時間：2023-10-17 16:10:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目管理責任書，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞:工程項目管理:工程監理:成本控制:協調管理:管理措施
中圖分類號:Tu71
文獻標識碼:B
文章編號:1008-0422(2010)01-0100-03
1 引言
基本建筑工程不但投資大、消耗的社會資源和自然資源多,而且對社會、對環境影響大,迫切需要進行科學的管理,提高項目管理水平。建設項目管理是指“在建設項目的生命周期內,用系統工程的理論、觀點和方法,進行有效的規劃、決策、組織、協調、控制,從而按項目既定的質量要求、動用時間、投資總額、資源限制和環境條件,圓滿地實現建設目標”。
工程項目管理的主要內容是“三控制、二管理、一協調”,即進度控制、質量控制、成本控制,合同管理、安全管理和組織協調。其中,“三控制”是工程項目管理的核心內容。因此,管理工作的重心應轉移到工程項目管理上,堅持以安全質量為重點,以合同管理為核心、以成本管理為手段、以經濟和社會效益為最終目的,實現工程項目管理的科學化、規范化、程序化、標準化,從而全面提升項目管理水平。
2 新時期工程項目管理的重要性分析
目前從理論上講,業主方可以自行完成項目管理中的部分任務,但是從技術管理、經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上,業主的能力是與專業機構的能力無法相比的,對投資方而言,要配建各專業齊全的基建管理班子,是很不經濟的舉措。正因為這樣,工程項目管理企業,則為業主提供了可以解決這些困難的途徑,這也是工程項目得以發展的基礎,項目管理的重要性表現如下:
2.1 對工程進行全過程管理,強化了管理職能
工程項目管理是項目管理代表業主方,按照雙方合約的規定對整個工程項目組織實施管理或服務:而我國很長時間施行的工程監理企業或公司則是一種有償的技術、技能服務,不具備項目管理企業更加廣泛的職能和職責,而且監理制度推行的本意是隨著市場經濟的發展,改革原有的建設管理模式。但由于在目前的經濟環境下,項目法人不可能將投資、進度、合同管理等交給監理去管理,國家的政策法規又規定建設工程必須要有監理方,則工程項目管理的全過程只有質量管理交給監理公司,這一系列的定位、職責的界定使工程監理和工程項目管理出現功能疊加與矛盾,不可否定的是,工程項目管理本身具備比監理更強更全面的管理職能,可以進一步對工程項目規范系統全面地進行管理,實現管理的目標。
因此,新時期的工程項目管理是建筑市場發展到一定階段的必然產物,因為隨著社會分工日益細化,專業化程度日益提高,建筑市場的規范也得到大大提升。
2.2 可以培養高素質的人才隊伍
項目管理從項目建議書階段就開始了,歷經可行性研究、設計、招標、施工招標、項目實施、竣工驗收、試運行和項目評估等一系列過程,因此有高智能、高素質人才的需求,并能提供這些人才得以鍛煉的平臺。建立合理的人才結構,采取積極的措施,引進急需的人才去實現專業功能配套,功能補全。除此之外,還能采用不同類型的各種培訓,提高員工的工作能力,構建起一支具有復合型和開拓型能力的、懂設計和管理的高素質的人才隊伍。
2.3 建立管理標準,規范管理措施
各個企業都有自己的項目管理唯一標準和工作規范,項目管理不同于工程監理,它除了自身完成相應的專業服務外,還要擔當起項目策劃及在工程建設全過程中負起組織協調等主導作用,因此項目管理企業應建立具有自己特色并且更為嚴謹的業務標準和工作規范。這些標準和規范應該和企業自身的內部基本管理制度結合起來,體現自己企業的文化和精神設計,這些標準和工作規范應該成為企業員工的業務手冊,成為保證企業正常運作的另一重要資源。
2.4 注重市場開拓,適應發展需要
目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業所承擔的工作全部交給監理公司來完成,即使已經轉型過來的項目管理公司也不可能接手工程項目的全部管理,但是作為有實力的建設監理公司承擔這些工作則是今后的發展方向。
除上述應該建設的、好的內涵部分外,還應加大對業主的宣傳力度,主動開拓市場,向業主方介紹項目管理的內容、意義以及委托項目管理公司進行專業化管理的必要性,使他們逐漸明白項目管理對提高建筑工程項目管理水平的重要意義,發展壯大自身實力,適應市場競爭。
3 工程項目管理體系的建立與實施內容
3.1 建立項目管理組織
建筑工程項目管理的主體是項目部,項目管理的第一步是建立項目管理的組織――項目部。針對工程項目的不同規模和技術復雜程度,確定管理層次和跨度,既要保證能達到管理的目的,又能節約管理成本。根據項目組織原則和工作內容,確定稱職的項目負責人,組建項目管理機構(項目部),根據工作需要選配合格的項目管理人員,明確各成員的分工和責任;確定各個工程階段的項目管理內容,制定項目管理制度和管理辦法。
3.2 進行項目管理前期規劃
項目管理策劃是對項目組織、內容、方法、步驟及重點進行預測和決策,做出具體安排的綱領性文件。根據項目的內容及投資計劃,確定管理的重點和難點,列出項目管理工作清單,并根據工程建設不同階段的要求,選擇適當的管理手段和方法,制定項目推進計劃,工作的目標、程序、深度、標準、時間和質量都要有明確規定。建立項目管理工作體系,繪制項目管理工作體系圖,項目管理工作體系流程圖見圖1。
3.3 確定項目管理的具體實施內容
3.3.1 項目建議書階段
項目建議書是為項目的立項服務,由項目發起單位提出并撰寫,項目立項通常是由決策層決定,項目部一般不參與。
3.3.2 可行性研究階段
成立項目部,明確可研階段的工作要求,進行現場調研,考察項目建設的必要性問題。為保證可行性研究的質量,項目部要做好準備工作,占有充分信息資料,進行科學分析比選論證,提出項目可能存在的問題,提出有效的項目方案。項目部組織撰寫項目可研報告,經過評審,同意項目的實施后,進入編制設計圖階段。
3.3.3 設計階段
1)編制擬定詳細設計要點,擇優選擇勘查、設計單位。2)組織勘察工作,審查勘查單位提供的勘察大綱和勘察成果。3)向設計單位提供完整、可靠的設計基礎資料。4)需要進行專項報建的項目,委派專門人員進行報建工作,并要求設計單位根據批復意見完善設計。5)檢查設計進度,對設計確定的項目的使用功能、對生產工作的滿足程度進行評價。審查設計文件。
重點審查設計文件的深度是否滿足實際施工工作開展的要求,各專業的設計圖紙是否滿足設計要求。6)審查設計單位編制的投資概算和施工圖預算,確保預算不超過概算。
3.3.4 建設準備階段
1)開展項目單體的報建工作。2)項目部配合組織或者委托有相應資質的招標機構,依法進行施工單位和監理單位的招投標工作。3)參與合同條款的協商談判,配合施工和監理合同的簽訂。4)參與由專項部門負責的物資采購和設備招標。
3.3.5 建設實施階段
1)提供“三通一平”的施工條件,審批開工手續:審查監理單位提交的監理規劃和實施細則:審批預算,確定工程預算價。
2)組織設計單位、監理單位與施工單位進行技術交底、圖紙會審和管線調查。
3)監督檢查監理單位對工程質量、投資、進度、安全方面的工作,及時解決施工中出現的問題,檢查監理單位和施工單位對施工文件資料的收集整理工作,并針對監理工作制定考核辦法和要求。
4)督促監理單位和施工單位對施工中可能出現的危及安全生產的事件做好應急預案。對施工現場進行安全檢查,制止違規現象,并要求監理負責檢查整改工作。
5)督促監理和施工單位及時做好施工進度的上報工作,按照合同約定審批工程驗工,嚴格控制工程變更,避免由于工程管理工作不到位而造成的變更。以避免出現結算超預算的現象。
3.3.6 竣工驗收階段
該階段主要任務是組織施工、設計、監理、使用單位、接收單位對工程進行正式驗收。監督施工單位在規定期限內向業主辦理工程移交手續:督促檢查監理、施工單位竣工資料的整理歸檔和移交;審查竣工結算,辦理工程決算:監督監理單位及施工單位在工程保修期內履行應盡的義務。
4 工程項目管理實施過程中的強化措施
4.1 健全組織機構、明確管理職責是規范工程項目管理的前提
工程項目實施階段,每一個項目應根據工程規模大小和類別,配備相應的管理力量,組建高效精干的項目管理班子,并按各自的職責明確相應責任。加強對項目管理班子的監管,項目管理班子成員必須經過企業有關部門考察,按規定程序發文聘任。選配項目管理班子時,應注意知識結構、專業結構、決策才能等方面的優勢互補、合理搭配,以提高項目管理能力。保持項目管理班子的穩定性,項目管理班子一經確定,不允許隨意變動,項目經理更不得隨意撤換;若遇特殊情況確需調整項目經理時,須經全面審計,分清經濟責任,建立責任追究制。
工程項目竣工審計考核結束后對項目管理班子成員進行“德、能、勤、績、廉”綜合考評,建立業績檔案庫,為今后選聘項目管理人員提供重要依據。項目管理的成敗最終取決于人的素質,項目經理的選聘尤其重要。企業內部制定《項目經理任職資格管理辦法》,嚴格實行項目經理資格準入制。項目經理應擁有相應的資質業績及工程項目管理知識、組織領導和管理能力,同時具有良好的道德品質,選聘項目經理時要考察其誠實守信、履約能力,以及綜合考評其以往施工項目的效益和履約情況。建立項目經理責任制,企業法定代表人與項目經理簽訂《項目管理目標責任書》,明確項目經理的責權。項目經理受法定代表人委托,行使并承擔工程承包合同中承包方的權利和義務,對工程進度、質量安全、文明施工和成本效益全面負責,協調處理與施工項目管理有關的內部和外部事項。建立項目經理誠信經營的約束機制,鼓勵其追求“陽光下的收益”,完成項目管理目標責任書的,按規定給予物質或精神獎勵;而未完成的項目經理承擔有關經濟或行政處罰;若有違法違紀的,則追究其法律責任。
最后應加大教育投入,實行培訓I教育制度化,從根本上提高項目經理的綜合素質,培養造就一批敢于承擔風險、富有創新精神、善于創優奪杯、精于經濟核算的復合型優秀項目管理隊伍。
4.2 健全完善制度是規范工程項目管理的關鍵
4.2.1 完善安全質量保障機制
嚴格執行企業安全質量管理體系標準,所有工程項目必須編制施工組織設計、專項施工方案、安全質量計劃目標,實行安全質量技術交底制。嚴格項目質量控制,制定施工準備、施工過程、竣工驗收等各階段的質量控制辦法。推行工程質量“樣板制”和“三檢制;層層落實安全質量目標責任制,將安全質量作為項目經濟承包的主要指標直接掛鉤考核。結合創優奪杯和創文明標化工地活動,統一規范施工現場布局和管理。發揮安全質量監控網絡作用,加強安全質量日常的監督檢查,采取定期與不定期檢查方式,對施工全過程安全質量進行有效監控,及時發現問題,消除事故隱患。
4.2.2 實行資金集控管理
項目內部成立資金結算中心,對項目資金進行集中管理、統一調配、監督控制,提高資金使用效率。內部應為每一個項目設立專戶進行資金結算,項目部所有資金往來均通過資金結算中心辦理,特殊情況除外。項目部工程款進入后,企業內部銀行按項目目標責任書規定,扣除一定比例的上交額后,再轉入該項目帳戶。嚴格用款制度,項目部所需資金按其資金計劃審批后使用:建立規范的項目資金使用程序,采取由工程、預結算、財務等部門聯合審核會簽制度,杜絕工程款超付和不合理開支。內部可建立網上銀行,動態管理項目部資金使用,掌握項目部資金的來龍去脈,管好用活資金,這樣才能最大限度地防范資金風險。此外,還要加大工程決算,加快資金流通速度。
4.2.3 規范項目合同管理
項目管理是以實現合同目標和獲取最大經濟效益為根本目標的管理活動。因此,必須建立完善的合同管理體系,并將合同管理融入工程項目施工全過程。規范各類合同文本,建立合同簽訂前的審核會簽、登記備案和合同執行過程中的信息反饋、檢查監督制度,并對合同的簽約、履約實行過程監控。在合同簽約前,組織有關人員研究合同條款,認真分析,權衡利弊,盡量規避風險;在施工各階段,對各作業層次的合同執行情況進行統一協調,監督指導;系統地積累合同執行過程的各種信息資料,建立詳細合帳,如工程項目施工過程中,一旦工程有變更,應及時辦理施工簽證和聯系單,收集所有與合同有關的資料,確保項目的合法收益。加強合同的索賠管理,注意索賠時效性,落實責任人員組織索賠,避免項目經濟利益受損失。
4.2.4 加強項目成本控制
建立項目成本造價控制管理中心,制定具體可操作的控制管理辦法,形成以項目經理為中心的完整的項目造價控制系統。項目部根據工程項目的造價總體控制目標,結合施工實際情況,合理確定項目目標成本:明確成本管理職責,簽訂項目成本控制責任書,落實項目成本控制措施,將各分部分項工程的目標成本分解到每一單項。優化資源配置,材料、設備采購和施工單位實行公開市場競標,擇優選用:管理費用采取定額包干使用,降低非生產性支出。加強經濟核算,制定人工、材料、機械、
間接費等核算辦法;建立工程項目核算帳表,對工程項目實行分段分項核算。定期開展項目成本分析,對比實際成本與目標成本存在的差異,尋找差異產生的原因,及時發現問題并糾正偏差,控制和降低各項費用開支。工程項目竣工驗收后,加強結算審核與管理,促進造價目標的實現。
4.2.5 加快項目技術創新
建立技術進步責任體系,加大技術創新投入。推廣應用新工藝、新設備、新材料、新技術;組織開展技術攻關對施工中的重點難點問題開展科技攻關;總結推廣技術創新成果,形成項目技術不斷完善積累的機制。重獎技術創新有功人員采取有效措施,聚積人才,讓人人有用武之地,使人才引得進、留得住。
4.2.6 堅持回訪服務制度
工程項目竣工交付后,項目部落實人員定期對工程項目質量進行回訪和保修服務,并及時收集顧客的意見建議,提出預防和糾正措施。
4.3 加大監控力度、嚴格考核兌現是規范工程項目管理的保證
4.3.1 落實項目審計制度
對項目進行事前、事中和竣工審計,將審計貫穿于工程項目施工的全過程,形成有效的監督約束機制。突出過程審計,在工程施工過程中,每月每季都對項目部經濟運行情況進行監控,內容包括工期、進度、質量、安全、資金、成本核算、材料采購、人工費支付、依法納稅等,并對每一項細致檢查,認真考核,堵塞漏洞。通過審查項目部的生產經營運行,核定項目部完成的各項經濟指標,及時發現項目管理中存在的問題和薄弱環節,提出整改意見,并對項目經濟效益進行預測。
4.3.2 建立嚴格有序的考核體系
工程項目竣工后,及時全面審定項目部各項經濟指標完成狀況,總經濟師會同工程管理、預結算、財務、審計等部門組成經濟考核小組,對照項目管理目標責任書進行全面細致的考核,實施主指標和輔助指標考核,主指標即根據項目規模確定的控制指標基數:輔助指標為項目安全、質量、工期控制等。
5 結束語
綜上所述,工程項目管理要收到預期效果,離不開人的要素,要不斷通過各種管理手段創建有團隊精神、有戰斗力的項目管理隊伍,采用各種激勵措施和培訓手段,不斷提高項目管理人員的業務水平和素質,增強項目管理能力,提高項目管理的水平,實現項目管理的預期目標。
參考文獻:
[1]劉伊生,建筑工程進度控制[M],北京:中國建筑工業出版社,2003.
