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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源經營規劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】人力資源管理 人力資源規劃 供需預測
1.引言
目前國內大多企業已將人力資源規劃上升到戰略的高度，但在具體操作上，大多公司仍未實現人力資源規劃與公司戰略的融合；沒有實現人力資源規劃系統內部的關聯與整合；沒有實現規劃系統與外部其他人力資源子系統的關聯。這樣的規劃無法適應不確定性，更談不上快速決策，使規劃本身失去了意義。
2.戰略性人力資源規劃要點
人力資源動態戰略規劃是人力資源管理中重要而基礎的工作，能指導具有戰略性、前瞻性的人力資源管理實踐，使人力資源管理工作不僅關注細節，還關注企業的全局與發展。然而，戰略性的人力資源規劃又是一個讓公司感到困惑的工作，太粗糙太籠統的人力資源規劃往往過于泛化，僅僅停留在定性的層面上，扣不緊公司動態變化的實際情況；太細致太深入的人力資源規劃，往往過度追求人力資源的定量化，其工作量大而且可操作程度與實際價值都偏低。
基于動態的戰略性人力資源規劃的困惑與無奈，根源往往在于戰略性人力資源規劃意識不能有效地轉化為公司戰略性人力資源規劃的能力。戰略性人力資源規劃意識不能在公司落地為相應的能力，必然會造成公司人力資源規劃難以有效指導公司人力資源管理活動，同時也不能進一步支撐公司戰略目標的實現。要實現戰略性人力資源規劃從意識走向能力，讓戰略性人力資源規劃真正走向成功，關鍵在于對以下要點的把握與運用。
要點一、戰略性人力資源規劃的出發點與歸宿：對經營戰略的支撐
基于動態的戰略性人力資源規劃系統是企業經營戰略規劃的重要組成部分，并為企業的經營戰略目標的實現而服務。它以公司經營戰略目標為出發點，為經營戰略目標的實現而制定相應的企業人力資源的配置目標、配置計劃以及配置方式。
在制定戰略性人力資源規劃時，要重視基于戰略的員工核心專長與技能的培育，提高員工素質與任職資格能力，以滿足公司戰略和發展所需要的人才隊伍建設的需要；要充分利用公司現有人才，建立穩定有效的內部人才市場，解決公司人力資源的多余與不足的問題；要追求人與職位的動態有效配置，盡量避免人才浪費。此外，戰略性人力資源規劃還要促成公司人才梯隊的形成，對公司需要的人力資源作適當的儲備，并能及時對企業緊缺的人力資源發出引進與培訓預警。
戰略性人力資源規劃是高效運作人力資源管理系統的前提，是人力資源管理各子系統重大決策的依據。應從其自身經營戰略目標出發，通過戰略性人力資源規劃，將所有的人力資源體系方案串起來，并統領各人力資源方針、政策以發揮出最佳的協同效應，以實現人力資源規劃科學指導人力資源管理實踐并最終支撐公司經營戰略目標。
要點二、 戰略性人力資源規劃的關鍵在于核心人才規劃
成功的戰略性人力資源規劃要緊緊抓住決定公司核心競爭力的開發并對其進行全面、科學的規劃，通過緊扣對核心人才的規劃，戰略性人力資源規劃對企業經營戰略的支撐便強勁有力，公司經營戰略目標的實現因此而得到了更大保障。
參考國外的實踐經驗，對核心人才的規劃過程一般有下面幾步。首先，依據戰略明確公司核心人才的定義與范疇。根據人才對戰略的價值性，人才可分為核心人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才。核心人才區別于其他三類人才的最重要的特征是市場稀缺性，并與的發展息息相關，為滿足對公司核心人才的供給， 公司必須重視對核心人才的戰略性規劃。第二步，對的核心人才進行盤點，檢查公司所擁有的核心人才是否能夠滿足經營戰略對核心人才的需求。通過對核心人才的盤點，明確公司核心人才現狀與實現公司經營戰略目標所需的核心人才在數量、能力以及結構上的差距。第三步，將外部勞動力市場相應的人才稀缺狀況與內部人才提升速度與成長速度進行比較，確定公司核心人才隊伍未來的發展變化與企業經營業務的匹配狀況。第四步，在明確核心人才現狀與戰略需求之間的差距以及未來核心人才隊伍與公司的匹配狀況預測后，對公司核心人才在總量、結構與素質提升等方面作系統性的規劃。最后，對公司核心人才隊伍的建設作策略性、可操作性的規劃，其中包括公司核心人才的吸納計劃、培養計劃、保留計劃以及激勵計劃等。
要點三 戰略性人力資源規劃是一個不斷調整、適應變化的過程
戰略性人力資源規劃貫穿于公司整個經營管理過程，它是公司人力資源需求與供給實現動態平衡的長期過程，是公司人力資源的現狀與公司戰略追求目標所需要的理想狀態之間差距不斷縮小的過程。
戰略性人力資源規劃要根據發展所處的環境的變化及適時進行調整。公司所處的內部環境、外部市場、政策環境等往往處于不停的變化之中，變化前與環境契合的人力資源規劃完全可能與變化后的內部環境、外部市場、政策環境等不相適應，甚至潛伏著嚴重沖突，此時，如果不對人力資源作相應的調整與改進以適應變化，公司人力資源規劃便難以繼續對其實踐活動進行高效的指導，也難以真正支撐公司戰略目標的實現。因此，戰略性人力資源規劃要保持對環境變化的敏感性，堅持從公司所處的內外部實際情況出發，以公司的戰略目標為導向，不斷調整、改進以適應環境。
成功的戰略性人力資源規劃貫穿于整個經營過程中，并不斷根據動態變化的實際做出相應的調整與改進，以追求自身對公司、對環境的適應性。同時，正是這種不斷調整改進、適應變化的過程，使戰略性人力資源規劃保持了對公司人力資源管理實踐活動的鮮活的指導性，并最終支撐公司經營戰略目標的實現。
參考文獻：
[1]李小華，董軍.人力資源規劃的特征與作用分析.[J].理論界，2006，1
關鍵詞：人力資源規劃 人力資源規劃的戰略 企業戰略目標
0 引言
目前大多數鋼鐵企業，普遍存在著一些人力資源問題，如：有用人才的奇缺、人才的流失嚴重、辦事效率低下、人滿為患、激勵機制滯后等等方面的人力資源問題。人力資源對一個企業來說，它就是企業有勞動能力的人的總和。在當前21世界激烈的市場競爭中，人力資源占據了企業中最重要的戰略主導和統帥的位置，而人力資源管理的優劣，直接能關系到一個企業的成敗、榮辱。因此如何對人力資源進行合理的管理，已然成為了鋼鐵企業的重要工作。
1 我國鋼鐵企業人力資源的現狀
1.1 企業人力資源的總數大、包袱重。所謂的人力資源對企業來說，它就是企業組織內部與外部具有勞動能力的人的總和。“人力資源是第一資源”它是企業社會發展、經濟發展的最重要的要素。在近年來，我國鋼鐵企業為了控制人員的總量，都加大了社會養老統籌的工作力度，加大了人員的分流，用以削減現有隊伍的臃腫狀態，和對社會的不利局面。
1.2 各個鋼鐵企業的組織結構龐大，下屬企業分支眾多，種類繁多，管理的多頭化，資源的分割，作業的區域大，工作效率低下。
在我國鋼鐵企業中，以中國最大的河北鋼鐵集團為例，它的分布范圍廣，遍布河北各地，甚至世界許多國家的地區都有從事任務。這樣的大集團不管是人力資源的管理上，還是人員的交流問題上，都是一個很大的工程，它所費的成本都是相當可觀的。
1.3 各方面的管理人員、專業的技術人員、相關人員都已具備，但是缺乏有經驗，有能力的優秀的經營管理方面的專家、專業技術方面的人才，企業內部的用人機制又嚴重的滯后。
在當前激烈的市場競爭中，鋼鐵行業的國際化經營，已經是開弓之箭。但是由于在國有企業中，主要的管理經營者，大多數都是由上級組織部門直接任命或是配備的，并不是直接從企業中選拔而出的，這樣就導致企業喪失了選拔優秀的管理經營者的機會。而現有的企業經營管理者，普遍經營意識比較淡薄，缺乏對企業的創新意識和經營企業的沖動性。與此同時，由于企業的人力資源管理工作，仍然處于粗放的配置狀態之中，使得經營管理方面的專家、專業的技術人員不能學以致用，更難從企業眾多人才中脫穎而出。
1.4 企業員工的老齡化、專業技術的老化。隨著信息時代的到來，科技的發展，企業原有的工藝技術、產品品種、生產手段，都顯得已經落后，我國多數企業的員工知識結構已然出現了老化。知識結構的陳舊，急需更新、提高。近些年來企業的人才出去的多，進來的少，新的技術人才無法盡快補充進來。因此造成企業員工年齡結構的老化，知識結構的老化，這樣使企業的人力成本不斷減少，而新的卻無法得到補充。
1.5 人才的流失情況較為嚴重，專業人才很難得到補充。在近些年來，隨著市場經濟的發展，經濟政策的改革，國家對國有企業的重組改制力度不斷的加大，這樣促使國內外市場競爭的日趨激烈。我國鋼鐵企業的效益有了滑坡的現象，導致員工的收入偏低，缺乏激勵員工的措施，致使企業里科技含量高的管理經營者、有才能專業的技術人員、工人技師、能力強經驗豐富的員工，都另謀生路。從而造成了外部人才的無法補充，內部人才的流失。
2 鋼鐵企業在進行人力資源戰略發展規劃時應注意的問題
2.1 應堅持以人為本，加強人員的管理。我國鋼鐵企業在進行管理的過程中，應當以人為本，人是一切生產的基礎，它是推動生產的根本動力。不僅要將人作為工作的對象，它還應作為企業關心的對象。企業要在管理的過程中關心員工的日常生活，讓員工放心、安心的進行工作。同時，企業的經營狀況的好與壞，經濟效益的高與低都與人有直接的關系。所以企業要堅持提高員工的技術素質、思想素質、綜合管理的能力，從而實現企業的可持續發展。
2.2 我國鋼鐵企業要想在國際上立足，可以采用聯合經營的方式來與國際上進行競爭。企業可以和經驗豐富的鋼鐵公司來進行合作開發，這樣不僅可以有效的減少投資，還可以獲得經營經驗、施工方面的技術、企業管理的標準，從而使企業自身的經營模式不斷的發展與完善。
2.3 改進鋼鐵企業的設備、提高先進的技術。在當前市場競爭壓力越來越大的情況下，想要在激烈的競爭中脫穎而出，都應該加大對鋼鐵企業的資金投入，用以購買高科技技術含量的制造設備。這樣才能在國際市場中占據一定的市場份額，才有可能進行國際化的經營。
2.4 加強企業在品牌戰略經營方面的競爭。曾有一些經濟學家說過：在當前經濟快速發展的新世紀市場競爭中，必將是品牌的競爭。在鋼鐵企業中，應當通過產品質量、公司信譽兩個方面來強化實施品牌的戰略進行競爭。鋼鐵企業，只有依靠品牌來拓展市場，才能使企業做強做大。
3 鋼鐵企業戰略性人力資源規劃的內容
3.1 戰略性人力資源規劃的概念與其應面對的問題
3.1.1 戰略性人力資源規劃的概念。所謂戰略性人力資源規劃，它是為了配合企業的整體戰略，從而達成進行的人力資源的配置，選擇，使用，開發與管理的一種規劃模式，它是企業人力資源管理的起點。
