時間：2024-05-15 16:25:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇業務管理模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】 業財融合； 價值鏈； 預算管理
一、研究背景
預算管理憑借其計劃、協調、控制、激勵、評價等綜合管理功能成為現代企業管理的基本手段和工具，在國內外成功企業管理中發揮了重要作用。2000年，前國家經貿委在下發的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》中明確要求國內大中型企業要推行實施全面預算管理。經過10多年的發展，中國企業逐步認識到預算管理的價值，預算管理真正在中國企業落地生根。
廣東電網公司預算管理起步較早，20世紀90年代末期就開始在本部實施全面預算管理，并逐步推廣到所屬基層單位。但由于各方面條件的限制，預算管理一直停留在傳統的財務預算管理層面，存在預算強調短期、年度目標的完成，缺乏與公司發展戰略的承接，預算編制基礎不科學，與業務活動脫節，預算執行剛性不強等局限。隨著公司所處內外部環境的變化，傳統預算管理模式越來越制約公司的進一步發展。2009年，廣東電網公司開展了全面預算管理創先工作，初步建立了戰略導向型全面預算管理體系，實現了“財務規劃、目標設定、預算編制、監控調整”的全過程管理，但是預算引導資源配置和管控的作用及力度仍有待增強，預算的精細化管理程度需進一步提高，預算與業務的融合程度需進一步加強。
二、理論基礎與依據
（一）價值鏈理論
著名管理學家邁克爾?波特（Michael Porter）于1985 年在《競爭優勢》一書中提出價值鏈（Value Chain）概念，把利潤作為基本價值鏈的最終目標，認為企業價值鏈是由各個互不相同而又相互關聯的價值創造活動按照特定方式聯結而成的鏈條，不同企業之間價值鏈的差異形成企業競爭優勢的源泉。1995年，彼得?海恩思（Peter. Hines）把顧客納入到價值鏈中，重新定義價值鏈的概念為“集成物料價值的運輸線”，認為顧客對產品的需求是生產過程的終點，利潤只是滿足這一目標的副產品。
價值鏈是以企業儲運、生產、銷售、服務等業務流程為載體，以實現顧客價值最大化為直接目標而形成的企業內部價值活動的系統性結構。
（二）經濟增加值（EVA）理念
20世紀90年代初，為了適應企業經營環境的巨大變化，美國思騰思特咨詢公司（Stern & Steward）于1982年提出并實施的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度、新的財務業績評價指標，以克服傳統指標的缺陷，準確反映公司為股東創造的價值。經濟增加值（EVA）是企業稅后凈營業利潤扣除企業全部資本成本后的余額，通過對財務會計報表等資料加以調整、用于企業經營績效評價的指標，體現了企業的價值創造能力。
（三）作業成本法（ABC）理論
作業成本法是美國學者庫伯（Robin Cooper）和卡普蘭（Robert S Kaplan）1988年提出的以作業為基礎的成本計算方法（Activity Based Costing，簡稱ABC法）。作業成本法的管理思想是資源分配給作業，作業則進一步歸集至成本對象。實質是通過作業流程的歸集，消除不增值作業或減少作業中的浪費，從而為企業提供精確的產品成本核算和報價，為公司戰略和日常經營管理提供決策支持。
基于價值鏈的業財融合預算管理模式借鑒價值鏈和作業成本法的管理思想，以內部價值鏈為基礎，以價值創造為指導思想，實現“業務流”、“資金流”集成的預算管理模式。
三、基于價值鏈的業財融合預算管理模式的主要特征
（一）以公司發展戰略為導向，承接戰略目標
戰略管理大師波特認為戰略的實質是企業所選擇的、可以使其成為卓越組織的特定活動，關注于企業的總體謀劃和未來的長遠規劃。戰略在預算之前形成，它為全面預算的制定提供了一個框架和指導。預算管理將具有長遠性和綜合性特征的戰略目標層層分解，落實到具體的業務規劃以及具體的責任中心和經營期間，使戰略目標具有可操作性。
（二）以價值活動為核心，尋找關鍵驅動因素
企業的資源是有限，必須有效配置和利用資源，為企業創造最大價值。基于價值鏈的業財融合預算管理緊緊圍繞價值活動中的增值活動，識別并量化各業務單元的作業活動，尋找增值作業的關鍵驅動因素，將企業關鍵資源配置給增值作業，合理控制輔作業。
（三）以業務邏輯為主線，強調業務驅動
企業的競爭是圍繞價值鏈的競爭，企業競爭優勢絕不是來源于價值鏈的某個環節，而是來源于整個價值鏈。因此，基于價值鏈的業財融合的預算管理不僅要覆蓋價值鏈中每個環節（尤其是增值活動），更重要的是必須體現不同活動之間的業務邏輯，強調業務驅動預算，從而實現預算的閉環管理。
（四）以動態管理手段，實現業財的充分融合
由于企業的經營環境在不斷變化，預算管理應該適合經營環境動態變化的需要，同時企業價值鏈的各項價值活動也在不斷發生變化，增值活動和非增值活動在不斷變動和相互轉化，因此基于價值鏈的業財融合預算管理模式應該與實踐活動保持動態一致，及時修正預算或業務活動，實現業務與財務的充分融合。
四、基于價值鏈的業財融合預算管理模式的基本架構
基于價值鏈的業財融合預算管理模式基本架構如圖1所示。
（一）企業應細化落實發展戰略到具體的業務規劃
根據電網企業的特點，筆者將電網業務的價值活動劃分為規劃與建設、購電、輸電、變電、配電和售電等六大類 作業。
（二）細化六大類作業到具體的作業活動
按照“金字塔”原理，由上至下從省公司――地市供電局――縣級供電企業逐層進行梳理；然后按照重要性原則篩選核心作業活動；最后根據是否屬于增值活動將細化后的作業分為增值作業和非增值作業。
基于價值鏈的業財融合預算管理模式下作業活動的劃分應遵循以下原則：
1.可描述性原則。BSC管理大師卡普蘭和諾頓在“戰略地圖”中創造性地提出“你不能描述的，就無法管理”。對業務基本要素的描述有助于各級不同專業類型、不同層面的人員能對業務有統一的認識和理解。
2.可衡量性原則。這種衡量可以是具體數量上的（如線路的長度、變壓器的容量、供電客戶的數量等），也可以是綜合指標上的（如供電可靠率、萬元固定資產售電量等）。
3.重要性原則。按照巴萊多定律（二八定律），在任何一組事物中，最重要的只占其中一小部分，約20%；其余80%盡管是多數，卻是次要的。
4.權責明晰原則。業務與業務間應界定清晰，明確管理責任，同一項業務可以有兩個或以上專業部門，但最終責任部門只能有一個。
5.管理幅度可控原則。要結合企業自身的管理實際和需求，適當控制業務細化的幅度，隨著管理的改善和信息化的實施進度逐步深化、細化。
（三）識別作業的關鍵驅動因素
對進入作業活動的各環節進行深入分析，查找引起該項作業產生、調整或結束的影響因素，并進行清晰的描述，再按照重要性和可衡量的原則對影響因素進行篩選，尋找作業的關鍵驅動因素。
（四）形成業務標準和財務標準
分析確定每一個關鍵驅動因素的值，按照是否有“上限”分為“有上限值”的業務標準和“無上限值”的業務標準，其中“有上限值”的業務標準主要是那些國家或上級有嚴格規定或要求，以及結合內部管理要求嚴格控制的作業，這些作業活動的發生只能被允許在一定的量內。“無上限值”的業務標準主要是那些隨著資產規模、客戶數量、用電負荷、人員等增減變化且彈性系數較大的業務。
（五）加強預算的動態管理
對預算進行動態管理，反饋給價值鏈的各業務活動環節，不斷改進優化細化作業、關鍵驅動因素、業務標準和財務標準，實現業務與財務的充分融合。
五、廣東電網公司業財融合的預算管理實踐
近年來，廣東電網公司借鑒國內外先進預算管理經驗，在全面預算管理方面開展了很多探索性的工作，以提升公司價值創造能力為目標，基本建立了戰略導向型預算管理體系，初步實現了業務與財務的融合。
（一）開展“十二五”資本性支出規劃財務評價
圍繞EVA指標建立資本性支出財務評價模型，對項目投資進行財務評價，綜合平衡投資總規模與EVA之間的邏輯關系，尋找最優投資計劃，加強計劃與預算之間的銜接，以實現公司價值的最大化。
（二）建立了部門預算歸口管理責任網絡
引入責任預算管理理念，以省公司各職能部門為責任主體，明確不同組織和崗位應承擔的預算管理職責，并按照其在價值鏈各業務活動環節的角色劃分為歸口管理部門和專業管理部門，從而打破預算以往的專業壁壘，讓對業務更加熟悉、了解的專業部門參與到預算的全過程，專業管理部門提供審核支持，歸口管理部門進行綜合平衡，各部門之間分工合作，初步搭建了業財融合的預算管理組織體系，有效推動了業財融合。
（三）初步建立了供電成本預算編制標準體系
結合公司供電成本管理現狀，對條件成熟、能夠進行標準化管理的成本項目建立標準成本。通過對成本明細項目對應的作業活動進行分析，識別關鍵驅動因素，圍繞各成本明細項目的關鍵驅動因子，制定成本明細項目對應作業活動發生的準入條件及其合理的業務量大小，由各歸口管理部門在業務標準的基礎上，參考社會、行業的有關費用單價，結合公司實際對歷史數據進行反復測算、驗證，制定各成本明細項目的標準成本。
（四）對重點工作編制專項預算
對公司發展戰略中重點關注的領域或事項，以及公司年度重點工作，如電動汽車、節能減排、安全生產、科技開發等編制專項預算，形成多維度預算體系，確保公司戰略的落地。
（五）研究探索實施月度預算
研究探索實施月度預算管理，由基層單位根據公司下達的預算目標，結合年度工作重點和生產經營實際情況，實事求是地做好各項業務計劃的工作安排，并細化至月度，再通過月度預算回歸到年度預算目標上。
六、對廣東電網公司業財融合預算管理的改進建議
綜上可知，廣東電網公司這兩年著力在加強計劃與預算的銜接、部門預算以及標準成本等業財融合方面作了探索研究和實踐應用，取得了一定的成效，但仍需在業務與財務融合的精細化程度和深度上進一步提高和加強。
按照基于價值鏈的業財融合預算管理框架進行分析，廣東電網公司業財融合預算管理有以下幾個方面需要進行改進和完善。
（一）開展EVA考核指標多層面的培訓，提升整體價值創造理念
目前來講公司各層面對EVA的內涵和實質還不是很理解，在基層的班組或科室更是缺失。實際上，EVA并不單純是一個財務的概念，它與公司日常生產經營工作緊密相關，可以說公司的每一項活動在減少EVA的同時也是在創造EVA。因此，如何充分利用現有的資源，如何以最小的資源耗費實現最優的結果是每一個部門、每一位員工都需要在實際工作中思考和實施的問題。
（二）完善部門預算歸口管理責任網絡
一是在現有部門預算歸口管理責任網絡基礎上成立業財融合辦公室，辦公室建議由計劃部和財務部相關人員組成，直接對公司分管預算的領導負責。
二是建立跨專業的標準審查委員會。目前管理模式下，各成本費用項目的標準成本主要是由各專業部門根據自身的管理要求建立的，不可避免地存在一定的局限性和片面性。因此，建立跨專業的標準審查委員會，由其對標準成本的全過程進行全面的把控和審查；然后提交公司預算管理委員會審議。
（三）加強和提高業財融合的深度和廣度
售電業務建立電力需求預測模型。從終端客戶入手，按照用電行業對用電客戶進行市場細分，如大工業用戶、非普工業用戶等，然后對細分市場進行分析，識別細分市場增長的關鍵驅動因素并予以量化，建立電力需求預測模型。
購電業務建立完善經濟調度模型。從上網電廠機組入手，以機組為最小發電單元，分析機組上網電量的關鍵驅動因素，如機組的檢修情況、機組的單位煤消耗量、受來水情況影響等內外部因素，建立經濟調度模型。
電網規劃業務應深入到各條線業務規劃對EVA的影響或貢獻程度，并追溯到具體的支撐項目上。電網建設業務應強化對項目全過程的預算管控，在各個環節全面切入，實現對資源利用的最大化。
（四）建立基于價值鏈的業財融合考核評價機制
建立考核評價機制的目的是進一步激勵、引導和約束業財融合的預算管理模式，促使其實現預期的效果，同時規避風險。業財融合預算管理模式考評機制的重點是：
1.對各歸口責任部門的考核，主要是考核責任部門的履職情況。建議設置的考核指標有業務標準覆蓋率和預算執行偏差率。
2.對預算編制執行單位的考核，主要是考核預算編制是否嚴格執行標準。建議設置的考核指標有預算編制上報準確率。
（五）進一步完善大計劃大預算系統與其他信息系統的集成
完善大計劃大預算信息系統的功能開發和其他信息系統特別是資產全生命周期管理信息系統的集成，實現對企業價值鏈進行管理并詳細記錄價值活動的全過程，從事后分析向業務活動的前端轉移，加強事前預測和事中的實時控制以及動態管理。
七、結語
