時(shí)間：2023-10-08 15:44:38
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇班組績(jī)效分配管理辦法，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】 車間 業(yè)績(jī)考核 績(jī)效管理
當(dāng)前國(guó)有企業(yè)面臨著大的改革發(fā)展時(shí)期，特別是對(duì)生產(chǎn)一線的車間管理，以前的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展的需要。目前車間面臨從業(yè)人員少，工作任務(wù)繁重，生產(chǎn)任務(wù)緊，精通技術(shù)的熟練工人短缺的情況，在這種形勢(shì)下，既要確保產(chǎn)品裝配質(zhì)量，又要提升車間生產(chǎn)產(chǎn)能。在統(tǒng)一思想、行動(dòng)一致的前提下，如何能夠加強(qiáng)車間內(nèi)部管理，提高車間生產(chǎn)能力與交付能力一直是管理層探索和思考的問(wèn)題。作為車間管理者，如何積極探索調(diào)動(dòng)職工積極性，增強(qiáng)職工間協(xié)同工作，努力提高車間生產(chǎn)能力，改善車間組織管理效率，加強(qiáng)職工業(yè)績(jī)考核，實(shí)現(xiàn)車間績(jī)效管理的提升成了一個(gè)重要的課題。
在這樣的情況下，只有向科學(xué)管理要效益，向高效管理要績(jī)效。首先要考慮車間的技術(shù)發(fā)展方向：培養(yǎng)一批精通產(chǎn)品裝配相關(guān)業(yè)務(wù)，技術(shù)熟練，技藝精湛，責(zé)任心強(qiáng)，吃苦耐勞，樂(lè)于奉獻(xiàn)的技術(shù)骨干隊(duì)伍。其次考慮車間的管理思路，既要培養(yǎng)員工的技術(shù)能力，又要充分調(diào)動(dòng)員工積極性和工作熱情，挖掘車間生產(chǎn)潛力。再者是車間要實(shí)施合理具體管理方法。車間實(shí)行兩級(jí)負(fù)責(zé)制，一級(jí)是車間主任，主要負(fù)責(zé)整個(gè)車間工作計(jì)劃和任務(wù)分配，同時(shí)對(duì)各個(gè)班組的任務(wù)質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行考核。二級(jí)是車間的生產(chǎn)班組，主要領(lǐng)導(dǎo)班組全體人員對(duì)一個(gè)具體項(xiàng)目或任務(wù)負(fù)責(zé)，生產(chǎn)班組的組長(zhǎng)負(fù)責(zé)項(xiàng)目或任務(wù)的人員和時(shí)間具體分配，他對(duì)車間主任負(fù)責(zé)。車間管理者根據(jù)每個(gè)員工實(shí)際操作和裝配水平的高低，采用領(lǐng)導(dǎo)分配兼員工自愿組合的原則，將一線員工分成幾組。每組都有一個(gè)技術(shù)骨干，同時(shí)有一個(gè)普通技術(shù)工和一個(gè)新進(jìn)學(xué)徒工，技術(shù)骨干通常為每組的組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)班組具體工作任務(wù)分配，并向車間主任負(fù)責(zé)。這樣分組分人可以實(shí)行多任務(wù)同時(shí)工作，符合車間實(shí)際生產(chǎn)情況。車間班組之間存在競(jìng)爭(zhēng)，有利于提高員工技術(shù)水平，調(diào)動(dòng)班組成員的主動(dòng)性和積極性并提高員工的創(chuàng)造性。采用兩級(jí)管理模式后，確保重大項(xiàng)目和重點(diǎn)項(xiàng)目順利完成。同時(shí)努力確保公司經(jīng)濟(jì)合同的正常履行。
建立與車間實(shí)際相符合的的績(jī)效管理辦法，提出有效的管理措施，實(shí)現(xiàn)車間對(duì)員工業(yè)績(jī)合理有效考核。在思想上和行動(dòng)上幫助員工提高工作熱情，增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)，促進(jìn)員工主觀能動(dòng)性。同時(shí)要求車間基層領(lǐng)導(dǎo)深入生產(chǎn)一線，結(jié)合新時(shí)代新情況新特點(diǎn)，把提高員工收入水平，調(diào)動(dòng)員工工作積極性作為基層領(lǐng)導(dǎo)管理的首要任務(wù)，提出業(yè)績(jī)和效益綜合考核措施，切實(shí)加強(qiáng)基層領(lǐng)導(dǎo)管理力度，著力打造技術(shù)強(qiáng)、作風(fēng)好、業(yè)績(jī)佳的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)集體。在沒(méi)有實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)考核之前，職工責(zé)任心不強(qiáng)，工作熱情不高，工作效率低，工作質(zhì)量不夠高，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，生產(chǎn)管理效果差，職工創(chuàng)造性得不到發(fā)揮。這就要求車間必須營(yíng)造一個(gè)爭(zhēng)先學(xué)技術(shù)的良好學(xué)習(xí)氛圍，讓員工收入與自己勞動(dòng)量掛鉤，員工工作主動(dòng)性得到充分發(fā)揮，員工學(xué)習(xí)技術(shù)的熱情更加高漲。這樣使那些技術(shù)骨干有優(yōu)勢(shì)發(fā)揮，年輕員工能看到希望，員工的收入也穩(wěn)定，人員流動(dòng)就相對(duì)減少，從而使技術(shù)隊(duì)伍逐漸壯大，員工技術(shù)水平能夠不斷提高。上升到理論角度，就是通常所講的績(jī)效管理?？?jī)效管理就是強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)，形成“多贏”局面。
1 績(jī)效管理的方法制訂
績(jī)效管理是一種目標(biāo)管理和長(zhǎng)效管理。它即有當(dāng)前的要求，又有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，而且績(jī)效管理不完全等于獎(jiǎng)金考核，它是一種將每個(gè)員工進(jìn)入公司后的一切行為規(guī)范都列入考核的綜合考察，因此必須制訂詳細(xì)的考核內(nèi)容。
1.1 考核要素的確定
要讓每個(gè)員工知道什么樣的員工，才算是優(yōu)秀員工?？梢愿鶕?jù)本部門的情況制訂標(biāo)準(zhǔn)，讓員工能區(qū)分出優(yōu)秀員工、較好員工、一般員工、較差員工。年齡、身體狀況、工齡、勤奮程度、文化程度和技術(shù)水平，都是考核的主要內(nèi)容。
1.2 考核細(xì)則的確定
根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)制訂相應(yīng)的考核細(xì)則，讓每個(gè)員工都知道，進(jìn)入公司后自己什么事情不能做，什么事情自己要努力爭(zhēng)取，要有量化指標(biāo)，細(xì)節(jié)考慮周全。
2 績(jī)效管理的制定準(zhǔn)則
2.1 具體化和可操作性
在制訂標(biāo)準(zhǔn)和考核細(xì)則過(guò)程中，作為部門管理者可根據(jù)本部門的實(shí)際情況，制訂相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和考核細(xì)則，要考慮到全面性和可操作性，盡可能有具體的量化指標(biāo)和細(xì)節(jié)內(nèi)容，即有重點(diǎn)要求，又有一般要求。但也要考慮員工的接受程度，避免打擊員工的積極性。可以根據(jù)部門需要階段性地完善，由低向高逐步提高，或者抓住機(jī)遇、典型事例進(jìn)行修改。切忌制訂達(dá)不到的要求或目標(biāo)太遠(yuǎn)的要求。
2.2 要體現(xiàn)員工主人翁精神
在制訂行為標(biāo)準(zhǔn)和考核細(xì)則中，一定要體現(xiàn)員工的主人翁精神，要把員工的奉獻(xiàn)精神和各種積極性納入考核細(xì)則中，作為加分內(nèi)容，避免對(duì)員工只罰不獎(jiǎng)。比如說(shuō)，在重點(diǎn)項(xiàng)目完成過(guò)程中，鼓勵(lì)車間技術(shù)骨干發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。
2.3 擺正位子與關(guān)系
領(lǐng)導(dǎo)要端正思想、坐正位置、做好長(zhǎng)遠(yuǎn)構(gòu)思的工作思路方法。時(shí)代的步伐在向前，要加強(qiáng)職工業(yè)績(jī)考核，實(shí)現(xiàn)車間績(jī)效管理，離不開思想上的潛移默化，更不是一層不變的陳舊的框框條條，要與事物發(fā)展的前進(jìn)相一致。對(duì)于時(shí)間緊任務(wù)重技術(shù)要求高的產(chǎn)品，車間必須以優(yōu)秀員工為重點(diǎn)，考慮任務(wù)的繁重程度，派遣相應(yīng)的技術(shù)人員和學(xué)徒配合工作，這樣不僅可以確保產(chǎn)品裝配質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度，同時(shí)又可以鍛煉一批新技術(shù)及能力強(qiáng)的員工。另一部分技術(shù)水平高的可以從事別的生產(chǎn)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)合理分工，人盡其才。這是采用了符合職工意愿的考核辦法，員工的積極性和主動(dòng)性得到了空前發(fā)揮，
2.4 員工的認(rèn)可
在行為標(biāo)準(zhǔn)和考核細(xì)則實(shí)施前，要組織員工認(rèn)真學(xué)習(xí)，反復(fù)征求員工意見(jiàn)，在沒(méi)有原則問(wèn)題的前提下，盡可能地達(dá)成認(rèn)識(shí)的統(tǒng)一。在征求意見(jiàn)過(guò)程中，既是員工學(xué)習(xí)的過(guò)程，又是員工自我提高、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的過(guò)程，非常有意義。在達(dá)成認(rèn)識(shí)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，要在部門公示，讓員工有再次學(xué)習(xí)和認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)。
為切實(shí)加強(qiáng)公司施工班組管理，充分調(diào)動(dòng)一線員工積極性，提升施工班組的整體素質(zhì)、施工效率，打造專業(yè)化施工團(tuán)隊(duì)自有核心施工力量，鍛造分公司品牌，經(jīng)公司研究，制定本辦法。
一、組織領(lǐng)導(dǎo)及班組設(shè)置
公司成立施工班組管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組（下簡(jiǎn)稱領(lǐng)導(dǎo)小組），負(fù)責(zé)公司施工班組全面管理工作。
公司對(duì)現(xiàn)有一線工人進(jìn)行優(yōu)化整合，組建六個(gè)施工班組，每個(gè)班組設(shè)班組長(zhǎng)一名，趙天等六名通知分別任一班、二班、三班、四班、五班、六班班組長(zhǎng)。
二、施工班組管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)權(quán)限
領(lǐng)導(dǎo)小組：負(fù)責(zé)施工班組人員調(diào)動(dòng)、調(diào)整；施工班組工作計(jì)劃、工資額度計(jì)劃編制審批及考核兌現(xiàn)；指導(dǎo)施工班組安全生產(chǎn)、質(zhì)量管控等工作。
Xxx同志協(xié)助各組長(zhǎng)做好施工班組的組織安排、協(xié)調(diào)；配合項(xiàng)目經(jīng)理共同制定施工班組的工作計(jì)劃；指導(dǎo)施工班組日常生產(chǎn)管理；參與施工班組工資分配。
三、項(xiàng)目部和施工班組的職責(zé)權(quán)限
項(xiàng)目部：根據(jù)施工情況向公司提出施工班組申請(qǐng)。負(fù)責(zé)施工班組的安全生產(chǎn)、質(zhì)量管控，提供日常服務(wù)；施工班組考勤、工作量、工資分配方案審核上報(bào)；制定施工班組工作計(jì)劃，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)實(shí)際需要，調(diào)整施工班組工作計(jì)劃。對(duì)班組長(zhǎng)有調(diào)整建議權(quán)；對(duì)違反勞動(dòng)紀(jì)律、不服從安排的班組施工人員有權(quán)按有關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理。
施工班組：服從領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目部安全生產(chǎn)、質(zhì)量等日常管理；完成項(xiàng)目部制定的工作計(jì)劃，確保施工安全；負(fù)責(zé)施工班組人員的考勤上報(bào)、工資分配。
四、施工班組管理流程
1.項(xiàng)目部根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)組織需要，明確工作量、工期要求，向公司提報(bào)施工班組用工申請(qǐng)。
2.領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)實(shí)際情況審批項(xiàng)目部的用工申請(qǐng)。
3.xxx同志協(xié)助項(xiàng)目部制定施工班組工作計(jì)劃，報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組核準(zhǔn)。
4.領(lǐng)導(dǎo)小組組織項(xiàng)目經(jīng)理、施工班組長(zhǎng)，按施工區(qū)域、施工條件、工作量、工期等因素，提前確定人工單價(jià)及工資總額。
5.領(lǐng)導(dǎo)小組每月25日之前，根據(jù)班組工作計(jì)劃和實(shí)際完成情況進(jìn)行考核，確定施工班組工資。
五、施工班組工資分配
（一）工資分配原則
堅(jiān)持效益導(dǎo)向，落實(shí)班組分配自主權(quán)，實(shí)施動(dòng)態(tài)量化考核，個(gè)人收入與任務(wù)、績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，合理拉開班組人員收入差距，打破“大鍋飯”，調(diào)動(dòng)保護(hù)班組成員工作積極性。
（二）班組長(zhǎng)及班組成員工資分配
1.施工班組工資總額按個(gè)人的工資系數(shù)進(jìn)行分配班組長(zhǎng)每日工資系數(shù)，根據(jù)班組長(zhǎng)管控人員數(shù)量確定；組員每日工資系數(shù)，由班組長(zhǎng)對(duì)組員每日考核打分確定。
2.班組長(zhǎng)工資系數(shù) 落
3.組員工資系數(shù)
由班組長(zhǎng)根據(jù)組員每日工作量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全文明施工情況進(jìn)行考核打分，工資系數(shù)為0.8、0.9、1.0、1.1、1.2。
4.工資計(jì)算
個(gè)人工資=個(gè)人工資系數(shù)總和*班組工資總額/班組工資系數(shù)總和。
六、有關(guān)規(guī)定
1.項(xiàng)目部使用班組人員施工，如有特殊情況，需單獨(dú)記錄每日工程量（包括加班工程量），報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組審批，當(dāng)月補(bǔ)充工資總額。
2.施工班組考核連續(xù)六個(gè)月完不成工作計(jì)劃，又無(wú)特殊情況，領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)該班組進(jìn)行調(diào)整。對(duì)六個(gè)月連續(xù)完成工作計(jì)劃的，領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)班組提出獎(jiǎng)勵(lì)意見(jiàn)，報(bào)公司批準(zhǔn)。
1.專業(yè)管理的理念或策略
一線員工績(jī)效量化考核依托一線員工積分系統(tǒng)，針對(duì)于生產(chǎn)PMS（或營(yíng)銷系統(tǒng)）與調(diào)度OMS系統(tǒng)向一線員工積分系統(tǒng)中數(shù)據(jù)導(dǎo)入的不同形式，在系統(tǒng)中或系統(tǒng)外建立細(xì)化的、可操作性的指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，減項(xiàng)指標(biāo)與加分指標(biāo)合理設(shè)置，正負(fù)激勵(lì)并存，形成符合公司各專業(yè)、班組實(shí)際，又具有電力企業(yè)特色的一線員工的績(jī)效考核模型與方法。（1）系統(tǒng)積分全應(yīng)用策略。主要應(yīng)用于從PMS或營(yíng)銷系統(tǒng)中取數(shù)的班組。通過(guò)優(yōu)化、固化設(shè)置各班組的工作項(xiàng)指標(biāo)、非工作項(xiàng)指標(biāo)、工作質(zhì)量指標(biāo)、綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)達(dá)到系統(tǒng)積分完全真實(shí)反映一線員工績(jī)效的效果，從而使系統(tǒng)積分等于員工績(jī)效考核得分，即系統(tǒng)積分全應(yīng)用。（2）系統(tǒng)積分占比應(yīng)用策略。主要應(yīng)用于從調(diào)度OMS系統(tǒng)作積分推送的班組。由于OMS積分直接推送，推送的積分只能夠反映工作項(xiàng)業(yè)績(jī)，且無(wú)法在系統(tǒng)中再設(shè)置非工作項(xiàng)指標(biāo)、工作質(zhì)量指標(biāo)、綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)，因此系統(tǒng)中的積分僅為員工績(jī)效考核得分的一部分，必須在系統(tǒng)建立標(biāo)準(zhǔn)量化的指標(biāo)集作為補(bǔ)充，兩部分結(jié)合才能夠全面反映員工績(jī)效，即系統(tǒng)積分占比應(yīng)用。
