時間：2022-09-28 18:14:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工作分析方法，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：工業(yè)廢物；處理方法；工業(yè)廢渣
中圖分類號：X793 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
0.引言
在當(dāng)前人們已經(jīng)研究出來的對工業(yè)廢物的處理方法中最優(yōu)秀的方法就是將工業(yè)廢物通過科學(xué)的方法變成有用的材料和能源，將廢物進(jìn)行回收，回收的類型又將材料進(jìn)行回收和將能源進(jìn)行回收。材料回收是通過機(jī)械化和自動化分揀垃圾手段將工業(yè)廢物進(jìn)行分類，比如通過磁吸將廢棄的鋼鐵進(jìn)行回收；通過振動彈跳的方法將軟的和硬的物質(zhì)進(jìn)行分揀；通過旋風(fēng)分離的方法將密度不一樣的垃圾進(jìn)行回收。當(dāng)前世界國家已經(jīng)將能夠燃燒的垃圾當(dāng)成了一種可燃燒的能源進(jìn)行回收。對垃圾的回收要將垃圾中的有害物質(zhì)進(jìn)行去除，減少對環(huán)境的污染，這對工業(yè)廢物的回收有著非常重大的意義。
1.將工業(yè)生產(chǎn)中產(chǎn)生的廢物進(jìn)行分類
在工業(yè)生產(chǎn)中產(chǎn)生的廢物可以被分成5大類別，分別是：有毒的廢物、容易燃燒的廢物、具有腐蝕性的廢物、具有傳染性的廢物和能夠進(jìn)行化學(xué)反應(yīng)的廢物。
（1）有毒的工業(yè)廢物。在對工業(yè)廢物進(jìn)行回收的時候要將廢物進(jìn)行有毒物質(zhì)的檢測，如果廢物中有毒物質(zhì)含量嚴(yán)重超標(biāo)要采取相應(yīng)的手段進(jìn)行處理，防止有毒物質(zhì)對工人和環(huán)境造成危害。
（2）容易燃燒的工業(yè)廢物。工業(yè)中產(chǎn)生的廢物有的燃點(diǎn)是非常低的，這類廢物在環(huán)境中物理因素的影響下可能會引起火災(zāi)，這些廢物包括氣體或者液體廢物和富含氧化劑的工業(yè)廢渣。
（3）具有腐蝕性的工業(yè)廢物。一些工業(yè)廢物在放入水中可能產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)產(chǎn)生具有腐蝕性的液體，這些液體的pH值一般都是3以下或者在12以上。
（4）具有傳染性疾病的工業(yè)廢物。在醫(yī)院中產(chǎn)生的廢物如果沒有經(jīng)過專門的措施和藥劑進(jìn)行消毒，這些廢物中就很可能含有傳染性物質(zhì)或者病原體。這種具有傳染性疾病的工業(yè)廢物就會對生產(chǎn)中的工人和環(huán)境造成嚴(yán)重的危害。
（5）可能發(fā)生劇烈化學(xué)反應(yīng)的工業(yè)廢物。有的工業(yè)廢物在一定的環(huán)境中可能發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，但是這種化學(xué)反應(yīng)是不會產(chǎn)生爆炸的。化學(xué)反應(yīng)的反應(yīng)物一旦與水相遇就會發(fā)生爆炸，并且與水接觸的過程中還會產(chǎn)生有毒的氣體；有的工業(yè)廢物在一定的環(huán)境中進(jìn)行的化學(xué)反應(yīng)可能直接產(chǎn)生爆炸，即使是在常溫或者常壓的條件下也會發(fā)生劇烈的爆炸。因此，必須對這種能夠發(fā)生化學(xué)反應(yīng)的工業(yè)廢物進(jìn)行嚴(yán)格地分揀，采取專業(yè)的方法處理這種化學(xué)廢物。
2.工業(yè)產(chǎn)生的廢物對人類造成的傷害
在工業(yè)生產(chǎn)中產(chǎn)生的固體廢物的處理過程中會占用大量的土地，這些固體廢物堆存的時間過長會對附近的水質(zhì)還有空氣都會造成非常嚴(yán)重的污染。將采礦過程中產(chǎn)生的數(shù)量巨大的廢石，不僅會將附近的農(nóng)田造成嚴(yán)重的污染，還會對臨近的森林造成危害。工業(yè)生產(chǎn)中產(chǎn)生的廢物如果沒有得到及時的處理就會遭遇雨雪天氣，廢物中能夠溶于水的物質(zhì)就會隨著水在向地下滲透的過程中進(jìn)入地下水中。這就會使地下水遭到嚴(yán)重的污染，影響人類的生存。并且工業(yè)廢物進(jìn)入土壤中會使土壤的酸性增強(qiáng)、堿性增強(qiáng)甚至硬度還會變大，嚴(yán)重的時候還會產(chǎn)生重金屬污染，這種破壞一旦發(fā)生就需要非常久的時間進(jìn)行恢復(fù)。如果地下水受到了污染，就會對附近所有水源造成危害，如果農(nóng)戶使用受到污染的水源對農(nóng)作物進(jìn)行澆灌，這些農(nóng)作物就會將水中有害物質(zhì)進(jìn)行吸收，就會對農(nóng)作物的正常生長造成影響，嚴(yán)重時會使農(nóng)作物大量減產(chǎn)。這些工業(yè)廢物中的有害物質(zhì)還有可能從地下水進(jìn)入海洋中，對海洋中生物的生存造成影響，對整個生態(tài)系統(tǒng)都會有威脅。
3.工業(yè)生產(chǎn)中產(chǎn)生的廢物要怎么處理呢？
人們對工業(yè)生產(chǎn)中產(chǎn)生的固體的廢物都會使用科學(xué)的手段進(jìn)行處理。比如將固體廢物制作成磚或者水泥。還可以將固體廢物進(jìn)行掩埋，需要注意的是如果需要掩埋的廢物過多時就要采取有效措施避免廢物對地下會造成污染，比如使用塑料將廢物裝上。還要設(shè)計(jì)專業(yè)的廢液處理系統(tǒng)對工業(yè)生產(chǎn)中產(chǎn)生的廢棄液體進(jìn)行處理，防止對環(huán)境的污染。
對工業(yè)生產(chǎn)中具有有害物質(zhì)或者能夠發(fā)生爆炸的廢物的處理方法就變得比較煩瑣。在所有處理方法中最簡單的方法就是采取措施將廢棄物進(jìn)行固化處理，使用水泥將有害廢物制作成固體塊狀物體，這些物體就能在專門的場所進(jìn)行堆放。
4.工業(yè)生產(chǎn)中產(chǎn)生的有害廢物的處理方法
世界各國對有害的工業(yè)廢物的處理研究已經(jīng)有了成果，當(dāng)前對工業(yè)廢物處理的辦法主要有以下幾種方法：
（1）將工業(yè)生產(chǎn)中產(chǎn)生的廢物進(jìn)行燃燒焚化。在工業(yè)廢物含有的有害物質(zhì)是由于其構(gòu)造中的分子結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的，不是由于廢物含有有害的元素。對這種廢物的有效處理方法就是將這些廢物進(jìn)行燃燒焚化，通過燃燒焚化就會將這些有害物質(zhì)的分子結(jié)構(gòu)進(jìn)行破壞，將有害性去除。
（2）將工業(yè)生產(chǎn)中產(chǎn)生的有害物質(zhì)進(jìn)行掩埋。掩埋是一種有效的處理方法，但是在掩埋的過程中要注意不要對掩埋處周圍的環(huán)境造成污染，必須進(jìn)行安全掩埋。首先要選取合適的掩埋場所，掩埋前對當(dāng)?shù)氐乃那闆r和地質(zhì)構(gòu)造進(jìn)行調(diào)查，防止廢物中的有害物質(zhì)隨著雨雪天氣產(chǎn)生的水分進(jìn)入地下水中，對環(huán)境造成污染。因此，對工業(yè)廢物進(jìn)行掩埋的場所最好選在降雨稀少的干旱地區(qū)并且地質(zhì)構(gòu)造簡單。
（3）使用化W反應(yīng)對工業(yè)生產(chǎn)中產(chǎn)生的廢物進(jìn)行處理。在對廢物中具有的有害物質(zhì)可以使用化學(xué)反應(yīng)去除或者減少廢物中的有害物質(zhì)。可以使用氧化法或者使用強(qiáng)酸將廢物進(jìn)行溶解。
（4）使用微生物對廢物中的有害物質(zhì)進(jìn)行處理。在對廢物中的有害有機(jī)物處理中可以使用微生物進(jìn)行分解處理。
5.工業(yè)廢物處理方法中存在的問題和今后研究的方向
當(dāng)前對廢物的處理辦法主要包括對廢物的進(jìn)行壓實(shí)、將廢物粉碎、按照相應(yīng)原則將廢物進(jìn)行分揀、將廢物進(jìn)行固化處理或者焚燒等方法。雖然這些方法都能對工業(yè)生產(chǎn)中產(chǎn)生的廢物進(jìn)行有效的處理，但是我們必須認(rèn)識到，這些方法都有著一個共同的問題：就是在對廢物處理的過程中存在著對環(huán)境的二次污染問題。因此，加強(qiáng)對這方面的研究，使處理過程更加完美。
在未來的研究領(lǐng)域中主要是加強(qiáng)對工業(yè)生產(chǎn)中產(chǎn)生的廢物的回收利用的研究“變廢為寶”，將傳統(tǒng)生產(chǎn)中無用的東西為人類做出貢獻(xiàn)，讓廢物處理做到一舉兩得。
結(jié)論
由于世界資源在人類的長期使用中變得枯竭，因此必須加強(qiáng)對工業(yè)廢物的回收利用的研究。這樣不僅能夠解決工業(yè)生產(chǎn)中產(chǎn)生的廢物對環(huán)境的污染，還能解決資源不足的問題。對工業(yè)生產(chǎn)中產(chǎn)生的廢物的處理必須得到世界各國的重視。如果我國對這方面的研究能夠在世界中處于領(lǐng)先地位，那么就會讓我國的發(fā)展有很大的促進(jìn)作用。
參考文獻(xiàn)
[1]中國危險廢物管理培訓(xùn)及技術(shù)轉(zhuǎn)讓中心.中國危險廢物管理國家行動方案[R].北京：清華大學(xué)，1999：55-68.
關(guān)鍵詞：人力資源；招聘；工作分析
市場競爭，說到底是人才的競爭。人力資源作為企業(yè)資源中最具能動性的資源，是企業(yè)獲得永久競爭優(yōu)勢的源泉。
一、企業(yè)人力資源管理存在的問題
目前，我國企業(yè)人力資源管理水平普遍有待提高，特別是許多國有企業(yè)雖然進(jìn)行了人事、用工和分配制度改革，對發(fā)揮職工才能和挖掘職工潛能起到了一定的作用。但由于對管理理念認(rèn)識的歷史原因，短時間很難完成從傳統(tǒng)的勞資人事管理向企業(yè)人力資源管理的真正過渡，科學(xué)的人力資源管理的理論及方法還未深植人心，人力資源在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用未能得到充分的認(rèn)識。在人力資源管理方面存在著學(xué)非所用、論資排輩等現(xiàn)象，企業(yè)在充斥大量冗員和富余人員的同時，面臨著人才短缺困境，人力資源未得到合理配置，人才優(yōu)勢很難發(fā)揮出來。目前多數(shù)國企在人力資源管理方面存在的問題主要有：
1、崗位招聘的針對性不強(qiáng)，不能充分體現(xiàn)位得其人、人盡其才的人力資源配置原則。
2、部分員工感覺到工作單調(diào)乏味、情緒低落，產(chǎn)生枯燥厭倦感，不能滿足員工的心理需要。
3、人員使用效果不佳，人與事未能有效匹配，有的員工素質(zhì)低于或高于現(xiàn)任崗位的要求，存在“人才高消費(fèi)”現(xiàn)象，未能真正做到“量才適用”。
4、能力高績效好的員工由于未能及時發(fā)現(xiàn)重用，流失嚴(yán)重；能力低績效好的員工工作熱情沒有受到充分激勵，未能得到有效的培訓(xùn)；能力低績效差的員工滯留在原崗位，未能及時發(fā)現(xiàn)并對其進(jìn)行崗位調(diào)整。
5、培訓(xùn)需求分析不到位、針對性不強(qiáng)、目的不明確、效果不明顯，培訓(xùn)對于員工、部門及主管的激勵性不強(qiáng)，他們?nèi)狈⑴c培訓(xùn)的積極性與主動性，培訓(xùn)主要靠單位領(lǐng)導(dǎo)的行政命令。
6、由于組織理想績效的標(biāo)準(zhǔn)建立不系統(tǒng)，工作崗位的任務(wù)目錄或技能目錄不完善，績效差距的確認(rèn)不清晰。
7、績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系的建立不完善，績效管理或過于原則化、定性化、標(biāo)準(zhǔn)模糊化、線條較粗，或流于形式，缺乏適用性，在實(shí)際考評中難以發(fā)揮作用，考評工作無法真正得到落實(shí)。
8、崗位說明書的編寫只重結(jié)果、不重過程，與員工未能借工作分析的機(jī)會很好交流，對員工的工作情況和工作期望沒有進(jìn)行很好的了解，在應(yīng)用過程中，有的員工出現(xiàn)不理解、不利用、不執(zhí)行的情況。
二、工作分析與企業(yè)人力資源管理
造成人力資源管理不到位、效率不高的現(xiàn)狀雖然原因較多，但本人認(rèn)為人力資源管理的主要癥結(jié)在沒有運(yùn)用好“工作分析”這一管理環(huán)節(jié)上工作分析是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)、復(fù)雜而細(xì)致的工作，要做好它首先是從思想上要有充分的認(rèn)識和準(zhǔn)備。在理論上，工作設(shè)計(jì)、工作分析、工作說明及工作規(guī)范均圍繞著“工作”來進(jìn)行。讓人力資源人員得到許多的相關(guān)信息，并將企業(yè)中各項(xiàng)工作的內(nèi)容、責(zé)任、性質(zhì)與員工所應(yīng)具備的基本條件，包括知識、能力等加以研究分析。而有系統(tǒng)的工作分析必須依下列項(xiàng)目來進(jìn)行，通常稱為工作分析公式，即：員工為什么要做？（目的；why）；員工要做什么？（內(nèi)容；what）員工如何做？（方法；how）；所需技術(shù)如何？（程度；skill）。也就是在組織內(nèi)對所要開展的工作進(jìn)行收集、分析、整合、反饋相關(guān)信息，提供組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)、人力資源管理及其它管理機(jī)能的基礎(chǔ)。
（一）工作分析的目的和側(cè)重點(diǎn)
1、為空缺崗位招聘員工。組織出現(xiàn)崗位空缺，人力資源部門在選拔員工時，需要工作分析的指導(dǎo)，了解哪些崗位需要哪些知識或技術(shù)，以及如何將適當(dāng)?shù)娜瞬虐才旁谶m當(dāng)?shù)膷徫簧稀閷?shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，工作分析的側(cè)重點(diǎn)是該崗位的工作職責(zé)和崗位對任職者的要求。掌握工作任務(wù)的靜態(tài)與動態(tài)特點(diǎn)，系統(tǒng)地提出空缺崗位對任職者的生理、心理、技能、文化、思想等方面的具體要求，對本崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)做出具體而詳盡的規(guī)定，使人力資源部門在選人用人方面有了客觀依據(jù)。根據(jù)所需專業(yè)知識技能的要求，作為雇用該職位新進(jìn)員工的考核標(biāo)準(zhǔn)。在招考新進(jìn)人員時，用人單位可就工作分析中得到的職責(zé)范圍所需的專業(yè)技能制作筆試、口試或?qū)嶋H操作試題，以測出應(yīng)征者的實(shí)力，是否符合該職位的需求。通過人事考核、員工素質(zhì)測評，即可選拔和配備符合崗位數(shù)量和質(zhì)量要求的合格人才。
2、確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。員工的考核、晉級、提升如果缺乏科學(xué)的依據(jù)，將會挫傷員工的積極性，使企業(yè)的生產(chǎn)及各項(xiàng)工作受到嚴(yán)重影響。工作分析的結(jié)果可制定出各類人員的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。績效考核是將員工的實(shí)際績效與組織期望的績效對比，確認(rèn)員工的實(shí)際績效與組織期望績效的差距，而組織期望績效的標(biāo)準(zhǔn)需要通過工作分析獲得。為了實(shí)現(xiàn)確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，工作分析的側(cè)重點(diǎn)就應(yīng)該是衡量每一項(xiàng)工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。