基于價值鏈的業財融合預算管理模式在價值鏈各業務活動環節引入價值創造理念，消除或減少不增值作業，增加增值作業的資源投入，從而實現對資源利用的最大化。同時，通過對各業務活動環節深入到最小業務單位的作業層面，使得預算管理更加具有科學性和可操作性。本文結合廣東電網公司預算管理實踐進行了初步探索，還需要進行深入研究，以豐富和完善預算管理。
【參考文獻】
關鍵詞：基本科研業務費 管理模式 實踐探索
科學的組織、明確的權責、合理的實施以及完善的管理制度是基本科研業務費組織管理當中極其重要且缺一不可的四大要素。本文從這四大要素入手，詳細闡述基本科研業務費管理模式的實踐探索。
1.科學的組織構架
科學、合理的組織結構是基本科研業務費順利實施的前提基礎。由于基本科研業務費存在自主性強、體量大、覆蓋面寬等特點，在充分分析、了解基本科研業務費的特點的基礎上，為了保障組織工作規范有效，需要建立統一的領導機構并設立工作機構。領導小組成員由校領導擔任，以確保基本科研業務費組織工作得力、有序開展。工作機構成員應由高校負責科研、財務、審計、監察等部門的單位負責人組成，以確保在項目組織管理上、在財務管理、審計管理以及監督管理上各部門通力合作，密切配合，形成在統一領導機構下，全方位覆蓋的工作體系。除此之外，由于基本科研業務費普遍存在覆蓋面廣的特點，為確保每一個支持的板塊內容均有規范的管理和組織，應在工作機構下設立具體實施單位，負責各支持板塊課題的申報及遴選、驗收等過程管理。機構的搭建，力爭做到層次清晰、工作對接順暢、推行工作自上而下，為充分、合理使用專項經費奠定了良好的組織基礎。
2.清晰的各方權責
有力的組織管理需要明確的權責做支撐。工作職責需要在涵蓋整個基本科研業務費組織工作的基礎上，做到分工明確、連接順暢、實踐可行。在實踐過程中，應本著權責分明的原則，對各層級組織的責任、義務作較為詳盡的規定和要求。領導機構須負責基本科研業務費總體規劃，審定各類管理辦法及實施計劃等；工作機構須負責提出規劃建議，擬定各類管理辦法，負責預算的執行、驗收、總結，負責項目經費執行進度監管，組織績效評價；實施單位須負責項目的具體申報、遴選、檢查、驗收、成果歸檔等工作。
3.合理的實施方案
為貫徹實施《國家中長期科學和技術發展規劃綱要（2006-2020年)》，實現財政部、教育部提升高等學校自主創新能力、原始創新水平與高層次人才培養水平的資助初衷，提高資金使用效益。實施方案的制定原則應緊緊圍繞國家需求，以提高自主創新能力為著眼點，詳細分析研究高校如何開展自主選題科學研究工作，特別是代表學科發展方向的基礎研究和體現前瞻布局的研究工作。
方案的制定應嚴格按照國家要求，對經費分配與使用必須以提高自主創新能力為目標，不搞平均分配，不搞照顧性分配。要探索符合基礎研究基本規律的科技資源配置方式與人員評價制度，并以此推動高校內部科技體制、管理機制的改革與創新，使高校能夠建立起有利于自主創新、有利于創新人才培養的制度與文化氛圍。
3.1資助方向
在研究方向上，為了體現自由探索的研究目的，鼓勵教師大膽探索，在研究方向上盡量做到不設限制或者少設置限制，只做適當引導。
根據國家精神及專項資金資助初衷，在實踐中，我們具體支持對我國戰略型新興產業領域發展方向及科學問題的凝練，支持重大基礎研究和新興交叉學科研究以及基礎性、戰略性、前瞻性的重大科學問題凝練等；
在人才培育上，重點支持具有發展潛質的中青年教師和優秀團隊，營造基礎研究的濃厚氛圍，鼓勵青年教師在基礎和應用基礎等領域開展自由申報的探索性研究，鼓勵創新思維，著力創新能力培養。支持有科研潛質的學生開展相對獨立的科技創新和課外科技活動，提高本科生及研究生的科技創新能力。
在平臺建設上，主要對多學科交叉等特色實驗室進行支持，構建和完善多層次有機銜接、多類型交叉互動的科技創新平臺體系。
3.2資助目標
專項資金的資助要以明確的目標為導向，以達到基本科研業務費的支持的預期成效。在國家重大項目、戰略新興產業前瞻性技術研究等方面取得突、在成果鑒定等基礎研究關鍵指標方面獲得提升；實現對人才的培養，尤其是青年教師創新能力的提升，為青年教師從事科學研究提供“第一桶金”，為青年研究生從事全國優秀課外科技競活動創新比賽提供支持；通過對平臺建設的支持，達到構建和完善交叉互動的科技創新平臺體系，實現培育重大項目的最終目標，年內取得標志性重大成果。
4.完善的管理制度
高效的組織運行靠完善的制度做約束。基本科研業務費從無到有，體量從小到大，要求從寬松到嚴格，是制度在步步完善、管理水平在循序漸進的過程。從國家級縱向項目管理方面，我們吸取了諸多經驗，例如從方式管理上實行項目管理制度，從經費管理上實行預算管理制度，從過程管理上實行追蹤問效制度等等。因此，需要制定包括項目管理制度、經費管理制度等一系列規章制度，目的是通過對國家級競爭性資助項目的管理辦法的借鑒，讓基本科研業務費在高校自主的管理下，可以達到預期的資助成效，提高學校基礎研究能力，挖掘和提升學生和青年骨干教師的創新能力。
參考文獻：
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關鍵詞：全業務;通信企業;預算管理
2008年5月，中國通信企業再一次重組，重組后的三大運營商正式進入全業務運營時代。一方面，通信企業隨著業務范圍、規模的不斷擴大，企業之間在網絡、渠道、產品、宣傳、終端等方面同質化競爭不斷加劇，全業務經營面臨重重困難。另一方面，泛通信產業鏈博弈白熱化，相比互聯網企業，通信企業不僅在收入增速、利潤率、市值等方面漸落下風，更逐漸丟失產業鏈中心地位和主導權。兩方面的因素導致通信企業在經歷了多年高速發展之后增速回落，進入平穩增長時期。
面對嚴峻復雜的外部形勢，通信企業需實現從外延式增長向外延與內涵相結合的增長方式轉變，只有走內涵式的精細管理發展之路才是今后長期的應對策略。預算控制是精細管理的精髓和實質，其從目的、形式到方法無一不正確體現精細管理的實質。在通信企業內實行全面預算控制就是實行精細管理。因為全面預算控制能夠將通信企業的全部情況用精確的數字表現出來，能夠將工作程序用精簡高效的科學流程來實現，能夠將工作內容用精細化的管理制度來約束。
在高速發展期，通信企業也實施過預算管理，但是收入和用戶的快速增長、高額的利潤率掩蓋了預算管理模式的簡單和成本使用的粗放。在新形勢下，通信企業亟需將過去“先干后算”的經營方式轉變為“先算后干”的新型經營方式，必須打破許多傳統的習慣和做法。能否充分認識預算、科學制定預算、有效利用預算已成為關乎通信企業“生死存亡”的大事。
一、通信企業實行預算管理的整體框架
通信企業預算管理的總體思路是要推進業財融合，促進資源配置與公司發展策略銜接。在全業務競爭形勢下，預算管理要結合通信企業的不同發展階段，將資源重點投向渠道體系完善、智能終端運營、流量經營、集團家庭信息業務拓展、全業務網絡基礎能力建設等方面，努力培育競爭優勢，不斷激發新的增長曲線。
通信企業預算管理要實現兩大職能目標，一是決策管理，二是決策控制。
決策管理職能是通過年初的年度預算會和每月召開的預算管理委員會的例會進行。通過預算過程，將通信企業業務、技術、財務、綜合管理、人力資源等各方面的信息匯集起來，綜合分析，做出資源配置決策，避免分散決策導致的決策不科學，資源配置目標不明確的缺點。依靠全面預算管理，各部門的信息和需求被有效整合起來，形成企業的總目標。通過預算的層層分解，將與企業總預算目標高度一致的各項子目標下達到各責任單位，落實到具體部門，確保分部目標與企業目標高度一致。在年度預算的框架內，每月預算管理委員會對上月預算完成情況進行分析并對下月預算開展討論、審核，有效保障了年度預算的貫徹執行。
決策控制職能是根據通信企業各項歷史指標、參數，結合年度市場預測，將收支預算按項目拆分到各職能部門，使企業各主要收支項目都有預算控制，有部門負責。預算管理委員會對企業各項活動進行監督和評價，并將績效與報酬掛鉤，以控制組織行為，確保預算目標的實現。
二、通信企業實施預算管理的操作實踐
新形勢下，通信企業預算管理分別以傳統市場和轉型市場預測為起點，注重對內外部環境的分析，密切關注市場變化，根據市場預期確定市場拓展計劃和全業務基礎設施建設和實施計劃，以此確定2G和3G的資本預算。在確定客戶和業務發展計劃后，分別編制傳統業務和轉型業務的收入預算和支出預算，最終構建以經營預算為龍頭，資本支出預算為支撐，財務預算為核心的完整預算體系。經營預算、資本支出預算、財務預算放在統一的平臺上編制，三個子模塊既相互獨立又密不可分，從而使各部門都自覺圍繞企業的財務目標來確立各業務單元的目標，將各部門的目標搭建在整體財務目標之上，使企業的管理工作緊緊圍繞財務目標的實現來開展。
1.全面預算的編制方法與程序
各專業預算流程為：根據市場狀況與業務發展編制經營預算；根據經營預算的需求，編制資本支出預算；根據企業生產經營計劃編制成本費用預算，最終形成損益預算、現金流量預算和資產負債預算。
(1)經營預算的編制
通信企業要在科學分析的基礎上確定用戶和業務發展的相關影響因素，包括國民經濟環境、通信行業發展環境、市場競爭態勢、用戶消費習性等市場驅動因素；根據本企業歷史狀況與同類企業的實際情況確定這些市場驅動因素對用戶、資費及業務量的影響模式；運用經營預算模型預測用戶和業務的年度發展目標，包括市場占有率，分品牌用戶、業務量、資費、收入，戶均業務量，戶均收入等目標。
經營預算中的用戶數、業務量、資費、收入及其他業務利潤等目標由相關業務部門負責實行月度滾動預測，每月10日前將預測情況報送全面預算管理委員會審核。其中：傳統收入及折讓、其他業務利潤部分由市場部負責預測；轉型業務收入及折讓由信息業務部負責預測；網內網間結算收入及其他收入由財務部負責預測。
(2)資本支出預算的編制
根據經營預算中各項業務的發展指標測算企業下一年度對通信能力的整體需求。通信企業要及時掌握與業務發展相關的各項通信能力的現狀，據此并依據下一年度對通信能力的整體需求，結合通信能力利用率的規劃要求及先進企業的狀況，確定專業通信能力及配套建設的資本支出方向與資本支出規模；根據通信建設單位建設成本的歷史狀況與變化趨勢，判斷未來的單位建設成本的變化，并在這一過程中充分考慮管理水平及管理方式的變化對單位建設成本的影響。根據上述因素，確定資本開支的重點與資本支出額度。
(3)財務預算的編制
財務預算包括成本費用預算，損益預算、現金流量預算、資產負債預算的編制。
通信企業需將上述三類預算的編制按照"上下結合、統一編制、上報草案、批準執行"的程序進行：②擬定框架。每年10月份全面預算管理委員會根據上級預算政策、企業戰略目標、國民經濟發展情況、行業發展環境及競爭對手發展態勢等因素確定下一年度預算指導思想；②制定方案。全面預算管理委員會根據通信企業預算指導思想，制定預算編制計劃，組織相關人員認真學習預算編制模版及編制手冊；③編制預算。根據上級下發的預算政策并結合市場實際情況，按預算編制手冊的要求及預算模版編制預算；同時根據全業務形勢下通信發展特點并綜合考慮各方面影響因素，對預算進行企業內部分解；④確定草案。全面預算管理辦公室對各專業部門編制的預算進行審核，提出修改建議，最終匯總形成預算草案報全面預算管理委員會審核。在確定草案的過程中，預算辦公室應與各預算中心充分溝通，達成一致意見;⑤審核預算。全面預算管理委員會組織預算對接會，對全面預算草案進行審核，確定初步預算,并匯總成整體預算。對接會是預算編制雙方通過面對面的方式，就預算有關的問題進行溝通與協調的方式；⑥批準執行。上級下發經營目標預算后，全面預算管理委員召開會議對預算進行最終審定，由全面預算管理辦公室將經批準的預算方案下達執行。
2.全面預算的執行與調整
預算一經批準下達，各預算責任中心必須認真組織實施，將預算指標分解落實到員工，形成成本費用預算執行責任體系。預算如遇市場環境、經營條件、政策法規等因素發生重大變化，則由全面預算管理委員會組織統一調整各級預算。
3.全面預算的分析與考核
建立預算月度分析報告制度。各預算責任中心應于次月10日前以正式文件報送全面預算管理辦公室，詳細說明上月各預算項目的完成情況、執行產生差異的原因、改進本中心預算管理的思路或措施。辦公室負責所有預算中心月度分析與總結的匯總整理，并結合企業整體預算執行情況作進一步分析，提出相應的解決措施或建議，并進行通報。
開展預算執行分析。預算辦公室應充分收集有關財務、業務、市場等方面的有關信息資料，根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映企業預算執行現狀、發展趨勢及其存在的問題。各預算中心參照做好本部門預算執行分析，特別是須重視成本投入與產出是否配比的效益分析，以進一步指導企業各項經營管理活動。
預算年度終了，全面預算管理委員會組織對企業各部門、各縣分企業預算執行情況進行檢查、考核。