關鍵詞：管理體系；建筑工程；完善與實施
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
一、前言
工程項目管理的核心在于管理，如何更好的實施就要落實到具體的細節：對工程進度、質量成本的控制，合同、安全的管理，對組織的有效協調，安全、質量是重點，合同管理是核心，成本管理的手段，經濟與社會效益是最終目的，唯此才能做好工程項目的管理。
二、目前工程項目管理的重要性分析
目前從理論上講,業主方可以自行完成項目管理中的部分任務,但是從技術管理、經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上,業主的能力是與專業機構的能力無法相比的,對投資方而言,要配建各專業齊全的基建管理班子,是很不經濟的舉措。正因為這樣,工程項目管理企業,則為業主提供了可以解決這些困難的途徑,這也是工程項目得以發展的基礎,項目管理的重要性表現如下:
1.對工程進行全過程管理,強化了管理職能。
工程項目管理是項目管理代表業主方,按照雙方合約的規定對整個工程項目組織實施管理或服務;而我國很長時間施行的工程監理企業或公司則是一種有償的技術、技能服務,不具備項目管理企業更加廣泛的職能和職責,而且監理制度推行的本意是隨著市場經濟的發展,改革原有的建設管理模式。
2.可以培養高素質的人才隊伍。
項目管理從項目建議書階段就開始了,歷經可行性研究、設計、招標、施工招標、項目實施、竣工驗收、試運行和項目評估等一系列過程,因此有高智能、高素質人才的需求,并能提供這些人才得以鍛煉的平臺。建立合理的人才結構,采取積極的措施,引進急需的人才去實現專業功能配套,功能補全。
3.建立管理標準,規范管理措施。
各個企業都有自己的項目管理唯一標準和工作規范,項目管理企業應建立具有自己特色并且更為嚴謹的業務標準和工作規范。這些標準和規范應該和企業自身的內部基本管理制度結合起來,體現自己企業的文化和精神設計,這些標準和工作規范應該成為企業員工的業務手冊,成為保證企業正常運作的另一重要資源。
4.注重市場開拓,適應發展需要。
目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業所承擔的工作全部交給監理公司來完成,即使已經轉型過來的項目管理公司也不可能接手工程項目的全部管理,但是作為有實力的建設監理公司承擔這些工作則是今后的發展方向。
三、工程項目管理體系的建立與實施內容
1.建立項目管理組織。
建筑工程項目管理的主體是項目部,項目管理的第一步是建立項目管理的組織--項目部。針對工程項目的不同規模和技術復雜程度,確定管理層次和跨度,既要保證能達到管理的目的,又能節約管理成本。根據項目組織原則和工作內容,確定稱職的項目負責人,組建項目管理機構(項目部),根據工作需要選配合格的項目管理人員,明確各成員的分工和責任,確定各個工程階段的項目管理內容,制定項目管理制度和管理辦法。
2.進行項目管理前期規劃。
項目管理策劃是對項目組織、內容、方法、步驟及重點進行預測和決策,做出具體安排的綱領性文件。根據項目的內容及投資計劃,確定管理的重點和難點,列出項目管理工作清單,并根據工程建設不同階段的要求,選擇適當的管理手段和方法,制定項目推進計劃,工作的目標、程序、深度、標準、時間和質量都要有明確規定。
3.確定項目管理的具體實施內容。
3.1項目建議書階段。項目建議書是為項目的立項服務,由項目發起單位提出并撰寫,項目立項通常是由決策層決定,項目部一般不參與。
3. 2可行性研究階段。成立項目部,明確可研階段的工作要求,進行現場調研,考察項目建設的必要性問題。為保證可行性研究的質量,項目部要做好準備工作,占有充分信息資料,進行科學分析比選論證,提出項目可能存在的問題,提出有效的項目方案。項目部組織撰寫項目可研報告,經過評審,同意項目的實施后,進入編制設計圖階段。
3. 3設計階段。①編制擬定詳細設計要點,擇優選擇勘查、設計單位。②組織勘察工作,審查勘查單位提供的勘察大綱和勘察成果。③向設計單位提供完整、可靠的設計基礎資料。④需要進行專項報建的項目,委派專門人員進行報建工作,并要求設計單位根據批復意見完善設計。⑤檢查設計進度,對設計確定的項目的使用功能、對生產工作的滿足程度進行評價。審查設計文件,重點審查設計文件的深度是否滿足實際施工工作開展的要求,各專業的設計圖紙是否滿足設計要求。⑥審查設計單位編制的投資概算和施工圖預算,確保預算不超過概算。
3. 4建設準備階段。①開展項目單體的報建工作。②項目部配合組織或者委托有相應資質的招標機構,依法進行施工單位和監理單位的招投標工作。③參與合同條款的協商談判,配合施工和監理合同的簽訂。④參與由專項部門負責的物資采購和設備招標。
3. 5建設實施階段。①提供“三通一平”的施工條件,審批開工手續;審查監理單位提交的監理規劃和實施細則;審批預算,確定工程預算價。②組織設計單位、監理單位與施工單位進行技術交底、圖紙會審和管線調查。③監督檢查監理單位對工程質量、投資、進度、安全方面的工作,及時解決施工中出現的問題,檢查監理單位和施工單位對施工文件資料的收集整理工作,并針對監理工作制定考核辦法和要求。④督促監理單位和施工單位對施工中可能出現的危及安全生產的事件做好應急預案;對施工現場進行安全檢查,制止違規現象,并要求監理負責檢查整改工作。⑤督促監理和施工單位及時做好施工進度的上報工作,按照合同約定審批工程驗工。嚴格控制工程變更,避免由于工程管理工作不到位而造成的變更,以避免出現結算超預算的現象。
3. 6竣工驗收階段。該階段主要任務是組織施工、設計、監理、使用單位、接收單位對工程進行正式驗收。監督施工單位在規定期限內向業主辦理工程移交手續;督促檢查監理、施工單位竣工資料的整理歸檔和移交;審查竣工結算,辦理工程決算;監督監理單位及施工單位在工程保修期內履行應盡的義務。
四、工程項目管理實施過程中的強化措施
1.完善機構明確職責。
健全組織機構、明確管理職責是規范工程項目管理的前提工程項目實施階段,每一個項目應根據工程規模大小和類別,配備相應的管理力量,組建高效精干的項目管理班子,并按各自的職責明確相應責任。加強對項目管理班子的監管,項目管理班子成員必須經過企業有關部門考察,按規定程序發文聘任。選配項目管理班子時,應注意知識結構、專業結構、決策才能等方面的優勢互補、合理搭配,以提高項目管理能力。保持項目管理班子的穩定性,項目管理班子一經確定,不允許隨意變動,項目經理更不得隨意撤換;若遇特殊情況確需調整項目經理時,須經全面審計,分清經濟責任,建立責任追究制。
2.健全完善制度是規范工程項目管理的關鍵。
2. 1完善安全質量保障機制。嚴格執行企業安全質量管理體系標準,所有工程項目必須編制施工組織設計、專項施工方案、安全質量計劃目標,實行安全質量技術交底制。嚴格項目質量控制,制定施工準備、施工過程、竣工驗收等各階段的質量控制辦法。
2. 2實行資金集控管理。項目內部成立資金結算中心,對項目資金進行集中管理、統一調配、監督控制,提高資金使用效率。內部應為每一個項目設立專戶進行資金結算,項目部所有資金往來均通過資金結算中心辦理,特殊情況除外。項目部工程款進入后,企業內部銀行按項目目標責任書規定,扣除一定比例的上交額后,再轉入該項目帳戶。
2. 3規范項目合同管理。項目管理是以實現合同目標和獲取最大經濟效益為根本目標的管理活動。因此,必須建立完善的合同管理體系,并將合同管理融人工程項目施工全過程。規范各類合同文本,建立合同簽訂前的審核會簽、登記備案和合同執行過程中的信息反饋、檢查監督制度,并對合同的簽約、履約實行過程監控。在合同簽約前,組織有關人員研究合同條款,認真分析,權衡利弊,盡量規避風險;在施工各階段,對各作業層次的合同執行情況進行統一協調,監督指導;系統地積累合同執行過程的各種信息資料,建立詳細臺帳,如工程項目施工過程中,一旦工程有變更,應及時辦理施工簽證和聯系單,收集所有與合同有關的資料,確保項目的合法收益。加強合同的索賠管理,注意索賠時效性,落實責任人員組織索賠,避免項目經濟利益受損失。
2. 4加強項目成本控制。建立項目成本造價控制管理中心,制定具體可操作的控制管理辦法,形成以項目經理為中心的完整的項目造價控制系統。項目部根據工程項目的造價總體控制目標,結合施工實際情況,合理確定項目目標成本;明確成本管理職責,簽訂項目成本控制責任書,落實項目成本控制措施,將各分部分項工程的目標成本分解到每一單項。優化資源配置,材料、設備采購和施工單位實行公開市場競標,擇優選用。管理費用采取定額包干使用,降低非生產性支出。加強經濟核算,制定人工、材料、機械、間接費等核算辦法。建立工程項目核算帳表,對工程項目實行分段分項核算。定期開展項目成本分析,對比實際成本與目標成本存在的差異,尋找差異產生的原因,及時發現問題并糾正偏差,控制和降低各項費用開支。工程項目竣工驗收后,加強結算審核與管理,促進造價目標的實現。
2. 5加快項目技術創新。建立技術進步責任體系,加大技術創新投入,推廣應用新工藝、新設備、新材料、新技術;組織開展技術攻關.對施工中的重點難點問題開展科技攻關;總結推廣技術創新成果,形成項目技術不斷完善積累的機制。重獎技術創新有功人員.采取有效措施,聚積人才,讓人人有用武之地,使人才引得進、留得住。
3.加大監控力度、嚴格考核兌現是規范工程項目管理的保證。
3.1落實項目審計制度。對項目進行事前、事中和竣工審計,將審計貫穿于工程項目施工的全過程,形成有效的監督約束機制。突出過程審計,在工程施工過程中,每月每季都對項目部經濟運行情況進行監控,內容包括工期、進度、質量、安全、資金、成本核算、材料采購、人工費支付、依法納稅等,并對每一項細致檢查,認真考核,堵塞漏洞。通過審查項目部的生產經營運行,核定項目部完成的各項經濟指標,及時發現項目管理中存在的問題和薄弱環節,提出整改意見,并對項目經濟效益進行預測。
3. 2建立嚴格有序的考核體系。工程項目竣工后,及時全面審定項目部各項經濟指標完成狀況。總經濟師會同工程管理、預結算、財務、審計等部門組成經濟考核小組,對照項目管理目標責任書進行全面細致的考核,實施主指標和輔助指標考核,主指標即根據項目規模確定的控制指標基數。輔助指標為項目安全、質量、工期控制等。
五、結論
綜上所述,工程項目管理要收到預期效果,離不開人的要素。要不斷通過各種管理手段創建有團隊精神、有戰斗力的項目管理隊伍,采用各種激勵措施和培訓手段,不斷提高項目管理人員的業務水平和素質,增強項目管理能力,提高項目管理的水平,實現項目管理的預期目標。
參考文獻:
摘要：本文論述了工程項目管理在企業施工中的重要性及當前企業工程項目管理存在的問題，著重論述了針對項目管理領域存在的問題重點做好六個方面的工作，使之真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系。以保證項目高質量、高效益的運行。
關鍵詞：工程項目;管理;措施
Abstract: this article discusses the project management in enterprise in the construction of the importance and the current enterprise project management problems, this article discusses the management for the project of the problems existing in the field focusing on six aspects of work, make the true form between enterprise and the project economic responsibility of supervision and execution of relationship. To ensure that project high quality, high benefit movement.
