時間：2024-04-16 16:06:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
（一）戰(zhàn)略預(yù)算編制。
在整體平衡、相互協(xié)作、全面參與的要求下確立企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算的統(tǒng)一組織實施與分組歸口管理原則。在進行企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算編制前，要明確戰(zhàn)略預(yù)算編制的組織機構(gòu)，并對戰(zhàn)略預(yù)算編制的影響因素進行深入分析，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與產(chǎn)品規(guī)劃進行戰(zhàn)略預(yù)算編制過程的預(yù)算評審，評審主要圍繞幾個方面進行：預(yù)算目標(biāo)與規(guī)劃目標(biāo)的一致性，業(yè)務(wù)銷售總方案是否合理，利潤總額及業(yè)務(wù)附加值與預(yù)算目標(biāo)是否一致，業(yè)務(wù)返利水平與競爭對手差距，項目性投入與公司規(guī)劃及收益目標(biāo)是否一致等。確定戰(zhàn)略預(yù)算編制的指標(biāo)。
（二）預(yù)算執(zhí)行與實施。
在戰(zhàn)略預(yù)算編制完成之后，企業(yè)根據(jù)自身狀況及市場風(fēng)險信息進行具體的執(zhí)行與實施，在執(zhí)行與實施過程中，為使實施過程更具有靈活性，將年度預(yù)算分解為月度預(yù)算編制計劃，并采用滾動預(yù)算編制方法，在月度預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上每季度重新進行一次預(yù)算編制，用來調(diào)整與糾正月度預(yù)算編輯與年度預(yù)算編制的偏差。
（三）預(yù)算調(diào)整。
預(yù)算單位可以對戰(zhàn)略預(yù)算進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但是涉及調(diào)整的客觀因素、影響程度以及調(diào)整幅度都需要向預(yù)算管理委員會做出具體的分析說明，且需做出詳細的預(yù)算調(diào)整方案。
二、企業(yè)預(yù)算管理的改進與創(chuàng)新
（一）預(yù)算管理流程的改進與創(chuàng)新。
在企業(yè)中，戰(zhàn)略預(yù)算管理流程多為扁平型結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)對于個管理環(huán)節(jié)間的信息傳遞容易造成不流暢的現(xiàn)象，并且在財務(wù)風(fēng)險防范的理念中，扁平結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略預(yù)算管理流程對各環(huán)節(jié)間相互支撐力度不夠，因此可對企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理流程進行改進與創(chuàng)新。
（二）預(yù)算管理業(yè)務(wù)有機整合。
在企業(yè)內(nèi)部，戰(zhàn)略預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它需要與其他各種管理協(xié)調(diào)進行才能確保企業(yè)以最優(yōu)模式運營，并且在風(fēng)險防范基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略預(yù)算管理不僅需要與業(yè)務(wù)計劃管理實現(xiàn)有機結(jié)合，還需要與財務(wù)預(yù)算、公司發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃、會計核算、預(yù)算管理實現(xiàn)無縫對接，進而確保戰(zhàn)略預(yù)算管理為企業(yè)運營決策提供必要、實時、準(zhǔn)確的支持信息。
（三）預(yù)算管理信息技術(shù)支撐。
經(jīng)濟全球一體化趨勢下，信息技術(shù)的運用成為企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理的關(guān)鍵，這對于提升戰(zhàn)略預(yù)算管理水平具有積極的意義。企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理的信息化技術(shù)支撐優(yōu)化需要明確目前企業(yè)遇到的信息化瓶頸是什么，然后進行針對性的優(yōu)化。信息優(yōu)化的出發(fā)點是保證生產(chǎn)作業(yè)信息及時轉(zhuǎn)化為財務(wù)核算信息和預(yù)算管理信息，這就需要實現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)算信息的實時傳輸、網(wǎng)絡(luò)對接、信息反饋等全程控制。基于風(fēng)險防范理論，企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理的信息化支撐優(yōu)化需著重從企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)、企業(yè)局域網(wǎng)建設(shè)、電子信息商務(wù)平臺建設(shè)等幾個方面進行。電子商務(wù)信息平臺是基礎(chǔ)平臺，其包括內(nèi)部控制、客戶關(guān)系管理、企業(yè)資源計劃與知識管理四個模塊。企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理的信息系統(tǒng)在總體框架構(gòu)建方面可由四個層面構(gòu)成，企業(yè)信息門戶為中心，對算對象數(shù)據(jù)庫與客戶關(guān)系管理為基礎(chǔ)層，企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算過程控制、戰(zhàn)略預(yù)算過程控制與戰(zhàn)略預(yù)算決策支持為中間過渡層，這樣組成的信息系統(tǒng)總體框架能夠有效的實現(xiàn)風(fēng)險防范基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略預(yù)算管理的信息支撐。
（四）預(yù)算管理文化氛圍培育。
企業(yè)在自身的發(fā)展當(dāng)中，通常會遇到很多的財務(wù)風(fēng)險，如果企業(yè)發(fā)生了財務(wù)風(fēng)險，就會給企業(yè)的生存與今后的發(fā)展帶來嚴重的影響。企業(yè)必須學(xué)會變通的處理在金融市場中遇到的風(fēng)險，依照市場環(huán)境的改變及時調(diào)整自身的預(yù)算管理體制。鑒于此，本文對基于財務(wù)風(fēng)險防范的戰(zhàn)略預(yù)算管理評價與優(yōu)化進行分析與探究具有較為深遠的意義。
二、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險存在的原因
（一）企業(yè)實施財務(wù)管理的體制不完整
企業(yè)缺乏完整的戰(zhàn)略預(yù)算管理體制，引發(fā)企業(yè)在完成管理的時候無法做到有章可循。企業(yè)需要創(chuàng)建一套完整的戰(zhàn)略預(yù)算管理體制[1]，增強對企業(yè)的監(jiān)督管控，才可以給企業(yè)完成正確化管控。企業(yè)要將財務(wù)管控與企業(yè)的自身的控制相聯(lián)系，體制不完整或者相關(guān)管理人員沒有嚴密根據(jù)制度完成其相關(guān)工作，都引發(fā)制度不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
（二）戰(zhàn)略預(yù)算管理的員工素養(yǎng)較低
有些企業(yè)出現(xiàn)了戰(zhàn)略預(yù)算管理相關(guān)人員素養(yǎng)較低，預(yù)算管理經(jīng)驗不足，缺乏專業(yè)的預(yù)算管理技巧與觀念，無法較好地完成管理的任務(wù)[2]。企業(yè)關(guān)于員工的培訓(xùn)也未能做好，職員缺乏較好的戰(zhàn)略預(yù)算管理目光與管理素養(yǎng)，關(guān)于企業(yè)預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題無法迅速地進行發(fā)現(xiàn)，關(guān)于政策與制度的改變也缺乏較好的良策，這些都會阻礙企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算管理的實施結(jié)果。
三、基于財務(wù)風(fēng)險防范的戰(zhàn)略預(yù)算管理評價與優(yōu)化的具體措施
（一）提升企業(yè)資金使用效率，密切關(guān)注企業(yè)資金管理
資金作為企業(yè)運轉(zhuǎn)的前提，在工程項目的施工當(dāng)中發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用，一個企業(yè)的運營管理水準(zhǔn)的好壞表現(xiàn)在資金運轉(zhuǎn)效率的好壞，而企業(yè)的效益也跟企業(yè)資金的運轉(zhuǎn)存在很大的關(guān)聯(lián)。所以項目施工進行的時候需要將預(yù)算管理作為重點[3]，特別關(guān)注資金的流向，提升資金的科學(xué)使用，完成企業(yè)的資本得到合理的循環(huán)使用，增強工程項目的施工進程與戰(zhàn)略預(yù)算管控，完成企業(yè)長期有效的正確規(guī)劃，在合適的時候增加企業(yè)的規(guī)模，讓空閑的資金獲得有效使用，增加企業(yè)的效益，進而完成企業(yè)項目管理目的。另外關(guān)于企業(yè)中的過時廢氣的設(shè)施必須完成改進與維護，進而降低舊設(shè)施帶來的企業(yè)較大的損失，實現(xiàn)企業(yè)的節(jié)能減排。另外企業(yè)關(guān)于外部的應(yīng)收賬款與各類壞賬錯賬等債權(quán)要及時地完成催繳，進而解脫企業(yè)的債務(wù)鏈，加強企業(yè)有效避免財務(wù)風(fēng)險的水準(zhǔn)，增強企業(yè)工程項目里財務(wù)管理的自身管控。
（二）增強預(yù)算績效管理的風(fēng)險控制
伴隨社會主義市場經(jīng)濟的進步，企業(yè)獲得的發(fā)展空間更加廣闊，企業(yè)的機遇更大了，挑戰(zhàn)也就更大了。在社會主義市場經(jīng)濟當(dāng)中，風(fēng)險跟效益是同時存在的，企業(yè)必須提升自己的風(fēng)險觀念，增強對企業(yè)風(fēng)險的防范與有效管控，企業(yè)的風(fēng)險管控必須將預(yù)防作為主要，就是利用添加、彌補或者標(biāo)準(zhǔn)化各自身控制環(huán)節(jié)來減少可能存在的風(fēng)險。利用創(chuàng)建企業(yè)風(fēng)險預(yù)警體制與風(fēng)險管控體系，讓企業(yè)在遇到風(fēng)險的時候可以快速使用方法解決。企業(yè)要在企業(yè)的內(nèi)部培育風(fēng)險意識，創(chuàng)建預(yù)算績效目標(biāo)跟蹤體制，監(jiān)督預(yù)算績效目標(biāo)工作的實施情況，每隔一段時間就給預(yù)算績效目標(biāo)的工作完成歸納與評定，關(guān)于預(yù)算績效目標(biāo)工作未落實的必須增強落實速度與力度，目標(biāo)工作發(fā)生問題的必須迅速避免風(fēng)險。另外企業(yè)必須增強企業(yè)自身的溝通，確保企業(yè)信息交流通道的順暢，在企業(yè)發(fā)行的方法當(dāng)中，所有員工必須積極加入，確保企業(yè)的措施能夠每個人都進行參加，才可以降低企業(yè)的決定失誤，減少決定中的風(fēng)險。
（三）增強給預(yù)算績效管理的相關(guān)員工完成培訓(xùn)
員工作為企業(yè)的核心，員工的個人素養(yǎng)較低就無法較好地引領(lǐng)企業(yè)的運轉(zhuǎn)。企業(yè)必須定時給預(yù)算績效管控的工作人員完成相應(yīng)的培訓(xùn)，提升人員的專業(yè)技巧與工作素樣，培育愛崗敬業(yè)、盡職則守的個人職業(yè)道德[4]。關(guān)于企業(yè)的管理人員，企業(yè)也必須完成定時的培訓(xùn)，培育管理者預(yù)算績效管控的想法，讓管理人員關(guān)于預(yù)算績效管控擁有其基本意識，接著走出預(yù)算績效管控的認知盲點，增強對預(yù)算績效管控的高度關(guān)注。定時派送企業(yè)的管理人員完成外部交流，快速的更新企業(yè)管理人員的預(yù)算績效管控數(shù)據(jù)，確保管理人員獲得的思想能夠滿足時代的發(fā)展需要，這樣才可以確保企業(yè)的管理水準(zhǔn)符合時代的發(fā)展需求。
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國經(jīng)濟運行機制與企業(yè)體制都發(fā)生了深刻的變化。企業(yè)集團的財務(wù)活動已成為連接市場和企業(yè)的橋梁和紐帶。企業(yè)能否有效地預(yù)算所需資金的金額，是否能有效地籌集資金，并將其配置在適當(dāng)?shù)牡胤降龋@些企業(yè)財務(wù)活動的有效與否不僅關(guān)系到一個企業(yè)的生存與發(fā)展，而且將影響到整個社會經(jīng)濟的發(fā)展。因此，企業(yè)迫切需要建立一個與市場經(jīng)濟體制、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)活動性質(zhì)相適應(yīng)的財務(wù)管理機制。全面預(yù)算管理是市場經(jīng)濟條件下，現(xiàn)代企業(yè)實施財務(wù)管理的有效機制。
在現(xiàn)代企業(yè)管理實踐中，預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的企業(yè)管理工作，它能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績考評。推行全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，它對企業(yè)建立現(xiàn)代化企業(yè)制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。通過全面預(yù)算管理，可協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置企業(yè)資源，改善物流和資金流，最終達到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的。
一、全面預(yù)算管理的含義
所謂的全面預(yù)算管理，是指以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，對整個企業(yè)的所有經(jīng)營活動實施全面的預(yù)算管理，通過編制全面的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、損益預(yù)算和資產(chǎn)負債預(yù)算，并提供全面預(yù)算的編制、預(yù)警控制、預(yù)算追蹤及預(yù)算分析，從而有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業(yè)的組織經(jīng)營活動能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進行。
全面預(yù)算管理作為一種管理機制， 通過預(yù)算目標(biāo)的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、評價與考核，將起到促進企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)化，減少財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，協(xié)調(diào)行動、溝通認識、控制經(jīng)營與激勵業(yè)績等方面的作用。為了建立健全企業(yè)集團內(nèi)部控制制度，強化約束機制，規(guī)范集團企業(yè)的管理行為，建立適應(yīng)國際競爭的管理體制和運行機制，應(yīng)加強全面預(yù)算管理工作。
二、IT環(huán)境下集團企業(yè)的全面預(yù)算管理
與非集團企業(yè)不同的是，集團企業(yè)內(nèi)部之間由許多具有獨立法人資格的企業(yè)組成，各獨立企業(yè)應(yīng)當(dāng)獨立地編制其全面預(yù)算。因此，集團企業(yè)全面預(yù)算是由各子孫公司獨立的全面預(yù)算組成的一個預(yù)算系統(tǒng)，母公司的全面預(yù)算是所有子孫公司獨立的全面預(yù)算的整合，但不是簡單相加。
（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)容
1.經(jīng)營預(yù)算
指集團內(nèi)企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動預(yù)算。它應(yīng)當(dāng)包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、供應(yīng)預(yù)算、成本費用預(yù)算等。其中最基本和關(guān)鍵的是銷售預(yù)算，它是銷售預(yù)測正式的、詳細的說明，是整個預(yù)算管理的基礎(chǔ)，沒有銷售預(yù)算，就沒有全面預(yù)算。生產(chǎn)、供應(yīng)和成本費用預(yù)算繼承了生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)計劃的內(nèi)容。經(jīng)營預(yù)算構(gòu)成了經(jīng)營權(quán)人的活動范本，是指導(dǎo)經(jīng)營權(quán)人進行經(jīng)營活動的企業(yè)制度規(guī)范。
2.投資預(yù)算
投資預(yù)算反映集團企業(yè)關(guān)于固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業(yè)投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現(xiàn)金流。投資預(yù)算應(yīng)當(dāng)力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長期計劃緊密聯(lián)系在一起。
3.財務(wù)預(yù)算
是指集團企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。規(guī)范的集團企業(yè)財務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)包含五方面的預(yù)算。第一，現(xiàn)金預(yù)算，反映計劃期內(nèi)預(yù)計的集團內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金收支的詳細情況。第二，利潤表預(yù)算，綜合反映企業(yè)在計劃期間生產(chǎn)經(jīng)營的財務(wù)情況并作為預(yù)計企業(yè)經(jīng)營活動最終成果的重要依據(jù)，是企業(yè)財務(wù)預(yù)算的重點。第三，預(yù)計資產(chǎn)負債表，反映集團企業(yè)在計劃期末要實現(xiàn)的資產(chǎn)質(zhì)量狀態(tài)。第四，現(xiàn)金流量預(yù)算，根據(jù)利潤預(yù)算，投資預(yù)算及有關(guān)資料編制，反映企業(yè)在計劃期內(nèi)的現(xiàn)金流。第五，合并財務(wù)報表預(yù)算，就集團企業(yè)而言，全面財務(wù)預(yù)算的最終目的是要形成合并財務(wù)報表預(yù)算，這是整個集團企業(yè)全面預(yù)算的重點，它反映整個集團在計劃期內(nèi)的預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，是全面預(yù)算的歸宿。
（二）集團企業(yè)全面預(yù)算管理的模式
1.責(zé)任預(yù)算管理模式
責(zé)任預(yù)算管理是建立在集團企業(yè)對各級分支機構(gòu)按其在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的不同角色和職責(zé)劃分為不同責(zé)任中心的基礎(chǔ)上所采用的預(yù)算管理模式。這樣，整個集團可以看作是由投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心等這樣一些責(zé)任中心有機結(jié)合而成的。
