時間：2022-03-18 11:01:33
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇考核指標，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、居民健康檔案管理
工作指標
1.健康檔案建檔率＝建檔人數/轄區內常住居民數×100％
2.電子健康檔案建檔率=建立電子健康檔案人數/轄區內常住居民數×100％
3.健康檔案使用率＝檔案中有動態記錄的檔案份數/檔案總份數×100％
指標值
該指標有望逐步淡化。目前全國各地居民健康檔案管理績效評價指標體系都以電子健康檔案建檔率作為量化指標和評價標準，電子健康檔案建檔率≥75%；健康檔案使用率≥60%。
注：建檔指完成健康檔案封面和個人基本信息表，其中0-6歲兒童不需要填寫個人基本信息表，其基本信息填寫在“新生兒家庭訪視記錄表”上。
有動態記錄的檔案是指1年內與患者的醫療記錄相關聯和（或）有符合對應服務規范要求的相關服務記錄的健康檔案。
二、健康教育
工作指標
1.發放健康教育印刷資料的種類和數量
2.播放健康教育音像資料的種類、次數和時間
3.健康教育宣傳欄設置和內容更新情況
4.舉辦健康教育講座和健康教育咨詢活動的次數和參加人數
5.居民健康素養水平
指標值
1.每個機構每年提供不少于12種內容的印刷資料、播放音像資料不少于6種。
2.每個機構每2個月最少更換1次健康教育宣傳欄內容。
3.每個機構每年至少開展9次公眾咨詢活動。
4.每個機構每月至少舉辦1次健康知識講座，村衛生室和社區衛生服務站每兩個月至少舉辦1次健康知識講座。
注：由于地區差異導致疾病流行、重點健康問題不一樣，各地開展健康教育內容、形式以及側重點不同，對發放健康教育印刷資料、播放音像資料的內容、種類沒有作統一要求，健康教育咨詢活動對于村衛生室和社區衛生服務站不作具體要求。
三、孕產婦健康管理
工作指標
1.早孕建冊率＝轄區內孕13周之前建冊并進行第一次產前檢查的產婦人數/該地該時間段內活產數×100％
2.產后訪視率＝轄區內產婦出院后28天內接受過產后訪視的產婦人數/該地該時間內活產數×100％
指標值
早孕建冊率≥85%，產后訪視率≥85%
四、兒童健康管理
工作指標
1.新生兒訪視率＝年度轄區內按照規范要求接受1次及以上訪視的新生兒人數/年度轄區內活產數×100％
2.兒童健康管理率＝年度轄區內接受1次及以上隨訪的0-6歲兒童數/年度轄區內應管理的0～6歲兒童數×100％
指標值
新生兒訪視率≥85%，兒童健康管理率≥85%
五、預防接種
工作指標
1.建證率＝年度轄區內已建立預防接種證人數/年度轄區內應建立預防接種證人數×100％
2.某種疫苗接種率＝年度轄區內某種疫苗年度實際接種人數/年度轄區內某種疫苗應接種人數×100％
指標值
1.建證率達到100%
2.某種疫苗接種率達到90%
注：年度轄區內應建立預防接種證人數來源于免疫規劃工作年報中應建證兒童數量，已建立預防接種證人數來源于兒童預防接種信息管理系統。某種疫苗接種率一般指的是在金苗助手中查看含麻疹成分疫苗第二劑次接種情況。
六、老年人健康管理
工作指標
老年人健康管理率＝年內接受健康管理人數/年內轄區內65歲及以上常住居民數×100％
指標值
老年人健康管理率≥69%
注：接受健康管理是指建立了健康檔案、接受了健康體檢、健康指導、健康體檢表填寫完整。
年內轄區內65歲及以上常住居民數依據評價縣市區統計部門提供的《統計年鑒》等官方印制刊物確定轄區65歲及以上老年人常住人口數。
七、慢病患者健康管理
工作指標
1.高血壓患者規范管理率＝按照規范要求進行高血壓患者管理的人數/年內已管理的高血壓患者人數×100％
2.管理人群血壓控制率＝最近一次隨訪血壓達標人數/年內已管理的高血壓患者人數×100％
3.2型糖尿病患者規范管理率＝按照規范要求進行2型糖尿病患者健康管理人數/年內已管理的2型糖尿病患者人數×100％
4.管理人群血糖控制率=年內最近一次隨訪空腹血糖達標人數/年內已管理的2型糖尿病患者人數×100％
指標值
1.高血壓患者規范管理率≥60%；2型糖尿病患者規范管理率≥60%
2.管理人群血壓控制率≥45%；管理人群血糖控制率≥35%
注：最近一次隨訪血壓指的是按照規范要求最近一次隨訪的血壓，若失訪則判斷為未達標，血壓控制是指收縮壓＜140mmHg和舒張壓＜90mmHg(65歲及以上患者收縮壓＜150mmHg和舒張壓＜90mmHg),即收縮壓和舒張壓同時達標。
八、嚴重精神障礙患者管理
工作指標
嚴重精神障礙患者規范管理率＝年內轄區內按照規范要求進行管理的嚴重精神障礙患者人數/年內轄區內登記在冊的確診嚴重精神障礙患者人數×100％
指標值
嚴重精神障礙患者規范管理率≥80%。轄區內嚴重精神障礙患者人數為轄區內常住居民人口數量×4‰
九、肺結核患者健康管理
工作指標
1.老年人中肺結核可疑癥狀者（含疑似患者）推介轉診率＝結核病定點醫療機構收到的雙向轉診單數/年度體檢老年人中發現的肺結核可疑癥狀者（含疑似患者）×100%
2.糖尿病患者中肺結核可疑癥狀者推介轉診率＝結核病定點醫療機構收到的雙向轉診單數/糖尿病患者篩查中發現的肺結核可疑癥狀者×100%
3.肺結核患者管理率＝已管理的肺結核患者人數/轄區同期內經上級定點醫療機構確診并通知基層醫療衛生機構管理的肺結核患者人數×100%
4.肺結核患者規則服藥率＝按照要求規則服藥的肺結核患者人數/同期轄區內已完成治療的肺結核患者人數×100%
5.在整個療程中，患者在規定的服藥時間實際服藥次數占應服藥次數的90%以上
指標值
肺結核患者管理率達到90%，肺結核患者規則服藥率≥90%
十、中醫藥健康管理
工作指標
1.老年人中醫藥健康管理率＝年內接受中醫藥健康管理服務65歲及以上居民數/年內轄區內65歲及以上常住居民數×100％
2.0～36個月兒童中醫藥健康管理服務率＝年度轄區內按照月齡接受中醫藥健康管理服務的0～36月兒童數/年度轄區內的0～36個月兒童數×100％
指標值
老年人中醫藥健康管理率≥45%；0～36個月兒童中醫藥健康管理服務率≥45%
注：接受中醫藥健康管理是指建立了健康檔案、接受了中醫體質辨識、中醫藥保健指導、服務記錄表填寫完整。
十一、傳染病及突發公共衛生事件的報告和處理
工作指標
1.傳染病疫情報告率＝網絡報告的傳染病病例數/登記傳染病病例數×100％
2.傳染病疫情報告及時率＝報告及時的病例數/報告傳染病病例數×100％
3.突發公共衛生事件相關信息及時報告率＝及時報告的突發公共衛生事件相關信息數/報告突發公共衛生事件相關信息數×100％
指標值
傳染病疫情報告率達到100%，傳染病疫情報告及時率達到100%，突發公共衛生事件相關信息及時報告率達到100%
十二、衛生監督協管
工作指標
1.衛生計生監督協管信息報告率＝報告的事件或線索次數/發現的事件或線索次數×100%
2.協助開展的食源性疾病、飲用水衛生安全、學校衛生、非法行醫、非法采供血和計劃生育實地巡查次數。
[關鍵詞]PDCA循環；績效考核；指標
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.049
[中圖分類號] [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）20-00-02
1 應用PDCA循環進行績效考核指標管理的內外部環境
1.1 外部環境
為適應黨的十以來我國經濟體制改革和醫藥衛生體制改革不斷深化的新形勢，北京市政府2014年10月份下發《關于繼續深化醫藥衛生體制改革的若干意見》，完善以公益性為核心的績效考核制度，健全公益性激勵約束機制。
1.2 內部環境
借助績效考核評價的動力，促進首都醫科大學附屬北京佑安醫院（以下簡稱北京佑安醫院）的管理遵循衛生經濟學和公立醫院的發展規律，通過績效考核工作，進一步提高醫院的核心競爭力，向社會提供更加優質高效的醫療衛生服務也為完成北京市醫管局績效考核目標任務，進一步細化醫院考核指標，應用PDCA循環對醫院績效考核指標進行持續改進及完善。
PDCA循環是全面質量管理的一種思維方式和工作程序，醫院管理的核心也是質量管理，如醫療質量、護理質量、科研質量、教學質量與后勤質量，等等，所以PDCA循環適用于醫院管理。
2 現階段影響北京佑安醫院績效考核指標的因素
北京市醫管局績效考核與評價體系分為主要績效考核指標（目標任務）、日常評價指標、個性化指標、各區縣評價市屬醫院指標、黨建指標、公益性和指令性任務指標以及負性事件等幾部分，而北京佑安醫院現階段執行的考核指標體系（主要是目標任務部分），存在不完善不系統不能充分體現北京市醫管局2015年度績效考核與評價體系要求的現象，加之其他主客觀多因素的影響，最終導致北京佑安醫院在2014年度北京市醫管局績效考核評比中成績不理想。影響北京佑安醫院績效考核指標的原因，如圖1所示。
