時間：2022-08-30 10:17:07
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇業績考核，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、對子公司的控制
中國華能集團可以分為三個層次：核心企業、成員公司和經營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經營單位）。在20世紀80年代的經濟過熱期，華能集團曾經還有過第四層和第五層。但是，經過幾年重組和改進，華能集團現在只有三個層次。
以前，母公司對子公司只考核“兩張財務報表”（資產負債表和利潤表）和“一個人”（總經理），對子公司監管不嚴。這種模式存在很大弊端，因為它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉的。“事后控制”的風險相當大。
目前，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監控。母公司對子公司的控制主要體現在三個領域：（1）人事控制。包括經理人員的任命，全年報酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數目的確定等。（2）投資控制。現有規定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財務業績控制。每年的財務目標即為上一年的實際經營成果。財務業績從三個方面來評價：利潤、凈資產報酬率和經營活動中產生的現金流量。從結果看，幾乎沒有哪家子公司不能達到它們的目標。期望的凈資產收益率（ROE）是15%，但電力業務由于政策性補貼等因素，其凈資產收益率可以稍低，為10%左右。
二、華能集團的業績考核制度
華能集團業績考核制度經歷了三個發展階段：第一個階段是“目標系統”階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產品產出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統的主要缺陷是，沒有對投資效果進行考核，從而使得子公司投資失控。
第二個階段是“以合同為基礎的管理責任系統”階段（1992－1996）。該系統除了利潤指標外，還增加了一些反映經營效率方面的指標，如凈資產收益率、凈資產增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。但是，這一系統的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統一的標準不能達到考核經營效率的目的。同時，該系統也沒有考慮對過程的監控。
第三個階段是“業績考核制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產業的差異，華能集團在1997年把以合同為基礎的管理責任系統改為業績考核制度。華能集團還調整了考核指標，以反映經營效率和過程控制，如采用了凈資產收益率及其它比率。同時，為了體現債務風險和償債能力，以及改變華能集團存在的高負債現象，華能集團用總資產收益率代替凈資產增加值。隨著改革的深入，華能集團的電力生產子公司成為自主經營的企業。對于電力生產子公司，新系統強調對生產過程的控制，采用了電力產出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。對于那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構，則使用了利潤和凈資產收益率等指標。
1、電力生產子公司（工廠）的業績考核標準
從1997年開始，中國華能集團的母公司一直使用以下四個標準考核電力生產子公司每年的業績：（1）實際電力生產單位與計劃電力生產單位（千瓦時）；（2）實際利潤與計劃利潤；（3）實際月還款額與計劃月還款額；（4）工廠的安全措施。考核標準如下：
①電力產出基本分為40分。實際產出與計劃產出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。
②利潤標準基本分為10分。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。
③財務標準有50分的基本分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。
④工廠安全措施標準沒有設定分數，但是如果發生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。如發生重大事故，扣減人民幣50萬元；發生主要事故，扣減人民幣10萬元等。
滿足所有四個標準的最高分、標準分和最低分分別為150分、100分和50分。
2、非電力生產子公司的業績考核標準
1997年以來，華能集團一直使用以下四個標準對非電力生產子公司每年的經營業績進行考核：（1）實際凈資產收益率與計劃凈資產收益率；（2）實際總資產收益率與計劃總資產收益率；（3）實際與計劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與計劃資本性支出額。計分方法如下：
①凈資產收益率（ROE）的基本分是60分。如果實際凈資產收益率高于計劃數，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實際凈資產收益率低于計劃數，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。
②總資產收益率（ROA）的基本分是40分。計劃的總資產收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務狀況。如果實際總資產收益率比計劃的總資產收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實際總資產收益率低于計劃總資產收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。
③財務標準沒有基本分，但是它取決于華能集團的內部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎上再減少1分，直到減完10分為止。
④資本性支出標準。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。
滿足所有四項標準的最高分、標準分和最低分分別是130分、100分和50分。
三、激勵制度
華能集團的激勵制度是建立在上述業績考核基礎上的。集團公司給予子公司的年度獎金額根據以下規則計算：
如果某個子公司業績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業績考核分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%。根據這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%。
通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內部的分配則取決于其所在的組織層面和業績等級。每個組織層面給予一定的分數，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監督人員為2.3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。
對部門員工的業績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業績指標來進行（括號中指明了各項的權重）：道德品質（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業績（40%）。在評定的分數中，上級的評定結果占50%的權重，同等級別的評定結果占30%，下屬的評定結果占20%。
在計算每個子公司總經理的獎金額時，有一個指導方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標準，那么公司總經理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個標準的計劃數額或標準數額，那么公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個標準，但是仍有贏利的，那么公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數。
每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發放，還有30%則作為一次性獎金發放。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因為這樣的業績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。
四、華能集團的控制、業績考核和激勵制度所產生的積極作用
根據華能集團一些高級管理人員的反饋意見，認為集團實施的上述系統產生了以下幾點積極作用：
第一，對子公司的經營行為產生了影響。尤其像總資產收益率和凈資產收益率這樣的指標，有助于子公司將注意力集中到財務運營效果上來，同時提高它們的風險意識。
第二，能夠反映出各子公司之間不同的業績水平。以1997年度業績考核結果劃分，非電力生產子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機構和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數據有助于管理層客觀評價不同子公司的經營業績。
審計部門實行業績考核是審計工作發展的客觀需要，通過審計業績考核可以增加隊伍的活力，創造一種競爭氛圍，增強審計人員緊迫感、危機感和責任感，增強審計隊伍的憂患意識和凝聚力。同時，實行內部審計工作業績考核制度，也能夠引導和督促審計人員努力提高自身的業務技術水平，從而推動審計事業的發展。
一、考核內容及方法
審計業績考核包括審計工作量考核和審出問題考核兩方面。審計工作量考核采取計分形式，審出問題考核按金額折合計分形式。對審計人員業績考核以審計工作量和審出問題兩項合計得分為依據。
（一）考核內容