3、確定薪酬體系。薪酬體系的確定，需要依賴工作分析的結(jié)果來界定工作需要的條件與職責(zé)，進(jìn)而可以說明工作間的相互關(guān)系。工作分析為企業(yè)建立較為公平合理的工資制度準(zhǔn)備了條件，能夠使員工通過工作說明書和崗位規(guī)范，充分了解本崗位在整個組織中的地位和關(guān)系，明確自己工作的目的、任務(wù)、職責(zé)和晉升方向。為了實(shí)現(xiàn)確定薪酬體系的目標(biāo)，工作分析的側(cè)重點(diǎn)是對崗位的量化評估，為工作評價確定每一職務(wù)的相對價值創(chuàng)造條件。
4、培訓(xùn)與開發(fā)。工作分析的結(jié)果――工作說明書列出了所需職務(wù)、責(zé)任與資格，在指導(dǎo)培訓(xùn)與開發(fā)工作中有相當(dāng)?shù)膬r值。有效的培訓(xùn)與開發(fā)需要有關(guān)工作的詳細(xì)資料，它可提供有關(guān)準(zhǔn)備和訓(xùn)練所應(yīng)安排的資料，如培訓(xùn)課程的內(nèi)容、所需培訓(xùn)的時間、培訓(xùn)人員的挑選等。為了實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)，工作分析的側(cè)重點(diǎn)是每一項(xiàng)工作任務(wù)應(yīng)達(dá)到的要求內(nèi)容和水平。
5、組織人才規(guī)劃及預(yù)測。每個企業(yè)對于崗位的人員安排和配備，都需要制定有效的計(jì)劃，還要根據(jù)今后生產(chǎn)任務(wù)和工作發(fā)展變化的趨勢來進(jìn)行人才需求的中、長期預(yù)測。人力資源規(guī)劃是在動態(tài)的環(huán)境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織不斷發(fā)展中，工作分析可作為預(yù)測工作變更的基本資料，并且可讓該職位上的員工或其主管預(yù)先進(jìn)行準(zhǔn)備，以適應(yīng)改變后的相關(guān)工作。工作分析所形成的工作說明書是企業(yè)編制勞動人事計(jì)劃的重要前提。
6、員工職業(yè)生涯管理。通過工作分析，明確各個崗位的工作內(nèi)容及崗位之間的相關(guān)性，在既定的工作結(jié)構(gòu)及內(nèi)容下，整合上道工序及下道工序的工作，增加工作崗位的范圍和責(zé)任，以達(dá)到“工作擴(kuò)大化”；充實(shí)工作內(nèi)容，使員工進(jìn)行不同工序、設(shè)備的操作、了解其所承擔(dān)任務(wù)的整體性和所執(zhí)行任務(wù)的意義，達(dá)到“工作豐富化”，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供訓(xùn)練和發(fā)展的機(jī)會，并作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要參考資料。
（二）工作分析的方法
每一種工作分析的方法都有其獨(dú)特之處，也有其適合的場合，并各有優(yōu)缺，不存在一種普遍適用或最佳的方法，在進(jìn)行工作分析時，應(yīng)根據(jù)具體的目的和實(shí)際情況，有針對性地選擇一種或幾種方法，才能達(dá)到好的效果。
1、典型事件法。對員工在實(shí)際工作中具有代表性的工作行為進(jìn)行描述記錄，從特別有效或無效的行為來提取信息。
2、面談法。可以采取個別面談、集體面談、管理人員面談的方式來進(jìn)行，其原則為：（1）取得主管的密切配合。（2）與面談?wù)弑M量建立融洽的面談氣氛。（3）準(zhǔn)備完整的、結(jié)構(gòu)化的提問單。（4）收集資料后讓任職者及其主管閱覽，進(jìn)行討論。
3、調(diào)查問卷法。根據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容編寫結(jié)構(gòu)性調(diào)查表，由員工填寫后收回整理，提取出工作信息的方法。
4、工作實(shí)踐法。工作分析者從事所研究的工作，通過實(shí)際參與工作來掌握有關(guān)工作信息的第一手資料。
5、觀察法。工作分析人員對員工正常工作狀態(tài)進(jìn)行觀察，把有關(guān)工作內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，關(guān)通過對信息的比較、分析、匯總得出工作分析的成果。此法適用于體力工作者和事務(wù)性工作者。
6、工作日志法。按實(shí)踐順序詳細(xì)記錄工作內(nèi)容與工作過程，然后歸納提煉出工作信息的方法。
（三）工作分析的步驟
進(jìn)行工作分析的步驟一般包括：1、決定用途；2、收集背景資料，就現(xiàn)有的組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關(guān)系；3、選擇代表性的職位；4、按目的和用途選定適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治龇椒ǎ?、收集各種工作分析的資料；6、讓任職者與其上司認(rèn)可收集到的資料；7、對工作分析的初步結(jié)果進(jìn)行反饋和修正；8、編寫職位（工作）說明書和工作規(guī)范。
通常工作分析會產(chǎn)生兩種信息：工作說明書和工作規(guī)范。工作說明書與工作規(guī)范最大的不同，在于工作說明書是以“工作”為主角，而工作規(guī)范是以擔(dān)任某工作的“員工”為主角。（1）工作說明書是一個工作任務(wù)、內(nèi)容與職責(zé)的說明，它描繪出某特定工作崗位的任務(wù)、責(zé)任、工作情況與活動，是工作分析后的書面摘要。典型的工作說明書內(nèi)容一般包括工作基本資料（名稱、類別、部門、日期）、工作摘要（目標(biāo)、角色）、直屬主管、監(jiān)督范圍、工作職責(zé)等，有些工作說明書會把工作規(guī)范的內(nèi)容一并納入。（2）工作規(guī)范是員工在執(zhí)行工作中所需具備的知識、技術(shù)、能力和其它特征的清單。工作規(guī)范是工作分析的另一項(xiàng)成果，有時與工作說明書并不截然分開，主要包括在工作行為中被認(rèn)為非常重要的個人特質(zhì)，針對“什么樣的人適合此工作”而寫，是人員甄選的基礎(chǔ)，內(nèi)容以工作所需的知識、技術(shù)、能力為主。工作說明書是在描述工作，而工作規(guī)范則是在描述工作所需人員的資格，工作規(guī)范主要是指導(dǎo)如何招募和選用人員。許多工作說明書與工作規(guī)范合并一體，工作規(guī)范是成為工作說明書中職位擔(dān)任人員所需資格條件的其中一項(xiàng)。
關(guān)鍵詞：人力資源管理；工作分析；人本管理
人本管理思想就是“以人為中心”的管理思想，具體說來，人本管理的出發(fā)點(diǎn)是人，而不是物，它認(rèn)為人是組織中最重要的資源。人本管理的價值取向是充分尊重人、信任人、理解人，應(yīng)該根據(jù)人的興趣、能力以及個性特征等來科學(xué)地安排員工到合適的崗位上，并充分考慮員工的個人發(fā)展和自我價值的實(shí)現(xiàn)。人本管理的手段是物質(zhì)激勵和精神激勵，通過激勵手段，充分調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率，最終為達(dá)到組織發(fā)展目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。
工作分析又稱職務(wù)分析，是對組織中各項(xiàng)工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、相互關(guān)系以及任職人員的知識、技能、條件進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，以科學(xué)系統(tǒng)地描述做出規(guī)范化記錄的過程，它的結(jié)果是產(chǎn)生工作描述和工作規(guī)范。現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的各項(xiàng)職能，如人力資源規(guī)劃、員工招聘和錄用、績效管理、薪酬管理和職業(yè)生涯管理等，都是以工作分析為前提和基礎(chǔ)。工作分析作為企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，其重要性已經(jīng)被越來越多的企業(yè)認(rèn)識到，許多企業(yè)花費(fèi)大量人力和財(cái)力實(shí)施工作分析，效果卻并不理想。其原因是多方面的，如企業(yè)組織本身的業(yè)務(wù)流程以及部門和崗位設(shè)置不科學(xué)，形成的工作說明書內(nèi)容空洞，沒有實(shí)際指導(dǎo)意義，或者工作說明書被束之高閣而沒有被很好地使用等等。以上諸多現(xiàn)象的產(chǎn)生，都與企業(yè)在實(shí)施工作分析的過程中沒有以員工的需要為出發(fā)點(diǎn)，沒有以人本管理思想為指導(dǎo)有關(guān)。
一、尊重、理解和相信員工
員工的人格應(yīng)該得到尊重，員工的權(quán)利應(yīng)該被告知、被享受和被執(zhí)行，不允許任何侮辱人格、損害人權(quán)的現(xiàn)象存在。理解員工就是要在了解員工的基礎(chǔ)上，理解員工面對工作分析中出現(xiàn)的各種現(xiàn)象的自然反應(yīng)，如員工由于對工作分析目的、意義不清楚而抵觸工作分析，由于以前的工作說明書沒有實(shí)際指導(dǎo)意義而否認(rèn)工作分析的作用等。相信員工就要充分相信員工在工作分析過程中承擔(dān)其中一些工作的能力和責(zé)任感，善于和敢于把一些重要的工作分析工作交給員工去做。
因此，尊重、理解和相信每一個與工作分析相關(guān)的人員，就能夠讓高層管理者愿意為工作分析的實(shí)施和工作分析結(jié)果的運(yùn)用提供更多的制度、人力、財(cái)力、物力上的支持，如盡力提供工作分析的相關(guān)背景資料，積極參加工作分析動員大會，配給足夠的工作分析資金、人力，制定與工作分析結(jié)果使用相關(guān)的配套政策、制度等。也能讓工作分析人員積極投入到工作分析中來，如科學(xué)選用工作分析方法，認(rèn)真細(xì)致地收集工作分析信息，撰寫好規(guī)范的工作說明書等。
二、重視與員工的溝通
企業(yè)內(nèi)部良好的信息溝通，就是要讓員工與企業(yè)之間相互獲取所需要的信息，增強(qiáng)情感交流，企業(yè)這樣做可以培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，從而使企業(yè)在確定目標(biāo)、制定政策方針、做出決策、執(zhí)行計(jì)劃等各個方面與員工達(dá)成共識。在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中需要持續(xù)的溝通，工作分析作為人力資源管理的基本活動之一當(dāng)然也不例外，溝通貫穿于工作分析的整個過程之中。
在工作分析實(shí)施之前，一要與高層管理者進(jìn)行溝通，向他們說明清楚企業(yè)工作分析的必要性和重要性，以及需要他們哪些方面的支持和幫助。二要與普通員工溝通，向他們講清楚工作分析的目的、意義等，讓員工知道工作分析不在于了解現(xiàn)有的任職者水平，而是確定崗位職責(zé)、改進(jìn)工作方法、規(guī)范工作內(nèi)容等。
正式開始工作分析時，首先通過與員工溝通，了解將要分析的工作的一些概況，員工的基本情況，員工的主管對于工作分析的態(tài)度等，以便做好選取適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治鲂畔⑹占椒ǎ侠淼匕才判畔⑹占臅r間和地點(diǎn)等工作。其次，在工作分析信息的收集階段，本身就是與員工溝通的一個過程，如采用訪談法收集信息就是與員工面對面的交流，通過溝通了解相關(guān)工作情況，獲取有用信息，這是編寫工作說明書所需資料的主要來源之一。再次，整理、分析工作分析信息時，要與員工溝通，讓他們對收集的信息做出補(bǔ)充和修正。草擬工作說明書后還要請員工審查，提出意見，再進(jìn)行修改，完善工作說明書。
在工作分析結(jié)束后，還要保持與員工的溝通。工作說明書在指導(dǎo)工作實(shí)踐的過程中，可能會出現(xiàn)一些與實(shí)際情況不相適應(yīng)的地方，期望得到他們的意見反饋，及時修改工作說明書。另外，由于社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化，引起企事業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，從而引起組織結(jié)構(gòu)，工作構(gòu)成、人員狀況等處于不斷變動之中，通過與員工溝通，期望他們對工作中發(fā)生的新變化及時報告，這有助于更新已有的工作說明書，使其更具有實(shí)用價值
三、鼓勵員工參與工作分析
工作分析是一項(xiàng)復(fù)雜的、系統(tǒng)性的工作，在進(jìn)行工作分析的過程中，需要企業(yè)的高層管理者，所分析的工作的任職者及其同事（主管人員和下屬），工作分析的管理者，工作分析人員的相互配合。因此，為了保證工作分析工作的順利開展，要鼓勵員工積極參與工作分析，需要他們的支持與配合。
首先，需要高層管理者的參與，高層管理者可以從戰(zhàn)略的角度把握工作分析的總體方向符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，還能為工作分析的開展給予各方面的幫助與支持，另外高層管理者的參與使工作分析更具有權(quán)威性，讓員工更加確信工作分析的目的和意義，也能增強(qiáng)員工對于工作分析的認(rèn)同感。其次，要鼓勵普通員工積極參與到工作分析中來，有助于加強(qiáng)他們的歸屬感，讓他們把工作分析當(dāng)作自己的一項(xiàng)工作，盡心盡力地去完成，從而保證工作分析的順利開展并收到良好的成效。在工作分析的過程中，工作分析人員與員工一起來討論工作分析的工作計(jì)劃，認(rèn)真聽取員工對于工作分析的看法，積極采納員工提出的合理化建議，員工的參與會使工作分析計(jì)劃更加趨于合理，并增強(qiáng)了員工投入工作分析的積極性。收集工作分析信息時，可以讓員工在了解工作分析的計(jì)劃后，自己選擇適合于他們的信息收集方法，甚至自己去收集相關(guān)的信息。整理分析信息時，要讓員工參與信息的審核，因?yàn)橹挥兴麄儗τ谧约旱墓ぷ魇亲盍私獾模运麄兛梢詫ο嚓P(guān)的信息進(jìn)行補(bǔ)充和修正。還可以讓員工參與到工作說明書的撰寫中來，主要是對工作說明書提出一些修改意見，這樣編寫的工作說明書不僅更加切合員工的工作實(shí)際，而且在以后指導(dǎo)工作實(shí)踐的過程中，員工更能認(rèn)同和執(zhí)行工作說明書，因?yàn)檫@是他們自己制定的東西。
四、加強(qiáng)對員工的激勵
人本管理以行為科學(xué)為理論基礎(chǔ)，以激勵為管理的核心內(nèi)容，而人的行為動機(jī)，是由生存需要的物質(zhì)生活和發(fā)展需要的精神生活而產(chǎn)生的，因此，在人本管理過程中，要堅(jiān)持激勵原則。科學(xué)地運(yùn)用激勵的手段，能激發(fā)的人的動機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，發(fā)揮人的潛力，調(diào)動員工積極性，維持員工的工作熱情，從而保持工作的有效性和高效性。
在工作分析中，要學(xué)會用激勵的手段來激發(fā)和維持員工參與工作分析的熱情。一要貫徹內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合的原則，目的是調(diào)動員工的需求、責(zé)任感和個人榮譽(yù)感，以激發(fā)員工的成就感。如向他們宣傳工作分析所能給他們帶來的好處，切實(shí)滿足員工的需要；讓員工承擔(dān)工作分析的責(zé)任，把工作分析當(dāng)作他們自己的工作，順利完成工作分析就如同圓滿完成他們自己的工作任務(wù)一樣。二要貫徹精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合的原則。讓員工參與工作分析的全過程是對員工一種最好的精神激勵，因?yàn)檫@會讓員工覺得組織很重視他們的意見，信任他們；也可以成立專門的獎項(xiàng)獎勵那些積極參與或密切配合工作分析工作的員工，或者以此作為優(yōu)秀員工評選的一個條件，或者作為優(yōu)先提升的條件等。對于參加工作分析的員工還要給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵，由于參與工作分析或提供工作分析的支持而影響工作的員工應(yīng)該照常享受正常工作時的待遇，甚至可以給予另外的工作報酬；對于在工作分析中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工也可給予一定的獎勵。