3 PDCA在績效考核指標管理中的應用
3.1 P（Plan）計劃
第一，前期查閱有關文獻，結合2015年度北京市醫管局績效考核與評價體系的要求，2015年3月北京佑安醫院開始績效考核指標的修訂和完善。第二，科室針對2015年度北京市醫管局績效考核與評價體系中目標考核指標、日常評價指標，本著易考核、可量化、與臨床行為及醫院運營密切相關的選取指標的原則征集意見。第三，在醫院院辦公會上，逐條討論通過。通過院周會及臨床醫技溝通會向全院傳達、講解北京市醫管局2015年度績效考核與評價體系要求及醫院績效考核方案的修訂完善工作。
3.2 D（Do）執行
第一，按照制訂的計劃執行，修定適用于北京佑安醫院臨床及醫技科室的績效考核指標，出臺績效考核方案文件并實行月度考核。第二，基于2015年度醫管局績效考核與評價體系中目標考核指標及日常評價指標的目標值及閾值的要求，進一步完善指標的考核分級及扣分標準，并向臨床、醫技及管理科室廣泛征求意見，去除不符合實際工作要求的條目，增加北京佑安醫院階段性的考核指標，調整考核的標準差等。建立醫院安全（不良）事件報告系統（AERS），不斷完善醫院績效工作軟體平臺建設。第三，院領導高度重視醫院績效考核指標修訂工作，在醫院院辦公會上集體討論，通過專家論證不斷完善指標。通過院周會及每月的臨床醫技溝通會的講解和匯報，讓全院各科室不斷了解北京佑安醫院績效考核指標的完成情況，同時也讓各科室主任、負責人了解北京市醫管局2015年度績效考核與評價體系要求，重視績效考核工作。
3.3 C（Check）檢查
在2015年7月開始實施修訂及完善后的績效考核指標，為更好地體現醫管局績效考核指標體系要求，將北京佑安醫院績效考核指標修訂為：社會評價、內部管理、運行效率、學科發展及個性化指標5個維度，增加了節能降耗、JCI相關工作完成情況、學科發展等指標，同時修訂了具體的指標值。北京佑安醫院在2014年醫管局績效考核中排名第19位，通過全院一年的努力，加之對院內績效考核指標的完善，北京佑安醫院在2015年醫管局績效考核中排名第12位。
3.4 A（Action）行動
在2015年7月實施修訂及完善后的績效考核指標，通過PDCA循環尋求績效考核指標的持續改進，不斷完善北京佑安醫院績效考核指標體系，不斷適應北京市醫管局績效考核與評價體系提出的新要求，同時體現北京佑安醫院臨床及醫技科室的實際工作，繼續增加醫院階段性的考核需求等。
4 結 語
北京佑安醫院績效考核指標修訂完善的PDCA循環表明，科學地納入排除標準、不斷完善管理制度及辦法，以及各臨床醫技及管理科室主任及工作人員對北京市醫管局績效考核與評價體系及醫院績效考核指標的重視，必將不斷地促進醫院績效考核工作的持續改進。
主要參考文獻
[1]唐慶華，張際，王凈，等.PDCA循環法在醫院績效管理中的應用研究[J].重慶醫學，2015（12）.
[2]宋健，張永宏.PDCA循環在國內醫院科研管理領域應用研究進展綜述[J].中華醫學科研管理雜志，2015（5）.
作為人力資源管理的一項重要內容，績效管理的基礎是對員工的績效進行透明而有效的考核，而有效的績效考核有賴于一套科學合理的績效考評指標體系。不同的企業在設計績效考核指標體系時要考慮自身的實際情況而各有側重，而即使是同一個企業，對于不同崗位的員工考核指標也應有所差別。
一、績效考核指標的分類
績效考核指標大致可以分為如下三類：
第一類是能力考核指標。即員工具有創造哪方面績效的能力？這種能力的大小如何？等。
第二類是態度考核指標。即員工在工作過程中發揮自身能力時，所表現出來的積極性、主動性、責任感強度、職業道德水準等。在能力一定的情況下，員工的態度決定了最終的工作結果――業績，前國家足球隊教練米盧有一句名言――“態度決定一切”，這足見態度的重要性。
第三類是業績考核指標。即員工在工作過程中所達成的結果，即員工最終所創造出來的企業需要的業績。
這三類指標是互相聯系的，我們首先要考察這個員工的能力水平，在工作中的態度，以及由此所產生的工作業績。
二、設計考核指標的“SMART”原則
這里的“SMART”是五個英文單詞的詞頭所寫，其所代表的含義是：
S（Specific）原則：績效考核指標必須要細化，即明確做什么，達到什么結果。
M（Measurable）原則：績效考核指標的結果必須能夠量化的，可以用數據或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，考核就成為一句空話。
A（Attainable）原則：績效考核指標應該是員工通過努力可以實現的，如果員工無論如何努力都不能實現，就失去了現實意義。
R（Relevant）原則：績效考核指標是與公司和部門績效高度相關的，體現出績效目標從上到下的傳遞性。
T（Time-Bound）原則：績效考核指標應當有明確的時間期限，即在哪段時間間隔內應當達到的標準。
三、績效考核指標的設計過程
績效考核的一個基本思路是實行分層次分類別考核。因此，在設計績效考核指標體系時，首先要將員工分類，即依據管理權限和責任大小，將員工分為高、中、低三個層次，不同層次的員工考核標準和內容不同；或者根據員工崗位類別不同，將員工劃分出不同的類型，相同類別的員工使用同一考核標準。例如：
將公司所有員工劃分為四個層次：
高層管理人員：包括公司董事長、公司總經理、副總經理；
中層管理人員：包括處室部門經理（主任、處長）、車間主任、副主任；
基層主管人員：包括部門業務主管、車間生產班長；
業務工作人員：一般業務人員、行政管理人員、輔助工作人員、操作人員。
將公司所有員工劃分為四個類別：
供銷儲運人員：包括市場開發人員、銷售員、采購員、送貨員、貨物運輸人員；
生產技術人員：包括工藝、設備、質量、安全、生產管理人員；
統計核算人員：包括財務計劃、會計、出納、統計核算、物資倉儲保管員；
行政服務人員；包括行政、黨群、生活服務、輔助人員。
第二步是根據部門的職責提煉部門工作業績考核指標：例如：
生產車間：產量、質量、原料消耗、效率（工費成本）、安全；
技術質量處：產品開發、原料品質、質量管理、工藝技術成本、工費成本；
第三步是確定考核指標的權重。不同的指標對于不同的員工的重要程度不同，例如，領導協調能力對于高層管理人員非常重要，但對于車間生產班長等基層員工盡管需要但不是很重要了，這就需要確定不同崗位員工的每個考核指標的權重。
具體的確定考核指標權重的方法有：
經驗法，即根據歷史數據和專家的直覺進行判斷；
強行排序法，這是經驗法的延續，即根據20/80原則進行排序；
權值因子判斷表法。該方法比較復雜，要首先成立評價小組，小組成員由人力資源專家、評價專家和公司主要領導組成；然后填寫評價權值因子判斷表，由評價小組成員對各項指標的重要程度進行打分；最后，將各位專家所填的表進行統計，將統計結果折算為權值。
四、績效考核指標的評價
績效考核指標是否有效，該如何評價呢？這大致可以從以下兩個方面來進行：
【關鍵詞】 績效考核； 平衡計分卡； 電信企業
一、引言
績效管理作為一種有效的企業管理手段，對評價與激勵員工，增強企業活力與競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等，發揮著至關重要的作用，也是提高企業效益的重要途徑。但是當前多數企業在績效管理實施中存在著諸多困難，其中最重要的是管理缺乏量化及明確的工作績效評價指標，績效評價不現實，從而使整個企業績效管理體系形同虛設，達不到管理的預期目標。因此，建立切合企業實際的績效考核指標體系就顯得尤為重要。
二、電信企業績效考核現狀
選擇業績評價標準，全面評價電信企業的核心競爭力是對電信企業的一種挑戰。工作績效評價標準應當建立在對工作進行分析的基礎之上，確保績效評價標準是與實際工作密切相關的。可是，現在國內的絕大多數電信企業還是基于上級公司下達的統一考核指標。這樣的考核指標體系與具體工作的相關性不強、操作性差且過于單一。一方面考核指標體系被人為分割成按各個部門的考核指標，部門間的指標缺乏溝通和有效的聯系；另一方面，全國統一的考核指標體系不能顧及各個地區經濟發展水平的差異帶來的市場需求差異，企業無法從中發現真正的市場需求和發展方向；另外，很多影響企業可持續發展能力的指標在現有的考核指標體系中無法反映出來，例如客戶滿意度、員工素質、企業運營效率等。可見，電信企業現有的考核指標體系無法準確反映企業的核心競爭力，更無法根據市場需求的變化調整考核指標體系，從而合理調配資源，提高企業的發展速度。
