時間：2022-07-03 08:42:20
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業戰略管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業；戰略管理
企業戰略就是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的環境，力求得以生存和發展而作出的帶有長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業經營思想的體現，是一系列戰略性決策的結果，又是制訂中長期計劃的依據，企業戰略管理是企業最高層次的核心管理。現代企業所面臨的是一個復雜和迅速變化的生存環境。企業為了生存和達到盈利的目的，必須了解企業戰略管理的方方面面，這樣才能使企業在競爭中取得自身的優勢，獲得長遠發展。
一、企業戰略管理意義
（一）有助于企業更好的適應外部壞境
在市場經濟中，企業的外部環境永遠處于一種動態變化之中。我國企業在管理上脫離計劃經濟模式的時間還不長，仍或多或少地帶有計劃經濟的痕跡，不能真正適應市場經濟的運行方式。因此，企業進行戰略性旨理，將內部條件與外部環境的變化結合起來考慮，有效地建立自己的管理模式是非常必要的。
（二）有助于企業競爭優勢的形成
實行戰略管理，企業可以根據現有的資源能力，積極的探索其經營領域的范圍，選擇經營方向，強化在市場上的競爭能力，形成自身特有的競爭優勢。
（三）有助于企業的結構重組
企業的組織結構是企業戰略實施的必要手段，應根據企業戰略管理的需要加以調整和完善。長期以來，我國企業的內部結構是計劃經濟或有計劃的市場經濟產物，對市場經濟反應遲鈍，不能適應市場經濟需求。特別是在相當長的時期，企業沒有投街權，不善于資本投資與資本運營，企業的組織結構也不適應這種需求。而戰略管理的核心是在適應外部環境的前提下，通過企業完善的投資與資本運營，形成有效的內部資源配置，創造企業的競爭優勢。因此，新的環境要求企業自身有能力進行資本運營，這就要求在組織上進行迅速的反應，重新構造自己的組織結構。
（四）有助于企業的長遠發展
國內外成功的企業,由于制定和實施了正確有效的戰略,均獲得了較快的發展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一,制定出正確的發展戰略,則可以在一定程度上防止不理智的行為。因此,企業戰略關系到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。
二、企業戰略管理原則
（一）信息原則
信息是決策的重要基礎,它在決策中具有十分重要的作用。只有全面準確地掌握了與戰略管理有關的信息,才有可能做出正確的戰略決策。戰略決策過程實際上是一個信息收集、加工和轉換的過程。因此,面對復雜的戰略決策,一定要充分發揮各類咨詢組織的“外腦”作用,充分調動企業員工參與戰略決策的積極性,起到“集思廣益”的作用。
（二）系統原則
系統原則要求戰略管理必須正確處理好局部利益和整體利益的關系、眼前利益和長遠利益的關系，必須對其各項指標的利害得失進行全面衡量、綜合分析，使部分功能和目標服從于戰略創新系統的總體最優目標。
（三）可行原則
可行原則是指運用科學的程序、方法和技術對戰略管理方案進行可行性推斷,預測方案的可行性。戰略管理要想獲得成功必須具有可行性,可行性是指在現有的主客觀條件下,戰略管理能夠實施的程度及效果,它是衡量戰略管理決策正確性的標志。
（四）動態原則
戰略管理決策是由創新主體做出的,而作為創新主體的人受其所掌握的信息不全及認知能力不足所限,難免會出差錯。有時戰略管理方案本身就有錯誤,但在實施前沒有發現;有時由于環境條件的變化,使得原本有效的戰略管理方案不再有效;有時由于戰略管理實施過程中的操作失誤,需要加以修正。這些都證明戰略管理是一個發展變化的動態過程,因此,在戰略管理過程中只有貫徹動態原則,才能保證戰略管理的成功。
三、企業戰略管理過程
企業戰略管理的目的是提高戰略的成功率，主要包括以下五個步驟：
（一）環境分析
環境分析的主要任務是認清外部環境的發展趨勢，并以此為背景來識別企業的內部結構與外部環境不相適應的部分，即找出問題。
（二）設定目標
企業的目標是一個有層次的體系，應從最高目標開始，逐機級向下推進。依次設立企業的愿景與使命、戰略意圖、長期發展目標、階段性發展目標、近期目標和部門的工作目標。
（三）戰略策劃
在戰略策劃中，要回答的問題包括：如何滿足顧客的需求、如何實現成長、如何回應環境變化的挑戰、如何進行資源配置以把握機遇、如何設定公司內的活動、如何完成財務目標和戰略目標。戰略決策就是對一組決策變量做出選擇！
（四）戰略實施
戰略實施指把企業的戰略方案轉化為具體的行動，通過戰略變革達到戰略方案所要求的各項目標，進而達到全局致勝的動態過程。
(五)戰略控制
戰略控制是特殊的組織控制，目的在于通過檢測和評估企業內外環境改進和提高戰略運行效果，為戰略調整提供依據。包括對內外環境的監測和對組織姿態的調整兩項內容。
四、企業戰略管理發展趨勢
（一）企業戰略的競爭空間在不斷擴展
行業的界限、企業間的界限日趨模糊，競爭已不在某一特定的區域或行業界限內進行，企業必須從全球的角度、從跨行業的角度來考慮配置自身的資源配置問題，以獲得最佳的企業管理效果。
（二）企業的戰略要具有高度的彈性
當企業面臨著許多不確定性的經營風險或要求企業戰略與外部變化節奏保持同步時，企業要具備對不確定情況的快速應變能力，這就要求企業的戰略要具有較高的彈性。
（三）制定企業戰略的主體趨于多元化
由于信息技術的快速發展，使得組織結構扁平化，企業中每個個體在信息傳播的過程中都是一個結點，企業中的高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工也有更多的機會參加企業的戰略制定，他們具有了決策參與者和決策執行者雙重身份的特征。
（四）形成動態統籌的戰略管理思想
這種思想強調對企業的資源、能力和競爭能力進行動態統籌，形成一個動態的循環過程。以形成競爭優勢。轉貼于 中國論
五、企業戰略管理措施
（一）要有觀念的創新和超常的思維方式
當前部分國有企業受計劃經濟的影響,市場適應能力不強,經營手段落后,企業領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃,不僅市場的機會把握不住,企業內部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此,企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外,還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作,從事內外環境的系統分析與研究,推進企業的戰略管理。
（二）運用系統分析的方法進行戰略策劃
對于重大而復雜的問題,系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較,提出解決的目標和方案,比較其結果,使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時,要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合,并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后,企業有必要組織專家進行論證和判斷,以幫助企業決策者選擇行動方案。
（三）分解細化“戰略”目標為“戰術”目標和實施方案
要使戰略目標得以實現,必須把戰略分解,從而形成戰術目標和實施方案。使每一個人員都明確自己在戰略中的地位,明確自身的責任。在進行戰略分解時,要考慮階段性目標的確定,各項任務和措施的連貫性,當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時,還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以后,企業應利用一切條件,動員一切力量實現目標,并在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。
（四）通過反饋、評價和比較進行目標診斷
關鍵詞：物業；戰略；管理
1我國物業管理行業存在的問題
1.1產權關系模糊，體制機制不順
根據有關機構在2006年的統計，我國現有物業管理企業兩萬多家，在這些行業中大多數是從原房管所（處）轉變而來，或開發商自己成立的物業管理企業，管理水平參差不齊。大多數物管企業不同程度地存在產權關系模糊、體制不順、機制不活、內部管理薄弱混亂等問題，影響到企業的生存和發展，也影響總體服務水平的提高。
1.2法制建設滯后于行業發展
近年來國家和地方相繼出臺了一系列規范物業管理的法規、政策，但由于缺乏大法和行政法規，致使物業管理中大量的矛盾糾紛得不到及時的解決，司法機關對日益增多的物業管理案件也缺乏法律依據難以及時處理。
1.3開發管理專業分工不明確
由于大多數物業企業尚未從開發商的售后服務中專業化地分離出來，大多數開發單位對物業管理認識不足，缺乏物業管理的前期介入，使得相當多的開發項目在規劃設計，施工階段留下較多的問題，建管脫節造成物業管理先天不足。
1.4業主與物業管理企業雙向選擇的機制尚未有效建立
在傳統的房屋管理體制下，房管所是管理者，住戶總體上處于比較被動的地位。物業管理行業產生初期，一度強調業主至上，把業主與物業管理企業之間視為主仆關系，沒能確立平等的民事主體關系。對業主和業主委員會的行為也缺乏有效的約束。隨著行業的發展，迫切需要建立在平等互利基礎上的雙向選擇的新型契約合同關系。
1.5物業管理服務內容有待明確
在物業管理發展初期，我們一度片面強調一體化管理，全方位服務。這樣做不僅加大了人員開支，增添了自身負擔，也引發了一些投訴，帶人受過，甚至成為被告。
1.6收費標準有待規范
物業管理是企業的經營行為，它一方面提供服務，另一方面也理應獲得合法的利潤，因此，必須要收取服務費，關鍵的問題是質價相符。
2我國物業企業可實施的戰略管理策略
2.1基本競爭戰略
（1）成本領先戰略：該戰略被稱為企業競爭戰略中的第一戰略。其特點在于能使一個處于低成本狀態下的企業獲得比其所在產業一般水平更高的收益，其成本優勢可以使企業在與對手的競爭中得到保護。成本領先戰略通常和規模經濟密切相關。但是我國物業管理企業數量過多，個體規模卻很小，另外由于物業管理行業的規模經濟效應不顯著的特點，我國現在的物業管理企業缺乏采用成本領先戰略的條件。
（2）差異化戰略：企業采用差異化戰略，就是要設法使自己的產品或服務同其他企業相區別，在行業中樹立別具一格的經營特色，從而在競爭中占據優勢地位。物業管理市場的發展趨勢：一方面，越來越成熟的業主將不會認可不得要領的抄襲；另一方面，企業名稱品牌會越來越重要。這種趨勢使得物業管理企業越來越重視根據自己的定位來生產自己的特色物業管理服務產品。于是，差異化戰略將成為物業管理企業所最普遍采用，因而也就成為最重要的一種戰略。
