時間：2022-03-31 18:12:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇經營計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
如何制定經營計劃
金國華 AMT咨詢
關鍵詞：成長型企業 戰略規劃 經營計劃
通過研討會的方式，我給再起飛公司的所有中高層進行了經營計劃制訂方法及工具的培訓，但在執行的過程中，并非一帆風順，而且遇到的問題有些出乎意料。
11月5日，年度經營計劃制訂委員會根據戰略務虛會的結果把公司總經理OGSM下發給各部門分解，同時要求各部門上報本部門開展經營計劃制訂的時間，以便咨詢公司參與并提供指導。
截止11月10日，除了少數幾個部門回復外，其他部門遲遲未見答復，包括經營計劃的龍頭牽引部門營銷中心。所以，戰略發展部的李總監與我馬上找到營銷中心總監韋總詢問工作進展情況。
韋總的回答多少讓我有點意外：“我收到通知了，但年底有很多事情要處理，還沒顧得上。”
李總回應：“那這個工作也很重要，時間還是比較緊的，而且其他部門也需要承接我們的計劃。”
韋總說：“我已經吩咐我的助理先按照表格做了，完成初稿，我們部門內部再討論。”
……
后來我發現，很多企業在導入經營計劃方法時，都會存在類似現象。
錯誤做法：沒時間做
雖然這個理由有點無厘頭，但這的確是很多企業成功導入經營計劃方法時最大的障礙之一。在講經營計劃方法時，公司所有的中高層都聽得津津有味。但一旦需要大家開始行動，就會出現這種情況。分析下來，有幾個原因：1. 公司沒有評估一個新方法導入所需要的時間和精力，所以在公司內部工作安排方面并沒有做出特別的“承諾”和“強要求”；2. 沒有意識到新工具的導入對公司大范圍內工作方式改變帶來的阻力。
這讓我想到深圳有一家化妝品公司，這家公司的老板非常有魄力，是我見過為數不多的真正把變革當成一回事的企業家。為了導入流程管理方法，他提前一個月策劃，讓各部門把工作提前做好安排，然后把所有中高層拉倒一個相對偏遠的五星級酒店封閉8天，逐個章節地學習和討論流程管理方法。我有幸以流程管理專家的身份受邀參與其中，負責對各組的理解和分享進行點評。這是迄今為止，我見過最成功的新管理方法導入案例。這位老板曾經給我說過一句很樸實的話，讓我記憶猶新：“很多企業讓中高層閱讀一些新管理方法書籍，這基本無效。首先如果是自己買，最后沒幾個人會買，即使公司統一購買下發，但因為工作忙等原因，能看完的估計不會超過20%，能深入理解并能結合實際工作有些創新的，估計不超過5%。如果一個新管理方法，不能在中高層層面上達成共識，它就很難發揮真正的作用，包括我對這個新方法的理解。”
錯誤做法：我安排人直接搞定
對于年度經營計劃制訂工作，很多公司中層管理者都習慣直接寫一個工作計劃然后派任務給下屬執行，或者像再起飛公司讓助理起草，這是非常錯誤的。
年度經營計劃制訂的重要產出絕對不僅僅是最終完成新表格的填寫，更不可抱著交差的心態做這項工作，最重要的是制訂的過程。否則，因為缺乏上下充分的溝通共識，經營計劃根本無法起到牽引作用，見圖1。
實際上，經營計劃制訂過程一般至少都是“兩下兩上”的過程（如圖1所示），對于第一次導入此工具的企業甚至還不止兩次。首先公司提出總體目標和要求，然后各中心在此基礎上分解和補充提出本部門的目標和要求，然后交由各基層部門完成具體經營計劃的制訂，部門完成經營計劃后，中心內部召開經營計劃研討會，最終形成本中心經營計劃，然后公司層面召開經營計劃質詢會并提出修改建議，最后各中心部門再重復按照上面的步驟進行第二次編制。
制訂經營計劃的過程中，上級部門應先只提出簡單的要求和方向，而不應直接告訴下級部門如何做，而且一般先由下級部門根據自己對上級部門要求的理解，完成本部門經營計劃的制訂，然后上下級部門召開研討會。
研討過程應該是這樣的，首先下級部門充分說明自己對上級部門要求本身的理解，這樣有利于上級部門明白下級部門是如何理解和思考自己要求的，是否會存在理解偏差或者說自己的要求不夠具體。然后下級部門解釋自己的經營計劃是如何完成的這些目標的，過程中，上級部門盡量多一些質詢少直接給出答案，比如多問幾個為什么：“為什么你這個策略可以完成那個目標？策略可實現嗎？有量化數字支持嗎？有什么制約條件？和研發部門達成一致了嗎？”這樣多次的一來一回，上下部門會對公司目標達成多維度、多層面的充分共識， 并就達成的策略、實施路徑、關鍵控制點、風險及控制等達成充分共識。
自下而上完成經營計劃的重要性，有利于激發下屬的主觀能動性，而且不惟命是從。另外，只有自己制定并理解的計劃，才能保證執行力。
新管理方法的導入，難的不是方法本身，難的是形成新工作模式的過程，這是對原有工作習慣的破壞，所以在導入的整個過程中會面臨諸多障礙，企業最重要的是能否提前認識到這些問題，并能直面問題并堅持持續解決出現的大大小小的問題。
所以，當發現苗頭不對，經營計劃委員會李總和我向董事長說明了目前遇到的問題及我們的擔心。幸運的是董事長也意識到這個問題的潛在嚴重性，所以立馬召開了中高層會議強調此工作的重要性，并現場由各部門確定工作開展時間計劃。
根據各部門的工作時間表，我和咨詢團隊參與各部門經營計劃研討會。有些人經常問我，為什么新管理工具導入有必要請咨詢公司？
我們不妨看看再起飛公司導入經營計劃管理工具的過程。
第三方角色
正是因為咨詢公司為局外人，所謂“外來的和尚好念經”，所以我們可以不過于顧忌內部職級等問題，按照本來的工作計劃督促和監控進度和質量，并提出建議。
比如發現有些部門不及時開展工作的話，咨詢公司可以和逐個部門當面溝通督促，并可以借助公司領導的力量推動。但如果是公司內部戰略發展部門的話，常見的處理方式就是發一個email通知大家盡快開展，但往往最終結果就是各部門僅僅在最后時刻匆忙提交了一個由助理直接編制的經營計劃，可能連部門經營計劃研討會都省略了。
再比如，在部門內部討論經營計劃時，咨詢公司一旦發現研討主題偏離了方向，咨詢公司可以直接提醒“這個問題可能不屬于本次討論的范疇；這個問題最好放到以后制定具體工作計劃時討論”，或者提醒“我們今天核心是討論三個問題，現在還有一個議題沒討論”，或提醒“這些策略分解并不能支撐目標”等。但如果是公司內部比如戰略發展部李總推進這項工作，不便要求過于嚴格，結果往往會導致面子工程，而且在研討會時，如果是部門負責人偏離主題或者策略無法足夠支撐目標，可能沒有人敢站出來打斷。
專業指導
新的管理工具導入會涉及很多專業知識和工具方法，也會有很多經驗教訓，所以，有咨詢公司協助的好處，就是可以提供相對完善的方法，而且可以盡量避免走一些不必要的彎路。
特別是，在前期年度經營計劃課程培訓時，公司中高層有參加。但部門在制定經營計劃時，還會有很多主管級核心骨干員工參加。所以，在部門經營計劃研討會時，可以抽出1個小時再進行方法及工具的講解。而且培訓時，大家可能認為已經掌握了方法，但真正到用的時候，很多人會發現還有很多細節沒理解。比如培訓時，可能會講策略的分解要突出重點，但對于某一個部門某一個重點工作，這句話到底如何應用呢？只有在討論具體業務過程中，大家有任何疑問，咨詢顧問及時給出解答，方法才真正被掌握。
［關鍵詞］全面預算;經營計劃書;預算管理
1公司全面預算與經營計劃書概述
1.1主要內容概述
全面預算管理是指公司根據經營目標采取一定的方式對公司包括投資、籌資、經營等活動開展預算目標編制、過程管控以及激勵約束機制、評價反饋等，以此來實現公司各項資源的優化配置，促進經營目標實現。經營計劃書是指公司根據制定的經營目標，將公司各項經營活動以及所需的資源投入進行統籌安排，制訂詳盡的計劃，形成公司的經營計劃體系。
1.2全面預算和經營計劃書之間的關系