三、電信企業績效考核方法的有機整合
績效考核方法有多種，每種方法都不可能盡善盡美。若采用單一的評價方法，不可能對所有員工都適合，故選擇和綜合采用適合企業的多種考核方法，是績效考核工作的重點。電信企業要想取得良好的效果，在實踐中應注意量力而行，根據戰略目標的要求和自身的實際特點，平衡眾多績效考核方法和工具的優劣，設計和選擇能支撐企業戰略發展的績效考核體系。
（一）平衡計分卡（BSC）
平衡計分卡簡稱BSC（The Balanced Scorecard），被《哈佛商業評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。該方法是企業從財務、顧客、內部營運、學習與成長四個方面入手，根據企業生命周期不同階段的實際情況和采取的戰略，為每一方面設計適當的評價指標，賦予不同的權重，形成一套完整的業績評價指標體系。每個企業要根據自己的具體情況，從上述四個維度設計適合自己的具體評價指標。綜合平衡計分卡的四個維度：
1.從顧客角度（customer perspective）一般可選取市場占有率、顧客滿意度、客戶保持程度、新客戶的獲得、顧客獲利能力以及在目標范圍內的市場份額和會計份額等指標進行評價。
2.內部經營過程方面（internal business process perspective）：包含創新、經營和售后服務。從內部營運角度可以選取創新能力、營運能力水平、售后服務水平等指標進行評價。
3.從學習與成長角度（learning and growth perspective）可以選取員工潛力的增加，雇員滿意程度、雇員保特、雇員培訓、雇員技術，信息系統能力的增加，激勵、權責和目標一致性的增強等指標進行評價。
4.從財務角度（financial perspective）一般可選取三類指標進行評價：
（1）收入增長與構成指標。如各部門的銷售成長率，新產品、新服務及新顧客的構成百分比，顧客與生產線的獲利能力等。
（2）成本降低和生產力改進指標。如全員勞動生產率、成本降低率等指標。
（3）資產利用與投資指標。如投資占銷售的百分比、研究開發費用占銷售的百分比、營運資本比率、資產利用率以及投資回收期等指標。
企業實施平衡計分卡有利于克服財務評估方法的短期行為，使戰略目標有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動，同時也有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解，利于員工的學習成長和核心能力的培養，實現組織長遠發展。
（二）關鍵績效指標（KPI）
KPI（key performance indicator）即關鍵績效指標，是指對組織目標實現有明顯增值作用的績效指標，是衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果最直接的衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值，能使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題，并采取提高績效水平的改進措施。企業可以根據部門和職務特點，具體設計可操作的量化指標。
業績指標的設定，應該結合電信企業、部門實際以及崗位要求，還有相關的工作環境、工作聯系等因素進行全面權衡。這其中指標的針對性、量化性和目標的可達性尤為重要。業績考核指標的針對性確保了績效考核指標有的放矢，防止考核出現目標偏差；業績考核指標的量化性便于執行人員作為考評標準，充分開展考評的各項工作，易操作，防止考核出現主觀偏差；業績指標的目標可達性能確保績效考核具有實際意義，防止考核出現實用偏差。
（三）建立“BSC（平衡計分卡）+KPI（關鍵績效指標）”的考核體系
電信企業應采用“BSC（平衡計分卡）+KPI（關鍵績效指標）”的考核體系。由于電信企業是國有大型企業，大部分具備較好的戰略管理能力和完善的管理制度，因而在戰略的指導下制定平衡計分卡進行績效考核成為可能，進而通過平衡計分卡提取“KPI”，它主要以四個緯度來提取“KPI”指標。另外，在電信企業不同部門中，其管理體系往往是不一樣的。電信企業整體上把所有的部門分為三類：第一類是前端部門，如政企客戶部、市場部、號碼百事通、增值業務部等部門，這些部門更強調高效；第二類是后端部門，如網絡部、維護部、工程建設中心、財務部等部門，這些部門更趨于嚴謹；第三類是管控部門，如工會、綜合管理部、黨群部、紀檢監察部等部門，這些部門則是比較人文和綜合的。設計考核指標時一定要把不同工作的特性融入到績效考核的標準制定當中，方能避免單立門戶和多頭管理，避免造成體系混亂，互相推諉。下面以前端、后端、管控三類部門代表為例展示基于平衡計分卡的KPI體系設計。
1.前端部門（以市場部為例，如表1）
2.后端部門（以網絡部為例，如表2）
3.管控部門（以綜合管理部為例，如表3）
從以上三類部門的考核指標可以看出，在考核內容的設計上不僅要豐富，而且要做到重點突出。一方面要對經營、維護等部門核心職能的考核加大權重；另一方面要認真評估考評標準，努力使考核結果真實反映部門業績；對無法量化考核也無法按重點工作考核但對上下游部門又特別重要的內容，以內部服務承諾的形式進行考核，力求使考核工作更加全面、真實、有效；要完善數據統計上報規定，通過對考核指標的統計方法、指標解釋、統計周期等作出明確的界定，從而規范責任部門在數據資料搜集、整理、報送等方面的行為，保證考核數據的及時、準確、有效，防止出現指標界定不清、個人理解不同而導致統計口徑不一、統計數據不合理的情況發生。
四、結束語
在當今信息化時代，電信企業面臨全新的經營環境，全新條件下如何構建合理的績效考核體系已成為當前電信企業深入推進轉型需要關注的焦點課題。目前電信企業要構建一套完整、科學的績效考核指標體系仍需要不斷與時俱進的改善和優化，所以電信企業要在績效考核的工作實踐中，針對不同的考核層面和特點，具體問題具體分析，不斷吸收先進的管理思想和考核方法，使其在企業的市場競爭和可持續發展中發揮重要作用。
【參考文獻】
［1］ 王靜.淺談對電信企業績效考核的再認識［J］.通信管理與技術，2011，8（4）：55-57．
［2］ 潘虹堯.平衡計分卡在電信企業運維績效管理中的應用［J］.中國管理信息化，2010（13）.
［3］ 羅來峰.談電信企業績效考核的優化［J］.財務管理，2010（10）：69-70.
關鍵詞：棉花；標準；葉屑；指標
軋工質量是原品級概念中評價皮棉外觀的重要條件，也是考核企業加工技術和管理的關鍵指標，舊標準只把它綜合在了原品級指標中，沒有單列考核。實際上這個指標是非常重要的，尤其是從目前我國加工技術水平和經營管理水平來看，軋工質量在貿易中占據重要地位。新棉花國家標準GB 1103.1―2012《棉花 第1部分：鋸齒加工細絨棉》實施了近兩個年度，但通過實施和檢驗，作者認為單一把軋工質量分成好中差好還是欠缺一些，并沒有完全反映棉花的外觀質量，特別是近幾年新疆機采棉比重不斷增加，棉花外觀和軋工質量只分為好中差并不全面。因此筆者建議在標準中增加“葉屑級”考核指標。
1 在標準中增加葉屑概念，完善評價軋工質量體系指標
新標準的軋工質量概念中是不含葉屑的，主要原因就是葉屑可以排除，不影響紡紗。實際上排雜會帶出部分有效纖維，增加紡紗成本，因此葉屑對紡紗過程還是有一定影響的。本文提到的“葉屑”概念，包含葉片、破籽、帶纖維籽屑以及凡是與棉纖維反射率與黃度不同顏色斑點。之所以這樣解釋“葉屑”概念的外延，一是可以反映部分軋工質量中疵點的內容，進一步完善軋工質量指標評價體系。二是與纖維快速測試儀（HVI）判定的葉屑級定義一致。纖維快速測試儀（HVI）測試葉屑級定義為：HVI使用計算機圖像處理技術測量棉花中夾帶的雜質含量（顆粒數）和面積百分率，采用攝像頭在一定照度下拍攝棉樣表面圖片，在排除棉樣表面平均色征情況下，以反射率的高低來區別雜質的顆粒，閾值（界限值）控制在比棉樣表面平均反射率低30%，所有比臨界閾值較暗的部分都視為雜質。這就決定了此時“葉屑”已不只是葉片，而是具有廣泛含義的與棉纖維不同性質、不同亮度的物質。因此增加“葉屑”級考核，可以有效地提高棉花外觀質量，減少疵點和葉片數量，尤其是可以有效解決機采棉葉片較多的問題。
2 葉屑級考核指標可以即刻實現儀器化檢驗，而且快速大批量檢驗