從預(yù)算編制、控制、評估等幾個方面考慮，每一個責(zé)任中心都是獨立的。在系統(tǒng)部署上與全面預(yù)算管理方案無大的差異。但在具體預(yù)算的編制、審批、調(diào)整、評估、考核上基本是獨立進行的。在系統(tǒng)部署上，集團總部應(yīng)包括管理會計系統(tǒng)、集團控制系統(tǒng)。在分支機構(gòu)上應(yīng)包括管理會計系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)、報表系統(tǒng)等。
2.項目預(yù)算管理模式
針對特定任務(wù)、目標(biāo)或工程時，在對其進行成本控制、進度控制時的一個重要標(biāo)準(zhǔn)就是項目預(yù)算。該方案主要流程表現(xiàn)為：由集團制定項目成本核算標(biāo)準(zhǔn)，由項目執(zhí)行或?qū)嵤┱叻纸忭椖咳蝿?wù)并編制項目概算，項目概算經(jīng)審批后投入執(zhí)行；進行項目成本核算，評估項目概算執(zhí)行進度；項目決算完工，提交決算報告；集團總部按項目匯總核算資料。
（三）IT環(huán)境下集團企業(yè)全面預(yù)算管理模塊設(shè)計
IT環(huán)境下，集團戰(zhàn)略預(yù)算管理必須依照戰(zhàn)略預(yù)算管理的思想和戰(zhàn)略預(yù)算管理流程來構(gòu)建。因此，IT環(huán)境下集團戰(zhàn)略預(yù)算管理一般由基礎(chǔ)設(shè)置模塊、戰(zhàn)略預(yù)算環(huán)境信息模塊、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略計劃制定模塊、戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)制定模塊、戰(zhàn)略預(yù)算編制模塊、戰(zhàn)略預(yù)算實施控制模塊、戰(zhàn)略預(yù)算考評模塊組成。本文重點分析戰(zhàn)略預(yù)算環(huán)境信息模塊、戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)制定模塊和戰(zhàn)略預(yù)算實施控制模塊。
1.戰(zhàn)略預(yù)算環(huán)境信息模塊
在IT環(huán)境下，集團戰(zhàn)略預(yù)算管理要設(shè)計專門的預(yù)算環(huán)境信息模塊，這個模塊的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)包括環(huán)境數(shù)據(jù)管理和環(huán)境信息分析兩個子模塊。環(huán)境數(shù)據(jù)管理子模塊的根本任務(wù)在于對反映集團內(nèi)部和外部競爭環(huán)境各要素或事件的狀態(tài)變化的數(shù)據(jù)或信息進行有效的收集、存儲、處理、維護并提供查詢和分析，它改變了原有系統(tǒng)只面向集團內(nèi)部的缺陷，綜合考慮企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，為著眼于創(chuàng)造和保持持久的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略預(yù)算管理提供最相關(guān)的環(huán)境信息。環(huán)境信息分析子模塊主要是利用環(huán)境數(shù)據(jù)管理子模塊提供的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營信息和外部競爭信息，通過預(yù)先設(shè)定的分析模型分析宏觀經(jīng)濟走勢、行業(yè)競爭狀況，以及集團擁有的競爭優(yōu)勢、劣勢和面臨的機遇、挑戰(zhàn)，最后將分析結(jié)果以適當(dāng)方式提供給決策者或其他子系統(tǒng)。
2.戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)制定模塊
戰(zhàn)略預(yù)算管理目標(biāo)是一組涵蓋不同層次、不同類別的目標(biāo)體系，按管理層次可分為集團整體的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)和職能戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)。從時間上看，它包括中長期戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)和年度經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)兩部分，中長期戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)涵蓋范圍不宜過細，一般由集團總預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及重要下屬單位的預(yù)算目標(biāo)組成。而年度預(yù)算目標(biāo)則是依據(jù)中長期戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)結(jié)合本期工作重點來確定，而且應(yīng)盡量將企業(yè)的所有業(yè)務(wù)涵蓋在內(nèi)。同時由于中長期內(nèi)企業(yè)面臨的不確定性比較多而且可預(yù)測性相對較差，因此預(yù)算目標(biāo)值應(yīng)該是一個區(qū)間值；而年度內(nèi)企業(yè)可預(yù)測性比較強，年度（季度、月度）預(yù)算目標(biāo)值應(yīng)盡可能準(zhǔn)確或者區(qū)間值應(yīng)盡可能小。
3.戰(zhàn)略預(yù)算實施控制模塊
對戰(zhàn)略預(yù)算實施控制是指評估預(yù)算管理要素的內(nèi)容和運行以及一段時期的執(zhí)行質(zhì)量的一個過程。集團可以通過很多方式對戰(zhàn)略預(yù)算管理進行控制，如可以設(shè)置當(dāng)期控制和累進控制；可以設(shè)置嚴格控制和提示控制；可以設(shè)置總額控制和分項控制。集團可以根據(jù)自身情況來決定采取何種控制方式，這些都可以用來保證集團戰(zhàn)略預(yù)算管理在集團內(nèi)務(wù)管理層面和各部門持續(xù)得到執(zhí)行。
在IT環(huán)境下，戰(zhàn)略預(yù)算管理利用預(yù)算子系統(tǒng)設(shè)計了預(yù)算體系、編制了各種預(yù)算數(shù)據(jù)，并存放在數(shù)據(jù)庫中。當(dāng)經(jīng)濟業(yè)務(wù)（某一事件）發(fā)生時，該事件實時驅(qū)動相應(yīng)的子系統(tǒng)獲取信息，同時驅(qū)動預(yù)算子系統(tǒng)的控制器接受數(shù)據(jù)；預(yù)算控制器將預(yù)算數(shù)與實際數(shù)進行比較，根據(jù)控制方法進行有效、實時的控制。企業(yè)負責(zé)人通過比較實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的差異，找出產(chǎn)生問題的原因，并采取相應(yīng)措施確保預(yù)算實施結(jié)果，同時要隨時根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境變化對戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整，但這種調(diào)整由于涉及集團不同層次的戰(zhàn)略，因此調(diào)整的程序應(yīng)該更加嚴格。
（四）IT環(huán)境下集團企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理系統(tǒng)的優(yōu)勢
1.避免數(shù)據(jù)傳遞時滯，拓展原來單一的事后核算的管理模式，建立事前預(yù)測、事中分析和控制，事后核算和監(jiān)督的全面管理體制。
2.動態(tài)集成全面預(yù)算過程與業(yè)務(wù)過程，在業(yè)務(wù)過程中實現(xiàn)預(yù)算和結(jié)算的協(xié)同運作。
3.保證預(yù)算數(shù)據(jù)精確，實時反饋經(jīng)營狀況，預(yù)算信息企業(yè)內(nèi)共享，執(zhí)行結(jié)果動態(tài)分析。
4.為在生產(chǎn)經(jīng)營過程中控制預(yù)算的執(zhí)行提供現(xiàn)代化的手段。
這句話看似一破一立，實際上卻只是其財務(wù)管理思想的升級。“本質(zhì)上，我還是在搞預(yù)算，但在形式上，我擯除了公司金融的部分，我感興趣的，還是企業(yè)內(nèi)部的東西。”
四大原則
《新理財》：與全面預(yù)算管理相比，戰(zhàn)略預(yù)算管理只是在預(yù)算前面加上戰(zhàn)略考量嗎？
湯谷良：很多年前，包括很多企業(yè)，一說預(yù)算，就是財務(wù)預(yù)算，實際上，企業(yè)運營要有業(yè)務(wù)、有財務(wù)、有資金。全面預(yù)算管理走到現(xiàn)在，到了一個需要變革的地步，不是全過程、全方位、全員預(yù)算就是好的。預(yù)算要抓大事，不可能把每件事情和每個小科目都預(yù)測那么準(zhǔn)確。戰(zhàn)略預(yù)算管理，就是要抓企業(yè)的發(fā)展方向。
《新理財》：從這個意義上看，戰(zhàn)略預(yù)算管理有哪些主要原則？
湯谷良：我認為戰(zhàn)略預(yù)算管理有四大原則：
其一，要抓方向。企業(yè)下一步發(fā)展怎樣，尤其是不做什么，非常要緊。
其二，要是抓商業(yè)模式。舉例來說，企業(yè)可以分為重資產(chǎn)企業(yè)和輕資產(chǎn)企業(yè)。重資產(chǎn)企業(yè)的原始資本比較大，周轉(zhuǎn)期比較長，高速公路、機場、酒店、電信等，都屬于此列。輕資產(chǎn)企業(yè)，比如大賣場等，自有設(shè)備和存貨比較少，它們的核心競爭力是發(fā)展速度，要注重增加盈利和控制風(fēng)險。做預(yù)算，首先要構(gòu)建企業(yè)的盈利模式，然后用預(yù)算來驅(qū)動盈利模式。如果你選定重資產(chǎn)戰(zhàn)略，你的預(yù)算結(jié)構(gòu)也由此形成，你的折舊對于預(yù)算是個大問題，你的負債率比較低，風(fēng)險就會少，負債率比較高，風(fēng)險就比較大。但同樣是酒店，你也可以選擇輕資產(chǎn)模式，比如做酒店管理，給業(yè)主繳納租金，這樣你的投資會比較少，但后期利潤會降低。做什么樣的戰(zhàn)略預(yù)算，要看你選什么樣的商業(yè)模式。
其三，戰(zhàn)略要有對不確定商業(yè)環(huán)境的預(yù)估，而預(yù)算則是應(yīng)對。預(yù)算一定要有情境分析：如果出現(xiàn)這個情況，會怎樣怎樣；如果不 出現(xiàn)，則會怎樣怎樣。CFO總要有幾個預(yù)案、幾種情境。
其四，戰(zhàn)略預(yù)算要結(jié)合公司的階段競爭優(yōu)勢，要把管理制度貫徹到戰(zhàn)略預(yù)算系統(tǒng)。一個企業(yè)不光要有很好的戰(zhàn)略，也要有整個體系里從上到下的支持。一個公司的成功，30%在戰(zhàn)略，70%在執(zhí)行。這就是我所說的，要有“制度化的執(zhí)行”。
三個層次
《新理財》：我們有時候會聽一些CFO說：“我們是小企業(yè)，能做到全面預(yù)算管理就不錯了。”是否戰(zhàn)略預(yù)算管理只是大型企業(yè)集團的事情，或者說，這種管理思想對大型企業(yè)集團更有效？
湯谷良：只要是企業(yè)，都要有戰(zhàn)略，沒有大小企業(yè)之分，只是大企業(yè)的面更廣一些。戰(zhàn)略有很多層次：第一個層次是公司戰(zhàn)略，即我要辦一個什么樣的公司；第二個層次是經(jīng)營戰(zhàn)略，比如對產(chǎn)品和客戶的大體發(fā)展方向的設(shè)定；第三個層次是產(chǎn)品戰(zhàn)略，比如某一個市場的拓展、某一個產(chǎn)品的開發(fā)。
《新理財》：那么預(yù)算周期呢？現(xiàn)在普遍都是5年滾動預(yù)算，常常和企業(yè)的中期目標(biāo)、5年計劃相結(jié)合。
湯谷良：這個不一定。一個企業(yè)的戰(zhàn)略要分幾個層次、如何計劃，要反復(fù)地測算溝通，落實到行動中，要有長期目標(biāo)，也要有短期目標(biāo)，也就是說，要有大預(yù)算，也要有小預(yù)算，然后按照這些層次的計劃去執(zhí)行。
越低層次的戰(zhàn)略，更新調(diào)整的周期越短。比如我要在未來幾個月某個產(chǎn)品推向市場，那么針對它的產(chǎn)品戰(zhàn)略可能幾個月就要調(diào)整一次。再比如你是一個水務(wù)生產(chǎn)商，你的戰(zhàn)略定位是生產(chǎn)純凈水、礦泉水，還是運動型飲料，這不是說做幾年的，戰(zhàn)略周期就比較長。
《新理財》：如果說戰(zhàn)略預(yù)算管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的量化，我們能否做到準(zhǔn)確預(yù)測一個周期，比如5年里，每一個階段的經(jīng)營目標(biāo)、投融資需求等？
湯谷良：這要看是在什么行業(yè)。受到政策影響非常大的產(chǎn)業(yè)，比如房地產(chǎn)公司，5年戰(zhàn)略預(yù)算不大可能，但受環(huán)境影響比較小的產(chǎn)業(yè)，比如消費品產(chǎn)業(yè)，就可以做到。同屬醫(yī)藥行業(yè)，中藥可以，西藥就不行。
《新理財》：一提全面預(yù)算管理，肯定是財務(wù)主導(dǎo)，但在現(xiàn)階段的中國企業(yè)，CFO在戰(zhàn)略上的話語權(quán)并不大。那么，戰(zhàn)略預(yù)算管理又該由誰主導(dǎo)？
湯谷良：很多公司設(shè)有戰(zhàn)略管理部，公司戰(zhàn)略由戰(zhàn)略管理部主導(dǎo)，CFO不領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略。但我們也要看到，戰(zhàn)略是個整體，而且是分層次的，人力資源、產(chǎn)品開發(fā)、市場運營，都要在這個整體內(nèi)考慮。
在中國企業(yè)中，財務(wù)人員過多考慮會計科目，而戰(zhàn)略人員又不太重視會計科目。做預(yù)算的時候，財務(wù)人員不重視戰(zhàn)略的情況很普遍。比如，一說預(yù)算就說費用，可是，預(yù)算節(jié)約管理費用200萬元，如果戰(zhàn)略正確，一個投資就可能是幾十億元，只看費用，是不是太狹隘了？這恰好反映了企業(yè)中橫向溝通不夠。作為CFO，一定要與戰(zhàn)略部門及時溝通，跳出“大會計”的思維，盯住大方向。
我所任獨立董事的幾家公司，財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略的影響力非常大，這是因為他對財務(wù)信息有獨到的解讀。在企業(yè)進軍某個產(chǎn)業(yè)的時候，CFO會看，財務(wù)資源夠不夠，有沒有能力向這個方向發(fā)展，并且還要對發(fā)展風(fēng)險進行管控。他會問：你賠得起嗎？如果項目損失，會不會全軍覆沒？CFO要站在全局考慮。當(dāng)董事會和CEO征求CFO意見的時候，說賬務(wù)怎么回事其實沒太大意義，人家只想知道，做這件事，資源夠不夠，賠不賠得起。
設(shè)定情境
《新理財》：是否有某種模型或者運算方法，可以讓戰(zhàn)略預(yù)算更加準(zhǔn)確？
湯谷良：不可能用一個模型來預(yù)算，因為企業(yè)情況各有不同。但是有一些一般標(biāo)準(zhǔn)可以參考。首先，負債率不能太高，一般企業(yè)負債率超過70%會很危險；其次，看好現(xiàn)金流，特別要注意經(jīng)營現(xiàn)金流和自有現(xiàn)金流。此外，還要考慮到可以利用的負債，比如銀行貸款等。
“未來3～5年，我國企業(yè)面臨的外部環(huán)境將呈現(xiàn)三個特點：其一是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性將持續(xù)，市場低潮與波動也將成為常態(tài)；其二是商業(yè)模式的變革與創(chuàng)新一定會與資本市場、企業(yè)價值交互作用，投資者與資本市場對企業(yè)商業(yè)模式的關(guān)注將繼續(xù)升溫，企業(yè)按照資本市場的走勢設(shè)計與定位商業(yè)運作的趨勢將不可避免；其三是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟對傳統(tǒng)企業(yè)和實體經(jīng)濟的挑戰(zhàn)也將加劇，企業(yè)創(chuàng)新主題日益彰顯。”對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院院長湯谷良在接受本刊記者專訪時如是表示。
實體企業(yè)和傳統(tǒng)的商業(yè)銀行商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變將呈現(xiàn)與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營相結(jié)合的特點。湯谷良指出，“比如騰訊對中國移動的沖擊，現(xiàn)在商業(yè)銀行如何應(yīng)對支付寶的挑戰(zhàn)，都是這些變革的必然陣痛。”
而如何重構(gòu)商業(yè)模式，則要依靠企業(yè)預(yù)算體系的重構(gòu)與預(yù)算方針的革新。對此，湯谷良指出，之前企業(yè)預(yù)算管理的著眼點集中在如何增收節(jié)支，如何保持持續(xù)的改進，但這種預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式固化的一種制度安排與財務(wù)要求。如果重構(gòu)商業(yè)模式，企業(yè)預(yù)算必須進行戰(zhàn)略與財務(wù)上的革命性轉(zhuǎn)變。“比如企業(yè)搞研發(fā)投入的預(yù)算，原來的投入只是為了搞產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新，如果是重構(gòu)商業(yè)模式的話，這個范圍就將擴大，其中要包括對新客戶的重新培植、技術(shù)團隊的重新打造，以及整個IT系統(tǒng)的重新構(gòu)建等等。所以，創(chuàng)新商業(yè)模式下的預(yù)算體系一定是全方位的和戰(zhàn)略性的。”他說。
一般而言，在戰(zhàn)略視角下，傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式可分為兩類：一種是輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，固定資產(chǎn)重構(gòu)較少，比如美國蘋果公司；二是重資產(chǎn)戰(zhàn)略，固定資產(chǎn)重構(gòu)較大，比如傳統(tǒng)的房地產(chǎn)行業(yè)。如果企業(yè)重構(gòu)商業(yè)模式，從原來重資產(chǎn)轉(zhuǎn)為輕資產(chǎn)，或者從輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)為重資產(chǎn)，必將是一種戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變，而這就需要一種戰(zhàn)略性的預(yù)算安排。
但目前中國企業(yè)在預(yù)算上存在的問題仍然是，預(yù)算理念和重心仍局限于財務(wù)預(yù)算范疇。“大多企業(yè)的預(yù)算管理還集中在增收節(jié)支階段，但這種預(yù)算并不能滿足企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的需要。所以，企業(yè)一定要做戰(zhàn)略預(yù)算。”湯谷良說，“一是要區(qū)分財務(wù)預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算的特點，財務(wù)預(yù)算是基于利潤表的在固化的框架下進行的預(yù)算，戰(zhàn)略預(yù)算則要求預(yù)算回歸到資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表，著眼于戰(zhàn)略資源配置和戰(zhàn)略風(fēng)險，對這兩張表的宏觀結(jié)構(gòu)進行戰(zhàn)略布局。二是要轉(zhuǎn)變觀念，企業(yè)預(yù)算的重點不僅僅是為提升業(yè)績改進績效，而應(yīng)集中在未來3～5年，企業(yè)對商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的構(gòu)造上。三是戰(zhàn)略預(yù)算的主體一定要是企業(yè)董事會和高管。如果預(yù)算主體是財務(wù)人員，肯定還是會拘泥于財務(wù)預(yù)算。”
與此同時，企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)變也將要求企業(yè)做好戰(zhàn)略分析。比如目前很多企業(yè)都崇尚輕資產(chǎn)，但實際上，輕資產(chǎn)有輕資產(chǎn)的風(fēng)險和難點，而這就要求企業(yè)要做好商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略規(guī)劃問題。另外，企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變還需要ERP系統(tǒng)的支持。對此，湯谷良認為，目前我國很多企業(yè)的IT系統(tǒng)只是局限在傳統(tǒng)計算機系統(tǒng)的概念上，并不是真正意義上的ERP系統(tǒng)（計劃系統(tǒng)），所以企業(yè)在這方面還有大量工作需要去做。
