時間：2023-10-15 10:16:25
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇煤炭企業精細化管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
Ma Yinghui； Wan Xingbao； Li Yamin
（Northeast Agricultural University School of Economics and Management，Harbin 150030，China）
摘要： 在激烈的市場競爭的今天，日益發展的煤炭企業為了符合我國國情的發展，也為了符合我國煤炭事業自身的發展提出了精細化管理，而且精細化管理也成為我國煤炭企業必須發展的道路之一。但是依據現在的現實情況，我國煤炭企業的精細化管理還很不成體系，還有許多要改進的地方，本文根據現在煤炭企業發展的現實狀況，分析其優勢和長處，同時尋找其劣勢和不足，從而制定可持續發展的煤炭企業精細化管理道路，使我國的煤炭企業真真正正地實施精細化管理的路子，與我國經濟發展的步伐相協調。
Abstract: In the fierce market competition, in order to meet the development of China's national conditions and developing coal enterprise, accord with China's coal enterprise itself, developing coal enterprise puts forward the fine management. The fine management also becomes one of the roads that China's coal enterprise must develop. However, based on current situation, the fine management of China's coal enterprise is not systemic, and there are many areas for improvement. According to development situation of coal enterprise, the advantage and strengths are analyzed, and the disadvantages and limitations need to be sought, and then the road of fine management of coal enterprise of sustainable development is laid down in this paper so that China's coal enterprise implements fine management authentically, and keeps consistent pace with China's economic development.
關鍵詞： 煤炭企業 精細化管理 現實狀況 措施與啟示
Key words: coal enterprise；fine management；realistic situation；measures and enlightenment
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）27-0088-02
1煤炭企業中建立精細化管理的現狀
在我國經濟高速發展的今天，粗放式的企業管理已經不能支持現代企業的發展。而隨著世界原油價格的不斷上漲，煤炭資源逐漸替代了原油的位置。所以，煤炭企業的發展成為我國煤炭事業發展的關鍵環節。煤炭是我國的主要能源，目前的消耗量占到全國能源消耗總量的70%以上，煤炭行業是國家確定的九大重點能耗行業之一，其整體能源平均利用效率偏低，約為28%，比全國能源利用率低4個百分點，比發達國家則低10個百分點，并且我國的煤炭企業傳統上是粗放型的管理，內部管理只重視做表面文章，忽略其實質性的發展，只看成本是否擴大，利潤空間是否增大，卻忽略企業的可持續健康發展。面對現實情況，對煤炭企業實施精細化管理，全面化管理成為建立良好煤炭事業體系的重要措施之一。
2煤炭企業在實施精細化管理時出現的問題
面對世界局勢的變動，國家經濟發展的趨勢，在煤炭企業中實施精細化管理成為一種必然的趨勢。
2.1 企業對于精細化管理了解不透徹，管理模式不先進煤炭企業的主體管理人員由于其自身素質不高和工作環境的限制，在制定精細化管理實施辦法的過程中存在很多的漏洞，用傳統的老思維、老辦法做事，沒有創新，與精細化管理的思想內涵相差甚遠。并且只注重效益的增加或減少，對于資源是否優化配置，員工在思想意識上是否在逐漸的進步和深化，企業的管理層是否是在主動的去指揮企業的發展與壯大，而只是一味地為了生存而生存，沒有為企業的長遠發展多出一個合理行的規劃，完全是走一步看一步的被動化管理，管理模式粗略，不先進。
2.2 員工素質較為低，精細化管理的意識不強在現在的煤炭企業中，企業的員工多為學歷不高，知識水平有限的普通百姓，而精細化管理卻恰恰需要知識水平較高，思想覺悟較高的高素質人才，面對這種現狀，我們的煤炭企業沒有針對這一問題提出相應的整改措施，例如，開展精細化管理知識培訓班，相應的技能的培訓班。只是強制性地要求本企業的員工遵循企業主體管理者制定的一些規章制度和政策，使員工出現逆反心理，并抱有懷疑的態度去工作，最終致使企業的精細化管理政策沒實施落實完善，企業內部也出現嚴重的分化，使企業不團結、不和諧，進而不能可持續地發展下去。
2.3 企業不能合理地優化綜合資源，造成資源浪費企業中的精細化管理模式是一種全面化、精細化、具體化的全方位管理模式，是對企業中各個部門，進行全面性優化的一種企業管理模式。所以煤炭企業中在推行精細化管理的過程當中必須做到企業中全體人員的配合，不只是企業主體管理層一方的精細化改造，也不是企業中工作員工單獨的精細化，它需要整個企業中所有企業的密切配合。在現在的煤炭企業中，企業主體管理層的精細化改造與企業工作人員的精細化素質的提重脫節，沒有形成良好的精細化管理的改變模式從而造成綜合資源的浪費，精細化管理模式推廣的收效甚微。
2.4 不能嚴格地掌握好精細化管理的尺度，致使精細化管理失誤由于某些企業中的高層決策者沒有對精細化管理的精細化程度進行深入了解的分析，導致其過精細化，使大家一位追求精細化所下達的目標，變成了被動的為精細化而精細化，使其喪志了主動性，從而使許多人鉆了過于精細化管理的空子，使企業與原本合理的精細化管理模式的發展意圖相違背。
3煤炭企業中實施精細化管理的措施
3.1 提高企業中高層決策者或企業主體的管理素質在當前這種經濟形勢下，煤炭企業發展精細化管理成為一種必然的趨勢。要想使企業的精細化管理的水平提高，首先要提高企業中高層決策者得精細化管理意識和精細化管理的知識，了解“什么是精細化管理，為什么要精細化管理，怎樣進行精細化管理。”從而使其制定適合本企業發展的精細化管理模式，采取合適的精細化管理措施，更加全面地發展本企業的精細化管理模式，使企業的發展跟上時代的步伐。
3.2 采取相應的措施提高企業中工作員工的整體素質一個企業中最主要的組成單位便是工作員工，沒有了員工的企業是無法生存的，一個企業中工作員工的素質影響著整個企業的發展與壯大。所以提高企業中工作員工的素質成為發展企業的重要元素之一。針對這一問題，企業要制定相應地決策，例如，聘請有學識的管理方面的學者或教授為企業中的不同層次的員工進行不同層次的培訓，從思想意識上去改變工作員工的傳統思維模式，使其接受新型的精細化管理模式，從而主動提升自己的業務水平和工作效率，認真落實企業頒布的一些關于精細化管理的措施與實施辦法，在企業中全面地發展精細化管理。
3.3 不僅灌輸思想意識，更要形成精細化的管理文化每一個企業都有自己的文化，在煤炭企業中也一樣，而在自身文化的基礎之上把精細化管理的這種文化融合其中，使企業中無論是決策者還是工作人員都時時刻刻提醒自己，“我們的管理是精細化的，我們的生產時精細化的，我們的銷售是精細化的，我們的服務是精細化的”，這樣我們的企業才真真正正地做到了精細化管理。
4煤炭企業中發展精細化管理給我們的啟示
4.1 社會化分工日益地精細化煤炭企業是我國經濟發展中主要發展的行業之一，二煤炭企業中的精細化管理更以為著一個“精細化”時代的到來。在高速發展的現代社會，競爭日漸激烈，單純利潤的高低再也不是衡量一個企業發展趨勢是否美好的標志。其企業發展的是否健康，設施體系建立的是否健全，分工是否精細化，其團隊合作是否精細化，其管理是否精細化等一系列的衡量標準日益占有重要地位，所以煤炭企業中發展代表著我國煤炭事業的發展水平在不斷的提高，我國煤炭企業的精細化管理程度正在逐步地加強和完善。
4.2 我國的煤炭資源將得到優化地合理配置煤炭企業中實施精細化管理力度的加強，意味著我國的煤炭資源的利用率將不斷的提高，傳統的煤炭企業雖然可以采出大量的煤炭資源，但是由于其分工粗略，不能合理地利用挖掘出來的這些寶貴的煤炭資源，從而使其沒有發揮其應有的作用，煤炭企業中精細化管理的實施，使煤炭企業在開采煤炭資源，分配利用煤炭資源等發面得到很大的改善，從而提高了煤炭資源的利用率，緩解我國近一段時間來原油資源緊張，而世界原油價格有飛速上漲的局面，為國家的長治久安奠定基礎。
4.3 為我國整體綜合國力的提高夯實基礎煤炭企業中精細化管理的發展帶動其他各行業，各企業精細化管理的普遍實施，從而提高我國企業的整體實力，真正地做到可持續發展。一個國家的發展不是僅僅依靠煤炭企業就可以的，它需要各行各業的全面發展為依托，促使國家的綜合實力得到提升。煤炭企業的精細化管理的成功警示其他各行各業，精細化管理是一種必然的趨勢，精細化管理的發展可以為企業的發展帶來新的生命力，各行各業進行精細化管理，合理地優化地配置現有資源，為百姓造福，為國家的長治久安奠定堅實基礎！
參考文獻：
[1]龔立新.煤炭企業精細化管理未來發展趨向[A].全國煤炭企業精細化管理優秀論文集[C].2008.
[2]周立宏.精細化管理――企業制勝的法寶[J].中國職工教育，2010，（11）.