五、規(guī)范員工的行為
約束機(jī)制的建立是確保人本管理方向的一個重要方面。制度是一種有形的約束，也就是企業(yè)的法規(guī)，是一種強(qiáng)制約束。企業(yè)管理以人為本就應(yīng)該依法治企，以制度約束員工，規(guī)范員工的行為。有些企業(yè)認(rèn)為，人本管理就是人情管理，就是對員工動之以情、曉之以理，甚至放任自流，一提到對員工從嚴(yán)管理，建立規(guī)范的企業(yè)法規(guī)制度，就會壓抑員工的工作熱情，因而忽略了規(guī)章制度的約束力。其實(shí)尊重人，開發(fā)人的潛力，調(diào)動人的積極性的最佳方式就是建立一套科學(xué)的規(guī)章制度，以此來規(guī)范員工的行為。
在工作分析中滲透人本管理思想也要發(fā)揮約束機(jī)制的作用，要建立起相應(yīng)的規(guī)章制度，規(guī)范員工在工作分析中的行為，保障工作分析的順利開展。首先要規(guī)范工作分析人員的行為。工作分析人員是工作分析的主體，他們工作的水平、態(tài)度直接影響著工作分析的成敗。要嚴(yán)格規(guī)定工作分析人員應(yīng)該具備的素質(zhì)，其在工作分析中應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和遵守的紀(jì)律，以及他們進(jìn)行工作分析所要取得的成果的要求。其次，要規(guī)范所分析工作的任職者及其同事（主管和下屬）的行為。要明確規(guī)定員工應(yīng)該提供的信息內(nèi)容，提供信息的時間、地點(diǎn)、方式，對于所提供信息的真實(shí)性的保證要求，參與工作分析的程度，對員工在工作分析中的表現(xiàn)的獎懲制度，執(zhí)行工作說明書的要求等。同時，也要規(guī)范工作分析管理人員的行為。工作分析管理人員負(fù)責(zé)工作分析的整個組織工作，要為工作分析提供強(qiáng)有力的后勤保障，還要協(xié)調(diào)工作分析人員與員工之間的關(guān)系，并制定相關(guān)制度約束其行為。
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關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 工作分析 發(fā)展對策
近年來，中國各級政府相繼出臺了眾多扶持中小企業(yè)發(fā)展的政策。中小企業(yè)也成為中國經(jīng)濟(jì)中越來越引人矚目的力量。目前，中小企業(yè)占中國企業(yè)總數(shù)的99%以上，對GDP的貢獻(xiàn)超過60%，對稅收的貢獻(xiàn)超過50%，提供了近70%的進(jìn)出口貿(mào)易額，創(chuàng)造了80%左右的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。事實(shí)證明，中小企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，對經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會穩(wěn)定起著舉足輕重的促進(jìn)作用，完善和加強(qiáng)中小企業(yè)的各項(xiàng)管理工作意義重大。
工作分析是企業(yè)人力資源管理的基石，是人力資源其他工作的前提和重要保證，工作分析最早于20世紀(jì)20年代在西方國家的企業(yè)中開始進(jìn)行，到20世紀(jì)30年代，美國采用工作分析方法建立工作評價體系的企業(yè)達(dá)到了40%左右，20世紀(jì)70年代，工作分析已被西方國家視為人力資源管理現(xiàn)代化的標(biāo)志和自已，并被人力資源管理專家視為人力資源管理的最基本職能。正如懷勒.卡賽歐和羅納德.阿什所認(rèn)為的：“工作分析對于人事專家而言，就像鉗子對于管道修理工”，由此可見，工作分析之重要性。但在目前我國的中小企業(yè)人力資源管理中，普遍存在著工作分析不到位、不科學(xué)、不實(shí)用等問題。這種現(xiàn)象嚴(yán)重影響和制約著企業(yè)人力資源管理工作的質(zhì)量和效率，也影響企業(yè)的發(fā)展和壯大。
1.何謂工作分析
1.1企業(yè)進(jìn)行工作分析的重要性
1.1.1工作分析是人力資源規(guī)劃的前提。人力資源規(guī)劃能解決組織發(fā)展過程中“人”與“工作”相互適應(yīng)的問題，但如何進(jìn)行人力資源規(guī)劃呢？它需要通過對組織內(nèi)現(xiàn)有工作信息的了解，以及預(yù)測組織未來工作可能發(fā)生的變化，從而制定人員的補(bǔ)充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、人員配置與調(diào)整規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、報酬規(guī)劃等，工作分析為這些工作信息的獲取提供了快速的途徑。
1.1.2工作分析是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。組織是由一些列部門組成的有機(jī)體，每一個部門都有自己的職責(zé)和權(quán)限，每一項(xiàng)職責(zé)都需要具備一定資質(zhì)的成員來承擔(dān)。通過組織分析，可以根據(jù)職位的職責(zé)來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整授權(quán)與權(quán)力分配體系，從而實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)一致，以避免“有人無責(zé)”或“有責(zé)無人”的現(xiàn)象，從而提高組織效率。
1.1.3工作分析是人力資源獲取及使用效率的保證。市場競爭歸根到底是人才的競爭，優(yōu)秀的員工是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，招聘到優(yōu)秀的人才并留住他們是一個優(yōu)秀組織的標(biāo)志，企業(yè)要發(fā)展就必須不斷地吸納人才，人們越來越深刻的認(rèn)識到，沒有什么比招聘到合適的人才更為重要的了。要想招聘到合適的人才并使其快速上崗呢并適應(yīng)新的工作崗位，就必須知道相關(guān)崗位的崗位職責(zé)及任職者需要具備生么樣的知識、技能及工作經(jīng)驗(yàn)，工作分析可以為我們提供詳盡而具體的相關(guān)信息。
1.1.4工作分析是進(jìn)行績效管理的依據(jù)。績效是組織成員在一定的時間及條件下完成某一項(xiàng)工作所表現(xiàn)出的工作行為和取得的工作結(jié)果。績效管理是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是將員工實(shí)際績效與組織所期望的的績效進(jìn)行對比的過程，不同職位有不同的績效衡量方法，不同職責(zé)有不同的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)工作分析的結(jié)果，可以制定各項(xiàng)工作職責(zé)的客觀靠河標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，是績效評估工作有章可依。
1.1.5工作分析是進(jìn)行職業(yè)生涯管理的基石。職業(yè)生涯管理有兩個層面，即組織職業(yè)生涯管理和個人職業(yè)生涯管理。個人職業(yè)生涯管理是以實(shí)現(xiàn)個人發(fā)展的成就最大化為目的，組織職業(yè)生涯管理是通過幫助員工的職業(yè)發(fā)展，以求組織的持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，個人職業(yè)生涯規(guī)劃與組織職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容很好地匹配起來，才能實(shí)現(xiàn)個人與組織的雙重發(fā)展。這種匹配過程要求負(fù)責(zé)職業(yè)生涯規(guī)劃的人了解每一種工作的技能要求，這樣才能保證他們?nèi)椭鷨T工從事各種他們能夠獲得成功、得到滿足的工作。工作分析能夠提供職業(yè)生涯人員所需的信息。
2.中小企業(yè)工作分析方面存在的問題
2.1許多中小仍沿襲傳統(tǒng)的管理理念及管理方式，工作分析意識淡漠。市場經(jīng)濟(jì)體制下的現(xiàn)代企業(yè)，對人的管理已由傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的人力資源管理，而且越來越重視“人本管理”。工作分析，不僅是人力資源管理的核心，同樣也是人本管理的基礎(chǔ)。以人為本的管理要真正落實(shí)到同員工相結(jié)合的工作崗位、工作任務(wù)與工作要求上。而要做到這一點(diǎn)，就必須對組織目標(biāo)、工作職責(zé)、員工特性作出分析。只有這樣，才能真正做到人盡其才、事得其人、人事相宜，才能真正實(shí)現(xiàn)“人本管理”。在中國，很多企業(yè)的管理方式仍處于經(jīng)驗(yàn)管理模式下，對人的管理仍然還是傳統(tǒng)的人事管理模式，無所謂人力資源管理，也就無所謂人本管理，更無所謂工作分析。
2.2缺乏對組織戰(zhàn)略的了解，工作分析效率低。不少人認(rèn)為，工作分析就是了解并如實(shí)描述每一職位目前實(shí)際具有的工作職責(zé)、工作權(quán)限、工作流程和任職資格條件等信息，所以在進(jìn)行這項(xiàng)工作時，有相當(dāng)一部分企業(yè)只是就事論事，只根據(jù)現(xiàn)在職位的設(shè)置情況來進(jìn)行工作分析活動。而事實(shí)上工作分析活動作為人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，首先要服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。組織發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，勢必帶來組織流程、組織結(jié)構(gòu)的變化，如果在進(jìn)行工作分析之前不先對組織戰(zhàn)略進(jìn)行深入了解和研究，不對組織流程、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的審視，結(jié)果會使得工作分析成為事倍功半的活動。
2.3組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，工作職責(zé)不清晰，影響工作分析的效率。組織結(jié)構(gòu)確定、各部門的工作職位明確、工作流程及部門責(zé)任確定是開展工作分析的前提，如果部門和崗位設(shè)置不是很穩(wěn)定和完善，那么就會出現(xiàn)因部門和崗位調(diào)整而大規(guī)模修訂工作說明書的情況，這會導(dǎo)致工作分析重復(fù)進(jìn)行。所以在進(jìn)行工作分析前，首先要明確組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和部門責(zé)任、部門職位的確定，將工作分析與組織流程優(yōu)化、與部門和崗位設(shè)置優(yōu)化結(jié)合起來進(jìn)行，避免出現(xiàn)因?qū)嵤┕ぷ鞣治鲋皼]有對組織流程以及部門與崗位設(shè)置進(jìn)行充分分析和優(yōu)化，在實(shí)施后又經(jīng)常對部門和崗位設(shè)置進(jìn)行較大規(guī)模的調(diào)整而導(dǎo)致工作說明書系列經(jīng)常被調(diào)整和修訂的不良狀況。不然的話，一方面會增加工作量，另一方面則降低了工作說明書的權(quán)威性和信服力．從而影響到工作分析的效果
2.4缺乏對全體員工的溝通和動員：有些組織在開展工作分析活動時由人力資源管理部門的人員僅憑個人對組織各個崗位的認(rèn)識“閉門造車”，編寫出工作說明書。這就使得說明書的質(zhì)量無法得到保證，也很難在實(shí)踐中進(jìn)行應(yīng)用。實(shí)際上，工作分析活動需要上至組織高層下到每位員工的理解、支持和參與。由高層向整個組織安排開展這項(xiàng)工作，可以引起各個層面的人員對這項(xiàng)工作的重視。從中層而言，他們既要對自身的工作進(jìn)行分析，又要對下屬員工描述的崗位信息可以進(jìn)行鑒別，所以他們對工作分析活動的認(rèn)同度也會影響到部門的員工。從基層員工而言，取得他們的認(rèn)同十分必要。由于人們對工作分析還不了解，而對工作分析小組成員及其調(diào)查采取不合作甚至敵視的態(tài)度，可能會提供虛假信息，或者故意夸大其所在崗位的實(shí)際工作責(zé)任、工作內(nèi)容，這會影響到工作分析結(jié)果的可靠性及工作分析結(jié)果的應(yīng)用。
2.5人力資源管理部門無原則的延伸工作職責(zé)，工作分析的主體不明確。工作分析由誰來做最合適，這是目前工作分析實(shí)踐中經(jīng)常遇到的問題。有些企業(yè)認(rèn)為，在崗員工對所從事工作的內(nèi)容、地點(diǎn)、條件、資格是比較清楚的，由員工自己做工作分析既省時又省力，似乎是最合適的。然而員工自己編寫的職務(wù)說明書存在格式不統(tǒng)一、表達(dá)不規(guī)范、不完善等問題。有些企業(yè)認(rèn)為人力資源部門對每個員工與部門職責(zé)都有一定了解，由他們來做工作分析比較科學(xué)化。然而在一般企業(yè)，人力資源部門人員不多，根本沒有時間去做每個職位的職務(wù)說明書，即使硬著頭皮去做，也得很長時間才能做出來。結(jié)果往往是，等做出最后一個職位的職務(wù)說明書，前面職位工作已有所變化了。也有一些企業(yè)把所有職位工作分析一概交給專家去做，雖然最后得到的職務(wù)說明書格式規(guī)范、內(nèi)容詳細(xì)、版面設(shè)計(jì)美觀，但因?yàn)閷＜覍Ρ締挝蝗狈ψ銐虻牧私猓瑑H僅是為了工作分析而分析，難免會做出不切合企單位實(shí)際的工作分析。
3.解決工作分析中存在問題的對策思考
3.1要充分認(rèn)識到工作分析的重要性。工作分析對組織戰(zhàn)略、組織管理以及人力資源管理都有相當(dāng)重要的作用，工作分析對于企業(yè)戰(zhàn)略傳遞與組織優(yōu)化具有十分重要的意義。通過工作分析，可以幫助企業(yè)制定科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃，有助于企業(yè)進(jìn)行高效率的招聘、錄用，可以明確職位設(shè)置的目的、職責(zé)和權(quán)限，明確職位在工作流程中的角色、職責(zé)，有助于科學(xué)進(jìn)行績效管理，有助于個人職業(yè)生涯規(guī)劃及組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但目前許多企業(yè)對工作分析的重要性認(rèn)識不夠，尤其是企業(yè)決策層，對于工作分析的重要性認(rèn)識不夠，直接導(dǎo)致企業(yè)要么是沒有進(jìn)行工作分析，要么是工作分析流于形式，不夠科學(xué)、規(guī)范、實(shí)用。
