時間：2024-04-03 11:52:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇對人力資源規劃的建議，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：電力企業 人力資源 規劃
一、人力資源規劃概述
人力資源規劃又稱人力資源計劃，是指根據組織發展戰略、組織目標及組織內外部環境的變化，通過對組織未來的人力資源需求和人力資源供給狀況的分析及預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計和員工重新配置等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。
人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用，是連接企業戰略目標和人力資源管理的關鍵紐帶。通過人力資源規劃，提供業務所需的充足人力配備，提升人員素質，優化人員結構，不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效推進，充分發揮人力資源對戰略目標實現的支撐作用。
二、電力企業的人力資源規劃
人力資源規劃主要包括總體規劃、人員補充規劃、人員流動規劃、人員培訓規劃、人員薪酬規劃等內容。本文著重對人力資源總體規劃中的人員需求和供給規劃進行詳細探討。電力企業人力資源規劃體系的構建一般可歸納為以下步驟。
1.內外部環境分析
企業的外部環境包括國家經濟大環境、電力行業政策規定等。企業的內部環境包括企業基本狀況、企業的發展戰略、企業文化、經營理念等。根據對以上因素的分析，找出企業具備的優勢、劣勢以及企業可能存在的機會和威脅，厘清企業對人力資源規劃的要求。
2.人力資源現狀盤點
通過調查研究，系統收集數據和事實，結合企業發展戰略對現有人力資源現狀進行分析，是做好人力資源規劃的基本和前提。人力資源現狀的盤點主要是對人力資源效率、員工數量、結構及質量、員工流動性、人力資源管理機制等方面進行現狀梳理和分析。
3.人力資源需求分析
人力資源需求分析是指利用定性和定量的方法對企業的人力資源數量、結構、素質等進行預測。人力資源需求預測包括現實人力資源需求預測、未來人力資源需求預測、人力資源流失預測等內容。這個環節是國有企業人力資源科學規劃的關鍵環節。目前人員臃腫、素質低下、用工年齡偏大、崗位超編是國有企業的共同特點，在做需求預測時，電力企業在明確本企業人力資源需求的影響因素的基礎上，還可以結合對標管理的理念，參考同行業先進企業的定員定編標準，選擇合適的預測方法和模型。因此，電力企業的人力資源需求分析一般包括以下內容：
（1）人力資源需求總量預測。基于歷史數據分析和外部標桿研究，并從用工效率、企業規模等維度，分析影響電力企業人力資源總量的多個因素，進行相關性分析，確定關鍵影響因素，建立人員總量需求預測模型。并分析目前的人員構成和技能結構，并提出人員結構優化建議。
（2）各專業類別人力資源需求量預測。對不同專業類別人員的業務特點進行分析，結合歷史數據，分析影響各類別人力資源總量的因素，并進行相關性分析，確定影響各類別人員數量的關鍵因素。通過綜合運用標桿法和回歸法等預測方法，建立各專業類別人員需求預測模型。并分析不同類別人員業務特點，基于企業當前人員素質當量等信息確定人員質量標準，結合企業的未來發展規劃對各業務線的要求，提出各專業類別的人員技能結構的規劃建議。
4.人力資源供給分析
企業人力資源供給分析主要包括企業外部供給預測和企業內部供給預測。在目前電力行業用工總體趨緊的大環境下，電力企業的人力資源外部供給相對較少，電力企業關鍵要做好企業內部的供給預測，主要包括人力資源數量和質量兩方面內容。
（1）人力資源數量規劃。根據人力資源需求分析，對人員流動狀況進行分析，包括人員離職、淘汰、退休、招聘、晉升等，對未來人員供應狀況進行預測，并確定各部門、各崗位人員的凈需求，判斷是否達到了供需平衡，如果未達到平衡，可以針對性地進行招聘、培訓或晉升、調配等工作。
（2）人力資源質量規劃。根據人才質量標準，制訂具體的培訓提升計劃，建立多個人才梯隊，在出現人才短缺時，及時補充新鮮血液，確保人力資源規劃的實施落地。
5.規劃的實施
所謂預測是指對未來環境的分析。人力資源預測則是指在對企業過往的人力資源情況及現狀，全國公務員共同天地評估的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的一種假設。其預測有需求預測和供給預測兩種情況。所謂需求預測是指企業為實現企業戰略目標而對未來所需員工數量和種類的估算；而供給預測則是指企業內部人力資源的調配能力以及企業外部人力資源供給狀況的分析。
企業生命周期不同階段對人力資源預測的影響
根據企業發展的生命周期中的不同階段，在對人力資源進行預測的時候有不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素。可以說在企業生命周期的各個階段，企業的人力資源供需始終處在不同的狀態，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經常的。
在企業的初創和成長期，需要招聘大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供給不足，這個時期需要做好人力資源供給的分析工作；在企業的轉型期，人力資源的供需矛盾不是很突出，這時需要考慮企業內部人力資源供給的能力分析，做好內部的崗位轉換等調配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨于平衡；在企業的穩定發展階段，由于內部存在著退休、離職、晉升等問題，內部冗員開始增多，人力資源需求嚴重不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業度過難關；在企業的再造期，企業已經成功轉型，對人力資源的規劃處在一個較為理性的階段，人力資源供給與需求的矛盾盡管仍處在矛盾的狀況下，但由于已積累了較多的經驗，所以這一時期的人力資源規劃工作已經較少出現問題。
從以上的分析可以看出，人力資源規劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問題解決了，人力資源規劃的制定工作也就基本完成了。
人力資源預測的重點考慮問題
以下描述適合一個處于成長期的企業的情況。
在企業的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴重不足，這個時期我們所做的人力資源預測工作，需要重點考慮以下一個方面的問題：
1、企業發展戰略中對人力資源崗位的需求重點是什么，如是重點發展研發能力或者重點發展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的預測；
2、企業內部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業外部勞動力市場的人力資源供給能力，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應屆生的供給情況；
3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業的領先水平等，這些對內部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義；
4、企業內部文化環境以及外部地域的情況，如企業的品牌度較強，內部企業文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進行人力資源供給預測起到指導作用；又如企業所處的地方不是中心城市或是較為偏遠的內陸縣城，盡管整個人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會使企業的人力資源需求受到較大的抑制；
5、公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業人力資源的需求分析都將具有指導意義；
6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析等等；
7、公司內部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等；
8、大體確定企業內部管理人員、技術人員、專業人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規劃中人員的種類起到指導的作用。
人員預測的方法
我們將重點對企業的人力資源需求預測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業。
成長中的企業，其人力資源供給不足，對人員的需求預測方面主要有以下幾個方法：
專家預測法：利用專家的知識、經驗對企業未來的人力資源發展趨勢進行預測的方法，具有匿名性、收斂性、結構化設計等特點。適合于沒有歷史數據的企業的預測；
回歸分析預測法：利用多個變量大量的歷史統計數據，分析尋找變量之間統計意義上的相關關系，用以預測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優點的便于利用歷史數據，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合于以年為單位預測總量變化。但由于很多企業的歷史統計數據時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。
利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預測模型進行統計檢驗）
一般企業可以直接根據人均銷售額進行人員的預測工作。
還有其它的一些分析方法，如彈性系數預測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經驗預測法等。
以下是一個人員供給預測的方法：
比例系數法：根據各種指標歷史統計比例系數預測未來指標走勢的方法，在企業研發部門的人力資源規劃中經常使用。
人力資源供給預測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。
具體案例
以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業。采用的需求預測模型是人均銷售額法。所舉企業是一個IT類型的企業，該企業當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規劃的工作。以下具體的人力資源規劃的制定，是指2003年的規劃。另外，人力資源規劃中的招聘計劃不在此舉例。
1、制定公司人力資源規劃的目的
1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；
2)加強明年公司人力資源合理配置；
3)提高公司用人的計劃性；
4)增強人力資源的利用效率。
2、制定公司人力資源規劃的背景
1)根據公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰目標，制定本規劃；
2)按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；
3)按照人均年21.8萬的挑戰目標計算，明年集團總人數將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；
4)上海暫不進行人員的規劃工作。
3、差異分析
1)按照人均年18萬的規劃分析，集團明年底人數須控制在574人的范圍內。現有人數為555人，按照年20％的離職率計算，現有人數到明年十月份將只有444人，通過此數據分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；
2)按照人均每月1.8萬的挑戰目標制定人員規劃，則目前現有人員數量已經超過
預算的控制人數，可見明年全年都需要進行優化和整合的工作，而不再凈增加人員；
3)根據以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。
4、制定2003年人力資源規劃的原則