目前我們儀器化公證檢驗所使用HVI儀器中的顏色/雜質模塊，功能之一就是測得雜質粒數和雜質占測試面積的百分率，同時通過軟件自動判定了葉屑級（判定的標準完全我們自己可以制定）。這些指標日常使用顏色/雜質模塊測試已經給出，只是我們沒有正式作為考核指標采用。所以無論是儀器還是測試過程以及指標概念完全符合我們儀器化公證檢驗要求。因此，如果棉花標準中增加葉屑級考核指標，我們直接依據HVI儀器中顏色/雜質模塊測試的雜質粒數和雜質占測試面積的百分率兩項基礎指標來判定葉屑級。這樣既可實現儀器化檢驗，而且還適用于大批量檢驗。這也就決定了葉屑級考核指標可以把軋工質量分檔更細，對現有軋工質量考核指標達到進一步量化，從而更加適用紡織需要。
3 關系驗證
樣品：從河北省邯鄲纖維檢驗所、滄州纖維檢驗所、衡水纖維檢驗所、邢臺纖維檢驗所、石家莊棉紡一廠、石家莊棉紡五廠、石家莊恒新棉紡股份有限公司及邢臺威縣德龍棉花加工廠等8家單位初選樣品。樣品在初選時，由本單位的棉檢驗技術人員首先對樣品感官軋工質量評定，分出“好”、“中”、“差”見附表1。隨后由技術人員統一評定軋工質量檔次，從中選出了45個樣品進行試驗。產地包括了我國的主要產棉區，其中河北22個，新疆10個、山東2個、天津1個、安徽3個、江蘇4個、湖北3個。
樣品試驗：本次試驗選擇了三個棉紡企業作為試驗單位，采用手檢法。每個樣品在一個試驗單位同時檢驗兩次，三個試驗單位共得到6次試驗數據，全部45個樣品得到270個數據見附表2。數據包括對樣品的感官評定分級“好”、“中”、“差”，疵點及葉屑數量（每100克的含量）。
由總數據得到每個樣品對應的三個試驗單位平均葉屑、疵點數量關系見附表3并繪制成圖1。由圖1可知：葉屑與疵點相關性比較強，考核了“葉屑”在一定程度上能考核疵點。當然兩者是不能相互替換。但是因為一般情況下葉屑多，疵點也多，尤其帶纖維籽屑和破籽也多，使用HVI測試還包含這兩項指標即帶纖維籽屑和破籽。這時使用HVI測試“葉屑”概念就更有廣泛的含義。
將各樣品感官評定的軋工質量結果按好、中、差分類，并對各檔次內的樣品葉屑數量從小到大排列見附表4，繪制成圖2。
從圖2可以看到，葉屑與軋工質量各檔次的關系，在圖上的分布是明顯有層次性，好的最低，差的最高，中的在兩者之間。在軋工質量各檔次內的葉屑數量平均值，也是有顯著差異的，好是482粒、中是831粒、差是1820粒。從平均數量看，從好到中、到差幾乎是翻倍，說明軋工與葉屑有密切的關系。所以增加這項指標就會構成更加完善的軋工質量考核體系，以進一步完善新的棉花質量考核體系。
4 “葉屑”也是感官檢驗軋工質量的入門導向
我們感官檢驗軋工質量指標，在實際操作中，由于“葉屑”的顏色與棉纖維本色差異很大，所以往往是感官檢驗最直觀的第一印象， 是感官檢驗軋工質量的入門導向。在感官檢驗軋工質量時，如果不考慮葉屑就可能造成檢驗結果偏差，也會由于不考慮葉屑原因掩蓋了軋工質量真實的檔次。
圖1和圖2是反映手檢疵點、葉屑、軋工質量三者之間的關系，由于手檢方法在實際業務中檢驗速度慢，不能適用當前的儀器化檢驗。而HVI儀器可以實現快速檢驗，那么在HVI儀器上測得雜質面積及雜質粒數，以及由此判定的葉屑級與軋工質量各級的關系怎么樣？為此本了以下試驗。
（1）試驗樣品：產地新疆、黃河、長江等生產流域，共計28個樣品。
（2） 先感官評定軋工質量級別，再使用HVI顏色/雜質模塊測試雜質面積和雜質粒數。
（3）參照有關美國棉花資料，按表1判定葉屑級（暫沒有考慮雜質粒數，只按雜質面積百分率）。
（4）樣品的測試數據、判定葉屑級試驗數據見表2。
表2是軋工質量檔次內HVI測試各雜質指標平均值，以及判定的葉屑級的關系，可以看出軋工質量各檔次的測試雜質面積、粒數以及判定的葉屑級。軋工質量各檔次與其HVI測試平均雜質指標，以及由此判定出葉屑級有很好的關系，均是隨軋工質量各檔次降低，HVI測試平均雜質面積、粒數指標也增大，而判定葉屑級也變高。
另外如上試驗得到圖3：軋工質量好的檔次葉屑級主要在1級，個別樣品在2級；中的在2～3級，個別在1級；差的主要是4級以上，個別在2級。軋工質量與葉屑級關系圖說明：在每個樣品對應上也有小部分交叉或不一致，但是絕大部分一致的，因此經試驗對比HVI儀器測試葉屑級與感官檢驗軋工質量檔次之間的關系密切。
考核誰，誰肩頭的責任就會轉化成壓力；考什么，考核重點就是推動振興發展要努力的方向。
“選人用人出現違規問題，每起扣2分”“對于干部群眾反映班子不團結意見集中扣5分，反映主要負責人作風不民主意見集中扣5分”……各市平均設置一級指標11個、二級指標43個、三級指標158個；各省直部門平均設置一級指標4個、二級指標34個、三級指標62個。以“庖丁解牛”的精密與細致，將考核指標“全覆蓋”，對該考的單位應考必考，對該考的項目應考盡考，使考核觸角“橫向到邊、縱向到底”。
全省緊緊圍繞貫徹落實“四個全面”戰略布局、五大發展理念和“四個著力”戰略舉措，緊緊圍繞遼寧省委十一屆十二次全會和全省經濟工作會議的部署，緊緊圍繞落實“十三五”規劃，科學設置共性指標和個性指標。考核指標的科學設置，讓“大考”指向清晰、具體。
兩個新的考核辦法充分體現了“分層分類”的要求，是對以往組織部門干部考核、政府績效考核和機關目標管理考核進行的整合和創新，堅持共性與個性相統一、客觀實際與主觀努力相統一、上評與下議相統一、年度考核與平時了解相統一、考核中心工作與考核黨建工作相統一，充分運用現代管理等理論和現代信息技術，更加有利于保證考核的科學性、規范性、準確性，真正把領導班子和領導干部的工作實績考全面、考真實、考準確。
把各市和省直部門的實績考核工作區分開來，分別制定了《遼寧省市級領導班子和領導干部工作實績考核辦法（試行）》和《遼寧省省直部門領導班子和領導干部工作實績考核辦法（試行）》。將領導班子和領導干部分別作為考核對象，既考班子，又考干部。
對全省14個市，針對不同的區位條件、發展基礎、資源稟賦和功能定位，劃分為特大城市、沿海中等城市、東部山區、遼西北地區4種類型，既設置了共性指標，又針對地區實際分別設置不同的特色指標。對100個省直部門，根據職能和業務特點，劃分為經濟建設部門、行政綜合服務管理部門、黨群部門、政法機關4種類型，既有共性指標也有個性指標。
在考核內容上體現了分類考核的要求，按照不同的考核對象突出不同的考核重點。對各市考核，個性指標包括“穩增長”專項指標、區域和各市特色指標，共性指標包括“5+2+1”指標，“5”即經濟建設、政治建設、文化建設、社會建設、生態文明建設；“2”即深化改革和法治建設；“1”即黨的建設工作。對省直部門的考核，共性指標包括依法行政、簡政放權、政務公開、“兩代表一委員”建議提案辦理、安全工作、社會治安綜合治理、定點扶貧和駐村幫扶、績效管理等方面內容；個性指標包括重點工作和職責工作等內容。從總體上看，實績考核工作既把握共性要求，又充分體現差異性，注意防止和解決“一鍋煮”“一刀切”的問題，推動地方和部門從實際出發，把振興發展的任務落得更實、更好。
“成績在眼前，功夫在平時。”大連市考核辦的一位同志深有體會。通過年度“大考”，黨風政風民風煥然一新，“‘老好人’‘太平官’肯定當不下去了，敢于擔當、敢于負責，才能經得起實績考核的檢驗”。
言必行，行必果，諾必誠。一位省直部門主要負責同志坦言：“工作實績考核是對全年工作的集中檢閱，要把考核的外在壓力轉化為提升工作水平的內在動力。”各級領導干部以目標激勵斗志，以責任激發動力，以考核聚集發展正能量。
通過差異化考核，突出重點、兼顧一般，刪繁就簡、講求實效，區分難易、合理權重，注重過程、分設節點，形成了全省凝心聚力、同頻共振，相互比拼、相互趕超，一心一意謀發展的可喜態勢，聚合了各地各部門競相發展的強大氣場，為實現遼寧振興發展樹立了旗幟、聚集了能量。
關鍵詞：業績考核 指標 EVA 運用
隨著經濟的發展，企業更注重的是經營活動所創造出的經濟增加值，而非財務會計上的純利潤。商業銀行EVA指的是商業銀行從經過調整的營業利潤中減掉全部的資金成本后的余額，它是商業銀行進行業績考量的綜合評判指標，可以據此判斷商業銀行為股東所創造的財富值。
一、EVA的定義
EVA――Economic Value Added的縮寫，翻譯過來即是經濟增加值，以下是其公式：
從上可以看出，若是EVA>0，即表明企業創造的財富高于股東投入的資本，企業正以利好方向發展；若EVA=0，即企業進行的經營活動所創造的利潤恰好與股東的期望水平相等，企業處在平穩發展階段，但企業經營者應居安思危，尋找更好的發展出路；若EVA
二、EVA在商業銀行業績考核中的運用
EVA不僅是一種財務指標，更是一種管理模式和激勵機制。從EVA的公式可以看出，要想EVA>或=0，就必須讓稅后凈經營利潤增長，降低資本總額以及加權平均資本成本。這就要求商業銀行的經營層不僅僅像以往一樣在作出商業銀行經營決策時追求高利潤的項目，更要像股東一樣考慮項目所需用到的資本成本。因此，EVA體系最重要的一點就是將業績考核評價體系與商業銀行經營者的薪酬制度緊密聯系起來。下文我們將通過幾方面來闡述EVA在商業銀行業績考核中的運用。