Keywords: engineering projects; Management; measures
工程項目管理作為企業施工生產的重中之中，不僅是展示企業形象的窗口，造就和培養企業管理人才的搖籃，更是企業生產經營和管理的根本，是企業經濟效益的源泉所在。沒有良好的工程項目管理，企業就不會贏得市場，從而也無法實現良好的經濟效益。因此，以工程項目管理為中心，提高施工的質量和效率，是企業生存和發展永恒的主題。
當前我市施工企業工程項目管理仍然存在諸多問題：一是企業在項目管理深層次的改革下功夫不夠，沒有更好發揮項目經理作用；二是企業與項目管理之間定位錯亂。企業本來是以提高利潤為中心，項目管理則是以降低成本為中心。三是工程施工的成本核算不盡合理和科學。工程項目的成本沒有真正做到“量價分離、成本細分、對比控制、審核到位”，成本核算還有差距；四是工程項目合同管理有待進一步規范，企業沒有真正通過規范化的管理來保證工程合同管理的科學性。正對上述存在的問題，建設工程部門要重點做好以下幾個方面的工作。
一、建立科學的項目管理模式，制定規范的項目管理流程
工程項目管理模式影響工程項目的效益。過去的管理模式（即公司、工程管理部、施工隊）在施工管理、質量監控、安全保證及資金管理等方面取得了不菲成果，發揮了應有功效。但是，隨著企業施工規模的不斷擴大，市場變化等因數，如何整合并利用公司和社會資源的問題就變得更加突出，原有管理模式中存在的管理人員冗余、機械設備、資源不能有效配置等導致成本加大的弱點和缺陷，就變得日益突出。因此，由公司、管理部門和施工隊共同組成的項目管理部門，應該全面負責施工生產、質量監控、安全保障、關系協調及經濟核算工作。其經營管理的目標為在安全、優質、高效完工的前提下實現工程項目經濟效益最大化，就必須建立科學合理的項目管理流程。項目管理流程以相關法律法規為依據，結合公司實際，建立規范化的作業程序，并以文件的形式執行，使得各項目管理都能按統一規范科學合理的流程進行項目施工與管理。
二、把項目經理的任用作為項目管理的“龍頭”來抓
從實踐來看，不同的項目管理班子，對工程項目的施工結果影響很大。要把選好項目經理，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。首先，要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗；其次，要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓、具有注冊建造師職業資格證書的人中選拔；再次，要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目管理機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動。
三、把項目評估、合同簽訂作為對項目經理管理的基礎
實行目標評估、項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。為加強項目的評估與成本的測算，必須注意以下幾點：一是要提高認識，建立健全和完善項目評估與成本測算；二要加強評估、測算的組織機構建設。明確職責，充分發揮成本核算部門的作用；三要依法簽定項目經理“項目管理目標責任書”，用合同來約束項目經理的管理行為；四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。
四、把抓生產要素管理作為項目經理的日常功課
項目施工需要組織好、管理好很多生產要素，如項目人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理、資金管理等。
1、把人力資源優化配置作為加強工程項目管理的重點
建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出整體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡。并定期跟蹤檢查，進行有效地監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。同時項目管理部門要把勞務分包管理作為項目管理的重要方面。勞務分包的使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。企業要培育能為自己服務的、較為穩定的勞務分包隊伍，做到召之即來。
2、把材料管理作為擴大項目利潤的重要環節
施工項目所需的主要材料和大宗材料按照有關規定（一般采取招標形式）有物資管理部門具體實施，應確保供應質量和材料質量。同時應有項目管理部門參入監督實施。
3、把機械設備管理作為項目施工的保障
項目所需機械設備可從企業自有機械設備調配，或租賃，或購買，提供給項目管理部門使用。項目管理部門應采取技術、經濟、組織、合同等具體措施來保證施工機械設備合理使用，提高施工機械設備的使用效率，用養結合，以此來降低項目的機械使用成本。
4、把規范技術管理作為提高企業核心競爭力的重要途徑
科學技術就是生產力，技術管理不僅是完成工程施工的必要條件，技術管理創新也與技術創新一樣，是企業核心競爭力的重要體現。項目管理部門的技術管理應執行國家技術政策和企業的技術管理制度。項目管理部門也可根據項目的特殊情況，自行制定特殊的技術管理制度，并報相關部門和負責人審批。
5、把細化資金管理作為項目管理的命脈
一是項目資金管理首先應保證工程施工的需要，保證資金鏈條的運轉流暢。因此項目管理部門一個重要任務就是眼睛向外：及時回收工程款。這不僅能保證項目資金的正常使用，減少財務成本，還能防止因工程款的拖欠造成企業更大的經濟損失。同時，資金管理應保證收入，節約支出，防范風險和提高經濟效益；二是企業應在財務部門設立項目專用賬號進行項目資金的手指預測、統一對外收支與結算。項目經理部負責項目資金的使用管理，編制年、季、月度資金收支計劃，上報企業財務部門審批后實施。
五、把深化責任成本管理作為加強工程項目管理的“核心”
1、切實轉變觀念，強化成本意識
一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以企業成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立“增收節支增產節約”和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視、項目管理部門全員參入施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。
2、建立健全項目責任成本集約化管理體系
體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面的內容：一要明確成本費用發生的項目部門（到施工隊）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，指定費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾紛手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要及時收集和正確處理成本會計信息，以期改善管理，降低成本，增加效益；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。
3、堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”
即：堵住工程分包、材料采用、設備采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。
關鍵詞： 建筑 施工企業項目管理模式
中圖分類號： TU71文獻標識碼： A
一 、建筑施工企業項目管理現狀分析
從魯布革項目管理經驗到目前，我國施工企業項目管理工作取得了舉世矚目的成績。
但是目前我國建筑施工企業項目管理工作也存在諸多問題。一是雖然國家建立了三個層次的資質管理體系，從目前現實情況看，施工總承包――專業承包――勞務分包的格局還沒有形成，施工總承包企業過多、過濫，不能形成智力密集型的管理型企業。專業承包企業實力弱、專業化程度低。勞務分包企業還沒有完全形成。二是工程管理水平普遍較低，缺乏與企業資質相適應的經濟管理人才，影響建筑施工企業在不同層面上的發展。三是建筑施工企業受自身實力和金融機制的影響融資困難，限制了建筑施工企業特別是通過產權制度改革而產生的民營施工企業的發展。不能讓一些有發展思路的民營施工企業發展壯大。四是很多建筑施工企業對項目法理論的誤解，認為項目經理負責制就是項目經理承包制，造成一段時間建筑施工企業重承包、輕管理，以包代管，最終形成效益下降、競爭力減弱的被動局面。
二 、構建高效的建筑施工企業項目管理模式的必然性
2．1構建高效的建筑施工企業項目管理模式是項目管理的內在要求
任何一件事物的產生，都需要不斷的改進、調整、完善，我國的項目管理工作雖然歷經三十多年的發展，在建設領域取得了舉世囑目的成就，但是還存在諸多問題，要想解決這些些問題，項目管理也必須走創新、改革、發展的道路，以適應生產力發展，適應市場經濟的需要，適應企業文化及品牌效應的提升。
2．2 構建高效的建筑施工企業項目管理模式是建筑市場不斷發展和日趨完善的要求
建筑施工企業在工程投標中存在的過渡競爭，相互壓價、低價中標，仍然是普遍現象。業主由于處于買方市場，合同中不合理的要求、不平等的條款，使業主擺脫責任，承包商地位十分被動，設計和監理不能很好履行職責，也難以履行職責，職能錯位常常不自覺地發生。施工企業間的不正當競爭，影響公正、公平的實現；行業保護、地區保護仍然較為嚴重，建筑市場行業、地區間的壁壘，阻礙和影響著市場的健康發展。但無論怎樣市場經濟的潮流是不可阻擋的，建筑市場的逐步完善和國際化必然要求我們的項目管理不斷改進來適應市場經濟運行的規律。
2．3構建高效的建筑施工企業項目管理模式必須進行組織機構創新
在項目管理中，把項目定義為合同簽訂后合同明確的范圍作為項目，然后對此項目進行管理。項目經理部隨著合同的簽訂而誕生，隨著合同的終止而完結。項目經理部代表企業，但它本身又并不是企業，無法承擔這一明確的有界限的責任，項目部在工程施工中往往只考慮自身的局部利益，不能將項目部的運作與企業的發展聯系起來，給企業留下了潛在的隱患，且企業與項目、項目與職工三者之間的利益關系很難協調，這些都是需要不斷改進來解決的問題。
三、 探索高效的建筑施工企業項目管理模式(以江蘇某建筑施工企業為例)
3．1企業基本情況
該企業是二年由地方一家國有施工企業改制而成的民營施工企業。其組織結構采取矩陣式的組織結構；其項目管理模式為項目部承包方式，公司提取管理費，盈虧歸項目經理。