1)根據公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈，全國公務員共同天地增加人員；
2)根據集團人力資源部出臺的指導說明書進行編制；
3)自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；
4)基于業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；
5)根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；
6)必須考慮人均效率提高的原則；
7)實事求是原則；
8)根據人員歷史數據和現狀分析原則。
5、人力資源規劃編制的說明
1)年度人力資源規劃編制數據：指根據公司全年度經營計劃和工作需要而須配
置的人員數量；
2)人力資源部匯同業務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；
3)進行人力資源規劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據此將各部門的編制數據轉換為年度計劃招聘人數。
6、編制人力資源規劃需要考慮的因素
1)成本因素
年度計劃完成創收額
部門整體人均創收額
2)項目因素
年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數量
項目運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所占比例）
參考市場部今年項目整體分布分析數據（項目增長比例等）及市場和銷售談判動
向
項目正常情況下配置人數
3)功能塊搭配因素
職能部門人員與一線業務人員之間的比例
上下級管理幅度（如一個銷售正常大區經理下管理幾個經理）
不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發人員、市場人員、生產人員
等數量）
4)其它因素
組織結構的調整
整體誤差率建議值：±1-2%（突發因素等）
7、編制規劃的流程
8、流程說明
1)人力資源部根據公司2003年度經營計劃制訂人力資源規劃指導書；
2)經董事會審批同意后正式下發到各業務部門及各分公司，作為部門2003年度
人員預算的指導說明書，同時下發給各公司各部門人力資源規劃編制表格及相關的人員歷史數據；
3)人力資源部對參加人力資源規劃的相關人員進行培訓，幫助業務部門掌握預算實操方法；
4)業務部門根據部門經營目標制訂人力資源規劃，在12月6日前提交到人力資源部；
人員預測的方法
我們將重點對企業的人力資源需求預測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業。
成長中的企業，其人力資源供給不足，對人員的需求預測方面主要有以下幾個方法：
專家預測法：利用專家的知識、經驗對企業未來的人力資源發展趨勢進行預測的方法，具有匿名性、收斂性、結構化設計等特點。適合于沒有歷史數據的企業的預測；
回歸分析預測法：利用多個變量大量的歷史統計數據，分析尋找變量之間統計意義上的相關關系，用以預測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優點的便于利用歷史數據，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合于以年為單位預測總量變化。但由于很多企業的歷史統計數據時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。
利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預測模型進行統計檢驗）
一般企業可以直接根據人均銷售額進行人員的預測工作。
還有其它的一些分析方法，如彈性系數預測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經驗預測法等。
以下是一個人員供給預測的方法：
比例系數法：根據各種指標歷史統計比例系數預測未來指標走勢的方法，在企業研發部門的人力資源規劃中經常使用。
人力資源供給預測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。
具體案例
以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業。采用的需求預測模型是人均銷售額法。所舉企業是一個IT類型的企業，該企業當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規劃的工作。以下具體的人力資源規劃的制定，是指2003年的規劃。另外，人力資源規劃中的招聘計劃不在此舉例。，全國公務員共同天地
1、制定公司人力資源規劃的目的
1）牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；
2）加強明年公司人力資源合理配置；
3）提高公司用人的計劃性；
4）增強人力資源的利用效率。
2、制定公司人力資源規劃的背景
1）根據公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰目標，制定本規劃；
2）按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；
3）按照人均年21.8萬的挑戰目標計算，明年集團總人數將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；
4）上海暫不進行人員的規劃工作。
3、差異分析
1）按照人均年18萬的規劃分析，集團明年底人數須控制在574人的范圍內。現有人數為555人，按照年20％的離職率計算，現有人數到明年十月份將只有444人，通過此數據分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；
2）按照人均每月1.8萬的挑戰目標制定人員規劃，則目前現有人員數量已經超過預算的控制人數，可見明年全年都需要進行優化和整合的工作，而不再凈增加人員；
3）根據以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。
4、制定2003年人力資源規劃的原則
1）根據公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈增加人員；
2）根據集團人力資源部出臺的指導說明書進行編制；
3）自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；
4）基于業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；
5）根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；
6）必須考慮人均效率提高的原則；
7）實事求是原則；
8）根據人員歷史數據和現狀分析原則。
5、人力資源規劃編制的說明
1)）年度人力資源規劃編制數據：指根據公司全年度經營計劃和工作需要而須配置的人員數量；
2）人力資源部匯同業務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；
3）進行人力資源規劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據此將各部門的編制數據轉換為年度計劃招聘人數。
6、編制人力資源規劃需要考慮的因素
1）成本因素
年度計劃完成創收額
部門整體人均創收額
2）項目因素
年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數量
項目運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所占比例）
參考市場部今年項目整體分布分析數據（項目增長比例等）及市場和銷售談判動向項目正常情況下配置人數
3）功能塊搭配因素
職能部門人員與一線業務人員之間的比例
上下級管理幅度（如一個銷售正常大區經理下管理幾個經理）
不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發人員、市場人員、生產人員，全國公務員共同天地等數量）
4）其它因素
組織結構的調整
整體誤差率建議值：±1-2%（突發因素等）
7、編制規劃的流程
8、流程說明
1）人力資源部根據公司2003年度經營計劃制訂人力資源規劃指導書；
2）經董事會審批同意后正式下發到各業務部門及各分公司，作為部門2003年度人員預算的指導說明書，同時下發給各公司各部門人力資源規劃編制表格及相關的人員歷史數據；
3）人力資源部對參加人力資源規劃的相關人員進行培訓，幫助業務部門掌握預算實操方法；
4）業務部門根據部門經營目標制訂人力資源規劃，在12月6日前提交到人力資源部；
在知識條件下，人力資源對中小企業的發展具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層也逐漸認識到人力資源管理對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
“人力資源規劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的，有時再加點兒培訓方面的東西。”、“老總還在拍腦袋定戰略，我又怎么搞得出規劃（人力資源規劃）”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現的也不過20% -30%”。以上便是許多中小企業HR們對于人力資源規劃的看法。那么，究竟中小企業有沒必要進行人力資源規劃？怎樣才能制定出的人力資源規劃？首先讓我們一下中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因：
1.對人力資源規劃的認識不全面
做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”。
人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經理也未能有效配合。
2.公司戰略目標不明確
人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。
3.企業外部環境變化太快，不易規劃
市場發展變化速度很快，而行業盡管隨市場變化而作規劃，到年終目標達成率也不過20% -30%.如某IT公司是聯想在某區域的大商之一。在年初，該公司的人力資源部根據公司的年度發展戰略制定出了本年度公司的人力資源規劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里，聯想集團自身的戰略、組織結構發生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環節，該IT公司也必須隨之調整整個公司的人力資源規劃，根據要求重新進行公司的人員設置與編制，重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上，企業外部的、經濟、、技術、文化等一系列因素一直處于動態的變化中，相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化，從而又會導致人力資源規劃隨之變化。
4.缺乏人力資源規劃的專門技術與人才
，雖然許多中小企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些，主要表現在：第一、整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠；第二、缺乏系統的職業培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規教育過程所能獲得的。一位優秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠培養的，需要的是其對工作深刻體驗和對的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發與管理正在向中小企業滲透的現實，隨著各家企業對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規劃工作一定會在企業的發展過程中發揮出強大的推動作用。
