時間：2024-02-28 14:34:38
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇戰略實施管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、醫院財務戰略思維的概論
財務戰略是醫院實現最終戰略目標的重要因素，是推動醫院發展的動力。因此，醫院財務戰略應該和醫院發展戰略保持一致，實現平衡發展。醫院財務管理者應該從財務的角度著手，籌備醫院資金，綜合醫院的各方面需要使用資金和投放資金的項目，合理分配醫院的收益。
醫院財務戰略是把戰略理論知識運用到實際的財務管理中，并且在此基礎上進行不斷的延伸和改善。各大醫院為了保障各部門的資金流動的均衡性，實行醫院財務戰略促進醫院有序、穩定的發展趨勢，提升醫院財務管理的競爭優勢。醫院財務戰略關注的重點對象是資金的流動性，它具有創造性、全局性和長期性的特點。
二、運用財務戰略思維提升醫院財務管理的策略
（一）投資戰略
醫院在運行中會進行再投資活動，投資項目的選擇和決策者的戰略思維有著緊密的關系。目前我國醫院在進行投資活動規劃時，要根據全年的投資計劃來進行合理分析，特別是大型的公立醫院，對醫療設施、基建項目的信息化建設和落實方面都非常重視。因此，為保證投資戰略的實施，財務管理人員應該遵循適量和適時的原則，通過周密的調研，把有限的資金投放到最需要的項目中，確保投資效益。同時，醫院的投資要靈活多樣，要根據衛生行業的變化、政策環境的變化和醫療科技的發展等條件，進行要適度調整。
（二）籌備資金戰略
這一戰略的實施就是要依據醫院內部環境的發展趨勢以及實際狀況，以便于更好的完成醫院整體戰略的目標，對醫院籌集資金的結構、原則、目標、方式和渠道進行謀劃。我國宏觀經濟環境的變化，使醫院籌集資金的戰略也由原來的急速擴張型轉變為穩步增長型。而醫院的籌集資金的戰略要依照穩定合理、低成本的原則。我國醫院籌集資金的形式主要包括，一是信貸融資。醫院可以通過金融機構或者商業銀行的信貸資金，確保醫院的流動資金正常運轉，利用財務杠桿的作用控制醫院和相關企業的資金來往。為保障醫院的資金流動速度，可以向商業銀行申請流動貸款，防止醫院資金出現周轉問題。二是醫院內部積累。醫院要不斷的提高平穩經營，提高醫院的經濟效益，就要保持好自我積累能力和資產運營效率。建議醫院可以不斷的使醫院的醫療服務和技術水平得以提升，合理控制醫藥收入格局，使患者的平均住院周期得以縮減，使得醫院的病床周轉率提升。三是國際融資或者國內社會資本的涉及。在黨召開十八屆三中全會中，提出了相關于醫改的政策，因而醫院要調整醫院內部和總體的發展策略，有實力并且基礎較好的醫院要和國際財團或者是國內的民營企業相互合作，利用外部的資金來擴大規模，推動醫院的發展，為人們就醫提供更好的條件。
（三）營運戰略
醫院營運戰略包括醫院的重大營運資金策略和相關業務形成長期的商業信用關系、醫院的內部控制結構建設等。高效的管理營運資金是醫院為在醫療行業中保持優勢的必要條件，是醫院提升內部財務管理效率和質量的重要內容。營運的資金過高就會使醫院資金使用率較低，營運的資金過低就容易使醫院正常運轉出現問題。只有充分發揮營運戰略的管理優勢，才能把握好醫院長期發展個短期經營的關系，實現醫院資源的優化配置。因此，一方面醫院要在健全內部控制系統，在進行資金驗收保管、財產流動管理等環節時都要進行集中管理、統一領導，這是醫院實現營運戰略的根本條件。另一方面實現營運戰略的重要途徑是形成醫院財務部門科室獨特的文化風格。科室文化是醫院營運管理的實踐產物，因此，醫院財務部門要制定符合科室具體情況的發展目標，要制定推動醫院財務管理目標的有效措施。
（四）利益分配戰略
醫院的利益關系涉及到員工、政府和患者。從財務戰略思維的角度上看要采用可以推進醫院可持續發展的分配戰略，從醫院外部利益分配上來看，患者的就醫費用、醫療報銷比例都是執行國家相關政策的。所以，從財務戰略觀念的角度上看待醫院的利益分配，主要是對醫院內部的利益進行分配和規劃，同時這也是平衡員工利益和醫院的利益、平衡醫院外部的利益分配的重要依據。針對這種情況，一方面醫院在平衡內部利益時，要建立績效考核制度，其中包括了醫療服務和責任心、工作量、質量和執行度等指標。另一方面可以建立全方位、多維度的綜合分配體制，使外部利益和內部利益做好平衡，使員工的利益和醫院的利益、醫院與患者的利益、政府的利益互相之間達到和諧統一，使醫院能夠健康可持續的發展，確保社會各階層可以互利共贏。
【關鍵詞】 財務戰略;財務戰略管理;價值創造;財務戰略實施
一、基于價值創造的財務戰略、財務戰略管理的含義
近百年來,財務管理作為一門獨立的學科,在企業管理中始終扮演著重要角色。隨著經濟的發展和改革的深化,財務管理的作用在企業管理中更是越來越顯得重要。現代企業經營環境的重大變化和戰略管理的廣泛推行對企業財務管理所依據的理論與方法提出了新的要求與挑戰,從而將其推進到新的財務管理階段,即由傳統財務管理上升到財務戰略管理階段。財務戰略管理是在新時期條件下對財務管理活動的客觀要求,是戰略理論、財務管理理論和企業理財環境綜合發展與共同作用的必然結果。
財務戰略是企業為了在激烈的競爭中取勝而以獲取長期的收益為導向,通過對企業的行業環境、自身能力和資源進行充分分析后,針對企業的融資、投資和資金分配等財務活動制定的一套系統的、長期的行動方案。財務戰略管理就是對這套系統的方案進行制定并保證其有效實施的過程。基于價值創造的財務戰略管理模式可以定義為以企業價值最大化目標為出發點,企業價值評估為基礎,價值驅動因素為核心,通過投資活動、經營活動和融資活動的財務管理循環以及價值規劃、價值控制、價值評價等財務管理職能進行企業價值創造,實現企業價值可持續增長的一種財務管理模式。從企業價值創造的角度出發財務戰略管理可以理解為:企業為了實現價值創造而選擇的投資、籌資、股利分配等經營活動,以及在實施這些活動中怎樣展開競爭已實現企業價值創造的最大,由此決定企業價值創造的基本模式和潛力。
二、基于價值創造的財務戰略管理實施層次框架的構建思路
(一)確立財務戰略實施原則
1.切實性原則
企業是在開放環境下運行的組織,財務戰略管理體系的設計必須建立在對內外環境進行分析、預測的基礎上。 因此,必須要明確企業的現狀,分析企業的優勢與劣勢,以確認企業目前的機會和威脅,才能保證財務戰略實施的有效性。
2.整合性原則
財務戰略管理體系是一個完整的系統,其中的各個層次和模塊不允許相互脫節,必須做到前后如一,力爭在實施過程中發揮整個系統的最大效力,實現價值最大化的增長。
3.權變原則
由于客觀環境變化具有不確定性、預測的不準確性,因此企業財務戰略管理體系應該能夠隨著環境的變化而變動,財務戰略的實施也要能隨著進行相應的變動,以達到實現價值創造的目標。
(二)確定財務戰略目標
企業財務戰略目標是其一系列戰略舉措的基本前提,是指按照企業總體戰略的要求,綜合運用各種價值管理手段及財務資源以降低融資成本,改善投資決策,合理賺取與管理利潤,確保企業管理者目標與投資者目標的最佳平衡,實現企業整體價值優勢持續穩定增長。
(三)強化財務戰略思想
在日益紛繁的市場經濟環境中,企業必須要有自己恒定的價值追求,能準確地找到有用的信息,確立合適的經營理念,對企業資源進行有效地整合,謀求整體價值最大化。因此,要有效實施財務戰略管理,就必須強化財務戰略思想。
(四)樹立持續創新理念
創新與競爭優勢相互促進,沒有創新就沒有競爭優勢的形成,沒有競爭優勢的形成與保持的愿望,也就沒有創新的動力。創新是企業持續存在和發展的動力之源。要將企業的財務戰略有效運行下去就必須要有競爭優勢,這就意味著企業只有不斷地創新思想、創新舉措,才能創造更多的競爭優勢,實現企業價值的增加。因此,企業必須樹立持續創新的理念。
三、基于價值創造的財務戰略管理實施層次框架的構建
對企業價值以及價值管理進行研究分析之后,在借鑒企業價值管理框架的基礎上,從四個層次來分析構建基于價值創造的企業財務戰略實施框架,該框架由基礎層、目標層、聯結層和運行層構成。通過實施框架的建立不僅可以有效地解決財務戰略實施過程所存在的有關問題,而且能保障制定的基于企業價值的財務戰略有效實施,最終實現企業價值增加的目標。
(一)價值創造型財務戰略實施的基礎層
這個層次的重點是支撐財務戰略的實施,其目標是為財務戰略實施營造良好的氛圍和有效投入財務戰略實施的各種資源。這一基礎建設是一個長期的過程,它在企業財務戰略實施中起著極其重要的作用,合適的企業基礎建設起支撐作用,傳統的基礎建設不僅不能支持新財務戰略的實施,甚至還會阻礙戰略的有效實施。因此,在制定、實施新財務戰略的開始,就應該改善企業的基礎建設,才能有效地支持財務戰略的運行。影響企業財務戰略實施的基礎因素有很多,有外部的、內部的,有硬性的、軟性的。企業在這一層次的建設中要找出財務戰略實施各方面的支撐因素,從領導支持、戰略溝通、治理結構、企業文化等多方面建立起強大的支撐層,為價值創造型財務戰略管理的成功實施提供必要的保障。另外,這個層次是一個長期的過程。企業文化的建設和公司治理結構的建構是一個長期而動態的過程,領導的支持和戰略溝通也是長期互動的過程。因此,這個層次需要投入大量的時間和資本,不能因為過程的艱巨而半途而廢,基礎層一旦做不好,整個財務戰略實施就會受到影響,甚至得不到實施。
(二)財務戰略管理的目標層
目標層是整個財務戰略管理體系的核心和出發點,通過建立財務戰略的目標來反映企業真正想實現什么,從而實現對企業財務戰略目標的理解。企業價值最大化是基于價值創造的財務戰略管理的目標,也是企業價值管理倡導者提出的核心理念。為了使企業的相關業務層,更有效提高企業價值,以達到企業價值最大化這一最終目標,首先要在企業內部,清晰、準確地闡明企業價值的內涵,通過建立財務戰略實施的目標來反映企業真正想實現什么,從而達到理解企業財務戰略的目標。這個層次的目標是企業價值創造,即最大限度的增加企業的價值。
(三)財務戰略管理聯結層――價值創造的驅動因素
聯結層是用來聯接目標層和運行層的,其目標是實現企業價值目標,指導運行層順利的運行。為了消除傳統的目標層和運行層互相脫節的現象,建立連接層以有效聯接目標層和運行層。這個層次需要部門間的大量互動工作,以實現目標層和運行層的有效聯接。但這個層次應在短時間內形成,以免耽擱財務戰略的運行時間。另外,價值驅動因素是變量而非固定不變的常數,與其相關的標準即為主要績效指標,需要從以下方面來考慮:第一,價值驅動因素應該與整個組織的價值創造緊密結合起來;第二,價值驅動因素的確定和衡量應該使用財務與經營兩方面的績效指標;第三,價值驅動因素還應該考慮持續發展能力。
(四)基于價值創造的財務戰略管理的運行層
運行層是財務戰略實施運行中最關鍵的部分,是基于價值創造的財務戰略實施框架的關鍵層次。這一層次的關鍵是順利實施既定的財務戰略,保證企業財務戰略目標的順利實現。財務戰略的目標是企業價值最大化,因此,建立“基于企業價值創造的運行過程”是本層的重點,保證使運行層的運行真正達到企業所要的目標。此過程需要一個較長的形成期。這個層次有兩個主要的部分:預算和評價。這兩部分是財務戰略實施中不可缺少的關鍵環節。
1.基于價值創造的財務預算
財務預算是計劃和控制的基本手段,是一種有效的財務戰略管理方法,基于價值創造的財務預算是加強企業全面、全過程的經營理財管理,而不僅僅是財務預算本身的管理。企業要以價值為導向,運用現代管理理論和方法,在科學經營預測與決策基礎上,對企業資金的籌集、使用和分配等財務活動所進行的計劃、組織、調控和分析,使資金能按照預定的財務戰略計劃流轉和運動,實現企業財務戰略目標的有效管理機制,是集戰略思想、目標思想、系統思想和人本思想于一體的綜合性管理。
財務預算管理既是管理控制的主要手段又是財務戰略形成與實施的工具,因此致力于提高管理效率和增加企業價值導向的預算管理必然會增加企業價值。在資本預算中可以從以下幾方面來提高企業價值:(1)提高預算程序的效率。利用信息技術整合企業信息流程達到提高預算效率的目的;從詳細地編制與反饋轉向只關注關鍵數據,在減少工作量的同時增強了工作的有效性;減少完成預算所需的資源,可以直接降低成本費用,使節省出管理人員的時間用于更富效率的活動中,從而提高企業的實際價值。(2)提高預算的戰略相關性。主要途徑是在思想和方法上同時使用財務指標和非財務指標。此外,還要區分經營預算和資本預算的本質,經營預算是維持性的、戰術性的,而資本預算是發展性的、戰略性,二者的計劃方法、理念都應大不相同,資本預算更具戰略權變性,而不僅僅是一個財務成本收益的配比問題。(3)提高預算中的預測準確性。有效方法就是將控制職能從預算中剝離,通過科學的模型進行更加準確、迅速和低成本的預測,在此基礎上編制預算,同時由于環境的波動性增強,更多企業采用滾動預測方法來及時調整預算。
2.財務戰略實施的評價
建立有效的財務戰略評價機制是企業財務戰略管理過程中必不可少的一部分,它利用財務戰略實施的效果,并結合企業預算,同時在財務戰略評價的過程中不斷修正評價指標,以促進價值創造,達到企業價值最大化的目標。合適的財務戰略評價體系的構建是企業實施財務戰略管理,實現價值創造最大化的有力保障。
在分析經濟增加值(EVA)和平衡計分卡的基礎上,可以確立“一個中心、四個層面”的評價模式。“一個中心”即是以“企業價值最大化”為中心,“四個層面”是把業績評價指標分為財務指標和非財務指標,其中財務指標占一個層面,指標的選取應用EVA,非財務指標選三個主要層面,則選用“平衡計分卡”的非財務指標:顧客層面、內部業務層面、學習和創新層面。在EVA和平衡計分卡聯系使用中,財務層面是其他三個方面的出發點和歸宿點。其他三個方面的改善必須要反映在財務指標上,其他三個方面的績效只有達到一定的平衡才能實現財務指標的提升。這樣便可幫助管理者認識到:平衡計分卡上的各項指標是用來確定方向、集中力量、揭示問題以及發現機會的,絕不能成為企業行動的最終目標,企業所有行為的最終目標都是為了EVA的增加;而平衡計分卡是幫助管理者選擇能使EVA增加具體策略的有力工具,將組織高層戰略目標轉化為具體目標,這樣就使得企業發展戰略和經營優勢都是為實現EVA增長這個總目標服務。此外,企業還應該根據自身條件制定不同的財務評價指標,進行績效評價。如果企業通過提高顧客滿意度、改善內部業務績效和增強創新能力促進了企業的經營績效,但是卻不能反映為企業價值的增加,企業管理階層就應該重新檢查自己的戰略是否正確。
【參考文獻】
[1] 徐鳴雷.基于價值的財務戰略管理研究[D].大連理工大學博士學位論文,2005.