（一）內部績效控制部門的建立
任何時候，一個制度或者體系的實施都需要建立一個專門的機構來實施。當一家商業銀行需要實施EVA價值管理時，就必須成立一個內部績效控制部門。這個部門會對商業銀行各子公司進行培訓和教育工作，報告和追蹤價值創造，讓各子公司明確價值總體目標，各部門應要承擔的價值創造責任，并適時提供讓價值驅動的意見和戰略舉措，將價值創造，戰略規劃，業績評估與股東既得的價值創造緊密連接起來，可以讓股東的資本得到最大價值創造化。
（二）戰略化考核模式的建立，將EVA和計分系統結合起來
有一部分商業銀行，會采用計分的方式開展業績考核。這種計分系統是以財務指標為基準的，它可以將客戶，員工，財務緊密聯系起來，向員工傳遞公司的遠景財務規劃。如果再加入EVA體系，就可以把經營，管理，員工，財務等銜接起來，提供了決策與管理的鏈接途徑，讓職業經理人更著重于價值創造，而非財務數字上的純利潤。
（三）完善與EVA考核相關的配套制度
EVA只是一個體系，若想讓這種體系順利在各子公司實施，商業銀行就必須制定及完善與之相配套的制度，讓體系與制度形成良好的互動，才能更加促進體系的實施與發揮。因此，很多實施了EVA體系的集團，對與之相配套的制度進行了完善。譬如會對與EVA相關的研發費用進行專款專撥，對EVA價值創造觀念而提出的戰略性投資進行了規范。
（四）對高管年薪結構的調整
在沒有實行EVA體系之前，高管的年薪結構一般是由基本年薪、效益年薪和獎勵年薪組成。效益年薪和獎勵年薪通常是基于當年的財務利潤統計所得的。而財務利潤統計僅是商業銀行純經營利潤，并沒有考慮到股東的資本成本問題。所以，高管在進行某些商業銀行決策時只會追求高利潤項目，完全沒有考慮到股東的資本成本問題。
如某家農村商業銀行的稅后凈經營利潤為8000萬元，公司股東的股本資本為6億元，而單位股本資成本為10%（即公司每股的單位成本價值不變）。這時公司的股本資本總成本為6000萬。公司每年可為股東創造利潤：8000-6000=2000萬。這時，如果該農村商業銀行經營者通過配股融資了4億元，投資了收益率為4%的項目。那公司的股本資本總額就變為10億元，而稅后凈經營利潤變為：8000+（4億*4%）=9600萬。在單位股本資成本不變的情況下，公司的股本總資本成本變為10000萬，而利潤（9600萬）-總資本成本（10000萬）=-400萬。則公司每年實際為股東創造的財富已變為負數，這已違背了股東投資價值最大化的目標。
如果引入EVA薪酬管理制度，則高管的年薪結構就會變為：基本年薪，績效年薪和EVA年薪。EVA年薪則以年度經濟價值為基準則核發。當EVA
（五）實行‘獎金池’計劃
傳統的獎金計劃一般是按照評分或商業銀行利潤所得而設定的，一般會設置一個上限。這就導致很多商業銀行的盈余會有人為操控的現象。當這一年里的銷售利潤目標已達到最上限時，他們通常會將既到手的項目掌控在手里，等到下一年開始時再放出來，極大地限制了商業銀行的發展。
而基于EVA進行的‘獎金池’計劃，實際上就是建立一個紅利銀行。首先，放在紅利銀行里面的獎金不是一次性發放的，這就讓經營者有了一個危機意識和風險感，等到經營者在一定時期內改進EVA后，這筆封存的獎金才會發放；其次，紅利銀行里面的獎金上不封頂，這就解決了因獎金封頂而造成的激勵不足的壞影響；最后，紅利發放的額度是依據經營者在一定時期內對EVA的改進程度，這就是說并不一定要求EVA>0。因為各個商業銀行情況不同，不可能要求經營者在一定時期內達到相同的利潤價值。但如果只是根據EVA的改進程度來發放紅利，有些公司即使EVA0。這有利于造成良性競爭意識，以及更大程度地激勵商業銀行經營者進行戰略性的經營活動。
三、結束語
總之，EVA不僅考慮了商業銀行的稅后凈利潤，更引進了資本成本的概念，它更能真實地反映商業銀行經營者的業績。而引進EVA的商業銀行不僅可以改善商業銀行的治理結構，將商業銀行經營者、職業經理人與股東緊密聯系起來，而且EVA作為業績考核指標，更能實現薪酬激勵計劃，讓商業銀行的長期激勵效應持續，可以讓職業經理人從股東的角度出發，本著長遠利益來經營商業銀行，讓商業銀行的價值得到最大化的實現。
參考文獻：
[1]冷繼波.EVA績效考核指標運用的特點及意義[J].商業銀行技術開發，2011
關鍵詞:通信企業；員工績效；指標體系
中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）16-0113-02
近年來，隨著通信市場競爭加劇及經營環境的變化，各通信企業都致力于企業戰略調整，以期提高企業的整體運營績效，在激烈的競爭中處于有利的優勢地位。企業的整體運營績效，雖然與公司的戰略規劃和目標的設定密不可分，其具體的表現更是與員工個人的工作績效息息相關。因此，合理地對員工工作績效進行評價，建立適合企業發展的員工績效考核指標體系，對提高企業整體運營績效至關重要。
某通信公司是當地具有資源和品牌優勢及發展實力的全業務運營商之一。近年來，該公司在調整企業戰略思路的同時也建立了一套員工績效考核指標體系，該考核體系在一定范圍內起到了激發員工工作主動性和極積性，但仍然存在一些問題，約束了企業整體業績的進一步提高。本文在分析目前原績效考核指標體系存在問題的基礎上，探討通信企業如何建立合理的員工績效考核指標體系，以促進企業整體績效的提高。
一、員工績效考核指標體系現狀
現有員工績效考核指標體系較粗放，基本上是按部門進行考核。公司根據各部門的主要工作職責設計部門績效考核指標，各部門再根據部門考核指標情況設計員工績效考核指標。而部門在對員工績效考核指標進行設計的時候，只簡單地根據人員工作情況進行指標設計，指標主要是體現該人員需要取得的工作成果。如營銷人員，負責行業客戶和負責公眾客戶的工作內容及由此引起的工作業績差異很大。但在設計指標體系的時候都設定有“用戶發展”這個指標，且目標值、考核方式等均不進行區分。可能造成員工“吃大鍋飯”現象，起不到獎勤罰懶的實際考核作用。
另外，員工考核指標分為業績類、管理類指標，但所有指標均為結果性指標。造成員工所有工作都圍繞“取得好結果”進行，對過程不進行管控。因此，在實際工作中，員工采取各種不同的方式來保指標，工作流程、工作規范無人重視。同時為了取得好的結果指標，時常出現爭奪客源，采取不合規方式吸引客源的現象。短期內，業績指標提升，但經過一定時期，過程混亂的現象越來越突出，生產經營遇到阻力，且客戶投訴增多，影響了企業形象，阻礙了企業進一步發展。
二、員工績效考核指標體系存在的問題
在企業戰略調整初期，現有員工績效考核指標體系起到了一定的激勵導向作用，對企業發展特別是業績提升起到了促進作用。但隨著企業戰略調整的深入，員工績效考核指標體系中存在的問題影響了企業的進一步發展。
1.績效考核指標體系過于關注對結果的考核，忽視了對過程的管控和服務的考核。一方面忽視對通信企業發展至關重要的用戶的服務，另一方面無論對管理類員工、營銷類員工還是維護類員工績效考核指標體系90％以上都是結果性指標。如營銷類員工的考核指標基本上是收入完成值、各類用戶凈增值等，維護類員工考核指標基本上是維護時長、維護、裝機通過率等。結果是員工只片面地追求結果而不管工作的過程，只要有利于提升這些結果指標的工作，不用部門管理人員分配，大家都積極開展；但對于與結果指標影響不大的，但又非常重要的一些工作，由于員工無積極性，因此無人去做，造成管理過程混亂。
2.績效考核指標過于籠統，大部分員工考核指標沒有按崗位類別分類，各崗位績效考核指標側重點不突出。即使少部分崗位根據崗位職責進行了指標的分項設立，但對于類似崗位的績效考核指標并沒有進行細化，如綜合部門的管理會計和工程會計雖然都是對公司財務負責，但由于其工作內容有很大區別，實際上考核應該分別根據其內容進行指標細化。由于實際工作中沒有分別對其細化，出了問題，要么找不到人負責，要么就是大家共同負責。由于考核指標過于籠統，造成各部門類似但實際工作有差別的崗位之間的指標雷同，考核結果與實際工作脫節，起不到實際的考核激勵作用。
3.績效考核指標體系與企業戰略的轉變不相匹配。一方面隨著科學技術的發展，各通信企業能夠提供的業務同質化傾向加重，而市場競爭的加劇，各通信企業在競爭中取得優勢，員工以團隊工作強化外部客戶服務工作就起了關鍵性的作用。因此各通信企業戰略也圍繞外部客戶服務和員工團隊建設在進行調整。而在企業戰略調整的同時，員工績效考核指標體系卻滯后，在員工績效考核指標體系中，大量考核指標仍然是內部運營指標的結果性指標。同時各員工績效考核指標基本上是按照運營模式轉變前，員工個人的工作職責進行設定的。這樣就造成員工為了在績效考核中取得好的結果，不會關注對企業發展重要的客戶服務和團隊合作的相關工作中來，嚴重影響了企業戰略的實現。
