時間：2023-10-08 15:44:39
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇建設(shè)工程項目管理的類型，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞：量本利分析；成本；利潤；項目管理
中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A
一、量本利分析的概念
量本利分析，全稱數(shù)量、成本、利潤分析，又稱損益平衡點分析和保本分析，用于研究價格、單位變動和固定成本總額等因素之間的關(guān)系。量本利是用于對成本、利潤及相應(yīng)的業(yè)務(wù)量進行預(yù)測、決策、控制和核算的一種定量方法。
二、建設(shè)工程項目管理中的量本利分析
建設(shè)工程項目管理的量本利的量，不同于傳統(tǒng)量本利分析中的單件工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量或銷售數(shù)量，它是指一個建設(shè)工程項目的建筑面積或建筑體積(S)。對于特定的建設(shè)工程項目，由于建筑產(chǎn)品具有的“期貨交易”特征，所以其生產(chǎn)量即是銷售量，并且固定不變。量本量本利分析是在成本劃分為固定成本和變動的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，所以進行量本利分析首先應(yīng)從成本狀態(tài)人手，即把成本按其與產(chǎn)銷量的關(guān)系分解為固定成本和變動成本。在建設(shè)工程項目管理中，可以把成本按是否隨工程規(guī)模大小而變化劃分為固定成本(F)和變動成本(V)，而確定F和V時往往比較困難，這是由于目前的建筑業(yè)企業(yè)會計成本類科目中難以確定一個項目成本的固定成本的構(gòu)成，而且價格的變化也使得歷史資料的計算口徑不同。價格不同的結(jié)構(gòu)類型的建設(shè)工程項目其單位面積的價格是不相同的，但在同一時間建設(shè)的工程項目，同一結(jié)構(gòu)類型，同一地區(qū)的建設(shè)工程項目的單位面積價格是基本接近的。因此在建設(shè)項目的量本利分析上可以按工程結(jié)構(gòu)類型建立相應(yīng)的盈虧分析圖和量本利分析模型。單項價格可按實際歷史數(shù)據(jù)資料并按物價上漲指數(shù)修正，或者和計算成本一樣建立回歸方程求解。
三、傳統(tǒng)量本利分析與建設(shè)工程項目量本利分析的對比
傳統(tǒng)的量本利分析模型中，經(jīng)營者根據(jù)既定的企業(yè)目標利潤來進行盈虧平衡分析，而在建設(shè)工程項目管理的量本利分析系統(tǒng)模型中，由于各個項目的規(guī)模不同，所以就無法確定一個統(tǒng)一的目標利潤。但同結(jié)構(gòu)類型、同時間施工、同樣的管理模式的建設(shè)工程項目的單位面積利潤是基本接近的，因此可采用單位目標利潤來進行分析。
與傳統(tǒng)的量本利分析方法不同的是：建筑業(yè)企業(yè)在建立了自己的各種結(jié)構(gòu)類型建設(shè)工程項目的盈虧分析圖之后，對于特定的建設(shè)工程項目來說，其量（建筑面積）是固定的，成本、投標價是變化的。
四、量本利分析在建設(shè)工程項目管理中的應(yīng)用分析
假設(shè)某種類型的建設(shè)工程項目固定成本為F，單位面積變動成本為V，單位面積合同造價為P，項目的面積為S，則該類型項目的總成本函數(shù)為TC =F+V*S，合同總價函數(shù)TP=P*S，項目總利潤函數(shù)TI=TP -TC=(P-V)*S-F，在盈虧平衡點上TI=O。
保本規(guī)模分析：由于固定成本的作用，即使排除所有人為主觀因索的影響，也不能說企業(yè)承建所有的項目都是有利的。利用規(guī)模分析模型可以確定各種類型項目的承建保本規(guī)模，保本規(guī)模盈虧平衡分析。根據(jù)盈虧平衡點的定義T1 = (P - V)*S -F=O，其他條件不變，則：項目保本規(guī)模Sb= F/(P - V)。在固定成本、變動成本和單位造價不變的情況下，只是當項目的規(guī)模達到Sb，時，承建才有利。
在項目投標決策過程中，往往需要項目的保本單價或總價數(shù)據(jù)。利用保本單價盈虧分析模型可以確定項目的保本單價和總價。根據(jù)盈虧平衡點的定義，設(shè)其他條件（F，V和S）不變，則，項目保本合同單價Pb =（F+V*S）/S，項目保本合同總價 TRb=F+V*S
無論是投標階段還是建設(shè)階段，對既定的項目規(guī)模和合同價，項目建設(shè)的成本界限是一個重要的決策指標，它對貧析建設(shè)工程項目承受風險的能力很有作用。最大成本分析模型，根據(jù)盈虧平衡點的定義，設(shè)其他條件(F，S，P)不變，則保本單位面積最大變動成本Vb=（p*S -F）/S，保本最大總成本TCb=P*S。
在建設(shè)工程項目決策過程中，經(jīng)常需要考驗價格、變動成本和固定成本等因素的變化，例如，為了中標適當降級投標價等。對于決策者來說，就需要了解這些因素的變動對項目的經(jīng)濟效益的影響結(jié)果。衡量項目經(jīng)濟效益的主要指標是項目的利潤。項目利潤函數(shù)為：TI=(P-V) *S -F。對于特定的項目，其規(guī)模S是固定的，因此項目的利潤主要是受單位面積合同單價P、單位面積變動成本V和固定成本 F的影響。
由上式可看出，價格變動、變動成本、固定成本的影響分析，價格單位P提高，利潤增加，反之，則利潤下降。但提高價格會涉及到是否能夠中標的問題，為了中標，建筑業(yè)企業(yè)往往會適當降低價格。因此若想通過提高價格增加利潤，必須考慮企業(yè)在競爭中的地位，包括企業(yè)信譽和技術(shù)力量等 。確定一個合適的價格增加方法幅度；而若需降低價格，則考慮其對利潤的影響程度。單位面積變動成本V增加，利潤將會下降；反之，則利潤增加。在施工項目管理中，往往通過減少變動成本支出提高項目的經(jīng)濟利益，例如，節(jié)約材料、提高勞動生產(chǎn)率和設(shè)備機具的使用率等 。建立可以確定成本節(jié)約幅度對利潤影響的大小。固定成本V增加，利潤將會減少，反之，利潤則會增加。建設(shè)工程 項目的固定成本主要是由建筑業(yè)企業(yè)行為所決定的，在市場經(jīng)濟條件下，固定成本 中的一些選擇性成本項目如技術(shù)開發(fā)費、項目開發(fā)費和業(yè)務(wù)招待費等呈增加趨勢。因此，需要確定固定成本的變動對項目利潤的影響。
建設(shè)工程項目管理是指自項目開始至項目完成，通過項目策劃（Project Planning）和項目控制（Project Control），以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。而《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2006）中2.0.2條解釋，建設(shè)工程項目管理（construction project management）是指運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動。簡稱為項目管理。
1、項目管理的核心
一個項目往往由許多參與單位承擔不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者、總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。
2、業(yè)主方項目管理的方式
業(yè)主方項目管理的方式主要有：
2.1業(yè)主方自行項目管理。
2.2業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理任務(wù)。
2.3業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理。
3、業(yè)主方項目管理的目標
業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，是各參建方各自項目管理目標制定的基礎(chǔ)。項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制。業(yè)主方項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標是指項目的總投資目標。進度目標是指項目的動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標。質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。
項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一的關(guān)系。
4、業(yè)主方項目管理的職能
4.1決策職能。建設(shè)項目的建設(shè)過程是一個系統(tǒng)的決策過程，每一建設(shè)階段的啟動靠決策。前期決策對設(shè)計階段、施工階段及項目建成后的運行，均產(chǎn)生重要影響。業(yè)主方應(yīng)收集項目的有關(guān)資料，廣泛收取信息以便為能做出更好更有效的決策做好充分的準備。
4.2組織職能。業(yè)主方是項目全過程的組織和管理者，并負責協(xié)調(diào)各方的關(guān)系。業(yè)主方負責項目立項、審查、組織管理和協(xié)調(diào)，選擇勘察、初步方案設(shè)計和施工圖設(shè)計單位，確定監(jiān)理單位，通過招投標選擇優(yōu)秀的施工總包單位。
4.3管理職能。業(yè)主方是項目管理參建各方的管理目標和管理制度的確定者，應(yīng)明確參建各方的項目管理基本目標、管理責任，建立完善的項目管理體系，建立健全各項管理制度，制定項目管理辦法和規(guī)章制度。
4.4保障職能。業(yè)主方應(yīng)做好項目的前期各項準備工作，編報項目年度投資和總體投資計劃，并籌集資金足額到位。業(yè)主方應(yīng)按照總承包合同規(guī)定的內(nèi)容行使其權(quán)利、履行其義務(wù)，及時處理好項目過程中出現(xiàn)的各種問題，保證項目和實施和順利進行。
5、項目目標實現(xiàn)的主要措施和方法
5.1組織措施。建立科學(xué)的項目管理內(nèi)、外部結(jié)構(gòu)項目管理組織是項目所有參與方的組成形式，其界面劃分結(jié)構(gòu)決定了技術(shù)協(xié)調(diào)工作的性質(zhì)和工作量。一方面，業(yè)主方項目必須分包時應(yīng)適度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，管理結(jié)構(gòu)的合理與否，應(yīng)充分考慮業(yè)主方自身的協(xié)調(diào)能力。例如，工程的材料、設(shè)備是由施工總包還是由業(yè)主方自行采購，業(yè)主方應(yīng)根據(jù)具體情況、自身管理能力及經(jīng)濟方面加以綜合考慮。有時單是從價格角度看是節(jié)省了，但確增加了大量的技術(shù)協(xié)調(diào)工作，客觀上違背了集約化原則。
5.2管理措施。任何一個建設(shè)工程項目的實施過程就是檢驗項目管理體系建設(shè)是否完整和科學(xué)的過程，其管理的內(nèi)容是需要根據(jù)不同建設(shè)項目的具體情況而決定實施不同的項目管理措施。項目管理主要是目標控制，根據(jù)具體的工程項目的施工工期、施工進度、質(zhì)量和安全等方面的客觀要求，采取相應(yīng)的管理理念，以達到對項目施工過程中的進度、工期、質(zhì)量、成本、安全及文明施工等全方位的管理和控制。
5.3經(jīng)濟措施。工程項目經(jīng)濟管理首先包括項目管理中所涉及或發(fā)生的一切經(jīng)濟合同，從談判、簽約、履約、過程控制和結(jié)算等工作進行全過程管理。其次是工程項目預(yù)算管理中所包括的項目設(shè)計預(yù)算、施工預(yù)算。再次就是工程項目成本管理，即在完成一個工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系列的科學(xué)管理工作。
【關(guān)鍵詞】項目管理；目標和任務(wù)；組織工具
在闡述建設(shè)工程項目的組織與管理前，先理解系統(tǒng)的含義。系統(tǒng)，主觀上取決于人們對客觀事物的觀察方式，如一個企業(yè)、學(xué)校、科研項目或一個建設(shè)工程項目，均可視為一個系統(tǒng)，而不同系統(tǒng)的目標不同，形成的組織觀念、組織方法、組織手段也不盡相同。系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。
建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng),與其他系統(tǒng)相比，有其獨有的特性,如：
1）建設(shè)項目都是一次性,沒有兩個完全相同的項目；
2）建設(shè)項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成,各階段的工作任務(wù)及其目標不同,期間參與或涉及的單位也不相同,它的全壽命周期持續(xù)時間長；
3）一個建設(shè)項目的任務(wù)往往由多個,甚至很多個單位共同完成,他們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系，并且一些參與單位的利益不盡相同,甚至相對立。
因此,針對一個建設(shè)工程項目的組織問題,或進行項目管理的組織設(shè)計時,應(yīng)充分考慮上述特性。
1 建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù)
建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。一個建設(shè)工程項目一般都有很多參與單位承擔不同的建設(shè)任務(wù)和管理任務(wù)，各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不盡相同，因此形成了代表不同利益方的項目管理。對于一個建設(shè)工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。
按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特性劃分,項目管理有如下幾種類型：
1）業(yè)主方的項目管理：業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益,其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標；進度目標指的是項目動用的時間目標，即項目交付使用的時間目標；項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量,還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等,質(zhì)量目標包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定,以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程,期間的工作任務(wù)有：安全管理、投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)等，其中安全管理是項目管理中最重要的任務(wù)。
2）設(shè)計方的項目管理：設(shè)計方的項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。項目的投資目標能否得以實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān),因此,設(shè)計方項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、進度目標和質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進行,但也涉及設(shè)計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。期間的工作任務(wù)有:與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理、成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。