本文著重分析了公司戰略與項目管理之間的關系，通過探析兩者的內在聯系，提出了項目管理與公司戰略相結合的具體措施，解決了項目管理與公司戰略的矛盾，為公司發展提供了新的思路。
關鍵詞:
公司戰略;項目管理;協調;措施
引言
公司戰略是公司發展的方向，而項目則是公司發展的動力。兩者既可以聯系統一同時也需要劃分界限。在公司戰略實施過程中，項目管理是其保障，如何把握兩者的內在聯系辯證統一促進其有機契合是每個公司都值得思考的問題。鑒于此，本文通過對研究分析，重點探討了基于項目管理的公司戰略實施。
一、公司戰略與項目管理的聯系
公司戰略在公司發展過程中起著至關重要的作用，是實現公司穩定發展的目標規劃。而公司項目則是公司發展源源不斷的動力，是公司戰略實現的具體載體。由此可見公司項目是公司戰略有效實施的保障，因此將項目管理與公司戰略良好的結合能夠促進公司快速穩定的發展。
二、公司項目管理體系的構建
公司項目管理概念最早提出是基于項目型公司在實施項目過程中制定的“配套式管理模式”，但是隨著時代的不斷進步，項目管理已經不僅僅局限于公司項目長期性的管理規劃，而是逐漸向公司其他活動延展，久而久之就構建起了一定的項目管理體系，具體包括以下幾點。
(1)建立公司資源庫。
在公司發展過程中，資源作為主要的約束條件，解決資源問題是每個公司都會面臨的問題。因此為了契合公司戰略的實施，在項目管理中首先就要建立起評審公司資源詳情的資源庫，這樣的措施為公司進行自我診斷提供了便利。
(2)工作程序標準化。
公司戰略既有長期戰略同時也有短期戰略，但是無論哪種性質的戰略都需要按照已定的程序有條不紊的進行。因此在公司項目管理中，工作程序標準化是解決項目實施與公司戰略矛盾的有效措施。
(3)組織結構扁平化。
在項目管理中應當采取矩陣式的組織結構，各個項目之間應該形成良好的溝通機制，從而處理好項目間的矛盾，促進企業文化由階級文化向團隊文化的轉變。
(4)責權的分配和界定。
在公司管理中，責權的分配和界定是保證公司正常運營的關鍵，因此在項目管理中也應當注重責權的分配和界定，要以權責對等，明確目標為原則，合理分配項目主管與部門主管間的權利。
三、公司戰略的特征
公司戰略具有很大維度，是公司一系列戰略的統稱如:發展戰略、競爭戰略、人才開發戰略、品牌戰略等等。因此公司戰略的特征也具有普遍性，即公司各種戰略特性的綜合化外顯。經過總結得出公司戰略的一般特征如下:
(1)整體性。
根據戰略的概念就可以理解，公司的戰略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待公司的發展前景，而不是拘于某一隅。它是相關負責人根據眼下的形式，基于自身的職業素養和從業經驗所做出大致判斷，并不能細分到具體的工作中去，因此戰略普遍都具有整體性。
(2)長期性。
公司的發展目標實現過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要公司員工要有鍥而不舍的公司家精神，也需要公司員工的共同努力。這就決定了公司戰略的長期性。
(3)適應性。
戰略的適應性也可以稱作為調整性。公司在發展過程中，難免會遇到一些不曾料想得突發事故，這些事故可能是公司內部的(如資金問題)，也有可能是公司外部的(如經濟危機)，總之這系列的事故都會影響公司的發展方向。當面對這些事故的時候，公司管理者會通過對形式的判斷從新制定或調整公司的發展戰略，這就是公司戰略所具有的適應性。
四、基于項目管理的公司戰略實施策略
1．公司戰略管理原則
(1)順應形勢的原則。
正所謂順天者昌，在公司戰略制定過程中也無可厚非的要考慮社會形勢的因素，只有在對時事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經濟形勢、政府的經濟政策等問題，從提出能夠適應社會發展的戰略，才能保證公司戰略的科學性。
(2)全程監控管理原則。
對公司戰略的監管工作是公司戰略管理中十分重要的一個環節。因為，戰略的制定、管理評估、修正調整等一些活動，本來就屬于一個有序的完整的公司戰略管理流程，既不能交換順序進行同樣也缺一不可。因此在公司戰略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動做好監管。
(3)全員參與原則。
對公司戰略的落實少不了公司組織的密切配合，需要各個部門的相互協作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰略是不可能實現的。因此在戰略管理過程中，必須要調動起員工的積極性，鼓勵員工勤奮工作，讓公司全員參與到戰略的落實工作中去，獻言獻策，拼搏進取。
(4)反饋調整原則。
隨著戰略措施的不斷推進，可能由于經營環境、社會經濟情況、政府實施的政策等因素的改變，會使得公司既定戰略與實際形勢相悖。
2．公司戰略實施過程
(1)首次確定公司的發展宗旨、戰略目標。
這一步是基于公司管理者對公司發展前景的初步判斷，這樣的判斷是公司管理者的職業素養、專業眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為公司發展方向的從新思考提供了思路。公司各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。
(2)經濟環境的分析。
這里所說的經濟環境就是常說的公司外部環境即宏觀環境其主要分為三個大的部分:整個行業的經濟情況即行業的整體行情、國內的經濟環境、世界經濟環境。只有通過這三個方面問題的具體分析，公司才可以準確的把握行業的整體形勢，以及未來的發展趨勢。以下就是對國內經濟環境的具體分析項目:①對政治環境的具體分析。由于我國帶有社會主義色彩的市場經濟具有的特性決定，我國的經濟活動離不開政府相關政策的支持。即政治環境在經濟活動中起到主導性作用，因此這就要求公司在制定戰略時，首先就應該對我國政治環境有清晰的認識，這樣才能保證戰略的可操作性。②對法律環境的準確把握。法律是約束社會公民與社會公司最有效的武器。一家公司的長遠發展必然也是基于遵紀守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的公司只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉公司三鹿公司就是典型的例子，它的產品與質量監管協會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家公司的發展必須要知法懂法、遵紀守法，只有對法律環境的深刻認識，才可以避免公司走上歧途。③對技術環境的透析。當今社會公司發展離不開技術的支持，沒有技術支持的公司，就好比沒有發動機的游輪，沒有前進的動力于是隨波逐流最終湮沒在公司競爭的深海之中。因此對社會技術環境即國家的科技機制、科技政策;以及行業的技術水平、發展趨勢等因素的思考，有利于公司對行業核心技術的掌握，從而在戰略上掌握主動權。
(3)對發展機會和發展威脅的具體分析。
在通過對經濟環境、行業前景的深入分析后。公司通常可以發現一定的發展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求公司決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當的取舍，從而確保戰略的利益最大化。
五、結言
綜上所述公司戰略的有效實施，離不開項目管理，而公司戰略的制定又需要結合項目管理細則慎重考慮發展方向，一言以蔽之項目管理的公司戰略實施能夠有效的提升公司競爭力，從而穩定公司的發展。
作者：趙玉臻 單位：青島科技大學經濟與管理學院
參考文獻:
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［2］符定偉、毛曉明、戴波;跨國公司中國攻略［J］;機械工業出版社;2012(10)
關鍵詞：企業；運營管理；戰略選擇；環境
1運營管理及戰略研究概述
1.1運營戰略決策
所謂運營管理戰略就是指根據企業所處市場環境以及企業產品特點，為企業的發展制定運營管理方案。企業制定運營管理戰略的主要目的就是希望能提高企業在市場上的競爭實力，從而保證企業實現長遠經營的目標。企業運營管理戰略包括三種不同的類型，第一種是總成本領先戰略。所謂總成本領先戰略就是指企業在發展過程中和對手相比在生產成本上具有一定的優勢，相比于對手而言，自己的成本是最低的，以此獲得產品市場份額。這種運營管理戰略簡而言之就是利用價格優勢獲得市場。總成本領先戰略具有生產規模大、生產數量多的優勢。但采用這種運營管理戰略必須要加強對企業內部的管理，不斷提高企業管理的質量，這樣才能在保證產品質量的前提下最大限度地降低生產成本；第二種是差異化戰略。所謂差異化戰略是指企業在發展的過程中比較重視創新，即生產出具有自己特色的產品，利用和其它競爭對手之間的差異占領市場。采用這種運營管理戰略時也要控制產品的成本。為了實現差異化運營管理戰略，企業內部的部門之間必須共同努力，從而使得企業生產的產品和其它同類產品相比具有獨特的優勢，可以在某一方面有優勢也可以是多方面都有優勢，例如，產品的功能比較強、質量比較好、設計比較獨特等。但是采用差異化戰略需要注意一個問題就是前期產品研發過程中需要投入的資金比較多，會使企業的生產成本增加。但是產品的獨特性也會使得消費者愿意花高價錢購買；第三種是目標集聚戰略。所謂目標集聚戰略就是通過大量的調研將市場進行細分，然后確定企業針對的消費群。即企業只針對市場中具有某些特點的特殊消費者生產產品。企業在采用這種運營管理戰略后，相比于競爭對手而言，會具有更大的發展潛力。但是采用這種運行管理戰略對企業本身的要求比較高，通常情況下企業已經占據一定的市場份額后才能采用目標集聚戰略。在實施目標集聚運營管理戰略的過程中也需要涉及到總成本領先戰略和差異化戰略。不同類型的企業在采用目標集聚運營管理戰略時側重點有所不同[1]。例如，如果企業是以提供服務為主的，就應建立以顧客為中心的目標集聚運營管理戰略，不斷提高企業的服務質量；如果企業是以生產制造產品為主的，則應將重心放在提高產品質量上，增加企業的市場競爭力。
1.2運營戰略決策對企業管理的重要性
第一，可以對資源進行合理配置。企業無論處于哪一階段，其資源都是有限的，如果不做好資源配置工作使得企業在發展過程中遇到資源不足的情況，就會影響企業的進一步發展。但是，這一問題是企業在發展過程中都會遇到的。企業在發展到一定程度以后，會對現有的經濟效益不滿，會繼續尋找新的獲得更高經濟效益的途徑。但此時企業的資源往往是有限的，沒有人力、物力、資金的支持，企業的發展就會面臨一定的風險。在這種情況下，企業就需要對自己現有的資源進行重新分配，將資源用于能為企業帶來更高經濟效益的項目中。企業在進行資源優化配置時，需要明確企業發展的目標，即企業資源優化配置需要有運營管理戰略的支持。由此可見，運營管理戰略對企業實現優化資源配置具有一定的積極作用。第二，為企業決策提供正確的指導。有人曾經說過，企業管理的過程中就是不斷決策過程。無論是企業內部的生產過程還是對外投資過程都是企業不斷決策的過程。由此可見，決策將會影響到企業的發展。而企業所有的決策都應以企業的運營管理戰略為標準進行。只有符合企業運營管理戰略的決策才能有利于企業的長遠發展。第三，可以增加企業的凝聚力。企業的運營管理戰略關系到企業未來的發展，同時也和每一個員工的切身利益相關。企業運營管理戰略的制定主要就是為了實現企業長遠發展的目標[2]。如果企業實現了長遠，企業員工的生活也得到了保證。即制定企業運營管理戰略可以將企業發展的目標和員工個人目標統一起來，讓所有員工都有了共同奮斗的目標，增加了企業的凝聚力。
2企業外部環境分析