(1)兩者之間的不同點。一是兩者的側重點和表現形式不同。經營計劃書主要是側重制定公司的整體戰略目標、經營目標和整體方案，以指導公司未來的發展方向;而全面預算管理的側重點是用可量化的指標將公司經營計劃具體化和細分化，以幫助公司提高收益率。二是兩者的編制存在差異。首先，兩者的編制依據不同。經營計劃任務書是根據公司的戰略目標、組織架構等編制，而全面預算編制是以經營計劃為依據;其次，兩者的編制流程不同。經營計劃書是自上而下、自下而上編制，但全面預算是自下而上、自上而下編制;最后，兩者編制的方法不同。經營計劃書主要是根據內外部環境，采用例如SWOT分析法，而全面預算是采取零基預算、彈性預算、滾動預算法等。三是兩者的分類不同。經營計劃有很多種分類標準，根據類別可以分為人力資源計劃、采購計劃等，根據期限分為長期、中期和短期，根據廣度分為戰略計劃、業務計劃和工作作業計劃;而全面預算主要是分為業務預算和財務預算。四是具體程度不同。經營計劃是公司的一個指路燈，比較綜合、宏觀，而預算是更為具體、細化的指標體系。(2)兩者之間的關聯。全面預算管理和經營計劃兩者最終目標都是服務于公司的戰略經營目標，幫助公司更好地開展經營管理，兩者之間雖然不能畫等號，但存在著很大的關聯性。經營計劃書是公司開展全面預算管理的前提，全面預算是對公司經營計劃的再細化，也就是說全面預算管理的開展是以公司的經營計劃為標準和前提，公司先制訂經營計劃書，后開始編制全面預算并進行預算管理;全面預算是對經營計劃書的承接，將公司的各種戰略經營目標轉變為更加具象的可執行的指標計劃，為公司經營計劃書目標實現提供保障。全面預算管理和經營計劃兩者相互配合、相互銜接，共同促進企業戰略目標的實現。
2公司全面預算與經營計劃書管理中的重點事項及優化措施
2.1正確認識全面預算與經營計劃書之間的關系
要發揮全面預算管理和經營計劃書對公司實現戰略經營目標的重要價值，首要條件公司必須正確認識全面預算和經營計劃的重要性以及兩者之間的關系。一方面，公司必須充分認識到全面預算管理和經營計劃書對于公司的重要意義，在此基礎上才能重視這兩項工作的開展，確保工作的質量，以更好地服務于公司的發展規劃。同時公司還必須認識到全面預算和經營計劃書這兩項工作是企業經營管理的重要手段和工具，并不是計劃預算完成就萬事大吉了，不能純粹為了形成經營計劃書或是下達預算而工作，最終需要的是通過這些工作給公司帶來價值。另一方面，公司要認識到全面預算和經營計劃書之間的關聯，不能將兩者混為一談，經營計劃書代替不了精細的預算，全面預算也無法完全體現經營計劃的內容。因此，公司必須清晰掌握它們之間的區別和聯系，在確保各自工作做到極致的同時還要關注它們之間的關聯性，兩者之間相互依存，不能將它們完全割離，而是需要將它們相互融合、相互銜接，充分發揮協同效用，共同促進公司良好發展。
2.2充分調研，確保預算和計劃的可執行性
預算和經營計劃書都是對公司經營目標的反映，要實現對公司經營管理和發展的指導促進作用，制訂的預算和經營計劃必須具有可執行性才有意義。因此，公司在制訂經營計劃書以及分配各項預算計劃時，首先要進行充分的事前調研分析，只有在掌握大量內外部信息以及市場動態的基礎上，編制出的經營計劃才更符合公司的實際情況，指引正確的發展方向，下達的預算也才更契合實際，具有可執行性。其次，公司制訂或下發的計劃和預算要符合實際情況，不能假大空。如果制訂的計劃和預算脫離實際，不僅無法發揮作用，還會因為其缺乏可執行性打擊員工的積極性，甚至會起到反作用。最后，公司的經營計劃和全面預算之間要保持一致性，全面預算應該承接經營計劃，確保兩者之間的匹配度，通過層層傳遞、細化分解，實現公司既定目標。
2.3抓好過程管控，做好動態調整
整個市場環境是不斷變化的，因此公司經營所面臨的各類因素也是不斷變化的，而公司的經營計劃和全面預算是公司根據各類影響因素綜合分析后制定的，因此它們也不應該是一成不變的，公司需要做好動態管理和調整。一方面，公司應該監控經營計劃和全面預算的執行情況，根據執行結果分析計劃或預算中可能存在的不足之處，也可以及時發現執行過程中是否偏離了預期目標，然后深層次的挖掘出現問題背后的原因，及時修整，確保經營計劃和全面預算的可執行性。另一方面，公司應該做好經營計劃和全面預算的動態調整。計劃預算的調整一方面是由于外部影響因素的變化，還有可能是因為公司戰略規劃的變化，公司應該隨機應變，及時根據具體情況做好動態調整工作，使得經營計劃和全面預算符合公司戰略，才能真正起到對公司經營管理的推動作用。
2.4強化監督，落實計劃預算的執行
很多公司存在重編制輕執行的問題，或者是在經營計劃和全面預算編制制定后就等同于完工了，這樣則失去了它們的價值。雖說計劃和預算編制工作非常重要，但是如果對于實際執行情況不管不顧，方案中的事項沒有落實到位，則再完善的經營計劃和預算方案都成為了廢紙。因此，公司應該加強對執行過程的監督，提高經營計劃和預算目標的執行力。一是公司應該加強對于預算和計劃執行的內部控制監督。通過內部控制體系的不斷完善，切實加強對各工作環節的監督和控制，讓所有工作在制度規定下開展，保證執行效果。二是公司應對執行過程做好分析。在預算和經營計劃執行過程中，公司需要跟進工作開展情況，并做好執行過程分析，包括執行偏差的原因分析，通過深入的分析查找出需要改進的事項，并積極探討解決問題的方法，及時糾偏，保證預算計劃順利進行。
2.5做好配套的考核評價機制
公司應該做好對應的績效考評機制，督促全面預算管理和經營計劃高效進行。公司可以根據預算管理和經營計劃工作設置相關的考核評價指標，有定量的和定性的，綜合評價工作執行效果。并設置專門的考評崗位和人員，保證他們的獨立性，以確保考評結果的公正性。同時，需要將考評結果及時反饋給有關人員，幫助其分析工作中存在的不足，讓其了解自己工作中存在的差距，以便在今后的工作中加以改正和完善，共同促進預算管理和經營計劃工作更有效地運行。
一、方針目標：
為貫徹公司“圍繞市場、解放思想、適度調整、穩妥求進、高質低耗、創收增效”的精神，使公司內部競爭機制與市場競爭機結合。根據公司目前實際狀況，必須制定先進合理科學的管理制度，向程度化、正規化的發展，實行全員全過程的指標考核與將扣，使公司員工人人有責任，個個有指標，嚴格考核與獎懲及全生產過程的協接監督，達到上道工序為下道工序負責的目的；嚴格執行崗位定員，以崗定資，實行高額浮動工資的制度，迫使公司干部員工在危機感和責任感中勇挑重擔，爭完指標，為全面完成XX年各項經濟指標而共同奮斗。
二、工資分配原則：
以噸絲工資為基礎，公司員工一律接受指標考核，執行以崗定資，以質計件，以產計酬，多勞多得的原則。
三、獎金分配與掛鉤：
1、公司全員獎金一律與一、二車間的三大指標掛鉤，（滿負荷生產情況下）取一、二車間定崗人員平均獎金的平均值去計算。產量低于2.8噸（25天），非繅絲人員一律不與三大指標掛鉤，超產獎僅繅絲工享受（超產獎基本工資不浮動）。
2、整理車間的獎金除按內部指標掛鉤外，與一車間定崗人員的平均獎金去計算；廠絲復整組的工資、獎金除按內部指標掛鉤外，與二車間的產量、消耗掛鉤，并按二車間定崗人員的平均值去計算。
3、鍋爐車間設安全獎，人均（除軟化工）20元。
4、各車間主任、副主任的獎金按車間人均獎金200、150%去計算。
5、學徒期改為兩個月，生活費補助標準仍執行原規定。繅絲一、二車間、整理車間新增學徒工，根據個人繅作技術，提前上崗者，可套入計件工資計算，徒工工資由公司負擔；鍋爐、綜合、煮繭、打包新增人員，實習期為半月，徒工工資由車間負擔；非生產性新增人員，實習期為半月，工資由公司負擔。
四、協接與監督原則：
實行全員全過程的質量監督考核，并履行簽字手續，上道工序為下道工序負責，下道工序有權對上道工序流入下道工序的半成品進行按標準驗收與反饋，對于不符合標準的半成品有權拒收，并按程序報請職能部門（生產科、檢驗室）進行仲裁，按標準實施獎懲。
五、爭先發展的原則：
世紀之初，公司董事會立足現狀，從可持續發展的解度，充分醞釀、決定。
1、繼續發揮龍頭作用，保持夏秋兩季蠶繭的收購，保證蠶桑基地的穩定發展。
一、引言
用友新道公司以制造企業為原型，研究開發了一款實訓平臺“虛擬商業社會環境”（Virtual Business SocialEnvironment，簡稱VBSE），我校于2015 年3 月引進該平臺，并面向全校所有本科專業開設了《虛擬仿真綜合實訓》課程。VBSE是一款面向院校的跨專業綜合實踐教學平臺，通過對真實商業社會環境中典型單位、部門及崗位的系統模擬，讓學生體驗身臨其境的崗前實訓，認知并熟悉現代商業社會內部不同組織、不同職業崗位的工作內容和特性，培養學生從事經營管理所需的綜合執行能力、綜合決策能力和創新能力，使其具備全局意識和綜合職業素養。VBSE 系統的主體企業為同一行業內的若干家生產童車的制造公司，這些生產制造公司在相同的市場經濟環境下，各自按照自身的經營方針去經營企業，在經營過程中做出的決策，最終反映在各自經營業績上的差異，每家制造企業之間是競爭對手的關系。
VBSE 實訓的教學主要分為實訓動員、團隊組建、期初建賬、固定數據、自主經營、實訓總結幾個階段。學生在固定數據階段的經營中要掌握企業的經營規則、熟悉業務流程，為課程后面的自主經營奠定基礎；而在自主經營階段，學生將獨立完成自主的決策、經營和競爭。