2.專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)
以一線員工積分系統(tǒng)為平臺(tái)，優(yōu)化設(shè)計(jì)系統(tǒng)中的指標(biāo)設(shè)置與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，固化各個(gè)專業(yè)的工作項(xiàng)指標(biāo)，統(tǒng)一編制非作業(yè)項(xiàng)指標(biāo)、工作質(zhì)量指標(biāo)、綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)于調(diào)控專業(yè)，建立起系統(tǒng)外的補(bǔ)充指標(biāo)體系。
二、主要管理做法
1.建立績(jī)效管理組織體系
公司設(shè)立績(jī)效管理委員會(huì)，由公司主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任主任，成員由領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員組成。建立公司、部門、班組三級(jí)系統(tǒng)信息員網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)，真正實(shí)現(xiàn)了利用全員績(jī)效管理信息系統(tǒng)中的一線積分系統(tǒng)模塊實(shí)現(xiàn)了績(jī)效考核指標(biāo)制定、分解，績(jī)效合約生成、簽訂，月度、季度、年度考核等全流程業(yè)務(wù)管控，為“工作積分制”實(shí)施提高支撐平臺(tái)，有效的提高了績(jī)效管理水平。
2.保證流程正常運(yùn)行的制度體系
為實(shí)現(xiàn)規(guī)范化和制度化，公司制定了配套的制度體系，并先后多次就相關(guān)制度進(jìn)行了全面的宣貫和培訓(xùn)，讓部門、班組及一線員工各層面都充分認(rèn)識(shí)一線員工績(jī)效考核的目的和意義，了解一線員工工作積分制，能夠全員參與到個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)體系的制定與應(yīng)用中來(lái)。
3.專業(yè)管理績(jī)效考核
（1）“工作積分制”開展情況與部門業(yè)績(jī)考核掛鉤。將一線員工積分系統(tǒng)的維護(hù)應(yīng)用情況納入部門業(yè)績(jī)考核體系，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中明確了“一線積分系統(tǒng)未按要求進(jìn)行指標(biāo)體系維護(hù)每次減0.2分；未按時(shí)成績(jī)，每次減0.2分”等內(nèi)容。（2）個(gè)人績(jī)效考核得分與薪酬掛鉤。無(wú)論是系統(tǒng)積分全應(yīng)用還是占比應(yīng)用，個(gè)人績(jī)效考核得分雖然計(jì)算的方式根據(jù)調(diào)控和非調(diào)控專業(yè)有所不同，但是個(gè)人績(jī)效得分的最終結(jié)果基本上實(shí)現(xiàn)了全面、真實(shí)、客觀反映一線員工績(jī)效的目的。各基層單位在編制二次分配方案時(shí)，班組層面的二次考核使用個(gè)人績(jī)效得分直接與薪酬掛鉤的模式，并且按月兌現(xiàn)。
4.動(dòng)態(tài)管理機(jī)制
在全員績(jī)效管理辦法中明確了績(jī)效指標(biāo)體系定期調(diào)整要求，動(dòng)態(tài)調(diào)整績(jī)效指標(biāo)體系。每年初，公司組織各考核責(zé)任部門，根據(jù)省公司下達(dá)的績(jī)效工作目標(biāo)和公司自身年度重點(diǎn)工作任務(wù)，分解提煉相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)，層層分解，為部門、班組制定非作業(yè)項(xiàng)、綜合評(píng)價(jià)等等指標(biāo)集提供依據(jù)和方向，保證公司、部門、班組業(yè)績(jī)與一線員工績(jī)效目標(biāo)的統(tǒng)一。
5.評(píng)價(jià)機(jī)制
指標(biāo)體系構(gòu)建是否科學(xué)，班組是否能夠根據(jù)下發(fā)的指標(biāo)體系進(jìn)行本班組的系統(tǒng)指標(biāo)模塊維護(hù)并開展日常績(jī)效考核，一線員工積分制是否能夠落地，都需要進(jìn)行科學(xué)評(píng)估。公司對(duì)一線員工積分系統(tǒng)維護(hù)及積分應(yīng)用明確了具體的工作要求和目標(biāo)，定期開展對(duì)各基層單位一線員工積分制工作過(guò)程和效果的評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果納入各單位業(yè)績(jī)考核內(nèi)容，推動(dòng)一線員工績(jī)效管理工作的實(shí)施。
三、評(píng)估與改進(jìn)
【關(guān)鍵詞】 煤炭企業(yè) 班組經(jīng)濟(jì)核算 意義 內(nèi)容 加強(qiáng)措施
目前，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展，煤企想要在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)中立于不敗之地，企業(yè)成本控制成為求生存、謀發(fā)展的首要選擇。班組作為煤炭企業(yè)生產(chǎn)最終實(shí)施者，是從事生產(chǎn)活動(dòng)最小基層單位，是生產(chǎn)物資消耗的直接載體，只有提高員工成本意識(shí)，加強(qiáng)班組經(jīng)濟(jì)核算工作，才能推動(dòng)煤企經(jīng)濟(jì)效益的不斷提升和發(fā)展。
1. 煤企加強(qiáng)班組經(jīng)濟(jì)核算的意義
班組是煤炭生產(chǎn)企業(yè)最基層的管理組織和經(jīng)濟(jì)核算單位。班組經(jīng)濟(jì)核算就是以班組為基礎(chǔ)進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)核算，其主要任務(wù)是對(duì)班組生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程進(jìn)行預(yù)測(cè)、控制、核算、分析和考核，從而將企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)員工的行動(dòng)上，以達(dá)到用較少的生產(chǎn)耗費(fèi)，取得較多經(jīng)濟(jì)效果的目的。班組經(jīng)濟(jì)核算，是實(shí)現(xiàn)由核算型向管理型轉(zhuǎn)變的重要方式，是由事后控制向事中、事前控制的轉(zhuǎn)變，從企業(yè)核算的源頭抓起，從第一環(huán)節(jié)做好控制，體現(xiàn)人人參與成本管理的氛圍，更是充分調(diào)動(dòng)廣大一線職工開動(dòng)腦筋想辦法，走科技與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的道路，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，改善經(jīng)營(yíng)管理，降低和控制產(chǎn)品成本，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，提高企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定的持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益的有效措施。
2. 煤企加強(qiáng)班組經(jīng)濟(jì)核算的主要內(nèi)容
煤企要加強(qiáng)班組經(jīng)濟(jì)核算工作，首先應(yīng)成立成本管理控制中心來(lái)具體指導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)成本運(yùn)營(yíng),按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),分級(jí)管理的原則,實(shí)行礦、區(qū)隊(duì)、班組三級(jí)核算管理,形成嚴(yán)密的、完整的核算體系。
2.1班組經(jīng)濟(jì)核算的主要內(nèi)容
班組經(jīng)濟(jì)核算的內(nèi)容主要是核算成本、消耗、產(chǎn)量（或進(jìn)尺）、質(zhì)量,對(duì)材料實(shí)行日消耗核算的管理辦法。班組要如實(shí)填寫班組核算日?qǐng)?bào)表,將當(dāng)班材料消耗與任務(wù)完成情況比較,是否有損壞、浪費(fèi)、丟失、外流等現(xiàn)象,分析原因進(jìn)行考核,并將考核情況匯報(bào)區(qū)隊(duì)、成本中心。
2.2班組應(yīng)將經(jīng)濟(jì)核算指標(biāo)進(jìn)一步分解、落實(shí)到個(gè)人。
班組應(yīng)以材料費(fèi)用控制具體指標(biāo)為依據(jù)，細(xì)化量化每個(gè)崗位工作流程,結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際和安全質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)要求將材料指標(biāo)分解落實(shí)到具體工作崗位,使職工對(duì)生產(chǎn)用料標(biāo)準(zhǔn)明確、數(shù)量清楚、心中有數(shù)、先算后領(lǐng)、計(jì)劃用料。班組對(duì)所用材料實(shí)際消耗數(shù)必須實(shí)事求是的統(tǒng)計(jì)考核,建立材料存放點(diǎn),配備專兼職的材料管理員,建立現(xiàn)場(chǎng)交接原始記錄臺(tái)帳,對(duì)各班組材料的領(lǐng)取、使用、退回?cái)?shù)量,嚴(yán)格進(jìn)行清點(diǎn)考核。
2.3班組經(jīng)濟(jì)核算應(yīng)與個(gè)人工資水平掛鉤
班組應(yīng)建立日消耗提示板,使職工及時(shí)了解當(dāng)日節(jié)超獎(jiǎng)罰的具體情況,加強(qiáng)所有環(huán)節(jié)、所有過(guò)程的材料消耗管理,使職工明白材料不必要的浪費(fèi)，其實(shí)是浪費(fèi)了自己的工資，改變過(guò)去班組職工只關(guān)心產(chǎn)量、進(jìn)尺進(jìn)度,卻對(duì)材料消耗漠不關(guān)心的片面做法,使職工真正做到自覺(jué)參與到企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算管理當(dāng)中的良性發(fā)展。
3. 完善企業(yè)三級(jí)管理是加強(qiáng)煤企班組經(jīng)濟(jì)核算的有效措施
3.1理順核算流程，確保班組核算的嚴(yán)謹(jǐn)性、實(shí)效性。
首先班組核算應(yīng)按照具體的目標(biāo)成本分解措施，原則，將指標(biāo)分解到各部室、各區(qū)隊(duì)，并對(duì)每月下達(dá)的指標(biāo)進(jìn)行考核，考核結(jié)果納入單位月度績(jī)效考核，在工資結(jié)算中考核獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。然后各區(qū)隊(duì)根據(jù)礦上下達(dá)指標(biāo)，結(jié)合本隊(duì)的生產(chǎn)特點(diǎn)和管理要求，將礦上下達(dá)的指標(biāo)合理測(cè)算分解到各班組，區(qū)隊(duì)對(duì)每班下達(dá)的指標(biāo)進(jìn)行核算考核，兌現(xiàn)到班組工資分配中。最后班組在生產(chǎn)過(guò)程中將各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)、物耗、能耗、安全、質(zhì)量等指標(biāo)轉(zhuǎn)化為可控制的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)和工藝操作指標(biāo)，每班工作結(jié)束后由跟班隊(duì)長(zhǎng)、班長(zhǎng)對(duì)當(dāng)班職工進(jìn)行打分，根據(jù)績(jī)效得分對(duì)每位職工進(jìn)行績(jī)效考核，轉(zhuǎn)化成工資分配，做到班清班結(jié)。
3.2 細(xì)化分解指標(biāo)
材料消耗在煤炭作業(yè)中所占的比例極高，因此煤炭企業(yè)成本控制要從班組材料物資的控制入手，通過(guò)強(qiáng)化班組核算形成一套班組作業(yè)與企業(yè)成本控制相結(jié)合的有效運(yùn)行機(jī)制，將成本控制真正落實(shí)到基層，貫穿到生產(chǎn)的全過(guò)程。公司應(yīng)在成本控制目標(biāo)的要求下將各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分解，將成本控制的各項(xiàng)指標(biāo)按照服務(wù)對(duì)象劃分為不同的成本控制中心，作為各項(xiàng)指標(biāo)的一級(jí)管理。各成本控制中心將其成本控制指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的分解，明確各礦井區(qū)隊(duì)的成本目標(biāo)和責(zé)任，實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)的二級(jí)分解管理。第三級(jí)管理則是將各區(qū)隊(duì)的指標(biāo)按照各班組的職責(zé)、生產(chǎn)的內(nèi)容等進(jìn)行進(jìn)一步分解落實(shí)到班組。加強(qiáng)三級(jí)管理就是建立并完善以班組管理為基礎(chǔ)的成本責(zé)任管理體系。
3.3做好物料領(lǐng)用和回收工作
針對(duì)當(dāng)前煤企業(yè)普遍存在的庫(kù)存管理漏洞，制定材料回收的相關(guān)制度，按照“交舊領(lǐng)新”原則，在加強(qiáng)對(duì)班組領(lǐng)料記錄管理的基礎(chǔ)上明確責(zé)任，實(shí)施獎(jiǎng)懲。材料的回收應(yīng)有專門的賬簿進(jìn)行記錄，并及時(shí)清點(diǎn)和維修，保證準(zhǔn)確核算和減少報(bào)廢。
3.4 嚴(yán)細(xì)考核，持續(xù)改進(jìn)，保證班組核算管理工作規(guī)范運(yùn)作
一是加強(qiáng)檢查考核，不斷提高班組核算管理水平。在實(shí)際工作中，由于各種原因會(huì)導(dǎo)致各個(gè)班組核算的材料消耗等成本核算與區(qū)隊(duì)成本核算存在一定的差異，這種差異可能是核算口徑的問(wèn)題，也有可能是憑證傳遞的原因，還有其他因素的影響，這就有必要通過(guò)班組匯總核算與區(qū)隊(duì)財(cái)務(wù)核算的對(duì)比分析來(lái)發(fā)現(xiàn)差異，分析成本費(fèi)用支出項(xiàng)目是否合理，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)和杜絕材料管理中“人情料”、“關(guān)系料”，維護(hù)班組核算的公平和工作。
二是嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，全面調(diào)動(dòng)班組核算管理積極性。按照班組核算考核的具體條件，匯總班組核算考核結(jié)果，納入各班組月度績(jī)效考核之中，通過(guò)兌現(xiàn)月工資獎(jiǎng)罰措施。調(diào)動(dòng)基層全面開展班組核算的積極性。
三是不斷分析改進(jìn)，努力提升礦井經(jīng)營(yíng)管理水平。堅(jiān)持定期召開礦井經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì)，基層區(qū)隊(duì)?wèi)?yīng)堅(jiān)持每月召開，區(qū)隊(duì)各班組則最少應(yīng)堅(jiān)持每周召開一次。認(rèn)真分析成本超支、節(jié)支的原因，鞏固成果，糾偏改錯(cuò)。同時(shí)，通過(guò)召開經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，總結(jié)通報(bào)各單位班組核算管理工作開展情況，尋找工作中的差距與不足，對(duì)工作落實(shí)好的單位給予表?yè)P(yáng)，差的單位通報(bào)批評(píng)，并由先進(jìn)單位負(fù)責(zé)人在會(huì)上介紹先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，從而推進(jìn)了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作水平的提高。
結(jié)語(yǔ)：
班組經(jīng)濟(jì)核算涉及煤礦企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，企業(yè)只有高度重視，并逐步推進(jìn)，才能通過(guò)班組經(jīng)濟(jì)核算工作，使企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制得到持續(xù)改進(jìn)，才能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，謀求生存、取得發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)利益最大化的最終目的。
參考文獻(xiàn)：
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[2] 軒紅玲《搞好班組經(jīng)濟(jì)核算 提高煤炭企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益》[J] 中國(guó)城市經(jīng)濟(jì) 2011（18）.