（3）專一化戰略：是指企業通過選擇，以行業中的一個細分市場或一組細分市場為其主攻目標的戰略思想。目前我國很少有物業管理企業實施專一化戰略，僅體現在集中管理服務高檔商品房或經濟適用房上。隨著經濟的發展，房地產開發商將進一步分化，逐步走上功能細分與經營細分的道路2.2擴張性戰略
（1）市場滲透戰略：即物業管理企業在現有的市場上盡量保持現有物業管理服務的原有客戶，并大力爭取新的客戶。要達到這一戰略目的，有許多途徑，主要是：適當降低物業管理服務的價格。通過各種優惠去吸引競爭者的客戶；提供優質的售前和售后服務等。
（2）產品開發及創新戰略：物業管理企業可以通過聯合開發商對舊式商品房進行更新換代，在物業管理服務的系列中增加新的品種，或直接開發新的管理服務流程來實施這個戰略。
2.3多樣化戰略
（1）中心多樣化戰略：它指企業利用原有的生產技術條件，生產并經營市場上需要的其他產品的戰略。因為這種戰略是從同一圓心向外推展業務經營的范圍，故稱中心多樣化戰略。
（2）混合多樣化戰略：指企業不但把業務經營范圍擴展到與原有業務相關的行業中，而且還擴展到與其業務無關的行業中去的戰略?；旌隙鄻踊瘧鹇砸话闶怯蓪嵙π酆竦拇笃髽I來實施，采用的方法一般是通過收購或兼并其他行業企業，或者直接投資于其他行業，把業務擴展到其他行業中。
2.4合資戰略
國外企業要直接參與國內物業管理市場的競爭中，往往會通過兼并收購優秀開發企業，或與國內實力較強的企業合辦物業管理企業等途徑。更多的是采用通過物業管理咨詢顧問的方式進入，通過這樣的合作方式，國內物業管理企業與國外物業管理企業可將國外的先進管理經驗與國內物業管理企業熟知本地市場的優勢進行最佳的互補，從而使合資戰略取得勝利。目前，有一定勢力基礎的物業管理企業可以采用合資戰略，在努力培育自己的核心競爭力的同時，吸取國際先進經驗。
3對我國物業管理企業進行戰略實踐的思路
（1）伴隨房地產金融的發展，與金融企業形成戰略聯盟，將是物業管理企業向物業資產管理企業升級的重要機遇；（2）在管理區域應該更著眼于引進優質的服務商家來提高區域物業的人氣和商業景氣，從而提高區域物業的價值；（3）與大型房地產中介企業形成戰略聯盟，更有效率的在“二手房屋”租賃市場發揮更多的作用；（4）與保險企業形成戰略聯盟，規避物業資產管理企業的風險，并分享未來保險企業的份額；（5）與廣告企業形成戰略聯盟，形成直接面對特點消費層次的廣告終端提供商；（6）與教育產業企業形成戰略聯盟，興辦社區學校（針對不同的業主需求實施特色教育服務）；（7）與文化娛樂健身飲食服務產業形成戰略聯盟，豐富社區服務；（8）可以有訂單式物業管理服務的概念，由于物業管理企業對業主個性特點和物業管理公共區域特點可以進行調和，可以進一步從融入多個單一消費者的資金，轉而向房地產設計商提出設計要求，然后直接向建筑商發出整個物業區域建設的訂單。這樣建成的物業從硬件上就可以解決目前開發商的遺留問題，從環境上規避了業主之間的不和諧行為。
4對我國物業管理企業進行戰略實踐的建議
物業管理企業成為“常青基業”重在品牌建設，在自己基本業務讓客戶非常滿意的前提下（企業初期，可以犧牲一些經濟利益，要注重社會效益，并要和區域的政治環境吻合，去贏得長期穩定的客戶資源），然后可以控制上游（開發商），控制下游（各種專業企業），成為房地產產業鏈條上針對使物業保值增值的各種服務鏈的集成商?？梢砸詫嶋H介入或資本介入的形式影響上下游，打造優質品牌，另外可以發展物業管理管理咨詢業務以及物業管理監理業務（對業主委員會與物業管理企業之間關系進行調和的專門監理機構），通過這些形式就可以相互促進企業的主業，副業，最終建立一個強大的物業管理品牌，從而進一步通過物業管理企業的努力，實現區域內業主生活品質的提高，并營造和諧環境，更好的服務消費者。
參考文獻
【關鍵詞】中小企業 企業文化
一、戰略管理與企業文化
（一）戰略管理
戰略就是一個組織長期的發展方向和范圍，它通過在不斷變化的環境中調整資源配置來取得競爭優勢，從而實現利益相互關方的期望。企業戰略管理是指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進度謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。企業戰略在每個階段的實施在一定程度上都是為了企業該階段戰略目標的實現，進而完成企業的使命。
（二）企業文化
企業文化主要是指企業在長期進行生產活動時，形成的具有特色管理思想、方式、員工意識以及價值觀念和規范的總稱。企業文化通常被劃分為三個層次：首先，核心層。企業文化的精神層面，具體而言，就是指全體員工和領導都要共同信守的基本信念、價值標準、職業道德等；其次，制度層。企業文化的制度體系層面，主要是指企業職工在生產經營活動中所應遵循的管理制度、行動準則和風俗習慣等；最后，物質層。企業文化的形象層，是企業文化的表層部分，也是企業精神的載體，它往往能折射出企業的經營思想、經營管理哲學。
（三）戰略管理與企業文化的關系
企業文化在一定程度上影響著企業戰略的制訂，企業的價值觀不僅是企業內部事務和資源價值的取向，企業外部事務和價值資源的取向，同時也是企業的共同價值觀，在一定程度上是企業行為選擇的主要指導性方針。企業從成立開始，就必然具有自己的意識形態、價值觀念、行為準則和道德規范等文化因子，正是這些企業潛在的或是在某種程度上是顯性的老板文化通過不斷地碰撞，逐漸凝練企業獨有的文化氛圍，也正是在這種企業文化影響下，形成了企業自己的戰略選擇。良好的企業文化既是企業制訂經營戰略的重要條件之一，更是獲得成功的主要條件，在一定程度上能夠突出企業的特色，并進一步形成企業成員共同的價值觀念。個性鮮明的企業文化有利于企業制訂出不同的制勝戰略。一個企業制定了自己的戰略管理措施以后，就要求上至領導下至基層員工共同努力貫徹實施這一戰略目標，而企業文化正是一個企業凝聚人心，煥發員工激情和統一群體成員意志的重要手段。
二、企業文化建設中存在的問題
（一）企業文化戰略執行不力
在文化定位與選擇過程中忽視了員工的參與，在執行過程中就可能遇到抵觸或者不合作，致使再完美的企業文化也無法發揮作用。企業文化與企業經營脫節。只關心經營活動，認為文化和經營活動無關。企業文化缺乏一致性和連續性，常隨著管理者或者周圍環境及市場的變化而盲目變化，改變了企業文化的核心價值理念。造成在具體操作時相互矛盾或管理上的脫節。過于僵化，企業文化一旦確立，就一成不變，不能順應企業在不同階段的發展總戰略，執行無力。
（二）企業整體文化與局部亞文化脫節
企業的整體文化可能與某些部門的亞文化存在一定的沖突和不適應，強勢的亞文化會對企業文化全面整合帶來困難并降低企業的整體效能。就企業內部而言，為了提升企業運營管理的效率，成立各個部門，分別負責企業的生產、研發、銷售、人力資源、財務、客服等方面的工作。但是，由于各個部門日常密切的互動，逐漸發展為它們自己獨特的語言、規范、時間觀念以及對組織任務的觀點。也就是說，企業專業分工的結果，造成了企業內部的分化和亞文化的過度發展。企業戰略實施要求企業整體在觀念上和行動上一致，而企業要協調整合各分化的部門，必須承受一定的代價。
（三）妨礙企業進行必要的戰略合并。
戰略購并主要的目的，是要改善財務狀況或讓雙方產品都能享受益處。不論購并后的財務報表有多吸引人，購并是否能成功，都要先看看并購雙方的文化有沒有辦法融合。企業文化是伴隨企業的發展而逐步形成的，這種結果長時間形成的企業文化會對企業的各方面產生深刻的影響，而這些影響是企業進行并購戰略所要克服的，否則就算是財務并購很成功，也可能因為企業文化無法兼容而導致并購失敗。
三、應對策略
（一）強化企業文化戰略執行力
要讓企業文化戰略得到有效的執行，需要員工參與到企業文化戰略定位與選擇的決策中，這可以提高員工的認同感，為企業文化戰略執行打下良好的基礎。企業還必須促進企業文化與企業戰略，市場營銷和人力資源管理等經營管理工作的深度融合，滲透到企業經營管理的全過程，為企業文化戰略執行尋找有力的經營載體。更重要的是，企業要逐步建立健全相關制度以保障企業文化的一致性與連續性。使企業文化的執行在因管理者或周圍環境變化時不改變核心價值理念，確保企業文化的可持續發展。
（二）全面整合企業文化
全面整合企業文化，使企業文化深入員工心里，并弱化各部門亞文化的影響力。由于亞文化的存在，同一部門員工的思想觀念和行為方式會產生排外現象，這不利于企業全方位的管理。比如，企業整體的戰略管理方案與某部門的思想觀念和行為方式相沖突的話，這些員工會直接拒絕執行或者是暗中的反對和不配合。因此，首先要將整體性的企業文化通過各種方式內化到員工心中，監控管理企業各部門的亞文化，減少它們對整體企業文化的不利影響。
一、相關概念釋義
企業戰略管理是將制定、實施以及評價企業戰略融合在一起，以實現自身目標的一種程序化管理。對于企業的管理，有兩個非常重要的關鍵點：對當前事務的控制能力和對未來發展的規劃能力。這種對未來事物發展的規劃能力就是企業的戰略管理。
預算管理是企業通過各部門間的相互配合，形成的對企業內部資源進行監督分配的一種內部管理控制方法。通過預算管理，可以切實有效的組織和協調企業內部的各項活動，對于企業制定的一系列目標起到了支撐的作用。
二、傳統預算管理的缺陷
那么為什么企業的預算管理必須要依靠戰略為主導呢？因為以戰略為主導的預算管理比傳統的預算管理更為全面合理。
傳統的預算管理存在著一些不足：
首先，如果全面預算管理脫離戰略管理，只是單純的以利潤最大化作為目標，容易造成企業的短視行為，這種鼠目寸光非常不利于長遠發展。傳統的全面預算過于膚淺片面，僅僅通過財務指標來對企業的經營活動進行規劃，而沒有深入貫穿企業內部。幾乎各種財務指標都是歷史指標，它們反映的企業狀況都是歷史狀況，不能說明企業的未來發展，也就沒有前瞻性，所以傳統的全面預算方法陷入了以財務數據為主要描述工具的尷尬境地。
其次，缺少戰略管理的預算管理讓企業顯得很松散，如同一盤散沙。因為，在這種管理模式之下，缺少一個指導企業的完整路線。同時，這種預算方式更多的關注單一部門的運作，沒有將整個企業一體化。但若以戰略為主導，將各部門間協調統一，做好各方面的預算工作，環環相扣，便可達到理想的效果。
三、戰略管理與預算管理的關系
對于現代企業管理來說，企業戰略和全面預算管理都是十分重要的。戰略的制定，是為了明確企業未來發展的方向和目標，好讓企業沿著這個方向和目標行進。全面預算管理則是將這些目標具體化，制定成各種具體的措施。
戰略是一個企業的命脈所在，在整個企業中占有主控地位，起著決定性的作用，企業的生存、發展都必須依靠戰略。一方面，企業的預算管理必須圍繞著企業的戰略進行，在戰略的主導下進行管理。另一方面，戰略目標的本文由收集整理實現又必須依靠預算。所以，戰略管理和預算管理是相輔相成的，二者有著密切的關系。
（一）戰略與預算的互動
在實行各種目標的時候，企業的戰略管理和預算管理之間應該形成一種互動，這種互動主要包括：