關鍵詞：煤炭企業；精細化工
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）02-0043-01
一、煤炭企業精細化管理的重要意義
萬科董事長王石說：精細化是未來十年的必經之路。隨著煤炭市場競爭的深入，煤礦企業管理從粗放到精細化管理具有戰略性意義。首先，精細化管理是時展的必要。粗放化管理暴露出的產能低，損耗大的根源在于粗放經營無法與現代化的高新技術相匹配，只有采取精細化管理，才能使用更多的，更先進的工具促進企業的發展。其次，精細化管理是現代科學發展的必然。幾十年的科學發展，從第二次產業革命到計算機應用，將整個社會生活的每個環節細化。煤炭企業的發展，必須適應整個社會的科學發展趨勢；第三，精細化管理是企業做強做大的必然需要。一個企業的強大，除了需要產生較好的經濟效益外，還需要內部管理上“練內功”。這個內功就要求企業必須做到每一個細節的科學管理。
二、煤炭企業精細化管理策略
精細化管理，它是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，是組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。那么，煤炭企業如何實現精細化管理呢？筆者認為劉先明先生在《創論精細管理工程》中“五精四細”思想對我們的實際工作有著現實的指導意義。
一是“五精”，即，精華，精髓，精品，精通和精密。
首先，煤礦管理者在推進和實踐管理精細化進程中，要堅持學習創新，牢固樹立精細化管理的堅定信念，樹立為社會多做奉獻的價值追求，真誠地承擔起應盡的社會責任，把管理精細化當作事業來做。這是精細化管理的精華，需要管理者需要有效運用企業文化精華、生產技術精華來指導、促進企業的發展。
其次，企業管理科學眾所周知，企業管理理論也已成熟。但在煤炭企業，能夠熟悉和運用管理精髓的企業家或企業管理者為數并不多。要想使一個煤炭企業能夠實現精細化管理，關鍵是煤炭企業必須擁有那些為數不多的、深諳和運用企業管理精髓的礦長和一批區隊長、班組長。這些不同層次的管理者是實現精細化管理的精髓。只有這樣，煤礦精細化管理才能夠在企業發展中得到充分運用。
第三，煤炭企業的精品不是簡單的把產出煤炭進行洗選，把經過洗選的稱為精品，把原煤成為“非精品”。在煤炭企業精細化管理過程中，內部生產環節細分，上一個環節為下一個環節的供給“精品”，才可以保證最終的精品。因此，在精細化管理的整個過程中，上下生產環節中，以提供精品為每個環節、每個工序，每個流程，每個區隊，每個班組，每個人。是整個煤炭企業成為精品。建立確保質量精品形成的體系，為企業形成核心競爭力和創建品牌奠定基礎。
第四，需要管理部門和每個區隊、班組管理人員精通本職工作。人是第一生產力。每個人都能夠掌握科學的方法，是精細化管理的關鍵。
第五，煤礦生產的周轉物資是指大型物資、加工件、專用工具以及其它可周轉物資。煤礦生產由于工作面推進、工作面接替，井下環境特殊、連續生產，加之粗放管理的傳統思維，周轉物資的管理處于一種“心里無底”、“庫中無數”的狀態。周轉物資回收利用率低，浪費嚴重，長期困擾礦井生產成本控制。通過精細化管理，建立以礦經濟核算為主導、區隊經濟核算為紐帶、班組成本核算為基礎的精細化成本核算管理體系。以班組核算為基礎的經濟責任制得到落實，員工責任心增強，全員控制成本積極性增強，實現了“要我節約物資”到“我要節約物資”的意識轉變，激發了廣大員工參與管理，技術創新的熱情。
二是“四細”。即 細分市場和客戶，全面準確把握國內國際煤炭市場行情和國家政策，合理安排布置生產，科學調度物資供應。內部實現零庫存、零占用，最大限度減少內部環節的資金占用和材料占用；細分企業組織機構中的職能和崗位，責權利明確、到位。各個部門人盡其才，崗盡其用，使整個企業象高效率運轉的機器，達到最佳效果；細化分解每一個工作環節，落實到人。細節決定成敗。任何好的思路和決策的成敗，不在于制定，而在于執行。而執行的主體在于各個環節的人。抓好員工執行力的教育，使每個人都能動作合拍，協調一致；細化企業管理制度，對制度的實施、控制、檢查、激勵等程序、環節，做到不放松。
1.建立健全生產成本的管理體系
首先，煤炭企業的成本控制需要貫穿企業經營活動的整個過程，量化到每一個工作面和采掘開過程。煤炭企業需要提高企業員工的節約意識，鼓勵企業員工積極參與到成本控制工作中。其次，煤炭企業不僅需要完善管理體系和管理制度，而且需要加強管理措施和管理責任的落實工作，使管理責任細化到個人，管理措施落實到整個采掘開中。最后，煤炭企業需要將生產成本分析、預測與預算管理等納入到各生產單位和職能部門職責范圍，對煤炭產品重要開采環節與重點工程項目采取目標管理的措施，在確保企業煤炭產品質量和數量的基礎上，合理配置企業的各種資源，降低和壓縮生產能耗與生產費用，最大化地控制煤炭企業開采成本。
2.實施預防性的成本管理，做好物資供應工作
一方面，煤炭企業需要對生產經營活動進行科學決策，使成本控制沿著預防性的管理方向逐漸發展，秉承事先預算、事中控制和事后分析的管理理念，建立以礦處、區隊、班組和個人等構成的四級管理體系，使成本控制工作實現全員參與、全過程控制和全方位管理，將成本控制中的權、責、利有機統一，強化企業的目標成本控制管理。另一方面，煤炭企業需要做好物資供應工作，從以下兩點加強對物資供應工作的管理：①注重生產材料和生產設備的采購工作，深入市場了解生產材料和生產設備的價格信息，把握市場價格波動，做到貨比三家，選擇物美價廉和信譽良好的生產廠家進行合作。②注重生產材料方面的投入，堅持集約經營的生產思路，明確生產材料投入與產出，嚴格控制大型材料與支護材料方面的投入，做好現場材料的使用與管理和復用，將事后算賬轉變為事中控制與事后分析。
3.管理考核實現規范化和標準化
傳統煤炭企業管理多為粗放式的管理模式，而精細化管理目的是實現管理的規范化和標準化，利用先進的管理技術和管理理念，對企業管理工作中重復性的事物與概念制定和實施統一的標準和規范，從而幫助煤炭企業獲取最大化的經濟效益和社會效益。在煤炭企業管理考核中，煤炭企業的管理人員需要做到以身作則，以先進生產企業管理指標為管理標準，結合自身的崗位與職責，從管理考核的細節出發，對管理內容與標準進行細化和量化，不但需要將管理內容分解到位，提高其可行性，而且需要層層推進，努力實現管理考核工作的達標與創標。
4.建立高效信息網絡系統
煤炭企業在成本控制應用精細化管理的最終目標是監控企業生產經營的整個過程，為了完成這一目標，煤炭企業需要建立高效的信息網絡系統，實現精細化管理的現代化。一方面，煤炭企業的財務部門需要拓寬財務信息的采集渠道，擴大信息的采集面，在信息采集工作中建立完整的收集、整理和利用機制，整合企業的財會信息，以及生產銷售與網絡工程等方面的數據信息，從而構建系統的的煤炭企業信息數據庫。另一方面，煤炭企業在成本控制的精細化管理中需要明確管理指標及其管理思路，如成本管理過程需要實現流程化、成本費用支出需要實現定額化、材料采購需要實現比價化、非生產支出需要實現預算化、回收利用需要實現定量化和業績考核需要實現制度化等等，從而保障煤炭企業的生產經營工作可以穩定持續發展。
5.結束語
總之，精細化管理作為先進的管理模式，其目的是控制企業的生產經營成本，實現企業經濟效益的最大化。煤炭企業想要在激烈的市場競爭中求得生存與發展，需要正確認識和面對企業成本管理中存在的問題，貫徹落實建立健全生產成本的管理體系；實施預防性的成本管理，做好物資供應工作；管理考核實現規范化和標準化；建立高效信息網絡系統等精細化管理措施，從而提高企業的市場競爭力，保障企業健康平穩可持續發展。
作者：孟令娟 單位：開灤能源化工股份有限公司呂家坨礦業分公司
煤炭企業的物資是煤炭企業進行生產活動的重要資源，煤炭企業的物資種類多樣、價格較高、供應商復雜、控制環節較多，且其所涉及的資金在整個企業的流動資金當中所占的比例高達50%，因此必須嚴格管理煤炭企業的物資供應。隨著社會的進步、經濟的發展，現傳統的管理模式已不再適應現代化煤炭企業發展的需求，隨之而來的是精細化管理模式，且伴隨煤炭企業改革的不斷深入，現精細化管理模式在煤炭企業物資供應管理當中發揮著越來越重要的作用。
1. 精細化管理模式的基本概念
現代化的管理學認為，科學化的管理必須包含規范化、精細化及個性化三個層次，而精細化管理模式則正體現了這三個要求。所謂精細化管理，簡單來說就是落實管理責任，也就是實現具體化、明確化的管理責任，其對于每一個管理者都有著明確而具體的分工，且要求每一個管理者都要做到到位、盡職。精細化管理的概念起源于20世紀50年代的日本，日本各大企業憑借實施精細化管理模式，將打造精益企業為目標，采取精益化的生產方法，從而推動了日本經濟的快速發展。俗話說：“天下大事，必做于細”，隨著經濟一體化及全球化的深入，現精細化管理模式已跨越國界，成為眾多企業所認可并積極引入的一種新型的、成功的管理方法及管理模式。