3.2工作分析要做到全體動員。從高層而言，一方面因?yàn)楣ぷ鞣治隹赡芡瑫r涉及到組織流程和組織結(jié)構(gòu)的分析和優(yōu)化，需要聽取他們的意見；另一方面讓高層充分了解開展這項(xiàng)工作的重要性，并由高層向整個組織安排開展這項(xiàng)工作，可以引起各個層面的人員對這項(xiàng)工作的重視。從中層而言，他們在這項(xiàng)活動中扮演著非常重要的角色，一方面他們要對自身的工作進(jìn)行分析，另一方面他們對自己所領(lǐng)導(dǎo)的部門各崗位的情況最為了解，因此對員工描述的崗位信息可以進(jìn)行鑒別，再者他們對工作分析活動的認(rèn)同度也會影響到部門的員工。從基層員工而言，取得他們的認(rèn)同十分必要。由于人們對工作分析還不了解，所以在實(shí)踐中員工往往由于害怕工作分析會對其熟悉的工作要求帶來變化或者會引起自身利益的損失而對工作分析小組成員及其調(diào)查采取不合作甚至敵視的態(tài)度，在這種態(tài)度的影響下，他們可能會提供虛假信息，或者故意夸大其所在崗位的實(shí)際工作責(zé)任、工作內(nèi)容，或者對其它崗位的工作予以貶低等，這種狀況不僅影響到工作分析的實(shí)施過程，而且影響到工作分析結(jié)果的可靠性及工作分析結(jié)果的應(yīng)用。所以，在工作分析開始之前，應(yīng)該向員工解釋清楚實(shí)施工作分析的目的，工作分析都會對員工產(chǎn)生何種影響，并且盡可能地將員工及其代表納入到工作分析過程之中。只有當(dāng)員工了解了工作分析的目的，并且參與到整個工作分析過程中之后。才會提供真實(shí)可靠的信息。
3.3要確認(rèn)工作分析的主體。從實(shí)踐來，分析主體應(yīng)該是員工個人、基層負(fù)責(zé)人、人力資源部門、外聘專家。單獨(dú)由在崗員工、人力資源部門管理人員或人力資源管理專家進(jìn)行工作分析的做法是不正確的。嚴(yán)格來講，工作分析應(yīng)采取綜合方式來解決，堅(jiān)持誰知情誰分析，誰合適誰承擔(dān)的原則， 運(yùn)用定性判斷與定量計(jì)算相結(jié)合的方法，采取專家主導(dǎo)、員工參與、部門配合、領(lǐng)導(dǎo)扶持四結(jié)合方式，即請專家制定工作分析計(jì)劃， 設(shè)計(jì)調(diào)查問卷； 讓員工本人、主管、部屬填寫問卷；由人力資源部回收問卷， 檢驗(yàn)問卷可靠性， 并對問卷要素做因子分析， 確定本職務(wù)的關(guān)鍵要素與核心能力； 反饋統(tǒng)計(jì)結(jié)果并由員7-本人編寫職務(wù)說明書初稿； 請基層主管補(bǔ)充修改職務(wù)說明書后交由人力資源部審核； 專家修正審訂職務(wù)說明書后由分管領(lǐng)導(dǎo)審批。
3.省略或者這樣的網(wǎng)站，可以登陸這些網(wǎng)站說完所有職責(zé)描述的工作，同時從中找出和你的公司需求所完全一致的職責(zé)描述。比如說在這個網(wǎng)站上，在進(jìn)行職責(zé)描述的時候，首先有一個特定的職責(zé)或者一個特定的崗位、行業(yè)選擇。在特定的一個崗位上，就會找到關(guān)于崗位所需要的非常詳細(xì)的各個方面的要求描述。但目前我們國家就沒有類似的網(wǎng)站，所有的工作分析還要考人工完成。人工進(jìn)行工作分析，一是花費(fèi)了大量的人力物力，二是工作分析的質(zhì)量不夠準(zhǔn)確，其效率和準(zhǔn)確性較差，不利于后續(xù)工作的進(jìn)行。
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7.省略/main/News_View.asp class_id=186&news_id=1469
關(guān)鍵詞：工作分析 員工恐懼 動態(tài)環(huán)境
工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需技能、知識和責(zé)任的系統(tǒng)過程。它是人力資源管理所有活動的基石，只有做好了工作分析與工作設(shè)計(jì)，才能為人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等職能工作提供前提和依據(jù)。目前我國眾多企業(yè)已經(jīng)十分重視工作分析，但由于種種原因使得人力資源工作人員在進(jìn)行工作分析的實(shí)踐過程中障礙重重，妨礙了工作分析的順利進(jìn)行，影響了工作分析的效果，最終給人力資源系統(tǒng)甚至整個企業(yè)組織造成了不堪設(shè)想的后果。以下詳細(xì)介紹工作分析實(shí)踐的具體障礙及其應(yīng)對策略。
員工恐懼障礙
員工恐懼是指員工由于害怕工作分析會給自己的工作環(huán)境或自身利益帶來威脅，對工作分析小組成員采取不合作或敵視的態(tài)度，它是工作分析實(shí)踐中經(jīng)常遇到的一類障礙。具體來說，員工恐懼主要表現(xiàn)為兩種形式：工作分析實(shí)施者在訪談、收集資料等與員工接觸過程中，員工對其態(tài)度冷淡、言語譏諷，或故意對工作分析實(shí)施者索要的相關(guān)資料不予提供，從而不支持其訪談或調(diào)查工作。在工作分析過程中，員工對于工作分析實(shí)施者所提出的問題，提供虛假的、與實(shí)際情況存在著較大出入的信息資料，故意夸大自己所在崗位的實(shí)際工作責(zé)任和工作內(nèi)容，而相應(yīng)地貶低其他崗位的工作。員工之所以會出現(xiàn)對工作分析的恐懼，主要是由以下三方面的原因造成：
員工將工作分析簡單地等同于企業(yè)裁員降薪的前奏。過去，工作分析一直是企業(yè)在減員降薪時經(jīng)常使用的一種手段。因?yàn)槠髽I(yè)如果無緣無故地裁員降薪必然會引起員工的不滿、憤慨甚至控告。但是，如果企業(yè)將這些決定是建立在科學(xué)的工作分析基礎(chǔ)之上，有了科學(xué)的依據(jù)和法律的保護(hù)，就可以避免出現(xiàn)不必要的糾紛。因此，員工對工作分析存在恐懼便不難理解了。
員工認(rèn)為工作分析意味著工作強(qiáng)度將要增加。不可否認(rèn)，為了提高工作效率，加重員工工作負(fù)荷，企業(yè)經(jīng)常使用工作分析。著名的霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，出自團(tuán)隊(duì)歸屬的需要，員工在工作時一般不會表現(xiàn)出最高的效率，而是追從團(tuán)隊(duì)中的中等效率。而且，員工認(rèn)為，不管自己的工作效率有多高，管理者都會不斷地增加自己的工作強(qiáng)度，因?yàn)楣芾碚呤冀K存在這種想法――員工總是喜歡偷懶的。企業(yè)進(jìn)行工作分析以確定某項(xiàng)工作實(shí)際所需時間，而不是員工在工作中實(shí)際耗費(fèi)的時間，因此，員工擔(dān)心自己的工作會太辛苦，從而對工作分析產(chǎn)生恐懼心理也是情理之中的。
由于工作分析實(shí)施者提出的問題不當(dāng)，也會造成員工恐懼。未經(jīng)過一定培訓(xùn)的工作分析人員，經(jīng)常一上來就問一些空洞而沒有意義的問題，例如“請你談?wù)勀氵@份工作對于公司的價值。”面對這么“宏觀”的問題，員工通常不知如何回答，說大了，一聽就是空話；自謙一下，就很有可能被炒。這樣的問題既容易引起員工不安，又得不到有效信息。
員工恐懼會對工作分析產(chǎn)生較大影響。一方面，由于員工的抵觸情緒，使工作分析人員收集工作信息的過程難以順利進(jìn)行；另一方面，員工提供虛假信息勢必影響工作分析結(jié)果的可靠性。試想想，企業(yè)依據(jù)不可靠的工作分析結(jié)果來進(jìn)行招聘、培訓(xùn)、考核等工作，會帶來什么嚴(yán)峻的后果呢？因而，企業(yè)有必要采取一些有針對性的措施來解決員工恐懼的問題。本文認(rèn)為：針對員工恐懼的原因，可以考慮采用以下對策：
事前做好準(zhǔn)備，消除員工顧慮。工作分析之前的準(zhǔn)備工作包括與企業(yè)高層充分溝通，獲得高層的鼎力支持；召開全員參加的工作分析啟動會議，宣講工作分析的理念，讓員工知道工作分析的主要目的是為了設(shè)計(jì)高效運(yùn)行的組織結(jié)構(gòu)、制定考核標(biāo)準(zhǔn)及方案，設(shè)計(jì)公平合理的薪酬福利制度以及人盡其才等；向員工解釋工作分析小組成員組成，公開工作分析的執(zhí)行步驟、方法和流程。總之，只有做好準(zhǔn)備和鋪墊，才能減少員工對工作分析的陌生，讓員工心中有數(shù)，刻意的“神神秘秘”只會引起員工的反感與抵觸。
適當(dāng)承諾，給員工吃“定心丸”。工作分析小組應(yīng)當(dāng)給予員工口頭或書面承諾――企業(yè)不會因工作分析的結(jié)果而給員工帶來負(fù)面影響，如減員、降薪與縮編，讓員工有一定的安全感。
讓員工參與工作分析并及時反饋信息，提高員工的支持度。可以考慮將員工代表納入工作分析小組，使其一同參與工作分析的整個過程，提高員工對工作分析的認(rèn)同度。同時，及時向員工反饋工作分析的階段性與最終成果，讓其覺得受到尊重，增強(qiáng)對工作分析的支持度。
重視工作分析的結(jié)果在企業(yè)的應(yīng)用，提高員工的參與性。工作分析的直接結(jié)果是形成工作說明書，但企業(yè)不能僅僅停留在該層面，而應(yīng)及時跟進(jìn)，重視工作分析的結(jié)果在制定規(guī)范的考核標(biāo)準(zhǔn)和制定合理的員工培訓(xùn)、發(fā)展規(guī)劃中的應(yīng)用，以及提供科學(xué)的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢中的重要應(yīng)用，竭力避免企業(yè)的工作說明書在制定和使用中出現(xiàn)的“兩張皮”現(xiàn)象。工作分析之后千萬不能沒有下文，否則員工會因?yàn)楦杏X不到工作分析之后帶來的相應(yīng)變化和改進(jìn)，而懷疑工作分析的作用和意義，也很難在今后的工作中再度配合人力資源部的工作。
動態(tài)環(huán)境適應(yīng)障礙
有人認(rèn)為，工作分析就是描述出每一個職位目前實(shí)際承擔(dān)的職責(zé)、工作權(quán)限和工作流程，實(shí)際情況是怎樣的只要在工作說明書中如實(shí)描述即可。事實(shí)上，現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)和社會的快速發(fā)展，會引起企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，從而使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作構(gòu)成、人員結(jié)構(gòu)也處于不斷變動之中。面對這種動態(tài)環(huán)境，如果工作分析只注重對企業(yè)現(xiàn)狀的描述而忽略對企業(yè)未來發(fā)展的前瞻性調(diào)整，則很有可能剛剛寫的工作說明書很快就不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。因此，如果工作分析實(shí)踐不能很好的考慮動態(tài)多變的組織環(huán)境，就會經(jīng)常使企業(yè)的工作說明書束之高閣，導(dǎo)致工作分析陷入形式主義的困境。
動態(tài)多變的環(huán)境對工作分析的影響主要表現(xiàn)為：外部環(huán)境的變化、企業(yè)生命周期、員工能力和需求層次的提高對工作分析實(shí)踐的影響。首先，外部環(huán)境的變化使作為社會基本構(gòu)成單元的企業(yè)也處于高速變化之中，企業(yè)組織變革所引發(fā)的工作變革導(dǎo)致靜態(tài)的工作分析成果不能適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際狀況。其次，企業(yè)生命周期的發(fā)展變化，會影響到企業(yè)中的工作結(jié)構(gòu)的變化，也會影響到工作的實(shí)際內(nèi)容和從事該崗位工作的人員的主要職責(zé)等的變化。這些變化必然會使工作分析更加復(fù)雜。因此，工作分析人員在工作分析實(shí)踐過程中，必須以動態(tài)的眼光，著眼于公司的未來，而不能以靜態(tài)的眼光，僅僅了解公司現(xiàn)存工作的實(shí)際情況。再次，隨著員工隊(duì)伍素質(zhì)的逐漸提高，員工在工作中能勝任的工作范圍也越來越大，員工對企業(yè)的要求不再局限于提供基本工資津貼，而是追求更多的工作責(zé)任、更好的工作環(huán)境、更多的信任和尊重，以尋求工作的滿足感、組織歸屬感。員工能力和需求層次的提高，要求企業(yè)對現(xiàn)存的工作予以重新的調(diào)整和設(shè)計(jì)，從而必須引入動態(tài)的工作分析方式。
總的來說，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化速度日益加快，工作分析的結(jié)果應(yīng)用周期也越來越短，這就要求在實(shí)施工作分析的過程中，把握住這些變化，以企業(yè)的戰(zhàn)略為指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)工作分析的經(jīng)常化、戰(zhàn)略化，以增強(qiáng)企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)能力。具體而言，企業(yè)可以采用年度工作分析、適時工作分析與彈性職務(wù)說明書的方式適應(yīng)動態(tài)多變的環(huán)境。
年度工作分析。年度工作分析實(shí)施的具體步驟是：在一個工作分析間隔期內(nèi)，各部門主管準(zhǔn)確、詳細(xì)記錄本部門內(nèi)的工作變化情況；在工作分析實(shí)施期間，各部門主管對一年內(nèi)工作情況進(jìn)行匯總，并征詢本部門員工的意見；工作分析實(shí)施之前，人力資源部門發(fā)文給各部門主管，要求其在一定期限內(nèi)，遞交本部門工作變化情況匯總表，并在等待期內(nèi)制定工作分析的初步計(jì)劃；人力資源管理部門對各部門的工作變化情況進(jìn)行整理匯總，并據(jù)此制定工作分析的詳細(xì)計(jì)劃；實(shí)施工作分析；編寫職務(wù)說明書；反饋工作分析結(jié)果。
適時工作分析。適時工作分析的具體步驟是：一旦部門主管發(fā)現(xiàn)本部門工作有所有變化或有必要進(jìn)行改變，就立即以書面形式遞交人力資源管理部門；工作分析小組根據(jù)該部門主管要求，開展工作分析實(shí)踐；編寫職務(wù)說明書和工作規(guī)范；進(jìn)行工作分析結(jié)果的反饋。
盡管年度工作分析和適時工作分析在一定程度上可以使工作分析的實(shí)踐和結(jié)果適應(yīng)動態(tài)變化的環(huán)境，但兩者的實(shí)施成本較高，尤其是適時工作分析，它要求部門管理者每一次發(fā)現(xiàn)工作有所變動，人力資源部門都要對該工作實(shí)施工作分析，這樣會造成工作分析的無計(jì)劃性，從而提高實(shí)施成本。實(shí)踐證明，綜合交叉使用年度工作分析和適時工作分析可以解決高成本的問題，例如可以進(jìn)行一次定期的工作分析，而在這期間內(nèi)可以對各部門主管認(rèn)為非常重要的工作進(jìn)行定期分析。
彈性崗位說明書。組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢，使得團(tuán)隊(duì)成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本單位。團(tuán)隊(duì)中的成員沒有清晰的職責(zé)劃分，而是共同協(xié)作，共同為組織績效負(fù)責(zé)。彈性崗位說明書能夠較好滿足團(tuán)隊(duì)“無邊界工作”、“無邊界組織”特征的需求，因?yàn)閺椥詬徫徽f明書一般只規(guī)定崗位工作任務(wù)的性質(zhì)、以及任職者所需的能力、技術(shù)、知識、經(jīng)驗(yàn)等，而不再詳細(xì)確定任職者的責(zé)任范圍。顯然，彈性崗位說明書可以更好地在組織工作方向發(fā)生變化時保持其靈活性和適應(yīng)性。
崗位員工人數(shù)少的障礙
除了員工恐懼和動態(tài)適應(yīng)這兩個障礙，工作分析實(shí)踐中還會經(jīng)常遇到某些工作崗位只有一個或者兩個員工的情況。崗位員工較少也會對工作分析過程和工作分析結(jié)果造成較大影響。
首先，崗位員工較少會使工作分析難以深入進(jìn)行，因?yàn)楣ぷ鞣治鍪菍ぷ鞯某闃樱磸乃M(jìn)行分析的工作當(dāng)中選取適合分析的從事該工作的員工，作為分析樣本，對其工作行為、任職資格等進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上展開的。抽樣必須保證樣本的代表性，而樣本容量通常是樣本代表性的重要指標(biāo)。因此，如果某崗位上只有一個或兩個員工，這從前提上就影響了工作分析的合理性和準(zhǔn)確性。其次，崗位員工較少的現(xiàn)實(shí)，還會導(dǎo)致工作分析結(jié)果不可靠。由于工作分析是建立在對員工行為及其任職資格分析基礎(chǔ)之上的，所以在崗位人員較少的情況下，工作分析的結(jié)果也就成為此工作崗位員工個體的工作行為或工作績效的描述，而非對此工作本身的分析和描述。