3．2對案例中項目組織管理模式的分析、評價
從公司整體來分析采用矩陣式組織結構具有一定的合理性，項目承包對于項目團隊也有一定的激勵作用。但項目組織管理中存在的主要問題是：
（1)項目組織機構存在的主要問題是：不能解決職能部門與職能部門之間的橫向溝通，勢必造成橫向之間的信息封閉，相互扯皮現象發生。
（2)項目承包存在的主要問題是：
1）建筑施工項目投資金額大，上千萬、上億元的投資比比皆是，而且牽涉面廣，不確定因素多，項目經理及其團隊無力承包這些巨額投資的項目，盈利不能說明是項目經理及其團隊的勞動所得，只能說明是機會所得或者說是空手套白狼。項目虧損項目經理及其團隊無償還能力。
2）項目承包促使項目經理追求利潤最大化，導致項目經理肓目追求低成本、短工期，勢必造成工程質量下降，安全隱患增多。
3）項目承包容易形成項目部是一個小企業，對于公司來說，材料、設備、資金分散，不利于企業的整體發展。
3．3項目管理模式的調整
（1） 項目組織結構的調整：
一是為了解決職能部門與職能部門之間有效的溝通，減少職能部室數量，合并相關部室，成立大部室；二是確定合適的管理層次。合適的管理層次是解決領導者管理幅度的問題，管理幅度越大，橫向之間的溝通越難；三是細化各部門之間的分工，為了減少部門之間的相互推諉現象，將各部門的工作職責進行細化，盡可能全面、周到，做到事事有人干，事事有人管。
（2）項目運行模式的調整：
一是認識上的調整，首先要正確認識項目法理論中的項目經理責任制。根據《建設工程項目管理規范》規定： 企業在進行項目管理時，必須實行項目經理責任制，與項目經理簽訂“項目管理目標責任書”。這已經明確項目經理責任制主要是企業與項目經理簽訂“項目管理目標責任書”，不是“工程項目承包合同”。以便明確企業、項目經理的責、權、利。二是正確認識項目管理中的“法人管項目”，“法人管項目”不是說企業的哪一個人管項目，而是企業的各職能環節按規范化的程序實施對項目的管理控制，在“法人管項目”下的項目經理只是代表企業去管理項目，是執行人而不是決策者，項目經理要嚴格體現企業管理項目的旨意，嚴格執行企業管理項目的規范制度
（3）推行項目經理為職業經理人制度
職業經理人是以經營管理企業為職業，通過管理企業來實現自身價值的專職管理者，那么項目經理為職業經理人的概念就應是以經營管理工程項目為職業，通過管理項目來實現自身價值。要變過去的承包人為現在的職業經理人，對工程項目的實施不再象以前承包給項目經理，而是與項目經理簽訂“項目管理目標責任書”確定項目經理的責權利和利益分配。
（4 ) 建立項目目標績效考核制度
根據《建設工程項目管理規范》的相關規定：企業應實行項目目標管理，與項目經理簽訂“項目管理目標責任書”，并組織考核和獎罰。
工程項目目標考核應遵循“目標管理、過程控制”的原則，所以應采取過程與結果考核相結合的辦法，對所考核的各項指標按月度、年度各占一定比例確定，采用百分制打分的辦法，對每一考核指標進行細分化，按重要程度確定其分值。
3．4改進后的項目運行模式
(1)實行項目經理責任制，公司總部與項目經理簽訂“項目管理目標責任書”，公司總部成為項目經營者，項目經理成為項目實施管理者。項目經理的責、權、利也得到一定程度的規范。
(2)通過建立“標價分離、指標考核、項目核算、確保上繳、集約增效、超額獎勵”的項目成本核算制度，逐漸形成“企業是利潤中心，項目是成本中心”的共識。
(3)形成一批項目管理的執業經理人，通過實行項目經理年薪制，項目經理的自身價值得到體現。
(4)初步實現了三個層面的分離，即：施工總承包、專業分包、勞務分包的格局。
四、結束語
項目施工組織是項目施工管理的重要組成部分,他對統籌項目施工全過程、推動企業技術進步及優化項目施工管理起到核心作用。工程項目是施工企業的“窗口”,生產和管理的基點,經濟效益的源泉。以工程項目管理為中心,提高項目的運作質量,是施工企業生存和發展永恒的主題。
參考文獻
1、《中華人民共和國建筑法》中國城市出版社2000年
2、、《建設工程項目管理規范》 GB/T50326-2006
3、劉錦章：《從項目法施工到法人管項目》 建造師2006.3
關鍵詞：市政工程 企業管理 管理改革
我國現有市政施工企業絕大多數還是國企或是改制過來的企業，有的還仍然保留著事業單位的身份，多半都還隸屬于政府部門，尚未建立起真正的現代企業管理制度，企業自身存在著很多問題，企業機構臃腫、管理粗放、項目管理模式落后等等，這些問題日益成為企業改革和發展的絆腳石，使得市政施工企業難以適應競爭日益激烈的市場，因此企業轉變思路、改革創新迫在眉睫。
1市政工程施工企業管理現狀及存在的問題
企業的經營管理機制不但體現企業的管理水平，而且還影響著企業的利潤，目前我國市政施工企業管理粗放、機制不夠健全，造成企業管理水平低、經營成本高、使得企業出現只見工程不見效益，大鍋飯式的管理方式很難調動職工的積極性、更難以留住人才、人才的匱乏導致企業的發展后勁不足。因此，建立現代化的管理制度，“向管理要效益”這成為擺在市政施工企業面前的首要問題。
2轉變企業經營管理思路
國有市政施工企業要想解決自身存在的弊病、改變的面貌、進而發展，首要的是要改變企業經營管理的思路。
（1）實行承包經營。借鑒建筑行業和同行民營企業先進的管理經驗，結合國有企業的現實情況，我認為實行承包經營的管理方式還是比較可行的。
①分公司經營的模式已經形成很多年，而且這是在原事業單位的基礎上發展而來，這個過渡很有必要，直接實行項目經理負責制這種管理方式，企業在組織上、職工在心理上可能還沒有做好充分的準備，如果冒險激進，可能會適得其反，造成企業經營下滑，收入差距拉開過大造成不穩定等一些列的問題，甚至更嚴重的問題。
②經營管理權下放。為了調動下屬分公司積極性，鼓勵其向外發展，走出去闖市場，不單單是等總公司分配的工程，總公司只保留人事管理權和財務監督權，下放經營權，主要是給各分公司做好服務工作，并對分公司的財務狀況和工程管理狀況進行監督和考核；分公司可以在總公司允許的業務范圍內自主經營，完成需上繳的利潤后，自主支配剩余利潤用于職工的獎勵的發放、設備的購置以及分公司的發展等。
（2）實行項目經理負責制。借助某幾項工程作為平臺，實行項目經理負責制，完全按照項目管理模式進行管理，積累經驗。如果成功，可以將積累的經驗進行推廣，并把實行項目負責制的成果進行宣傳，這樣以點帶面，將會在基層引起反響，然后再全面推行項目負責制，推動企業的改革進程；如果不成功，因為是試點運行，也不會給企業造成太大損失和影響，但過后一定要總結經驗和教訓，然后再進行試驗，不斷尋找企業改革的突破口，最終找到一條適合國企的規范科學的管理模式。
實行企業內部經營管理改革，是企業進行成本控制改革的第一步，只有政策才能調動分公司、項目部以及職工們的積極性和主人翁意識，才能將各項管理制度真正落實下去，因此企業經營管理模式的轉變對于企業擺脫管理落后的現狀、提高經濟效益意義重大。
3建立健全各項規章制度、工作程序及標準體系
企業管理靠制度，“用制度管人”，先進的企業管理必然有完善的管理制度，因此建立健全企業管理制度體系極為重要。制定明晰的管理工作運行程序，主要包括管理辦法、實施細則、工作手冊、管理流程、信息載體及傳遞方式等。運行程序應當以管理文件的形式表達，表述控制的方法與過程，使其制度化、規范化、用以指導企業各項工作的開展。程序的設計應當簡潔、明晰、確保流程的連續性、程序的可操作性。信息的載體及傳遞盡可能利用計算機和網絡，以便傳遞更加規范、準確和及時。標準體系是衡量企業各項工作成果的尺度，企業標準化體系如技術標準、管理標準和工作標準等等應當覆蓋企業所有工作，企業的各項工作都應當以此為標桿。
4完善組織機構
只有依靠完整的組織機構，才能保證管理活動的有效運行，企業應當建立健全公司職能部門，并在工程中標后及時成立項目經理部，負責施工項目管理體系的構建，明確企業職能部門和項目部人員的職責范圍、隸屬關系和工作接口等項工作，確保目標控制程序的正常運行，各項工作能夠銜接、運行通暢，各個部門之間能夠相互監督、制約和輔助。
5完善工程項目管理制度
工程是施工單位的主要業務和收入來源，因此工程管理水平的高低決定了施工企業能否正常運轉以及工程項目目標能否如期實現。我國市政企業大多工程項目管理粗放，工程來了就干，事前基本不定指標或目標，干完由公司統一核算利潤，屬于“事后算賬”，這樣的工程管理很容易造成各個階段的施工管理目標不明、難以反饋和及時糾偏，造成工程管理失控的狀況。所以應當依據企業管理模式改革項目管理辦法，完善工程項目管理制度。
（1）實行工程項目目標管理制度
工程承攬后由企業確定工程施工管理目標（包括質量目標、進度目標、成本目標、安全文明施工等），下屬分公司或項目部負責實施完成，雙方簽訂《工程項目目標管理責任書》，項目部根據目標按照項目部崗位和人員組成進行層層分解，將目標落實到每個崗位、每個人員的身上，實現人人有目標。
（2）實行工程項目責任管理制度
①實行工程項目內部競標制度。總公司承攬的工程，并不像以往直接分配給下屬分公司施工，而是采用內部招投標的方式進行分配，合理的低價中標承包給下屬分公司或項目部，并簽訂《工程項目目標管理責任書》，這樣在工程施工前就確保了工程項目的部分利潤通過競爭的手段留在了總公司。
②實行工程項目風險抵押制度。分公司或項目部在與總公司簽訂《工程項目管理目標責任書》后須根據工程的特點和規模繳納一定數額的風險抵押金或簽訂抵押合同（項目經理根據項目部崗位責任目標分攤風險抵押金）來確保工程項目管理目標的完成，將目標與責任、利益相掛鉤，確保工程項目目標的實現。
（3）實行工程項目責任目標考核制度
工程完工后，總公司對工程項目目標完成情況進行考核，并將考核結果與經濟利益掛鉤。對于完成情況好甚至超標完成的分公司（廠）或項目部進行獎勵，獎勵的數額根據工程的特點、規模以及項目目標完成的情況確定，獎金直接下發到項目部，項目經理根據風險抵押金的配額比例進行項目部內部獎勵；若完不成指標，則對分公司或項目部進行懲罰，罰金來源為風險抵押金。通過項目的考核和獎懲，將責權利統一起來，在做到人人有考核、人人有獎懲的同時將職工的工作積極性和責任感也調動起來了。
通過工程項目目標的制定、內部競標的分配方式、風險抵押制度等保證措施以及責任目標考核獎懲機制等一系列工程項目管理辦法的實施，從根本上改變了以往工程項目的粗放管理模式，確保工程項目目標的實現，同時也提高了工程項目的利潤率，增加了企業的收入，增強了企業的競爭能力。
對于建筑安全管理與控制,不僅國家要從宏觀上進行建筑安全管理控制,建筑企業自身也要從微觀上進行建筑安全管理控制。并且要以國家的管理來指導建筑企業的安全管理,以企業的建筑安全管理為具體實施方法。要綜合運用國家和企業共同管理與控制,以求達到建筑生產安全、高效的目的。下面將結合我國建筑安全管理與控制的狀況,及如何進行有效地管理和控制進行分析與研究。