煤炭企業的精細化管理模式主要體現在“精”與“細”兩個字上，其中為“精”是指定位要精確、工作態度要精益求精，其可作用于每個部門及每個員工，此外還包括作用于每個系統及每個系統當中的每個環節及每道工序，要求其規范清晰并能有效銜接起來；而“細”則是指將目標、考核進行細化，其要求細化每一個目標、任務、計劃等，將其進行分解之后切實落實到個人。在進行考核時要求及時、準確并嚴格執行獎懲。總體而言，煤炭企業的精細化管理模式的宗旨就是杜絕一切浪費行為，提高員工工作效率及企業經濟效益。
2. 精細化管理模式在煤炭企業物資供應管理中的運用措施
煤炭企業物資供應管理主要包括物資的采購、出庫入庫、使用等方面的管理。因此，要想將精細化管理模式應用于煤炭企業的物資供應管理當中，充分發揮其對于提高煤炭企業物資供應管理水平的促進作用，也需從這些方面著手，具體措施如下：
第一，針對物資采購，可采取物資需用計劃進行管理。一般來說，煤炭企業都會以上一年的生產銷售為基礎，通過對本年的生產作業情況進行分析之后在年初制定本年的生產計劃，同時根據此計劃來編制物資需求計劃表。將精細化管理模式應用于物資采購就是指在預算限額范圍內，根據全年的物資需求計劃表來科學、合理地編制每月的月份物資需求計劃表，并將每種物料落實到個人，實行物資計劃責任制，處預算限額外的物資及材料的使用必須通過一定的審批手續才可進行追加，且將實施“口徑一致”的原則，盡量使月生產任務的物資及資金使用量與預算保持基本一致。此外，還要對物料需求計劃的實際執行情況進行分析和總結，若發現問題要及時解決，以免因前期的小問題而影響后期的計劃，加強后期計劃的科學性和合理性。針對計劃的申報要進行詳細分析，將計劃中的需求物資精確到其投入點、使用頻率及投入量等方面，以免出現計劃超報或是計劃盲目申報的現象。
第二，針對物資的存儲，可采取物資編碼式標準化方式進行管理。隨著經濟的發展，科學技術水平的不斷提高，現各大企業紛紛使用信息化管理方式以降低企業生產成本，提高企業經濟效益。對此，煤炭企業也可借鑒，充分利用電子、計算機及網絡來實現物資存儲的標準化管理。采取統一編碼的方式，將所存儲的物資按照類別的不同進行編碼，以使物資及材料的采購、存儲、供應及報廢能實現一體化。同時利用相應的信息系統以對煤炭企業的物資使用情況進行實時監控，這樣在詳細掌握物料使用方向及使用量的前提下就可在正常生產季節進行物資的儲備，而在應急時又可及時進行調整，以使物資存儲合理化，減少庫存積壓及資金占用量，加快庫存的周轉速度，從而降低企業的物流成本。
第三，針對大型材料，要采取現場跟蹤的方式進行管理。對于煤炭企業來說，其用于生產的不同規格型號的鋼鐵管、鋼軌、鋼絲繩、電纜、輸送膠帶、管材、電箱及防爆開關等大型材料在企業生產成本當中所占的比例比較重，因此針對這些大型材料，要想實現精細化管理就必須對其進行現場跟蹤，以保證其能夠用于實處，最大化地發揮這些大型材料的作用，以免造成不必要的浪費。在實際操作當中，針對大型材料的跟蹤管理要從計劃管理開始，包括其使用過程、消耗控制及維護記錄等都要進行全程跟蹤，在此可建立網絡信息監督系統，將大型材料自計劃管理到消耗控制的所有數據都輸入系統當中以供查詢，同時利用信息共享功能可為各部門提供最新、最全的材料信息，以為物資的供應管理提供數據依據，有效避免了物資積壓、浪費等現象的產生。此外，針對大型材料的管理還應將其配套的專用的工具納入管理范圍內，進行登記后以賬面形式進行顯示，同時根據此信息以確定材料的使用量、使用方向及消耗情況。
第四，加強物資的回收再利用，以實現煤炭企業物資供應管理的“節流”。企業實施精細化管理模式的重要方法就是實施“節流”，通過對已有物資進行節約及挖掘其潛在功能而盡量減少企業的生產成本。對于煤炭企業來說，由于其物資的種類多、數量大，因此其更加適合使用“節流”的物資管理方式。在煤炭生產的工作當中，井下工作所使用的物資大多數為可回收的，因此在井下工作使用完之后需由指定的或是專業的跟蹤人員進行驗收并確認之后將其統一運回指定的倉庫當中，同時通過專業技術人員進行檢查之后采取正確的方法將其修復以進行再利用，在再次利用之前要進行妥善保管。針對一些可直接再利用于井下工作的物資，可進行修復后重新用于井下工作，若修復較困難或是修復成本較高則可申請報廢，以免因修復而增加企業的生產成本。
第五，加強煤炭企業物資供應管理的信息化建設。總體看來，不管是針對哪方面的管理，其在一定程度上都是靠信息化的管理平臺而實現的，因此將精細化管理模式應用于煤炭企業物資供應管理的關鍵點之一是加強物資供應管理的信息化建設。利用現代化、信息化的方式，煤炭企業能夠更加及時地掌握其在進行生產時物資的采購、存儲及使用情況，并且還可通過網絡及時了解物資最新的價格信息、加大材料使用的透明度，方便部門之間物資的調配及對物資使用情況的監督，有利于煤炭企業物資的優化配置，這在很大程度上降低了企業的生產成本，加快了企業的運轉速度，從而提高了企業的經濟效益及市場競爭力。
一、煤炭企業在成本控制中存在的問題
1.成本控制意識不強
很多煤炭企業過分注重煤炭產品的開采和銷售，而缺乏成本控制意識，特別是在煤炭黃金十年的輝煌時期里，沒有認識到成本控制在提高企業經濟效益和社會效益，促進企業持續發展中的作用，不但無法實現實際生產與經營相互統一，而且還增加了企業生產的成本支出。
2.成本控制手段落后
部分煤炭企業的成本控制手段不能與時俱進，例如成本控制主要通過行政約束和獎懲措施，沒有認真分析開采工作面的個性化和成本因素，從而忽視成本預算差異。造成成本控制方式和現代化的管理模式相互脫節，不能依據市場的信息變化對成本控制進行科學預測等。
3.成本控制深度不足
成本控制貫穿企業經營管理的全過程，但是有的煤炭企業的成本控制沒有與安全、技術和質量等方面的管理相互配合，從而無法實現成本控制最優化。同時，成本控制措施沒有得到貫徹落實，如事前的預測不足、事中控制的協調性不強和事后的成本核算情況較多等。
二、煤炭企業成本控制中實施精細化管理的措施
1.建立健全生產成本的管理體系
首先，煤炭企業的成本控制需要貫穿企業經營活動的整個過程，量化到每一個工作面和采掘開過程。煤炭企業需要提高企業員工的節約意識，鼓勵企業員工積極參與到成本控制工作中。其次，煤炭企業不僅需要完善管理體系和管理制度，而且需要加強管理措施和管理責任的落實工作，使管理責任細化到個人，管理措施落實到整個采掘開中。最后，煤炭企業需要將生產成本分析、預測與預算管理等納入到各生產單位和職能部門職責范圍，對煤炭產品重要開采環節與重點工程項目采取目標管理的措施，在確保企業煤炭產品質量和數量的基礎上，合理配置企業的各種資源，降低和壓縮生產能耗與生產費用，最大化地控制煤炭企業開采成本。
2.實施預防性的成本管理，做好物資供應工作
一方面，煤炭企業需要對生產經營活動進行科學決策，使成本控制沿著預防性的管理方向逐漸發展，秉承事先預算、事中控制和事后分析的管理理念，建立以礦處、區隊、班組和個人等構成的四級管理體系，使成本控制工作實現全員參與、全過程控制和全方位管理，將成本控制中的權、責、利有機統一，強化企業的目標成本控制管理。
另一方面，煤炭企業需要做好物資供應工作，從以下兩點加強對物資供應工作的管理:①注重生產材料和生產設備的采購工作，深入市場了解生產材料和生產設備的價格信息，把握市場價格波動，做到貨比三家，選擇物美價廉和信譽良好的生產廠家進行合作。②注重生產材料方面的投入，堅持集約經營的生產思路，明確生產材料投入與產出，嚴格控制大型材料與支護材料方面的投入，做好現場材料的使用與管理和復用，將事后算賬轉變為事中控制與事后分析。
3.管理考核實現規范化和標準化
傳統煤炭企業管理多為粗放式的管理模式，而精細化管理目的是實現管理的規范化和標準化，利用先進的管理技術和管理理念，對企業管理工作中重復性的事物與概念制定和實施統一的標準和規范，從而幫助煤炭企業獲取最大化的經濟效益和社會效益。
在煤炭企業管理考核中，煤炭企業的管理人員需要做到以身作則，以先進生產企業管理指標為管理標準，結合自身的崗位與職責，從管理考核的細節出發，對管理內容與標準進行細化和量化，不但需要將管理內容分解到位，提高其可行性，而且需要層層推進，努力實現管理考核工作的達標與創標。
4.建立高效信息網絡系統
煤炭企業在成本控制應用精細化管理的最終目標是監控企業生產經營的整個過程，為了完成這一目標，煤炭企業需要建立高效的信息網絡系統，實現精細化管理的現代化。
一方面，煤炭企業的財務部門需要拓寬財務信息的采集渠道，擴大信息的采集面，在信息采集工作中建立完整的收集、整理和利用機制，整合企業的財會信息，以及生產銷售與網絡工程等方面的數據信息，從而構建系統的煤炭企業信息數據庫。
另一方面，煤炭企業在成本控制的精細化管理中需要明確管理指標及其管理思路，如成本管理過程需要實現流程化、成本費用支出需要實現定額化、材料采購需要實現比價化、非生產支出需要實現預算化、回收利用需要實現定量化和業績考核需要實現制度化等等，從而保障煤炭企業的生產經營工作可以穩定持續發展。