任何一個企業都不是獨立存在于社會中的，它與周圍的環境有著千絲萬縷的關系。周圍的環境可以為企業的發展提供機會，同時也會限制企業的發展。通過實踐可以證明，企業所處的環境對企業的影響要遠遠超過某個組織對企業的影響。而企業自身又無法改變環境，相比于環境而言，企業是渺小的。在這種情況下，企業只能通過改變自己來適應環境，讓客觀存在的環境條件為我所用。大量的理論研究證明，企業所處的外界環境對企業發展的影響往往要比企業內部管理對企業的影響大，但是這種影響可能是間接，并且是在短時間內難以發現的。因此，企業選擇和實施運營管理戰略前應對所處的環境進行分析和研究。
2.1政治與法律環境
政治與法律環境即國家的方針、政策、法律法規，政府的行為將對企業產生重要影響。現階段，我國正處于體制改革的關鍵時期，很多政策的變化都比較大，還存在制度建設不完善的問題。在這種情況下，企業的經營是需要面臨著一定的政治風險。為了降低企業經營中的政治風險，企業應采取一定的措施。第一，要全面了解國家的政策、方針，在進行某項投資前要根據國家的規定進行詳細的風險評估；第二，在項目實施的過程中也應隨時關注國家相關政策、法規的變化，避免出現違法行為。例如，我國在2009年出臺了《中華人民共和國食品安全法》，加大了對食品衛生的監管，規定了禁止使用的食品包裝材料的物質名單，這些對于從事食品加工的企業而言就是比較大的政治環境變化，企業需要根據相關政策的變化進行生產內容調整。
2.2經濟環境
企業在研究經濟環境時應從兩方面入手，分別為宏觀經濟環境以及微觀經濟環境。其中，進行宏觀經濟環境分析和研究應主要分析國家的整體經濟發展的情況，例如，國民生產總值增長速度、國民收入變化等，這些指標的變化能反映國家經濟發展的水平和速度。這為企業制定運營管理戰略提供了大的方向。進行微觀經濟環境分析和研究應主要分析企業所在地區經濟發展的情況。包括企業所在地區消費能力、消費者的偏好、產品銷售情況等。通過研究這些指標，企業可以判斷自己未來發展的空間大小以及企業未來發展的前景。
2.3社會環境
社會環境包括企業所在地區居民的受教育程度、文化水平、、價值觀念、風俗習慣等各個方面的因素。企業所在地區居民的受教育程度將決定居民的需求層次，從而為企業生產產品提供參考依據。企業所在地區的習慣會影響消費者對產品的選擇。例如，在回民聚集的地區則不適宜從事與豬肉加工相關的行業。企業所在地的風俗習慣可能會使居民養成固定的消費習慣，如果企業生產的產品和居民的消費習慣相符，則有助于企業占領市場。
2.4技術環境
企業對技術環境的分析也應從宏觀和微觀兩個方面入手。第一，要分析宏觀技術環境。即國家在相關領域的技術研究情況如何，技術水平是否達到國際水平，國家是否支持該領域技術的發展。研究宏觀技術環境對于企業的長遠發展具有重要意義；第二，要分析微觀技術環境。即要分析企業所在地區相關技術發展的情況，該地區是否能為企業的發展提供專業的技術人才。研究企業所處地區的技術環境對于企業決策具有重要的參考價值。
3企業內部環境分析
企業內部環境分析主要包括三個方面的內容。首先，是要進行企業內部資源分析。企業是由資源組成的，不同類型的資源具有的作用不同，企業之間的競爭可以看作是企業資源的競爭。所謂企業資源就是指企業所擁有的，能為企業創造價值的生產要素。企業的資源可以分成三種，分別為無形資產、有形資產、組織能力。企業應在制定運營管理戰略前明確企業擁有的資源數量，主要清點企業的無形資產和有形資產。其中，無形資產包括專利、發明、馳名商標等。而有形資產則指實物資產和財務資產。此外，企業還應對自己現有的組織結構的合理性進行分析。企業的組織結構將會直接影響企業生產的效率和企業管理的水平。企業應根據自身的特點構建合理的組織結構。明確企業各個部門的職責范圍。企業的組織結構不是固定不變的，會隨著企業的發展而不斷調整變化以適應企業的發展節奏[3]。其次，是企業組織能力分析。第一，要判斷企業產品的設計與開發是否符合消費者的需求。不同的企業生產的產品不同，產品生產周期以及產品質量都會有比較大的區別。企業應根據自己所處的行業以及市場需求情況對此進行判斷；第二，要判斷企業采購的原材料是否能滿足企業的生產需求。企業生產的產品不是單一的，即使是同一類型的產品還是具有一定的差異性，需要的原材料種類以及數量也會有很大的不同。在這種情況下，企業應制定詳細的采購計劃，確保采購的原材料種類和數量能滿足生產的需求；第三，要判斷企業的運營能力是否能滿足銷售需求。這就涉及到企業的運營管理水平的高低，如果企業運營管理水平比較高，則應根據銷售情況制定合理的生產計劃。但現在很多企業仍采用經驗式的管理模式，沒有科學合理的生產計劃。最后，是對企業市場份額以及市場地位進行分析。企業應根據產品的銷售情況以及其他同類產品的銷售情況，判斷企業在市場上占有的份額，這對企業制定運營管理戰略具有一定的幫助。
4企業運營管理戰略的選擇和實施
4.1企業運營管理戰略的選擇
企業運營管理戰略的選擇是建立在合理分析的基礎上，即需要根據對企業外部環境和內部環境的分析制定運營管理戰略方案，再利用合理的分析方法和分析工具對所有的運營管理戰略方案進行評價，選出其中最優的方案。這是企業進行運營管理戰略選擇的步驟，但因為不同的企業所面臨的情況不同，在具體使用時還應結合企業的實際情況進行調整。
4.2企業運營管理戰略的實施
第一，完善企業組織結構。調整現有的企業組織機構，使其更加完善是保證運營管理戰略順利實施的基礎性條件。首先，要改變組織結構的形式，使其符合企業發展的需要。其次，要明確各個職位的權責范圍，提高員工工作的積極性。最后，還應建立嚴格的考評和監督制度，加強對員工的管理。第二，加強財力保障。企業運營管理戰略的實施需要大量的資產投入，如果在運營管理戰略實施的過程中出現資產投入不足的情況將嚴重影響運營管理戰略實施的效果。因此，企業應增加融籌資的渠道，為運營管理戰略的實施提供財力保障。第三，加強人力資源保障。首先，要加強企業人力資源的管理，為員工制定合理的職業生涯規劃，從而加強員工對企業的認同感，自愿為企業長期服務。其次，要加強對員工的培訓。運營管理戰略的實施是為了實現企業長期發展的目標，企業發展的過程同樣是企業成長的過程，這就需要提高員工的綜合素質以滿足企業發展的需要。最后，要制定合理的激勵制度。要對員工的表現進行量化的考核，準確評價員工的工作能力，并給予物質獎勵，促使員工更好地完成工作。第四，要加強對運營管理戰略實施過程的控制。戰略控制的方法主要是預算、審計、現場控制等。戰略控制過程包括確定評價標準、評價工作績效、評價信息反饋以及糾偏等幾個環節。
5結語
企業運營管理戰略的選擇和實施不僅會影響到企業在市場上的競爭實力，同時還會影響企業的長遠發展。目前，我國很多企業還沒有認識制定運營管理戰略的重要性，也沒有實質性的運營管理戰略，從而影響了企業的發展。因此，我們應加大在相關方面的研究力度，為企業制定運營管理戰略提供理論參考。
參考文獻
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關鍵詞：地勘單位；集團戰略；戰略管理
中圖分類號：F234 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）25-0133-02
高度專業化、相關多元化和無關多元化是企業未來發展戰略的三種類型。就地勘單位來說，專業化程度比較高、產業重復度高、復制程度強，為地勘單位對下屬單位實施集權式管控提供了可能性。
1 地勘單位建立集團管理已具備基本條件
（1）從現代管理體系發展的趨勢看，管理體系的職責分工越來越細，為地勘單位推行集團化管理提供了可靠的保證。采取何種集團管控模式要依據集團所處的外部環境、內部能力，以帶來價值最大化為標準，帶來超額業績效應為目的，實現組合價值。脫離現實狀況的集團模式將是空中樓閣，可操作性不強。在具體操作中，受到管理資源的限制，一些跨區域地勘企業，就要求在一些規模較大的全國性布局的項目上，適當授權，形成三級管理體系，來更好地適應復雜多變的外部環境。
（2）現階段地勘單位的發展態勢需要集團化管理。地勘單位專業化程度比較高，要做強做優、提升產業層次、提高技術含量、打造具有一流競爭力的地勘隊伍，就企業管理來說，需要重點做好戰略管理、財務管理、資源配置、信息化建設和風險管理等方面的工作，要做好這些工作，就必需加大推進地勘單位的集團化管理。
（3）財務管理以集團為中心已成為企業發展的共同選擇，也是地勘單位的必然選擇。市場經濟條件下，市場信息瞬息萬變，經營環境復雜多變，風險越來越大，作為財務管理必然要有全局性。財務管理是企業管理的核心，發揮集團財務管理的優勢，降低風險，合理投資，將資金的使用價值充分發揮出來。
2 擴大集團管理優勢，提升地勘單位的核心競爭力
（1）集團管理有利于充分發揮戰略管理的統領作用，進一步加快整合資源和突出主業。圍繞地勘單位的經營中心，正確定位，建立一支適應單位發展戰略需要、年齡結構合理、層次結構清晰、專業結構配套的人才與技術隊伍，在核心業務領域形成人才與技術優勢。作為履行規劃與監控職能的集團，對下屬地勘單位進行人力資源監控時，使知情權、建議權、決策權、審批權有效執行入手，實現集團從上到下的管理與監督，從共性到個性的統籌兼顧，從而滿足集團人力資源管理應用的實踐需要。
（2）集團管理有利于引導鼓勵地勘單位開展國際化經營，增強國際競爭力，實現礦業開發“走出去”戰略的貫徹執行。當前及今后一個時期，礦業在經濟和社會發展中的基礎地位不會改變，世界經濟對礦產品的依賴不會改變。鼓勵和推動地勘單位開發境外礦業投資，是當前深入經濟發展和投資主體自身發展的必然選擇。現階段，只有依靠集團管理的優勢，抱團發展，通過培養國際化專業人才，進一步建立健全國際化管控風險體系，打開境外市場，才能提高境外投資的可能性，降低投資風險，爭取優質礦權。
（3）集團財務管理有利于資本經營的有效實施，減少存量資金的占用，盤活閑置資產。通過建立集團財務管理中心，完善組織機構，明確管理職能。財務管理要發揮好資本運作、會計核算、預算控制、成本管理的獨特作用，組成部分要各負其責、互相監督。建立“三統一分”的集團管理運行機制，變目前的報賬型財務管理為決策型財務管理，真正實現下屬地勘單位的財務機構統一、財務人員統一、資金運營統一和經濟核算分離。
（4）集團管理有利于加強內部整合，促進資源優化配置，提高集團的管控能力。集團化管理能通過整合人財物資源，優化資源配置，提供集團管控能力，形成資源共享、信息互用、提高產業集中度，對大型項目能形成協同效應，在人財物方面統籌安排，合理調動，減少相互競爭與重復運行成本，保證項目的最大效益。
（5）集團管理有利于借助信息技術手段，實施集團管理信息化與現代化水平，實現精細化管理。并結合地勘單位的實際情況，特別是當前各項基本業務流程，推廣規范統一的業務流程以及在同一網絡服務平臺的管理軟件，推進集團資源的有效組織和管理，提高集團的市場反應速度與能力、集中統一管控、降本增效和服務質量水平。同時實施集團管理軟件還能為摸清集團資產使用狀況和人員基本信息情況提供可靠保證，為剝離不良資產和注入優良資產提供機會和工具。
（6）集團管理有利于加強風險管理，增強企業風險的管控能力。建立全面風險管控體系和工作機制，切實抓好立項、籌資渠道和全過程管理的三個環節，發揮集團公司的統領作用，充分利用好自己的資源優勢和勘查工程施工技術優勢，將產業結構調整同區域經濟發展、盤活存量資產同投入增量資產、重大項目投入同分散小項投入結合起來，健全重大風險監控機制，進一步完善重大決策、重大投資、重點財務和工程施工等高風險領域的內控制度和工作流程。
3 結語
在地勘單位執行集團化的過程中，還有許多未涉及到的工作，但其核心工作就是根據發展戰略、業務發展、管理資源等情況建立統分有序、權責匹配的管理體系，解決“一抓就死、一死就放、一放就亂”的項目管理局面，建立起功能明確、運行高效、治理完善、監管有力的管理體制和運行機制，保證集團優勢的高效發揮，大力提高地勘單位的競爭力，實現社會效益和經濟效益的雙豐收。