3.1.2 實施戰略性人力資源規劃應面對的問題。想要在鋼鐵企業中，恢復人力資源規劃的管理，實施戰略性人力資源規劃，使人力資源管理在企業中占據主導與統帥的地位，必須要從人力資源規劃的以下幾個方面進行思考：①人力資源規劃的戰略適應性；②人力資源規劃的戰略前瞻性；③人力資源規劃的戰略促進性；④人力資源規劃的戰略成長性。
做到以上四點，才能統籌協調、綜合的運用，各項人力資源管理的職能，用此來保證企業人力資源規劃合理的實現，給公司的整體經營戰略提供有力的保障措施。
3.2 鋼鐵企業戰略性人力資源規劃的內容
3.2.1 企業的人力資源需求分析。進行企業人力資源需求的預測方法有很多種，可以采用趨勢分析法、專家組法、相關比例預測分析法等。進行合理的人力資源需求分析預測，它可以分析員工的素質要求，工作需要的時間，數量等要求，它是正確進行人力資源規劃工作的重要基礎。
3.2.2 對企業人力資源的盤點。企業可以采用一些調查手段，對企業現有的人力資源狀況進行分析、調查和統計的工作。它可以調查企業人員的結構分析，對企業員工的素質進行調查。素質調查包括對員工的工作態度、工作價值觀、工作的能力等進行分析。結構分析對員工的學歷結構、職務結構、技能結構、員工年齡結構、業務結構等進行調查分析。通過以上的調查與分析，可以反映出企業現有的員工，是否有晉升的可能性、是否適合現有的崗位工作等。
3.2.3 企業對人力資源供應方面的預測。人力資源的預測它包含內部的供應預測、外部的供應預測。企業可以根據未來時期，對人力資源的需要進行內部的供給預測（比如：員工的輪崗、晉升、降職、離職等預測）；也可以根據當前的人事政策、經濟的環境、各類人才的供需狀況等，在此條件下對從企業外部有可能的人才，進行外部的供給預測。
3.2.4 企業人力資源規劃的戰略性策略的制訂。企業必須結合對人才供應的預測結果，人力資源的需求分析、盤點等，來分析需求與供應之間的距離，從而制訂出一套，科學合理的人力資源規劃的戰略性策略。
4 總結
人力資源規劃的戰略性，它不僅僅是一個人力資源管理部門自己的事情。它需要每個部門之間都要緊密聯系，科學的分工。美好融洽的工作環境可以激發員工工作的積極。人力資源規劃的優劣也直接影響著鋼鐵企業的工作效率。科學合理的人力資源規劃的戰略性策略對我國鋼鐵企業的長久發展有重要意義。
參考文獻：
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[4]董秀娟，宋亞靜.國有鋼鐵企業人力資源管理探研[J].生產力研究.2009(22).
首先來說，人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進行決策。規劃不是愿景，不是想要做什么而是要做成什么樣。其實小到個人家庭，大到企業、國家，都需要規劃，沒有清晰的smart定義目標的規劃也只能是一種愿望而已。因此對于一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。如何合理的做好人力資源規劃，應注意一下幾點
明確目標，明確一個規劃產生什么結果；
明確各個關鍵涉眾的期望值，主要為了統一價值觀，明確具體落實下去的每個人的責任矩陣；
明確時間、能力、效率、成本等要素及其約束關系；
明確獎懲及潛在規則；
明確溝通計劃；
明確風險管理計劃；
明確招聘計劃
在明確了人力資源規劃的幾個著手點后，就要從實際出發，根據企業的需求以及未來幾年的發展推算，去合理的規劃人力資源。人力資源規劃分戰略計劃和戰術計劃兩個方面。
一、人力資源的戰略規劃
凡事預則立，不預則廢。作為企業而言，戰略規劃主要是根據內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來預定出一套幾年規劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略規劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：
國家及地方人力資源政策環境的變化
這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。
企業內部的經營環境的變化
企業的人力資源政策的制定必須遵從企業的管理狀況，組織狀況，經營狀況變化和經營目標的變化而制定，由此，企業的人力資源管理必須根據依據以下原則，根據企業內部的經營環境的變化而變化。
安定原則
安定原則要求在企業不斷提高工作效率，積累經營成本，企業的人力資源應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎。
成長原則
經營成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業人力資源的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展。
持續原則
人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，并保持企業的可持續發展潛力為目的。必須致力于勞資協調，人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。
因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。
人力資源的預測
根據公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略規劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對企業的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮以下因素：
因企業的業務發展和緊縮而所需增減的人才；
因現有人才的離職和退休而所需補充的人才；
因管理體系的變更，技術的革新及企業經營規模的擴大而所虛的人才。
企業文化的整合
企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意于企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。
總之，管理不在于知而在于行。一個企業的人力資源規劃，必須充分與企業外部環境和內部環境的充分協調，切實可行，并揉進企業文化特色。
二、企業人力資源的戰術規劃：
戰術規劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。
在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃后，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：
招聘計劃
針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：
計算各年度所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各年度必須向外招聘的人才數量；確定招聘方式；尋找招聘來源。
對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。
人才培訓計劃
人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：
新進人才培訓計劃；
專業人才培訓計劃；
部門主管培訓計劃；
一般人員培訓計劃；
人才選送進修計劃；
考核計劃；
一般而言，企業內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對于企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：
工作
環境的變動性大小；工作內容的程序性大小；員工工作的獨立性大小。
績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標管理法。
激勵計劃
現代 金融 企業 成功治理的一個顯著標志或行業特征,就是在其內部已經建立起一種適應市場 經濟 競爭所需要的、完善的、 科學 的和規范的各類管理機制并能夠加以有效運轉。在期貨公司向建設成為現代金融企業目標邁進的治理過程中,同樣面臨著按照現代金融企業制度治理和改進其內部管理的諸多 問題 。尤其是,隨著期貨市場的規范穩定 發展 和期貨公司法人治理結構進程的深入,將進一步推動其內部各類管理機制建設的加快。其中,期貨公司的人力資源管理制度建設是當前應該給予關注的一個重要課題。
人力資源管理(Human Resource Management)是現代企業管理體系中的一個重要組成部分,同時,也是“以人為本”的觀念在現代企業管理中得以具體體現的一個主要方面。人力資源管理的目的,主要是服務于企業的經營理念和發展規劃,為企業的經營和發展提供所必需的各類人員,維持企業的正常穩定運作并確保企業的經營和發展規劃中所制訂的各類目標得以真正實現。人力資源管理的主要 內容 ,簡單而言,大致表現在四個方面:一是對企業人力需求的預測。它包括因業務的發展或緊縮所需要增減的人力,因現有人員的變動所需要補充的人力,因組織變更、技術改進或設備更新所需要調整的人力等。二是人員招聘。它包括針對所需增加或補充的人力,制訂專項的招聘計劃,確定必須向外招聘的各類人力數量和標準,確定招聘的方式、時間和程序及尋求招聘人力的來源,對所招聘人員的安排使用等。三是人員培訓。它包括對新進人員的培訓、一般人員的培訓、選送人員的培訓、專業人員的培訓和各級主管人員的培訓等。四是人力運用。它包括制訂對人力的有效運用的計劃,制訂人力的有效運用所需的各項配套措施,提出對各項有關的人力資料的 分析 及評估(如人員的工作能力分析、協調能力的分析及業績評估等)和人力結構的分析和調整(如年齡、學歷、崗位安排等)以及人事經費支出的分析和預測等,從而改進或提高人力的使用效率。由上述內容可知,人力資源管理所要追求的是企業在經營中如何科學合理地規劃、引進、培養和使用人力的目的,從而為企業的經營和發展提供所需要的各類人力,奠定企業經營和發展所必不可少的人力基礎。
