定義還包括諸如工作能力、工作完成效率或從業態度等諸多方面。那什么是績效管理呢？簡單地說就是企業的管理者為達到組織目標而實施的對各層級部門以及人員工作業績、從業態度等多方面的一個持續循環過程，大致可以包括績效計劃制訂―績效輔導實施―績效考核評價―績效反饋面談―績效目標提升。但不管具體實施時的績效管理如何，它最終的目的萬變不離其宗還是為有效實現并提升組織或個人的績效。
二、現階段在供電企業內部實施績效管理時遇到的問題
（一）供電企業內部仍沒有形成足夠的管理壓力
之所以說供電企業內沒有實施績效管理的壓力，是因為供電企業自計劃經濟模式以來長期形成的較為傳統的粗放式管理模式。供電企業由于自身在生產或技能上的限制，在過去一段很長的時期內并不曾在人員用工上進行過控制，所以導致了在少數供電企業內，存在因人情或社會關系原因出現的超員現象，使得人員結構存在不合理性，也在一定程度上造成了人力資源浪費，這些都是導致或影響供電企業開展績效管理的阻礙。即使是已開展實施績效管理的供電企業也大多只是走走形式，因而對從業人員來說沒有形成足夠的績效管理壓力，也就不會出現為達業績指標而高標準完成工作的情況。
（二）不從企業實際出發，盲目借鑒其他企業的績效管理模式
一個企業要想真正開展和落實績效管理，就必須首先把崗位說明和部門職責作好界定，只有有明確的崗位職責才能有針對性地對員工開展有效的績效考核，也才能保證績效管理的實效。但在實際工作有些供電企業內沒有這么做，他們開展的績效管理只是盲從地把同類甚至不同類型企業實施的績效管理照搬過來，這種管理模式因為沒有立足于自身企業發展的需要，更談不上對企業實施情況的綜合分析，所以必定不會取得良好效果。
（三）平均化的績效管理工作起不到應有的作用
在供電企業中長期存在一種不良現象，即在績效管理工作方面堅持平均化的管理模式，使很多員工都已經習慣了“吃大鍋飯”，不管工作完成的好壞，同一崗位不同人員實行均一化的考核指標，使得員工干好干壞一個樣，無法體現出績效管理的實效，不僅起不到績效管理的作用，還給員工帶來一定的工作、心理壓力。
三、供電企業績效管理難題的成因
（一）混淆績效管理與績效考核概念
不僅供電企業其實還有很多企業在實施績效管理時都會遇到這樣或那樣的問題，究其原因很多時候都是因為把績效管理、績效考核概念搞混淆了。績效管理定位的不準確使得在實施績效管理時，很多人都簡單地把績效管理認定為是約束員工的手段，而對員工進行考核進行就是為了分獎金而已，那么在這樣理念存在的前提下，員工必然會對績效管理產生抵觸心理，當然也就不可能有利于績效管理的順利進行。
（二）績效指標的量化細化程度不夠
由于對績效管理認知上存在偏差，因此施行績效管理中在制定評價標準及評價程序中多多少少帶有一定的主觀性，通常績效管理中對員工的績效評價指標可分為任務績效和行為績效兩塊，這兩者互相配合才可能形成了完整的績效管理體系。但是供電企業不同于一般制造型企業，它的工作沒有明確的產出及可量化的指標，因此在實際操作中會出現考核指標反映不全面的問題，從而使績效管理尤其是考核的實現很難得以實現。
（三）績效管理過程中缺少有效溝通
在績效管理過程中保持持續有效地溝通是績效管理的靈魂，也是區別于其他管理模式的特征。溝通工作是應該貫穿于整個績效管理全過程的，然而在實際績效管理過程中，企業往往實行一言堂，員工只能被動接受績效管理以及考核結果，這樣必然出現難以落實績效管理的現象。
四、如何把實施績效管理的差異化落實到位
（一）做好績效管理準備工作
供電企業要要想真正落實和開展績效管理，最先要做的工作就是要建立起良好的績效管理氛圍，而要打好這個基礎就需要供電企業做好績效管理的前期宣傳和基礎內容培訓，讓員工了解并理解績效管理是什么，它的原則、方式和結果應用有什么作用，通過這樣一系列的工作最終達到人人知績效的目的。其次是企業領導層要大力支持、全力配合，從而確保各項規章制度均能得到順利執行。最后也是重要的一步就是在客觀調研、分析的基礎上，準確描述部門和崗位職責，制訂完善的崗位說明書，以及在此基礎上形成的符合企業現狀的考核辦法和考核流程。
（二）考核指標及評價標準的科學性
考核指標的設置要先對需要進行績效管理的崗位或工作進行細致的分析，把相關需考核指標盡量做到具化和差異化。制訂績效指標時要從崗位的職責出發，全面衡量，并注意崗位間或同崗位不同工作則重點之間的存在的差異化，使考核指標真正起到考核的作用。考核指標的確定應盡量簡潔，不需要過分在意考核指標的數量，以免過多指標造成的權重對比不明晰的問題。能量化的盡量量化，不能或不易量化的做到盡可能的細化或行為化，實在無法細化或行為化的不要納入考核范圍，同時還要在考核管理過程中動態地對相應指標進行修正，使績效管理能真正地服務于企業的經營目標
（三）不斷改進、持續提升
績效管理工作最終的追求目標是不斷改進，持續提升，即從績效目標制定―實際績效監控和指導―績效評價―績效改進形成完整的良性循環過程。供電企業在進行績效管理實際操作時可以在工作過程各階段中對員工的業績加以關注，及時提供促進目標達成的幫助和指導。在供電企業實施績效管理時一定要明確，績效管理旨在在確保企業戰略經營目標實現的同時幫助員工提升工作績效。
五、結束語
綜上，績效管理的作用已被廣大企業所有效運用，雖然現階段由于供電企業內長期存在的平均主義，導致績效管理實施過程存在諸多問題，但只要能直面影響實施績效管理的問題，然后有針對性引入差異化績效管理模式，才能真正在供電企業內實現有效高效的績效管理工作。
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關鍵詞：薪酬管理 差異化管理 失效分析
隨著時代信息化的發展，在社會事務和經濟管理中，越來越重視人的價值，而現代企業的競爭歸根到底也是對人才的競爭，所以，推行活力的差異化薪酬管理體系是現代社會在競爭中獲得優勢的必要條件之一。實施合適的差異化薪酬管理制度，有利于提高用工效益，減少不必要的用工成本，最大限度的提高社會的人力資源利用率、留住核心人才，對現代經濟的長遠發展具有不可估量的影響。
