時間：2022-08-11 16:34:18
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源培訓，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1.企業對于人力資源的培訓管理認識不足。一些企業至今仍在沿用過去的人事管理模式，將企業的人力資源當成生產資料中的附屬物品，視人力資源為生產成本一種，過于注重物質資源，導致企業的人力資源長期處于被支配的狀態。而正是因為過去人事管理思想的制約，導致企業忽視對于工作人員的培訓管理，如此一來不僅使工作人員在工作方面的主動性、積極性等受到嚴重影響，且使企業在發展過程中受到了制約。
2.難以合理選拔培訓人員。企業在對人力資源進行培訓前，首先需要確定培訓對象，也就是選拔參加培訓的人員。培訓對象的選擇要有針對性，才能確保培訓的有效，達到培訓的目的。
3.人力資源培訓效果不明顯。一是管理方面的培訓，培訓時候聽著很好，但實際到工作中能用的卻很少，這是大多數企業感到比較尷尬的事情。二是企業投入了很大的人力和物力搞培訓，但參訓人員投入學習的熱情和精力都不高，聽課不認真、配合性差，培訓的整體效果不理想。
4.培訓中難以對專業技術進行保密。企業在發展期間必定會具有自己的一套管理方法以及生產技術，對于專業技術，則必須要由具體人員來負責管理與操作才可確保該生產技術經濟效益的最大化。然而，負責操作的具體人員均需要進行培訓后才可充分掌握專業技術的操作要點。但掌握操作技術的人員越多，專業技術泄露的風險則越大。
5.存在人才流失和經濟損失的隱患。企業的工作人才在經過培訓后，隨著其知識技能、自身價值等的提高，相應的也會提高工作人員在企業中的競爭能力，員工在工作上的選擇范圍也相應的擴大后，員工對于工作回報必定會有所提高，但是部分企業的發展現狀難以滿足人才對于回報等多個方面的要求，進而引起人才流失的現象。
二.改善人力資源培訓管理水平的措施
人力資源屬于企業可持續發展中的關鍵所在，即企業若要在市場環境占有一定的競爭優勢，實現可持續發展的目標，首先要做好的就是人力資源的管理工作。所以，現代企業中日益重視對員工的培訓工作，只有認真落實好人力資源的培訓管理工作，才可保證人力資源在配置方面的合理性，使企業更好的發展。
1.正確認識到人力資源的培訓對企業的重要性。物力資源、財力資源以及人力資源等均屬于企業在經營管理中不可缺少的資源。其中，人力資源屬于創造力最為突出的一項，同時還是不確定性最大的一項。若要有效的管理人力資源，就必須要借助人力資源的培訓途徑表現出企業對于人力資源的注重，并不斷給予工作人員灌輸新的價值觀念，促進員工的不斷進步，從而實現管理人力資源的有效性[5]。企業應正確認識到，人力資源的培訓管理對于企業的重要性，將該工作視為企業在發展期間的重要部分之一。
2.注重做好企業培訓的組織管理。企業的培訓要想取得良好的效果，必須要注重做好培訓的組織管理工作。一是要做好培訓的計劃工作；二是要做好培訓的需求調研，要就培訓的內容和方式等，與各管理部門的負責人、受訓人員以及授課老師反復進行溝通，確保培訓的內符合受訓人員的需求，培訓的方式為受訓人員接受，提高培訓的整體效果；三是建立起適合企業實際的培訓考核獎懲機制，鼓勵、引導員工自覺參加培訓，提高他們學習專業知識和技能的積極性。
3.構建良好的培訓文化。對于企業而言，工作人員的進步將會對企業的發展情況產生直接或間接的影響。良好的企業，有利于工作人員通過培訓提高自身的綜合水平，進而提高企業的綜合競爭力。
4.構建后續跟蹤的制度。為人力資源的培訓管理構建后續跟蹤的制度，是指通過后續跟蹤給予員工更多的關注，掌握員工在培訓后的工作狀態以及技能掌握情況，為工作人員建立相應的資料庫，資料庫中需要記錄工作人員每一次的培訓情況以及培訓內容外、，從而更好的進行后續的教育工作。
三.結論
關鍵詞：人力資源；培訓；需求
一、需求分析的必要性、功能
（一）培訓需求分析的必要性
培訓需求分析是整個培訓管理活動的第一個環節，它決定了培訓能否瞄準正確的目標，進而影響到能否設計與提供有針對性的培訓課程，因此對培訓的有效性起著至關重要的作用。隨著信息時代和知識經濟的到來，培訓需求分析的技術已成為培訓管理者必須掌握的一項技能。由于企業面對復雜多變的市場競爭，越來越需要自己的員工能夠迅速應對環境，而惟有通過培訓來提升員工的各種能力，才能不斷保持企業競爭力，為企業持續發展提供人力資源支持。同時，培訓內容的快速延伸或擴展，使培訓需求分析的難度不斷增大，它要求培訓管理者下大力氣做好培訓需求分析工作，適時掌握員工的培訓需求，迅速回應環境變化，及時做出恰當的培訓安排。
（二）培訓需求分析的功能
1.提升培訓的有效性。提升培訓的有效性，培訓需求分析的基本目的就是確認差異，即確認績效的應有狀況同現有狀況之間的差異，也就是實際的績效與理想的、標準的或預期的績效間的差距。
2.提升培訓的適應性。提升培訓的適應性，需求分析的一個主要環節就是動態分析。由于組織中會發生持續的、動態的變革，因此動態分析對培訓需求就顯得尤為重要。對培訓進行多角度的分析和透視，以適應組織變革。
3.提供培訓的最佳方案。提供培訓的最佳方案，是進行培訓需求分析的一個重要原因，還在于它能為問題的解決提供一些可供選擇的最佳方案。如人事部門預測，企業需要一批專業技術人員，這便出現這樣幾種選擇：一是對已工作的技術人員進行提高培訓；二是從外部雇用專業技術人員；三是雇用一些低薪的、技術欠佳的人員，然后對他們進行大規模的培訓；四是通過成本比較印證培訓的可行性；五是培訓需求分析，通過自身運作形成一個培訓規劃開發與評估的研究基地；最后，通過積極溝通激活內部與外部的支持因素。
二、培訓需求分析的內容體系
人力資源培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓主管部門、主管人員、工作人員等采取各種方法與技術，對組織內各部門及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓、誰需要培訓、何時需要培訓、需要何種培訓的一種活動或過程。它是確定培訓目標、設計培訓方案的前提，也是培訓有效實施以及培訓評估順利開展的基礎。因此，它是搞好培訓工作的核心。企業培訓目的的確立是圍繞企業目標戰略而展開的，而企業培訓需求評估就是確定培訓目標的階段。如何進行培訓的需求分析，一般來說應從以下幾個方面著手：
（一）戰略分析
戰略分析是對組織未來所需要的知識、技能、能力等進行分析，雖然組織的未來狀況具有不確定性，并且時間越遠，不確定性就越大，但培訓專家應努力獲得以下信息：（1）組織管理者計劃或預測在未來某個時間開展的生產經營活動，采用的生產技術和手段，包括生產所用的設備工藝、技術專利等，維持未來生產經營活動所需要的雇員數量、結構和素質。（2）組織內部未來的人力資源狀況，其中包括理想的年齡結構、知識結構、技藝水平、工齡搭配、勞動報酬構成及水平、雇員的出勤率、離職率和保有率等。（3）組織未來的組織結構設計、管理和監督層次、決策機制、勞動組織方式、勞資關系、組織文化等。（4）組織面臨的外部環境，包括產品市場狀況、勞動力市場狀況、生產和管理技術的研究和開發潮流、勞工組織和工會組織、法規法令等。
（二）組織分析
組織分析指系統檢查組織的各個成分，即在任務分析和人員分析之外，檢查所有能夠影響培訓項目的一切因素，具體包括明確組織目標、確定培訓氣氛、檢查培訓資源等。
組織分析的目的是在收集與分析組織績效和組織特質的基礎上，確認績效問題及其原因，尋找可能解決的辦法，為培訓部門提供參考。通常組織分析主要包括下列幾個重要內容：一是組織目標分析，明確、清晰的組織目標既對組織的發展起決定性作用，也對培訓規劃的設計與執行起決定性作用，組織目標決定培訓目標；二是組織資源分析，如果沒有確定可被利用的人力、物力和財力資源，就難以確立培訓目標，組織資源分析包括對組織的資金、時間、人力等資源的描述；三是組織特質與環境分析，組織特質與環境分析主要是對組織的系統結構、文化、資訊傳播情況的了解，當培訓規劃和組織的價值不一致時，培訓的效果則很難保證。
（三）工作任務分析
診斷培訓需求的第三種途徑就是對工作和工作中需執行的任務進行分析。通過比較工作崗位的要求和員工所掌握的知識、技能和能力，確定出培訓的需求。工作分析的目的在于了解與績效問題有關工作的詳細內容、標準和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結果也是將來設計和編制相關培訓課程的重要資料來源。工作分析特別需要富有工作經驗的員工積極參與以提供完整的工作信息與資料。
工作分析依據分析目的的不同可分為兩種：一是指一般工作分析，其主要目的是使任何人都能很快地了解一項工作的性質、范圍與內容，并作為進一步分析的基礎；二是特殊工作分析，特殊工作分析以工作清單中的每一工作單元為基礎，針對各單元詳細探討并記錄其工作細節、標準和所需的知識技能。特殊工作分析可分為：（1）程序性工作分析。程序性工作具有固定的工作起點、一定順序的工作步驟和固定的工作終點等特性。（2）程式性工作分析。程式性工作分析多無固定的工作程序，對工作原理的了解和應用程度要求也較高，其工作內容主要強調工作者和系統間的互動。（3）知識性工作分析。知識性工作屬于內在思維的工作行為，可以說是人與人或人與知識間的交流互動，而且是以無形的知識為橋梁進行理性的思考、溝通與協調，以達成工作需求。