人力資源管理是現代企業在經營發展中力求獲得市場競爭力優勢所必須加以刻意打造的一個重要方面。人力資源管理水平的高低,將極大地 影響 企業的整體管理水平、核心競爭力的形成和能否在市場競爭中獲取優勢的地位,從而直接關系到企業在市場經營中的生存和發展。 學習 和借鑒現代企業人力資源管理的相關 理論 和科學論述,對于指導期貨公司提升現代企業的科學管理水平,改變現行的低水平和陳舊落后的人事管理方式,增強期貨公司的核心競爭力,在日趨激烈的市場競爭中獲取優勢地位,以及在期貨市場發展面臨著的新形勢下求得生存和發展,顯然勢在必行。
我國資本市場的發展正處于一個新興加轉軌時期。期貨市場作為資本市場的一個組成部分,也正處于一個規范發展的初期階段。概括而言,國內期貨公司從總體上來說,資本實力較弱,經營規模不大,從業人員較少,人員大多在幾十名之內,業務素質不高,人力資源管理理念陳舊落后,管理水平也處于一個較低的層次。顯然,期貨公司從業人員隊伍 目前 的狀況是難以適應期貨市場的發展創新要求和經營形勢變化需要的。當然,期貨公司實行科學、規范、系統和有效的人力資源管理將是一個逐步發展的過程,需要長時期付出多方面的不懈努力。從當前的實際情況來看,應該著重在兩個方面狠下功夫。
一個方面是搞好人力需求的預測規劃。不言而喻,期貨公司的經營和發展都是緊緊圍繞和依賴于人力而進行的。沒有人的努力便談不上企業生存,更談不上企業的任何經營和發展。人力是期貨公司經營和發展的基本要素之一。要重視搞好期貨公司的人力資源管理,管理層就必須從觀念上與以往陳舊落后的人事管理體制和 方法 ,實行最徹底的決裂,尤其要堅決摒棄那種“草臺班子”式的人事管理方法:行情看漲、交易增大或業務發展時,就大批地招聘人員;行情看跌、交易減少或業務萎縮時,就大批解聘人員等。“凡事預則立,不預則廢”。管理層應該牢固樹立科學的企業經營發展理念,按照現代企業經營的市場準則實施人力資源管理。在人力資源管理上,必須根據公司經營的理念、可能出現的各種變化、不同的發展階段以及公司中長期的發展戰略目標,制訂相應的人力需求的總體預測規劃。人力需求的預測規劃內容可以包括以下幾個層次:一是期貨公司維持現有穩定經營活動所需人力的增減;二是因期貨市場交易品種數量和交易行情的變化導致期貨公司業務量的相應變化所需人力的增減;三是因期貨公司經營規模的擴大或萎縮(如增設或撤銷營業部)引發的人力增減;四是因采用新技術、新設備改進交易方式、管理方式所發生的人員變化;五是針對期貨公司經營中可能發生的上述變化而產生的人力增減的相應解決措施,如招聘或解聘人員的有關工作標準、工作程序和工作方式等。
毋庸置疑,人力資源管理預測規劃是期貨公司應做的必不可少的內部管理建設的基礎性工作之一。非但如此,由于人力資源管理預測規劃為公司的經營發展提供全部所需的人力資源支持,人力資源管理水平的低劣,將直接導致公司因人力不足或人力過剩,影響公司的正常穩定經營;或因人力的素質過低過劣,嚴重影響公司核心競爭力的形成以至于威脅到公司的生存和經營發展規劃的實現。所以,公司的管理層對人力資源管理預測規劃必須給予足夠的重視。在期貨公司所制訂的中、長期經營發展的總體規劃中,人力資源管理預測規劃因其重要性應該成為核心內容之一,并始終占據重要的地位。
另一個方面是重視人員的培訓。從業人員的培訓是當前期貨公司人力資源管理的重點并應具有緊迫感。之所以如此,是由國內期貨業的特點和 發展 形勢以及期貨公司面臨的實際情況所決定的。首先,期貨業是市場 經濟 活動的高級形式,處于市場經濟發展的前沿。期貨業也是 金融 領域內專業性較強、技術性較高、涉及面較廣、 影響 范圍較大的一個行業。期貨業的這一特點,決定了它對從業者的文化水平和業務素質要求較高、標準較嚴。但國內期貨市場的建立和發展僅有十多年的 歷史 ,時間不長,起步較低,規模較小,市場 法律 法規和制度建設正處于一個建立和完善的過程之中。與西方成熟的期貨市場相比較,我國期貨市場還存在著許多 問題 和較大的差距。尤其是,缺乏大量合適的、高質量的從業人員是期貨業存在的最為突出的問題之一。其次,期貨業是一個充滿了生命力并具有廣闊發展前景的行業。在經過了長期的市場清理整頓的過程后, 目前 ,國內期貨市場從總體上來說,已經處于一個較為穩定、規范和發展的新時期。近年來,隨著市場經濟的深入發展和國家對期貨市場的重視和扶持,期貨市場的創新活動十分活躍,新的商品期貨先后推出,境外期貨套期保值業務范圍逐步增大、期貨交易額和合約交易量屢創新高,市場規模逐年有序擴展,市場特有的功能日益發揮作用。毫無疑問,期貨市場所處的這一新的形勢,對期貨從業人員的數量和質量都提出了進一步的要求。此外,國內期貨交易所對金融衍生品種的開發、期貨公司經營業務的多元化和國際化發展的前景等,也使得期貨公司現有的人力與未來的經營發展需要不相適應的矛盾日益突出。
因此,通過加強培訓來對原有的人力進行調整、充實和提高,培養和造就公司發展所需的一支從業人員隊伍,以適應新的期貨市場發展的形勢,實現公司的經營發展的目的,就顯得至關重要和尤為緊迫。
培訓不僅是期貨公司經營和發展的實際需要,而且,進一步來說,也是“以人為本”的 現代 企業 管理觀念得以落實的一個具體措施。從業人員在激烈的市場經濟活動中不斷提升自己的知識水平和業務能力,以保持和獲取個人在市場競爭中的優勢,確保自己良好的生存狀態和持續發展能力,既是市場經濟發展的外在形勢變化所迫,也是其普遍具有的內在要求和愿望。從外在的形勢變化來說,期貨市場新的交易對象的漸次推出、交易方式的不斷創新改進、交易規則的建立和完善、有關法律法規的頒布實施以及交易管理技術的提高等等,無不要求從業人員必須與時俱進, 學習 新的 理論 知識和交易技術,相應地更新知識結構,擴大專業視野,提升業務能力;從內在的需求來說,對新的市場變化的興趣、對新的知識的渴求和擴充、對展示自己多方面的能力、改變現存的生活和工作狀況以及實現人生價值的愿望和追求等等,也強烈促使從業人員本身要求不斷地進行培訓,以提升自己的知識水平和業務能力,求得適應期貨市場新的形勢發展和獲得新的業績。期貨公司應因勢利導,加大從業人員培訓的力度和深度。期貨公司通過卓有成效的培訓,不僅可以達到提升從業人員的文化知識水平和業務能力,而且,更重要的是可以凝聚人心,增強團結,留住人才、培養人才和造就人才,從而會保持和進一步提高公司的核心競爭力。
從業人員的培訓應緊密聯系公司業務的發展方向和期貨市場新的變化,有的放矢地進行。當前,期貨從業人員的培訓主要應向著以下幾方面努力:一是針對國內期貨市場不斷推出的新的商品期貨,抓緊培訓相應的業務拓展人員和交易人員,以滿足業務發展的需要;二是隨著國家逐步擴大對大中型企業境外套期保值業務的批準范圍,培訓具有能夠熟悉境外期貨業務的各類專業人員;三是隨著金融衍生交易產品的研發和問世,抓緊培訓具有金融衍生交易的業務人員;四是隨著期貨公司業務發展多元化的發展趨勢,培訓相應的經營管理人員。
（深圳大學，廣東 深圳 518128）
摘 要：隨著改革開放的不斷深入，尤其是中國加入世界貿易組織（WTO）后逐步被卷入全球化的大潮中，進入全球化的進程，越來越多的外國企業落戶中國，同樣中國企業也走出國門，邁向世界，開始了跨國經營的實踐。在跨文化經營過程中，對于落戶中國的外國跨國企業以及中國的跨國企業，都需要大量的跨國經營人才，人力資源是企業經營至關重要的因素。
關鍵詞 ：人力資源；中外企業；跨文化
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772-（2015）02-0147-01
在國際環境中經營，企業需要優秀的國際人力資源管理實踐來應對企業所面臨的環境。由于跨國企業中，員工來自不同國家，他們具有不同的文化背景、價值觀念、態度和行為，他們之間存在很大的文化差異。因此，在存在文化差異的環境中，做好人力資源管理成為跨國企業面對的巨大挑戰之一。所謂跨國人力資源即在文化差異的角度來分析人力資源管理中存在的問題以及解決方法。本文通過對中外企業跨文化人力資源管理模式的比較，總結出一些可供我國企業人力資源管理參考的經驗。
一、中外企業跨文化人力資源管理比較
1.企業人力資源規劃方面
企業人力資源規劃是企業人力資源管理的核心內容，國內外在企業人力資源規劃方面展現出各自的特點。
在我國，企業人力資源管理發展時間比較短，人力資源這個概念在中國傳播，只是近幾年的事情。在此之前，我國只有“人事”工作，把人力的消耗僅視為成本。如今隨著對外開放的深入，人力資源管理被引入我國，并引起我國企業的重視，例如，阿里巴巴、海爾等企業實施人力資源戰略性的管理。但對于我國部分中小企業來講，人力資源管理依然未受到重視，人力資源規劃更是鮮為人知。人力資源管理在我國呈現出不均衡的狀態。
在國外，人力資源管理概念的提出具有很長的時間。他們已經形成各具特色的人力資源管理模式。例如，在美國人力資源管理中他們具有靈活的人員配置制度、規范化的職務分工制度，注重員工培訓等特點。系統完善的人力資源規劃為他們吸引了大量的人才，增強了他們企業的競爭力。
2.企業員工開發與素質培養方面
培訓的目的是提高員工當前工作技術和行為，而開發是為了加強員工未來相關職位與工作的能力。
近年來，國內企業人力資源管理部門的任務已發生重大變化,已不僅僅局限于傳統的人事行政作業，培訓管理工作成為HR部門的表現舞臺。隨著培訓需求爆炸性的增長，出現了針對性不強、培訓目標不明確、實際運用程度差的現象,如此導致組織產生不了顯而易見的培訓效果。
國外企業一般均具有系統的培訓和開發管理系統，甚至以法律的形式規定企業承擔培訓員工的義務,諸如德國建立的雙軌制職業教育體系，日本形成的“藍領工人白領化”的體系等，他們在實踐中形成了各自有效的培訓系統。
3.企業日常工作環境與文化建設方面
日常工作環境和文化對企業管理和發展具有十分重要的作用。日本在戰后能夠創造經濟奇跡，很好的印證了文化是一種有效的管理有段，因此越來越多的企業關注企業文化的建設，將其納入人力資源管理的重要內容。文化建設一般包括，企業的價值標準、經營哲學、管理制度、行為準則、道德規范、風俗習慣等等。世界上許多成功的企業都有自己獨具特色的企業環境和文化。例如，IMB公司“以人為核心，向所有客戶提供最優質的服務”的企業文化，微軟公司的人格化管理等。在我國企業的發展過程中缺乏對企業文化的建設，忽略企業日常環境的營造，這是我國企業在今后經營中需要關注的重要方面。
4.企業人才激勵機制方面