此外，湯谷良指出，目前很多企業(yè)內(nèi)部普遍存在著預(yù)算計劃和業(yè)績考評并沒有實現(xiàn)制度對接、兩張皮，尚未形成一個PDCA閉環(huán)的問題。“比如目前在企業(yè)內(nèi)部，搞戰(zhàn)略的就是搞戰(zhàn)略的，搞投資的就是搞投資的，搞預(yù)算的就是搞預(yù)算的，這樣的預(yù)算就還不是預(yù)算管理，很多企業(yè)預(yù)算執(zhí)行力差，問題的根源就在于缺乏相匹配的經(jīng)理人評估與薪酬制度。克服這個短板是提升預(yù)算效率的突破口。”湯谷良說。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向；全面預(yù)算體系；構(gòu)建
中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A
原標(biāo)題：基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算體系的構(gòu)建
收錄日期：2015年6月26日
前言
1990年后，世界經(jīng)濟和信息技術(shù)的逐漸發(fā)展，企業(yè)逐漸趨向世界化，特別是金融危機的影響和全球經(jīng)濟不確定性以及突然前所未有的風(fēng)險，在近幾年來企業(yè)使用全面預(yù)算管理的方法來處理風(fēng)險。在應(yīng)用全面預(yù)算管理的過程中，漸漸的，人們也有了全新的想法，與此同時出現(xiàn)了基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系。這種手段可以把平衡計分卡進行引入進而應(yīng)用，借此來解決預(yù)算和戰(zhàn)略不配套的問題以便企業(yè)可以在新形勢下開展正確全面預(yù)算。
一、預(yù)算管理內(nèi)容體系的構(gòu)建
（一）戰(zhàn)略預(yù)算。依據(jù)公司的戰(zhàn)略來設(shè)計全面預(yù)算，憑此來保證施行公司戰(zhàn)略所需要的資源。這是企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算的主要內(nèi)容。戰(zhàn)略預(yù)算的制作和開展要依據(jù)企業(yè)績效的大幅增長，依據(jù)可達成期望值和績效目標(biāo)來制定戰(zhàn)略行動的方案。戰(zhàn)略預(yù)算能夠有效改變?nèi)骖A(yù)算的資本支出方式并能直接支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，它的內(nèi)容包括開拓新市場、開發(fā)新產(chǎn)品、競爭能力、創(chuàng)新經(jīng)營模式等企業(yè)長遠發(fā)展必須資源的預(yù)算。
（二）經(jīng)營預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算的編制需要組合各種預(yù)算信息，主要包括生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、直接人工預(yù)算、直接材料預(yù)算、銷售管理費用預(yù)算和間接費用預(yù)算等。企業(yè)日常經(jīng)營預(yù)算中，要把各方面的預(yù)算信息包含在內(nèi)，加大對這些預(yù)算信息的關(guān)注力度。營運預(yù)算里面通常包含這些預(yù)算信息，最后會體現(xiàn)在模擬損益表中。經(jīng)營預(yù)算也為下一步的財務(wù)預(yù)算提供了數(shù)據(jù)支持。
（三）財務(wù)預(yù)算。完成經(jīng)營預(yù)算編制的下一步就是模擬損益表的編制，制定了模擬損益表后，公司接下來就需要編制必要的財務(wù)預(yù)算來確認為支持組織的營運所必需的資產(chǎn)和資本。財務(wù)預(yù)算包括資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、模擬資產(chǎn)負債表以及模擬現(xiàn)金流量表。
參考經(jīng)營預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算有關(guān)數(shù)據(jù)是企業(yè)制定財務(wù)預(yù)算而形成的一種經(jīng)營戰(zhàn)略意義上的預(yù)算。財務(wù)預(yù)算的內(nèi)容和傳統(tǒng)的全面預(yù)算基本一致，都是根據(jù)企業(yè)長期市場預(yù)測和經(jīng)營戰(zhàn)略而指定的。這一步預(yù)算是總結(jié)公司在一段時間內(nèi)的必要資本支出，減少公司在營運過程中出現(xiàn)資金斷流的可能性。
二、預(yù)算管理方法體系的構(gòu)建
（一）彈性預(yù)算。彈性預(yù)算法能為特定的產(chǎn)出水平確立一個基本的標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算，在此基礎(chǔ)上加上一個能反映不同產(chǎn)量水平下的成本行為的增量成本（產(chǎn)量關(guān)系）。彈性預(yù)算只調(diào)整變動成本，不調(diào)整固定成本。
（二）零基預(yù)算。為了能有效地避免之前預(yù)算中的無效因素繼續(xù)存在，一部分公司開始采用零基預(yù)算。零基預(yù)算是指從零開始編制預(yù)算，完全不參考以前年度的預(yù)算，并且關(guān)注每一個預(yù)算指標(biāo)在當(dāng)期的合理性而不借助以前的經(jīng)驗。管理者必須深入調(diào)查其控制的各個領(lǐng)域以便于確定這些領(lǐng)域的成本合理性，保證零基預(yù)算得以充分的執(zhí)行。這種方法一般在市場發(fā)生重大變動或者新的領(lǐng)導(dǎo)者上臺的時候使用。
（三）滾動預(yù)算。滾動預(yù)算是在每期的期末刪除已經(jīng)過期的部分預(yù)算，再加上前一期的預(yù)算，這樣能保證預(yù)算中包含的期間數(shù)保持固定不變，而且還可以根據(jù)營運環(huán)境的改變持續(xù)更新預(yù)算。滾動預(yù)算具有更強的相關(guān)性，而且能將一個復(fù)雜的過程分解成幾個易于管理的步驟，但是它需要設(shè)立相關(guān)的預(yù)算調(diào)節(jié)人員，而且管理者每個月都要為下個月的預(yù)算做準(zhǔn)備，比較耗費精力，管理者的投入是帶有機會成本的。
（四）增量預(yù)算。增量預(yù)算是我國企業(yè)經(jīng)常使用的一種預(yù)算方法，這種方法以以前年度的預(yù)算作為基礎(chǔ)，借此來預(yù)測未來公司的銷售額和營運環(huán)境。從上到下或者從下到上的調(diào)整前一年度的預(yù)算中的各個項目，這種方法的主要缺點是預(yù)算規(guī)模會逐年增大，負責(zé)預(yù)算的人員工作壓力也會逐漸增大。使用這種預(yù)算方法會產(chǎn)生缺陷，很可能會使預(yù)算組織中的部分人士心理產(chǎn)生特權(quán)感。
三、戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的實施
（一）使用戰(zhàn)略地圖和平衡積分卡，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的營運目標(biāo)。戰(zhàn)略地圖有助于從全局認識組織的戰(zhàn)略以及相關(guān)的優(yōu)先權(quán)設(shè)定，幫助組織實際量度指標(biāo)，以使組織能依據(jù)其戰(zhàn)略實施績效評估。
平衡計分卡按照企業(yè)不同的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的需求，仔細設(shè)計指標(biāo)體系，這種方法在企業(yè)績效評估方面起到了很大的改善效果，是一種有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。這兩種方法的結(jié)合使組織能夠更加清楚地認識到公司的戰(zhàn)略，緊緊圍繞公司戰(zhàn)略管理公司的運營。
（二）利用部門之間的協(xié)同效應(yīng)，促使整個組織的行動與公司戰(zhàn)略保持一致。協(xié)同效應(yīng)使整體價值大于各部分價值之和。為了打破各個領(lǐng)域之間的條塊分割狀態(tài)，不能通過更換部門或者改變組織結(jié)構(gòu)圖來實現(xiàn)，而是必須用各個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略優(yōu)先級來取代正式的報告結(jié)構(gòu)。在制定預(yù)算的時候，要充分考慮各部門之間的協(xié)同關(guān)系，促使各部門協(xié)同合作，最大化企業(yè)利益。
（三）公司戰(zhàn)略融入到日常工作當(dāng)中去。采用自下而上的交流取代自上而下的指令。這意味著每個員工都有一套清晰且符合公司戰(zhàn)略的預(yù)期。平衡記分卡成為一種教育工具，解釋了如何度量成功，但是這一功能可能需要更為正式的培訓(xùn)來支持。平衡薪酬將薪金和平衡記分卡指示相掛鉤，常用語業(yè)務(wù)部門的績效評估和非個人績效的評估。公司各部門應(yīng)加大對公司戰(zhàn)略的宣傳教育，明確本部門在實施公司戰(zhàn)略中的定位，使每一個員工的工作都緊緊圍繞公司的戰(zhàn)略。
（四）將戰(zhàn)略與預(yù)算編制相掛鉤。通過將戰(zhàn)略與預(yù)算編制相掛鉤，使用自動化分拆工具，召開戰(zhàn)略會議，開展戰(zhàn)略學(xué)習(xí)，使戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的過程。以戰(zhàn)略作為預(yù)算編制的起點，加大對戰(zhàn)略的重視力度，將戰(zhàn)略融入到預(yù)算的編制過程中。
（五）強有力領(lǐng)導(dǎo)團隊的帶領(lǐng)。在實施戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的時候，要進行強有力的團隊領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)，動員群眾，進行治理及優(yōu)化戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，推動組織改革。管理層要積極地進行參與，相比于平衡計分卡本身，管理層的作用更傾向于鼓勵企業(yè)的員工，給公司的發(fā)展提供動力。使公司的各個部門、各個員工緊緊團結(jié)在一起，促進公司更好、更快、穩(wěn)的發(fā)展。
四、戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理調(diào)控
（一）預(yù)算信息反饋系統(tǒng)的構(gòu)建
1、確立各級的責(zé)任中心。各級的責(zé)任中心具體包含投資中心、利潤中心、收入中心和成本中心。在公司的日常經(jīng)營生產(chǎn)過程中，要明確這些責(zé)任中心，這不但有助于公司戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的開展，更有助于公司進行準(zhǔn)確的績效考核。
2、實施責(zé)任會計。責(zé)任會計與傳統(tǒng)的財務(wù)會計相比較，不僅僅是要求核算產(chǎn)品財務(wù)賬，更對公司的內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制度方面提出了更高的要求，根據(jù)責(zé)任的歸屬，將集體的任務(wù)分配到各個部分，制定相關(guān)責(zé)任指標(biāo)并加以明確，把具體責(zé)任落實到相關(guān)部門。在具體實施方面，應(yīng)該按照企業(yè)既定指標(biāo)統(tǒng)一進行監(jiān)督、控制、考核。保證了核算的準(zhǔn)確性，同時給企業(yè)相關(guān)決策提供支持。
3、建立集成信息管理系統(tǒng)。建立集團預(yù)算管理系統(tǒng)，與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)相結(jié)合，實現(xiàn)預(yù)算管理的全過程管理以及預(yù)算信息的及時反饋。
（二）預(yù)算監(jiān)控。每一個企業(yè)的預(yù)算在設(shè)計方案的時候都建立了各種指標(biāo)，公司的管理層可以根據(jù)這些制定好的指標(biāo)對企業(yè)既定業(yè)績等目標(biāo)的進展情況進行監(jiān)控。把實際結(jié)果和預(yù)算目標(biāo)進行對比，找出其中的差異，通過分析差異可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展是否偏離目標(biāo)軌道。將組織的總預(yù)算分解至分部和部門的層次，這樣組織的每一個層次均能得到評估。
（三）預(yù)算評估。一個合理的預(yù)算在員工績效考核方面可以起到很大的作用，如果預(yù)算一旦制定完畢，企業(yè)的管理者就要承擔(dān)預(yù)算的進展和維護等相關(guān)責(zé)任，同時還要盡最大的努力去完成屬于自己的任務(wù)。這樣不僅能起到模范帶頭作用，也能提高管理者的績效考核能力，而過大的負差異或者是不利差異并不必然歸咎于管理者管理不善，但是這也間接地說明了企業(yè)在某些業(yè)務(wù)上應(yīng)該加大關(guān)注力度，借此來找出導(dǎo)致差異的主要原因。與此同理，有利差異也不能夠完全說明企業(yè)的管理者或者負責(zé)人的工作做得非常出色，如果出現(xiàn)了過大的正差異或者是有利差異，可能說明在某一業(yè)務(wù)或領(lǐng)域出現(xiàn)錯誤。
（四）預(yù)算調(diào)整。每一個預(yù)算就算經(jīng)過再詳細的計算也都會存在不足之處，這時合理及時有效地預(yù)算調(diào)整就顯得尤為重要。每執(zhí)行一個企業(yè)的預(yù)算，在具體計劃階段，都要對預(yù)期指標(biāo)和實際結(jié)果進行對比分析，明確具體的差異，然后再結(jié)合預(yù)算進行調(diào)整。如果差異過大的話還要對該差異進行重新檢查，在有必要的時候還要對預(yù)算進行修訂，避免出現(xiàn)脫離實際的情況。
五、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理績效考評
（一）四大原則。國資委的《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》明確地規(guī)定了在開展公司績效評估工作時應(yīng)該遵循的四大原則，即：發(fā)展性、效益性、客觀性以及全面性原則。這四大原則能夠在一定程度上保證基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理績效考評的正規(guī)性、合理性。避免出現(xiàn)考評不具有準(zhǔn)確性的問題。
（二）全面預(yù)算績效考評體系。全面預(yù)算績效考評體系的主要構(gòu)成要素是考評指標(biāo)、考評目標(biāo)、考評內(nèi)容等一些相關(guān)要素。這些要素中，考評目標(biāo)是最重要的，是確保實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要條件，它把公司抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相對現(xiàn)實的、具體的目標(biāo)，給層級不同的管理者的決策提供必須支撐依據(jù)。考評內(nèi)容主要包括了公司的財務(wù)狀況、客戶滿意度、人才開發(fā)、發(fā)展創(chuàng)新能力、基礎(chǔ)管理等。績效考評通常包括組織整體考評、部門考評和員工個人考評。考評指標(biāo)是對待考評部門或個人在某一方面進行考評，將抽象的目標(biāo)具體化、形象化。
六、結(jié)論
基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系能夠很好地改善企業(yè)的內(nèi)部控制制度，這種體系能夠把公司日常經(jīng)濟活動的決策目標(biāo)完美對接到企業(yè)內(nèi)部資源分配和市場宏觀環(huán)境上面，然后通過嚴謹?shù)膶嵤┑玫綄崿F(xiàn)。現(xiàn)階段，這種方法以其計劃、控制、激勵、約束以及評價等等一些優(yōu)越的特性在我國的大中型企業(yè)中得到了較為普遍的應(yīng)用。
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一、問題的提出
近年來，從國內(nèi)不斷出現(xiàn)假疫苗、毒膠囊、地溝油、瘦肉精等系列事件，到全國平均霧霾天數(shù)2013年創(chuàng)52年之最，達到29.9天，再到企業(yè)不負責(zé)任直接往江里面倒化學(xué)物品，導(dǎo)致癌癥死亡率較30年前增加了80%，觸目驚心的數(shù)據(jù)反映了我們食品安全危機、生存環(huán)境惡化、人們健康風(fēng)險大大增高的現(xiàn)狀，同時，這些數(shù)據(jù)的背后也反映了企業(yè)社會責(zé)任沒有得到有效的貫徹執(zhí)行，如何讓企業(yè)重視并履行戰(zhàn)略性社會責(zé)任成為社會各界關(guān)注的話題。2010年五部委聯(lián)合印發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號――社會責(zé)任》中指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視履行社會責(zé)任，切實做到經(jīng)濟利益與社會效益、短期利益和長期利益、自身發(fā)展和社會發(fā)展相互協(xié)調(diào)，實現(xiàn)企業(yè)和員工、企業(yè)與社會、企業(yè)與環(huán)境的健康和諧發(fā)展。并強調(diào)企業(yè)應(yīng)從安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護、資源節(jié)約、促進就業(yè)、員工權(quán)益保護等方面落實企業(yè)社會責(zé)任。《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號――發(fā)展戰(zhàn)略》提出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度工作計劃，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、落實；同時，要求戰(zhàn)略委員會加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息，對明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當(dāng)及時報告。《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號――全面預(yù)算》中指出為了促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟政策、市場環(huán)境等因素編制預(yù)算。隨著企業(yè)競爭的加劇和所面臨法律規(guī)制的強化，企業(yè)預(yù)算得到廣泛的運用，并逐漸與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，成為落實企業(yè)戰(zhàn)略的工具。在宏觀經(jīng)濟“新常態(tài)”背景下，企業(yè)社會責(zé)任能夠為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供先行優(yōu)勢、創(chuàng)新途徑以及資源基礎(chǔ)，王海兵、韓彬（2016）通過對2009～2013年間我國A股主板上市公司進行實證檢驗，發(fā)現(xiàn)企業(yè)社會責(zé)任、內(nèi)部控制質(zhì)量與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展水平顯著正相關(guān)，同時前兩者間良性互動對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)[1]。隨著社會各界對社會責(zé)任的關(guān)注，要求企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度來實施社會責(zé)任的觀念已經(jīng)得到認可，但目前戰(zhàn)略性社會責(zé)任的執(zhí)行效果差強人意。預(yù)算控制是內(nèi)部控制的重要控制方法，將企業(yè)履行社會責(zé)任的資源分配納入到預(yù)算控制框架，能預(yù)見性地表述企業(yè)社會責(zé)任承擔(dān)情況并通過持續(xù)控制達成預(yù)算控制目標(biāo)。本文將戰(zhàn)略性社會責(zé)任融入企業(yè)預(yù)算，構(gòu)建以企業(yè)戰(zhàn)略性社會責(zé)任為導(dǎo)向、以社會責(zé)任預(yù)算風(fēng)險管控為中心的內(nèi)部控制系統(tǒng)，旨在提升企業(yè)聲譽，為企業(yè)形成差異化競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)資源優(yōu)化配置與健康可持續(xù)發(fā)展提供依據(jù)和保障。