關鍵詞：精細化管理；煤炭企業；安全生產
【中圖分類號】 TD76【文獻標識碼】 A【文章編號】 1671-1297（2012）11-0336-02
一前言
煤炭企業精細化管理是一項長期復雜的工程，需要企業管理者的盡心盡責，廣大干部員工的積極參與，更需要考慮資金、技術的支持和法律法規的保障。煤礦安全生產涉及到方方面面，很多安全問題都是影響煤礦安全生產的因素，精細化管理這一概念的提出為煤炭企業安全生產提供了強有力的保證。
二煤炭企業精細化管理的概念
“精細化管理”這一概念最早來自于日本，來自于豐田公司大野耐一實行的即時生產概念，也被稱之為“精益企業”概念，它的核心內容是指企業的生產環節及其他運營活動中徹底消滅浪費現象。這一管理理念首先在汽車工業中得到了廣泛應用。放眼望去，國內不少民營企業也開始應用，并取得了不俗成績。例如，娃哈哈是國內一家從事飲料、食品行業多年的企業，正是由于精細化管理理念的不斷深入，才造就了其掌門人去年排名國內食品飲料行業首富位置的結果。據悉，該企業在經營管理中，從配貨車輛管理上就已經做到了從第二天配貨路線開始，最便捷、節省油耗的路線，搬運時間誤差數，車輛配送輻射范圍等非常精確的層面上，為企業進一步精細核算成本，分析利潤起到了積極地促進作用。
隨著我國市場經濟的不斷深入，受加入世貿組織和經濟全球化的影響，國內很多企業都受到了來自世界各地企業和行業的沖擊。伴隨著這些全新管理模式和先進理念的到來，國內的很多企業紛紛與時俱進，學習對手或其他行業的先進經驗。精細化管理，作為當代大型企業都非常重視的一種管理模式和手段，受到著很多企業的競相頂禮膜拜。
結合到煤炭企業，上個世紀計劃經濟為主體的經濟模式下，能源企業在國內生產經營方面具有一定的壟斷地位，加之國有企業的本質，并無過多利潤追求或者經營壓力。但是，在進入21世紀以來，伴隨著企業的體制改革，以及市場競爭的不斷加劇，煤炭企業自身如果不主動增強軟實力，也將不可避免地被經濟大勢和管理更為先進的同類企業所淘汰。因此，筆者認為，煤炭企業研究和推行精細化管理是大勢所趨，更是符合經濟潮流的絕佳選擇。
三煤炭企業精細化管理在安全生產方面的意義
精細化管理是當今社會分工的精細化對現代煤炭企業管理的必然要求。當前的大中型煤炭企業，內部管理上雖然都有著比較不錯的一套方法，但是客觀來說，仍然存在效率不夠高，人力、物力浪費等現象，生產技術革新不夠快速的企業，在生產環節更是有著大量漏洞，加之行業競爭問題的不斷加劇，使得煤炭企業必須不斷打造自身的核心競爭力，才有可能在殘酷的市場競爭中擁有一席之地。筆者認為，在市場經濟不斷深入發展的今天，在提高管理水平，增強核心競爭力的目標下，推進精細化管理是打造一流煤炭企業的有效途徑。
1.提升煤炭企業安全生產管理水平。
安全生產管理精細化思維是實施安全精細化管理的前提。煤炭企業安全生產的精細化管理應當從安全管理系統流程精細化和細節管理精細化兩方面著手，以徹底消除從業人員的不安全因素和相關物品、設備的不安全狀態為目標，全面推行安全管理精細化，打好安全管理工作的基礎。筆者認為，實施安全精細化管理，要突破傳統思維模式，引導廣大干部職工轉變工作和行為習慣，并且通過各種有效宣傳手段，結合企業自身實際狀況，傳播精細化管理理念、標準、流程與安全生產和煤礦發展之間的關系，讓廣大干部職工隨著宣傳教育的不斷深入能夠真正轉變工作作風，糾正不安全的行為習慣，形成一種更符合安全生產精細化管理體系的心智模式。
2.實現煤炭企業的高效率生產。
精細化管理是一盤大棋，結合到安全生產的環節，就要求要嚴格把控到生產現場的每一道工序，為每一道工序定制規范化的操作流程并使每一道生產加工工序和結果符合制定的標準。具體來說，就是要依據煤炭生產的產品質量、施工質量和安全標準的基本要求，采用科學規范的手段，對生產過程中影響每一個環節質量的人員、物料、設備、環境等因素進行一定的控制，從而形成科學、規范、順暢的生產流程，進而減少不必要的生產環節，提高工作效率。
四煤炭企業精細化管理的實施方法
要形成廣大干部職工都參與、融入到精細化管理理念和環境中的土壤，首先，各級領導干部必須要提高認識，轉變工作作風，起好模范帶頭作用。要真正與時俱進，學會在全新理念的指引下去發現問題、解決問題。各級領導干部必須在不斷加強自身學習的基礎上，提高精細化管理知識，才能在工作安排中做到合理科學。與此同時，精細化管理的一系列制度保障要統一規范。從優秀民營企業的發展可以看出，煤炭企業的精細化管理更需要從完善規章制度和工作標準入手，建立一套組織結構設計、職能分工、崗位職責說明、工作流程及工作標準在內的制度，員工才能去有規可守，進而在這樣的氛圍中形成自覺遵守的習慣。
在有了精細化管理制度的前提下，還需要對不同崗位和部門的員工強化責任，讓他們明確自己應當做什么，工作中出現問題應當承擔怎樣的后果。在此過程中，需要通過建立完善的崗位職責制度和各項工作的量化，使每個崗位都有責任，各項工作得到逐層分解，從而確保工作落實和結果之間距離更近。最后，要將考核作為精細化管理的關鍵。通過嚴格的考核，才能使各項指標用數據體現出來，將這些數據作為職工升值加薪的依據也是對人才選拔和職工工作積極性的有效促進，這也是當代精細化管理制度所追求的。
五結論及建議
總之，實施精細化管理已成為煤炭企業做強做大、做久做優的必經途徑，成為企業提升核心競爭力的切入點。煤炭企業推行精細化管理和創新，不僅可以提高自身的核心競爭力，更為安全生產提供了制度和員工意識等多重保障，相信伴隨著精細化管理的不斷深入，煤炭企業新的輝煌將為時不遠。
參考文獻
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關鍵詞：精細化管理 煤炭企業 勞動力資源
隨著我國社會的不斷發展以及以人為本管理理念的不斷深入，越來越多的企業開始注重對內部員工的管理，煤炭企業也不例外。煤炭勞動力資源的有效管理，不僅能夠提高工作效率，提升企業的經濟效益，而且還能夠降低企業的運營成本，更好的促進企業的可持續發展。為了能夠更好的對煤炭勞動力資源進行有效管理，實施精細化管理是不容忽視的，其不僅是在當前經濟體制下，提高企業核心競爭力的主要手段，而且還是轉變經濟的主要發展方式。
一、煤炭企業的人力資源管理現狀
1.1人們對煤礦工作缺乏正確的認識
近幾年來，隨著我國煤炭企業的不斷發展，人們對煤炭工作也產生的新的認識，但是煤炭工作在一部分人的眼中，仍然還是臟、苦、累的工作，認為只要有力氣就可以做煤礦工人，煤礦工人也因此被貼上了頭腦簡單、四肢發達的標簽，甚至少部分煤礦管理人員也存有這樣的誤解。正是由于人們對煤礦工作的這種錯誤的認識，從而導致煤炭企業的人力資源管理始終停留在勞動力的安排上，從而忽略了生產工作中科學規律的運用和對人力作用的正確認識，在管理工作中，只是過分的強調對員工的物質刺激，忽略了企業對人的需要，從而導致企業生產規模及效率低下，無法得到良好的發展。
1.2煤炭企業運行中缺乏有效的管理
煤炭企業運行中缺乏有效的管理也是目前煤炭企業所面臨的一個重要問題。從目前煤炭企業的管理現狀來看，只有將管理工作停留在表面的經濟管理上，將工作定額、差別工資制度以及工作的具體分工作為重要的管理內容，卻忽略了企業中對人力資源的管理。從而導致煤炭企業的員工們失去了自我指導和自我控制的思維方式，只是機械的聽從企業的安排，按部就班的實施8小時工作制度，缺乏對工作的創新意識。此外，煤炭企業運行中缺乏有效的管理還體現在沒有把企業生存發展新理念作為經營的基礎上，從而導致企業生產的成本要明顯高于銷售價格，在這種情況下，企業必然會逐漸走向衰退，甚至破產。
二、精細化管理模式在煤炭勞動力資源管理中的作用
隨著我國市場經濟體制的不斷變化，以人為本的管理理念在企業的管理中也得到了逐步的深入，隨著精細化管理模式的應用也使煤炭企業的經營理念也得到了更新，從而使企業的經濟效益也得到了最大程度的改善。
2.1能夠提高煤炭核心競爭力
隨著我國市場經濟建設的不斷發展，作為我國主要經濟建設之一的煤炭企業的發展也得到了相關部門的高度重視。許多行業也紛紛通過收購、重組等多種方式進入了煤炭行業，從而導致煤炭行業的競爭日趨激烈。為此，國家出臺了一系列政策，鼓勵以現有大型煤炭企業為核心，發展大型煤炭企業集團，鼓勵中小型煤礦整合資源、聯合改造，實行集約化經營。實施精細化管理，提高核心競爭力。
2.2能夠提升行業形象的內在要求
煤炭企業對勞動力資源進行精細化管理，對提高企業形象也有很大的幫助。近幾年來，由于煤炭行業發展得到了國家的高度重視，企業的經濟效益也得到了明顯的提升。但是仍然還存在一些有待解決的問題，而采用精細化管理，不僅符合企業的實際發展需求，從根本上改變企業的發展環境，而且也是建設現代化煤炭企業的有效手段。
三、如何實現煤炭勞動力資源精細化管理