一、薪酬差異化管理內涵
薪酬差異化管理制度是指根據員工不同的類型和不同的勞動付出量而所付給薪酬的不同，從而建立一整套的差異化薪酬激勵體系、薪酬給付量等內容。主要特征是根據員工的能力和員工所產生的業績而量化的薪酬體系。這樣建立的薪酬制度，有利于社會和員工的長遠發展，更好的完善現代競爭社會的用人制度，促進新時代的人力資源利用達到最大化。
二、薪酬差異化管理的必要性
1.減少用工成本，取得經濟效益
差異化管理的薪酬制度是以按勞分配為基礎建立的，實行多勞多得、少勞少得、不勞不得的薪酬管理模式，這種模式最大的優點是其遵循量才適用的原則，避免了人力資源資本的浪費，同時也最大限度的利用了其所擁有的人力資源，達到了“物盡其用、人盡其才”的目的，從而減少了經濟組織的用工成本，取得了相應的經濟效益。例如，量化員工為所在機構創造的價值，對其創造的價值給予相應的薪酬，避免了組織機構高付出的人力成本得不到相應的價值回報。
2.留住人才，優化薪資結構
差異化的薪酬管理是以激勵為核心的，把員工的目前價值和將來的價值綜合衡量，進行各個指標的量化，從而更好的體現員工的價值及潛力，有利于各用工機構的員工找到歸屬感，更利于員工對自己進行一個準確定位。同時良好的薪資結構對于加強管理具有重大影響，良好的差異化薪資框架對于機構的長遠發展、提升市場競爭力具有不可估量的影響。隨著人才所產生的價值逐漸增加，其所得的薪資也是向上浮動的，這樣可以有效的避免人才大幅度流失。并且更有利于員工關注所產生的業績利潤，提高員工的工作積極性。
三、實施薪酬管理差異化的方法
1.健全薪酬制度體系，完善戰略激勵機制
不同的長遠戰略需要相對應的薪酬管理體系，因此，對于薪酬制度體系要堅持分類管理的的方法，建立與人才選任方式相匹配的差異化薪酬分配制度，重點是嚴格規范薪酬結構，例如可由基本年薪、績效年薪和任期激勵收入構成。另外，建立科學合理的薪酬形成機制，對不合理的偏高、過高收入進行調整。對通過市場化選聘的適當的管理者，其薪酬結構和水平，由決策層按照市場化薪酬分配機制確定，可以采取多種方式探索完善中長期激勵機制。
堅持激勵和約束相結合，建立與機構功能性質相適應、與管理者、負責人經營業績相掛鉤的差異化薪酬分配辦法。對組織任命的負責人、管理者，其基本年薪根據負責人崗位職責和承擔風險等因素決定；績效年薪以基本年薪為基數，根據年度考核評價結果，結合績效年薪調節系數確定；任期激勵收入根據任期考核評價結果確定。對市場化選聘的職業管理者，確定其薪酬也要考慮所在機構的不同功能性質、不同經營規模的區別以及本人承擔的經營責任等方面的差異性。加強經營業績考核。同時，實行契約化任期制管理，嚴格退出機制，對未完成約定目標任務、考核不合格的，予以解聘。
2.堅持創新薪酬制度，與所在機構文化特點相符
堅持創新薪資激勵制度，統籌、合理確定各階層員工的薪酬水平。無論對居于高層管理的負責人、管理者，還是對底層的一般員工，都要在綜合考慮有關員工的綜合能力的基礎上，合理確定其薪酬水平，推動形成獨居特色的薪酬分配體系，并且與職工之間的工資收入形成合理的分配關系，優化管理高層與一般員工之間的薪酬差距，促進機構的長遠發展，增強員工的活力。另外，要與長期形成的文化特征相適應，不能違背經營文化環境，否則，不利于差異化薪酬管理體制的推行和長期的薪酬激勵計劃。例如根據機構、行業的不同特點，制定適合本行業現實情況的薪酬體制，更有利于員工的成長和發展。
總之，建立健全現代化的薪酬管理體制，就是要采用具有激勵作用的差異化薪酬管理體制，更有利于人才資源的開發和運用，更有利于增強現代社會的競爭力。在社會、經濟的不斷運轉中，找到適合本身的薪酬體系，同時更多考慮到其長遠發展，才是差異化薪酬制度的重中之重。
參考文獻
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關鍵詞：差異化管理 ABC作業成本法 應用策略
中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）01（c）-0195-01
隨著我國能源的改革，供電企業面對的成本競爭壓力逐漸增大，各大供電企業逐漸開始推廣以成本管理為核心的財務管理理念。ABC作業成本法改變了傳統的成本會計是企業管理上的一個突破，為更好的說明差異化管理中ABC作業成本法的應用策略，本文先從ABC作業成本法的原理說起。
1 ABC作業成本法相關概念
ABC作業成本法又稱作業成本分析法、作業成本核算法，是指根據事物的如經濟等的主要特征，運用數理統計方法，進行統計分析抓住主要矛盾，從而有區別地采取管理方式的定量管理方法。ABC作業成本法是近些年來才發展起來的一種管理辦法，目的在于矯正費用較多的多產品企業成本計算的扭曲，理念基于產品消耗作業，作業消耗資源，進而導致成本的產生。
ABC是一種會計核算方法，因此一般會計核算方法同樣也具有，同時也屬于管理會計法，與一般的管理會計法相比，主要特征表現在它是一種事中和事后的信息處理技術。做核心的內容是成本對象以作業為基礎，引入多元化的驅動因素。
2 供電企業客戶差異化管理中ABC作業成本法的應用策略
傳統的成本管理忽視了物資供應過程的成本控制，設備維修化管理比較封閉，過重重視成本核算，忽視了成本控制，也不存在單獨的成本項目。ABC作業成本法與傳統成本管理相比最大的不同表現在資源、產品以及服務之間增加了活動。隨著我國電力體制的不斷改革，供電企業承擔越來越大的風險，也面臨著競爭壓力，而ABC作業成本法能夠提高資產的績效水平。
2.1 ABC作業成本法對供電企業的重要作用
ABC作業成本法在使用時分攤的模型包括作業、資源、成本對象、作業動因以及資源動因，為企業提供了解成本的多種因素，有利于企業成本管理、設備管理等。供電企業通過ABC作業成本法可以清楚地看到成本結構以及包括變動、固定等形式的成本屬性，進而辨別作業流程管理的重點，進而進行借組管理和供應商管理。