三、通信企業預算管理展望
隨著移動互聯網時代的到來，通信企業面臨的行業內外部的競爭壓力將不斷加大，應不斷積累并總結經驗，根據公司戰略規劃改進、完善預算管理體系，提高預算管理水平。從長遠考慮，通信企業預算管理工作將從以下幾個方面進一步加強和深化。
1.預算管理要深化“戰略成本管理”和“全成本管理”理念，加強“投入-產出”效益分析，強化成本資源的統籌使用與均衡管理。
2.預算管理要明確“要錢有因，花錢有度，省錢光榮”的總體目標。所有成本費用預算必須以業務活動為基礎，沒有業務活動或業務計劃不清晰的不分配預算。
3.預算執行中需及時開展多維度效益評估，各項資源投入的過程評估須常態化、體系化，同時加強資源使用中的監控，建立資源全流程跟蹤機制。
4.加大預算考核力度，實行剛性與彈性考核相結合，在簡化、優化流程的前提下，以嚴格執行預算規章制度、流程為基礎，切實提高預測能力、執行能力和分析總結能力為最終目的。
關鍵詞：無車承運人業務；司機；車輛管理；改革
中圖分類號：D922.294 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-000-03
無車承運人業務與有車承運人的區別主要體現在承運人與貨車司機（下稱“司機”）、貨物運輸車輛（下稱“車輛”）的關系。我國既有的適用于有車承運人模式的制度，將車輛、司機、經營資質與運輸公司綁定，其對無車承運人的經營模式的存在著不適應性，亟需進行改革。
基于我們多年來為道路運輸公司提供法律服務過程中對行業的觀察、對我國相關管理制度的研究，以及對美國、澳大利亞等國家相關運營模式的研究，現特就無車承運人模式下各方關系，以及監管部門對司機和車輛管理等方面的相關事項進行討論，以期引發更多探索，助力于我國無車承運人業務的發展。
一、無車承運人業務模式下相關方關系
無車承運人是以承運人身份與托運人簽訂運輸合同，承擔承運人的責任和義務，通過委托實際承運人完成運輸任務的道路貨物運輸經營者。在無車承運人業務模式下，無車承運人負責接受托運人的委托，并組織實際承運人開展運輸活動。無車承運人向托運人承擔運輸義務，并與實際承運人之間建立勞務合作關系。實際承運人受無車承運人委托完成運輸任務，在法律關系上，實際承運人對無車承運人負責。實際承運人不直接與托運人建立關系，亦不向托運人承擔責任。在貨物交接方面，實際承運人系無車承運人的人，代表無車承運人與托運人發生接觸，由此產生的法律后果由無車承運人承受。
根據上述，無車承運人業務模式下，托運人、無車承運人、實際承運人的關系如下圖所示：
無車承運人業務模式下，由于實際運輸的工作交由實際承運人完成，無車承運人無需擁有車輛和司機。
二、誰可以為實際承運人
在國外，實際承運人存在多種組織形式，車主（兼司機）作為實際承運人屬常見情況。如美國的Robinson公司所合作的實際承運人包括獨立的車主兼司機（擁有開展貨物運輸業務的資質）、一般的私人運輸公司或者全國性的卡車運輸公司。②另據相關研究估計，在澳大利亞運輸物流行業（包括出租車運輸、快遞、貨物運輸）中，約有83，000名獨立的車主（兼司機），他們并不屬于運輸公司的雇員，和運輸公司之間為合作關系。③
無車承運人通常會與實際承運人簽署框架性的合同，約定實際承運人作為獨立的合約人（Independent Contractor），為無車承運人提供服務，但對于提供服務的數量并沒有明確要求，實際承運人可以自行決定是否承運貨物。無車承運人按照實際承運人運輸貨物的量、次等與實際承運人結算費用。
考慮到我國的實際情況，我國應該允許車主兼司機作為實際承運人。其理由如下：（1）據筆者了解，我國相當多的貨運車輛系由個人或家庭購買，并由個人作為司機，但因為現行政策限制均登記在運輸公司名下，實際經營由司機個人負責，司機需向所登記之運輸公司繳納較高費用，導致司機和運輸公司間的矛盾較多；④（2）與我國當前運輸業的發展階段相適應。在我國，由于經濟、管理、文化等因素，相當多的運輸車輛仍由個人投資，組織化程度尚未發展到主要由公司投資購買的階段，限制車主（兼司機）作為實際承運人，會導致對車輛實際投資人的諸多不公，易引發糾紛；（3）車輛可直接登記在車主名下，產權更加清晰；（4）車主無需再向運輸公司繳納掛靠費用，車主可直接與無車承運人建立業務關系，減少不必要的中間環節，更加有利于車主兼司機的利益保護，在制度設計環節體現出公平。
車主兼司機是否需取得貨物運輸的許可證書（指針對車輛的《道路運輸證》以外的針對車主兼司機的資質證書）呢？筆者認為，如果車主兼司機并不以自己名義承攬貨物運輸，而是僅代有貨運資質證書的承運人代為運輸貨物，車主兼司機沒有必要辦理運輸業的資質許可（如《道路運輸經營許可證》）。因為，在該等情況下，車主兼司機實質上是屬于向有資質證書的承運人提供勞務服務（自帶運輸工具），并不屬于經營貨物道路運輸業務。但如果車主兼司機仍需以自己的名義承擔貨物運輸，則其需取得相關的資質證書，并需要在工商行政部門辦理經營主體注冊登記（如登記為個體工商戶、個人獨資企業、一人有限責任公司等）。
除車主兼司機作為實際承運人外，也應該允許其他形式的運輸組織（如個體工商戶、個人獨資企業、合伙企業、公司）作為實際承運人。該等組織形式便于行業中勞動力、資金、人才、管理等要素結合，提高生產效率，亦為相關要素的擁有者利用該等組織形式做大做強提供了制度空間。但需要強調的是，該等組織形式的具體選擇應由經營者在其發展過程中自發形成，不應試圖通過制度性安排，強行扭合。否則，將會損害其中一方或者多方利益，導致社會不公，又不利于行業的發展和組織化程度的自然提高。
三、有利于各種要素充分流動的制度設想
我國傳統的運輸業的管理制度是按照車輛、司機與經營資質整合于一體的模式所設計的制度。⑤該等制度下，承運人需擁有車輛，并聘用駕駛人員。從表面上看，該等制度有利于監管部門對運輸業內的相關經營主體的管理。實際上，該等制度存在以下弊端：（1）與我國運輸業發展的實際情況不符，如前所述，我國相當多的運輸公司中，其車輛并非由運輸公司出資購買，而由駕駛員出資購買；駕駛員并非由運輸公司所實際聘用。該等制度并未在實際上提高我國運輸公司的組織化程度，而且在一定程度上也會損害車主兼司機的利益；（2）糾紛多發，不能合理平衡相關要素擁有者的利益。關于運輸經營中掛靠車輛的管理費、事故責任糾紛的報道時常見諸報端或諸多新聞謀體，導致很多司機兼車主從業人員、事故中受害人深感不公；⑥（3）不利于資源的合理流動。由于車輛及相應的資質證書均需登記在某一運輸公司名下，易于產生糾紛，也使很多擬在該行業從業或投資的人不愿意投入。另外，有些司機將車輛登記在某運輸公司后，如再想將車輛移轉至其他公司也將產生諸多困難。由此可見，該等制度不利于運輸要素的合理流動，亦未能達到制度設計之初的目的。
考慮到現階段信息技術的使用以及運輸管理部門管理能力的提高，筆者建議，應以發展無車承運人業務模式為契機，建立有利于各種運輸要素充分流動且由市場發揮決定性作用的制度，具體而言，包括以下幾個方面：
（一）廢除過去車輛、車輛運輸資質、司機、 貨物道路運輸經營資質與運輸公司綁定的管理制度，建立對車輛、車輛運輸資質、司機、貨物道路運輸經營資質、無車承運人資質分別進行登記或許可的管理制度。允許車輛登記在實際出資者名下，允許車輛開展貨運業務的《道路運輸證》只針對車輛發放，與司機、貨物道路運輸經營資質、無車承運人資質的管理相分離。
（二）允許多種形式的組織開展貨物道路運輸經營資質。允許個體工商戶、個人獨資企業、合伙企業取得貨物道路運輸經營資質，不將道路運輸經營資質限定于公司制的組織。為市場主體采用多種組織形式開展貨物道路運輸經營留下自主選擇的空間，讓市場主體自行決定采取何種組織形式開展貨物運輸經營，并通過市場的機制實現行業組織化程度的提高。該等制度安排可避免目前車主（兼司機）不得不掛靠運輸公司的諸多制度困境。
（三）允許車主（兼司機）與無車承運人、運輸公司進行合作，由車主（兼司機）自帶車輛作為獨立的合約人為無車承運人、貨物運輸公司運送貨物。該等制度安排下，車主（兼司機）與無車承運人之間系合作的合同關系，而非勞動合同關系。此等情況下，車主（兼司機）不需要取得道路運輸經營資質。
（四）允許車主（無論是否為司機）將車輛租賃給貨物道路運輸的經營主體、貨車司機 。該等制度安排下，貨車司機可以作為員工為車輛運輸公司工作，并將其所擁有的車輛租賃給運輸公司；其他車主（非貨車司機）也可以將其擁有的車輛租賃給運輸公司。當然，其他人也可以將車輛租賃給貨車司機，由貨車司機以獨立合約人的身份用車輛開展道路貨物運輸。這有利于貨物運輸經營主體或者貨車司機通過租賃方式取得運輸車輛，在一定程度上解決了貨物運輸經營主體、貨車司機自行投資購買車輛所需的融資問題，有利于各種運輸要素的充分流動和自由組合，讓市場發揮決定性作用。
總之，建議建立車輛權屬、車輛運輸資質、貨車司機、貨物道路運輸經營資質、無車承運人資質分別進行登記或許可的制度，而允許該等要素之間通過市場化的方式進行自由組合，而不強行扭合。有關道路運輸的管理制度與此不一致的，作相應修訂。
四、以勞務合作制度規范合作關系
前述的一系列的制度安排，將使現存的車輛掛靠現象產生的制度土壤不再存在。可以預計，車輛掛靠的情形將會大幅減少。
另外，亦需通過勞務合作制度規范各運輸主體之間的合作關系。在上述制度安排下，將會有相當一部分車主（兼司機）因為其未取得道路運輸經營資質，而不能自承運人處承接貨運業務，或者因其業務能力或者自身擁有資源有限而承接不到足夠的運輸業務，其他擁有貨物運輸經營資質的經營主體也可能會存在此等情況。該等主體可以與無車承運人、其他運輸經營主體建立勞務合作關系，為無車承運人、其他運輸經營者運輸貨物。
車主（兼司機）作為勞務提供方有別于車主（兼司機）作為貨物道路運輸經營者的雇員。車主（兼司機）作為勞務提供方時，車主（兼司機）與勞務需求方之間是一種勞務合同關系，車主（兼司機）自車輛完成運輸勞務，雙方之間不存在人身依附關系， 貨物道路運輸經營者對車主（兼司機）的工作不能進行控制（如工作時間、工作方式、工作量）。車主（兼司機）如作為貨物道路運輸經營者的雇員時，貨物道路運輸經營者將會對車主（兼司機）形成較強的控制關系（如關于雇員的工作時間、工作方式和工作量等），同時，車主（兼司機）還向貨物道路運輸經營者出租車輛。在美國和澳大利亞，車主（兼司機）作為貨物道路運輸經營者的勞務提供方（independent contractor）是一種比較常見的現象。
允許車主（兼司機）作為勞務提供方與貨物道路運輸經營者建立勞務合作關系具有較強的現實意義，具體如下：（1）為車主（兼司機）提供充分的自由，車主（兼司機）可以同時與多個貨物運輸經營者之間建立勞務合作關系，可以自行決定勞務提供的時間，自行安排休假等，也有利于提高車主（兼司機）的積極性；（2）可以減輕貨物道路運輸經營者的管理負擔，如將車主（兼司機）作為員工管理，貨物道路運輸經營者需要防止員工私自拉活、或者效率低下等問題，考慮車輛位置移動等因素，管理成本高昂，也不能取得良好的效果。
當然，如果貨物道路運輸經營者對車主（兼司機）的工作形成較強的控制，而在事實上導致車主（兼司機）應被作為員工（雇員）對待時，車主（兼司機）可以要求按照員工標準向其提供相應的待遇。
五、其他相關制度的完善
除了前述有關的制度調整外，其他相關的制度亦需要作進一步完善，大致包括：
（1）關于個人所得稅制度，如車主（兼司機）就其勞務合作所得應納稅所得額的計算，如按現行的僅允許扣除20%的費用計算應納稅所得額政策，且支付方需代扣代繳，將導致車主（兼司機）稅負過高，將可能倒逼車主（兼司機）通過個體工商戶、個人獨資企業方式開展道路運輸經營活動。
（2）關于保險制度，應促使保險公司針對各經營主體在貨物運輸中所開展的具體活動內容，設計相應的保險產品，以涵蓋貨物運輸的各個環節，發揮保險的抵抗風險的作用。
鑒于無車承運人業務模式在我國尚屬于一種新的業務模式，運輸業界、監管部門和相關方應加強相互溝通，對既有的相關制度進行完善，為無車承運人業務的發展創造適宜的制度環境，為運輸相關參與方提供公平的制度環境，為中國特色的制度自信打造堅實的微觀基礎。
注釋：
①國務院于2016年8月22日公布的《國務院關于印發降低實體經濟企業成本工作方案的通知》（國發〔2016〕48號）中規定：“推動無車承運人業務加快發展。”
交通運輸部辦公廳于2016年9月1日發出《交通運輸部辦公廳關于推進改革試點加快無車承運物流創新發展的意見》（交辦運〔2016〕115號），指出：“經交通運輸部同意，決定在全國開展道路貨運無車承運人試點工作”。
②參考C. H. ROBINSON 2015 annual report.