3）施工方的項目管理：施工方的項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標包括施工的安全管理目標、成本目標、進度目標和質(zhì)量目標。施工方的項目管理工作主要在施工階段進行,但由于設(shè)計階段和施工階段在時間上往往是交叉的,因此,施工方的項目管理工作也會涉及設(shè)計階段。在動用前準備階段和保修期施工合同尚未終止,在這期間,還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題,因此,施工方的項目管理也涉及動用前準備階段和保修期。期間的工作任務(wù)有：安全管理、成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。
4）建設(shè)物質(zhì)供貨方的項目管理：供貨方的項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、進度目標和質(zhì)量目標。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但也涉及設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。期間的工作任務(wù)有：安全管理、成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與供貨工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。
5）建設(shè)項目總承包方的項目管理：作為建設(shè)項目的一個參與方,其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括工程建設(shè)的安全管理目標、項目的總投資目標和成本目標、進度目標、質(zhì)量目標。建設(shè)項目工程總承包方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。期間的工作任務(wù)有：安全管理、項目的總投資控制和建設(shè)項目工程總承包方的成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與建設(shè)項目工程總承包方有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。
2 建設(shè)工程項目組織與管理的關(guān)系
組織論是一門學(xué)科,主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織,是與項目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。
組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系,是一種動態(tài)關(guān)系。如:設(shè)計的工作流程組織是方案設(shè)計、初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計,也可以是方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計;同理施工作業(yè)也可有多種工作流程。
組織工具是組織論的應(yīng)用手段,用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系,包括有:項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表、工作流程圖等。
1）項目結(jié)構(gòu)圖:通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解,以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。項目結(jié)構(gòu)分解沒有統(tǒng)一的模式，應(yīng)結(jié)合項目特點和參考以下原則進行：考慮項目進度的總體部署;考慮項目的組成;有利于項目實施任務(wù)的發(fā)包和有利于項目實施任務(wù)的進行,并結(jié)合合同結(jié)構(gòu);有利于項目目標的控制；;結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等。項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。
2）組織結(jié)構(gòu)圖:用來描述組織結(jié)構(gòu)模式,反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關(guān)系（或指令關(guān)系）。一般用矩形框表示工作部門,用單向箭線表示上下級工作部門的指令關(guān)系。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括有職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)等。對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解,并用圖的方式表示，就形成了項目組織結(jié)構(gòu)圖,或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。一個建設(shè)工程項目在實施過程中有業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢單位以及有關(guān)的政府行政管理部門等多個單位參與,項目組織結(jié)構(gòu)圖可以也應(yīng)做到表達業(yè)主方以及項目的參與單位有關(guān)的各部門之間的組織關(guān)系。
3）工作任務(wù)分工表：業(yè)主方及項目各參與單位，都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。結(jié)合項目特點，對項目實施的各階段的費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行詳細分解，在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上定義各主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表。
4）管理職能分工表：管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：提出問題、籌劃（提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析）、決策、執(zhí)行、檢查。整個施工過程中管理工作就是不斷發(fā)現(xiàn)問題和不斷解決問題的過程。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。
5）工作流程圖：工作流程組織包括有：管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織。每一個建設(shè)項目應(yīng)根據(jù)其特點，從多個可能的工作流程方案中確定幾個主要的工作流程組織，即對工作流程組織的定義。如：設(shè)計準備工作的流程、設(shè)計工作的流程、施工招標工作流程、物質(zhì)采購工作的流程、施工作業(yè)的流程、進度控制管理工作的流程等。工作流程圖是用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。
3 結(jié)語
隨著社會的穩(wěn)步發(fā)展，工程項目管理也將逐步得到推廣和應(yīng)用,在明確項目管理的目標與任務(wù)的前提下,健全項目管理的組織體系,用科學(xué)的管理模式,才能不斷推進我國建筑行業(yè)的綜合水平,在國際建筑行業(yè)中業(yè)將更有競爭力。
參考文獻
1常見國際工程項目管理模式的類型分析
1．1建筑工程管理(ConstructionManagement，CM)模式此模式由業(yè)主委托CM單位以一個承包商的身份來負責整個工程項目的可行性研究、設(shè)計、施工、竣工和試運行等管理工作，為設(shè)計人員提供施工方面的建議和負責管理施工過程，協(xié)調(diào)設(shè)計單位與施工承包商的關(guān)系，保證在工程項目管理中設(shè)計和施工的協(xié)調(diào)運行。執(zhí)行CM模式時以縮短設(shè)計、建設(shè)周期為出發(fā)點，將整個建設(shè)過程分為若干個階段執(zhí)行，實行“邊設(shè)計，邊施工”生產(chǎn)組織方式，通過各階段的設(shè)計、招標、施工工作進行充分搭接，以達到加快建設(shè)進度和盡早取得效益的目的。在質(zhì)量控制上，打破設(shè)計單位與施工單位的界限和對立，使其充分協(xié)調(diào)，以有效提高施工質(zhì)量;在成本控制上，因CM單位協(xié)助業(yè)主向設(shè)計單位提出合理建議，可提高設(shè)計的可施工性，有效減少因施工過程中的設(shè)計變更所帶來的經(jīng)濟損失;在進度控制上，采用分散發(fā)包模式，實施集中管理，可使設(shè)計與施工平行作業(yè)、充分搭接，利于縮短建設(shè)周期。但是“邊設(shè)計，邊施工”造成工程造價難以控制，項目招標選擇承包人時，項目費用估計不準確，風險較大。1．2設(shè)計—建造(Design-Build，DB)模式此模式是指在項目的初始階段，業(yè)主根據(jù)項目要求與原則以及投標人設(shè)計方案的優(yōu)劣，招標選定DB承包商來負責項目的設(shè)計和施工。在權(quán)責上，DB承包商承擔了項目從設(shè)計到竣工驗收的全部責任，業(yè)主則承擔協(xié)調(diào)、督促工作，按照合同對工程的質(zhì)量、成本、進度要求來檢查DB承包商對項目的實施情況。DB模式是一種較為成熟的建設(shè)工程管理模式。DB承包商將其豐富的從業(yè)經(jīng)驗運用到項目中，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、質(zhì)量控制、進度安排以及項目融資和土地購買等工作，有效減少協(xié)調(diào)的時間和費用。但是，DB承包商的作用被放大，承擔較大風險，而業(yè)主對設(shè)計缺乏控制能力，且工程師與承包人之間的檢查與制衡作用減弱。1．3項目管理承包商(ProjectManagementContractor，PMC)模式此模式是指業(yè)主將整個工程項目的管理工作以合同的形式委托出去，由一個PMC派出項目經(jīng)理作為業(yè)主的人，對項目進行管理。業(yè)主主要負責項目的宏觀控制和高層決策工作，一般與PMC不直接接觸。PMC模式初步體現(xiàn)設(shè)計和施工圖設(shè)計分離的思想，并且代表施工圖設(shè)計正式進入技術(shù)競爭領(lǐng)域。與其他建設(shè)工程項目管理模式相比較，PMC模式的采用有利于提高整個工程項目管理水平，確保項目的建成與目標的實現(xiàn);另外，PMC模式有助于業(yè)主精簡建設(shè)期管理機構(gòu)和取得融資。目前，在我國非經(jīng)營性的政府投資項目中逐步推行的“代建制”屬于PMC模式的一種。
2常見國際工程項目管理模式的對比分析
常用建設(shè)工程項目管理模式各有特性，在建筑市場都有比較好的運用。對本文所提及的四種工程項目管理模式的特征做了基本對比分析和深度對比分析(見表1，表2)。
3常見國際工程項目管理模式的適用分析
3．1根據(jù)工程項目特點確定建設(shè)工程項目管理模式3．1．1工程項目的范圍確定度工程項目范圍是指項目范圍的界定與確認和項目范圍的計劃與變更。確定項目范圍即可定義工程項目的工作邊界、明確工程項目的主要交付成果和目標。DBB模式和DB模式對項目范圍的明確度較高;當項目范圍不明確且在施工過程中會逐漸明確時，適合采取CM模式。3．1．2工程項目的進度工期是絕大多數(shù)建設(shè)工程的一個重要約束條件，業(yè)主必須考慮對時間因素的要求選擇合適的工程管理模式。一般而言，DBB模式的工期最長，CM模式的工期最短。如果業(yè)主急需縮短工期，可采用DB模式和CM模式。3．1．3工程項目的復(fù)雜度業(yè)主對工期要求不高時，DBB模式適用于簡單項目和較復(fù)雜項目;DB模式一般適用于簡單項目，若DB承包商行業(yè)能力強，則也適用于較復(fù)雜的項目;CM模式和PMC模式適用于復(fù)雜項目。3．1．4合同的計價方式承包商與業(yè)主的合同可以采用總價合同、單價以及成本加酬金合同。其中，DBB模式和DB模式一般采用總價合同，CM模式和PMC模式一般采用成本加酬金合同。3．2根據(jù)業(yè)主的需要確定建設(shè)工程項目管理模式3．2．1業(yè)主的協(xié)調(diào)管理度不同的項目管理模式下，業(yè)主的組織協(xié)調(diào)管理工作量有較大區(qū)別。采用DBB模式時，業(yè)主的管理工作量較大;采用DB模式時，業(yè)主的管理工作量較小;而CM模式的管理工作量介于上述兩種模式之間。3．2．2業(yè)主的投資控制度在DBB模式中，工程項目的投資總額可以較早確定，有利于業(yè)主對項目進行投資控制;在CM模式中，很難在工程開始前確定總造價，故業(yè)主對造價的控制較為困難;而DB模式下，業(yè)主對投資的控制度介于上述兩種模式之間。3．3根據(jù)市場環(huán)境確定建設(shè)工程項目管理模式3．3．1承包單位的水平承包商的水平較高時，業(yè)主可以較少地介入到項目管理的過程中去，否則，業(yè)主對工程項目的管理工作比較繁重。在DBB模式和CM模式下，對承包商的實力水平要求較低，而在DB模式下，對承包商的實力水平要求較高。3．3．2設(shè)計單位的水平若業(yè)主可以與水平較高的設(shè)計單位合作，則可采用DBB模式和CM模式，否則，應(yīng)當選擇DB模式。3．3．3咨詢公司的水平咨詢公司的實力對業(yè)主的管理具有較大影響。若咨詢公司的行業(yè)能力較強，則業(yè)主可采用DBB模式和CM模式使其深入介入項目，有利于業(yè)主對工程項目的質(zhì)量控制和成本控制。反之，業(yè)主應(yīng)當選擇DB模式。3．3．4市場的開放程度在市場開放的情況下，業(yè)主可以采用DBB模式以在大范圍內(nèi)自由選擇項目建設(shè)的各參與方，有助于滿足業(yè)主各層次、各方面的需求。否則，業(yè)主應(yīng)當選擇DB模式，CM模式。
4結(jié)語
建設(shè)工程項目具有規(guī)模大、工期長、結(jié)構(gòu)復(fù)雜等特點，在施工建設(shè)工程中會受到各種外界因素的干擾，這些因素會對項目的質(zhì)量、進度和成本造成影響。所以，采用適合項目特點的管理模式對達成項目目標至關(guān)重要。應(yīng)當根據(jù)市場狀況以及業(yè)主需求，結(jié)合工程項目的特點，包括工程項目的范圍、工程進度安排、項目復(fù)雜度以及合同計價方式等方面，選擇具有生命力的管理模式。要增強我國房地產(chǎn)企業(yè)在國際市場上的核心競爭力，還需從建設(shè)工程項目管理模式集成化、基準化的應(yīng)用上與國際項目實踐成果相對接。有關(guān)國際現(xiàn)代項目管理模式的理論和經(jīng)驗還需進一步深入研究和推廣，以提高國內(nèi)項目管理水平。
作者：王琮涵 王立鵬 單位：南京農(nóng)業(yè)大學(xué)工學(xué)院
關(guān)鍵詞：高速公路 項目管理 管理體系
中圖分類號： U412.36 文獻標識碼： A 文章編號：
1 項目管理定義
建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是:自項目[1]開始至項目完成,通過項目策劃和項目控制,以使項目的費用目標,進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn).