ABC作業成本法賦予了作業預防性、糾正性以及檢查性，作業的預防性活動是指有計劃地帶著預防性質的活動，糾正活動主要是針對于質量問題采取的一些活動，檢查性活動則是為了確保設備及產品等的質量而采取的巡檢、點檢等。ABC作業成本法所有活動數據顯示，在成本中預防性成本占38%、檢查性成本占33%，糾正性成本占18%，若是供電企業是火力發電，則檢查性成本與預防性成本比例應為1∶2，若是發現差距過大，就需要適當的做出調整。
2.2 ABC作業成本法應用策略
2.2.1 計算方法
ABC作業成本法在使用是要保證數據資料的準確性，規范工時統計，在合同管理方面也要進行明確的劃分。ABC作業成本法及計算步驟分為以下幾步，一是各種資源耗費的確定與計量，二把資源具體分配到作業，核算處各因素的成本，并得出成本總額，三按照管理者的要求把各要素的費用總額依據客戶群以及產品等進行分離歸結，四通過計算成本分攤率以及所消耗的作業量得出各因素所承擔的實際成本值。
2.2.2 電力客戶的分類
在使用ABC作業成本法時，需要對電力客戶進行正確的細分以正確的選擇產異化服務策略，目前我國電力客戶細分方法有很多，根據企業80%的利潤來源于20%來進行劃分。按照客戶的盈利能力以及服務成本把客戶分為四大類最具營利性客戶、盈利性客戶、非營利性客戶、最不具盈利性客戶，依照未來的盈利能力，進行細分，最具盈利性客戶又分為優秀客戶A1、保留客戶C1，盈利性客戶分為優秀客戶A2、一般客戶D2，非營利性客戶分為潛力客戶B1、一般客戶D1，最布局盈利性客戶分為潛力客戶B2、保留客戶C2。
2.2.3 服務業務劃分
供電服務與其他一般服務業務相比，不同之處主要表現在變更用電、業務咨詢與查詢、保修、業務宣傳等方面，依照供電服務的內容把成本進行分類，分為以下幾方面（部分），作業劃分為用電報裝及變更、抄表收費、故障搶修、電能計量、用電檢查、投訴舉報、需求側管理、咨詢查詢、業務宣傳，所對應的成本動因分別為業務次數、抄表次數、服務時間、計量次數、服務時間、投訴次數、用戶數量、咨詢時間宣傳次數。
2.2.4 差異化管理量化選擇思路
供電服務差異化時用戶對企業貢獻、服務成本等的自身特性，根據市場需求為客戶提供不同的服務，主要的差異性體現在服務方式、優惠待遇以及信息等。根據上文客戶的分類對客戶進行服務差異化選擇思路設計。依照不同類別客戶的需要和成本童工相適應的服務，同時應把更多的注意力投向更加具有價值的客戶。根據不同的服務業務來分析作業動因，進而確定和計量資源消耗。將作業成本庫成本分配到服務活動中所依據的標準時作業動因，通過作業動因把成本雨作業聯系在一起，并在此基礎上進行作業預算。
以國內某供電企業維修活動成本為例，傳統成本管理法維修成本為100576.53元，而ABC作業成本法管理維修活動成本為140801.92元，二者相差40225.39元，成本差異率達到40.0%，具有很大的經濟效益。
3 結語
綜上所述，本文先講述了ABC作業成本法的相關內容，結合我國供電企業管理模式的特點，重點講述了供電企業客戶差異化管理中ABC作業成本法的應用策略。ABC作業成本法在管理過程的使用中并不能帶來立竿見影的效果，但是卻具有長遠的經濟效益與社會效益，需要長期的堅持。
參考文獻
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【關鍵詞】差異化；旅游管理；本科；就業；廣西
一、廣西旅游管理本科畢業生就業中的問題
廣西的旅游管理本科教育起步較晚，但發展速度相當快，尤其近五年，旅游高等院校數量、在校生數量、畢業生數量均在不斷擴大。然而，據廣西區高校畢業生就業指導中心的統計數據顯示，旅游管理本科畢業生最近三年的平均初次就業率達到了87.54%，但真正在對口性旅游行業、部門就業的比例平均卻只有30%左右。盡管有學者認為，旅游管理本科畢業生能在其他專業領域實現就業，說明了學生的知識基礎寬，適應能力強，是旅游本科教育的成功。但以培養“從事旅游管理工作的高級專門人才”為目標的旅游本科教育，培養出來的畢業生卻有70%不在旅游行業就業，這就如同工廠制造出來的產品無法適銷對路，即使不把它看作是生產的失敗，但至少也是對生產資源的極大浪費，不去尋找問題的原因，反而沾沾自喜著實不可取。
那么，為什么大多數旅游管理本科畢業生沒有在旅游行業就業？低行業就業率下隱藏著怎樣的就業現實？為探詢這些問題的答案，本課題組于2010年6月25－30日，對廣西2010屆旅游管理畢業生做了一個小型的就業狀況調查，被調查的畢業生共38人，分別來自廣西大學、廣西民族大學、廣西師范學院。從調查中發現，在被調查的38人中，已就業為22人，其中在旅游及相關企業、部門就業的人數為12人，在非旅游企業、部門就業的人數為10人，未就業人數為16人，行業就業率為31.58%，與全區旅游管理本科畢業生的總體行業就業率基本相符。調查結果進一步揭示出更深層次的問題：行業內就業層次偏低，是導致大多數旅游管理本科畢業生沒有在旅游行業就業的主要原因。
從表1可以看出，在已就業的22名學生中，真正選擇在旅行社和酒店這兩類對口旅游企業工作的有8人，而就業崗位基本上是導游和服務員這些旅游企業最基層的崗位。酒店服務員的工作不但薪酬低、勞動強度大，還要面臨與職高等低學歷人員競爭的尷尬，因此旅游管理本科畢業生在酒店就業的比例非常低。而在旅行社當導游雖然同樣是基層工作，也很辛苦，但由于導游帶團傭金的特殊性，其收入相對較高，大多數在旅行社工作的畢業生每月都能有2000元左右的薪酬，有些甚至能達到3000元，因而在旅行社就業的畢業生比例相對高一些。但在回答對目前的就業情況是否滿意這一問題時，6人中有4人回答不滿意，認為自己的工作崗位并不穩定，沒有底薪，沒有五金一險，并非長久之計。可見，這些畢業生選擇這一工作只是權宜之計。這反映出畢業生對選擇導游、服務員這樣的低層次的就業崗位是非常不愿意的。行業內就業層次偏低，導致了相當數量的旅游管理本科畢業生主動放棄在旅游行業就業，轉而尋求其他出路。