要消除員工較少的現(xiàn)實(shí)對工作分析實(shí)踐帶來的不良影響，最根本的辦法就是加強(qiáng)對工作分析實(shí)施者的培訓(xùn)。培養(yǎng)工作分析人員在進(jìn)行工作分析的過程中，不僅僅著眼于現(xiàn)職人員工作的好壞與否，而是將注意力更多地集中在與工作本身有關(guān)的客觀實(shí)際信息上，主要包括：工作的職責(zé)權(quán)限、主要工作內(nèi)容、工作所需知識和技能等。
參考文獻(xiàn)：
1.蕭鳴政等.工作分析的方法與技術(shù).中國人民大學(xué)出版社，2002
摘要 ：人本管理思想就是“以人為中心”的管理思想，具體說來，人本管理的出發(fā)點(diǎn)是人，而不是物，它認(rèn)為人是組織中最重要的資源。本文從四個方面對人本管理思想進(jìn)行了闡述和分析。
關(guān)鍵詞： 人力資源管理 人本管理思想 工作分析
一、正確認(rèn)識在工作分析中滲透人本管理思想的意義
人本管理經(jīng)歷了漫長的發(fā)展過程。在資本主義社會初、中期，資本家把工人只當(dāng)作掙錢、被奴役的機(jī)器或工具，力圖通過延長勞動時間、提高技術(shù)水平獲得絕對剩余價值和相對剩余價值，期間工人為爭取做人的基本權(quán)利，消極怠工、罷工運(yùn)動始終就沒有停止過。針對這種情況，一些開明的資本家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家對工人的角色定位進(jìn)行了反思和無奈抉擇，逐步提出并最終確立了人本管理理論。該理論的核心是既然不能把人看作機(jī)器，也不能僅僅把人看作是被動接受管理的對象。人力資源是第一資源，是生產(chǎn)力諸要素中最為活躍的因素，不管是操作機(jī)器，運(yùn)作資本，還是掌握技術(shù)都要靠人，物質(zhì)資源和資本的擁有量已不再是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的決定性因素。事實(shí)證明，當(dāng)今國與國之間的實(shí)力較量，企業(yè)與企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)競爭，歸根結(jié)底都是人才的競爭。從這個角度來講，人本管理應(yīng)該是把“人”作為企業(yè)規(guī)律了核心和重要資源，把企業(yè)作業(yè)管理的主題，圍繞怎樣充分利用和開發(fā)企業(yè)的人力資源，服務(wù)于企業(yè)內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)的管理理論和管理實(shí)際活動的總稱。人是工作的主體，企業(yè)的決策依賴于人，企業(yè)方針政策的執(zhí)行依賴于人，決策及其執(zhí)行質(zhì)量的高低也取決與人。因此，企業(yè)必須樹立以人為本的思想，在工作分析中滲透人本管理思想。
在工作分析中滲透以人為本的管理思想，對于提高人力資源管理效率有著重要的意義，人力資源管理效率不高，深究其原因即工作分析這一項(xiàng)管理不到位，對人在工作分析中的中心地位重要性及其在人力資源管理中的基礎(chǔ)性作用認(rèn)識不足，沒有完全按照以人為本的工作分析程序和方法來進(jìn)行。現(xiàn)代企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中，應(yīng)注重發(fā)揮每個員工的作用，讓全體員工都來關(guān)心企業(yè)，參與企業(yè)的管理決策，從而保證決策在集思廣益的基礎(chǔ)上進(jìn)行，這樣的決策不僅質(zhì)量高，而且貫徹起來也會比較順利。這樣，員工才能得到較高的滿足感。
二、工作分析中應(yīng)尊重、理解和相信員工
讓企業(yè)與員工共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。人本管理認(rèn)為，企業(yè)與員工之間已不再是純粹意義上的雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的合作伙伴關(guān)系。為確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，必須高度重視人才資源的開發(fā)與管理，現(xiàn)在許多企業(yè)對員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，鼓勵并幫助員工完善和實(shí)現(xiàn)個人發(fā)展目標(biāo)，從而為企業(yè)發(fā)展獲得永不枯竭的能量。因此，員工的人格應(yīng)該得到尊重，員工的權(quán)利應(yīng)該被告知、被享受和被執(zhí)行，不允許任何侮辱人格、損害人權(quán)的現(xiàn)象存在。理解員工就是要在了解員工的基礎(chǔ)上，理解員工面對工作分析中出現(xiàn)的各種現(xiàn)象的自然反應(yīng)。相信員工就要充分相信員工在工作分析過程中承擔(dān)其中一些工作的能力和責(zé)任感，善于和敢于把一些重要的工作分析工作交給員工去做。
因此，尊重、理解和相信每一個與工作分析相關(guān)的人員，就能夠讓高層管理者愿意為工作分析的實(shí)施和工作分析結(jié)果的運(yùn)用提供更多的制度、人力、財(cái)力、物力上的支持，如盡力提供工作分析的相關(guān)背景資料，積極參加工作分析動員大會，配給足夠的工作分析資金、人力，制定與工作分析結(jié)果使用相關(guān)的配套政策、制度等。也能讓工作分析人員積極投入到工作分析中來，如科學(xué)選用工作分析方法，認(rèn)真細(xì)致地收集工作分析信息，撰寫好規(guī)范的工作說明書等。
三、工作分析中應(yīng)重視與員工的溝通
溝通是人本管理的重要內(nèi)容。企業(yè)內(nèi)部良好的信息溝通，就是要讓員工與企業(yè)之間相互獲取所需要的信息，增強(qiáng)情感交流，企業(yè)這樣做可以培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，從而使企業(yè)在確定目標(biāo)、制定政策方針、做出決策、執(zhí)行計(jì)劃等各個方面與員工達(dá)成共識。在企業(yè)的經(jīng)營管理過
關(guān)鍵詞：人力資源管理；實(shí)驗(yàn)教學(xué)；工作分析；薪酬管理
人力資源管理是一門理論性、實(shí)踐性和應(yīng)用性很強(qiáng)的管理類課程，其主要內(nèi)容包括人力資源規(guī)劃、工作分析、員工招聘與使用、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核、薪酬福利管理等方面。這些內(nèi)容緊貼人力資源管理實(shí)際，因而其實(shí)踐性非常突出。這就要求人力資源管理的教學(xué)過程應(yīng)該注重實(shí)踐環(huán)節(jié)、注重學(xué)生能力與素質(zhì)的培養(yǎng)。而通過實(shí)驗(yàn)教學(xué)，可以有效地縮短理論學(xué)習(xí)與實(shí)踐運(yùn)用之間的距離，達(dá)到培養(yǎng)學(xué)生實(shí)踐技能，提高學(xué)生綜合素質(zhì)的目的。
一、人力資源管理實(shí)驗(yàn)教學(xué)基本模塊
實(shí)驗(yàn)教學(xué)的目的是幫助學(xué)生形成對人力資源管理實(shí)際操作的感性認(rèn)識，增強(qiáng)對人力資源管理相關(guān)原理、流程的理解，初步掌握一定的實(shí)際操作技能。實(shí)驗(yàn)的內(nèi)容可以分為兩個基本模塊：一個模塊主要是人力資源管理的相關(guān)流程，比如企業(yè)人力資源管理的全流程、某個子流程如績效管理。通過這個模塊的實(shí)驗(yàn)，讓學(xué)生對相關(guān)流程有了感性的認(rèn)識，從而加深理解，增強(qiáng)學(xué)習(xí)效果。另一個模塊主要是人力資源管理的相關(guān)原理，比如考核指標(biāo)的設(shè)定、績效面談的誤區(qū)、招聘的誤區(qū)、人力資源規(guī)劃的制訂等。通過這個模塊的實(shí)驗(yàn)，學(xué)生不僅知道了應(yīng)該怎么做，更清楚了為什么這么做，從而也避免了課堂教學(xué)中學(xué)生“知其然而不知其所以然”的弊端。
二、人力資源管理實(shí)驗(yàn)教學(xué)的形式
實(shí)驗(yàn)形式主要分為兩種。一種為“人一機(jī)”實(shí)驗(yàn)形式，這種形式是在硬件、軟件形成的模擬環(huán)境下，利用人力資源管理軟件進(jìn)行人力資源管理全部或某些環(huán)節(jié)的操作，并對操作的過程和結(jié)果進(jìn)行相關(guān)記錄、分析和總結(jié)，使學(xué)生了解企業(yè)人力資源管理的基本流程。
另一種可稱為“人—人”實(shí)驗(yàn)形式，基本對應(yīng)原理模塊的實(shí)驗(yàn)內(nèi)容。主要應(yīng)用模擬教學(xué)法讓學(xué)生通過親身設(shè)計(jì)各種方案和問卷、實(shí)施方案，并進(jìn)行總結(jié)等操作行為，以鞏固其基礎(chǔ)知識、獲得管理技能和能力。其基本形式是把學(xué)生分成5—6人的實(shí)驗(yàn)組，由實(shí)驗(yàn)組操作完成某項(xiàng)任務(wù)如面試，最后各組從操作、觀察兩個角度分析總結(jié)操作這個任務(wù)中所涉及的原理和技能。
三、人力資源管理實(shí)驗(yàn)教學(xué)的具體實(shí)施
以下主要介紹工作分析和員工招聘的實(shí)驗(yàn)教學(xué)實(shí)施內(nèi)容。
(一)工作分析
開展工作分析有助于全面地了解各類工作職務(wù)的特征、工作行為的模式和工作的程序及方法，其結(jié)果可應(yīng)用于人員招聘、職工培訓(xùn)、績效評價、工資管理等諸多方面。工作分析實(shí)驗(yàn)的具體實(shí)施如下：
1．準(zhǔn)備階段
(1)分組。根據(jù)教學(xué)班的情況對學(xué)生進(jìn)行分組，6～7人為一個工作分析小組，確定小組負(fù)責(zé)人。
(2)確定工作分析導(dǎo)向及其側(cè)重點(diǎn)。要提高工作分析的效果與效率，必須使工作分析有的放矢，即根據(jù)企業(yè)組織與人力資源管理實(shí)踐的客觀要求，明確提出工作分析的具體目標(biāo)。每一個工作分析小組應(yīng)根據(jù)各自小組所在企業(yè)的實(shí)際情況建立工作分析的目標(biāo)導(dǎo)向(組織優(yōu)化、招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核、薪酬管理六個目標(biāo))及其側(cè)重點(diǎn)。
(3)分工協(xié)作。各小組根據(jù)工作分析的流程，制定各個階段的工作進(jìn)度表，并相應(yīng)分配各成員的工作任務(wù)，主要包括有關(guān)工作分析的宣傳和解釋工作、人員培訓(xùn)、組織內(nèi)部溝通等工作。
2．設(shè)計(jì)工作分析調(diào)查問卷
(1)確定調(diào)查、分析的對象，保證樣本有一定代表性。各工作分析小組根據(jù)其工作分析導(dǎo)向確定調(diào)查和分析的對象(管理、技術(shù)、生產(chǎn)等多個崗位)。
(2)確定搜集工作分析信息的技術(shù)方法。在這里，我們要求各小組運(yùn)用問卷調(diào)查法并結(jié)合訪談法或觀察法來搜集相關(guān)信息。
(3)編制調(diào)查問卷或訪談提綱。各小組依據(jù)工作分析調(diào)查對象編制相應(yīng)的調(diào)查問卷以及訪談提綱，注意問卷的格式以及內(nèi)容。
3．工作分析信息的搜集
(1)職務(wù)信息的初步調(diào)查。各小組選取校內(nèi)某一具體崗位(如教師、教學(xué)秘書等)進(jìn)行調(diào)查，可采用觀察法、問卷法、訪談法等技術(shù)方法獲取崗位的初步信息。在搜集信息的過程中，要注意各種技術(shù)方法的準(zhǔn)則與利弊。
(2)信息的整理與分類。將通過訪談或問卷調(diào)查所獲得的信息進(jìn)行加工和整理，寫出一份工作說明書。在獲得了一份初步的工作說明書之后，召集小組成員并對工作說明書進(jìn)行討論，說明在調(diào)查過程中存在的問題及改進(jìn)之處。
(3)重新返回工作分析調(diào)查崗位。通過談話或現(xiàn)場觀察，澄清、明確或進(jìn)一步充實(shí)工作說明書。
4．編制工作說明書
(1)各小組上網(wǎng)查詢有關(guān)招聘信息(在規(guī)定的人才招聘網(wǎng)站內(nèi)查詢)，主要涉及教師、行政、后勤等相關(guān)的工作崗位，搜集同一類工作崗位的相關(guān)職位信息。
(2)編制各管理類崗位的工作描述。首先召集整個調(diào)查中所涉及的人員，討論由工作分析制定的工作描述和工作規(guī)范是否完整、準(zhǔn)確。然后討論、斟酌工作說明書中的每一行、甚至每個詞語，由工作分析者記下大家的意見。最后，根據(jù)討論的結(jié)果，確定出一份詳細(xì)的、準(zhǔn)確的工作說明書。
5．總結(jié)階段
在調(diào)查結(jié)束后，各小組進(jìn)行討論，共同探討在此次實(shí)驗(yàn)中有何收獲，有哪些地方需要改進(jìn)。最后，教師對實(shí)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，實(shí)驗(yàn)結(jié)束后學(xué)生需提交實(shí)驗(yàn)報告。
(二)面試
面試的實(shí)驗(yàn)教學(xué)主要采用模擬招聘的方式進(jìn)行。在進(jìn)行模擬招聘前，組織學(xué)生參觀實(shí)際的招聘會，讓其感受招聘會現(xiàn)場的氣氛，并對招聘的基本流程有更直觀的認(rèn)識。模擬招聘的具體實(shí)施環(huán)節(jié)如下：
1．準(zhǔn)備階段
(1)分組。根據(jù)教學(xué)班的情況對學(xué)生進(jìn)行分組，6~ 7人為一個招聘小組；每組選出一個組長，負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)整個團(tuán)隊(duì)，組長與成員應(yīng)一起討論、籌劃整個模擬招聘過程。
(2)準(zhǔn)備相關(guān)資料。分組完畢后，給學(xué)生一至兩周時間進(jìn)行準(zhǔn)備。具體涉及的事宜包括：企業(yè)宣講會材料；招聘廣告；擬招聘的職位說明書；面試題目；面試評價表以及個人簡歷等。在準(zhǔn)備過程中，學(xué)生若出現(xiàn)不明白或不知如何進(jìn)行下去等問題，教師可予以指導(dǎo)和幫助。
2．實(shí)施階段
(1)布置招聘現(xiàn)場。提供招聘展臺所需要的資料，張貼招聘廣告。
(2)以三個小組為一個階段，分別由三個小組的宣講會主持人上臺介紹本企業(yè)概況與招聘職位狀況。宣講會全部結(jié)束后，學(xué)生可根據(jù)自己興趣投遞簡歷。
(3)各企業(yè)根據(jù)投遞簡歷情況進(jìn)入面試環(huán)節(jié)，由主考官主持面試。
(4)在面試過程中，各面試官結(jié)合面試提綱進(jìn)行結(jié)構(gòu)化或半結(jié)構(gòu)化面試，并以面試評價表為依據(jù)，根據(jù)被面試同學(xué)的表現(xiàn)給予評價。
(5)第一組面試結(jié)束后進(jìn)入第二組的面試，同時第一組面試官退回“幕后”綜合匯總各被面試者的表現(xiàn)，選取擬錄用人選。
關(guān)鍵詞：院長；選拔機(jī)制；工作分析
中圖分類號：G64 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1003-949X（2016）-06-0133-02
一、對高校二級學(xué)院院長的工作分析
（一）工作內(nèi)容――What
高校二級學(xué)院院長主要是在學(xué)校黨委和行政的領(lǐng)導(dǎo)下，主持本院行政工作，負(fù)責(zé)本院教學(xué)、科研和教育實(shí)踐、資產(chǎn)管理等工作。院長的工作職責(zé)通常包括：