【關(guān)鍵詞】 員工績(jī)效考核 考核標(biāo)準(zhǔn) 任務(wù)量 多勞多效多得
一、績(jī)效考核管理綜述
1.績(jī)效考核管理涵義
績(jī)效考核是指組織根據(jù)既定的員工績(jī)效目標(biāo)，收集與員工績(jī)效相關(guān)的各種信息，借助一定的方法，定期對(duì)員工完成績(jī)效目標(biāo)的情況進(jìn)行考查、評(píng)價(jià)和反饋，從而促進(jìn)員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并促進(jìn)組織整體績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。
2.績(jī)效考核的功能
（1）管理功能（2）激勵(lì)功能（3）學(xué)習(xí)和導(dǎo)向功能
（4）溝通功能（5）監(jiān)控功能（6）增進(jìn)績(jī)效的功能
二、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)及在實(shí)際工作中的應(yīng)用
績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)于企業(yè)員工工作任務(wù)在數(shù)量和質(zhì)量方面的要求，它明確回答了應(yīng)該把績(jī)效考核內(nèi)容所界定的工作任務(wù)做到什么程度或應(yīng)該使之達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，是績(jī)效考核指標(biāo)的進(jìn)一步量化或具體描述。
目前，儲(chǔ)運(yùn)中心在勝能公司薪酬分配制度的框架下，依據(jù)儲(chǔ)運(yùn)中心各部室科隊(duì)的實(shí)際運(yùn)作情況，制定了績(jī)效考核管理辦法。
1.裝運(yùn)部考核指標(biāo)及計(jì)分辦法
（1）考核內(nèi)容：
任務(wù)類：五型班組建設(shè)、個(gè)人月度綜合得分、5S現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化、崗位標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)。
行為類：一般違規(guī)違紀(jì)行為、嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)行為
（2）績(jī)效等級(jí)的確定
個(gè)人考核得分=任務(wù)類指標(biāo)得分-行為類指標(biāo)扣分。
得分60分以下的績(jī)效等級(jí)為不合格（E級(jí)）。
考核得分60分以上的人員按分?jǐn)?shù)從高到低排序，前25%為優(yōu)秀（A級(jí)）；次之的25%為良好（B級(jí)），再次之的25%為合格（C級(jí)），最后25%為需要改進(jìn)（D級(jí)）。
（3）獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)：
考核結(jié)果與月度績(jī)效工資掛鉤。
結(jié)果為A級(jí)的，當(dāng)月績(jī)效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1.2；
結(jié)果為B級(jí)的，當(dāng)月績(jī)效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1.1；
結(jié)果為C級(jí)的，當(dāng)月績(jī)效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1；
結(jié)果為D級(jí)的，當(dāng)月績(jī)效工資兌現(xiàn)系數(shù)為0.7；
結(jié)果為E級(jí)的，當(dāng)月績(jī)效工資兌現(xiàn)系數(shù)為0-0.6（系數(shù)為得分/100）。
裝運(yùn)部績(jī)效工資考核方案
1.運(yùn)行班長(zhǎng)
（1）班組建設(shè)：比重30%，細(xì)則：五型企業(yè)建設(shè)（60分）、有班組建設(shè)規(guī)并按照本班組建設(shè)規(guī)劃按月實(shí)施，有本班組特色的機(jī)制、文化（20分）、按規(guī)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成上級(jí)督辦事宜（20分）。
（2）個(gè)人月度綜合得分：比重40%，細(xì)則：根據(jù)個(gè)人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進(jìn)行評(píng)分（100分）。
（3）工作現(xiàn)場(chǎng)7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，細(xì)則：儲(chǔ)運(yùn)中心7S建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)（80分）、現(xiàn)場(chǎng)文明生產(chǎn)工、衛(wèi)生清理作開展（20分）。
2.裝車班長(zhǎng)
（1）班組建設(shè)：比重30%，細(xì)則：五型企業(yè)建設(shè)（60分）、有班組建設(shè)規(guī)劃并按照本班組建設(shè)規(guī)劃按月實(shí)施，有本班組特色的機(jī)制、文化（20分）、按規(guī)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成上級(jí)督辦事宜（20分）。
（2）個(gè)人月度綜合得分：比重40%，細(xì)則：根據(jù)個(gè)人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進(jìn)行評(píng)分（100分）。
（3）工作現(xiàn)場(chǎng)7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，細(xì)則：儲(chǔ)運(yùn)中心7S建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)（80分）、現(xiàn)場(chǎng)文明生產(chǎn)工、衛(wèi)生清理作開展（20分）。
3.破碎操作員
（1）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：比重30%，設(shè)備啟停操作（50分）、破碎規(guī)范化作業(yè)（50分）。
（2）個(gè)人月度綜合得分：比重40%，根據(jù)個(gè)人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進(jìn)行評(píng)分（100分）。
（3）工作現(xiàn)場(chǎng)7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，破碎站崗位7S標(biāo)準(zhǔn)（100分）。
4.裝車操作員
（1）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：比重30%，設(shè)備啟停操作（50分）、裝車過(guò)程中規(guī)范化作業(yè)（50分）。
（2）個(gè)人月度綜合得分：比重40%，根據(jù)個(gè)人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進(jìn)行評(píng)分（100分）。
（3）工作現(xiàn)場(chǎng)7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，裝車站崗位7S標(biāo)準(zhǔn)（100分）。
三、績(jī)效考核管理執(zhí)行過(guò)程中容易產(chǎn)生的一些問(wèn)題及解決方案
存在的不足：
沒(méi)有重視工作分析。勝能公司目前按照工作的難易程度進(jìn)行了崗級(jí)的等級(jí)劃分，但是沒(méi)有在同崗級(jí)之間進(jìn)行工作量大小的工作分析。各崗位忙閑不均，存在著同一崗級(jí)的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒(méi)有被評(píng)為優(yōu)秀。工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動(dòng)中首要的和主要環(huán)節(jié)，在沒(méi)有明確的工作分析情況下，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)的設(shè)計(jì)，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。
改進(jìn)措施：
1.進(jìn)行各崗位工作分析，根據(jù)工作分析情況來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核表的制定。
2.對(duì)員工月度績(jī)效考核表數(shù)據(jù)進(jìn)行收集錄入，為年終績(jī)效考核評(píng)分提供依據(jù)。
四、結(jié)束語(yǔ)
總之，想要真正把績(jī)效考核落實(shí)到實(shí)處，需要做大量的工作，這是一個(gè)系統(tǒng)而全面的管理活動(dòng)，從執(zhí)行結(jié)果來(lái)看，它包含對(duì)人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和幫助等功能，因此做好員工績(jī)效管理，可以推動(dòng)企業(yè)整體發(fā)展，將企業(yè)推向一個(gè)更高的階段。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 胡勇軍績(jī)效考核與管理
[2] 賀清君績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)整體解決方案
[3] 周志軒目標(biāo)管理與績(jī)效考核
山東能源龍礦集團(tuán)海灣大酒店山東龍口265700
摘要 企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化是企業(yè)內(nèi)部控制成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的最為先進(jìn)的一種精細(xì)化管理模式。推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理，把價(jià)格機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制的根本轉(zhuǎn)變，既是提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的一種管理創(chuàng)新，也是通過(guò)市場(chǎng)化考核手段明確考核目標(biāo)，進(jìn)而量化績(jī)效考核，確定考核目標(biāo)權(quán)重，使績(jī)效考核體系更加科學(xué)、合理、實(shí)用和有效。
關(guān)鍵詞 企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化；完善管控機(jī)制；合理確定價(jià)格；嚴(yán)格績(jī)效考核
改革開放的實(shí)踐證明，國(guó)有企業(yè)必須與市場(chǎng)接軌、必須遵循市場(chǎng)價(jià)值規(guī)律才有活力、有希望，否則就只有死路一條。山東能源龍礦集團(tuán)海灣大酒店在引入市場(chǎng)化機(jī)制之前，采用集中管理的經(jīng)營(yíng)模式，存在員工應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)變化滯后，工作行為隨意導(dǎo)致材料浪費(fèi)，工作效率不高等現(xiàn)象。而在推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理之后，不但擺脫了原有管理機(jī)制的一些弊端，激發(fā)了單位員工的積極性、主動(dòng)性，降低了生產(chǎn)成本，經(jīng)濟(jì)效益也明顯提升。具體來(lái)說(shuō)，海灣大酒店內(nèi)部市場(chǎng)化管理的主要舉措如下：
1 建立市場(chǎng)化運(yùn)作管理機(jī)制袁全面推行市場(chǎng)化考核
針對(duì)酒店產(chǎn)品的特殊性，酒店統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，成立市場(chǎng)化管理辦公室，以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，確定了內(nèi)部市場(chǎng)主體、產(chǎn)品類型、價(jià)格、考核兌現(xiàn)細(xì)則，由各專業(yè)崗位由分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，部門經(jīng)理為實(shí)施組織者，崗位員工為執(zhí)行者，以經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為指導(dǎo)，灌輸“為誰(shuí)服務(wù)向誰(shuí)收錢，誰(shuí)受益誰(shuí)付費(fèi)”意識(shí)和“企業(yè)增效、員工增收”的目標(biāo)，實(shí)施市場(chǎng)化考核，促進(jìn)員工市場(chǎng)化考核理念和工作積極性。
2 構(gòu)建市場(chǎng)化運(yùn)作基本格局
根據(jù)集團(tuán)公司“三級(jí)內(nèi)部市場(chǎng)”構(gòu)建格局，酒店市場(chǎng)化管理辦公室對(duì)內(nèi)部市場(chǎng)格局進(jìn)行了初步構(gòu)建。酒店作為一級(jí)市場(chǎng)主體，對(duì)外向客戶提品服務(wù)、對(duì)內(nèi)按既定價(jià)格收購(gòu)部門產(chǎn)品和服務(wù)；酒店二級(jí)市場(chǎng)體系即一線經(jīng)營(yíng)部門與后勤部室，根據(jù)酒店全面預(yù)算管理指標(biāo)分解，各部門作為獨(dú)立的核算實(shí)體，對(duì)外或交叉提品和服務(wù)，產(chǎn)品價(jià)值以預(yù)算指標(biāo)為指導(dǎo)，核算到個(gè)體后進(jìn)行價(jià)格結(jié)算；酒店的三級(jí)市場(chǎng)體系即部門各崗位，各崗位員工做為三級(jí)市場(chǎng)主體，提供不同的服務(wù)和價(jià)值。
3 合理制定內(nèi)部交易價(jià)格袁構(gòu)建內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)作體系
酒店店根據(jù)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)行相關(guān)規(guī)定，在明確服務(wù)關(guān)系的基礎(chǔ)上，建立結(jié)算流程，形成從上至下閉合的結(jié)算系統(tǒng)和內(nèi)部結(jié)算流程。3.1 成立核算機(jī)構(gòu)，完善工作任務(wù)考核流程。根據(jù)全面預(yù)算指標(biāo)分解指導(dǎo)，酒店市場(chǎng)化管理辦公室按酒店寅各部門寅各崗位運(yùn)作體系進(jìn)行市場(chǎng)核算：酒店財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)酒店（一級(jí)）市場(chǎng)核算，負(fù)責(zé)對(duì)各部門的經(jīng)營(yíng)情況月清月結(jié)，為酒店指標(biāo)考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)，通過(guò)數(shù)據(jù)公示指導(dǎo)部門調(diào)整經(jīng)營(yíng)步驟。部門（二級(jí)）設(shè)有核算員，每日核算部門收入、成本、費(fèi)用等指標(biāo)完成情況，做到“日清日結(jié)、一周一匯總”。服務(wù)班組設(shè)立統(tǒng)計(jì)員負(fù)責(zé)（三級(jí)）市場(chǎng)核算，統(tǒng)計(jì)、分析班組及崗位的實(shí)際費(fèi)用與計(jì)劃費(fèi)用的產(chǎn)生、影響因素、工作量劃分等，作為三級(jí)市場(chǎng)體系業(yè)績(jī)考核依據(jù)。
3.2 合理制定內(nèi)部交易價(jià)格，通過(guò)三級(jí)市場(chǎng)運(yùn)行提高經(jīng)營(yíng)效率。按照酒店內(nèi)部市場(chǎng)相互提品的實(shí)物形態(tài)，酒店分為實(shí)物產(chǎn)品、勞務(wù)（維修）服務(wù)和資產(chǎn)租賃三種，其中以勞務(wù)（維修）服務(wù)為主。價(jià)格核定原則是以酒店成本價(jià)值為基礎(chǔ)，經(jīng)過(guò)分析和平衡確定內(nèi)部承包經(jīng)營(yíng)價(jià)格作為內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格。酒店在制定產(chǎn)品價(jià)格的時(shí)候，遵循了四個(gè)原則：公開、公正、科學(xué)、合理原則；完成預(yù)算指標(biāo)原則；不低于成本費(fèi)用原則；不超過(guò)外部市場(chǎng)價(jià)格原則。首先由部門按照這四個(gè)原則，制定初步價(jià)格方案，提交市場(chǎng)化管理辦公室審核，最后確定價(jià)格表。
4 完善管控機(jī)制袁細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)袁構(gòu)建市場(chǎng)化運(yùn)作的考核體系
市場(chǎng)化運(yùn)行的落腳點(diǎn)是科學(xué)、系統(tǒng)的績(jī)效考核機(jī)制。酒店將全面預(yù)算管理和全面市場(chǎng)化運(yùn)作、全面風(fēng)險(xiǎn)防控與績(jī)效考核掛鉤，使“四全”管理成為有機(jī)的整體。
4.1 建立市場(chǎng)化運(yùn)作管控制度，保證內(nèi)部市場(chǎng)化有序進(jìn)行。酒店依據(jù)《關(guān)于推進(jìn)全面市場(chǎng)化運(yùn)作的管理辦法》，制定了《海灣大酒店重大（緊急）接待人事調(diào)配管理規(guī)定》、《海灣大酒店工程部有償服務(wù)工作流程及收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)》、《海灣大酒店洗衣房布草洗滌質(zhì)量規(guī)范》等制度，保證各利潤(rùn)中心提供的產(chǎn)品保質(zhì)保量，促進(jìn)市場(chǎng)化運(yùn)作機(jī)制的順利開展。為保證酒店整體利益的最大化，酒店保留對(duì)各部門的監(jiān)督權(quán)和調(diào)控權(quán)，建立市場(chǎng)化運(yùn)作仲裁機(jī)構(gòu)，通過(guò)市場(chǎng)化管理辦公室、質(zhì)檢部、部門三方監(jiān)管數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，保證酒店的內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制能夠穩(wěn)定、有序、高效地運(yùn)行。