但是，選擇到非旅游企業、部門就業就會更好嗎？上表的數據表明，選擇到非旅游企業、部門就業的有10人，但相比對口就業的畢業生，他們也并沒有獲得較高的薪酬，1000-1500元的平均工資僅與酒店服務員相當，甚至還低于旅行社。可想而知，旅游管理本科畢業生要想跨專業找一份好工作也并非易事。
在回答就業時遇到的問題時，16名未就業的畢業生中，有14人提到本專業就業的門檻低，幾乎都是基層的服務性職位，崗位低、工資低、工作辛苦，待遇與付出不成正比。盡管很多畢業生也表明自己并不是不愿意從基層做起，但來自家庭的壓力也很大，而招聘單位也并沒有對畢業生給予足夠的肯定，感覺他們在蔑視自己所學的知識和付出的青春。在跨專業找工作時，大多數被畢業生都感覺到相當困難，有些單位對旅游管理專業有所排斥。正是由于對旅游行業的就業崗位不滿意和跨專業就業的困難導致了這些學生未能在畢業離校前實現就業。
二、廣西旅游管理本科畢業生就業問題產生的根源
從目前的情況看，廣西旅游管理本科畢業生的這種就業層次與其培養目標是錯位的。按照教育部制定的旅游管理類培養計劃，旅游管理專業本科的培養目標是“培養德智體全面發展的、具有旅游管理的專門知識，能在各級旅游行政管理部門、旅游企事業單位從事旅游管理工作的高級專門人才”。然而，在被調查的38名畢業生中，沒有一人能在旅游行政管理部門、旅游企事業單位從事旅游管理工作，從全區范圍來看，能在旅游行業管理崗位就業的也是鳳毛麟角。這又是何種原因造成的呢？
曾經有畢業生如此抱怨：酒店人力資源部招人找的是人力資源專業，營銷部招人找市場營銷專業，財務部招人找會計專業，領班、主管從內部員工提拔，經理以上職位要求有三年以上相關崗位工作經驗，最后竟然沒有旅游管理本科畢業生什么事。這一抱怨雖然有些夸大，但卻反映出目前旅游管理本科畢業生在就業市場上幾乎沒有什么競爭優勢。
由于大多數旅游高校只有一個旅游管理專業，在制定培養目標時，既要考慮能適應宏觀管理的崗位，又要考慮能勝任微觀管理的工作；既希望能承擔旅行社的業務，又要指望能從事酒店管理工作。這樣制定的培養目標必然是“四不像”，其結果是什么都不能做，什么都做不好。因此，在旅游教育本科層次僅僅設置一個旅游管理專業脫離了旅游人才需求市場的實際。這是導致旅游本科教育尷尬和不景氣的主要原因之一。
在這種培養目標的指導下，各旅游院校課程體系的拼裝色彩比較嚴重。具體表現為酒店管理課程、旅行社管理課程、外語課程的簡單加和現象，進而造成課程體系的內在聯系性差、系統性差，教學內容的重復現象十分明顯。[2]表面上看學生對旅游業所涉及的每個方面都有觸及，似乎知識面很寬，就業面很寬，但在學時有限的條件下，每一個內容卻只能是“蜻蜓點水”。這導致了畢業生在競爭旅游企業具體某一個管理崗位時，根本沒有一個科學的知識體系進行支撐。比如在競爭旅游企業市場營銷部的職位時，旅游管理本科生既要面臨市場營銷本科畢業生的競爭，又要迎接旅游市場營銷專業的專科畢業生的挑戰。在競爭中，市場營銷專業本科畢業生有著更為堅厚的學科基礎，旅游市場營銷的專科畢業生則展現出更專業的行業深度，而旅游管理本科畢業生的競爭力往往卻只是一門《旅游市場營銷》課程的知識儲備，在競爭對手面前顯得“不深不專”，因此不具備任何就業競爭優勢也就在情理之中了。
可見，過于寬泛的培養目標，面面俱到卻無法深入的課程設置，不但培養不出樣樣精通的全才，反而讓學生在旅游行業管理崗位的競爭中無所適從。
三、差異化就業定位——提升廣西旅游管理本科畢業生就業競爭力的根本途徑
從營銷學的角度看，在現代商品市場上，任何一個企業都不可能以自己有限的資源和力量，設計出一種能全面滿足各類顧客需求的產品。同理，任何一個旅游院校也不可能在有限的學時和教學條件下，培養出一大批能在各類旅游企事業單位的各個崗位上都能勝任的畢業生。因此，旅游高等院校應在整體就業市場中，找到能充分發揮自身優勢的某一或某些細分市場，以最能適應這部分需求特征的產品（畢業生）為之服務，這樣的產品（畢業生）才能真正具有極強的競爭力。
1998年國家將旅游調整至的工商管理下的子專業，使得旅游發展成為獨立學科受到限制，專業也受制于管理的圈子內而不符合旅游自身的特點，這一點是毋庸置疑的。但除了專業目錄中規定的13門專業主干課程以外，沒有做其他硬性限制，本身就是為了給不同地區、不同層次院校以可以拓展的空間，辦出特色的余地。
目前，在廣西有三所大學的旅游管理系初步形成了自己的培養特色。如廣西民族大學依托該校實力比較雄厚的小語種教育的優勢，將涉外旅游就業市場定為旅游管理專業就業的主攻方向。其旅游管理專業下設越南旅游管理、泰國旅游管理2個方向，學生除了掌握旅游管理的基本理論外，還必須掌握一門東南亞語言（越南語、泰語之一），了解東南亞歷史文化，并在國外實習一年。廣西師范大學和廣西師范學院則是結合自身師范院校的優勢，在旅游管理專業中開設了職教師資方向，培養既能勝任旅游行業的管理工作，又具備從事旅游管理職業教育教學的基本能力的雙師型人才。在學生的培養過程中，增加了教育類課程和教育實習環節，培養學生基本的教育教學能力、教育管理能力、教育科研能力，能適應現代職業教育教學和改革發展的需要。同時，針對旅游職業教育主要是行業的技能教育教學的特點，加強技能課程，要求學生考取職業技能證書。
上述三所院校利用自身教學資源的優勢，實現了旅游本科人才的差異化培養，對廣西其他旅游高等院校提供了有益的參考。但是，作為廣西的地方旅游院校，在實施差異化就業定位的策略時，除了考慮自身教學資源的優勢外，還應更多地深入分析本地區的旅游人才需求，針對廣西的地域特色和旅游業發展總體要求設置培養目標。