1. 認(rèn)真貫徹執(zhí)行學(xué)校的各項(xiàng)改革方案，根據(jù)學(xué)校發(fā)展規(guī)劃，主持召開學(xué)院辦公會議，領(lǐng)導(dǎo)制定學(xué)院教學(xué)、科研、學(xué)科建設(shè)、師資隊(duì)伍建設(shè)、學(xué)術(shù)交流等計(jì)劃，維護(hù)學(xué)院正常教學(xué)、科研和行政管理秩序。
2. 負(fù)責(zé)學(xué)科建設(shè)。做好學(xué)術(shù)帶頭人及學(xué)術(shù)骨干的選拔培養(yǎng)工作，建立良好的學(xué)科建設(shè)運(yùn)行機(jī)制。
3. 引進(jìn)并合理使用人才，建立一支整體結(jié)構(gòu)合理的高水平師資隊(duì)伍。
4. 按學(xué)校有關(guān)規(guī)定，負(fù)責(zé)本院教職工的聘任管理、基礎(chǔ)性績效考核與獎勵性績效工資的分配，做好院務(wù)公開工作。
5. 負(fù)責(zé)本院固定資產(chǎn)管理及教學(xué)、科研、行政、學(xué)生等有關(guān)經(jīng)費(fèi)的運(yùn)行管理。
6. 與黨總支書記配合，共同負(fù)責(zé)落實(shí)思想政治工作。支持工會、共青團(tuán)、學(xué)生會、研究生會等群眾組織按照各自的章程開展工作。
7. 認(rèn)真完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。
（二）任職資格――Who
工作內(nèi)容（What）通常決定了崗位從業(yè)人員所需的學(xué)歷及文化程度、專業(yè)知識與技能、經(jīng)驗(yàn)以及職業(yè)化素質(zhì)等資格要求。院長的文化素質(zhì)高低影響著其自身的工作質(zhì)量和工作形象，是推動學(xué)院各項(xiàng)工作開展的有效保證。作為院長，其工作內(nèi)容決定了其必須熟悉高等教育規(guī)律，具有良好的思想政治素質(zhì)，豐富的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力；在本學(xué)科領(lǐng)域內(nèi)具有較高的學(xué)術(shù)水平，獲得廣泛認(rèn)可的學(xué)術(shù)成就和良好的學(xué)術(shù)聲譽(yù)，一般須具備正高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)和本專業(yè)博士學(xué)位；具有正常履行職責(zé)的身體條件，年齡一般不超過55周歲；作風(fēng)民主，為人正派，學(xué)風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，有強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任感和開拓創(chuàng)新精神。
（三）角色分析――Whom
院長既不同于普通教師，也不同于職能部門行政人員。在管理情境中，從大學(xué)組織管理結(jié)構(gòu)來看，院長處于大學(xué)的中間管理層，是學(xué)校管理系統(tǒng)的執(zhí)行者；從院系的管理結(jié)構(gòu)來看，院長又處于管理上層，統(tǒng)籌院系的各項(xiàng)事務(wù)。在學(xué)術(shù)情境中，院長扮演著教育者和研究者，承擔(dān)著教學(xué)和科研工作，從事著知識的保存、傳遞和創(chuàng)新活動[2]。
學(xué)院內(nèi)面對院系的各教研室及全體師生員工，學(xué)院外一方面對上級，包括校領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)校職能部門，另一方面對用人單位、校外學(xué)術(shù)共同體、項(xiàng)目委托人，政府部門和學(xué)生家長。
（四）工作分析其他方面
院長選拔機(jī)制研究與其工作的時間要求、辦公條件、工作程序等因素也密不可分，表1是對院長工作分析的其他方面進(jìn)行的描述。
二、基于工作分析的院長選拔機(jī)制
通過文獻(xiàn)研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，目前在二級學(xué)院院長選拔上存在著一是選拔配置方式單一，主要由學(xué)校任命產(chǎn)生，采用公開招聘或民主選舉的比例還比較低；二是開放程度不夠，主要局限于本校，三是選拔標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，對院長的任職資格沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)要求；四是院長的考核與監(jiān)督不健全；五是院長的培訓(xùn)也缺少制度上的保障等問題[3]。基于工作分析進(jìn)一步完善院長選拔機(jī)制，使得人適其事、事宜其人。
（一）嚴(yán)格選拔程序，拓寬選拔渠道
當(dāng)前，我國高校院長選拔制度還主要處于行政化的階段，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，實(shí)現(xiàn)院系管理人才的市場化配置將逐步成為主流。為提高院長選拔的公開度和民主度，可采用群體決策法。該方法是指由具有不同背景的多個決策人員對應(yīng)聘者進(jìn)行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應(yīng)聘者的最終評價結(jié)果的招聘決策方法。當(dāng)學(xué)院院長空缺時，由校長提名工作在學(xué)校黨委領(lǐng)導(dǎo)下，由人事處協(xié)調(diào)相關(guān)部門的關(guān)系和資源，成立選拔工作小組，小組成員可包括：學(xué)院主管校領(lǐng)導(dǎo)，可以從宏觀戰(zhàn)略角度對應(yīng)聘者所應(yīng)具備的素質(zhì)提出自己的看法；教務(wù)處、科技處負(fù)責(zé)人，對應(yīng)聘者在教學(xué)管理、科學(xué)研究等方面所具備的技能和個人氣質(zhì)，采集第一手資料；學(xué)院的優(yōu)秀教師代表，負(fù)責(zé)對他們未來的領(lǐng)導(dǎo)兼同事所應(yīng)具備的素質(zhì)，從不同側(cè)面提出自己的看法；人事部門代表，運(yùn)用招聘的各種戰(zhàn)略與技巧，提高招聘過程的有效性。決策人員不唯一，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結(jié)果的影響，提高了招聘決策的客觀性、科學(xué)性和有效性。
為進(jìn)一步拓寬院長選拔的開放程度，在全國各大媒體（包括網(wǎng)絡(luò)、雜志和報紙）刊登招聘公告。根據(jù)工作分析中對院長的任職資格（Who）的闡述，招聘方案對院長的教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、特殊技能、性格特征等要求進(jìn)行規(guī)范說明。招聘方案邏輯清晰、表述準(zhǔn)確、信息豐富、方向感強(qiáng)烈可以降低招聘和應(yīng)聘成本，同時增加應(yīng)聘者的工作滿意度。面試的時間、地點(diǎn)和議程，這些安排也需要向候選人及相關(guān)的學(xué)生、教師和行政人員公開。最終擬聘人員在一定范圍內(nèi)公示，公示無異議辦理聘任手續(xù)。做到信息公開、過程公開、結(jié)果公開，充分保障廣大教職工的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)。
（二）明確選拔標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范測評體系
通過對院長的工作分析，院長的選拔主要對以下幾個方面的因素進(jìn)行測評：思想政治素質(zhì)、能力、工作實(shí)績、個性氣質(zhì)等，以下簡單設(shè)計(jì)了一份選拔院長的考評內(nèi)容與評分標(biāo)準(zhǔn)。
（三）健全考核制度，完善培訓(xùn)計(jì)劃
院長的選拔應(yīng)貫穿履職的全過程，打破終身制。確定院長人選后，雙方就職責(zé)任務(wù)協(xié)商達(dá)成一致后簽訂聘用合同，聘任期限一般為3年。考核分為平時考核、年度考核和聘期考核。聘期考核可采用360度考核法，該方法是指由本人、上級、直接部屬、同仁同事等從全方位、各個角度來評估人員的方法，適用于對中層以上的人員進(jìn)行考核[4]。基于工作分析的內(nèi)容同時結(jié)合高校事業(yè)單位的屬性，考核包括兩個方面：一是由被考核人的述職與自評，二是由學(xué)院主管校領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)院的各教研室在職教工選出一位代表；大學(xué)分管學(xué)生事務(wù)的副校長在與該學(xué)院的學(xué)生會理事商議后指定一位學(xué)生代表；分管學(xué)術(shù)事務(wù)副校長從另一個學(xué)院推薦一位院長作為代表，從多角度提供對被考核人進(jìn)行綜合評價。考核內(nèi)容主要就品德表現(xiàn)、目標(biāo)方向、工作業(yè)績以及勤政廉政，同時結(jié)合近三年年度考核情況等方面綜合考慮。一方面幫助院長較全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點(diǎn)的信息，另一方面使學(xué)校從多角度獲得院長的履職情況的反饋，從而幫助雙方?jīng)Q定是否續(xù)簽聘用合同，實(shí)現(xiàn)人員能進(jìn)能出。
提升履職能力，培訓(xùn)必不可少。通過工作分析的角色分析（Whom），院長通常處于管理的四個系列的關(guān)系：與學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的對上關(guān)系；與教師的對下關(guān)系；與其他院長的平行關(guān)系；與工商企業(yè)、用人單位、項(xiàng)目委托人及兄弟院校的對外關(guān)系，這要求院長具有較強(qiáng)的管理、組織和協(xié)調(diào)能力。[2]根據(jù)工作分析的工作內(nèi)容（What），院長的培訓(xùn)內(nèi)容可歸納為四大類：發(fā)展戰(zhàn)略管理；運(yùn)行管理，包括教學(xué)質(zhì)量管理、教學(xué)改革以及日常管理；資產(chǎn)和財(cái)務(wù)管理；人事管理。對于新任院長，培訓(xùn)主要定位于在第一年任期中可能遇到或應(yīng)處理的重要問題；對于資深院長，培訓(xùn)是面對迅速變化的社會，對高校新課程、新型師生關(guān)系，新一代學(xué)生管理等方面的研修[3]。
四、小結(jié)
本文從目前高校二級學(xué)院院長選拔存在的問題出發(fā)，對院長選拔機(jī)制進(jìn)行了工作分析，著力闡述了院長的工作職責(zé)、任職資格和角色扮演，并在其選拔方式方法上提出了具體的建議和對策。工作分析是人力資源管理工作的基石，將其應(yīng)用到院長選拔機(jī)制的實(shí)踐中，會獲得新的工作思路和方法，進(jìn)一步推進(jìn)高校二級學(xué)院的建設(shè)和發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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工作崗位分析是對店面?zhèn)漕悕徫坏男再|(zhì)，任務(wù)，職責(zé)，勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。
在企業(yè)中，每個工作崗位都有它的名稱，工作地點(diǎn)，勞動對象和勞動資料。崗位分析的第一步，就是要了解特定崗位的具體內(nèi)容。通過崗位調(diào)查，在取得有關(guān)信息的基礎(chǔ)上，對崗位的名稱，性質(zhì)、任務(wù)、程序，內(nèi)外部環(huán)境，條件等做出比較系統(tǒng)的描述。并加以規(guī)范化。第二步是規(guī)定了崗位的各項(xiàng)工作任務(wù)以后，確定承擔(dān)本崗位工作的員工所應(yīng)具備的資格，條件。
由于具有上述特點(diǎn)，崗位分析也被稱為崗位描述。把崗位描述的各種資料與有關(guān)人員的能力，經(jīng)驗(yàn)，興趣，個性的心理測量數(shù)據(jù)結(jié)合在一起，就能確定出人員的任用標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)勞動人事管理工作提供可靠的依據(jù)。
通過崗位分析，可以首先明確目前所要進(jìn)行的工作分析的目的，即明確所得到的工作資料到底用來做什么，解決什么樣的管理問題，這對于、決定工作崗位的分析的側(cè)重點(diǎn)，確定信息收集的范圍很有意義。
首先，公司要對自己所處的地理位置，地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平，顧客的購買能力做出了解和評價，然后根據(jù)自己產(chǎn)品的數(shù)量，質(zhì)量、產(chǎn)品量的深度廣度的狀況做出適合自己公司發(fā)展的經(jīng)營目標(biāo)。這中間更要結(jié)合自己企業(yè)或店面的內(nèi)部資源，比如管理現(xiàn)狀，資金周轉(zhuǎn)狀況，人員狀況，來做出適合公司針對于行業(yè)其他競爭對手的體現(xiàn)核心能力的經(jīng)營目標(biāo)和手段。假如公司今后一個階段的經(jīng)營重心在業(yè)務(wù)拓展上，那么，在針對于銷售人員的崗位的重要性要略高一些，如果公司經(jīng)過分析，確定公司的發(fā)展重心在于人員的發(fā)展和團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，那么相關(guān)的崗位的重要性要稍高，人事政策要向這些崗位有所傾斜。當(dāng)然，對于大多數(shù)家電經(jīng)營的公司來講，都是將銷售崗位的員工的工作重要性提到首位，因?yàn)椋@個崗位的銷售能力不同，給企業(yè)帶來的價值完全不同。
其次，在整個產(chǎn)品的經(jīng)營鏈上，能為企業(yè)帶來高業(yè)績的幾個關(guān)鍵崗位的評估的結(jié)果不同，崗位的重要性也不同。那些讓公司的資金周轉(zhuǎn)更快，產(chǎn)生更多利潤的崗位，比如財(cái)務(wù)，采購，銷售等崗位的重要性比起支持部門的崗位重要性要略高。
具體來講，工作崗位分析與評估的主要作用體現(xiàn)在如下方面：
一、為空缺的崗位招聘員工
在選拔和任用員工時，需要工作分析和崗位評估的指導(dǎo)，以了解哪些崗位需要哪些知識或技術(shù)，以及如何將適當(dāng)?shù)娜瞬虐才旁谶m當(dāng)?shù)膷徫簧稀榱藢?shí)現(xiàn)為空缺的崗位招聘員工的目標(biāo)，工作分析的側(cè)重點(diǎn)，一方面是該崗位的工作職責(zé)，另方面是對任職者的要求。
二、確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)
績效考核就是將員工的實(shí)際績效與組織的期望做比較，工作崗位分析可以確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。為了實(shí)現(xiàn)確定績效考核的目標(biāo)，工作分析的側(cè)重點(diǎn)就應(yīng)該是衡量每項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。
三、確定薪酬體系
績效考核的確定，需要依賴工作分析的結(jié)果以說明所有工作需要的條件與職責(zé)，進(jìn)而可以說明工作間的相互關(guān)系。為了實(shí)現(xiàn)確定薪酬體系的目標(biāo)，工作分析的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)放在對于崗位的量化評估，僅僅通過訪談等方法獲得描述性信息是不夠的，需要采用一些量化的方法確定每一職務(wù)的相對價值。
四、培訓(xùn)與開發(fā)