1、明確企業的發展方向，落實企業的戰略目標。
2、明確各種影響戰略管理和預算管理的因素，建立相應的平衡指標。
3、合理分配資源，做到資源與戰略、預算相匹配。
（二）戰略管理——預算管理的導向
在現在這個競爭激烈的社會，每個企業都必須明確自己的定位和方向。正確戰略目標是企業生存發展的必要條件。所謂的戰略，其實是一種意圖，其實它并不十分明確，也沒有關注到各個細節，但是有了這樣的總的綱要，企業就像有了前進的燈塔，不會迷失方向。
1、戰略目標統領預算管理
如果企業沒有統一的目標，那么就注定很松散。但當大家有了統一的戰略目標，有了統一的努力方向之后，在不同的部門之間建立相互支持相互協作的業務流程，環環相扣，朝著既定的方向努力。這樣，不僅可以提高工作效率，還可以達到團結協作的目的。
2、預算管理建立在戰略的基礎上重新思考
企業的戰略目標是預算目標的來源，但預算并不只是按照戰略目標進行簡單的執行，而是應該是在預算執行的過程中，隨環境的變化做出修正，調整預算。
（三）預算管理——戰略管理的支撐
預算管理作為戰略管理的支撐，對于一個企業的發展戰略有著重要的意義：
1、確保戰略行動所需要資源的充足準備。
現實和戰略目標之間往往有一些差距，預算的編制就是要縮小這種差距。以前的預算管理都與戰略無關，更注重短期經營，卻沒有認真關注過企業的長期發展。現在，企業的預算管理可以體現企業的戰略目標，讓企業的思想和行為達到統一，為所需要的各種資源做好充分準備，以實現資源的有效配置。
2、有效地傳遞和配置資源。
全面預算管理讓企業的資源在整個企業內部流傳、共享，為資源的傳遞和價值轉移提供了許多有利條件。公司的競爭力不僅僅在于資源的多少，還在于能否合理的、有效的利用資源。只有實行資源共享，重組資源，合理配置資源，才能創造出最大價值。
3、緩和權責分離的矛盾。
全面預算管理可以緩和權責分離之間的矛盾，讓成本和效率相適應。由于投資者和經營管理者之間的利益不是趨于一致的，這將產生問題，導致很多不必要的矛盾。但當引入全面預算之后，形成一種契約關系，并通過績效考評制度來檢查經營者的業績，從而可以減少成本，提高效率。
4、有效地監督企業職員。
如果沒有預算，那么企業的員工就可憑借一己之私，做出許多對自己有利而對企業不利的事情。但實行了有效的預算管理之后，投資者可以通過全面預算管理這個平臺對企業職員進行有效地監督管理，從而維護自身的利益。
5、更加全面化和系統化，增強了管理效果。
如果只是以財務指標來判斷經營業績，顯得十分膚淺片面，容易造成企業的短視行為。但是有了長遠的目標，就有了一個發展的方向和導航，可以使企業在這個競爭激烈的市場上更具競爭力，使得管理更加的有效。
關鍵詞:企業;戰略管理;技術;應用
企業戰略管理過程具有周期性、連續、向上等一些特點。企業戰略管理通過一些行為方法，比如企業戰略的制定、執行、評價、修正等，從而提高企業的管理水平，讓企業可持續的競爭力得以發展。
一、企業戰略管理技術應用的意義
(一)有效的戰略管理可以明確企業發展的方向目標
企業最終想實現什么，企業的理想狀況要清晰描繪出來，有利于企業的未來更具體，企業在未來前進的方向。比如麥當勞的發展目標是要成為這個世界上服務最快最好的一個餐廳。有效的戰略管理可以通過分析企業和競爭對手的價值鏈，發現企業運營的不足及時改進，明確長期發展規劃，提升經濟效益，提高行業競爭力，從而更好地促進企業發展。
(二)有效的戰略管理可以降低企業經營的風險
企業的發展會受到很多已知或未知因素的影響。企業能否長期的繁榮發展，就需要提前做好風險的防范與識別工作。每個人不管大事小事，天天都在做選擇，選擇的代價也會不同。越是代價大的選擇，在分析和判斷時越要理性和科學。對于企業來說，有些選擇會關乎生存，選擇之前，進行戰略分析至關重要。通過戰略管理對沒有發生的風險進行識別和預測，可以有效降低風險，也避免這些風險可能會給企業帶來的很多經濟和社會效益的損失。
(三)有效的戰略管理可以更好地整合企業資源配置
企業的資源形式多種多樣，有有形資源還有無形資源。很多有形的資源不可或缺，顯而易見也讓人印象深刻，無形資源不容易被模仿，在關鍵時刻可以支撐企業轉型成功。有形資源和無形資源合理配置，才能有利于企業的長期發展。企業中的技術專利、企業人才配比、企業文化、企業的財產資金等資源，要進行有效的評估分析、合理運用各類資源，才能保障各個運營環節的正常運行。對于員工進行盤點和管理，有效協調配合工作，不斷完善管理體系，建立健全管理機制，從而有效提高企業內部工作效率，還能提升各種資源的使用價值。有效戰略管理可以很好地優化企業的資源配置，對企業進行全局性把控。
(四)有效的戰略管理可以提升企業的創新速度
社會在發展，時代在進步，市場環境也是變化不斷。面對諸多不同變化的因素，需要企業有創新和隨機應變的能力等，管理人員具有這些能力有利于促進企業的發展。當企業面對的環境發生變化，競爭加劇時，企業不能隨機應變進行創新，企業就無法做正確的事情，也無法正確地做事。而完善的傳略管理可以更好地對外部環境、市場趨勢、競爭企業的所擁有的優劣勢等進行動態觀察。然后根據企業戰略目標，對企業的產品和服務進行創新，優先搶占市場占據有利地位，提高企業的競爭優勢，提升運用效率。
二、企業戰略管理技術制定的重要步驟
(一)分析管理技術的差距
企業戰略管理技術存在的差距，包括業績、機會、對標等幾個方面，這是企業制定戰略管理技術目標非常重要的前提條件，必須進行科學合理、縝密的分析。比如，企業在制訂戰略管理技術目標分析業績差距的時候，應當進行實際完成業績與期望計劃業績之間的差距分析，通過優化改進現行戰略管理管技術，利用多種識別手段整合資源、抓住時機，進行業績差距的彌補，還可以對標同行業找出自身生產經營的差距，如產品、服務質量、市場營銷能力、技術研發、生產效率、人力資源管理等方面。
(二)分析行業市場變化狀況
每個行業的市場狀況不是一成不變的，有效的企業戰略管理是要保持對市場的洞察，需要對整個行業價值鏈比較分析，對企業所屬行業、企業的客戶、競爭因素等持續進行洞察。整個行業的規模、相關的政策趨勢、技術趨勢、企業經濟發展趨勢、產業鏈的趨勢、經營管理方式等，對這些市場的相關要素要加深了解程度，市場的變化才可以進行合理預測。另外，客戶導向的競爭取向決定了要分析客戶的價值需求，目標客戶、企業供需的發展趨勢、客戶需求的轉變、客戶的體驗、企業的市場競爭情況等。總而言之，要以客戶為中心，緊跟和引領客戶的腳步方向，抓住關鍵機會，為客戶創造價值并持續進行增值。另外，企業應該對行業的競爭對手進行分析，可以分成若干子市場的競爭情況。對于行業的競爭格局、替代品、潛在進入者以及供應商、購買者等方面的競爭狀況總結和分析。明確企業的優缺點，學習競爭對手有效的經營模式和分析方法等優點。
(三)制訂戰略目標并實施
企業定位對于企業的發展極為重要，不但和企業的發展息息相關，對于企業今后的運營方向也至關重要。企業戰略不是簡單的未來要做什么，而是企業現在要做什么才會有未來。企業戰略管理是要確定和管理企業在現在要做的事情。產品、品牌、營銷、人才等都要包含在企業戰略里，從而為企業的長遠和整體而服務。企業的戰略目標可以根據差距分析、市場洞察推導出期望的經營成果，比如盈利能力、生產率、產品、資金、人力資源、可承擔的社會責任等。從時間上可以制訂中長期目標、短期目標;在業務成就上可以制訂基本的戰略，如企業的使命、愿景、價值觀等基本戰略;發展戰略，如業務組合、目標市場、銷售渠道等發展戰略;經營戰略，如競爭策略、商業模式等;可以將戰略目標再分成一些經營單元的績效指標，如年度方面、季度方面等。
(四)監控與評估企業戰略管理
沒有十全十美的企業，不是設定了目標就會自動達成。戰略不會自發實現，必須要對企業戰略管理進行監控。要想判斷戰略的執行情況，就要設定相應的戰略績效指標來分析出現的偏差，從而進行研究并調整糾偏方案。企業要分析內部資源情況，通過業務承接來保障戰略執行的落實。包括對企業的核心業務、成長業務和新興業務在不同階段的發展規劃;可以從不同的方面進行路徑創新，如如何優化產品、如何拓展客戶、市場區域創新、如何拓展銷售渠道等;對于業務、合作模式、管理工具等進行創新并優化。戰略不能空談，必須要進行計劃、執行、監督和反饋等環節的實現。企業要定期對戰略實施情況綜合性的進行評估，哪里做得好與不好，原因是什么;需要開始做什么，停止做什么;增加什么減少什么等，都要落實到每項企業管理中。
三、企業戰略管理技術應用的問題分析
(一)原始數據容易出錯，戰略管理評價體系急需完善
隨著信息技術的發展，大部分企業戰略管理都依賴于計算機信息系統。一些原始的管理信息、會計數據等仍舊需要手工錄入，原始數據如果出現差錯，或者沒有備份輸入的數據，就會對企業戰略管理的后續工作產生不利影響。目前，很多企業戰略管理工作，對于意外情況缺乏周全的考慮，讓企業戰略管理缺乏實踐性。比如，企業費用支出方面，常常會將超出預算水平的成本費用計入期間費用，讓企業戰略管理評價產生偏差。還有很多戰略管理人員沒有完全意識企業戰略管理的重要性，缺少對戰略管理評價體系的研究投入。
(二)戰略管理內容不斷發生變化，給企業戰略管理帶來挑戰
隨著網絡和企業戰略管理的不斷發展，戰略管理內容不斷在發生變化。比如，電子單據管理工作的開展給傳統的戰略管理帶來一定的挑戰，因為某些文件需要特殊存儲與管理，造成企業戰略管理技術受到一定的限制。在企業網絡戰略管理中，電子貨幣引用越來越普遍，但實際工作中，因為電子貨幣缺乏實質性特征，給傳統戰略管理造成一定困難。風險管理不斷出現新內容，企業戰略管理不僅要預防和管理傳統的風險，還要應對新的管理風險，如網絡支付安全、網絡運營管理、網絡信息傳輸等風險，給企業戰略管理都帶來一定挑戰。
(三)業務擴展模式單一，專業機構人才不足
隨著戰略管理業務越來越普遍，新型的金融活動也是熱點問題。很多企業發展時間不長，對資本市場的認識有限，也缺乏對廣闊發展前景的有效調研，企業缺少發展經驗、缺乏長期的發展計劃，束縛了企業的知名度。相關的戰略管理業務擴展模式單一，也沒有充分擴展企業戰略管理業務。企業自身發展時間段，非常需要專業的機構和人才來宣傳和拓展戰略管理業務，從而更好地研發相關產品，開展相關項目等。企業需要多個方面的知識，比如，金融、營銷、法律、外語等，而且對于相關從業人員，也有較高的要求，而企業嚴重缺乏有關戰略管理的專業人才。
四、有效應用企業戰略管理技術的路徑
(一)建立完善的績效考評制度，保障企業戰略實施
戰略實施如何進行保障呢?需要制定目標、進行計劃、設定績效考核機制。如何展開各個部門的分工協作，都要以條文的形式進行梳理，讓戰略具備具體的可實施性、可操作性，而不是空中樓閣的戰略。要考慮到同行業競爭對手、發展潛力、行業的平均水平等多種因素，建立完善的績效考評制度，其中包括:對戰略目標進行分解;將責任落到實處;對于關鍵績效指標要明確;關鍵節點合理進行控制;定期組織評審;對于管理體系、外部顧客也要科學評審;內部員工自我評價等。從而可以科學合理的進行工作分工，對績效考評的制度進行完善，包括對績效的計劃、實施和管理、評估計劃、反饋計劃實施狀況、關鍵業務改進等方面都在整個績效管理的流程中?？梢酝ㄟ^簽訂目標責任書，逐級分解戰略目標到企業和員工的工作中;有效檢查計劃的實施過程，評價計劃實施的效果;及時掌握各類工作進度、實施過程的各類問題等;分析與戰略目標的差距，及時制訂解決問題的方案，重新對戰略管理策略進行調整。