二、文獻回顧
現(xiàn)有文獻中直接對企業(yè)戰(zhàn)略性社會責(zé)任預(yù)算控制的研究較少，本文擬從預(yù)算控制和戰(zhàn)略預(yù)算、戰(zhàn)略性社會責(zé)任、社會責(zé)任與預(yù)算控制幾個方面進行回顧。
1.預(yù)算控制和戰(zhàn)略預(yù)算研究
預(yù)算是內(nèi)部控制的重要工具，必須將企業(yè)全面預(yù)算與內(nèi)部控制相結(jié)合。實際工作中，企業(yè)預(yù)算與內(nèi)部控制之間存在各種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，引起企業(yè)資源浪費和經(jīng)濟效益受損的情況。目前對于預(yù)算控制主要集中研究預(yù)算控制的模式、預(yù)算控制作用以及預(yù)算控制存在的問題等方面。李國忠（2005）指出企業(yè)集團預(yù)算模式主要有集權(quán)預(yù)算模式、分權(quán)預(yù)算模式和折中預(yù)算模式，我國企業(yè)集團的預(yù)算控制模式的基本取向為折中預(yù)算模式[2]。預(yù)算控制作用方面車培榮等（2005）認為預(yù)算控制拓寬了傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部控制范圍，為會計控制和管理控制提供了一個橋梁，其對保證財務(wù)報表的可靠性，經(jīng)營活動合法合規(guī)性及提高經(jīng)營活動的效率效果產(chǎn)生積極作用[3]。預(yù)算控制存在的問題上李蕊愛（2010）指出目前我??預(yù)算控制不注重作為預(yù)算動因的非財務(wù)指標(biāo)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)在很多企業(yè)預(yù)算中沒有體現(xiàn)，亟待建立戰(zhàn)略預(yù)算管控模式[4]。此外，基于預(yù)算控制環(huán)境對預(yù)算控制的重要影響，隋敏（2013）從企業(yè)文化的新視角探索企業(yè)預(yù)算控制問題，認為企業(yè)預(yù)算文化是預(yù)算控制環(huán)境建設(shè)的重要內(nèi)容，并與預(yù)算機制產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)[5]。戰(zhàn)略就是應(yīng)對環(huán)境變化所帶來的威脅（風(fēng)險）或機會（價值），環(huán)境和預(yù)算之間的互動關(guān)系，為我們將戰(zhàn)略問題納入預(yù)算控制框架提供了新思路。
戰(zhàn)略預(yù)算主要集中在戰(zhàn)略預(yù)算的概念、戰(zhàn)略預(yù)算體系的研究和運用、戰(zhàn)略預(yù)算模式的探析等。顏賽燕（2013）通過分析“兩型社會”建設(shè)中戰(zhàn)略預(yù)算的特點，認為企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理目標(biāo)是培養(yǎng)企業(yè)持續(xù)競爭力，可以采用經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的綜合評價手段對資源分配和運用效果進行評價[6]。呂鵬（2007）構(gòu)建了基于平衡計分卡的戰(zhàn)略預(yù)算體系，把預(yù)算作為戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，從平衡計分卡的四個維度形成戰(zhàn)略預(yù)算的主體內(nèi)容，與運營預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)新型的全面預(yù)算體系[7]。蔣?F（2008）提出修正的平衡計分卡戰(zhàn)略預(yù)算體系構(gòu)建[8]。針對戰(zhàn)略預(yù)算實施中存在的問題，汪家常、韓偉偉（2002）提出將非財務(wù)指標(biāo)放入戰(zhàn)略預(yù)算體系框架，如產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)、職工滿意度等社會責(zé)任指標(biāo)[9]。針對傳統(tǒng)預(yù)算和企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合度不夠的問題，李文君、王海兵（2014）提出基于平衡計分卡的企業(yè)預(yù)算管理整合框架[10]。
2.戰(zhàn)略性社會責(zé)任研究
目前對于戰(zhàn)略性社會責(zé)任的研究主要集中在戰(zhàn)略性社會責(zé)任的概念、價值創(chuàng)造以及如何落實等方面。國外學(xué)者對于戰(zhàn)略性社會責(zé)任的界定主要基于行為動機、責(zé)任性質(zhì)、行為模式、戰(zhàn)略目標(biāo)以及與傳統(tǒng)社會責(zé)任區(qū)別的視角。Baron（2001）認為企業(yè)戰(zhàn)略性社會責(zé)任是指企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任并以利潤最大化為目的的戰(zhàn)略性為。Porter和Kramer（2006）把戰(zhàn)略性社會責(zé)任分為價值鏈創(chuàng)新和競爭環(huán)境投資兩種類型。其中，前者是指企業(yè)為解決社會問題而進行的企業(yè)價值鏈創(chuàng)新，后者是指通過投資于競爭環(huán)境中某些能夠促進企業(yè)競爭力提升的社會項目來創(chuàng)造共享價值，并建立起企業(yè)與社會的共生關(guān)系，兩種社會責(zé)任如果同時履行效果更佳顯著。Jamali（2007）指出戰(zhàn)略性社會責(zé)任是兼顧企業(yè)利益和社會責(zé)任貢獻的戰(zhàn)略性自愿責(zé)任，F(xiàn)athilatul Zakimi Abdul Hamid，etc.（2014）的研究表明，企業(yè)社會責(zé)任已經(jīng)從過去單純的利他行為轉(zhuǎn)化為當(dāng)前企業(yè)所不可或缺的核心競爭能力，具備戰(zhàn)略性特征[11]。王水嫩等（2011）認為戰(zhàn)略性社會責(zé)任的本質(zhì)是一種把社會問題納入企業(yè)核心價值的內(nèi)在、主動的戰(zhàn)略，它把承擔(dān)社會責(zé)任看作是企業(yè)創(chuàng)造與社會共享的價值，取得可持續(xù)競爭優(yōu)勢和發(fā)揮積極社會影響的戰(zhàn)略機會[12]。戰(zhàn)略性社會責(zé)任落實方面，J Yin，D Jamali （2016）探討了駐中國的跨國子公司是否以及如何實踐戰(zhàn)略性社會責(zé)任[13]。目前研究關(guān)于戰(zhàn)略性社會責(zé)任的價值創(chuàng)造途徑主要包括創(chuàng)造新的商業(yè)機會、降低企業(yè)風(fēng)險，降低融資成本三方面。王水嫩等（2011）指出企業(yè)履行戰(zhàn)略性社會責(zé)任的關(guān)鍵是選擇并解決與自身能力相匹配的社會問題，企業(yè)在履行戰(zhàn)略性社會責(zé)任中與利益相關(guān)者的溝通可以更好地把握商機[12]。G Boesso，F(xiàn) Favotto，G Michelon（2015）的研究發(fā)現(xiàn)積極踐行社會責(zé)任有利于降低融資成本、改善財務(wù)業(yè)績[14]。王海兵、劉莎（2015）將戰(zhàn)略性社會責(zé)任引入到內(nèi)部控制領(lǐng)域，構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略性社會責(zé)任內(nèi)部控制框架[15]，為企業(yè)戰(zhàn)略、社會責(zé)任、內(nèi)部控制三者的整合研究提供了一個完整的理論框架和實務(wù)指引。
3.社會責(zé)任與預(yù)算控制的結(jié)合研究
社會責(zé)任意識日益深入人心，如何讓企業(yè)有效履行社會責(zé)任？目前從預(yù)算控制角度推進實施社會責(zé)任的研究包括社會責(zé)任預(yù)算的內(nèi)容、作用和整合研究等方面。陳弘、白曉雨（2011）認為社會責(zé)任會計預(yù)算大致分為員工責(zé)任預(yù)算、環(huán)境責(zé)任預(yù)算、產(chǎn)品責(zé)任預(yù)算和社區(qū)責(zé)任預(yù)算，通過建立企業(yè)社會責(zé)任管理機構(gòu)和社會責(zé)任管理制度體系促進社會責(zé)任預(yù)算管理[16]。王海兵、李文君（2016）認為，以戰(zhàn)略導(dǎo)向和社會責(zé)任預(yù)算風(fēng)險管控為中心的戰(zhàn)略性社會責(zé)任預(yù)算控制體系，能夠推進企業(yè)預(yù)算控制建設(shè)，積極履行社會責(zé)任，提高全面預(yù)算管理水平[17]。楊弋等（2013）提出將社會責(zé)任融入企業(yè)全面預(yù)算全過程，在預(yù)算的分析過程中能更加準(zhǔn)確表達企業(yè)社會責(zé)任承擔(dān)的情況和達成的效應(yīng)，明晰企業(yè)在經(jīng)營過程中創(chuàng)造的經(jīng)濟價值和社會價值[18]。
綜上所述，現(xiàn)有文獻主要為預(yù)算控制、戰(zhàn)略預(yù)算、戰(zhàn)略性社會責(zé)任之間關(guān)系的研究，社會責(zé)任、戰(zhàn)略、預(yù)算的兩兩融合都比較常見，但三者的融合研究不多。企業(yè)戰(zhàn)略、社會責(zé)任和預(yù)算控制兩兩耦合，交互共生，能夠產(chǎn)生1+1+1>3的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)戰(zhàn)略性社會責(zé)任預(yù)算控制是預(yù)算控制窗口往社會責(zé)任領(lǐng)域擴寬、往戰(zhàn)略層次提升所形成的內(nèi)部控制體系。構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性社會責(zé)任預(yù)算控制體系能夠擴展預(yù)算控制功能，提升預(yù)算系統(tǒng)的系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性和人本性。
三、構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性社會責(zé)任預(yù)算控制框架
企業(yè)戰(zhàn)略性社會責(zé)任預(yù)算控制框架是指以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的社會責(zé)任預(yù)算控制系統(tǒng)，功能包括社會責(zé)任風(fēng)險管控、促進企業(yè)增值和發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略而進行的一系列控制活動，是一種戰(zhàn)略管理[19]（徐虹、林鐘高等，2010），池國華（2009）、劉國強（2013）將企業(yè)戰(zhàn)略嵌入內(nèi)部控制，構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向和系統(tǒng)整合的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范實施機制和戰(zhàn)略內(nèi)部控制[20]。企業(yè)戰(zhàn)略性社會責(zé)任預(yù)算控制是預(yù)算控制窗口往社會責(zé)任領(lǐng)域擴寬、往戰(zhàn)略層次提升所形成的內(nèi)部控制體系，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以企業(yè)社會責(zé)任風(fēng)險管控為基礎(chǔ)，通過預(yù)算控制手段合理分配企業(yè)的財務(wù)、實物和人力資源，整合企業(yè)價值活動，實現(xiàn)企業(yè)與社會的和諧發(fā)展，形成難以模仿的核心競爭力并獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。有效的內(nèi)部控制有利于持續(xù)推進戰(zhàn)略性社會責(zé)任履行，預(yù)算控制作為企業(yè)內(nèi)部控制的核心和主要手段，通過將企業(yè)的戰(zhàn)略社會責(zé)任目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門、各崗位以至個人的具體行為目標(biāo)，從而促進戰(zhàn)略性社會責(zé)任從理念層面落實到行動層面。反之，戰(zhàn)略性社會責(zé)任履行有利于提高內(nèi)部控制的有效性、豐富內(nèi)部控制的維度，將二者結(jié)合有利于將社會責(zé)任融入預(yù)算控制以及企業(yè)的全面預(yù)算管理中，不僅增強了企業(yè)履行企業(yè)社會責(zé)任的力度，同時提高了企業(yè)全面預(yù)算的管理水平，有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，達到提升企業(yè)價值的目的。因此，將預(yù)算納入企業(yè)戰(zhàn)略性社會責(zé)任內(nèi)部控制框架，構(gòu)建以社會責(zé)任戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以社會責(zé)任預(yù)算風(fēng)險管控為中心的企業(yè)戰(zhàn)略性社會責(zé)任預(yù)算控制體系（見圖1），可以推進我國企業(yè)預(yù)算內(nèi)部控制建設(shè)、積極履行社會責(zé)任、提高預(yù)算管理水平。
1.企業(yè)預(yù)算控制和戰(zhàn)略性社會責(zé)任內(nèi)部控制的關(guān)系
預(yù)算控制在促進預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的過程中受預(yù)算控制環(huán)境的影響，在社會責(zé)任環(huán)境下尋求企業(yè)與社會共享價值的途徑――戰(zhàn)略性社會責(zé)任內(nèi)部控制，藉此形成企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。預(yù)算控制是戰(zhàn)略性社會責(zé)任內(nèi)部控制的一部分，也是戰(zhàn)略性社會責(zé)任內(nèi)部控制的重要控制形式。預(yù)算控制有效運行有利于戰(zhàn)略性社會責(zé)任執(zhí)行，通過戰(zhàn)略性社會責(zé)任的履行轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造價值的異質(zhì)資源，形成企業(yè)的獨特的競爭優(yōu)勢。
改革開放后，很多企業(yè)以利潤最大化、股東財富最大化或經(jīng)濟價值最大化作為企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)管理目標(biāo)，忽視了眾多的利益相關(guān)者，由此引發(fā)了系列社會責(zé)任缺失導(dǎo)致的安全事故。隨著構(gòu)建和諧社會的提出以及2014新版企業(yè)社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)SA8000的，企業(yè)社會責(zé)任成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)實要求。企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任可以帶來忠實的顧客群和可觀的銷售量，從而提升財務(wù)業(yè)績最終達到可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)。由此可見，社會責(zé)任對發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)具有極為重要的意義，因此嵌入了社會責(zé)任的發(fā)展戰(zhàn)略才是可持續(xù)的。
戰(zhàn)略性社會責(zé)任內(nèi)部控制涵蓋了發(fā)展戰(zhàn)略模塊、社會責(zé)任模塊和內(nèi)部控制模塊。發(fā)展戰(zhàn)略是內(nèi)部控制實施的方向和目標(biāo)，可以對內(nèi)部控制實施全方位的影響。良好的內(nèi)部控制可以支持和保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)制定、穩(wěn)步實施和有效地動態(tài)調(diào)整。
鄧曦東、肖慧蓮（2008）指出企業(yè)社會責(zé)任管理應(yīng)當(dāng)納入企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)體系[21]。通過嵌入企業(yè)社會責(zé)任的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)內(nèi)部控制的日常管理，有利于企業(yè)異質(zhì)資源的形成，進而改善企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境，促進內(nèi)部控制體系的建設(shè)與完善。不斷完善的內(nèi)部控制有利于企業(yè)社會責(zé)任的履行，降低經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)組織目標(biāo)。預(yù)算控制是內(nèi)部控制的重要組成部分，但目前我國企業(yè)預(yù)算管理普遍存在戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度低，以及系統(tǒng)性、科學(xué)性和人本性亟待加強的問題。從根源上解決這些問題，需要用嵌入了社會責(zé)任的發(fā)展戰(zhàn)略來引領(lǐng)預(yù)算控制，提升內(nèi)部控制的溫度、高度和效度，推動企業(yè)戰(zhàn)略性社會責(zé)任風(fēng)險控制活動的??施，促進企業(yè)社會責(zé)任的履行和發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
2.企業(yè)戰(zhàn)略性社會責(zé)任預(yù)算控制的內(nèi)容
企業(yè)戰(zhàn)略性社會責(zé)任預(yù)算控制是以企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、以社會責(zé)任預(yù)算風(fēng)險管控為中心的內(nèi)部控制體系，具體內(nèi)容包括目標(biāo)控制、程序控制、信息控制和預(yù)算監(jiān)督，通過目標(biāo)保駕、程序保障、信息保真、監(jiān)督保健四方面來實現(xiàn)對企業(yè)社會預(yù)算控制的全方位全過程的控制，事前控制包括對預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策和流程、預(yù)算編制、預(yù)算審批的風(fēng)險控制；事中控制包括對預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算分析報告、預(yù)算調(diào)整的風(fēng)險控制；事后控制包括對預(yù)算考評的風(fēng)險控制。此外，信息控制和預(yù)算監(jiān)督貫穿企業(yè)戰(zhàn)略性社會責(zé)任預(yù)算控制的始終，能夠?qū)︻A(yù)算系統(tǒng)的全流程和控制點進行全面持續(xù)的監(jiān)督，揭示內(nèi)部控制的缺陷并提出優(yōu)化建議。