VBSE 實訓中的制造企業在自主經營前需要做好多種計劃。每個制造企業根據市場需求（由實訓教師扮演“市場”在自主經營前，包括數量和單價）和自身的目標利潤，確定年度銷售計劃；企業以銷定產，有了銷售計劃后，首先看一下庫里已經有多少產品，需要再生產多少產品。產品的成本包括料工費三部分，因此生產計劃包括：要生產的這些產品需要多少原材料，即物料計劃；要用什么設備去生產這些產品，即設備產能計劃；要生產這些產品需要雇傭多少工人，即人力資源計劃。物料計劃以及設備產能計劃構成了企業的采購計劃，人力資源計劃即薪酬計劃。采購計劃和薪酬計劃共同構成企業的資金支出計劃，而資金收入計劃來源于初始的銷售計劃，當資金支出大于收入時企業又需要考慮籌融資的事情。以上過程如下圖所示。
本文以此為基礎，針對影響自主經營計劃制定的幾個因素進行分析，并結合我校開展自主經營的經驗加以闡述，以期與同行交流分享。
二、自主經營計劃制定的影響因素分析
（一）市場需求
實訓教師要提前向所有企業自主經營期間的市場需求預測，比如我校在某期實訓的QQ群中了如下市場預測（6家制 造企業）
學生應針對市場需求，確定企業自主經營階段要生產的童車產品的類型，即經濟型、舒適型、豪華型三種中的一種或多種；實訓中也有學生另辟蹊徑，作為其他制造企業的代工，僅生產車架，這也不失為一種不錯的選擇。
需要注意的是，市場預測與實際是有差距的，實訓教師在做自主經營的市場訂單時應考慮到市場的變化，以考量學生適應變化做出調整計劃的能力。
（二）收入、成本與利潤
以我校6家制造企業自主經營2個月為例，在實訓教師提供的市場訂單較充分的情況下，每家制造企業銷售收入平均可達5千萬，利潤總額平均可達2-3千萬。另外，以我校實訓的歷史數據看：童車成本中原材料占比最大，平均可達90%以上；經濟型童車成本400-500 元，舒適型童車600-700元，豪華型童車950-1050元。類似的歷史數據可以在自主經營前提供給各家制造企業做參考，以方便其做銷售計劃。
（三）原材料、庫存商品及產品結構
1.期初原材料：鋼管5000；坐墊5000；車篷5000；車輪20000；包裝套件10000。原材料立買立用，但自主經營前的期初在途原材料將不會到貨使用。
2.期初庫存商品：經濟型童車2000；在產經濟車架5000、在產經濟童車4000。在產車架及童車在自主經營1月初將會正常下線，可以使用。
3.此外，還應了解經濟型、舒適型、豪華型三種童車產品的結構以確定物料采購計劃。如下圖所示，以經濟型童車物料清單為例，即：2 個鋼管和1個坐墊能生產1個經濟車架；1個經濟車架、1個車篷、4個車輪和1個經濟童車包裝套件能生產1輛經濟童車。車架加工和童車組裝皆需經過一個虛擬日才能完工。
（四）人員
關鍵詞：企業經營；計劃；體系；工作
一、電力企業經營計劃的重要性
1.概念
經營計劃管理體系主要是指利用計算機等現代技術管理手段，將完善的經營計劃作為基礎，實時監督和控制企業各項業務經營狀況，協調關鍵資源，或者對待一項重要業務進行重點分析和研究，為企業管理層提供參考信息的平臺。
2.重要性
作用社會經濟快速發展，企業之間的競爭日益激烈，要想實現持續、健康發展的必要前提是必須具備完善的經營計劃管理，在管理體系指導下，能夠提高企業資源利用率，全面、系統的管理企業各項業務，不僅如此，還能夠為企業績效考核提供支持，細化并完善考核工作，且在多變復雜的市場環境下，企業要想做出合理、科學的決策，需要企業提供更加符合實際情況的信息，從而確保企業決策能夠發揮積極作用。
另外，企業之間的競爭歸根結底是管理方面的競爭，缺乏完善、科學的管理體系，難以在競爭中立足，而具備完善的管理體系，并實施規范化管理，能夠為實現企業發展目標奠定堅實的基礎。因此，加強新時期下，企業經營計劃管理體系建設顯得尤為重要。
二、電力企業經營與管理的風險
風險是伴隨著市場經濟發展而產生的，也是任何企業都不可避免的。由于電力企業在我國是處于壟斷的地位，加之電力企業擁有較好的信譽，在經營上的風險還是較小的。電力企業在經營上應對的是市場，但電力企業的產品較為單一，因此在營銷、合同、以及投標上都是小風險。電力企業經營中所涉及到的經濟、法律以及社會在政府的管理上顯現的并不明顯。故而電力企業盡管對于市場認知不足，但因為其產品與管理經營上的特殊性，在外在風險的影響是還是很小的，更多的風險還是來源于電力企業內部。電力企業因為自身特殊性，在管理上也是采用的“政府管理”模式，因此在決策上的把握并不能夠適時的應對現有問題，加之自身的管理模式繁瑣，機構眾多，人員素質以及人員職能重復等等情況，致使電力企業在內部存在巨大的風險。此外電力企業在資金回收、法律上存在一些風險，在整體上而言，電力企業的風險還是出現在內部的。
三、加強電力企業經營計劃的措施
1.加強基礎部門建設，提供指導方向
企業經營計劃體系的建設，不僅要關注其落實情況，還需要與管理經驗及優勢滲透其中，而實現這一目標的關鍵在于企業要積極設立專門部門，加強基礎設施的建設，并結合企業實際發展情況，不斷完善和健全管理制度和流程。另外，在企業實際管理過程中，為了確保各項業務有序進行，并系統協調各項資源，需要建立專門的管理機構，健全其制度流程，規范各項工作行為，提高制度落實實效性。因此，企業要設立專門的部門，并明確各項業務管理，指導員工嚴格按照規章制度開展工作，特別是企業資金流向方面問題的管理。
2.結合業務實際情況，提高針對性
由于企業各項業務在內容等方面存在不同，采取同樣的管理模式難以有效提高管理效率和質量。企業要堅持具體問題具體分析原則，結合業務實際情況及市場和企業環境，實施“統一管理、區別對待”方法，促使企業各項經營計劃都按照大方向發展，確保各個部門在為企業管理者提供信息時，能夠立足于全局；與此同時，結合業務操作周期等因素，針對性、目的性開展工作，有效提高工作效率和質量，另外，針對經營計劃業務，還需要將其進行業務模塊分類，從而促進企業可持續發展。
3.重視統計工作，提高資源利用率
信息時代背景下，各類信息資源成為企業發展的關鍵，通過分析和研究數據信息，能夠幫助企業了解市場需求情況等因素，指導企業健康發展。因此，統計分析工作在企業決策工作中的重要性顯得尤為重要，企業計劃部門要重視統計及分析工作，并利用多種方法對信息進行全面、系統的研究，例如：計算信息說明力度，可以利用概率法、線性回歸法等；可以利用相關性分析，計算各項需求等。通過這種方式，不僅能夠有效提高對各項信息資源的控制和反饋能力，還能夠兼顧增強企業數字化管理效力，以此來促使企業經營計劃能夠更具指導性和準確性。
4.構建決策建議機制，提高企業預警能力
新時期下，企業發展外部環境多變，對企業實現長遠戰略計劃具有一定影響，由此，為了能夠確保企業健康發展，在具體管理過程中，不僅要加強計劃管理力度、強化業務信息數理化等，還需要積極建立決策建議機制，從兩個方面落實這一機制，一方面，從下至上，要求各個管理部門要采用科學管理方法，分析并提出準確性報告，為管理者科學決策奠定堅實的基礎，另一方面，從上至下，加大計劃管理體系執行力度，引導企業各項業務朝著健康方向發展。不僅如此，計劃管理部門還可以結合市場情況，發揮自身職責，考慮業務各階段發展狀況，進行統籌分析和研究，及時發現風險，并以報告形式傳達給上級管理層，采取有效措施，加以調整和優化，避免各類風險或將不可避免風險降到最低，從而提高企業抗風險能力。
5.積極開展市場調研分析，提高售電量預測準確率
努力做好市場跟蹤、用電需求分析等工作，定期了解經濟發展動向和重點行業變化，掌握重點項目工程時間進度狀況。緊密配合當前基礎設施建設、民生工程、生態建設、重大招商引資項目等重點工程，主動上門服務，始終保持供電綠色通道暢通，建立重大項目和重點工程“一對一”聯絡與服務制度，定期跟蹤項目建設進度及相關情況，積極主動做好供電配套服務工作，縮短用戶業擴工期，著力提高業擴報裝效率，爭取早送電多售電，努力做大售電量， 提高企業盈利水平。
除了上述途徑之外，針對部分集團化企業，為了能夠實現對子公司的管理，實現資源利用效率最大化，還需要結合企業發展需求，立足于區域、業務等特點，構建層次化管理體系，并將其貫穿于子公司、業務等管理全過程，提高管理全面性，從而推動企業進一步發展。另外，還需要加強企業考核機制的完善，為企業人力資源管理提供依據，促使人力資源發揮積極作用。
四、結論