人力資源規劃工作是組織可持續的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。針對當前大多數中小企業的經營特點和工作當中面臨的，我們提出以下幾點建議：
1.明確企業核心人力資源
人力資源規劃的起點是明確界定企業的核心競爭優勢，也就是在企業的經營環境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優勢的資源（技術、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素，需要激勵機制、培訓、設計合適的職業生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充，質的提高，并能長期的駐留于企業。
2.制定具有前瞻性的彈性人力資源規劃
所謂彈性人力資源規劃，就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢需要的條件下，達到滿足因外部經營環境變化導致的臨時性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。
隨著知識的到來，中小企業面臨的經營環境越來越無法預測，充滿變數又商機無限。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。同時要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性功能。
3.建立三維立體人力資源管理模式
[關鍵詞] 巨鑫公司； 人力資源管理； 問題研究
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 22. 044
[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）22- 0076- 02
隨著國民經濟的發展，中小企業也在蓬勃發展，他們的人力資源管理成了企業發展的一項重要內容，這也就要求企業必須要提高自身的人力資源管理水平。中小企業要充分認識到在人力資源管理上存在的一系列問題，要加強人力資源管理，改變人力資源戰略，以適應日益激烈的國內外市場的挑戰。本文以巨鑫公司為例，對中小型民營企業的人力資源管理進行了研究，針對在巨鑫公司人力資源管理中發現的問題，從各個不同角度提出了相應的對策和建議。
1 巨鑫公司人力資源管理現狀分析
1.1 巨鑫公司的概況
巨鑫公司是研發和制造電線電纜機用線盤、平板鐵軸、鋼絲工字輪、交貨線盤、各式塑膠線盤的專業廠家，擁有一批多年從事線盤產品開發的高技術人才，配備完整的質檢控制系統和高素質的檢測人員。巨鑫公司所采用的是典型的直線職能制結構，在廠領導下直接設有財務部、質量部、生產部、銷售部、供應部及綜合辦公室這些部門，在生產部下再設有一系列生產車間。
1.2 巨鑫公司人力資源管理現狀
巨鑫公司目前的人力資源管理尚處于起步階段，尚未建立人事部門和規范的人力資源管理體系。相關人事工作都由綜合辦公室有關人員負責。由于缺乏完善的人力資源管理制度，巨鑫公司人事管理工作分工紊亂、職責不明。如在人員招聘方面，多是采用熟人推薦的方式，容易形成裙帶關系；錄用程序也很簡單，通過簡單的面試和入職培訓考試便可上崗；員工的工資，由廠長先確定，再由廠辦公室行文通知財務部發放，容易造成巨鑫公司高管的“一言堂”。
2 巨鑫公司人力資源管理中存在的主要問題及原因分析
2.1 人力資源規劃方面
2.1.1 缺乏人力資源規劃意識
從訪談中我們發現巨鑫公司是沒有人力資源規劃的，由于人力資源規劃不像經營與銷售那樣直接與企業效益掛鉤，所以難以顯示其價值所在，因而人力資源規劃意識不強。
2.1.2 對人力資源規劃的層次和職責的認識不夠
企業人力資源規劃工作包括兩個層次：人力資源整體規劃以及人力資源業務規劃。一般來說，后者是前者的展開和具體化。而巨鑫公司在這兩方面都沒有做好。對人力資源規劃的職責也是同樣如此，開展人力資源規劃工作時，最為重要的是高層領導的重視甚至親自推行，各個部門協調人力資源部來共同完成。但巨鑫公司目前還沒有形成這種全面認識。
2.2 招聘工作方面
隨著巨鑫公司的發展壯大，組織規模的不斷提升，招聘已經成為人力資源部門的一項日常事務。招聘過程中的主要有以下問題。
2.2.1 人員招募渠道過于狹隘
巨鑫公司對招聘比較隨意，招聘工作的展開主要是根據企業領導的要求進行，關鍵崗位的任職還是由領導決定。招聘視角過于狹窄，主要是熟人推薦，親戚兼任等，對外招聘的崗位主要是文員，而且目前公司還沒有有意識地采取招聘對口專業畢業生這一長期人才儲備措施。
2.2.2 員工甄選的制度仍欠規范化
雖然巨鑫公司在人員甄選方面有著自己的一套標準，但是制度仍不夠全面、細致、科學，沒有建立規范的人才測評制度。而且巨鑫公司還沒有完整的甄選流程、齊備的分類甄選指標、有效的分類甄選方法、系統的面試操作要求以及符合要求的甄選信息管理措施。
2.3 培訓與開發方面
巨鑫公司開展員工培訓的一個重要推動力是急于提高員工素質，以免制約企業未來的發展。由于公司大部分員工文化程度不超過高中水平，同時巨鑫公司缺乏多技能員工，因而公司非常渴求加大對員工的培訓。從巨鑫公司去年開展的培訓實施效果來看，整體而言還是不錯的。但在過程中也存在不少問題。
2.3.1 沒有對員工的培訓與開發進行需求分析
巨鑫公司開展的培訓都是領導布置的，很少征求員工意見，更沒有對員工培訓與開發需求的調查與分析，從而使得有些培訓不是員工所需要的，而員工所需要的培訓，巨鑫公司并不知道，或不能提供。
2.3.2 培訓制度有待完善，培訓方法有待拓寬
巨鑫公司的培訓方法匱乏，對培訓的對象、內容沒有統一的規定，對培訓制度沒有標準的體系措施為其提供保障。同時由于巨鑫公司沒有專業的培訓師，無法幫助員工清晰地認識和有條不紊地完成其個人職業生涯規劃，最終使企業缺乏有效的方法來提高員工的忠誠度、增加工作的積極性和提升他們的工作技能。
2.4 績效管理方面
巨鑫公司目前沒有專門的人力資源部門，也沒有專門負責績效管理的人員。沒有績效管理專員開展績效管理工作，這從側面表明巨鑫公司還沒有對績效管理產生足夠的重視。
2.4.1 缺乏切實可行的績效計劃
績效計劃有利于最大化提高員工的工作績效，有利于規范和糾正員工的工作行為。然而，巨鑫公司目前由于種種條件的制約，尚未實施績效計劃，或者說沒有規范的可實施的績效計劃。
2.4.2 考評指標過于單一
巨鑫公司對員工工作表現衡量的指標過于單一，考核指標往往反映了企業對員工的要求。目前巨鑫公司主要從兩方面對員工進行考核：生產量和出勤（打卡考勤也僅僅是對缺勤的員工進行懲罰），過于單一的考核指標使得巨鑫公司無法對員工進行全面的衡量。
2.4.3 缺乏公開的反饋機制
績效考評的最終目的是通過績效考評來提升個人以及組織績效，而績效考評與績效提升之間的主要紐帶便是績效反饋的實施。然而巨鑫公司很多員工抱怨他們不能及時得到考評結果的反饋，不知道自己在哪些方面做得好，哪些方面還有改進的余地，這樣一來就會使得那些想改進工作的員工無從下手，對于如何提升自身績效水平感到非常困惑。
2.5 薪酬設計方面
根據訪談及調查，我們發現巨鑫公司的薪酬管理存在以下問題。
2.5.1 薪酬結構設計不合理
薪酬包括硬報酬系統和軟報酬系統，目前巨鑫公司給予員工的報酬多局限于硬報酬方面。巨鑫公司員工的收入完全取決于他所在部門的效益，福利只有養老保險和醫療保險。員工一天工作14個小時，一周僅休息一天，很多員工認為與自己的平均勞動強度相比，回報是偏少的。
2.5.2 薪酬發放缺乏明確的依據
從訪談中我們發現，巨鑫公司有許多員工并不清楚自己工資是如何發放，只知道每個月打到工資卡上，不知道這部分工資發放的依據是多少，為什么會是這么多，別人的工資是多少，這從側面反映出巨鑫公司在工資的發放上缺乏明確的依據，發放的透明度不高。
2.5.3 薪酬不具有激勵性
巨鑫公司大部分員工說不清薪酬具體應該包括什么，認為薪酬就是工資和福利，造成這種情況的部分原因就是因為巨鑫公司給予員工的薪酬范圍就局限于工資與福利。巨鑫公司發放薪酬的依據僅僅是生產效益，但是部門與部門之間的效益幾乎差不多，以致部門收入幾乎沒有差距，部門內部員工之間的差距也不大。這都表明薪酬對員工沒有太大的激勵作用。
3 加強巨鑫公司人力資源管理的建議
基于巨鑫公司目前尚未成立專門的人力資源部門，也沒有專業的人力資源管理人員進行全面系統管理。所以，首先建議巨鑫公司安排專職人員負責人力資源管理工作，其次還要做細致的人力資源規劃。
3.1 建立健全公司人力資源規劃機制
首先，巨鑫公司的管理者要根據企業的具體的人力資源狀況，樹立并不斷加強人力資源規劃意識。不僅是人力資源管理工作者，而是巨鑫公司所有的管理者都要樹立人力資源規劃意識，充分認識到人力資源規劃工作的重要作用。
其次，保證一線工人能夠根據需求得到相應的供給，這對企業未來命運的發展至關重要。因此巨鑫公司應該制訂切實可行的公司計劃，維持企業在未來一定時期內，勞動力資源在適當的時間和適當的崗位上供給與需求狀況的平衡，促進組織目標的實現。
3.2 規范公司人才招聘工作
首先，針對公司現狀，巨鑫公司應合理利用多種招聘渠道。巨鑫公司可以根據招聘成本與效果的綜合考察，選擇最為實用的招聘渠道。也可考慮與有關院校建立長期合作關系，增加對對口專業的畢業生的招聘。
其次，巨鑫公司要務必落實公開、平等、競爭的原則。家族式企業的很多員工是通過“拉關系”、“走后門”等方式進入企業的，但是這種做法不利于企業找到合適的員工，而且這部分人在企業內有安全保護層，往往不積極配合同事工作，很難對其加以有效管理。
3.3 改變巨鑫公司員工培訓與開發理念
針對巨鑫公司對員工培訓的嚴重不足、人力資源整體素質不高的狀況，必須加大人力資源的投資，將對員工的培訓納入公司的工作計劃里。
首先，巨鑫公司應深入分析員工對培訓需求，了解員工對培訓的真實需要。通過問卷與訪談等多種形式來了解不同員工在不同時間不同階段的培訓需求，從而開展有針對性的培訓。
其次，“多管齊下”開展培訓。巨鑫公司應想辦法開展一些既不影響生產，又能夠讓一線員工共享這樣的培訓，增加培訓的方式。根據不同培訓內容選擇外部培訓還是內部培訓，并且進行必要的成本收益分析。
3.4 改善與提高公司績效管理效果
（1） 巨鑫公司上下應樹立全方位考評（即360°績效評估法）的觀念。不同的考評者的角度不同，能夠從不同的側面對該員工進行評價，可通過不同考評主體的分數加權求和，以此獲得對該員工的更為綜合、客觀的評價。
（2） 實施有效的績效管理流程。巨鑫公司應首先制訂合理的績效目標和考核指標，在進行績效考核指標的設計時，應以利潤為導向，以成本控制為關鍵，以計劃管理為基礎。再者，巨鑫公司應選擇合適的考評主體并加以培訓，防止因考評主體的不合格影響考評結果；巨鑫公司還應該針對目前的實際情況，結合不同部門的工作特點來設計合適的考核方法。
（3） 加強績效考評結果的運用。績效考評結果不應該僅僅只作為員工績效薪酬的依據運用于員工獎懲方面，還應該在更大范圍上運用于員工崗位調動、晉升、培訓等人事決策中，從而有助于制訂正確的員工激勵與績效改進計劃，提高員工的士氣，促進企業的發展。
3.5 完善公司薪酬管理制度
（1） 制訂切實可行的薪酬體系。根據巨鑫公司發放薪酬的實際，針對不同崗位，可采用3種不同類型的薪酬體系：① 以年度經營業績為基礎的年薪制；② 以崗位為基礎的崗位工資制；③ 以工作業績為基礎的績效工資制。同時要確立明確的薪酬發放流程，提高工資發放的透明度。
（2） 堅持“對內具有公平性，對外具有競爭力”的原則，不斷改進薪酬結構，發揮薪酬在引才、留才方面的作用。對德才皆優、工作業績突出、業務技術高者，可以提升其崗位級別，并提高其薪酬待遇；對完不成任務或者表現不佳者，降低其工作級別，并按降低后的標準發放薪酬。
4 結束語
人力資源管理是企業管理中的一項關鍵環節和重要內容，但目前我國大多數民營企業還沒有充分認識到人力資源管理的重要性，在實際操作時還很不規范。通過本文的研究，希望能夠為巨鑫公司人力資源管理制度的優化和人力資源管理體系的完善提供一些參考意見，同時為我國民營企業規范人力資源管理提供一些啟示和借鑒。
主要參考文獻
[1] [美]彼得·德魯克，[日]上田惇生. 卓有成效的社會管理[M]. 齊思賢，譯. 北京：東方出版社，2009.
[2] 劉臻瑋. 經濟結構轉型中的人力資源開發[J]. 人力資源，2012（7）.
[3] 李曉芳. 淺談人力資源管理在企業管理中的地位與應用[J]. 黑龍江科技信息，2009（4）.