參考文獻
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【摘要】企業要加強和改進管理，一方面要放眼長遠，實施戰略管理，統籌謀劃企業長遠發展。另一方面要立足于當前，不斷加強管理。本文，力圖從宏觀企業實施戰略管理的理論研究與實踐的結合上論述，并強調了微觀企業不斷加強管理重要作用。
【關鍵詞】企業戰略，原則，企業管理，管理目標，物料管理
一、對企業戰略管理內涵的理解
筆者通過學量國內外企業管理教材認為：企業實施戰略管理也是隨著時間推移和戰略管理理論的發展而不斷的發展。加強對企業戰略管理國內外理論發展的了解和研究，這有利于對企業戰略管理的理解和應用。1965年，美國著名管理學家安索夫根據他在美國洛克希德飛機制造公司等大型公司的實踐，出版了著名的《公司戰略》一書。他認為公司戰略是貫穿于企業生產經營和市場之間的一條“共同經營主線”。這條主線決定著企業目前所從事的或者計劃要從事的經營業務的基本性質。安德魯斯于1971年出版了《公司戰略的概念》一書，強調戰略管理是獲勝關鍵。安德魯斯和安索夫提出了用于戰略分析的實用方法，即SWOT方法。SWOT方法的應用前提是企業對一個或幾個業務已經有了初步的選擇意向，SWOT分析的目的是進一步考查這些業務領域是否適合企業在集中經營，能否建立持久的競爭優勢。1980年，波特出版了《競爭戰略》一書，提出行業內5種競爭力戰略模型，5種競爭力包括潛在的競爭者、替代品的威脅、供應商的力量、購買者的力量和競爭對手。他認為5種競爭力的合力決定了公司利潤的平均水平和投資回報率。以明茨伯格為代表的戰略管理理論認為，傳統的戰略管理理論強調戰略制定是一個自上而下的高度理性化和結構化的過程。他修正了這種看法，認為由于真實世界的不可預測性，低層管理者在戰略制定的過程中也發揮了重要作用，戰略可以從組織的基層涌現出來，并沒有任何預先的意圖。他認為戰略必須隨環境而變化，戰略可能自發形成，他以本田進入美國摩托車行業的案例說明戰略并非一成不變，也不完全由最高領導層的人士所決定。1989年，哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業評論》上發表了“戰略意圖”的文章，1994年他們共同的著作《為未來而競爭》出版了。他們認為，傳統的戰略規劃模式試圖要在內部資源、能力與外部環境造成的機會和威脅之間獲得一種匹配，忽略了創建新的資源和能力以及利用未來的機會，這是一種靜態的戰略管理模式。筆者認為：國外管理學家對企業戰略管理的定義都具有一定的科學性。這些國外著名經濟管理學家的經典論述，對指我國企業進行戰略管理具有重要的指導意義和作用。作為企業管理人員，在實施企業戰略，一方面要認真學習國外經濟學家關于企業戰略的管理理論；另一方面要認真總結我國在企業戰略管理過程中的理論，來指導企業戰略管理的實踐，這是非常重要的。
二、對企業戰略管理原則的掌握
企業戰略管理是企業總體發展，長期經營規劃追求目標和實現企業長遠發展目標所采取的一系列管理措施和手段的整體策劃。因此，筆者在長期的企業管理工作中，加之學習和掌握的企業管理理論知識，深刻感覺到：企業要實施戰略管理，實現戰略管理目標。要在指導思想上遵循企業戰略管理指導原則。用企業戰略管理原則來指導和要求，來設計和謀劃企業戰略管理。一是全局性原則。企業戰略的全局性原則，主要表現在四個方面，1.企業戰略應和世界的技術、經濟的發展趨勢相一致。2.應和國家的政治、經濟、文化發展趨勢相一致。3.應和本行業的技術、經濟的發展趨勢相一致。4.應和本企業的發展趨勢相一致。企業戰略管理要立足于從企業發展全局出發，沒有全局觀念，制定的企業戰略不會具有科學性。二是未來性原則。制定企業戰略的目的，就是要使企業在未來幾年的競爭中生存發展得更好，因此企業在制定戰略時，就必須對未來幾年企業外部環境及內部條件的變化做出預測，成功的戰略往往是預測準確的戰略。這就要求企業高管及企業管理人員要高瞻遠矚、遠見卓識，要博采眾長、多謀善斷，只有這樣才能使企業戰略管理具有未來性，超前戰略管理控制。三是系統性原則。本鋼是我國特大型鋼鐵聯合企業。特大型企業的戰略是一個龐大復雜而又統一完整的系統。一般來講，一個大型企業，其戰略包括三個層次：第一層次是公司級戰略；第二層次是事業部級戰略；第三層次是職能級策略。這三個層次在實現戰略及戰略目標上都不能互相矛盾，要做到同步化及協調化，這就是企業戰略的系統性。四是競爭性與合作性原則，制定企業戰略的目的就是為使企業能在激烈的市場競爭中發展壯大自己的實力，使本企業在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中，占有相對的優勢。因此，競爭性是企業戰略的本質特征之一。但是，企業不只是與競爭對手展開競爭，還要在競爭當中有條件地與競爭對手進行合作，以取得雙贏的效果。五是穩定性原則，企業戰略必須在一定時期內保持穩定性，才能在企業經營實踐中具有指導意義。六是相對動態性原則。企業實施戰略管理，如果企業的外部環境或內部條件發生了較大的變化，企業戰略也必須隨之進行必要的調整和修改，因此戰略具有對環境的動態適應特點。應當明確：戰略管理，穩定性是相對的，動態性是絕對。依據這一原則，企業戰略管理應與時俱進，應變調整。
三、對企業戰略管理決策科學性與正確性的認識
企業戰略管理是一項及其復雜的系統工程。制定的戰略管理決策是否能科學，能否正確的超前預測和指導企業充分利用占有資源，使企業外部環境與企業內部條件和企業生產經營發展目標三者有機的結合和統一，這是很重的。企業經營戰略的科學性就是戰略決策與計劃有客觀的依據，反映事物的發展趨勢，符合客觀規律的要求；企業戰略管理決策的正確性就是主觀符合客觀，不僅符合當前實際，而且要盡可能的符合客觀實際的動態變化，符合未來的發展趨勢。企業進行戰略管理決策，必須認真研究客觀實際情況，掌握大量的資料、數據、發展動向，環境要求和限制條件。這些資料數據情況，一方面來自企業內部的各種統計報表，定額、標準、文件等；另一方面來自企業外部，即了解國內外政治、經濟、科學技術發展動向，了解黨和國家有關的路線、方針、政策、法律、法令、規定、規劃，調查國內外市場的需求量和供應量，以及發展趨勢。只有掌握以上情況，企業才能保證所指定的戰略目標、方針、戰略和策略，以及戰略規劃符合實際正確和科學，才能避免盲目和失誤。與此同時，企業的高管和企業管理人員要精通企業管理知識，應用現代經濟管理方法和技術，來保證戰略管理決策的科學性和正確性。
四、實施戰略規劃，加強企業管理
筆者認為：企業戰略是企業面對一個較長時期所制定的規劃，在實施中必須把戰略目標進行兩個方面的分解，即按時間分解——以年為單位和按企業的層次分解。這樣企業里的經營單位和戰略實施的相關職能部門在整個戰略管理期間都（下轉41頁）
因此，繼ERP大潮之后，協同軟件進入了快速發展階段，并已經成為國內企業管理軟件市場上令人矚目的新熱點。
鼎
厚積薄發的協同力量
鼎是誰？鼎的前身是鼎捷軟件下屬的專注于協同軟件業務的專案事業群。今年1月份，鼎捷軟件成功于深圳創業板上市之后，為了在協同軟件領域縱深發展，6月份即將旗下專注于協同軟件業務的專案事業群拆分出來成立了鼎信息技術有限公司，并作為其旗下子公司獨立運營。
而鼎捷軟件前身是2002年初神州數碼與臺灣鼎新集團合資成立的神州數碼管理系統有限公司（DCMS）；且在2002年之前，這只團隊就已經為聯想集團和神州數碼集團的信息化建設服務多年。因此，回溯起來，鼎捷軟件的協同軟件業務已經有20年的發展歷史。可以說鼎雖然是協同領域的新名字，但卻是個厚積薄發的“老玩家”。
經過多年發展，鼎已形成了以IBM Lotus Domino作為基礎管理平臺， WebSphere Portal作為企業門戶平臺，以自主知識產權的DigiFlow、DigiChannel為流程管理和集成平臺的企業級協同解決方案。與ERP等多種應用的有效集成是鼎協同解決方案的最大特色，其應用包括財務報銷及預算控制、采購及支付管控、人事流程管理、績效考核管理、合同管理、手機移動辦公、知識文檔管理等。
目前已有眾多知名企業使用這些系統解決方案有效地提高了工作效率，釋放了信息化能量。
下面介紹的就是服裝行業的一個典型成功案例。
智慧協同
創立服裝行業
信息化標桿
在三十多年的經營沉淀中，伴隨著服裝業信息化由無到有，從初級進階至高級，信息化手段不斷提升品牌形象的過程中，鼎捷作為見證者和賦能者，協助勁霸男裝提升管理水平，樹立了其在服裝業信息化領域的標桿形象。
服裝行業被稱之為“永不衰落的行業”，早在幾千年以前，“絲綢之路”便是以運送絲綢服裝聞名古今中外。服裝行業是我國傳統行業中較為領先的行業之一，也是市場競爭程度最高的行業之一。同時，服裝行業又擁有很多特殊性：價值鏈長、產品產量大、SKU更新周期快、易受季節影響等等，對于提升管理和營銷水準的訴求日益凸顯。作為中國男裝第一品牌，“專注夾克34年”的勁霸男裝在服裝行業信息化領域可謂標桿。
而勁霸男裝作為知名服裝連鎖品牌，在全國擁有品牌專營店3000多家，且分布廣泛，對財務與業務管控的需求十分迫切。
為此，勁霸逐漸將目光鎖定在提升企業協同管理水平層面上，首先著力點就是OA系統。
“2009年，勁霸男裝將總部從晉江遷至上海，啟動'出江入海'戰略，同時引進很多人才，自然而然就帶給勁霸男裝很大的文化和管理上的沖擊，但那時公司連正式統一的電子郵件系統還沒有上線。”在描述勁霸男裝信息化建設初期狀態時，勁霸男裝首席信息官林俊用了“原始”來形容，“我們連原材料的出入庫都是手工記賬。”
為了迎接行業競爭和企業內部帶來的挑戰，2009年勁霸男裝與鼎捷軟件開始合作，打造全新協同辦公平臺，旨在提升企業整體的管理水平。“我們最初的目標很簡單，就是無紙化辦公，用OA來規范和改變員工的工作習慣。”林俊希望看到的是，員工上班的第一件事就是打開電腦登陸OA系統。2009年9月，勁霸男裝協同管理一期項目開始建設，主要完成范圍梳理、需求確認、開發上線的工作，共上線了行政辦公、人力、財務等基礎模塊。
隨后，為了解決未來集團化管控需要，在鼎捷軟件協助下，勁霸男裝協同管理項目全面升級，并對一期項目進行了系統的優化。“通過行政辦公、人力管理和財務預算報銷等模塊的集成優化，勁霸男裝做到了事前管控和事前審批，建立了一個閉環的系統。”林俊同時介紹道，“舉個例子，在固定資產賬務方面，勁霸男裝存在行政臺賬和財務賬務的差異問題，我們的目標是能夠建立固定資產的正確性、集成性和規范性。經過系統升級以后，目前已經可以做到周期性的個人資產盤點和公司資產盤點。”
通過預算管控具體操作方式可以看到，鼎捷軟件協同團隊有著豐富的與SAP系統集成經驗和成熟的集成產品，通過協同與SAP集成方案的確能全面打通企業系統，同樣的道理不僅僅應用在財務系統管控，還有采購管控、銷售管控、人事管控等等。
2011年，勁霸男裝啟動了“六縱六橫”的ERP項目群，當時同時上線了包括SAP、DRP、CRM、BPM、BI、OA二期等多個項目，并且在一年之內全部啟動。
由于項目眾多，如何做到項目之間的集成與深化成為了勁霸男裝面臨的難題之一。通過一系列的夯實平臺基礎搭建工作，及勁霸男裝協同與SAP集成的成功經驗，促使勁霸男裝進一步實施協同集成與優化。
2012年9月，勁霸男裝協同管理啟動了第三期項目，推動財務預算的事前管理，同時實現了SAP-HR系統和OA系統的集成，搭建了一個員工的自主服務平臺。這個平臺上線之后，全國員工的工資和考勤由上海總部統一管理，數據均在總部統一的平臺上流轉，集團化效果尤為突出。
隨后，勁霸男裝啟動了協同管理第四期項目，目的是將企業的固定資產與SAP系統集成為一個一體化的平臺，做到集團管控一體化、可控化，管理過程可跟蹤化。
“小步快跑，逐步聚焦”，是勁霸男裝建設企業協同系統的原則。就好比和鼎捷軟件的合作，逐步展開、逐步信任、逐步建立起戰略關系，每年都會有新的項目投入。