1、審計工作量。包括審計項目立項、審計項目實施、審計處理、綜合工作四方面。（1）審計項目立項：編制審計項目計劃、辦理臨時項目立項手續。（2）審計項目實施：編制審計工作方案、下達審計通知書、編制審計工作底稿、搜集審計證據、出具審計報告。（3）審計處理：征求被審計單位意見，出具審理意見書、審計意見書、審計決定書、審計建議書。（4）綜合工作：收集被審計單位對審計報告的書面意見，收集審計意見和審計決定執行情況回執及問題整改憑證，建立審計臺賬，項目檔案管理及立卷歸檔，完成審計統計工作、審計信息、工作總結、審計工作量及審計成果分配等。
2、審出問題。審出問題指依據相關規定對審出問題定性、歸類，并在審計報告或報告附表中予以確定的問題。其金額以已完審計項目資料卡中確定的數據為準。審計發現的問題，報告未能敘述的，要在審計報告后附表說明。
（二）考核方法
1、審計工作量。完成審計工作內容，取得相關審計項目資料，依據我們制定的《審計工作評分標準》進行量化打分，將不可比的審計工作量得分乘以折算系數，計算出可比審計工作量得分。計算公式如下：
可比審計工作量得分=∑（各項工作內容得分×折算系數Z1×折算系數Z2×折算系數Z3）
2、審計成果。以審出問題金額為計算基礎，將不可比的審出問題金額乘以折算系數Z4，計算出可以審出問題金額。（其中，折算系數Z1根據項目審計資金額確定；折算系數Z2根據項目審計范圍確定；折算系數Z3根據項目性質和占用審計工作日確定；折算系數Z4根據審出問題類別確定。具體數值可根據單位實際情況予以確定。）計算公式如下：
可比審出問題金額=審出問題金額×折算系數Z4（三）分配方法
1、審計工作量。一個人單獨作業，直接計入個人業績；兩人以上（含兩人）共同作業，按工作量大小協商分配。
2、審計成果。一個人單獨作業，直接計入個人業績；兩人以上（含兩人）共同作業，由參審人員協商分配計入個人業績。
二、應注意的幾個問題
1、堅持審計工作程序和審計成果計量標準。各級領導要加強對項目運行工作的組織協調，合理安排人力、時間，及時了解和解決審計項目實施過程中遇到的困難和問題，從審計項目運行各環節和關鍵點上嚴格把關，加強審計項目全過程的質量監督檢查。各項目組要嚴格遵守審計程序、規范操作，在編制審計工作方案、實施審計等環節上高標準，嚴要求，努力提高審計工作質量。各科室要嚴格按照國家法律、法規及企業規章制度，對每一個項目認真進行審理，規范審出問題處理依據，加大審出問題處理力度。嚴格按照相關規定，填報、核實審計工作量和審出問題金額，準確進行成果統計。
關鍵詞：供電企業；業績考核；工程審計；建議
供電企業自2013年全面推行業績考核以來，歷經四年時間的修訂與完善，目前在企業內推行的同業對標和專業管理指標中，涉及到電網工程管理各環節的業績指標占比與供電企業主營業務（輸變配業務、營銷業務）業績指標占比相當，在當前以業績得分論英雄、論收入的企業管理環境下，電網工程建設管理部門自然想要盡可能多的獲取加分，這就要求其所管理的各環節都需要達到“卓越級”水平，因此業績考核的確是促進企業經營發展的一項重要手段。對電網建設工程進行內部審計，能夠客觀評價工程建設的真實性、合規性及效益性，同時促進工程管理在依法合規實施的基礎之上，嚴格控制工程造價，提高投資效益。
一、業績考核對傳統電網工程管理模式的沖擊
1.傳統電網工程管理模式。電網工程從籌建到竣工投運需要經歷若干環節，簡單講主要由可研、初設、批復、招標、簽約、實施、竣工、結算、決算及歸檔等環節組成，各環節環環相扣、依次執行。傳統電網工程管理一般“主抓中間、放輕兩頭”，即主抓電網工程建設階段管理，強化安全管理、質量管理，而可研、初設環節約束力不強，“邊設計、變開工”現象時有發生，大額簽證頻發；招標環節一般中標施工單位為下屬多經單位，部分項目施工招標存在自行招標情況；結、決算環節以批復計劃資金為上限，不超投資額即可，歸檔環節檔案質量較低，檔案內容時間排序存在邏輯性錯誤，簽字、蓋章不全等問題屬常態現象。2.業績考核標準下的電網工程管理模式。供電企業業績考核對企業經營管理的各環節均設置了考核標準，不按電網建設標準程序執行的自然要扣分，完成基本工作得基本分，只有達到“卓越級”的水平，才可以獲取加分值，如承擔國網公司安排的重點工作及試點任務、工程項目提前完工、結算、電網計劃資金執行偏差率控制在1%以內，應用新工藝、新標準、新技術，與地方政府達成工程前期協調協議等等。在此環境下，供電企業電網工程建設管理部門自然會想方設法提升工程建設管理水平，在嚴格執行電網建設標準程序的前提下，盡可能多的創造加分機會，以鞏固自身地位、增加自身收益、獲取領導信任。3.新管理與舊模式的沖突。近年來，伴隨著依法治企力度逐步加大、中央援疆政策的進一步落實，新疆各地州供電企業承擔了大量的電網工程建設任務，工程建設各環節也愈發規范，業績考核的施行也直接推動了電網建設項目的規范化、標準化、制度化。但是，在依法治企、大額投資和業績考核三方推動的同時，與電網工程管理相關的人員配備、業務素養、技能水平、安全培訓等卻停滯不前，直接造成了部分管理人員理念落后，集體企業施工隊伍技能水平低下、工程建設環節問題層出不窮等一系列現象，進而產生了一批不真實、不規范的問題，如以虛報進度、虛報工程量、虛報數據等騙取加分值的案例。因此，電網工程審計應立足于電網工程建設業績考核指標，分析其背后所代表的管理側重點，進而利用審計手段剝離問題表象，直指問題根源，以進一步提升電網工程建設管理水平，防范電網工程建設領域的重大風險。
二、現階段電網工程審計重點和風險點
電網工程審計理論上應包括建設項目從立項審批到竣工決算的全過程，但本文從實際出發，重點考慮因企業發展、依法治企、業績考核等外因導致的現階段重點、集中、凸出的問題，現階段審計力量尤其應關注這些關鍵環節是否符合內部控制要求，是否存在違法違規等碰觸管理紅線的問題。1.財務資金管理方面。重點審查電網建設工程資金的使用情況，有無截留、挪用及套取工程資金的行為。該問題主要涉及其他成本資金指標，在當前依法治企形勢下，三公經費等其他費用預算直線下降，而電網工程建設費用組成中的項目法人管理費、前期補償、設計變更、經濟簽證等便成為了潛在的虛列對象。1.1資金專款專用。電網工程建設資金是否按規定專戶存儲、專款專用（農網資金部分）；是否存在工程項目中列支與本項目無關的費用，是否存在擠占、挪用、轉移電網工程建設資金等重大違紀違規行為；是否存在賬外賬、“小金庫”，高估冒算套取建設資金的行為。1.2資金合規使用。項目前期費用、建設場地征用及清理費、項目建設管理費和生產準備費等費用支出是否合法合規；項目青苗補償、樹木砍伐、拆遷補償費是否真實，附件是否齊全，是否存在虛列費用的情況。1.3資金支付管理。項目實施單位是否嚴格按照合同約定支付工程款和物資款，資金支付進度與工程形象進度是否相符；是否存在大額現金支付工程款和向個人付款的情況；資金支付依據是否充分，財務票據、報銷憑證是否齊全，報銷程序是否合規。2.物資管理方面。重點審查工程余料退庫情況，閑置物資的利用和廢舊物資的處置情況。該問題主要涉及倉儲物流基礎管理指數指標、清倉利庫指標、廢舊物資處置指標等，各指標能達到上級單位要求即可獲得加分值，存在國有資產流失風險。2.1物資實物管理。物資出、入庫管理控制是否有效，賬實是否相符，核實賬實不符的原因；物資出庫是否存在加價行為；已出庫物資是否仍存放在庫房。2.2項目余料管理。工程余料按規定退庫，是否存在應退而未退的物資；是否存在已辦理退庫手續但物資仍寄放在施工單位或庫房以外其他地方的情況。2.3廢舊物資管理。是否下達廢舊物資回收計劃；實際回收數量是否與計劃相符；廢舊物資是否建賬、按規定程序保管、處置和進行賬務處理；是否存在私分廢舊物資變賣款的行為。3.工程結決算管理方面。重點審查各項費用結算的準確性，竣工決算的規范性。該指標主要涉及項目結算及時率，提前完成工程結算，完成資金計劃便可獲取加分值，存在未完工提前結算、提前列支成本、套取資金等一系列風險。3.1結算管理。現場核實（抽查）完成的工程量是否與結算書及竣工資料相符，取費是否合規，是否通過地形調整系數、運輸距離、土質比例等增大工程造價的情況；核實施工單位是否超領材料，超領材料是否清退完畢，對應退未退的是否扣減施工費。3.2決算管理。是否嚴格按照公司規定及時辦理工程決算；設計費、監理費等費用計取是否準確，分攤費用是否正確；決算報告編制是否規范；財務數據及報表是否準確、完整；移交的資產是否真實。
三、優化業績考核下工程審計的建議
1.正確認識業績考核帶來的促進作用。業績考核并不是將電網工程建設領域類的問題復雜化了，相關問題的出現僅僅是項目管理者趨利避害的直接體現而已，為了業績考核而“虛造業績”，審計人員應正確分析相關問題產生的根本原因，認真剖析問題源頭，進而提出具有建設性的審計建議，在解決問題的同時，雙向作用至業績考核管理，以業績考核管理推動審計成果運用，促使業績考核發揮其原有的作用，推動企業持續健康發展。2.加強新形勢下的審計風險辨識能力。審計人員應善于總結，大多數問題的出現有其規律性可查，業績考核帶來的審計問題更是如此。現階段電網工程審計的最大風險不是審計人員發現不了問題，而是有限的審計人員在面對如此巨額、密集的電網工程投資時，審計覆蓋比例較低，因此審計人員應加強風險辨識能力，總結問題規律，在有限的時間里，不斷提高審計時效，提升審計覆蓋比例，盡可能降低審計風險。3.充分運用審計信息系統。供電企業已經創建了一個較為完善的審計信息系統，工程項目審計業已實現了信息化。按照“立足于用、重點在優、關鍵在人”的總要求，審計人員應不斷加強學習，以優秀信息化審計案例為引導，強化非現場審計練兵，加大適應信息化需要的審計人才隊伍建設力度，努力提高審計工作效率、質量和水平。
參考文獻：
[1]聶海濤，胡炎軍.電網工程績效審計研究.中國內部審計，2016(1).
1、"業績考核"或"考績"
我們所說的"業績"，是一個廣義的概念；它并不只是指中的業務人員取得的那些可以用指標衡量的業務實績，而是泛指企業中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或完成業務情況；其中有些"業績"是無法用經濟指標來衡量的，至少是無法直接用經濟指標來衡量的。
2、"素質考評"或"考評"
這是對人們"德"（職業道德與個人品德）、"能"（管理能力與操作技能）、"識"（知識與實際見識）這三方面的結構和程度的考量。
二、"業績考核"與"素質考評"的不同
1、"業績考核"用的是考核制度與計劃管理緊密結合的方法