關鍵詞：企業；人力資源規劃；建議
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-01
一、目前我省中小型企業人力資源管理的現狀
1.“封建家長式”的管理方式制約企業人力資源規劃
大多數中小型企業起源于家族企業，“封建家長式”的管理方式使得企業很少能夠較好地運用現代人力資源管理工具。這種家族集權式的管理方式導致企業缺少整體的人力資源戰略規劃，企業人力資源工作總是做補缺補漏的事情。其中較為突出的問題是企業人員素質參差不齊，尤其是中高級管理人員和技術人才的缺乏使得中小企業發展后勁受限。
2.企業人力資源管理職能簡單化，難以有效實施企業人力資源規劃管理
傳統的人力資源工作主要是以“事”和“物”為核心，“事”綜合歸結為相關的工作制度和工作獎懲措施等；而“物”就是可以物化的東西，諸如每月的工資核算、完成企業經營數字統計以及人事進出檔案管理等。雖然現在有些企業也開始嘗試著制定各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執行，但從其內容來看，大都也只是簡單的業績考核和崗位培訓制度等方面來對員工加以約束。在企業總體戰略規劃中很少真正從考慮人力資源工作如何充分調動員工的積極性和創造性的角度來規范企業和員工的行為，以求得員工個人的發展和企業組織階段性戰略目標的實現相結合。
3.企業人力資本投入不足，導致企業人力資源工作無法充分發揮效能
企業員工培訓是人力資源管理工作的重要組成部分，但是對于處在發展中的中小企業來說，卻普遍被看成是企業經營成本的負擔，甚至還認為如果今天培養了這個人才，很有可能明天就變成“為他人做嫁衣”。這種“雞飛蛋打”的事情，企業往往認為是得不償失的。大部分中小企業對員工培訓工作缺乏長期、系統的規劃，培訓工作流于形式化，即使有培訓也是存在投入少、范圍小、隨意性大、方式單一等問題。
二、企業人力資源規劃的定義及功能
人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。企業人力資源規劃最主要的功能就是為實現組織的目標與任務，企業人力資源的數量、質量、結構必須符合組織特定的物質技術基礎。因此，無論企業采取什么樣的方針政策，最主要是取決于企業的經營指導思，確保企業能更好的完成企業戰略目標。
三、建立中小企業現代人力資源戰略規劃的幾點建議
1.科學地選擇人才測評工具，提出企業核心人才評價標準
企業對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要，其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。人才測評早已成為西方企業選擇與考核人才的必備手段。隨著其理論的深化及技術的更新，人才測評在企業人力資源管理中的價值日益突出。從1995年開始，我國的公務員考試中就已經使用人才評測，作為選擇公務員合適人選的參考數值之一。對于中小企業而言，了解一些科學的測評手段，對于企業因才施用無疑是十分有益的。人才測評注重人的智力、能力的測量，能夠在一定的深度評價人的智能水平及其內在關系，反映出人才的功能與其實際崗位、擔負責任及其期望之間的距離，這就為企業用人的培養目標和培訓計劃提供了科學依據，從而對企業人力資源戰略管理起到了“基礎墻”的作用。
2.充分做好職務分析工作，以了解企業戰略目標體系構建是否合理
職務分析是指為了對某項職務的內容和任職資格進行完整的描述或說明，以便為管理活動提供有關職務方面的信息而進行的一系列職務信息收集、分析和綜合的人力資源管理基礎性活動。許多中小企業正是由于缺乏準確的職務說明，對人才的定位從一開始就失之準確，這樣在后期的管理上就增加了不必要的成本。職務分析是實現企業人力資源管理五項職能的核心，科學的職務分析有助于完善現代企業管理制度，實現企業人力資源的最優化配置；有助于企業人力資源戰略規劃管理，從而更好的為企業戰略目標的實現起到“助推器”的作用。那么如何能夠更好的做好這一環節呢？筆者認為，職務分析的重點在于職務說明和職務規范，即明確企業期望員工的3個“W”：員工要做些什么（what）？在什么范圍做（where）？在什么時間做(when)？通過建立符合企業需求的科學有效的工作分析，重點強調企業各職務的功效性，形成了一個對企業戰略起支撐作用的人力資源目標體系之一。
3.重視員工績效評估，建立良好有效的企業人才團隊
員工績效評估是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業員工對職業所規定的職責的履行程度。是企業用來確定其員工工作成績的管理方法，其目的主要在于通過對員工全面綜合的評估，判斷他們是否稱職，并以此作為企業人力資源管理的基本依據。績效考核作為評價每一個員工工作結果及其對組織貢獻的大小的一種管理手段，每一個組織都在事實上進行著績效考核。不管他們是否有意識地提高了自身的績效考核水平，他們都在設法比較合理地衡量著各個員工的績效。由于組織是由其廣大員工運行的，因此為每一個員工的績效進行合理的評價，據此激勵、表揚先進，鞭策后進是非常必要的。在人力資源管理已經得到越來越廣泛重視的今天，績效考評也自然成為企業在管理員工方面的一個核心的職能。
4.建立學習型企業， 推動員工與企業共同提升與發展
目前我省中小企業出于人才缺乏的高峰階段，通過建立學習型企業，將企業的發展與員工職業生涯發展結合起來，突出人才培養的多樣性、經常性、科學性、實效性。建立學習型組織的核心理念是創新和成長，即知識創新、學習方法創新，組織成長和員工成長。對企業來說，創建“學習型”組織，重要的不是“學習型”的形式，而是“學習型”的效果。通過這種模式的建立，讓企業的員工能夠養成主動學習，持續創造，真正與時俱進的終身學習機制，促使員工不斷更新知識、更新觀念，形成反思、反饋、共享、互動的學習，從而不斷建立和完善一支具有創新力、領導力、執行力的企業團隊。
參考文獻：
[1]程化,潘潔夫,譯.邁克爾.比爾,等著.管理人力資本[M].北京:華夏出版社.
前言
醫院人力資源管理是指通過人力資源規劃、組織結構設計、招聘與配置、教育培訓、績效評估、薪酬與激勵、職業發展等管理形式對醫院內部與外部的相關人力資源進行有效運用，以保證醫院目標的實現與醫院員工發展的最大化。醫院人力資源檔案即是醫院在人力資源管理活動中形成的，記述和反映個人經歷和德才表現，以個人為單位組合起來，以備考察的文件材料。通過收集、鑒別、整理、立卷保存起來的記述和反映醫院職工在社會生活和醫院工作中的歷史經歷、思想品德、知識才能、獎勵懲罰、工作業績等情況的原始記錄。如何管理好、利用好醫院人力資源檔案，是關系到醫院醫療水平提升、醫院事業發展的重要環節。本文試從醫院人力資源管理工作實踐入手，淺談對提升醫院人力資源檔案管理的六點建議。
1醫院人力資源管理實踐工作的六大模塊
醫院人力資源管理是預測醫院人力資源需求并做出人力需求規劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合醫院與職工個人需要進行有效開發以便實現最優績效目標的全過程。在具體實踐工作中主要包括：醫院人力資源規劃、醫院人才招聘與配置、醫院人才培訓與發展、醫院人力資源績效管理、醫院人員薪酬福利管理、醫院人員勞動關系管理等六大模塊。
1.1醫院人力資源規劃
根據醫院內外環境和條件的變化，通過對醫院未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，運用科學的方法進行組織設計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，制訂醫院人力資源供需平衡計劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源；
1.2醫院人才招聘與配置
根據醫院人力資源規劃的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到醫院任職的人員，從中選出適宜人員予以錄用，并根據醫院崗位設置和崗位用人需求合理將新錄用人員進行崗位配置的全過程；
1.3醫院人才培訓與發展
科學評估醫院內部的培訓與發展需求，提供有針對性的、高效率的培訓與設計，以滿足醫院的事業發展需要；
1.4醫院人力資源績效管理
通過對醫院員工的工作業績、醫德、醫風等績效考核，結合工資薪酬、職務職稱、福利待遇的獎懲激發員工工作業績和工作效率的提升，推進醫院事業發展目標的有效實現；
1.5薪酬福利管理
在現行法律、法規體制框架下，結合醫院人力資源規劃和醫院人力激勵制度設計和提供科學合理的薪酬和福利方案標準，以激勵員工創造更高的工作業績，確保醫院發展目標的實現和穩定的優秀人才；
1.6醫院人員勞動關系管理
依照《勞動法》等法律、法規實施醫院員工勞動合同管理，規范和明確醫院和醫院員工間的權利與義務，推進醫院與醫院員工間關系更加法制化、和諧化。上述六大模塊是醫院人力資源管理的核心工作，在具體工作中形成大量的文字、圖表、音像等檔案資料，這些在醫院人力資源管理工作過程中形成的醫院人力資源檔案關系到醫院人力資源科學發展和優化配置的成敗，關系到醫院整體事業發展目標的實現程度與績效優劣，因此，醫院人力資源檔案管理工作的重要作用就不言而喻。
2制約醫院人力資源檔案管理的四大癥結
目前制約醫院人力資源檔案管理發展主要包括：檔案管理制度不健全、檔案管理隊伍不專業、檔案管理安全保障弱、檔案信息化管理程度低等四大癥結問題。
2.1檔案管理制度不健全
“人力資源”這一概念最早是1954年由彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》提出并加以明確界定，20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發展，為企業廣泛接受，并逐漸取代原有的人事管理理論。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發展，也不斷成熟。但在國內，雖在以往的人事管理理論基礎上，對人力資源管理理論進行一些有益的探索與實踐，但仍處于初步階段，理論體系尚不健全和成熟，體制、機制尚不完善，相關配套制度尚未建立和健全，這對醫院人力資源檔案管理的發展來說是最關鍵的制約因素之一。