作為中國區域經濟后起之秀的廣西北部灣經濟區，近年來經濟飛速發展成為中國經濟的亮點，人才需求持續旺盛。根據《廣西北部灣經濟區人才發展規劃》的數據，2010年經濟區旅游業人才需求總量為98500人；到2015年，發展到123200人，每年需要本科及本科以上學歷旅游從業人員6000多人。面對如此大的人才需求，廣西旅游管理本科畢業生在區內就業的地域卻還是集中于南寧和桂林兩地。與南寧、北海同屬北部灣經濟圈的欽州市和防城港市，其旅游業的發展在北部灣開發中有著重要的地位，然而，2009年廣西的旅游管理本科畢業生中，只有4人到欽州市、3人到防城港市，而且這些畢業生也全是在非旅游行業、部門工作，并沒有從事旅游業。如果廣西的旅游高等院校能以北部灣經濟區的旅游企業作為畢業生的目標就業市場，不但能為旅游管理本科畢業生拓寬就業渠道，更能為廣西北部灣的旅游發展提供人才支持，實現高等教育對地方經濟發展的貢獻。
當然，要培養出適應北部灣經濟發展的旅游管理本科人才，必須深入分析該地區對旅游人才的要求，并針對這些要求重新設計相應的課程體系。根據《廣西北部灣經濟區人才發展規劃》，目前北部灣經濟區主要需求酒店運營管理、旅游管理和策劃等運營管理類人才，急需高級人才和小語種導游。因此，旅游高等院校在課程上應突出酒店運營管理、旅游策劃的內容，并加強東盟國家外語教學內容，培養精通東盟國家語言、熟知東盟國家情況的小語種高級旅游人才。
此外，2009年通過的《北部灣旅游發展規劃》，將北部灣將定位為與地中海、加勒比海等相媲美的世界頂級濱海旅游目的地。按照規劃目標，到2012年，北部灣中國區將建成國內著名的跨國濱海度假旅游目的地；到2015年，北部灣中國區將建成亞洲一流的旅游目的地；到2020年，將北部灣打造成世界級的濱海休閑度假圣地。除了打造潿洲島休閑度假島、北海銀灘旅游度假區外，還將會推出郵輪游艇旅游產品，建設高爾夫俱樂部，將高爾夫與海濱度假、SPA、文化體驗、郵輪等旅游產品結合起來。在這樣的旅游發展布局下，北部灣經濟區對旅游人才的需求更突出地表現為對濱海度假旅游管理人才的需求，包括海島度假管理和服務技能人才、高爾夫管理人才、郵輪游艇旅游管理人才等。這些人才的培養目前在廣西還處于空白的狀態，現有的旅游高等院校完全可以從中找尋本院校的細分市場，在遵循專業目錄規定的基本課程的前提下，根據差異化的就業定位，設置出符合崗位的需求和自身的教育優勢的課程體系，讓學生擁有不可替代的競爭優勢。
參考文獻
[1]楊敏.試論我國旅游專業本科教育的尷尬與出路[J].昆明大學學報，2006(2).
Research on the cultivation mode of differentiated talents of Social Sports Guidance and Management Major in Local Applied Universities
YU Gang， XIAYunjian
（International Equestrian College of Wuhan Business University， Wuhan， Hubei 430056）
Abstract This article from the present situation and the existence question of Social Sports Guidance and Management Major，Take Wuhan Business University as an example The differences of the characteristics of the social sports instruction and the management of the professional training mode of the local application society are discussed.To provide reference for other similar colleges and universities to offer guidance for social sports and management.
Key words local; application; social sports guidance and management major; differentiation
1 社會體育專業人才培養模式存在的主要問題及可能的解決思路
社會體育指導與管理專業是教育部2012年新開設的本科專業，其前身是早在1993年由天津體育學院率先創辦的社會體育專業。經過近20年的快速發展，社會體育專業在我國已獲得廣泛認可。截至2012年初，我國已有200多所高等學校開設了社會體育專業，也就是說，只要有單獨設置體育院、系的高校幾乎都開設有社會體育專業。社會體育專業成為各體育院系普遍開設的專業。但是，這些高校開設的社會體育專業在人才培養中普遍存在“同質化”問題。即都是面向“大眾、傳統”的體育運動領域，如兵乓球、羽毛球、足球、籃球、排球、游泳等傳統、大眾運動項目進行人才培養。導致該專業學生學習目標與結果沒有差異性，在找工作時沒有突出優勢，就業遇到極大的瓶頸。另外絕大多數開設本專業的高校在人才培養目標上是定向型的且較為單一，這與我國當前已經建立的市場經濟體制，以及社會對體育人才需求的多樣性是不相適應的，使社會體育專業的學生畢業后很難找到專業對口的工作。甚至被列為10大最難就業專業之一，影響了社會體育專業的進一步發展。在此背景下，教育部于2012年將社會體育專業改為社會體育指導與管理專業，希望改變原社會體育專業培養目標過于籠統，人才培養“同質化”問題。
體育產業在我國屬于朝陽產業，有著巨大的發展潛力。特別是《關于加快發展體育產業促進體育消費的若干意見》于2014年10月后，體育產業在國家層面獲得了前所未有的重視，體育產業的規劃與發展被納入了國家經濟轉型發展的大框架中，意義深遠，中國的體育產業必將迎來一個嶄新的發展階段。