三、通信企業員工績效考核指標體系建議
【關鍵詞】股權激勵 業績考核指標
一、股權激勵的現狀
從2005年12月至2010年1月31日期間，我國共有149家上市公司披露了股權激勵契約，其中64家公司為深市上市公司，85家公司為滬市上市公司。149家上市公司的股權激勵契約中，實施股票期權的有106家，如中糧地產（000031）、美的電器（000527）等；實施限制性股票的有33家，如格力電器（000651）、用友軟件（600588）等；實施復合型的有6家，如華菱鋼鐵（000932）、廣州國光（002045）等，復合型是指限制性股票和股票期權相結合、股票增值權和股票期權相結合、限制性股票和股票增值權相結合；實施其他方式的有4家，如凱迪電力（000939）、樂凱膠片（600135）等。149家上市公司股權激勵契約中股權激勵方式分類的比例詳見圖1。
149家上市公司中，共有57家上市公司公告了股權激勵契約，如杭蕭鋼構（600477）、恒豐紙業（600356）等；18家上市公司授權，如諾普信（002215）、華神集團（000790）等；29家公司行權，包括行權一次或多次的公司，但不包括行權結束股權激勵契約終止的公司，如科達機電（600499）、遼寧成大（600739）、格力電器（000651）等；45家終止了股權激勵契約，包括公告或授權后終止和行權結束后終止，如蘇寧電器（002024）、中糧屯河（600737）等。149家上市公司股權激勵進度分類的比例詳見圖2。
二、股權激勵的機理
股權激勵的機理在于通過讓渡部分剩余索取權，使人與委托人目標趨同、利益共享、風險同擔，從而調動人的工作積極性。委托人通過設定一定的業績考核指標來保證公司的業績達到自己期望的目標，使自己的利益維持一定的水平。同時，人努力工作使得公司的業績滿足考核指標的要求，自己可以同時獲得所有權和報酬兩方面的利益：所有權方面表現在人獲得部分剩余索取權，成為企業股東的一部分；報酬方面表現為公司經營好，股票市價上漲，人行權就可獲利。這樣，委托人與人的目標函數趨同，達到了股權激勵的目的。因此，在股權激勵實施過程中，授權條件和行權條件的確定是一個至關重要的過程，而其中對于考核指標的選擇更是重中之重，可以說業績考核指標的選擇合理與否，決定了整個股權激勵的有效性。
三、現有業績考核指標
業績是指經營者完成工作的數量、質量、效益及其他方面對企業的貢獻。對經營者的業績進行考評，就是應用各種科學的定性和定量的方法，對經營者的行為和產生的實際效果及其對企業的貢獻進行考核和評價。
股權激勵中的業績考核指標是指股權激勵契約中規定的激勵對象需要完成的任務或業績指標，這些任務或業績指標完成后激勵對象即可取得獲權或行權的資格。業績考核指標的設置是否科學直接關系到股權激勵能否真正發揮激勵和約束作用。科學的業績考核指標，可以為投資人行使經營者的選擇權提供重要的依據；可以有效地加強對經營者的監管和約束；可以為有效激勵經營者提供可靠依據；還可以為政府有關部門、債權人、企業職工等利益相關方提供有效的信息支持。
（一）業績考核指標的特征
股權激勵中的業績考核指標具有很多特點。
1.業績考核指標與公司的戰略目標相一致。股權激勵的出發點是為了實現公司的最終經營目標，對于激勵對象的業績考核也是基于這個出發點。因此，只有當業績考核指標與公司的戰略目標相一致時，公司的戰略目標才有可能實現。
2.業績考核要專注關鍵性指標。業績考核指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵性指標，將激勵對象的行為引向公司的目標方向。關鍵性指標一般不超過4個，太少無法反映真實的業績水平，但太多太復雜的指標被激勵者感覺完成業績指標可望而不可及，從而導致被激勵者的不穩定，反而產生負面的影響。
3.業績考核指標應具有客觀公正性。如果不能客觀公正地對被激勵者進行業績考核，那么激勵機制不能產生效果，還可能會引起其他員工的反對和上級部門的干預。因此股權激勵契約中的業績考核指標要有可以驗證的數據作為來源，盡可能量化、明確化。
（二）業績考核指標的種類
業績考核指標的種類很多，按照不同的分類標準可以形成按照不同的分類。
經濟增加值是近年來國外熱門的會計考核指標，它有著傳統會計指標不具備的優勢。因此，在第二任期經營業績考核中，中央企業也開始引入經濟增加值。
從2007年1月1日起，中國開始施行新版《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，首次提出了經濟增加值(EVA)的概念，凡企業使用經濟增加值指標，且指標比上年有改善和提高的，國資委將給予獎勵。
優質的會計考核指標
經濟增加值能夠更真實、全面地評價企業經營業績
傳統會計利潤只考慮了債務資本成本，而不考慮股權資本成本，考核指標容易給人幻覺，誤把會計利潤當成經濟增量。事實上，在傳統會計利潤的考核下，有利潤的企業不一定創造價值。
以經濟增加值作為考核指標，是從股東的角度來定義企業利潤，將股東投入企業的資本機會成本考慮進去，只有在企業盈利超過權益資本的機會成本時，股東財富才能真正增加。這也是經濟增加值最突出的一個特點。
經濟增加值有效地避免了企業的一些短期行為，鼓勵經營者著眼長遠利益。經濟增加值指標主張對研發費用、商譽、廣告支出等費用進行資本化，消除了會計利潤當年計提的弊端，從而消除了經營者對這類投資的顧慮，鼓勵了長期經營行為。
經濟增加值將股東財富與企業績效緊密聯系起來，有利于管理層作出正確的公司決策
傳統的會計利潤忽視了權益資本成本，造成低估投資成本，高估項目盈利，從而導致企業資源安排不合理。經濟增加值指標通過明確資金成本，對投資機會作出準確反饋，將各種經營決策歸結到能否增加經濟增加值上，從而優化了資源配置，提高了經營決策的有效性和正確性。
經濟增加值指標給出了統一標準，不僅適合上市公司，同樣也適用于非上市公司，結束了多目標引起的混亂，使企業業績具有可比性，從而樹立了公司對投資者負責任的形象，增強了投資者的投資信心，使公司獲得市場認同。
經濟增加值在薪酬激勵方面具有良好效果
經濟增加值指標的增減與股東財富的增減相一致，從而形成一種新的薪酬制度――經濟增加值薪酬體系。其獎金是根據固定公式直接計算得來，而不再采用傳統的制定目標獎金的預算方式。管理者的資金不再是一個固定值，而是與經濟增加值相聯系，與員工業績掛鉤。
該薪酬制度是一種上不封頂的獎金庫制度，只要經濟增加值有所增加，經營者就可以按照一定比例分得“超額利潤”，沒有上限。這一制度將大大激勵經營者與員工的創造性和積極性，從根本上解決管理者總是試圖降低股東期望的問題，令其轉向努力提高經營業績，有利于公司治理結構的進一步完善。
經濟增加值指標不可能普遍適用
央企身份的特殊性決定，用經濟增加值考核央企經營業績的做法不能普遍適用
央企的特殊身份決定了其具有社會責任，而不單單是一個以盈利和創造公司價值為目的的企業。如果僅僅以經濟增加值作為央企考核指標，在很大程度上會促使企業經營管理者把更多精力放到創造、增加企業價值上，造成其忽視甚至不再樂于擔負企業社會責任。這樣的央企就不能再稱之為央企，也失去了其存在的社會價值。
央企的特殊地位決定了政府對其進行宏觀掌控的必然性，因此，政府不會給央企一個完全開放的空間。在經濟增加值考核指標下，如果沒有足夠的靈活性，允許企業在內部制定靈活的薪酬體系，隨著國外競爭者的進入，企業的人才流失是在所難免的。沒有人才的央企注定無法發展，甚至生存。
經濟增加值指標對會計質量的高要求令企業推行存在困難
目前國內存在上百家央企，各央企的發展情況不均衡，不同行業需要不同的資本結構指標。而且，同行業企業的盈利水平也不盡相同，對新指標的承受能力也不同。有一些央企處于生存邊緣，在會計利潤考核指標下尚不能實現盈利，更談不上創造價值。對于這類央企，啟用經濟增加值考核指標進行考核也無從談起。所以，在央企推行經濟增加值指標還需要進行中國化的改善。
在央企內部，組織結構分工不明確成為推行經濟增加值指標的障礙。目前，大部分央企的組織結構分工不夠明確，責任不清晰，為達到一定目的，經營管理者很可能存在控制財務數據的行為，進而將影響經濟增加值計算的準確性。另外，母子公司、內部關聯經營的存在使得一些經營交易不能通過市場體現，進而影響了經濟增加值指標的應用。
我國資本市場尚不成熟，成為推行經濟增加值指標的障礙
我國的資本市場存在以下問題：一是股票市場運作仍不規范，不能充分發揮調節資本的作用；二是股票市場的結構不完善，投資者的投資組合分散程度低，權益資本成本的計算存在較大困難，計算權益資本成本的三大要素（無風險證券的收益、權益資本的市場風險溢價、系統性風險系數）都是缺少的。