總之，工作分析是培訓需求分析中最繁瑣的一部分，但是只有對工作進行精確的分析并以此為依據，才能編制出真正符合企業績效和特殊工作環境的培訓課程來。
（四）員工個體分析
員工個體分析主要是通過分析工作人員個體現有狀況與應有狀況之間的差距來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。員工個體分析的重點是評價工作人員實際工作績效以及工作能力。其主要包括：（1）個人考核績效記錄，即員工的工作能力、平時表現（請假、怠工、抱怨）、意外事件、參加培訓的記錄、離（調）職訪談記錄等。（2）員工的自我評量。自我評量是以員工的工作清單為基礎，由員工針對每一單元的工作成就、相關知識和相關技能真實地進行自我評量。（3）知識技能測驗。以實際操作或筆試的方式測驗工作人員真實的工作表現。（4）員工態度評量。員工對工作的態度不僅影響其知識技能的學習和發揮，還影響與同事間的人際關系和與客戶的關系；反過來，一些消極的關系又直接影響其工作表現。因此，運用定向測驗或態度量表，就可幫助了解員工的工作態度。
通過上述分析，我們就可以清楚地了解到組織中的個人或團體是否缺乏技能、組織是否缺乏和諧的人際關系和管理技能、組織是否被認為觀念復雜、組織和個人利益是一致還是沖突，對這些問題的不同回答將產生不同的培訓需求。如果是技術能力方面的問題，那么進行傳統的培訓是適宜的；如果是人際關系方面的原因，則需要進行管理培訓；如果是觀念認同的問題，就需要重新確定組織目標；如果是工作人員與組織之間的一致性較差，就需要加強職業生涯的規劃開發。（作者單位：鄭州大學商學院）
參考文獻：
[1] 高華.談企業人力資源培訓的問題與對策[J].山西師大學報（社會科學版）.2014（11）
關鍵詞：非人力資源經理 人力資源管理 職責 培訓體系
一、問題的提出
首先強調，本文中所涉及的非人力資源部門是指企業中除了人力資源部門以外的其他部門，非人力資源經理是指企業中除了人力資源經理以外的其他部門經理。
按照系統論的觀點，企業的人力資源管理是一個系統工程，所有部門都應該參與進來。實際上，在一個企業中，部門經理是員工的直接管理者，員工的積極性是否被調動起來，員工的業績如何，和部門經理的人力資源管理水平有著直接的關系。以往我們談到人力資源管理，普遍認為這都是人力資源部的工作職責，殊不知很多的人力資源管理具體工作都是需要非人力資源部門去組織實施的。也就是說，無論哪個層級或哪個部門的管理人員，他們的工作多少都會涉及到企業員工的選拔、培訓、考核、報酬、獎懲等人力資源管理活動，這些活動都需要非人力資源經理的積極參與和配合。可見，人力資源管理不只是人力資源部門的職責，而是企業所有的管理人員都在進行的管理活動。人力資源管理的職責涉及到企業中的每一個管理者，這一觀點已經被企業所認同。
本課題組之所以提出這個課題的研究，一方面是因為筆者很早就認識到人力資源管理的責任涉及到每一個管理者，非人力資源經理也需要掌握一些人力資源管理的知識和技巧，這樣才能有效提高非人力資源經理的管理水平，更好地調動所屬部門的員工的積極性，進而提高工作效率和質量；另一方面是通過前期的調查，了解到非人力資源經理要參與員工的面試、培訓、考核、獎懲等人力資源管理工作，然而因為缺乏相關的知識和技巧，影響到了員工的招聘、培訓、考核、激勵等方面的工作效率和效果，也就是說從他們的管理現狀來看，急需提高他們的人力資源管理水平。本文探討的就是非人力資源經理的人力資源管理培訓體系的構建問題。
二、非人力資源經理的人力資源管理職責的調研結果分析
在研究此課題的過程中，課題組對21名非人力資源經理進行了問卷調查和訪談，旨在系統了解他們在實際工作中要承擔哪些的人力資源管理職責。調查分析結果如下。
1.員工招聘與選拔方面的職責。通過調查發現，非人力資源經理在員工招聘與選拔工作中的主要職責集中在：向人力資源部門上報用人需求信息、確定面試或筆試人選、參與具體的面試、進行面試評價、提出人員錄用的建議等，所占比例分別為71.4%、52.4%、71.4%、76.2%和71.4%。
2.員工培訓與開發方面的職責。通過調查發現，非人力資源經理在員工培訓與開發工作中的主要職責集中在：工作中能夠給本部門的員工一些業務上的指導、向人力資源部門提出培訓的需求、本人親自培訓過本部門的員工、參與制定公司的培訓計劃等，所占比例分別為85.7%、57.1%、66.7%和42.9%。在被問到部做過哪些培訓時，調查的結果顯示，培訓的內容主要包括業務知識、業務技能、工作態度、溝通技巧等。其中有85.7%的非人力資源經理在員工遇到困難的時候能夠及時給與幫助。具體如圖1所示。
5.員工績效考核方面的職責。通過調查發現，非人力資源經理在員工績效考核工作中的主要職責集中在：親自考核本部門的員工、和員工進行績效面談、負責制定本部門員工的績效考核標準等，所占比例分別為61.9%、57.1%和52.4%。
4.員工薪酬管理方面的職責。通過調查發現，非人力資源經理在員工薪酬管理工作中的主要職責集中在：關于本部門員工的工資調整幅度可以提出建議、參與公司的薪酬調整或者薪酬制度改革的方案討論、在福利分配方面可以提出建議、協助人力資源部制定本部門員工的獎金分配方案等，所占比例分別為57.1%、52.4%、52.4%和42.9%。
5.工作分析方面的職責。通過調查發現，非人力資源經理在工作分析中的主要職責集中在：崗位職責的調整、崗位任職條件的調整、崗位的撤銷或合并、修訂崗位說明書等，所占比例分別為71.4%、61.9%、57.1%和57.1%。
6.員工勞動關系管理方面的職責。通過調查發現，非人力資源經理在勞動關系管理工作中的主要職責集中在：鼓勵優秀員工續簽勞動合同、對表現不滿意的員工可以向上級提出解聘的建議、對表現不滿意的員工可以向上級提出換崗的建議等，所占比例分別為71.4%、66.7%和47.6%。
7.日常采取的激勵方式和是否需要做本部門的人員需求整體規劃。通過調查發現，非人力資源經理激勵本部門員工的方式主要有：及時表揚，在工作上給予認可；關心員工的生活；獎金激勵；做好員工的思想動員工作，如建立共同的目標；安排有挑戰性的工作任務；培訓或指導自己的下屬；關心員工的成長等。以上這些激勵方式被選擇的比例都在50%以上。在被問到非人力資源經理是否需要做本部門的人員需求整體規劃時，有76.2%的經理表示需要做人員規劃，可見，這也是非人力資源經理要承擔的職責之一。
三、非人力資源經理的人力資源管理職責的研究成果綜述
關于非人力資源經理要承擔的人力資源管理職責，國內學者也做了一些研究，但研究的成果很少。目前的狀況是相關的培訓課程很多，但沒有上升到理論的層面，沒有補充到企業的人力資源管理理論體系中來。
陳日華從人才的選擇、人才的培育、有效激勵下屬、團隊建設、員工關系管理、合理授權等方面提出了非人力資源經理要承擔的人力資源職責。孫利虎從員工的招聘與面試、工作分析、人力資源規劃、績效評估、薪酬管理等方面非人力資源經理要承擔的人力資源職責進行了比較系統的分工和論述。趙林等認為，非人力資源部門要配合人力資源部門做好招聘、甄選、培訓、考核等工作，同時尊重公司人力資源部門的專業性規定，并對本部門和員工負責，培育員工對組織的忠誠度等。熊坎從明確部門定位、部門定員定編、組織優化、選人、激勵、考核、培訓、淘汰、溝通與協作等方面提出了非人力資源經理要承擔的具體職責。
綜上所述，企業非人力資源經理要承擔的人力資源管理職責主要集中在部門的工作分析、人力資源規劃、招聘與選拔、培訓、考核、激勵、團隊建設等方面。
四、非人力資源經理的人力資源管理職責的界定
通過以上的訪談調研和文獻研究，本文對非人力資源經理要承擔的人力資源管理職責做出如下的界定。需要說明的是，因為每個企業賦予非人力資源經理的權限和職責不同，不可能做出嚴格意義上的界定，只是將普遍的情況進行界定。如表1所示。
五、構建企業非人力資源經理的人力資源培訓體系的對策
為了提高非人力資源經理的人力資源管理水平，對其進行系統的培訓是十分必要的。對于非人力資源經理來說，只要了解最基本的人力資源管理的知識和掌握必要的技能，就能滿足實際工作的需要。表1列舉出了非人力資源經理要承擔的人力資源管理職責。因此，有針對性的設計培訓內容，并采取一些有效的對策，即可達到預期的培訓效果。
1.提高非人力資源經理的認識。首先要讓非人力資源經理們認識到，人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事，沒有非人力資源部門的支持和配合，人力資源部不可能獨立完成任何工作。因此，在企業內部要加強對非人力資源經理的態度和觀念的培訓，使他們意識到自己不僅是所在部門的經理，同時要扮演人力資源經理的角色，承擔一部分的人力資源管理職責。只有各個部門相互配合和協調好，企業的人力資源管理工作才能上一個臺階。
2.明確要承擔的人力資源管理的職責。前面我們列舉了非人力資源經理要承擔的一些人力資源管理職責，基本上涉及到工作分析、人力資源規劃、招聘、培訓、考核、薪酬管理、員工關系管理等幾大模塊。在調查的過程中，我們也發現，在不同的企業，非人力資源經理所承擔的職責會有不同，主要是因為不同企業相關的權限分配和設置不同。但不論如何，非人力資源經理都要承擔一部分職責。企業要確保非人力資源經理明確所要承擔的職責，并使其具備基本的知識和技能，把各項工作做好，不推諉，不抱怨。