(二)建立可視化項目管理方法，確保項目的順利推進
每個項目成員對于項目目標和進度可視化，是項目成功的關鍵。分解戰略關鍵任務，形成一個清晰的項目目標，并對執行責任人、項目其他成員安排確定;建立可視化的項目管理方法，有利于項目成員可以更好地進行連接、從而主動自主的改進，實現統一的項目目標;目標明確后，行動才會更有效果。項目成員可以一起合作確定項目的質量要求、項目完成所需時間和成本等。通過將目標任務自上而下地進行分解，將目標和任務可以細化到每日或每周，以日或周為單位對項目實際達成情況進行跟蹤。團隊可以實時共享項目的進度、質量和風險，每個成員可以及時掌握項目的整體動態，確保決策高效正確，推進項目的順利進行。
(三)建立匹配的組織架構，完善人力資源配備
如何才能到達企業戰略目標，所擁有的計劃、資源是什么、組織結構是否支持、人才能力是否支持等，都要進行充分的考慮。企業戰略無法復制，但是可以定制。企業戰略是一個組織過程，很多方面都和企業的組織結構、行為、戰略實施所需的企業文化密切聯系。企業組織設置時，可以從職能出發進行崗位的配置。組織如何進行合作、管理、激勵都要充分考慮進去。企業可以根據戰略的具體規劃，合理統籌分配人力資源、提升落后員工的素質、科學調整人才結構。企業要選人、用人、培育人、留住人才等方面著手，完善人事業務流，使得人才結構可以滿足企業戰略需要;事業發展的急需人才一定要提早安排，可以提前進行教育培訓和創新文化培育，從而可以更好地滿足生產經營需求，促進企業發展。
(四)建立監督激勵機制，推進戰略目標達成
企業可以建立專門的運管部門，對各個方面要素進行監控，比如對績效指標進行定時收集和評價，對組織和個人的業務經營情況、業績狀況、項目情況等實施監控。沒有達成指標，要及時提出切實的改善措施、推動落實。實時監控潛在的各項風險，改善績效，促進戰略目標的順利達成。針對部門或項目業績指標可以打分評級，運用激勵資金進行獎懲，鼓勵各組織競向目標努力。相關的績效考核結果與員工的薪酬調整、獎金分配直接進行掛鉤，作為員工的榮譽獎勵、職級晉升、崗位調動等依據，促進員工工作效能的提升，推進企業戰略目標的達成。
五、結語
總之，企業要想在激烈競爭的行業中可以占有一席之地，離不開企業戰略管理技術的合理應用。企業戰略管理要考慮到多方面的因素，如企業可以做的、企業能夠做的、企業想要做的、企業應該做的等。企業戰略管理要對企業的內外環境進行分析和比對，尋找差距，科學制訂企業的戰略目標，并進行分解，實時進行監控、改進和創新，實現企業運營的全局把控，從而促進企業的可持續發展。
參考文獻:
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一、中小企業在戰略管理中存在的問題
（一）定位不準，脫離實際
我國許多不成功的中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結果老是處于被動的局面。另外有些企業，雖制定了發展戰略，但只是憑主觀想象，結果其定位嚴重偏離企業自身的實際，難以對企業的發展起到真正的指導作用。
（二）錯把計劃當戰略，盲目擴張發展
許多中小企業沒有戰略，但幾乎所有的企業都有計劃。有的企業錯把計劃當戰略，耽誤了企業發展。計劃和戰略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰略定位表現為一種觀念，它確定公司的現有方位，探索公司未來的發展方向，促使企業自由地思考。計劃是對戰略的具體實施。
（三）缺乏戰略思想，短期行為嚴重
一提到戰略，通常覺得好像是大公司、大企業的事。大部分小企業，尤其是處于嬰兒期的企業，根本沒有意識到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標。另一部分企業，則認為環境或市場變化太快，制定戰略沒有意義，不知道企業在行業中的地位，應該往哪個方向發展。
（四）拒絕基層員工參與企業戰略管理定位
許多中小企業業主認為只有高層才有戰略眼光，雇員和基層管理者目光短淺，年輕人缺乏經驗，后來者不了解企業情況，因而都沒有發言權。這種高層優越感，使得企業員工無法理解企業的戰略目標，不能投身于更有創造力的工作。
二、中小企業戰略管理缺失的原因
（一）戰略定位不當
嚴格講，國內大部分中小企業還談不上有真正的企業的戰略定位，它們所制定的一些規劃，沒有從發展的趨勢考察，即便有些企業開始著手發展戰略定位的研究，但在指導思想、內容和實施上都帶有很深的計劃經濟的烙印。以此定位的發展戰略，根本無法適應殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經濟的畸形兒
（二）不了解戰略規劃的意義，缺乏技能
中小企業業主可能對企業戰略管理規劃的性質認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。另外中小企業業主通常缺乏進行戰略規劃所必須的技能，同時又缺錢或不愿破費去請專業的咨詢顧問來企業解決問題。
（三）無暇顧及戰略問題
中小企業每天的經營管理活動占去了企業業主的絕大部分時間，他們經常要親自處理緊急事務難以擠出時間進行戰略思考。我們的中小企業竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，無暇顧及系統的企業發展戰略性研究和實施，即使花了一些時間，請一些專家實地咨詢，也往往流于形式。
三、中小企業戰略管理的選擇與實施
（一）目標集聚戰略
中小企業戰略管理規模小、資源有限、實力比較弱。這種固有的特點一方面決定了中小企業戰略管理不適宜進行多元化經營，另一方面也促使中小企業戰略管理集中全力專注于一點來建立自身的競爭優勢。因此，實施集中化戰略有利于中小企業戰略管理在激烈的競爭中得以生存進而逐步發展。
（二）差異化戰略
中小企業戰略管理規模較小，難以形成規模經濟，但其組織結構靈活因而比較容易接近顧客，因此中小企業戰略管理可以選擇差異化戰略通過品牌形象、技術特點、客戶服務、經銷網絡或其它方面的獨特性，使企業提供的產品或服務與眾不同來吸引目標客戶，建立客戶忠誠，從而形成獨特的競爭優勢。
（三）成本領先戰略
企業運用先進的技術手段和管理方法不斷提高生產效率來降低生產成本，希望獲得與其他企業相比可以以更低的成本制造產品從而獲得更多利潤。
（四）市場空隙戰略
索尼公司董事長盛田昭夫的“圓圈理論”認為，在無數的大圓圈（指大企業占有的銷售市場）與小圓圈（即小企業占有的銷售市場）之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領的市場，即利基市場。中小企業可以利用自身機動靈活，適應性較強的優勢，尋找并迅速擠占“空隙”市場，從而形成獨特的競爭優勢。
關鍵詞：中小企業；戰略管理；問題；對策
中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2013）18001703
1 中小企業存在的必要性分析
1.1 中小企業存在原因的理論分析
中小企業常被人們譽為“最活躍的經濟細胞”，這是因為中小企業隨處可見、數量眾多，雖然企業規模較小，但其作用機制較為靈活，并在國民經濟和社會發展中起著至關重要的作用。無論是發達國家還是發展中國家，中小型企業的數量在企業總數中已經超過80%以上，產值占國民生產總值的50%以上。
（1）中小企業有助于緩解我國的就業問題。根據我國工商聯合會的統計，在政府沒有采取扶持中小企業發展政策的情況下，下崗職工中只有60%能夠再就業，而其中超過50%的人將就業于非公有制中小企業。中小企業在我國工業化進程中為農村剩余勞動力提供了4-5億個就業崗位，極大的緩解了我國的就業和社會穩定問題。中小企業不管是在過去、現在還是未來，都是提供就業機會最多的場所。
（2）中小企業促進行業專業化分工水平。小而精的企業是現代化生產的重要基礎，現在的大型企業大都是由優質的中小企業發展而來，可以說，沒有優質的中小企業，就沒有優質的大型企業。同時，中小企業具有小而優、小而專等優點，可以進行集中主要優勢進行專業化生產，促進社會分工，為大型企業專業化生產提供基礎，有利于整個市場的產業結構升級和調整。沒有中小企業最為基礎，會嚴重制約我國企業以及國家的國際競爭力，社會主義現代化建設也會困難重重。
（3）中小企業有利于產業結構的調整。中小型企業的大規模增長和大規模消亡，是發達國家經濟結構調整和產業結構升級的主旋律，極大的活躍了發達國家的市場經濟。中國的“第九個五年計劃”剛剛確定支柱產業不到6個月，就引發了一場尋找一個新的經濟增長點的激烈討論。這就意味著，原來的產業結構和產業政策已經不能適應現代化建設的需要，需要找到新的方法和手段來解決產業調整和結構升級問題。在需求約束型的經濟環境中，對未來社會的需要是難以準確預知的，或者說對這種情況的預測準確率不高。只能希望通過制度，將資源運用到最有效的地方。通過中小企業的此消彼長，以及中小企業家的開拓意識和冒險精神，不斷優化資源配置，活躍市場經濟，促進產業結構調整和升級。
（4）促進中小企業技術創新和科技進步。中小企業的技術創新優勢表現在中小企業的領導能力較強，并能夠根據市場環境的變化較快的做出創新性的對策。中小型企業寬泛的管理環境，有利于創新活動開展，表現為中小企業的人才隊伍常常得益于大型企業的技術創新研究“溢出”的科技研發人員；中小企業將技術創新作為企業的核心競爭力，相對于大型企業而言，中小企業更善于抓住創新機會，即使是那些小的、不太重要的創新活動，中小企業也表現出極大的熱情。由于以上這些原因，相比大型企業，中小企業技術創新無論是在數量或質量上往往反映了一個相當高的水平。
1.2 中小企業戰略管理的必要性
和某些大型企業相似，中小型企業在其成長和發展的過程中也會面臨許多直接關系到公司前途的戰略選擇，在整個經營過程中都存在著戰略管理的問題。中小型企業的管理人員，特別是高級管理人員在規劃整個企業的經營和發展的過程中，需要有先見之明，高瞻遠矚地思考并作出合適的選擇。中小企業家的戰略選擇選擇會關系到到企業的長期發展和整體利益，所以中小企業家只有作出正確的戰略選擇才能有效的指導公司的發展。因此，中小企業的戰略管理必要性主要體現在以下四個方面：
（1）實施戰略管理是中小企業實現準確定位的需要。隨著社會生產力的不斷發展和進步，市場供給和需求之間的關系發生了變化，從過去的供不應求轉變為供過于求，中小企業“船小好掉頭”的自身優勢在日趨激烈的市場競爭中已逐漸消失。中小型企業的生存，不僅要考慮當前的壓力，更要考慮未來長期的環境影響。因此，中小企業必須把戰略管理提上議事日程，在認真分析企業內部環境和外部環境的基礎上，進行準確的市場定位和行業定位，不斷優化企業治理結構和改善公司的發展戰略，不然中小企業的生存的空間將會被大企業侵占的越來越小，中小企業的生存和發展也將越來越困難。中小企業必須抓住市場上的空當，結合自身擁有控制的資源，制定具有自身特色的經營戰略，才能在激烈的市場競爭中不被大型企業排擠和吞并。