一、努力構建工程項目管理信息化
工程項目管理信息化是一個系統工程，涉及到項目管理理念、人員素質、管理模式、IT技術、應用環境等因素，要多方協調和考慮才能將信息技術整合到工程項目管理和業務之中，以提高工程項目管理效率和管理水平。
（1）要引進新的項目管理理論，還要針對中國實際情況創新出先進的項目管理理論和管理理念。
（2）培養既懂工程項目管理業務，又懂軟件開發的綜合性人才。
（3）借鑒國外比較成熟和和流行的工程項目管理信息化應用模式。
（4）基于IT治理的工程項目管理信息化，可以進一步明確工程項目管理信息化責任體系，可以完善IT應用管理制度，可以有效規避信息技術應用風險等。
二、加強建筑工程項目施工管理的創新意識
（一）首先要推行項目管理責任制
建筑工程項目通常規模比較大、分項工程劃單項工程多，施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎上，還必須進一步減化生產關系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素，但項目管理責任制和項目成本核算制是項目管理的核心，它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。
（二）其實我們要建立和完善競爭、激勵、約束和監督機制
建立競爭機制，廣泛實行競爭上崗制度，按照“公平、公開、公正”的原則，在競爭淘汰的同時，不斷引進優秀人才，補充新鮮血液，使機構保持旺盛活力，提高廣大職工的勞動生產積極性。與此同時建立約束機制，在建設承包公司黨政工作，施工生產，經營管理，后勤保障等各個方面，都要制定各項規章制度，使各項管理工作有章可循，有法可依。必要時建立各項獎懲制度，嚴格兌現獎懲，但使職工嚴格按照技術標準和規范規程施工作業，促進工程質量和文明施工水平的提高。最后要建立監督機制，建立全方位的質量監督與責任系統，實行目標管理，責任到人，加強成本控制。
（三）施工企業應當始終把“安全第一”作為企業基本經營方針
樹立“一切事故都是可以預防并避免的”指導思想，全面開展，事故零目標推進活動，工程項目施工中，應考慮設立現場經理，工程總管和總工程師，下面分設安全健康與環境主管，費用控制與計劃主管，勞資主管，采購經理，施工經理，合同主管。安全部門要有安全工程師和緊急救護醫務人員，實行安全健康與環境一體化管理。
三、加強項目協調的關系
通常情況下，近外層關系和協調是項目協調的重點：
（一）加強溝通
溝通是解決項目實施過程中各種障礙最基本的方法，事實證明也是最有效的一種手段。通過溝通不但可以解決技術、過程、邏輯、管理方法和程序中的矛盾，而且還可以解決相關人員心理行為的障礙和爭執。項目經理部內部溝通的效果是測定項目管理效果的最好尺度。
（二）有效控制管理爭執
協調要講究技巧，對于項目實施過程中出現的問題應多協商少爭執，通過協商平衡和滿足各方面的利益，從而達到項目目標的最優解決。通常情況下，對于不影響項目管理大局的爭執，應采取策略引導爭執者或說服雙方向對方作適當妥協或非原則性讓步，避免爭執擴大化，對于涉及雙方共同利益的爭執可采取互遷互讓，加大合作面形成利益互補或利益共同體，從而化解爭執，在協商和調解都無效時應及時交由上級領導裁決，或采取行政裁決，通過法律途徑解決。
（三）注重動態管理
由于工程項目的實施是分階段進行的，項目各階段所存在的問題也有所不同，因而在項目協調過程中還必須根據各階段的實際情況抓好協調的重點。如項目實施初期的協調重點是供求關系的協調，項目后期協調重點則是合同與法律法規約束關系的協調。協調工作應根據項目的推進，適時，準確的把握各種關系的發展，及時有效的進行溝通，化解各種矛盾，解決各種爭執，從而提高項目運行的效率。
(四)充分運用具體問題具體分析的方法
一、電力工程項目溝通協調管理的特點
管理過程是一個通過系統發揮各種管理功能，各職能部門溝通協調一致，調動協調、激發提升職工積極性，提高組織機構效能，遵循規章、制度、流程等，實現組織內、外共同目標的系統工程。 溝通，簡單理解就是信息在人與人之間相互正確、準確、有效的雙向傳遞過程。它是一種通過傳遞觀點、思想、感受乃至雙方價值觀而與他人相接觸的途徑，其目標是使傳遞者理解信息的正確含義。同時有效的溝通是企業高效率管理和經營必不可少的管理手段與管理范疇，它滲透了管理的各個方面、各層面和各環節。溝通在《PMBOK》中，項目溝通管理被定義為：為確保項目信息及時且恰當地生成、收集、、存儲、調用并最終處置所需的各個過程，貫穿于項目啟動、規劃、執行、監控、收尾等五大過程之中，是對項目干系人期望的合理應對。項目中的溝通管理簡言之：就是在適當的時間將適當的信息通過適當的渠道發送給適當的利益干系人，并確保利益干系人正確理解。著名組織管理學家巴納德認為“溝通是把一個組織中的成員聯系在一起，以實現共同目標的手段”。
電力工程項目涉及多個方面：業主、建設管理方、設計方、施工方、監理機構、地方政府、施工地當地老百姓、物資設備供應方等。電力工程項目參加單位非常多，形成了復雜的項目組織，各單位有不同的任務、目標和利益，他們都努力在項目中獲取最大效益，從而影響和干預項目實施過程，電力工程項目管理者在這眾多紛繁復雜的關系中承擔相當大的壓力。項目中各方利益的沖突比企業中各部門的利益更為激烈和不可調和，而項目管理者必須使各方協調一致、齊心協力向項目的順利實現而努力，這就體現項目管理中溝通與協調的重要性。
二、 電力工程項目建設溝通協調管理中存在的問題
電力工程項目涉及多個方面，牽扯多方利益，在工程建設過程中的溝通協調其實存在很多阻滯的方面：
1.電力工程項目建設各環節之間
一個電力工程項目的全部流程包括：項目啟動、項目計劃、項目實施、項目收尾等環節。項目實施是最重要的建設環節，所有的工作都均通過這一環節實現，達到電力項目建設的目的和效果。如前期的規劃不完善，設計方案有瑕疵、紕漏等，中間的溝通協調不到位，則必定在實施環節出現各種問題。
2.電力工程項目管理團隊內部之間
（1）管理者與管理者之間存在的問題。很多管理者之間因為利害不同，觀點不一，未進行及時的溝通，導致各級領導交流不暢，彼此為自己利益考慮，管理決策推行困難，結果就會出現推諉拖拉的現象。
（2）管理者自身與員工之間存在的問題。很多管理者有種高高在上的感覺，對員工總是采用命令專制，對下屬意見不愿意多問、多聽，對一些積極的意見和建議嗤之以鼻。認為員工只要聽命令執行就可以了，自己一切都比下屬強，使一些錯誤的指令沒有及時得到更正，致使工作滯后甚至造成公司嚴重損失。
3.電力工程項目管理團隊與外部之間
在電力工程項目建設過程中，管理團隊將會與施工及相關各方發生各種各樣的往來聯系。電力工程項目管理團隊與設計方、監理方、物資供應方、施工方、政府有關部門打交道，會產生各種各樣的情況。如設計圖紙差錯、設計對現場調查不細致、考慮不全面；監理職責履行不到位；材料供應不及時，“等米下鍋”影響工期；工程用地的地方協調，土地征用、林木砍伐、青苗附著物賠償、房屋搬遷等，這些都必須通過地方政府進行協調解決；施工方為了效益最大化，降低質量要求、偷工減料，安全文明施工舍不得投入，舍不得投入人員和新機具等。
三、電力工程項目施工建設中的溝通協調管理措施
電力工程項目管理中，一般是以項目管理部作為管理方的主要執行者。項目管理部是項目組織的核心。通常，項目經理不直接控制資源和具體工作，而是由項目管理部中的職能人員具體實施控制，這就決定了項目經理和職能人員之間以及各職能人員之間存在工作分工和職責的不同，也就存在相關的組織和協調。要對電力工程項目實行有效的管理，應該著重做好以下各項溝通與協調工作：
1.電力工程項目管理部與電力工程管理層之間的溝通協調
電力工程項目一般是比較大型的工程，環節眾多，牽涉多方面的人員溝通和協調。因此項目管理部與電力工程管理層關系的協調依靠嚴格執行項目管理目標責任書。電力工程管理層有關職能部門全局管理控制電力工程項目的啟動、計劃、實施、收尾等環節，并對所有環節進行統籌安排，宏觀管理。項目管理部受電力企業管理層有關職能部門的指導，兩者既是上下級行政關系，又是服務與服從、監督與執行的關系。企業要對項目管理全過程進行必要的監督調控，電力工程管理層要與項目管理部簽定責任書，項目管理部要盡職盡責、全力以赴地抓好項目的具體實施。項目管理部首先要理解工程總目標和意圖，認真閱讀合同或項目任務文件。對未參加項目決策過程的項目經理，必須了解項目構思的基礎、起因、出發點，了解目標設計和決策背景，否則可能對目標及任務完成有不完整的甚至無效的理解，會給工作造成很大的困難。
同時項目管理部應及時將工程實施過程中遇到的困難和存在的問題及時向管理層匯報，必要時請求他們幫助協調解決，以保證工程項目按計劃順利的推進。
2. 電力工程項目管理部內部之間的溝通協調
（1） 建立完善、實用的項目管理系統。明確各自的工作職責，設計比較完備的工作流程，明確溝通方式、渠道和時間，使大家按程序、按規則辦事。
（2） 建立項目考核激勵機制。由于電力工程項目的特點，項目經理更應注意從心理學、行為科學的角度激勵各個成員的積極性。例如：采用民主的工作作風，不獨斷專行；改進工作關系，關心各個成員，禮貌待人；公開、公平、公正地處理日常事務；在向上級和職能部門提交報告中，應包括對項目組織成員的評價和鑒定意見，項目結束時應對成績顯著的成員進行表彰等。建立公平、公正的考評工作業績的方法、標準，并定期客觀、慎重地對成員進行業績考評，在其中排除偶然、不可控制和不可預見等因素。
（3）形成比較穩定的項目管理隊伍。以電力工程項目管理作為經營對象的企業，要結合電力工程項目的專業性、高難度性、復雜性，挑選素質高，責任心強、主動性高，能吃苦（加班、外業檢查），并具有相當管理水平的成員，形成比較穩定的項目管理團隊。這樣盡管項目是一次性的、常新的，但項目管理部卻相對穩定的，各成員之間相互熟悉，彼此了解，可大大減小組合摩擦。
3.電力工程項目管理部與外部之間的溝通協調
對于電力工程項目管理部來說，與外部的溝通協作是整個項目實施過程中最重要、最艱巨、最復雜的工作。與團隊外部溝通協調流暢順利，是電力工程項目得以順利實施完成的最大保障。
（1）項目管理部與設計方的溝通協調。項目管理部應注重與設計單位的溝通，對設計中存在的問題應主動與設計單位磋商，加強溝通，支持設計單位的工作。項目管理部在設計交底和圖紙會審工作中應與設計單位進行深層次交流，準確把握設計，對設計與現場施工不吻合或設計中隱含的問題應及時予以澄清和落實；對于一些爭議性問題，應巧妙地利用電力工程管理層與監理工程師的職能，做出應有的決斷和處理。目前設計人員大多從學校畢業即直接從事設計工作，且大多比較年輕，無施工經驗，對現場和施工流程、工藝了解甚少，設計圖紙更多僅從理論計算、技術可靠，經濟指標優良來考慮。不注重現場實施的可行性和安全風險，以及實施過程中涉及社會穩定和影響，有時出現設計圖紙方案成空中樓閣，現場無法實施，或者實施過程中出現諸多問題。