4.2 完善考核辦法，為內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)行提供有力保障。酒店以全面預(yù)算為指導(dǎo)，實(shí)行經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核、費(fèi)用指標(biāo)考核，部門績(jī)效工資與經(jīng)濟(jì)效益同比增減掛鉤考核分配，制定了《海灣大酒店績(jī)效考核分配辦法》，即酒店將各部門的績(jī)效考核數(shù)與部門的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況掛鉤兌現(xiàn)，部門按照各指標(biāo)完成比例綜合考核績(jī)效，物耗、能源類輔助考核指標(biāo)一月一考核，考核后的獎(jiǎng)罰數(shù)據(jù)在部門績(jī)效中兌現(xiàn)。
5 酒店全面市場(chǎng)化推進(jìn)過(guò)程中取得的效果
5.1 促進(jìn)各崗位的工作流程標(biāo)準(zhǔn)化。為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益的最大化，員工能夠自覺(jué)的把好每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量關(guān)，做到“不接收、不制造、不傳遞”不合格的產(chǎn)品，做到每一個(gè)工序都能夠嚴(yán)格把關(guān)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。近兩年來(lái)，酒店的顧客滿意度逐年提升，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量“零”投訴。
5.2 降低了成本費(fèi)用。為了提高利潤(rùn)，各部門、崗位都想辦法節(jié)支降耗，形成人人為成本而算，人人為效益而干的工作氛圍，部門、班組鼓勵(lì)員工小發(fā)明、小改革，員工參與酒店管理的主動(dòng)性也大大增強(qiáng)。
5.3 內(nèi)部制約機(jī)制逐步形成。各連接環(huán)節(jié)相互制約，出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)追查責(zé)任，通過(guò)理順流程，不斷優(yōu)化資源配置，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低管理難度，內(nèi)部管理機(jī)制日趨精細(xì)化。
5.4 提高員工工作積極性。通過(guò)與預(yù)算指標(biāo)、績(jī)效考核掛鉤，員工學(xué)會(huì)了算大賬、算細(xì)賬，自覺(jué)做到節(jié)支降耗，降低成本。員工工作積極性的提高直接反映在工作效率的提升上，利益分配機(jī)制促使各部門自發(fā)地合理安排工序，優(yōu)化勞動(dòng)力資源配置。
【關(guān)鍵詞】選煤廠 機(jī)電管理 設(shè)備維護(hù) 巡檢
新橋選煤廠洗煤車間實(shí)行兩班生產(chǎn)一班檢修制，生產(chǎn)時(shí)間為每日16：00至次日8：00，檢修時(shí)間為每日早8：00至16：00，生產(chǎn)時(shí)間與檢修時(shí)間的分離，造成包機(jī)人不能查看設(shè)備運(yùn)行情況，崗位工由于技術(shù)水平的限制不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)備隱患，給設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)留下了漏洞。車間在生產(chǎn)期間設(shè)置了巡崗機(jī)修工崗位，但由于沒(méi)有針對(duì)性的制度約束，其巡檢責(zé)任心不強(qiáng)，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決設(shè)備運(yùn)行中存在的問(wèn)題，對(duì)安全生產(chǎn)留下了隱患。
1實(shí)施目的
為了彌補(bǔ)管理中的不足，調(diào)動(dòng)巡崗機(jī)修工的工作積極性和主動(dòng)性，及時(shí)被發(fā)現(xiàn)和解決設(shè)備運(yùn)行中存在的故障和隱患，避免問(wèn)題進(jìn)一步惡化，最大限度的減少生產(chǎn)故障和影響時(shí)間，消除不必要的經(jīng)濟(jì)損失。車間根據(jù)實(shí)際情況，取消對(duì)巡崗機(jī)修工實(shí)施的按天計(jì)價(jià)的薪酬分配方案，實(shí)行與勞動(dòng)量和勞動(dòng)效果相掛鉤的動(dòng)態(tài)考核管理辦法，旨在體現(xiàn)合理、公平、公正的考核原則，實(shí)現(xiàn)技能優(yōu)先、按勞分配的薪酬分配體系，充分調(diào)動(dòng)巡崗機(jī)修工工作積極性和主動(dòng)性，從而提高設(shè)備巡查力度和隱患處理效果。
2主要內(nèi)容
車間將生產(chǎn)期間可能出現(xiàn)的所有設(shè)備隱患和故障，按照對(duì)生產(chǎn)影響的嚴(yán)重性、存在的隱蔽性、處理時(shí)需付出的勞動(dòng)量大小進(jìn)行定價(jià)。巡崗機(jī)修工在巡崗期間檢查設(shè)備運(yùn)行情況，查出機(jī)電隱患，采取解決措施，并做好記錄，然后由相應(yīng)崗位工和當(dāng)班班長(zhǎng)確認(rèn)簽字，機(jī)電主任進(jìn)行審核監(jiān)督。車間按照簽字記錄、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題條數(shù)、解決問(wèn)題的數(shù)量，和完成車間和班組交給的任務(wù)效果，以及幫助生產(chǎn)班解決的機(jī)電難題，對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)罰條款進(jìn)行考核和獎(jiǎng)勵(lì)，以此給予巡崗機(jī)修工當(dāng)班獎(jiǎng)勵(lì)。
3實(shí)施保障
3.1成立以主任為組長(zhǎng)，副主任、技術(shù)員和班長(zhǎng)為成員的的巡崗機(jī)修工動(dòng)態(tài)考核領(lǐng)導(dǎo)小組，小組負(fù)責(zé)機(jī)電隱患、設(shè)備問(wèn)題的定價(jià)，對(duì)巡崗機(jī)修工發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題的量化考核，考核結(jié)果的獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，動(dòng)態(tài)考核得整體實(shí)施等。
3.2巡崗機(jī)修工當(dāng)班工資按照基礎(chǔ)工資和效益工資發(fā)放，巡班機(jī)修工能夠堅(jiān)守崗位既獲得基礎(chǔ)工資，能夠處理設(shè)備故障和生產(chǎn)問(wèn)題而獲得的獎(jiǎng)勵(lì)為效益工資。
3.3巡崗機(jī)修工處理生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題、發(fā)現(xiàn)設(shè)備或附屬設(shè)備存在的問(wèn)題，由崗位工簽字確認(rèn)；協(xié)助生產(chǎn)班長(zhǎng)處理生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題，由生產(chǎn)班長(zhǎng)簽字確認(rèn)；在下班前，對(duì)已處理的問(wèn)題和發(fā)現(xiàn)設(shè)備隱患由生產(chǎn)班班長(zhǎng)落實(shí)后簽字確認(rèn)。機(jī)修班長(zhǎng)每天根據(jù)巡崗機(jī)修工完成情況進(jìn)行考核，并確認(rèn)簽字，機(jī)電副主任監(jiān)督簽字。以此保證制度的持續(xù)落實(shí)。
3.4在生產(chǎn)過(guò)程中，巡崗機(jī)修工因處理故障不盡心，巡檢不到位，而影響產(chǎn)生的，對(duì)應(yīng)車間相關(guān)制度進(jìn)行處罰。
3.5在對(duì)巡崗機(jī)修工考核中，出現(xiàn)崗位司機(jī)和其他監(jiān)督人員與巡崗機(jī)修工串通弄虛作假的，經(jīng)車間落實(shí)后，對(duì)應(yīng)相關(guān)制度進(jìn)行處罰，并向全體職工通報(bào)。
4主要做法
4.1完成設(shè)備巡視檢查工作，在車間所屬所有崗位簽字確認(rèn)(除特殊情況外)，得基礎(chǔ)分；少簽1個(gè)崗位或填寫不規(guī)范扣0.5元／次。
4.2巡視檢查中，發(fā)現(xiàn)設(shè)備存在一般問(wèn)題，加1.5元／條；發(fā)現(xiàn)設(shè)備存在嚴(yán)重問(wèn)題，需車間組織處理的，加6元／條。
4.3完成車間、班組交給的電焊、氣割工作，加3-6元／項(xiàng)；完成車間交給其它工作，根據(jù)工作量、難易程度進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，具體額度有巡崗機(jī)修工動(dòng)態(tài)考核領(lǐng)導(dǎo)小組討論決定。
4.4當(dāng)班處理現(xiàn)場(chǎng)存在問(wèn)題，分設(shè)備分種類進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。具體內(nèi)容(部分)見(jiàn)下表
5推廣效果
打破了以往平均主義吃大鍋飯的觀念，機(jī)修工巡崗工資與勞動(dòng)量掛鉤，并通過(guò)發(fā)現(xiàn)設(shè)備隱患，解決機(jī)電問(wèn)題獲得當(dāng)班績(jī)效報(bào)酬，真正實(shí)現(xiàn)了按勞分配的目的，極大的促進(jìn)了巡崗機(jī)修工的工作積極性和工作主動(dòng)性。本辦法實(shí)施以前，由于考核不到位，缺少監(jiān)督，使得巡崗機(jī)修工不能或很少發(fā)現(xiàn)設(shè)備存在的問(wèn)題，造成問(wèn)題的進(jìn)一步惡化，但實(shí)施以后，機(jī)修工為了獲得當(dāng)班報(bào)酬，巡查設(shè)備更加細(xì)致，設(shè)備隱患條數(shù)進(jìn)一步降低，從而保證了設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，降低了影響時(shí)間。由于制度的約束，崗位出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，巡崗機(jī)修工會(huì)以最陜的速度到達(dá)事發(fā)地點(diǎn)并進(jìn)行處理，并能夠獨(dú)立解決問(wèn)題，不能解決的問(wèn)題會(huì)認(rèn)真做好記錄，以便白班檢修時(shí)間進(jìn)行處理，節(jié)約了資源，提高了車間整體運(yùn)行效率。
關(guān)鍵詞：電力公司;績(jī)效管理;改進(jìn)方法
中圖分類號(hào)： F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1673-1069（2016）30-8-2
0 引言
人力資源部通過(guò)診斷分析、訪談?lì)I(lǐng)導(dǎo)、走訪調(diào)研各部門等方式，對(duì)公司績(jī)效管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行梳理，提出改善方案，明確優(yōu)化改進(jìn)的五個(gè)方面，落實(shí)六個(gè)改進(jìn)重點(diǎn)，達(dá)到績(jī)效管理質(zhì)效七個(gè)提升。
1 明確績(jī)效管理優(yōu)化改進(jìn)五個(gè)方面
某電力公司績(jī)效管理基本實(shí)現(xiàn)了績(jī)效指標(biāo)體系全面覆蓋，各專業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)層層分解到公司、部門和員工，績(jī)效管理職責(zé)分解落實(shí)到位，各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人、被考核者能高度重視考核結(jié)果，各級(jí)組織和個(gè)人參與績(jī)效管理的主動(dòng)性、積極性得到了充分調(diào)動(dòng)，為進(jìn)一步提升公司績(jī)效管理水平，到達(dá)卓越要求，提出了績(jī)效優(yōu)化改進(jìn)的五個(gè)方面。
一是對(duì)職能管理機(jī)構(gòu)的重點(diǎn)工作任務(wù)考核流程進(jìn)行優(yōu)化。二是對(duì)減項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。三是增加了職能管理機(jī)構(gòu)間的協(xié)同考核。四是基層單位對(duì)職能管理機(jī)構(gòu)的綜合評(píng)價(jià)方法進(jìn)行了完善，加入關(guān)聯(lián)緊密程度區(qū)分，并分為服務(wù)意識(shí)和服務(wù)質(zhì)效兩個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)。五是對(duì)基層單位的日?？己嗽黾訉I(yè)指標(biāo)對(duì)標(biāo)考核內(nèi)容。
2 落實(shí)績(jī)效管理六個(gè)改進(jìn)重點(diǎn)
績(jī)效管理作為公司目標(biāo)任務(wù)實(shí)現(xiàn)和業(yè)績(jī)提升的重要支撐工具，公司設(shè)計(jì)了適應(yīng)各專業(yè)實(shí)際績(jī)效管理模式，通過(guò)考核促進(jìn)各專業(yè)流程、職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)的不斷完善。為充分發(fā)揮績(jī)效的激勵(lì)和導(dǎo)向作用，促進(jìn)各專業(yè)業(yè)績(jī)提升和公司目標(biāo)任務(wù)的全面實(shí)現(xiàn)，該電力公司落實(shí)績(jī)效管理六個(gè)改進(jìn)重點(diǎn)。
2.1 進(jìn)一步優(yōu)化、完善績(jī)效考核指標(biāo)體系
各職能管理機(jī)構(gòu)在認(rèn)真學(xué)習(xí)上級(jí)單位企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核辦法及相關(guān)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本專業(yè)管理實(shí)際需要，制定出科學(xué)合理的專業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)有條件采用三元比較法（與目標(biāo)比、與歷史比、與標(biāo)桿比）的指標(biāo)，應(yīng)在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中加入三元比較法，保證考核結(jié)果更加科學(xué)、客觀、合理，不斷強(qiáng)化績(jī)效考核的激勵(lì)約束作用，助推公司整體業(yè)績(jī)提升。對(duì)基層單位進(jìn)行專業(yè)對(duì)標(biāo)的指標(biāo)，精心篩選，選取影響企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、反映專業(yè)工作水平、具有對(duì)標(biāo)意義的關(guān)鍵因素，認(rèn)真制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，分類進(jìn)行對(duì)標(biāo)排序。
2.2 加強(qiáng)考核過(guò)程溝通，做到考核結(jié)果客觀公平公正
各職能管理機(jī)構(gòu)在科學(xué)合理設(shè)置指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上實(shí)施考核，在考核過(guò)程中，注重與被考核對(duì)象的充分溝通，作好溝通記錄，最大限度減少考核產(chǎn)生的矛盾。各基層單位在對(duì)職能管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)被評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)進(jìn)行簡(jiǎn)要評(píng)述，通過(guò)簡(jiǎn)要評(píng)述，促使各單位對(duì)職能機(jī)構(gòu)的評(píng)價(jià)更加客觀、公正，同時(shí)也為職能管理機(jī)構(gòu)改進(jìn)工作提供有益的參考，提升職能管理機(jī)構(gòu)的服務(wù)質(zhì)效。
2.3 組織學(xué)習(xí)績(jī)效制度，充分發(fā)揮各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人作用
充分發(fā)揮各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人是績(jī)效管理關(guān)鍵作用，將績(jī)效管理作為管理工作的有效工具和手段，充分發(fā)揮其激勵(lì)約束作用。對(duì)于公司的績(jī)效管理相關(guān)規(guī)定，除人力資源部牽頭組織的宣貫培訓(xùn)外，各單位、各部門進(jìn)一步組織學(xué)習(xí)，宣貫到每一位員工。對(duì)各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人，在認(rèn)真學(xué)習(xí)理解相關(guān)制度的基礎(chǔ)上，不斷提高績(jī)效管理工具的應(yīng)用能力，充分發(fā)揮績(jī)效管理應(yīng)有的作用，共同為公司整體業(yè)績(jī)提升努力。
2.4 落實(shí)績(jī)效考核指標(biāo)體系全面覆蓋
公司每年年初將企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)進(jìn)行分解下達(dá)，各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人結(jié)合上級(jí)下達(dá)指標(biāo)、同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)、年度重點(diǎn)工作任務(wù)，梳理相關(guān)流程關(guān)鍵指標(biāo)，制定年度績(jī)效計(jì)劃，形成全面覆蓋各專業(yè)并層層分解到公司、部門和員工的績(jī)效指標(biāo)體系。公司通過(guò)績(jī)效管理相關(guān)流程的規(guī)定將績(jī)效管理職責(zé)分解落實(shí)到位，各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人結(jié)合管理要求實(shí)施績(jī)效管理、修訂績(jī)效指標(biāo)、實(shí)施考核，在績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程中，考核者和被考核者充分溝通，高度重視，共同為業(yè)績(jī)改善和提升努力。
2.5 強(qiáng)化班組一線員工工分制考核應(yīng)用
通過(guò)公司全員績(jī)效管理辦法規(guī)定，對(duì)一線員工應(yīng)實(shí)行工作任務(wù)積分制考核，通過(guò)員工工作數(shù)量和質(zhì)量、承擔(dān)角色等因素，對(duì)其進(jìn)行績(jī)效認(rèn)定，真正體現(xiàn)多勞多得、公平合理的績(jī)效薪金分配。針對(duì)目前部分單位仍然未完全實(shí)行工作積分制考核，存在吃大鍋飯的現(xiàn)象，個(gè)別班組長(zhǎng)直接憑印象打分，使考核結(jié)果毫無(wú)根據(jù)，缺乏可信度等實(shí)際情況。人力資源部負(fù)責(zé)組織積極聯(lián)系基層班組，指導(dǎo)開展班組工作積分制考核工作。并要求基層單位聯(lián)系專業(yè)管理部門，探索更加精益化、高效率的工作積分制考核模式，總結(jié)出典型經(jīng)驗(yàn)，在公司范圍內(nèi)推廣應(yīng)用。
2.6 推行績(jī)效考核結(jié)果精準(zhǔn)運(yùn)用