按建設(shè)工程生產(chǎn)組織的特點,一個項目往往由眾多參與單位承擔不同的建設(shè)任務(wù),而個參與單位的工作性質(zhì),工作任務(wù)和利益不同,因此形成了以下不同的建設(shè)工程項目管理類型:業(yè)主方的項目管理(它是[1]建設(shè)工程項目管理的核心,是建設(shè)工程項目生產(chǎn)的總組織者)；設(shè)計方的項目管理；施工方的項目管理；供貨方的項目管理；建設(shè)項目工程總承包方的項目管理；其他建設(shè)工程項目管理。本文詳細以施工方為角度闡述工程項目管理的組成與分工。
2 項目管理組織構(gòu)成
2.1項目經(jīng)理
項目經(jīng)理是本項目工程施工的第一負責人，負責質(zhì)量保證體系有效運行和實施安全生產(chǎn)責任制，確保工程質(zhì)量目標實現(xiàn)和各項安全活動的正常開展。負責按批準的施工計劃，全面組織實施，根據(jù)工程進展情況適時調(diào)整資源配置，確保階段、整體工期目標的實現(xiàn)。協(xié)調(diào)與業(yè)主、地方、監(jiān)理及設(shè)計單位的關(guān)系；負責組織安全質(zhì)量事故的調(diào)查、分析，組織制定整改措施，監(jiān)督整改措施的實施等。
2.2技術(shù)負責人
對本項目工程技術(shù)、計量檢驗負全面技術(shù)責任，負責組織對本工程項目施工方案的審核、檢查。負責組織質(zhì)量計劃的編制和指導(dǎo)工作，并督促實施；負責施工過程中的組織協(xié)調(diào)和技術(shù)指導(dǎo)；負責組織設(shè)計圖紙會審工作，在項目經(jīng)理的主持下編制、審定實施性施工組織設(shè)計，特殊工程的施工方案、技術(shù)措施；負責配合安全、質(zhì)量事故的調(diào)查、分析，組織制定整改措施等。
2.3 工程管理部
嚴格按基本建設(shè)程序和施工程序合理組織施工，編制施工技術(shù)交底，制定過程和成品保護措施并保存記錄，確保施工順利進行；推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝試驗，指導(dǎo)安全、技術(shù)交底；參與質(zhì)量事故的調(diào)查、分析，制定施工過程中不合格分項工程處置方案，制定糾正和預(yù)防措施；參加工程驗交、交付工作；負責對所有材料、設(shè)備的性能測試和實驗，參加項目自購不合格物資的評審；負責組織編制竣工文件、施工工法、工藝和工程技術(shù)總結(jié)；并組織實施竣工工程保修和后期服務(wù)。
2.4 計劃財務(wù)部
計劃經(jīng)營崗位：負責對本標段項目承包合同的管理。按時向業(yè)主報送有關(guān)報表和資料。負責工程項目施工計劃制定、實施、管理，根據(jù)施工進度計劃和工期要求，適時提出施工計劃修正意見報項目領(lǐng)導(dǎo)批準執(zhí)行。負責驗工計價工作。
財務(wù)崗位：按照《會計法》的要求，負責工程項目的財務(wù)管理、成本核算工作；參與合同評審，組織開展成本預(yù)算、核算、分析、控制、考核工作；參加工程項目驗工計價，和項目經(jīng)理部的責任成本核算工作。
2.5 質(zhì)量管理部
負責依據(jù)項目部質(zhì)量目標，行使質(zhì)量監(jiān)察職能。對工程質(zhì)量負全面監(jiān)督責任；負責檢驗核定單位工程、分部、分項工程的質(zhì)量等級，并負責復(fù)核質(zhì)量技術(shù)資料；參與隱蔽工程質(zhì)量檢查；組織質(zhì)量抽檢、聯(lián)檢，參與質(zhì)量問題的調(diào)查分析，并檢查落實整改情況；組織竣工工程回訪，聯(lián)系解決工程保修服務(wù)方面的有關(guān)事宜；負責特殊工種培訓(xùn)工作。
2.6 安全環(huán)保部
貫徹執(zhí)行國家有關(guān)安全生產(chǎn)，勞動保護的方針、政策、法規(guī)和上級頒發(fā)的有關(guān)安全生產(chǎn)條例、規(guī)章制度的執(zhí)行。參加或組織（按分級權(quán)限）審查安全技術(shù)措施，積極提出改進意見，負責監(jiān)督貫徹執(zhí)行。參加檢查驗收各種施工臨時設(shè)施和勞動保護設(shè)施。對不符合安全規(guī)定的，有權(quán)制止使用。參加工程驗收，對不符合勞動安全衛(wèi)生標準和安全技術(shù)規(guī)程的應(yīng)提出限期改正意見，當情況嚴重危及人身安全時，有權(quán)制止施工。參加生產(chǎn)會議，對本項目的安全生產(chǎn)形勢、傷亡事故情況和保證安全生產(chǎn)等方面，提出建議和要求。督促有關(guān)部門制定安全生產(chǎn)規(guī)章制度、辦法、措施等，并監(jiān)督檢查執(zhí)行情況。
2.7 物資設(shè)備部
負責物資采購和物資管理。負責項目部物資的進貨檢驗，執(zhí)行我單位質(zhì)量管理體系的采購程序，負責項目部物資的搬運、貯存、防護和標識；負責建設(shè)單位提品的到貨檢驗，搬運，貯存，防護和標識；負責利舊材料的收集、分類、保管及成品保護；配合安質(zhì)、試驗崗位抽樣檢驗。
按照施工技術(shù)要求和物資供應(yīng)計劃，供應(yīng)的各種設(shè)備和材料必須符合設(shè)計規(guī)定的安全技術(shù)要求和質(zhì)量標準，并負責提供必備的技術(shù)、登記、保管制度。負責提供符合勞動安全衛(wèi)生標準的勞動防護用品，對職工個人的勞動防護用品按照我單位發(fā)放標準和管理辦法進行發(fā)放。負責提供有毒材料及危險物品的性能說明書，會同有關(guān)部門確質(zhì)量合格證件。負責物資倉庫和危險品的安全管理，作好防火、防爆、防盜工作。會同公安、安檢部門、按照安全規(guī)程、規(guī)則建立健全危爆物品收發(fā)、定使用范圍，無說明書不得發(fā)放使用。
負責項目部機械設(shè)備供應(yīng)與租賃，負責機械設(shè)備的保養(yǎng)與維修，并負責非常用設(shè)備使用的技術(shù)指導(dǎo)。保證機械設(shè)備處于良好狀態(tài)。
2.8 綜合部
主要處理項目部一切日常工作，負責黨政、文秘、工作制度頒布、宣教、治安、后勤保障、接待及對外關(guān)系協(xié)調(diào)等工作。
2.9 試驗室
試驗室職責：負責本標段工程原材料、半成品、成品試驗檢驗，按檢驗評定標準對施工過程實施監(jiān)督并對試驗檢驗結(jié)果負責，根據(jù)試驗資料，提出各種試驗報告，并在施工過程中提出修正意見。
試驗員：施工前，負責原材料半成品、成品取樣、送檢等；施工過程中，負責現(xiàn)場實驗，并配合安質(zhì)員、監(jiān)理現(xiàn)場抽樣試驗及送檢；負責試驗報告保存、整理及現(xiàn)場試驗設(shè)備的保養(yǎng)。
3 小節(jié)
項目管理是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起,在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)完成項目的各項工作。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。高速公路項目管理更是一項與施工工藝、施工進度、施工質(zhì)量以及很多專業(yè)、行業(yè)互相交織的綜合科學(xué)，有待我們在今后的生產(chǎn)實踐中不斷總結(jié)與提高。
參考文獻
[1] 鄭連群.高速公路項目建設(shè)管理手冊.人民交通出版社.2012-01
[關(guān)鍵詞] 建設(shè)工程；項目管理；模式
一、建設(shè)工程項目管理主要模式的優(yōu)缺點
1.傳統(tǒng)項目管理模式。傳統(tǒng)項目管理模式即設(shè)計一招標一建造模式(Design―Bid―BuildMethod，DBB)。這種模式最大的特點就是嚴格按照工程項目實施順序來進行各項工作，前一階段完成后才進行下一個階段的工作。在項目前期，業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進行前期策劃和可行性研究等各項有關(guān)工作，待項目評估立項后再交由設(shè)計方進行設(shè)計，在設(shè)計工作完成或基本完成后再進行施工招標文件準備，隨后通過招標選擇承包商并與其訂立工程施工合同。該模式的優(yōu)點是：應(yīng)用時間長、范圍廣，管理方法已經(jīng)十分成熟，各參與方對該模式的相關(guān)程序也比較熟悉；在施工設(shè)計圖完成后再進行招標和施工，業(yè)主的要求可以非常細致的貫徹到設(shè)計中去，業(yè)主對設(shè)計環(huán)節(jié)的控制力強；各部分工程發(fā)包都有相應(yīng)的圖紙作為投標報價的基礎(chǔ)，因此報價有依據(jù)，也方便了業(yè)主對費用的控制：DBB模式采用接受程度很高的標準合同文本，簡化了合同管理和風險管理：業(yè)主通常只需要簽訂一份施工總承包合同，其他諸如施工分包合同、材料采購合同等都交由施工總承包單位負責，因此招標和合同管理的工作量大大減少。該模式缺點有：就是建設(shè)周期長。因為該模式嚴格采用設(shè)計―招標―施工的程序，總是直線進行，而不是各程序之間進行適當?shù)慕徊妫虼斯こ踢M度慢，工期長；設(shè)計與施工脫節(jié)。設(shè)計方與施工方缺乏有效溝通，導(dǎo)致在施工過程中出現(xiàn)問題時得不到及時有效的解決；當出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計方和施工方容易互相推諉責任，引起糾紛和爭議。另外在設(shè)計階段，很多設(shè)計專業(yè)人員為了追求設(shè)計效果而忽略了對工程成本的控制，施工階段的設(shè)計變更更是容易引起高額的工程索賠等；在傳統(tǒng)的總價合同中，各分包商是與總承包商簽訂合同，因此業(yè)主對分包商的控制能力弱。
2.建筑工程管理模式。建筑工程管理模式(ConstructionManagement)簡稱CM模式，這種模式最大的特點就是由業(yè)主委托一家能提供CM服務(wù)的專業(yè)公司或咨詢事務(wù)所來為他做施工階段的全面管理，其中CM經(jīng)理會在設(shè)計階段就參與進來為業(yè)主提供咨詢建議，增加設(shè)計與施工的銜接性，在隨后的施工過程中，再負責監(jiān)督管理。從而采取有條件的“邊設(shè)計、邊施工”的生產(chǎn)組織方式進行施工管理，可以大大縮短建設(shè)周期。CM項目管理模式有下列優(yōu)點：CM模式下采用快速路徑法組織設(shè)計施工，可以大大縮短工期，這也是CM模式的基本出發(fā)點；通過CM單位在設(shè)計階段的作用，可以減少在施工階段因為修改設(shè)計而給工程造成的延誤，以及設(shè)計變更引起的工程索賠。該項目管理模式的主要缺點是：需要分階段進行多次招標，加大了協(xié)調(diào)工作量，工程造價控制相對較難；發(fā)包人在選擇CM單位時，對CM單位的綜合實力、信用情況、風險預(yù)測能力等方面也有較高要求。