為了能夠將精細化管理模式的作用在煤炭企業勞動力資源管理中充分發揮出來，企業管理人員可以從以下幾個方面實現實現煤炭勞動力資源精細化管理。
3.1樹立全新的人力資源管理觀念
在過去的煤炭企業管理工作，往往較為注重產值和利潤，從而忽略了對人力資源的管理工作，導致企業員工只是機械的完成企業布置的工作內容，缺乏相應的創新。因此，樹立全新的人力資源管理觀念是不容忽視的。企業應該摒棄傳統的管理理念，堅持以人為本，充分調動員工的創新思想，使企業發展具有超強的活力和競爭力，促進企業的可持續發展。
3.2充分挖掘企業員工的內在潛能
每個人的內在潛能都是無限的，企業所要做的就是通過各種方式充分挖掘員工的內在能力，讓員工能夠全身心的投入到工作中，提高員工工作的積極性和主動性，從而提高企業的經濟效益和社會效益。
3.3塑造高素質的員工隊伍
一支訓練有素的員工隊伍，對煤炭企業未來的發展是至關重要的。企業應該把培育人，不斷提高員工的整體素質作為經常性的任務。尤其是在急劇變化的現代，技術生命周期不斷縮短，知識更新速度不斷加快，生產工藝不斷更新，技術要求不斷提高，勞動技術含量不斷增加，這都需要每個員工，每個組織都必須不斷學習，以適應環境的變化并重新塑造自己。全面提高員工的綜合素質，就是提高煤炭企業的生命力和市場競爭力。
結語：
綜上所述，隨著我國煤炭市場經濟體制的不斷變化，以人為本的管理理念必然會成為企業發展過程中的一個重要思想，而精細化管理模式的應用不僅能夠從根本上實現對企業勞動力資源的有效管理，提高生產效益，而且還能夠促進企業的整體發展，因此，企業管理人員必須要在實踐中不斷摸索、不斷創新，并且在實踐中不斷進步。使企業精細化管理和企業其它管理體系相互銜接、相互配套，使之形成一個有機的整體。只有這樣，企業的整體管理水平才能夠從根本上得到提高，企業才能又好又快地發展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
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作者簡介：
關鍵詞：煤炭營銷；精細化管理；營銷交易；交易結構
一、煤炭企業營銷過程中的精細化管理
煤炭企業營銷工作中的精細化管理是為了滿足當前煤炭產品銷售市場多元化發展的需求而采取的一種現代管理方法與手段。在具體的實施過程中，采取以人為本的方式使得整個營銷管理體系從全局得到優化，能夠對企業的所有產品以及銷售資源進行統一的分配、管理及利用，利用對營銷工作現場管理的方式使得企業的整體經濟利益得到最大程度的優化。在營銷管理工作中，“精細化”就是試圖通過最小的投入獲得最大程度的產出，從產品產出到銷售的整體時間得到最大程度的縮減，增強企業的競爭能力，給客戶提供質量上乘的產品以及優良的服務。
煤炭企業在精細化管理過程中，精細化的核心在于避免出現浪費，使得管理思想得到持續改進。在具體的實施過程中針對生產過程進行管理，通過對產品生產、物資、信息等流程的統籌分析，對精細化管理過程中存在的問題進行綜合歸納和分析基礎上，通過制定對應的潔凈方案，消除營銷工作中存在的資源浪費，實現價值的持續流動。
二、煤炭企業營銷過程中精細化管理工作方面存在的主要問題
（一）營銷資源壓力較大。由于受到國際、國內煤炭市場整體行情的影響，煤炭企業營銷部門在開展營銷工作過程中必須做好打持久戰的準備。落實到具體的工作過程中，可以對長期合作良好的客戶予以優先供貨，并在價格方面予以適當的優惠。但是，因為在營銷過程中，為了爭取部分客戶，營銷人員往往采用了賒欠營銷的方式，導致部分企業即使有還債的資金也故意拖欠賬款。
（二）市場開拓思想保守，動力不足。在煤炭產品營銷過程中，良好的營銷渠道室營銷工作的重要環節，企業客戶在產品供應過程中一般要求進行持續的大量供貨，因此煤炭企業在營銷過程中一般采用的是直銷方式。但是，部分營銷工作人員在開展營銷工作的過程中，僅僅采用這種單一的直銷方式，沒有將設置辦事處、商等方式結合起來，更加沒有根據區域客戶的實際情況對煤炭銷售結構進行創新，導致不能完全打開整個煤炭市場。
（三）煤炭營銷隊伍建設存在差距。與煤炭營銷行業標準相比，部分煤炭營銷人員在工作過程中表現出了煤炭營銷業務知識欠缺、員工觀念以及自身職業規劃和發展沒有規劃，沒有與企業的整體發展結合起來，導致營銷人員工作積極性受到影響。一旦受到企業生產經營壓力、資金緊張等壓力的作用，企業的營銷工作容易陷入困境，導致企業的整體銷售情況雪上加霜，不利于企業在當前低迷的煤炭市場中突圍。
三、基于煤炭銷售制度結構的營銷精細化管理創新
（一）當前煤炭營銷的整體制度結構。（1） 最初的三頭關系制度階段：在計劃經濟體制情況下，煤炭銷售及交易是基于政府、煤礦以及用戶三頭關系規則建立起來的結構，產品的交易時通過政府協同分配以及政府行政職能的延伸實現的，煤炭企業在營銷過程中并不關注客戶的需求細節。（2） 其次的市場規則制度階段：改階段是在市場經濟體制改革的初期，企業因為缺乏對市場經濟理論以及煤炭市場客戶需求與企業生產的關系的認識，導致在產品營銷以及市場競爭中僅僅采用單一的價格戰方式，是的煤炭市場陷入無序競爭的狀態，導致企業的營銷成本過度。（3） 關系交易規則制度階段：在營銷相關理論逐步成熟之后，企業營銷過程中提出了“與客戶共同成長”的理念，將大客戶以及重點客戶作為“重點戰略”，對客戶的整體評價機制以及市場區域客戶需求進行分析評價，逐步形成一個雙頭的密切交易方式。（4） 競標交易與雙邊交易組合規則制度階段：這使得當前煤炭企業營銷工作的主要環境，在營銷交易過程中通過發揮企業自身的優勢和特點，在滿足市場中客戶的實際需要基礎上，掌握交易工作的主動權，通過盡量降低營銷成本的方式提高交易工作的整體效率。
（二） 煤炭營銷交易制度結構互動存在的主要問題。（1） 產品價位模糊，競爭方式原始：在當前煤炭市場多變的環境下，容易產生信息不對稱的問題，企業不能通過及時的獲得對等的競爭信息來提高自身的競爭能力。而且在行情不明的情況下，容易因為“類比協商”的方式而在其中加入個人感彩，導致整個市場的營銷主動權被弱化，影響企業的對銷售機會的充分利用。（2） 營銷與競爭方式粗放：在當前市場區域差異化明顯的情況下，煤炭市場存在著明顯的個性多樣化、行業發展不均衡等問題，采用傳統的方式將市場進行簡單的分析，對客戶資源不加挖掘就進行粗放的經營。這種粗放式的價格經營策略明顯制約了企業實施精細化管理的步伐。（3） 營銷競爭管理缺乏掌控力度：當前煤炭企業的營銷工作基本上是基于“隨行就市，類比協商”的基本理念，導致煤炭企業的部分個性供應商只能響應市場價格的接受方，而不能直接影響，甚至掌控市場。
（三）煤炭企業營銷交易結構創新的出發點。在當前市場環境下，企業營銷工作中，企業組織必須處于營銷交易制度的基礎，煤炭交易制度通過交易制度創新是實現營銷交易結構創新的前提。在具體的實施過程中，通過煤炭交易制度組合創新是企業營銷部門響應環境的重要手段，企業通過交易制度結構創新的方式，可以產生有效的價格機制，從而客觀的體現市場客戶的實際需求。利用這種交易制度創新可以合理把握行業發展的整體態勢，在充分引導市場發展的基礎上，對內部進行積極掌控，降低營銷工作的交易成本，增加產品的整體市場價值，實現企業經營效益的提升。
在具體的創新過程中，可以基于如下兩點進行開展：（1） 通過分析營銷區域市場環境以及與企業進行媒體產品交易結構關系，探討企業交易結構規則發展演變的整個過程。（2） 對企業歷次不同的交易規則機制以及具體的價格機制關系進行分析，確立形成不同交易環境下的交易制度組合。利用競標交易以及市場價格競爭的方式，積極響應交易競爭的環境，基于市場關系交易實現價格機制的響應和傳導，實現對市場發展動態平衡的維持，實現市場整體交易和控制，為當前雙邊交易、企業散戶以及戰略聯盟等交易提供聯合主體。
（四）通過競標營銷與關系營銷組合的方式實現精細管理。（1） 增加環境響應的有效性，實現環境管理策略的精細化。通過搜集不同市場的產品以及價格信息，對不同類型產品及價格指數進行分析，實現環境掃描的科學化與數量化的提升，增加企業營銷工作的即時性與敏感性。（2） 形成競合交易的相互互動，完成對產品市場價格的精細化管理。通過企業競標的方式發現營銷策略設計及關系交易之間價格傳統的關系，潔凈傳統的“隨行就市，類比協商”競爭策略存在的粗放性、浪費型等問題，充分體現企業在產品市場中的領導地位，積極掌握企業市場發展及營銷效率的提高，排除營銷工作中存在的個人情感因素，增加營銷工作業績的穩定性。（3） 對營銷交易規則進行客觀評估，實現交易機會管理的精細化。對煤炭產品項目的競標交易以及關系交易等進行價格發現、價格傳導分析，確認在對應市場環境下煤炭產品交易的價值，分析不同交易方式產品價格對比，在為企業獲得社會地位的同時培育企業的整體發展機遇。
參考文獻：
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關鍵詞 供熱；節能降耗；精細化管理