如某道路修筑涉及的滑坡治理，設計考慮在坡腳占用當地村民的一平壩修筑肋條支撐擋墻，但其未考慮該平壩在寸土寸金，地質災害發育，平坦地極少的山區縣城邊是何其的寶貴，在實施時村民直接要價800萬（約1.2畝，據說一企業曾出價500萬未果），因此原設計方案無法實施，不得不修改設計，既影響了工程的工期又增加工程投資。
再如某送電線路工程由于地形條件極差，設計選擇線路路徑困難，只能在陡坡上立塔，也造成導線對地和風偏電氣距離不滿足要求，設計不是考慮增加塔高或優化線路路徑，而是直接計列幾百方的邊坡開方。在實施過程中給施工帶來極大的安全隱患和施工困難，由于地形陡峭，塔位距位于河谷的道路高差達數百米，開方的棄土很可能直接滾落于坡底，對位于河谷的民房和道路交通通行帶來極大的安全隱患。最終在實施過程中，施工雖采取較多的安全措施，但仍出現滾石砸傷工程本體鐵塔塔材的情況（開方處于塔位正上方）。
因此項目管理團隊應加強與設計的溝通和協調，認真熟悉設計方案，注重全局、綜合方案實施的可行性和安全性，同時也要加強與施工的溝通，充分發揮施工的工程經驗和地方協調的長處，及時發現并反饋工程中出現的設計問題。
（2）項目管理部與監理機構的溝通協調。項目管理部應充分了解監理工作的性質、原則，尊重監理人員或監理機構作出的決定。充分發揮其“四控制，兩管理，一協調”的作用，對其工作進行指導和全力的支持，及時向監理機構提供有關工程的施工承包合同、工期計劃、目標要求等資料，使其更好的為工程業主服好務，把好工程質量和安全關。
（3）項目管理部與物資供應商關系的溝通協調。項目管理部與物資供應商應依據供應合同，設計技術協議，并充分利用國網公司的物資供應考核體系，認真對各相關供應商進行考核和評價。在供應合同和設計技術協議書中應就物資設備的數量、規格、質量、參數、時間和配套服務等事項進行詳細明確。同時在工程建設過程中就物資設備供貨存在的問題及時溝通，便于供應商及時處理和解決。
（4）項目管理部與施工承包方的溝通協調。項目管理部與施工承包方的溝通協調應按施工合同執行，正確處理技術關系、經濟關系，正確處理項目進度控制、質量控制、安全控制、成本控制、生產要素管理和現場管理中的協調關系。項目管理部應加強與施工承包方的溝通，及時了解施工承包方的情況，發現問題及時要求整改和處理，并以平等的合同雙方關系支持承包商相關工作，同時加強監管力度，避免問題的復雜化和擴大化。
（5）項目管理部與其他單位如地方政府的溝通協調。電力工程項目尤其是電網項目，施工點多面廣，地域跨度大，通常會涉及諸多項目所在地方的民事問題。比如項目占地，青苗和附作物賠償、林木砍伐賠償、線路跨越房屋的搬遷、墳墓的搬遷、鄉村機耕道的使用、低等級電力線的跨越、民爆物品的辦理和使用、現場用工、材料的運輸等均需地方政府各部門參與幫助協調。項目管理部應為現場施工服好務，攜施工加強與當地地方政府以及其他公用部門如交警隊、林業部門、消防部門等的溝通協調，充分利用政府的組織和管理，按相關賠償文件標準進行相應的拆遷和賠償，保證工程的順利推進。涉及遠外層關系的協調更應以政府組織協調為主，在確保自身工作合法的基礎上，公平、公正地處理相關賠償，提高工作效率，促進社會和諧。當然在地方協調中施工承包商的積極性和主動性顯得十分重要。
綜上所述，電力工程項目建設管理中，溝通協調工作涉及面廣且瑣碎，是一項復雜、細致而又長期的工作。溝通協調工作突出了工程各方的協調對項目順利實施的重要性，項目管理部要加強這方面的管理，同時做好每一部分工作，才有可能把問題隱患消滅在萌芽狀態，順利圓滿完成電力工程項目的建設任務。
參考文獻：
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作者簡介：
[關鍵詞]項目管理；體系內容；存在問題；加強措施
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）08-0137-01
前言
隨著經濟的發展和社會的進步，工程項目管理取得了一定成績，但是存在的問題仍然不少，特別是一旦出現工程質量事故，就會給國家和人民生命財產帶來巨大損失，在社會上造成不良影響，因此，做好工程項目管理就顯得尤為重要。
1、工程項目管理的基本特點
任何管理都是一項系統工程，工程項目管理也不例外。工程項目管理內容貫穿于項目的全過程，相比于一般意義上的工程施工項目管理，它具有如下特點：
1.1 管理層次更廣闊。從工程項目的構想、可行性研究、規劃設計、報批、招投標等前期工作就開始介入，直至工程竣工、辦理決算等管理工作。
1.2 管理要素控制更嚴格。包括工程項目各階段的成本管理；為達到耐久性、節能環保性統一要求并充分考慮消費者需求的質量管理；按照事先編制的項目總體開發計劃要求進行的進度管理；保證現場施工安全并配合營銷推廣的安全管理；為項目降低成本、縮短建設周期而進行的技術管理等等。
1.3 管理內容更豐富。要充分考慮到消費者需求的變化，要求對設計細化，展現人文關懷，使消費者感受到尊貴與關懷。
1.4 管理跨度更大。涉及到與政府相關部門、與項目各施工單位、項目組織內部人員的協調管理。
2、工程項目管理的體系內容
按照項目總目標和總任務，科學合理地設置項目組織機構，建立高效的、暢通的溝通機制（與業主或公司、項目管理部），對項目相關信息，及時進行反饋與決策。
2.1 組織架構：通過界定組織的資源和信息流動的程序，明確組織內部成員個人相互之間關系的性質，使每個成員在這個組織中，具有什么地位、擁有什么權力、承擔什么責任、發揮什么作用，提供一個共同約定的框架。其作用和目的，是通過這種共同約定的框架，保證資源和信息流通的有序性。并通過這種有序性，穩定和提升公司組織所擁有的資源在實現公司發展目標上的效率。
①公司層面：公司作為一個特定的社會經濟組織，必須有特定的組織架構，為其資源、信息的流動提供程序約束，并在此基礎上，把貫徹實現企業發展目標的事務工作進行合理的分解，落實到部門及具體人，以保證實現企業發展目標的事務工作項項有人承擔，事事有人去做。
②項目部層面：根據項目的規模大小、復雜程度、項目結構狀況確定項目組織架構模式。建立高效率、低成本的組織形式，使決策快速、簡便，并使項目目標分解落實、責任到人，使各方面有效溝通、責權利關系明確、能進行有效的項目控制。
2.2 建立長期有效的監管、約束及激勵機制。建立健全項目各項管理制度。除了制度的約束與監管，還需要有良好的激勵機制。公司（或業主）與項目部（或項目管理者）簽訂管理合同或責任書，明確項目實現的目標，如成本、進度、質量、安全目標以及利潤，實行過程監控、階段考核與項目最終考評。
3、工程項目管理中存在的突出問題。
應該說十多年來我國的項目管理取得的成績是顯著的。但目前質量事故，工期拖延，費用超支等問題仍然不少，特別是近兩年來出現的多起重大工程質量事故，不僅給國家和人民的生命財產造成了巨大的損失，同時也造成了不良的社會影響。這些事故無一例外的都是與項目管理有關，都是由于項目管理不善，管理不規范所造成的。這表明在項目管理這個領域我國與西方發達國家相比還有相當差距，其具體表現在以下幾方面：①組織關系復雜，協調工作大。②投入資金的管理問題。③各自資任不明，分工不確切。④重進度，輕質量，計劃工作不落實。⑤材料供應、設備落實問。⑥工程項目管理的觀念淡薄，法制不健全。⑦工程項目管理的工作范圍有待擴展。⑧項目管理人員素質普遍較低。
4、加強工程項目管理的具體措施
目前，我國的工程項目管理面對全球經濟一體化的浪潮，中國進入WTO的競爭態勢和國際大承包商的發展趨勢，我國的工程項目管理公司必須著眼于長遠發展，積極面對現實，堅持以創新為主線，認真研討工程項目管理的發展方向、發展態勢和發展措施，搶占市場競爭的制高點，迎接新的挑戰。
4.1 必須組建項目管理公司。
到目前為止，我國仍沒有一個自始至終貫穿項目建設全過程的企業性經濟管理組織，這是我國項目管理落后的一個重要原因。建設項目需要通過一批掌握管理模式、管理程序、管理方法管理技術的公司去實現。這種公司有資質、有經驗能夠為業主提供最優秀的項目管理服務，是專營工程承包業務的EPC全功能的工程公司和項目管理公司。我國應大力培育專營項目管理和承包的工程公司和項目管理公司，今后應把一批骨干設計院改造成為國際的工程公司，以其自身的專業技術，工程經驗和項目管理能力代業主組織和管理整個建設項目，開展“交鑰匙”方式的工程建設項目總承包業務。
4.2 加快項目管理的信息化、網絡化建設。
正是由于計算機信息化技術在工程項目管理中發揮了巨大的作用，同時由于我國的項目管理在這一方面與國外差距巨大，因此，今后應努力做好項目管理信息化、網絡化方面的工作，建立項目信息平臺提供基于互聯上的項目管理和信息交流，真正實行網上辦一切事。這既是向國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。
4.3 做好項目的可行性研究工作。
可行性研究是研究項目是否合理可行，在實施前對其進行調查研究及全面的技術經濟分析論證，為項目決策提供依據，由此考察項目經濟上的合理性、監利性，技術上的先進性、適用性、實施上的可能性、風險性等。然而，目前我國許多投資項目都很少做這方面的工作，盲目上馬，學學了事，這不僅在經濟上造成巨大損失，也埋下質量隱患。因此，必須加強建設項目的前期工作，做好項目的可行性研究和經濟評價，真正把可行性研究與建設期的“大管理，二大控制”同時納入項目管理的核心內容，以期各投資項目獲得最好的經濟效益和社會效益。
4.4 大力發展我國的工程咨詢業。
國外的咨詢工程師的任務既包括為業主進行工程設計，又可受委托監督施工過程。我國傳統體制下的設計院通常只負責工程設計，較少參與施工過程。與國際通行體制對照，我國以前的體制缺乏對施工過程的監督機制，建設監理制度的建立滿足了這種需要。參照前述工程管理模式的研究，我國監理公司有兩種發展方向：一種是現行設計院與監理公司分立的情況下，監理主要從事施工旁站監理工作；另一種是參照PCM模式的職責和發展歷程，走獨立發展道路，向工程項目管理公司發展。現有的監理公司必須拓展專業業務范圍和專業深度，在工程建設過程中擔當更多的責任，真正參與到工程咨詢，設計與施工監理全過程，為業主提供全過程服務。目前，國際上的大型項目，正在發展一些新的模式，使得國際工程包括的咨詢和承包兩大行業并為一體。咨詢設計和施工、設備采購安裝一并發包，形成了項目管理總承包類型的模式。研究把國際通行的新模式引入我國工程項目管理中，也是目前國內的一個熱點課題。
5、結束語
綜上所述，在項目實施過程中，要將被動控制與主動控制緊密地結合起來。只有認真分析各種因素對工程進度目標的影響程度，及時將實際進度與計劃進度進行對比，制定糾正偏差的方案，并采取趕工措施，才能使實際進度與計劃進度保持一致。
參考文獻
[1] 袁家豪.我國工程項目管理的發展趨勢及對策.廣東建材.2005.（9）.