5.制定可行的培訓計劃。因為培訓效果不可能立竿見影，或者說培訓一次就能解決問題，所以，對非人力資源經理的培訓不應是短期行為，而應是長期的、持續的。這就需要制定一個較為長期的培訓計劃，分階段進行培訓。培訓計劃一般包括培訓目的、培訓內容、培訓方法、培訓對象、培訓師、培訓時間、培訓地點和培訓預算等項目。制定培訓計劃時，一定要考慮到非人力資源經理的培訓需求和培訓時間，以確保培訓的實用性和可實施性。
4.科學設計培訓課程。培訓課程的開發及培訓內容的確定要緊緊圍繞具體的實際工作而展開。根據前面分析界定的結果，培訓的重點內容應包括：如何進行崗位分析和撰寫崗位說明書；如何篩選簡歷、如何識人、面試技巧；如何進行培訓需求調查與分析、培訓技巧；如何設計考核表、績效面談；獎金設計；激勵員工的原則和方法；有效溝通的技巧；領導藝術；心態管理等。
5.選擇合適的講師。培訓講師的來源有兩個：內部和外部。對非人力資源經理進行培訓，可以請企業內部資深的人力資源管理者，要求有較深厚的專業功底和實戰經驗，這樣才能令人信服。另一個途徑就是請外面的專家或者學者進行培訓。最好也是既有專業背景又有實戰經驗，這樣培訓的效果會有保證。
1.人力資源培訓內容針對性不強。首先是需求識別與分析不到位，具體表現為與企業戰略發展目標、績效以及員工職業崗位結合不夠緊密。其次，培訓內容的策劃不到位；不能夠做到圍繞不同崗位、族群的任職資格、能力素質和職業發展等進行策劃、設計；更提不上模塊化、標準化培訓體系的建立，培訓內容分散、系統性差。
2.企業人力資源培訓手段方法單一。關于企業人力資源培訓手段方法單一問題，主要源于以下幾點：一是員工的工學矛盾突出。企業要實現快速發展，工作節奏明顯加快，需要員工投入更多的工作時間，導致“工學矛盾”日益突出，員工沒有更多的時間參與多樣化培訓。二是培訓基地現有條件不能滿足員工培訓需求；如現有的電工、鉗工、焊工、液壓、化驗等培訓，還只能依賴于傳統的集中化培訓方式，個別化、需求性培訓難以實施。
3.培訓結果與用人結合缺乏緊密性。培訓效果評估是企業人力資源培訓工作的重點與難點之一，目前企業人力資源培訓評估手段還不能完全反映實際的培訓效果和運用程度；主要采取“理論考試”、“問卷調查”、“跟蹤評估”等方式進行，還不能與員工實際工作技能的提高、業績的改善結合起來，多為培訓是培訓、用人是用人，可以說是各自為政。因此，企業人力資源培訓效果的評估方法有待創新，可以考慮人力資源培訓效果與培訓人員績效掛鉤。
4.人力資源培訓師資與管理手段不足。首先，機械制造企業人力資源培訓內部師資專業表現為分配不平衡，主要表現為內訓師不足，特別是工程技術專業領域的內訓師短缺。其次，企業內部師資的激勵與約束機制不夠健全，還沒有做到分層、分類建立內訓師授課機制。第三，工教矛盾突出，企業內訓師多為單位業務骨干，他們工作更加繁忙，能夠投入的培訓授課精力實在有限，沒有充分揮好這部分骨干在人力資源培訓中的作用是一大缺憾。
二、機械制造企業人力資源培訓問題對策
1.建立圍繞企業發展戰略的人力資源培訓要求。要想真正發揮人力資源培訓在企業管理中的作用，人力資源管理必須要密圍繞企業的戰略發展目標展；以國家“十二五”總體思路和目標為主線，以科技創新為動力，以人力資源能力建設為核心，全面推進“三個轉變”，做強主業、延伸發展、多元發展。結合企業發展戰略進一步加強企業人力資源開發和人才隊伍建設。
2.建立分層分類的專業化、職業化培訓體系。圍繞著機械制造企業不同崗位族群的戰略任務、任職資格、能力素質及職業發展通道，策劃符合企業實際的人力資源培訓體系。具體可以依據企業員工職業晉升體系中各序列、各層級的勝任素質要求、知識模塊等要素，制造人力資源培訓計劃、培訓內容，逐步建立專業化的、職業化的基于崗位能力素質要求的分層、分類的人力資源培訓體系。
3.建立網絡學習系統，豐富培訓手段方未能。針對當前機械制造企業培訓手段、方法單一問題，可以考慮利用網絡手段解決，即開展網絡培訓或者網絡學習。具體來說，就是利用現代信息技術手段進行遠距離、個性化學習培訓；網學習系統面向全體職工，提供多語言支持，進行分布式的管理和集中式的在線自主培訓。網絡學習系統的最大優點就在于其可以有效緩解人力資源培訓過程中的工學矛盾，真正滿足不同層次、不同需求、不同目標的員工在不同時間、不同場合、以不同方式進行培訓與學習的需求，實現企業人力資源培訓效益最大化。
4.加強企業人力資源培訓師資隊伍建設。培訓師資隊伍建設是提高企業人力資源培訓水平、提升“培訓軟實力”的重要手段，也是完善培訓體系、充分開發和利用企業內部人力資源，實現企業自主培養人才的重要保障。關于機械制造企業人力資源培訓師資構成，可以考慮由企業教培中心內部教師、企業內訓師和外聘教師構成，加大企業骨干和外聘教師授課比例，針對企業生產經營實際開展培訓，總體原則為“內部為主、兼職為輔”，不斷加強企業人力資源培訓師資隊伍建設力度。
三、結語
1.1企業文化的特點
1.1.1人本性人本性是企業文化最為顯著也最具突破性的特點。企業的發展是以人為基礎的，人是企業發展中最為重要的資源。如果企業文化和“人”相脫離，那么企業文化就失去了賴以生存的根基。企業在塑造自身企業文化的過程里，必須樹立以人為本的觀念，提高對于員工地位的重視程度，使員工在企業的經營過程中能夠更好的體會到自身的認同感，更好的發揮員工的主體性作用，讓員工能夠更好的參與到企業建設中來，這樣的企業文化才能最大程度的發揮員工的創造性，推動企業的發展。
1.1.2創造性創造性是企業文化另外一個重要的特點，創造性能夠幫助企業塑造正確的企業價值觀，從而使企業在打造企業文化的過程中形成向心力、凝聚力以及吸引力。所以在塑造企業文化的過程中必須把“價值觀”融入到企業的建設過程中，制定企業發展的戰略化規劃，并將企業發展的規劃和企業員工自身的職業規劃相互結合，才能實現企業的長遠發展。
1.1.3和諧性除了創造性與人本性之外，企業文化另外一個重要的特點就是環境和諧化。環境的和諧化能夠促進企業的發展，有助于企業的科學管理和企業員工的健康發展。企業文化的建設過程中必須融合“和諧文化”的理念，通過加強企業高層領導與企業普通員工之間的關系，提升員工之間的信任度和理解度，從而在企業內部形成和諧的氛圍，為企業的發展注入活力。
1.2人力資源培訓的含義與特點
人力資源培訓是企業發展過程中一個至關重要的環節。人力資源培訓體系包括人力資源管理體系與人力資源課程，以及實施體系和評估體系。人力資源培訓的內容主要包括作業技能的培訓、員工素質的培訓以及理論知識的培訓等。通過人力資源培訓可以為企業源源不斷的提供適應不同工作內容、不同工作層次的高素質人才。人力資源培訓是企業獲得能夠充分適應職位需求人才的重要途徑，通過人力資源培訓企業可以從全局對員工的職業興趣以及才能特長有一個主觀的判斷，從而能夠為員工安排更加合適的職位以發揮其能力與創造性價值。另一方面，通過人力資源培訓企業還能夠定向獲取所需要的技能型人才，因此人力資源培訓具有一定的方向性和需求導向性。
2、人力資源培訓與企業文化之間的關系
2.1人力資源培訓是企業文化的重要組成部分
企業文化是企業核心競爭力以及企業價值觀和經營理念的集中體現。人力資源培訓作為人力資源管理工作中最為重要的組成部分，也是企業文化的重要組成部分。人力資源培訓涉及企業文化建設的各個方面，最根本部分就是圍繞企業的價值觀進行培訓。人力資源培訓中培訓的主體、培訓的內容以及培訓的形式和培訓的地點都對企業文化的建設起著助推的作用。通過人力資源培訓能夠更好的實現企業文化的建設，使得全體的員工都可以更加清楚認識到企業文化的內涵，增強員工對于企業文化的認同度、忠誠度與依存度，從而使得企業文化能夠更加深刻的貫徹到經營行為中。
2.2企業文化的建設可以促進人力資源培訓工作的推進
企業文化能夠正確的引導企業的發展與建設，同時也能對人力資源培訓起到正確的導向作用，有效推動人力資源培訓的進行。人力資源培訓過程必須能充分的結合“以人為本”的管理理念，將企業的發展與員工自身的發展聯系起來，讓員工在企業文化的建設過程中達到自身發展的目的。人力資源培訓是一個長久的過程，企業在探索人力資源培訓方式的過程中一定要逐漸在員工心中樹立終身學習的思想，讓員工時刻以一種追求進步、緊跟時代步伐的心態參與工作。通過這樣的方式能夠達到在建設企業文化的同時實現高效人力資源培訓的目的。
2.3企業文化建設與企業人力資源培訓具有一定的共通性
企業進行人力資源培訓工作其中一個重要的目的就是加強企業的文化建設，通過人力資源培訓能夠幫助新員工更好的認識到企業文化的內涵，更快的融入到企業的氛圍中，從而更加積極地投入到工作之中，推動企業的建設。另一方面，企業文化的建設也是為了打造企業健康的價值體系，培育出更高素質的員工。企業文化建設過程中所應該堅持的一條重要的原則就是“以人為本”，“以人為本”即是培育素質更高，品質更佳的員工，這一點也是和人力資源培訓的最終目的相互契合的。所以說，企業文化建設與人力資源培訓是共通的，二者具有相互促進，相互融合的特點，只有把兩者有機的結合在一起才能實現對于企業發展的雙重推動。
3、企業文化背景下人力資源培訓的措施
3.1以企業文化為先決條件科學制定人力資源培訓的規劃