未來，在協同領域，鼎將秉承鼎捷軟件的一貫承諾，為勁霸男裝提供更為專業的企業信息化軟件和服務，雙方的合作更值得期待，鼎可以幫助勁霸男裝夠進一步完善協同信息管理流程。
在上海鼎信息技術有限公司董事長陸偉看來，鼎捷軟件始終以實現企業信息化應用價值最大化為己任，隨著鼎公司成立，其在協同領域的潛力將更會更快速更完整地釋放，努力為更多行業客戶提供創新型的解決方案和系統的價值服務，助力更多像勁霸男裝一樣的知名企業，實現“百年勁霸，基業長青”的宏圖偉愿。
【論文摘要】實施戰略管理是企業發展的需要，是成功企業的標志之一。戰略的出發點是企業的經營使命，只有在經營使命的指導下才能準確的定位企業戰略目標。企業戰略的制定著眼于對企業行業結構、競爭對手、內部資源、企業文化的調查與分析，目的是通過對戰略的制定和實施進行管理，以使企業戰略目標得以有效實現。
企業戰略管理是指通過企業戰略目標的制定、實施和控制等手段來實現企業使命。它具有長期性、指導性、激勵性等特點，與其它管理的關系在于：企業戰略管理偏重于規劃長期的使命和目標，并需要其它的管理方法和手段來輔助實施。
一、實施戰略管理是企業發展的需要，是成功企業的標志之一
國內外成功的企業，由于制定和實施了正確有效的戰略，能獲得較快的發展，提高市場占有率。如米勒啤酒公司，從20世紀70年代開始實施新產品開發戰略，先后開發出不同檔次，不同品牌，并且針對不同目標市場的產品，吸引了更多的顧客，在銷量上7年增加7倍，市場占有率增長5倍。
有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一。有的企業由于沒有自身的戰略規劃和戰略目標，一味逐潮流。在投資方面，看到房地產市場、股票市場火熱，即投資房地產和股票市場，主業方面因投資不足，人力分散，目標分散而不能形成或保持優勢，一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市，則大量資金被套牢，企業經營面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎，不著力于加強管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時費力而達不到應有的效果。如果制定出正確的發展戰略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。因此，企業戰略關系到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。在戰略目標的指導下，可以確立企業行為規則，從而衡量哪些決策和措施有利于企業長遠發展。
二、戰略的出發點是企業的經營使命，在經營使命的指導下確定企業戰略目標
企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業無論有多大，無論以何種紐帶連接一起，經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。
企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望，并且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確：一是事業的范圍是什么，在競爭性的市場中應達何種地位，在顧客、社會公眾形成什么樣的印象；二是提供給顧客的產品和服務要求，提供給股東的信任，以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象；三是組織內部樹立的基本信念；四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。
在實現經營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響，堅持品牌戰略，以高質量的產品、優質的服務作為占領市場的基本策略，以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業的盈利，進一步提高了競爭能力。
三、企業戰略的制定著眼于調查與分析
企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經營企業，顯然不會產生競爭優勢。所以，企業經營者要通過調查和分析，剖析內在和外在的復雜因素，尋找盈利和虧損的關鍵因素，然后確定正確的戰略。從事企業戰略調查分析，包括行業結構分析、競爭者分析、內部資源、企業文化分析等，在分析的基礎上形成一些基本觀點，從而規劃企業的發展遠景。
1、行業結構分析
（1）產品結構。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。如建筑行業的房屋、公路、鐵路、電力、水利等建筑，以及設計、施工、房地產開發等，其中房屋建筑的施工部分又包括土建、安裝、裝飾、基礎工程施工等。進行產品結構分析，有利于企業集中資源，形成競爭優勢，可以使企業進行明確的市場定位，有針對性地制定產品戰略，并在企業需要向新的領域開發時，能夠針對具體的產品進行論證，對相應的資源進行重新評估和組合。
（2）顧客偏好和需求。企業只有集中注意力鑒別和滿足現在與未來的顧客需求，才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業必須識別顧客的群體及特征，通過市場調查、服務過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統，同時注意不同顧客群體的不同要求。如建筑市場的投資方有政府、外商、企業和個人等，投資各方除有質量、成本、進度等基本要求外，還存在需求的差異性，如政府投資的項目會考慮對政績的影響，外商對合同的擬定履約更為重視，甚至引入FIDIC條款作為合同內容。
（3）市場進入壁壘。高壁壘行業是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業，低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業加入競爭，以至于國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建筑業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業，農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業的市場進入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業通過創新，不斷地占領高壁壘領域，引領行業消費潮流。
（4）行業前景和盈利能力。企業除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業整體的發展前景及盈利能力。再好的企業都有可能因為行業的限制而難以獲得高額利潤。行業前景在國民經濟發展過程中動態地變化著，現在贏利的行業將來不一定有利可圖。行業前景分析有利于企業采取適當的投資與經營策略，從而規避風險。
（5）市場競爭程度。市場競爭的威脅對所有企業而言時刻存在，產業的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態所能獲取的收益。在激烈競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應商、企業成本等不斷變化，企業應不斷轉變觀念，適應競爭的不同需要。
2、競爭者分析
對競爭者進行分析是為了制定自身的競爭策略，因為競爭總是在均衡與非均衡狀態下不斷變化，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量，他們可能與本企業在細分市場、經營區域有著共同之處，對本企業的經營規模、市場占有率和潛在市場的開發有著一定程度的影響。
（1）企業應了解競爭者的經營規模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平，以及組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發能力等。前者顯示了競爭者當前經營實力和盈利水平，后者決定企業的競爭潛力，是企業生存發展的關鍵因素。如同樣是售后服務，企業對其重視程度、售后服務人員所接受的訓練與教育不同，給顧客的感受會有很大區別。在對競爭者進行分析時，要與本企業進行比較，還要進行趨勢的描繪與分析。
（2）企業應充分利用收集信息的途徑，進一步了解競爭者的競爭策略，做到知已知彼，形成自身的戰略構想。大多數企業總是力圖在競爭中處于主動地位，從營銷手段、組織重組、企業兼并、技術開發等各方面進行考慮，來制定自身的競爭戰略，其中運用較多的有三種。①總成本領先戰略。通過擴大生產規模，以規模經濟形成成本優勢；或通過降低成本，實施成本和管理費用的控制，減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支，使企業獲得高于產業平均水平的收益，在競爭中處于有利地位。②創新戰略。在企業提供的產品或服務上作出改進和創新，形成產業范圍內所特有的東西。創新的內容可以有企業或品牌形象、生產或輔技術、產品外觀、服務方式等。以建筑企業為例，在服務上除了嚴格按照法規和企業的規定開展工程回訪外，還可進一步探索施工過程服務的改善，如企業不要完全被動地接受業主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設計與業主進行溝通，站在投資者的角度盡量為業主節省開支。③目標集聚戰略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區市場，集中資源做好一項產品，以達到更高的效率。如海爾集團在從事彩電、空調等產品經營之前，就做了十多年的冰箱生意，通過冰箱打出了海爾的信譽，積累了家電行業的生產技術和經營力量。
以上戰略的運用要考慮具體的環境條件，成本領先戰略更適合于產品成熟期；創新戰略要考慮前期的投入和承受能力；目標集聚戰略運用過度也會喪失市場機遇。
3、內部資源分析
企業集合了優良的資源并非等于擁有了資源優勢，還要進一步看企業資源的組合方式和運用手段，企業經營的過程就是資源的運用和調配過程。企業雖然擁有了大批高學歷人才，低技能要求的工作同樣需要有人去做，所以人員的使用要因人而異。內部資源分析不僅要考慮企業有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽和企業核心的凝聚力等。
（1）人力資源。企業經營戰略的實施與實現需要由具體的人員來進行，經營層和職工能否接受戰略方案中所提出的創新要求，是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求，都會影響到目標的實現。因此，企業在制定戰略方案時，最好制定相應的人力資源規劃，進行人力資源的教育與培訓，引入新鮮血液，以此激發企業員工實施戰略的決心。
（2）技術。技術是對戰略實施的強大支撐，企業現有技術還要進一步與戰略的要求相對比，找出差距，制定出企業技術能力提高的計劃。企業在擁有技術優勢的前提下，在制定和實施戰略時，應充分圍繞它并將其有效發揮。
（3）市場聲譽。這是企業的無形資產。市場聲譽好的企業更能贏得顧客的信任，而聲譽不高的企業應在戰略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業聲譽的分析要根據所經營的區域市場分別進行，同時考慮其內在的關聯性。
4、企業文化分析