（2）實施戰略管理是中小企業實現科學管理的前提。中小企業往往是大型企業發展起來的基礎，大型企業都是中小企業經過精心設計自己的發展戰略，定位準確，正確的投資方向，使得原來的中小企業得到不斷的發展。只有制定正確并且符合中小企業本身特點的戰略，才能使得中小企業能夠穩步持續的發展。中小企業往往因為沒有明確、精細的經營戰略，而導致企業只能在市場競爭中隨波逐流，不能有效的規避市場風險，在遇到特殊困難時就會蒙受損失甚至倒閉。實踐表明，在中小企業發展的過程中，戰略管理是最重要的管理工作，中小型企業只有抓住企業發展戰略，才能在其發展的道路上做出正確的戰略選擇。
（3）實施戰略管理是中小企業提高核心競爭力的關鍵。企業的核心競爭力是企業在日益激烈的市場競爭中取勝的關鍵，中小企業要想在許多大型企業的攻擊下贏得了生存，一個別人無法比擬的、獨特的核心競爭力是必要的，而戰略管理就是發揮中小企業核心競爭力的有效途徑。企業的經營戰略就是企業根據市場形式并結合自身特色而制定的長期經營計劃，是企業自身優勢和市場利基的完美結合和充分體現。沒有企業的戰略管理，企業擁有的各種資源就不能得到合理有效的整合，形同散沙，不能發揮其應有的作用，就更談不上核心競爭力了。只有在戰略管理思想的指導下，中小企業才能集中優勢資源，合理配置人力、財力和物力資源，不斷加強創新活動，形成具有自主知識產權的核心技術，以提高企業的核心競爭力。
（4）實施戰略管理是中小企業不斷創新的基礎。創新是一個國家、一個民族發展的靈魂，一個企業也是這樣，沒有創新就不能在日益激烈的市場競爭中與競爭對手抗衡，更談不上保持持續的競爭優勢。伴隨著高新技術產業的崛起和以知識為基礎的經濟體的產生，世界經濟已經進入了一個嶄新的時代。在傳統管理模式等傳統行業面臨挑戰和層出不窮的新的業務領域的經濟形勢下，中小企業只有創新，才能立于不敗之地。在新的經濟形勢下，中小企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，必須以經營戰略管理為指導思想，發揮人力、財力和物力的優勢資源，在生產經營、技術產品開發、服務和生產工藝等方面不斷的尋求創新。
2 中小企業戰略管理現狀及問題分析
近年來，我國中小企業發展總體來說取得了一定的成績，但在肯定成績的同時，也應該清醒地看到面臨的一系列問題和困難。導致這些問題的原因來自多個方面，筆者從企業戰略實施成功的途徑進行分析，主要是實施戰略管理基礎薄弱，戰略管理思維局限，管理的長效機制不健全等問題。
2.1 實施戰略管理基礎薄弱
很多中小企業從表面上看是十分輝煌的，但深入其內部會發現在企業的實際管理過程中一些基礎性工作沒有做好。當一些基礎問題暴露出來之后，更多的問題隨之而來。由于長期重發展、忽視內部管理，導致大多數中小企業缺乏戰略管理基礎條件，主要表現在以下四個方面：
（1）在管理方式上，中小企業的人治色彩較為濃重。很多中小企業是由企業家創業而建立的，中小企業這樣發展特點決定，中小企業家在企業中的地位舉足輕重，掌握著絕對權力。因此在公司的治理方式上，往往靠企業家個人權威維持企業的日常生產經營，體現出濃厚的“人治”色彩。
（2）財務管理不到位，融資渠道單一、籌資管理效率低。由于中小企業規模小、實力弱、信用差等原因，中小企業很難從金融市場籌集到資金，企業融資主要來源于民間借貸，融資渠道過分單一；同時，在籌措到資金后，缺乏專門的人才進行管理，資金使用率較低。
（3）人力資源管理不完備。大多數中小企業缺乏一套系統的、行之有效的、成熟的人力資源管理方法，更有甚者沒有組建人力資源部門，并且企業管理層變動頻繁，這些對中小企業的長遠發展是十分不利的。
（4）在組織管理架構方面，中小企業的組織機構變更較為頻繁。中小企業組織管理跨度較大，組織結構過于扁平化，企業領導者往往可以控制所有部門，并且組織機構之間分分合合，跌宕起伏。
2.2 戰略管理思維帶有局限性
在創業的起步階段，中小企業通常是從抓住一個產品或尋找到一塊市場空白，甚至只是憑借一時的膽大而進入市場，獲得了資本的原始積累，在一定程度上取得了成功。而后，中小企業家往往把主要的時間和精力放在追求更高的發展速度和擴大規模上來，而對于企業發展的長期戰略規劃缺乏考慮。長期來看，市場機會只留給那些充分準備的人，所以，當中小企業取得快速成功之后，企業家往往會把成功經驗當作戰無不勝的寶典，這會阻礙中小企業進一步發展壯大，也不利于戰略管理行為的產生。主要表現有以下三個方面：
（1）傳統保守文化的影響。一個方面，在創業的初級階段，中小企業的創業者往往抱有一種“什么賺錢做什么”、“撈一把就走”等浮躁的投機心理，當始料未及的利潤進入口袋之后，往往就不知所措了。另一方面，“怕露富”、“小富即安”的小農經濟思想更是限制了許多中小企業經營者施展其才能，導致中小企業缺乏發展的內在動力和創造力。如果中小企業經營者無法根除傳統保守文化陰影的束縛，就不可能提出適合企業發展的戰略規劃，哪怕是一個短期的發展目標，恐怕也要勉為其難了。
（2）制度安排的影響。“為誰生存”是企業在發展過程中必須回答的一個問題，中小企業亦是如此，但是很多中小企業家沒有仔細考慮這個問題。企業做大做強，結果是為了誰？如果我們無法突破從理論到實踐過程中的一些“雷區”，就不可能創造出促進企業發展和成長的良好環境。在西方國家，尊重和保護私人財產激發了企業家對資本的狂熱追求，是西方公司成長和發展的內在驅動力。從我們國家的現實角度來看，在國有企業中普遍存在的“59歲現象”，這種現象從側面給了我們一個警示：即使有一個清晰的業務發展戰略和良好的戰略實施條件，法律和制度的空缺可以讓這一切前功盡棄。此外，為了有更好的仕途發展，國有企業的領導者往往會不顧一切地將企業的長遠利益轉變為短期既得利益，有的甚至為了自己的利益而不擇手段，甚至撒手不管，這些現象也深深的影響著中小企業家。
（3）企業經營者素質缺陷。中小企業經營管理者大多數都是白手起家，沒有經過系統的理論學習，缺乏一定的專業知識。同時在企業的發展過程中，缺乏有效的鍛煉平臺，戰略管理思維很難形成。絕大多數中小企業家甚至沒有企業管理相關方面的經驗，更別說有效進行企業戰略策劃的能力和眼光了。雖然中小企業管理者面臨著激烈的市場競爭環境，企業存在隨時倒閉的危機，使他們具有積極的使命感和責任感。但往往也是因為這樣的使命感和責任感，再加上一種與生俱來的盲目沖動，從而導致多數中小企業曇花一現的現象。中小企業戰略管理需要企業家能夠站得高看得遠，從企業的長期利益出發，為公司制定全方面的企業發展戰略計劃。但在實際管理中，中小企業家由于自身素質不足，經營管理行為容易出現短視，這對中小企業的長遠發展是十分不利的。
2.3 管理的長效機制不健全
目前，我國企業普遍存在只注重戰略管理形式，忽視管理機制這樣一個現象。大量實例表明：許多上市公司首次公開募股時，按照相關規定向公眾披露了公司的發展計劃，或者說是企業戰略，但沒有幾家企業真正按照《上市公告書》和《招股說明書》所描述的戰略規劃去實施。這一問題在中小企業中尤為突出，主要表現在以下幾個方面：
（1）企業戰略規劃的制定大搞面子工程。很多中小企業制定戰略規劃是為了爭取銀行貸款、應付上級主管部門的審查，或是為了迎合所在地區的一些形象工程。戰略規劃的制定通常是從學校或是研究院所請一些“專家”、“學者”，用幾個晚上的時間就可以拼湊出一個企業的愿景。這樣應付的做法，不可能將企業引導上輝煌的道路，結果只會背道而馳，給企業帶來災難性的打擊。
（2）中小企業缺乏戰略管理制度化平臺。目前，很多中小企業戰略管理出現人治化、非制度化現象，這主要是尤其自身發展特點和實力決定的。企業決策往往由企業家一人負責，整個企業的生產經營缺乏完善的制度保障，往往同一個問題，會有不同的標準對待，加大了企業的內耗。
（3）中小企業員工執行力差，缺乏配套的績效評價體系。執行力差困擾著中小企業的長遠發展，在企業經常有這樣一種現象，領導者制定出目標，企業員工要么是反應慢半拍，要么往相反的方向走，做不到“指哪打哪”。同時，中小企業激勵制度欠缺，缺乏與企業戰略配套的績效評價體系，激發不起員工的積極性和主動性。
3 中小企業戰略管理對策
3.1 完善中小企業戰略管理基礎
中小企業由于其經營戰略靈活多樣、人力總成本較低、組織結構扁平化、決策管理效率高等優勢在市場競爭中取得了一些優勢，但這些優勢是在企業管理基礎牢固的基礎上建立的，沒有堅實的管理基礎，中小企業不可能取得戰略上的成功。從企業戰略管理理論出發，結合中小企業的實際情況，筆者認為中小企業戰略管理的基礎包括：人力資源管理、生產管理、財務管理和研發管理四個方面。中小企業做好這四項管理工作，并不意味著企業經營一定會取得成功，但卻是中小企業戰略管理的基礎性工作，有利于中小企業戰略管理的成功實施。
3.2 提升企業家的戰略管理能力
企業家的才能，是一個相對抽象的概念，但是能夠與資本、土地、勞動力提升到同等層面，成為企業發展的四項基本要素、四種內部資源，充分體現了企業家對于企業的持續健康發展的越來越重要的地位。較大型企業相比，企業家才能對于中小企業尤為重要，這主要是由以下幾個方面決定的。首先，中小企業往往都是由企業家建立的，在中小企業的發展過程中扮演著掌舵人和決策者的重要角色，企業的生產經營決策大部分是由企業家做出的；其次，中小企業的組織結構趨于扁平化，企業的大部分員工可以直接接觸企業家，企業家的言行對員工行為的影響重大。最后，中小企業日常管理制度還不完善，很大程度上是靠企業家權威進行的，一旦企業家權威發生動搖，員工軍心渙散，將給企業帶來毀滅性的災難。因此，提高企業家管理才能，尤其是提升企業家的戰略管理能力對中小企業的持續穩定發展意義深遠。結合企業家戰略管理理論和中小企業實際情況，可以通過提高企業家素質和才能、為企業家創造良好的成長環境和重點培養企業家的戰略思維等方面提升企業家的戰略管理能力。
3.3 培育有助于戰略成功的管理機制
企業管理機制是把企業的內部資源，如人力資源、資金、廠房設備等要素，科學合理的組合到一起并使企業的內部資源發揮最大作用的方式。管理機制是企業正常生產經營必不可少的先決條件，也是企業戰略成功實施的重要保障。隨著改革開放的發展和市場競爭的加劇，越來越多的企業開始重視管理機制的作用并逐步在企業內部建立完善的管理機制。中小企業培育有助于戰略成功的管理機制，可以從建設制度化平臺、組建決策體系、提高執行力、建立績效評價體系四個方面進行。
3.4 培育符合企業戰略要求的企業文化
企業文化是企業的軟實力，看不見、摸不著，但卻影響著企業生產經營的每一個環節。隨著企業文化理論研究的日漸成熟，很多大型公司意識到企業文化的重要性，并在公司積極推進企業文化建設。相較于大型公司，中小企業的文化建設參差不齊，很多中小企業的企業文化形同虛設、缺乏特色，這些都不利于中小企業的長遠發展。企業文化建設不是一蹴而就的，需要腳踏實地、穩步推進：提煉具有企業特色的文化體系、加強企業文化創新活動、推進企業文化落地建設。
參考文獻