有效的培訓(xùn)與開發(fā)需要有關(guān)工作的詳細(xì)資料，它可提供有關(guān)準(zhǔn)備和訓(xùn)練所應(yīng)安排的資料，諸如培訓(xùn)課程的內(nèi)容，所需要培訓(xùn)的時間，培訓(xùn)人員的挑選等。為了實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)，工作分析的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)該放在每一項(xiàng)工作任務(wù)應(yīng)該達(dá)到的要求的內(nèi)容和水平上。
崗位價值評估最常用的方法有兩種：排序法和因素評分法。
排序法是比較傳統(tǒng)的方法，它首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后按照類似高矮個站隊(duì)排序的方式，對這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡單，容易實(shí)行，耗用的時間和資源較少。由于這種方法是根據(jù)職位的總體情況―而不是根據(jù)一系列細(xì)分的評價因素而排序的，所以職位說明書在排序法中并不像在其他方法中那樣不可或缺。但這種方法的弊端也很明顯，就是過于主觀，不精確，缺少說服力，并且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間實(shí)際差距的大小。通常，這種方法適用于規(guī)模較小的公司，因?yàn)樗鼈儫o力花費(fèi)更多時間和開支去開發(fā)或采用比較復(fù)雜但是相對精確的體系。
因素評分法，目前應(yīng)用最為廣泛，最精確，最復(fù)雜的職位評估方法是因素評分法，又稱要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)值法等。在美國，有60％～70％的公司采用此法。我國政府從90年代初開始，在國有企業(yè)中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級的方法――崗位測評，也是屬于因素評分法。因素評分法采用的是對評價因素進(jìn)行量化打分的辦法，有多種變形。因素評分法最大的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在它的公平性和準(zhǔn)確性。它的缺點(diǎn)也很明顯，就是實(shí)施復(fù)雜，周期長，所耗用的時間，費(fèi)用非常大。
作為家電經(jīng)營公司，采用排序法進(jìn)行崗位價值評估過于簡單，而采用因素評分法過于復(fù)雜。為了家電行業(yè)的實(shí)際情況，可以將兩種方法結(jié)合采用，簡單而有效的對崗位價值進(jìn)行評估。
一、在明晰的崗位定位基礎(chǔ)上的崗位分析
良好的崗位分析是崗位價值評估成功的前提和保障。一份好的崗位說明書不僅應(yīng)包括本崗位的從屬關(guān)系，崗位職責(zé)，還應(yīng)該包括崗位設(shè)置的目的、責(zé)權(quán)以及任職資格，只有明確了這幾點(diǎn)，崗位價值評估工作才有意義。
二、根據(jù)職位高低列出公司中所有崗位
形成現(xiàn)有崗位的具體結(jié)構(gòu)圖，為下一步的具體評估做基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。
三、選取關(guān)鍵性崗位和有代表性的崗位進(jìn)行評估
挑選一些有代表性的崗位來評估即可，即所謂的“基準(zhǔn)崗位”。基準(zhǔn)崗位的挑選有以下2個原則：
1.企業(yè)的關(guān)鍵性崗位：
2.工作性質(zhì)類似的崗位只需挑選一個，即同一部門，同一層級的崗位只需挑選一個，其他崗位以此為參照即可。
四、崗位價值評估形式：分組打分
需要將所有的基準(zhǔn)崗位劃分為不同的小組為選擇的關(guān)鍵崗位打分。此時，為了保證打分人對所打基準(zhǔn)崗位的崗位職責(zé)，任職資格等都很清楚，應(yīng)盡量選擇本部門人員為本部門或合作關(guān)系較多的部門的崗位進(jìn)行打分。例如：財(cái)務(wù)人員為財(cái)務(wù)部門崗位打分，市場部人員為市場或銷售部門崗位打分，人力資源部門人員為人資和行政部門崗位打分……
再由各個部門選取代表性的崗位組成的小組為選定的關(guān)鍵崗位打分部門打分和代表組打分相互驗(yàn)證和制衡保證了崗位價值評估分?jǐn)?shù)的準(zhǔn)確性和可靠性。
五、崗位價值的評估因素表
【關(guān)鍵詞】 人力資源 5P 工作分析 人力資源規(guī)劃 招聘
要了解人力資源的管理內(nèi)容，就必須知道什么是人力資源。人力資源的一種定義是“在社會或企業(yè)里，能推動社會或企業(yè)進(jìn)步的所有體力和腦力勞動者”，根據(jù)這個定義，再結(jié)合中國的現(xiàn)狀，企業(yè)的人力資源就分兩種情況了：一是企業(yè)所有的員工，另一個是企業(yè)里真正為公司做出貢獻(xiàn)的人。第一種情況下，企業(yè)所有的員工，都是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，所以人力資源管理要覆蓋到整個企業(yè)。第二種情況下，有人是走關(guān)系進(jìn)入企業(yè)的，在日常工作中并不為企業(yè)創(chuàng)造價值，這些人不在企業(yè)人力資源管理范圍之內(nèi)。
人力資源管理在企業(yè)管理中的地位是僅次于企業(yè)戰(zhàn)略管理的。管理范圍主要是：人與事的匹配；人的需求與工作報酬的匹配；人與人的合作與協(xié)調(diào)；工作與工作的協(xié)調(diào)。
企業(yè)人力資源管理的目的可以歸納為“5P”：Perceive（識人），人力資源管理的前提，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而尋找滿足企業(yè)要求的優(yōu)秀人才；Pick（選人），人力資源的起點(diǎn)，尋找和開辟人力資源渠道，吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)，為企業(yè)甄選出合適的人員并配置到對應(yīng)的崗位上；Profession（育人），企業(yè)人力資源管理的動力手段，不斷培訓(xùn)員工、開發(fā)員工潛質(zhì)，使員工掌握在本企業(yè)現(xiàn)在及將來工作所需的知識、能力和技能；Placement（用人），乃是人力資源管理的核心，使員工在本職工作崗位上人盡其用，通過科學(xué)、合理的員工績效考評與素質(zhì)評估等工作對員工實(shí)施合理、公平的動態(tài)管理過程，如晉升、調(diào)動、獎懲、離職、解雇等，是企業(yè)人力資源管理的重頭戲；Preservation（留人），企業(yè)人力資源管理的目的，留住人才，為員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，保持員工積極性，使現(xiàn)有員工滿意并且安心在本企業(yè)工作。
在企業(yè)人力資源管理中，工作分析是重頭戲。工作分析，是通過對某種崗位工作活動的調(diào)查研究和分析，確定組織內(nèi)部某一崗位的性質(zhì)、內(nèi)容、責(zé)任、工作方法以及該職務(wù)的任職者應(yīng)該具備的必要條件。
工作分析分為工作描述和工作規(guī)范。工作描述，也即工作說明，是以書面描述的方式來說明工作中需要從事的活動以及工作中所使用的設(shè)備和工作條件等信息的文件。工作規(guī)范是用來說明承擔(dān)某項(xiàng)工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識、能力及其他個人特征等的最低要求的文件。由此可見，工作分析主要說明崗位的兩方面，一是對工作本身作出規(guī)定；二是明確對工作承擔(dān)者的行為和資格進(jìn)行要求。
工作分析主要有三方面：崗位分析、環(huán)境分析、人員素質(zhì)分析。崗位分析主要分析崗位名稱、工作任務(wù)、權(quán)利責(zé)任、工作關(guān)系和工作量。環(huán)境分析不外乎分析企業(yè)所在的自然環(huán)境、社會環(huán)境，當(dāng)然，企業(yè)的安全環(huán)境也在考慮之中。人員素質(zhì)分析要求分析工作人員的能力、素質(zhì)、經(jīng)歷、體質(zhì)和個性等。
工作分析的方法主要有訪談法、問卷法、典型事例分析法、觀察法等。訪談法中尤其需注意的是要消除被訪談?wù)叩慕湫模吘乖L談不是面試。關(guān)于問卷法，其中最難把握的就是調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)。問卷設(shè)計(jì)得不全面，就會導(dǎo)致調(diào)查得出的信息不具說服性；問卷的界面設(shè)計(jì)得不友好，被調(diào)查者就不情愿填寫，則調(diào)查效果收效甚微；如果問卷中沒有反饋機(jī)制，則不利于后續(xù)問題的調(diào)查研究，等等都在影響問卷法的最終結(jié)果。典型事例分析法則要區(qū)分其與典型個例相關(guān)分析法。觀察法必須要獲得觀察許可，要不就有偷窺的嫌疑了。其他方法比如實(shí)踐法中，工作人員親身參與能掌握一手資料，對于最終分析結(jié)果來說也是至關(guān)重要的。人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之下的首要任務(wù)，人力，既是資源，更是企業(yè)獨(dú)一無二的財(cái)富，資產(chǎn)沒了，可以再有，但人走了，對企業(yè)卻是致命的傷。人力資源規(guī)劃有兩個方面：人力資源需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測。
人力資源需求預(yù)測的方法主要有四：
1. 管理人員判斷法，這是基于經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)狀的判斷和預(yù)測，此法是建立在歷史會重演的前提下，且只適合于企業(yè)在穩(wěn)定狀況下的中短期預(yù)測。
2. 德爾菲法，基于收斂原則的德爾菲法可行性高，集聚了許多專家的意見，中短期有效。
3. 回歸分析法，需要一定的計(jì)量知識，主要通過理論分析和數(shù)理分析來識別影響因素。
4. 轉(zhuǎn)換比率分析法，此法雖然精確、簡單的認(rèn)識相關(guān)因素和人員需求之間的關(guān)系作用，但進(jìn)行估計(jì)時需要對計(jì)劃期的業(yè)務(wù)量、目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進(jìn)行精確的估計(jì)，而且只考慮人工需求總量，未說明其中不同類別員工需求的差異。
人力資源供給預(yù)測的方法主要有：技能清單法，這是用來反映員工工作能力特征的列表，包括培訓(xùn)背景、以前的經(jīng)歷、持有的證書、已通過的考試、主管的能力評價等，但此法缺少了對于崗位情況的認(rèn)知；管理人員置換圖，只針對了管理人員這類企業(yè)里的重要崗位，缺少對一般崗位的認(rèn)識和分析；企業(yè)外部勞動力供給，能夠準(zhǔn)確全面的了解組織外部人員流動狀況，但與此同時，卻缺少對組織內(nèi)部人員流動信息的認(rèn)知和分析。
前面講述了主要管理方法，那么，企業(yè)的人從何來？員工招聘就像在挑合適的種子，選好種然后再精心培養(yǎng)，才能長成茁壯的大樹繼而成為頂梁柱，否則就會架空企業(yè)。人員招聘首先要確定需求，哪些崗位上缺人，缺多少，男女比例如何；接下來就是招募階段，這期間，制定招聘計(jì)劃、選擇招聘渠道、確定招聘方法、招聘信息、確定招聘人員和地點(diǎn)等；然后是甄選階段，該階段主要采用筆試、面試等相關(guān)測試來選擇企業(yè)相關(guān)崗位所需人員，其中，筆試是淘汰不合格者，面試是選擇合格者；錄用和調(diào)配階段，在錄用之前有一段試用期；招聘評估和反饋階段，選擇適當(dāng)?shù)姆椒▽φ衅附Y(jié)果進(jìn)行評估，總結(jié)優(yōu)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)，以便下次做得更好。
人力資源管理的后續(xù)就是對員工進(jìn)行績效管理、薪酬管理，以及員工的培訓(xùn)、進(jìn)修等。
人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。在競爭日益激烈的社會，在這個人才緊缺的社會，企業(yè)要想生存下去，必須嚴(yán)把人力資源的各個環(huán)節(jié)與關(guān)卡，讓人力資源管理真正助飛企業(yè)的成長。
參考文獻(xiàn)：
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（一）基本概念。20世紀(jì)七十年代初大衛(wèi)?C?麥克萊蘭德在其具有標(biāo)志意義的文章《測驗(yàn)勝任力而不是智力》中提出勝任力概念：與工作或工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯(lián)系的知識、技能、能力、特質(zhì)或動機(jī)。
1994年Spencer McClelland將勝任力定義為：能將高績效者與一般績效者區(qū)分開來的可以通過可信的方式度量出來的動機(jī)、特性、自我概念、態(tài)度、價值觀、知識、可識別的行為技能和個人特質(zhì)。這一定義獲得了較為廣泛的認(rèn)可，但過于復(fù)雜。簡單且易于被人理解的定義是：勝任力是績效者為完成工作所具備的素質(zhì)和能力。主要包括以下幾個方面：1、知識，是指對某一職業(yè)領(lǐng)域有用信息的組織和利用。2、技能，是指將事情做好的能力。3、社會角色，是指一個人在他人面前想表現(xiàn)出的形象。4、自我概念，是指對自己身份的認(rèn)識或知覺。5、人格特質(zhì)，是指一個人的身體特征及典型的行為方式。6、動機(jī)/需要，是指決定一個人外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想。上述勝任特征常用水中漂浮的一座冰山來描述。知識、技能屬于表層的勝任特征，漂浮在水上，很易發(fā)現(xiàn)；社會角色、自我概念、人格特質(zhì)和動機(jī)/需要屬于深層的勝任特征，隱藏在“水下”，且越往深處，越難發(fā)現(xiàn)。深層特征是決定人們的行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。
勝任力特征理論認(rèn)為，處于勝任特征結(jié)構(gòu)中表層的知識和技能，相對易于改進(jìn)和發(fā)展，培訓(xùn)是最經(jīng)濟(jì)有效的方式。處于勝任特征結(jié)構(gòu)中最底層的核心動機(jī)和人格特質(zhì)，則難于評估和改進(jìn)，所以它是最具有選拔經(jīng)濟(jì)價值的；位于勝任特征結(jié)構(gòu)中部的社會角色和自我概念，決定人的態(tài)度和價值觀，對其進(jìn)行改進(jìn)和發(fā)展，雖然需要一定的時間和具有一定的困難，但還是可以通過培訓(xùn)、心理治療或曾經(jīng)有過的成功經(jīng)歷來改變。
（二）勝任特征的研究成果。McClelland領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組在20世紀(jì)七十年代為美國政府建立的FSIO勝任模型中有三種核心勝任特征：（1）跨文化的人際敏感性；（2）人的積極期望；（3）快速進(jìn)入當(dāng)?shù)氐恼尉W(wǎng)絡(luò)。
Bovatzis對12個工業(yè)行業(yè)的公共事業(yè)和私營企業(yè)41個管理職位的2，000名管理人員的勝任特征進(jìn)行了全面分析，得出了管理人員勝任特征的通用模型，提出管理者勝任特征模型包括6大類特征群（目標(biāo)和行動管理、領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理、指導(dǎo)下屬、關(guān)注他人、知識）以及19個子勝任特征。
Pavett和Lau提出過概念、技術(shù)、人際和政治技能四種類型說。
Nordhaug提出了自己的勝任力分類學(xué)說。他認(rèn)為，對勝任力的劃分應(yīng)從三個維度進(jìn)行，這三個維度分別是任務(wù)具體性、行業(yè)具體性和公司具體性。他將勝任力劃分為：元勝任力、通用行業(yè)勝任力、內(nèi)部組織勝任力、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任力、技術(shù)行業(yè)勝任力和特殊技術(shù)勝任力。