公司績(jī)效結(jié)果充分應(yīng)用于薪酬福利、表彰獎(jiǎng)勵(lì)、崗位晉升、培訓(xùn)培養(yǎng)等方面，各單位業(yè)績(jī)考核年度結(jié)果用于確定單位負(fù)責(zé)人年薪及單位員工工資總額，各崗位績(jī)效考核結(jié)果用于結(jié)算員工月度及年度績(jī)效工資;在表彰獎(jiǎng)勵(lì)、崗位晉升、培訓(xùn)培養(yǎng)等方面均優(yōu)先考慮年度績(jī)效等級(jí)為A或B的單位和個(gè)人，通過(guò)結(jié)果應(yīng)用引導(dǎo)各級(jí)組織和個(gè)人通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程全面提升管理水平和工作業(yè)績(jī)，各級(jí)組織和個(gè)人參與績(jī)效管理的主動(dòng)性、積極性得到充分調(diào)動(dòng)。
3 實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理七個(gè)質(zhì)效提升
該電力公司績(jī)效管理以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立健全績(jī)效管理制度體系，制定清晰明確的績(jī)效考核流程，建立以企業(yè)負(fù)責(zé)人親自負(fù)責(zé)的績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)并明確職責(zé)分工，實(shí)行分層分類考核并建立科學(xué)合理的指標(biāo)體系，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)的層層分解制定績(jī)效計(jì)劃，在績(jī)效管理的過(guò)程中不斷對(duì)績(jī)效管理體系本身進(jìn)行分析診斷優(yōu)化，并在績(jī)效管理中大膽創(chuàng)新，增加績(jī)效考核指標(biāo)體系可比性、激勵(lì)效果和強(qiáng)度，增加績(jī)效管理的激勵(lì)約束作用，實(shí)現(xiàn)了績(jī)效管理七個(gè)質(zhì)效提升。
3.1 完善的管理制度
2014年至2016年間，公司對(duì)績(jī)效管理制度體系進(jìn)行了三次優(yōu)化完善，制定了目前正在實(shí)施的《某電力公司職能管理機(jī)構(gòu)績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則》、《某電力公司單位負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核實(shí)施細(xì)則》、《某電力公司崗位績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則》、《某電力公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資管理辦法（試行）》等，實(shí)現(xiàn)了績(jī)效考核制度的完善及提升。
3.2 清晰的考核流程
在績(jī)效管理制度中，對(duì)相關(guān)的績(jī)效考核流程進(jìn)行了規(guī)定，建立了組織績(jī)效計(jì)劃流程、KPI指標(biāo)確定流程、年度重點(diǎn)工作任務(wù)確定流程、季度重點(diǎn)工作任務(wù)確定流程、考核總流程、KPI指標(biāo)考核流程、職能管理機(jī)構(gòu)重點(diǎn)工作任務(wù)考核流程、綜合評(píng)價(jià)考核流程、卓越貢獻(xiàn)指標(biāo)考核流程、減項(xiàng)指標(biāo)考核流程、績(jī)效申述處理流程等，通過(guò)流程明確相關(guān)方的責(zé)任，使整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程更加規(guī)范高效。
3.3 健全的組織機(jī)構(gòu)
成立各級(jí)績(jī)效管理委員會(huì)及其辦公室，明確成員構(gòu)成情況和相關(guān)成員在績(jī)效管理各個(gè)階段的職責(zé)任務(wù)分工。建立績(jī)效經(jīng)理人制度，加強(qiáng)績(jī)效溝通輔導(dǎo)，注重績(jī)效改進(jìn)提升。
3.4 合理的指標(biāo)體系
對(duì)職能管理機(jī)構(gòu)、二級(jí)單位、企業(yè)負(fù)責(zé)人、管理機(jī)關(guān)員工、一線員工，分別明確了各自的績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)成，對(duì)組織績(jī)效，又進(jìn)一步明確了年度和季度的不同指標(biāo)構(gòu)成，通過(guò)從時(shí)間維度、空間維度的不同設(shè)置，使績(jī)效考核的指標(biāo)體系更加科學(xué)合理。
3.5 科學(xué)的管理模式
績(jī)效管理過(guò)程中，通過(guò)PDCA循環(huán)，在每一個(gè)績(jī)效考核周期，對(duì)存在的問(wèn)題和不足進(jìn)行分析診斷，提出改進(jìn)建議方案。通過(guò)不斷的自診斷，促進(jìn)公司的績(jī)效管理體系不斷完善，公司績(jī)效管理水平不斷提高。使用績(jī)效管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，提高績(jī)效管理效率。
3.6 高效的管理過(guò)程
通過(guò)分組織績(jī)效、崗位績(jī)效進(jìn)行績(jī)效管理，其中組織績(jī)效管理中，根據(jù)考核對(duì)象的不同業(yè)務(wù)范圍和特點(diǎn)，分為職能管理機(jī)構(gòu)和二級(jí)單位，二級(jí)單位又分為縣公司、支撐機(jī)構(gòu)和集體企業(yè)三類進(jìn)行考核，增加考核對(duì)象間的可比性。
3.7 大膽的創(chuàng)新突破
結(jié)合公司實(shí)際，實(shí)行分層分類考核，對(duì)職能管理機(jī)構(gòu)實(shí)行年度和季度考核相結(jié)合，年度以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核為主，季度則以重點(diǎn)工作任務(wù)考核為主，并引入卓越貢獻(xiàn)加分，對(duì)二級(jí)單位實(shí)行季度評(píng)價(jià)與年度考核相結(jié)合，年度考核關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，季度則評(píng)價(jià)專業(yè)管理成效，使過(guò)程監(jiān)控和結(jié)果導(dǎo)向有機(jī)結(jié)合，更加充分發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)約束作用。
近十年，國(guó)網(wǎng)河南省電力公司在實(shí)施全員績(jī)效管理的道路上不斷探索。2005年以來(lái)，建立并逐年修訂完善企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核管理辦法，企業(yè)業(yè)績(jī)持續(xù)提升。2009年公司制訂了全員績(jī)效管理工作三年規(guī)劃，通過(guò)打基礎(chǔ)、建體系、全面實(shí)施，不斷深化和優(yōu)化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和經(jīng)驗(yàn)，為公司提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、提高員工素質(zhì)發(fā)揮了積極作用。
河南省電力公司技能培訓(xùn)中心（以下簡(jiǎn)稱“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南電力工業(yè)學(xué)校、南陽(yáng)電力技工學(xué)校和河南電力仿真培訓(xùn)中心整合而成，主要承擔(dān)公司及代管縣供電公司技術(shù)技能培訓(xùn)、公司電力仿真培訓(xùn)和農(nóng)電用工的技能培訓(xùn)任務(wù)，是一所集中高級(jí)技術(shù)技能人才培訓(xùn)、退役士兵崗前培訓(xùn)、技能競(jìng)賽、技能鑒定等功能于一身的新型電力教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。
為了改變教育培訓(xùn)的面貌，激發(fā)員工的工作熱情，2011年河南省電力公司技能培訓(xùn)中心在認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)河南省電力公司績(jī)效管理辦法，并總結(jié)其他企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了一套制度全面、標(biāo)準(zhǔn)全理，既吸納現(xiàn)代企業(yè)核心價(jià)值又符合技培實(shí)際的績(jī)效管理體系，以適應(yīng)電力企業(yè)對(duì)技能培訓(xùn)提出的新要求。
技培中心績(jī)效管理體系建設(shè)的原則
技培中心全員績(jī)效管理堅(jiān)持以戰(zhàn)略為指引，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，突出考核重點(diǎn)，堅(jiān)持考核對(duì)象分級(jí)，考核內(nèi)容分類，考核目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)量化，堅(jiān)持考核指標(biāo)與流程統(tǒng)一規(guī)范，評(píng)價(jià)方法科學(xué)有效；堅(jiān)持以人為本，以提升管理、促進(jìn)工作為目標(biāo)，考核結(jié)果堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等、強(qiáng)化績(jī)效激勵(lì)作用。
技培中心績(jī)效管理體系構(gòu)成
技培中心全員績(jī)效管理體系包括管理組織、考核指標(biāo)、考核評(píng)價(jià)、管理流程、結(jié)果應(yīng)用和基礎(chǔ)工作等內(nèi)容。通過(guò)實(shí)施“四全”管理（全面應(yīng)用目標(biāo)管理，全員實(shí)行量化考核管理，全面推行績(jī)效經(jīng)理人管理，全員實(shí)施績(jī)效合約管理），實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一考核層級(jí)和分類，統(tǒng)一考核模式和指標(biāo)體系，統(tǒng)一績(jī)效計(jì)劃管理和過(guò)程管控，統(tǒng)一考核結(jié)果分級(jí)和應(yīng)用），形成標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、科學(xué)精益、操作簡(jiǎn)便的常態(tài)管理機(jī)制。
全員績(jī)效管理工作實(shí)行“分級(jí)管理，分類考核”。考核層級(jí)為兩級(jí)，即中心考核部門、部門考核班組?？己朔譃槿悾雌髽I(yè)負(fù)責(zé)人考核、管理機(jī)關(guān)考核和班組考核。中心成立績(jī)效管理委員會(huì)，下設(shè)績(jī)效管理辦公室，設(shè)立績(jī)效管理員。各部門配合績(jī)效辦公室開展績(jī)效管理工作。實(shí)行績(jī)效經(jīng)理人制度，績(jī)效經(jīng)理人是被考核者的直接管理人，績(jī)效經(jīng)理人負(fù)責(zé)與被考核者確定績(jī)效目標(biāo)、簽訂績(jī)效合約、實(shí)施考核、進(jìn)行溝通反饋、制定改進(jìn)工作計(jì)劃等。被考核者在績(jī)效經(jīng)理人的指導(dǎo)下，進(jìn)行崗位績(jī)效自我管理，制訂個(gè)人績(jī)效計(jì)劃并實(shí)施；對(duì)工作中存在的問(wèn)題，及時(shí)與績(jī)效經(jīng)理人進(jìn)行溝通；對(duì)考核結(jié)果有異議的，及時(shí)向績(jī)效辦公室進(jìn)行申訴。
績(jī)效考核方法及實(shí)施
績(jī)效考核分為管理機(jī)關(guān)績(jī)效考核和班組績(jī)效考核，管理機(jī)關(guān)績(jī)效考核是指對(duì)職能、業(yè)務(wù)部門和管理員工的考核。管理部門實(shí)行定量考核和定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式?？己藘?nèi)容包括目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)與減項(xiàng)扣分指標(biāo)。
目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)（100分）
考核內(nèi)容包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)。
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)包括上級(jí)下達(dá)指標(biāo)、根據(jù)部門職責(zé)提煉的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以及其他部門分配的關(guān)聯(lián)性指標(biāo)。評(píng)價(jià)時(shí)采用目標(biāo)比較法、歷史評(píng)價(jià)法、標(biāo)桿評(píng)價(jià)法等方法，由指標(biāo)業(yè)務(wù)分管部門進(jìn)行評(píng)價(jià)。
重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)由上級(jí)確定的年度重點(diǎn)工作任務(wù)、本部門年度重點(diǎn)工作任務(wù)和臨時(shí)性重要交辦任務(wù)組成。對(duì)重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)從工作任務(wù)實(shí)施的進(jìn)度、質(zhì)量、成效等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，采用部門自評(píng)與績(jī)效經(jīng)理人評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式。
減項(xiàng)扣分指標(biāo)
是將安全生產(chǎn)、反腐倡廉、隊(duì)伍穩(wěn)定、保密工作、輿論宣傳、依法治企等項(xiàng)目作為減分項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核。每發(fā)生一起，扣減相應(yīng)分值，減分累計(jì)計(jì)算。
部門考核采用部門自評(píng)、指標(biāo)業(yè)務(wù)分管部門評(píng)價(jià)、績(jī)效辦公室匯總計(jì)算、績(jī)效管理委員會(huì)審定的流程進(jìn)行考核。管理部門考核采用季度、年度考核評(píng)價(jià)的方式。
員工實(shí)施目標(biāo)任務(wù)制與減項(xiàng)扣分指標(biāo)考核。目標(biāo)任務(wù)制考核內(nèi)容包括目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)、綜合評(píng)價(jià)兩部分。目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)（80分）：考核內(nèi)容包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)，由部門目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)分解落實(shí)并結(jié)合崗位職責(zé)提煉形成。綜合評(píng)價(jià)（20分）：包括考勤、工作態(tài)度、工作能力、創(chuàng)新精神等內(nèi)容。重點(diǎn)對(duì)管理創(chuàng)新、破解難題等方面的工作給予評(píng)價(jià)。
部門主要負(fù)責(zé)人綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)由其績(jī)效經(jīng)理人考核，部門副職、部門員工由其績(jī)效經(jīng)理人進(jìn)行考核，并與部門考核結(jié)果掛鉤。員工考核采取季度、年度考核評(píng)價(jià)的方式。
年度綜合評(píng)價(jià)得分取本人當(dāng)年季度綜合評(píng)價(jià)的平均分。
績(jī)效管理實(shí)施流程
績(jī)效管理實(shí)施流程包括績(jī)效計(jì)劃、監(jiān)控與輔導(dǎo)、考核評(píng)價(jià)、溝通與反饋、績(jī)效申訴五個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)五個(gè)環(huán)節(jié)的過(guò)程管理，達(dá)到績(jī)效管理過(guò)程控制的預(yù)期目的，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理工作目標(biāo)。
制訂績(jī)效計(jì)劃、簽訂績(jī)效合約是全員績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)和前提
每年10月下旬，中心啟動(dòng)下一年度績(jī)效計(jì)劃編制工作，研究擬定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)建議，績(jī)效辦公室匯總后報(bào)本單位績(jī)效管理委員會(huì)審定。各部門根據(jù)與中心所簽定的年度業(yè)績(jī)考核責(zé)任書和中心“兩會(huì)”確定的年度重點(diǎn)工作任務(wù)，結(jié)合本部門實(shí)際，建立績(jī)效考核指標(biāo)體系；逐級(jí)分解并確定部門年度考核目標(biāo)任務(wù)。部門根據(jù)年度考核目標(biāo)任務(wù)，編制《重點(diǎn)工作任務(wù)計(jì)劃書》并將工作任務(wù)指標(biāo)分解到員工。各級(jí)績(jī)效辦公室組織員工與其績(jī)效經(jīng)理人簽訂績(jī)效合約，確保全員覆蓋。
績(jī)效監(jiān)控與輔導(dǎo)是績(jī)效管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和有效保障
各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人須月度跟蹤監(jiān)控績(jī)效計(jì)劃進(jìn)展情況，做好績(jī)效記錄，及時(shí)糾正工作中與績(jī)效合約內(nèi)容可能出現(xiàn)的偏差，尋找影響績(jī)效的原因，進(jìn)行必要的溝通和輔導(dǎo)，雙方共同尋求提高績(jī)效的方法，促進(jìn)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。建立績(jī)效看板制度，實(shí)施績(jī)效管理的全過(guò)程可控、在控、能控，并進(jìn)行結(jié)果反饋?？?jī)效管理辦公室定期將各部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況及部門績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行分析排序并公布。部門及班組內(nèi)部公布員工績(jī)效考核結(jié)果。并按季總結(jié)本單位績(jī)效指標(biāo)完成情況、分析存在的問(wèn)題、提出改進(jìn)建議，并形成分析報(bào)告。分析報(bào)告報(bào)本單位績(jī)效管理委員會(huì)。每年12月，各部門對(duì)本年度績(jī)效考核情況進(jìn)行全面總結(jié)。