③ 參考The Other Half： Self-employment in Transport & Logistics in Australia―― A scoping study for TALC.
④參見《貨車掛靠遭遇亂收費，相關部門即將規范掛靠制度》，網址：http：///system/2015/08/03/000526519.shtml， 2016年9月16日最后訪問。
⑤如《道路貨物運輸及站場管理規定》第六條規定：申請從事道路貨物運輸經營的，應當具備下列條件：
（一）有與其經營業務相適應并經檢測合格的運輸車輛：
1.車輛技術要求應當符合《道路運輸車輛技術管理規定》有關規定。
2.車輛其他要求：
（1）從事大型物件運輸經營的，應當具有與所運輸大型物件相適應的超重型車組；
（2）從事冷藏保鮮、罐式容器等專用運輸的，應當具有與運輸貨物相適應的專用容器、設備、設施，并固定在專用車輛上；
（3）從事集裝箱運輸的，車輛還應當有固定集裝箱的轉鎖裝置。
（二）有符合規定條件的駕駛人員：
1.取得與駕駛車輛相應的機動車駕駛證；
2.年齡不超過60周歲；
3.經設區的市級道路運輸管理機構對有關道路貨物運輸法規、機動車維修和貨物及裝載保管基本知識考試合格，并取得從業資格證。
（三）有健全的安全生產管理制度，包括安全生產責任制度、安全生產業務操作規程、安全生產監督檢查制度、駕駛員和車輛安全生產管理制度等。
第八條規定： 申請從事道路貨物運輸經營的，應當依法向工商行政管理機關辦理有關登記手續后，向縣級道路運輸管理機構提出申請，并提供以下材料：
（一）《道路貨物運輸經營申請表》；
（二）負責人身份證明，經辦人的身份證明和委托書；
（三）機動車輛行駛證、車輛技術等級評定結論復印件；擬投入運輸車輛的承諾書，承諾書應當包括車輛數量、類型、技術性能、投入時間等內容；
（四）聘用或者擬聘用駕駛員的機動車駕駛證、從業資格證及其復印件；
（五）安全生產管理制度文本；
（六）法律、法規規定的其他材料。
1．管理模式的種類。目前，在國際電子商務下，銀行的管理模式主要有兩種：一種是完全依賴于Internet發展起來的全新電子銀行，即純網絡銀行。這類銀行幾乎所有的業務交易都依靠互聯網來進行，而沒有營業網點。銀行完全通過互聯網與客戶建立服務聯系，實現24小時全天候服務，迅速、方便、可靠。它是完全通過網絡渠道提供銀行服務的獨立實體。另一種是在傳統銀行的基礎上，運用公共互聯網來開展傳統的銀行業務交易處理及增值服務，即網絡分支銀行。它是原有銀行與網絡信息技術相結合的結果。原有銀行以互聯網作為新的服務手段，建立銀行站點，提供在線服務，其網上的站點相當于一個分支銀行或營業部，既為其他非網上分支機構提供輔助服務，也單獨開展業務。但其業務方式和側重點不同，一些必須依賴于手工操作的業務需要依托于傳統的分支銀行。現在，世界上大多數的銀行都采取這種模式，我們通常所說的“網上銀行”就是這種模式的銀行。
2．我國銀行應選擇的管理模式。在國際電子商務下，我國銀行應該適應國際電子商務的新環境，完善自身現有的管理模式，建立網絡分支銀行，并將其與傳統的業務協調統一起來，完成管理的創新，建立完全適合自身發展的全新模式——網絡分支銀行模式。我國銀行應該放棄過去那種以單一機構的實力去拓展銀行業務的戰略管理思想，充分重視與其他金融機構、信息技術服務商、資訊服務提供商、電子商務網站等的業務合作，達到在市場競爭中實現雙贏的目的。網絡分支銀行的建立單靠銀行自身的力量是不夠的，需要銀行加強同其他機構的合作。
銀行的內部管理也將趨于網絡化。傳統商業模式下的垂直官僚式管理模式將被一種網絡式扁平的組織結構所取代。銀行的管理將變為數字化和智能化的管理。它主要包括下列內容：①管理技術的智能化，即銀行系統中的資金流、人才流等統一以信息流的形式進行表達和處理；②管理方式的網絡化，即智能化管理的實施環境是建立以管理軟件為中樞的銀行網絡運行平臺，銀行內的上傳下達、信息溝通可通過網絡進行，這將大大提高效率、降低成本；③管理信息的集成化，即銀行內部的各個部門、分支行之間通過建立基于Internet的Web服務器，共享金融產品、服務、人才流動、客戶等管理信息，使銀行運作中產生的日常信息能最大限度地發揮功效，增強銀行對外競爭的合力。
3．新的管理模式與傳統模式的區別。在新的管理模式下，銀行的管理究竟是什么樣子的？它與傳統的管理模式有哪些不同？它又是怎樣克服現有管理模式的缺陷的？
（1）管理機構。在新的管理模式中，現有的機構要進行重組，改變原來金字塔式的組織框架，以打破行政式管理格局，建立新的管理平臺。將現有的各種管理部門整合為決策層、管理層、支持層、經營層、監督層。決策層包括行長室與各種專業委員會；管理層由各綜合業務部門組成；經營層包括前臺業務經營部門、網絡銀行經營部門等，傳統業務和網絡銀行業務在這里融合、互補；支持層向各綜合業務部門、前臺業務經營部門和網絡銀行經營部門提供支持、保障。
（2）業務管理模式。傳統銀行的業務范圍，從大的種類來分，主要分為個人業務和企業業務。信息的交流和收集都帶有個性化的特點，信息的質量與傳播受到客觀的限制。開辟網絡分支銀行業務很好地彌補了這一局限性。客戶將有更多的選擇余地，原有的一些限制性問題也會隨著傳統業務和網絡業務的結合發展而得到解決。網絡不僅是銀行新產品營銷的渠道，而且是銀行與證券、保險、基金等金融企業合作的平臺，為銀行建立綜合化全能的業務模式奠定了基礎。
（3）經營管理模式。在新的管理模式中，流動性管理、資產管理和負債管理將成為銀行的基本經營管理模式。雖然資產、負債管理仍是銀行經營管理模式的一個重要方面，但由于網絡分支銀行業務組織和業務種類的特點，以及其技術的復雜性、信息的多樣性和競爭壓力加大等原因，其重要性已有所下降，它只是銀行正常經營需要考慮的因素之一。而安全、效率、傳輸速度等曾被傳統銀行忽視的因素將被放在更為重要的位置上。銀行除了提供傳統服務外，為了發揮網絡優勢、抵御非金融機構的進入、保持競爭優勢，要進行綜合配套管理。這將成為經營網絡分支銀行的管理者們需要首先考慮的問題。同時，出于安全、高效目的考慮，必須采用數據傳輸、加密、鑒定以及與其他網絡聯接等方面的技術協議標準，進行技術標準管理。
（4）管理者的管理理念。銀行高層管理者的管理理念也要隨著網絡分支銀行業務的發展而轉變。在與客戶打交道的過程中，銀行的管理者通常將業務的重點放在傳統的以紙質為基礎的功能業務上，忽視網上交易業務中一大批有影響力的團體，具體說來就是婦女、小企業、退休人員等圈子里的客戶的利益。每一個網上團體都有各自獨特的需要，期望通過網絡能夠提供各種建議、信息和輔助。所以不可能僅僅提供了某種網上業務就希望贏得大筆業務。
（5）合作化管理。傳統的管理模式是建立在資源稀缺性基礎之上的，其表現出的態度就是“不能把機會告訴別人，不能與他人共享好處”。與傳統的管理模式相比，新的管理模式是建立在資源豐富的基礎之上的。在這種模式中，合作是創造財富的基本的、首要的方法。銀行必須調整與其他金融機構的關系，擯棄過去“以自我管理為中心”的封閉靜態管理模式，將重心調整到合作管理上來，強調同各類金融機構實現資源共享、提升效率。銀行的戰略重點不再是徹底打敗競爭對手，而是如何取得合作中的雙贏。
二、銀行管理新模式所面臨的機遇與挑戰
1．機遇。據中國人民銀行的統計，我國目前有2 650萬網民、24萬個互聯網站點、1 002萬臺上網計算機。銀行系統95％實現了計算機化工作，ATM機3．7萬臺，POS機29萬臺。這些為實施國際電子商務下銀行管理新模式提供了良好的基礎。
（1）拓寬了銀行的服務領域。電子商務使銀行間的競爭擴大到銀行業以外的行業，網絡化使許多別的行業也可以提供金融服務，經營各個不同銀行的服務產品。為客戶提供滿足其特定需求和更加完善的服務已經成為銀行生存的根本之道，也是今后10年中銀行將面臨的重大問題。這種模式下的銀行將成為消費者身邊不可或缺的“保姆”。
（2）降低了經營成本。傳統銀行的成本支出主要包括開辦營業網點的固定資產投入、管理成本和每筆業務的交易成本。開辦一家傳統銀行的分支機構，需要數額較大的原始資金投入來維持分支機構正常運作所必須的員工和管理者的工資，以及正常的運營費用等。網絡分支銀行無論在開辦費用還是在運營費用方面都具有明顯的成本優勢。它的服務具有高效率和交互性的特征，顯著地降低了經營成本，同時吸引了高價值的客戶，提高了銀行的盈利能力。
（3）提高了交易效率。傳統的銀行業務多限于在專用網絡、專用系統中處理日常業務，許多業務仍然需要人工參與，從而導致失誤發生率大。利用電子商務開展的網絡分支銀行業務，交易雙方可采用標準化、電子化的各種手段。這不僅大大節省了交易的處理時間，而且減少了人工操作時可能出現的各種錯誤，業務信息的處理也可以全天候、不間斷地進行，完全不受時間的限制。
（4）提高了金融服務質量。網絡分支銀行可以使銀行服務突破時間的限制，人們如今不再為銀行的營業時間擔心，因為新模式下的銀行是全天候運作的銀行、開放的銀行、服務方式多樣化的銀行。傳統銀行業務采取的是“柜員——客戶”接觸在固定商業網點，也稱為有形市場辦理業務的形式。這種市場需要靠客戶的不斷走動來維持，離特定網點較遠的客戶就會受到時間和空間的限制，銀行服務有其局限性。新的管理模式幫助銀行克服了這一障礙，客戶可以坐在家中、辦公室中通過網絡享受銀行服務。
關鍵詞:企業管理;ERP實施;模式趨同
中圖分類號:TP
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)15-0049-01
隨著ERP應用觀念的逐步深入,人們常常對ERP帶來的實際效果褒貶不一,很多時候往往從技術角度去分析原因,卻很少有人細致全面的去考慮問題產生的根源。通過對多家ERP應用企業、中外ERP軟件供應商和管理咨詢服務商進行調查分析,尋求人們普遍認同的ERP系統與企業管理模式存在差別的根源,并從中發現以下的主要問題:(1)由于中外ERP軟件商在軟件開發時所參照的管理模式不同,導致美洲、歐洲、臺灣地區、中國大陸等地域的ERP軟件系統和目標應用企業實施定位之間存在著功能差異。某些實施顧問只了解ERP系統的個別功能模塊,而對總體的企業管理參考模式把握不足。
(2)一些ERP軟件公司并沒有形成自己的參考管理模式,而是模仿某些市面上的ERP系統的功能進行開發,由于模仿不到位、整體功能架構不全面。這些既影響了我國企業ERP系統的快速實施,也影響了國內ERP系統參考國外ERP軟件的管理模式進行功能提升和質量提高。
(3)ERP實施企業對ERP中管理模式的識別能力不足,導致企業在ERP系統選型困難或選型不當。而且容易產生企業對ERP中的業務流程不適應、ERP功能在企業的可移植性比例不大、針對ERP的業務流程重組難以把握、ERP二次開發標準難以確立等一系列問題。(4)我國企業在實施中外ERP系統軟件的過程中比較注重軟件系統的實施周期,對ERP實施的技術管理、軟件上線管理相對較為規范,但是對ERP實施過程中各個階段所涉及到的,企業現有管理模式向ERP中先進管理模式轉變的轉變過程卻控制較少。