Carless和Alhvood對澳大利亞大多數(shù)管理咨詢機(jī)構(gòu)的管理咨詢活動進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)他們在運(yùn)用評價中心技術(shù)評定管理人員的工作勝任力時，基本評定內(nèi)容為：決策能力、人際技能、計(jì)劃能力和組織能力。
二、勝任力特征在人員選拔中的應(yīng)用
人力資源的獲取、配置和科學(xué)合理使用，要解決以下兩個問題：1、解決獲取什么樣的勝任力問題，這就需要進(jìn)行工作分析。2、解決哪些人具備這些勝任力的問題，即是基于勝任力的人力資源選拔。
（一）建立勝任力特征模型。工作分析是確認(rèn)某項(xiàng)工作的內(nèi)容、性質(zhì)和責(zé)任以及勝任該項(xiàng)工作員工所需的技術(shù)、能力和知識的過程。工作分析又稱為職務(wù)分析，通過工作分析，可以確定某個崗位的任務(wù)和性質(zhì)、從事該崗位員工的特征和要求。
在進(jìn)行工作分析時，研究對象是具有強(qiáng)烈使命感、在工作職位上做得好的人，找出其與優(yōu)異表現(xiàn)/績效相關(guān)聯(lián)的特征與行為，根據(jù)有優(yōu)異表現(xiàn)的人的特征和行為等級及結(jié)合的模式，來定義這一工作職位的職責(zé)，并確定該工作職位所需的每一勝任特征。開展工作分析時，關(guān)注的應(yīng)是該工作崗位的優(yōu)異表現(xiàn)/績效及能取得此優(yōu)異表現(xiàn)/績效的人所具備的勝任特征和行為。
工作分析可以使用很多方法：專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法（360度評價法）、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等等。
目前，得到公認(rèn)且最有效的方法是麥克萊蘭德提出的行為事件訪談法（BEI）。它采用開放式的行為回顧式探察技術(shù)，可以在有限時間內(nèi)全面、深入地了解被訪談?wù)撸诰虺龃罅坑袃r值的信息，是揭示勝任特征的主要途徑。然后，通過讓被訪談?wù)哒页龊兔枋鏊麄冊诠ぷ髦凶畛晒妥畈怀晒Φ娜拢敿?xì)報告當(dāng)時發(fā)生了什么。具體包括：這個情境是怎樣引起的?牽涉到哪些人？被訪談?wù)弋?dāng)時是怎么想的，感覺如何？在當(dāng)時的情境中想完成什么，實(shí)際上又做了些什么？結(jié)果如何？然后，對訪談內(nèi)容進(jìn)行內(nèi)容分析，來確定訪談?wù)咚憩F(xiàn)出來的勝任特征。通過對比擔(dān)任某一任務(wù)角色的卓越成就者和表現(xiàn)平平者所體現(xiàn)出的勝任特征差異，確定該任務(wù)角色的勝任特征模型。行為事件訪談方法可以準(zhǔn)確地反映優(yōu)秀工作者是如何處理具體的工作任務(wù)和問題，在證明由其他方法所提出的能力假設(shè)以及發(fā)現(xiàn)新能力方面也有著極高價值。
雖然基于不同的分析方法建立的勝任力維度存在較大的差別，但對勝任力特征分層分類的思想得到了學(xué)者們的認(rèn)同。
（二）應(yīng)用勝任力特征進(jìn)行人員選拔。基于勝任力的人力資源管理在人員選拔時重視考察人員的人格特質(zhì)和動機(jī)/需要，其基本假設(shè)是：只有具有與企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)使命一致的人格特質(zhì)和動機(jī)的人，才可能與企業(yè)建立以勞動契約和心靈契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才可能被充分激勵，具有持久的奮斗精神，才能將企業(yè)的核心價值觀、共同愿景落實(shí)到自己日常的行為過程中，才能造就卓越的組織。
[關(guān)鍵詞] 高校圖書館；績效管理；績效評估；績效考核
目前，高校圖書館機(jī)構(gòu)臃腫、管理組織僵化，工作效率低下、工作人員積極性不高等因素嚴(yán)重制約圖書館工作發(fā)展。高校圖書館能否適應(yīng)21世紀(jì)發(fā)展的需要，關(guān)鍵在于管理變革。績效管理是一種通過持續(xù)的溝通，通過制定績效計(jì)劃、績效的實(shí)施、績效評估、績效反饋，以提高員工的績效和開發(fā)組織、個人的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和管理方法。近年來，我國高校圖書館引入績效管理，并取得了一定的效果。但在具體實(shí)踐中還有些不足。如何發(fā)揮績效管理的功效，是值得研究的課題。
一、績效管理的相關(guān)概念界定
績效，從字面上來看，“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過程。績效指的是那些經(jīng)過評價的工作行為及結(jié)果。管理學(xué)把績效分組織績效和員工績效。組織績效是指組織在某一時期內(nèi)，組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效益及盈利狀況。員工績效是指員工在某一時期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和。績效管理是指為了達(dá)到組織的目標(biāo)，通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織的績效，提高員工能力和素質(zhì)的過程。人們不能簡單地將績效管理理解為績效評估、績效評價、績效考核。績效管理包括績效計(jì)劃、實(shí)施、績效評估和績效反饋。績效評估(價)又稱人事評估、績效考核、員工考核等等，是指企業(yè)管理人員或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。高校圖書館績效管理是績效管理在圖書館管理的運(yùn)用和實(shí)踐。它是指在一定時期內(nèi)，通過對圖書館戰(zhàn)略目標(biāo)分解和崗位分析，通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化管理，對其組織和員工進(jìn)行評估、績效反饋，以激勵館員業(yè)績持續(xù)改進(jìn)，不斷提高圖書館和館員的績效的一種管理活動。
二、高校圖書館績效管理存在的主要問題
(一)概念界定模糊
國內(nèi)有的圖書館對績效管理的概念界定不準(zhǔn)確。有些高校圖書館把績效管理等同績效考核(績效評估、績效評價、員工考核)，導(dǎo)致工作中重視績效評價，著重組織和館員的業(yè)績，忽視了員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和技能的提高，重視結(jié)果忽視了過程。由于績效考核的結(jié)果和工資、職位晉升、培訓(xùn)等掛鉤，易滋生館員各自為戰(zhàn)、冷漠無情、勾心斗角的心理，缺乏團(tuán)隊(duì)意識、協(xié)作意識，嚴(yán)重影響了組織和員工的績效。
(二)工作分析不足
工作分析是績效管理的基礎(chǔ)和保障，也是績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。工作分析是確定崗位的具體職責(zé)、工作內(nèi)容、工作條件、工作權(quán)限以完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識的活動。高校圖書館沒有單獨(dú)的人力資源部門，工作分析都由辦公室來完成，辦公室的工作比較多，人員較少，并未有效地開展工作分析，導(dǎo)致績效管理效果不理想。
(三)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)欠合理
評估指標(biāo)的選擇是否恰當(dāng)、全面，對績效評價結(jié)果產(chǎn)生很大的影響。圖書館在制定績效評估指標(biāo)時，目標(biāo)管理管理為導(dǎo)向，選取業(yè)務(wù)的關(guān)鍵性和指導(dǎo)性指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，對館員特定技能、知識、能力、態(tài)度應(yīng)做科學(xué)分析和評價。由于我國高校圖書館的對具體崗位缺乏必要的分析和分類，制定指標(biāo)時又缺乏有效的溝通，績效評價指標(biāo)缺乏針對性、科學(xué)性，定性考評多、定量考評少，不能反映出績效的真實(shí)結(jié)果。
(四)績效評估的方法不完善
由于績效管理引入的時間較晚，高校圖書館對績效管理認(rèn)識不足，在設(shè)立績效評估標(biāo)準(zhǔn)、選擇評估方法等方面存在一定的問題。評估標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)是績效評估失效的常見原因之一。績效評估是一把雙刃劍，利用不好就會起到反作用。績效評估標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、不規(guī)范，必然會影響到考核結(jié)果客觀性和公證性。評估結(jié)果不公正，必然會影響?zhàn)^員的工作積極性和創(chuàng)造性。因此，應(yīng)盡量用一些描述性的文字來對評價要素加以界定。如工作態(tài)度、品格、工作行為等要素。高校圖書館在評估方法的選擇、組合及應(yīng)用等實(shí)踐存在一定的問題。因?yàn)榭冃гu估有許多研究方法，所以在利用它時應(yīng)權(quán)衡利弊，把理論和圖書館的實(shí)際情況結(jié)合起來。但是，有些高校圖書館在評估方法的選擇、組合及應(yīng)用等實(shí)踐較欠缺。考評方法選擇不當(dāng)，不僅會加大評估成本，還會適得其反。
績效評估缺乏公正性。首先，評估主體單一，就會因?yàn)槿藶橐蛩貙?dǎo)致評估結(jié)果的不公正。高校圖書館的績效評估主體主要是上級領(lǐng)導(dǎo)，由于領(lǐng)導(dǎo)還有許多的工作，對下屬的工作并不能完全掌握，評估時難免失誤。績效評估評估主體應(yīng)該包括上級領(lǐng)導(dǎo)、同級領(lǐng)導(dǎo)、被評估者下屬以及其服務(wù)對象，組成多元化主體，評估的結(jié)果才更客觀、更準(zhǔn)確。其次，評估人的主觀因素導(dǎo)致評估結(jié)果的不公正。考核者易受定勢誤差、個人偏好、首因錯誤、近期誤差、馬太效應(yīng)等非客觀因素的影響。最后，在評估過程中館員自我評價經(jīng)常被忽視。這樣就違背了績效管理的初衷，績效管理重視績效的結(jié)果，更重視的績效提高，并不是為了評出先進(jìn)和落后者，而是在于改進(jìn)館員的工作效率。
三、高校圖書館績效管理的對策
(一)應(yīng)做好宣傳和培訓(xùn)工作
高校圖書館應(yīng)把績效管理的理論和實(shí)踐方法通過多種途徑進(jìn)行廣泛的宣傳。讓館員對績效管理有一個理性的認(rèn)識，共享其價值理念、管理模式、發(fā)展成果，為實(shí)施績效管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。高校圖書館應(yīng)組織績效管理的培訓(xùn)，讓管理者和館員清楚、理解并參與到績效管理當(dāng)中。為績效管理提供良好的發(fā)展平臺。尤其是對管理著的培訓(xùn)非常重要。高校圖書館應(yīng)通過專題講座、知識測驗(yàn)比賽等方式對管理者培訓(xùn)，讓其理解績效管理的要領(lǐng)，掌握績效管理的方法以及注意事項(xiàng)，以更好地進(jìn)行實(shí)踐。
(二)做好工作分析
績效評估指的是將員工的實(shí)際績效與組織期望做比較，通過工作分析可以決定出績效標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定各項(xiàng)加權(quán)比重及績效考核制度中的評量標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合公司經(jīng)營總目標(biāo)、員工績效個人薪資綜合考核。工作分析對工作的任務(wù)、性質(zhì)以及期望的績效水平做了詳細(xì)的規(guī)定，為制定客觀公正的考核評估奠定了基礎(chǔ)。通過訪問員工的工作記錄、工作日志、談話、問卷調(diào)查等途徑了解員工對崗位的認(rèn)識、對崗位的需求和建議，為績效評估提供科學(xué)依據(jù)。高校圖書館應(yīng)把崗位名稱、工作內(nèi)容、工作的職責(zé)等方面編制成一份詳細(xì)的說明書，并發(fā)給館員，讓員工更好地了解其工作職責(zé)，更好地工作。
(三)科學(xué)制定績效目標(biāo)
績效目標(biāo)是績效管理過程的起點(diǎn)。高校圖書館的部門目標(biāo)應(yīng)根據(jù)圖書館的總目標(biāo)和部門的實(shí)際情況制定，把部門目標(biāo)分解為館員的績效目標(biāo)，并經(jīng)過有效的溝通，結(jié)合各崗位的工作職，制定科學(xué)、合理、且可以完成的任務(wù)為目標(biāo)。目標(biāo)體系的建立是圖書館績效評估的重要依據(jù)。在制定績效考核的指標(biāo)時候
不僅要量化，不能量化的應(yīng)該用定性的方法來評價。但是定性的考核目標(biāo)應(yīng)盡量配以文字說明，來加以界定，以避免因?yàn)橹笜?biāo)理解不清造成的不公正性的現(xiàn)象。如主動性、熱情、合作精神等主觀因素，如果不加以文字說明評估者評估時很難做到客觀公正，必須把抽象的概念具體化。在選擇考核目標(biāo)應(yīng)該從德、能、勤、績等方面綜合考慮，對應(yīng)不同的職位給予適當(dāng)?shù)臋?quán)數(shù)，不能搞一刀切。
(四)完善績效評估方式方法
高校圖書館在完善績效評估方式方法時應(yīng)注意以下幾個方面：(1)明確績效評估目的。高校圖書館應(yīng)明確績效評估目的，讓館員了解績效考核是一種幫助不是責(zé)備的過程。績效評估不僅僅是看考評結(jié)果，最重要的是在評估中發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正，提高效率。(2)加強(qiáng)館員的自我評估。高校圖書館應(yīng)做好館員的輔導(dǎo)工作，讓他們積極參與到績效評估中來，經(jīng)常不斷地進(jìn)行自我評估，不斷尋找自己工作中的不足，通過領(lǐng)導(dǎo)和館員自己努力，達(dá)到改進(jìn)工作中的不足，以提高其工作效率。(3)評估主體多元化。績效評估評估主體應(yīng)該包括上級領(lǐng)導(dǎo)、同級領(lǐng)導(dǎo)、被評估者下屬以及其服務(wù)對象，組成多元化主體，可以避免出現(xiàn)由主觀因素導(dǎo)致結(jié)果不公正現(xiàn)象。(4)選擇合適的評估方法。高校圖書館領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)掌握各個評估的方法的利弊，結(jié)合館內(nèi)實(shí)際情況選擇合適的方法，不能盲目追隨最先進(jìn)的理念和方法，堅(jiān)持“只有適合的才是最好”的原則，學(xué)習(xí)其并借鑒其評估理念。不同的類型的員工可以采取不同的評估方法，不同部門可以采取不同的評估方法。(5)年終考核與平時考核相結(jié)合。考核工作應(yīng)該以平時考核為基礎(chǔ)，結(jié)合年度考核，從整體上對館員的工作做出客觀評價。
(五)績效反饋
績效反饋是績效評估的延續(xù)，不僅能為員工的努力指明方向，更重要的是能激發(fā)員工的上進(jìn)心和工作積極性，從而提高組織的整體績效。因此，能否及時有效地對評價結(jié)果進(jìn)行反饋、面談，將直接影響到整個績效評價工作的成效。通過績效面談把考核結(jié)果及時反饋給館員，面談時應(yīng)掌握一定的面談技巧和方法，多鼓勵少批評，幫助館員找到問題并給予一定的指導(dǎo)，幫助其改進(jìn)效率。對不同類型的員工采取不同的溝通方法，營造一個以解決問題為中心的環(huán)境，對事不對人，這是績效考核反饋重要原則。只有這樣，才能提高館員的業(yè)務(wù)能力和滿意度，提高館員的工作效率，以達(dá)到提高組織績效目的。
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