3.設(shè)計―建造模式。設(shè)計―建造模式(Design―BuildMeth-od，DB模式)的運作方式為：在項目原則確定了以后，根據(jù)項目本身特點，業(yè)主通過公開招標的方式確定DB承包人。DB模式是一種簡練的項目管理模式，在以房屋建筑為主的民用建筑項目中運用的較多。在這種模式下，業(yè)主和DB承包商能夠密切合作，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進度安排等工作。這種模式具有如下優(yōu)點：使用一個承包商對整個工程項目負責，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可顯著縮短工期；減少由于設(shè)計錯誤、疏忽和解釋爭議引起的變更，可節(jié)省成本：DB承包商對整個項目承擔責任，當建設(shè)過程出現(xiàn)問題時，DB承包商無法在發(fā)包人面前推卸責任，業(yè)主的利益能夠得到更大程度的保障，同時業(yè)主還能從包干報價費用和時間的節(jié)約等方面得到好處；發(fā)包人與承包人直接聯(lián)系，有利于雙方之間的溝通交流，承包人對發(fā)包人的指令可以及時有效的作出反應(yīng)，發(fā)包人的意志能夠得到準確的貫徹；承包人負責設(shè)計、施工計劃、組織和控制，因此，可以合理進行工作搭接，開展平行作業(yè)，并擴大平行作業(yè)的范圍，能夠有效縮短工期。DB模式的主要缺點是：業(yè)主無法參與設(shè)計單位的選擇，同時對設(shè)計細節(jié)的控制能力比較弱：由同一實體負責設(shè)計與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡作用。
二、建設(shè)工程管理模式的選擇
具體地說，在選擇項目管理模式時，我們需要考慮項目的復(fù)雜程度、項目實施戰(zhàn)略、合同方式等方面因素。由于DBB模式、DB模式、CM模式在國際上和國內(nèi)應(yīng)用都比較廣泛，本文主要對這三種模式各方面的特點進行對比分析，進而將其適合的工程項目一一對應(yīng)，用表格的方式將不同建設(shè)工程項目采用不同管理模式加以歸納。
1.項目復(fù)雜程度
項目的復(fù)雜程度是確定工程項目管理模式的主要因素之一，因為項目管理模式的適用范圍往往是根據(jù)項目的復(fù)雜程度來確定的。
2.業(yè)主的實施戰(zhàn)略
項目的實施戰(zhàn)略由業(yè)主的技術(shù)水平、管理能力決定，如果業(yè)主自身的技術(shù)水平與項目的復(fù)雜程度相適宜，且管理能力較強，就傾向于自主管理。反之，就應(yīng)聘請咨詢或項目管理機構(gòu)。同時，在不同的項目管理模式中，業(yè)主責、權(quán)、利的分配與風險分擔也是不同的。
3.合同方式的選擇
合同類型的選擇涉及到項目各參與方的利益分配、責任承擔、風險分配，以及產(chǎn)生糾紛的解決方法和索賠等問題，因此，合同方式的選擇對各方的影響是非常大的，而在客觀上不同的管理模式也要求有不同的合同類型相對應(yīng)。
關(guān)鍵詞：系統(tǒng)管理工程； 管理方法；控制措施
中圖分類號：TL372+.2 文獻標識碼：A文章編號：
引言：
所謂建筑工程項目管理，就是為了使建筑工程項目在一定的約束條件下取得成功，對建筑項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總稱。土木工程項目管理是針對建設(shè)項目運行全過程所進行的管理。這一過程包含可行性研究、勘察、設(shè)計、施工等許多不同階段，其中施工階段(即從項目投標開始到竣工交付使用)的管理是整個工程項目管理的關(guān)鍵，其管理的好壞，對工程項目的安全、進度、成本的控制將產(chǎn)生重要的影響。而施工企業(yè)承擔了此階段項目實施的主要任務(wù)，即將項目的設(shè)想、藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實。因此，施工企業(yè)在此階段所進行的項目管理就成了整個項目管理的重中之重。
1.建筑工程項目管理的任務(wù)
建筑工程項目管理的任務(wù)可以概括為最優(yōu)地實現(xiàn)項目的總目標。也就是有效地利用有限的資源，用盡可能少的費用、盡可能快的速度和優(yōu)良的工程質(zhì)量，建成建筑工程項目，使其實現(xiàn)預(yù)定的功能。建筑工程項目管理有多種類型，不同項目管理的具體任務(wù)也是不相同的。但其任務(wù)的主要范圍是相同的。
2.安全的管理措施
對于任何一個項目的管理，實際上都是對項目整體目標的系統(tǒng)管理，其總目標必然包括進度、質(zhì)量、成本和安全。每一個施工項目的完成，都包含了這幾個目標的均衡完成。而這幾個指標又是相互影響、相互聯(lián)系的。對于一個工期嚴重滯后的工程項目，即使其質(zhì)量再好，成本再低，安全工作做得再好，我們也不能說這時一個成功的施工項目。反之，工期很短，但工程質(zhì)量有問題，或者安全總出問題、施工成本居高不下，這同樣不是一個成功的施工項目。成功的施工項目管理應(yīng)當是工期、質(zhì)量、安全和成本目標的均衡協(xié)調(diào)完成。除安全目標以外，其余三項目標兩兩之間存在著對立統(tǒng)一的關(guān)系。
安全管理必須貫穿于施工管理的全過程，首先要建立安全生產(chǎn)文明施工體系，加強職工生產(chǎn)安全文明施工教育，并針對分部分項工程的特點，制定有針對性的安全技術(shù)措施和專項安全生產(chǎn)施工技術(shù)方案，做好班前安全生產(chǎn)技術(shù)交底工作，并突出抓好階段性安全工作重點，針對不同階段的工程特點做重點防范，基礎(chǔ)施工階段重點抓好基坑支護及圍擋；主體施工階段重點抓好洞口防護、腳手架的穩(wěn)定、防高空墜樓、高塔電梯防傾倒、防避雷等；裝修階段突出抓好防火工作，施工全過程必須抓好安全用電管理工作。在施工過程中，應(yīng)認真貫徹執(zhí)行《建筑工程文明施工標準》，實行總平面管理和安全文明施工責任制，創(chuàng)建“兩型五化”施工現(xiàn)場，全面提高施工現(xiàn)場的安全文明施工程度，改善建筑工人的工作和生活環(huán)境。
2.1改變安全教育的現(xiàn)狀，實行分級負責、分級教育
各類人員必須具備相應(yīng)執(zhí)業(yè)資格才能上崗。所有新員工或從事新的工作必須經(jīng)過三級安全教育，即公司、項目部、班組的安全教育，并要定期培訓(xùn)，不斷學(xué)習新工藝、新技術(shù)，強化工程特點所帶來的安全風險和具體作業(yè)安全要求。
2.2加大科技投入，做好科研合作
鼓勵施工企業(yè)加大安全生產(chǎn)的科技投入，加強與科研單位和高等院校合作，研究、開發(fā)、推廣一批安全適用、先進可靠的生產(chǎn)工藝、技術(shù)措施和裝備，淘汰落后工藝，通過科技進步提高企業(yè)的安全生產(chǎn)，保證能力和安全生產(chǎn)水平，要充分利用中介機構(gòu)和社會力量做好工程安全監(jiān)督工作，從而把安全的監(jiān)管工作全面引向深入。
2.3加強風險評估，做好重點管理
建筑施工企業(yè)應(yīng)針對不同的項目特點和不同的施工階段分析安全風險，作出評估，并對每個項目具體化，做好安全防護和重點管理。
2.4編制安全措施，執(zhí)行科學(xué)程序
按照建筑施工安全法規(guī)標準的要求，結(jié)合工程的特點編制安全技術(shù)措施，遇有特殊作業(yè)（如深基坑、起重吊裝、模板支撐、人工挖孔樁、臨時用電等）還要編制單項安全施工組織設(shè)計方案，并按程序經(jīng)審核批準后才能進行。
2.5搞好“五定”，認真落實
對查出的安全隱患要做到“五定”，即定整改責任人，定整改措施，定整改完成時間，定整改完成人，定整改驗收人。
3.進度控制措施
建設(shè)工程進度管理是施工項目現(xiàn)場管理中最主要的環(huán)節(jié)，是施工項目按照合同工期順利完成的有力保障，是企業(yè)信譽、競爭力、履約能力的有力體現(xiàn)。進度控制是貫穿于建設(shè)工程施工全過程的控制工作。進度控制是施工單位工程施工人員和監(jiān)理單位工程監(jiān)理人員的主要工作之一。進度控制的好壞，直接影響到工程建設(shè)的工期、工作量、資源的消耗量等。因此，必須做好建設(shè)施工過程中的進度控制工作。
3.1建立控制目標體系,明確分工責任
建筑工程能否順利實施和完成，能否如期實現(xiàn)控制目標，與是否有一個強有力的項目管理班子密不可分。根據(jù)項目施工的自身特點，項目部應(yīng)明確各級管理人員的分工與職責，落實各自的任務(wù)與目標。要對總目標進行分解，確定各個分部，各個階段的進度控制目標，并明確責任人。
3.2編制項目實施總進度計劃
項目實施總進度計劃為項目實施起到控制總工期目標的作用。是確定施工承包合同工期條款的依據(jù)，是審核施工單位提交的施工進度計劃的依據(jù)，也是確定和審核施工進度與設(shè)計進度、材料設(shè)備供應(yīng)進度、資金、資源計劃是否協(xié)調(diào)的依據(jù)。
3.3建立工程進度報告制度及進度信息溝通網(wǎng)絡(luò)
建立進度計劃審核制度和進度計劃實施中的檢查分析制度。
3.4建立進度協(xié)調(diào)會議制度
包括協(xié)調(diào)會議舉行的時間、地點,協(xié)調(diào)會議的參加人員等。
3.5建立圖紙審查、工程變更和設(shè)計變更管理制度。
3.6 技術(shù)措施
3.6.1事前控制
為了做好工期的預(yù)控，即施工進度的事前控制，監(jiān)理要按照建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范的要求，審批承包單位報送的施工總進度計劃；審批承包單位編制的年、季、月度施工進度計劃；專業(yè)監(jiān)理工程師對進度計劃實施情況檢查、分析；要組織好設(shè)計交底和圖紙會審，盡可能的消除設(shè)計缺陷，盡量減少施工過程中的設(shè)計修改，有效地保障施工的連續(xù)性。
3.6.2事中控制
做好進度的事中控制，一方面要進行進度檢查，動態(tài)控制和調(diào)整，另一方面，要及時進行工程計量，為審核支付施工單位進度款提供進度方面的依據(jù)。
建立反映工程進度狀況的監(jiān)理日志逐日如實記載每日形象部位及完成的實物工程量。同時，如實記載影響工程進度的內(nèi)、外、人為和自然的各種因素。暴雨、大風、停水、停電等應(yīng)注明起止時間(小時、分)。
采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)及其他科學(xué)適用的計劃方法，結(jié)合電子計算機的應(yīng)用，對建設(shè)工程進度實施動態(tài)控制。當實際進度符合計劃進度時，要求承包單位編制下一期進度計劃；當實際進度滯后于計劃進度時，專業(yè)監(jiān)理工程師書面通知承包單位采取糾偏措施并監(jiān)督實施：如縮短工藝時間，減少技術(shù)間歇，實行平行流水立體交叉作業(yè)等。
3.6.3事后控制
當實際進度與計劃進度發(fā)生差異時，在分析原因的基礎(chǔ)上協(xié)助業(yè)主采取以下措施：改善外部配合條件、改善勞動條件、實施強有力調(diào)度等；調(diào)整相應(yīng)的施工計劃、材料設(shè)備、資金供應(yīng)計劃等，在新的條件下組織新的協(xié)調(diào)和平衡。
4.投資控制