薪酬是企業實現人才激勵的重要手段。薪酬是對員工工作績效的各種形式的支付與回報。薪酬計劃直接關系到能否調動員工積極性并促進其發展。發達國家具有比較完善的薪酬福利體系，如日本的年功序列工資制，美國由市場決定的工資管理體系等。隨著經濟水平的提高，我國企業在薪酬福利制度建設中取得很大進步，但依然未能充分發揮薪酬體系在人才激勵方面的作用。甚至不合理的薪酬體系，如一些企業均等化對待所有員工，忽視對有突出業績員工的獎勵，從而難以調動員工的工作熱情。因此，對于我國企業來說構建科學合理的薪酬體系是經營好企業的關鍵內容。
二、對我國企業人力資源管理的啟示
通過對比中外企業人力資源管理模式，我國企業在人力資源管理方面有許多需要改進的方面。首先我國企業需要提高對人力資源管理的重視程度，建立健全人才選拔任用機制，構建獨具特色的良好的企業文化，同時形成一套本企業經營者和高科技人才的激勵和約束機制，積極引進國外先進的企業經營理念。不斷優化我國企業的模式，提高我國企業在全球化環境中的競爭優勢。
三、結語
新經濟時代企業經營特別重視人才和智慧資源的競爭，因此促使人力資源管理領域獲得新的發展。通過以上對中外企業跨文化人力資源管理的比較，對于中國企業來講，在全球化、國際化的進程中必須樹立人才是企業資本的觀念，完善用人機制,在理論與實踐中不斷探索中國企業培養經營大批人才的經驗，建立和發展壯大中國跨國企業，增強中國的競爭力。
參考文獻：
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關鍵詞：特許連鎖經營；受許方；人力資源管理；戰略
特許連鎖經營是總公司將本企業的商標，產品、運營技術、服務系統、管理系統、經營模式等以合同的形式，有償的授予加盟者。加盟者按合同規定，在總公司規劃的統一業務模式下經營、并支付總公司合同約定的加盟費用。特許連鎖經營模式是一條以特許人和加盟者為主體、合同關系為基礎、專利技術為保障，品牌價值共享為核心的價值鏈，是企業與中國經濟高速騰飛的宏觀環境相適應的新穎經營模式，更是企業進行跨國際、跨區域擴張，以低成本實現規模效益，提升品牌影響力的有效途徑。特許連鎖經營在發達國家非常普遍，發展得相當成熟，被引入我國后，也取得了高速的發展。它已向多業態，多行業領域植入，覆蓋了零售、餐飲、物流、信息和金融等諸多領域。特許連鎖企業的發展，離不開人才。人才是企業的核心資源，建設高效的人才隊伍，是特許連鎖企業獲得競爭力、保證可持續發展的不二砝碼。本文重點對在該經營模式下的特許企業對受許方人力資源戰略的實施進行探討研究。
一、特許連鎖經營模式下受許方的人力資源管理現狀
在我國社會主義市場經濟體制不斷深化的大環境下，各業態企業的競爭越來越激烈，已進入白熱化狀態。人才是企業不可替代的重要資源，是企業實力的體現，更是企業賴以生存，取得長足發展的基石。加強企業的人力資源管理，建設完善企業人力資源系統，成為了企業提升自身競爭力的重要戰略。隨著國內特許連鎖經營企業的高度擴張，受許人門店數量的急劇增加，企業對人才的需求與日俱增。由于特許連鎖經營模式有別與其他經營模式，所以在該種模式下運營的企業人力資源管理與一般企業的管理模式存在較大差異。如果特許連鎖企業不加甄別，脫離自身實際，完全把其他企業的成功經驗復制過來，就會導致企業的人力資源系統失效。傳統的特許連鎖企業人力資源體系受管理的單一性、機制缺乏靈活性及溝通的不協調性影響，導致了人力資源管理矛盾突出。人力資源是企業的核心競爭力，面對其矛盾的日益尖銳，特許連鎖經營企業如果再不加以重視，勢必會弱化企業的競爭優勢。
二、特許連鎖模式下受許方人力資源管理矛盾的原因分析
本文對我國特許連鎖經營企業人力資源管理普遍存在的問題進行分析，旨在研究該經營模式下，人力資源矛盾形成的原因，以便給企業制定人力資源管理方案提供可借鑒的理論依據。
（一）受許方管理層缺乏。實際中一些特許公司對盟店的關注度不高、支持力度不強，也沒對加盟商的進入資質進行科學的考評，在加盟商加入后，也僅對其經營管理進行粗糙的指導 。而許方的人力資源管理是完全脫離總公司掌控，由盟店自行獨立管理。由于受自身綜合能力水平不高限制，受許方在人力資源管理難以達到預期效果，盟店管理型人才不能通過職業上升渠道得以正常成長起來，導致了盟店管理人員出現斷崖式滯長。另一方面，特許連鎖企業總公司對受許方人力資源管理缺乏前瞻性及全局性思維，片面認為盟店日常管理工作量少、管理技術含量低，對盟店基層管理人員的專業性要求期望值不高。特許連鎖企業對盟店的“刻板印象”思維，致使其忽視了對受許方實施完整的人力資源規劃，造成受許方的“人員增長計劃、人員補充計劃、培訓開發計劃、人員晉升計劃、人員調配計劃”等缺失。隨著特許連鎖企業規模的不斷擴張，受許方的基層管理人才短缺矛盾日益尖銳。
（二）特許方員工忠誠度低。員工忠誠度與企業的發展密切相關。高忠誠度的員工，能助力企業前行；低忠誠度的員工會妨礙企業的發展。在特許連鎖經營模式中，特許方員工的忠誠度普遍底下，嚴重影響了盟店的業績。特許連鎖企業總公司通常不參與特許人的人力資源管理，盟店的人員招聘由特許人根據盟店的實際情況進行招聘。由于經驗不足、缺少招聘渠道、不善用招聘工具及方法，受許人在人員招聘過程中，隨意性大，甄選評價標準主觀性較強，沒有一套完整合理的評價體系對應聘者個性特征加以分析，盲目錄用。人員被聘用后，總公司及受許方均沒有對其進行相應的職業培訓。一直以來，相關方對盟店基層員工培訓的忽視，導致盟店員工對總公司的企業文化認識模糊，難以增強基層員工對公司，乃至受許方的忠誠度。
（三）盟店員工離職率高導致人員結構不穩定。盟店基層員工離職率高，是一直困擾受許方人力資源管理的難題，也是降低特許連鎖企業經營管理高效性的關鍵因素。高離職率，給受許方帶來業績受損的同時，也嚴重影響了盟店人員結構的穩定性。基于上述情況給受許方及特許連鎖企業帶來的不良影響，本文主要從以下幾個方面分析員工高離職率的原因：
（1）人崗匹配程度低。盟店工作一般比較簡單，通常基層員工在開展工作時，需要重復相同的工作內容。基于盟店的經營規模小和組織結構簡單，受許方管理者很難對基層員工做到人崗匹配。盟店員工對工作的滿意度很大程度上取決于員工的個性與工作、崗位的匹配程度。當員工的個性與所從事的工作和崗位產生沖突時，他們對工作失去熱情，通常會采取消極甚至對抗的態度對待工作。如果員工這種消極情緒不能適時得到消除或緩解，長期積累下去會導致滿意度下降和離職的發生。（2）對基層員工溝通不暢。受許方在人員招聘時，大多都沒有進行前期的規劃，通常是由于用人緊張、時間緊迫，很多招聘工作都是臨時決定的，導致人員聘用流程極其不規范。大部分受許方的招聘情景會是：發現盟店人員流失后，馬上實施招聘工作，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中夸其業績和發展前景，并給求職者過高的承諾（如薪水、住房、培訓等）。當求職者到崗后，發現招聘者所描述的與實際工作情況有較大偏差，且原來的承諾不能兌現。那么員工會對企業失去的信任，從而增加了員工的離職風險。（3）薪酬設置不合理。大部分受許方在經營過程中，未建立合理的薪酬制度，不能充分發揮盟店人力資源制度的作用，從而影響受許方人力資源管理效能。受許方在人員定薪時，主觀性大，沒有根據實際情況、結合員工績效，僅憑個人經驗甚至喜好決定的薪酬。甚至，受許方為了降低人力資源成本，在進行薪酬分配時，不依據員工的貢獻程度，而僅僅以員工的級別、年限作為分配標準，造成內部員工同工不同酬或者同酬不同工的問題。由于缺少科學合理的績效評價標準，無法對員工的工作貢獻科學準確地衡量，在降低盟店薪酬的競爭力的同時，也難以招收人才、留住人才。
三、特許連鎖企業對受許方實施的人力資源戰略
（一）提高人力資源管理的科學化，制定人力資源管理總體規劃。特許連鎖企業要將受許方的人力資源管理納入總公司的管理體系中，重視對管理科學化、 規范化的提升，要將人力資源管理融入到總公司的統一目標和發展戰略中，制定出人力資源管理的總體規劃和具體實施戰略，通過科學、 合理的規劃提高受許方招聘、 培訓、 管理、 擁有人才等制度的合理性，實現企業和受許方的長遠發展。
（二）重視對招聘制度的改革，健全員工培訓制度。特許連鎖企業針對受許方的人力資源矛盾，應依據企業發展的需要，通過各種教育培訓途徑，為受許方培養當前和未來發展所需要的各種技能人才。培訓方式應有助于企業經營目標、培訓目標的實現， 應針對不同層次、 不同類別的培訓對象采用多樣的培訓方式，并應在培訓前應制定培訓后期望達到的目標，在培訓過程中建立適當的監督和強化機制，使培訓效果可以衡量。特許連鎖企業可以通過建立體系化的人才招聘制度，制定科學的人才評價標準，強調對員工專業能力的測試和綜合素質的評價。通過總部制度選用高素質的管理人才，通過基層招聘的方式滿足盟店對基層員工的需求。另外，特許連鎖企業建立統一的、標準化的培訓指標，通過標準化的培訓流程及指標，實現員工培訓的高度統一性。
（三）改善績效考核體系，完善薪酬結構設置。激勵機制是人力資源管理系統重要的組成部分。它是企業內部對人員管理最有效的手段之一。激勵機制的建立，要符合科學、合理、公平公正、可行性強的原則。特許連鎖企業可以根據受許方員工的不同層級、不同崗位及對工作的貢獻量來制定可行性的激勵方法。激勵方法除了實物上的激勵之外， 也要重視對員工精神上的激勵。企業制定激勵措施時，要重視績效考評指標和考評方式設置。在設計績效考評指標時，要把盟店的經營業績、管理流程、員工的能力提升與成長等做為重要的考核指標。在設計考評方式時，要從結果和行為兩方面進行考核，適當關注員工行為方面的考核，找出影響員工績效的因素，正確地進行指導和幫助。另外，特許連鎖企業還需加強對考評人員的培訓，減少考評的誤差，做好考評結果的溝通，減少因考評引發的矛盾。通過完善績效考核體系，根據科學、公正的考核指標，合理設計薪酬體系。依據評估結果，對基層員工進行科學定薪。
四、結語
在競爭日益激烈的市場經濟環境下，特許連鎖企業要取得長足發展，離不開企業內部的人力資源的高效管理。企業要注重發展人力資源，把人力資源管理納入企業戰略規劃中，通過建設完善、科學、適用性強的人力資源運行體系幫助企業提升行業競爭力。特許連鎖企業如何把握機會、搶占先機，結合自身實際情況，構建與企業內、外不環境向協調的人力資源體系，是企業吸引人才、獲取競爭優勢、推動企業良性、 持續、健康發展的有效途徑。
參考文獻：
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在人力資源管理方面，傳統選、用、育、留的標準化操作已經不再適用企業需求，我國零售企業開始追尋戰略人力資源管理的“效能化”，把人力資源管理對于企業戰略的貢獻擺在了更為重要的位置.