關鍵詞：建筑工程項目，管理，問題，分析及解決方案
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
建筑工程項目是企業經濟效益的源泉所在。但是長期以來，我國部分施工企業未能充分認識安全，質量，成本等要素之間的辯證統一關系，導致建筑工程項目管理中存在許多問題，既減低了工程項目的經濟效益，又減慢了工程的施工進度，還帶來許多安全方面的問題。所以，企業要優化管理制度改善管理方法，以實現工程項目的合同目標、工程經濟效益和社會效益的最大效益值，創造更多財富。本文通過淺談建筑工程項目管理中存在的普遍性問題，并提出詳細的分析與部分解決方案。
1：管理模式不合理，要優化管理模式
目前，我國建筑工程項目管理模式繼承了許多計劃經濟體制下的管理模式．以行政手段和硬性指令代替科學的管理方法，這一點嚴重違背了工程建設的客觀規律，使建筑施工企業無法根據工程項目的具體情況來制定合理的管理模式。同時，從總體上看，當前我國工程項目管理的信息系統構建也十分不合格，信息系統主要是按照工程項目的規劃、 設計、 施工運營等幾個階段進行開發的，大部分軟件系統主要應用在施工階段，包括造價管理與財務管理軟件、 進度管理軟件、 質量管理軟件、文檔管理軟件、合同管理軟件、 資源 (材料、 設備、 人員)管理軟件等， 造成了項目各階段的信息和項目各管理流程信息之間無法實現數據交換和共享。導致無論是項目參與方內部還是各項目參與方之間以及項目參與方與政府投資項目部門之間，都無法實現信息交換與共享， 嚴重落后于世界上發達國家的水平。不僅如此，有的企業忽視管理人員與工程技術人員及員工科學文化素質方面的培養，導致公司缺少信息化的人才，而工程項目管理的信息化卻是一個系統工程， 涉及到項目管理思想(理念)、管理模式、 技術,IT 應用環境等因素尤其是管理人員素質的培養十分重要。另一方面，隨著計算機的普及應用，實現現代化管理，必須學會熟練應用計算機，它是企業管理現代化的重要工具。工程從中標到交工驗收，除必須具備較高的施工技術水平外，還應采用先進的現代化施工管理手段來提高企業管理水平，這些管理手段則必須依靠計算機來完成。一個企業在使用項目管理軟件時可以先對企業的歷史數據進行整理，包括標書、合同文件、項目月報、定額庫等，逐步 形成企業統一的編碼庫、 價格庫和材料庫， 并制訂企業項目計算機管理實施細則。以此來優化管理，提高管理水平。改革開放以來，我國建筑工業在網絡計劃技術和計算機輔助管理的普遍推行， 在一定程度上使各種現代化管理思想和管理手段逐漸融入施工企業的日常管理活動中，對施工企業管理水平的提高、投資效益的改善、工程質量的保證等都起了積極的作用。
除了管理設備與應用軟件上的堅強十分重要外，管理人員素質的提高更是不容忽視的方面。定期對管理者進行系統性，專業性知識的培訓，或者到先進國家進行考察與學習，了解與掌握更多的新技術、新工藝、新結構、新設備、新材料等方面的知識，以此來更好的指導企業的前進與發展，更是一件重中之重之事。
2：部分項目工程質量不過關，建筑工程項目管理要加強項目工程質量的監控在我們身邊，時常能看到關于哪個地方房屋倒塌，哪個地方大橋坍塌等諸如此類的新聞。而這事故的發生大多說均是由于建筑工程質量不過關造成的。這不僅給建筑公司帶來了嚴重的經濟損失，更給人民百姓帶來極大地傷害與不安全因素，同時也給社會帶來不穩定的因素。所以，建筑工程項目管理加強項目工程質量的監控場施工過程的質量控制顯得特別重要。它是保證工程項目質量的關鍵。即使擁有一流的技術人員, 先進的管理模式以及詳盡的質量策劃,但如果忽視了對現場項目施工過程的質量控制, 那么工程項目的質量肯定得不到保證。 要想做好這項工作,應該做到以下幾點:1)堅持責任制管理的原則，也就是“誰管理誰負責~誰施工誰負責”的原則。無論是管理層簽訂質量責任書,還是勞務層簽訂質量指標合同,執行優質優價,返工重罰的措施,都要做到全員重視質量,又有具體人員負責質量的要求。做到人人對工程項目有一份責任心，爭取做到不出安全事故，萬一出了事故也能找到負責人。2)每道施工工序嚴格把關。建筑工程項目包含土建、水、暖、電、安裝等,是一項復雜而龐大的系統工程,往往是多工種、全方位交叉作業,協作性強,管理難度大。各層次的分包工程單位互相銜接,各單位良好的協作關系,對實現項目質量總目標是至關重要。無論是合理安排交叉作業、施工工序、分項工程施工順序還是合理安排施工時間和空間、分項工程技術間歇、人力調配等,都十分重要，所以,做到每道施工工序嚴格把關，能為工程的順利進行提供有效保障。4)對進場的材料進行嚴格的質量把關。企業質量檢查機構是企業質量管理的職能部門,在企業管理中起著不可替代 的作用。 它擔任內部質量管理職能,履行產品質量法定檢驗程序,同時履行產品質量法 定檢驗出證任務。該職能部門必須按照國家有關質量法規、技術標準、驗收規范及設 計文件,對形成產品特征的生產過程進行質量控制,防止不合格的檢驗批進入下一道 工序,以免勞動力的浪費。質量檢驗部門出具的檢驗數據是落實各部門、各崗位質量責任制的依據5)對施工工藝質量進行嚴格控制。
3：工程安全問題長期存在，建筑工程項目管理要做到強化安全管理
科學的安全管理體系，健全的安全管理機構，完善的安全管理制度．是確保安全生產最基本，最關鍵的因素，科學的安全管理體系，健全的安全管理機構是確保項目安全管理高效運行的基本保障．它關系到安全管理的成效性．關系到安全管理的高效性．關系到安全管理最終目標的實現與否。所以，鑒于建筑工程項目工程安全問題長期存在這一現實性問題，我們建筑工程項目管理者就必須要做到強化安全管理這一要求。只有切實認真履行各級各部門各人員的安全生產責任制．盡職 盡責。方可保證生產安全，只有加強制度建設與落實，方可進優化資源配置．提高資源的利用效率，降低成本，是建筑工程項目管理的重要環節。每道工序施工過程中，要有質檢人員在現場進行現場監督控制。每一次審查與交底都要認真對待，絕不馬虎，使施工質量不斷提高。在每一分項驗收達不到優良標準的，必須返工，絕不允許進入下道工序。同時，對不按設計圖紙、規范、規程施工；使用不符合質量要求的材料、成品和設備或偷工減料，以次充好的行為必須嚴令制止，必要時可向項目經理提出暫停施工進行整頓的建議。每道工序施的驗收要有各自的程序和參加人員．驗收后要做好施工工序的成品保護。只有根據設計圖紙要求，按照國家驗評標準對施工過程的每道工序都嚴格驗收．才能保證工程最后的竣工驗收滿意、放心。
結語：建筑工程項目管理是企業管理水平的體現和來源，更是企業經濟效益的源泉，并且直接維系和制約著企業的發展。優化建筑工程項目管理模式，以實現工程項目的合同目標、工程經濟效益和社會效益的最大效益值，創造更多財富是每位企業管理者所夢寐追求的。所以每位管理者要盡最大努力既要做到優化管理模式，又要加強項目工程質量的監控，同時還要做到強化安全管理。這樣才能為企業在激烈的競爭中掌握主動權提供強有力的保障。
參考文獻：
關鍵詞：機制；改革；項目；管理
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：
我國從 20 世紀 80 年代初期開始引進工程項目管理。1995 年建設部頒發了《建筑施工企業項目經理資質管理辦法》，推行項目經理負責制。2006 年 6 月，《建設工程項目管理規范》（GB/T50326—2006）。經過多年的努力，我國已基本形成了具有中國特色并與國際慣例接軌的比較完整規范的工程項目管理基本框架。
項目管理是工程建設和建筑業改革的出發點、立足點和著眼點，深化項目管理的研究，明確項目管理職責，提高其系統性、科學性、綜合性和規范性，對企業尤為重要。
1 公司管理與項目管理的分工協作
建筑企業對項目部的經營管理主要有三種模式 ：目標考核制、承包制和聯營制，比較這三種管理模式所創造的效益，目標考核制最高，承包制和聯營制次之，所以目標考核制成為企業的主要管理模式。項目部內部推行的有核心團隊、目標責任制及股份制等項目管理模式，其中“核心團隊”是主要的項目管理模式。
目標考核制的核心是主導權在公司，由公司承接工程，工程一旦中標，即在公司范圍內競聘項目經理，按公司的管理辦法和核定的目標實施管理和考核，公司負責大宗材料、設備及主要項目的招投標。承包制和聯營制的管理方法基本相似，都是由個人承包，經營權在項目部，不同的是前者承包人是在編員工，后者承包人是外聘人員，公司重點監督債務、民工工資發放及資金流向等。對于造價小的工程，公司只派關鍵在編人員、其他人員由項目部招聘，并在公司備案。對于造價大的工程，公司則要派由 7~8 人組建的指揮部前往，派遣人員的工資均由公司發放。
就企業而言，必須明確自己在項目管理中的職責，強化企業與項目經理部之間的目標責任，建立健全以項目管理為中心的運行機制。企業職能部門應指導、幫助、督促項目經理部制定各項專業管理辦法，使項目各項管理工作做到標準化、制度化、規范化。就項目部而言，項目經理應把主要精力放在項目管理方面，搞好項目團隊建設、建立健全工程項目管理制度，以制度管人。應加強對項目的工期、質量、成本和安全管理，同時還要加強對專業分包和勞務分包隊伍的管理。
2 項目管理重在搞好項目團隊建設
項目管理是以項目經理責任制為核心，就項目經理而言，搞好項目管理是自己的首要職責，而做好項目管理工作要靠項目經理部全體人員的共同努力。項目經理應帶好自己的團隊，靠團隊抓好工程項目的安全、生產、技術、質量、材料、設備、經營、財務等各項工作，確保項目“質量目標、文明工地目標、工期目標、成本目標”的全面完成。項目經理部組建以后，項目經理必須對項目經理部成員進行明確的分工，并與每個項目經理部成員簽訂崗位責任書，內容包括該項“工作職責及相應的工作質量目標”，以明確每一管理崗位的責、權、利和各業務崗位之間的分工協作關系，把“一人負責”轉變為“人人盡職盡責”。
為了調動全體員工愛崗敬業的積極性，項目部要改變以往一成不變的國企用人制度，具體表現在：實行“雙方自愿、競聘上崗、擇優錄取”的用人制度，使得原本絕對穩定的工作崗位產生“動中有靜，靜中有動”的相對競爭性，將“能者上，庸者下”的用人制度真正運用到實際工作中去。并實行“一崗一酬、易崗易薪”的崗位工資，即在維持公司檔案工資不變的基礎上，根據各崗位的各種難易、辛苦程度、貢獻大小，為每個崗位另增加不同級別的績效工資，每月依據“績效工資考核辦法”考核一次。
3 經理部組建必須符合一次性臨時管理機構的特點
根據工程項目單件性的特征，項目經理部是以完成某一工程項目而組建的，它應是企業內部的一次性臨時管理機構，工程項目竣工交付后，經項目竣工審計和項目經理離任審計而解體。這里所說的項目經理部解體，不是從形式上把一個配合默契的管理班子硬性拆散，而是從實質上強調項目經理部隨著項目的完成而完結，即結清一切人工、材料、機械等費用，歸還租賃設備，上交所有管理資料和公章等，給這個項目的管理劃上一個句號。如果項目完成后項目經理部不解體，就有可能造成項目之間成本串號，甚至掛帳潛虧，造成經濟狀況失真。只有項目經理部解體以后，項目的一切都顯露無遺，才能促進項目經理對每一個項目都認真管理。總之，在經濟上項目經理部應是“空手而來空手而去”，這是它與固定行政建制的本質區別。
4 實行項目內部責任制，加強成本控制
“企業是利潤的中心，項目是成本中心”。任何一個企業的發展和壯大都離不開企業利潤這一源泉，施工企業也不例外，因此，工程成本管理與控制是施工企業的核心問題。工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，實現資源的優化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳經濟效益的過程。項目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其中，關鍵要在項目管理上下功夫，只有做到責、權、利相結合，才能使成本管理落到實處。
首先應根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工程序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出技術先進、經濟合理的施工方案。施工項目是一次性的，它分為施工準備、施工過程、竣工驗收三個階段，其中，施工過程成本控制的好壞，對項目經濟效益的高低具有關鍵性的作用。在施工過程中，最有效的成本控制途徑是進行“三費”招標，即對主要分項工程的人工費、大宗材料和大型機械進行邀請招標，兼顧供方的誠信和質量，選擇合理低價為中標價。安全和質量成本的控制，需要降低的是事故成本，事故成本是工程無安全、質量事故時就會消失的成本，在施工管理中，全體員工要牢固樹立起“安全就是節約、質量就是生命”的經營管理理念，把人的生命放在項目管理的第一位，堅持以人為本，確保安全。嚴格過程控制，以工序、工藝質量保證工程總體質量 ；