企業文化是影響企業行為的共有價值體系，所要分析的是對戰略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度，企業鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性，企業掌握外界環境變化并及時對這些變化作出反應的程度。三是協作性，員工與企業整體保持一致的程度，而不是只體現出他們的工作類型或專業領域的特殊性。四是對人的關注度，各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度，如在多大程度上關心顧客決定著企業對顧客變化了的需求作出反應的速度。
四、對戰略的制定和實施進行管理，以使企業戰略目標得以有效實現
1、要有觀念的創新和超常的思維方式
當前部分國有企業受計劃經濟的影響，市場適應能力不強，經營手段落后，企業領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃，不僅市場的機會把握不住，企業內部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此，企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外，還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作，從事內外環境的系統分析與研究，推進企業的戰略管理。
2、運用系統分析的方法進行戰略策劃
對于重大而復雜的問題，系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較，提出解決的目標和方案，比較其結果，使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時，要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合，并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后，企業有必要組織專家進行論證和判斷，以幫助企業決策者選擇行動方案。
3、分解戰略目標
要使戰略目標得以實現，必須把戰略方案分解，使每一個人員都明確自己在戰略中的地位，明確自身的責任。在進行戰略分解時，要考慮階段性目標的確定，各項任務和措施的連貫性，當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時，還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以后，企業應利用一切條件，動員一切力量實現目標，并在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。
4、進行目標診斷
將預定的目標同反饋回來的實施結果進行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標和要求，發現問題，及時采取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想，也可能是戰略方案的預測或與變化了的環境不相適應的問題，兩方面的情況都應考慮，出現后者時則應檢驗、修訂和優化原訂方案。如果偏差較大，則需要對戰略方案和總體發展規劃進行重新評價。
經濟發展的層次越高，企業對戰略管理的需要也越強烈，實施戰略管理成為企業的客觀需要。在國內經濟國際化、世界經濟一體化的時代，企業面臨著更趨激烈的市場競爭，運用戰略管理來發揮企業優勢，以捕捉發展時機更有必要。
參考文獻
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關鍵詞:后金融危機時代;高校;戰略管理;戰略實施
中圖分類號:G47 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)17-0168-02
始于美國房地產次級抵押貸款市場的金融危機席卷全球,造成全球經濟的惡化。我國以制造業為代表的部分實體經濟陷入困境,特別是在以出口為導向的中國制造業核心板塊的長三角和珠三角地區,長期以來憑借高度專業化和價格競爭為利器的制造業集群也受到了較大的影響。據國家統計局統計數據顯示,我國的經濟已實現企穩回升,且在2009年實現了國內生產總值(GDP)335 353億元,按可比價格計算比上年增長8.7%。但當前世界經濟復蘇的基礎還比較脆弱,國內經濟運行中還存在一些不確定因素。正是由于外部環境的影響,高校也受到了不同程度的影響,再加上高等教育發展趨勢對高校的影響,給高校戰略管理的實施帶來了機遇,也帶來了挑戰,而且挑戰大于機遇,。如何在金融危機和國家經濟企穩回升背景下,更好地實施戰略管理,促進高校更好更快的發展,是擺在每一所高校面前亟待解決的問題。
一、金融危機對我國高校的影響
盡管我國實體經濟已經基本復蘇,但這場全球金融危機的沖擊力仍在不斷釋放,除了對實體經濟的復蘇仍有影響之外,危機給各國大學校園也投下長長的陰影,一些名校也不例外。這種影響相當于影響了一代人的高等教育。在戰略管理已經基本上進入精細化的我國高校而言,只有找出問題的關鍵所在,才能更好地制定規劃,詳細地組織實施,才能度過嚴冬,共克時艱。金融危機對我國高校的影響主要表現在以下幾個方面。
(一)經費緊缺是高校面臨的第一大難題
我國的高校基本上分為公立院校和私立院校,公立院校的經費主要靠學費、政府撥款和其他經費,而私立院校的經費主要靠學費以及個人或組織的資金維持。在金融危機背景下,不管是公立還是私立院校,學生的學費是一樣的沒有發生變化的。而政府的撥款變化也不大。公立院校的其他方面如科研成果的轉化、實體企業等都會受到影響。私立院校更是遇到了百年不遇的經費來源的緊缺,也即經費的來源減少了,但由于金融危機的影響,辦學成本卻在不斷上升,也即支出增加了。實體經濟復蘇仍然乏力,各高校的經費緊缺將還會加劇。往年學校還可尋求社會捐助,而如今各行各業都受經濟危機的困擾,向教育機構捐資的熱度大不如前,只能在降低成本上做文章,不少大學為了減少預算壓力,甚至不惜砍掉某些學科的課程。結果是學校削減經費開支、削減人員,這樣,學校的硬軟件設施或多或少都會受到影響,而且人心惶惶,對教育教學質量的提高產生一定的負面影響。
(二)用人單位對人才的需求數量越來越少,對人才的質量要求卻越來越高
正是由于金融危機的影響,大部分企業進入了調整期。一方面,從組織結構方面進行改革,實現組織結構扁平化,盡可能實現“零管理層”,因此,對人才的需求越來越少;另一方面,企業需要提高效益,進行技術革新,需要能夠給企業創造更大效益的人才,因此,對人才的需要基本上朝著高質量的方面發展。這一變化,對高校來講,對人才的培養需要重新審視,不但需要確立與用人單位需求相一致的人才培養計劃,還需要從素質教育、實踐動手等方面來滿足社會和用人單位的需求。
(三)高校之間的競爭加劇,生源成為高校爭奪的對象
金融危機所帶來的是人們對經濟效益的追求。對學生家長或學生自己而言,在擇校和擇專業方面對成本與效益、教育投入與回報、就業前景等現實問題的考慮是,盡可能使自己所獲得的效用最大。而生源是確定的,只會越來越少。這樣,高校之間對生源的爭奪會更加激烈,就可能導致有些高校面臨招不到學生的情況,面臨“關閉”的威脅。
二、高校戰略管理實施的對策
然而,危機也是一種機會,在金融危機給高校帶來威脅的同時,也帶來了許多的機遇。各高校必須要抓住這一機會,通過SWOT、情景分析等方法,分析高校各自的內外部環境狀況,制定適合自身的發展規劃,通過制定相應的制度措施,來保證戰略管理的實施。為此,建議各高校根據自身的情況,從以下幾個方面入手。
(一)擴大高校戰略規劃的范圍
由于高校的經費較為緊缺,在滿足基本教育教學、科學研究和社會服務的同時,最大限度開源節流,引入零基準預算法、動態預算等管理方法。不僅從學校的宏觀方面,如基礎設施建設、教學經費、科研經費的投入等方面進行規劃,還要將微觀方面,如學生的入學、師資的供給和需求、課程設置等也納入學校的規劃中來。而且結合高校的職責,將學校的學術資源和校園規劃等方面作為一個有機整體進行規劃,將組織的當前績效與未來目標相聯系,更加詳細、深入地制定戰略規劃。并成立戰略管理的機構,負責組織戰略規劃的制定、戰略管理的實施和監督,確保戰略規劃貫徹落實。
(二)進行組織結構的調整,提高學術水平和社會服務水平
高校與企業等相比,有其自身獨特的特點,機構較多但相對獨立,而且事情相對單一。因此,不論是金融危機時期還是后金融危機時期,組織結構的調整都是至關重要的。要做好權利責任的下移,加強教學院系的權利和責任,并制定一系列嚴格的考核監督措施。還可以引入企業管理中的“極限管理”、“成本否決制”和“雙重成本否決制”等辦法,減少或合并相關組織機構并相應減少行政人員、增加教學科研人員,爭取對每個人做到最大限度的利用,讓其發揮最大的效用,提高其辦事效率。在提高教學質量的同時,不斷提高學校乃至每個人的科研學術水平,進而提高社會服務能力,打造學校對外的良好聲譽,為學校的生存和發展提供一定的保障。
(三)實行完全的學分制或調整學制和相應的課程設置
在我國,本科的學制大部分為四年,高校的管理為學年制和學分制相結合。這樣,不僅學校的辦學成本高,而且學生的上學成本也高,不僅多花費學費,而且也少了工作掙錢的機會。因此,各高校可以創造條件,爭取實行完全的學分制及減少學制,將學制調整為3年,如英國的劍橋大學和牛津大學的常見本科學制就是3年制。或者根據專業的特點,減少或合并有些課程,或采取壓縮課時、削減學時和增設暑期課程等措施,也可以引入現代化的教學媒介,如視頻教學、網絡教學等用于內容變動不大或幾年基本不變的一些基礎課教學中,這樣,不僅完成了教學任務,而且大大減少了辦學的成本。
目前的金融危機和經費緊缺正提供了高校創新和變革的最佳時機。但既要保證或提高教育教學質量,又要減少辦學成本,這一方案實施起來并非易事,需要嚴格籌劃、充分論證、嚴密組織。高校不能因為改革而降低質量,也不能把本科教育辦成職業教育,仍然要在提高辦學質量的同時,突出自己的特色,確保改革的順利進行。
(三)強化學生的社會責任意識
辜勝阻曾經指出:“美國金融界企業社會責任的缺失是導致金融危機的一個深層次原因,金融機構的管理層索取高額的薪酬獎金而過度發展和推出復雜衍生品加劇了金融危機。”教育的對象是人,教育唯有肩負責任,方能不辱使命。所以,在學校的教育過程中,要強化學生的社會責任意識。要做到這一點,教育首先必須對人負責,對受教育者負責,才能在對學生的教育過程中使其心靈的和諧達到完善的境地。真正的教育,應當是愛的濡染,是美的熏陶,是善的弘揚,是真的追求。陶行知先生曾說,“千教萬教教人求真,千學萬學學做真人”。這句話,不僅指明了育人的方向,更闡釋了教育的責任所在。所以,成功的教育,首先體現在走出校門的教育對象,應當是對社會、對民族、對集體、對家庭,有積極性而無消極性、有建設性而無破壞性、有促進性而無倒逆性的人,真正體現教育的本質所在。
(四)引入先進的實施工具、方法和戰略管理的評價機制
目前,在戰略管理的實施和評價過程中,平衡計分卡和六西格瑪是比較常用而且也是在實踐過程中取得良好效果的根據和方法,在高校戰略管理過程中也需要引入,以使得高校管理朝著精細化的方向發展。這對高校實現社會公共利益,實踐全面、協調、可持續發展具有重要的戰略意義。
(五)進行全方位的資源整合和制度創新
在學校的發展中,往往出現資源的利用效率不高、制度落后,相互之間沒有協調一致等情況,在戰略管理的實施過程中,要整合各種可利用的資源,優化制度設計,渡過難關,提高學校的軟實力。