計劃管理用"一定質量要求下"的"工作量"和"工作進度"為指標，把企業各崗位人員的工作，轉換成可以用比較精確的數字來加以衡量的東西。計劃管理并不是一個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃，它使整個企業的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每個個人，從生產經營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。以這樣的計劃體系為基礎，無論是業務人員的考核，還是非業務人員的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義。
2、"素質考評"用的是綜合各方面評議的方法
評議的方法多種多樣，各有利弊，需善加取舍、取長補短、綜合使用。大體說來，直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊病；同級和協作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴；外聘權威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊：總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確。
三、"業績考核"與"素質考評"的價值導向不同
"業績考核"引導人們重實效、重實績，積極有為；"素質考評"則引導人們注重個人的全面和團體協作：二者均有其積極意義。但是任何一方面的過分強調，都會造成一系列弊病。
在考核上往往存在兩種傾向：一是重素質，二是重業績。二者其實不可偏廢，因為我們不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企業業績，而且要抓企業文化--象任何一個組織體一樣，這兩方面的均衡發展和相互促進，才有利于企業的健康、持續發展。過于重"素質"，會使人束手束腳，過分重視個人修為和人際關系，不講實效；而且妨礙人的個性、創造力的發揮，使人們但求明哲保身，不思進取；最終是不利于組織體和的發展。這是幾千年來的人員評價傳統的最大弊病，它使考核的價值取向趨于消極。過于重"業績"，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段；這就是西方文化經常暴露出來的弊病，它從另一個角度使考核的價值取向趨于消極。
四、"業績考核"與"素質考評"的客觀性、準確性不同
1、"業績考核"用的是"田徑標準"
對于企業人員的"業績"，即其在一定時間內、在一定質量要求下完成的任務的工作量和工作進度，我們一般能夠做到相當客觀、準確的評價，就象比賽中的田徑項目一樣。
2、"素質考評"用的是"體操標準"
對于企業人員的"素質"，即其在工作中表現出來的"德"、"能"、"識"，就很難有一個統一、明確的標準，就需要綜合來自各方的評議，就象體操比賽要由各方面人士組成的評委來打分一樣。
五、應當妥善設計好個人考核總分?quot;業績考核"與"素質考評"所占比重
一套好的考核標準，必須在"業績"和"素質"之間安排好恰當的比例。從實際經驗來看，考核制度應在較大地（七成以上）突出業績考核的前提下，兼顧對素質的要求。為了使考核的價值取向趨于積極，引導員工成為積極有為的開拓者而不是謹小慎微的謙謙君子，企業必須側重于業績方面的考核；由于業績考核比較客觀、準確，而素質考評比較主觀、模糊，因而考核側重于業績也有利于提高考核結果的客觀、準確性。
同時，在"素質"考核中，也應有意強調積極的價值導向，不要搞面面俱到、求全責備。要突出抓住少數幾個體現積極的價值導向?quot;關鍵指標"。比如對企業管理者，應當側重考察其管理素質，即主要從其計劃、組織、用人、協調、指揮和控制等方面的能力來考察；其中，特別要重視其"能否通過自己的創新能力而對企業效益、企業文化和形象做出較大貢獻"，作為對管理者的最高要求。
六、"業績考核"與"素質考評"為什么一定要"先分后合"
在一些企業的現行考核制度中，"業績"考核與"素質"考評分工不明，往往是將二者混在一起。結果造成許多混亂：
有的企業每月都評"業績"與"素質"，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以"月考?quot;為準呢，還是以"年度考核"為準？不管選擇何者為準，都會使另一種考核成為多余。
再者，"業績"本是客觀的東西，只適合"考核"；而有的企業也將其交付"考評"，結果就使本來可以客觀準確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了；
其三，"業績"應該是短線考察項目，"一月事一月畢"；年終再來籠統考察一次，有不少弊病：a：干部員工每月的工作情況事過境遷，工作表現逐月不同，到年底籠統打分，在很大程度上取決于打分者當時的主觀印象；b：如果中途發生主管人變更，年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實際；c：干部員工每月的得分與年終的得分容易發生沖突，同時評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的評分就被否定了；按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多此一舉。?quot;素質"本應是長線考察項目，往往要數月甚至數年才能做出評判，卻把它放到每月去考察，讓人如何能說得清楚？
其四，"業績"考核與"素質"考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利于其改進工作、改正缺點。
業績是短線考察項目，素質是長線考察項目，應該明確分工、先分后合。應當每月察業績，年終評素質，最后綜合形成干部員工的全年得分。
完成任務卻拿不到績效工資
張經理就職于國內著名的家電企業A公司武漢地區，剛剛被提升為銷售經理，全權負責湖北省的銷售。他上任的第一把火還沒燒熱，銷售主管小劉就提出辭職。
張經理知道，小劉這段時間的壓力非常大，想辭職也不是一天兩天了。公司業績考核文件規定：“個人完成任務后，只有在分公司任務完成的情況下才能拿到績效工資。考核點中開單量占35％、回款占40％、零售量占25％。”
小劉與前任銷售經理的個人關系不錯，這三個月來為了完成整個分公司的銷量任務而拼命回款、壓貨。雖然每個月小劉的個人任務都完成120％以上，但分公司連續三個月離總任務都差上一截，小劉累死累活也沒拿到績效工資。
更糟糕的是，由于過度透支市場容量，本月本區域的銷量任務只完成了50％，老上司偏在這時候調離。看不到希望的他只好另謀高就。
在武漢區域做銷售主管期間，張經理就對公司的考核體系頗有看法。這個考核制度大體存在三個方面的問題：
1．缺失過程考核，業務人員月初睡大覺，月底拼命開單、壓貨；銷售經理每到月底挨個給業務員打電話，結果該完不成還是完不成；有些經銷商抱怨業務員只到月底打款的時候才出現；賣場的經銷商促銷員對公司產品不了解，有些人甚至對竟品、渠道，終端的最新情況一無所知；有些經銷商反映本區域價格體系混亂，業務員不聞不問只管壓貨……
2．業務人員在每月25號前后如完成任務的90％，就處于等待和觀望狀態，并多方打探其他人的業績完成情況和分公司整體業績完成情況。如果分公司整體基本能完成，就做最后沖刺；若不能完成，就將原本在當月能開的單和能收的款項轉移到下月，以備后用。
3．單一的業績考核點不能對每月重點市場起到良好的推動作用。業務人員為完成零售量，大賣低端產品，造成公司產品結構嚴重不合理，平均銷售利潤下滑。
張經理尋思著，如何趁著“新官上任三把火”的時機，變革薪酬制度。
破解一：分項考核，重在過程
在爭取到上級的支持后，張經理著手推行他的“加強過程考核、業務重點工作考核、動態監控業績完成情況”的綜合業績考核制度以及任務限時完成制度，制定了考核表(如表1)：
由于業務人員在每月25號前后對銷售任務的態度不同，張經理便細分了月銷售任務(表2)：
而上、中、下三旬完成任務情況，表2：業務人業績項目細分表分別占月底業績考評的30％、30％、40％。
這種過程考核，占據整個考核比重的30％，取消了以前業績考核占據100％的現象，也杜絕了業務人員“月初睡大覺、月底跑斷腿”的現象。
破解二：任務分解，權重制衡
如何防止業務人員為了完成零售量大賣低端產品，造成公司產品結構嚴重不合理，平均銷售利潤下滑呢?
1．在與各區域充分論證后，銷售經理將公司總部分配的任務分解到各區域市場(此點最為重要)，區域經理根據分解到本區域的當月任務量和區域市場的實際情況，制定任務分解表，并明確本月任務考核的計算方法(如表3、表4)。
范例：甲分公司×區域2月份各項任務分解表
任務考核計算方法：K任務完成率(占任務權重40％)Y1=銷售量完成率×20％+零售量完成率×10％+利潤產品完成率×5％+新網點拓展完成率×5％。
B任務完成率(占任務權重40％)Y2＝高端產品銷售量完成率×10％+常規產品完成率×20％+促銷／特價產品完成率×5％+網點拓展完成率×5％。
J產品任務完成率(占任務權重10％)Y3=銷售完成率×5％+網點開拓完成率×5％。
綜合考評完成率(占任務權重10％)Y3=經銷商進銷存及營銷人員行為考核結果完成情況占5％+工作態度占5％。
業務經理本月實際得分=(Y1+Y2+Y3)×100確認。
2．在每月初的營銷例會上，下發分解表給業務員，并講解分解任務量的來由，由各業務員確認自己的任務量。無疑問后，再由各業務員具體將各產品任務量分解給相應的經銷商，最后填報任務完成推進表，開始執行。
3．在下月營銷例會上，由銷售經理公布每位業務員上月的任務完成情況及實際考核得分。根據考核標準進行獎懲。
一、環境業績考核的內涵
(一)環境業績的含義和特點企業環境業績是指企業在經營活動中由于環境保護和治理環境污染所取得的成績和效果。企業環境業績一般具有三個特點：(1)無形性，一方面表現為企業經營活動的環境效果難以用貨幣形式確切計量，另一方面是企業的環境收益或損失往往間接地體現于生產、投資、銷售等各個環節，無法直觀或單獨表述，產生的影響在空間范圍上也很難有效界定，如企業環境污染產生的噪音等；(2)長期性，企業環境業績的產生，耗時較長，甚至在可預見的將來會一直持續下去，如企業治理污染的效益、企業環境管理目標的實現程度等；(3)外部性，指企業的環境活動對其外部所產生的影響，包括有利的影響即外部經濟和不利的影響即外部不經濟。
(二)環境業績考核的內涵從企業的“高投入、高消耗、高排放、難循環、低效率”角度考慮，環境業績考核是指在循環經濟和節約型社會建設的推動下，企業管理當局為實現環境業績與財務業績目標的雙贏，從環境貢獻方面來衡量企業資源耗費的效率和效果，對企業生產經營活動造成的環境影響作出的一種綜合評價。它既是衡量企業環境政策實施情況的重要依據，同時也是企業環境決策的前提。由于環境業績量化困難，單個環境業績指標難以準確地反映企業對環境的影響，因此，需要一個環境業績考核體系來對企業的環境業績進行綜合評價。