（1）社會責(zé)任預(yù)算目標(biāo)控制。 企業(yè)戰(zhàn)略性社會責(zé)任預(yù)算控制的目標(biāo)控制是指在企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動下，設(shè)定社會責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，包括對財務(wù)預(yù)算目標(biāo)風(fēng)險的控制和非財務(wù)預(yù)算目標(biāo)風(fēng)險的控制，以保障企業(yè)社會責(zé)任預(yù)算內(nèi)部控制設(shè)置合理、運行有效。 財務(wù)預(yù)算目標(biāo)是傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算的導(dǎo)向，主要考量經(jīng)濟績效，隨著經(jīng)營環(huán)境的改變，該目標(biāo)越來越暴露出不足，需要輔之以非財務(wù)目標(biāo)，尤其是社會責(zé)任績效目標(biāo)。比如完達山“刺五加注射液事件”，給予完達山藥業(yè)“收回藥品GMP證書”、企業(yè)直接責(zé)任人10年內(nèi)不得從事藥品生產(chǎn)經(jīng)營活動的處罰。反之，企業(yè)積極踐行社會責(zé)任不僅能夠提高企業(yè)的社會認可度、知名度、美譽度，還有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要經(jīng)濟目標(biāo)，實現(xiàn)經(jīng)營效率和經(jīng)濟利益，同時也能夠兼顧外部公平和社會價值。丁卓君、王海兵（2016）提出，我國企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)普遍存在缺乏戰(zhàn)略管理的高度、社會責(zé)任的溫度和信息化的速度等三個方面的問題[22]，因此，將社會責(zé)任預(yù)算和組織發(fā)展戰(zhàn)略、社會責(zé)任、信息化相關(guān)聯(lián)，能夠提高社會責(zé)任預(yù)算目標(biāo)控制的信度和效度。因此，企業(yè)在制定社會責(zé)任預(yù)算目標(biāo)時需要綜合考慮包括股東、債權(quán)人、員工、供應(yīng)商、客戶和環(huán)境等在內(nèi)的利益相關(guān)者，平衡、維護和提高他們的合法權(quán)益，在保證社會績效、環(huán)境績效的前提下來提高經(jīng)濟績效。
（2）社會責(zé)任預(yù)算程序控制。 社會責(zé)任預(yù)算程序控制包括預(yù)算政策與流程風(fēng)險控制、預(yù)算編制風(fēng)險控制、預(yù)算審批風(fēng)險控制、預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險控制、預(yù)算分析和報告風(fēng)險控制、預(yù)算調(diào)險控制、預(yù)算考評風(fēng)險控制等。企業(yè)社會責(zé)任預(yù)算政策與流程風(fēng)險控制是為了實現(xiàn)既定目標(biāo)，減少預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、分析和報告、調(diào)整和考評過程中的風(fēng)險，對企業(yè)社會責(zé)任預(yù)算制定政策和預(yù)算實施的全流程進行監(jiān)控。建立預(yù)算政策和流程應(yīng)符合企業(yè)經(jīng)營方向和戰(zhàn)略規(guī)劃要求，力求詳細、可行，為預(yù)算工作提供依據(jù)。企業(yè)社會責(zé)任預(yù)算政策依據(jù)國家發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)形勢和本企業(yè)具體資源配置和營運情況來制定，在供給側(cè)改革、綠色制造、互聯(lián)網(wǎng)+、新常態(tài)的大背景下，每個行業(yè)和企業(yè)都應(yīng)思考新環(huán)境下的管理制度改革和經(jīng)營轉(zhuǎn)型升級問題，將綠色化、人本化、信息化等政策思想和控制理念嵌入到采購、生產(chǎn)、銷售、投融資等具體業(yè)務(wù)流程，例如構(gòu)建基于綠色供應(yīng)鏈的逆向物流系統(tǒng)、QHSE管理系統(tǒng)、人力資本管理系統(tǒng)、社會資本管理系統(tǒng)等，通過建立不同管理層級和業(yè)務(wù)模塊的企業(yè)社會責(zé)任預(yù)算政策和流程控制，來推動和完善企業(yè)社會責(zé)任風(fēng)險管控系統(tǒng)，有效控制質(zhì)量風(fēng)險、健康與安全風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)險、人力資本風(fēng)險、環(huán)境資本風(fēng)險、客戶關(guān)系風(fēng)險等社會責(zé)任風(fēng)險。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)需要結(jié)合預(yù)算政策和目標(biāo)，預(yù)算過程根據(jù)預(yù)算流程結(jié)合預(yù)算目標(biāo)嚴格執(zhí)行，同時做到及時分析和報告。如因外界環(huán)境的變化導(dǎo)致的與預(yù)期差異，可以根據(jù)預(yù)算流程申請進行預(yù)算調(diào)整，并在預(yù)算期結(jié)束后，結(jié)合預(yù)算初期制定的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和非財務(wù)預(yù)算目標(biāo)對預(yù)算期的業(yè)績進行考核和評價。考核評價結(jié)果和職務(wù)、薪酬、獎懲掛鉤，提高預(yù)算的有效性和權(quán)威性。需要明確的是，如果是預(yù)算目標(biāo)和流程存在問題導(dǎo)致預(yù)算控制失效，則應(yīng)該調(diào)整或優(yōu)化社會責(zé)任預(yù)算控制目標(biāo)和流程，使之符合制度環(huán)境要求并促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
（3）社會責(zé)任預(yù)算信息控制。社會責(zé)任預(yù)算信息控制主要涉及對預(yù)算管理信息系統(tǒng)風(fēng)險和預(yù)算檔案管理風(fēng)險的控制。互聯(lián)網(wǎng)+和知識經(jīng)濟時代，信息成為企業(yè)提高競爭力和控制風(fēng)險的重要資源，信息系統(tǒng)的作用通過對信息資源的有序組合支持企業(yè)目標(biāo)而日益突出，與此同時，信息系統(tǒng)風(fēng)險成為企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的重要組成部分。 企業(yè)戰(zhàn)略性社會責(zé)任預(yù)算信息控制是為了實現(xiàn)既定目標(biāo)，需要?欄襝拗圃に閾畔⒌慕喲ズ褪褂茫?保障預(yù)算過程信息和結(jié)果信息的真實性和安全性，預(yù)算管理信息系統(tǒng)風(fēng)險表現(xiàn)為業(yè)務(wù)風(fēng)險向信息系統(tǒng)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)化，包括安全性風(fēng)險、效能風(fēng)險、效率風(fēng)險和合規(guī)性風(fēng)險。預(yù)算管理信息系統(tǒng)中的安全風(fēng)險是指由于使用不當(dāng)或者系統(tǒng)故障導(dǎo)致未經(jīng)授權(quán)接觸、變更、存取或使用信息的風(fēng)險。預(yù)算管理信息系統(tǒng)中的效能風(fēng)險是指因系統(tǒng)容量不足、架構(gòu)不良、網(wǎng)絡(luò)不暢等方面存在問題而導(dǎo)致應(yīng)用程序效能不足，從而降低生產(chǎn)力或價值的風(fēng)險。預(yù)算管理信息系統(tǒng)中的效率風(fēng)險是指由于針對預(yù)算項目的規(guī)劃不合理等導(dǎo)致投入產(chǎn)出不協(xié)調(diào)的風(fēng)險。預(yù)算管理信息系統(tǒng)中的合規(guī)性風(fēng)險是指社會責(zé)任預(yù)算信息不符合法律、法規(guī)、業(yè)務(wù)政策或信息系統(tǒng)本身要求的風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略、治理要求和營運特點，建立風(fēng)險排序和形成關(guān)鍵控制點清單，并在系統(tǒng)的設(shè)計、開發(fā)、實現(xiàn)、測試、試運行、驗收和使用過程中實施風(fēng)險的防范與控制，保證社會責(zé)任預(yù)算控制信息系統(tǒng)在符合法律法規(guī)的前提下，正常、安全和可靠地運行，同時注意不斷維護、完善和增強系統(tǒng)的穩(wěn)定性和有效性。
預(yù)算檔案包括紙質(zhì)檔和電子檔兩種形式，統(tǒng)一編碼，分類存檔，電子版和紙質(zhì)版相互印證。這些電子檔案及其紙質(zhì)備份可以應(yīng)對信息系統(tǒng)崩盤、刪除篡改、非法利用等風(fēng)險，并且可以在不同維度上對檔案進行深度分析和充分利用，預(yù)算結(jié)構(gòu)及其變動分析、計劃預(yù)算和實際決算對比差異分析、歷史預(yù)算序列趨勢分析、預(yù)算對戰(zhàn)略的支持度分析等，能夠發(fā)揮預(yù)算信息的二次作用和長效作用。此外，預(yù)算信息還可以和其他經(jīng)營管理業(yè)務(wù)信息進行整合分析，為經(jīng)營管理決策提供信息支持。在信息化高速發(fā)展帶動下，很多企業(yè)的預(yù)算檔案管理實現(xiàn)了數(shù)字化，檔案管理數(shù)字化帶來便利的同時也相應(yīng)地伴隨了風(fēng)險，如網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)落后、信息泄露、管理滯后等。為了提供預(yù)算檔案信息的安全性，需要加強預(yù)算檔案信息管理體系的安全性管理，對社會責(zé)任預(yù)算信息的生成、加工、分析、傳遞和應(yīng)用各環(huán)節(jié)進行控制，信息系統(tǒng)設(shè)置網(wǎng)絡(luò)防火墻和功能安全密匙，并提供數(shù)據(jù)的應(yīng)急管理方案和自動備份策略，規(guī)范社會責(zé)任預(yù)算檔案信息的接受、傳遞、和利用制度，建立預(yù)算檔案管理的業(yè)績考評機制。
大數(shù)據(jù)給企業(yè)帶來了海量的、高增長率和多樣化的信息資產(chǎn)，為管理會計信息化提供了更加良好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，同時也對管理會計信息的搜集、存儲、分析和利用提出了新的挑戰(zhàn)。企業(yè)在推進管理會計信息化的過程中，需要以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，同時也要采取有效措施積極應(yīng)對大數(shù)據(jù)帶來的困難與挑戰(zhàn)。管理會計從20世紀(jì)誕生以來，其理論、技術(shù)和實踐在不斷發(fā)展，管理會計工具也日益豐富和專業(yè)化，其研究大多傾向于單個管理會計工具的研究，而對于管理會計信息系統(tǒng)應(yīng)用研究較少；實踐中多樣化的管理會計工具應(yīng)用于企業(yè)管理活動中，往往只強調(diào)自身的應(yīng)用而缺乏系統(tǒng)性，鮮有企業(yè)建立較為完備的管理會計信息系統(tǒng)。鑒于此，本文在大數(shù)據(jù)背景下，從戰(zhàn)略的視角，以平衡計分卡為基礎(chǔ)來構(gòu)建管理會計信息系統(tǒng)，為企業(yè)有效推進管理會計信息化提供參考和借鑒。
二、管理會計信息系統(tǒng)框架設(shè)計
（一）管理會計信息系統(tǒng)設(shè)計思路
管理會計信息系統(tǒng)的規(guī)劃和設(shè)計應(yīng)具有前瞻性和靈活性，不僅需要充分結(jié)合企業(yè)當(dāng)前狀況，也要考慮企業(yè)未來的發(fā)展和變化。需要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，利用平衡記分卡將企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、財務(wù)緊密結(jié)合起來，讓全面預(yù)算管理、成本管理、業(yè)績管理等管理會計職能充分支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。大數(shù)據(jù)時代的到來，所提供的數(shù)據(jù)量、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)處理方式正好滿足了管理會計信息系統(tǒng)的需要，使管理會計信息系統(tǒng)能夠利用準(zhǔn)確、全面的企業(yè)整體數(shù)據(jù)（包括財務(wù)數(shù)據(jù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)）進行決策分析，有效提升管理會計的預(yù)測力、決策力以及流程優(yōu)化能力。基于此，本文設(shè)計了建立在云平臺上的基于平衡記分卡的管理會計信息系統(tǒng)框架，如下圖所示。統(tǒng)以平衡記分卡為基礎(chǔ)管理工具，系統(tǒng)性地融合了全面預(yù)算管理、成本管理、業(yè)績評價等子系統(tǒng)而形成。平衡計分卡歷經(jīng)二十幾年的豐富與完善，由最初的績效管理工具逐步發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略的管理系統(tǒng)，但其戰(zhàn)略管理功能必須與全面預(yù)算、作業(yè)成本管理等管理會計工具有效結(jié)合才能真正發(fā)揮作用。利用戰(zhàn)略地圖將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為財務(wù)、客戶管理、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長方面的主題，并尋找各個主題的關(guān)鍵成功因素（KSF）和相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），從而形成各層級的平衡計分卡。在建立平衡計分卡的過程中，經(jīng)濟增加值(EVA)作為其財務(wù)層面的指標(biāo)納入平衡計分卡的框架中。EVA從股東財富最大化的角度出發(fā)的企業(yè)價值評價指標(biāo)，可以有效的驅(qū)動企業(yè)價值的增加。1．全面預(yù)算管理子系統(tǒng)。通過戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標(biāo)和可執(zhí)行的行動計劃，以作業(yè)為基礎(chǔ)，根據(jù)作業(yè)和作業(yè)量來確定資源需求，并以此為基礎(chǔ)配置資源編制預(yù)算。包括：①戰(zhàn)略預(yù)算。主要用于創(chuàng)新經(jīng)營模式、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、發(fā)展新能力等，面向企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略行動方案所需資源的預(yù)算，依據(jù)平衡記分卡確定的直接支持戰(zhàn)略的行動計劃，以作業(yè)為基礎(chǔ)，確定相應(yīng)地資源需求來編制戰(zhàn)略預(yù)算；②經(jīng)營預(yù)算。主要是對維持企業(yè)生存的現(xiàn)有產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和客戶的預(yù)算，它以作業(yè)分析和動因模型所反映的管理會計信息系統(tǒng)框架圖
（二）基于平衡記分卡的管理會計信息系統(tǒng)設(shè)計
系統(tǒng)以平衡記分卡為基礎(chǔ)管理工具，系統(tǒng)性地融合了全面預(yù)算管理、成本管理、業(yè)績評價等子系統(tǒng)而形成。平衡計分卡由最初的績效管理工具逐步發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，但其戰(zhàn)略管理功能必須與全面預(yù)算、作業(yè)成本管理等管理會計工具有效結(jié)合才能真正發(fā)揮作用。利用戰(zhàn)略地圖將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為財務(wù)、客戶管理、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長的主題，并尋找各個主題的關(guān)鍵成功因素（KSF）和相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），從而形成各層級的平衡計分卡。在建立平衡計分卡的過程中，經(jīng)濟增加值(EVA)作為財務(wù)層面的指標(biāo)納入平衡計分卡的框架中。EVA從股東財富最大化角度出發(fā)的企業(yè)價值評價指標(biāo)，可以有效驅(qū)動企業(yè)價值的增加。1．全面預(yù)算管理子系統(tǒng)。通過戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標(biāo)和可執(zhí)行的行動計劃，以此作業(yè)為基礎(chǔ)，根據(jù)作業(yè)項目和作業(yè)量來確定資源需求，并以此為基礎(chǔ)配置資源、編制預(yù)算。包括：（1）戰(zhàn)略預(yù)算。主要用于創(chuàng)新經(jīng)營模式、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、發(fā)展新能力等。面向企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略行動方案所需資源的預(yù)算，依據(jù)平衡記分卡確定的直接支持戰(zhàn)略的行動計劃，以作業(yè)為基礎(chǔ)，確定相應(yīng)地資源需求來編制戰(zhàn)略預(yù)算。（2）經(jīng)營預(yù)算。主要是維持企業(yè)生存的現(xiàn)有產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和客戶的預(yù)算，以作業(yè)分析和動因模型所反映的動因、作業(yè)、資源及財務(wù)結(jié)果之間的因果關(guān)系為基礎(chǔ)，分配資源并編制經(jīng)營預(yù)算。（3）財務(wù)預(yù)算，根據(jù)戰(zhàn)略預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算有關(guān)數(shù)據(jù)進行編制。在分級平衡計分卡的框架下,建立分級預(yù)算控制體系,利用平衡計分卡的戰(zhàn)略管理系統(tǒng),對預(yù)算執(zhí)行過程進行實時監(jiān)控,將預(yù)算執(zhí)行情況真實、完整的記錄錄入到預(yù)算管理系統(tǒng)，使每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項目聯(lián)系起來，嚴格控制預(yù)算的執(zhí)行，定期對執(zhí)行結(jié)果進行總結(jié)、分析與評價。2．成本管理子系統(tǒng)。在分級平衡記分卡體系下，企業(yè)成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為具體的成本指標(biāo)和行動計劃，提供了成本管理的核心框架，并有效融合目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法，構(gòu)建一種向上與企業(yè)成本戰(zhàn)略相適應(yīng)、向下深入到價值鏈各個作業(yè)過程的成本管理系統(tǒng)。首先，在成本管理核心框架指導(dǎo)下，利用價值鏈分析和作業(yè)成本法核算預(yù)期成本，通過流程重構(gòu)、技術(shù)改造等方式確定當(dāng)前最優(yōu)價值鏈，然后采用目標(biāo)成本法的原理確定目標(biāo)成本，從而制定出符合企業(yè)成本定位的目標(biāo)成本體系，主要包括新產(chǎn)品目標(biāo)成本體系、原產(chǎn)品成本體系和按作業(yè)流程分解的責(zé)任成本體系。其次，在產(chǎn)品制造過程中，以作業(yè)成本核算為基礎(chǔ)，按照目標(biāo)成本計劃來控制作業(yè)成本，實時監(jiān)控作業(yè)成本數(shù)據(jù)，超過目標(biāo)成本計劃時系統(tǒng)自動產(chǎn)生預(yù)警信息，提交有關(guān)人員進行分析和決策。最后，利用作業(yè)成本管理分析有效地辨別價值鏈中增值作業(yè)、非增值作業(yè)，進而確定需要改善的流程和優(yōu)先順序，實施價值鏈的優(yōu)化，并以此修正目標(biāo)成本計劃,進行持續(xù)改進，使目標(biāo)成本管理與作業(yè)成本管理形成一個閉環(huán)系統(tǒng)。3．業(yè)績評價子系統(tǒng)。以財務(wù)層面融入經(jīng)濟增加值（EVA）的平衡計分卡框架為主體來構(gòu)建業(yè)績評價子系統(tǒng)，既可以保持企業(yè)經(jīng)營不偏離戰(zhàn)略軌道，又可以有效驅(qū)動企業(yè)價值的增加。其構(gòu)建步驟如下：一是根據(jù)平衡記分卡框架確認的關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)建業(yè)績評價指標(biāo)體系，以預(yù)算系統(tǒng)為基礎(chǔ)，結(jié)合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、歷史水平等形成業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)體系；二是從企業(yè)整體、部門、個人角度，根據(jù)系統(tǒng)搜集的反映戰(zhàn)略執(zhí)行的有關(guān)數(shù)據(jù)，采用定性與定量相結(jié)合的層次分析法（AHP），對各自責(zé)任中心的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行綜合評價；三是定期生成業(yè)績評價報告,對各責(zé)任中心的經(jīng)濟活動業(yè)績進行考核與分析，進而為短期決策、激勵以及實施戰(zhàn)略反饋與調(diào)整提供依據(jù)。此外，為了適應(yīng)不同用戶對各責(zé)任中心評價的不同要求,該子系統(tǒng)應(yīng)提供定義業(yè)績評價報告、生成業(yè)績評價報告及輸出業(yè)績評價報告等功能。