以上的分析基于我國目前的情況和央企的特殊性，直接大范圍地將經濟增加值考核指標應用于央企的考核存在一定的局限性。雖然在向央企引入這一考核指標時進行了不同程度的改善（如面臨大部分央企沒有實現整體上市，市值計算無從談起的情況，采取用凈營業利潤減去資本總額的方式進行指標的計算，等等），但經濟增加值考核指標在短期內仍然不能完全適用于央企，并不是一味促進央企發展的靈丹妙藥，有待于我國經濟轉軌的完成和市場經濟制度的逐步成熟。
何謂經濟增加值
經濟增加值的概念,是指企業稅后凈營運利潤減去包括股權、債務的全部投入，以及減去資本的機會成本后的所得。其本質是經濟利潤而不是傳統的會計利潤。與傳統的會計利潤相比，經濟增加值的優點是顯而易見的。
有利潤的企業未必創造價值
目前考核中央企業的基本指標是利潤總額和凈資產收益率。如果按此指標，183家央企中，2003年凈利潤為正的企業有156家，虧損的有27家。然而，如果換算成經濟增加值指標，經濟增加值為正的企業只有49家，為負的企業占到134家。
【關鍵詞】績效考評指標；設計原則；確定步驟
一、考評指標的設計原則
按照目標一致性理論和層次結構分析理論，依據組織的戰略目標，就可以制定個人或群體的工作行為和工作成果標準，標準盡管可有多項，每一項也有很明細的要求，但衡量績效的總的原則只有兩條:是否使工作成果最大化；是否有助于提高組織效率。組織效率涵義非常廣，組織的盈利能力強、產品質量好、客戶服務滿意度高，都是組織效率高的表現。個人的工作績效考核，必須以有助于提高組織效率為前提，使得組織的總內耗最小、總效用最大，否則就談不上好的工作績效。
績效考核指標體系的設計應遵循以下幾項原則：
（一）科學性原則
設計績效考核指標體系時，要有科學的理論作指導，使考核指標體系能夠在基本概念和邏輯結構上嚴謹、合理，抓住考核對象的實質，并具有針對性。另外，無論采用什么樣的定性、定量的方法，還是建立什么樣的模型，都必須是客觀的抽象描述，抓住最重要的、最本質的和最有代表性的東西。
（二）系統性原則
對考核對象必須用若干指標進行衡量，這些指標是互相聯系和互相制約的。有的指標之間有橫向聯系，反映不同側面的相互制約關系;有的指標之間有縱向關系，反映不同層次之間的包含關系。同時，同層次指標之間應盡可能的界限分明，體現出很強的系統性。
（三）通用可比性原則
通用可比性指的是考核指標體系和各項指標、各種參數的內涵和外延要保持穩定，用以計算各指標相對值的各個參照值或標準值應當是不變的。不同對象之間的比較，則找出共同點，按共同點設計考核指標體系，再根據具體情況，采取調整權重的辦法，綜合評價各對象的狀況再加以比較。
（四）實用性原則
實用性原則指的是實用性、可行性和可操作性。即內容要客觀明確，指標要簡化、方法要簡便，信息及數據易于采集且準確可靠，整體操作要規范，考核的尺度應盡可能細化。
（五）目標導向原則
績效考核是管理工作中控制環節的重要內容，利用實際成果的考核對被考核對象的行為加以控制，引導其向目標靠近。
二、考核指標的確定步驟
指標的設計與建構是一個系統的工程，必須先對它設計的基本步驟有個較為完整的了解。對于績效指標體系的設計基本步驟不同的人有不同的看法。筆者在查閱許多書籍和資料的基礎上，批判地吸收了各家的觀點，并根據自己進一步的深入理解，認為確立績效考評指標體系，一般可以分為以下的基本步驟:
（一）確定評價對象和評價目的
高校教師績效考評的對象是高校中各個層次、各種崗位的人員的工作表現。評價目的是評判他們對學校的貢獻程度后，運用評價的結果，提出有效的激勵措施，使得高校教師提高工作意愿。
（二）工作分析
根據考核目的，對被考評對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考評者在該崗位工作應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考評的各項指標。
（三）工作流程分析
績效考評指標必須從流程中去把握。根據被考評對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。
（四）績效分析
績效分析與工作分析是不同的。工作分析的結果是提供了一些工作內容、工作關系、工作職責和任職者資格條件等書面說明。但要設計好績效指標體系還需要在進行工作分析的基礎上，進一步分析績效。績效是指員工在一定時間與條件下完成某一任務所取得的業績、成效、效果、效率和效益。“績效考評”考評的是“績效”，所以在設計績效考評指標之前，對考評主體（考評對象）進行“績效分析”是非常重要的。
（五）要素調查，初步列出指標
根據上述步驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最后確定績效考評要素。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。績效考核要選擇一些有代表性的績效要素，這些要素能夠全面、客觀的反映被評估者的工作績效，也利于做出公正的評價。
（六）歸類合并篩選指標，確立指標體系
這個階段主要把擬定的各種考評指標進行審查、比較歸類、合并與篩選。首先根據考評對象進行歸類，然后把內涵相同、內容交叉重復較大的指標合并，再對具有因果關系，矛盾關系的指標進行正本清源、去偽存真的篩選，同時再根據可操作化原則，以簡單易測的考評指標代替復雜的或看似精確但難以操作的指標。按照設計指標體系的原則，對所設計的指標進行歸類、檢驗，看有沒有重復的并組合優化，從而形成指標體系。
（七）試用檢驗
試用包括試用的主體與客體選擇、情景控制與偶況記錄。一般來說應該選擇指標設計者自己較為熟悉的考評客體試驗，這樣有利于將試用結果與實際情況對比分析，要盡可能選擇數量足夠且有一定代表性(各層次水平的主客體都有)的人員試用：試驗場景應與將來正式考評的情況相近似；試用時如果發生諸如操作時間、誤解誤用等情況要詳細記錄，以便修改參考。檢驗即根據試用過程所獲得的數據資料對指標的質量進行檢驗。依據績效考評的基本原理與原則，對設計的績效考評要素指標進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。
（八）修訂，最后確定指標體系
為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考評前修訂。通過專家調查法，將所確定的考評指標提交領導、專家會議及咨詢顧問，征求意見，修改、補充、完善績效指標體系。另一種是考評后修訂。根據考評及考評結果應用之后的效果等情況進行修訂，使考評指標體系更加理想和完善。
三、高校教師考核指標的設計
本人在參閱目前全國多所高校的考核文件的基礎上，結合懷化學院實際，得出以下績效考核指標。
四、結語
績效考核標準如同衡量員工績效的一把尺子，它是針對考核指標體系而言的，由于績效考核指標的差異性，其對應的考核標準肯定會存在區別。通常應從崗位目標和崗位規范兩個層面，編制績效考核標準。有效的績效標準是根據工作而來，因此崗位說明書的內容就是績效考核的要項，而考核的標準應是可以達成的、易于了解的、明確且能衡量的。員工應參與制訂他們自己的績效考核標準，如此考核標準才能訂得恰當，而員工也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。如意見不能協調一致，應當由管理者做最后的決定。
一件工作的績效考核標準該有幾個，并無最少或最低的定數。多項標準有助于管理的要求并有助于管理者了解下屬的長處及應該加以輔導的地方。管理者及其下屬在決定考核標準的數目時應把握恰當與實際的宗旨。
參考文獻
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作為銷售人員，無論是屬于哪個行業哪個公司，他們的工資結構都是一樣的，一塊是銷售人員的基本工資，這一塊通常都是固定的，具體數字因公司本身的情況和所處的城市消費水平而別；另一塊是獎金或者提成，這一部分是浮動的，之所以要浮動，是為了給予銷售人員以充分的激勵，最大程度地發揮銷售人員的積極能動性，在為公司創造最大效益的同時，也為個人也獲得比較高的回報。
因此，對于銷售人員來說，最有價值的就是浮動工資這一塊，銷售人員看重的也是這一塊。浮動工資的表現形式多樣，包括獎金、提成等，獎金又可分為月度獎金、季度獎金、年終獎，以下我們把浮動工資統稱為獎金。獎金不僅對于銷售人員意義非凡，對于公司同樣如此，科學地計算并管理銷售銷售人員的獎金，既能調動銷售人員的積極性，又能使銷售人員的行為盡可能的符合公司的利益。為此，不同行業不同公司紛紛引入了KPI考核制度，把銷售人員的獎金跟一系列的KPI指標掛鉤，銷售人員要想拿到高的獎金，必須盡可能多地完成各項KPI指標。由此可見，如何科學合理的設定銷售人員的KPI指標，使這些指標要既能充分調動銷售人員的積極性，鼓勵他們多創業績并使有能力的銷售人員能夠拿到更高的薪水，又能對銷售人員的行為作出指引，使之符合公司的戰略、計劃以及利益，成為了整個KPI考核制度的核心，也成為了能否科學管理銷售人員獎金并能否充分調動銷售人員積極性的關鍵。