1 管理模式趨同的重要性
1.1 動機決定了管理模式趨同的要求
企業實施ERP系統的主要動機是替代原來分散在企業各個部門的職能系統,采用ERP系統中標準化的管理模式。
企業開發ERP系統的動機從強到弱的排列順序如下:
(1)替代舊的分散在各個地區、各個部門的系統;
(2)采用簡化了的、標準化的系統;
(3)利用ERP系統獲得企業的戰略優勢;
(4)提高與供應商和客戶的聯系等。綜合很多調查反映ERP系統中集成業務的能力是企業考慮上ERP系統的主要因素,而企業實施ERP系統的主要原因是ERP系統里的業務處理方式與分散的、部門化的處理方式不同。
所以,無論是ERP管理模式適應企業現有管理模式,還是企業現有的管理模式適應ERP本身的管理模式,企業實施ERP的動機決定了二者必須實現某種模式上的統一;否則,ERP的上線并不能改變分散的系統所面臨的問題,而且,可能會變得更遭。
1.2 管理變革的重點是管理模式趨同
企業實施IT系統面臨著兩個挑戰,一類是技術型挑戰,一類是行為型挑戰。由于行為型挑戰中涉及到人的因素、政治因素等,因此,行為型挑戰是ERP實施中的最大挑戰。就好像建立一個新企業,需要妥善判斷變革的范圍、態勢,需要面臨高成本、高風險,需要協調跨部門團隊等,ERP系統中管理變革的主要內容是管理模式的趨同,模式趨同對企業的影響相當于再造一個企業。
1.3 ERP實施的效益與管理模式趨同的程度相關
ERP實施的關鍵問題是現有業務需求與ERP系統中的管理模式趨同,如果趨同好,則企業獲得ERP系統的實施效益,如果趨同不成功,則ERP系統的效益則難以實現。對實施阻礙的責難,來自安裝企業系統中的大量技術性挑戰,這些系統是由極為復雜的軟件組成的,安裝起來需要大量的財力,時間和專業人員。但這些技術性挑戰雖大,卻不是企業系統失敗的主要原因。企業最大的問題是業務問題;許多公司未能成功地調整技術對企業系統的需要與企業自身的業務需求之間的關系。”
很多ERP系統實施失敗的例子都與ERP系統中模式的趨同有關系,合作伙伴的管理模式、企業本身的組織結構如果與ERP系統中的管理模式不對接,企業的ERP系統實施就會陷入失敗的困境。從中可以看出,ERP系統的實施需要將企業現有的管理模式向ERP系統中的管理模式趨同,并進一步實現上下游企業間利用ERP系統實現管理模式趨同。2 如何建立ERP與企業管理模式趨同的對接點
為了能夠快速、有效地開發出ERP實施方法,在比較研究中外企業管理模式以及ERP實施方法的基礎上,注重可重用的管理模式識別和分析方法,以促進ERP系統在企業中的應用。可以將重構技術引入企業管理模式的組件化分析中,即運用面向對象方法,根據企業管理模式結構化、標準化的內在要求,構建企業管理模式組件,在管理模式組件中封裝典型行業、典型企業的管理任務、業務管理模型庫、管理方法算法以及管理數據,使得ERP實施人員可以運用管理模式組件快速分析ERP中的管理模式和企業的實際管理模式,全面分析ERP系統的管理模式組件的配置和組合特性,實現ERP系統的快速成功實施。
2.1 分析管理模式的構架
管理模式中的目標和任務決定了管理的功能和方法,也決定了管理組織的設置和各個管理職能之間的聯系和配合。管理模式中的管理方案決定了組織單元之間的協調路徑、協調規則和協調的頻率。提升企業的管理模式、吸收ERP系統中的先進管理思想和管理方法是企業實施ERP系統的目標。
2.2 分析管理模式層次
目前,我國對企業管理模式的研究有光啟公司提供的以行政體系為主的A模式管理研究,以及郭咸剛提供的中外管理模式對比基礎上的G模式管理研究,以及其他一些管理咨詢公司提供的企業管理模式設計和實施的服務。可以借鑒軟件工程中的重構技術來分析企業管理模式和ERP中的管理模式變遷規律,引入管理模式分層和組件概念,把管理模式的系統結構分成目標任務層、業務方案層、管理方法層和數據層四個層次,管理模式的識別和分析可以根據不同的需要分別從上述四個層次上進行。每一個層次有活動和視圖,在不同層次選擇不同類型的組件,就形成了管理模式的具體內容。
2.3 組件化分析管理模式
由于我國企業實施ERP的共性和差異性主要表現在不同行業、不同管理方式、不同經營流程之間的共性和差異性,ERP系統實施必須研究面向行業的快速實施方法,研究不同行業的ERP解決方案中關鍵行業參數的設置以及業務流程的組合。這些管理模式分析組件可以應用到ERP系統中的管理模式分析中,也可以應用到將實施ERP系統的企業中來分析企業的現有管理模式,從而快速分析出管理模式的差異,確立未來的管理模式藍圖。
2.4 分析ERP系統管理模式
利用管理模式組件化分析技術和方法分析SAP、ORACLE、用友、金蝶、和佳、金思維、神州數碼等公司的典型ERP系統中的參考管理模式,把隱含在ERP系統業務流程、業務藍圖內部的參考管理模式進行提取,利用管理模式分層和組件化概念,分析典型ERP系統中的人財物、產供銷具體管理模式,使得ERP系統中的管理模式成為ERP快速實施的主要參考依據。
2.5 分析管理模式組件
分析企業整體管理模式和具體人財物、產供銷管理模式的結構化、組件化,構建管理模式組件。把管理模式組件劃分為四個層次:管理目標和管理任務層面、業務管理模型層面、具體管理方法和管理算法層面、數據源層面。在此基礎上研究ERP的管理模式、業務模型與管理方法。并歸納典型的管理模式組件后,分析管理模式組件的繼承性和可重用性。
參考文獻
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摘 要：如何建立現代企業檔案工作管理模式，適應市場經濟體制下快速發展的現代企業？本文分別從建立現代企業檔案工作的管理體制、運行機制、管理模式、委托管理等四個方面提出了幾點看法。關鍵詞 ：現代企業 檔案管理 運行機制 管理模式 委托管理establishment of modern enterprise management mode archives thoughts zhang jing(shaanxi longmen iron and steel croup,inc shaanxi hancheng 715405)abstract:how to establish a modern enterprise management mode archives to meet the market economy rapid development of the modern enterprise? this paper archives from the establishment of modern enterprise management system, operation mechanism, management, company management put forward four arguments.key words: modern enterprise, file management, operating mechanism, management, commission management近年來，隨著改革的發展和現代企業制度在國有企業的推進，企業對檔案服務的需求日益增多，但是在經濟利益的驅使下，許多企業精簡和壓縮檔案機構和檔案管理人員，對檔案部門的投入也銳減，使許多大型企業仍沿襲建立初期所形成的管理模式而遠遠滯后于企業的現代管理要求。傳統的檔案管理模式建立在當時企業管理體制、管理形態和管理模式上，適應當時企業發展的需要，在企業發展過程中起到了傳承歷史、記錄現實、服務未來的作用。隨著現代企業制度的建立，公司的管理體制、運行機制均發生了質的變化，尤其是多種經濟形式并存的集團公司的出現，使傳統檔案管理模式進行體制與機制改革的工作已迫在眉睫，只有建立現代企業檔案工作管理模式，才能適應在市場經濟體制下快速發展的現代企業。一、 建立現代企業檔案工作的管理體制檔案的管理模式受制于檔案的管理體制。現代企業制度下企業檔案工作指的應該是現代企業檔案系統建設工作和檔案業務管理工作。其管理體制有兩個層面：一是對現代企業檔案工作的宏觀管理體制，二是檔案業務部門的內部微觀管理體制。兩者之間是相互統一，相輔組成、相互促進的一個問題的兩個層面。現代企業是一個建立健全
母子公司產權關系和公司法人治理結構的戰略聯盟組織。由若干個被控股、參股或契約關系的具有層次性穩定的小企業組成。各企業間所有制形式、管理形態、經營模式、產業規模也不盡相同，再采用過去“大一統”式的以行政隸屬關系而確定的檔案管理體制，必然無法滿足企業個性化的要求，不利于現代企業檔案管理工作的開展。在宏觀上要樹立管理模式多元化的觀念，建立以資產為紐帶的檔案管理模式，公司檔案業務部門要放權，給予自主的管理權。公司要強調檔案管理體制的宏觀性，在管理時以引導、服務、咨詢為主，旨在推動各子公司檔案工作依法自主運行。在現代企業檔案主觀部門宏觀指導下，建立健全檔案業務部門的微觀體制。在市場經濟體制下面對各子公司的企業形態的變化，引導各檔案部門創新各自檔案管理工作體制，以適應企業的需要。二、 建立現代企業檔案工作的運行機制管理體制一旦確定之后，需要進一步建立推動管理體制運行的管理機制。集團公司檔案主管部門首先應從宏觀層面上建立起相應的運行機制。現代企業制度下靠傳統的文件式、指令式管理無法滿足管理形態多樣化的眾多子公司對檔案管理的要求，只能以法歸檔、以法管檔。在現代企業這種混合性經濟體制、多種所有制子公司并存下，推動公司檔案工作運行的主要手段是執法建章——執行國家、地方檔案行政法、建立公司系統檔案規章制度。首先要貫章貫法，檔案法規是約束檔案業務部門和檔案業務人員在檔案工作中的自由行為，是強制性的工作標準或工作原則。需要有一個宣傳貫徹的程序，要經過由認識——理解——執行的認知過程。通過貫章貫法使集團公司檔案系統工作在同一個法律、法規和制度的平臺上操作，實現集團公司檔案工作質的統一。其次要執法檢查，檔案法強制性的表現之一就是執法檢查。執法檢查要程序化、規范化和體系化。其重點一是加強對國家、社會和企業所有保存的檔案的監控，二是各子公司檔案集中統一管理原則的落實，三是對具備委托功能檔案部門的控制，確保檔案委托業務良性發展。三是指導業務，由于檔案工作最終落腳點在檔案業務的具體工作部門，是各子公司的企業行為。公司檔案主管部門不宜對具體業務插手過深，要通過提供法規服務、標準服務、中介服務、培訓服務、技術服務等公共服務，指導各子公司檔案工作。從宏觀上把公司檔案工作引導到依法自主、科學規范的運行軌道上來。三、 建立現代企業檔案管理模式現代企業檔案管理體制和運行機制確定之后，檔案管理模式也基本成型，即現代企業檔案管理系統與檔案管理業務部門兩個相互協調的管理模式。檔案管理系統層面是檔案業務部門管理層面的系統領導者、執行監督者。檔案業務部門指檔案實物管理者，即各級檔案管理機構。各級檔案管理機構是平等的，不受室藏多少與級別高低的影響，各自在公司檔案主管部門監督下獨立自主、依法有效地開展適合本二級單位特點的檔案管理工作。檔案業務工作部門在檔案工作中要建立集中統一的管理模式即檔案工作部門要對本企業檔案實物實行檔案集中統一管理。集中統一管理便于對新型檔案研究、收集、歸類整理，也能有效防止檔案分散管理所造成的檔案管理上的空白和失散。所以要強調統一集中管理模式，以利于檔案的收集與利用，克服各自為政的混亂歸檔現象。現代企業檔案管理模式應“大放小集”。集團化大公司不僅規模大，而且子公司眾多，性質各異、區域分散，采用“大放”