隨著知識經濟的不斷深入，人力資源的培訓也要緊密的結合時展的要求才能更好地達到理想的效果。企業在開展人力資源培養工作之前一定要從全局角度制定合理的培訓規劃，培訓規劃的制定一定要和企業文化建設緊密結合起來，要緊緊的圍繞企業的發展目標，實現員工進步與企業發展的雙豐收。人力資源培訓規劃的制定要把影響企業發展的各類因素進行科學合理的整合以保證人力資源培訓能夠達到預期的效果。另外，人力資源培訓規劃的制定還要把企業發展的目的和人力資源培訓的目的相互結合。不僅要立足當下還要著眼于企業的長遠發展；不僅要注重經濟效益的提升還要注重社會效益的提升。所以說，企業人力資源培訓一定要把企業文化的傳播作為重要的培訓內容，通過人力資源的培訓讓員工更加清醒的認識到企業的文化價值體系，發揮出員工的積極性與創造性，持續助推企業的發展。
3.2形成以企業文化為背景的人力資源培訓氛圍
人力資源培訓一定要創造出健康、科學、突出企業文化的培訓氛圍，黨的十“人才強國”的戰略提出后更加凸顯了人才的重要性，所以企業一定要不斷的在內部開展創建“學習型企業”的活動，使企業的員工充分的認識到學習進步的重要性[4]。另外，企業還要構建高層領導與基層職工交流的平臺，讓領導能夠及時的了解員工的需求，同時也能在第一時間解決企業職工的緊迫問題，這樣能夠促進企業中人與人之間關系的和諧化發展。除此之外，企業還可以積極的開展座談會、意見匯報和評比表彰等活動來培養優秀的企業人才。在企業發展的過程中，一定要打破固步自封，坐井觀天的人才培訓模式。建立良性的人才使用機制，為所有有能力、有想法、有抱負的知識型員工提供廣闊的舞臺以及發展的機會，使其能夠在公司發展的過程中，充分發揮自己的才能。
3.3實行以企業文化為背景的人力資源職業設計
新時代的人力資源培訓要深入的貫徹落實“特色化、分類化”的培訓特點，要更好的發展員工的個性，提高員工創新精神和實踐精神的發揮。同時企業在進行職業設計的過程中要把員工的需求同企業的需求相互結合，深入對于企業人力資源需求的分析，從不同工作崗位、不同工作層次對企業員工的要求與職業興趣等問題出發滿足員工發展的個人需求，達到人力資源培訓在個人層面與組織層面的一致性、合理性與全面性。要讓員工充分的體會到主人翁的優越感與自由感，讓員工在工作的過程中更加的放松，更加的自如，更能發揮出自己的才能優勢，既能實現自己的人生價值也能幫助企業更好更快的發展。
3.4以企業文化背景為依托，完善人力資源培訓機制
人力資源的培訓是一個長久、需要不斷探索的過程，但是人力資源培養又是企業發展過程中一個至關重要的環節，也是企業壯大的必經之路。通過人力資源培訓能讓企業員工緊緊的跟上時展的步伐，滿足知識經濟的需求。所以在企業發展的過程中一定要不斷地完善人力資源培養的機制，并把企業文化建設作為完善人力資源培訓機制的重要依托。完善人力資源培訓機制一定要不斷建立和健全人才培養的體系，要不斷的融合新的人才培養方式，加大企業對于人才培養的資金投入。在人力資源培訓的過程中可以對培訓的課程內容進行不斷的優化，培訓的課程內容一定要和工作的實際需求緊密結合，把網絡技術應用于培訓過程中，讓培訓和高效的信息時代產物建立聯系，從而提高培訓的效率。另外，企業還可以把在人力資源培訓過程中員工的表現以及培訓考核的結果作為員工晉升的一個重要的指標，以促進員工更加認真的投入到人力資源的培訓之中，提升員工對于人力資源培訓的重視程度。
3.5以企業文化為標準，建立人力資源培訓的評估機制
人力資源培訓效果的好壞以及對于企業的發展是否能夠切實地起到正面的推動作用，需要相關的評估體系進行檢驗與認證。所以在企業完善人力資源培訓體系的過程中一定要加強對于評估體系的建設。新時代條件下以企業文化為背景的人力資源培訓的評估機制中必須把員工對于培訓的評價，以及培訓結束后企業員工的工作效率提升度作為考量人力資源培訓效果的重要指標。通過對于這一系列數據的獲取與分析能夠清楚的得到人力資源培訓的效果，使高層了解培訓的有效性。在進行評估的過程中可以對企業員工的工作習慣、工作環境以及對自己工作的滿意程度等問題進行研究，這樣能夠更加深刻的了解企業的文化價值觀是否貫徹落實到了員工的工作之中，有沒有切實的為企業的發展添磚加瓦。企業文化背景下的人力資源培訓應該更能夠滿足員工的合理需求，更能適應企業長遠健康發展的需求，實現員工與企業的共同發展。
4結語
關鍵詞：隨機變量；企業人力資源；培訓
中圖分類號：D412.63 文獻標識碼：B 文章編號：1674-3954（2013）21-0220-02
企業人力資源培訓是提高員工素質和能力、挖掘企業人力資源潛能、增強企業競爭力的重要途徑。而在影響企業人力資源培訓效果的因素中，隨機的、不確定因素的影響越來越大，本文主要研究了含隨機變量的企業人力資源培訓，旨在提高企業人力資源培訓的有效性。
1 企業人力資源培訓的意義
1.1 培訓可以提高企業的經濟效益。增強企業競爭力
通過培訓，員工的勞動生產率和工作積極性都可以得到有效提高，從而給企業帶來更高的價值，使企業的經濟效益得以提高，增強企業的競爭力。人力資本理論認為，人力資源的投入必然產生相應的收益，而人力資源培訓作為投入的重要成分，必然會獲得經濟效益的提升。人力資源的投資周期雖然比物質投資長，回收期也比較晚，但是它所產生的實際收益要比物質投資高的多，收益期也持久得多。
1.2 培訓可以有效提高員工的素質和技能
經濟社會的不斷發展使得企業面臨的環境也日益復雜，這就要求企業加強對員工的培訓，提高員工的應變能力，及時適應不斷出現的新情況、新問題。企業員工以往的知識和技能有可能已經過時，不能適應企業發展的需要，或者職務水平與實際能力不匹配，這些都需要經過相應的人力資源培訓來完善，提高他們的綜合能力。
1.3 培訓可以調動員工工作的積極性。增強員工歸屬感和主人翁意識
企業人力資源培訓也是對員工激勵的一種方式，通過培訓，員工的知識和能力都得以提升，自己不斷得到完善，也提高了職工對自身價值的認識，使他們對工作目標有了更深刻的理解，他們工作的自覺性和積極性都可以得到有效提高，從而增強員工對企業的認可，提升他們的歸屬感和主人翁意識。
1.4 培訓能夠實現企業和員工的雙贏
企業的人力資源培訓的目的是提高企業的經濟效益和市場競爭力，而在實現企業目的的同時，員工學到了新的知識和技能，能夠適應更加具有挑戰性的工作和任務，不僅在物質上得到了滿足，而且在精神上獲得了成就感，完成了自我價值的實現，因而實現了企業目標和員工個人目標的統一，實現了雙贏。在經濟迅速發展、競爭越來越激烈的今天，企業要和員工同心，圍繞員工素質和能力的提高展開經營，實現企業的長期目標。
1.5 培訓能夠塑造企業的優秀文化
通過企業人力資源培訓，可以把企業的經營哲學、價值觀念、企業精神、企業道德、團體意識、企業形象、企業制度、文化結構和企業使命等企業文化內容傳遞給員工，提高員工對企業文化的認同感，從而增強員工的主人翁意識、質量意識和創新意識，培養他們的敬業精神、革新精神和社會責任感，營造良好的文化氛圍。
1.6 培訓能夠促進企業人力資源的升級
企業進行人力資源培訓，提升了員工的層次，可以促使“人力”向“人才”的轉化，進而使企業的人力資源向人才資源轉化，促進人力資源的優化升級。
2 隨機變量和企業人力資源培訓
隨機變量是指在一定的范圍內以一定的概率隨機取值的變量，它在不同的條件下由于偶然因素的影響可能取不同的值，因此具有不確定性和隨機性，但是它落在某個范圍內的概率是一定的，是可以計算的。企業的人力資源培訓中也存在一些這樣的不確定的、但是可以計算出其發生概率的因素，它們對企業人力資源培訓計劃的提出、制定、實施和考核都具有重大的影響。影響企業人力資源培訓的這些隨機變量主要有以下幾種：
2.1 人力資源培訓的目標
培訓目標的確定可以提升員工的內在激勵和投入程度，可以更好的衡量組織層面和個人層面的培訓效果，使組織明確用什么樣的方式和標準評價培訓成效、哪些人是接受培訓的主體、培訓方案希望在多長時間內取得什么樣的成績等等。但是培訓目標只是一個宏觀的展望，在培訓方案中難以量化，因而難以準確規定。所以在制定培訓目標時，要使其符合企業的發展目標；盡量針對具體的任務確定目標，使之明確，有針對性；使每一項任務都有一項工作表現目標，讓受訓者了解受訓后所達到的要求，具有可操作性。
2.2 人力資源培訓的需求分析
符合實際的、有效執行的需求分析可以充分、真實地了解員工的期望和需求，獲得培訓所需要的真實數據。在進行需求分析時，要重點考慮組織內部對于培訓的想法、采用什么樣的方式最為有效、培訓是為了解決問題還是學習新知識和技能等內容。培訓的需求包括企業的需求，主要指企業的發展戰略、發展計劃和目標，績效考核和崗位任職資格要求；員工的需求，包括個人的職業規劃和知識技能的提升等；市場的需求，主要指人才市場需求和客戶的要求等。由于培訓需求分析涉及的因素比較多，因此工作比較復雜，偶然因素比較多、難以確定。
2.3 人力資源培訓的類型
培訓的方式有很多種，每種方式各有其優缺點，在進行培訓類型選擇的時候，要根據培訓目標和員工的特點進行，可以把幾種類型結合使用，發揮它們的優勢。選擇不同的類型可能會有不同的培訓效果，并且培訓效果也不易比較，因此就加大了培訓效果的不確定性。
2.4 人力資源培訓的長期效益
影響企業人力資源培訓長期效益的因素有很多，為了實現最大化的效益，在進行培訓之前必須認真考慮，比如要思考員工是外在激勵還是內在激勵。對員工在培訓中收獲的東西要進行后期的追蹤和支持，確保培訓效益的持久性。而培訓的長期效益涉及到人力資源培訓的實際成效、效益的延續性和時間長度等復雜內容，因此也難以確定。