（三）構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部云平臺
企業(yè)內(nèi)部云平臺是整個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成平臺，在云計算模式下提供基礎(chǔ)公共服務(wù)和數(shù)據(jù)服務(wù)，如數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)交換、數(shù)據(jù)處理等，具有 “資源共享、快速交付、按需服務(wù)”等顯著特征。不僅能夠?qū)崿F(xiàn)對大數(shù)據(jù)的高效集成與實時共享，也能滿足企業(yè)對海量結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化乃至非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)深度挖掘的分析需求，是管理會計信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)整合的關(guān)鍵。通過企業(yè)內(nèi)部云平臺，一方面管理會計信息系統(tǒng)可以與財務(wù)管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)（SRM）、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）、NCR系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等業(yè)務(wù)運營支持系統(tǒng)進行有效對接，高效、精準(zhǔn)地獲取管理會計所需的業(yè)務(wù)信息，并實施反饋控制。另一方面，管理會計信息系統(tǒng)通過外部云獲取市場、經(jīng)營環(huán)境、競爭對手等方面的外部數(shù)據(jù)，在全面數(shù)據(jù)上進行客觀分析和科學(xué)決策。此外，企業(yè)內(nèi)部云平臺具有動態(tài)、穩(wěn)定和可擴展的特征，無論是在企業(yè)云平臺新接入系統(tǒng)還是原有系統(tǒng)優(yōu)化升級，該平臺始終發(fā)揮穩(wěn)定器作用，使得整個系統(tǒng)的動態(tài)調(diào)整平滑而有序，更加有利于管理會計信息系統(tǒng)與其他企業(yè)信息化應(yīng)用系統(tǒng)的全面對接與深度融合，有效促進管理會計職能的充分發(fā)揮。
三、結(jié)語
基于BPR的企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃策略與方法
電子商務(wù)時代辦公自動化系統(tǒng)的實施策略
基于門戶的企業(yè)知識管理系統(tǒng)建設(shè)
試論企業(yè)信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制——基于信息鏈的角度
管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)輸入模塊的設(shè)計與實現(xiàn)——兼論會計科目的輸入設(shè)計
會計電算化全通用理論研究
構(gòu)建基于事件驅(qū)動的會計信息系統(tǒng)
2-維列聯(lián)表估計方法在會計電算化中的應(yīng)用
小企業(yè)會計電算化系統(tǒng)實施探討
網(wǎng)絡(luò)財務(wù)報告格式(XBRL)的應(yīng)用范圍
基于XBRL的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)報告呈報及安全問題研究
網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的財務(wù)數(shù)據(jù)實時查詢系統(tǒng)的設(shè)計和實施
基于Excel的固定資產(chǎn)投資決策分析模板設(shè)計
計算機審計風(fēng)險的成因及對策
論網(wǎng)絡(luò)會計與網(wǎng)絡(luò)審計的關(guān)系
我國電子商務(wù)發(fā)展中存在的主要問題探析
廣西中小企業(yè)電子商務(wù)及其成本效益分析
我國電子商務(wù)人才培養(yǎng)模式探析
“六化”——會計電算化課程教學(xué)改革方向
計算機在控制會計中的應(yīng)用
網(wǎng)絡(luò)報銷和ORACLEERP系統(tǒng)的接口實現(xiàn)
會計基本假設(shè)何去何從——論信息技術(shù)的影響
利用Excel加強應(yīng)收賬款管理
Excel動態(tài)圖表本量利分析模型的創(chuàng)建和應(yīng)用
什么是MP3
求解IRR的多個解的Excel方法
現(xiàn)行財務(wù)分析輔助決策支持系統(tǒng)之局限探討
基于Excel的投資組合決策分析模型
淺談對計算機會計信息系統(tǒng)程序化的內(nèi)部控制的審計
UML在銷售與收款循環(huán)內(nèi)控風(fēng)險調(diào)查審計中的應(yīng)用
企業(yè)價值鏈管理信息技術(shù)平臺及硬件結(jié)構(gòu)解決方案研究
CRM系統(tǒng)在電力行業(yè)構(gòu)建中的認識和考慮
基于項目信息門戶的項目文化建設(shè)
基于ERP環(huán)境下的全面預(yù)算管理系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)
銀行業(yè)的EAI構(gòu)建
試析電子商務(wù)下的稅收稽查
信息技術(shù)開辟電子物流新時代
電算化類課程教學(xué)模式改革探討
會計信息化及其教學(xué)模式探討
試論企業(yè)管理信息化
會計電算化和企業(yè)管理信息化
論戰(zhàn)略預(yù)算管理與戰(zhàn)略預(yù)算管理信息系統(tǒng)
戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中的應(yīng)用探討
從供應(yīng)鏈管理談降低成本
ERP在我國企業(yè)實施過程中的問題和建議
信息技術(shù)與企業(yè)集團資金集中管理
小議ERP管理
企業(yè)信息化建設(shè)與財會工作的新發(fā)展
引入科學(xué)理念和方法加快財務(wù)管理信息化建設(shè)
從防范風(fēng)險的角度談會計信息系統(tǒng)的建設(shè)
協(xié)同商務(wù)——企業(yè)信息化發(fā)展的必然趨勢
實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)信息化亟待解決的五大問題
信息化條件下財務(wù)管理流程的缺陷及其完善措施
中小型企業(yè)如何加快實施財務(wù)管理信息化
財會信息化對企業(yè)財務(wù)主管的挑戰(zhàn)
銀行新一代綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)中會計核算的改進
金融信息化與信息安全
一、戰(zhàn)略管理會計的基本思想
按照Shank和Govindarajan（1993）的觀點：“會計在一個企業(yè)的主要目的是促進和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施”。而企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，包括戰(zhàn)略、制定戰(zhàn)略、設(shè)計戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行戰(zhàn)略、控制和評價戰(zhàn)略等系統(tǒng)程序。因此，從服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略管理的角度來研究，確定戰(zhàn)略管理會計的基本思想至少要考慮到兩個方面的要求，即：既要體現(xiàn)戰(zhàn)略管理會計的根本目標(biāo)，又要反映戰(zhàn)略管理會計的本質(zhì)特征。前者要說明的是戰(zhàn)略管理會計存在的理由，后者是要論述戰(zhàn)略管理會計的指導(dǎo)思想。
簡單地講，戰(zhàn)略管理會計的根本目標(biāo)是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息和支持系統(tǒng)，只有通過戰(zhàn)略管理會計的實施，才能確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，戰(zhàn)略管理會計的指導(dǎo)思想是對企業(yè)整個戰(zhàn)略管理會計運行系統(tǒng)的理論指導(dǎo)，是確定戰(zhàn)略管理會計基本功能和功能要素的基礎(chǔ)。兩者應(yīng)該是前后呼應(yīng)，渾然一體的。所以，戰(zhàn)略管理會計的基本思想應(yīng)該既是其自身理論的概括，又是關(guān)于戰(zhàn)略管理會計功能構(gòu)架的。
我們在明確了企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的根本目標(biāo)后，應(yīng)該對其指導(dǎo)思想有深入的研究。
1.戰(zhàn)略成本思想。成本領(lǐng)先觀念是戰(zhàn)略管理會計的核心，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，成本領(lǐng)先是企業(yè)永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優(yōu)勢的企業(yè)是不可能在激烈競爭的環(huán)境中立于不敗之地。所謂戰(zhàn)略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低，而是指將企業(yè)的戰(zhàn)略思想和措施運用于具體成本管理領(lǐng)域和管理方法之中，要求成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略思想相匹配，如壽命周期成本、優(yōu)勢成本、低位成本、差異化成本、客戶成本和質(zhì)量成本等一系列戰(zhàn)略思想下的成本理念。同時，戰(zhàn)略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業(yè)長久的持續(xù)發(fā)展規(guī)劃之中，針對成本發(fā)生的價值鏈進行設(shè)計，從根本上改變公司成本結(jié)構(gòu)，通過成本優(yōu)化措施的實施來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.適應(yīng)環(huán)境思想。戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生與20世紀(jì)后半葉企業(yè)環(huán)境的加速變化有密切的聯(lián)系。企業(yè)處在一個經(jīng)濟全球化、競爭激烈、技術(shù)發(fā)展日新月異的環(huán)境下，如果不能從戰(zhàn)略角度全方位、遠視角地分析，很容易被淘汰出局。類似的觀點有很多，如布洛切等（2002）從經(jīng)濟全球化、生產(chǎn)信息技術(shù)等方面論述了企業(yè)戰(zhàn)略管理會計必須適應(yīng)環(huán)境發(fā)展的思想。我們往往將目前復(fù)雜多變和競爭激烈的環(huán)境稱之為“新經(jīng)濟環(huán)境”。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必定是一種動態(tài)的程序，決不可能是靜止和僵化的，任何戰(zhàn)略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化或聚類管理戰(zhàn)略的運用，都是在環(huán)境變化下所作最優(yōu)選擇的結(jié)果，而不可能是一成不變的。
3.客戶要求思想。由于競爭激烈，因此誰能贏得客戶，誰就贏得了經(jīng)營的主動。客戶要求思想的本質(zhì)就是市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略指引，如果在企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理會計中沒有市場價值增值最大化的思想，任何企業(yè)就不可能長久地贏得客戶。企業(yè)應(yīng)從時間、質(zhì)量、價格等多方面人手考慮如何滿足客戶要求。滿足客戶要求要從產(chǎn)品的功能、價格、款式和安全等進行全方位研究，并且要結(jié)合競爭對手的狀況、企業(yè)本身的戰(zhàn)略定位和成本戰(zhàn)略特性等，來對客戶近期和遠期要求、戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略的要求等進行仔細分析，先導(dǎo)性地掌握或引導(dǎo)客戶的不同需求，最大程度贏得客戶和機會。
4.正確定位思想。由于資源有限，企業(yè)不能在任何方面都做到十分完美，這就要求企業(yè)從外部環(huán)境和客戶需求出發(fā)，分析自己存在的優(yōu)勢和不足，為企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略提供信息。正確的戰(zhàn)略定位思想不是單一的而是多元的，包括企業(yè)在戰(zhàn)略管理思想指導(dǎo)下的企業(yè)發(fā)展規(guī)模、市場份額、合理定價、質(zhì)量成本和客戶滿意度等等。可以講，企業(yè)的整個戰(zhàn)略發(fā)展過程，就是一個不斷修正其合理戰(zhàn)略定位的過程。企業(yè)在不同的戰(zhàn)略發(fā)展期應(yīng)該具有不同的戰(zhàn)略定位，因此，戰(zhàn)略管理會計的實施不但應(yīng)符合企業(yè)一定時期的戰(zhàn)略定位要求，更要為企業(yè)合理的戰(zhàn)略定位提供必要的信息，以確保其戰(zhàn)略定位的合理和有效。
5.有效控制和評價思想。企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略后，要有一個嚴密可行的實施方案，保證戰(zhàn)略得到實施。在戰(zhàn)略實施過程中和結(jié)束后，分析實際情況，評價戰(zhàn)略是否成功及其原因，為以后的戰(zhàn)略管理會計積累經(jīng)驗，指明方向。所有這些都需要戰(zhàn)略管理會計提供信息和制度保障。由于戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生本身就是順應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求而產(chǎn)生的，無論是戰(zhàn)略的制定和修正都離不開市場、客戶、價格和成本等各方面戰(zhàn)略管理會計的信息，而戰(zhàn)略實施的有效性和控制的及時性等，都無不要通過完善的企業(yè)戰(zhàn)略管理會計制度和系統(tǒng)來完成。另外，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的有效性，并不是通過直接的財務(wù)會計指標(biāo)就能被認識，它必須要通過戰(zhàn)略管理會計的評價體系才能說明，譬如，短期的盈利可能會對企業(yè)的長遠發(fā)展造成傷害，而一定時期的戰(zhàn)術(shù)性調(diào)整的目的可能會使企業(yè)獲得更大的戰(zhàn)略上的優(yōu)勢，等等。
二、戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)必須具備的功能
為了實現(xiàn)上述戰(zhàn)略管理會計的基本思想，一個企業(yè)的戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)必須要具備以下功能：
1.系統(tǒng)分析功能。前文述及，戰(zhàn)略管理會計要適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，滿足用戶需求，發(fā)揮自身優(yōu)勢等。為了實現(xiàn)這一系列戰(zhàn)略思想，戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)要具有強大的系統(tǒng)分析功能。一是外部環(huán)境與客戶需求的分析。戰(zhàn)略管理會計要適應(yīng)環(huán)境變化，首先要知道當(dāng)前的經(jīng)濟形勢、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、競爭對手情況等，然后分析其中對企業(yè)有利和不利的因素。對于客戶需求分析則要考察不同的產(chǎn)品質(zhì)量、功能、售后服務(wù)、價格等對客戶需求的不同，以確定客戶真實的需求特征。二是企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和不足的分析。戰(zhàn)略管理會計要發(fā)揮自身優(yōu)勢，首先要了解企業(yè)自身的優(yōu)點和缺點。這種優(yōu)點和缺點分析應(yīng)從多方面進行，如將企業(yè)與競爭對手相比較、將企業(yè)資源與客戶需求相比較、將企業(yè)現(xiàn)狀與外部環(huán)境發(fā)展要求相比較等。
2.決策支持功能。戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)的決策支持功能是受企業(yè)戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略定位需求決定的，它建立在上述分析功能的基礎(chǔ)之上。企業(yè)進行戰(zhàn)略定位，不僅需要各種信息，也需要戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)提供決策指導(dǎo)，這就需要戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)能從戰(zhàn)略角度出發(fā)，根據(jù)已有的信息，找出企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)途徑。這種決策支持功能基本包括如下兩個方面：一是戰(zhàn)略管理會計的信息系統(tǒng)和運行機制應(yīng)該對企業(yè)整體戰(zhàn)略的制定、實施和修正提供信息支持和制度保障，通過戰(zhàn)略管理會計的預(yù)測和決策功能，為企業(yè)實施有效的戰(zhàn)略管理指明方向。二是戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)要對企業(yè)具體的戰(zhàn)略步驟的制定和實施提供決策支持作用，如在涉及企業(yè)發(fā)展規(guī)模、目標(biāo)利潤、未來市場份額、合理定價政策、最佳質(zhì)量成本和客戶滿意度等方面的決策時，戰(zhàn)略管理會計的數(shù)據(jù)支持和制度保障是必不可少的。
3.設(shè)計改進功能。戰(zhàn)略管理會計是將會計管理融入企業(yè)的整體發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃之中，所以它不同于傳統(tǒng)會計只是一種事后反映，而應(yīng)該是全過程積極參與，對企業(yè)整個戰(zhàn)略實施的具體步驟具有系統(tǒng)設(shè)計和動態(tài)改進的功能。這種從戰(zhàn)略角度出發(fā)的設(shè)計是全方位的，而不是局限于某一產(chǎn)品或部門，而且各個相關(guān)系統(tǒng)的信息是相互溝通、促進或制約的。如成本戰(zhàn)略直接影響定價戰(zhàn)略，而定價戰(zhàn)略又受企業(yè)一定時期營銷戰(zhàn)略的影響；營銷戰(zhàn)略又決定于企業(yè)當(dāng)時的客戶戰(zhàn)略，而客戶戰(zhàn)略的實施又會反過來影響企業(yè)的成本戰(zhàn)略，等等。戰(zhàn)略管理會計的設(shè)計和改進功能主要包括以下兩方面：一是戰(zhàn)略管理會計的重心是戰(zhàn)略成本管理，所以，有效的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的設(shè)計是尤為重要的。戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)要從企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和使用的全過程出發(fā)，設(shè)計出有效的戰(zhàn)略成本管理制度，用低位成本、差異化成本、質(zhì)量成本、周期成本或聚類成本等戰(zhàn)略思路來指導(dǎo)企業(yè)的整個戰(zhàn)略實施過程。二是戰(zhàn)略管理會計這種設(shè)計和改進功能不只局限于現(xiàn)在，而更多是著眼于未來的發(fā)展；它并不是盲目地或不切實際地追求“最好”，而是強調(diào)在現(xiàn)實的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)當(dāng)時的戰(zhàn)略目標(biāo)追求“更好”。所以這種理念更符合“可持續(xù)發(fā)展”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，因而它必然也是一種動態(tài)的戰(zhàn)略思想。