2.2檔案管理隊伍不專業
據統計，目前我國HR（人力資源管理人才）缺口達50萬之眾，隨著人力資源管理在全國各企業、事業單位需求的大幅增加，人力資源管理類職業證書含金量大幅提高，目前，人力資源管理師、助理人力資源管理師、人力資源管理專員三個級別職稱考核通過率僅為30%左右。因此，目前醫院人力資源管理部門中的在崗員工取得上述三種級別職稱的人員少之又少，甚至基本沒有。醫院如何“引才、用才、留才”是決定醫院發展成敗的關鍵所在，而專業的人力資源管理團隊則是這一關口的核心把控者，在這種現實情況下，醫院就需更多的具備人力資源管理職稱的、同時具備檔案管理知識素養的專業人才隊伍來推進醫院人力資源檔案管理事業發展。所以，專業的人力資源檔案管理隊伍的缺失是制約當前醫院人力資源檔案管理發展的另一個核心因素。
2.3檔案管理安全保障弱
當前，隨著人力資源檔案管理在各行各業起到的重要作用和直接效益的不斷提升，社會對人力資源檔案資料的安全意識也在不斷增強，2016年，國家檔案局印發了《關于進一步加強檔案安全工作的意見》，強調檔案安全是檔案工作“底線”的地位。但在實際人力資源檔案管理過程中，由于受到檔案管理人員素質低下、檔案安全管理意識薄弱、個別部門檔案管理重視程度不高等客觀因素影響，醫院人力資源檔案管理仍然存在檔案收集整理不及時造成檔案資源缺失、檔案存儲不規范造成檔案丟失或毀損、檔案歸集標準不統一形成檔案資料不完整、檔案借閱管理不規范造成檔案資源流失等檔案安全管理隱患。由此可見，檔案管理安全保障弱化是制約醫院人力資源檔案管理發展的又一重要因素。
2.4檔案信息化管理程度低
時代的發展和科技的廣泛應用使檔案管理發生質的變化，過去以紙質為主要載體的檔案存儲模式已逐步被當前以磁帶、磁盤、光盤、膠片、云盤等為主要載體的檔案存儲模式所替代，在檔案的檢索、調閱、利用和開發等檔案管理工作中，也逐步實現檔案信息數字化、系統軟件模塊化、數據信息云計算等大變革。但由于醫院人力資源檔案管理具有其醫療職業的專業性特點，近年來，專業性開發應用的醫院人力資源檔案管理系統仍不多，醫院人力資源檔案管理在電子信息化建設仍處于探索與實踐的起步階段，檔案管理信息化程度仍不高，這也是制約當前醫院人力資源檔案管理發展的主要因素之一。
3提升醫院人力資源檔案管理的六點建議
綜合當前醫院人力資源檔案管理發展的四大制約因素分析，筆者以為要提升醫院人力資源檔案管理應從提升檔案管理意識、健全檔案管理制度、打造專業管理團隊、強化檔案安全管理、推進檔案信息化建設、提升檔案開發利用等六方面入手，以推動并提升醫院人力資源檔案管理水平。3.1提升檔案管理意識推動醫院人力資源檔案管理，首先要提升醫院領導決策者的思想認識，讓醫院領導決策層充分認識到醫院人力資源檔案在醫院事業發展、人力資源建設中起到的重要作用和積極意義，全面提升對醫院人力資源檔案管理的重視程度；其次要提升醫院人力資源管理部門的檔案管理意識，從人力資源檔案管理的專業角度上領會和掌握人力資源檔案管理的理論知識和專業技能，推進醫院人力資源檔案建設。
3.2健全檔案管理制度
醫院人力資源檔案管理制度建設重點在于健全和完善具有醫院人力資源管理特色的檔案管理制度。
3.2.1健全和完善醫院在招聘、配置、辭退等人力資源使用方面的檔案管理制度；
3.2.2健全和完善醫院在薪資待遇、績效考核等人力資源激勵方面的檔案管理制度；
3.2.3健全和完善醫院在教育培訓、勞動關系等人力資源發展方面的檔案管理制度；
3.2.4健全和完善醫院在人力資源檔案存儲、轉移、借調、利用等環節中的檔案安全管理制度；與此同時，應將醫院事業發展規劃和人力資源管理規劃融入到醫院的人力資源檔案管理工作制度中，切實保障醫院人力資源檔案管理制度緊扣醫院事業發展的脈搏，有效推進醫院整體事業發展進程。
3.3打造專業化管理團隊
醫院人力資源檔案管理團隊不僅要具備醫院人力資源管理的專業理論知識和業務技能，還需要同時具備檔案管理的理論知識和專業技能，這就需要醫院人力資源管理部門強化人力資源管理和檔案管理雙重專業知識的學習和培訓，建立崗位競爭機制，優先聘用具有人力資源管理和檔案管理雙重職稱或執業資格的員工進入醫院人力資源檔案管理隊伍，逐步淘汰無執業資格、專業知識和技能水平較差的員工，全力打造專業化的醫院人力資源檔案管理團隊。
3.4強化檔案安全管理
堅決貫徹落實國家檔案局《關于進一步加強檔案安全工作的意見》精神，守牢檔案管理“安全”底線，在醫院人力資源檔案收集、整理、存儲、轉移、借調、利用等環節中強化制度約束、規范工作標準、建立機制監督和加強績效考核，確保醫院人力資源檔案在檔案管理的全過程中實現收集及時、整理規范、存儲集中、轉借備案、利用登記，有效保證醫院人力資源檔案歸集安全、存儲安全、流轉安全和利用安全。
3.5推進檔案信息化建設推進醫院人力資源檔案管理信息化建設可從三方面入手：
3.5.1推進醫院人力資源檔案的紙質化向電子數據化轉變，切實提升檔案檢索、查閱、和開發利用的工作效率；
3.5.2推進醫院人力資源檔案管理系統軟件開發和應用，將醫院人力資源檔案管理工作涉及到的六大模塊集成嵌入系統軟件，引入數據匯總、篩選、分析功能，提高醫院人力資源檔案信息的匯總整理和分析利用效率；
3.5.3推進醫院人力資源檔案信息云平臺大數據建設，實現醫院人力資源檔案信息在區域間、行業間甚至跨區域、跨行業的大數據資源共享，推進區域間、行業間醫院人力資源流動與交流。
關鍵詞：人力資源；開發；培養；現狀；建議1.前言
當下正處于知識經濟時代，組織的知識資源占據了非常重要的地位，因而人力資源管理異軍突起，并在創造經濟騰飛和財富增長的過程中發揮了巨大的推動作用。從這個角度來說，知識經濟時代，必須要重視對人力資源的有效開發和科學管理。因此，知識經濟時代人力資源管理開發策略，是一個非常具有社會意義和研究價值的命題。
2.當前加強人力資源管理開發的原因
在當下的知識經濟大環境下，企業的經營環境發生了非常大的改變，當然這也就對人力資源管理的水準和員工的素質有了不同于以往的、更高的要求，一些知識型的員工時下更受推崇。從這個角度來看，人力資源的戰略型管理工作就在當下顯得非常重要。作為人力資源的具體管理者來講，需要做到很好地統一，促進員工特別是知識型員工個人能力素質能夠符合企業對人力資本的要求，從而提高企業人力資本的競爭力。
除了經營環境之外，社會環境的變革也對人力資源管理提出了要求，這主要是由于隨著以互聯網為代表的高新技術的普及，在一定程度上促使人才之間的競爭越來越激烈，但是工作環境也相應的變得寬松和自由，在這樣的大背景之下，怎樣才能將有能力的人才選，改變現有的人才組織方式，又能大量的吸引優秀人才，成為當下企業人力資源管理需要解決的首要問題。
最后，隨著社會環境和經濟推動力的變遷，企業生產組織結構也開始慢慢的向扁平化轉變，在這樣的組織結構之中，創造性的工作心態與能力顯得非常的重要，參與管理的方式更值得推崇，從另一種角度來看，優秀的人才一般情況下也是非常在意工作時間的彈性化和工作自的開放性，與此同時，他們比其他人更加追求自我價值的實現。我們也由此可以得知，以往被長期沿用的人力資源管理方式肯定不能再是應當下的大環境，而且還會在很大程度上扼殺人才的積極性與創新活力。
3.對人力資源規劃開發的幾點建議
在當下，人才的建設需要上升到國家戰略的層次，當然，對人力資源的有效管理，也會面臨著更大范圍的競爭。要想在日益激烈的市場競爭活動之中贏得主動權，在實施人才強國的戰略之中贏得主動權，就必須要保持一種創造性思維開展工作，用創造性的思維解決研究過程中的一系列難點問題，并在繼承的過程中保持創新和突破。[2]
對人力資源的開發和創新，最為關鍵的步驟就是人才的開發。作為一個知識經濟時代的成熟企業，挖掘人才最為有效的方式就是要深入到企業內部，繼續教育企業的內部人員，通過有效的培訓來挖掘高技術、高素質的人才，從而實現對人力資源的開發和利用。筆者認為，企業應該從以下幾個方面入手，實施人才創新開發策略：
3.1注重智能型人才的開發
知識經濟時代里知識的更新速度加快，對信息的獲取能力在一定程度上代表了企業的發展能力，所以一些擁有高深的專業知識、而且能夠利用資訊的進步獲取最新的知識的人才，就成為當下企業最需要的人才，這也就是通常我們所說的智能型的人才。企業在進行人才創新過程之中，也必須要關注對智能型人才的挖掘，在培養人才的過程中，要側重于培養他們的創造性意識和判斷能力，是他們能夠利用先進的技術和準確的判斷能力，在面對復雜問題的過程中做出準確有效的判斷，從而為企業的發展排憂解難。
3.2注重人才開發策略的制定和人力資源的科學培訓
在建立健全人力資源開發策略的過程中，必須要從企業的發展實際情況和發展規律入手，制定出相近的人力資源發展計劃，要保證企業在發展過程中所形成的事前規劃與人力資源的總需求計劃相協調，也只有這樣，人才的供求才能實現平衡。與此同時，我們還要根據產品周期的不同和不同生產階段對人才需求的不同，開展有針對性、有層次感的人力資源開發活動。
3.3 重視人才的選拔與招聘環節
在對人才進行選拔和招聘的過程中，必須要采用科學有效的方法和途徑進行。企業在當下依靠人才取勝，最為關鍵的就是所招聘的人才是否是真人才，所以，為了保證每一個被招聘而來的人才都是貨真價實的，就需要用嚴格科學的方式進行測量。除此之外，還有必要使用多種方式來考核人才，譬如說引進人格測量、情景模擬測量以及評價中心等日臻成熟的測量手段來進行人才招聘環節的甄選，從而保證人才的真實性。[3]
3.4 結合多種培養方式，注重培養健康人格
在進行人格培養的過程中，需要將專業的培訓學校與企業自己的培訓部門有效的結合起來，改變以往注重理論培養的方式，要更加注重對于創新能力的運用。除此之外，在具體的培訓過程中，企業必須要注重對人的健康人格的維護和培養。
4.結語
在當下的知識經濟時代，社會環境已經發生了非常顯著的變化，作為企業來講，它的經營理念和發展動力也發生了極大的變革，知識成為第一生產力，推動著企業不斷向前發展。對人力資源進行有效的管理和開發，就成了擺在當下企業經營者面前不得不考慮和面對的一個問題。在當下，企業要重視人力資源的開發和培養，讓企業的人力資源成為企業競爭優勢的來源。
參考文獻
[1]陸娟.人力資源開發戰略的中外比較及其借鑒[J].經濟科學，2010（9）.