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黨建政工是企業長期發展中的核心力量，也是企業部署戰略的基礎，促進了企業戰略管理工作的開展。在新形勢下，很多企業已經將企業戰略和戰略管理作為企業發展的重點建設內容，提高了企業生產力，活躍了企業氛圍，推動了企業文化的發展，對企業長期發展產生了很大影響。本文主要從企業戰略戰略管理范疇定位黨建政工的作用，希望可以給相關人員提供參考。
關鍵詞:
企業戰略;戰略管理;黨建政工
一、概述
通常情況下，企業實施戰略管理的時候，會在分析內外環境的基礎上，制定出合適的發展戰略，然后對企業行為進行控制，是一種動態變化和發展的過程。一般經歷以下三個發展階段。第一，分析階段。對企業內部和外部環境進行分析，主要對國家相關法律政策和該行業的實際發展水平進行分析，同時在結合企業文化、財力和人力的基礎上，定位企業在市場中的地位。第二，制定戰略。企業在了解自己發展情況的基礎上，給未來發展制定明確的目標，然后結合自己的優勢和特點，制定出符合企業發展的管理戰略和方法。第三，實施控制階段。根據愜意發展目標和戰略，針對性的采取一些行動，并將其轉化為行動，實施方案監督管理，及時發現并解決存在的問題，不斷調整企業方案。以上三階段是一種動態變化階段，影響著企業的長遠發展。
二、企業戰略管理中的黨建政工
(一)黨建政工對企業發展的作用
進行企業戰略分析時，黨建政工可以幫助企業向急性市場調研，在分析企業內外環境的基礎上，積極聽取人民的意見，結合市場實際發展狀況，給企業發展制定戰略目標，提供有價值、有意義的資料。需要注意的是，企業制定戰略的時候，必須與國家和黨的改革方向相同步，適應主流發展趨勢，發揮黨領導的力量，根據企業實際發展狀況，制定符合自身發展，創造社會效益的戰略，積極維護廣大群眾的切身利益。在戰略實施階段，必須做好企業監督和控制，保證企業發展路線不會發生偏移，在符合企業整體發展的基礎上，促進戰略的實施。
(二)黨建政工發展現狀
黨建政工在企業思想工作、企業文化、戰略發展以及管理中都發揮著重要作用，但是也存在著很多問題，具體表現在以下幾方面:第一，黨建政工整體素質有待提升。雖然一些年輕的黨政建設人員具有豐富的知識，但是由于缺乏戰略管理經驗，考慮問題時經常不全面。經驗充足的年長人員雖然經驗豐富，但是缺少理論知識，不能積極學習并介紹新事物，與時代的發展相背離，不能給企業的未來發展貢獻計策。第二，個別黨政工干部的思想認識不足。思想是行動的驅使者。黨建政工在企業建設中，主要從事文化建設、政工建設和凝聚職工人性等工作，可以促進企業的長期發展。但這些工作對黨建政工干部自身的思想發展和能力要求較高，黨建政工人員必須深入了解企業的文化、宗旨和發展目標，及時掌握市場發展規律和現狀，積極聽取受眾的意見和心聲。但是從當前企業黨建政工的發展現狀來看，很多不能做到以上要求，由于思想認識不足，很多黨建政工人員在發展中既與時展脫節，也不親民、信民，與職工關系僵化，影響了企業的發展。除此之外，由于信念不牢固，在實際工作中，還存在一些貪污犯罪行為，影響了企業黨建政工的形象，不利于黨建政工工作的進展。
三、加強黨建政工在企業戰略管理中的方法
從上述分析可知，黨建政工存在的問題給企業的長期發展產生了嚴重影響，為了促進企業向長遠的方向發展，必須加強黨建政工的管理，具體可以從以下幾方面做起:
(一)引導人員學習并掌握政策知識
法律政策企業決策制定的基礎，只有認真學習并掌握相關的政策，才能將國家政策順利的應用到企業戰略管理中，促進企業各項工作的發展。作為新時期的黨建政工人員，必須結合企業實際發展狀況，加強政策的掌握，不斷學習并提高黨建政工分析并處理問題的能力，提高決策的可行性，積極給企業的產期發展做貢獻。
(二)加強思想教育，提高人員的綜合素質
“其身正，不令則行，其身不正，雖令不行”思想教育也是黨建政工教育的核心內容，進行教育時，教育干部必須先提高自己的思想素養，在生活中嚴格要求自己，給黨建政工人員做示范。同時，還要對黨建政工人員進行一些思想、道德、文化等方面的教育，鑒定工作人員的信念，將全心全意為人民服務作為理念，促進企業戰略管理的順利實施。
(三)創新發展思路，給企業戰略管理提供新方法
創新是一個民族發展的動力。企業要取得發展，必須與時展相同步，根據時展改變戰略管理思路，創新管理方法。在新時期還要不斷創新思路，以發展和創新的眼光看待問題，科學、靈活的管理企業，根據科學發展和時代的方向，應用新的戰略管理企業的發展。同時，還可以借鑒并學習國外一些優秀的方法，促進企業戰略管理的順利進展，實現企業和時代的同步發展。
四、結束語
企業戰略管理是一項系統、復雜和循環的工程，需要具有可持續的發展目光。企業政工肩負著給企業保駕護航的作用，在企業經濟、政治和文化建設方面發揮著積極作用，因此企業黨建政工必須主動承擔企業管理的重任，向長遠的方向發展。希望本文的分析可以給企業發展提供借鑒。
作者：吳興燕 單位：中煤三建鉆井工程處
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關鍵詞：戰略管理;發展;趨勢
【本文來源】：湖南經濟管理干部學院學報2004年10月
【本文作者】：張學文周浩明
戰略管理理論研究的發展經歷了一個層層深化的過程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等幾個清晰的、已經得到普遍認可的研究階段,這些階段共同構成了戰略管理理論豐富多彩的研究領域(姚小濤,2003)。20世紀90年代以后,不少通過多元化經營形成的大產業開始出現問題,多元化的熱潮也開始消退。隨著全球經濟一體化進程的加速,企業經營環境的不確定性日益增大,產業邊界日益模糊,產業結構的穩定性日益下降,企業的競爭優勢越來越難以持續。在急劇變化的環境中,企業如何贏得長久的競爭優勢,許多戰略管理學家在思考,從而促使了戰略管理理論的新發展。
一、企業戰略管理理論的研究現狀
當今社會,世界經濟格局發生了深刻變化,企業經營環境的變化日益明顯。戰略管理研究轉向于重視在動蕩環境中企業的生存與發展問題以及企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性問題。
20世紀90年代以前的企業戰略管理理論,大多建立在對抗競爭的基礎上,都比較側重于討論競爭和競爭優勢。進入20世紀90年代中期,在新的環境下,企業逐漸認識到,競爭是為了生存和健康發展,必須超越這種以競爭對手為中心的戰略邏輯。在此背景下,通過創新和創造來超越競爭(SurPPetition,德-博諾,1996)開始成為企業戰略管理研究的一個新焦點。圍繞這個新焦點,出現了一些新理論。
1.顧客價值中心理論。菲利普·科特勒(1999)把顧客價值(CV)稱為顧客讓渡價值(CustomerDemisableValue)。彼得·杜拉克在40年前就觀察到,公司的首要任務就是“創造顧客”。博諾(E.de-Bono,1996)認為傳統的競爭戰略邏輯是一場零和博弈(Sum-zero),這樣的競爭“是一個危險的概念”。以顧客價值為中心的戰略邏輯擴展和超越了傳統戰略理論的內容,這時的顧客價值就成了企業間的競爭規則,制定規則者比遵守規則者知道的信息和擁有的相關資源要多得多,戰略邏輯起點決定了勝負。企業可從培育產業先見、轉移戰略的核心(顧客)、超越資產和能力進行戰略決策、為顧客打破慣例等方面圍繞顧客價值重組自己的戰略邏輯框架(石軍偉,2002)。
但這種顧客導向的戰略理論主要適用于已結構化的產業市場之中,要準確、全面了解顧客需求并非易事,顧客導向戰略實質上是一種追趕、防御策略,所以要想取得未來產業的領先地位,企業就必須超越顧客導向,而非僅把目光聚焦于顧客需求,變被動、追隨為主動、創造(孫曉嶺,2004)。
2.商業生態系統理論。美國學者穆爾(JamesF.Moore)1996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰略理論的指導思想發生了重大突破。作者以生物學中的生態系統這一獨特視角來描述當今市場中的企業活動,但又不同于將生物學的原理運用于商業研究的狹隘觀念,后者認為,在市場經濟中,達爾文的自然選擇似乎僅僅表現為最合適的公司或產品才能生存,經濟運行的過程就是驅逐弱者。
穆爾提出的“商業生態系統”這一全新的概念,打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制,力求“共同進化”。穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上,把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。商業生態系統在作者理論中的組成部分是非常豐富的,他建議高層經理人員經常從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業生態系統和自身所處的位置;系統內的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯系起來,創造一種嶄新的商業模式。在這種全新的模式下,作者認為制定戰略應著眼于創造新的微觀經濟和財富,即以發展新的循環以代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計(汪濤,萬健堅,2002)。
3.應用組織生態學、社會網絡分析等方法研究企業戰略的理論。當生物進化論的觀點與思路被引入到組織演進與進化的研究中時,組織生態學(OrganizationalEconogy)便產生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究組織進化過程、組織種群的變化與環境選擇的結果。Nelson和Winter主要是從經濟學研究的范疇對組織的演進進行分析。隨著近年來理論界對組織成長的特別關注,在戰略管理領域應用組織生態學展開研究將成為一個日益成長的方向。
與社會學相交融的研究思路帶動了社會網絡(SocialNetwork)分析方法的興起。這派研究認為組織鑲嵌于一個復雜的社會關系網絡之中,企業之間的關系是一種社會網絡關系,企業的內部結構也可以認為是一種社會關系網絡,企業集團以及其他一些被現代企業理論認為是市場與企業之間的組織也可以被看作是一種網絡形式。社會關系(SocialRelationship)是網絡分析的的基本概念,目前有兩種研究思路,分別是以Coleman為代表的社會資本(socialcapital)理論和以Burt為代表的社會空洞(staucturalhole)理論。社會資本可以被看作是企業的社會關系數,而結構空洞則代表了網絡內社會關系密集與稀疏地帶之間的需要開發的區域。簡單說,社會資本理論認為企業發展需要不斷地拓展與積累其社會資本,而結構空洞理論則認為企業發展倚賴于對其所處網絡中的社會關系空白地帶的開發(姚小濤,2003)。
二、西方企業戰略管理理論的發展趨勢