【關鍵詞】
零售企業；戰略人力資源管理；效能化
自20世紀80年代初連鎖經營引入我國，零售企業已經基本完成了專賣場、超市、購物中心、倉儲式商店、便利店等多種連鎖業態的發展，零售規模日趨密集與龐大。然而，在中國加入WTO后，零售市場全面開放，沃爾瑪、家樂福、易初蓮花等越來越多的國外零售商涌入國門，對我國零售企業帶來嚴峻挑戰，傳統零售業的管理方式也面臨著一場深刻的變革。人力資源管理水平的提高是企業實現效益與發展的重要保證。我國連鎖零售企業如果仍然停留在傳統的人力資源管理平臺上，顯然已不能適應企業發展的戰略要求。
1 何為戰略人力資源管理？
戰略人力資源管理即為推動企業戰略目標實現所進行的具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。相對于傳統人力資源管理，戰略人力資源管理將人力資源管理置于組織經營系統內，先后被歐、美、日企業的管理實踐證明是促進企業經營效益最大化的有效途徑。
2 我國零售企業人力資源管理環境的特殊性
商業零售企業提供的是面對面的服務過程，與其他產業企業相比人力資源管理環境具有自己的特殊性。首先，無論是收銀員、打包員、理貨員還是一般的銷售人員在顧客面前的顯現率很高與其他要素相比，不論從作用、地位，還是從價值角度來看，人的要素在和顧客相互接觸、相互交往、相互影響的過程中都具有重要作用。第二、一般零售職位對教育、培訓和技能的要求都較低，據統計，目前我國80%左右的商業零售企業從業人員來自工作經驗很少的非熟練員工及農村剩余勞動力，隨著經營規模的擴大，兼職員工超過半數，離職率高和消極怠工、遲到、曠工等現象較為普遍。第三、連鎖零售業不同于其它行業，它擁有眾多網點和門店，人力資源管理鏈條長、層次多，管理較為復雜。且存在著多種多樣的業態形式，經營的商品品種多、種類全，賣場動線規劃、商品結構管理、商品陳列、商品促銷等職位對職務編制、人員配置、崗位設置等造成的不確定性和多樣性增大。由于零售業人力資源環境的特殊性，導致零售業人力資源管理的特殊性，需要通過一種與零售商戰略目標相吻合的能夠不斷支持企業經營活動的戰略人力資源手段，才有使零售企業應對激烈競爭獲得長遠發展。
3 我國連鎖零售企業戰略人力資源管理的效能化探討
3.1 從戰略的高度改變人力資源管理的理念
招聘員工、入職培訓、計發工資等事務性人力資源執行工作已經不再適用于現代連鎖零售企業規范發展。人力資源管理部門對企業的經營發展決策毫不知情，已規劃好的人力資源與公司的目標幾乎沒有聯系。人力資源管理沒有被企業擺在戰略性地位。因此，要首先改變人力資源管理的理念，力使其成為企業的戰略伙伴，積極參與企業的經營發展策略的擬定，從戰略的高度以效能為目標，在選、用、育、留的系統管理方式上，把零售企業的經營模式、業務流程、組織結構和崗位設置進行有機整合。使得員工在實現個人的價值的同時，實現組織的戰略目標為公司贏得競爭優勢。
3.2 重視人力資源的規劃、預測、與招聘
很多商業零售企業的人力資源規劃不合理，導致人員配備不當、職責分工不清。首先，需要根據企業的經營模式、發展戰略及外在的勞動力市場環境的變化，著重公司中短期發展目標，對人力需求進行科學預測。目前我國商業零售企業正逐步走向差異化經營模式，對消費者研究人員，商品差異化設計人員以及經營管理門店的店長人員需求量增加。因此，應把人力資源規劃的重點鎖定在企業未來對人力資源的需求上，加強對人才的招聘與儲備工作。例如蘇寧公司的“百名店長工程’’就是在人力資源管理部門做出的新增員工需求預估上開啟的成功規劃，彌補了企業未來發展進程中的人才缺口。第二、在對人力資源進行良好規劃的同時，還應對招聘工作進行改善。傳統只在在人才市場招聘的方式已無法滿足零售企業快速擴張的人才需求。我國商業零售企業應該以擴大招聘途徑，并保持與企業其他部門的聯絡互動，及時了解相關新店項目進展情況。通過人才租賃、員工推薦及校園招聘等多種形式按照“適當而非優異’’的選才標準，進行人才招聘選拔，將重點放在員工勤懇、踏實、穩定、親和的品格心態考察上，而非單純的重視文憑與智商，一方面可以保持員工的工作適用性和忠誠度，從而降低離職率。另一方面，具有穩定心態的員工能更好的服務于顧客，有利于零售企業經營發展。
3.3 建立正常的薪資保障及薪資成長機制
根據馬斯洛的層次需求原理，物質是人首要的、基本的需求。改善員工的物質報酬是留住員工、激勵員工最簡單又最有效的方法。但我國商業零售企業這樣的勞動密集型企業，工資一直處于較低水平，且沒有建立健全員工的薪資成長機制，導致物質報酬不足以留住員工、激勵員工。首先，薪酬結構可以采用基本工資、職務工資、效益工資、福利待遇的結構。基本工資是以貨幣形式支付保障員工的基本生活，基本工資的標準設定應該對對市場上競爭對手的薪資情況進行調查，制訂等同或高于競爭對手的薪資標準，讓員工產生安全感；職務工資能體現不同職務對企業的不同價值，從而彌補考核工具上的先天不足，為員工提供一個有利于價值發揮的公平環境；效益工資是以一種組織利潤分享的方式讓企業的業績好壞與員工自身利益掛鉤，戰略性人力資源管理認為企業應該賦予員工責任的同時給予其更柔性的任務空間，使員工的貢獻被精確顯化，從而激勵員工工作的積極性，挑戰性，更加主動的去經營自我，提高效能，在實現自我價值的基礎上為企業創造價值；福利待遇則包括津貼、保險和休假等，可以擴充福利項目，在排班、餐飲、員工健康、獎勵計劃上激勵員工做出卓越的業績，表現優異就有機會獲得豐厚的獎勵。同時，應建立薪資增長激勵機制。按員工上一年度工作表現的評估結果來確定基本工資增加情況，綜合員工的工作年限，確定加薪基數，浮動工資的形式，一方面可以讓員工進行工作的自我要求和激勵，實現個人工作能力與價值的期望。另一方面，還可以增強組織的吸引力，增強員工的忠誠度與凝聚力。
3.4 不斷投資于培訓體系的建設與培訓方法的改進
連鎖零售企業的擴張與發展需要大量的人力資源，通過員工培訓進行良好的人才“復制”是保持如此大量的人員形成與企業目標相一致的工作態度和工作能力上的強有力保障。對于提升企業人力資源素質、保障企業可持續發展有積極的推動作用。隨著企業規模的擴大，我國商業連鎖零售企業對員工的培訓投入反而有所下降。這種稀釋企業能力的做法，雖然短期內降低了人力成本，但是從根本上并不能幫助企業走出人力資本匱乏的困境。因此，總部要結合企業戰略要求建立專業化的培訓管理體系，進行性規劃工作，使培訓活動能符合公司的目標；區域分部負責具體的培訓形式選定、培訓課程開發工作，針對門店普通職員工，奉行“內訓出人才’’的信條，能夠更經濟、可靠地獲得人才。設定明確的崗位職能和課程。在任職培訓結束后，由分店結合客戶滿意度對員工進行階段性績效考核，采取工作分析后，確立樣板模型，進行復制和本地化；除了門店內收銀員、倉庫管理員、現場服務員等崗位培訓，企業要獲取戰略上的成功的各種要素，將培訓與經營業務緊密結合，設立研究人員、設計人員、采購人員、營銷人員、財務人員等不同的外訓顧問課程。讓公司的知識結構得以更新；對企業高級管理人應在培訓資源上予以較大傾斜。店長作為總部與門店間的銜接者，其知識、能力、管理將直接影響連鎖零售企業的服務水平和服務質量。要將店長培養成為企業的中堅力量，提高其管理知識、技能和素質，基層骨干員工和管理干部的流失是我國連鎖零售企業面臨的較大問題，需要通過儲備干部培養計劃，使員工干部隊伍始終充滿生機活力，給人力資源的梯隊建設提供保障。
3.5 加強以人為本的企業文化建設
企業文化可以提高員工的價值認同感，是留住和吸引人才的有效手段。第一、營造員工和企業共同的價值觀。公司應該加強全員關注顧客滿意度的觀念建設。連鎖零售企業店鋪分布地域廣，員工來源也不一，企業就必須在標準化作業流程規范上復制開店，以消費者為導向改良各項工作的執行流程及具體操作方式，保持商品品質、服務品質的一致，使老客戶維護、新客戶開發等需求滿足方面創造價值。第二、建設以人為本的企業文化，尊重人，激勵人，從而推進企業的不斷發展。我國許多連鎖零售企業往往將基層員工視為經營活動的執行工具，導致員工普遍存在短期打工心態。因此，連鎖企業要加強對員工的人性化關懷，進行換位思考，為員工解決實際問題和困難；可以適當組織一些活動，讓員工身心愉快緩解壓力；舉辦門店間的銷售競賽或服務競賽，增加店內的團隊合作意識；可以就公司發展方向、目前政策等，組織員工討論，營造員工和企業共同的經營方向和理念，激發員工的積極性與創造性，增強對企業的歸屬感與認同感。
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關鍵詞：人力資源規劃；重要性；分析
前言