二、民營企業環境業績考核體系建立的重要性
(一)宏觀方面十七大報告指出必須堅持全面協調、可持續發展。堅持生產發展、生活富裕、生態良好的文明發展道路，建設資源節約型、環境友好型社會，實現速度和結構質量效益相統一。然而由全國“GDP至上”導致的一系列后果中，生態環境的急劇惡化，資源供給短缺，經濟與社會發展不協調等方面的問題日益凸現。這使局部地區居民生活質量下降，經濟增長的成果被環境污染和生態破壞導致的損失所抵消。因此，民營企業環境業績考核的實施將對環境起到很好的保護作用，為建設資源節約型、環境友好型社會提供一個有力的施展平臺。
(二)微觀方面改革開放以來，民營經濟的迅速發展和創新，成為我國經濟社會發展的一道亮麗風景。然而民營經濟在進一步發展中遇到不少問題，其中環境意識和社會責任觀念淡薄，企業環境管理水平較低等已成為制約民營企業二次創業、三次創業的突出問題，也成為發展循環經濟、建設資源節約型社會與和諧社會的嚴重約束之一。企業管理當局可以利用環境業績考核信息制定戰略目標，制定和修正戰略的實施計劃，以及通過改善環境業績來提高企業財務業績，從而提高決策質量，達到環境業績與財務業績的雙贏，使企業的發展具有一定的保障。同時環境業績考核還可以幫助信息使用者了解企業的環境業績，提供有意義的環境報告(可持續發展報告)，揭示企業環境管理的重點及企業的環境風險，并提供投資評價的參考指標。
因此民營企業進行環境業績考核對于企業自身的發展乃至整個經濟的可持續發展具有一定的現實意義，同時把環境業績考核的指標轉化為企業的業績衡量指標，可以增強企業的運行效率、提高員工的職業技能和環保意識、推動企業的良性發展，使我國經濟發展朝著可持續發展的道路前進。
三、民營企業環境業績考核體系構建的基本思路
(一)民營企業環境業績考核體系構建原則在環境業績考核指標體系的構建上，應當遵循以下原則：(1)客觀性原則。指標要盡可能反映生態建設和環保工作各方面、各領域的實際情況，減少受主觀判斷影響的指標。(2)層次性原則。根據考核預想的內容，設立不同層次的指標體系，避免同一指標重復出現。(3)可操作性原則。指標數量要盡可能少，充分考慮到數據的可獲得性。(4)可比性原則。應盡量選取各行業、地區帶有共性的指標，從而便于指標的縱向、橫向比較，增強考核結果的可比性。
(二)民營企業環境業績考核體系構建方法由于環境業績考核涉及面廣，構建的基本思路是利用多個指標構建一個能夠反映綜合情況的指標體系進行評價。重點在于以下四個方面：一是考核指標及體系。考核指標要根據研究目的，選擇能夠準確反映環境業績某一方面情況特征的指標，而考核指標體系是由一系列相互聯系的指標構成的一個總體。二是指標權重。由于各個指標間的相對重要性不同，應對評價指標賦予不同的權重，使評價結果更加客觀。三是合成方法。通過一定的數學、統計方法將多個評價指標合成為一個整體性的綜合評價值，如加權算術平均等方法。四是考核評價。得到考核評價結果，依據考核評價結果進行決策。
(三)民營企業環境業績考核體系基本框架目前，國內外學者已研究了許多關于企業環境業績考核方面的內容，如美國的Bennet和James，他們設計出以IS014031的分類指標為基礎的環境業績評價體系，將環境業績貫穿到供應商和顧客，并把環境業績與經營業績結合，促進可持續發展目標的實現。國內學者溫素彬從現代企業的經濟、社會、生態功能三方面出發，構建了一套包括總評價指標和擴展性評價指標的“三重盈余”評價指標體系；周一虹則提出了生態效率指標等。
基于民營企業發展中對環境造成的不良影響，以及國內外有關學者對環境業績考核體系的一系列探索性研究，筆者認為從民營企業的實際出發，企業環境業績指標可以從能源消耗、水資源消耗、廢棄物排放量、污染物排放量、生態建設質量等五個方面建立環境業績考核評價指標。這些指標從性質上看，有絕對指標、相對指標、指數指標、加總指標和加權指標等，基本理念是減少浪費和污染、使用較少的能源和原料，最終規范和促進企業加強污染治理和生態保護實現可持續發展。
四、民營企業環境業績考核體系構建應注意的問題
(一)環境業績和財務業績指標相結合企業要實現其組織目標。必須考核其財務指標如收入、費用、利潤等。因為財務指標是一個企業所追求的最終目標，應該反映一個企業的現實經濟增長和未來發展潛力。傳統民營企業在進行業績評價時，往往將財務指標局限于償債能力、盈利能力和營運能力，而忽略了有關環境方面的指標。因此，在對企業環境業績評價時，應結合財務指標，如銷售利潤率、資產利潤率等，做到二者的相互補充。
關鍵詞：業績考核體系；管理。
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
0 引言
業績考核在集團公司對二級子公司的管理過程中起著舉足輕重的作用，是促進子公司特別是子公司負責人更好發揮主管能動性的“杠桿”。考核一個企業生產、運營的最終目的就是通過合理的管理方式，在履行社會職責、規范化管理的同時，最大限度地追求經濟效益。如何在保障企業經濟效益的同時充分體現員工的權益，如何通過科學的管理手段，建立有效的激勵和約束機制，用科學的發展觀和正確的業績觀評價子公司負責人經營業績和管理水平，充分發揮業績考核評價的導向作用，加強集團公司管理短板的考核，體現區別對待的原則，降本增效，規范管理，已經成為了現代化的集團公司在管理中研究的重要課題之一。本文主要闡述了業績考核的基本構成，旨在為集團公司對子公司（或項目部）考核提出參考的解決模型。
1 業績考核構成
集團公司對子公司年度業績考核體系由經營業績考核子體系和管理評價子體系構成。經營業績考核子體系用于考核子公司負責人的年度經營業績，是突出反映企業發展能力、盈利能力、價值創造能力、資產運營能力的指標體系，屬于激勵性指標體系。管理評價子體系包括專項管理評價與動態管理評價兩部分，該子體系的評價結果主要反映子公司（或項目部）的管理水平，其作用是通過提升管理水平促進企業經營業績水平的提高，屬于約束性指標體系。
根據對子公司年度業績考核結果，對子公司實施年度薪酬的兌現。年度經營業績考核結果決定子公司負責人年薪總額，其中年薪的75%直接兌現，剩余25%由管理評價考核結果決定，實現綜合管理業績考核結果對子公司負責人薪酬的直接調控。即：子公司負責人實際兌現年薪=經營業績考核年薪總額×75%+經營業績考核年薪總額×25%×（管理評價考核得分/100）。
被考核的子公司主要負責人的年薪，其分配系數為1，其余員工按照各單位規定的分配系數進行兌現。對經考核確認其經營業績上升幅度較大，經營業績全面協調增長特別顯著的子公司，集團公司可酌情另行給予子公司負責人特別獎勵。
2經營業績考核體系
子公司負責人的年度經營業績考核，實行結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲直接掛鉤的考核制度。子公司負責人年度經營業績考核工作應遵循以下原則：
（1）按照圍繞公司發展戰略目標，正確引導子公司負責人經營行為，以突出轉變經濟增長方式，著力提高子公司盈利能力、價值創造能力、資產運營能力以及獲現能力，并嚴格按考核結果實施獎懲。
（2）按照子公司所處的不同發展階段、經營規模、資產總量、企業基本狀況和主營業務等不同特點，實事求是地分類進行考核。
（3）按照責、權、利相統一的原則，建立子公司負責人經營業績同激勵約束機制相結合的考核制度。
年度經營業績考核采取由集團公司總經理或其授權代表與子公司法人代表或主要負責人簽訂年度業績考核責任書的方式進行。年度業績考核責任書主要包括下列內容：考核期限、考核內容、考核與獎懲、雙方的權責、責任書的變更、其他需要規定的事項等。
年度經營業績考核指標設計的原則：
（1）按照集團公司統一戰略實施的要求，適應公司不同階段的發展需要，體現適度規模的原則。
（2）按照規模與效益協調增長的要求，體現突出效益的原則。
（3）按照出資人（股東）對提升企業價值創造能力的要求，體現重視價值創造能力的原則。
（4）按照鼓勵各子公司國際競爭性業務領域加快發展的要求，體現加快產業結構調整的原則。
年度經營業績考核以公歷年為考核期。
子公司年度經營業績考核指標分值及權重：
3管理評價子體系
管理評價的對象是集團公司各子公司，管理評價反映各子公司的經營管理水平，對子公司實行管理評價與經營業績考核相結合形成企業業績考核評價制度。管理評價工作應遵循以下原則：
（1）戰略引導原則：按照圍繞集團公司發展戰略目標，正確引導子公司經營管理行為的要求，以突出轉變經濟發展方式為原則、著力提升子公司日常經營管理能力和戰略管理能力，以持續協調發展為原則、著力提高子公司科學可持續發展能力。
（2）分類評價原則：按照子公司所屬的不同企業性質，分類設計各有偏重的管理評價指標，體現“分類考核、分類管控”的原則。
（3）強制約束原則：按照責、權、利相統一的要求，堅持子公司負責人年薪兌現同管理評價這一約束機制相結合的原則。
年度管理評價以公歷年為評價期。年度管理評價指標設計的原則：一致性原則、適應性原則、差異化原則、獨立性原則。其中：差異化原則指按照集團公司所屬控股子公司性質、所處的不同發展階段等特點，實施動態管理評價差異化指標設計原則。專項管理評價內容及權重：
子公司管理評價體系表
4、考核結果的使用
集團公司對子公司年度管理評價的得分結果與經營業績考核得分相結合，決定企業評級。集團公司下屬子公司按分類評級，根據子公司的考核排名結果，分別評為A、B、C三個級別。
評級綜合得分=經營業績考核得分（百分制）×75%＋管理評價得分×25%
集團公司對子公司年度管理評價的結果作為子公司主要負責人任免的考評依據。子公司年度管理評價得分低于70分時，將對子公司主要負責人下達責令整改處理意見。
結束語
集團公司對子公司特別對子公司負責人的考核，現屬于探索試運行階段，在具體應用中要根據不同的階段，針對不同的考核層面，企業規模和企業特點，具體問題具體分析。集團公司可對經營業績考核體系和管理評價考核體系分別制定不同的考核原則、動態設置考核指標和權重，根據公司不同階段的發展要求，適時增減考核指標或調整考核權重。選擇有效考核方案，確保績效考核實效。關于各項考核指標的解釋、得分和獎勵計算方法，因篇幅所限，在此不作詳述，各集團公司可根據具體情況決定是否設置考核的上下限，根據考核得分給予較合理的績效獎勵。
根據部分集團公司實際考核的情況及運行情況看，業績考核體系較好的彌補了過去單一的經營（經濟）指標考核的弊端。經營業績考核體系與管理指標考核體系的有機結合，更有利于促進企業在規范化管理基礎上更好提升企業效益的質量。
參考文獻：
[1] 程巖東論集團公司管控
摘 要 企業經營業績考核對促進我國建立現代企業制度，平衡企業的短期效益與長期發展有著重要的作用。本文通過對國資委鼓勵使用的經濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等考核方法進行了比較研究，為國企選擇科學的業績考核方法提供參考。