的方法，適應公司多元化經濟結構，抓住靈魂、提綱挈領。“小集”是以子公司為單位實行集中管理，從檔案源頭上確保檔案的完整與安全，強化檔案管理的責任，便于檔案的收集與利用。四、 建立現代企業的檔案委托管理現代企業的管理模式給予了各子公司內部管理體制、運行機制的自主性和靈活性，各子公司會按照自己的需要設置組織機構。將檔案管理工作按照傳統慣例提交集團公司，而集團公司又不可能像過去一樣解決集團內龐大的檔案管理業務，為了解決這一矛盾，集團公司可在集團內培育發展一至若干個具有檔案委托管理功能的檔案管理機構，為不具備設立檔案管理機構的子公司提供優質檔案委托管理服務。檔案委托管理是將企業檔案管理業務工作委托具有相應功能的檔案管理部門管理，委托檔案部門從委托企業的歸檔材料收集開始直到調閱利用、鑒定注銷提供全方位全過程的優質服務。在現代企業內部實行檔案管理委托運行機制，是一種改革，也是一種創新，更是現代企業組合競爭優勢，催生子公司效益最大化的一種有效方式。在現代企業內部搭建檔案委托管理平臺，有利于現代企業檔案管理工作系統化、科學化，有利于現代企業的檔案保密，有利于現代化企業的知識產權保護。
【關鍵詞】營運資金；管理模式
我國的壽險行業屬于朝陽行業，由于現金流較為充裕，短期營運資金管理壓力較小，客觀上造成了壽險公司對營運資金管理工作重視不足。然而由于壽險公司屬于負債經營，當前的現金流入在未來將以賠款、滿期給付、退保金等各種形式從企業流出，給付高峰來臨時將會面臨較大的管理壓力。為了應對未來的挑戰，壽險公司應當選擇適合本企業的營運資金管理模式，提升企業營運資金管理的效率。
一、壽險公司營運資金管理常見模式
壽險公司分支機構眾多，營運資金管理模式的選擇必須考慮以下兩個問題：第一，該管理模式應滿足企業對營運資金安全性、流動性、收益性的要求；第二，該管理模式可操作性強，適應企業的管理現狀，能夠調動各分支機構參與的積極性。在企業的不同發展階段，管理模式也應進行調整。常見的幾種模式包括：
（一）限額管理模式
指壽險公司總部給下級公司設定一定管理周期內的周轉金限額，下級公司在此限額內開展本公司的營運資金管理工作，超出限額部分須及時上劃總公司。周轉金限額的確定通常有兩種方式，一種是時點余額管理，即某公司在某一會計時點上所有賬戶余額不得超過總部核定的限額，一種是日均余額管理，即某公司在某一管理周期內所有賬戶的日均余額不得超過總部核定的限額。
（二）收支兩條線模式
指壽險公司總部要求所有下屬分支機構全部保費收入按規定上繳公司總部，不得留存或坐支，所有業務支出由公司總部根據資金預算逐級下撥。
（三）統收統支模式
指壽險公司全系統業務收支均通過總部賬戶統一管理，各分支機構不設立賬號。統收統支是一種高度集權的資金管理模式，全公司所有營運資金直接置于總部的管理之下。
二、各種營運資金管理模式優劣分析
限額管理、收支兩條線管理和統收統支管理三種營運資金管理模式，均有其各自的優勢和不足，具體分析如下：
（一）限額管理模式
其優點主要體現在：一是實施簡單，管理成本低。總分公司之間只涉及周轉金指標的核定和考核，不需要投入過多的資源。二是分公司積極性高，實施障礙小。分公司在總部核定的范圍內具有較大的自主權，可以根據業務發展情況合理安排不同階段的資金余額，并在收入和支出賬戶間進行資金調劑，還可以在限額范圍內利用所掌握的資金頭寸進行業務資源置換。
但是此模式也存在一定的不足。一是收益性較差。按照保監會規定保險公司分支機構不允許開展資金運用，大量的周轉資金都以活期存款的形式沉淀在基層公司，使得總部可以投資運用的資金變少，公司整體收益性降低。二是總部管控力度較弱，限額難以確定。限額管理模式本質上是壽險公司的總部將大部分營運資金管理權限下放給分公司，由于管理鏈條較長會導致總部對基層公司的管控力度變弱。各不同分公司資金管理人員的素質、執行力參差不齊，對總部制度的理解有可能產生偏差，導致執行力弱化。
（二）收支兩條線管理模式
其優點主要包括：一是總部的管理權威得到強化，大量資金資源集中于總部，對分公司的管控力度進一步增強。二是資金安全性、收益性得到保證。絕大部分收入資金通過內部清算網絡集中于壽險公司的上級公司賬戶，在一定程度上減少了在基層發生資金風險的概率。同時增加了總部可投資運用的資金額度，提升了壽險公司的投資收益。
其缺點主要體現在兩方面。首先，實行收支兩條線管理實質上是將下級公司權力上收的過程，因此推廣過程中容易遭遇到下級公司的阻力。其次，管理成本較高。實行收支兩條線管理面臨著較高的管理成本。如：增設獨立的收入賬戶和支出賬戶會導致壽險公司賬戶管理服務費增加，年度審計時賬戶詢證費用和日常賬戶對賬等人工成本增加。同時，該模式下每日涉及大量的內部清算往來，匯劃成本也會大幅增加。
（三）統收統支模式
在該模式下營運資金業務管理和業務操作全部集中在總部的資金管理部門，下級公司不具備資金管理職能。這種管理模式一方面使得總部的各項管理要求直接下達到執行層，執行力大
提升。另一方面也使得風險高度集中，一旦出現操作失誤或道德風險，其影響將是全局性的。
此種模式屬于比較高階段的營運資金管理模式。具有前兩種模式所不具備的明顯優勢：一是減少了資金劃轉環節，高效快捷。總部集中處理公司所有的資金清算業務，可將客戶應付保費直接收繳至總部的賬戶，或通過總部賬戶向客戶直接支付理賠款，縮短了營運資金的循環周期，提高了業務處理時效，同時在一定程度上也提高了客戶服務水平，提升客戶滿意度。二是降低管理成本，提升資金收益。由于資金高度集中，公司因交易動機和預防動機而保留的現金余額大大降低，提高了可投資運用資金的基數，同時收入資金直接存入總部賬戶，減少了總分賬戶間的清算劃轉時間，避免了在途資金的利息損失。此外，下級公司賬戶數量的減少直接降低了賬戶管理成本。
三、壽險公司營運資金管理模式選擇建議
通過上述分析可以看出，每種管理模式均有其各自特點，壽險公司營運資金管理工作應結合本公司的發展規模、組織架構、管理現狀等因素，綜合考慮資金的安全性、流動性、收益性需求，選擇滿足本公司管理要求的營運資金管理模式。
（一）限額管理模式是一種相對比較粗放的管理模式，比較適合總部資金管理人力不足，缺乏有效系統支持的壽險公司，是壽險公司營運資金管理的初級階段。
（二）收支兩條線管理模式可以對壽險公司全系統范圍的現金進行集中管理，減少現金持有成本，加速資金周轉，提高資金使用效率。對于管理層級較多，賬戶體系較復雜的壽險公司，采用該模式可以較好的提升資金集中程度。
（三）統收統支模式要求外部具備良好的金融服務環境，壽險公司內部具有完善的營運資金管理組織構架和高素質的管理人才，目前鮮有壽險公司采用這一模式，只有少數業務范圍集中于城市地區的新興中小壽險公司部分采用了統收統支的思路進行營運資金管理。不過隨著保險行業的不斷發展，人們對營運資金管理重視程度越來越高，這一模式會逐漸成為國內壽險公司營運資金管理的主流模式。
當然，限額管理、收支兩條線管理和統收統支管理這三種模式并不是完全對立或割裂的，在壽險公司的管理實踐中，往往是對上述三種模式的綜合運用。比如在限額管理的基礎上實施收支兩條線管理，或者是部分業務采用收支兩條線管理部分業務采用統收統支管理。具體采用何種模式，必須結合公司的具體情況具體分析。
【關鍵詞】 物業管理 自行管理 委托管理
一、引言
企業物業管理模式，是指企業物業管理工作通常采用的標準形式，而當前物業管理模式的劃分標準主要是基于權利實施主體不同，將企業物業管理的主要模式劃分為：自行管理、合作管理和委托管理。當然，還有一些其它劃分標準，如根據物業管理服務采取的手段不同，企業物業管理模式分為開放式管理與封閉式管理，智能網絡化管理模式與一站式管理模式等等;而根據企業物業費用的實現形式來看分為酬金制與包干制。從物業管理的其它方面來看，還有治理方式不同，組織性質的區別等劃分標準。近年來，物業管理行業的發展迅速，關于物業管理的研究主要從法律、合同方面研究了物業管理全力主體與業務責任主體的矛盾以及如何從制度上保持獨立與協調，才能實現物業管理的效率與良性發展。總的來說，物業管理模式從形式上看是物業管理任務的發包分派方式，而物業管理模式的發展將表現為物業管理項目或服務內容的發包分派方式再組合;從本質上看是物業管理實施操作權及相關責任與風險的轉移，是在當前階段為提高物業管理服務效率選擇的專業分工與合作形式。誠然，不斷實現物業管理模式的優化，不僅利于物業自身的增值保值，對于企業主營業務與物業業務或是企業與專業的物業公司來說，可以二者之間的良性互動，提高企業物業整體運營效益。
本文也是基于物業管理權利主體與業務實施主體出發，主要論述物業管理模式中的自行管理與委托管理兩大模式，經分析發現，業主自主管理模式將會出現并占有一定的市場份額管理型迎合了目前我國物業管理需求，而委托管理模式勢必逐步引入職業經理人機制，從而引領我國企業物業管理模式實現更高效的轉變。基于兩大主要模式的優劣勢比較研究，得出我國目前的企業物業管理隨著經濟的發展與物業市場化競爭的加強，引入職業經理人機制的委托管理模式，將成為企業物業管理的未來主要模式。
二、企業物業管理自行、委托管理模式的內涵與優劣勢比較
1、企業物業管理的內涵比較
企業對物業進行自行管理，也稱之為自管，是由企業業主直接管理自己的物業。根據物業管理實施主體的法人地位，可以劃分為企業下屬物業子公司、企業物業管理項目部或管理中心，但隨著物業業務的不斷發展，無論項目部門或是管理中心，都必須發展為具有獨立法人資格的公司。
物業管理的委托管理模式是基于物業管理權利主體與業務實施主體的分離，由企業委托專業物業公司或機電、保潔、綠化等專業公司從事項目管理。委托管理模式分類較多，分為全權委托、委托監管、并行委托等主要形式。
2、企業物業管理模式的優劣勢比較