綜上所訴，經營計劃作為企業管理核心，在提高管理水平、實現可持續發展目標等方面占據舉足輕重的位置。因此，企業管理者要樹立現代管理理念，并結合企業及市場情況，加強對各項業務進行分析和研究，采取有效措施，建立專門部門，完善各項規章制度，規范業務工作行為，并建立決策反饋機制，優化資源配置，進而推動我國企業朝著健康方向發展。
參考文獻
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關健詞:計劃;市場;管理
對于現代企業來說計劃生產具有重要的地位,它不僅能決定企業的資金周轉率,還能決定一個企業的成功與失敗。
談到計劃,首先讓人想到“計劃經濟”,是國家性的指令性計劃,它強調在國家范圍內的統一性,而我們今天所說的計劃是市場經濟時代的生產經營計劃,它的前提是市場本身,企業根據市場的需求來編制自己的生產計劃,市場經濟條件下的計劃特征具有目的性、先行性、普遍性、前瞻性、經濟性,計劃分為長期計劃、中期計劃、短期計劃,在化工企業的經營活動中,具體表現為投資與發展規劃、年度經營預算、生產經營計劃。
計劃生產與經營對于一個化工企業來說更為重要。由于化工產品本身性質,從它的原材料的運輸、生產、存儲到銷售每一個環節都關系到企業本身的生存與發展,所以更要求計劃的科學性和合理性,如果制定的生產經營計劃(年度經營預算)不符合企業的實際生產經營活動.那么會影響到企業的盈利與否,這樣的生產經營計劃是失敗的。
化工企業在制定生產經營計劃(年度經營預算)時要充分分析企業自身的生產能力與資源的配置能力,要充分研究外部環境對企業的影響,要充分剖析產品的市場競爭能力。企業依據“以銷定產”或“以產定銷”的原則制定的生產經營計劃都不符合企業的經營實際,都是有偏差的。簡單的“以銷定產”會使企業的市場開拓能力逐漸弱化,企業的生產能力將不能充分發揮:而簡單的“以產定銷”又忽視了市場的競爭現實,會造成產品與資金的積壓。在我們企業,把“以銷定產”與“以產定銷”相結合,歸納為“以銷定產,以產促銷”,以此為原則制定的計劃不但能夠充分發揮企業的生產能力,又能夠根據市場需求而生產與銷售適銷對路的產品,同時又給予營銷部門一定程度的開發市場的壓力和動力。
(1)業務計劃:按月份統計各品種的銷售數量和金額,未來市場經濟景氣狀況及趨勢分析、未來本產業受國際景氣的影響分析、未來本產業的成長分析、本產業國內外市場的量和值的分析、企業各產品在國內外主要市場的主要競爭者分析、企業以往3～5年度銷售量和值的歷史資料分析、各產品在國內外主要市場的占有率分析、未來的經營策略、各產品未來銷售的成長率分析、各產品未來銷售價格的決定依據及說明;(2)營銷預算:各產品年度預算銷售量和值的預測、各產品的行銷區域及其量和值的分析;(3)生產計劃:按月份統計各品種的生產數量、按月依銷售預算確定產能利用率和排定生產計劃、按月編制原料計劃及其采購計劃;(4)生產成本預算:原料成本預算、直接人工及制造費用預算及其分攤比例;(5)費用預算:直接人工預算、制造費用預算、銷售費用預算、管理及開發費用預算。參酌以往年度資料、業務計劃與銷售預算,依“費用歸屬表”按月份進行編列; (6)研究發展預算:依據產品策略擬訂年度研究發展專案,按各專案支出性質分別估列預算:(7)營業外收支預算:營業外收入和營業外支出;(8)資本支出預算 固定資產的購置預算及長期股權投資預算,由財務部門負責各項資本支出的匯總及折舊費用的分攤。
編制生產經營計劃(年度經營預算)之前需要做大量的準備工作,要進行廣泛的調查研究,收集相關資料,具體內容包括 國內外市場的經濟技術情報及市場預測資料:上期計劃中產品銷售額、產銷率、成本和利潤水平;產品的市場占有率、特點、價格水平、銷售前景;上期計劃執行中所采取的營銷策略,計劃期可供選擇的營銷策略;企業發展規劃,長期經濟協議;上期計劃執行情況及產品庫存情況;計劃期各種產品的市場需求意向;計劃期的工藝和設備技術狀況;物流能力、產品試制、物資供應、資源調配等等。同時,要學習和研究國家有關的方針政策,認真總結上期計劃執行的經驗和教訓,研究在生產經營計劃中貫徹企業經營方針的具體措施。
從上面的介紹中,可以得到這樣的認識,一個完整的生產經營計劃(年度經營預算)具備指導與我們企業相類似的企業生產經營工作的能力,如果這樣的生產經營計劃能夠得到有效執行,則表明我們的生產經營工作在計劃有序地進行,計劃管理工作有秩序且規范。
如果生產經營計劃管理工作得不到應有的重視,或者制定的生產經營計劃盲目且缺乏科學性與合理性,或者制定的生產經營計劃執行不力,那么會造成以下一種或幾種后果:(1)計劃管理部門形同虛設,計劃管理職能得不到充分而有效地發揮;(2)生產經營計劃喪失了權威性,企業執行計劃的隨意性較強,生產經營活動不按計劃進行;(3)企業生產能力不能充分發揮,造成資源浪費;(4)無視市場實際情況,大量生產實際上已滯銷的產品,造成嚴重的產品積壓;(5)無視成本實際情況,在產品無效益或邊際效益的情況下仍然組織生產,造成企業虧損;(6)無視原材料資源配置能力,造成計劃執行過程中遭遇嚴重的原材料配置瓶頸,致使計劃不能完成;(7)無視工藝技術及設備技術的現實,強制安排工藝技術不成熟的產品計劃或設備技術達不到生產要求的產品計劃,造成產品質量不合格或生產裝置及其設備頻繁故障;(8)在重復“以銷定產”的原則下,營銷部門的開拓市場的激情將越來越低,將會固守已有市場止步不前或導致市場逐步萎縮;(9)由于編制計劃的前期準備不充分,制定的營銷策略無法適應市場,不是造成產品積壓就是造成產品脫銷,不能保證企業的正常效益。
鑒于此,化工企業的生產經營計劃要采取企業主管領導負責制,編制的生產經營計劃要經過各有關所屬單位、部門的聯合評審,本著民主集中決策的原則確定最終的生產經營計劃,然后經企業主管領導簽字批準方能生效。要制定完善的生產經營計劃管理制度,規范生產經營計劃的運行,要對生產經營計劃的執行過程進行監督,對生產經營計劃的執行結果進行考核。
綜上所述,市場經濟條件下計劃管理更加重要,對于化工企業的生產經營工作及生存與發展更加是重中之重,企業的每一個經營工作者或管理者都有維護計劃權威性、確保計劃科學合理性、保障計劃有效執行的責任和義務。
參考文獻:
商業計劃書應從哪幾個方面檢查?
在經營計劃寫完之后，最好再對計劃書檢查一遍，看一下該計劃書是否能準確回答投資者的疑問，爭取投資者對本企業的信心。通常，可以從以下幾個方面對計劃書加以檢查：
(1)你的經營計劃書是否顯示出你具有管理公司的經驗。如果你自己缺乏能力去管理公司，那么一定要明確地說明，你已經雇了一位經營大師來管理你的公司。
(2)你的經營計劃書是否顯示了你有能力償還借款。要保證給預期的投資者提供一份完整的比率分析。
(3)你的經營計劃書是否顯示了你已進行過完整的市場分析。要讓投資者堅信你在計劃書中闡明的產品需求量地確實的。
(4)你的經營計劃書是否容易被投資者所領會。經營計劃書應該備有索引和目錄，以便投資者可以較容易地查閱各個章節。此外，還應保證目錄中的信息流是有邏輯的和現實的。
(5)你的經營計劃書中是否有計劃摘要并放在了最前面，計劃摘要相當于公司經營計劃書的封面，投資者首先會看它。為了保持投資者的興趣，計劃摘要應寫的引人入勝。
(6)你的經營計劃書是否在文法上全部正確。如果你不能保證，那么最好訪人幫你檢查一下。計劃書的拼寫錯誤和排印錯誤能很快就使企業家的機會喪失。
(7)你的經營計劃書能否打消投資者對產品服務的疑慮。如果需要，你可以準備一件產品模型。
經營計劃中的各個方面都會對籌資的成功與否有影響。因此，如果你對你的經營計劃缺乏成功的信心，那么最好去查閱一下計劃書編寫指南或向專門的顧問請教。
如何寫商業計劃書?
關注產品
在商業計劃書中，應提供所有與企業的產品或服務有關的細節，包括企業所實施的所有調查。這些問題包括:產品正處于什么樣的發展階段?它的獨特性怎樣?企業分銷產品的方法是什么?誰會使用企業的產品，為什么?產品的生產成本是多少，售價是多少?企業發展新的現代化產品的計劃是什么?把出資者拉到企業的產品或服務中來，這樣出資者就會和風險企業家一樣對產品有興趣。在商業計劃書中，企業家應盡量用簡單的詞語來描述每件事。商品及其屬性的定義對企業家來說是非常明確的，但其他人卻不一定清楚它們的含義。制訂商業計劃書的目的不僅是要出資者相信企業的產品會在世界上產生革命性的影響，同時也要使他們相信企業有證明它的論據。商業計劃書對產品的闡述，要讓出資者感到:噢，這種產品是多么美妙、多么令人鼓舞啊!