馬術運動是體育產業中獨具特色和有巨大發展潛力的運動項目。目前，我國特別是經濟較發達地區，如北京、上海、廣東、浙江、江蘇、以及湖北、安徽、四川、內蒙和重慶等地已有很多大中型的馬術俱樂部，粗略估計，我國目前馬術俱樂部大約有500余家，并且新開俱樂部數量持續保持高速增長。同時，舉辦馬術活動是馬術運動生存的基礎，也是促進馬術運動蓬勃發展的杠桿。而每一次馬術活動的順利圓滿完成，均需要大量的服務管理人員、后勤保障人員和賽事裁判等高素質的工作人員作保障，才能達到預期的效果。但是通過對馬術俱樂部從業人員調查發現，首先是其工作人員大多是半路轉行（目前我國尚無一所本科院校開設有面向馬術運動的社會體育專業，所以沒有此類人才），沒有系統接受專業學習、嚴重缺乏專業理論知識的支撐、創新能力較差;其次是整體學歷層次不高，具有大學以上文化程度的不足10%，嚴重阻礙了其服務質量的提高和管理水平的提升。面向馬術運動培養的專門性，高素質、強能力、重創新的社會體育專業人才是這些俱樂部夢寐以求的，社會急需此類新興、時尚、高端運動的體育經營管理和服務人才。因此，社會體育指導與管理專業人才培養應體現差異化，順應社會對新興、時尚、高端運動（如馬術、賽馬）的人才需求。
2 馬術、賽馬產業人才需求狀況
馬術、賽馬運動是一項古老而又年輕的貴族運動項目，隨著人民群眾生活水平的不斷提高，人們從事休閑娛樂的愿望日益強烈，馬術、賽馬等時尚、高端體育運動逐漸興起而受到人們越來越廣泛的關注。目前全國各地已有五百余家以休閑體育方式開辦的馬術休閑騎乘俱樂部，速度賽馬也正在國內蓬勃開展。但是，我國馬術、賽馬產業的發展歷史還很短，相關的專業教育和培訓工作起步時間也不長，使得滿足馬術、賽馬產業發展需求的既懂馬術、賽馬產業基本理論，又切實掌握馬術、賽馬運動實踐的應用型高素質人才嚴重短缺，形成制約我國馬術、賽馬產業健康發展的瓶頸，無法適應馬術、賽馬產業蓬勃發展的需要。表1、表2是對全國部分有代表性的馬術、賽馬俱樂部的人才需求狀況進行調查后得到的數據。
表1 武漢賽馬俱樂部人才需求表（典型崗位需求）
由此可見，馬術、賽馬產業人才的培養已成當務之急，面向賽馬（馬術）運動培養的專門性、高素質、強能力、重創新的社會體育賽馬產業管理方向本科層次人才是這些俱樂部夢寐以求的，社會急需此類新興、時尚、高端運動的體育經營管理和服務人才。但是，國內并沒有相應的教育教學機構進行本科層次的馬術、賽馬產業相關人才的培養，來滿足市場的需求。2008年武漢商學院開辦了全國首個大專層次的賽馬產業相關專業：“賽馬產業管理專業”取得了較大的成功，這為本科層次的社會體育指導與管理專業馬術、賽馬產業管理方向的開設打下了一定的基礎。
3 武漢商學院社會體育指導與管理專業差異化培養馬術、賽馬產業相關人才的可行性分析
3.1 賽馬產業管理方向辦學有積累，專業建設成果豐富
體育與馬術學院是武漢商學院緊貼市場需求而創辦和重點建設的院系，是學校辦學多元化的具體體現。體育與馬術學院創造 “以學生為主體、以市場為導向、以校企結合為模式、以辦學質量為根本、以培養高素質技能型人才為目標”的辦學理念，突出專業建設特色，強調學生個性發展，努力打造國內知名、國際有影響的品牌專業。體育與馬術學院原有設置的大專層次的賽馬產業管理專業方向體現了現代體育產業發展方向，時代特征鮮明，校企合作緊密，并采取“訂單式”人才培養模式，順應了社會人才市場的需求，使本專業方向招生火爆，高考錄取分數線不斷攀高，招生規模不斷擴大，目前在校體育專業學生總人數已達到600余人。
體育與馬術學院強調專業內涵建設，重視教學質量工程的創建。2008年“賽馬賽事組織與管理”獲批為省級精品課程;2009年社會體育（賽馬產業管理方向）專業獲批為省級教改試點專業;2009年賽馬產業管理實驗實訓基地獲批為省級實訓基地;2010年社會體育（賽馬產業管理方向）專業獲批為湖北省戰略性新興（支柱）產業人才培養計劃項目;2010年社會體育（賽馬產業管理方向）專業獲湖北省楚天技能名師崗位1位;2010年“馬房管理”課程獲批為院級精品課程; 2011年賽馬產業管理實驗實訓基地為中央財政支持的國家級實訓基地。武漢商學院現與天津體育學院、英國皇家農學院合作辦學共同培養馬術運動競賽與管理專業方向碩士研究生、馬業科學碩士研究生。2012年與澳大利亞北墨爾本高等技術學院合作開辦中澳合作項目“賽馬產業管理”專業。
3.2 師資力量
體育與馬術學院擁有一個由40多名專兼職教師組成學術水平較高、教學能力較強的優秀教學團隊。現有專兼職教授9名，副教授6名，博士生導師3名，碩士生導師11名，講師6名。師資隊伍學緣來源廣泛，學歷層次和職稱級別高，團隊中老、中、青年齡結構和職稱結構合理。與此同時，教師隊伍中有龍舟國家級和沙灘排球國家級裁判各1人，速度賽馬裁判員5名，國家級體育經紀人1人，澳大利亞NMIT教育四級評估師資質4人。行業企業兼職教師占實踐教學教師隊伍的55%，80%的教師為“雙師素質”教師，這為社會體育指導與管理專業賽馬產業管理方向的開設提供了廣泛的智力支持與人力保障。
3.3 教學訓練設施
體育與馬術學院設有校內小型練馬場、馬房、馬匹解剖生理實驗室、馬匹運動能力檢測實驗室、馬匹模擬實訓室、賽事模擬實訓室、馬文化室等11個實驗實訓室，并有5匹教學訓練用馬。實驗實訓室總建筑面積約為5000M2;另有多功能體育館1座、形體訓練房5個、健身房3個、體育舞蹈房2個、室內羽毛球場20片、乒乓球臺30張、網球場4片、室外籃球場15片、排球場10片、400米標準田徑場2個，總建筑面積約為50000M2 。實驗、實訓設備總值約1000余萬。（下轉第104頁）（上接第56頁）同時，武漢商學院與東方馬城聯合辦學，擁有國內規模最大、設施一流的賽馬場――東方馬城作為校外實訓基地，該基地有設施一流的標準速度賽馬場和占地三千畝的育馬、練馬基地滿足學生的實踐教學需要。此外，體育與馬術學院還擁有北京京城馬匯、天津環亞國際馬球會、北京京華興馬業俱樂部有限公司、廣東標卓馬術俱樂部、廣東汕頭馬會、上海青青馬術俱樂部、青島鳳凰山莊馬術俱樂部、寧夏博賽馬術俱樂部等多個校外實訓基地。
4 結論
[關鍵詞]差異化 成本領先戰略 分析
一、前言
美國戰略管理學家波特指出,企業不論是采取哪三種基本的經營戰略:即成本領先戰略,差異化戰略,集中化戰略,都有可能使企業在競爭中獲勝。那么,如果把兩種以上的經營戰略組合起來,是否會大獲全勝呢?