關鍵詞 業績考核 經營業績 國有企業
企業經營業績考核制度是一項對企業進行管理監督的新制度，該制度在經濟發達國家已經有了一定的實踐，但在我國，無論是在理論上還是在實踐上都還處于起步階段。1999年6月，財政部等四部委出臺了《國有資本金效績評價規則》和 《國有資本金經營業績評價操作細則》，而國務院國有資產監督管理委員會也于2010年1月1日開始施行修訂后的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，這些措施的出臺表明了我國企業在經營業績考核管理實踐方面的進步。但是，我國目前還未建立起一套系統科學、行之有效的業績考核體系。國有企業在我國經濟建設中占有主導地位，所以對國企來說，建立一套有效的業績考核體系意義重大。
一、企業經營業績考核方法綜述
2009年十月的《關于進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》中提到“各中央企業要積極借鑒國內外先進的考核方法和理念，鼓勵使用經濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的考核方法，解放思想，開拓創新，積極應對企業改革發展和經營管理中出現的新問題和新挑戰，不斷探索符合本企業實際的全員業績考核方法和途徑。”文件中提到的四種考核方法，是近年來在國內外比較流行的業績考核方法，越來越多的國內企業也開始運用這些方法。
1、經濟增加值（EVA）
經濟增加值（（Economic Value Add））即經營產生的經濟利潤，是在扣除資本占用費用后企業經營所產生的剩余價值，核心理念是股東投資有機會成本。（維基百科）其計算公式為：
經濟增加值（EVA）=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-資本占用×加權平均資本成本率
EVA通過把市場和公司內部行為結合在一起，從而幫助企業建立一個統一的價值指標。這種評價方法包括了企業戰略、營運方針和績效指標，能夠使得管理層通過該指標進行決策，合理安排客戶、產品、生產能力，而且還能提高運營效率。
國資委從第三任期考核（2010-2012）開始全面推行EVA考核，EVA指標占到整個考核的40%的權重。
2、平衡記分卡（BSC）
平衡計分卡（the Balanced Scorecard）是一種以信息為基礎的管理工具，是一系列與企業關鍵因素有關的財務與非財務指標的有機組合，在業績考核系統里，它主要用于設計考核指標體系，通過四個層面：財務、顧客、內部運營和員工學習與成長來實施戰略管理。（維基百科）
平衡計分卡的核心思想就是通過四個指標之間的因果關系，實現績效考核與改進，戰略實施與修正的目標。
國外許多大型企業，都采用了這一管理系統。近年來，平衡計分卡作為戰略管理工具的理念和方法，在中國受到許多企業的重視并被運用。
3、關鍵績效指標（KPI）
關鍵績效指標（Key Performance Indicators）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。（維基百科）通過KPI，部門經理可以明確自己部門的主要責任，并確定內部人員的業績指標，從而讓員工有了具體的工作目標與方向。
KPI體系的優點被國內外許多企業認識到，并被運用到企業業績考核中。
4、360度績效評估
360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，是指從與被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。（維基百科）這些信息的來源包括：上下級、平級同事、本人，以及企業內部的支持部門的反饋（支持者）；來自公司內、外部的客戶的反饋（服務對象）。
360度績效評估系統被國內一些高新技術企業嘗試使用，但是，效果不是太好，有的甚至帶來了一定的負面效果。
二、業績考核方法的比較
上述幾種考核工具各有其優缺點，也有其適用領域，以下作簡要的對照分析（見下表）。
經濟增加值 能將業績評估與企業戰略結合，能給企業帶來長期效益的投資決策被鼓勵；能夠引導經營者像股東那樣思維和行動，讓企業的資本增值和長期經濟效益被經營者充分關注；結束了多目標管理引起的混亂；考核結果不容易被管理層影響和操縱；適用于所有行業的業績評價，能對不同資本規模和資本結構、不同投資風險的企業進行統一的業績評價 僅僅反映企業當期的經營效益，不能預測企業未來的經營效益；對企業的有形資產重點關注，但對無形資產、非財務因素在企業價值創造中的巨大作用被忽視了；由于國內資本市場不健全以及企業財務數據真實性較差，國內企業使用效果較差；沒有反映管理者的技能和素質因素，不利于對關鍵管理者的培養 適用于對盈虧和資產使用有完全控制權的高級經理
平衡計分卡 將業績考核指標與企業戰略目標聯系在一起，是一種將企業戰略轉化為具體行動的很好的工具；為企業提供了各個角度的有效信息，從而有利于企業對日常經營進行全面系統的監控；對組織中的每個人都適用：提供了一個可以實施KPI和EVA的平臺 某些非財務指標難以用貨幣來衡量，很難量化出這些指標的改進對企業經濟上的影響程度；需收集、整理各個角度的數據，對基礎管理和信息數據的要求比較高；信息的精度與質量達對實施平衡計分的效果有著巨大的影響；企業與供應商、經銷商、政府之間的關系不能被很好的反映。這點在現代企業競爭中也顯得非常重要，尤其是在我國這樣一個經濟體制還不健全的市場中，與政府的關系起著舉足輕重的位置 可以和KPI和EVA配合使用
關鍵績效指標 是一種容易理解，方便推行的績效評價方法；通過控制指標，能夠讓員工績效行為與企業目標要求的行為保持一致，使公司戰略目標得于實現；通過層層分解公司戰略目標，使員工在實現個人績效目標的同時，也使公司總體的戰略目標得到實現，從而實現雙贏 容易關注定量化的指標，很難界定這些定量化的指標對企業績效是否產生真正關鍵性的影響；對一些支持性的部門難以進行考核；難以反映員工的技能、素質和的實際表現；僅反映企業的當期業績，難以反映長期業績；容易使考核者過多運用機械的考核方式，對考核指標過度依賴，對人為因素欠考慮 適合生產型企業、中小型企業和成長性較快的企業
360度績效評估 可以有效避免傳統考核中上級考核者帶來的人為影響因素；可以得到較為全面的反饋信息；防止被考核者的短期行為；對被考核者全方位的能力提升非常有利 需要大量收集、處理信息，考核的時間比較長，成本相對較高；與財務指標缺少直接聯系 適合對中小企業的中高層管理者的考核
三、國企業績考核方法的選擇
1、目前我國國有企業業績考核方法存在的問題
與西方先進的業績考核體系相比，目前我國企業業績考核還處于起步階段，國有資本金績效評價指標體系及國資委頒布的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》還存在明顯的缺陷。如，沒有將指標體系的設置與評價方法的選擇配套進行；企業核心競爭力的形成和保持狀況未能通過業績考核制度反映出來。具體表現為以下幾方面：
（1）考核指標體系設置的指導思想沒有將業績考核與企業戰略緊密聯系起來。西方先進的指標體系設置的指導思想是戰略管理理論，而我國現行的考核指標體系設置的指導思想是委托理論下政府 （或所有者）對經營者控制監督，目的是對企業經營者的工作業績進行評估，劃分出檔次，并據此來決定對經營者的獎懲。因此該指導思想沒有將業績考核和企業戰略緊密結合。
（2）財務指標與非財務指標沒有緊密結合。我國現行考核指標體系的財務指標與非財務指標的結合是一種分散型結合，而且過分重視財務指標，以效益指標作為考核的核心，一味強調利潤，追求短期目標，沒有充分體現企業的戰略目標和管理要求。
（3）我國現行的業績考核體系沒有起到引導企業經營行為的作用。現行考核體系是對企業經營決策活動最終結果的一種綜合性的事后評價，無法反映出業績提升或下降的原因。那些影響企業經營業績卻又難以量化的因素無法被現行考核體系涵蓋，因此無法引導企業經營行為。
（4）沒有充分考慮經營風險控制問題。由于我國的特殊國情，許多企業通過高風險的證券市場，獲得了豐厚的投資收益，企業利潤得到了增加。但管理者們同時要考慮到，企業的經營風險已經加大了，而且資金的大量占用可能會導致企業難以擴展生產經營規模，不利于企業長期發展。
綜上所述，我國現行業績考核體系主要存在七個問題：重財務指標而輕非財務指標；重短期業績而輕長期業績；重過去財務成果而輕未來價值創造；重結果靜態考核而輕動態過程考核；重有形資產業績而輕無形資產業績；重局部業績考核而輕整體效益考核；重所有者利益評估而輕顧客導向評估。
2、國有企業選擇業績考核方法需把握的原則
（1）業績考核能與企業戰略目標相結合。業績考核從根本上來說不是目的，而只是一種手段，因此不能孤立地為考核而考核，而應該將業績考核與企業戰略目標結合起來，在企業戰略預算的基礎上制訂，通過業績考核來引導約束企業戰略的實施。具體實踐中，首先由戰略目標導出成功關鍵要素，再由各個運營單位闡述關鍵成功要素從而確定各自工作重點，最后制訂明確的考核標準。
（2）考核體系要簡單清晰，易于企業經營者和員工理解及執行。過于復雜的指標會有負面的影響，比如會導致企業的目標缺失或者發散，企業上下均迷失方向，從而造成企業經營者和員工工作路線錯誤，延長考核信息處理和評價的時間，最終降低考核效率。因此，考核指標的概念要清晰，表達方式要簡潔明了，數據要便于采集，從而使得業績考核不僅僅流于形式，而是真正能夠作為一種管理工具。
（3）定量考核和定性考核相結合。業績考核是一個多維系統，有些反映企業業績的因素并不能被量化，因此需要用定性指標予以反映，來彌補定量指標的不足。而且，過于強調定量指標會給企業長遠效益造成負面影響，定性指標能夠讓業績評價結果更具有導向性和綜合性。實踐中，定性指標包括經營者如何實現經營目標，如何與工作伙伴、客戶和工作環境發生交互聯系等。
（4）短期激勵和長期激勵相結合。雖然，有些指標雖然不能反映企業當前的績效，但是對企業的長期是有利的，對企業的未來發展會有深遠的影響，所以一定要既有短期績效指標，也要有長期績效指標。
四、結論
企業經營績效考核是一項極其復雜的系統工程，必須充分考慮企業的實際情況，在實際應用過程中應分析各種方法的有優缺點及適用性，選擇適合自己企業目前情況的考核方法，管理比較完善的企業，可以綜合運用EVA、KPI、平衡計分卡等考核方法，從而克服單一方法的缺陷，保證考核的科學性。
參考文獻：
[1]郝洪，楊令飛.國資委經濟增加值（EVA）考核指標解讀.國際石油經濟.2010.
[2]邢閃.基于平衡計分卡的城市商業銀行內部績效評價設計.學位論文.2010.