隨著經濟全球化的普及和發展，我國經濟發展迅速，各行各業的發展越來越科技化、專業化，進而促使人力資源實現了價值的最大化。在社會飛速發展的背景下，企業之間存在著激烈的競爭，要想促使企業自身穩定、持續發展，就需要充分利用、開發人力資源，在某種意義上來說，人力資源規劃在提高企業經濟效益方面具有極其重要的作用和地位。由于外部環境在不斷發展和變化，所以在進行人力資源規劃時要注意靈活性和短期性，這樣可以保證企業的發展始終伴隨著時展的步伐。人力資源規劃能夠對企業的員工進行優化配置，使其在適合的崗位上充分發揮自身的優勢，從而提高企業生產經營水平，在減少企業的人工成本支出的前提下，調動員工的工作積極性，降低出錯幾率，大幅度地增加經濟效益。可以說，人力資源規劃對于企業向著更高、更強的方向發展具有非常重要的作用和意義。
1 人力資源規劃是保證企業生產經營正常進行的有效手段
在經濟全球化、科技一體化、文化多元化的時代，人力資源規劃的作用和意義不可小覷。近年來，我國經濟飛速發展，人們生活水平不斷提高，在極大程度上促進了各領域的可持續發展，發展內容發生了翻天覆地的變化，發展項目更加全面化、專業化、科技化。然而各領域在發展的同時，它們之間的競爭也越來越激烈，只有不斷提高自身的能力水平，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。企業要想更好地發展，首先就要做好人力資源規劃工作。人力資源規劃是保證企業生產經營正常進行的有效手段，人力資源規劃不僅可以分析企業內部的人力資源現狀、預測未來人力需求與供應，還可以對企業員工進行增補、晉升和培訓計劃，通過對員工的調配來滿足企業生產經營對人力資源的需求。隨著外部環境的變化，企業內部的發展計劃以及目標等也在時刻發生著變化，在這種情況下，不同時期企業對人員的數量和質量等也必然會有所不同，因此，人力資源對需求的預測就不存在精確性，為了跟上外部環境的發展步伐，在制定人力資源規劃方案時要具有短期性和靈活性，可以說，人力資源規劃是動態的。
一般情況下，要想確保企業組織實現目標，就必須注意以下幾個問題：（1）組織需要具備人員和數量。（2）企業員工應具備的技術能力和專業知識水平。（3）現有的人力資源能否可以滿足企業當前的發展需求。（4）是否有必要對現有人員進行進一步的培訓工作，等等。因此，做好人力資源規劃的主旨就是對以上問題進行全面的分析和觀察，以此制定出合理完善的計劃，但是需要注意的是，人力資源規劃確定后要隨時根據外在的變化進行調整更新，以此提高企業生產經營水平。
2 人力資源規劃對合理利用人力資源，提高企業勞動效率，降低人工成本，增加企業經濟效益有重要作用
對于企業而言，若想提高社會效益以及經濟效益，除了要提高生產經營水平之外，還要合理利用人力資源。人工成本在企業支出中所占比例最大的就是工資，而在很大程度上工資總額是通過人員分布情況決定的，因此，必須要合理利用人力資源，根據員工的不同優勢來分配相應的崗位，發揮出人力資源價值的最大化，將人工成本控制在合理的范圍之內，降低人工成本，提高企業勞動效率。另外，人力資源規劃還可以對已設置的人力資源結構進行全面的分析和研究，找出影響員工價值發揮的負面因素，并采取有效措施給予解決，使企業員工們充分發揮人力效能，以此降低人工成本在企業支出成本中的比例，從而提高企業的經濟效益，促使企業在激烈的競爭中健康、穩定發展。
3 人力資源規劃是組織管理的重要依據
隨著城市化進程的快速發展，我國經濟發展迅速，為各行各業的迅猛發展注入了強大動能，在極大程度上推動了各領域快速的進展。在這種背景下，企業之間的競爭也愈演愈烈，為了在激烈的競爭中立于不敗之地，做好組織管理工作是企業發展的重要途徑。人力資源的優化配置是企業提高經濟效益的重要手段，同時也是影響組織管理水平的重要因素。通常情況下，企業對員工的相關調整必須要實現經過分析和考察，然后制定一個詳細全面的計劃，否則人力資源的需求量、供給量、職務、數量和任務是難以確定和實現的，這就需要事先做好人力資源規劃，進而為組織的錄用、職位晉升、人員培訓與開發，以及任務調整等相關事宜提供信息和依據，為實現企業人力資源的優化配置提供前提和基礎，從而促使企業的經濟效益和社會效益得到進一步提高。
4 人力資源規劃有助于發揮人力資源個體的能力，滿足員工的發展需要，調動員工的積極性
企業實現可持續發展目標的前提之一就是在人事政策上做好人力資源規劃，降低甚至是杜絕員工跳槽等事件的發生。優秀的人力資源規劃可以促使企業和員工共同發展，有助于人力資源個體能力的有效發揮，根據企業規劃明確目標，通過學習和培訓充實自己，適應企業發展的人力需求，調動員工的積極性，從而為企業發展做出應有的貢獻。在企業的人力資源管理工作中，先導性和戰略性是人力資源規劃具備的關鍵特點，并且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的方案和計劃，為人力資源管理活動提供指導意見，同時為企業的發展提供人力支持。為此，企業必須要意識到，如果要想在競爭中獲得或保持競爭優勢，就必須將長期性的人力資源規劃與企業戰略規劃緊密相連，但需要注意的是，人力資源規劃必須與企業組織其他規劃相協調一致，促進企業和諧健康發展。
5 結束語
綜上所述，人力資源規劃在企業的生存與發展能力中扮演著不可替代的角色，規劃結果的好壞直接關系到企業經濟效益和社會效益提高，無論從哪個角度分析，做好人力資源規劃都是實現企業可持續發展的重要途徑，因此，企業要了解和掌握人力資源規劃的重要意義和作用，它不但是保障企業正常生產經營的有效手段，也為實現人力資源的充分性、合理性提供堅實的基礎，提高企業生產水平和勞動效率，降低總額支出成本，增加企業經濟效益具有極其重要的作用，同時也可以為組織管理工作提供依據和信息。另外，人力資源規劃有助于促使企業員工自身的優勢得到充分發揮，促進企業健康和諧發展，從而為企業發展提供經濟和能力支持。
參考文獻
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一、人力資源戰略是根據企業遠景制定的，是企業經營戰略的一部分，并主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻。
遠景是要回答：企業將成為、想成為一個什么樣的企業？經營戰略則是實現遠景的策略，人力資源戰略是其中的重要組成部分。企業為實現其遠景需要倡導的核心價值觀是什么？采取什么樣的理念來開展人力資源工作？如何制定人力資源規劃？
例如，一家管理咨詢公司的遠景是成為向中國企業提供咨詢方案的最佳服務機構。由于遠景目標的知識性特點，其人力資源規劃可以是初期選拔經驗豐富并具有咨詢業素質的專業人士，隨著公司的成長和專業技術的完善，再加入畢業生由公司自己培養，以便盡快壯大隊伍。其核心價值觀可以是"信任、團隊、智慧、創新"，以激發員工的價值認同感。一流企業之所以能吸引并凝聚優秀的員工，認同感是其中的關鍵因素。
二、大人力資源管理涵括組織建設、文化建設與系統建設，通過企業文化整合戰略、組織和系統，落實到各個相互配套的操作系統。
組織建設包括"硬"的組織結構規劃設計和"軟"的人力資源隊伍建設，經營戰略和人力資源戰略決定組織建構并透過組織得以實現。文化建設首先確立核心價值觀，再將其有系統的向組織滲透，并有意識的融入管理系統、制度和程序。系統建設既要求操作系統的科學與規范，更強調各系統間的配套銜接，這體現在兩個方面：
1.人力資源操作系統是對戰略由宏觀到微觀操作層面的細化，其間必須經過一個更為基礎的普適性的技術分析過程，我們稱之為"人力資源平臺"。人力資源平臺即通過對工作、人、職位的分析、評估，整理、明確三者之間的關系，為各操作系統提供技術支撐。招聘、績效管理、培訓發展、薪資福利及人員管理等子系統就是建立在此平臺上。
2.操作系統是連貫一體的，如人才保留不僅是薪資待遇和發展機會的問題，在員工招聘時就應該加以考慮。面試評估標準應關注應聘人的價值觀念是否符合公司的核心價值觀，應聘人的發展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘進來也很難長期保留。只有綜合、系統地制定各操作方法，才能保證其有效性。
三、人力資源不只是企業人力資源部門的事，所有管理者，上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔人力資源管理責任。
大人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔著下屬輔導培養、企業文化建設等職責。員工也越來越多地負起自我管理的責任。
1.1基于企業激勵機制的薪酬系統
基于企業激勵機制的薪酬系統就是將激勵機制運用到企業的薪酬系統的構建當中，通過建立科學的報酬體系，來有效激勵員工的工作積極性、工作效率和創新能力等。國有建筑企業薪酬系統可分為工資系統、福利系統和員工持股計劃三個部分。
1.2.1工資系統
工資是指員工按月或按年度領取的相對固定的勞動報酬，一般由基本工資和績效工資兩個部分組成。依據國有建筑企業員工的職位劃分和工作性質的不同，工資可分為年薪制、職位工資制和彈性工資制等不同形式。