從西方戰略管理理論的發展歷程來看,企業戰略理論的演變遵循著如下的規律:從戰略理論的關注點來看,存在如此的發展軌跡,即關注企業內部(強調戰略是一個計劃、分析的過程)———關注企業外部(強調產業結構的分析)———關注企業內部(強調核心能力的構建、維護與產業環境的分析相結合)———關注企業外部(強調企業間的合作,創建優勢互補的企業有機群體);從競爭的性質來看,競爭的程度遵循著由弱到強,直至對抗,然后到合作乃至共生的發展脈絡;從競爭的持續性來看,從追求有形(產品)、外在、短期的競爭優勢逐漸朝著對無形(未來)、內在、持久的競爭優勢的追求;從戰略管理的范式來看,戰略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。
由此,我們可以大致把握在企業面臨新的經營環境的條件下,戰略管理理論將會呈現如下特點和發展趨勢:
1.制定企業戰略的競爭空間在擴展。企業必須從全球的角度、從跨行業的角度、從無邊界的范圍內來考慮配置自身的資源,以獲得最佳的管理整合效果。
2.企業戰略具有高度的彈性。戰略彈性是基于企業自身的知識系統對不斷變化的不確定情況的應變能力,員工的知識結構及其組合的方式和機制是戰略彈性的核心部分。因其具有難以模仿性,戰略彈性一旦建立,就確立了企業的戰略優勢。
3.不過多考慮戰略目標是否與企業所擁有的資源相匹配。企業不能簡單地平均分配資源,而是要創造性地通過各種途徑來整合資源,通過與知識的組合來克服資源的限制,從而為顧客多創造價值。
4.由企業或企業聯盟組成的商業生態系統成為參與競爭的主要形式。未來的競爭是不同商業群落之間的競爭。對于一個單獨的企業個體來講,競爭更體現在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業生態系統,在競爭與合作的和諧環境中,尋求一個更為有利的地位。
5.制定戰略的主體趨于多元化。信息傳播方式的網絡化決定了每一個個體在整個網絡系統中都是信息傳播的一個節點,高層主管不再居于信息傳播的中心,普通員工可以有更多的機會參與企業的戰略制定,他們具有既是決策參與者又是決策執行者雙重身份的特征。
6.戰略的制定從基于產品或服務的競爭,演變為在此基礎上的標準與規則的競爭。企業會有意識地制造變革、與行業中具有重要影響的對手或企業聯盟共同合作,創造和制定指導行業的技術標準或者是競爭規則。以此來獲取高額利潤,確定優勢地位。
7.戰略理論研究的視角趨于多元化。由于戰略管理中的復雜性,使得人們從不同學科、不同視角去研究戰略管理理論。但從研究方法的角度來看,尋找一種普遍適用的戰略管理理論幾乎是不可能的,系統思考是應對復雜性和變化的最有效的手段(Iackson,2002)。
三、國內企業戰略管理理論研究的現狀與展望
我國是從20世紀80年代引入戰略管理的。國內目前在戰略管理研究方面也取得了相當的進展。從理論與學術研究的角度來看,企業多元化、以資源為基礎的理論、核心競爭力理論、知識理論、高度重視環境因素、戰略柔性、基于人本導向的企業發展戰略理論、以復雜性科學為基礎的系統理論、利益相關者理論、商業生態系統理論、社會關系網絡系統理論、和諧管理理論等開始受到高度的重視。
朱江(1999)、尹義省(1998)等人對我國企業的多元化問題進行了較為具體的實證研究;(2002)、陳勁、許慶瑞(1999)、劉冀生(2002)等人對于目前企業戰略發展所強調的歸核化(Refocusing)問題展開了一定研究,例如將核心能力具體化,設計了相應的測量指標,并進行了較為規范的實證分析,雖然這種研究指標以及樣品的選取還有待于進一步精確,但已開辟了國內相關領域一個新的研究方法;由于數據易獲取、資料較齊全,上市公司目前已成為國內戰略管理實證研究的重要對象;徐二明、許可(2002)、王開明、萬君康(2001)、陳勁(1999)等研究了以資源為基礎的理論;顧乃康(1997)等對戰略理論中的知識理論進行了研究;邊燕杰、丘海雄(2002)、姚小濤、席酉民(2003)等人從社會網絡這一新視角對社會網絡與企業發展、企業績效關系進行了研究;沈藝峰(2003)、賈生華(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相關者對企業戰略成功的影響;簡汗權、李恒(1998)、單汨源(2000)、徐飛、徐立敏(2003)等對戰略聯盟理論進行了研究;史占中(2001)、董川遠(2003)、王光慶(2003)等對虛擬企業戰略進行了研究;黃江圳,譚力文(2002)等對企業動態能力進行了研究;席酉民1989年提出了復雜多變環境下的和諧管理理論,在其后的十余年的研究與實踐中,他及其帶領的研究群體形成了和諧管理的基本思想和理論,該理論下的戰略分析框架即和諧機制的要義是:“和則”用于在不確定環境下的人的不確定性的削減,“諧則”用于確定性環境下物化要素的優化;趙國杰、于海洋、馮石崗(2000～2002)等提出了具有中國特色的基于人本導向的企業發展戰略理論,該理論認為,企業發展戰略是由企業的整體進步和企業中人的全面發展體系構成;姜振寰、劉艷梅(2002)、徐全軍(2003)、劉洪(2003)、藍海林(2001)、宋學鋒(2000)等以復雜性科學為基礎,從系統論角度研究企業戰略管理。
總體上看,目前國內在理論上基本朝著跟蹤國際研究前沿問題、與國際研究接軌的方向發展,在研究方法上已開始注重一定的規范性,從理論推導、命題建立、方法選擇、數據分析以及命題驗證等方面都形成了較為規范的技術路線。
戰略管理是一個應用性較強的領域,其主流理論基本上發端于西方尤其是美國,而中國企業所處的環境與背景還有其一定的特殊性,因此使得問題的選擇與研究結果的解釋方面不完全類同于西方。不存在所謂的普適通用理論,因此在戰略實踐中必須注意理論的適用性問題(鐘映弘、楊建梅,2003)。展望國內戰略管理研究未來的趨勢,應是在借鑒國際上規范的研究方法基礎上,突出戰略管理的環境依賴與問題導向性,在測量變量尤其是控制變量選擇上應充分考慮到中國特定的社會、經濟與文化背景,即戰略研究在中國環境背景(ChineseContext)下如何較好地實現本土化?？梢詮娬{背景與問題的中國特色,但不能強調研究方法的中國特色。
在重視戰略理論在實踐中的適用性問題的同時,還要突出強調戰略主體在理論運用和發展過程中的主動性與創造性(民,劉鴻渭,2003)。只有這樣,才可以使研究更加有效地聚焦于國內具體的企業戰略問題,并最終獲得較理想的研究效果。
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可能遭受滅頂之災，戰略管理已經成為企業在瞬息萬變的市場競爭中立于不敗之地的法寶之
一。因而，國有施工企業進行戰略管理研究和探討具有十分重要的現實意義。本文探討了加
強國有企業戰略管理的思考。
關鍵詞：國有企業；戰略；管理；對策
中圖分類號：C29文獻標識碼：A
企業的戰略管理是企業最高層次的管理，它是指企業根據自己的歷史使命，通過對所處
的外部環境，包括市場因素和非市場因素進行分析的前提下，制訂企業發展目標、確定企業
發展方針，以及對企業所制訂的目標和方針的實施情況進行評價的過程。實施戰略管理是企
業正確塑造自己的未來和有力地執行發展計劃的一門功課。
一、國有企業實施戰略管理的必要性
1、信息與技術飛速發展對企業管理提出要求
上世紀后半葉以來，航天技術、生化技術和通訊與計算機技術等高端科技的迅速發展，
為企業尋求發展機會、獲取有效信息資源提供了有利的條件，但是，也給企業帶來了困難：
企業很難確定什么信息是有用的，什么信息是無關的；企業無法知道所獲取的信息是否準確，
是否可靠；企業運行的不確定性增強，風險變大。戰略管理的實施，明確了企業所需要的信
息，使企業集中精力做自己預定的事與該做的事，促使戰略目標的達成，也使企業的工作內
容、方式與目標發生了巨大的變化。
2、戰略管理有助于企業衡量自身的發展水平
一般來講，戰略管理流程包括企業戰略的三個核心領域：戰略分析、戰略制定和戰略實
施。我們從戰略管理的流程可以看到，戰略管理是一個基于企業的現實狀況、發展方向與目
標，在充分分析自己的優勢與劣勢、機會與威脅的基礎上所確定的企業發展做法。它既有實
施過程又有評價結果，是企業運行好壞的指南針，極大的完善了企業管理。如果企業想在激
烈的競爭中生存與發展，必須要對自己進行整體的評價，并做出發展的戰略方向。
3、適應國內外競爭的必然要求
市場經濟的突出特點之一就是競爭性。市場是殘酷的，競爭將迫使企業在產品、質量、
價格、技術以及市場營銷等方面努力拼搏。隨著我國改革開放的深入發展以及加入WTO后
我國經濟與世界經濟的逐漸接軌，競爭的力度加強，范圍擴大，國有企業面臨國內市場、國
際市場的雙重競爭壓力，在這種情況下，國有企業要想站穩國內市場，占領國際市場，就必
須要求企業管理人員具有戰略性思維，制定正確的戰略，實施戰略管理。
4、環境變化的影響
我國目前的國有企業大部分都是在計劃經濟體制時期建立起來的。國有企業特別是壟斷
性的國有企業外部經營環境十分簡單、固定。企業不必考慮市場，不必考慮外部政治、技術、
文化力量的影響，而在社會主義市場經濟條件下，企業經營的成敗要受到許多因素或力量的
作用，外部和內部環境的影響力不斷加大。從宏觀角度看，企業的經營要受到經濟、政治、
法律、科技、社會文化及自然條件等環境因素的影響：從微觀角度看，直接影響企業經營活
動的環境因素主要有政府主管部門、用戶、競爭者、債權人和股東等。在市場經濟條件下，
國有企業所處的經營環境比以前復雜得多，多變的多，而企業又必須在這些市場中進行經營
活動。因此，市場經濟客觀上要求企業必須對自己所處的外部環境經常進行科學分析，充分
了鷦市場、研究市場，制定和實踐在復雜環境中生存和發展的戰略。
二、加強國有企業戰略管理的對策
1、國有企業應該深化改革。樹立現代企業理念
近年來，隨著國有企業改革的逐步深入。國有企業臼益與市場經濟接軌。但由于長期受
計劃經濟的影響。我國國有企業還沒有完全放開，國有企業仍然受到行政干預。國有企業內
部管理也帶有較強的行政化傾向。這限制了國有企業的獨立性和自主性。不利于國有企業的
自主競爭。因此進一步深化國企改革十分必要，要減少政府對國有企業的行政干預，特別是
改革國有企業干部管理制度，樹立現代企業理念。只有這樣，國有企業才能把握市場動向，
提高決策效率，制定出更加符合自身實際并適應市場狀況的科學的企業戰略。
2、國有企業應提高戰略執行力度
（1）國有企業應強化領導班子，提高員工素質。由于受計劃經濟的影響，許多國有企
業管理層臃腫。人浮于事，其決策和領導能力大打折扣。沒有好的領導班子。企業戰略就難
以實施。國有企業需打造一支強有力的領導團隊，才能加強企業戰略的實施力度。優秀的領
導者是企業戰略實施的保證。而企業戰略得以有效實施的基礎則根植于企業廣大員工之中。
國有企業應加大員工的崗前和在崗培訓。提高員工素質。同時提高員工進入門檻，最大限度
地阻止能力低的應聘者拉關系走后門進入企業。國有企業還應該加強人力資源管理，實行有
效獎勵和懲罰機制，充分調動員工的積極性，提高其工作績效。