關鍵詞：經濟增加值；EVA ；資本成本；績效考核；價值管理
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-02
一、經濟增加值的定義
經濟增加值(Economic Value Added，以下簡稱EVA)最早由美國財務分析師喬·斯登和本耐特·斯圖爾特提出，是指公司經營成果高出公司債務成本及權益成本的那部分利潤，即從稅后凈營業利潤中扣除投入資本的機會成本以后的所得，或者企業未來現金流量以加權平均資本成本率折現后的現值大于零的部分，其基本計算公式是：EVA=稅后凈營業利潤－資本成本，表明EVA是在扣除資本占用費用后企業經營所產生的剩余價值，是從稅后凈營業利潤提取包括股權和債務的所有資金成本后的經濟利潤，它有別于傳統的會計利潤指標，主要亮點是一個考慮了資本的機會成本的經濟利潤概念，考慮權益資本成本是EVA指標最具特點和最重要的方面。它的基本理念是投入資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險，即股東必須賺取至少等于資本市場上類似風險投資的平均收益率，因此又被稱為經濟利潤。根據傳統方法計算出來的結果，許多企業是贏利的，但事實上這些企業中有不少方面仍在損害股東的財富及利益，因為這些企業獲得的利潤小于他們的資本成本。
它是基于稅后營業凈利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業績效財務評價方法。當EVA>0時，表示公司獲得的收益大于為獲得此項收益而投入的資本成本， 投資者獲得了超過資本成本的超額回報，表明公司為股東創造了新價值；當EVA=0時，表明企業管理者只為股東創造剛好能滿足債權人和投資人預期的最低回報，股東資本保值；當EVA
二、國資委引入EVA考核指標及計算公式
2009年12月28日國務院國有資產監督管理委員會第84次委主任辦公會議第二次修訂通過《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》(以下簡稱《辦法》，要求2010年起在中央企業全面推行經濟增加值(EVA)考核的相關辦法，旨在突出企業價值創造，不斷提升股東回報和投資效益，確保國有資產保值增值；加強對企業自主創新、做強主業和控制風險的考核，引導企業關注長期、穩定和可持續發展。隨著中央全面實行EVA指標考核，部分省市如北京、湖南、湖北、山東、遼寧、廈門等國資監管部門也陸續出臺EVA相關的考核辦法并開始實施，無論是對中央企業還是地方國企考核辦法中可以看出，EVA考核指標占總體的權重較大，成為考核體系的核心指標，這標志著從中央到地方國有企業負責人經營業績考核工作逐步進入以價值管理為主的新階段。《辦法》中規定經濟增加值的計算公式如下：
經濟增加值=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后經營業利潤-調整后資本×平均資本成本率
稅后凈營業利潤=凈利潤+(利息支出+研究開發費用調整項-非經營性收益調整項×50%)×(1-25%)
調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程
三、國資委采用EVA指標考核的導向性和優越性
EVA考核實施兩年來，從中央的124家企業發展到各省地市地方國有企業，從傳統的以利潤為王轉化為價值至上為核心的目標上，取得了不斐的成績。2010年中央企業實現經濟增加值為3000億元以上，比上年成倍增長，凈資產收益率和成本費用利潤率預計比上年提高0.5個百分點左右，而2011年在國內外經濟形勢嚴峻的情況下，中央企業實現經濟增加值均保持在3000億元以上。通過經濟增加值引入考核辦法與傳統的業績評價系統相比，經濟增加值考核具有了以下方面的優越性和導向性：
論文摘要：隨著市場經濟的發展，我國國有商業銀行的薪酬制度也發生了很大的改變，但在具體應用中出現了與薪酬制度的設計初衷不一致的問題，尤其與外資銀行或國內的股份制銀行相比效果上出現了偏差。對國有商業銀行的核心員工薪酬制度進行了一些探索。
論文關鍵詞：國有商業銀行;員工;薪酬
1薪酬與薪酬激勵
廣義的說，薪酬是指企業員工為企業提供勞動和服務而獲得的經濟報酬，其基本形式包括以現金形式支付的工資、獎金，以限制股份和股票期權等形式提供的獎勵和以其他形式提供的保險、福利等物質利益。薪酬激勵是通過薪酬制度的設計和實施，對員工進行經濟獎懲以實現其激勵約束目標的一種機制。對于現代企業中“支薪”的職業經營者而言，從人力資本角度說，其薪酬是其人力資本投資的收益，是其人力資本的價值。從經營者的激勵約束角度說，報酬是調動經營者積極性、激勵約束其行為的一個重要因素，是其對企業貢獻所獲的獎勵。
2國有商業銀行核心員工的薪酬現狀
隨著市場經濟觀念的不斷加強，國有商業銀行實施以“強化激勵和約束機制，充分調動員工積極性和創造性，增強銀行核心競爭力”為主要目標的現代商業銀行薪酬制度改革的力度不斷加大，而且取得了一定的成效。但是，由于受到各種主觀和客觀因素的影響，實施薪酬制度改革過程中仍然存在不少問題。
2.1總體薪酬水平較低
我國國有商業銀行員工的平均薪酬水平低于股份制商業銀行，與國際銀行業比較，國有商業銀行員工薪酬水平和銀行經營績效均存在很大差距。作為國有銀行的之一的工商銀行，資產規模和員工人數在中國銀行業中均位居第一，2002-2003年，中國工商銀行的員工人數分別為招商銀行的24一33.7倍，總資產規模為10.2一13倍，但人均薪酬僅為32.4％一35.5％；工商銀行的員工人數分別為花旗集團的1.62一1.45倍，總資產規模為52.5％一50.5％，人均薪酬僅為7.4％一7.7％。
人力資本成本是商業銀行經營成本的主要構成之一，低工資水平有助于改善銀行短期財務指標。但人力資本成本又是對員工工作努力付出的一種補償，在行業競爭激烈、高素質員工緊缺的情況下，過低的薪酬不利于獲得和維持優質人力資源，從而不利于商業銀行競爭優勢的構筑和保持。
2.2收入水平沒有拉開差距
在國有企業中，政府對經理人收入水平一直實施嚴格的管制，主要的管制手段是將經理人收入與企業職工工資水平掛鉤，即定為職工工資水平的若干倍。國有商業銀行也不例外，中國商業銀行多數采用行員等級工資制，如某國有商業銀行2003年建立的行員崗位等級為12級，對應的工資等級56級。最低的56級工資的薪點為0.85，6級工資（相當于一級分行行長和總行部門經理）薪點為3.85，后者為前者的4.5倍，基本工資級差較小。
2.3薪酬形式單一，長期激勵機制缺乏
不同的薪酬結構產生不同的激勵作用。以現金支付為主的薪酬結構注重的是短期激勵，有可能導致被激勵者的行為短期化。而限制性股份獎勵、延期股份獎勵和股票期權獎勵等業績薪酬形式既激勵被激勵者追求長期利益，又將他們的利益與所有者的利益緊密聯系在一起，可以激勵其為增加所有股東利益而增加自己的收益。
3國有商業銀行長期薪酬激勵弱化的原因
結合我國國情，筆者認為國有銀行產權是缺陷導致激勵機制弱化的主要原因。不同的產權制度下薪酬激勵機制的作用可能是不同的，外國企業經理的薪酬激勵機制大多是建立在產權私有環境下的，在委托框架下僅僅探討委托人對人的激勵問題，還存在較大的片面性。
在法理上，我國國有商業銀行的產權屬于全體人民所有，它的初始委托人或最終委托人是全體人民。但財產本身的特性要求有具體的委托人，這樣可以明確地規定權利和義務如何使用、怎樣配置。由此就需要由代表全體人民利益的國家來具體行使財產的權利，“全民所有”實際成為“國家所有”，國家成為國有商業銀行財產的實際委托人。
法律上國家對國有商業銀行的所有權雖然明晰，但在實踐中卻沒有一套比較完善的制度安排來體現這個所有權，因此國家這一抽象存在難以明確為人格化的所有權主體。在產權制度上，國有商業銀行普遍存在著“所有者缺位”問題。國有商業銀行固有的“所有者缺位”問題，導致了激勵約束效果低。
在國有商業銀行的委托一框架中，產權主體虛置以及所有權的多級等問題造成了激勵機制弱化，國有商業銀行的委托人一國家承擔著高昂的成本。
4政策建議
4.1確定合理的業績考核目標
考核員工的業績必須基于廣泛的因素而非單一的標準，以避免鼓勵員工為追求單一的業績而犧牲銀行其它重要方面。對員工業績的考核目標應該包括業務單位的業績和個人的業績。以激勵員工以個人奮斗和團體協作相結合為提高銀行整體業績而多做貢獻。對于銀行高級管理人員，其業務業績應該包括其分管的業務單位的業績和銀行整體業績兩個層次綜合考核。
4.2真正建立起以績效薪酬為主，其他福利保障為輔的薪酬激勵約束機制
這也是最根本的，也只有這樣才能真正調動起所有員工的積極性。同時要簡化薪酬中的福利部分，盡量使用現金薪酬和長期激勵作為薪酬激勵的重點。
4.3構建差異化的薪酬結構
（1）管理類員工：按照“年薪制”的原理進行設計和管理，采用“崗位工資+績效工資+長期激勵+福利”的薪酬結構，實行以績效工資和長期激勵為主，崗位工資為輔的分配制度。戰略管理類和經營管理類的崗位工資和績效工資比例為40/60，業務管理類崗位工資和績效工資比例為50/50，績效工資上下浮動比例為50%。
（2）專業技術類員工：按照“崗位工資制”的原理設計，采用以崗位工資為主的薪酬結構。崗位工資和績效工資比例可根據具體的崗位系列在60/40和70/30之間，績效工資上下浮動比例為30%。整體薪酬較為穩定，少數資深專業人才和關鍵崗位員工可享受股票增值權、獎勵性年金等長期激勵。
（3）市場營銷類員工：按照“傭金制”的原理設計，采用以績效工資為主體、崗位工資為輔的薪酬結構。崗位工資和績效工資比例為50/50，績效工資上下浮動比例為100%。績效工資根據營銷業績確定，實行基于業務綜合積分制的提成傭金制度，超過100%的績效工資部分實行延期支付制度。
參考文獻
［1］陳冬華，陳信元，萬華林.國有企業中的薪酬管制與在職消費［J］.經濟研究,2005,（2）.
［2］周建松，郭福春.中國股份制商業銀行激勵約束機制研究［J］.廣東金融學院學報,2006,(1).