第一，年薪制。年薪制是國有建筑企業普遍適用的高層管理人員收入分配制度。年薪制根據高層管理人員的經營管理業績和所承擔的責任風險，確定其年度收入。年薪制將高層管理人員的個人收入同企業經營效益和管理者的工作業績聯系起來，對高層管理人員可起到了一定的激勵約束作用。
第二，職位工資制。對于企業的普通管理人員和專業技術人員，我們可采用職位工資制。薪點制是一種較為科學的職位工資設計辦法，薪點工資結構首先依據員工的職位或職稱劃分確定工資等級，稱為薪級，明確每一薪級的工資范圍；然后，在同一薪級中依據員工學歷、資歷等不同條件劃分不同的工資點，稱為薪點，在薪級范圍內明確薪點的具體數額。
第三，彈性工資制。對于企業中一些特殊崗位和特殊員工，為了加大激勵力度，增強工作業績，提高工作積極性，我們可采用彈性工資制度。如國有建筑企業的項目經理應采用項目提成工資制，并繳納一定的風險保證金，確保其工資收入的合理性、合法性。
1.2.2福利系統
福利是指企業向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障、補貼、服務或實物報酬等。國有建筑企業的現代薪酬體系中，福利是工資的有效補充，是體現企業有意改善員工生存質量，關心員工個人發展的重要途徑。
1.2.3員工持股計劃
員工持股計劃是指由國有建筑企業內部員工出資認購本公司部分股權，并委托員工持股會管理運作，員工持股會代表職工持股員工進入董事會參與表決和分紅的一種新型股權形式。員工持股計劃是將員工由雇員身份轉化為企業所有者，員工和企業共享收益，共擔風險，因此，員工持股計劃具有良好的長期激勵效果。目前在發達地區,國有大型建筑企業的二級企業中產權多元化已逐步推進，如北京建工集團同民營企業浙江廣廈集團合作新建二建公司，注冊資本6000萬元，其中廣廈以現金入股占總股本56％，原二建公司以實物資本入股占34％，經營者群體以現金入股占10％[7]。
1.2基于企業發展戰略的人力資源規劃系統
戰略人力資源管理強調企業戰略與人力資源管理的相互聯系、相互作用的雙向互動關系。因此，人力資源規劃系統應圍繞產權和經營業務規劃來制定人力資源規劃系統，包括基于組織變革的人力資源組織規劃和基于企業經營戰略的人力資源需求規劃。
1.1.1基于組織變革的人力資源組織規劃
國有建筑企業應深化體制改革，完善企業法人治理結構，明確母子公司產權關系，減少獨立法人層次，強化母公司管理監督職能，建立以母公司為管理核心的扁平化的現代企業組織結構。基于組織變革的人力資源組織規劃包括兩個方面：一方面，完善企業法人治理結構。建立以董事會、監事會、經理層為決策主體的法人治理結構，企業如果是國有獨資公司，一般不設立股東大會；另一方面，調整企業人力資源組織結構。國有建筑企業組織結構變革就是要理清母子公司的產權關系，減少管理機構，縮短管理鏈條，形成“決策層－職能層－事業部（子公司）”這種扁平化的管理結構。
1.1.2基于經營業務戰略的人力資源需求規劃
企業人力資源需求規劃是對企業未來某一段時間內人力資源總量、專業結構、學歷層次、技能結構等進行事前預測并做出相應的規劃。制定人力資源需求規劃包括：人力資源總量規劃和人力資源結構規劃。對于人力資源總量規劃要做到控制和精煉普通管理人員隊伍，吸引和擴大企業緊缺專業技術人才和中高級運營管理人才；對于人力資源需求規劃要重點建設三支隊伍即建立以董事長、總經理為核心的高素質管理團隊，樹立全新的市場營銷意識，打造高級營銷人員、市場營銷人員、市場營銷輔助人員的三維一體專業化營銷團隊，完善管理技術團隊結構，積極吸收高層次的管理技術人才，并使得各級各類管理技術人才隊伍達到合理比例。
1.3基于企業競爭優勢的人力資源開發系統
有效的人力資源開發系統為企業的生產經營活動輸入有力的人才支持，保證企業各項戰略規劃順利實施，是企業核心競爭力得以形成和保持的重要手段。人力資源開發系統可分為員工職業生涯規劃、員工培訓計劃、創新用人機制三個方面：
1.3.1員工職業生涯規劃
員工職業生涯規劃是指員工的工作經歷以及未來的發展路徑的設計。員工職業生涯同個人素質、個人工作能力以及個人努力程度有很大關系外，組織的戰略發展目標從根本上也決定了員工的職業生涯規劃。國有建筑企業正處于產業重組、制度改革、人事調整的重要時期，做好員工職業生涯規劃，給員工制定一個科學的個人發展規劃，對吸引和留住人才都有很重要的作用。
1.3.2員工培訓計劃
相比其他行業，建筑企業更需要一專多能，適應能力強，知識面廣的復合型人才。建立科學完整的培訓體系包括：①做好員工培訓需求分析。員工培訓需求分析主要是建立在人力資源規劃基礎上，在企業人力資源規劃系統中，我們明確勾畫出企業未來的人力資源結構和對人力資源各個方面的總體需求，并確定相關的培訓計劃、培訓內容、培訓方式、培訓對象以及培訓所要達到的目標；此外，培訓需求分析還應做好與員工的溝通協調，調查員工個人的學習要求，做到因人而異，因材施教，符合員工個人的發展需要。②建立長效培訓激勵機制。國有建筑企業向員工提供培訓，要建立相應的競爭制度，盡可能提供機會讓有能力，有潛質的員工早日享受培訓機會，并且建立培訓與員工的考核、晉升等個人發展相掛鉤的激勵機制，激發員工追求進步，參與學習的積極態度。③建立培訓結果反饋機制。定期對員工的培訓結果進行評估和總結，為做好下一階段的培訓工作提供參考。如調查收集員工對整體培訓安排的滿意度；對以接受培訓的員工要進行測試與考核；定期測算培訓回報率、勞動生產率、人均利潤貢獻等相關指標，衡量企業的培訓投資是否能夠給企業帶來應有的回報等。
1.3.3創新用人機制為了有效利用優勢人力資源，增強國有建筑企業的凝聚力，創新人才機制要堅持公平、公開、競爭和擇優的原則；建立重真才實學，重工作業績的用人標準；積極推行“干部聘任制”、“職務任期制”、“任前公示制”等制度；保障企業職工在選人用人上的知情權、參與權和監督權等。
1.4企業文化建設
國有建筑企業要實現企業發展戰略目標，成為國內外知名的現代化工程建筑企業，就必須加強柔性管理，建設、培育富有企業自身發展特色的企業文化。企業文化建設要做好以下幾個方面：①創新文化理念，推進全體員工思想理念的更新。在企業文化上要確立明確的企業使命，培育、弘揚先進的企業精神；在員工思想上要樹立全新的服務觀和積極進取的生產經營觀；要實現用制度管事，用文化樹人，改造經營者和員工的思想觀念，以觀念更新不斷推動企業的變革和創新。②積極宣傳，利用各種方式傳播全新的企業文化。企業文化是知識、是理念，而員工是企業文化建設實踐的主體，企業要真正實現良好的文化氛圍，就要建立一個與企業發展相適應、與人力資源管理相配套的全員文化培訓和傳播體系。③建設學習型組織，提升員工整體能力素質。企業要倡導“全員學習”、“終身學習”、“全過程學習”理念；制定各種學歷培訓、繼續教育、崗位培訓計劃等學習制度；建立學習型組織評估指標體系，把創建學習型企業的著力點，放在提高企業的創新能力上，推動企業內部的不斷變革與知識創新。
2結束語
國有建筑企業戰略人力資源管理系統中，人力資源規劃系統是基礎，是對企業發展環境分析的前提下，結合企業發展戰略，對未來一段時間人力資源管理工作做出的系統描述和規劃；人力資源開發系統和薪酬激勵系統是實現人力資源戰略的保障措施，保證人力資源規劃能夠順利實現，從而為企業實現戰略規劃提供人才支持；企業文化建設可以為企業創造品牌優勢，實現可持續發展，是企業核心競爭力得以維持的重要保障。
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摘要：簡要介紹了國有建筑企業人力資源管理存在的問題，并引入了戰略人力資源管理理論。在基于企業發展戰略的角度，構建了國有建筑企業戰略人力資源管理系統模型。重點介紹了國有建筑企業戰略人力資源管理系統的四個子系統以及它們之間的內在關系。
Abstract:Thearticlebrieflydescribesthestate-ownedconstructionenterprisehumanresourcemanagementproblems,Andtheintroductionofastrategichumanresourcemanagementtheory,Thenbasedontheperspectiveofenterprisedevelopmentstrategy，tobuildstrategichumanresourcemanagementsystemmodelofstate-ownedconstructionenterprises.Thearticlefocusesonthestrategyofstate-ownedconstructionenterprisehumanresourcesmanagementsystem,aswellasthefoursubsystemsoftheintrinsicrelationshipbetweenthem.