中圖分類號C93 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2014）116-0074-02
隨著我國經濟的快速發展與人民生活水平的不斷提高，我國供熱企業面臨著越來越多的問題，其中最大的問題就是如何節能降耗，從而響應國家政策。從燃料的選擇到節能降耗的管理上，供熱企業必須要進行精細化管理，才能促進企業的發展。
1 精細化管理
精細化管理作為一種理念，在企業管理中占據重要地位。精細化管理將分工和服務精細化，是現代管理中的必然環節。在日常管理中引進精細化管理，是更深層次的管理，可以最大限度降低管理成本。在現代管理中，精細化管理是科學管理的第二層次，主要是將責任明確化，落實到每個人的身上，對目標進行進一步細化，最終逐一落實。精細化管理對于管理者要求很高，需要管理者把工作一步到位，每天進行檢查，遇到問題及時解決。
企業若想得到長遠發展，就需要精細化管理來加以指導，因此管理者需要了解管理的精髓，在企業的發展中運籌帷幄，統領大局。企業一旦確立了精細化管理思路，就要按部就班地開展工作，以企業的關鍵問題為主，有計劃、有步驟地進行。每個階段之間都有著密切的關系，上一個階段帶動下一個階段，最終形成一個完整的體系，實現精細化管理。在開展工作的過程中，除了驚喜，還要有所創新，這樣企業才會有可能獲得真正的成功。
2 加大管理力度，創新精英思路
開展節能降耗的精細化管理的前提是加強管理，降低成本，提高企業的經濟效益。供暖的能耗成本往往在企業的總支出中占據很高的比例，只有科學管理，才能促進企業的發展。供熱管理如果繼續采用傳統粗放式管理，已經遠遠不能適應現代企業的需要，只有科學管理，拓寬經營思路，創新思維模式，走精細化管理路線，才能提高企業的經濟效益和社會效益。
3 制定能耗精細化管理原則與思路
精細化管理要注重確保供熱設備穩定運行，確保供暖質量達標，達到節能降耗和科學管理，提高企業經濟效益。企業上上下下全體員工要樹立良好的節能意識，從而進一步開展節能技術工作。嚴格控制供熱管理，減少不必要的浪費，按照需求進行供熱，確保供熱系統科學、合理、經濟運行。能耗用量的統計分析要按照年度指標進行，進一步細化到每月，并進行嚴格的考核，做到有理有據，賞罰分明，提高全員參與意識與責任感，使管理更加科學、規范、有成效，進一步降低供暖經營成本。
4 制定管理崗位責任制
開展供熱能耗精細化管理工作過程中，要根據不同的崗位和責任劃分崗位責任制。根據實際情況，并針對能耗情況進行全面、科學、合理的分析后，要編制相應的管理制度和細則，將能源指標量化，將責任落實到每個人的身上。除此之外，還要進行量化管理的數據統計和紀錄。落實崗位責任制，全面推行供暖運行管理工作。
5 調動員工積極性
精細化管理工作能夠順利展開，離不開各位員工的支持和參與。只有充分調動大家的積極性，全員參與，才能更好地開展工作。對于員工的擔憂，領導小組要深入到員工基層中，對工作的意義進行詳細的講解，并列出完善的考核標準和實施辦法，賞罰分明，調動員工積極性。此外，領導還要多聽取員工的想法，可以通過開會探討的方式，獲取更好的建議，最終統一思想，明確目標，將責任落實，全員參與到精細化管理工作中。
將精細化管理工作堅持下去，每月以簡報的方式通報管理工作的實際情況，發現問題及時解決。員工在責任制工作的指導下，有序開展工作，加強責任意識，培養良好的工作態度，不放過每一個環節，通過腳踏實地的努力與高度的責任感為企業貢獻力量。領導也要做到統籌大局，合理分工，將責任落實，成為精細化管理工作的核心。如此一來，必定會提高節能降耗的工作效率。
6 發展科技創新
達到良好的節能降耗效果，技術支持的重要性是毋庸置疑的。許多供暖企業的燃氣消耗量很大，技術含量較低，供熱鍋爐存在許多問題，因此，必須要找出存在的問題，進行技術改造，改造后的供暖質量會得到很大的提高，還可以大大降低供熱成本。
如今，隨著供熱管網的不斷改造和各種及先進技術的不斷引進，供暖企業應抓住難得的機會，大力引進先進技術，進行設備的改造和更新，提高供熱的可靠性和安全性，響應國家節能減排的政策。節能降耗的工作是各大供暖企業的首要任務，而且難度較大。資金問題是實施改造項目的難題，因此企業要響應國家政策，抓住政府投資并開展實施的項目的機遇，為供暖體制改革做好充分的準備。企業要加強供熱精細化管理工作，通過實踐，總結不足，吸取精華，為節能降耗做好準備，為用戶提供優質的供暖服務，確保供暖設備穩定運行。促進企業取得更好的經濟效益。
7 結論
在實施能耗精細化管理的過程中，可以進一步體會到，從常規的管理工作做起，以精細化管理使管理工作進一步深化，使企業得到良好的發展是十分重要的。精細化管理工作可以幫助企業降低成本，達到節能降耗的目的，還能夠使員工提升責任感，加強工作的主動性和積極性，克服各種困難，與企業并肩作戰，增強了企業的凝聚力和向心力。因此，企業必須要打造一支高素質、講實效、負責任的團隊，節能降耗工作需要這樣的團隊，提高服務質量，支撐起企業的未來。
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關鍵詞：新形勢；煤炭企業；經濟管理；現狀；發展方向
當前，我國社會經濟步入了快速發展階段，在這一形勢下，煤炭企業的經濟管理對于企業未來發展至關重要。整體而言，傳統經濟管理模式已經無法適應新形勢的發展需求，為了形成煤炭企業的核心競爭力，必須進一步探索新型管理方式，加快煤炭企業經濟管理的改革步伐。
一、新形勢下煤炭企業經濟管理現狀分析
隨著我國煤炭企業發展步伐的逐步加快，煤礦產能已經接近我國擬規劃煤礦的產能要求，但是，目前煤炭企業經濟管理仍存在諸多問題，主要包括如下方面：
（一）管理理念落后
近些年來，雖然我國國民經濟的發展速度日趨加快，但不少煤炭企業仍固守著傳統管理理念，難以很好地適應市場需求。一部分企業仍將“產量”視為企業唯一的發展標準，實際工作過程中缺乏創新，不能主動引進和吸收新技術。一旦企業出現困境，無法提出有效的解決方案，導致不少煤炭企業難以在激勵的市場競爭中發展下去，并面臨著淘汰的結局。
（二）信息化水平低
煤炭企業領導是企業未來發展的領頭羊，但不少領導缺乏足夠的創新意識，思想觀念傳統落后，同我國經濟發展步伐相滯后，有些領導認為只要購進一批計算機，與互聯網相連，就實現了企業信息化，這導致煤炭企業很難全面實現信息化，導致企業信息化結構配置不完善，忽視了對企業發展有利的信息技術的綜合采集與科學化管理，導致煤炭企業發展受阻。
（三）管理制度不健全
雖然不少煤炭企業已經以自身實際情況為依據，展開了不同程度的改革，但多數企業管理制度仍不盡完善，管理制度的執行力度也較弱，有些部門甚至只進行象征性的管理，缺乏必要的監管機制，導致管理部門形同虛設，煤炭企業發展過程中暴露出諸多問題，極大地影響了煤炭企業經濟、社會效益的穩步提升。
（四）煤炭開采技術含量低，設備落后
較其他企業不同，煤炭企業具有設備種類多、單位價值高等特點，導致中、小型煤炭企業開采設備落后，無法及時對設備進行更新，制約了企業的生產。此外，不少煤炭企業仍存在著落后的半機械化生產方式。統計顯示，目前，我國煤炭企業機械化程度僅達到42%，煤炭綜合利用效率偏低，諸如綠色開采等科技含量及附加值較高的現代化技術在企業中的應用較少，清潔型煤炭產品仍處于初級階段，對煤炭產品的加工技術不夠深入，環保措施不到位等問題，均體現出我國煤炭企業經濟管理的落后。
為此，加快調整煤炭產業結構、淘汰落后產能刻不容緩。在這樣的發展形勢下，要求我國煤炭企業必須加快改革，轉變傳統經濟發展方式，將煤炭產業結構調整作為核心，建立大型基地及大規模煤炭企業，推動我國煤炭技術的不斷進步，提升自主創新水平，大力鼓勵綠色開采，構建生態型礦山，加強安全生產，減少環境污染，提高經濟效益，逐步走上可持續發展道路。
二、煤炭企業經濟管理未來發展方向分析
（一）企業戰略未來發展方向
新形勢下，煤炭企業需要加快戰略性重組與轉型，以推動我國煤炭產業結構升級。在長遠規劃的指導下，企業應明確自身經營與發展方向，以我國煤炭戰略發展布局為依據，加快跨省、跨行業重組發展，推動煤炭企業改革。針對重組中存在的問題，利用發展思路予以解決，科學處理各方利益，加強核心業務，形成企業自身獨特的競爭力，實現快速、穩定的發展。
（二）人力資源未來發展方向
煤炭企業要想在激烈的市場競爭爭得一席之地，必須打造一支高技能、高素質人才隊伍。煤炭企業應樹立創新理念，以創新方式完善人才管理制度，完善企業決策、監督體系，為員工發展提供良好的平臺，改革激勵機制，積極拓展用人、選人渠道，創新選拔機制，將業務技能過硬、綜合素質高的人才提到領導崗位上來，充分發揮管理人員與員工的積極性，加強同煤炭相關院校、科研院所的聯系，加強員工培訓，實現員工教育由書本教育逐步轉變成信息化教育。
（三）管理模式未來發展方向