我們發現,在某個細分市場上,以差異化戰略領先的企業幾乎同時是成本領先者,即能夠在實現差異化優勢方面成為或者接近成為市場領先者,同時在成本方面又極具競爭力。在充滿競爭的多數行業里,即使競爭沒有大的障礙,企業仍然必須努力同時實現成本領先與差異化戰略,不給競爭對手以可乘之機。采取差異化戰略并不是讓企業忽視成本。在所有不直接構成差異性的各個方面,公司必須努力與競爭對手的成本相等,或者盡最大可能接近主要競爭對手的成本。這是一種戰略組合的方法。本文以差異化實現成本領先戰略進行分析。
二、差異化戰略的內涵及作用
差異化戰略又稱別具一格戰略、差別化戰略,是將公司提供的產品或服務差異化形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式:設計或品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經銷網絡及其他方面的獨特性。如果差異化戰略成功地實施了,它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略,因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量,雖然其防御的形式與成本領先有所不同。波特認為,推行差異化戰略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化戰略往往要求公司對于這一戰略的排它性有思想準備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價,有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點,也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。
差異化戰略追求產品品質的優異化,創造獨家所有,確保市場占有率小而投資回報率高;追求產品可靠度的優異化,穩定可靠標準化;追求產品專利權的優異化,以專利保護技術創新,以此區隔市場;追求產品創新力的優異化,技術第一,是最先進的產品;追求產品周邊服務的優異化,創造特性和附屬;追求售前和售后服務的優異化;追求品牌的優異化,強調產品的品牌訴求。差異化戰略最主要是產品差異化和服務差異化。
產品差異化是最常見的差異化方式,它是指企業的產品在性能、質量等方面明顯優于競爭對手。產品差異化不僅會使外部進入者消耗巨資去克服現有客戶的品牌忠誠所造成的某種障礙,而且還會在同一市場上使本企業與其他企業區別開來,以產品差異為基礎,爭奪市場競爭的有利地位。
服務差異化是差異化戰略的重要發展。企業應利用信息技術,大力開發保險電子商務應用系統,實現企業經營的網絡化;要建立以滿足客戶多樣化需求為基礎的服務理念,使客戶可以持續享有高效、優質、特色的服務;應進行全面的市場調研分析,了解客戶多樣化需求,并且根據自身資源特點,提出新的服務方向,提供特殊化服務。
三、差異化與成本領先戰略相結合
當公司擁有一定的差異化產品時,若仍與競爭者采用同樣的價格,使消費者認為有更大的附加值,從而可以增加市場占有率和銷售量,公司又因規模經濟或經驗曲線而降低成本,這樣企業也同時實現了差異化與成本領先。
當公司成本領先時,若采用低價格的策略,從而使消費者認為有更大的附加值,故可以提高市場占有率和銷售量。由PIMS(profit impact of market strategy)研究可知,市場占有率或市場份額的提高對利潤具有積極影響。公司可以運用這些增量利潤對有特色的項目再投資,如廣告、R&D等改進和開發差異化產品,獲得成本領先與差異化的結合。若公司仍堅持與競爭對手價格相同,由于其成本優勢,則可以得到高利潤,這種超額利潤同樣可以用來實現差異化。
由此可見,差異化與成本領先是可以互相促進的,如果可以同時獲得,則可以形成良性的循環。
途徑一,在原有成本領先的基礎上,突出特色,培育差異化,提升自己的品牌。例如格蘭仕以低成本低價格打天下,逐漸爭得了“世界第一”的微波爐產銷量,其始終如一的低價策略,讓對手無法企及,這其實也是一種差異化。它的市場占有率不斷提高,在占據第一時,其品牌知名度也在不斷提升,如今提到微波爐,人們首先想到的是格蘭仕這一品牌,這就是品牌差異化效應。沃爾瑪也是利用同樣的途徑實現了二者的結合。
途徑二,在原有差異化的基礎上尋求成本的降低。低成本可以說是所有企業都追求的一個方向。在差異化的基礎上,可能吸引更多的顧客,產生更多的市場份額,從而為降低成本提供有利的條件。目前,世界上知名的跨國公司紛紛在中國投資設廠,建立生產基地,充分利用中國的廉價勞動力和原材料,并結合其原有的先進的技術和管理等條件,實現本土化生產,充分降低其成本,而同時它們在品牌、技術、質量等方面的差異化又可以得到保持和強化,從而實現了二者的結合,形成了巨大的競爭優勢。
途徑三,同時實現成本領先和差異化。像CIF企業,通過不斷改進,或首創某項革新,使企業在降低成本的同時增強其產品和服務的差異性。日本企業往往是由銀行、制造商和貿易公司互相持股而形成的系列化的企業集團。企業中的管理者和勞動力都是委托人,資本則是人,這樣管理者和勞動力為了彼此的利益共同改進,能夠同時改進質量、生產率、靈活性、單位成本和價格。例如日本豐田公司,通過零庫存、看板管理等生產管理方法,實現降低成本、提高靈活性等目標,低成本和差異化得以兼容。另外,企業通常為了打開一個新的市場,尤其是被其他企業占領的市場,而僅靠一種優勢并不足以實現其目的時,也會同時采用成本領先和差異化戰略。許多日本公司在全球范圍開創市場時都使用這一策略。上世紀70年代日本汽車進入美國市場時,就曾以低廉的價格及符合人們需求的小型低耗車迅速打開局面,將美國汽車業的巨頭們打得節節敗退。
四、成本領先和差異化的共同實現往往需要一定的時間