關鍵詞：招聘；中小型企業；人力資源管理
一、引言
人是企業最寶貴最有價值的資源，越來越多企業和企業家已經或開始認識到：“人才是企業興衰之根本”，“企業競爭靠人才取勝”。因而很多企業紛紛廣納天下良才，以促進其目標的實現。中小企業作為中國經濟發展的中堅力量也紛紛開始了人力資源的開發和管理工作，為增強其核心競爭能力獲得了必要的人才。但從目前大多數中小型企業的人力資源開發和管理來看，還存在一些不足，這些不足影響了其人力資源管理和各項工作的進展，也影響了其未來的發展。
二、中小型企業的條件分析
（一）中小企業知名度的劣勢。
中小企業規模小，風險大，破產倒閉率高，穩定性低；社會知名度低，難以吸引高素質人才，人員構成的地域性容易帶來排外性。
（二）中小企業管理的劣勢。
人才觀念與企業文化的落后。中小企業存在重外才輕內才，重技術人才輕管理和營銷人才的現象，同時，其在育人方面也存在不足，如輕視人才的培訓；激勵機制和培訓體系不完善也提高了人才流失率。中小企業的雁陣模式，多以領軍人物為主。在初期當企業家意愿與組織發展相符時可以促進企業的擴大，而當企業規模發展到一定階段，核心人物對企業影響過大，會降低企業的工作效率。
三、招聘理論相關綜述
（一）招聘工作的概念。
招聘是企業獲取合格人才的渠道，是指企業為了生存和發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析，通過信息的和科學的甄選，吸引那些有能力，又有興趣到本企業工作的人員，從中選出適宜人員予以錄用，并安排他們到企業所需崗位的過程。招聘的兩個前提包括：制定人力資源規劃和進行工作分析。
（二）招聘工作的意義。
有效的招聘對企業的人力資源管理具有重要的意義：
1.滿足企業的人員需要，為企業注入新的活力，增強企業的創新力;
2.擴大了企業知名度，有助于樹立企業的形象;
3.促進員工的合理流動，提高企業員工隊伍的素質;
4.招聘到高素質的人才提高企業的核心競爭力。
四、中小型企業招聘工作中的問題分析
中小企業在招聘中經常出現的問題是：企業招聘不到合適的人才，以及在企業中出現人崗不匹配的現象。中小企業出現這些問題的主要原因包括：
（一）人力資源規劃與企業戰略規劃不匹配。
中小企業由于企業規模小，資金有限，許多中小企業人力資源部門的管理水平有限，沒有根據公司戰略規劃來制定人力資源的戰略規劃。例如招聘時僅是憑著短期內企業某些崗位的空缺，或者只是根據企業所有者授權進行招聘。在市場競爭激烈的環境中，企業需要適時的改變企業戰略規劃。
在不同的戰略規劃中，對人力資源的數量，質量，結構方面的要求也不同，這就需要企業調整自己的人力資源規劃。
（二）人才高消費與人力的湊合。
中小型企業人力資源在配置上存在嚴重的高消費現象，表現在：
1.不分崗位和職位，對聘用人員的學歷要求較高，如職高、中專水平就可以勝任的工作非要聘用大學生，高學歷者必然希望高工資，這勢必造成人力資源的浪費和人力成本的無謂增加。
2.高薪聘用的人才與其創造的價值不符。高薪聘用人才無可厚非，但組織不能僅憑借豐厚的報酬來吸引人才，還應結合人才創造的價值來選聘人才。
（三）招聘渠道不適合。
有些中小企業在招聘時存在盲目性不考慮企業的內部資源，直接進行外部招聘。選擇哪種招聘渠道，應該視企業的情況來定；同時權衡在特定情況下內外招聘的優劣。招聘時不能任人唯親，只使用親近者或內部員工;也不能只考慮外部人員，避免打擊內部人員的積極性。
（四）招聘隊伍組織不力和招聘人員培訓不足。
有些中小型私企所需要的人力資源有限，甚至沒有設立專門的人力資源部門，由各部門的管理人員來進行人才考評和招聘工作，之后進一步篩選也是由他們開會討論完成，并沒有一個完善的人才考評機制，對人才的衡量完全憑借個人經驗和愛好。這樣的招聘就存在盲目性，招聘工作缺乏統一的標準和計劃，臨時補缺，招聘質量難以保證。
（五）人才儲備與企業發展不匹配。
一些中小企業是在缺少員工時才去招聘，現缺現招，由于時間緊迫，甚至降低標準錄用人才。企業的人才流動是正常現象，人員流動頻繁，尤其對于處于劣勢的中小企業來說，人們更傾向于選擇知名度高的大企業。所以中小企業應該盡所能建立自己的人才儲備庫，充分考慮到可能出現的人才流動情況。
五、改進中小型企業招聘工作問題的建議
（一）注重內部招聘。
在組織內部需建立公平競爭的文化氛圍，及時公布職位空缺情況，員工可以根據自身情況進行公開應聘。內部選拔需要的資金少，效率高，更有針對性，并且可以對員工起到激勵作用。
（二）擴寬外部招聘渠道。
外部選聘的渠道有很多，中小企業應加強與高校及科研部門的合作，從中發現和挖掘人才。在這些合作中，擴大企業的知名度，雙方彼此了解，吸引人才。在當代互聯網發展迅速的時代，網絡招聘覆蓋范圍廣，信息量大，收費低廉，應聘者素質高，適用于中小企業。與素質較高的獵頭公司保持緊密的聯系，可以幫助中小企業更準確尋找優秀的高級技術人員或管理人員，減少因為錯誤招聘帶來的損失。
（三）建立穩定的人才吸引機制。
企業能否吸引和留住優秀的人才，應該做好三點，即待遇，環境，感情。科學的運行激勵機制，以保證人才在待遇上得到滿足。企業家還應該認識到人力資本在信息時代的價值，把人才真正當做平等的資本所有者對待，尋求彼此的利益平衡。另外，適合的發展空間對企業吸引和保留優秀人才也至關重要。企業利益和個人利益相結合，不僅有利于企業目標的實現，也能使人才發揮其作用，獲得雙贏的效果。
（四）建立良好的企業文化。
如果說資金、技術是企業的硬結構，那么企業文化就是企業的軟組織，因為它可以增加企業的凝聚力。企業文化有時會比物質激勵更有效；同時，良好的制度要執行下去，離不開組織的價值觀和文化取向的認同。公平公正的文化氛圍，還可以推動企業內選拔機制的建立。
六、結束語
中小企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。隨著經濟開放程度的提高，中小企業面臨的競爭也迅速加劇，因此，科學的進行人力資源管理勢在必行。
參考文獻
【1】閆波，嚴瑛.關于中小企業吸引人才策略的思考[J].湖南財經高等專科學校學報，2007，23(110)：136-137.
【2】廖泉文.招聘與錄用[M].中國人民大學出版社，2004.
【3】趙修文.淺析企業的有效招聘[J].商場現代化，2006(477)：317-318.