投資管理是項目管理中的核心內(nèi)容，是增加企業(yè)利潤，擴大企業(yè)資金積累最主要的途徑。本作者在這里介紹了以下三點控制措施：
4.1實行工程招投標制
通過招投標是引進競爭機制，降低工程成本的主要手段。工程招標應(yīng)采取公開招標或邀請招標。招標書條款應(yīng)嚴謹、準確和全面，工程投資及相關(guān)費用應(yīng)該包死，少留或不留活口。中標后合同條款簽訂應(yīng)該細致，工期應(yīng)合理，盡量減少甲乙雙方責任不清，日后扯皮的現(xiàn)象。
4.2對施工單位的施工組織進行審核
應(yīng)該結(jié)合工程項目的性質(zhì)和規(guī)模、工期的長短、工人的數(shù)量、機械裝備、材料供應(yīng)情況、地質(zhì)、氣候條件等各項具體的技術(shù)經(jīng)濟條件，對承建單位制定的施工組織設(shè)計、施工方案、施工進度計劃進行優(yōu)化，最后選定最合理利用人力、物力、財力、資源的方案。
4.3及時、準確地對竣工決算審核
在結(jié)算時不能只對圖紙和工程變更的計算審核，要深入現(xiàn)場，細致認真的核對，確保工程結(jié)算的質(zhì)量，提高投資效益。應(yīng)采取二審終審制，第一審為內(nèi)審，第二審為外審，嚴格控制每個環(huán)節(jié)，層層把關(guān)，使工程投資經(jīng)濟合理，符合現(xiàn)行的計價規(guī)范。
工程管理是一門新興的技術(shù)、經(jīng)濟與管理、法規(guī)等交叉的綜合性學(xué)科，旨在培養(yǎng)高級應(yīng)用與創(chuàng)新型人才。工程項目管理是該專業(yè)的核心課程之一。以應(yīng)用型人才培養(yǎng)為目標，針對目前課程教學(xué)中存在的弊端，提出以職業(yè)導(dǎo)向為原則，科學(xué)制定教學(xué)內(nèi)容；加強師資建設(shè)，確定合理的實踐教學(xué)計劃；積極搭建實踐教學(xué)平臺及建立有效的激勵機制與科學(xué)的評價體系。
關(guān)鍵詞：
應(yīng)用型人才；工程管理；工程項目管理；教學(xué)內(nèi)容；實踐教學(xué)
工程管理是一門新興學(xué)科，從1999年教育部將其列為正式的專業(yè)目錄以來，隨著高等教育的迅猛發(fā)展，目前國內(nèi)設(shè)立工程管理專業(yè)的高等學(xué)校多達300所。然而，在這批院校中約有90％以上屬于普通地方本科院校，更多的是新建地方本科院校。新建地方本科院校根據(jù)自身發(fā)展情況合理地將該專業(yè)的人才培養(yǎng)定位于應(yīng)用型人才［1－2］。以應(yīng)用型人才為培養(yǎng)目標的工程管理專業(yè)是以學(xué)習基本理論為基礎(chǔ)，強調(diào)將已有的知識應(yīng)用于相關(guān)行業(yè)，服務(wù)于企事業(yè)單位，實現(xiàn)職業(yè)教育與工作崗位對接。同時在知識的應(yīng)用過程中不斷創(chuàng)新，體現(xiàn)“應(yīng)用性”、“行業(yè)性”、“實踐性”及“創(chuàng)新性”［3］。然而，實現(xiàn)這些特征的重要途徑就是系統(tǒng)學(xué)習專業(yè)課程，特別是專業(yè)核心課程。工程項目管理是工程管理專業(yè)的核心課程，它主要培養(yǎng)學(xué)生有效地將項目管理的基本知識與建設(shè)工程項目結(jié)合的實踐能力。工程項目管理課程具有高度的“知識性”、“實踐性”、“綜合性”［4－5］。在本專業(yè)諸多的課程中，工程項目管理的教學(xué)難度可見一斑，它要求任課教師具有扎實的理論基礎(chǔ)和豐富的現(xiàn)場工程經(jīng)驗。近十年來，在工程建設(shè)領(lǐng)域涉及的安全生產(chǎn)事故、質(zhì)量事故、成本控制不嚴格導(dǎo)致的虧損等與管理人員對項目管理知識缺乏直接相關(guān)。盡管這種現(xiàn)象由于當前國家推行的建造師執(zhí)業(yè)資格考試制度得到了一定程度的緩解，但要從根本上解決這個問題，應(yīng)從最初的培養(yǎng)階段著手，即在高等學(xué)校的學(xué)習階段重視學(xué)生（未來工程管理人員）對項目管理的基本理念與原則的掌握，從而為畢業(yè)后的工作打下堅實的基礎(chǔ)。因此，本文基于新建地方本科院校工程管理專業(yè)應(yīng)用型人才培養(yǎng)目標，以工程項目管理課程為例深入探討其在教材選用、教學(xué)內(nèi)容、實踐教學(xué)等方面的教學(xué)改革。
1課程教學(xué)的問題與弊端
1．1課程教材選擇難
市場上教材的種類繁多，對一般課程而言同一層次的教材部分內(nèi)容雖有所側(cè)重，但是基本理論相同［6］。然而，工程項目管理課程卻存在內(nèi)容體系不統(tǒng)一的問題，表1為當前該課程比較權(quán)威的教材的內(nèi)容對比。因為它的基本理論需要與特定的行業(yè)背景結(jié)合，而當前工程建設(shè)領(lǐng)域的范疇較廣，比如道路與橋梁工程、建筑工程、水利水電、鐵路與城市軌道交通等。另外，建設(shè)工程項目的參與方很多（建設(shè)單位、施工單位、監(jiān)理單位、供應(yīng)商等），不同參與方項目管理的重點和內(nèi)容不完全一致。因此，工程項目管理課程的教材選擇比較復(fù)雜，教師應(yīng)該考慮本校工程管理專業(yè)的行業(yè)背景及管理的側(cè)重點來選擇教材。為了便于分析各版本教材內(nèi)容的差異，選取了5種典型的工程項目管理課程教材。它們的共同點就是在論述項目管理組織論的基礎(chǔ)上，闡述項目的進度、質(zhì)量、投資、風險、信息管理等方面的內(nèi)容。但是5種教材基于管理的角度不完全相同，其中教材1和4主要是站在施工方的角度側(cè)重于施工進度管理；教材2和5涉及到施工單位、建設(shè)單位等；教材3沒有明顯區(qū)分管理的主體。然而，在實際的項目管理中，項目不同參與方代表的利益不同，項目管理工作的側(cè)重也不同，但須明確各參與方的共同目標是順利地完成項目，達到共贏，而不是損害其他參與方的利益，自己獨享成果。另外，由于專業(yè)的綜合性使得教學(xué)內(nèi)容存在交叉及重復(fù)的現(xiàn)象。
1．2課程教材內(nèi)容的重復(fù)性
工程管理專業(yè)具有技術(shù)、經(jīng)濟、管理與法律等四個平臺，專業(yè)課程的知識面廣［5］。一般有土木工程施工、工程經(jīng)濟學(xué)、工程招投標與合同管理、工程造價、施工組織設(shè)計等核心課程。同時，工程項目管理也是一門綜合性課程。專業(yè)與課程的綜合性、實踐性使得該課程難免與其它課程的內(nèi)容發(fā)生交叉重復(fù)。因此，正確處理工程項目管理的教學(xué)內(nèi)容顯得尤為重要。在實際教學(xué)中，不同課程的教師可能來自于不同的院系，教師之間的交流溝通少，教學(xué)內(nèi)容的重復(fù)或遺漏比較嚴重。
1．3不重視實踐教學(xué)
實踐教學(xué)是應(yīng)用型人才培養(yǎng)的“靈魂”，它對培養(yǎng)學(xué)生實踐能力、創(chuàng)新能力尤為重要。目前有關(guān)該課程的實踐教學(xué)存在專業(yè)培養(yǎng)計劃不科學(xué)、實踐經(jīng)費緊張及教學(xué)管理不合理等問題亟待解決。
1．3．1專業(yè)培養(yǎng)計劃不科學(xué)
就應(yīng)用型本科而言，實踐教學(xué)理應(yīng)得到重視，更何況工程項目管理是一門實踐性很強的課程，它有利于培養(yǎng)學(xué)生實踐能力。然而，實際情況卻令人堪憂。一些師范類院校升格為本科后，為了拓展學(xué)科門類設(shè)置了工程管理專業(yè)，但是師資水平極度匱乏，甚至不能滿足教學(xué)的需求。因而，在擬定人才培養(yǎng)方案時不得不放棄該課程的實踐教學(xué)計劃。另外，一些新建地方院校的教學(xué)管理部門由于多種原因，在一些不需開展實踐教學(xué)的課程安排了實踐課時，卻不重視專業(yè)核心課程的實踐教學(xué)。從表面上看專業(yè)總體的實踐課時比例不低，也符合應(yīng)用型人才的培養(yǎng)要求。因此，加強師資建設(shè)，科學(xué)規(guī)劃專業(yè)實踐教學(xué)具有重要意義。
1．3．2實踐經(jīng)費有限，教學(xué)難度大
建設(shè)工程施工現(xiàn)場涉及到各專業(yè)、工種的交叉作業(yè)，現(xiàn)場的危險源多，易突發(fā)安全事故。企業(yè)考慮到承擔的安全風險過高往往不愿意接受學(xué)生的短期實習甚至參觀實習，這使得課程實踐教學(xué)難以付諸行動［7］。因而，有的院校名義上學(xué)生都完成了課程實踐報告，但是這種實踐報告單純是為了拿到學(xué)分，其實根本沒有條件組織實習或?qū)嵙暤臅r間縮短。由于實習經(jīng)費的限制、校外實習基地少、招生規(guī)模太大等原因，這種現(xiàn)象在新建地方本科院校不是個案。當前新興的BIM技術(shù)可以實現(xiàn)施工現(xiàn)場的全過程的可視化管理，避免學(xué)生進入施工現(xiàn)場帶來的安全隱患，但是因資金的限制而被擱置。
1．3．3教學(xué)管理制度不合理
教學(xué)管理部門缺乏對建設(shè)工程領(lǐng)域的認識，將建設(shè)行業(yè)的實習等同于師范類專業(yè)的教育實習，實習經(jīng)費完全一致，這顯然是不合理的。師范類的實習可以集中進行，實習單位的容納量大也愿意接受。然而，建設(shè)工程行業(yè)的單位不可能一次性提供幾十個實習崗位，而且考慮到人身安全問題不愿意接受實習生。教學(xué)管理制度的不公平，嚴重影響了教師開展實踐課程的積極性，不利于校外實習基地建設(shè)，阻礙了學(xué)科的健康發(fā)展，導(dǎo)致培養(yǎng)的畢業(yè)生缺少實踐能力。另外，缺少有效的實踐評價體系。有的高等學(xué)校用其它專業(yè)課程實踐的標準來評價建設(shè)工程領(lǐng)域的實踐課程，這種不合理的評價導(dǎo)致教師需要更多的精力來應(yīng)付學(xué)校教學(xué)部門的檢查。
2課程教學(xué)內(nèi)容的改革
根據(jù)以上分析，結(jié)合目前工程項目管理課程存在的問題，以應(yīng)用型人才培養(yǎng)為目標，提出如下改革：（1）廣選教材；（2）以職業(yè)導(dǎo)向為目標，科學(xué)制定教學(xué)內(nèi)容；（3）著力加強實踐教學(xué)等。
2．1不拘泥于教材
基于應(yīng)用型人才培養(yǎng)的工程管理專業(yè)，通過統(tǒng)計分析歷年畢業(yè)生就業(yè)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)男生從事施工現(xiàn)場管理，而女生主要從事工程合同管理、工程預(yù)算等工作。因此，為了使學(xué)生能與工作崗位對接，建議選擇基于施工單位管理角度的教材。即使選定了教材，教材的內(nèi)容并非完全就是上課講授的內(nèi)容，章節(jié)邏輯、教學(xué)側(cè)重點也應(yīng)根據(jù)實際而定。總之，應(yīng)以選定的教材為主線，以調(diào)查問卷的形式深入了解學(xué)生對課程知識的需求，適當參閱多種教材補充相關(guān)內(nèi)容。同時考慮到建設(shè)項目管理各崗位的職業(yè)要求，應(yīng)參讀新規(guī)范、新標準，不斷更新教學(xué)內(nèi)容，做到與時俱進。