關鍵詞：關鍵業績 績效考核 指標 體系
近年來，采油廠一直把薪酬分配和業績考核作為當代人力資源管理活動中的兩大重要課題，薪酬分配體現員工的勞動價值，業績考核體現員工價值實現的程度，把構筑以關鍵業績指標（KPI）為核心的員工業績考核體系作為工作重點，并取得了一定的成效。
一、設計思路
KPI中文含義為關鍵業績指標，它是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標。
按照關鍵業績指標原理，根據樁西采油廠總體戰略，結合油田下達的經營目標，確定出年度原油生產經營的戰略重點和要實現的各項生產經營目標，即廠一關鍵業績指標（KPI）；將廠一級關鍵業績指標（KPI）進行系統細分，根據承擔的任務和在原油生產經營中所扮演的角色和組織層次依次進行分解，確定出單位、部門的二級生產經營指標；員工根據所在單位、部門的二級關鍵生產經營指標，結合所在崗位的資質要求，形成員工個人關鍵業績指標（KPI）。各層次之間的目標下一層支撐著上一層，層層相保，形成一個金字塔形的企業目標體系。
二、考核過程
1.細化工作內容，量化工作要素，建立考核指標
崗位工作量化，解決每個崗位需要干什么問題。在績效考核推行過程中，緊緊抓住定工作量化這個重點，進行工作分析，開展工作評價，按專業化班組匯總工作量，修訂崗位工時定額標準，使職工工作量的統計趨于科學化、制度化。基本做到了單位工作量化，崗位工作量化和工作項目細化，初步建立起了《基層隊班組工時定額標準》框架體系。
實行項目量化，解決工作標準問題，即每個崗位需干到什么程度問題。在崗位工作量化基礎上，進行統一規范，把工作量（產量）、成本以及政工管理、生產管理、生產運行、地質管理、經營管理、督查管理、安全管理等考核項目，按百分制進行量化，形成《檢查細則量化匯編》。
2.建立不同考核方法，推動績效考核工作的全面進行
科學的考核方法是實施員工業績考核的必備條件。采油廠各個單位根據本單位業務性質和生產管理實際，分別推行間接考核法、直接考核法兩種績效考核方法。對于單位工作量能夠量化，崗位主要工作內容易分解的采油、作業、維修、工藝、技術檢測等多數單位應用間接考核法進行績效考核。對于單位工作量不易量化的地質所、基建中心、海堤管理站等單位，績考核方法應用直接考核法。
3.確定貢獻系數，考核職工業績
確定貢獻系數。依照考核量化標準及績效考核辦法，用考核實得除以該項應得，得出考核系數。每個考核項目再細分為相應的子項，子項考核系數乘以權重再相加，得出分項考核結果（系數）。將這三類分項系數加權總和，得出單位或個人的貢獻系數。按照工作量（產量）A%、成本B%、管理（服務）C%的權重，把應得崗點套入貢獻系數重新計算實得崗點，將崗點工資與效益工資（獎金）合并，重新計算單位內部點值，來確定單位及個人的實際績效工資。
考核權重的確定。按照責任大小、單位或職工工作性質、所占比例、單位根據階段工作重點綜合確定工作量（產量）、成本、管理（服務）三類考核項目的權重，引導職工把精力集中到采油廠的重點任務上來。在科學測算和多次模擬基礎上，通過貢獻系數中對工作量（產量）、成本、管理（服務）等各項比例的調整，使得貢獻系數對崗點工資的分配調節作用更趨于合理。
綜合運行各種考核方法實施績效考核。細分考核層次，實行“兩級三次分配”，按照生產管理等各項目組、采油一線、生產輔助和科研開發等四個系統分層次考核基層。對采油一線單位職工重點考核工作量（產量）、成本和基礎管理三項指標；對生產輔助單位職工重點考核勞務創收、油材料消耗和設備管理指標；對科研單位專業技術人員，重點考核措施有效率和科技轉化率。對管理（服務）人員側重經營指標、工作目標實現的考核。
4.評定考核等級，持鉤薪酬待遇，嚴格考核兌現
堅持把績效考核結果與職工的收入相掛鉤、與“三崗制”動態管理相掛鉤、與干部職工晉職評先和培訓療養相掛鉤，從物質層、精神層全方位激勵職工。每月根據貢獻系數的高低兌現崗點工資數量，按照績效高低進行考核排名，累計貢獻系數高的直接進入年度評先、學習培訓、健康療養和選拔任用名單，激發了職工工作進取、提高績效的積極性。
三、建立關鍵業績指標（KPI）員工業績考核體系的支持系統建設
1.進行崗位分析，編制完整科學的崗位說明書
開展群眾性的自我崗位描述和職務說明書的編寫工作，然后在經過專家小組審查，多次研究、分析、測評的基礎上，最后確定。
2.做好宣傳溝通工作，澄清和消除員工對業績考核的錯誤或模糊認識
在員工業績考核工作啟動之前，就利用電視、報紙、會議、宣傳欄等多種形式開展了宣傳工作，動員員工廣泛參與，使每位員工都能夠真正理解業績考核的目標和意義。
3.規范運作程序，確保績效考核工作的公開、公平、公正
堅持規范運作程序，確保績效考核工作的公開、公平、公正。堅持抓好職代會制度和隊務公開、民主監督制度的落實，建立職工績效考核投訴制度。
四、取得效果
通過實施績效考核，客觀評價職工的工作效率和勞動貢獻，確定職工的勞動薪酬，激發了職工的工作熱情，工作效率不斷提高，學習創新的熱情倍增，職工隊伍精神面貌有較大提高。
實踐證明，建立和運作以關鍵業績指標（KPI）為核心的員工業績考核體系是確保油田企業薪酬制度健康運行的重要舉措，能較好地體現薪酬制度的激勵性、公正性、充分性和有效性。
參考文獻
一、20*年主要工作完成情況
（一）發展改革工作
1、強化引領意識，抓好規劃編制和跟蹤服務。
認真開展各專項規劃的編制，積極發揮規劃在經濟社會發展中的先導作用。20*年，以我局為主或牽頭編制的規劃主要有：《桐廬縣大中型水庫庫區和移民安置區基礎設施建設和經濟發展規劃》、《桐廬縣現代物流發展規劃》、《桐廬縣現代服務業發展規劃》、《桐廬縣集中供熱規劃》等4個規劃。前兩個規劃已經縣政府常務會議審議通過，后兩個規劃已完成初稿，并征求了相關單位意見，年底基本完成。同時，認真做好“十一五”規劃執行情況的跟蹤調研和服務，完成《桐廬縣20*年社會發展白皮書》、《關于我縣20*年經濟社會發展形勢和20*年總體思路的建議》、《桐廬縣20*年國民經濟和社會發展計劃執行情況和20*年國民經濟和社會發展計劃草案》等報告。
2、強化參謀意識，抓好課題調研和經濟運行分析。
緊扣縣委、縣政府中心工作，針對當前熱點、難點問題，把做好課題調研作為經濟管理綜合部門履好職責、當好參謀的重要抓手加以落實。在總結表彰20*年取得省發改委縣級課題成果一等獎、國家經動委課題成果優秀獎的基礎上，研究出臺了《關于加強課題調研工作的實施意見》，建立了課題調研工作“三位一體”的工作機制，通過明確任務、強化激勵等手段，極大地激發了全局干部開展課題研究的積極性。今年共完成課題研究14個，課題成果或在系統刊物《發展與建議》上刊載，或在縣委、縣政府政策文件中得以應用，課題調研的針對性和實效性都有所提高。以全縣經濟運行分析為載體，分季度對全縣經濟運行特點、問題進行深入分析研究，提出對策建議，為縣委、縣政府決策提供參考。
3、強化項目意識，抓好項目儲備和前期工作。
一是樹立抓項目就是抓投資的理念。建立了項目總庫、重大項目儲備庫、政府性投資項目庫和政府投資項目評審專家庫，形成了“儲備一批、申報一批、開工一批、建設一批”的項目前期工作機制。積極做好重大項目的儲備、篩選、包裝和申報工作，上報20*年省重大前期計劃項目11個，新申報省重點項目10個；上報市新一輪“十大工程”項目14個；編排縣重點項目79個，計劃總投資133.5億元；政府投資項目87個，計劃總投資37.5億元。
二是根據產業發展導向，把好項目準入關。通過提高項目準入門檻，嚴格控制高能耗、高污染、低水平項目進入，對項目的投資強度、建筑密度、容積率、綠化率等具體指標實行控制，進一步優化我縣的產業結構。全年共受理工業把關項目84個，通過78個項目，比去年同期增加35個，總投資58.8億，批準用地2990畝。
4、強化溝通意識，抓好項目、資金和土地指標爭取。
20*年我縣列入省重點項目9個（實施類5個、B類2個、預備類2個），市“十大工程”項目19個（實施類12個、預備類7個）。向國家、省、市業務口子爭取國債、高新技術、信息產業、海洋經濟、循環經濟等各類補助資金2000余萬元，涉及項目20余個。爭取到人民醫院遷擴建工程、鳳川輸變電工程、浙富風力發電項目和浙江環益資源利用有限公司等戴帽土地指標542畝。這些補助資金和土地指標的到位，為緩解我縣建設資金和土地指標不足，促進固定資產投資平穩增長和產業結構調整發揮了積極的推動作用。
5、強化重點意識，抓好項目管理和推進工作。
一是建立完善了政府投資項目管理體制。4月份制定出臺了《桐廬縣政府投資項目管理辦法》，草擬了《政府投資項目代建制實施辦法（試行）》和《政府投資項目設計變更和調整概算管理辦法》，積極探索和切實加強對政府投資項目的前期論證、中期監督和后期驗收。