因為現實別是在中國。傳統的MP/SM企業仍是絕大多數,這就使企業直接達到二者的結合變得很困難。企業一般先使用一種基本戰略取得一定的優勢,再進一步融合另一種戰略,實現二者兼容,因此企業必須有一個長遠的規劃,必須進行外部環境、內部條件分析,了解市場需求、行業競爭結構產品生命周期狀況等各方面的特征,結合自身資源選擇一種合適的戰略,提供給顧客比競爭對手更多的消費者剩余,贏得競爭優勢,然后進一步實現和另一種戰略的結合。否則,若盲目追求混合戰略。這就可能像波特描述的那樣“夾在中間”,既不能實現低成本,又無差異性可言,這是企業最危險的處境,因為競爭對手在此時最容易抓住機會,取得成功。現實中,很多企業在不自覺地應用著這一混合戰略。特別是隨著技術的不斷進步,信息化速度的加快,產品同質化趨勢更明顯,而成本的優勢也往往很快被競爭對手所獲得,僅僅依靠低成本和低價競爭就變得非常危險,很多企業轉而注重自我品牌的宣傳,人為制造差異化,讓消費者在心理上形成概念上的差異,結合兩種戰略,贏得競爭優勢。
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[論文摘要]在當今市場上，許多行業都面臨著同質化問題。因此，企業應著重考慮如何在競爭中形成差別化優勢。本文探討了差異化營銷的內涵及其產生背景，差異化營銷的幾種策略，并對差異化營銷策略在企業經營中的應用技巧進行了闡述。
在當今市場上，由于技術、人員、信息的公開性和及時性，使得產品同質化現象日趨嚴重，市場競爭愈演愈烈。與此形成鮮明對比的是，市場需求快速變化，顧客日益追求個性化。在此背景下應運而生的差異化營銷策略，為避免企業之間同質化競爭、更好地滿足消費者需求、提升企業競爭力提供了思路。
一、差異化營銷的內涵及產生背景
所謂差異化營銷，就是企業憑借自身的技術優勢和管理優勢，生產出在性能上、質量上優于市場上現有水平的產品，或是在銷售方面，通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后服務，在消費者心目中樹立起不同一般的良好形象。
隨著市場經濟的發展，人們消費結構日益不斷變化，個性化消費時代已經來臨，而由此產生的差異化營銷理論也應運而生。顧客個性化的需求導致差異化營銷理論的產生。在日益開放的市場經濟下，任何一個企業，要想滿足消費者的所有個性化需求是不可行的、也是不可能的，所以，對于一個企業而言，在一定意義上來說，創造顧客就是創造差異，在激烈的市場競爭中憑借其自身的各種優勢，在產品質量、功能上優于競爭對手，通過有自己特色的促銷手段、完善周到的售后服務等，在消費者心中樹立起與眾不同的企業形象和品牌形象。
二、差異化營銷的幾種策略
企業進行差異化營銷的手段千差萬別，歸納起來大致可以分為以下幾類：
（一）產品差異化
產品差異化是指產品的性能、特征、式樣、設計、耐用性、安全性等方面的差異。即某一企業生產的產品在質量、性能上明顯優于競爭對手的同類產品，從而形成獨自的市場。產品差異化可以是產品任一方面或幾個方面的與眾不同，其中最常見的是產品質量、功能上的改進。在滿足顧客基本需要的情況下，為顧客提供獨特的產品是差異化戰略追求的目標。
（二）形象差異化
形象差異化是指通過塑造與競爭對手不同的產品、企業或品牌形象來取得競爭優勢。塑造形象的工具有名稱、顏色、標識、標語、環境、活動等。企業通過強烈的品牌意識、成功的CI戰略，借助媒體的宣傳，使企業在消費者心目中樹立起良好的形象，從而對該企業的產品發生偏好，一旦需要，就會傾向于選擇該企業的產品。
企業巧妙地實施形象差異化策略就會收到意想不到的效果。例如，為了突出自己純天然的形象，農夫山泉在紅色的瓶標上除了商品名之外，又印了一張千島湖的風景照片，無形中彰顯了其來自千島湖的純凈特色。2001年，農夫山泉推出“一分錢”活動支持北京申奧；2002年推出“陽光工程”支持貧困地區的基礎體育教育事業。通過這樣的公益服務活動，農夫山泉獲得了極好的社會效益，提升了品牌價值，實現了形象差異化。在短短幾年的成長過程中，形象差異化策略對農夫山泉產生了非常關鍵的作用。
（三）市場差異化
市場差異化是指由產品的銷售條件、銷售環境等具體的市場操作因素而生成的差異。市場差異化包括銷售價格差異、分銷渠道差異和售后服務差異。
實行市場差異化可以使消費者將本企業產品的價格、服務、渠道等和其他企業區別開來，在消費者心目中樹立起個性形象。在激烈的市場角逐中，市場差異化成為企業制勝的法寶，沒有差異的市場營銷方式很難有市場。
但是，差異化的實施也存在一定風險，企業要根據自身產品的特點、企業自身的實力、消費者心理和競爭對手的優劣等多方面因素展開適合自己的市場差異化，避免無意義差異化、過分差異化及競爭者模仿等不利因素給企業帶來的風險。
三、差異化營銷策略在企業經營中的應用
（一）實施差異化營銷策略，應把科學、縝密的市場調查、市場細分和市場定位作為基礎。因為市場調查、市場細分和市場定位能夠為企業決策者提供顧客在物質需要和精神需要方面的差異，準確地把握“顧客需要什么？”在此基礎上，分析滿足顧客差異需要的條件，要根據企業現實和未來的內外狀況，研究企業是否具有相應的實力去滿足顧客的需要。
（二）差異化應恰到好處
實施差異化策略要加強市場營銷全過程的管理和控制，其中最重要的是注意顧客的反饋。因為任何營銷策略實施成功與否，最終進行裁決的是作為上帝的顧客，得不到顧客的認可，再完美的策略也只不過是紙上談兵布局。只有通過顧客的反饋，才能準確地判定是保持、強化還是撤退自己實施的營銷策略。只有消費者認可的差異才會帶來價值。過分的差異可能造成兩方面的負面影響：第一，可能引起消費者的反感；第二，可能帶來成本的增加，迫使企業不得不提高商品價格，從而抵消差異帶來的價值。因此，適度差異原則是差異化營銷的重要原則。
（三）實施差異化貴在創新
隨著社會經濟和科學技術的發展，一方面，顧客的需求會隨之發生變化，昨天的差異化會變成今天的一般化。競爭對手也是在變化的，尤其是產品式樣、包裝、價格、廣告、售后服務等，很容易被那些實施跟進策略的企業所模仿。因此，任何差異都不會永久保持。要想使本企業的差異化策略成為長效藥，出路只有不斷創新，用創新去適應顧客需要的變化，用創新去戰勝對手的模仿跟進。
（四）要及時延展和升級
任何的差異化價值都是有時效性的，因為需求、技術、競爭等因素都是不斷在變化的，環境或前提條件的變化都可能會讓企業原來非常有效的差異化價值失效。因此，企業應該與時俱進，在繼承過去的品牌無形資產的同時，適當地延展和升級。
總之，企業在實施差異化營銷策略時，應該綜合考慮多方面，并結合自身實際，采取適合自己的決策，從而在市場競爭中保持不敗之地。
參考文獻
[1]王瑾，淺談差異化營銷[J]商場現代化，2007(4)