2．2以職業(yè)導(dǎo)向為原則，制定教學(xué)內(nèi)容
在我國建設(shè)工程領(lǐng)域的執(zhí)業(yè)資格考試中，注冊建造師、監(jiān)理工程師、造價工程師等都與工程項目管理課程有關(guān)。此外教育部副部長魯昕在2014年中國發(fā)展高層論壇上表示［8］：“要將600所地方新建本科院校向應(yīng)用技術(shù)型轉(zhuǎn)，向職業(yè)教育類型轉(zhuǎn)。淡化學(xué)科、強化專業(yè)，要按照企業(yè)的需要、按照崗位來對接。”因此，工程項目管理課程內(nèi)容應(yīng)該以職業(yè)導(dǎo)向為原則，教學(xué)內(nèi)容應(yīng)緊密與執(zhí)業(yè)資格考試相結(jié)合，通過講解案例習題培養(yǎng)學(xué)生理論與實踐結(jié)合的能力，這樣既能調(diào)動學(xué)生學(xué)習的積極性，提高學(xué)習興趣，又有利于畢業(yè)后參加執(zhí)業(yè)考試。同時針對考慮繼續(xù)深造的學(xué)生，適當擴展基本理論，從而盡量滿足不同學(xué)生的需求。有條件的高等學(xué)校可與企業(yè)建立校企合作的人才培養(yǎng)方式，為了更好地培養(yǎng)企業(yè)需要的應(yīng)用型人才，工程項目管理課程應(yīng)與其它技術(shù)、經(jīng)濟與法規(guī)等類課程一并按照企業(yè)要求制訂教學(xué)內(nèi)容。教學(xué)單位負責人借鑒同層次院校的辦學(xué)經(jīng)驗，結(jié)合自身院校的特點制訂專業(yè)培養(yǎng)計劃；然后，召開各專業(yè)課程的教師會議，討論決定課程的教學(xué)大綱、課時計劃等，避免教學(xué)內(nèi)容的重復(fù)或遺漏。例如選擇表1教材4，該教材的內(nèi)容與《施工組織設(shè)計》的流水施工、單位組織施工設(shè)計重復(fù)；若選擇表1教材5，教材內(nèi)容比較多，考慮教學(xué)課時的限制，可將合同管理與風險管理等內(nèi)容安排在《工程合同管理》講授。另外，另選教材或更新教材版本，各任課教師也應(yīng)及時交流，保證教學(xué)內(nèi)容不重復(fù)。
2．3加強實踐教學(xué)
2．3．1加強師資建設(shè)，制定科學(xué)的實踐計劃
學(xué)校對新設(shè)置的工程管理專業(yè)在政策上予以重點支持，采用“內(nèi)培外引”的模式不斷擴充教師隊伍，并不斷組織教師進行短期培訓(xùn)與高等學(xué)校之間的交流。邀請企事業(yè)單位中具有豐富施工管理經(jīng)驗的人員參與教學(xué)或不定期安排學(xué)術(shù)講座，讓學(xué)生及時了解行業(yè)發(fā)展動態(tài)與前沿工程技術(shù)［9］。學(xué)校教學(xué)管理部門充分認識到專業(yè)的特殊性，將專業(yè)培養(yǎng)計劃的主導(dǎo)權(quán)移交教學(xué)單位。適當增加工程項目管理課程的實踐課時，盡量避免公共課占用過多的實踐課時，爭取開展現(xiàn)場實習、課程設(shè)計、學(xué)術(shù)報告、模擬沙盤等多種實踐活動，從而培養(yǎng)學(xué)生的實踐能力、創(chuàng)新能力。
2．3．2積極搭建實踐教學(xué)平臺
教學(xué)單位深入工程建設(shè)單位、施工單位、工程咨詢單位等尋求合作，建立長期的校企合作機制并成立學(xué)生實踐基地。學(xué)校通過政策鼓勵校內(nèi)教師去企業(yè)掛職鍛煉，積極培育“雙師型”教師。建立實踐教學(xué)的導(dǎo)師制度，嚴格控制教師指導(dǎo)學(xué)生的人數(shù)，這樣使得學(xué)生在實踐過程中遇到的問題可及時尋求教師的指導(dǎo)和幫助，同時也促使教師的實踐水平不斷提高。加強建設(shè)虛擬實驗室，應(yīng)用現(xiàn)代教學(xué)手段，開展專業(yè)的模擬實踐教學(xué)。例如通過BIM技術(shù)建立虛擬的工程項目管理的現(xiàn)場施工管理，使得學(xué)生熟悉施工過程中進度、成本、質(zhì)量等全過程控制。借助“工程項目管理沙盤軟件”讓學(xué)生充分認識工程招投標、項目談判、簽約、合同索賠等全過程。
2．3．3建立有效的激勵機制與科學(xué)的評價體系
鑒于工程項目管理課程實踐的特殊性，通過設(shè)立制度激勵教師不斷嘗試教學(xué)實踐活動的改革。建立科學(xué)的實踐課程考核體系，爭取企業(yè)人員參與課程實踐評估。吸引科研水平高或具有專業(yè)實踐經(jīng)驗的教師積極參與，鼓勵教師對實踐教學(xué)進行系統(tǒng)性、開放性、動態(tài)性的設(shè)計，對創(chuàng)新性實踐的指導(dǎo)進行獎勵。深化內(nèi)部管理體制改革，科學(xué)合理地配置教育資源。
3結(jié)束語
在不斷發(fā)展的社會中，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的步伐逐漸加快，一些特大工程項目群日益涌現(xiàn)，這對建設(shè)工程領(lǐng)域的管理人員來說既是機遇也是挑戰(zhàn)。作為新興學(xué)科的工程管理，其基本理論體系也會逐漸完善。在應(yīng)用型人才培養(yǎng)模式下，工程項目管理課程的教學(xué)改革尤為重要。針對教學(xué)過程中存在的問題與弊端，要從學(xué)校、教師、學(xué)生及社會等多個維度分析，切實提高課程的教學(xué)效果，讓學(xué)生真正做到學(xué)有所獲，學(xué)有所用，從而培養(yǎng)出適應(yīng)社會發(fā)展的高級復(fù)合型應(yīng)用人才。
作者：劉衛(wèi)東 李麗民 吳江莉 單位：湖南科技學(xué)院土木與環(huán)境工程學(xué)院
參考文獻
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關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；信息化管理；思考
1 建設(shè)工程項目管理中的信息管理
1.1 建設(shè)工程項目信息管理的含義
信息管理指的是信息傳輸合理的組織和控制。項目的信息管理是通過對各個系統(tǒng)、各項工作和各種數(shù)據(jù)的管理，使項目的信息能方便和有效地獲取、存儲、存檔、處理和交流。
建設(shè)工程信息包括在建設(shè)項目立項、調(diào)研、可行性研究、評估、決策、計劃、設(shè)計、施工、竣工驗收到投入使用等一系列活動中產(chǎn)生的信息，以及其他與項目建設(shè)有關(guān)的信息，它包括：項目的組織類信息、管理類信息、經(jīng)濟類信息、技術(shù)類信息和法規(guī)類信息。
1.2 建設(shè)工程項目信息管理的任務(wù)
1.2.1 負責編制信息管理手冊，在項目實施過程中進行信息管理手冊的必要的修改和補充，并檢查和督促其執(zhí)行；
1.2.2 負責協(xié)調(diào)和組織項目管理班子中各個工作部門的信息處理工作；
1.2.3 負責信息處理工作平臺的建立和運行維護；
1.2.4 與其他工作部門協(xié)同組織收集信息、處理信息（錄入、審核、加工、傳輸、）和形成各種反映項目進展和項目目標控制的報表和報告；
1.2.5 負責工程檔案管理等。
1.3 建設(shè)工程信息的特點
1.3.1 內(nèi)容構(gòu)成的繁雜性。一項工程建設(shè)項目的完成往往是多部門、多專業(yè)、跨地區(qū)的綜合成果。
1.3.2 信息來源的廣泛性。從工程項目的提出、調(diào)研、可行性研究、評估、決策、計劃、設(shè)計、施工到竣工驗收等各個環(huán)節(jié)，涉及到諸如涉及設(shè)計、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資、運營等各個單位或部門，在范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、采購管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理和綜合管理等方面。
1.3.3 信息形成的階段性。大致可分為前期準備階段、工程設(shè)計階段、工程施工階段、竣工驗收階段和使用維護階段5個階段。
1.3.4 產(chǎn)生時間的延續(xù)性。隨著整個工程的進展而逐漸產(chǎn)生，并一直延續(xù)到工程竣工驗收后的管理、使用和維護階段。
1.3.5 信息類型和載體的多樣性。工程建設(shè)過程中項目建議書、可行性研究、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、竣工驗收、運行管理等多個階段均可能產(chǎn)生聲、像、圖、文、數(shù)據(jù)等不同類型的信息，這些信息以紙質(zhì)材料、照片、膠片、磁帶等形式存在。
1.3.6 信息使用的頻繁性。建設(shè)工程各階段產(chǎn)生的信息都具有承上啟下的作用，各個參與方、各個管理方面產(chǎn)生的信息都具有關(guān)聯(lián)性。
1.3.7 信息管理的規(guī)范性。必須以現(xiàn)行的有關(guān)建筑工程施工資料管理的規(guī)范、標準、強制性條文為基礎(chǔ)，結(jié)合國家及地方的有關(guān)法律、法規(guī)和行政規(guī)章以及建設(shè)部門對工程技術(shù)資料的具體要求而開展。
1.4 建設(shè)工程項目信息處理的方法
由于建設(shè)工程項目大量數(shù)據(jù)處理的需要，在當今的時代應(yīng)使信息處理由傳統(tǒng)的方式向基于網(wǎng)絡(luò)的信息處理平臺方向發(fā)展，以充分發(fā)揮信息資源的價值，以及信息對項目目標控制的作用。其核心的手段就是建立基于網(wǎng)絡(luò)的信息處理平臺。
1.4.1 基于網(wǎng)絡(luò)的信息處理平臺由一系列硬件和軟件構(gòu)成：數(shù)據(jù)處理設(shè)備（包括計算機、打印機、掃描儀、繪圖儀等）、數(shù)據(jù)通訊網(wǎng)絡(luò)（包括形成網(wǎng)絡(luò)的有關(guān)硬件設(shè)備和相應(yīng)的軟件）、軟件系統(tǒng)（包括操作系統(tǒng)和服務(wù)于信息處理的應(yīng)用軟件）等。
1.4.2 基于互聯(lián)網(wǎng)的項目信息門戶（PIP）：項目信息門戶即在對項目實施全過程中項目參與各方產(chǎn)生的信息和知識進行集中式管理的基礎(chǔ)上，為項目的參與各方在互聯(lián)網(wǎng)平臺上提供一個獲取個性化項目信息的單一入口，從而為項目的參與各方提供一個高效的信息交流和協(xié)同工作的環(huán)境。它的核心功能是在互動式的文檔管理的基礎(chǔ)上，通過互聯(lián)網(wǎng)促進項目參與各方之間的信息交流和促進項目參與各方的協(xié)同工作，從而達到為項目建設(shè)增值的目的。
1.5 工程管理信息化的意義