人力資源部做好員工績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核結(jié)果、績(jī)效溝通的信息歸檔工作，形成員工績(jī)效檔案，為員工的能力提升和職業(yè)發(fā)展提供支撐。
績(jī)效委員會(huì)及部門內(nèi)部召開季度、年度績(jī)效管理例會(huì)，總結(jié)當(dāng)期工作，確定績(jī)效考核結(jié)果，提出改進(jìn)措施；并制定下期工作計(jì)劃，做到工作有計(jì)劃、任務(wù)有總結(jié)。
考核評(píng)價(jià)是績(jī)效管理工作的重點(diǎn)內(nèi)容和結(jié)果體現(xiàn)
根據(jù)績(jī)效計(jì)劃確定的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，定期對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人、管理機(jī)關(guān)、一線員工進(jìn)行考核。
年度績(jī)效考評(píng)流程：
（1）合約調(diào)整。每年12月，績(jī)效辦公室啟動(dòng)本年度部門及部門主要負(fù)責(zé)人績(jī)效考評(píng)流程。部門主要負(fù)責(zé)人根據(jù)年度實(shí)際工作調(diào)整績(jī)效合約內(nèi)容，提交績(jī)效經(jīng)理人審核。
（2）初評(píng)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及減項(xiàng)扣分指標(biāo)由指標(biāo)業(yè)務(wù)分管部門考評(píng)，重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)由承擔(dān)部門自評(píng)總結(jié)；同時(shí)，提供績(jī)效證明。初評(píng)后，提交中心領(lǐng)導(dǎo)審核評(píng)價(jià)。
（3）中心領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)。中心領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)審核部門年度重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)，并由中心分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)后，交績(jī)效辦公室匯總計(jì)算。
（4）績(jī)效委員會(huì)審定?？?jī)效辦公室匯總計(jì)算后提交績(jī)效管理年度例會(huì)，由績(jī)效委員會(huì)審定并確定部門及部門主要負(fù)責(zé)人年度績(jī)效等級(jí)結(jié)果。
（5）績(jī)效辦公室歸檔。結(jié)果公示5個(gè)工作日后，績(jī)效辦公室歸檔部門及部門負(fù)責(zé)人年度績(jī)效結(jié)果。
溝通與反饋是績(jī)效管理工作的有效手段和基本方法
在考核時(shí)績(jī)效經(jīng)理人必須與各被考核者進(jìn)行面談和溝通，將考核結(jié)果進(jìn)行反饋?？?jī)效經(jīng)理人和被考核者要共同對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析，充分肯定被考核者成績(jī)，指出問(wèn)題、分析原因，提出改進(jìn)措施、明確努力方向。
績(jī)效申訴是保證考核公平、公正的制度保障
被考核者對(duì)考核結(jié)果持有異議，在績(jī)效考核結(jié)果公示5個(gè)工作日內(nèi)，應(yīng)首先與績(jī)效經(jīng)理人進(jìn)行溝通解決；若溝通無(wú)效可按規(guī)定程序向本單位績(jī)效辦公室進(jìn)行申訴，績(jī)效辦公室接到申訴后應(yīng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，并在接到申訴5個(gè)工作日內(nèi)協(xié)調(diào)解決；不能協(xié)調(diào)的應(yīng)及時(shí)提出處理意見(jiàn)，提交本單位績(jī)效管理委員會(huì)最終裁定。
績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用
建立員工年度績(jī)效等級(jí)積分制度
員工的年度綜合績(jī)效考核結(jié)果，按得分順序劃分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)。月度績(jī)效薪金根據(jù)上一季度（年度）績(jī)效考核結(jié)果兌現(xiàn)發(fā)放，連續(xù)3年績(jī)效考核等級(jí)為A級(jí)的員工，由中心根據(jù)單位實(shí)際情況，給予一次性特別獎(jiǎng)勵(lì)。
員工績(jī)效考核結(jié)果和累計(jì)績(jī)效等級(jí)積分與人才選拔、升遷競(jìng)聘、評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱評(píng)定、技能鑒定、教育培訓(xùn)等掛鉤。
績(jī)效考核結(jié)果與職業(yè)發(fā)展掛鉤
將績(jī)效考核結(jié)果作為員工職務(wù)、職稱或技能等級(jí)晉級(jí)的依據(jù)，與員工職業(yè)發(fā)展通道掛鉤。上年度績(jī)效等級(jí)為A級(jí)的員工，優(yōu)先推薦申報(bào)技能鑒定和職稱評(píng)定，優(yōu)先推薦參加各級(jí)各類優(yōu)秀（專家）人才的選拔和職業(yè)生涯規(guī)劃的重點(diǎn)輔導(dǎo)。
績(jī)效考核結(jié)果與教育培訓(xùn)掛鉤
近年來(lái)，大多數(shù)地市供電企業(yè)加大了績(jī)效管理工作的力度，有些單位實(shí)現(xiàn)全員績(jī)效管理，作為管理亟待提升的縣級(jí)供電企業(yè)，更應(yīng)高度重視績(jī)效管理工作，加大管控力度，構(gòu)建績(jī)效目標(biāo)明確、考核指標(biāo)清晰、評(píng)價(jià)方法科學(xué)、工作流程規(guī)范、管理過(guò)程順暢、操作辦法簡(jiǎn)便的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而持續(xù)提升個(gè)人、部門和企業(yè)的績(jī)效。
問(wèn)題提出與解決方法
據(jù)悉，目前部分縣級(jí)供電企業(yè)嘗試開展了績(jī)效管理工作，但是在績(jī)效管理過(guò)程中更多關(guān)注的是績(jī)效考核，而在績(jī)效考核過(guò)程中更多實(shí)行的是任務(wù)績(jī)效考核。例如按照年度總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)分解，以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)的完成情況對(duì)相關(guān)人員或組織進(jìn)行考核，此種考核也就是所謂的一維考核，有些單位只重視結(jié)果而忽略了對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)過(guò)程中的廉政建設(shè)、主動(dòng)作為、遵章守紀(jì)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等其他關(guān)系績(jī)效進(jìn)行考核。甚至直接將任務(wù)績(jī)效考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金或職務(wù)變化的依據(jù)，過(guò)于強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的權(quán)威，給員工帶來(lái)很強(qiáng)的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，產(chǎn)生負(fù)面影響。為全面建立全員績(jī)效，促進(jìn)縣級(jí)供電企業(yè)健康發(fā)展。由此，提出基于二維績(jī)效管理在縣級(jí)供電企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用，具體做法和實(shí)施過(guò)程如下：
一是在建立績(jī)效管理體系方面，可參考當(dāng)前一些單位的行業(yè)對(duì)標(biāo)方法中設(shè)立業(yè)績(jī)對(duì)標(biāo)和管理對(duì)標(biāo)二維對(duì)標(biāo)的思路。同樣，對(duì)于縣級(jí)供電企業(yè)的績(jī)效管理也可設(shè)立任務(wù)績(jī)效（經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面）和關(guān)系績(jī)效（廉政建設(shè)、工作態(tài)度、創(chuàng)新學(xué)習(xí)、依法治企等行為方面）二維績(jī)效管理模式。任務(wù)績(jī)效是硬性的，而關(guān)系績(jī)效與任務(wù)績(jī)效完成的強(qiáng)制性不同。關(guān)系績(jī)效是指一系列自愿的、人際間、面向組織或團(tuán)體的行為，關(guān)系績(jī)效與績(jī)效的組織特征密切相關(guān)。其營(yíng)造了一個(gè)良好的心理和社會(huì)環(huán)境，對(duì)工作任務(wù)的完成具有促進(jìn)和催化作用，有利于任務(wù)績(jī)效的完成以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)績(jī)效的提高，從而有利于企業(yè)整體的任務(wù)達(dá)成。
二是在進(jìn)行二維績(jī)效目標(biāo)設(shè)置時(shí)，任務(wù)績(jī)效較易操作。例如，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)指標(biāo)納入績(jī)效考核。而在設(shè)置關(guān)系績(jī)效目標(biāo)時(shí)可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行探討：廉政建設(shè)方面：要求不發(fā)生違法違紀(jì)行為，能廉潔自律。工作態(tài)度方面：富有激情，甘于奉獻(xiàn)，主動(dòng)地執(zhí)行不屬于本職工作的任務(wù)。遵章守紀(jì)方面：堅(jiān)持嚴(yán)格執(zhí)行組織的規(guī)章制度。創(chuàng)新學(xué)習(xí)方面：能系統(tǒng)思考，科學(xué)決策。工作能力方面：業(yè)務(wù)精通，駕馭全局。團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面：履行、支持和維護(hù)組織目標(biāo)，工作時(shí)幫助別人并與別人友好合作。
三是建立適宜的績(jī)效考評(píng)體系，在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)可按照相關(guān)聯(lián)關(guān)系對(duì)有關(guān)人員、部門或單位進(jìn)行考評(píng)，同樣可建立橫向關(guān)聯(lián)考評(píng)和縱向關(guān)聯(lián)考評(píng)二維考評(píng)體系。其中橫向關(guān)聯(lián)考評(píng)指某一組織內(nèi)跨部門或跨專業(yè)等的關(guān)聯(lián)考評(píng)；縱向關(guān)聯(lián)考評(píng)指按管理層級(jí)上下關(guān)系進(jìn)行考評(píng)。建立橫向相關(guān)聯(lián)、縱向相關(guān)聯(lián)兩者相結(jié)合的考評(píng)體系在執(zhí)行評(píng)價(jià)過(guò)程中能有效規(guī)避因?qū)I(yè)的不熟悉而造成評(píng)價(jià)的不真實(shí)，某種意義上更能體現(xiàn)公平。例如：某縣級(jí)供電企業(yè)在對(duì)中層管理人員進(jìn)行考評(píng)時(shí)實(shí)行了如下關(guān)聯(lián)二維考評(píng)體系（圖1）。
其中專業(yè)部門1和專業(yè)部門2存在橫向關(guān)聯(lián)考評(píng)，專業(yè)部門2與專業(yè)部門3存在橫向關(guān)聯(lián)考評(píng)，專業(yè)部門和整個(gè)職能部門涉及橫向關(guān)聯(lián)考評(píng)，其他為縱向關(guān)聯(lián)考評(píng)。
四是建立職工成長(zhǎng)激勵(lì)型職業(yè)生涯規(guī)劃體系?？?jī)效管理在關(guān)注業(yè)績(jī)指標(biāo)的同時(shí)也直接影響著企業(yè)員工的思想和行為方式，對(duì)員工的成長(zhǎng)和個(gè)人職業(yè)發(fā)展起著重要的作用。在實(shí)際工作中應(yīng)引入員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)理念和員工工作記錄法，通過(guò)職業(yè)診療師引入員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)理念，使員工分階段建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，最終達(dá)到公司發(fā)展目標(biāo)同個(gè)人發(fā)展目標(biāo)之間的有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展目標(biāo)的和諧統(tǒng)一。因此，建立員工績(jī)效管理體系的目的也就不再是為了考核員工，而是為了將公司發(fā)展目標(biāo)同員工個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的共贏。
在這個(gè)環(huán)節(jié)中，應(yīng)注重績(jī)效反饋和面談，實(shí)施雙向溝通制，績(jī)效反饋和面談可以幫助公司正確建立全面平衡、行之有效的績(jī)效指標(biāo)，構(gòu)建符合公司戰(zhàn)略發(fā)展特點(diǎn)的績(jī)效管理體系。另一方面，可以幫助員工得到正面、全面的信息，從而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)員工潛力、引導(dǎo)員工貢獻(xiàn)最大化的目的，對(duì)于保持和諧穩(wěn)定的工作氛圍起到極大地促進(jìn)作用。公司應(yīng)創(chuàng)造必要條件，開展多元化結(jié)果應(yīng)用，引導(dǎo)各部門將績(jī)效結(jié)果逐步與員工年度評(píng)先、晉級(jí)、崗位輪換等發(fā)展機(jī)制相聯(lián)系，逐步擴(kuò)大績(jī)效管理運(yùn)用范圍，促進(jìn)員工關(guān)心績(jī)效、重視績(jī)效。通過(guò)推行績(jī)效管理，將員工的工作行為、個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，把公司的改革發(fā)展任務(wù)層層分解落實(shí)到各部門和每位員工，激勵(lì)員工不斷改進(jìn)工作績(jī)效，提高企業(yè)整體績(jī)效水平。
五是在績(jī)效管理過(guò)程中要切實(shí)處理好績(jī)效管理的各個(gè)過(guò)程，不能只片面地重視績(jī)效考核環(huán)節(jié)。實(shí)際上，績(jī)效考核只是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都非常重要，其中績(jī)效計(jì)劃的制定是基礎(chǔ)，只有制定出合理的績(jī)效計(jì)劃才能有序的開展績(jī)效管理；績(jī)效輔導(dǎo)溝通是重要環(huán)節(jié)，如果績(jī)效溝通不暢通，那么績(jī)效管理就不能落到實(shí)處；績(jī)效考核評(píng)價(jià)是核心環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)一定要注意公平、公正、公開，科學(xué)合理，否則該環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題將會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響；績(jī)效分析和結(jié)果應(yīng)用是績(jī)效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對(duì)員工的激勵(lì)和約束機(jī)制存在問(wèn)題，將不可能取得成效?？?jī)效管理要事前計(jì)劃、事中管理、事后考核。要加強(qiáng)過(guò)程控制，使績(jī)效管理不僅具有評(píng)價(jià)功能，還能持續(xù)改進(jìn)。
二維績(jī)效管理產(chǎn)生的效果
就二維績(jī)效管理在縣級(jí)供電企業(yè)管理中應(yīng)用的實(shí)踐而言，“全面、全員、全過(guò)程、全方位”實(shí)施績(jī)效管理，使績(jī)效管理變成一種員工價(jià)值觀理念與公司企業(yè)文化相互傳導(dǎo)融合的過(guò)程，使績(jī)效管理的現(xiàn)實(shí)意義也變?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的和諧共贏。以某縣供電公司為例，說(shuō)明維績(jī)效管理產(chǎn)生的效果。
公司主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式優(yōu)化
2010年，該縣供電公司針對(duì)當(dāng)時(shí)企業(yè)內(nèi)部資金分配與公司經(jīng)營(yíng)情況脫鉤，員工缺乏工作積極性等問(wèn)題，首次引入績(jī)效管理理念，以市公司下達(dá)的各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)為基礎(chǔ)，進(jìn)行月度考核，當(dāng)年便實(shí)現(xiàn)了主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)有效提升、企業(yè)管理初步展現(xiàn)出生機(jī)與活力的良好局面。2012年，針對(duì)管理只強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成結(jié)果，沒(méi)有體現(xiàn)對(duì)過(guò)程的監(jiān)控、糾偏，管理過(guò)于粗放等問(wèn)題，公司在開展企業(yè)診斷的基礎(chǔ)上，對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行了深化和細(xì)化，以戰(zhàn)略導(dǎo)向型關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)體系替代了簡(jiǎn)單的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)管理與過(guò)程控制有效銜接。2013年，針對(duì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置導(dǎo)向性不強(qiáng)，短板問(wèn)題不突出等問(wèn)題，公司在績(jī)效體系中大膽引入二維績(jī)效管理法，優(yōu)化評(píng)價(jià)指標(biāo)，細(xì)化綜合計(jì)劃管理，建立了技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)三大標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)，對(duì)工作流程實(shí)行網(wǎng)上圖形化管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)工作質(zhì)量的可控、在控，建立工作質(zhì)量環(huán)評(píng)體系，提升了部門間的協(xié)作意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)，使執(zhí)行力建設(shè)、工作效率不斷加強(qiáng)提升。2014年，針對(duì)員工勝任能力欠缺、企業(yè)“大而不強(qiáng)”等問(wèn)題，公司逐步建立以員工能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)、全員績(jī)效為指揮棒、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向的大績(jī)效管理體系，通過(guò)夯實(shí)團(tuán)隊(duì)及員工“三基”（基層、基礎(chǔ)、基本功）管理基礎(chǔ)，解決企業(yè)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題。由于實(shí)現(xiàn)了績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程化掌控，目前該縣公司的各項(xiàng)工作得以有序、高效地落實(shí)和完成，公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了逐年提升。