2.5 人力資源培訓的費用
培訓費用是影響培訓質量的重要因素，在實際過程中，由于一些偶然因素或者突發事件，經常會出現一些例外開支，增加培訓的支出。在進行培訓費用的估算時，只根據以往經驗進行預測是不準確的，因此要全面地分析和考慮此次培訓的實施過程，對可能發生的偶然事件進行分析預測，把例外開支考慮到培訓費用當中。由于培訓過程中偶發因素眾多，所以培訓費用也是人力資源培訓中的隨機變量。
3 含隨機變量的人力資源培訓
3.1 做好各類指標的量化分析
不管是培訓的目標、培訓的需求、培訓的類型、培訓的費用還是培訓的長期效益都是一些宏觀指標，在進行分析的時候沒有相應的標準來進行比較、評價，而且給人一種模糊的感覺。因此對于這些隨機變量，要首先進行量化，把這些指標轉化成實際可算的數據，比如檢驗人員通過培訓把檢驗誤差降低到0.1%，銷售人員通過培訓達到銷售額增長一成的目標，倉庫保管人員通過培訓使不合規定的領料次數降到每月一次等等。通過對這些指標的量化，可以把這些不確定的因素變得相對明確，給人一種相對清晰的感覺，能夠為培訓效果的測評提供依據。
3.2 運用科學的公式模型進行估算
把這些指標進行量化后就可以放入公式或者模型進行計算了，當然計算公式和模型的選擇要科學合理，符合人力資源培訓的實際特點。比如可以利用期望值模型來計算培訓目標的量化計算，讓員工能夠清晰地感受培訓的目標；還可以進行培訓費用的估算，通過條件的限制和利用，能夠使期望花費最少，降低培訓費用；利用機會約束模型可以對那些要求很多條件的指標進行量化計算，比如員工的期望，可以把員工在各個方面的要求進行量化約束，在達到員工目標的同時，也減少了一些不必要的花費，精簡了開支，而且能夠實現最佳預測。
3.3 對結果進行分析調整
經過模型或公式計算出指標的量化結果過后，要運用一些估算調整工具以及以往的經驗對估算數據進行分析調整，使結果能夠更好地反映實際情況。在進行調整的時候要結合上一期培訓的實際效果，估算值如果低于上一期的實際效果值，要進行檢查，看看是不是有漏算或者順序不對的地方，盡量要使估算值保持在上一期實際效果以上，而且大小適宜，目標既能夠達到，而且還需要一定的努力，充分實現培訓的目的和意義。如果估算值高于上一期的實際值，也要進行檢驗，如果沒有錯誤，就要分析經過培訓能不能達到，要想達到需要進行哪些工作等，實現估算數據的合理性。
4 結語
企業的人力資源培訓是提高企業員工素質和能力的重要途徑，對提高企業的經濟效益和核心競爭力都具有十分重要的意義。而含有隨機變量的人力資源培訓對企業的影響越來越大，正逐漸得到企業的關注，因此，企業要加強對這方面的人力資源的培訓，提高企業的人力資源管理水平。
參考文獻
[1]李娟芬，人力資源培訓對中小企業發展的重要性分析[J]，商情，2013（1）
關鍵詞：人力資源；開發；培訓
中圖分類號: C975 文獻標識碼：A
一個國家的國民經濟得以發展，這與他的企業是分不開的，企業是一個國家國民經濟發展的內在動力，企業的發展從根本上決定著經濟的運行。改革開放以來，市場競爭日趨激烈，企業的發展也遇到了前所未有的瓶頸，因此企業想要突破瓶頸，必須要進行調整和改革。企業要立足，要不斷提升自身的競爭力，就應該有一只強大的人力資源隊伍做后盾。所以說，對于國企改革下的人力資源培訓情況，我們有必要進行更深一步的探討，尋求能夠提高國企人力資源綜合素質的方法、途徑。這就要求國企一定要加大在人才培訓與開發方面的資金投入，不斷吸收高素質人才加入，形成自己的獨特的優勢，使得企業能夠處于一種良好的發展趨勢。本文筆者主要就國企改革視角下的人力資源培訓與開發的問題做了相關探討。
新形勢下企業人力資源培訓與開發的現狀
近年來，在改革的號召下，很多企業都做出了積極地回應，不斷地就自身的情況進行了一系列的調整，并且有不錯的效果，這在一定程度上增加了企業的收益，使得企業對社會有了更大的影響。但是，在國企的這次改革當中仍然存在著很多問題，其中較為突出的是企業的綜合競爭能力還有待提高。要解決這一問題，首先要加強對企業人才的培養，尤其是高管層必須要充分認識到員工的培養和教育對一個企業的重要性。國企要不斷開發優秀的人力資源，員工自身綜合素質要不斷提高，就應該改變以往國企人力資源的培訓取向。
目前，有一些企業的人力資源培訓與開發收到了一定的效果，但是由于很多國企員工都是老員工，他們的知識結構都已經被淘汰，而他們自身又不太注意專業技術以及綜合能力的提高，另外，有些企業的人力資源的設置也不盡合理，導致了人才比例嚴重失衡。上述一系列的問題已經嚴重阻礙了國企改革的前進速度，而且對國企進行進一步的技術革新以及長遠的規劃都是很不利的。科學統計結果顯示：有些企業當中并沒有儲備充足的人力資源，這些員工所創造出來的經濟價值和對他們的投入并不成比例。而且，部分大中型企業當中，有將近一半多的管理人員只有本科學歷，剩下的大多都是專科學歷，且這些學位的獲得也是通過成人自考的方式獲得的。所以就有很多的管理者在上崗之前，并沒有接受過國企管理的正式的培訓與教育，她們不能準確的把握企業以及市場的運行規律，他們的外語水平以及計算機的上級操作水平，也完全達不到國企管理人員的標準。當今社會日趨激烈的市場競爭，歸根到底就是各個企業之間人力資源的競爭。企業只有先擁有了一支由很強的專業素質以及業務能力的，具有高競爭力的人力資源隊伍，才能夠在激烈的競爭當中立于不敗之地。
國企人力資源開發與培訓的措施
1.樹立科學的人力資源開發與培訓新理念
要加強國企的人才開發與培訓工作，首先要求企業的高級管理者要強化自己的人才開發與培訓的意識，加強對人才開發與培訓的科學的、合理的管理理念的認識，不單單是表面上的稱呼或者是名字的變化，而且要有更深層次的理解。人才的開發與培訓是管理層對企業人力資源的開發、配置、培訓等多種管理活動。在這個以人為本的社會，企業的管理層應該要時刻謹記人力資本的觀念，在所有的各種投資當中，人力資本的投資往往比其他方面的投資收效更為顯著；另外，管理層還應該要有市場的概念，企業要生存、要發展，這些都與市場的發展有著密切的關系，人力資源的開發與培訓業應該放在市場這個大環境內進行；人力資源開發與培訓作為一項重要的工作，在開展工作之前必須要有戰略性的計劃與部署，由于人力資源有著很大的多變性，這樣就很難對企業的人力資源做出定量的評價，但是企業的人力資源又有著巨大的潛力，企業要發展必須要先挖掘出人力資源的無限潛力。
建立與企業發展相適應的人力資源開發與培訓機制
企業要做好人才開發與培訓工作還需要結合自身情況，建立科學、合理的人力資源機制，主要包括人才管理、競爭機制、激勵機制以及評價考核等等。科學、合理的人才機制是建立在雙方平等的基礎之上的，它不會有身份的差別對待，并且是在合同法范圍內指定的，同時還需要簽訂勞動合同。企業管理層要同時注重對員工的物質激勵與精神激勵，做最大的努力來激發員工的積極性。但是最重要的是一定是建立在自身實際情況之上的，根據自身情況，制定出有效的績效機制，創造一種良好的人才開發與培訓的氛圍，提高員工對企業的忠誠度，讓員工明白自己的命運與企業的命運是緊密相連的。另外還要為員工提供實現自我價值的機會，做到物質與精神雙管齊下。
3.進行合理的培訓教育提高人員素質
在信息高度發達的今天，員工的素質對一個企業的發展起著重要的作用，所以，對企業的人力資源進行開發與培訓是企業生存和發展的有效保障。除了基層員工之外，中高層管理人員的綜合素質也有待提高，做為領導、骨干，他們素質的高低直接影響著其領導的下屬的好壞。所以說，對企業的中高層管理人員進行相關的培訓也是十分必要的，他們的綜合素質提高了更有利于企業的發展，大幅度的提升企業的經濟效益。對于普通的員工，要不斷的對其進行人才的培養、選拔、流動管理的模式，不斷對其進行培訓，提高他們的綜合素質，而且管理者要善于發掘員工中的人才，并且要對他們進行提拔，激發他們的積極性，把人力資源培訓工作落實到實際工作當中，不斷地為企業的人力資源注入新的活力。
4.員工工作方法的培訓與創新
在新形勢下，企業要進行高效的人力資源的培訓與創新，取得良好的成果，相關部門就應該不斷地改進人力資源培訓的方法，針對人力資源的具體特點進行培訓，要有針對性。另外，還可以把參加培訓的人員根據他們的學歷、技術水平進行劃分，進行有層次的培訓，這樣更有利于學員接受。同時，也要注意做好宣傳工作，在員工中宣傳人力資源培訓的重要意義等，使大家都深刻的認識到人力資源培訓的必要性，這樣的宣傳工作可以通過視頻、公司網絡或者是通過文化活動等進行。這樣不僅可以讓員工認識到熱力資源培訓的重要性，而且等有利于員工接受，達到事半功倍的效果要達到上述目標，首先可以組織一些群眾性的精神文明的創建活動，鼓勵大家積極參與，而新時期企業人力資源開發與培訓的一個重要目標就是要培養出符合當今時代要求的新型人才，所以精神文明創建活動是必不可少的。
結束語
在新時期新形勢下，我國企業的人力資源的開發與培訓工作面臨著新的的機遇與挑戰，所以我們一定要不斷地開展人力資源的開發與培訓工作，與此同時還要進行人力資源的創新研究。本文主要從新形勢下企業人力資源開發與培訓工作的發展的創新意義以及新時期創新方向的角度出發做了具體的探討，以期為企業人力資源的開發與培訓工作有所貢獻。
參考文獻：
[1] 周繼宏.論企業人力資源工作創新的基本要素[J].今日科苑,2010(6).