關鍵詞：人力資源管理；人力資本經營
1所謂人力資本，是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其所表現出來的能力。這種能力是生產增長的主要因素，也是具有經濟價值的一種資本。從個體角度定義，人力資本指存在于個人后天獲得的具有經濟價值的知識、技能、能力和健康等質量因素之和；而人力資本與人力資源的區別則在于人力資源是一種數量化概念，人力資本則是一種質量概念；人力資源是未開發的資源，而人力資本則是人力資源開發的結果。
與傳統的勞動人事管理相比，人力資源管理的方式更為活躍，內容更加廣泛。兩者之間的最大區別是傳統的人事管理主要是人員的招收、任用、調配和獎懲的靜態管理，把人視為管理控制的對象；而人力資源管理則將人看作是一種關鍵的資源來經營，努力發掘員工所具備的現實的和潛在的能力。傳統的人事管理視人力為成本，往往以事為中心，注重現有人員的管理；而人力資本經營把人視為一種稀缺的資源，是以人為中心，強調人和事的統一發展，特別注重開發人的潛在才能。人力資源的開發與利用，就是讓人的才能在生產經營中發揮作用，提高勞動生產率，實現更大的利潤，在這個過程中將人力資源轉換為人力資本。因此，如何有效的將人力資源管理提升到人力資本經營必將成為企業運營中的重要戰略組成。
2企業如何通過人力資源管理，真正轉換為人力資經營，有效促進企業的發展。
首先，要重視人力資本的作用與價值。人力資本概念的出現，并得到社會的承認和運用，是生產力發展的必然結果。以知識為主導、以高新技術及其產業為基礎和支撐的知識經濟，將成為新世紀經濟發展的主導力量。科學技術這個第一生產力在經濟發展中也將越來越起到決定性的作用。當今世界經濟全球化加快發展，科技技術突飛猛進，產業結構調整步伐加快，國際競爭日趨激烈。這種競爭主要表現在人力資源的競爭，人才的競爭，最后集中表現為對人力資本的競爭。人力資本就是在這種背景下產生的。它既是生產力發展的必然結果，也是人才競爭的必然產物。因此，把具有豐富的理論知識和實踐經驗的人才作為資本來認識和配置，而不能簡單的作為勞動力來使用，更不能把人力資本與勞動力資源等同看待，這對實現人才價值觀、組織價值觀與個人價值觀的有機統一，進而創造更多的人力資本都是非常重要的。許多前沿企業，紛紛將其人事部門改為人力資源開發部門，就是因為認識到“人”是一種可以開發、也必須開發的“資源”。過去人事部門只是消極地“管理”人，現在認識到必須對“人”培訓教育和開發，提高和發揮人的潛能。在知識經濟時代，人的使用必須與不斷培訓開發相結合，才能在激烈的競爭中，使企業長盛不衰并不斷發展。
第二，加大人才培訓等人力資本投資力度。現代企業的經營需要具有知識、品質和創造力的人才。知識、智能資本是指企業花費在教育、培訓等人才綜合素質再提高方面的開支所形成的資本。它比一般的人力投入會帶來更長期的收益。因為知識和智能資本是人們原本擁有的技術、知識、能力和價值的繼承，它是有人才知識的積累。現代企業的發展不僅需要先進的技術裝備和一定素質的勞動者，而且需要超出常人的、高素質的綜合人才。用豐富的人才資源優勢，轉化、替代物質資本、自然資本和技術的優勢勢在必行。所以人們都把對知識和智能資本的投資視作“一本萬利”，看成未來制勝的基礎保證。企業如何才能先行開發出人才，使廣大員工的素質不斷得以強化和提高呢？最現實和根本途徑，唯有大力進行人力資本投資。企業人力資本投資，就是為培養企業人才，提高員工的質量和高質量員工的比重，抽出一定的人力、物力和財力，用于員工的教育、訓練等各種智力、知識、技能開發活動。從這個意義相講，也可以把人力資本投資視同為人才投資、素質投資、教育投資等為改變人本身的種種投資。西方現代經濟學家普遍認為，通過人力資本投資而形成的人力資本，同物質資本一樣，都是經濟增長的主要因素，而且它對經濟增長的貢獻比物質資本更大。美國蓍名經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨曾在《人力資本投資》一書中指出：“美國的國民收入，新增加的財富有80％是由人力資本投資所提供的，只有20％左右來自物質形態”。在書中，舒爾茨還特別強調指出：“不發達國家的經濟之所以落后，主要就在于它們重視物質資本投資而忽視人力資本投資”。他說：“在發展中國家，人力資本投資常常不受重視。這些國家的領導和主管人員都認為，物質資本投資才是經濟發展的重要因素，人力發展水平趕不上資本的增長，造成經濟發展的貧瘠。教育是一切資源中最重要的資源”。
第三，抓緊人力資源規劃。人力資源規劃是人力資本經營中一項最為重要的工作內容，它是進行人力資本經營的基礎。是預測組織內的人力資本要素，并且決定為滿足和達到這些要求所必須進行的各項工作。人力資源規劃包括編制和實施各種計劃項目，以保證當企業中某一職位空缺，或者發生某類人才短缺時，能夠盡快地解決這類問題，使得組織中的各項工作得以順利進行。人力資源規劃主要是減少由于人員方面的原因而組織帶來的損失，及時調整人力資源的不平衡狀況，如人員短缺或人員過剩，以免造成人力資源的浪費。同時，如何把人力資源轉化為人力資本，讓人力資源發揮創造利潤的作用，關鍵還在于人才的合理配置。實現人才的合理配置則在于健全的崗位分析和流程設計，使用人單位能選擇到適合自己生產經營所需要的人才，而各種人才也能被選拔到適合自己特點并能充分發揮作用的工作崗位。因此，就必須有統一、開放、競爭、有序的人力資源規劃。人力資源規劃是人力資源轉化為人力資本必須跨過的門檻。
第四，建立起良好的人力資本激勵機制。人力資本作用的發揮需要其創造性勞動。這就意味著需要不斷的適時調整對人力資源的激勵與調配，建立、健全薪資福利制度，完善人才激勵機制與約束機制。例如制訂全新的人才薪酬方案與晉升方案、改變人才考核方法與評估制度，以有效的吸引人才、培養人才和留住人才。同時，在約束機制方面，也要通過完善的規章制度、道德宣導等體系，進行不斷的糾正人力資源中不良之處，有效預防和杜絕人力資本價值的流失。
第五，要創建良好的人才工作與發展環境。加快企業文化建設進程，增加企業經營與工作透明度，營造人與企業共同發展的文化氣息，加強人與人之間輕松愉快的溝通交流，建立起信息轉化的知識管理流程體系。并將管理的焦點由“如何獲得信息”轉向“如何開發利用信息”上來，從而營造出學習型組織的氛圍。讓各種人才都有充分施展自己才能，實現自身價值的提升，做到人盡其才，才盡其用。
3結語
總之，管理始終都是企業發展所必須重視的課題，合理的人力資源開發利用與人力資本的轉化都必將給企業帶來豐厚的回報，同時也將成為企業在立足于競爭市場而處于不敗之地的恒久動力。而且，擁有人力資本，將意味著再創競爭優勢。因此，這將需要企業與管理著必須有意識的在工作中不斷去重視、去學習、去運用，將人力資源有效開發與整合，以全面促進人力資本的增值。
【關鍵詞】人力資源規劃 發展趨勢 內涵
隨著知識經濟時代的到來，人才成為企業競爭的核心。因此，人力資源管理也就成為企業內部管理的重要環節，人力資源是企業生存和發展的第一資源，關系到企業的日益激烈的市場競爭中能否實現自身的穩定發展。企業如何合理地設計企業的人力資源規劃體系，以便吸引人才、留住人才并充分的發揮人才的作用，已經成為現代企業興衰成敗的關鍵所在。作為企業發展戰略的重要組成部分，人力資源規劃是一項非常具有前瞻性的活動，它可以為下一步人力資源管理活動指定活動目標、方法和原則。人力資源規劃對于企業的生存和發展至關重要，因此加強企業人力資源規劃，是企業面對市場競爭，發揮現有人力資源潛力的重要措施。本文對人力資源的內涵和實質進行分析，并對未來人力資源規劃的發展趨勢進行探討。
一、人力資源概述
所謂人力資源規劃，實際上是指人力資源規劃的主體在組織目標和組織愿景的指導下，在組織內部現有的人力資源條件下，按照組織戰略規劃的具體要求，對實現組織目標和組織愿景所需要的人力資源數量、質量和種類進行充分的客觀分析。同時，人力資源規劃也分析了組織內部資源條件和組織外部環境對所需要的人力資源的變動情況，以便企業管理層能夠及時的對企業的人力資源供給和需求進行預測，盡可能的實現人力資源的供需平衡，從而引導企業的人力資源管理活動更好的與企業的整體活動相協調，保證人力資源管理的目標和企業的整體目標相一致。因此，為了實現科學的人力資源規劃，就必須對其進行戰略性的思考，從而加強人力資源規劃和組織整體規劃的協調，促進組織目標和組織愿景的最終實現。①
對于人力資源規劃的戰略性思考，實際上就是要求企業在進行人力資源規劃時，要義戰略的眼光、站在戰略的高度上對組織的人力資源活動進行規劃，這樣就可以達到企業內部人力資源的供給人力資源規劃目標和企業整體發展目標的統一。戰略性思考有利于人力資源規劃體現組織愿景和組織目標，從而保證人力資源活動始終保持在組織發展的軌道上。同時人力資源規劃的戰略性思考還有助于提高企業適應環境的能力以及統籌內部資源條件的能力，成功的人力資源戰略性思考要求人力資源規劃包括以下幾個條件，如表1：
表1：人力資源規劃所包含的內容
人力資源規劃包含的內容 人力資源規劃主體應該掌握足夠充分的信息，包括組織目標、戰略規劃、組織愿景、內部資源條件以及外部環境等組織高層人員必須對人力資源規劃大力支持組織員工必須對人力資源規劃大力支持，為此需要通過不斷的溝通與交流人力資源規劃需要識別組織的經營業務戰略對人力資源提出的要求判斷人力資源規劃的實施可能帶來的影響．包括正和負面影響考察經營業務目標，實現該目標所需的人力資源活動；人力資源規劃必須得到有效的控制，為此需要建立完善的人力資源規劃控制體系
圖2：人力資源規劃發展趨勢
二、人力資源規劃的發展趨勢
（一）具有前瞻性的彈性人力資源規劃
所謂彈性人力資源規劃是指以企業的核心競爭能力為基礎，可以根據市場情況的變化，對組織內部的人力資源進行及時的評估，并做出相應的調整，從而保證企業的核心競爭優勢，及時的滿足由于外部經營環境的變化造成對企業人力資源的影響。也就是在評估現有的人力資源存量和界定企業的核心人力資源基礎上，通過對預備性人力資源的完善，保證企業在面臨生產和服務能力擴張性機遇時，能夠盡可能的優化企業人力資源配置，提高企業的反應能力，抓住機遇，實現企業的發展。隨著知識經濟時代的到來，企業所面臨的經營環境發生了巨大的改變，市場環境變得越來越難以預測，機遇和挑戰并存。因此，人力資源規劃必須要適應企業的經營管理要求，維持一定的彈性，這樣才可能保證企業人力資源管理的前瞻性和預見性，成為未來人力資源規劃發展的必然趨勢。②
（二）三維人力資源規劃管理模式
人力資源規劃必須具有可操作性，因此其必須建立在企業內部充分溝通和相互協調的基礎上。結合企業人力資源管理的具體特點，目前企業人力資源規劃急需建立一個在決策層、人力資源管理部門、一線部門負責人之間實現科學分工和協作的三維人力資源規劃模式，這種模式將有利于企業人力資源規劃的制定和落實。實施三維人力資源規劃管理模式，就是要求決策層負責做好人力資源的總體規劃，人力資源部門和一線部門的負責人要密切協作，其中人力資源管理部門主要負責人力資源規劃的制定、需求及供給預測、招聘、崗位分析、培訓、薪酬、激勵、考核、人力資源規劃評價等具體業務，而一線管理部門做輔助工作。三維人力資源規劃管理模式必將成為未來人力資源規劃的發展方向。
三、結語
隨著知識經濟時代的到來，人力資源規劃對企業的生存和發展至關重要，彈性人力資源規劃和三維人力資源規劃管理模式將成為未來企業人力資源規劃的主要發展趨勢。
參考文獻：