工程管理信息資源的開發(fā)和信息資源的充分利用，可吸取類似項目的正反兩方面的經(jīng)驗和教訓(xùn)，許多有價值的組織信息、管理信息、經(jīng)濟信息、技術(shù)信息和法規(guī)信息將有助于項目決策期多種可能方案的選擇，有利于項目實施期的項目目標控制，也有利于項目建成后的運行。通過信息技術(shù)在工程管理中的開發(fā)和應(yīng)用能實現(xiàn)：
1.5.1 信息存儲數(shù)字化和存儲相對集中，有利于項目信息的檢索和查詢，有利于數(shù)據(jù)和文件版本的統(tǒng)一，并有利于項目的文檔管理；
1.5.2 信息處理和變換的程序化，有利于提高數(shù)據(jù)處理的準確性，并可提高數(shù)據(jù)處理的效率；
1.5.3 信息傳輸?shù)臄?shù)字化和電子化，可提高數(shù)據(jù)傳輸?shù)目垢蓴_能力，使數(shù)據(jù)傳輸不受距離限制并可提高數(shù)據(jù)傳輸?shù)谋Ｕ娑群捅Ｃ苄裕?/p>
1.5.4 信息獲取便捷、信息透明度提高、信息流扁平化，有利于項目參與方之間的信息交流和協(xié)同工作。
工程管理信息化有利于提高建設(shè)工程項目的經(jīng)濟效益和社會效益，以達到為項目建設(shè)增值的目的。
2 我國建設(shè)工程項目信息管理的現(xiàn)狀
關(guān)鍵詞：建筑工程項目；施工管理；分包模式；分包管理
一、建筑工程項目管理的定義、內(nèi)涵及管理特點
（一）建筑工程項目管理的定義
建設(shè)工程項目管理，是指從事工程項目管理的企業(yè)，受工程項目業(yè)主方委托，對工程建設(shè)全過程或分階段進行專業(yè)化管理和服務(wù)活動。
（二）建筑工程項目管理的內(nèi)涵
建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標，進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。
（三）建筑工程項目管理特點
1、建設(shè)工程項目時間跨度長，受到投資、時間、質(zhì)量等多種約束條件的嚴格限制；外界影響因素多，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊 社會 關(guān)系等較容易影響項目進程。多個階段和部分有機組合而成，其中任何一個階段或部分出問題，就會影響到整個項目目標的實現(xiàn)，增加項目管理的不確定因素。
2、建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進明細的特點。
3、建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標式的責任承包管理。
二、建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
建設(shè)市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，因此市場的專業(yè)化程度將越來越高。
國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善，新的建筑也有資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。
三、建筑總承包企業(yè)的轉(zhuǎn)變促進了分包的形成
為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業(yè)來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目的更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。
四、分包管理的探討
（一）發(fā)包模式
發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包、業(yè)主指定委托總包管理三種方式。
（二）分包的合同管理
合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：
1、總價合同也稱約定總價合同，一般是相當規(guī)模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。
2、單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù)，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發(fā)包方式。
3、成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
項目分包合同準備包括下列內(nèi)容：
分包計劃合同范圍確定招投標合同談判形成合同文件。
（1）分包計劃由總包商擬出。
（2）確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進行合同內(nèi)容確定。
（3）招投標是一個選擇分包商的決策的過程，招投標過程具有法律效力。
（4）合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：①合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。②進一步明確變更的處理程序和辦法、費用；③甲乙方責任和義務(wù)；④違約責任明確包括質(zhì)量、工期等方面的獎懲規(guī)定。⑤支付方式或條件，總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本；⑥風險和保險；⑦爭端和仲裁。
（5）形成合同文件經(jīng)過合同談判，將談判結(jié)果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標函、投標函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標方施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合同內(nèi)容的文件。
五、分包生產(chǎn)過程管理應(yīng)注意事項
總分包協(xié)調(diào)項目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部行政關(guān)系不同。在以下兩方面應(yīng)尤其注意：
對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務(wù)型工作需要施加高壓力。
團隊建設(shè)因為分包商掌握著生產(chǎn)最直接的資源，所以項目團隊建設(shè)，必須擴大到分包商，應(yīng)將分包商的項目團隊主工成員納入總包項目團隊來。團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良影響。授予分包商更多的權(quán)力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽訂補充或變更協(xié)議的方式進行，授權(quán)意味著分包商有了更多的責任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報酬。
六、結(jié)語
由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源。
參考文獻：
1．1建筑工程管理系統(tǒng)化平臺建設(shè)的研究背景
近幾年來，國民經(jīng)濟增長迅速，城市進程的加快促進了建筑行業(yè)的飛速發(fā)展，出現(xiàn)了越來越多的大型建設(shè)項目，建筑工程日趨復(fù)雜化，對建筑工程項目的自我管理提出了新的要求和標準。建筑工程項目的管理不僅要符合市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，還要保證工程質(zhì)量，體現(xiàn)施工企業(yè)的優(yōu)良服務(wù)，如此龐雜的項目想要全方位的做好各項工作，就需要工程項目管理向著更加高效精確的方向發(fā)展。信息溝通的程度決定了工程項目管理的高度，工程項目管理涉及的信息是龐雜巨大的，不僅數(shù)量多，類型多樣，而且信息之間的交換往往需要耗費大量的人力物力，如此一來，無疑增加了生產(chǎn)成本。所以為了建設(shè)更加高效快速的工程項目管理模式，就需要施工企業(yè)不斷提升自身的項目管理水平。政府有關(guān)部門也開始重視項目工程管理的信息化建設(shè)，對該項目的資金投入比例也逐年增加。政府的指導(dǎo)作用促進更多的社會力量投入到項目管理平臺的研究中。
1．2建筑工程管理系統(tǒng)化平臺建設(shè)的研究意義
項目管理的信息化是當今建筑行業(yè)項目管理的發(fā)展趨勢，在提高項目管理的工作效率、管理水平，降低生產(chǎn)成本方面都起到了重要的作用。對工程項目的管理引進先進的信息技術(shù)之后，工作效率較之前的傳統(tǒng)管理模式有了明顯的提高。信息化平臺建設(shè)的根本就是構(gòu)建一個合理有序的信息網(wǎng)絡(luò)，使項目管理中的各個環(huán)節(jié)都能夠通過這個信息網(wǎng)絡(luò)平臺進行信息交流和日常管理［2］。有些建筑行業(yè)的佼佼者，已經(jīng)開發(fā)了適應(yīng)本企業(yè)的工程管理信息系統(tǒng)，利用先進的科學(xué)技術(shù)和科學(xué)的信息化管理提高了自身的管理水平，創(chuàng)造了更多的經(jīng)濟效益和社會效益。
2建筑工程管理系統(tǒng)信息化建設(shè)的研究思路和方法
2．1建筑工程管理系統(tǒng)信息化建設(shè)的研究思路
該課題的研究思路是通過參考一些現(xiàn)有的國內(nèi)外相關(guān)研究成果和已有的理論基礎(chǔ)，分析工程項目管理信息的具體分類，最終構(gòu)建項目信息管理的集成網(wǎng)絡(luò)。研究伊始最重要的一點就是就是大量查閱國內(nèi)外有關(guān)工程項目管理的文獻資料并進行系統(tǒng)分析，總結(jié)已有的一些研究成果和理論基礎(chǔ)，對不同層次種類的信息分門別類，設(shè)計出科學(xué)系統(tǒng)的整體框架。對信息化管理中可能存在的風險進行分析，提出合理有效的風險規(guī)避措施。最后根據(jù)各個子系統(tǒng)之間的相互關(guān)系以及建筑工程項目管理的特點，設(shè)計最科學(xué)有效的工程管理系統(tǒng)。工程項目管理軟件在實際安裝過程中的實際效果則是驗證理論的有效途徑，對驗證過程中出現(xiàn)的問題還要不斷改進，以期構(gòu)建更加合理適用的信息管理系統(tǒng)。
2．2建筑工程管理系統(tǒng)信息化建設(shè)的研究方法
該課題的研究過程中主要采用了理論分析與效果驗證相結(jié)合的研究方法，除此之外，每個研究階段都采用了不同的研究方法。在理論研究階段，采用最多的就是文獻分析方法，分析已有的文獻資料中涉及的關(guān)于該課題的研究成果與理論基礎(chǔ)。在項目集成框架構(gòu)建階段，涉及的研究方法主要是方法論。在最后實際開發(fā)驗證階段，則是通過系統(tǒng)分析的方法，對項目管理軟件的安裝和實際應(yīng)用、項目共享效果等方面進行更深層次的完善。