敢于競爭
在商業計劃書中，風險企業家應細致分析競爭對手的情況。競爭對手都是誰?他們的產品是如何工作的?競爭對手的產品與本企業的產品相比，有哪些相同點和不同點?競爭對手所采用的營銷策略是什么?要明確每個競爭者的銷售額，毛利潤、收入以及市場份額，然后再討論本企業相對于每個競爭者所具有的競爭優勢，要向投資者展示，顧客偏愛本企業的原因是:本企業的產品質量好，送貨迅速，定位適中，價格合適等等，商業計劃書要使它的讀者相信，本企業不僅是行業中的有力競爭者，而且將來還會是確定行業標準的領先者。在商業計劃書中，企業家還應闡明競爭者給本企業帶來的風險以及本企業所采取的對策。
了解市場
商業計劃書要給投資者提供企業對目標市場的深入分析和理解。要細致分析經濟、地理、職業以及心理等因素對消費者選擇購買本企業產品這一行為的影響，以及各個因素所起的作用。商業計劃書中還應包括一個主要的營銷計劃，計劃中應列出本企業打算開展廣告、促銷以及公共關系活動的地區，明確每一項活動的預算和收益。商業計劃書中還應簡述一下企業的銷售戰略:企業是使用外面的銷售代表還是使用內部職員?企業是使用轉賣商、分銷商還是特許商?企業將提供何種類型的銷售培訓?此外，商業計劃書還應特別關注一下銷售中的細節問題。
表明行動的方針
企業的行動計劃應該是無懈可擊的。商業計劃書中應該明確下列問題:企業如何把產品推向市場?如何設計生產線，如何組裝產品?企業生產需要哪些原料?企業擁有那些生產資源，還需要什么生產資源?生產和設備的成本是多少?企業是買設備還是租設備?解釋與產品組裝，儲存以及發送有關的固定成本和變動成本的情況。
展示你的管理隊伍
把一個思想轉化為一個成功的風險企業，其關鍵的因素就是要有一支強有力的管理隊伍。這支隊伍的成員必須有較高的專業技術知識、管理才能和多年工作經驗，要給投資者這樣一種感覺:看，這支隊伍里都有誰!如果這個公司是一支足球隊的話，他們就會一直殺入世界杯決賽!管理者的職能就是計劃、組織、控制和指導公司實現目標的行動。在商業計劃書中，應首先描述一下整個管理隊伍及其職責，然后再分別介紹每位管理人員的特殊才能、特點和造詣，細致描述每個管理者將對公司所做的貢獻。
商業計劃書中還應明確管理目標以及組織機構圖。
出色的計劃摘要
商業計劃書中的計劃摘要也十分重要。它必須能讓讀者有興趣并渴望得到更多的信息，它將給讀者留下長久的印象。計劃摘要將是風險企業家所寫的最后一部分內容，但卻是出資者首先要看的內容，它將從計劃中摘錄出與籌集資金最相干的細節:包括對公司內部的基本情況，公司的能力以及局限性，公司的競爭對手，營銷和財務戰略，公司的管理隊伍等情況的簡明而生動的概括。如果公司是一本書，它就象是這本書的封面，做得好就可以把投資者吸引住。它給風險投資家有這樣的印象:這個公司將會成為行業中的巨人，我已等不及要去讀計劃的其余部分了。
市場計劃書指南
1. 市場計劃書基本結構
雖然實際中市場計劃書的結構將根據你的具體情況而稍有改動（比如銷售產品和進行服務不同，以及針對企業還是消費者，或者盈利公司還是非盈利機構），但基本架構是有一定標準的。 1.0執行概要3.7 市場計劃 2.0 情況分析3.7.1 服務及服務市場2.1 市場分析3.7.2 定價2.1.1 市場統計2.1.2 市場需求2.1.3 市場趨勢2.1.4 市場增長2.2 SWOT分析2.3 競爭分析2.4 服務2.5 成功的關鍵2.6 重要項目2.7 渠道2.8 宏觀情況 3.0 市場策略3.1 任務
3.2 市場目標3.3 財務目標3.4 目標市場3.5 產品及服務定位3.6 策略結構
3.7.3 促銷3.7.4 服務3.7.5 分銷渠道3.8 市場研究 4.0 財務，預算和預估 4.1 盈虧平衡分析 4.2 銷售預估
4.2.1 類別A預估4.2.2 類別B預估 4.3 費用預算
4.3.1 類別A預算4.3.2 類別B預算
4.4 銷售及費用同市場策略的聯系 4.5 邊際效益 5.0 控制
5.1 執行進度 5.2 市場組織 5.3 計劃變動
2. 市場計劃書基本報表
市場預估：按類別分析您的市場及未來5年市場的增長 銷售預估：預計未來產品及服務的銷售
費用預算：預計在哪些項目上花費多少資金 進度表： 具體項目，執行人，開始及完成時間，以及每個項目上的費用和監督 市場計劃書圖表 通過圖表可以形象的說明數字以及增長趨勢。
3. 市場計劃書應包括下面11個圖表：
目標市場 目標市場增長 市場預測 銷售年度預估 銷售月度預估 費用預算（月度） 費用預算（年度） 日程進度 盈虧平衡分析 銷售收入與費用對比（月度） 銷售收入與費用對比（年度） 市場計劃書的 當您完成了市場計劃書，您應當考慮如果進行展示，因為這是非常重要的。盡量將市場計劃書的文字，圖表部分以吸引人的形式進行展示。
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另外封面的制作以及目錄也是關鍵。相關的資料可以以附注的形式附在市場計劃書之后。
4. 撰寫經營八步曲 ——內容表概要
一、構想 二、目標
三、市場分析
1.整個市場的概況2.所要追求的市場
3.對購買人，例如經銷商、分銷商、業務代表，會立即產生的影響
4.競爭情況–––現在的和預期的5.定價情況–––現在的和預期的6.政府的影響–––現在的和預期的7.類似產品或服務的歷史
8.估計平衡點，也就是應銷售多少才能收支平衡
四、生產
1.設備要求2.設施要求
3.原料、勞工，以及物料的要求和來源4.質量管理、包裝、運輸等等的要求5.初期階段的方案
6.進度–––誰做何事、何時完成7.預算
8.預計成效
9.意外計劃 五、行銷
1.采用的推銷和廣告方法
2.準備強調的產品或服務優點3.初期階段的方案
4.進度–––誰做何事，何時完成 5.預算
6.預計成效 7.意外計劃
六、組織與人事1.組織結構2.初期階段3.進度4.預算5.預計成效6.意外計劃
七、資金流動與財務預算1.現金流動狀況，即初期階段的資金進出狀況
2.預算損益表3.預算平衡表
4.在組織規劃中采取何種人事與來控制資金流動 八、所有權 1.資金需求摘要
2.企業形態–––合伙、公司等等 3.籌資和借債方案 4.預測投資人收益
5. 撰寫經營計劃八步曲（二）——構想
把一個創見寫成白紙黑字，是一個非常重要的發展階段。就性質而言，新創見（new ideas）是需要、興趣、能力、挫折、樂觀，以及許多其他因素混在一起的模糊組合。幾乎沒有一位企業家能在某一天清晨醒來，腦中就清楚顯出某一種新東西。立刻沖印照相機、永無故障電腦、可換底網球鞋、滑翔翼、速食餐廳和微電腦，都不是靈機一動就完全構思完成的。
在多數情況中，剎那間浮現的靈感需要經過某些鼓勵之后，才會變成預感。預感則要經過反復推敲之后，才能成為討論的題材。討論的題材則要經過溝通和研究之后，才能穿度“盲目的臆測”階段而“成形的”創意。而一個創意則又歷經艱辛的工作過程，才能成為可以據之成立新企業的“概念”（concept）。
只要有了一個經過良好發展的概念，龐大的企業帝國即可據之建立。然而單一的產品或服務，并不足以保證這家企業可以列入《幸福雜志》的五百家大企業之林。
從以下實例中可以看出“一種產品與服務”與其“可能的構想”之間的不同。 產品或服務 可能的構想
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速食漢堡包 大制造的餐廳食品
兼職秘書服務 極限工作負荷、變動成本的勞工 微電腦軟件成品 電子印刷
更好的捕鼠器 建筑公司的嚙類動物控制
小型汽車零件經銷商的存貨控制 為經過選擇的縱向市場提供硬件與軟件成品 太陽能加溫游泳池 國內能源運輸裝置 馬車（歷史性實例！） 運輸推動器（！）
造紙機原料控制系統 制程工業的生產力改進
可換底網球鞋 衣物原料回收
上面這份清單并沒有一點不正經。所有負責各種產品或服務的企業家，不可能一開始就把基本創意提升到構想階段。問題是值不值得先從顧客的角度思考他們的產品或服所代表的含義。
把一個構想寫成白紙黑字，還有一個極具說服力的理由。這就是借著撰寫經營計劃，可以降低可能有的困惑，誤解和膚淺的程度。經過合理修飾過的構想，可以使得新公司的第二個產品或服務，要比第一個更完美。
6. 撰寫經營計劃八步曲（三）——目標
經營計劃應該包括兩種層次的目標。第一是企業家長期利益（意愿、目標）。第二是運作目標–––銷售額、利潤、市場占有率、獲利率。這兩種層次的目標需要深入闡述。
計劃撰寫人的長期目標是什么？大部分的人都想賺足夠的錢過舒服的日子。然而在三年之內賺到一百萬美元的利益，與在一生之中每年都能賺六萬美元，是截然不同的兩回事。這兩種目標雖然并非對立，但卻有所不同，知道自己所要追求的是什么，非常重要。否則閱讀這份經營計劃的人，就不知道要從何種角度加以評價了。撰寫經營計劃八步曲四–––生產