【Keywords】small and medium-sized enterprises； human resources； problems； strategy research
【中圖分類號】F272.92 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）04-0025-03
1 引言
目前，世界上的各個國家都將人力資源戰略作為促進社會發展、繁榮國家經濟的重要手段，并根據其經濟發展情況制定、實施相應的人才戰略。雖然我國政府近年來在人力資源的戰略研究上做出了很多努力，但相比于世界上其他發達國家來說，我國的人力資源戰略研究略顯淺薄，尤其是我國眾多中小型企業，對人力資源的認識程度和重視程度不夠高，沒有制定適應企業自身發展需求的人力資源戰略。
2 人力資源戰略在中小企業構建競爭戰略中的重要性
無論何種類型、何種規模的企業，人力資源戰略在企業競爭戰略的構建中均是不可或缺的一部分，對企業競爭戰略的制定與執行有著極大的影響。
2.1 人力資源戰略為企業競爭戰略的制定提供支持信息
制定一項成功的企業戰略需要在企業的內部資源情況與外部環境中尋求一種平衡。一方面，人力資源戰略能夠為企業決策提供內部信息，如人力資源的綜合素質、人力資源的供需情況、人力資源的工作效率、人力資源培訓開發的效果等。另一方面，人力資源戰略能夠為企業決策提供外部信息，包括勞動力的供給情況、其他企業采取的薪酬情況及相關勞動法規方面的信息等[1]。在發生企業兼并或合并時，人力資源戰略應將重點放在企業重組之后，人力資源管理上的協調統一，以及不同企業文化的差異性和相容度等問題上。
2.2 人力資源戰略是企業競爭戰略實現的重要保障
目前，國內外的市場競爭越來越激烈，并且隨著經濟的不斷發展、勞動力隊伍的結構組成不斷變化、工作內容的日益復雜以及企業重組、兼并活動的不斷發生，這種競爭將會更加激烈。種種事實情況證明，人力資源是企業競爭戰略目標實現的重要保障，企業若想要長期、穩定的發展下去，就必須高度重視人力資源戰略，尤其是中小型企業，切勿因為公司規模小，工作人員少等原因，忽視對人力資源戰略的研究，不重視人力資源戰略研究的企業終將會被市場所淘汰[2]。
2.3 人力資源戰略是提高企業核心競爭力的重要手段
隨著市場經濟化與經濟全球化進程的不斷加快，市場競爭日益激烈，如何在激烈的市場競爭中?定、長遠地發展下去，是新經濟時代下企業面臨的首要難題，尤其是中小型企業，受其經營規模的限制，在激勵的市場競爭中被淘汰的可能性較大。而市場競爭與經濟競爭的實質都是人才的競爭，優秀的人力資源是提高企業核心競爭力的重要基礎。相比于自然資源、物理資源等，人力資源對企業競爭力的影響更為深遠，優秀的人力資源可以彌補自然資源或物理資源的不足，甚至可以創造出資源，這是其他資源無法比擬的優勢。且對于小企業而言，自然資源與物理資源相對較少，更加凸顯出人力資源的重要性。因此，人力資源戰略是提高企業核心競爭力的重要手段。
3 中小企業人力資源管理存在的問題
3.1 中小企業對人力資源的認識不足
我國的中小企業對人力資源的認識不到位，諸多企業沒有專業的人力資源管理人員，有的企業甚至未設置人力資源管理部門。企業的基本職能，都是由管理者或者行政部門完成，導致公司的滯后現象。隨著社會的發展，市場的需求，中小企業逐漸將人事部改為人力資源部門，但本質上并未改變，依舊是舊的管理概念。中小企業沒有配備專業的人力資源管理人員，使得人力資源部門無法發揮其作用，整個人力資源體系只是徒有其表，沒有實質內容。人力資源部門在企業中，具有至關重要的作用，合格的人力資源管理者，對企業的人性文化有較深的理解，對企業日常工作的分析，對員工內心情緒的變化，都有較深層次的掌握。優秀的人力資源管理者，能夠有效地進行人力資源獲取、整合，激勵控制員工情緒，促進公司業務的開展。
3.2 中小企業人力資源管理模式落后
我國的中小企業，人力資源管理模式落后。盡管諸多企業嘗試建立不同的人力資源管理制度，并進行實施建設，但其內容上并未有新的思想，主要還是員工考勤、獎勵制度、工資待遇、工作職責等內容，而未從員工的角度進行制度建立。整體提高員工的執行力，調動員工的工作積極性，提高企業營銷業績，促進企業經濟發展，才是人力資源部門真正的內容。舊的人力資源管理模式，使得員工對企業存在不滿情緒，員工只能被動地進行工作，降低員工工作的積極性，不利于企業的未來發展。目前，中小企業的人力資源管理，具有一定的強制性，導致企業內部氛圍緊張，企業整體的執行力度下降，各部門之間溝通不協調，產生互相推脫責任的現象。
3.3 人力資源管理職能缺失
我國的中小型企業，存在人力資源管理職能缺失現象。中小企業機制落后，導致人力資源浪費。在人力資源管理中，缺少科學的獎懲機制，忽視人才的使用，嚴重影響員工的工作積極性，甚至造成人才流失。企業缺乏合適的獎懲制度，使得違法亂紀的員工，沒有得到相應的懲罰，優秀的人才，未得到更好的發展機會，造成企業人力資源浪費。社會的進步，現代企業發展主要依靠人才與管理，企業的發展進步，離不開人才的力量。中小企業人力資源管理智能的缺失，導致人力資源部門未能在企業中，發揮良好的作用，企業對人力資源的分配不合理，使員工未能在適合的崗位上發揮自己的才能，員工自身價值未能實現，企業的經濟效益也受到影響[3]。
4 中小企業人力資源管理戰略研究
4.1 制訂人力資源規劃
制訂人力資源規劃，對中小企業的發展至關重要。中小企業根據自身實際情況，針對員工需求，各部門之間的建議，對企業未來的發展與財務狀況的分析，進行綜合考慮，從而制訂完善的人力資源規劃。人力資源規劃，對企業的職務編制、人員配置、教育培訓、招聘等進行職能規劃，從而整體改革中小企業的架構，形成新的運營模式，提高企業整體執行力度，培養員工的工作積極性，促進企業的未來發展。人力資源規劃，實際就是規劃未來工作內容，預測未來工作環境，以滿足員工以及管理者的需求。
4.2 建立留人制度
企業為防止人才流失，穩定員工情緒，需要建立合適的留人制度。企業員工流失的原因主要有：①公司職責不合理，崗位劃分不對稱，使得員工負擔過重，較大的工作壓力，導致員工產生抵觸心理。②企業缺乏有效的管理，未建立合適的獎懲制度，因此造成人才流失。針對這種現象，建立科學合理的管理制度，是留住人才的關鍵。建立以人為本的管理理念，關注員工的成長，重視員工對企業的貢獻，給員工提供更大的發展空間，才能使員工對企業具有安全感與歸宿感。建立留人制度，從辦公環境進行改善，為員工創造良好的工作環境，使員工在舒適的環境中工作，滿足員工的精神需求。對人力資源進行合理分配，建立適合的獎懲制度，使有能力的人才得以重用，違法亂紀者得到應有的懲罰。建立良好的留人制度，才能阻止人才流失，提高企業經濟效益，促進企業未來發展。
4.3 設立多層激勵制度
中小型企業在人力資源管理過程中，設立多層次激勵制度，從根本上滿足員工需求。公司的激勵機制是長期開放的機制，公司在不同階段，設立不同的激勵制度。傳統的激勵制度，主要是滿足員工對于物質精神的需求。企業以此為依據，制訂合理有效的激勵方案，從而達到激勵員工的效果。有效的激勵制度，使各階層的員工，對應得到應得的獎勵，從而增加員工對公司的認同感與歸屬感，為公司創造更大的經濟效益。中小型企業采取的激勵手段，依據多樣化原則，可根據實際情況，對員工進行特殊激勵，從而?_到促進員工工作的效果。設立多層次激勵制度，滿足雙因素理論的特點，是保障企業順利發展的關鍵。
4.4 提高人員綜合素質
關鍵詞：大數據時代；人力資源管理；變革
一、引言
隨著大數據時代的到來，人力資源管理已經不局限于過去的系統管理，而是人才與人才之間的交流更加鮮明化，以使員工得到更公平的對待，工作更加具有效率。所以本文通過分析大數據時代與人力資源管理的關系，通過人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工關系的具體分析，從而提高人力資源管理的優勢和效率。給社會和企業帶來不可估量的價值體現，為社會的經濟發展帶來前所未有的貢獻。
二、大數據及人力資源管理概述
1.大數據的釋義。大數據又稱巨量資料，指需要新處理模式才能具有更強的決策力、洞察力和流程優化能力的海量、高增長率和多樣化的信息資產。大數據技術的戰略意義不在于掌握龐大的數據信息，而在于對這些含有意義的數據進行專業化處理。換言之，如果把大數據比作一種產業，那么這種產業實現盈利的關鍵，在于提高對數據的加工能力，通過加工實現數據的增值。現在社會正處于互聯網飛速發展的時期，我們正處在一個信息技術高速發展的狀態中，我們日常所用到的辦公軟件和聊天工具，都是在大數據時代下產生的。所以大數據已成為我們日常生活中必不可少的組成部分。
2.人力資源管理。人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃的對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發展員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。人力資源管理是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動，包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工關系管理。企業運用現代管理方法，對人力資源的選取、開發、保持和利用等方面進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。