1國有企業人力資源培訓系統建設的戰略性價值
1)人力資源培訓系統建設適應了國有企業提高管理水平，增強核心競爭力的客觀需要。人力資源是企業的核心資源。加強對國有企業的人力資源培訓，有助于國有企業員工知識與技能的更新，對于發掘人力資源的潛在經濟價值，釋放企業員工的潛能，調動人力資源的積極性、主動性和創造性，最終達到提高企業生產效率，高效實現企業經營目標具有重要意義。美國經濟學家GarysBecker指出“：人力資源培訓會對現期收益與現期支出造成一定影響，但它可以在未來的企業經營中大幅度地提高收益，降低支出，這是企業樂于提供培訓投入的重要原因。”
2)人力資源培訓培訓系統建設是國有企業適應經濟全球化發展的迫切要求。隨著經濟全球化進程的加快，科技、知識信息的更新速度也日趨加快，尤其自我國2001年加入WTO以后，國有企業面對的市場競爭形勢更為復雜，擁有先進管理理念和雄厚經濟科技實力的跨國集團，具有決策機制靈活的私營企業，社會負擔輕的民營企業都成為國企發展的重要競爭對手。“多層次、多渠道、大規模地開展人才培訓，重點培養一批高層次和高技能人才”，應當成為企業人力資源管理工作開展的重要議題，培養建設出一支政治堅定、專業技術過硬、具有開拓創新精神的高素質人力資源隊伍，以應對經濟全球化發展的機遇與挑戰。
2國有企業人力資源培訓的需求分析
國有企業人力資源培訓系統建設首先必須明確企業人力資源規劃的培訓需求，分析培訓目標的設置，通過宏觀、抽象層次的培訓，總目標的分層次細化，才能使培訓規劃更具合理性和有效性。反之，就可能導致指導者、受訓者偏離培訓期望，造成企業人力、物力、時間和精力的浪費，導致培訓的失敗。因此，加強培訓需求評價，對于企業人力資源培訓系統建設工作的開展是非常必要的，清晰地界定培訓目標及內容更是培訓規劃的重中之重，擬定培訓主次任務、執行頻率、質量標準、工作績效評價等，都是培訓規劃所需要考慮的問題。具體來講，培訓需求主要依靠于三種方法進行確定：
2.1組織分析
人力資源培訓規劃應取得組織戰略、培訓資源條件、員工的上級和同事的一致支持，確定培訓是符合需要的，保證人力資源培訓目標與企業遠景發展戰略的一致性。培訓主題應切合企業發展實際，或強調產能提高和技術流程創新，或推進產品和服務的客戶化，將團隊建設、跨越職能培訓、專業化培訓作為培訓重點，恰當地設計培訓主題和確定員工培訓數量，推進員工隊伍的技能更新和現有勞動力資源潛在價值的深入挖掘。
2.2任務分析
要掌握員工在職能履行過程中可能需要完成的各項工作任務，以便在培訓過程中可以重點明確知識、技能的培訓任務，以確定培訓目標。培訓需求應當綜合使用工作流程、人力資源管理信息等手段，由主題專家依據工作崗位重要性、任務執行難度、執行頻率等因素對培訓需求進行等級評定。
2.3人員分析
所謂人員分析，是指要針對各崗位人員的現有績效與企業期望績效間的差距，或崗位工作發生新變化時，員工績效水平有待改善時，分析確定培訓是否合適及需要哪些培訓。換言之，培訓需求信息應根據員工知識、業務素養更新速度滯后引起績效不良的情況加以確定。同時，給予員工崗位能力培訓，知識、技能培訓更新機會，實質上也是對員工個人職業發展的肯定與必要支持，對于凝聚員工向心力、提升部門整體業績均具有明顯意義。
3國有企業人力資源培訓系統建設的實施策略
國有企業的組織內部環境和制度規范的不匹配是導致培訓模式無法正常運作的重要原因，人力資本投入大幅降低的不良趨勢、薪酬待遇與員工知識、技能水平聯系不緊密等問題，都是導致人力資源培訓無法全面發揮出對企業經濟效益貢獻性的重要原因。為此，要建設與國有企業發展相適應的人力資源培訓系統，要注重企業組織合力的發揮，應從以下方面加以落實：
3.1建立科學、完善的人力資源培訓投入機制
1)國有企業應將人力資源開發的投入當作企業的戰略投資加以重視和關注，培訓軟硬件環境建設應盡可能地參照最新標準。
2)人力資源培訓數量和規模的擴展要與培訓收益相契合，保證獲取最大培訓投入產出率。要將企業教育培訓機構作為獨立的運營實體加以看待，培訓工作的開展必須符合企業綜合效益最大化的基本前提。為此，培訓項目進行成本效益預算的同時，應依據企業戰略發展方向對培訓項目的組織、確定進行輕重緩急的分級，進而形成具有參考價值的培訓投入控制方案，協調好培訓數量和質量、投入與產出之間的客觀聯系。
3)要正視培訓投資風險，防范培訓人員流失造成的經濟損失。為此，要繼續推進企業員工績效評估機制，形成科學、公正的薪酬待遇體系；同時除崗位培訓外的學歷進修、技能等級鑒定培訓，都應當逐步實現市場化，向自費形式轉變，并通過培訓后薪資層級的提高逐步給予補償。
3.2健全人力資源培訓的激勵機制
要健全人力資源培訓、考核、聘用、晉升、待遇一體化的用人機制，使國有企業職工進一步明確自己在企業發展中的主人翁地位，形成培訓的激勵機制。具體而言，應包括兩部分內容：
1)依據培訓質量對參訓員工給予適當的物質、精神激勵。要堅持“公平競爭、擇優培訓”的人力資源管理原則，將企業培訓資源更多地向有能力、有潛能的員工傾斜；業務培訓應納入職稱評定、干部選拔、職位晉升的重要考慮范疇；知識更新較快的崗位應定期組織必要的培訓，該項應作為員工留用或晉職的重要指標。由此，要在國有企業組織內部形成培訓———提高———再培訓———再提高———整體素質發展的良性循環。
2)要堅持培訓與員工任用相結合的原則。簡單來講，職工培訓的選派方式必須考慮到企業戰略發展規劃與職工職業生涯發展的雙重影響因素。企業可以參考微軟公司（MSFT）的“職業階梯”設計，詳細列出員工入職后職業發展的所有可選擇路徑，并提出不同職務應當具備的能力、經驗及必需的培訓。通過職業能力的量化、評估，在企業內部形成積極自主參與業務培訓的競爭氛圍。
3.3人力資源培訓的評估監督機制
對于人力資源培訓質量的評估監督，是指依據特定標準對員工的培訓整個活動效果進行客觀的衡量評價，判斷其優劣并提出改進意見。國有企業人力資源培訓項目要取得最佳效果，必需使評估監督工作由始至終地貫穿于整個培訓過程。準備階段，重點審核企業人力資源現狀、培訓需求、預測結論，以及培訓計劃的投入產出率；實施階段，可以通過隨機考核、培訓成績監測等方法對培訓中發現的問題及時地予以糾正，加強培訓項目的過程管理；結束后，應針對培訓后的員工工作績效實施跟蹤反饋，以便為教學效果評價與培訓工作的縱深推進提供更直接、更可靠的參考依據。
企業人力資源培訓與開發是目的性很強的工作，人力資源培訓與開發工作主要由培訓需求分析、培訓規劃制訂、培訓實施管理、培訓效果反饋、培訓成果轉化組成，為實現企業的發展戰略和經營目標，就需要企業建立良好的培訓與開發管理環境，同時不斷投入人力、物力和財力，需要建立一個完善的、系統的、規范的培訓體系，來配合企業的戰略發展。根據企業需求，對人員進行培訓和人才開發工作，主要參與者是企業的培訓管理部門的人員，以及外聘的培訓師等，企業通過對人員的培訓與開發，使企業員工的技術水平提高，改變“人崗不和”的矛盾，只有使員工的能力和崗位需要之間協調統一，才能夠使員工的在崗位的工作效率提升，通過人力資源培訓和開發，也能夠塑造企業形象，使員工對企業文化產生認同，能夠有效降低員工流失率，為企業構建良好的人文環境創造條件。
2培訓與開發面臨的困難和問題
近年來，隨著我國企業對人力資源工作的越來越重視，企業在人力資源培訓與開發的工作，取得了很大成績，為企業發展起到了積極作用，但是依然存在著諸多問題。
2.1企業對人力資源培訓與開發重視不夠
人力資源的培訓和開發并不能在短期內讓企業產生盈利，部分企業領導認為對員工的培訓和開發是消費性支出，短期內無法見效，對企業的擴大再生產，增加利潤方面的作用微乎其微，這使得企業決策領導，對培訓工作的重要性并不認同，對人力資源培訓和開發重視度不夠，因此，企業沒有動力來推進人力資源的培訓和開發工作。
2.2人力資源培訓的管理體制不合理，工學矛盾突出
人力資源的培訓需要多個部門的參與，企業內部管理體制無法跟進，使得培訓部門組織員工參加培訓，但是人事、勞資部門則對員工工資進行扣除，直接挫傷了企業員工的學習積極性。另一方面，企業雖然實行員工培訓計劃，但是企業的更注重資產經營責任制和減員增效，這使得企業員工想參加培訓也沒辦法參加，工學矛盾突出。
2.3培訓經費投入結構不平衡
企業目前雖然也開展培訓工作，但是從結構上看，主要是對特種作業人員進行取證培訓，對企業擴大規模有可能需要的戰略性人力資源培訓幾乎沒有。培訓經費在實際使用中，基本上都是委派到集團公司培訓中心參加取證類培訓，而針對我單位在培訓需求中所提出的需要外聘教師的培訓班則高管們基本不會同意花這部分錢。
2.4利益機制不夠健全
由于目前企業職工培訓相關的法律法規不太健全，因此，人力資源的培訓與開發，多數沒有納入沒有把“培訓-考核-使用-待遇”一體化納入制度軌道。職工技能等級無法形成收入差別，對企業職工來說，技術復雜程度所占份額很小，高技術崗位收入不高，導致員工參加培訓也沒有足夠的利益支撐，更沒有參與的自覺性和積極性。
3培訓與開發的工作開展的幾點建議