在擬定生產經營計劃時，應明確哪些問題？ 涉及到哪些制程，又要如何取得？
為了支持或帶動有效的營運，需要何種設備？
決定了以上兩項之后，則設施的要求又是什么？
原料、勞工、物料和外購零件的來源？在公司中由誰監視這些來源？ 進貨檢查、質量控制、包裝、運輸和維護，要如何管理？ 有關生產之各種進度，應該如何？
針對以上各項，則應該有怎樣的預算–––也就是各種費用支出的時間與幅度？
當營業額較預期增長的速度快時，應該如何？當較慢時，又要如何？
一般來說，年輕企業越精簡越好。積壓在設施、存貨，以及其他固定成本上的錢，會使管理人員在調整計劃上，以及在適應變動上大受局限。而在這同時，使得顧客感到滿意則最為重要。全世界最佳的行銷方案也會變得一文不值，如果它創造的需求因為質量、成本，或交貨問題而使顧客不滿意的話。能精明地分配有限的資源，才能顯示出管理人員的創業能力。
撰寫經營計劃八步曲五–––行銷
要運用何種推銷與廣告方法？
將采用何種方式–––獎金制度、包裝革新，來促使所選擇的配銷管道產生更大效能？ 要強調產品或服務當中的何種特征和效益？ 它們如何可以對抗競爭產品？
授權之核準應如何管理？
由誰參與定價之決定？定價決策之基礎–––成本、加值、對顧客之價值？ 要設置哪幾種的產品或服務部門，以及哪一種的估測計劃？
為求促使營運繼續得到增長，需要進行何種水平的研究發展活動？ 預計會遭遇競爭者何種的反應？又要如何適應？
關于行銷的各種活動，誰要負責何種工作，又應何時完成？
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針對以上各項，應該有何種預算–––也就是各種費用支出的時間與幅度？
當營業額的增長速度較預計快時，應該如何？當較慢時，又要如何？
在對市場所做的預測中，永遠會有猜測成分。這就是為管理階層對于選定加入的行業，應該具有廣泛經驗的原因。管理階層的經驗越廣泛，就越不會發生出乎意料的事。在鋼鐵業具有廣泛經驗的人，到酸乳酪（養樂多）行業應征工作時，就不能算是具有適當經驗的人。
撰寫經營計劃八步曲六–––組織和人事
事是人創出來的，而且只有適當的人才能創出正確的事。企業家應甄選適當的人才，將之安置于適當的職位上，并視之為一種持續性過程；理想上說，這一過程應該在經營計劃撰寫之前，或開始撰擬時開始的，以便能把執行這份計劃管理團隊考慮在內。在一企業中，至少有四個階層的活躍分子：董事會或顧問、一般管理人員、職能性專家，以及主要干部。有些人能夠在一個階層上有所貢獻。
董事常是任意選定的，而非根據組織的需要，這是錯的。夠資格的、有興趣的、有見識的董事，能夠對一個公司的經濟生存能力發揮指導作用。將董事會適當運用，可以將變為顧問小組，而非只是基于法律需要的附屬單位。因此最高階層的主管應該給公司提供廣闊的視野。
優秀的管理是大多數增長性公司得以成功的主要因素。“管理”在這里的定義是：通過別人而達到成效。在任何企業中，幾乎所有杰出的管理團隊都會有一個，或者一個以上的教練。這些教練要對成效負責，但是必須通過部屬或同事去追求成效。在小規模公司中，大部分的主要干部一方面要扮演管理人員（教練）的角色，一方面也要扮演實際工作者的角色。在這種情況中，兩種角色之間很容易模糊不清。
在模糊不清的情況下，管理工作常常會因為日常工作的壓力而甩在一邊。組織則能把管理人員置于其位，給他激勵，并且允許他在追求目標的過程中，把部分時間花在規劃和對別人的督導上。
撰寫經營計劃八步曲七–––現金流動與財務預算
一個新企業在它的產品或服務受到市場廣泛承認和肯定，而能孳生利潤之前，要完全依賴初期的資金。需要初期資金的時間和額度，主要要按經營計劃中的生產、行銷、組織和技術來決定。
新企業家對于必須在新公司中“放棄”多少股份，要遠比新公司需要多少錢才能成功起動，更為掛慮。這是一種倒退式想法。事情合理的順序應該是：首先建立一種基本觀念，也就是：“我寧愿要大餅中的一小塊，而不是一大塊。”其次，認為你并不是在“放棄”什么，而是在“推銷”公司中的某一部分。最后如果有需要，就要招徠購買人（投資人），并且借著談判而以最好的價格售出。
公司部分股權的出售價格，要取決于：
公司的經營需要多少錢、投資報酬率的大小、管理團隊的背景、經營計劃的良窳。
個別分子之間的合作精神、要做購買決定時的世界情勢。
在完成股權轉移的正式交易之前，顧慮必須放棄某些股份，完全是不切實際的。詳細的現金流動預算表，是決定新企業資金需求的基本工具。
在現金流動預算表中，包括三個基本要素：現金收入、現金支出，以及發生的時間。這種預算的概貌如圖： 現金流動預算表
期間 一月 二月 三月 共 期 日期
現金收入 1售出單位 2發貨單位
3單價
4售貨凈額 5銷貨收入
6銷貨折扣與傭金等 7現金凈收入現金支出 8銷貨成本 (1)采購 (2)原料
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為審查各分子公司財務成果的真實性、經營計劃完成情況，某中央企業由監事會負責每半年抽取4家二級單位進行審計評價。我們項目組在2011年7月承擔了其下屬某區域銷售公司2011年上半年經營計劃完成情況的審計任務，該銷售公司還在三個省設有三家省分公司，年銷售額20多億元。本次審計通過訪談、函證、審查經營及財務資料、實地調查等審計程序，發現公司在6月末為了達到經營考核目標，在費用明細科目之間進行了調節，以滿足費用考核的目標，同時還發現該公司存在賬外資產，經審計提出改進意見后，該公司立即進行了整改，并將賬外資產按公司管理程序入賬核算，達到了審計監督的目的。
1.審計目標。以傳統財務收支審計為基礎，重點審核經營計劃完成情況，評價該公司一定期間財務收支的真實性、合規性、合理性，重點關注是否存在調節收入及費用的情況、是否真實完成了經營計劃，以監督被審計單位公允核算財務成果，正確統計經營計劃完成情況，強化被審計單位依法、合規經營的意識，強化內部控制、改善經營管理，切實提高經營管理水平、提高經濟效益。
2.審計范圍及內容。審計范圍為該銷售公司下屬A、B、C三家分公司及地區支公司。審計內容主要包括2011 年6月30日的資產負債表、2011年1月1日-6月30日損益表、現金流量表；2011年上半年經營計劃完成情況報告及經營計劃完成報表，包括收入明細表、成本明細表、費用明細表、投資完成情況等。
3.審計發現。除了發現公司存在調整利潤及其他日常管理問題外，還發現公司通過租賃的形式，形成了價值100多萬元小汽車，沒在記入固定資產核算，屬于賬外資產。
二、案例分析
這次審計雖然審計期間僅僅為半年，時間較短，然而隨著審計查證的深入，發現的管理問題還是挺有代表性的。特別是賬外車輛的審計發現，審計人員能從一個貌似流程非常完善的服務招標項目取得了突破性進展，使該公司賬外車輛逐步暴露出來，值得總結和借鑒。
1.精心組織，確定重點。按照常規審計程序，結合本次審計的工作方案和審計目的，我們將審計內容劃分為財務數據審核、生產經營管理、重大經營決策等三大塊，按工作內容相應地劃分為三個審計小組。作為項目負責人我又分別同每個審計小組進行分組討論，制定具體的小組工作計劃，讓每一名成員都要知道重點審計內容和事項，讓每個成員都明白可能出現的審計問題，有針對性的分析線索和收集證據。這一系列工作的目的就是要讓每一個成員都知道自己工作的重點在哪里，從哪里找到問題、收集證據，達到胸有成竹的目的。事實證明，這一策略是非常有效的。
2.蛛絲馬跡，絕不放過。現場審計的第一天上午，生產經營管理審計小組的組長唐某就開始有了疑問。因為僅僅是疑問，唐某并沒有向我匯報，而是在中午去酒店吃飯的路上，向被審計單位的財務處長李某了解情況。我恰好就坐在他們旁邊，聽到了談話的整個過程。主要內容就是被審計單位限于集團公司關于汽車購置管理的規定，不能購置小汽車，而是采用租車的形式滿足辦公的需要。具體操作時，按招標管理制度規定進行了邀請招標，也邀請到了三家單位，最終經過對比報價和綜合評定，選定了其中一家單位，整個招標過程是完全符合管理制度和流程，看起來似乎還很完美。唐某的疑問是憑直覺認為租車價格很高，但對管理流程也說不出有什么不足之處。對方理由則十分充分，甚至一二三分別闡述，說的頭頭是道，簡直天衣無縫。我在旁邊一直在專心地聽著，一句話也沒說。但在我心里卻在盤算著取證的辦法。
3.變換角度，分析取證。晚上，我把唐某找到我的房間，詳細了解了具體情況。然后，我說既然你認為租車費用較高，但又沒有證據，而且我們也沒有時間對當地租車價格進行市場調查，那么你可以變換個角度看待這個問題。例如，可以把所有租賃的車輛做個清單，統計車輛原值和每年的租金，經過比較分析，看租金與原值間存在什么關系。第二天，唐某就開始查找車輛的原值及租金等統計數據，很快他的統計分析結果就出來了。還沒等到上午下班，他就非常興奮的告訴我說：“結果出來了，不分析不知道、一分析嚇一跳，根據統計結果看，他們用三年半的租金就可以買回一輛新車了，相對于自有車輛可以使用10年來說，車輛租金顯然太高了。”聽完后，我說：“好，這個數據有說服力，下午你可以找財務李處長談談，看他怎么解釋。”