逐步實現精細化管理是新形勢下煤炭企業經濟管理的必然發展趨勢。精細化管理不僅是一種管理方式，更是一種管理理念。企業應充分發揮精細化管理的優勢，吸收其思想理念，在這種理念的指導下，對企業進行全面審視，通過創新方式、轉變認知，細化煤炭管理工作，通過精確、細致的管理，推動企業生產質量及安全性的全面提高。推進精細化管理中，應加快建立本質安全型煤炭企業，積極打造高產、高效、安全生產礦井，從全局出發，優化思路，根據生產及安全要求，綜合運用各種現代化技術，完善生產工藝，保障生產質量及效率，逐步提高企業的經濟、社會效益。
（四）經營模式未來發展方向
當前，我國與國際的接軌程度日趨緊密，煤炭市場受國際市場的影響程度也逐步加深，因此，我國煤炭企業需要綜合分析煤炭市場動態發展趨勢，加強風險預控，充分利用市場信息，及時掌握市場最新發展動向，關注市場最新需求及政策變化，加強經營管理成本控制，面向客戶對市場進行細化，逐步優化自身產品，積極開發新客戶，穩步提升產品銷量，保證市場占有率，加強溝通與協調，以防暴漲暴跌情況發生。由于對能源約束力越來越大，環境成本壓力逐步增強，煤炭企業需要盡快調整投資方式，逐步由依托資源投資轉變為依托人力資源優勢，朝著高新技術領域轉移，控制好發展及擴張速度，進一步加強企業在市場中的地位。
三、結束語
面對新形勢，煤炭企業應縱觀全局，推動產業模式逐步朝著高端、高效方向轉變，逐步實現煤炭企業形成強有力的主導產業體系，結合市場最新動向，針對市場需求迅速實現新產品價值的轉變，以更好地占領市場份額，逐步提高企業市場競爭力。（作者單位：西山煤電（集團）有限責任公司多經煤炭運銷分公司）
參考文獻：
【關鍵詞】 可視化管理； 煤炭企業； 成本控制； 成本走廊
一、問題的提出
目前煤炭企業的成本管理比較粗放，雖然信息化技術在煤炭企業的運用逐漸成熟，但利用信息化實現精細化成本控制的煤炭企業還很少。同時煤炭企業采用以產品為唯一對象的品種法計算成本，這種成本管理只停留在產品這一層次上，沒有深入到每一個“作業”層次，不能為企業進行成本分析及時提供準確的信息。另外在成本控制方面，煤炭企業現有成本控制的內容主要是材料、構配件等，控制的廣度不夠，并且對于占很大比例的隊組材料配件的消耗僅控制到隊組的層次，深度不夠。
本文擬在分析煤炭企業成本構成、成本管理特點和生產工藝流程的基礎上，探討適合煤炭企業成本管理的新理論和新方法，對煤炭企業的生產和管理環節的各類成本進行LUBA劃分，以構建基于可視化管理的成本控制模型，為我國煤炭企業成本精益化管理提供必要的理論依據和切實可行的方法。
二、成本走廊的理論基礎及內涵
（一）成本走廊的理論基礎
成本走廊的核算基礎是傳統成本控制核算方法如作業成本法、成本企劃等，通過對重點成本管理方法的理解，能更加深刻剖析這些成本方法的優勢和劣勢，從而在成本走廊系統的構建中更好地把握這些成本控制方法的精髓，有助于加強煤炭企業的成本控制。
作業成本法：起初目的是為了更加合理有效地分配企業的間接費用，作業成本法通過作業這個過渡橋梁，將資源費用通過資源動因歸集到此，并通過作業動因的確認和計算，再將其歸集到產品當中去。
成本企劃：成本企劃作為一種全新的成本控制方法，其優勢在于源流式的成本管理，并且它采用了全生命周期成本來確定目標成本，全生命周期考慮了從設計至售后甚至廢棄的整個過程，通過這樣的成本控制方法，可以充分地參考市場和客戶的需求。
變動成本法：成本按經濟用途可以分為制造成本和期間成本，制造成本包括直接人工、直接材料和制造費用三類，期間成本包括銷售費用、財務費用、管理費用三大類。而在變動成本法核算控制模式下，產品成本只包括直接材料、直接人工和變動制造費用，將固定制造費用歸入期間費用。
（二）成本走廊的內涵
成本走廊涵蓋了煤炭企業所發生的全部生產成本和期間費用。成本走廊管理結合作業成本法等成本核算方法，旨在通過精細化、可視化管理實現成本的有效控制。成本走廊管理的重點在于控制力度的把握，因為不同的控制力度下，成本控制的方法、細化程度都會有所差別。
成本走廊管理的基礎在于生產成本數據統計的完整性、準確性和符合企業實際的成本走廊劃分。只有正確完整地統計成本相關數據，才能在成本走廊LUBA劃分的基礎上對各單位和部室進行成本預算和落實，建立成本定額，實現煤炭企業精益化成本管理。
根據前述成本控制的理論和方法，筆者擬構建如下的煤炭企業成本走廊控制模式，如圖1所示。
三、煤炭企業成本走廊的構建
對一項活動進行描述，通常可以分為活動主體、活動對象、活動過程等幾個方面，在煤炭企業成本走廊的構建過程中筆者也試著引入這幾個維度，并分別對之分析，首先是成本構成的分析，其次是對成本業務流程的分析，最后是成本責任主體方面的分析。
（一）成本走廊成本構成分析
1.成本走廊成本項目劃分
成本走廊將煤炭企業的成本項目劃分為生產成本和期間費用兩大部分。其中生產成本開支范圍包括：材料、人工、費用。期間費用的開支范圍包括：管理費用、財務費用、營業費用。管理費用是行政管理部門為管理和組織生產經營活動所發生的各項費用，如勞動保險費、工資、折舊費、修理費等；財務費用是為籌集營運資金而發生的各項費用，明細項目如下：利息支出、利息收入、匯兌凈損失、金融機構手續費、內部利息收支和其他財務費用等；營業費用是指在銷售產品、提供勞務等日常經營過程中發生的各項費用以及專設銷售機構的各項費用。
2.煤炭企業成本發生的特點分析
在對煤企成本形成和管理過程分析研究的過程中，筆者發現煤炭企業成本存在三個主要特點：
（1）成本發生過程中各項資源消耗不構成產品本身，且煤炭生產中消耗的主要材料可以回收復用和替代。因此，要實現深入成本控制，必須選擇合適的成本歸集對象。
（2）煤炭生產作為一種地下作業活動，受地質條件變化影響比較大。因此，煤炭生產的隨機變動因素多，成本變化不易預測，必須建立“自適應”式的成本控制。
（3）煤炭成本受井型、規模、生產能力、安全條件、開采范圍和開采深度的影響，具有“先天形成”的特征。因此，煤炭成本控制具有“層次性”特點。
通過以上分析，煤炭企業成本形成和成本管理具有其鮮明的“個性”，影響煤炭生產成本的因素復雜多變。針對煤炭企業進行成本控制研究，就要針對這些特點，設計可行的成本控制模式和控制體系。
（二）業務流程分析
業務流程分析是對煤炭企業成本走廊的活動過程所進行的研究分析。這當中主要是應用了作業成本理論的一些方法并結合煤炭企業的實際情況，輔助對業務流程的成本方面進行了描述、分析，從而對成本走廊的構成產生更直觀深刻的認識。煤炭生產礦井是煤炭企業的主要生產單位，其基本循環主要是圍繞煤炭的采掘來進行，其基本業務流程如圖2所示。
從煤炭企業的基本業務流程來看，伴隨每一個環節都相應的有成本發生，筆者試將煤炭企業生產經營過程中成本的發生視為一個走廊，在走廊每一環節都伴隨有成本發生，包括生產成本，其他業務成本和期間費用（銷售費用、管理費用和財務費用）。通過對成本走廊不同層級的考量，可以定義不同層級的線，具體包括單元線、塊線、區線等，這是根據成本走廊的力度確定的。通過上述分析可以形成如圖3所示詳細的煤炭企業成本走廊生產流程。
在煤炭企業整個成本發生流程中，通過細分可以得出原煤或洗煤生產的主要環節如下：掘進、回采、運輸、通風、提升、洗煤等。在成本走廊的流程當中，正是這些活動消耗了企業的各種人、財、物，成本的發生體現在各個活動的關系當中，從宏觀角度去觀察，可以形象的稱之為成本走廊，將走廊中的這些活動要素作為成本歸集對象就形成了各個成本中心。
（三）成本走廊的LUBA劃分
通過對煤炭企業的成本構成、成本發生特點和業務流程的分析，成本走廊的LUBA劃分主要是根據各項作業成本發生的環節和范圍，依據生產工藝流程將成本劃分到獨立的成本區（Area）及涉及作業相互配合關系的成本線（Line）上；區又可以繼續細化到成本塊（Block），塊還可以細化到成本單元（Unit），將企業發生的成本逐級歸集于線、單元、塊、區。
區：將企業按組織機構的職能特征進行劃分，劃分的結果相對現有細分的組織結構有比較強的綜合性，但同時在職能層面上又相互獨立并銜接。比如將企業分為生產、基建、經營管理、黨政管理、后勤部和供銷管理六個區。
塊：塊的劃分是在區的基礎上進行，按照工藝流程或管理職能特點的進一步細分。比如生產區分為掘進、回采、通風等塊。
單元：單元的劃分是在塊的基礎上進行，按照工序或工作內容的再進一步細分。如回采分為破煤、裝煤、運煤、支護和處理采空區五個單元。
線：根據經營活動的受益對象，將輔助生產環節業務和其他使不同的區塊單元受益但又不易單獨劃分為區塊單元的項目。
責任中心：在成本走廊中，可以將成本的發生過程視作資源耗費、作業主體、作業三個維度共同作用的過程。在這個三維空間中，用（a，b，c）這個向量來表示這個三維概念，那么每一個對應點都可以被作為責任中心，每一個責任中心承擔相應的經濟責任。在實際的操作當中，可以通過對兩組向量（a，b）、（b，c）進行跨期的絕對值比較和相對值比較，從而發現成本異常，最終歸咎成本責任，并作出相應的獎懲措施。責任中心的概念可以根據成本走廊的控制力度要求，分為不同的層級。適當的層級可以有效地防止責任歸咎過泛，責任不夠明確的問題。