3建筑工程管理信息系統(tǒng)的設(shè)計與實施
3．1建筑工程管理信息系統(tǒng)的設(shè)計
工程項目管理信息系統(tǒng)的設(shè)計要參考“需求指引、技術(shù)推動”的指導(dǎo)原則，從建筑施工的實際需求出發(fā)，對系統(tǒng)的整體性、交互性、可操作性等進行實際的設(shè)計規(guī)劃。系統(tǒng)的整體性原則就要求設(shè)計者站在全局的角度考慮各個管理項目之間的相互關(guān)系和影響方式，全程控制工程管理的各個子項目。交互性是指人機交互的程度，用戶能否從信息系統(tǒng)中獲取需要的信息，以及系統(tǒng)能否對用戶的信息及時反饋就是系統(tǒng)交互性的判定標準。對于信息系統(tǒng)的可操作性原則就是指信息系統(tǒng)能否及時應(yīng)對施工過程的不斷變化并提供新的技術(shù)支持，促進突發(fā)問題的解決和管理的科學(xué)性。工程項目管理信息系統(tǒng)與用戶之間信息交換的主要方式就是用戶界面，所以用戶界面的設(shè)計是否簡單易操作，是否符合用戶的差異性標準就是信息系統(tǒng)的主要評價因素。用戶界面一般需要包括信息的輸入控制、多窗口協(xié)同控制等功能。在進行界面設(shè)計時考慮到用戶的實際體驗，就要避免界面的雜亂無序，種類太過繁多等問題，種類太多不僅會增加用戶的信息處理負擔，還會由于信息處理太過頻繁而導(dǎo)致錯誤頻率增加。最后，考慮到不同用戶的特殊需求，還要為用戶提供不同的交互界面，達到項目管理方式的個體差異性。
3．2建筑工程管理信息系統(tǒng)的實施
工程項目管理信息系統(tǒng)在設(shè)計過程中包括了業(yè)主項目管理系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、工程監(jiān)理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)等各個子系統(tǒng)。下面以采購系統(tǒng)為例進行實際分析。采購部門主管在接到新的采購任務(wù)之后，將具體的采購任務(wù)分配到各個采購業(yè)務(wù)員。采購業(yè)務(wù)員在分析采購任務(wù)是否可以直接執(zhí)行后，對可以直接采購的任務(wù)，直接進入采購流程。根據(jù)不同的采購方式應(yīng)當進入不同的采購流程，如果是招標方式的設(shè)備采購，就應(yīng)當指示招標業(yè)務(wù)員來執(zhí)行具體的招標工作，最后才能進入采購合同簽訂流程。詢報價類的設(shè)備采購與招標采購流程不同，它需要按照詢報價標準業(yè)務(wù)的具體流程進行。這些采購項目進行過程中，系統(tǒng)會自動生成計劃費用和實際費用的對比圖以及實際執(zhí)行進度，這為采購人員及時管理采購流程提供了詳細的依據(jù)。
4結(jié)語
關(guān)鍵詞：工程；監(jiān)理；項目管理
1 工程監(jiān)理和項目管理的關(guān)系
1.1 工程監(jiān)理的意義。建設(shè)項目工程監(jiān)理就是依據(jù)監(jiān)理合同以及承包合同的規(guī)定，通過計劃、協(xié)調(diào)、組織或激勵等手段，監(jiān)督乙方和甲方履行簽署的工程承包合同，促進工程項目的順利完成。國家對工程監(jiān)理的相關(guān)規(guī)定中明確指出，建設(shè)工程監(jiān)理為擁有一定資質(zhì)受項目法人的委托的監(jiān)理單位，根據(jù)國家的相關(guān)法律法規(guī)、標準規(guī)范和合同文件，幫助建設(shè)單位對工程施工進行監(jiān)管的專業(yè)活動。
1.2 工程監(jiān)理的工作內(nèi)容。工程監(jiān)理主要的工作內(nèi)容，是控制工程投資，確保工程按施工計劃完成施工任務(wù)，并且工程質(zhì)量必須達到合同約定的質(zhì)量標準。與此同時，工程監(jiān)理要確保工程項目安全施工，并且協(xié)調(diào)好甲方、乙方以及第三方之間的關(guān)系。此外還必須做好合同管理和工程信息管理工作。
1.3 工程監(jiān)理與項目管理的關(guān)系。工程監(jiān)理是擁有一定資質(zhì)受項目法人的委托的監(jiān)理單位，幫助建設(shè)單位對工程施工全過程進行監(jiān)管的專業(yè)機構(gòu)。而項目管理是建筑市場發(fā)展的必然產(chǎn)物，也可以為委托人提供相似的服務(wù)。所以工程監(jiān)理與工程項目管理之間是一種包容與被包容的關(guān)系。
2 工程監(jiān)理與項目管理的比較
工程監(jiān)理與工程項目管理之間是一種包容與被包容的關(guān)系。但是也存在不同。當前工程監(jiān)理主要是施工階段對工程質(zhì)量、進度、投資的控制，而項目管理是遵循合同約定，從項目決策階段開始至實施階段，進行質(zhì)量、安全、進度、合同、信息、費用等方面的控制。具體兩者之間的差異如下：
2.1 范圍。工程監(jiān)理與工程項目管理的服務(wù)對象不同，工程監(jiān)理服務(wù)對象單一，只對建設(shè)單位或項目法人服務(wù)，而工程項目管理的服務(wù)對象則更為廣泛，其主要為建設(shè)項目提供工程管理和咨詢兩種服務(wù)，所以服務(wù)對象可以是設(shè)計單位、施工單位、建設(shè)方、業(yè)主或承包人和聯(lián)合承包人。由于項目管理的服務(wù)對象比較繁多，所以不同的服務(wù)對象，所進行的管理問題原則和方法也不同。但是工程監(jiān)理所代表的僅是建設(shè)單位，所以其處理問題原則和方法也是不一樣的。
2.2 時間。時間管理在項目管理中發(fā)揮著重要的作用，主要體現(xiàn)在進度管理中，對項目施工進度的控制起著至關(guān)重要的作用。在服務(wù)對象不同的基礎(chǔ)上，確定合理的工作周期和施工順序，確保項目在要求的時間內(nèi)，使資源和成本達到最佳狀態(tài)。在進度計劃過程中，應(yīng)該按照計劃安排施工進度。例如計劃需要做什么、由誰去做、需要多長時間完成、成本是多少等問題。
2.3 法律地位。工程監(jiān)理和工程項目管理都是為了監(jiān)管和控制項目目標而實施的管理方式，但是兩者之間的法律地位卻不同。工程監(jiān)理在我國建設(shè)行業(yè)有重要的地位，屬于建設(shè)項目的基本制度，并且在建筑相關(guān)法律中明確指出，對于一些大型、重型或大面積的開發(fā)項目，必須實施工程監(jiān)理制度。而工程項目管理卻不同，國家雖然建議實施項目管理，但是沒有法律規(guī)定需要強制執(zhí)行。所以兩者之間的法律地位存在差異。工程監(jiān)理具有重要的法律地位，而工程項目管理沒有受到法律的約束和限制。
2.4 資質(zhì)要求。在資質(zhì)要求上工程監(jiān)理和工程項目管理有很大的區(qū)別。工程項目管理單位不僅需要符合相關(guān)規(guī)定的注冊監(jiān)理工程師，并且還需要符合要求并注冊的建筑師、造價師、設(shè)計師、規(guī)劃師以及咨詢?nèi)藛T，不然無法適應(yīng)工程項目管理多服務(wù)對象的需求。工程監(jiān)理企業(yè)在資質(zhì)要求方面，只需要取得監(jiān)理資質(zhì)，其員工有符合規(guī)定的注冊監(jiān)理工程師即可。
3 工程監(jiān)理和項目管理接軌
3.1 宏觀層次。（1）完善相關(guān)法律規(guī)定和體制。隨著工程監(jiān)理與項目管理的接軌，工程建設(shè)管理體制向國際發(fā)展看齊。但是目前我國的市場經(jīng)濟體制還不完善，缺少相關(guān)的法律規(guī)定和體制，從而導(dǎo)致項目法人負責制的實施力度不足，沒有形成較為完善的投資責任約束機制。所以在推動工程監(jiān)理向項目管理接軌的過程 中，必須加大對相關(guān)體制的改革和創(chuàng)新，并且根據(jù)實際需要建立投資責任激勵約束機制，使項目負責人正確認識資金使用效果和投資風險，促進其尋求工程建設(shè)專業(yè)化服務(wù)的需求。（2）項目管理市場準入和行業(yè)規(guī)范的建設(shè)。項目管理市場準入機制是促進項目管理行業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵，所以應(yīng)該盡快建設(shè)項目管理行業(yè)的企業(yè)和從業(yè)人員的資質(zhì)管理制度。由于項目管理行業(yè)所服務(wù)對象的種類比較多，是一種知識密集型、智能化服務(wù)行業(yè)，應(yīng)該提高市場準入機制。與此同時重視對新入單位、個人資質(zhì)的審核，對已有資質(zhì)人員和單位的管理也要重視。（3）建立工程咨詢保險制度。工程建設(shè)過程中任何決策都可能導(dǎo)致大量的投資風險。項目管理單位的咨詢意見是投資者決策的重要依據(jù)，因此項目管理工作會對投資效果起到非常重大的影響。工程咨詢行業(yè)屬于知識密集型行業(yè)，其項目管理單位的注冊資本相對于項目投資額來說，無法起到抵御項目投資風險的作用。建立起完善的工程咨詢保險制度，以轉(zhuǎn)移項目管理單位承擔的經(jīng)濟風險，保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，保證工程咨詢質(zhì)量。
3.2 微觀層次。（1）重視人才的建設(shè)。人力資源是項目管理公司在市場競爭中影響成效的最主要因素。因此項目管理公司應(yīng)該把人力資源建設(shè)當作事關(guān)公司生死存亡的大事來抓。由于項目管理行業(yè)屬于知識密集型的行業(yè)，所以，咨詢?nèi)藛T必須掌握各類基礎(chǔ)知識和專業(yè)技術(shù)知識，并且具有綜合判斷能力和實踐能力。故項目管理想要發(fā)展，就必須擴充人才，只有不斷地擴充各類型人才，才能提升企業(yè)的競爭力。（2）建立資源信息庫。建立項目管理資源信息庫，可以使各類型工程項目管理內(nèi)容和相關(guān)的合同、資料或經(jīng)驗收集整合起來，并且便于查找和運用。由此項目管理行業(yè)要想發(fā)展，必須做好整體資源信息管理，為項目管理的發(fā)展提供參考依據(jù)。同時為項目管理人員的學(xué)習，提供實踐經(jīng)驗。（3）借鑒國外先進管理經(jīng)驗。由于我國項目管理制度還不完善，缺乏相應(yīng)的工程項目管理實踐經(jīng)驗和能力，所以在項目管理的初級階段，更應(yīng)該學(xué)習、借鑒國外先進企業(yè)項目管理經(jīng)驗，并且不斷結(jié)合實踐工作，積攢工作經(jīng)驗。在借鑒先進經(jīng)驗的同時，可以與相關(guān)專業(yè)人員進行學(xué)習和交流，提升自我的管理經(jīng)驗。
4 結(jié)語
為了推進我國工程監(jiān)理與項目管理的接軌，我們必須正確認識兩者之間的關(guān)系和差異，從而針對性的完善接軌管理機制，真正實現(xiàn)工程監(jiān)理與項目管理的接軌。只有這樣才可以充分發(fā)揮工程監(jiān)理與項目管理的作用，使我國工程建設(shè)項目走向健康可持續(xù)發(fā)展道路，同時也提升我國工程建設(shè)項目管理的安全性和有效性。
參考文獻
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