企業物業自行管理具有明顯的優勢，由于從屬于或曾經從屬于企業本身，物業管理的機構、人員以及財務系統都與企業是一體的或與企業是集中管理模式下的分支體系之一，因此，企業物業的自行管理存在天然的優勢――與企業業主的密切聯系。從經濟意義出發，企業業主作為物業權利所有者，物業管理公司或部門作為物業業務實施者（管理者），二者之間必然存在著“所有者――管理者”之間的信息不對稱矛盾，這就會導致信息不對稱容易引起的管理成本問題。顯然，企業物業的自行管理，可以減輕信息不對稱問題引起的主體之間的矛盾問題。如企業內部上下級溝通的便利性，信息的互通性，無論是物業管理運作上的便利性還是體現企業管理文化的直接性，都可以予以實現;同樣，物業管理過程中如果需要上級企業的支持，無論是新制定制度的批準還是某些服務功能的增加，相對于呈分離狀態的獨立物業管理機構來說，自行管理模式有明顯的優勢。并且，從成本角度，與企業呈一體化的物業管理，能夠為企業節約成本費用。
但是，應該看到企業物業自管，由于企業自身的持續而欠缺物業管理專業性，物業管理的低效而導致額外成本過高是企業物業自管存在的問題。另外，企業與物業管理的一體化，責任實施主體與權利主體的一體容易導致責任的推諉，從而致使物業管理責任由于“搭便車”的存在致使物業管理效率低下。顯然，自管模式的良性發展需要企業自身擁有專業的物業管理隊伍，并通過物業人員培訓或引進補充管理隊伍，不斷強化物業管理部門的管理經驗。
物業管理的委托管理模式是基于物業管理權利主體與業務實施主體的分離，由企業委托專業物業公司或機電、保潔、綠化等專業公司從事項目管理。委托管理模式分類較多，分為全權委托、委托監管、并行委托等主要形式。相較于企業物業的自行管理模式，首先是企業從附屬的物業管理業務脫離出來，而從事于自身長期進行的且最具有專業性的主營業務，提高了企業經營的效率;其次是物業管理業務方面，專業的物業管理公司具有專業的物業管理隊伍，高效的物業管理業務流程;再次是多樣化的委托管理模式，豐富了物業管理行業的可持續發展，在社會化專業分工的優勢基礎上，真正實現了“權責分開，效率優先”的現代化企業管理發展需求。
但是，企業物業委托管理模式也有顯然的缺點，相對于自行管理來說，物業管理費用十分高。另外，企業與物業管理公司之間，存在一定的信息不對稱問題，對于物業公司的項目運作并不完全可控，可能造成物管費用過高;同時，企業與物業管理公司之間的溝通不順，企業不斷更換物業管理公司的情況也較為常見，會造成企業支付的費用進一步增高。
三、企業物業管理兩大模式的發展趨勢比較分析
就我國目前物業管理行業的現狀來看，企業物業自行管理的模式仍然占企業物業管理市場的一部分份額，尤其是企業自建，物業也就順其自然以自管模式為主。這與我國企業發展的現狀有密切聯系，即如前所述，企業可以節約成本，可以實現對物業管理的無信息損失“上傳下達”，可以有效管理物業項目部門的服務項目規劃或實施等等。而且，對于我國早期的企業，尤其是國有企業，通常是艘“航空母艦”，經營的業務除了主營業務，幾乎都是作為企業的自營項目。另外，相較于物業管理的委托管理模式，即專業物業管理公司對于企業也是有一定的選擇的，如研究發現，物業管理具有規模效應，如果物業管理面積未達到其管理的盈虧臨界點，專業物業管理公司不會接受這樣的委托業務。因此，就成本角度企業物業自行管理仍占有一定的市場份額;但從專業化分工視角，委托物業管理將成為企業物業管理的未來主要模式。
而在我國經濟發達的地區與城市，企業物業委托管理模式已經開始發展甚至成為主要的物業管理模式，這與物業委托管理的效率是密不可分的。如前所述，企業若要克服自行物業管理模式效率的低下，需要培養自身的專業物業管理人員，或是通過培訓或是引進模式。誠然，相對于自行物業管理，企業委托物業管理中由于具備專業的物業管理人員而效率較高。因此，從這個角度來看，無論是自行物業管理還是委托管理，專業的物業管理人員成為關鍵，那么，兩種模式的優劣勢共同決定了處于效率考慮，企業物業未來的發展趨勢將出現“職業物業管理經理人”。從西方發達國家的物業管理實踐來看，專業化也是物業管理行業最顯著的特點之一，以美國為例，物業管理公司一般只負責小區的整體管理，具體服務內容由業主委員會征求業主意愿后決定，有關業務則由物業管理公司聘請專業的清潔、保安、設備維修等服務公司承擔。我國在借鑒西方國家先進制度的基礎上，已從2005年開始推行物業管理師制度，也稱之為物業管理職業經理人制度，并于2007年培養出第一批專業化的注冊物業管理師隊伍，這些注冊物業管理師基本上都隸屬于專業化的物業服務企業。企業物業管理勢必往更高效的模式發展，預計獨立的物業管理CEO會像注冊會計師一樣，受雇于物業管理公司或物業管理事務所，成為物業管理行業發展趨勢中的關鍵一環。
正如前文比較的一樣，企業主營業務與物業管理業務的分開，適應了社會化專業分工的發展趨勢，能夠提高物業管理效率也使企業自身專注于主營業務，提高企業的經營績效。而企業委托物業管理模式分類較多，根據委托權利的是否繼續細分分為的全權委托、并行委托等方式。可以看出，全權委托模式對于企業來說較為簡單，而對于物業管理公司來說則需要具有較強的統籌管理能力，如果物業管理公司采取聘用專業物業管理人員針對項目進行管理，將企業物業中的各個組成部分的分包進行有效組合與管理，將不斷提高物業管理的專業化與效率，促使企業物業管理具有明顯的現代化特征。
四、結語
綜上所述，無論是早期國有企業或是當前小企業采取的物業自行管理模式，還是在我國物業管理市場比較發達的地區已經采取并流行的委托管理模式，都朝著物業管理效率這一目標發展，因此，可以預期未來企業物業管理會在效率上進一步突出，即物業管理公司會進一步剝離出除了管理之外的業務，分包或是外包給專業服務公司;對專業的物業管理人員進行認證，并由物業管理專業人員提供物業管理服務的設計、咨詢服務，甚至是項目定制服務，實現具有現代意義的真正獨立物業管理服務。進一步來看，物業管理行業在當前物業服務價格水平綜合偏低的情況下，對于專業物業管理公司來說，簡單的依靠擴大物業管理的規模也很難持續提高物業服務企業的經濟效益，物業服務企業需要通過一系列舉措創新經營模式，以現代化物業管理模式經營物業服務企業，實現并擴大盈利。
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［關鍵詞］財務管理模式；施工企業；資金結算中心；會計委派
本文所研究的某鐵路施工企業成立于20世紀90年代初期，它由最初的單一普通工程公司發展成為以經營房地產、施工材料物流和施工管理為主的施工企業。隨著企業經營規模不斷擴大，其財務管理模式經歷了數次變革。目前企業財務管理的內容和方式都比較簡單，財務部門沒有有效行使融資與投資決策、成本控制等職能，已經不能適應企業快速的發展，嚴重影響和制約了企業的發展壯大。本文借助企業財務管理模式的變革，對某鐵路施工企業的財務管理模式進行創新，以改善企業管理，提高企業運營的穩定性，增強企業競爭力。
1當前某鐵路施工企業的財務管理模式
某鐵路施工企業成立于20世紀90年代初期，伴隨著企業規模的不斷壯大，其組織機構模式也歷經了數次的變革，目前企業及其下屬的二、三級單位都是獨立的財務實體，都設有獨立的財務核算機構，都有獨立的賬套，這樣多的會計實體和賬套大大地增加了財務工作的復雜程度和財務管理成本，降低了財務管理效率，削弱了財務的監督控制職能和決策支持職能。
2某鐵路施工企業財務管理模式的創新設計
2.1基本思路
由于財務管理模式創新設計的面較廣，工程浩大，創新的失敗率較高，所以，從計劃、調研、設計到實施等各個階段都要非常認真地構想和籌劃。任何一個階段的一個小的疏忽都有可能造成整個創新工作的失敗。一般來說，財務管理模式再造大致經過以下幾個程序：財務管理模式創新的準備、財務管理模式創新調研及發現、財務流程創新設計、財務管理模式創新的實施效果分析等。
2.2設計目的
某鐵路施工企業組建初期，管理分工不夠細致，專業化的管理也不到位，施工企業內部財務分立的狀況比較普遍。隨著施工企業的發展，資產重組、行業聯合、跨行業經營等企業擴張行為的實現，原有的管理模式和財務分立制度顯現出明顯的弊端：對財務管理職能的認識不夠，財務的職能僅限于財務核算及資金調撥等事務性工作，而稅務籌劃、財務計劃與監控、決策支持等職能則相對弱化，較少參與公司的資源配置和戰略規劃，財務管理應有職能的發揮受到限制，難以支持企業的戰略發展。
2.3設計思路
2.3.1設立資金結算中心
某鐵路企業財務創新的設計方案是成立施工企業資金結算中心，財務管理實行集中統一的集權管理模式，增強企業財務管理職能，負責管理和監督整個企業的資產運營情況，對整個企業生產經營全過程進行控制，負責企業資金的籌措和調度管理，負責對公司的經營狀況進行監控，負責制定企業財務經營政策等。資金結算中心按其基本職能劃分為5個部室：財務核算業務部、成本費用控制業務部、資產管理業務部、財務信息系統業務部和預算管理業務部。
2.3.2實行會計委派制
所屬各子公司的財務機構和人員由企業資金結算中心集中統一領導，各子公司的財務機構為資金結算中心的派出機構，負責本級單位財務運行機制的全面落實和運作，保證與母公司職能的銜接和統一。
2.3.3集中財務核算
企業資金結算中心設立一個總賬套，各下屬單位在企業的賬套內分別設立其各自的子賬套，分別核算成本，計算盈虧。這樣做，一方面實現了企業財務管理和會計核算方法的一致性和規范性，有效地避免了原體制下有些基層單位各自為政，確保了核算的真實性。另一方面，通過資金結算中心實行的標準化核算，對下屬各單位的經營情況實行有效的實時監控。
3某鐵路施工企業財務管理模式創新的保障措施
3.1從嚴管理
從嚴管理就是要從源頭上體現從嚴管理的要求，從嚴管理的源頭就是全面預算。要把全面預算管理作為從嚴管理的根本措施抓細抓實。全面預算是以各業務預算為基礎構建而成的預算體系，各業務預算水平的高低決定了全面預算水平的高低。要提高全面預算水平，首先要深化專業預算管理，提高各業務預算水平。為此，各業務預算責任單位要切實加強預算管理，提高預算的準確性，為決策提供參考。同時公司按經濟責任制考核辦法加強對預算編報及時性和準確性的考核，以促進全面預算執行水平的提高。
3.2搞好投資創新
我國傳統意義上的公司投資離不開增加資金投入、直接購建生產設施、生產經營產品。而隨著國際競爭的加劇，很多國內企業都積極進行投資創新，通過收購兼并同行業或相近行業的企業來實現投資戰略的目標。但某鐵路施工企業正處于行業環境不景氣導致的虧損時期，所以相應的投資活動比較有限，主要集中于風險較小的原料貿易投資。不過，目前某鐵路施工企業自身盈利不佳，且由于行業不景氣，導致出現虧損，因此在投資時特別謹慎，必須要獲得董事會和出資者的批準，而且盡可能不在風險較大的非相關行業進行投資，目前以集中精力控制虧損、將原料貿易投資做好為主，這也正是某鐵路施工企業結合自身特點進行投資創新的表現。
3.3嚴格客戶財務控制
從預測分析入手，采取事前嚴格控制、事中全面監督、事后兌現獎懲的辦法，和其他部門密切配合，努力降本增效。積極參與采購定價，做好采購物資的數量和質量審查，千方百計降低采購成本；努力加強貨款管理，銷售環節嚴格執行款到發貨，對以前遺留的、欠款時間較長的應收賬款，采取追款，盡可能減少損失；采購環節需要預付款的，對有關客戶的資信情況，充分進行實地了解并做出較為客觀的評價，減少風險；進一步健全審批制度，采取歸口管理的辦法，落實責任，嚴格控制經營環節的各項費用開支。