在金融危機背景下,由于高校所面臨的機遇和挑戰,需要學校的管理者要有戰略眼光,應用戰略管理,確立明確的辦學理念,明確學校的核心競爭力,緊緊抓住發展的機遇,強化人才培養質量,提高學校的科研學術水平和社會服務能力。學校的師生員工還需要共同努力,戰勝危機,實現又好又快發展。
參考文獻:
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[關鍵詞]戰略成本管理成本管理意識知識資本人力資本
近年來，由于成本管理外部環境的不斷變化以及管理理論和方法的日益創新，當今的成本管理思想正經歷著戰略成本管理這一重要發展階段。所謂戰略成本管理是指企業管理人員運用成本數據和信息，采用一系列的成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置之目的，促進企業競爭優勢的最優戰略，主要包括戰略定位、價值連管理和成本動因分析等。戰略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢，增強企業戰略地位;戰略成本管理是以企業長期戰略發展為基礎，所追求的不止是短期利潤，而是以企業的可持續發展為最終目標，并隨著長期戰略發展的改變而改變；戰略成本管理是根據企業所采取的戰略，深入到企業的研發、銷及售后服務部門，是對經營戰略進行的全面成本管理。
戰略成本管理是站在戰略的高度，關注企業外部環境的變化。面對競爭對手，分析企業自身所處地位，合理運用成本，而不計較臨時的得失。同時，戰略成本管理通過收集、分析、比較競爭對手具有戰略相關性的信息，了解企業在市場競爭中的地位，從而保持和提高企業的市場競爭力。因此，企業實施戰略成本管理就是為了實現成本領先，尋求長久的競爭優勢，戰勝競爭對手，以增加企業的價值，提高企業的盈利。不僅如此，戰略成本管理還全面考慮各種潛在機會，分析各種機會成本，以最低的代價提高企業綜合管理水平。因此，企業實行戰略成本管理十分必要。
成本管理系統是一個不斷與外部環境進行信息交流的系統，即要不斷根據外部環境的變化進行調整，又要為企業經營提供優質的服務。因此，企業在實施戰略成本管理的過程中必須注意以下幾個問題。
一、戰略成本管理應樹立成本管理意識
現代的成本意識要求企業管理人員對成本管理和控制有足夠的認識，不受傳統的認為成本無法降低的思想的束縛，充分認識到企業成本降低的潛力是無窮的。要樹立現代化的成本管理意識，實現管理觀念的創新。從宏觀上，成本管理要樹立市場觀念、競爭觀念、效益觀念和法制觀念，為建立戰略成本管理模式營造良好的外部氛圍。市場觀念要求企業成本管理要以市場為導向，加強對市場的開發研究，對產品的開發設計實行成本控制；競爭觀念要求企業在對外擴大銷售量、樹立企業形象的同時，在保證產品質量的前提下，要在降低成本上下功夫，以達到成本效益最大化的目標；效益觀念要求成本管理既要符合企業自身的特點，又要滿足管理的要求；法律觀念要求成本管理要步入法制化軌道，嚴格執行國家的財經制度。在具體的成本管理上，要樹立成本管理的相關觀念，比如成本意識、成本效益觀念、成本節省、成本避免、成本動因等觀念，這些是每一個成本管理主體都應當樹立的基本觀念。要積極拓展成本管理范圍，隨著商品經濟的深入與發展，成本管理已由單純的生產領域擴展到流通領域，從產品結構調整的設計開始，到銷售市場調查、售后服務，無不涉及成本管理，而且成本管理的對象也不僅僅局限于單個實體產品，諸如商標、專利等無形資產成本、信息成本、服務成本、環境成本等多個方面也都應當納入成本管理的范疇。
二、戰略成本管理應加強知識資本管理
眾所周知，知識資本是知識經濟時代特定的也是最基本的資本形態，是知識經濟時代企業無形資產的總和。因此，企業在進行成本管理的活動時，必須學會用戰略的眼光去開發、運營和管理知識資本，使戰略成本管理與知識資本管理密切結合，從而以較低的知識資本來獲得企業的最優經濟效益，提高企業的核心競爭能力。為此，應做好以下幾方面工作：首先，合理選擇企業在知識資本上的競爭優勢，即進行戰略定位決策。在獲得知識資本的過程中，存在三種基本戰略去選擇：成本領先戰略、標新立異戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略要求我們以較低的成本獲得其優勢;標新立異戰略要求我們就客戶廣泛重視的知識行業內獨樹一幟;目標集聚戰略則要求我們在一個或一組細分市場上獲得競爭優勢。實施三種基本戰略所需成本存在此消彼長的關系，需要做出最優的權衡。其次，進行知識資本的價值鏈分析，主要包括供應商價值鏈分析、買方價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，以便判斷競爭優勢并發現一些方法以創造和維持競爭優勢。最后，分析引起知識資本發生的一系列作業，進行成本動因分析，以達到降低成本、提高效益的目的。加強知識資本的戰略成本管理是一項目前需要迫切解決的問題。
三、戰略成本管理應突出人力資本管理
人力資本學說最早是由美國經濟學家西奧多·W·舒爾茲提出的，之后隨著知識經濟的逐步興起，人力資本管理日益受到理論界和實務界的普遍重視。人力資本指的是蘊涵于人自身的各種生產知識與技能的存量總和。人力資本作用的發揮是以人本身為載體的，不能脫離勞動者而獨立發揮作用。離開人的作用的發揮，各種物質資本、無形資本和信息資本就失去了其存在的價值，因此從某種意義上說，人力資本就是第一生產力。同時,“人”的因素是決定企業成本高低的關鍵，一個企業經營狀況的好壞，實際上是企業中人的狀況的反映。
我們在戰略成本管理中實施“人本管理”，拋棄過去一味重視物質資本而輕人力資本的舊觀念。將成本管理的思想從事中事后管理向事前管理轉移，由下游管理向上游管理轉移；將人力資本成本控制延伸到產品壽命的每個階段，把人力資本管理放到重中之重的位置，充分調動員工的工作積極性，為員工的發展提供良好的外部環境，使戰略成本管理的思想實現于每個員工的實際行動中，做到全員全過程管理。與此同時，還要做到精細管理，從細節入手，使員工“不以惡小而為之，不以善小而不為”。
四、戰略成本管理應強化企業文化管理
成功的企業文化是企業的發展之源、活力之泉和制勝之寶。例如，惠普公司“相信、尊重員工”的企業價值理念已深入人心，在員工之間建立了良好的互動關系，從而也就造就了該公司的輝煌與成就。這也從一個側面說明了“經濟的一半是文化”的合理性。企業文化是企業內部人員在較長時間內形成的共享價值觀、信念、態度和行為準則，它是一個組織特有的傳統和風尚，全面地影響著各項管理職能的實現和組織效能的發揮，制約著全部的管理政策和措施。它作為企業價值理念的一個重要組成部分，與戰略成本管理存在著必然的聯系，在知識經濟時代，這種聯系會得到進一步加強；加入WTO后，轉變觀念和整合企業文化成為了我國戰略成本管理的必然選擇。我們推行戰略成本管理方面的企業文化建設的主要目的就是要增強員工在降成本、增效益上的責任感和自覺性，增強企業員工的內部凝聚力，讓他們感覺是在做自己喜歡的工作而不是像原來單純靠規章制度來約束員工。這就要求企業管理當局切實推行人性化的成本管理，要求員工從內心做到對個人負責、對企業負責、對社會負責。
五、戰略成本管理應重視非生產環節的成本管理
摘 要 企業戰略成本管理是對傳統企業成本管理的發展，并非否定。戰略成本管理是成本管理與戰略管理的有機結合，是對傳統成本管理進行的一種適應性變革。本文主要分析我國目前企業戰略成本管理存在的問題，并提出幾點優化戰略成本管理的策略。
關鍵詞 戰略成本管理 競爭 理念 問題和策略
一、戰略成本管理的優勢
戰略成本管理將戰略思想融入了成本管理，企業的管理會計人員通過提供企業和競爭對手的分析資料，幫助企業管理人員對企業做出評價，從而為企業的總裁提供有價值的信息，幫助企業正確認識和應對外界環境的變化，從而做出正確的決策，有利于提高企業的核心競爭力。戰略成本管理的特點和作用主要有以下幾點：
（一）突破了傳統的成本管理理念
傳統的成本管理理念片面的強調低成本，只考慮企業的短期利益，而忽略了企業的整體經營目標，沒有形成長遠發展的意識。戰略成本管理則是要求企業的管理者在控制成本最小化的前提下，通過提高資源利用率，獲得更多的利用價值，使得有限的資源得到充分的開發與利用，使得成本管理服務與整個企業的經營戰略發展。
（二）促使企業形成長期的競爭優勢
企業的戰略成本管理從企業的發展戰略出發來認識和控制企業成本管理決策的。此管理理念的形成從一開始就在戰略規劃中納入了成本控制，從源頭上控制成本，最終實現低成本、高效益的運營，從而保持企業的長期競爭優勢。
（三）增強企業適應外部環境變化的能力
由于戰略成本管理管理非常注重研究企業外部環境的變化，重視分析競爭對手的一切信息，促使企業主動地改變策略、采取相應的措施，以適應環境的變化，減少不利環境對企業形成的影響，最終實現企業的整體戰略目標。
二、戰略成本管理存在的問題
（一）缺乏正確的戰略管理理念和思維
隨著市場經濟的發展，企業面臨著巨大的壓力，合理的戰略決策對企業的發展具有至關重要的作用。如果企業片面的強調企業的低成本，必然導致企業決策的嚴重失誤。企業的成本范圍如果過窄，只注重產品的生產，便會忽視企業的運營管理，從而也限制了產品的研發和流通。我國現有的企業成本管理主要以降低成本為主要目的，以節約企業成本為基本手段，這其實是治標不治本，是一種最低級的降低企業成本的狀態。這種企業管理對于企業外部的價值鏈極少關注，沒有形成系統的戰略成本理念和思維，很難真正發揮成本管理的根本作用。
（二）缺乏信息的有效性
為了更好的制定企業戰略決策，全面實現采購、庫存、流通等數據的信息化使企業不可缺少的。但是我國的企業構成還是相對比較落后的，相當一部分企業仍舊以勞動密集型企業，企業的信息化數量和質量都很欠缺，信息化成都也相對腳底。雖然國家已經投入了大量的資金用于企業的信息技術改造，但由于我國技術落后，設備陳舊，因此我國還不具備全面實施戰略成本管理的條件。有關數據顯示，我國目前只有38%左右的企業建立了產品成本信息中心，其中大部分企業的信息化數據并不完善，這成為我國推廣和運用戰略成本管理的不利條件。
（三）成本管理模式陳舊
傳統的成本管理理念主要關注如何控制產品的生產成本，更多地關注產品的生產消耗，成本管理的目的狹窄、模式單一、手段落后。這種缺陷直接導致成本管理的數據不真實，影響了企業的決策，也為成本管理增大了難度。
目前，我國相當一部分企業的成本管理參與者，只是成本控制的專職服務人員或者財務主管，而其他部門的職員很少關注成本管理問題，加之信息化程度較低，企業工作人員對于新的管理技術、新知識、新方法的學習能力較弱，品牌意識、質量意識淡薄，企業各部門各科室之間的協調、信息傳遞需進一步加強。由于我國成本管理模式陳舊，戰略成本管理體系不健全，成本管理的方法和手段明顯滯后，那么如何形成先進的管理理念、戰略成本方法，提高企業的市場競爭力是現代企業亟待解決的問題。
（四）人力資源管理相對落后
市場競爭，歸根到底就是人才的競爭。在如今日益激烈的市場經濟前提下，創新企業成本、提高企業經濟效益越來越依靠于人才。戰略成本管理，對信息的準確性和詳細性相對較高，因此對要求企業的會計管理人員也有較高的要求。財會人員需要較透徹的了解和掌握企業的經營特點、產品特點，具備一定的現代管理理念，能夠對企業管理進行分析和判斷。但是，事實上，我國很多企業的財務管理人員不具備這些能力，甚至在企業內部存在任人唯親、忽視人才、缺乏培訓等現象，造成大量的人才流失。從而導致企業的財務管理人員素質低、創新能力差，嚴重制約了企業的發展。
三、優化企業戰略成本管理的策略
（一）樹立正確的戰略成本管理理念