也許有人會說，既然是銷售人員的KPI考核，所謂的KPI指標不就是銷量嗎？誠然，銷量是銷售人員KPI考核指標最重要和最基礎的一項指標，但不是全部，隨著現代企業的發展和人力資源制度的不斷完善，銷售人員的KPI考核指標也不斷豐富和完善。
與銷量掛鉤
銷量，這是銷售人員KPI考核最基本和最原始的的指標，無論哪個行業哪個公司，凡是對銷售人員的KPI考核指標里面都有這么一條，公司在期初的時候給銷售人員設定一個銷量指標，期末考核就根據期末銷量完成的多少來對銷售人員進行考核，完成的越高則反映銷售人員表現越好，銷售人員相應與之掛鉤的獎金拿的也就越多。一般說來，與銷量掛鉤的KPI指標包括“數量指標”和“金額指標”，有些公司習慣用數量指標來衡量，比如件、箱、噸、臺等等，而另外一些比較習慣用金額來衡量比如元或者美金等；
與利潤掛鉤
在原來對銷售人員只設定銷量指標考核的公司發現，只對銷售人員考核銷量出現了很多問題，比如銷售人員為了完成銷量指標，大力推銷那些價格低同時也是低毛利甚至不賺錢的產品，因為這些產品有價格競爭力，推銷起來比較容易而且市場需求比較大，銷售人員很容易完成任務。這樣往往造成銷售人員的銷量是完成了，也拿到了相應的高工資，但是公司有可能是不賺錢甚至虧損的，這樣下去是不利于公司的持續經營的。比如某啤酒公司給某區域的銷售人員下達了月10000箱的銷量指標，該啤酒公司的產品包括毛利率最高的純生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用來打擊競爭對手的超爽啤酒，結果一個月下來，該區域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱，占整體銷量的90%以上。單從總銷量上來說，該區域可以說是超額完成了公司的指標，該區域的銷售人員也普遍拿到了很高的獎金，但是公司的財務人員月底一核算，由于該占該區域整體銷量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉經銷商的毛利、運輸費、促銷費、銷售人員的工資，公司在該區域是虧損的！后來該公司決定改革，該區域的銷售任務仍然是10000臺沒有變，但是把任務細分到了產品種類上，10000臺任務里面含2000箱高毛利的純生啤酒，6000箱一般利潤的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，這樣銷售人員不光要完成10000臺的總任務，還必須的完成一定數量較高毛利的產品，這兩項指標如果有一項不達標則銷售人員拿不到100%的獎金或者提成就會相應的減少，這樣驅使銷售人員在完成總體銷量的同時也去努力推銷公司的高毛利產品，為公司多創造利潤。
再比如某汽車銷售公司，一開始公司給銷售人員只下達了銷量指標，這樣導致銷售人員為了完成銷售車輛臺數，總是按照公司的底價跟客戶成交，銷售人員的業績是完成了但公司的利潤一般，后來公司改革，銷售人員不僅要完成銷售臺數，還要完成一定的利潤指標，規定銷售人員一個月必須達到多少的利潤，超過利潤之外的才能提成，改革以后，銷售人員不僅努力的完成了銷售臺數，還紛紛都爭取以用戶所能接受的最高價格成交，公司的利潤從而也大幅提高，實現了良性循環。
一般說來，與利潤掛鉤的KP指標包括“毛利”、“回款”、“高端產品比重”等；
與其他銷售指標掛鉤
無論是銷量還是利潤，其實都是從銷售的角度來設定KPI指標，除了銷量和利潤以外，為對銷售人員的工作做出指引以及完善對渠道的管理，很多公司在銷量和利潤的基礎上再細分出其他更多的KPI指標來對銷售人員的工作做出一個全面科學的評估。這些指標包括“新開客戶數”指標，用來督促銷售人員多開發新客戶。“活躍客戶數”指標，用來督促銷售人員管理好現有的客戶，保持與客戶的一定成交率；“渠道管理”、“是否有竄貨”、“價格管理”等指標，用來督促銷售人員加強對渠道的管理，使渠道運作順暢。
與市場表現掛鉤
很多公司也對銷售人員設定了銷量和利潤的KPI指標考核，但發現即使這樣，還是存在一些問題，因為無論是銷量還是利潤，都是屬于銷售的范疇，銷售人員主觀認為只要完成這些銷售指標就萬事大吉了，導致銷售人員為完成銷量指標通常會不擇手段，比如采取一些短期行為，從而有意或無意的忽略了公司品牌和產品在市場的表現。比如很多公司就發現，雖然有些銷售人員的每個月銷量指標完成很好，利潤也不差，但是市場上幾乎看不到該公司的產品，因為產品全部壓在經銷商的倉庫；終端上也很少看到該公司產品曝光，因為業務員很少拜訪終端客戶；公司撥的促銷費用也全部銷售人員折算成了返利用于對經銷商的壓貨；該公司產品在當地的市場份額不斷萎縮等等。針對這種情況，一些國際性的大公司完善了對銷售人員的KPI考核指標，不僅設定銷量和利潤指標，還加入了市場的表現。比如可口可樂公司在針對銷售人員考核的KPI指標里面就設定了“終端生動化表現”、“促銷活動執行”等市場指標，從而使得銷售人員在完成銷售指標的同時，也去主動關心公司產品在市場上的表現，這樣，銷售人員執行好了促銷、陳列等市場任務，反過來又推動了銷量的增長，從而使可口可樂的銷量呈良性增長的態勢。再比如諾基亞公司，在為銷售人員設定銷售指標的同時，還設定了市場份額指標，公司專門聘請第三方調查公司進行市場占有率的調查，如果銷售人員完成了銷售指標，但是市場份額在掉的話，同樣是不合格的。總之，市場和銷售是互為補充，相互促進的關系，在考核銷售人員的KPI指標中加入市場的因素，使銷售人員在關注銷售指標的同時主動去承擔市場的職能，有利于整個市場健康發展；
與管理能力掛鉤
作為一名銷售管理人員，他們的KPI考核不僅要設定銷售和市場的指標，還應該跟他的管理表現掛鉤，因為銷售管理人員的職責不僅是要完成銷量和市場指標，還應該承擔管理的職能以及為公司不斷培養人才。一名合格的銷售管理人員除了能做銷量以外，還應該能夠管理好整個團隊，調動整個團隊的積極性。針對銷售管理人員的KPI指標一般包括：“是否有下屬投訴”、“團隊人員流失率”、“是否發生客戶重大投訴”、“是否為公司培養人才”等等；比如某公司給該公司某區域銷售經理設定的年度人才流失率為不超過10%，如果超過這個數字，則意味著該區域經理年度獎金的減少或者擢升機會的喪失，這就引導該區域銷售經理在做好銷售的同時，多點關心下屬，培養下屬團隊意識和歸宿感，盡可能的減少員工的流失率，因為每一位員工都是公司的財富。
從單一指標向多個指標發展
現代企業對銷售人員的考核，應經都不再是設定唯一KPI的指標，而是設定多個指標，涵蓋銷售、市場、管理等多個方面，從而對銷售人員進行全面綜合的評價，為企業發現和培養綜合性的人才。比如可口可樂公司對普通銷售代表的KPI考核包括：
指標 銷量 終端生動化 某新產品鋪貨率 活躍客戶數 灌裝產品完成率
比例 60% 10%
10%
10%
10%
從上表我們可以看到，可口可樂公司對該業務員的考核設定了5個KPI指標包括銷量、終端生動化、某新產品的鋪貨率、活躍客戶數、灌裝產品完成率，其中，銷量和活躍客戶數是屬于銷售指標，終端生動化和新產品的鋪貨率屬于市場指標，而灌裝產品完成率是屬于利潤指標，可見，可口可樂對業務員考核的KPI里面涵蓋了銷售、市場、利潤等多個方面，是也比較科學的KPI指標體系。
從靜態指標向動態指標發展
現代企業對銷售人員設定的KPI考核指標也不是一成不變的，而是根據企業經營發展的需要以及外部環境的變化來不斷進行調整的，而且，調整的不僅是指標本身，還包括他們在這個考核指標體系里面的比重。比如某企業處于市場導入階段，銷量不大，公司更多的希望銷售人員能做好一些基礎工作，比如新開客戶數、鋪貨率、生動化等等，各指標的比例如下：
指標 新開客戶數目
終端鋪貨率 生動化
銷量
比例 30%
30%
20%
20%
當該企業的產品發展了了成熟階段以后，企業這個時候更多的希望銷售人員能實現銷量的最大化并盡快回籠資金，這個時候企業對銷售人員的考核指標里面更多的是銷量、回款、利潤、渠道管理等銷售指標，這個時候對銷售人員的KPI考核就變成了如下表：
指標 銷量 利潤 市場表現 渠道管理
比例 50% 30% 10%
10%
對比這兩個指標表我們可以看出，企業在不同的時期不同的環境下，針對銷售人員的KPI指標是經常變換的，變換的不僅包括指標本身，還包括它們之間的比例。