構(gòu)造了覆蓋全員的績(jī)效管理牽引模式
該縣公司以建立標(biāo)準(zhǔn)集約的績(jī)效管理體系為目標(biāo)，依據(jù)自身特點(diǎn)科學(xué)制定了績(jī)效管理辦法。引導(dǎo)部門、班組和員工主動(dòng)解決和彌補(bǔ)日常管理中的問(wèn)題和漏洞。通過(guò)績(jī)效管理的牽引，讓部門、班組和員工自發(fā)地去完善工作，實(shí)現(xiàn)自下而上的精益化，推動(dòng)由績(jī)效考核向績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變。
打破薪酬分配平均主義，充分體現(xiàn)工作價(jià)值
在績(jī)效獎(jiǎng)金分配方面，該縣公司適當(dāng)拉開了合理差距，既體現(xiàn)出多勞多得的激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)和調(diào)動(dòng)了骨干員工的工作積極性，又充分兼顧目前國(guó)有企業(yè)薪酬分配體制的局限性。與此同時(shí)，進(jìn)一步發(fā)揮各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人參與薪酬二次分配的主觀能動(dòng)性，充分考慮員工的民主意見(jiàn)及承受能力，實(shí)行“總體平衡、局部差異”的分配思路，確保了全員績(jī)效管理工作順利平穩(wěn)運(yùn)行。
員工收入分配觀念，逐漸由陣痛轉(zhuǎn)為認(rèn)同
隨著績(jī)效文化的逐漸滲透，在員工的薪酬分配觀念上發(fā)生較大轉(zhuǎn)變，由過(guò)去的不理解、不認(rèn)可到逐步接受合理差距。反映出近幾年，隨著績(jī)效管理工作的深入進(jìn)行，員工的責(zé)任心、工作態(tài)度和工作主動(dòng)性都得到了較大的改觀，廣大員工的思想觀念也正逐步走向成熟，趨于理性，這為今后深化薪酬制度改革奠定了良好發(fā)展基礎(chǔ)。
建立起誠(chéng)信責(zé)任、創(chuàng)新奉獻(xiàn)、和合奮進(jìn)的企業(yè)文化
關(guān)鍵詞：貨運(yùn)改革 班組設(shè)置 班組長(zhǎng)隊(duì)伍 隊(duì)伍建設(shè)
中圖分類號(hào)：F532 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2015）11（c）-0231-02
班組是鐵路運(yùn)輸企業(yè)的最前沿陣地，是保障安全生產(chǎn)、提升經(jīng)營(yíng)效益、實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展的落地依托。班組長(zhǎng)作為班組的核心人物，是安全生產(chǎn)和運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)的直接組織者[1]，是班組職工與車間領(lǐng)導(dǎo)的溝通紐帶，既承擔(dān)著管理者角色，又是技術(shù)業(yè)務(wù)的多面手[2]。所以，加強(qiáng)班組長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)是貨運(yùn)中心加快適應(yīng)貨運(yùn)組織新方式，提高運(yùn)輸質(zhì)量和效益，保障生產(chǎn)安全穩(wěn)定的重中之重。
1 班組設(shè)置及班組長(zhǎng)隊(duì)伍現(xiàn)狀分析
（1）隨著鐵路貨運(yùn)組織改革不斷地深入，在貨運(yùn)生產(chǎn)流程、受理方式、經(jīng)營(yíng)模式等方面均發(fā)生了深刻變化，即，班組設(shè)置已不能適應(yīng)實(shí)現(xiàn)貨運(yùn)組織改革“四個(gè)轉(zhuǎn)變”和日常管理的需要。
（2）班組長(zhǎng)水平參差不齊。以上海貨運(yùn)中心為例，現(xiàn)有班組長(zhǎng)146名（含副），其中初中及其以下29人，高中72人，中專23人，大專18人，大學(xué)4人，大專以上學(xué)歷只占15.1%。現(xiàn)有班組長(zhǎng)中，技師以上職稱13人，所占比例不到9%。通過(guò)以上數(shù)據(jù)可以看出，現(xiàn)有班組長(zhǎng)隊(duì)伍文化和技能水平參差不齊，無(wú)法適應(yīng)鐵路貨運(yùn)組織改革的需要。
（3）缺乏統(tǒng)一科學(xué)的選拔機(jī)制。班組長(zhǎng)選拔流程不合理、不透明，直接影響了員工對(duì)公平和公正性的感知，甚至滋生了一些不健康現(xiàn)象。貨改前大部分班組長(zhǎng)選拔缺失競(jìng)聘環(huán)節(jié)，由上級(jí)直接指派，主觀性強(qiáng)，另外選拔標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)，難以有效地挖掘出優(yōu)秀班組長(zhǎng)。
（4）班組長(zhǎng)的責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一。班組長(zhǎng)責(zé)權(quán)利的不匹配，使得班組長(zhǎng)管理難度加大，“責(zé)任重、權(quán)不大、利很小”問(wèn)題的客觀存在阻礙了班組長(zhǎng)核心作用的發(fā)揮。班組長(zhǎng)職位不在管理層級(jí)中，存在部分組員不服從班組長(zhǎng)指揮調(diào)度現(xiàn)象，需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，增加了溝通成本。班組長(zhǎng)對(duì)班組成員的績(jī)效考核缺失或薄弱，且分配時(shí)班組長(zhǎng)主觀性強(qiáng)，很少結(jié)合班組管理的要求對(duì)成員進(jìn)行考核，考核權(quán)的薄弱或缺失一定程度上影響班組長(zhǎng)威信的樹立，直接導(dǎo)致班組長(zhǎng)管理班組的難點(diǎn)。此外，班組長(zhǎng)管理津貼較低，如果班組成員出現(xiàn)問(wèn)題，班組長(zhǎng)負(fù)有連帶責(zé)任，而如果班組管理得當(dāng)，卻沒(méi)有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施對(duì)班組長(zhǎng)予以肯定。
2 加強(qiáng)貨運(yùn)中心班組長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)的有效途徑
2.1 優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)班組設(shè)置
筆者所在的貨運(yùn)中心深刻分析當(dāng)前班組設(shè)置中存在的問(wèn)題，圍繞貨運(yùn)站生產(chǎn)流程再造，推動(dòng)貨裝工組融合，分3種類型重新設(shè)置了現(xiàn)場(chǎng)班組。
（1）經(jīng)營(yíng)部所在地的貨運(yùn)站。根據(jù)勞動(dòng)班制、作業(yè)性質(zhì)、工作區(qū)域設(shè)置班組，不設(shè)作業(yè)小組，有貨場(chǎng)的貨運(yùn)站設(shè)置貨裝、營(yíng)業(yè)大廳、營(yíng)銷、綜合維修、集裝箱等班組。
（2）非經(jīng)營(yíng)部所在地、工作量較大的貨運(yùn)站。按作業(yè)性質(zhì)、作業(yè)分工等設(shè)置若干班組，如，將北郊經(jīng)營(yíng)部的桃浦貨運(yùn)站由一個(gè)班組調(diào)整為內(nèi)勤、外勤和綜合共3個(gè)班組。
（3）非經(jīng)營(yíng)部所在地、工作量較小的貨運(yùn)站?？紤]任務(wù)量、人員等因素設(shè)置一個(gè)班組，如，閔行經(jīng)營(yíng)部的嘉善、松江貨運(yùn)站等。
2.2 明確班組長(zhǎng)選拔任用條件
基本條件要求政治素質(zhì)好、技術(shù)業(yè)務(wù)精、組織能力強(qiáng)、具備較高的文化素養(yǎng)、較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、較好的身體素質(zhì)和必要的工作經(jīng)歷，新任班組長(zhǎng)應(yīng)達(dá)到高中（中專）及以上文化程度，年齡不超過(guò)50周歲（女40周歲），本班組高工種2年以上工作經(jīng)驗(yàn)，崗位星級(jí)評(píng)定2星以上。職務(wù)（技能）條件要求是預(yù)備班組長(zhǎng)、現(xiàn)任副班組長(zhǎng)或經(jīng)營(yíng)部?jī)?nèi)高工種高級(jí)以上技能等級(jí)人員。此外，為滿足班組管理的要求，每個(gè)班組除了班組長(zhǎng)外，一是按班次劃分的班組，超20人時(shí)設(shè)置1名副班組長(zhǎng)；二是混合班次或常日班作業(yè)的班組，超過(guò)10人時(shí)設(shè)置1名副班組長(zhǎng)。
2.3 建立班組長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制
發(fā)生班組長(zhǎng)缺員時(shí)，由經(jīng)營(yíng)部向中心提出申請(qǐng)，經(jīng)中心同意后，下發(fā)招聘通知，動(dòng)員符合條件的人員進(jìn)行報(bào)名。中心組織招聘考核，分筆試、面試兩個(gè)部分，成績(jī)各占50%，考核結(jié)果按規(guī)定公示。經(jīng)招聘產(chǎn)生的班組長(zhǎng)候選人，由中心黨委組織勞動(dòng)人事科、黨群辦公室有關(guān)人員進(jìn)行考察，考核合格、并經(jīng)路局任職資格培訓(xùn)合格后由中心任命。
2.4 對(duì)班組長(zhǎng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)考評(píng)
每月對(duì)班組長(zhǎng)日常工作進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，班組長(zhǎng)評(píng)價(jià)結(jié)果分4個(gè)等級(jí)，即：優(yōu)秀、良好、合格和不合格，主要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化班組創(chuàng)建等級(jí)、安全生產(chǎn)、完成指標(biāo)、教育培訓(xùn)、環(huán)境衛(wèi)生等對(duì)班組長(zhǎng)的工作進(jìn)行綜合考核評(píng)價(jià)。如，明確了班組長(zhǎng)對(duì)班組8項(xiàng)制度的制訂、本人抽考不及格、本人發(fā)生違章違紀(jì)、班組內(nèi)分工協(xié)作等情況的具體考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，年度對(duì)月度評(píng)定結(jié)果進(jìn)行累加，形成對(duì)班組長(zhǎng)的年度工作評(píng)定結(jié)果。
2.5 完善班組長(zhǎng)獎(jiǎng)懲激勵(lì)辦法
一方面將班組長(zhǎng)津貼與班組長(zhǎng)評(píng)價(jià)等級(jí)掛鉤。班組長(zhǎng)的津貼與發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)、班組等級(jí)系數(shù)和班組長(zhǎng)評(píng)價(jià)等級(jí)系數(shù)進(jìn)行加權(quán)，合理拉開班組長(zhǎng)津貼差距，形成有效激勵(lì)。如，一個(gè)30人以上標(biāo)桿班組的優(yōu)秀班組長(zhǎng)，月度津貼可達(dá)1 180元，而評(píng)為月度不合格的班組長(zhǎng)將免發(fā)津貼。另一方面，要做到評(píng)聘優(yōu)先、“能上能下”。評(píng)為年度良好及以上的班組長(zhǎng)，在管理及技術(shù)崗位招聘、技師評(píng)聘中優(yōu)先錄用，1年內(nèi)班組長(zhǎng)考評(píng)等級(jí)2次“不合格”或年度總評(píng)“不合格”的，解聘其班組長(zhǎng)職務(wù)，且1年內(nèi)不得參加班組長(zhǎng)的競(jìng)聘。
2.6 強(qiáng)化班組長(zhǎng)的教育培訓(xùn)工作
通過(guò)對(duì)班組長(zhǎng)日常表現(xiàn)的掌握，針對(duì)其存在的傾向性問(wèn)題，分門別類地舉辦補(bǔ)強(qiáng)培訓(xùn)班，并定期抽調(diào)所有班組長(zhǎng)和班組管理相關(guān)人員，進(jìn)行崗位技能、管理知識(shí)等為重點(diǎn)的集中培訓(xùn)，進(jìn)一步提高班組建設(shè)相關(guān)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理能力，盡快適應(yīng)班組管理的新要求。同時(shí)配齊配強(qiáng)班組長(zhǎng)預(yù)備隊(duì)伍，結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際需要制訂送培方案，提前解決預(yù)備班組長(zhǎng)任職資格，保障班組長(zhǎng)隊(duì)伍儲(chǔ)備人員的充足。
3 結(jié)語(yǔ)
通過(guò)優(yōu)化班組設(shè)置，建立班組長(zhǎng)競(jìng)聘上崗機(jī)制，規(guī)范班組長(zhǎng)日?？己耍哟蟀嘟M長(zhǎng)考核獎(jiǎng)勵(lì)力度，完善班組長(zhǎng)管理辦法，有效地促進(jìn)貨運(yùn)中心基層班組適應(yīng)貨運(yùn)組織改革需要，提升班組自我管理能力，推進(jìn)貨運(yùn)上量提效，實(shí)現(xiàn)增運(yùn)增收目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
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工作計(jì)劃書是一個(gè)單位或團(tuán)體在一定時(shí)期內(nèi)的工作計(jì)劃。寫工作計(jì)劃要求簡(jiǎn)明扼要、具體明確，用詞造句必須準(zhǔn)確，不能含糊。一般包括工作的目的和要求，工作的項(xiàng)目和指標(biāo)，實(shí)施的步驟和措施等，也就是為什么做、做什么怎么做、做到什么程度。下面小編給大家整理的工廠發(fā)展計(jì)劃范文，但愿對(duì)你有借鑒作用!
工廠發(fā)展計(jì)劃范文1在開展工作之前做好個(gè)人工作計(jì)劃，有主次的先后及時(shí)的完成各項(xiàng)工作，達(dá)到預(yù)期的效果，保質(zhì)保量的完成工作，工作效率高，同時(shí)在工作中學(xué)習(xí)了很多東西，也鍛煉了自己，經(jīng)過(guò)不懈的努力，使工作水平有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，為公司做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。為確保車間2020年的生產(chǎn)工作的順利開展，充分借鑒20__年的管理工作經(jīng)驗(yàn)，不斷推動(dòng)車間的綜合管理，現(xiàn)根據(jù)車間工作的實(shí)際情況，擬定了本車間2020年度工作計(jì)劃。
一、認(rèn)真學(xué)習(xí)會(huì)議精神
切實(shí)做好車間的各項(xiàng)工作，緊密聯(lián)系本車間的工作實(shí)際及車間職工情況，堅(jiān)持學(xué)以致用。進(jìn)一步明確本部門的具體奮斗目標(biāo)，提出改革發(fā)展的新思路新舉措，推動(dòng)車間工作的全面發(fā)展。
二、加強(qiáng)政治思想教育
我車間將繼續(xù)高度重視對(duì)職工的政治思想教育，將提高職工思想素質(zhì)作為一項(xiàng)基礎(chǔ)工作來(lái)抓，只有提高車間的全體素質(zhì)，才能保障各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。踏實(shí)學(xué)習(xí)，敢于創(chuàng)新。
繼續(xù)落實(shí)“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的方針，以落實(shí)安全責(zé)任制為主線，嚴(yán)抓本車間末端安全管理，打造和諧安全文化，建立健全安全工作長(zhǎng)效機(jī)制。
三、深化管理，優(yōu)化班組建設(shè)
根據(jù)總廠相關(guān)條例，綜合實(shí)際情況組織人員制定合理，細(xì)致的車間考核制度。開展6S管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，依據(jù)指定的崗位人員考核制度進(jìn)行考核，以班組為基本單位，建立合理的獎(jiǎng)懲制度，在考核機(jī)制中加入質(zhì)量考核，與員工的收入掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。
四、規(guī)劃生產(chǎn)，提高工作效率
維修保養(yǎng)工作進(jìn)行期間，將明確班組的調(diào)配情況，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)于設(shè)備維修單位生產(chǎn)時(shí)間進(jìn)行人員分配，執(zhí)行早中晚三班輪流制。為不斷提高設(shè)備保養(yǎng)技能，有力的保證了生產(chǎn)效率的提高和產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定：
1.生產(chǎn)工具規(guī)范使用，車間將定期清點(diǎn)整理工具，明確維修過(guò)程使用時(shí)，定點(diǎn)擺放;
生產(chǎn)完畢后即時(shí)存放，對(duì)于發(fā)現(xiàn)損壞和缺少工具進(jìn)行申報(bào)，做到即時(shí)配備生產(chǎn)。
2.是制訂設(shè)備保養(yǎng)及管理辦法：對(duì)設(shè)備的日保、周保、月保制度化，定期檢查，實(shí)施各種激勵(lì)手段，引導(dǎo)職工運(yùn)用正確的方法進(jìn)行設(shè)備保養(yǎng)。
3.要加強(qiáng)設(shè)備保養(yǎng)技能交流、培訓(xùn)，定期召開管理會(huì)議：主要是糾正不良設(shè)備使用和保養(yǎng)行為，交流工作技能。