三、大數據視閾下人力資源管理變革思考
1.人力資源規劃變革。合理的進行人力資源規劃管理可以有效的降低企業成本，使企業在人力資源方面的投資減少，收益增加。是否可以合理的進行人力資源規劃管理已經成為一個企業是否適應社會發展的必要前提，這關系到企業的科學的可持續發展。人力資源規劃的合理性安排已經成為一個公司團隊的積極努力實現的目標，它可以激發員工的熱情、潛能，對企業的期待，為企業創造更大的價值，具有更廣闊的發展空間。所以將大數據技術運用到人力資源規劃管理的工作中，利用大量數據的正確分析，以事實為前提，合理的分配人才，以達到人盡其用，人崗匹配的效果。所以大數據時代下的人力資源規劃的變革至關重要。
2.招聘與配置變革。對于人才的招聘已經成為人力資源管理中最為關鍵的一部分，一個企業擁有什么素質的員工，關系到企業未來的發展。而人才的招聘首先需要記錄各方面的數據，包括自然情況及社會情況的數據記載，這些要有專人負責，進行整理、分析、篩選、從而選出適合該企業的員工，這些過程中不能出現任何的差錯，否則會給企業帶來不可小覷的損失。通過這些數據分析而招聘到的人才，要合理的分配的適合的崗位，因崗制宜。包括個人的發展潛能，擅長哪個方面的能力，學歷及工作經驗等情況進行相應崗位的調試，最大程度的發揮員工的能力，使員工更大程度得到發展空間，提高員工的工作效率，這樣也促進了企業的發展，使企業獲得更大的收益。
3.培訓與開發變革。通過對日常數據、績效數據、環境數據、發展性數據等記錄的詳細情況分析，根據其進行員工的相應培訓，最大程度的發掘員工的潛力，為企業的發展帶來更大的收益。這些數據的分析要盡可能準確與詳細，以準確的數據分析來安排員工的培訓，根據培訓的結果來最大可能挖掘員工的潛能，為企業的發展做出更大的貢獻。這些數據記錄要妥善的保存，必須有專門的人來負責，不能有丟失和遺漏，要定時的進行數據的上報，得到確切的結論。數據的結果關系到員工的發展，因此這些數據務必要真實準確，以避免因為數據的錯誤造成員工的不公平對待，從而給企業帶來不可估量的損失。
4.績效管理變革。在以往的情況中，管理者通過有限的記錄主觀的對員工進行評價，進而得到考核結果。例如，通過對員工的出勤率、工作完成程度等情況來評價員工的績效，根據績效的結果來進行相應的獎賞與懲罰，會很大可能的評斷錯誤，造成員工的不公平對待，降低員工對企業的貢獻。因此，在大數據時代，員工想要得到客觀公正的考核結果，消除管理者主觀臆斷的錯誤，就要將大數據技術運用到人力資源績效管理中，利用大數據技術的準確性，以大數據為依托的績效考核成績。通過軟件平臺，使員工能夠各抒己見，暢所欲言，提出更有利于企業發展的建議或意見，調動員工的熱情，提高員工對企業的忠誠度。
5.薪酬管理變革。有效的獎勵制度不僅僅是對員工工作成績的肯定與認可，還能使員工對工作更加具有熱情，提高企業效率。所以完善企業人力資源的薪酬管理是不可或缺的，是企業發展的關鍵一步。通過大量數據記錄的員工的工作情況，從而分析評出對企業貢獻較大的優秀員工，采取多元化的獎勵手段，加大獎勵的力度，使員工更加有成就感，對企業的歸屬感。對于獎勵制度不僅僅是物質獎勵，還有感覺激勵，對員工的信任與尊重，支持與理解，體貼與關心。一個企業恰當的利用情感方面的激勵，能夠更好的培養員工的工作熱情與對企業的信任和忠誠度。從而打造出一支堅不可摧的工作團隊。
6.員工關系變革。勞務合同明確規定了員工與企業之間的關系，在大數據時代，勞務合同要更加的人性化，保證員工的勞動權益，使員工滿意，進而更好的為企業服務，來創造更大的價值。以客觀事實和數據為基礎，讓員工更大程度的參與，對數據全面分析，使員工得到更大客觀公平的對待，從而更加積極的工作，由此培養與員工的職業道德，實現自我發展。人力資源管理的大數據時代改革的多元化、信息化，使得員工通過互聯網技術逐步改變其原有的工作方式，提高工作效率，業務流程的規范，為企業帶來更好的服務，實現企業與員工雙贏的目標，創造更大的價值。
四、結語
人力資源管理在大數據時代的影響下，從傳統管理變革為創新管理，以大數據為依托，用事實說話的參考模式，避免了人為的主觀臆斷造成的對員工的不公平對待。用以警醒那些對數據不重視的公司，發現大數據的重要性，提高人力資源管理的有效科學性的發展，從而提高企業管理者的管理效率，改善傳統的人力資源管理的模式，利用大數據技術服務企業，全面推動企業的管理模式可持續發展，為企業創造更高的價值，所以在大數據時代下，人力資源管理的變更勢在必行。
參考文獻：
[1]李柯.大數據時代人力資源管理的機遇、挑戰與轉型升級[J].金華職業技術學院學報，2015，04:35-40.
[2]趙紅霞.芻議大數據時代給企業人力資源管理帶來的變革[J].現代國企研究，2015，04:12.
[3]趙霞，紀光欣.海量數據時代企業人力資源管理的變革——基于流程再造的視角[J].中國人力資源開發，2012，04:17-20.
在人力資源處進行畢業實習，開始的一周主要是進行崗前培訓，公司主管介紹了一下公司的規章制度，企業文化等內容，接下來進行為期一周的培訓，進行安全教育，期間重點熟悉xxx人力資源處的內部機構設置和人員編制方案，根據工作需要合理如何調配人力，如何開展職工的招聘，考核，獎懲，辭退工作，做好各類先進人物，各類獎勵人選和人才基金資助對象的推薦工作，如何開展職工轉正，定級，定職，和專業技術資格評審聘任的具體組織工作，熟悉日常職工管理工作，包括考勤管理，出入境審批，職工攻讀在職研究生的選拔和管理;如何開展職工的工資，津貼，補貼和離退人員離退費的發放工作，審批加班費，節日酬金，探親路費等人員費用;人事檔案的管理過程等日常工作環節，力爭通過一周的培訓盡快勝任工作崗位。
二
今天是周六，挑一個晴朗的早晨記下我第一周來的實習心得。實習，雖然不是真正的工作，但卻是我工作生涯的一個起點，也是從學生過渡到工作人士的一個不可或缺的必經階段。剛進入公司的第一天，一切都很陌生，也很新鮮。一張張陌生的面孔，不認識但是都面帶微笑很友善。一周的時間很快就過去了，在這一周里，我盡量讓自己更快地去適應環境，更快地融入這個大集體中，因為只有和上司、同事都處理好關系，才能有利于自己工作的展開。
三
充實的崗前培訓結束了，迎來第二周的具體工作，本周主要是接觸的是xxx的人事檔案管理。建立健全保管制度是對人事檔案進行有效保管的關鍵。通過一周的時間我大致的經歷以下過程：1、對人事材料的歸檔，首先要對材料進行鑒別，看其是否符合歸檔要求，其次，按照材料的屬性，內容，確定其歸檔的具置，再次在目錄上補登材料的名稱;最后將新材料放入檔案2檢查核對檔案，對人事檔案材料本身進行檢查，如查看有無霉爛，蟲蛀等，并對人事檔案保管的環境進行檢查，如查看庫房門窗是否完好，有無其他存放錯誤等3人事檔案的傳遞，一般是由于工作變動引起的4人事檔案保密制度的學習。作為專業人員不得擅自將人事檔案內容泄露，嚴守秘密5人事檔案的統計，主要包括對人事檔案的數量，材料收集補充情況，檔案保管情況，利用情況庫房設備情況和人事檔案工作人員情況的統計。心得體會：通過為期一周的xxx人事檔案的接觸，使我明白了人事檔案是考慮了解干部的重要手段，是人事制度改革必不可少的依據，為人事制度改革提供了信息支持。人事檔案是培養，考察，預測，人才的重要手段，是實現人力資源的重要依據，xxx能否建立一支知識化，年輕化，專業化的醫療隊伍，人才是基礎，前提，關鍵。一份人事檔案可以完整提供一個全面信息為xxx發現人才，培養人才和使用人才提供準確可靠的依據。
四
本周主要學習xxx的人力資源規劃流程的設計方案，xxx目前對人力資源配置，需求提出了五年發展規劃：1)臨床、醫技、護理、機關、后勤等各部門人員配備齊全，人才梯隊建設、學歷層次、人才結構、人才厚度明顯優化2)爭取造就市內乃至國內一批具有影響力的學科帶頭人，創立一批知名的特色專業3)營造規范有序、公平競爭、人才輩出的氛圍。從體制、機制上創造有利于人才成長成功的良好環境。心得體會：
人力資源規劃是人力資源開發與管理的重要部分，是xxx為達到戰略目標與戰術目標根據目前的人力資源狀況，為了滿足未來一段時間內xxx的人力資源質量和數量方面的需要，決定引進、保持、提高、流出人力資源所作的預測和相關事項。
五
本周參與xxx的招聘錄用環節，由于招聘崗位的不同、人力需求數量與人員要求的不同，xxx的招聘分為內部招聘和外部招聘。.內部招聘xxx管理者有相當一部分是從內部提拔的，這有利于提高員工士氣，培養員工積極進取的精神。當xxx的某個部門出現空缺崗位時，人力資源部門會及時地將空缺崗位的性質、職責及其所要求的條件等在xxx的院報、布告檔上以布告形式向廣大員工公布，希望有能力的員工毛遂自薦，再召開內部競聘會，競爭上崗，擇優錄用，或者由臨床
科室推薦其熟悉的人選，然后根據員工檔案了解員工教育、培訓、經驗、技能等方面的信息，經過組織人事部門共同考核篩選，最終錄用。內部招聘有利于節約招聘成本，同時由于內部員工互相熟識，往往認同度較高，有利于今后工作的開展。xxx由于行業的特殊性，許多管理崗位必須是懂業務的，因此管理崗位內部招聘比較多。
外部招募因為醫務人員流動性較大，再加上自然減員，xxx內部的人力資源無法隨時滿足xxx的變化和發展，另外xxx也需要補充一些學科帶頭人、技術骨干等高端人才來推動xxx的發展，所以，xxx的外部招聘主要是面向社會招收能擔當重任的學科帶頭人，技術骨干或者是各大專院校的美文閲讀網。外部招聘的主要渠道有：通過人才招聘會，用報紙、網站等招聘信息;大中專畢業生自薦;在職員工介紹;參加一些學術會議等。