人力資源的培訓與開發是企業人力資源管理的重要問題，直接關系到企業的生存與可持續發展，因此人力資源培訓與開發工作非常重要，筆者根據多年企業人力資源培訓經驗，以及現有人力資源培訓與開發所面臨的困難和問題，提出以下幾點改進意見。
3.1倡導新形勢下企業價值觀，不茍一格培養人才
企業的發展是由人才來促進的，當企業從創業期進入到成熟期的時候，尤其需要企業正確認識新形勢下的企業價值觀，要將人力資源培訓與開發工作作為企業的戰略目標之一，只有企業領導充分認識到，人才的重要性，才能集中企業之力發展人力資源培訓與開發工作，而不是寫在公司條例中，并不開展或者執行。同時，企業要形成“不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份”的新人才觀念，突破原有的人才開發思維模式，才能讓企業在人力資源培訓與開發工作中，更貼近企業的實際，通過加強對新形勢下企業價值觀的宣傳，使企業決策層真正重視員工的培訓與開發工作，才能把員工培訓與開發成為企業戰略發展結的有力支撐點。
3.2深入細致的調研企業實際情況，為培訓工作打好基礎
企業的發展實際不同，企業內部所面臨的人力資源培訓與開發問題，自然也不相同，因此，這就需要對企業進行深入細致的調研，充分了解企業的需求信息，然后開展培訓工作。在對企業的培訓和開發需求進行調查時候，需要認真、客觀、實事求是。綜合企業發展的利益，多考慮基層員工的實際情況和利益，只有這樣，才能充分的提出合理的人力資源開發建議，建立完善的培訓體系。
3.3改變現有企業培訓投入結構
企業需要改變現有企業培訓投入結構，根據企業操作技能人員、基層班組管理人員、中層管理人員、高層管理人員的比例進行合理分配，對于高層管理人才和專業技術人才，可以建立高層次人才專項引入基金，而對于基層操作技能人才則可以通過設立人才獎勵基金的方式，來鼓勵基層操作技能人才不斷進步，大武口洗煤廠在每年年底前進行一次“技能操作人才”評選，對于評選出來的優秀技能人才按照三個等級在第二年每月進行考核，合格者獲得500、300、200元的補貼。對于基層和中層管理人員，則可以通過提升培訓師資隊伍的水平，加強企業內部培訓力度，來鼓勵基層和中層管理人員參與企業培訓，我廠每年舉辦“專兼職教師”培訓班，“課程開發研討會”等方法提高培訓水平。通過對企業不同人員實行不同的鼓勵政策，提高專兼職教師培訓費等具體措施，來改變現有培訓經費投入結構不平衡的現狀。
3.4不斷完善企業培訓制度和提高相關政策支持執行力度
只有建立完善的培訓體系和人才開發制度，才能成為企業的發展戰略有力支撐點，而建立完善的培訓體系和人才開發制度，就需要企業給予相關政策支持，而且需要加強政策支持的執行力度，只有政策執行到位，才能讓員工真正享受到企業培訓制度帶來的好處，真心擁護企業的人力資源培訓與開發工作，建立健全企業的培訓制度，才能保障培訓工作的完整性和延續性。
4總結
關鍵詞:國企人力資源培訓對策
伴隨著市場經濟的發展，企業之間的競爭也愈發激烈，但企業之間的競爭歸根到底是人才與人力資源的競爭。因此，人力資源的開發問題就成為了國企所必須面對的問題。現階段來說，我國大部分國有企業都會面臨高素質人才相對較少和普通員工冗余的情況［1］。要解決這樣的情況，其中最為重要的手段之一就是在國企內部建立一套系統完整的培訓系統。
1我國國有企業人力資源培訓的現狀
傳統的國有企業的培訓主要是由政府主導的、以技術工人為對象，而對干部的培訓并沒有足夠的重視，而且培訓的方式也比較單一、固定，基本上就是內部的培訓班或者培訓的學校，大多是采用學徒制的培訓方法。自從改革開放以來，國家經濟貿易委員會開辦了干部管理的研究班，從此企業的培訓開始正式的展開。并且隨著改革的不斷進行，傳統的以政府為主導的培訓模式正在慢慢的消失，進而成為以企業自主參與的培訓或者邀請大學的教授來進行的講座，這樣可以達到拓寬經濟眼界、了解宏觀的經濟政策的目的［2］。在八、九十年代，國企的培訓大多是大學主導，但是在目前，我國國企的培訓主要依靠于自我教育，高校與企業進行有機的結合，并且依托于大學開展了適合自己發展的模式以及培訓的課程，并且成立了相應的機制，引領了企業發展的新模式。
2我國的國有企業面臨的主要問題
2．1缺乏培訓的意識和觀念
人力資源培訓不是一個可以馬上見效的活動，其結果的顯現往往需要一個漫長的實踐過程。并且整個持續的過程并不會帶給企業立馬的收益和效果，因此企業對于培訓的感覺也不是十分的明顯。因此，許多企業不是非常的熱衷于人力資源的開發以及建設，并且對于人力資源的培訓投入成本控制的十分嚴格。仍有一部分企業缺乏長遠的、完整的開發和培訓，所以存在著培訓時目的不明確，實施的時候不分對象、需求乃至效果的問題［3］。甚至于有一些企業將培訓當做一種福利，認為不用工作，只要觀光游覽、大吃大喝等就等于培訓的內容。也還存在著一些企業占用人力資源培訓的經費，這樣導致一些必要的培訓活動無法正常地進行。
2．2人力資源的開發、培訓與實際的需求情況不相符
許多的企業在進行人力資源培訓的時候沒有將企業的管理者技能水平、發展的目標、員工的崗位任職資格結合到一起加以考慮，僅僅只是考慮員工之間的共性，而并沒有考慮其個性化的需求，甚至于連員工自身的發展都沒有考慮在內。因此，大多數的企業在進行人力資源培訓的時候，只是按照外部培訓機構設置的課程，總是追逐著潮流，哪項課程流行就開展哪項課程，沒有把培訓作為一項工作發展的前提條件。企業人力資源的培訓內容往往包括許多的方面，素質的培訓、技能的培訓、知識的培訓等［4］。而企業人力資源的培訓卻主要針對著員工的技能水平和知識領域，在一些別的領域，企業做的根本不夠，諸如于增加員工的核心凝聚力、職業道德水平、文化的傳承等方面。因而，企業不僅僅需要加強人力資源培訓的技能，還要加強員工的工作技能水平的培訓。
2．3缺乏科學、合理的企業培訓考核制度
如今階段下，企業的人力資源的投資不見得會取得良好的效果，但是如何對企業人力資源的培訓做出一個評估與考核，從而為下一次的培訓做好依據。目前情況下許多企業并沒有建立完整的考核制度。其一，企業培訓考核評價體系的內容單一，措施、手段固定化。目前我國的國有企業人力資源的培訓主要分為定量、定性，諸如:事后測試的方法、成本收益相結合、實驗控制的方法等。而且對其培訓結果的測評僅僅停留在考試層面。僅僅依靠考試來進行評價和考核的方法有其自身的局限性，這種方法并不能科學、合理的得出基本的結果;其二，國有企業的評估與考核只是停留在課程中向員工傳授的技能或者知識，而對一些諸如員工的績效、態度、行為的改善卻并沒有涉及到;其三，并沒有進行有效的評估管理記錄。目前看來，只有較少部分的企業可以將評估的方法、學員完成的情況和一些測試的內容完整的記錄下來。并且大部分企業沒有創建自己的人力資源的信息管理平臺，因此對于評價培訓的效果十分不利。
3有效的開展國企人力資源培訓的措施和建議
3．1創建健康向上的企業文化
首先，需要不斷地強化企業文化的建設，構建一種和諧、信任、健康向上的文化氛圍，這樣才可以處理由于變革所導致的沖突，保證員工可以在無形中提升自己的綜合素質和職業素養。企業的發展就如同一個人的發展一樣，只有思想文化都具備，才可以將行動力與凝聚力全都彰顯出來，形成一種“實干興邦”的思想，并且可以從工作中獲得成就感、滿足感以及責任感，這樣才可以以更加飽滿的熱情從事于工作。
3．2加大人力資源經費的投入，提高員工素質
國企需要不斷地加大人力資源經費的投入，并且組織員工進行針對性、定期性的人力資源的培訓，以此來提高員工的工作技能，使員工的個人素質與企業發展和經濟發展相適應。國企需要構建人力資源開發與培訓的系統完整的方案，盡可能的將員工的創造力激發出來，提升整個企業的核心競爭力。
3．3以科學的指導方法來進行企業人力資源的培訓
企業在進行人力資源的培訓過程中必須要尊重員工個性化的發展，要使得員工自我價值與企業自身價值得到同步發展。保證員工在工作的時候可以得心應手，這樣員工的工作熱情才會強烈。企業在進行人力資源培訓的同時，不僅僅需要明確自身所處的經濟情況，而且還需要注意觀察外部的環境，并且需要及時的隨著環境的改變而變化。要能夠跟得上形式的發展，及時的提高員工的技能水平，企業內部考核、工資待遇情況以及人員的調整在出現問題的時候也要及時的解決，這樣才可以確保企業的良性發展。
4總結
總之，國企的發展離不開人才，人力資源的培訓是培養人才的重要方法。國企在對人才的培養上必須提高一個認識，不能再將人力資源的培訓當作是一件可有可無的事情，而是將其作為一種新的生產力。這樣，國企才能夠在市場經濟的環境中依托于人才的力量，實現更好的發展。
參考文獻
［1］陳宜萱．國企人力資源培訓的投資風險與防范措施［J］．人力資源管理，2014(06):110．
［2］張鵬．國企人力資源培訓和開發工作的有效實施［J］．人才資源開發，2014(18):94－95．
［3］王冰，羅曉維．淺談國企人力資源培訓創新途徑及開發策略［J］．知識經濟，2014(14):5+14．
一、企業人力資源管理培訓體系存在的問題
1.培訓意識薄弱，不利于企業培訓管理體系的建立