4.證據面前，道出原委。第三天，李處長找到我，主動說起租車的事，主要還是強調程序完善，但回避價格這個敏感話題。我說不管程序多么完善，如果沒有公允的交易價格，那流程還有什么用，也就是說流程的本意應該是為保護公司利益服務，并不是說流程完善就萬事大吉了，核心應該是維護公司利益，并指出3年多的租金就可以買新車了，上級公司接受不接受這個租金水平。后來，我又讓他找出車輛租金的價格依據，以證明租金是公允的。經過幾個回合的討論，特別是我提到要向上級單位求證租金是否公允的想法，李處長顯得很緊張。最終，他不得不承認價格有違公允，但又說出了新情況，即通過制定較高的租金，租賃公司額外提供一輛上了當地主管部門牌照的奧迪A8，供接待總部領導使用。此車并沒有登記在公司名下，但實際控制權和使用權都在被審計單位，嚴格地說是屬于賬外資產。至此，一個通過流程近乎完美的車輛租賃形成賬外資產的事項，徹底暴露出來了。
三、案例啟示
啟示一：作為審計人員，要有懷疑意識，任何蛛絲馬跡都不要輕易放過。作為合格的審計人員，首先要有職業懷疑意識、要善于發現疑點。遇到疑點，即使自己判斷不了，但可以向項目負責人及其他審計人員尋求幫助，以幫助實現審計目的。就這個案例而言，如果審查租車事項的人不是該小組負責人唐某或者說他們之間的意見交流沒有被項目負責人聽到，那么審計人員很可能就會被對方“合理的解釋”蒙蔽過去，不僅實現不了審計目的，還承擔了審計風險。
啟示二：作為審計人員，要有變換角度看問題的意識和能力。在審計過程中要善于從多個角度著眼，不斷變換角度思考問題，不輕易放過任何小的疑點。要找準切入口，順藤摸瓜，只要有問題，最終就會被突破。本案例中審計人員雖然對車輛租金有疑問，但卻找不到切入點，感覺無法下手。而且對方的理由也十分充分，似乎并無破綻。但變換角度分析這個事項后，用數據說話，有力地說明了租金水平較高這個審計論點，對方最終不得不將整個事情的前因后果全部說了出來，達到了審計的目的。這也告訴我們，審計人員要善于利用一切線索，不怕麻煩、不畏艱辛、層層深入，才能真正履行好自己的神圣職責。
中圖分類號：
F23
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）23016801
1 集團簡介
DT集團有限公司系股份制企業，成立于2011年10月，由三個股東共同出資，是一家國有控股企業，隸屬于國有獨資公司HC汽車集團控股有限公司，注冊資本10億元人民幣。目前，集團已控股或參股7家企業，另有30余家合作意向企業，集團的運營模式為股權投資模式和工業園模式，其中，股權投資模式為主要運營模式。DT集團已控股或參股7家企業，其中全資子公司三家，控股達80%及以上的兩家，共同出資各占50%的兩家。
2 集團財務管控現狀
2.1 現行財務管控模式
DT集團總部旗下共劃分為8個戰略業務單元，除了D國際汽貿有限公司的直接管轄外，對其他六個分子公司的管理是通過專用車事業部的形式來進行的。專用車事業部負責推進公司專用車事業發展，通過控制分子公司的生產運營，加強專用車所屬企業資源共享和協調發展，使專用車事業部具備以市場為導向、協同產業鏈資源的能力，提高產品質量，降低生產成本，提升專用車事業經營管理效率和盈利能力，形成品牌、產品、市場競爭合力。
2011年―2014年，是DT集團成立的初期階段，此時DT集團所處的生命周期特點是規模較少，資金有限，為了提高管控的效果，降低協調成本，凸顯集團的規模運作優勢，提高資金配置水平，集權型的財務管控模式成了DT集團的最好選擇。集團財務管控內容包含資金運作、資源配置、全面預算、內部控制與風險防范、利潤分配等，是集團管控活動的重要環節。集團總部扮演的是“管控者”的角色，集團財務管控模式相對集權。
DT集團實行集權為主的財務管控模式，具有如下特點：
（1）資金集中管控。資金由集團母公司財務部門統一歸集和管理，具體包括資金籌集、資金管理、資金撥付幾個方面。
（2）分子公司的財務部門由集團公司派出，對財務崗位設置、人員招聘、解聘沒有話語權。
（3）集團母公司財務部門參與分子公司所有重大財務決策，如融資決策、投資決策、資產重組、資金管理、收益分配、業績評價等業務，都由母公司財務部門參與。
2.2 現行財務組織機構
集團的財務系統一共分為三個重點的職能部分，由經營計劃部、財務部和法律事務辦公室構成，如圖1所示。經營計劃部負責經營指標的計劃和管控、監督計劃的落實、組織所屬企業經營業績考核等工作。財務部負責基本業務管理，如資金、稅務、資產、報表等工作。法務辦公室負責公司全面風險管控、法律事務服務、所屬企業法律事務指導、知識產權保護等工作。
圖1 DT集團財務系統組織結構
從圖1可以看出：第一層次為集團分管副總裁，全面負責集團母公司的資產財務管理工作，向集團總裁負責，并參與集團總經理辦公會；第二層為主要職能部門，具體負責組織、實施經營計劃和財務管理工作，由經營計劃部和財務部兩大部分組成；第三層次為具體的業務小組和子公司財務部，主要負責具體業務開展和子公司的財務管理工作。
關鍵詞：會計信息質量；企業經營管理；影響；運用策略
會計信息在企業的發展和運行中有著舉足輕重的地位，首先合理地安排資金能夠更好地控制企業的成本。其次，通過制作會計賬表，包括資產負債表、現金流量表、利潤表等可以很清晰地了解企業的資金使用狀況，掌握企業發展的動態。最后，會計信息是決策者制定下一步計劃的主要信息支撐和保障，是企業科學決策的關鍵。而對于我國企業來說，普遍存在著會計信息質量不高的情況，也是當前多數企業經營管理存在的主要y題，本文將對此展開論述，并提出積極的應對策略。
一、會計信息質量的要求
可靠性是會計信息質量要求的核心和本質，它主要是指記錄的會計信息必須真實有效。具體來說就是在企業的經營管理中必須以實際發生的交易或事項為依據如實進行確認、計量和報告；相Yel生是指記錄的事情必須與經濟政策的需要相關；會計信息的重要性是指會計信息應當反應與企業財務狀況、經營成果和現金流量有關的所有重要交易或者事項；及時性是指會計信息記錄必須及時，當天的支出必須當天及時記錄，不可一直拖延，造成會計信息的混亂；謹慎性要求企業對交易或者事項進行會計確認、計量和報告應當保持應有的謹慎，不能高估資產或者低估負債等；可比性指會計信息應當相互可比，包括一個公司不同時期的比較和不同公司之間的比較；可理解性是指會計信息應當清晰明了；實質重于形式就是企業應當按照交易或者事項的經濟實質進行會計確認、計量和報告。
二、會計信息質量對企業經營管理的影響
（一）對企業經營目標的影響
企業的經營目標是企業在一定時期內生產經營活動所要達到的成效，也是企業成立與發展的目的性的體現。對于企業來說，在不同的發展階段，都會制定相應的經營目標，這些目標制定的主要依據就是會計信息和財務指標，公司的經營目標要根據會計信息的不斷變化而靈活改變。當企業的會計信息顯示企業的財務狀況處于不穩定或虧損的狀態，企業管理者就需要制定穩定性的經營目標；當企業的各項財務指標都顯示正常，并且有很大的進步空間，企業可以制定成長性的經營目標；當企業的財務狀況良好，利潤收入可觀，實施競爭性的目標可以為企業的發展增加進一步的動力。
（二）對企業經營計劃的影響
企業的經營計劃是企業為實現經營目標而制定的一系列措施和策略，主要用于指導企業經營管理的全過程。企業經營計劃的制定需要企業充分利用內外部條件，并結合自身運行的具體實際，盡可能地激發自身的競爭力。企業經營計劃的制定過程主要包括分解目標、協調各部門的活動、整合企業資源、提高經濟效益等，在這個計劃編制和實施的過程中會計信息發揮著不可替代的作用。比如現金流量表可以清晰地反映企業的資金變動情況，利潤表可以最直觀地呈現出企業的盈利狀況，為企業經營計劃的進一步實施提供科學真實的依據。
（三）對企業經營戰略的影響
企業要想在激烈的市場競爭中取得一席之地，必須制定積極的經營戰略來應對可能遇到的風險和挑戰，積極的經營戰略必須以企業可靠的會計信息為依據。精確的財務預算可以為企業戰略的制定提供最有用的信息，如利用量、本、利關系編制一定的伸縮性預算，可以為企業經營戰略的制定提供有效的柔性參考。
（四）對企業經營決策的影響
在企業的經營管理中，受會計信息質量影響最大的就是企業的經營決策。對于企業來說，最根本的目的就是獲取更多的經濟利益，所以企業的經營管理在一定意義上就表現為對資金的管理。企業經營決策的每一步都離不開資金的投入與分配，資金的籌集、分配、運營、數量等問題都是企業經營決策的主要關注點。財務預算的科學性和財務分析的有用性都是決定企業經營決策科學性的重要因素。