【關鍵詞】電力工程；施工管理；安全、質量控制
【分類號】：TM08；F426.61
電力工程項目的建設是一個復雜、龐大的系統工程，施工是形成電力工程項目實體的最后過程，也是決定最終工程質量的關鍵步驟，影響工程質量的因素貫穿整個施工過程，在施工過程中只有對決定和影響工程質量的所有因素嚴加控制，嚴格按施工程序辦事，嚴格按施工規范控制質量，才能保證工程項目質量達到預定目標。
一、 影響電力工程施工質量的主要因素
1人的因素：是電力工程項目建設的實施者，是影響電力工程的首要因素，每個工作人員都直接或間接的影響著工程質量。它決定了其他幾個因素，所以提高工程質量的關鍵在于提高人的素質。
2材料：是工程質量的基礎，材料質量不符合要求，工程質量就不能符合標準。所以，加強材料的質量控制，是提高工程質量的重要保證，是創造正常施工條件，實現工程、進度控制的前提。對于電力工程，材料種類多，用量大，一種材料出現問題，就會對整個電力工程產生重大的影響。因此，對工程材料的質量控制，是提高工程質量的重要保證。
3機械設備：是指施工過程中使用的各類機具設備，包括大型運輸設備、各類操作工具、各類測量儀器和調試儀器等，它們是施工生產的手段。機械設備對工程質量有重要影響，其產品質量優劣程度，施工設備、儀器的類型是否符合電力工程施工特點，性能是否先進穩定，操作是否方便安全等，都將會施工質量有著直接的影響。所以在施工機械設備選型時，應注意經濟上的合理性、技術上的先進性、操作和維護上的方便性等。
4方法：是實現工程建設的重要手段，施工方案的正確與否，是直接影響工程項目進度、質量、投資三大目標控制能否順利實現的關鍵。往往由于施工方案考慮不周而拖延進度，影響質量，增加投資。施工單位在制定施工方案時，必需結合工程實際，從技術、組織、管理、工藝、操作、經濟等方面進行全面分析，綜合考慮，力求做到經濟合理，工藝先進，措施得力，有利于提高質量，加快進度，降低成本。施工組織設計的編制、施工順序的開展和操作要求、施工方案的制度、工藝的設計等，都必須以確保工程質量為目的，嚴加控制。
5環境因素：影響電力工程項目的環境因素較多，有工程管理環境、勞動環境，人文環境等。環境因素對于工程質量的影響，具有復雜多變的特點，如天氣條件變化萬千，溫度、濕度、大風、暴雨、酷暑、嚴寒都有直接影響工程質量。因此，應根據電力工程特點和具體的施工條件，與施工方案和技術措施緊密結合，對影響質量的環境因素，采取切實有效的措施嚴加控制。
二、 電力工程安全管理措施
1落實安全責任 ：制定合理分解、控制安全目標，將安全目標合理分解到施工班組、分解到施工網絡圖中的關鍵部位上去。并制定實現安全目標的措施。項目部分別與施工作業隊、監理單位簽訂安全責任書和施工安全監理責任書。并對安全目標責任書實現動態檢查、考評、按月度、季度檢查目標實施、落實情況，及時糾正落實過程中的偏差。
2全面安全技術交底 ：為防止呈現不同施工隊伍在同一施工場所工作不分明風險點存在的現象，消除由于溝通不到位形成的安全隱患，降低施工作業風險，要進行全面安全技術交底。不同施工隊伍不只要在內部展開安全技術交底，還要與其他施工隊伍進行積極、主動、到位的溝通，將每天本人施工范圍內存在的風險點、風險源及應采取的安全措施告之別人，消除安全死角，進一步提高施工現場的安全管理程度，保證安全文明施工。
3加強安全教育培訓：提高員工安全施工素質最有效的辦法就是對其進行安全教育培訓。通過開展各種安全教育與學習，如安全警示教育、事故分析等，讓員工牢固樹立“安全第一”的思想。必需把安全教育培訓同思想教育、技術教育、崗位專業培訓相結合，把提高安全意識和自我防護能力同提高技術能力相結合，提高安全教育培訓的針對性和實用性。
4加強施工過程安全管理：既要控制人的不安全行為，包括態度不正確、操作技能或技術素質差、健康或生理狀態不佳等；又要控制物的不安全狀態，即在施工過程中要加強對各類安全、運輸、施工、起重工器具的檢查、維護、保養，并定期進行安全預防性試驗，有效控制設備的不安全狀態；更要加強現場安全監督，杜絕安全管理漏洞，這就要求現場施工人員及安全員要對安全技術措施的落實情況進行監督指導，善于根據施工現場的實際情況，對現行安全措施進行安全性評價，查找安全薄弱環節，并及時補充完整，堵塞漏洞，對重大危險源要進行重點控制，務必把事故苗頭消滅在萌芽狀態。
三、電力工程項目的質量管理分析
項目質量管理由質量計劃編制、質量保證和質量控制構成。它包括確定質量方針、目標和職責，并在質量體系中通過諸如建立、健全質量體系，進行質量控制、質量保證和質量提高等，使其實施全面管理職能的所有活動。對于電力工程項目而言，工程質量是根據電力工程相關的法律、法規、規范、技術標準、設計文件，以及工程合同對項目的安全、適用、經濟、美觀等性能在規定期限內的綜合要求。電力工程項目的質量管理的最終目標就是保證設備一次性送電成功并保證24小時連續的試運行后順利移交設備管理單位。
四、結束語
只有將安全管理、質量管理、成本管理以及人才管理等主要因素有機的結合起來，電力工程項目管理才能抓實。只有以加強安全管理，確保企業安全生產；以加強質量管理，增強市場競爭的砝碼；以加強成本管理，不斷降低施工成本；以抓好人才管理，才能在當今電力市場競爭異常激烈的環境中遠航。
參考文獻：
[1]吉多，克萊門斯，張金成.成功的項目管理[M].機械工北出版社.1999.
【關鍵詞】建筑工程；項目管理；問題；強化措施
1 建筑工程項目管理的定義
建筑工程項目管理是一門較為年輕的學科，是管理科學在建筑工程領域的應用和發展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現預期的各種目標，而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協調等一系列工作的總和。其主要內容可歸納為：項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理等九個方面。
2 建筑工程項目管理現狀
（1）缺乏完善的項目管理體制。要想保證建筑工程能夠按時保質的完成，項目管理體制起著至關重要的作用， 企業應當及時意識到管理體制的重要性，同時設立一次性的項目經理部為項目的高效運作發揮作用。但在一些企業中，企業管理仍繼承了許多計劃經濟體制下的管理模式，以行政手段和硬性指令代替科學的管理方法，違背了工程建設的客觀規律，無法根據工程項目的具體情況優化配置生產要素，導致資產利用率降低，成本急劇上升。
（2）缺乏清晰的項目管理內涵。不少企業仍然缺乏對項目管理基本內涵的學習和了解，認識觀念模糊，造成項目管理機構不規范、固化等現象；有些企業在招標時拿建造師資質證去投標，可中標后卻由別的甚至連資質證都沒有的人去干，項目經理只掛名不出征；很多企業在項目經理責任、權利方面還比較明確，可在項目經理的利益方面干好干壞一個樣，責權利的不清嚴重阻礙和挫傷了項目經理的工作積極性；當前“項目管理就是個人承包”的誤區還沒有徹底消除，“以包代管”、“掛靠單干” 的現象仍然存在，兩層關系不清造成越權爭利的現象時有發生。這些項目管理過程中的問題，嚴重影響了項目管理的推行成效。
（3）缺乏正確的項目管理方法。在項目管理中，項目經理不能完全根據項目特點編制具體的施工組織設計，只是套用以往相關的經驗進行修編，與施工實際的欠相吻合必然給施工帶來麻煩。同時，對進度計劃的制定多為沿襲古老的橫道圖編制，而很少采用先進網咯計劃技術；對結算款的處理為避免與業主的矛盾，通常不能及時結算；對工程控制的日常控制和前期控制，往往缺乏理論知識的運用和正確方法的實踐等。這些欠合理方面的存在，不利于企業的發展。
（4）缺乏經營管理的穩定性。由于建筑產品和施工生產的特殊性，建筑企業在管理上的特點與其它企業相比有較大的不同，具體體現在以下幾個方面：
①投標方式的競爭性。根據我國建筑法的規定，建筑施工企業一般都是通過投標競爭的方式來承攬業務。中標后再通過簽訂工程施工承包合同來確定彼此的經濟與法律關系，但由于進入壁壘低、企業眾多，競爭非常激烈，大多數企業只能依靠低價競標方式來取得業務。
②經營業務的不穩定性。采用競標方式承攬業務的不確定性導致了企業經營生產業務量的不穩定性，從某一個具體項目看，企業能否中標，一方面與企業的業績、技術、管理、資金等綜合實力密切相關，也與投標策略、信息掌握有很大的關系，具體項目的中標具有很大的偶然性。
③管理環境的多變性。在作業環境方面，建筑施工大多為露天作業，受天氣、氣候、地質、水文的影響較大，作業條件較差；在管理環境方面，不同的投資主體、多變的項目管理模式、不同地方的政策，都使得管理環境復雜多變。
3 強化建筑工程項目管理的措施
（1）明確建筑工程項目管理的主要內容。針對建筑工程項目的特殊性，項目管理的主要內容應概括為“四控制、三管理、一協調”（“四控制”即進度、質量、成本、安全控制；“三管理” 即現場、信息、合同管理；“一協調”即組織協調）。項目目標控制要以執行法律、法規、標準、規范、制度等作為靈魂，以組織協調為動力，以合同管理、信息管理為手段，以現場管理為保證。
（2）規范項目經理的定位與管理。
①明確項目經理的地位。項目經理應是企業內的一種崗位職務，是由企業法定代表人聘用或任命的在項目上的一次性授權管理者和責任主體。
②對項目經理的管理 。對項目經理管理必須實行兩個制度：一是必須是具有相應資質證并經過注冊的人員，方可以項目經理的名義從業。二是必須實行項目經理從業資格證書與企業資質證書配套使用制度，將兩個證書配套使用。
③對項目經理的要求。第一，對項目經理進行項目管理的基本要求：根據企業法定代表人的授權范圍、時間和內容進行管理；負責從開工準備到全面竣工驗收階段的項目管理 。第二，項目經理只宜承擔一個項目的管理。第三，項目經理必須取得相應等級的建造師執業資格證書”。第四，項目經理應接受企業法定代表人的領導，接受企業管理層、建設單位和管理部門的檢查與監督。
（3）實行項目經理部的組建原則。項目經理部的組建原則應是：“精干、高效、優化組合、動態管理”的原則。按照這個原則，項目經理部的組建形式應為：實行以矩陣制管理（或事業部制管理）為主的組織結構形式。矩陣式管理是指項目管理與企業專業職能部門管理成矩陣關系。項目經理根據項目的需要設置項目經理部業務崗位，其成員由項目經理提名，由專業職能部門委派。項目遠距單位總部的可實行事業部制管理，公司可授予項目經理較大的人、財、物及經營管理權限。項目經理部應是有彈性的、可變的、動態的，其人員隨項目管理的需要而有序的流動。一個項目經理部只能承擔一個項目，項目完工后項目經理部必須解體。
（4）建立有效運轉的項目經理部。建立能夠有效運轉的建筑工程項目經理部應做到以下四點：
①按合理步驟設立。第一步是確定項目經理部的管理任務和組織形式；第二步是確定項目經理部的工作崗位；第三步是確定人員、職責、權限；第四步是對項目管理目標責任書確定的目標進行分解；第五步是制定規章制度和目標考核獎懲制度。
②合理配置人員。項目經理部人員的設置應緊緊圍繞項目管理內容的需要，也就是“四控制、三管理、一協調”和有關管理規定的需要，貫徹精干高效的原則。對項目管理工作究竟需要多少人，這就應由項目經理根據項目的規模大小和復雜程度來決定。
③制定必要的規章制度。項目經理部必須執行企業的規章制度，當企業的規章制度不能滿足項目經理部的需要時，項目經理可以自行制定項目管理制度，但是應報企業批準。
④適時解體。項目完成后，應當將項目經理部解體。項目經理部解體的理由有四點：第一，有利于建立適應一次性項目管理需要的組織機構；第二，有利于建立彈性的組織機構，以適時地進行調整；第三，有利于對已完成的項目進行審計、總結、清算和清理；第四，有利于企業管理層和項目管理層的兩層分離和兩層結合，既強化企業管理層，又強化項目管理層。實行項目部解體，是在組織體制改革中改變傳統組織習慣的一項艱巨任務。
4 結語
總之，建筑工程項目管理無論是面對建筑市場相對繁榮的今天還是即將萎縮的明天，都有必要順應潮流、未雨綢繆，以先進的理念引導企業的改革和創新，確保項目管理健康發展。本文利用動態工程管理的原理和方法在施工企業項目管理上提出改進和創新對策，為施工企業項目管理工作提供借鑒。
參考文獻：