提高企業員工綜合素質的重要前提是對員工進行行之有效的培訓管理。隨著經濟的不斷發展，企業為適應經濟的不斷變化，要隨時轉換人才策略。很多企業意識到人才對企業發展的重要性，不斷的擴大人才的招聘需求，認為只有具備優秀的人才隊伍就可以促進企業不斷的進步，應對市場經濟的激烈競爭。但是由于企業自身的人力資源管理培訓意識比較薄弱，對于吸納進來的人才沒有進行有效的培訓就進行入職，導致人才在實際工作中并不能發揮其真正的作用。而且，企業設立的人力資源部分，工作職責不清晰，很多企業雖然設立了人力資源部門，但是卻不能發揮其六大板塊的綜合作用，多數企業的人力資源部門只是負責人才的招聘和內部員工的報酬管理兩個方面，對于人力資源管理中的培訓管理，很多企業都置之不理，或者說企業沒有意識到培訓對企業的重要性，而不愿意花費更多的精力和財力來發展企業的培訓體系。
2.缺乏有效的培訓管理制度和管理體系
人力資源管理中培訓體系是日后企業人力資源管理的核心內容，但是很多企業對人力資源管理培訓體系存在錯誤的理解，認為培訓體系的建立與實施是人力資源管理部門的職責，與其他部門的關系不大，使得培訓體系與企業的整體制度出現脫節現象。其實不然，人力資源管理培訓體系面對的是企業的所有人員和所有的崗位，是在把握企業的整體情況下對各個部門進行培訓管理，這就要求企業中的每一個人都要參與到培訓管理當中，都是培訓管理體系中的重要成員，只有各個部門和員工進行相互協作才能夠促進企業培訓管理的完善。同時，在企業人力資源管理培訓體系中，對于培訓管理制度的認識存在偏差，更多的情況是以企業的硬性要求代替了人力資源管理培訓的制度，沒有形成一套完整的培訓制度。即使有的企業在逐漸的形成適合企業的培訓制度，但是由于思想比較固化，使得培訓管理制度過于陳舊，跟不上時代的要求，導致在實施培訓過程中出現的隨機性問題不能夠得到解決。
3.企業培訓管理人員缺失
有效進行人力資源管理培訓需要有專門的管理人員和培訓講師，在現行的企業制度中，對培訓體系的認識或多或少存在一些偏差，企業不愿意花費更多的資源和人力在培訓管理體系中。所以，在企業人力資源的招聘管理、報酬管理和培訓管理由一人擔任的情況數不勝數，在這中情況下，人力資源管理者根本不可能兼顧各個方面，自身的培訓技能和知識也不夠完善，何談給企業建立一個完善的培訓體系。有的企業條件好些會聘用一些兼職的培訓教師，或者從企業內部臨時抽調出員工進行培訓，可想而知其培訓水平和對員工的培訓質量，培訓的內容也都是沒有經過專業訓練的，都是兼職教師或者臨時培訓人員現場準備的，不能保證達到良好的培訓效果。
二、完善人力資源管理培訓體系的措施
1.完善培訓管理制度和管理體系
人力資源管理培訓體系的建立，培訓制度是培訓體系的基礎。首先要針對培訓管理制度進行調整，制定一套適合企業發展的管理制度并加以完善非常重要，能夠指引企業人力資源管理培訓體系朝著正確的方向發展。培訓制度的建立涉及到的方面比較多，企業要初步擬定培訓管理的辦法，并經過多方的討論與研究最終確立培訓管理辦法并落實到具體的條文規定，分發都企業的每個人員手中。同時要根據企業的實際情況和員工的特點制定培訓計劃和實際培訓工作流程，將每個實施細節都落實到培訓計劃中，明確各個部門的職責，人力資源部和企業其他部門共同完善培訓計劃。在培訓管理制度中要注重對評估體系的完善，對于不同的員工評估的出發點和終點也不同，對于基層員工，只要側重對其本人表現的評估，而對于高層的管理人員則主要側重對整體團隊整體把握情況的評估。
其次是對培訓管理體系進行不斷的完善。培訓管理體系不同與培訓管理制度，管理制度是靜態的不變的，而管理體系則是一個動態的體系，包括對培訓課程和培訓目標等的不斷調整來滿足培訓管理制度的需要。對于培訓課程體系的建立應根據員工的具體情況，將課程分為三類：普及型、基礎型和提高型。對于新進職員首先要進行對本企業文化、政策和相關規章制度的普及，即進行普及型培訓課程，普及型培訓旨在讓新進員工對企業有一個整體的認識和了解。其次是對員工技能的培訓，以及在崗位工作中所涉及到的崗位的調動、職位如何晉升、績效怎么考核等等與職工息息相關的各方面業務的培訓。提高型培訓旨在通過設置動態課程，結合企業的發展目標和企業競爭戰略進行分析，從而提高員工的綜合能力，使企業具有人才競爭力。只有將培訓管理制度和管理體系進行有效的融合，才能夠促進培訓體系的不斷完善和進步。
最后，不管是培訓管理制度也好還是培訓管理體系始終都要以企業的實際出發，綜合考慮，因為不同的企業其培訓制度必然會不同，如果培訓制度和體系即使再好，但是與企業的實際不相符也是空談，對企業的培訓體系起不到任何的作用，反而會抑制企業的發展和員工的進步，因此遵循培訓體系的建立以企業實際出發是根本。
2.提升人力資源管理培訓人才的等級
關鍵詞：人力資源 培訓 開發管理
一、開展人力資源培訓管理的意義
1..企業人力資源開發的投資增值重要途徑。進行人力資源培訓開發管理，可以讓企業增值。因為培訓可以提升員工的個人素質和技能，提高員工的積極性、創造性，從而使企業擁有更強的市場競爭力，為企業的長期戰略發展培養后備力量，使企業長期持續受益。所以，進行人力資源培訓開發管理，對企業是百利而無一害的。就連美國的《財富》雜志也曾說過：“未來最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司。”
2..企業留住人才的重要手段。企業很需要專業又有經驗的員工，有些企業也很想大力進行人力資源培訓開發管理項目，但害怕培訓出了優秀的人才后，會反而使得人才流失。因此如何吸引、留住人才，最大限度地激發他們的活力，使其為企業創造經濟效益，也是人力資源開發的一個重要目標。其實，進行人力資源培訓開發管理也是留住人才的一種方式。實踐證明，哪里的人才培養環境好，哪里充滿生機和活力，哪里就會成為人才聚集的地方。反之，人才就會流失。引進和留住人才，要靠優厚的物質待遇，更要看事業是否有發展前景和吸引力。現在的年輕人大多都比較重視以后的發展前景，而且高技能的人才都希望自己能夠從事具有挑戰性的工作，希望自己在本職工作崗位上做出業績的同時，能使自己的未來有一個更加廣闊的發展空間，有一個更加好的職業生涯發展規劃。
二、當前人力資源培訓存在的問題
1..培訓人員選拔難。培訓人員應進行相關的選拔，而選拔本身就是個難度較大的問題。因為，如果沒有一個合適的標準，就無法實現公平，同時提升選拔人員的信心。實際上，每個人的能力水平都是有差異的，有的可能基礎不夠，還有可能不具備這項工作所需的一些基本素質，如果沒有科學的選拔，培訓的目的就無法有效實現。
2..培訓回報少。培訓的效益是有一定的時滯性的，如果企業管理同時進行了科學的更新，調整了生產工藝和管理水平，就有可能導致剛培訓的新知識和新技術過時，回報期比預期的長。
3..專業技術保密難度大。任何一個企業在發展的過程中，總會有自己的管理經驗和生產技術，專有技術必須要通過具體的人員去操作和管理才能發揮最大的經濟效益，而這些技術都必須通過培訓讓工作人員掌握。但是，掌握的人越多，保密難度越大，這也是培訓中存在的風險。
4..人才流失、經濟損失的風險。職工經過培訓后，其知識技能有所提高，自身價值也得到增長，增強了在本企業和社會的競爭力。此時，員工的選擇范圍就更大了，機會也更多了，個人和回報要求也必然有所提高，可是，一些企業的現狀根本無法滿足這些人才的高要求，這也是人才流失的一個原因。
三、加強人力資源培訓開發管理的舉措
1..提高對培訓的認識。企業要正確認識人力資源培訓開發管理的意義，要把它當成企業發展過程中的一個重要組成部分來看。當今社會的知識資源更新得越來越快，因此，企業就更加要端正對人力資源培訓開發管理的認識，企業領導更應該把人力資源培訓開發管理作為頭等大事來抓，這樣才能更好地實現雙贏目的。
2..創新企業培訓方式。企業經營管理必不可少的因素是人力、財力、物力。而人力是最具創造力，也是最具不確定性的因素。要想對人力實行有效管理不是一個容易達成的目標。通過進行人力資源培訓開發管理可以傳達企業對人的重視程度，也可以不斷地更新員工的價值觀念，更是使員工不斷進步的重要手段，這樣員工管理水平就能達到預期的要求。
3..塑造良好培訓文化。員工的進步，關系到企業的發展。而良好的培訓文化，更是使得員工自覺地去發起，并在培訓工作中不斷進步。員工進步了，企業的市場競爭力也就提高了。特別是現在，不僅在與國內的企業競爭，還有國外的企業，這就使得每一個人都面臨完成工作所需的知識和技能的更新與調整，以適應市場的競爭。
4..建立后續跟蹤制度。這套制度應該是新員工在完成試用期后，符合我們錄用條件并成為公司正式一員的時候再開始使用。設立這樣一套制度的目的應該是對這類員工投入更多的關注，以便于更好地了解他們的工作狀態。這樣的跟蹤方式主要包括員工培訓情況（也可以是后續教育）與技能掌握兩方面，他們每次受訓與技能學習的信息我們都要適時地掌握并記錄在案。當這樣的工作發展到一定階段后，就要給他們建立一個資料庫，將他們在公司里的性格衍生發展狀態反映在這個庫中。這樣做法的好處是我們永遠都可以掌握第一手資料，而這樣的信息也能夠為我們今后的員工任用工作提供比較細致的參考。
參考文獻：