4.控制評價功能。在企業(yè)作出戰(zhàn)略抉擇后，戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)應(yīng)將戰(zhàn)略分解為各個切實可行的戰(zhàn)術(shù)行動，以支持企業(yè)整體戰(zhàn)略。控制和評價功能可能是現(xiàn)代會計都具有的，因為會計本身是一個信息系統(tǒng)，最符合控制的特征，如財務(wù)數(shù)據(jù)的結(jié)果，往往被人們作為企業(yè)業(yè)績評價的依據(jù)。但戰(zhàn)略管理會計的控制和評價功能并不同于一般的會計控制和評價，它是站在企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度看待這個問題；其控制和評價也并不局限于某項或某期的財務(wù)結(jié)果，而是從企業(yè)長短期發(fā)展戰(zhàn)略的角度來提出控制和評價的思路和理念。此項功能主要包括以下兩方面：一是在企業(yè)戰(zhàn)略步驟的實施過程中，戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)應(yīng)該具有控制、保障各項戰(zhàn)術(shù)措施得以有效貫徹的功能。這種控制的核心不在于某一項成本或銷售等財務(wù)指標(biāo)的高或低，而在于是否最大程度符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。二是一定階段后，企業(yè)應(yīng)該對其戰(zhàn)略目標(biāo)的實施狀況進行評價。戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)應(yīng)該通過完整的信息數(shù)據(jù)和控制過程中反映的問題，及時對企業(yè)戰(zhàn)略本身的合理有效性及其實施過程中存在的問題作出正確評價，為企業(yè)修正或制定新的戰(zhàn)略規(guī)劃提出戰(zhàn)略性指導(dǎo)。
上述闡明的戰(zhàn)略管理的各項系統(tǒng)功能實際是相互溝通和相互促進的，并表現(xiàn)出其獨到和強大的優(yōu)勢。因為戰(zhàn)略管理會計掌控著戰(zhàn)略實施過程中最系統(tǒng)全面的內(nèi)外部信息和數(shù)據(jù)，這是它的生命力所在，而它與傳統(tǒng)會計管理的差異就在于其絕非簡單的數(shù)據(jù)核算，而是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來運用和這些信息和數(shù)據(jù)，并從企業(yè)內(nèi)外部深層次的變動因素來分析現(xiàn)狀的成因和的事態(tài)，為企業(yè)實施更有效的戰(zhàn)略管理措施指明方向。
三、戰(zhàn)略管理會計必須具備的功能要素
本文所稱的功能要素，是指完成某項功能所必須具備的基本構(gòu)件和程序等。同樣，企業(yè)戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)為了實現(xiàn)上述四項基本功能，也必須具備一系列必要的基本構(gòu)件。在這里我們稱其為戰(zhàn)略管理會計功能要素，主要包括如下幾方面：
1.價值鏈分析。按照Shank和Govindarajan的觀點，對于任何行業(yè)的企業(yè)來說，價值鏈（value chain）是指“在企業(yè)中從基本原材料到交給最終客戶的產(chǎn)品的整個經(jīng)營過程中各種價值創(chuàng)造活動聯(lián)結(jié)的結(jié)合”。把價值鏈作為戰(zhàn)略管理會計的基本功能要素，是因為價值鏈分析在分析企業(yè)內(nèi)部優(yōu)缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現(xiàn)在如下幾個方面：
首先，分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，可以優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營過程。例如，通過正確分析購買原材料質(zhì)量和產(chǎn)品廢品之間的關(guān)系，可以正確確定采購原材料的質(zhì)量和價格標(biāo)準(zhǔn)，最大程度減少企業(yè)損失。其次，通過將企業(yè)價值鏈和供應(yīng)商、客戶價值鏈連接在一起分析，可以改進企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)和方法等。例如企業(yè)可以通過和供應(yīng)商、客戶合作，由供應(yīng)商提供新材料，企業(yè)運用新工藝，生產(chǎn)出新產(chǎn)品滿足客戶新需求。再次，通過將企業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析，可以找出企業(yè)和競爭對手在各價值鏈環(huán)節(jié)上成本和價值的差異，為企業(yè)改進和創(chuàng)新提供戰(zhàn)略指導(dǎo)。
2.SWOT分析。SWOT分析是一個識別企業(yè)關(guān)鍵成功因素的系統(tǒng)分析程序（布洛切等，2002），它通過對企業(yè)內(nèi)在優(yōu)勢和劣勢、外部的機會和威脅的分析，確定企業(yè)可選擇的總體發(fā)展戰(zhàn)略及關(guān)鍵的成功因素，并建立戰(zhàn)略控制的信息系統(tǒng)，為這些關(guān)鍵因素制定相關(guān)衡量指標(biāo)等。戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)可通過SWOT分析，幫助企業(yè)了解外部環(huán)境、客戶需求和內(nèi)在優(yōu)勢與不足，以確定企業(yè)近期和長遠的戰(zhàn)略發(fā)展方向。
3.作業(yè)管理和成本動因。作業(yè)管理的基本思想，是根據(jù)“生產(chǎn)消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”的觀念，把企業(yè)的整個經(jīng)營過程劃分為不同的作業(yè)；不同的作業(yè)活動會產(chǎn)生不同的作業(yè)成本動因。所以在戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)中最關(guān)鍵的是正確把握企業(yè)作業(yè)活動和正確認定各項作業(yè)成本動因。正確的企業(yè)作業(yè)鏈的確定是企業(yè)有效實施價值鏈管理的基礎(chǔ)，正確的成本動因的把握是企業(yè)有效實施戰(zhàn)略控制的保障。
成本動因可分為結(jié)構(gòu)性和執(zhí)行性成本動因兩種：前者是指涉及企業(yè)發(fā)展規(guī)模、范圍、布局、技術(shù)和多元化等所產(chǎn)生的成本，對企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義；后者主要涉及供應(yīng)、質(zhì)量管理、勞動力投入、作業(yè)成本核算、作業(yè)預(yù)算、短期生產(chǎn)決策和上下游產(chǎn)品聯(lián)系等所產(chǎn)生的成本，雖然一般講執(zhí)行性成本動因大多屬于戰(zhàn)術(shù)層面，但由于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)最終依賴于戰(zhàn)術(shù)的有效實施，所以執(zhí)行性成本動因也是企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的重要組成部分。
4.成本規(guī)劃與修正。保持成本領(lǐng)先是戰(zhàn)略管理會計追求的目標(biāo)之一，成本規(guī)劃從企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計開始，以客戶滿意和市場價值增值最大化為導(dǎo)向，通過對客戶需求、市場價格分析判斷和目標(biāo)利潤的合理確定，對企業(yè)作業(yè)鏈全過程實施成本戰(zhàn)略指引的計劃，并適應(yīng)環(huán)境的變化要求而不斷修正。有效的成本規(guī)劃（日本稱“成本企畫”）是許多日本企業(yè)趕超歐美企業(yè)的重要戰(zhàn)略手段。對于企業(yè)戰(zhàn)略管理會計來講，成本規(guī)劃的必要性在于它將成本置于首要確定的位置，為以后產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)提供了控制目標(biāo)。適應(yīng)環(huán)境變化而適時修正成本規(guī)劃是其不斷完善的過程，成本規(guī)劃修正強調(diào)通過價值工程、及時制供應(yīng)與生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理等有效方法的運用，在確保產(chǎn)品功能日趨完善和客戶滿意度提高的基礎(chǔ)上，不斷持續(xù)、逐漸地控制和降低成本。
5.戰(zhàn)略預(yù)算與評價。戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)要發(fā)揮整體的控制和評價功能，必須要建立完備的戰(zhàn)略預(yù)算。這種預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算可能在形式上是相似的，但其本質(zhì)有較大區(qū)別，主要體現(xiàn)在預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算期的確定、預(yù)算項目和預(yù)算管理體制的權(quán)限劃分等多方面。如企業(yè)日常的現(xiàn)金預(yù)算是保持現(xiàn)金的平衡，資本預(yù)算是資金的安排計劃，等等；而戰(zhàn)略預(yù)算并不拘泥于某項資金的安排或成本標(biāo)準(zhǔn)的完成，它更著眼于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要求下，如何進行企業(yè)現(xiàn)在和未來總資源的最佳規(guī)劃，所以它更具有趨于中長期的特點。當(dāng)然，戰(zhàn)略預(yù)算的直接目的是將其戰(zhàn)略目標(biāo)分解為企業(yè)各期的預(yù)算任務(wù)，再通過企業(yè)當(dāng)期預(yù)算制定和分解來落實到每個部門和個人，利用預(yù)算控制，形成切實可行的戰(zhàn)略部署。所以講，戰(zhàn)略預(yù)算的實質(zhì)是企業(yè)“預(yù)算的預(yù)算”。
在企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算思路指導(dǎo)下，企業(yè)的日常預(yù)算編制也會在理念上受到，如以價值鏈分析為基礎(chǔ)的預(yù)算制度、以作業(yè)活動為依據(jù)的“基礎(chǔ)作業(yè)預(yù)算制度”和通過SWOT分析不斷修正的預(yù)算制度等等。另外，戰(zhàn)略預(yù)算必須輔以必要的考核評價體系，這不但使得管理過程有章可循，而且對責(zé)任的歸屬和效率的提高具有重要意義。由哈佛大學(xué)的卡普萊（Kaplan）和諾頓（Norton）教授提出的平衡記分卡（Balanced Score Card）就是一種廣受推崇的業(yè)績評價體系，將它用于企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算評價是再適合不過的，因為它并不局限于某個財務(wù)指標(biāo)，而是從企業(yè)整體的成長水平、客戶滿意、盈利和等多方面來對企業(yè)的業(yè)績進行評價，具有明顯的戰(zhàn)略思想。通過有效和具有激勵效應(yīng)的預(yù)算考核和評價，能發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)算本身及其執(zhí)行過程中存在的，為以后的動態(tài)修正和有效控制提供指引，并能極大地促進廣大員工的積極性。
四、戰(zhàn)略管理會計和功能框架
【關(guān)鍵詞】 企業(yè) 預(yù)算管理 管理控制方法
1.戰(zhàn)略管理功能
有效的制定和實施戰(zhàn)略己經(jīng)成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，目前多數(shù)對預(yù)算的不滿是由于其缺乏戰(zhàn)略相關(guān)性，不能致力于價值創(chuàng)造。以戰(zhàn)略為核心的預(yù)算管理就是要以此為出發(fā)點，根據(jù)互動控制理論，結(jié)合各種戰(zhàn)略管理方法，不僅將預(yù)算作為實施戰(zhàn)略的工具，同時也將預(yù)算作為能對戰(zhàn)略因素及時反應(yīng)，、促進新的戰(zhàn)略形成的戰(zhàn)略管理方法。基于此，對預(yù)算管理在戰(zhàn)略管理方面的改進應(yīng)包括:一是要確保企業(yè)長期規(guī)劃和近期經(jīng)營計劃與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，戰(zhàn)略目標(biāo)對資源配置具有引導(dǎo)作用;二是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向選擇業(yè)績評價指標(biāo)，指標(biāo)體系應(yīng)反映戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略標(biāo)桿值。這些改進可以通過在管理控制系統(tǒng)中引入平衡計分卡來實現(xiàn)。首先，通過平衡計分卡與作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的結(jié)合，分別編制戰(zhàn)略預(yù)算和作業(yè)預(yù)算，借助預(yù)算這一資源分配工具，把企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。其次，以戰(zhàn)略為中心，利用平衡計分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)逐級轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡以及具有因果關(guān)系的業(yè)績評價指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。其實質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實為具體的經(jīng)營行動，使經(jīng)營行動及員工行為都在它的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化框架內(nèi)進行，并對戰(zhàn)略的實施加以實時、動態(tài)的控制，發(fā)揮戰(zhàn)略管理作用。
2. 價值驅(qū)動因素的識別功能
傳統(tǒng)預(yù)算管理的最大缺陷就在于，它是結(jié)果導(dǎo)向的財務(wù)控制，無法識別價值驅(qū)動因素。這一缺陷可以借助平衡計分卡與作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的結(jié)合來克服。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的優(yōu)勢是通過作業(yè)分析，識別非增值作業(yè)和低效率作業(yè)，利用作業(yè)消耗率和資源消耗率融合了一個更完備的經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，使資源和作業(yè)的消耗高度透明，從而能夠識別價值驅(qū)動因素。平衡計分卡以戰(zhàn)略為中心，分四個維度設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)，構(gòu)建了關(guān)鍵績效指標(biāo)的因果鏈，即從財務(wù)目標(biāo)開始，向下通過內(nèi)部經(jīng)營過程，最終到達學(xué)習(xí)和成長方面，展示了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系，再將企業(yè)戰(zhàn)略逐級分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡、具有因果關(guān)系的業(yè)績指標(biāo)，使各級管理者都知道是什么產(chǎn)生了價值，并努力對有關(guān)因素進行管理。
3. 資源配置與財務(wù)規(guī)劃功能
傳統(tǒng)預(yù)算同時具有預(yù)算規(guī)劃和業(yè)績管理作用，由于兩種作用相互抵消，導(dǎo)致了次優(yōu)的資源配置和無效的計劃，另外不準(zhǔn)確的成本信息也會造成次優(yōu)的資源配置和無效的計劃。通過解除業(yè)績評價對計劃的束縛，將傳統(tǒng)預(yù)算、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與平衡計分卡的戰(zhàn)略預(yù)算相結(jié)合可以構(gòu)建一個完善的資源配置和財務(wù)規(guī)劃子系統(tǒng)，克服傳統(tǒng)預(yù)算上述缺陷，提供準(zhǔn)確的財務(wù)規(guī)劃以及使資源配置優(yōu)化。具體做法是，對促進企業(yè)發(fā)展的新產(chǎn)品、新客戶進行的戰(zhàn)略預(yù)算，利用平衡計分卡來編制;對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品、業(yè)務(wù)以及客戶的預(yù)算采用作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法，然后利用傳統(tǒng)預(yù)算程序，形成經(jīng)營預(yù)算。
4. 業(yè)績計量與評價功能
為了克服傳統(tǒng)預(yù)算在業(yè)績評價方面的缺陷，本文認為不應(yīng)直接采用預(yù)算指標(biāo)作為業(yè)績評價基礎(chǔ)，而需重新構(gòu)建業(yè)績計量與評價子系統(tǒng)。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，人們對非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的運用越來越重視，綜合業(yè)績評價系統(tǒng)開始取代傳統(tǒng)預(yù)算的財務(wù)業(yè)績評價而成為主流。綜合業(yè)績評價系統(tǒng)能夠克服傳統(tǒng)財務(wù)業(yè)績評價短視、與戰(zhàn)略不相關(guān)、不能識別價值驅(qū)動因素等缺陷。平衡計分卡是綜合業(yè)績評價系統(tǒng)中應(yīng)用最成功的一種。它體現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、長期指標(biāo)與短期指標(biāo)、外部與內(nèi)部、結(jié)果與過程、管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績等關(guān)系的平衡。但平衡計分卡采用固定的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，這與傳統(tǒng)預(yù)算控制的固定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的缺陷相同，降低了業(yè)績評價的激勵作用。目前，制定業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)主要有兩種方法可以選擇:一種是標(biāo)桿法，企業(yè)出于竟?fàn)幍男枰酝袠I(yè)先進水平作為制定績效基準(zhǔn)和目標(biāo)體系的重要依據(jù);另一種是在企業(yè)自身作業(yè)分析和流程改進的基礎(chǔ)上，根據(jù)戰(zhàn)略要求制定合適的業(yè)績計量標(biāo)準(zhǔn)。