4.是對(duì)于大修、日常保養(yǎng)以及定期計(jì)時(shí)保養(yǎng)情況所需的配件將集中分類存儲(chǔ)，在發(fā)現(xiàn)配件不足時(shí)，及時(shí)補(bǔ)充貨源，以保證生產(chǎn)正常進(jìn)行。
5.定期將每月的生產(chǎn)數(shù)據(jù)納入結(jié)算核對(duì)后及時(shí)上報(bào)財(cái)務(wù)。
做到不缺少數(shù)據(jù)，真實(shí)反映工作情況，避免總廠效益受損。
工廠發(fā)展計(jì)劃范文2自參加工作以來(lái)，遵守站及所在項(xiàng)目部的各項(xiàng)規(guī)章制度，積極服從領(lǐng)導(dǎo)的工作安排，圓滿完成工作任務(wù)，滿足施工單位進(jìn)度，
維護(hù)集體榮譽(yù)，思想上要求進(jìn)步，積極響應(yīng)站的號(hào)召，認(rèn)真貫徹執(zhí)行站文件及會(huì)議精神。工作積極努力，任勞任怨，認(rèn)真學(xué)習(xí)相關(guān)試驗(yàn)知識(shí)，了解建筑新型材料檢測(cè)及應(yīng)用，不斷充實(shí)完善自己。做到思想行動(dòng)統(tǒng)一。堅(jiān)持保證質(zhì)量第一、安全第一的思想指導(dǎo)自己的工作。不放過(guò)工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)步驟。做到工作認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)、實(shí)事求是。耳邊總是回想起當(dāng)年大學(xué)第一節(jié)課上老師的一段話：建筑是一門藝術(shù)、技術(shù)并存的專業(yè)，更是一門影響國(guó)計(jì)民生、人命關(guān)天的行業(yè)。搞建筑我們得時(shí)刻謹(jǐn)記把安全第一記于心中，因而致使我們把工程質(zhì)量放在第一位。檢測(cè)監(jiān)督工作就是質(zhì)量把關(guān)的最重要的一環(huán)，不容置疑地抓好原材料、半成品、成品的質(zhì)量。
在工作中認(rèn)真貫徹國(guó)家有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化，質(zhì)量管理體系，產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)以及研究開發(fā)的方針政策;確實(shí)執(zhí)行本崗位負(fù)責(zé)監(jiān)督檢測(cè)的工程產(chǎn)品的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、試驗(yàn)方法及有關(guān)規(guī)定，做到所做每項(xiàng)檢驗(yàn)都有法可依。做好委托單接受，項(xiàng)目檢驗(yàn)，資料，反饋等工作，做好跟蹤臺(tái)帳，便于日后查閱。由于試驗(yàn)檢驗(yàn)項(xiàng)目多，項(xiàng)目檢驗(yàn)時(shí)間不一，提前將工作做到位，避免施工單位技術(shù)人員不了解工程檢驗(yàn)要求及技術(shù)指標(biāo)而延誤工期，影響進(jìn)度。我們?cè)囼?yàn)室人員堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則，貫徹質(zhì)量方針，落實(shí)質(zhì)量目標(biāo)，遵守規(guī)章制度，全心全意服務(wù)于施工現(xiàn)常
工作一年后轉(zhuǎn)入現(xiàn)場(chǎng)施工管理。擔(dān)任土建技術(shù)員。但依舊于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度對(duì)待現(xiàn)常由于以前的檢測(cè)工作與現(xiàn)場(chǎng)管理工作差別比較大，這對(duì)我來(lái)說(shuō)既可以說(shuō)是機(jī)遇，也可以說(shuō)是挑戰(zhàn)。機(jī)遇就是進(jìn)入小單位職位分工沒(méi)有那么明確，總攬現(xiàn)場(chǎng)所有工作;挑戰(zhàn)就是在經(jīng)驗(yàn)實(shí)踐缺乏的情況下?lián)维F(xiàn)場(chǎng)技術(shù)總負(fù)責(zé)。以前僅靠自己的技術(shù)，而現(xiàn)在則也要抓好人員安排、施工進(jìn)度計(jì)劃等一大堆管理工作。一時(shí)工作壓力極大。我時(shí)刻嚴(yán)格要求自己，遇到問(wèn)題不斷地請(qǐng)教有經(jīng)驗(yàn)的同事、老師。各種方案作對(duì)比尋求方法。自己摸索實(shí)踐，在較短的時(shí)間內(nèi)便熟悉了工作，完成了角色轉(zhuǎn)換過(guò)程，明確了工作的程序、方向，提高了工作技能及管理能力，在具體的工作中形成了一個(gè)清晰的工作思路，能夠順利的開展工作并熟練圓滿地完成本職工作，
1.專業(yè)知識(shí)、工作能力和具體工作
從拿到圖紙到圖紙會(huì)審，認(rèn)真的查看每一個(gè)部位細(xì)節(jié)，核對(duì)數(shù)據(jù)，思考施工步驟方案。做到腦中有圖。組織圖紙會(huì)審。協(xié)調(diào)交換與業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理各方意見(jiàn)。進(jìn)入工程開工，認(rèn)真了解每一個(gè)部位施工細(xì)節(jié)，按設(shè)計(jì)圖紙要求，嚴(yán)格編制本專業(yè)施工方案，對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)編制作業(yè)指導(dǎo)書，監(jiān)理單位確認(rèn)后執(zhí)行。同時(shí)在施工準(zhǔn)備過(guò)程中對(duì)班組進(jìn)行技術(shù)、安全交底，班組對(duì)所施工內(nèi)容做到心中有數(shù)，按施工規(guī)范嚴(yán)格要求。施工過(guò)程中，做好班組自檢、復(fù)檢、專職檢三檢工作，同時(shí)做好分部分項(xiàng)質(zhì)量檢驗(yàn)評(píng)定記錄、隱蔽記錄及相關(guān)質(zhì)保資料。嚴(yán)格控制原材料、半成品、成品材料應(yīng)用于工程。
由于自己的經(jīng)驗(yàn)不足致使自己勢(shì)必付出的勞動(dòng)強(qiáng)度要比別人大，好在自己在學(xué)時(shí)的專業(yè)知識(shí)比較扎實(shí)。工作也嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真。使我記憶最深的就是測(cè)量時(shí)查出有條斜軸樁位偏離軸心三十公分，由于當(dāng)時(shí)沒(méi)有樁竣工圖致使自己復(fù)核三遍多最后才確定打樁錯(cuò)誤。打樁隊(duì)也承認(rèn)施工時(shí)失誤;還有如某些承臺(tái)加深時(shí)業(yè)主、監(jiān)理要求鋼筋籠相應(yīng)增加，而那時(shí)鋼筋已下好料。依據(jù)自己所學(xué)砼具有較強(qiáng)抗壓性能這點(diǎn)再根據(jù)查閱資料和問(wèn)有經(jīng)驗(yàn)老師傅指點(diǎn)。堅(jiān)信不增加鋼筋的情況下依舊能滿足工程需要。以致與設(shè)計(jì)方交流說(shuō)服業(yè)主、監(jiān)理做到省了不少鋼筋，運(yùn)用自己的所學(xué)理論知識(shí)結(jié)合實(shí)際情況，做到滿足工程質(zhì)量的前提下盡量降低建筑成本;還有首層梁板分開澆筑，可能對(duì)于老施工來(lái)說(shuō)那是再簡(jiǎn)單不過(guò)的事，但說(shuō)實(shí)話對(duì)于新手來(lái)說(shuō)那是比較大的飛躍，至少能做到往滿足工程質(zhì)量的情況下為施工省材。雖說(shuō)不是原創(chuàng)，但主要的是作為一名稱職的技術(shù)員能取別人之長(zhǎng)補(bǔ)自己之短。
2.工作態(tài)度和勤奮敬業(yè)方面
熱愛(ài)自己的本職工作，能夠正確認(rèn)真的對(duì)待每一項(xiàng)工作，全身心地投入工作，認(rèn)真遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度。有效利用工作時(shí)間，堅(jiān)守崗位，需要加班完成工作按時(shí)加班加點(diǎn)，保證工作能按時(shí)完成。在現(xiàn)場(chǎng)跟工人打成一片，做到以理服人。在工作之余還積極參加再教育培訓(xùn)，現(xiàn)已考取__年度二級(jí)注冊(cè)建造師資格證書及c牌駕駛證。
3.工作質(zhì)量成績(jī)、效益和貢獻(xiàn)
在開展工作之前做好個(gè)人工作計(jì)劃，有主次的先后及時(shí)的完成各項(xiàng)工作，達(dá)到預(yù)期的效果，保質(zhì)保量的完成工作，工作效率高，同時(shí)在工作中學(xué)習(xí)了很多東西，也鍛煉了自己，經(jīng)過(guò)不懈的努力，使工作水平有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，開創(chuàng)了工作的新局面，為公司工作做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
工廠發(fā)展計(jì)劃范文3在這今年的一年里，憑借前幾年的蓄勢(shì)，已具備步入了快車道，為實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步的效益增長(zhǎng)，以嶄新姿態(tài)展現(xiàn)在客戶面前，一個(gè)更具朝氣和活力的、車間完善后，管理水平必將大幅度提高，這不僅僅是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的外在要求，更是自身發(fā)展壯大的內(nèi)在要求。對(duì)于各部門來(lái)說(shuō)，全面提升管理水平，與公司同步發(fā)展，既是一種壓力，又是一種動(dòng)力。為了完成公司20__的總體經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，廠部特制訂20__作計(jì)劃如下。
一、根據(jù)本年度工作情況
結(jié)合目前公司發(fā)展?fàn)顩r和今后趨勢(shì)，人力資源計(jì)劃從九個(gè)方面開展20__年度的工作：
1、進(jìn)一步完善公司的組織架構(gòu)，確定和區(qū)分每個(gè)職能部門的權(quán)責(zé)，爭(zhēng)取做到組織架構(gòu)的科學(xué)適用，三年不再做大的調(diào)整，保證公司的運(yùn)營(yíng)在既有的組織架構(gòu)中運(yùn)行。
2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評(píng)定薪資、績(jī)效考核提供科學(xué)依據(jù);
3、完成日常人力資源招聘與配置
4、推行薪酬管理，完善員工薪資結(jié)構(gòu)，實(shí)行科學(xué)公平的薪酬制度;
5、充分考慮員工福利，做好員工激勵(lì)工作，建立內(nèi)部升遷制度，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)雇員主人翁精神和獻(xiàn)身精神，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。
6、在現(xiàn)有績(jī)效考核制度基礎(chǔ)上，參考先進(jìn)企業(yè)的績(jī)效考評(píng)辦法，實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的完善與正常運(yùn)行，并保證與薪資掛鉤。
從而提高績(jī)效考核的性、有效性
7、大力加強(qiáng)員工崗位知識(shí)、技能和素質(zhì)培訓(xùn)，加大內(nèi)部人才開發(fā)力度。
8、建立內(nèi)部縱向、橫向溝通機(jī)制，調(diào)動(dòng)公司所有員工的主觀能動(dòng)性，建立和諧、融洽的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系。
集思廣益，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。
9、做好人員流動(dòng)率的控制與勞資關(guān)系、糾紛的預(yù)見(jiàn)與處理。
既保障員工合法權(quán)益，又維護(hù)公司的形象和根本利益。
二、增加人員配置
(1)前臺(tái)：前臺(tái)增加至3名，分管不同區(qū)域。
(2)車間管理人員：車間行政主管1人、技術(shù)主管1人、所需機(jī)電維修組長(zhǎng)約3名。
三、強(qiáng)化人員素質(zhì)培訓(xùn)
春節(jié)前完成對(duì)各區(qū)域所需人員的招聘和培訓(xùn)，使20__年新的管理制度實(shí)施過(guò)程中人員素質(zhì)方面有充分的保障。認(rèn)真選擇和慎重錄用基層管理人員，切勿濫竽充數(shù)。
四、加大人員考核力度
在人員配置、資源保證、業(yè)績(jī)考核等方面作出實(shí)施細(xì)則規(guī)定，從制度上對(duì)此項(xiàng)工作作出保證。并根據(jù)各區(qū)域?qū)嶋H情況和存在的問(wèn)題，有針對(duì)性地加以分析和研究，以督促其在短期內(nèi)按規(guī)定建立和健全管理的工作。
五、加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研
以業(yè)務(wù)部提供的信息量和公司在各區(qū)域的業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，將以專人(兼職)對(duì)各區(qū)域業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀和潛在的發(fā)展趨勢(shì)，進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研。通過(guò)調(diào)研獲取第一手資料，為公司在各區(qū)域開拓新的市場(chǎng)方面作好參謀。
六、品牌推廣
1、為進(jìn)一步打響“振興”品牌，擴(kuò)大振興的市場(chǎng)占有率，20__年乘公司車間乘改建的東風(fēng)，初步考慮以宣傳和擴(kuò)大品牌，創(chuàng)造更大市場(chǎng)空間，從而為實(shí)現(xiàn)奠定堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)上更上一層樓。
2、進(jìn)一步做好內(nèi)部管理及宣傳工作。
在各個(gè)現(xiàn)場(chǎng)制作和安裝宣傳條幅或廣告牌，現(xiàn)場(chǎng)展示企業(yè)實(shí)力;及時(shí)制作企業(yè)新的業(yè)績(jī)和宣傳資料
3、加強(qiáng)和外界接觸人員的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)和素質(zhì)教育工作，樹立良好的企業(yè)員工形象和企業(yè)文化內(nèi)涵，給每一位與我廠人員接觸的人都能夠留下美好而深刻的印象，從而對(duì)有更清晰和深層次的認(rèn)識(shí)。
工廠發(fā)展計(jì)劃范文4在開展工作之前做好個(gè)人工作計(jì)劃，有主次的先后及時(shí)的完成各項(xiàng)工作，達(dá)到預(yù)期的效果，保質(zhì)保量的完成工作，工作效率高，同時(shí)在工作中學(xué)習(xí)了很多東西，也鍛煉了自己，經(jīng)過(guò)不懈的努力，使工作水平有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，為公司做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。為確保車間20__年的生產(chǎn)工作的順利開展，充分借鑒20__年的管理工作經(jīng)驗(yàn)，不斷推動(dòng)車間的綜合管理，現(xiàn)根據(jù)車間工作的實(shí)際情況，擬定了本車間20__年度工作計(jì)劃。
一、認(rèn)真學(xué)習(xí)會(huì)議精神
切實(shí)做好車間的各項(xiàng)工作，緊密聯(lián)系本車間的工作實(shí)際及車間職工情況，堅(jiān)持學(xué)以致用，用以修身，用黨的精神完善自身。進(jìn)一步明確本部門的具體奮斗目標(biāo)，提出改革發(fā)展的新思路新舉措，推動(dòng)車間工作的全面發(fā)展。
二、加強(qiáng)政治思想教育
我車間將繼續(xù)高度重視對(duì)職工的政治思想教育，將提高職工思想素質(zhì)作為一項(xiàng)基礎(chǔ)工作來(lái)抓，只有提高車間的全體素質(zhì)，才能保障各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。踏實(shí)學(xué)習(xí)，敢于創(chuàng)新。
繼續(xù)落實(shí)“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的方針，以落實(shí)安全責(zé)任制為主線，嚴(yán)抓本車間末端安全管理，打造和諧安全文化，建立健全安全工作長(zhǎng)效機(jī)制。
三、深化管理，優(yōu)化班組建設(shè)
根據(jù)總廠相關(guān)條例，綜合實(shí)際情況組織人員制定合理，細(xì)致的車間考核制度。開展6S管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，依據(jù)指定的崗位人員考核制度進(jìn)行考核，以班組為基本單位，建立合理的獎(jiǎng)懲制度，在考核機(jī)制中加入質(zhì)量考核，與員工的收入掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。
四、規(guī)劃生產(chǎn)，提高工作效率
維修保養(yǎng)工作進(jìn)行期間，將明確班組的調(diào)配情況，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)于設(shè)備維修單位生產(chǎn)時(shí)間進(jìn)行人員分配，執(zhí)行早中晚三班輪流制。為不斷提高設(shè)備保養(yǎng)技能，有力的保證了生產(chǎn)效率的提高和產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定：
1.生產(chǎn)工具規(guī)范使用，車間將定期清點(diǎn)整理工具，明確維修過(guò)程使用時(shí)，定點(diǎn)擺放;
生產(chǎn)完畢后即時(shí)存放，對(duì)于發(fā)現(xiàn)損壞和缺少工具進(jìn)行申報(bào)，做到即時(shí)配備生產(chǎn)。
2.是制訂設(shè)備保養(yǎng)及管理辦法：對(duì)設(shè)備的日保、周保、月保制度化，定期檢查，實(shí)施各種激勵(lì)手段，引導(dǎo)職工運(yùn)用正確的方法進(jìn)行設(shè)備保養(yǎng)。
3.要加強(qiáng)設(shè)備保養(yǎng)技能交流、培訓(xùn)，定期召開管理會(huì)議：主要是糾正不良設(shè)備使用和保養(yǎng)行為，交流工作技能。
4.是對(duì)于大修、日常保養(yǎng)以及定期計(jì)時(shí)保養(yǎng)情況所需的配件將集中分類存儲(chǔ)，在發(fā)現(xiàn)配件不足時(shí)，及時(shí)補(bǔ)充貨源，以保證生產(chǎn)正常進(jìn)行。
5.定期將每月的生產(chǎn)數(shù)據(jù)納入結(jié)算核對(duì)后及時(shí)上報(bào)財(cái)務(wù)。
做到不缺少數(shù)據(jù)，真實(shí)反映工作情況，避免總廠效益受損。
上述措施將有效的保證了設(shè)備的高效、穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，為按時(shí)保質(zhì)交貨提供了強(qiáng)有力的支持。