二是切實推進重點項目建設。出臺了《桐廬縣項目推進年活動考核與獎勵實施辦法》，將全縣89個重點項目納入我縣綜合考核；成立了縣重點項目建設辦公室，增加2名人員，配強工作力量，明確工作職責和分工；進一步完善縣領導聯系重點項目制、縣政府常務會議每月例會制和縣重點辦“四個一”工作機制，加強對重點項目的協調和推進；印發重點項目月報冊，營造相互監督和比學趕超氛圍；創新項目督查方法，通過《投資工作動態》和兩辦文件對進展緩慢項目及原因進行通報，制作縣領導聯系重點項目幻燈片進行集中匯報，增強了督查力度，有效推進了重點項目建設；對20*年重點建設項目融資需求情況進行調查并形成報告，并在全縣金融工作暨銀政企墾談會上通報給各金融機構，為企業融資搭建平臺，推進銀企對接，積極緩解企業融資難問題。全年89個重點項目完成投資32.2億元，占年投資計劃的84.7%，完成率比上年提高19.1個百分點。
6、強化產業意識，抓好新增長點的培育和項目申報。
把申報高技術產業化項目作為引導企業轉變經濟增長方式，培育企業核心競爭力的重要手段，認真做好國家、省、市高技術項目的上報工作。今年我縣已有浙江蜂之語蜂業集團有限公司等企業5個項目列入了市級高技術項目，共取得市財政補助資金52萬元。*汽車內飾件有限公司智能化數字汽車座椅測試平臺和桐廬冠華兔業有限公司的優質肉兔培育技術集成與產業化成功申報省級高技術產業化項目，分別取得省財政專項補助30萬元，實現了省級高技術項目零的突破。對限上信息服務企業建立季報制度。以市“信息港”項目申報為抓手，積極抓好企業信息化項目儲備和申報。今年又有1家企業通過“信息港”備案企業，使全縣信息化企業家數達到5家。積極發揮現代服務業綜合協調辦公室的職能，建立并完善全縣現代服務業工作相關機制，明確了各鄉鎮（街道）和縣級相關部門分管領導和相關職能科室及聯系人，建立了領導聯系制度、工作聯席會議制度、服務業形勢分析會等制度，積極參與桐廬縣特色潛力行業發展行動計劃的調研，有力地促進了全縣服務業工作上新臺階。
7、強化效能意識，抓好服務改善和環境優化
發改窗口圍繞“創新環境、轉變職能、改進作風”的要求，以務實、高效、實事求是的態度，扎扎實實推進窗口工作。共受理審批事項278件，辦結277件，其中承諾件198件，即辦件79件；工業項目預審96件；協調項目23個；參加及組織方案評審61次。平均承諾時間為6.98天，辦結2.61天，提前4.37天，提前率達62.58%，排在了縣審批服務中心的第一位。發改窗口今年也三次被評為紅旗窗口，有關工作人員也被授予服務能手稱號。在“千企評百崗”活動中，我局投資管理科在60多個參評崗位中名列第9位，受到縣委、縣政府的表彰。
（二）價格管理工作
1、圍繞貫徹價格政策，認真開展定（調）價工作。
根據省、市相關部門公布的行政事業性收費項目和標準，先后調整了供電延伸服務收費、機動車培訓、建設工程監理、居民身份證、生豬檢疫收費等標準；規范和完善了就業服務、教育收費價格行為；進一步明確了醫療機構藥品作價辦法；核定了部分停車場收費、新建或改建學生公寓住宿費標準，公共資源交易中心相關交易收費，小區前期物業管理收費，以及小水電上網電價等；組織召開了桐廬縣有線電視調價聽證會；在做好日常定調價成本監審工作的同時，著重開展了城市供水和污水處理費成本監審，為定（調）商品和服務價格提供了科學合理的依據。
2、圍繞清費減負要求，認真做好行政事業性收費年審。
完成行政事業性收費驗審工作，共驗審行政事業性單位76個，驗審率達100%。驗審中做到三個結合，一是換證和變更收費許可證相結合，二是對重點收費單位實行收費驗審和收費監督檢查相結合，三是驗審與清理規范相結合，對取消、降低的收費項目及標準進行核實調整。
3、圍繞保持物價穩定，認真做好價格監測和分析。
密切關注市場價格動態，特別是“菜籃子”、“米袋子、”“油爐子”等市場價格的動態，并通過《發展動態》進行宣傳。針對上半年豬肉價格異常波動，我局及時向政府提出了監測分析報告和對策建議；針對成品油價格上調，組織召開了出租車、公交公司和縣內道路班車業主座談會，傾聽業主由于油價上漲給交通運輸業帶來的影響，并把相關情況上報給上級價格主管部門。
4、圍繞嚴格依法行政，認真做好內部規章制度完善。
深入宣傳貫徹《價格法》，不斷完善各類內部規章制度，先后制定和完善了我局的價格違法案件《案件審理制度》、《錯案追究制度》、《桐廬縣市場價格異常上漲事件應急預案》和《桐廬縣物價局審價委員會工作規則》等一批規章制度，做到定（調）價、案件審理有章可循，嚴格依法行政。
5、圍繞維護合法權益，認真開展價格監督檢查。
堅持執法為民的理念，開展了涉農價格和收費、房地產價格、價格欺詐行為、涉企收費、教育收費、醫藥價格、石油價格、月餅價格、停車收費以及節日市場價格等專項檢查，全年共查處價格違法案件11件，涉案金額100多萬元，實行經濟制裁26.7萬元。積極開展“價格服務進萬家”活動，制定了“活動實施方案”，印制了價格公示宣傳資料，先后開展了價格服務進社區、進農戶、進景點、進學校、進醫院、進商場、進企業等工作，為價格工作服務經濟、服務社會創造了平臺。
6、圍繞拓寬服務領域，認真做好價格認證工作。
根據市場需求，調整工作思路，積極開拓服務領域。在鞏固涉案物品價格鑒證基礎上，拓展價格事務性和工程咨詢工作，收效明顯。20*年價格認證中心完成涉案認證業務433件，實現業務收入32萬元；完成各類事務性價格認證114件，實現業務收入51.2萬元；成立*市經濟規劃研究院桐廬辦事處，完成各類項目建議書、可行性研究報告5件，實現業務收入7萬元。
（三）糧食管理工作
1、繼續完善《糧食安全應急預案》。根據《預案》要求，我局與財政局共同建立的《糧食安全應急預案專項補助資金管理辦法》從今年開始實施。六月份我們進行了一次專門的檢查，從檢查的結果看，我縣日常社會周轉庫存（1*0噸成品糧）落實到位；應急加工點（4個）、供應點（21個）、信息監測點（6個）運轉正常。
2、保質保量完成縣級儲備糧輪換工作。我縣儲備糧規模8000噸，到年末，實際庫存量8000噸。此外還與13戶糧食經營大戶簽訂了1*0噸（成品糧）財政資助的周轉糧庫存，做到儲備糧數量充足、規模到位，有效地增強了我縣糧食抵御風險能力，為我縣糧食安全提供了強有力的保障。
3、深入開展爭創“星級糧庫”活動。結合“糧油倉儲管理年活動”，繼續認真開展和落實“一符四無”糧倉每月普查和季度鑒定工作。縣中心糧庫爭創“星級糧庫”活動開展有序。
4、加強糧食基礎設施建設。對所轄三個糧站的陳舊糧庫進行了較大規模的維修，共投入維修資金25萬余元，陳舊糧庫儲糧硬件得到改善。完成了中心糧庫二期工程前期工作和資金拼盤籌措工作，并積極向上爭取專項資金100萬元，目前項目已進入工程招投標程序，計劃20*年年初開工建設。
5、繼續做好“訂單糧食”工作。協調落實了政府對種糧大戶“5+5”的財政補貼政策，開展了一次送政策上門活動，將我縣訂單糧食政策宣傳到種糧大戶家中，使種糧大戶政策早知道，種糧品種計劃早調整，努力提升我縣儲備糧輪換糧源的自給率；簽好一張糧食“訂單合同”，兌現好每一個種糧大戶的訂單糧食補獎資金。今年共與19戶種糧大戶簽訂“訂單合同”19份，糧食訂單數量415噸，已全部收購完畢。
6、繼續做好抗災種子的采購、儲備和輪換工作。抗災種子儲備既是一項高要求的儲備業務工作，又是一項高要求的政治任務。今年輪出去年入庫的儲備種子50000公斤，采購輪進今年生產的種子80000公斤。做到種子儲備“保質、保量、安全”，隨時拿得出、用得上。
（四）體制改革工作
1、行業協會改革全面完成。根據《關于浙江省行業協會與行政機關脫鉤的意見》要求，結合我縣實際，縣政府“轉發縣發改局等單位〈關于桐廬縣行業協會與行政機關脫鉤實施意見〉的通知”，全面開展并圓滿完成行業協會與行政機關脫鉤工作。19家行業協會進行了“三脫鉤”，2家行業協會辦理了注銷和撤銷登記，3家行業協會按標準要求進行了協會名稱、章程等規范，公職人員辭去行業協會職務共有41人。
2、中心鎮培育成效明顯。我縣分水鎮和富春江鎮獲得20*年度中心鎮綜合改革先進鎮。今年，根據省政府《關于加快推進中心鎮培育工程的若干意見》和市政府有關文件精神，結合我縣實際，擬定了《加快推進中心鎮改革的實施意見》文件，對中心鎮建設發揮積極的指導作用。分水鎮、橫村鎮、富春江鎮列入今年浙江省中心鎮改革試點鎮，目前三鎮的中心鎮建設規劃已基本編制完成。
3、政策性農村住房保險全面鋪開。出臺了《關于開展政策性農村住房保險工作的通知》。20*年全縣實際參保90030戶，參保率達到100%，被市政府評為二等獎。截止20*年11月底，共處理火災、暴雨等農村住房險事故102件，涉及農戶23戶、房屋224間，共支付賠償款60.48萬元。
4、引導企業上市有序推進。圍繞我縣“十一五”期間經濟社會發展總體目標，選擇優勢企業，加大引導、推進、培育力度，充分發揮資本市場優化資源配置的作用。出臺《關于推進企業上市工作的若干意見》文件，切實加快推進企業上市工作，進一步提升我縣經濟綜合實力和市場競爭力。20*年已有浙富和金帆達兩家公司基本完成了上市前的準備工作，20*年爭取有1-2家企業上市，“十一五”期間力爭有5家企業上市。