5. 改進后的預(yù)算管理系統(tǒng)的優(yōu)勢
5.1確保預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致
通過平衡計分卡與作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的結(jié)合，確保了預(yù)算目標(biāo)和評價指標(biāo)是從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化而來，預(yù)算管理始終以戰(zhàn)略為核心，而不是以財務(wù)控制為核心。建立了平衡計分卡與作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的聯(lián)系，通過分級的平衡計分卡和作業(yè)鏈分析，使各級預(yù)算責(zé)任人都能看到自身行為對企業(yè)目標(biāo)的影響和作用，從而引導(dǎo)其行為，確保預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，有效避免了目標(biāo)置換問題的產(chǎn)生。
5.2有助于解決預(yù)算中的討價還價和預(yù)算操縱問題
通過解除業(yè)績評價對預(yù)算的束縛，利用平衡計分卡來編制戰(zhàn)略，加強了預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系;基于流程優(yōu)化和作業(yè)分析的經(jīng)營預(yù)算，迫使每個責(zé)任人論證支出計劃與顧客價值的直接聯(lián)系，可以減少傳統(tǒng)預(yù)算過程中各級委托人與人之間的討價還價，提高預(yù)算效率，優(yōu)化資源配置。建立包括預(yù)算的財務(wù)指標(biāo)在內(nèi)的綜合業(yè)績評價體系，設(shè)置標(biāo)桿業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)或在作業(yè)分析和流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上設(shè)置更具激勵作用的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，而不是以單一的預(yù)算財務(wù)目標(biāo)作為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，可以減少預(yù)算操縱行為，加強預(yù)算的控制和激勵作用。
5.3使預(yù)算管理成為真正的全面管理
平衡計分卡幫助預(yù)算管理建立起四個維度的體現(xiàn)戰(zhàn)略要求的目標(biāo)和評價指標(biāo)，為預(yù)算管理提供涵蓋企業(yè)各方面的信息，使預(yù)算管理的視角從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部;價值鏈分析和作業(yè)管理把供應(yīng)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，為作業(yè)管理提供包括財務(wù)信息在內(nèi)的四個維度的經(jīng)營過程信息，促進企業(yè)整個作業(yè)流程的優(yōu)化和持續(xù)改進;預(yù)算管理關(guān)注的重點也從結(jié)果控制延伸到過程控制，從而真正的實現(xiàn)了全面預(yù)算管理。
5.4有利于實施動態(tài)管理控制
平衡計分卡在及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行情況的同時，根據(jù)環(huán)境變化適時調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)，對戰(zhàn)略實施進行動態(tài)控制。預(yù)算要準(zhǔn)確及時的反映企業(yè)戰(zhàn)略方針，必須改變傳統(tǒng)分析中諸多的靜態(tài)假設(shè)，以適應(yīng)不確定的環(huán)境。因此，與傳統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)相比，基于平衡計分卡和作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的預(yù)算管理系統(tǒng)更具有動態(tài)控制的特征。
6. 改進后的預(yù)算管理系統(tǒng)在我國企業(yè)應(yīng)用分析
改進的預(yù)算管理系統(tǒng)實際應(yīng)用情況的資料目前還無法找到，因此通過對作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算和平衡計分卡應(yīng)用情況的分析來間接分析改進的預(yù)算管理在我國企業(yè)應(yīng)用的前景。
6.1作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算和平衡計分卡在我國企業(yè)應(yīng)用的現(xiàn)狀
作業(yè)管理在我國企業(yè)的應(yīng)用開始較早，但應(yīng)用并不廣泛。從西方國家應(yīng)用作業(yè)成本法的經(jīng)驗來看，具備下列條件的企業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本法較為有利:（1）間接費用占全部制造成本的比重較高;（2）管理當(dāng)局對傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)提供信息的準(zhǔn)確程度不滿意:（3）生產(chǎn)經(jīng)營活動十分復(fù)雜;（4）產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜;（5）產(chǎn)品生產(chǎn)工藝復(fù)雜多變，經(jīng)常發(fā)生調(diào)整準(zhǔn)備成本;（6）經(jīng)常調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)，但很少相應(yīng)調(diào)整會計核算系統(tǒng);（7）企業(yè)擁有現(xiàn)代化的計算機技術(shù)和自動化生產(chǎn)設(shè)備;（8）較好地實施了適時生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理體系。而從目前我國企業(yè)的實際情況來看，有以下特點:（1）間接費用所占比重不大，這主要是由于我國企業(yè)類型仍以勞動密集型企業(yè)為主，資金密集型或技術(shù)密集型企業(yè)在全部企業(yè)中所占比重還較小，企業(yè)產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)中仍以直接人工為主，制造費用主要是折舊費用;（2）生產(chǎn)管理落后，計算機及通信技術(shù)應(yīng)用水平及生產(chǎn)自動化水平低;（3）會計人員素質(zhì)不高。所以，從整體上看，實施作業(yè)成本法的條件還不成熟。由于作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算以作業(yè)成本法的應(yīng)用為前提，因此，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算目前對大多數(shù)企業(yè)來說并不適用。
盡管如此，我國一些技術(shù)水平先進、管理素質(zhì)較高的大型國有企業(yè)和非國有企業(yè)，已開始嘗試作業(yè)成本法，取得了一些成功的經(jīng)驗;還有一些企業(yè)在局部性或?qū)ｉT性的管理當(dāng)中應(yīng)用作業(yè)管理，得到一些“零星”的經(jīng)驗，但尚未貫穿于全面管理當(dāng)中，不具有全局性。我國企業(yè)廣泛應(yīng)用作業(yè)成本法還需要一個過程，但有些企業(yè)己具有實行作業(yè)成本法的條件，可以成功應(yīng)用作業(yè)成本法，并結(jié)合自身情況把作業(yè)分析用于經(jīng)營決策等方面。這就包括應(yīng)用于預(yù)算管理。
有關(guān)平衡計分卡在我國企業(yè)應(yīng)用狀況的研究始于最近幾年，并且方興未艾。從實踐方面看，近幾年，國內(nèi)幾大通信企業(yè)都利用綜合績效考核來評估下屬企業(yè)的年度經(jīng)營業(yè)績，并在建立綜合績效考核指標(biāo)體系方面做了積極探索，運用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和平衡計分卡理論，使企業(yè)的綜合績效考核指標(biāo)涵蓋了經(jīng)營、財務(wù)、網(wǎng)絡(luò)運營、客戶服務(wù)、內(nèi)部管理等各個方面。如中國網(wǎng)絡(luò)通信集團公司對省公司(或區(qū)域公司)、地市級公司實行綜合績效考核，并將預(yù)算考核內(nèi)容納入綜合績效考核指標(biāo)體系之中。平衡計分卡在這些企業(yè)的成功運用，為其在我國企業(yè)中的推廣提供了經(jīng)驗。正如他的創(chuàng)始人卡普蘭所說:“在每個地區(qū)，我們都要依靠當(dāng)?shù)氐膶＜覍ζ胶庥嫹挚ㄟM行本地化調(diào)整，再應(yīng)用于當(dāng)?shù)氐奶囟ōh(huán)境中。”
6.2整合后的預(yù)算管理系統(tǒng)在我國企業(yè)應(yīng)用的前景
企業(yè)預(yù)算管理與會計核算的關(guān)系
企業(yè)預(yù)算管理與會計核算都是企業(yè)日常運營中的重要工作內(nèi)容，雖然二者分屬于不同的工作體系，但兩者間卻存在著許多的關(guān)聯(lián)之處，這也是預(yù)算管理與會計核算能夠?qū)崿F(xiàn)有機結(jié)合的重要條件。在企業(yè)的運營過程中，應(yīng)該注意到預(yù)算管理與會計核算之間的關(guān)聯(lián)之處，不能將兩者分離開來對待，只有通過合理的運用方式將兩者有機結(jié)合才能有效的促進企業(yè)的發(fā)展，并為企業(yè)帶來更大的效益。
預(yù)算管理和會計核算之間的差異。預(yù)算管理與會計核算之間的差異體現(xiàn)在很多方面，包括應(yīng)用方式、管理內(nèi)容以及工作性質(zhì)等方面。在應(yīng)用方式上的不同主要表現(xiàn)在，預(yù)算管理相對靈活性更強，在應(yīng)用方式方法上也相對較多，可以根據(jù)實際工作條件以及相應(yīng)項目特點的不同而改變應(yīng)用的方式，而會計核算的應(yīng)用要受到一定的限制，在應(yīng)用方式上相對更加固定，也不允許隨意改變。在管理內(nèi)容上的不同主要表現(xiàn)為，預(yù)算管理的管理內(nèi)容主要是以預(yù)算為基礎(chǔ)對企業(yè)所有活動的調(diào)控，在組織配置方面更加重視，而會計核算的管理內(nèi)容主要是企業(yè)的經(jīng)營活動，更加注重于在企業(yè)經(jīng)營活動發(fā)生后進行核算。在工作性質(zhì)上的不同主要體現(xiàn)為，預(yù)算管理是屬于企業(yè)自身工作的內(nèi)容，而會計核算要履行一定的法律責(zé)任，要受到法律規(guī)定的嚴格限制，在這一點上兩者有著很大的區(qū)別。
預(yù)算管理與會計核算之間的關(guān)聯(lián)。預(yù)算管理與會計核算之間也有著許多關(guān)聯(lián)之處，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，兩者的工作目標(biāo)一致，兩者的目標(biāo)都是為企業(yè)服務(wù)，幫助企業(yè)完成預(yù)期目標(biāo)，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。其次，兩者的方法形成有共同點，預(yù)算管理及會計核算工作都是通過對數(shù)據(jù)和相關(guān)信息進行量化，并通過計算、采集、整合等方式進行操作。最后，兩者的都是對企業(yè)的經(jīng)營活動的不同信息進行管理和統(tǒng)計，都要以企業(yè)的經(jīng)營活動作為工作的基礎(chǔ)。
預(yù)算管理與會計核算之間雖然存在著一系列的差異，但也有著許多關(guān)聯(lián)，對于企業(yè)而言，應(yīng)該充分認識到預(yù)算管理與企業(yè)會計核算之間的差異性與關(guān)聯(lián)性，找到合理的契合點，將兩者結(jié)合運用，在保障會計核算工作合法性的基礎(chǔ)上，將其應(yīng)用到預(yù)算管理中，提高企業(yè)預(yù)算管理的質(zhì)量，從而有效的改善企業(yè)財務(wù)狀況，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，改善企業(yè)的運營狀況，幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益的提升以及長期穩(wěn)定的發(fā)展。
企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題
對預(yù)算管理基礎(chǔ)工作缺乏有效的重視，全面預(yù)算管理難以有效推進。在企業(yè)的預(yù)算管理當(dāng)中，戰(zhàn)略預(yù)算有著十分重要的指導(dǎo)意義，其本身具有著較為粗略的特性，而戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)需要以充分的細化與量化作為基礎(chǔ)，在實際管理中，企業(yè)管理部門由于對全面預(yù)算管理的認識不足以及對預(yù)算管理工作缺乏重視，常常會只注重戰(zhàn)略預(yù)算，而忽略了預(yù)算管理基礎(chǔ)工作的重要意義，這樣的重視失衡，不僅難以實現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)算的目標(biāo)，也將導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)預(yù)算質(zhì)量與效率的下降，使全面預(yù)算管理難以得到有效推進。
先進的預(yù)算管理方式運用不足，管理手段缺乏科學(xué)性與合理性。一些企業(yè)在預(yù)算管理方式方法上缺乏合理的創(chuàng)新與升級，缺乏先進的預(yù)算管理方式方法的運用，在預(yù)算管理的實際工作中始終沿用傳統(tǒng)預(yù)算管理方式，不但在預(yù)算管理的工作效率上難以得到提高，同時也不能很好的適應(yīng)和滿足企業(yè)發(fā)展的需求。尤其在預(yù)算管理的原始數(shù)據(jù)方面，預(yù)算管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)大多是由各個職能部門及項目相關(guān)人員提供的，而這些人員大多不具備專業(yè)的財務(wù)知識，對于預(yù)算管理與會計核算也沒有明確的概念，數(shù)據(jù)基本是按照資金收支事項進行申報，在口徑上很難統(tǒng)一，這很有可能導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果出現(xiàn)偏差，缺乏科學(xué)性與合理性，容易出現(xiàn)遺漏、重疊、交叉等問題，增加預(yù)算執(zhí)行的難度。
預(yù)算管理執(zhí)行力度不足，缺乏剛性。預(yù)算編制程序相對簡單，在反映市場變化情況上缺乏一定的及時性，因此難以根據(jù)市場變化進行及時有效的調(diào)整，在預(yù)算管理的執(zhí)行力度也十分不足，管理缺乏剛性。企業(yè)對于預(yù)算方式與規(guī)定也常常會進行更改，這也給實現(xiàn)剛性預(yù)算管理帶來了很大難度。執(zhí)行力度的不足很容易造成企業(yè)預(yù)算管理與實際脫節(jié)，并造成不必要的額外成本費用，對于企業(yè)的財務(wù)管理以及長期發(fā)展規(guī)劃都有著十分不利的影響。
會計核算在預(yù)算管理中的應(yīng)用問題
預(yù)算管理與會計核算在服務(wù)企業(yè)效益的目標(biāo)上具有一致性，但由于所屬體系的不同，會計核算與預(yù)算編制在口徑上、展現(xiàn)的形式上不一致，使得預(yù)算編制數(shù)據(jù)、預(yù)算執(zhí)行反饋數(shù)據(jù)、會計核算實際核算數(shù)據(jù)、業(yè)績考核數(shù)據(jù)各個環(huán)節(jié)相互脫節(jié)、無法對應(yīng)。而這些問題的產(chǎn)生主要是由于預(yù)算管理與會計核算在靈活性上的差異。會計核算在在應(yīng)用中一方面要嚴格遵守的國家法律規(guī)定，在應(yīng)對預(yù)算管理的變化時，會出現(xiàn)靈活性不足的情況。此外，對于一些集團管理模式的大型國有企業(yè)，會計核算還要與集團的統(tǒng)一核算體系要求相適應(yīng)，這也使會計核算受到更多的限制，在大型集團企業(yè)中會計科目與預(yù)算項目并非一一對應(yīng)，交叉重疊現(xiàn)象十分普遍，會計核算采用權(quán)責(zé)發(fā)生制，根據(jù)實際收入和成本確認原則入賬，預(yù)算編制通常是采用收付實現(xiàn)制，按預(yù)計的支付數(shù)作為申報口徑，因此也存在時點差異。
會計核算與預(yù)算管理的有機結(jié)合方案
以會計核算為主導(dǎo)，預(yù)算以核算口徑進行編制。這一方案主要是以會計核算的口徑作為預(yù)算編制的口徑標(biāo)準(zhǔn)，利用會計核算的結(jié)果來對預(yù)算考核進行評價，對預(yù)算管理體系的預(yù)算編制表進行修編，原則上一個預(yù)算事項可以對應(yīng)多個會計科目，一個考核部門也可以對應(yīng)多個預(yù)算科目，但一個預(yù)算事項只能對應(yīng)一個考核部門，不能出現(xiàn)多對多的情況。所以在預(yù)算編制前，應(yīng)當(dāng)將預(yù)算考核部門和預(yù)算事項重新進行梳理。實現(xiàn)預(yù)算考核數(shù)據(jù)、會計核算數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)三者合一。這一方案簡化了預(yù)算的后續(xù)工作，減輕了總體工作量，統(tǒng)一了預(yù)算數(shù)據(jù)與會計科目數(shù)據(jù)的口徑，加強了企業(yè)成本管控的細化和深化。
以預(yù)算為主導(dǎo)，會計核算已預(yù)算口徑為標(biāo)準(zhǔn)。這一方案中會計科目的設(shè)置主要是以預(yù)算為中心，會計核算按照預(yù)算口徑標(biāo)準(zhǔn)來進行，在統(tǒng)一預(yù)算與核算口徑以及加強預(yù)算執(zhí)行力度方面有著很好的效果，但相對的也具有一定的風(fēng)險。會計核算靈活性較差的限制決定了以預(yù)算為主導(dǎo)的情況下，很容易造成會計核算違背“權(quán)責(zé)發(fā)生制”“真實性”“合規(guī)性”等會計原則，使會計核算失真，增加企業(yè)運營中的財務(wù)風(fēng)險。
預(yù)算與核算自成體系，完全獨立。這一方案主要是將預(yù)算編制與會計核算結(jié)果分開來單獨進行展示，兩者的口徑也處于不同體系中而沒有相關(guān)性。在實際操作中根據(jù)需要，以及數(shù)據(jù)最終展現(xiàn)形式的不同，將其中一方進行人工的調(diào)整，以另一方的口徑以及格式進行填列。這一方案在應(yīng)用中減少了對雙方信息化系統(tǒng)運行的改變，避免了系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性改造情況。但同時這一方案也存在較大的缺點，一方面大量增加了實際操作中的后續(xù)工作量，增加了不必要的重復(fù)勞動；另一方面，通過手工進行的調(diào)整，在數(shù)據(jù)的對應(yīng)方面有很大的難度，常常會出現(xiàn)數(shù)據(jù)找不到對應(yīng)項目的情況，造成項目的缺失；此外，這種預(yù)算與核算的結(jié)合方式相對較為落后，不利于企業(yè)的現(xiàn)代化管理以及企業(yè)長期的發(fā)展。
建立系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，使預(yù)算管理與會計核算有機結(jié)合。這一方案主要是通過在預(yù)算管理與會計核算系統(tǒng)中建立起科目間的關(guān)聯(lián)，利用系統(tǒng)端口進行兩者間的連接，在核算系統(tǒng)中的相關(guān)子系統(tǒng)中設(shè)置“預(yù)算科目”的必選項，以此來保障會計核算中的每一筆支付與報銷單都能與預(yù)算科目一一對應(yīng)，而會計核算業(yè)務(wù)由于仍具有很強的獨立性，因此也無需為滿足預(yù)算管理需要而承擔(dān)違規(guī)的風(fēng)險，并且大大減少了手工進行數(shù)據(jù)調(diào)整的工作量，在充分保障會計核算合理合法的基礎(chǔ)上，使會計核算與預(yù)算管理有機結(jié)合起來，從而加強財務(wù)管理的質(zhì)量與有效性。這一方案雖然仍不夠完善，但在會計核算與預(yù)算管理的結(jié)合運用中已經(jīng)發(fā)揮了較好的效果。