要想樹立正確的戰略成本管理理念，首先要樹立正確的戰略成本管理的目標。戰略成本管理目標作為戰略成本管理的一個重要系統，應該服務于戰略成本管理，也就是不僅要降低產品的生產成本，也要建立長期的競爭優勢。企業戰略成本管理的目標應該以企業全局為重，綜合考慮企業的內部結構與外部環境，既要考慮競爭對手的價值鏈，又要關注同行業的價值鏈，只有這樣才能幫助企業的選擇正確合理的戰略方案，并輔之以相對應的成本管理戰略，促進戰略目標的實現。其次，提高成本管理人員的整體素質和成本意識。現代企業戰略成本管理要求企業財務管理人員既要懂得財務、會計知識，也要懂得企業經營管理知識，尤其是需要熟悉企業的產品生產技術，掌握如何運用成本管理理論和方法，懂得預測、決策和控制，掌握計算機信息處理技術，保證戰略成本管理工作的順利實施。
（二）提高成本管理信息化程度
信息化成都的提高需要投入大量的資金，購買先進的硬件設備，保證企業戰略成本管理的基礎硬件設施，促使企業有勞動密集型向技術密集型企業轉化。
首先，建立企業的信息數據庫以及數據流轉程序。產品生產由一系列不同的工序組成，各工序之間又按照一定的順序相互聯系。要建立正確的數據流程，就需要了解各部門、各工序之間的內在聯系，從而形成正確的數據流轉程序，這樣可以提高信息的有效率，還可以提高信息的真實度和透明度。
其次，搭建信息化平臺為企業投資提供決策。如果信息化平臺搭建成功，很多數據都可以通過計算機完成，不僅能夠使會計人員從繁重的核算工作中解脫出來，還能夠提高成本數據的準確度，從而能夠把更多的精力放在戰略成本管理上去，提高成本管理的效率。
（三）采用正確的戰略成本管理方法
成本管理作為企業管理的重要組成部分，應該從戰略角度提升管理層次，實施戰略成本管理。企業為了擴大生產規模，占領更多的市場，謀求更多的發展空間，應該采取多種戰略措施，爭取成本優勢。產品從設計到生產的各階段都是成本管理的重點，特別是企業與供應商、銷售商的聯系，需要降低成本，實現并保持行業的最低成本。在差異化競爭的戰略前提下，成本管理的重點側重于設計階段，更多關注產品的功能以及客戶的需求。除此之外，從技術多樣性、企業規模和質量管理等戰略成本的動因來考慮，可以挖掘大量在經營中潛在的成本問題。
（四）建立有效的成本激勵機制
完整的戰略成本管理體系需要有效的激勵評價制度才能充分的發揮作用，因為有效的激勵機制能夠促進管理目標順利的完成。成本激勵機制應注意以下幾點：首先，成為聯系年度預算和戰略規劃的橋梁。年度預算是戰略規劃的工具，成本激勵機制的建立可以有效的解決兩者之間的銜接問題。其次，體現了追求價值最大化的理念。有效的評價機制在設定指標時，需要根據各中心的特點確定考核指標，并建立專項的績效考核指標體系，做到全面兼顧、重點突出。第三，制定科學的技校評價周期。成本激勵評價考核不僅要考慮本部門、本年度的業績，還應該結合往年的業績，進行縱橫雙向對比，使得激勵機制更科學、更規范。
四、結語
綜上所述，在日益激烈的市場經濟前提下，我國的企業需要結合自身的發展情況，從戰略的高度出發實施戰略成本管理，通過優化業務流程、分析價值鏈，綜合考慮成本控制，實踐中不斷探索、研究，找到適合企業自身發展需要的戰略成本管理措施，最終減低企業成本，長期獲得競爭優勢。
參考文獻：
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一、戰略管理會計與傳統管理會計之間的差異分析
戰略管理會計是以實現企業價值最大化為目標，靈活運用多種技術和方法，搜集、加工、整理與企業戰略相關的各種信息，協助企業管理當局制定戰略目標，進行戰略規劃，評價戰略業績的一種新型的管理會計系統。戰略管理會計是對傳統管理會計的發展，它與傳統管理會計有明顯差異。
（一）研究對象不同
從管理會計研究對象的范圍上看，傳統管理會計是內向型的財務信息系統，服務于企業的內部管理，致力于企業內部信息的收集、分析和各種指標的縱向比較。它所提供的只是單個企業自身的絕對數據，而不是企業在市場中的相對優勢。而戰略管理會計是外向型的綜合信息系統。它圍繞本企業、顧客和競爭對手形成的“戰略三角”，向管理者提供關于本企業與對手間競爭實力的信息，以保持和加強企業在市場上的相對競爭優勢。
（二）主體及目標不同
傳統管理會計所提供的信息只對促進企業進行近期經營決策、改善經營管理起到作用，注重的是單個企業價值最大和短期利益最優。
戰略管理會計著眼于企業的長期發展和整體利益的最大化，以最終利益目標作為企業戰略成敗的標準，而不在于某一個期間的利潤達到最大，將傳統管理會計帶入了一個新境界。
（三）信息范圍不同
傳統管理會計研究的是財務信息，很少涉足其他種類的信息，因而它是不夠完整、不夠充分的。
戰略管理會計將信息的范圍擴展到各種與企業戰略決策相關的信息，其中包括貨幣性質的、非貨幣性質的；數量的、質量的；物質層面的、非物質層面的，以至有關天時、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業內部的財務部門以外，還包括市場、技術、人事等部門，以及企業外部的政府機關、金融機構、中介顧問、大眾媒體等。
（四）應用的方法不同
傳統管理會計的方法是非常有限的，僅限于對財務指標的計算，如預測分析、決策分析、預算編制、控制、業績評價及考核方法等。而戰略管理會計則是在此基礎上從多方位、多角度來進行綜合分析和研究，其應用方法是多元化的。從而可以綜合研究、全面分析，做出正確的戰略性決策。
正如管理會計是對成本會計的重大突破一樣，戰略管理會計不是管理會計的一個分支，而是對傳統管理會計的一次重大變革。傳統管理會計將管理會計方法引向工業界、商業界和學術界，而戰略管理會計則是將工業界、商業界和學術界帶入信息社會和知識經濟的時代。
二、企業實行戰略管理會計的必然性分析
（一）戰略管理會計的實施是市場競爭的結果
由于我國的市場經濟體制尚不成熟，目前正處于產業重組、調整的關鍵時期。在這種形勢下，如何順應歷史的潮流、選擇正確的發展方向、制定適當的經營戰略，成為企業管理上亟待解決的一個問題。而傳統的管理方法在這方面往往是無能為力的。在這種激烈的競爭環境下，企業要想能夠生存和發展，就必須站在戰略的高度，進行科學管理，制定適當的經營戰略，取得卓越的競爭優勢。
（二）現代企業制度的建立為戰略管理會計的實行提供了可能性
隨著現代企業制度的推行，企業可以在法律允許的范圍內，自主決定其投資、生產、經營、管理等各方面的問題，這就為戰略管理會計的實行提供了可能。也就是說，企業有權適時地制定自己的經營戰略，并貫徹執行。這是戰略管理會計實行的必要前提。
三、企業應用戰略管理會計的可行性分析
（一）信息網絡技術提供了強大的技術支持
技術的進步，尤其是信息技術、電子計算機的普及應用，使得信息的收集、整理、傳遞成本大大降低，從而為戰略管理會計的應用提供了強有力的技術支持。企業可以輕松自如地搜集和交流經濟信息，準確及時地掌握外部市場情況。目前，我國有少數國有大中型企業已實現了網絡化管理，強大的信息網絡技術不僅使得以往令人望而卻步的許多管理會計模型和方法運用成為輕而易舉之事，而且也使許多財務信息、管理會計信息和其他非會計信息構成了一個資源共享、多元實時的信息系統。
（二）具備戰略管理會計應用的人文和管理條件
管理會計在我國雖未得到廣泛應用，但經過20多年的研究、宣傳、教育和零星應用，取得了一定的成績，積累了一定的經驗，為戰略管理會計的應用創造了條件。從20世紀80年代開始，我國大中專院校就將管理會計課程納入到教學計劃之中，數以百萬計的既懂財務會計又懂管理會計的專業人才正活躍在會計崗位上，是戰略管理會計推廣應用的中堅力量。企業多年來面對國內外市場公平競爭，形成了豐富的市場參與經驗，造就了較深厚的競爭性企業文化。如邯鋼、金陵石化、杭州制氧機集團等大公司專門設置了管理會計機構。在這樣的人文和管理基礎上推行戰略管理會計不會遇到太大的阻力，容易得到員工的理解和支持。
（三）部分國有企業已開始戰略管理會計實踐且效果明顯
實際上，戰略管理會計在我國部分企業已開始應用。杭州百大集團根據自身情況，在實施責任會計制度時采用了財務和非財務相結合的業績評價指標體系，將總經營利潤分解為銷售收入、毛利率、費用率、經營利潤、利潤率、定員、百元利潤工資提成率、差錯率、經營品種等13個指標，下達到各利潤責任單位，分別與企業各項總指標相銜接。二級責任單位對三級責任單位下達銷售收入、毛利率、資金周轉、差錯率、經營品種、人員等6個指標。有效地調動了職工完成責任指標的積極性，提高了企業經濟效益。近年來，我國管理會計應用還呈現出一種新的趨勢，即管理會計由企業管理層主導。河南油田采油八隊的成本降低計劃是由采油隊隊長主導提出的，這樣做比會計人員視野更加開闊、考慮更全面、貫徹更有力；在業績考評中，他們把崗位責任制按勞計酬等傳統做法與戰略業績評價的平衡計分卡等新方法有機結合起來，有效地控制了生產成本。
四、戰略管理會計在我國有效實施的制約因素
目前管理會計在我國的發展無法達到預期的效果，理論與實踐嚴重脫節，對企業的作用也不甚明顯，這使戰略管理會計成為一種迫切需要。然而，戰略管理會計在我國的應用仍然處于一種漂浮狀態，總體應用水平較差。主要表現在以下幾個方面：
（一）戰略管理會計理論本身還不太完善
眾所周知，我國在進入20世紀80年代后，才開始系統地學習、引進西方的管理會計，至今已有20多年。通過這一階段對理論知識的引進、介紹、普及，大部分會計人員已掌握一定的管理會計知識。因此，在企業中傳統的管理會計得到了較好的應用。但戰略管理會計是伴隨戰略管理的出現而產生的。盡管英國管理學家西蒙斯（simmonds）于1981年就發表了題為《戰略管理會計》的論文，但戰略管理會計還處于摸索階段，對其內涵的理解也還有分歧。我國對戰略管理會計的理論是從1997年才開始陸續在專業期刊上介紹引進的，距現在不過10年左右，所以一直處于理論研究和探索之中，至今仍未形成統一、完整的理論體系，也未得到有效的普及。
（二）內部管理模式對戰略管理會計的需求不大
企業環境影響著戰略管理會計的應用狀況、方法體系、運行機制、工作內容及范圍等有關方面。在企業所有權形式基礎上建立的企業生產經營機制是決定戰略管理會計應用狀況的根本因素。隨著我國經濟體制改革的不斷深入，特別是現代企業制度的建立，企業正全面走向市場。但目前企業內部的管理模式還難以適應市場經濟的要求，尤其是在國有企業和國家控股的股份制企業，由于所有者虛位，不能形成足夠的產權歸屬明晰條件下的委托――監督――激勵的機制。在這種情況下的委托關系實質上是一種行政利益關系。一方面有可能產生對所有者利益的侵蝕――委托人和人共謀的敗德行為，委托人有意降低考核標準，或者當企業經營效率不理想時，想盡辦法為人開脫責任；人則出于“報恩”的心態，利用控制資源的權利，最大限度地為雙方謀取非金錢利益，其結果降低了資源的利用效率，損害了企業的利益。很顯然，這種所有者虛位的關系造成的后果是，委托人和經營者根本不具備足夠的動力來采用戰略管理會計的方法，規劃企業的經濟資源，使有限的資源產生最大的使用效率。我國國有企業普遍存在的在行政利益驅使下的非理性投資就源于此。另一方面又有可能造成委托方對人監督的弱化。委托方在不擁有實際的產權時，剩余收益和企業經營風險都與它的關聯不大，因此，缺乏足夠的動力去履行監督責任，造成經營者責任感的下降，使經營者宜懶則懶，戰略管理會計有用，但是費勁。這些狀況降低了我國企業對戰略管理會計的需求。
（三）部分經營管理者缺乏正確的價值取向
戰略管理會計作為一種新興的方法、觀念，在企業的經營管理活動中能否起作用，能起什么樣的作用，歸根結底取決于使用這種方法或手段的人，即企業的經營管理者。這不僅取決于管理者的學識、才干，更大程度上還取決于管理者在決策時的價值取向。縱觀我國部分企業曾經發生過的重大投資或經營決策失誤，究其原因，除了決策者管理知識低下和違反科學的決策程序外，最大的原因恐怕還在于決策者的價值取向與企業或社會的長遠利益、根本利益不相一致。某些經營管理者比較注重短期利益，不注重長期利益。而戰略管理會計遵循長期性的原則，立足長遠，從長遠利益來分析、評價企業的各種管理策略，注重長久、持續的競爭優勢。于是，一些經營管理者明知戰略管理會計能幫助企業建立長期的競爭優勢，但為了短期利益，卻根本不重視。
（四）缺乏高素質的管理會計師