3.4健全財務管理制度
某鐵路施工企業原財務管理制度于2005年制定，早已不適應新的管理要求。公司2010年重新修訂了財務管理制度，包括現金管理制度、貨款管理制度、固定資產管理制度、差旅費報銷制度、通訊費管理辦法、車輛管理辦法等。這些制度在工作中全面執行，有令必行從此成為一種習慣，“制度第一、總經理第二”在公司成為一種企業文化，特別是新的差旅費報銷制度和通訊費管理辦法，根據工作需要，改變原來實報實銷的做法，大大降低費用開支，杜絕奢侈浪費現象。總之，企業只有持續不斷地進行財務管理模式創新，才能有效提高公司的生產經營效益，從而保證預期目標的實現。
主要參考文獻
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［3］林祥友．宏微觀視角下的會計信息流程再造［J］．財會月刊：會計版，2005（3）：13－14．
1、明確工商登記內部管理的重要性，完善管理機制
對于一個企業來說，工商登記內部管理工作具有十分重要的發展意義，它不僅能夠使企業明確自身的經營范圍和職責所在，還能夠對企業可能存在的法律風險進行有效防范，避免企業陷入法律糾紛中，影響企業正常運營。同時，還能夠有效促進企業經營模式的改革創新，為企業注入新的管理理念，提升管理效率。通過這種手段，完善企業內部管理機制，保證企業時刻具有新鮮的發展活力和充足的動力，推動企業快速、持續發展。
2、通過創建系統化工商管理模式實現企業管理模式的轉變
就目前企業管理隋況而言，通過創建系統化工商管理模式實現企業法律風險防范工作，是企業內部管理工作中，做好法律事務管理環節的最佳選擇。在對企業存在的法律風險的控制管理工作上，應該通過工商登記內部管理工作，建立系統化工商管理模式，對潛在的法律風險，從傳統的事后解決轉換到事前防范和事中控制。進而有效提高對法律風險的控制管理能力，提升企業內部的管理水平。
3、創建系統化工商管理模式，可以提高企業管理水平和控制能力
自從我國加入WTO之后，我國企業就已經開始逐漸實現跨國經營和國際化經營，所以，提高企業內部管理水平和提升企業控制能力已經成為我國企業發展的必經之路。而具體如何才能夠提高企業管理水平和控制能力呢?最有效的方法就是建立集國際金融、財務管理以及企業經營管理等為一體的系統化工商管理模式，進而保證企業內部經營模式和管理機制改革能夠順利進行，全面提高企業管理水平和控制能力，加強企業核心競爭力。
二、實現創建系統化工商管理模式的有效措施
1、加強企業內部管理人員的工商管理意識
意識形態決定著企業發展的方向。為能夠盡快適應時展以及市場經濟體系改革的需求，保證企業能夠在激烈的競爭中脫穎而出，就必須對落后的管理模式進行改革和完善，樹立起新的經營管理理念加強企業核心競爭力。因此，創建工商管理模式將是最佳的方法和手段，也已經成為大勢所趨。這種模式的建立從改變意識開始首先，要做的就是加強企業內部管理人員的工商管理意識，明確系統化工商管理模式的創建是企業發展的必經之路，并對企業管理水平提升的重要性；其次，要保證企業改革的創新陛。如今的經濟發展形勢千變萬化，所以并不是說企業創建了系統化工商管理模式就可以高枕無憂了，而應該時刻關注經濟變化，在實現工商管理的基礎上有針對性的對當前管理模式進行適當改革和創新，保證管理模式應用的高效性，有效促進企業發展
2、健全工商管理機構，完善管理體制
工商管理人才缺乏，是當前我國企業在實現工商管理模式上的最大阻礙。為此，現在很多企業開始重視這方面人才的培養，對企業內部的管理人員進行定期培訓，并大量招聘工商管理方面的人才，以期通過這些方式來提高企業管理人員的工商管理意識和工商管理工作效率。經過幾年的努力科技博覽有了明顯改善。在加強人員培訓的同時，不斷優化管理機構，完善管理體制。第一，從企業內部著手，改變管理機構冗雜的局面，建立健全工商管理組織機構；其二，按照工商管理機制的要求，制定可行性的參考標準，促進工商管理制度的可實施性，保證工商管理工作的有效進行；第三，加強監督檢查，保證在工商管理機構框架下的所有流程能按照規定實施和運行。
3、對工商登記業務與其他業務進行協調處理
在企業的工商管理工作中，工商登記業務一定會跟其他的一些相關業務之間擁有一定聯系，要妥善創建系統化工商管理模式，就要協調好工商登記業務與這些相關業務之間的關系，避免留下隱患。比如，在企業工商登記業務中，一定會涉及到企業的設立、經營模式的變更以及相關業務需要注銷等事情的處理，而這些事情，可能就需要跟企業的人力資源管理部門、資本運營管理部門、企業發展戰略管理部門等相關部門進行業務上的接觸，而當此時，就應該協調處理好彼此之間的聯系，做好業務，杜絕出現隱患。
4、保證企業依法經營企業的經營
應該嚴格按照國家工商管理部門的相關規定依法進行運營。首先，企業應該依法進行工商登記注冊，按正規程序，對企業的設立、經營模式的變更以及相關業務注銷等相關事項進行辦理，保證企業合法經營，不會出現法律安全隱患。其次，如果沒有得到法律允許，企業不得借用他人的營業執照進行經營，也不得私自將運營執照轉借或者是租給他人用以企業經營使用。
5、加強對企業子公司的控制管理
對于企業子公司的經營管理，一定要制定嚴格的規章制度，并按照法律程序進行。首先，對子公司的成立要進行嚴密把關，確定其合法性。其次，要做好過程管理，保證子公司運行的合法合規。最后，如果某些子公司需要注銷，也要進行嚴格管理，依法對人員的交接手續進行辦理，并妥善處理好子公司的債務、債權問題，依法注銷子公司的營業執照和注冊信息。
三、結束語
一、全面預算管理在企業實施的必要性
隨著經濟發展，全產業鏈，規模效應在市場中的優勢越來越明顯，規模化的集團企業越來越普遍。這類企業涉及業務種類繁多、復雜，可能擁有幾十甚至數百家子公司。傳統預算工作程序簡單、數據不準確、沒有時候監督等缺點，無法再滿足這類集團企業的預算管理需求，基于此出現了全面預算。全面預算不僅解決了中大型企業集團預算準確性的問題，同時引入考評激勵機制，使預算工作本身有了良性的發展循環。
1.全面預算模式更加適應集團企業的需求
傳統預算的目標，通常是由集團分配到所屬公司，更強調集團的權威性，同時，預算編制的方法也比較簡單。在一個橫跨多種行業、跨地域的集團企業中，采用傳統預算模式會導致預算結果不準確、脫離實際、專業性不足等問題。而在競爭白熱化，市場環境千變萬化的今天，集團企業需要一改以前的剛性管理，逐步采取柔性組織管理，達到減少企業層級減少、分散決策權、加強集團內企業橫向溝通、結構網絡化及對外開放的目標。這些特點是跨國中大型集團公司內部管理改革的最主要方向之一。傳統預算方法固定、簡單、不靈活，集團的各子公司、集團各個部門等預算編制主體參與度都相對較低，這與集團企業內部管理模式改革的主要發展方向相悖。
2.全面預算的目標體系更符合企業
傳統預算目標主要包括營業收入、利潤總額等通用的基本財務指標。對于擁有多個分支機構和所屬公司、跨地域跨領域經營的集團企業來說，不同產業的特點、市場競爭各不相同，情況復雜。簡單的預算目標顯然無法實現集團企業的管理要求。因此，一個涉及多業務領域經營的集團企業，需要更多、更復雜、適應性更強的預算目標體系以適應集團的具體需求。這樣的相對較大的集團公司如果使用相對簡單的預算指標作為目標，可能無法完全實現預算的目的，甚至可能對所屬公司或某領域業務的發展的產生負面的影響。
3.全面預算與企業戰略目標相結合、保證目標實現
企業的戰略規劃滲透在全面預算的每一個步驟里的。首先，預算目標是結合企業戰略規劃目標設定的。然后，將預算目標分解、溝通、分配的過程，也是將戰略目標融匯到每一個最小預算編制單位的過程。預算編制單位對預算的執行、控制、調整，相當于向企業戰略目標的靠攏，確保目標的實現。
4.可以進一步增進公司的管理水平
全面預算是一個公司全部人員參與的，復雜的管理工作。全面預算體系實施前、實施中，針對領導、雇員的培訓直接提高了相關人員的管理理念和專業素質。先進管理方法和理念在企業中的應用，也使得企業管理更細致化、專業、有效。另外，其考核職能也可以為集團對所屬企業的整體考評創造寶貴的經驗。
二、全面預算管理模式選擇
集團企業在不同經濟形式，不同市場環境，不同管理水平下，應對自身情況進行細致分析評估，尋找適合自身的全面預算管理模式。而因為集團企業業務的復雜性，通常需要根據自身情況選擇多種預算管理模式結合，相輔相成，共同構建成模式體系。預算管理模式目前并沒有明確的分類，以下為目前普遍采用的預算模式及適用性：
1.以現金流量為核心的管理模式
在該模式中，首先需確定企業年度資金收支目標，并分解后與各預算編制機構協商指標并下達，預算編制機構根據目標及實際的情況編制預算。預算上報后，由預算執行部門統一協調審核，并最終匯總。主要適用于資金緊張，現金流入不足的企業，如：快清算的企業，或者食品等行業。
2.以目標利潤為核心的管理模式
預算目標就是利潤數字，它也是預算的起點。相關部門將制定好的利潤指標分解下去，并最終匯總。預算執行過程中，預算責任主體通過增加毛利收入，降低成本等方式盡可能多的賺取利潤。這種模式適合非常看重利潤指標的公司，或者集團公司的利潤中心。
3.以成本為核心的管理模式
使用該模式的企業會根據具體情況擬定出一整套完善的成本預測指標，然后確立控制成本目標。此模式下，預算的全過程的重點都是對成本的控制。以成本為核心的管理模式主要適應市場相對成熟，主要產品沒有明顯差別，有足夠歷史成本數據作為參考，企業的競爭優勢來源為降低成本的企業。
4.以資本支出為核心的管理模式
這種模式下，預算編制以公司的投融資計劃為開始點。預算的執行和控制是以該公司資金的收支為核心和主線的。該模式主要適用于剛剛成立的企業，或者以投資為業務主線的企業如PE，VC等。
5.以銷售目標為核心的管理模式
采取這種模式的企業核心目標是公司的銷售預測。首先確定下一預算期內主要產品的銷售目標等，并以銷售目標為出發點進行相關項目的預測。這種模式下，預算控制考核中的重點是企業的經營銷售情況，如：業務量、銷售量。該管理模式適用于企業戰略規劃任務主要是確保市場份額的企業。如：主要產品處于市場增長的企業、或者面臨市場競爭壓力要保住市場份額的企業。
6.以運營管控為核心的管理模式
這種管理模式中，企業集團首先將預算根據職能劃分給各個部門。每個不同部門分別主管全集團各個層面的某項或多項具體預算。各所屬公司將預算內容首先匯報到不同的集團部門，再由相應的職能部門匯總，最終形成匯總預算。該管理模式適用于企業集團內各個板塊、各所屬公司的經營、產品生產、采購、日常管理中受到企業集團的主要指導，執行企業集團統一政策的相關企業。
7.以財務管控為核心的管理模式
集團各板塊和各個所屬企業都可以看成獨立的預算編制單位，集團主要通過對所屬企業的投資實現對各所屬企業掌控。該模式適用于集團內所屬公司業務相對獨立，集團更多的以投資者的身份出現的集團型企業。