（2）加強國有企業文化建設，企業文化能夠對企業戰略的實施提供動力。國有企業應
根據自身發展戰略的需要發展企業文化，創造出獨特的、能夠凝聚廣大員工的企業價值觀，
并在經營管理中始終奉行它。
（3）國有企業應根據戰略需要優化組織結構，企業戰略與企業組織結構之間關系密切，
良好的企業組織結構能促進企業實現其戰略。當期，我國國有企業組織結構過于單一，簡單
的直線型組織結構較為普遍。這一組織結構使得企業中下層管理者缺乏決策和自。喪失
積極性，同時也導致企業上下層的信息交流和溝通不便，內部資源和能力難以得到有效整合，
不利于企業戰略的實施。因此，國有企業應根據自身狀況和經營特點，選擇適合自身的多元
的組織結構，為企業戰略實施提供有力的組織保障。
3、突出特色，進行差異化管理
差異化管理是企業管理的重要規律，也是充分發揮管理者創造性的重要體現。進行差異
化管理，首先要分析企業的優勢和弱點。眾所周知，不同的企業有不同的優勢和弱點。因此，
分析企業有哪些優勢，如何放大和發揮其優勢，存在哪些弱點，如何避免和彌補其弱點，就
成為企業進行差異化管理首先要做的事情。比如，企業的財務比率分析是分析和識別一個企
業內部優勢與弱點的最有效的技術之一。其次，要尋找企業經營的“藍海”。W.錢?金教授
和勒妮?莫博涅教授指出：“藍海代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著
高利潤增長的機會?！痹谑袌龈偁幵絹碓郊ち业慕裉欤髽I通過實行“藍海戰略”，增加和創
造現有產業未曾提供的價值元素，就可能實現真正的差異化。第三，建立特定的企業文化。
大到國家，小到企業乃至個人，其差異往往體現在不同的文化背景上。如果說資金、技術是
企業發展的硬件的話，企業特定的文化氛圍則是加強企業團隊精神、體現企業競爭能力的軟
件。而軟件是一種精神，是一種價值觀，它將滲透到企業的所有細胞中，并不斷遺傳和表現
出企業固有的特征，形成別人無法模仿的、固有的差異化優勢。
4、保證企業戰略有效實施
企業必須將戰略轉換成可測量的、具體的、規范化、標準化。為眾人所理解、具有可操
作性的行動方案，同時對企業戰略的實施進行監督和反饋。企業應建立“追蹤問效”的目標
管理制度．使每位員工對完成一定的目標負有責任．并給予每位員工擁有必要的職權去完成
其目標。不斷完善“目標一責任一權力”機制，使每位員工依照此流程來管理和約束自己去
更好地勝任本職工作．更好地貫徹企業的發展戰略。
總之，我國國有企業要不斷加強企業戰略管理，增加企業戰略管理研究的投入。惟有如
此，國有企業才能獲得長期利益，真正做大做強。這就是加強國有企業戰略管理所需要重視
解決的問題。
參考文獻：
[1]王海燕．淺議國有企業戰略管理[J]．中小企業管理與科技．2011，(1)．
[2]羅曉紅．國有企業戰略管理：難點與對策[J]．理論探索．2010，(6)．
企業戰略管理是企業在對自身的實際情況及其外部所處的經營環境進行綜合分析的基礎上，科學、合理、有預見性地制定企業發展目標，并充分調到各種積極因素確保這一目標得以實現的管理方式。隨著世界經濟一體化趨勢的愈加明顯和我國市場經濟體制的初步建立，我國企業面臨著更為嚴峻的經濟挑戰，企業為了在競爭中獲得更多的優勢，就必須采取更具有戰略意義的經營管理策略。財務分析作為了解企業過去經營狀況、評價企業現實經營情況、預測企業未來發展形勢的重要手段，與企業戰略管理有著密切的聯系。使財務分析的結論成為企業戰略管理決策的有效依據，是實現企業戰略管理的重要途徑。企業經營者和財務工作者應當高度重視企業財務分析工作，推動企業健康穩定的發展。
1 財務分析的含義及內容
財務分析，是指財務分析主體采用科學的統計和計算分析方法，通過對企業的各種財務數據、財務報表以及運營數據進行分析，從而對企業在一定時期的各種經濟關系、財務狀況和經營成果作出判斷，以便為財務決策、財務診斷、咨詢、評估、監督、控制提供所需的財務信息。最初，財務分析出現在銀行信貸領域，是銀行家對貸款人個人的信用和償還能力進行科學分析，以便確定是否批準借貸。而隨著財務分析的逐步完善和發展，財務分析便被廣泛應用于企業生產經營管理之中，并逐漸成為企業管理不可或缺的組成部分。財務分析的實質是財務分析主體對企業財務信息進一步進行加工和運用的過程，也是預測企業未來的發展趨勢，為企業管理層正確地進行經營管理和財務決策提供可靠依據的重要經濟活動。財務分析主要是針對企業償債、資產營運和贏利能力、發展能力的評價，具體涉及銷售分析、生產分析、生產要素分析、成本分析、成本預測分析、利潤分析和財務狀本文由收集整理況分析等多個方面。
2 財務分析在企業戰略發展中的作用
資本經濟時代，財務管理在企業的經營管理中占據核心的地位。財務分析作為財務管理的基礎，其重要性也日益突出。在企業戰略發展的目標下，財務分析要能夠幫助企業經營者對企業的償債能力、營運能力、贏利能力和發展能力有比較深刻的了解和把握，以便對外部市場信息作出快速反饋，及時調整戰略計劃，使企業更好地參與市場競爭。
2.1 企業償債能力分析
償債能力是指企業能夠按時償還債務的能力。企業償債能力又可以分為短期償債能力和長期償債能力兩類：短期償債能力，即企業以流動資產償還流動負債的能力，是反映企業財務狀況好壞的重要標準，也是影響企業信譽的關鍵因素。在財務分析中，企業短期償債能力主要反映在流動比率、速動比率等指標上面。長期償債能力，即指企業償還長期債務的能力，是衡量企業的資金結構是否合理，現實經營策略是否科學，企業目標是否具有戰略性的重要標準。與企業長期償債能力相關的財務指標有資產負債率、產權比率，帶息負債率和利息費用保障倍數等。對于企業戰略發展而言，短期償債能力是企業戰略發展的基礎，長期償債能力是企業戰略發展的關鍵。經營者要掌握企業償債能力的各項指標情況，并結合企業整體戰略的要求及時處理相關問題，以保證企業經濟正常有序的進行。
2.2 企業營運能力分析
營運能力是指企業經營運行能力。營運能力能夠有效反映企業的經營管理狀況、資金運用的狀況、企業資金周轉的速度等情況，也在一定程度上反映了企業經營者的經營能力。與企業營運能力相關的各項指標有存貨周轉率、應收賬款周轉率、營業周期、流動資產周轉率和總資產周轉率等。
2.3 企業贏利能力分析
贏利能力是指企業獲取利潤的能力。企業營運能力與贏利能力二者都能夠反映企業現階段的經營狀況，但二者在財務分析的側重點有所不同，其中營運能力側重反映企業經營者的經營管理能力，而贏利能力則更多地關注資本的贏利率。在財務分析中，與贏利能力相關的主要指標包括凈資產收益率、銷售凈利率、銷售毛利率、成本費用占銷售收入比率、資產凈利率等。
2.4 企業發展能力分析
發展能力，也稱企業的成長性，是指企業通過自身的生產經營活動，不斷擴大積累而形成的發展潛能。企業進行財務分析的目的不僅僅是發現問題，更重要的是分析問題和解決問題，通過財務分析進一步總結生產經營管理中成功的經驗，對存在的問題應提出解決的策略和措施，以達到提高企業經營管理水平和經濟效益的目的。與贏利能力相關的主要指標包括總資產增長率、凈資產增長率、主營業務收入增長率、凈利潤增長率，等等。
3 當前企業財務分析方面存在的不足
企業財務分析是反映經營管理狀況的一種不可缺少的手段，而企業為了實現戰略管理，對財務分析的深度和廣度有了更高的要求。但目前企業財務分析仍表現出一定的局限性，無法滿足企業管理者改善經營管理質量的需要。主要存在以下幾方面不足。
3.1 綜合性分析不足
企業戰略管理的實施應建立在對企業財務狀況全面綜合的分析基礎之上，財務分析應當盡可能的廣泛和深入，要對企業的有形資產和無形資產，人力資產和非人力資產，企業內部經濟情況和外部經濟環境都作出全面的分析與把握。但從現實情況來看，當前的財務分析仍主要停留在貨幣領域，并以資金分析為主，偏重于有形資產、非人力資產、企業內部經濟運行情況的分析，對無形資產、人力資產和外部市場信息攝取不足，導致財務分析不夠完善和全面，財務分析的結論質量不高。
3.2 分析邏輯性混亂
財務分析是一項邏輯性很強的財務管理行為，如果財務分析的邏輯體系混亂，則財務分析的結論就不可能是科學有效的。因此，財務人員要理順財務分析體系各個數據之間的邏輯關系，使之相對應、相關聯、相匹配，如果只是照搬公式，邏輯關系含糊，推導過程不夠科學，則財務分析的結果必然不具備可用性。
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3.3 經濟預見性不足
當前經濟分析的預見性不足，仍忽視事前預測而關注事后總結。目前，絕大多數的企業財務分析只滿足于傳統的事后分析，對財務活動未來發展的事前分析和對財務分析執行過程中的事中分析重視嚴重不足，雖然事后的財務分析和總結也是十分必要的，但經濟損失已經成為事實，無形中增加了企業的經濟風險。因此，將財務分析的重心轉移到事前預測、事中控制已經成為必然。
4 改進財務分析的對策建議
相較于以往，財務分析在企業戰略管理中占據了更為重要的地位。企業經營者要針對財務分析工作中所存在的問題，有針對性地加以改進和完善。
4.1 提高對財務分析重要性的認識
重視財務分析是提高財務分析工作的重要前提。企業經營者和財務人員都應意識到財務分析對企業戰略決策的制定的重要意義，這是加強財務分析工作的重要保障。企業財務人員要全面地收集財務資料、嚴格財務標準、科學地使用財務分析方法，切實提高財務分析結果的質量，使財務分析為改善企業經營管理、提高經濟效益發揮更大的作用；企業經營者要對財務分析工作給予高度重視，為財務人員做好財務分析提供必要的條件，如要求企業各部門對財務分析工作給予積極的配合和支持，幫助財務人員熟悉企業經營范圍和業務流程，等等。
4.2 提高財務分析所依據信息的質量
真實、及時、完整的會計信息是提高財務分析質量的重要基礎。首先，要保證會計信息的真實性。會計信息失真是財務分析工作中常見的現象，造成會計失真的原因有主客觀兩方面，一方面要加強企業內部控制制度的建設，從源頭上杜絕信息失真；另一方面要加強對會計師事務所的監督和管理，采取有效手段提高會計信息質量。其次，要保證會計信息的及時性。在經濟時代，時間就是效益，為了確保企業經營者能夠對市場環境變化迅作出反應，就要保證會計信息的時效性，從而提高財務分析的時效性。最后，要保證會計信息的完整性，要盡可能收集和整理會計信息，不僅要考察企業內部運營情況的經濟資料，還要盡量掌握市場環境的經濟資料，使企業財務分析建立在較為全面的基礎之上。
4.3 建立科學的財務分析體系
企業戰略管理專業所學的課程包括運籌學、集團管控、商業模式、財務管理、人力資源管理等。
運籌學是現代管理學的一門重要基礎課，是20世紀30年代初發展起來的一門新興學科。
集團管控是指大型企業的總部或者管理高層，對下屬企業或部門實施的管理控制及資源的協調分配等。
商業模式是管理學的重要研究對象之一，MBA、EMBA等主流商業管理課程均對商業模式給予了不同程度的關注。
財務管理是在一定的整體目標下，關于資產的購置、資本的融通以及利潤分配的管理。
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