成本項目：區、塊、單元和線的成本核算要有對應的成本項目。以生產區為例構建LUBA可視化成本控制如圖4所示。
四、成本走廊的控制力度
在成本走廊的控制體系下，對成本控制本身的成本效益的重視也非常必要。一個企業的管理不可能事無巨細，其控制范圍廣度和深度與其管理的績效存在著一定的函數對應關系，這種關系如圖5所示。
成本在Y軸顯示，成本的控制力度在X軸顯示，成本控制后的實際成本用C1表示，實施目標成本控制而付出的代價用CC’表示，實施作業成本控制而付出的代價用Cc表示，成本控制后的成本（不考慮其他因素）用C0’表示，C0是未進行控制時的正常控制成本。
由圖5對于成本控制方法的分析可以清晰地認識到企業選擇一定的成本控制方式的有效性在于其控制代價和帶來的控制效益之間的制衡，并不存在完全有效和完全無效的成本控制方法。煤炭企業的成本發生過程比較復雜，其涉及面廣、分布點多，而且很大部分是關于井下的開采，這給成本控制和管理帶來很大的困難，而且不同的煤炭企業對于不同礦區的開采過程又有很大不同，成本發生流程也相應的變化，所以綜合考慮企業的現狀，權衡企業的控制力度相當重要。
綜合上述對控制力度的論述，筆者提出成本走廊系統中的力度概念，用力度（K）來表示成本走廊劃分的級次，它表示了成本走廊的細化程度。當K=1時，就代表對企業的成本走廊體系只劃分一次，也就是劃分到區。以此類推，當K=2時，說明成本走廊包含區、塊兩個層次和對應的線；當K=3時，說明對成本走廊進行三次劃分，由區、塊、單元三個層次和線組成。不同的力度對應不同的組織體系，K越大，說明成本走廊劃分的層次越多，成本的精細化控制效果越好。但層次越多，需要的人員及控制環節更多，控制成本越大。
理論上來講，作業是分到單元，從而建立通用模型，但企業可以結合自己的實際情況來選擇成本走廊管理合適的控制力度，達到既能滿足成本精細化管理的目的，又不至于因為管理層級太多導致成本上升太多而吞噬成本管理帶來的效益，尋找到企業成本控制的最佳平衡點。
五、總結
本文在原有成本管理理論研究的基礎上，運用信息技術條件下的可視化管理理念，對煤炭企業成本構成進行了獨特的L、U、B、A劃分，構建了煤炭企業可視化管理模型，即LUBA模型，并對成本走廊的控制力度進行了闡述，為煤炭企業成本控制提供了新思路。但本文對控制層級及控制力度如何定量的確定及成本走廊模式下核算體系的構建沒有展開研究。筆者將在日后的研究中結合煤炭企業成本管理實踐進一步完善LUBA的核算體系及控制力度。
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關鍵詞：煤礦 精細化 管理
全面加強企業管理是煤礦企業面臨的一項長期而緊迫的任務。煤炭行業的特殊性客觀上要求煤礦企業必須大力推進管理制度改革和管理方式創新。精細化管理是煤礦企業提高基礎管理水平、實現煤礦安全生產的必然選擇。推行精細管理為煤礦企業提升管理理念，改革管理機制，提高管理效率提供了切入點。
1.煤礦管理的現狀
煤礦井工生產環境艱苦，作業條件差。時時刻刻都要受到頂板、瓦斯、煤塵、火災、水患等自然災害的威脅，發生事故的幾率較高。所以安全生產是煤礦的“天字號”工程。安全管理是煤礦企業管理的重要內容，也是一個復雜的系統工程。山西的煤炭產業雖然為經濟發展做出過重要貢獻，但其增長方式粗放，資源浪費、環境污染嚴重，事故頻發。“多、小、散、亂”是對山西煤炭產業發展狀況的一個形象總結。煤炭資源整合是山西省委、省政府從山西省情出發，落實科學發展觀，實現山西“三個發展”必然的選擇，也是實現山西可持續發展、煤炭產業結構調整的客觀要求。華晉明珠礦就是資源整合、兼并重組礦井。作為一家煤礦企業，管理體系相對成熟，但仍存在設備管理松懈、質量管理意識薄弱、成本管理難度加大、管理方式粗放等問題，精細管理契合了明珠煤礦長遠發展的需要，也是解決企業當前生產管理中存在的問題的有效方法。它涉及生產中每一位員工的崗位工作，具有很強的導向性和實用性，是適合現狀又可具體操作的有效方法。
2.煤礦管理中存在問題分析
明珠礦存在的管理問題表現在無論是管理人員還是操作人員普遍懂專業的少，存在業務不精、責任心不強，日常工作中對需要嚴格執行的規章制度、措施執行力度達不到預期要求；用于檢測維修的設備不齊全，并且缺乏對設備足夠的維護，設備管理手段相對落后等幾個方面。一是成本管理存在的問題有設備老化陳舊，維修和更新需要大量資金。設備更新速度相對慢，歷史欠賬多，老、舊、雜的設備，不僅逐年增加了維修的難度和維修的費用，而且也是耗能增加的主要因素。不僅如此，設備更新、技術改造、新區域投入更是需要大量的資金。其次，巷道維修的費用逐年增加。隨著礦井開采逐步向深部延伸，受深部礦壓和巖層地質條件變化及開采區域集中的頻繁采動動壓影響，造成礦井井下巷道壓力增大，底鼓變形嚴重，有的已嚴重失修特別是有的巷道已嚴重影響了礦井的正常通風和安全生產。這一客觀隱患問題的存在，已嚴重的影響了礦井的安全和正常生產，給礦井造成了極大威脅。并且已經影響礦井的正常生產銜接。另外，受物價因素的影響，材料、電費等上漲，各種補貼增多。幾年來，在我國國民經濟快速增長的過程中，工業原材料、電力價格等物價也隨之大幅度上漲。同樣，為了提高職工待遇，政府調整并提高了職工福利性補貼的種類和額度，使企業成本增加過快。二是管理方式上主要存在如下問題：企業仍處于粗放管理的階段，管理浮于表面，停留在理論或制度層面，缺乏對具體管理方法和手段的研究，針對性、操作性和穩定性不強。企業組織架構和職能定位不夠合理清晰，管理層次較多，管理中存在眾多交叉、盲點和結合部，造成管理效率低下。管理重形式，不重效果，管理中會出現形式主義制度定了很多，口號也很多，但執行不力。管理重表面，不重實際。企業的硬件設施不比國內外先進企業差，但軟件方面卻相差太遠，成本與效率不成正比。企業沒有進行長期規劃，企業政策往往朝令夕改，不穩定性極大，抗風險能力低下。三是管理意識上主要存在如下問題：干部員工心態的評估滿足于“差不多、過得去”，遠未達到精確、量化和規范的要求。一些職工的標準意識不強，工作粗枝大葉，有點看似做了、實際沒做，有的做了、但細處沒做。商機的錯失和生產過程中的跑、冒、滴、漏等各種浪費現象普遍存在。
3.煤礦實施精細化管理的步驟
煤礦實施精細化管理要從理念宣傳貫徹、調查分析研究、規劃安排整改、示范深化、訓練強化、驗收測評、聯絡跟蹤等步驟扎實開展工作，逐步實施，使煤礦安全精細化管理得以順利進行，收到預期效果。一是要加強煤礦精細化管理的宣傳力度。通過標語、板報、宣傳品、會議、電視等各種宣傳媒體，向全體員工宣傳講解安全精細化管理的意義、目的、手段等，使全體員工充分認識到安全精細化管理是保證安全生產的重要管理方法。必須高度重視、積極認真的投入到安全精細化管理中去。二是調查研究分析階段，通過深入隊組、深入生產現場、深入安全管理層進行認真細致的調查分析，找出安全管理中有問題的系統、層面或環節，對這些問題進行認真分析研究，達到透徹、全面，提出安全精細化管理診斷報告，并由高層干部會議認可后，制定出煤礦安全精細化管理的規劃方案，該方案包括安全管理各系統及各關鍵控制環節的標準體系。三是規劃整改階段，對調查研究出的問題，制定針對性操作性強的整改規劃，從教育培訓、人、財、物、整改期限、整改負責人、驗收人等方面詳細規劃安排，并認真執行整改規劃，決不能走過場。四是典型示范深化階段，在安全精細化管理過程中，選取關鍵系統或關鍵點，抓透徹做細微，抓出示范工程，帶動整個面上的觀念改變，用看的見、摸得著的模范效應來消除員工對推進安全精細化管理的質疑，變應付為主動，變膚淺為深化，激發員工開展安全精細化管理的積極性。五是訓練強化階段，通過強制訓練，使員工對安全精細化管理的認識逐步深化，建立良好的員工執行習慣，達到員工對精細化規則自覺執行的目的。六是驗收測評階段，對照規劃整改階段提出的煤礦安全精細化管理的標準體系，逐條進行達標驗收，保證安全精細化管理在企業管理上全面貫徹執行，并對精細化管理不到位的部分進行修訂補充。七是聯絡跟蹤階段，在一定的期限內，密切關注煤礦安全精細化管理的執行情況，隨時督促指導精細化管理工作，使其在執行—改進—執行中不斷執行和完善安全精細化管理工作。
總之，向精細化管理發展是煤礦管理發展的必然趨勢，是煤礦企業保持最佳發展態勢的重要保證。煤礦安全精細化管理在按步驟實施過程中，必須從安全目標管理、安全控制工程管理、事故管理、安全文化建設以及決策層管理、執行層管理、操作層管理等方面準確定位，合理分工，細化責任，量化考核，把安全工作層層分解，從每個安全環節、每個安全控制點做起，做小做細做透。使生產經營活動過程中的每個環節、每個系統始終處在安全狀態，從而保證煤礦安全目標的實現。
參考文獻：
[1]胡曉華，精細化管理在煤炭企業的應用，現代經濟信息，2009（8）