三、加強會計信息質量在企業經營管理中的運用策略
（一）加大對會計信息質量的監督力度
當前我國有關會計行業的法律法規尚不完善，各項管理規定還不夠成熟，尚在不斷的摸索與探究當中。對于企業來說，大都缺乏對會計信息質量的監督機制，同時監督力度較小，導致企業財務管理存在很大的漏洞，會計信息質量的可靠性、真實性、及時性、相關性等都難以保障。所以，當前企業財務工作的主要方向就是完善企業內部財務管理制度，提高資金的安全性，隨時掌握資金的動態，完善會計操作的監督機制和管理機制。
（二）建立完善的會計信息管理系統
隨著科學技術的不斷發展，計算機在會計行業的使用越來越普及。當前，對于會計行業的從業人員來說，掌握會計電算化系統的操作已成為必備的一項技能之一。會計電算化系統的引進一方面簡化了會計工作人員的工作，減輕了他們的工作負擔，另一方面也在根本上杜絕了工作人員做假賬，篡改會計信息的行為，從技術層面上保障了會計信息的質量，提高會計信息的真實性和有效性。因此建立完善的會計信息管理系統對企業有效的經營管理十分重要。
關鍵詞：國電錫林河公司；人力資源；薪酬績效管理
中國國電內蒙古錫林河煤化工有限責任公司（以下簡稱該公司），有三家全資子公司，其主營業務分別是以煤炭銷售、運輸業務為主和目前仍處于建設期的熱力公司；另外還分別參股了兩家以運輸和工業化肥為主的公司。公司成立于2006年，2009年國電內蒙古電力有限公司收購重組，截止2013年，公司資產總額261759萬元，比上年同期增加17984萬元；公司負債總額116087萬元，比上年同期增加18930萬元。公司所有者權益總額145672萬元，比上年同期減少946萬元。公司所有生產設備鏟車58臺、工程車輛20臺、鍋爐8臺。該公司共有員工865人，主要管理崗位以上人員171名，調整定員后主要管理崗位以上人員134名。
一、公司績效薪酬管理存在問題的原因分析
觀念陳舊。公司成立之前是一家民營礦業公司，企業管理者的觀念陳舊，只注重效益，對于企業整個管理體系的構建和完善不重視。員工的企業主人翁意識較差，整個企業的績效薪酬體系不完善，企業實施績效薪酬管理中最大的障礙是觀念的問題，要想使績效薪酬管理得到實效，必須改變管理者的觀念，同時強調全員的績效意識。內功修煉不夠。公司成立之前，人力資源經理權限受到很多限制，甚至影響工作積極性。先前的人力資源工作對績效管理的意識很差，很難構建完善公平的績效考評體系，在這些人力資源經理的腦海里，績效管理意識仍停留在績效考核，沒有公平和完善的考評體系，其制定的人力資源薪酬政策就很難得到員工的認可。高層領導支持力度缺乏。績效管理的實施必須要得到企業高層管理者的支持，而國電錫林河公司企業的高層領導以往只注重企業的銷售，認為只要企業煤炭具有市場，那么其他一切都好說。績效薪酬管理體系不完善。由于高層管理者不重視，加之企業的人力資源經理缺乏理論深度，整個企業的績效管理相對簡單，不能將績效融于管理之中，缺乏過程的輔導和溝通。
二、完善公司薪酬管理制度的建議
1.設計合理的薪酬方案
（1）提高企業整體薪酬標準，建立以崗位工資為主的體系要提高員工的整體薪酬標準，使薪酬不僅發揮其基本保障功能，還要發揮其物質激勵、刺激競爭功能。在職位分析、崗位測評的基礎上，設計本單位的基本工資制度。改革現行工資構成，優化工資結構，簡化工資項目，增大崗位工資的比重，使崗位工資占工資收入的50%—70%左右，形成企業優勝劣汰、崗位能上能下、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。（2）對現有薪酬結構進行調整對于現有薪酬結構的調整，將現有的年獎、半年獎、季度獎、崗位工資、業績獎金的薪酬構成模式調整為年獎、獎金/提成、基本工資的薪酬構成模式。現有薪酬構成中年獎、半年獎、季度獎與業績聯系不夠緊密，年終獎沒有與公司利潤掛鉤；崗位工資和業績獎金與考核結果聯系不緊密，員工認為基本工資偏低。改革后的薪酬構成年獎分別于經營總部和公司利潤聯系；獎金/提成獎金密切與績效結果聯系，拉開差距；在季度獎金和半年獎金中選取一項保留；將業績獎金和崗位工資合并為基本工資，基本工資根據年度考核結果調整。（3）建立職級序列，據此設計年收入規劃值，為薪酬計算確定假設數據針對經營總部，根據現實情況職級劃分主要考慮：應負責任、職位對公司的貢獻、知識、技能等因素。其中：技工序列根據操作熟練程度劃分；專業管理人員序列根據技能和資歷劃分；銷售人員序列根據技能和資歷劃分；經理人員序列根據慣例職位高低劃分。根據職位收入、競爭對手、行業收入設立平均數額參考值。初步確定的人工成本，為計算提供原始假設數據，最后進行套入計算。（4）依據不同層次設計收入結構，據以確定每個員工的月基本工資，促進自我學習積極性設立四個薪金浮動級別，比值為：基本月薪/績效工資。依據不同職位對公司業績的貢獻及影響力決定其獎金部分比例。浮動比例較高的職位，其收入與公司業績關聯性高，收益和風險同比上升不同序列職位與業績實現的相關度不同，用不同浮動比例體現工作與業績實現的掛鉤程度。其中：技工序列基本工資與獎金/提成的比例為8:2；專業管理人員序列基本工資與獎金/提成的比例為7:3；經理人員序列基本工資與獎金/提成的比例為6:4；銷售人員序列基本工資與獎金/提成的比例為4:6。（5）在平衡基本工資的基礎上，相應對公司高層建立一定的股權激勵政策股權激勵作為公司治理的一種有效手段，股權激勵“雙刃劍”功能明顯，“人性”與“狼性”相互交融，具有物質性激勵、財產專屬性、市場交易性、風險收益共擔性等諸多特征。因此，建立合理的股權激勵政策對于中高層管理人員等人力資源也是一個很好的平臺。
2.建立KPI績效薪酬改革體系
KPI關鍵業績指標考評體系在操作中分為兩個層面，經營總部和個人。經營總部KPI管理體系以年度計劃為開始，經營總部制定年度經營目標，分解到各部，并形成經營總部和各部KPI計劃表。KPI管理流程為：第一，制訂經營計劃與財務預算，每年初，董事會下達下年度公司經營目標和預算編制。第二，確定各崗位關鍵業績指標，對指標的可控度、指標計算的可操作度、公司價值/利潤的影響度三個判斷依據確值職位的關鍵業績指標。[7]第三，定期計算指標并制作報表，每過一定時期和周期，對指標進行核算，這個周期可以是季度、半年或者一年，根據市場情況和企業內部實際情況對指標進行核算和調整，并制成報表，以便與以后的指標進行對比。KPI體系主要步驟為：第一步：計劃，制訂經營計劃與財務預算。公司明確經營目標后需要將整體目標分解到各個部門。公司經營目標分為財務目標和非財務目標，財務目標中財務預算包括：營業收入和成本預算，營業、維護、管理、財務費用預算，營業稅、所得稅等各項稅費預算，固定資產投資、基建投資預算，模擬損益表、資產負債表、現金流量表等。非財務目標中經營計劃包括市場發展計劃，市場份額，客戶滿意度，人力資源計劃，新投資項目等。細化后匯總編制公司經營計劃和預算，然后出報告表，通過預算的階段性調整，用一個可以爭取的目標不斷地引導公司各個部門調整經營活動，最終實現公司預算目標。第二步：制定指標，確定各崗位關鍵業績指標。以計劃預算為基礎，每年年初公司人事部與公司高層經理協商決定各部門及部門經理的關鍵業績指標；不同職位的考評指標需反映其工作特征并指導其工作重點。不同層級人員應有適合于其職位的關鍵業績指標，所有的考核指標的數據來源應該一致；根據公司年度經營計劃與預算，組織制定各崗位的具體業績指標，并制定部門及部門經理年度KPI計劃表。第三步：定期計算指標，并制作報表。KPI指標可分為財務類、運營類和管理類。將經營情況公布，并根據期初制定的目標，以及公司經營計劃及各部門計劃，參照評分標準進行打分。計算綜合KPI得分：各項KPI得分加權平均，得出KPI綜合評分。第四步：獎懲，以指標為中心進行獎懲和后續管理。每年年終進行年度業績考評，確定年度獎金分配方案。人事部負責平均本年度常規KPI考評分值,形成年度KPI分值，填寫部門經理人員和部門年度業績考核結果。與各被考評的經理人員進行個別交流，聽取該被考評經理人員的意見和對初步考核結果的陳述，初步決定該部門或個人的獎懲方案。人事部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案。由總經理主持召開高層經理經營總結會議，決定公司的獎懲方案。總經理將獎懲方案向董事會匯報、批準。由直接上級通知下屬經理獎懲方案，并進行必要的溝通，實施獎懲方案。
作者:李寧寧 黃華 單位:內蒙古錫林河煤化工有限責任公司
參考文獻：
［1］仲理峰，時勘.績效管理的幾個基本問題［J］.南開管理評論，2002（3）.
