開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售績效管理辦法，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

第1篇

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；人力資源；市場(chǎng)競(jìng)爭

一、概述

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種以開發(fā)員工潛能為中心的科學(xué)管理模式。首先，績效管理強(qiáng)調(diào)以采用科學(xué)合理的方法來對(duì)員工的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公正的評(píng)定，從而在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建公平、公正的良好氛圍；然后，績效管理將評(píng)定結(jié)果與分配、晉級(jí)、人才選拔掛鉤，從而提高員工工作的積極性和主動(dòng)性；最后，通過績效考核的結(jié)果，來指導(dǎo)企業(yè)后續(xù)的人力資源，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。可以說，績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。

二、實(shí)施績效管理的目的

1.提升國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，其不僅每年為國家繳納了大量的稅金，同時(shí)也為社會(huì)提供了龐大的就業(yè)崗位，可見國有企業(yè)發(fā)展水平的好壞對(duì)國民經(jīng)濟(jì)有著重要的影響。但國有企業(yè)長期受到了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，只有不斷完善內(nèi)部管理體系，才能從根本上提升國有企業(yè)的投入產(chǎn)出效益，才能提升國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.促進(jìn)國有企業(yè)的改革與發(fā)展

自從改革開放以來，國有企業(yè)開始了漫漫的改革發(fā)展之路，從國有企業(yè)內(nèi)部普遍存在的“鐵飯碗”、“大鍋飯”思想就可以看出，內(nèi)部工作效率滯漲成為了制約國有企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的成因，所以堅(jiān)持政企分開、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，并逐漸引入職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)代化企業(yè)制度，成為了當(dāng)前國有企業(yè)改革與發(fā)展的重要課題。而在這一過程中，建立、健全績效管理制度，以此來明確各崗位的職責(zé)，則成為了關(guān)鍵。

3.完善國有企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)

競(jìng)爭是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的永恒話題，但在限制競(jìng)爭以及“國家兜底”的情況下，無論是企業(yè)管理者還是普通員工，都容易出現(xiàn)缺乏競(jìng)爭精神、工匠精神、創(chuàng)新精神的問題，從而在國有企業(yè)內(nèi)部形成散漫自由、相互推諉等負(fù)面氛圍。所以，只有通過績效管理的鞭策作用，才能讓國有企業(yè)逐漸建立起直面市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，以此來不斷增強(qiáng)企業(yè)管理者和員工的競(jìng)爭意識(shí)。

三、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析

績效管理屬于人力資源管理的范疇，人力資源管理制度的不斷完善在一定程度上促使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)諸多企業(yè)管理者也深刻意識(shí)到績效管理的重要作用。但在具體的實(shí)踐環(huán)節(jié)，還存在一定的問題，其主要體現(xiàn)于以下幾個(gè)方面：

1.績效管理落實(shí)不到位

對(duì)國有企業(yè)而言，該問題主要表現(xiàn)為推卸責(zé)任、工作效率低下、缺乏外界監(jiān)督等，究其原因，還在于績效管理與薪酬待遇、職務(wù)調(diào)整、職業(yè)發(fā)展相脫節(jié)，各項(xiàng)規(guī)章制度也僅僅是“寫在紙上、貼在墻上、掛在嘴上”，無法對(duì)企業(yè)管理者及員工構(gòu)成有效的激勵(lì)和約束作用。或者將績效考核視為上級(jí)布置下來的任務(wù)，待需要檢查時(shí)，企業(yè)管理者才會(huì)去做這個(gè)工作，在人力資源部規(guī)定的表格上填表、打分、劃分等級(jí)，然后交表存檔，之后就沒有了下文。即便有，也是通過非正式談話的方式進(jìn)行，這使得考核結(jié)果沒有真正服務(wù)于企業(yè)管理，同樣員工既不能從績效管理中獲得收益，又不會(huì)存在損失，這就使得績效管理工作流于形式。

2.對(duì)于績效管理的認(rèn)識(shí)存在偏差

績效管理主要是一種注重過程的內(nèi)部管理辦法，但因?yàn)槠浯蠖嗍且宰罱K結(jié)果的形式反應(yīng)出來，所以部分企業(yè)管理者就容易僅重視最終結(jié)果，而忽視了最終結(jié)果形成的過程。比如，國有企業(yè)的年度銷售指標(biāo)、利潤指標(biāo)、股權(quán)收益等結(jié)果，只是戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性體現(xiàn)，并不能表現(xiàn)出員工的素質(zhì)和能力，如果抱著“不管怎么做，只看最終結(jié)果”的態(tài)度，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致員工的目光短視、行為短期，甚至出現(xiàn)損害企業(yè)長期利益的情況。可以說，只看重考核結(jié)果，而忽視了過程，沒有分解長期指標(biāo)的考核，無疑是“殺雞取卵”。

3.考核后的相關(guān)問題未得到反饋

問題反饋是績效管理工作的重要內(nèi)容，如何采取適當(dāng)?shù)姆绞剑瑢⒋嬖诘膯栴}情況及時(shí)反饋給員工，成為了構(gòu)成績效管理閉環(huán)的關(guān)鍵。從作用來看，其主要體現(xiàn)于三個(gè)方面：第一是使員工了解企業(yè)管理者和其他員工對(duì)他的真實(shí)評(píng)價(jià)，是其更清楚地知道自身的長處以及存在的缺點(diǎn)，從而對(duì)員工的思想和行為構(gòu)成激勵(lì)作用；第二是幫助員工查找不足的原因，明確未來的整改方向，達(dá)到既能保持以往的優(yōu)勢(shì)，又能揚(yáng)長避短的目的；第三是提高績效管理工作的公開化、透明化，并通過廣大員工的集體監(jiān)督，來促使績效管理工作得以不斷完善。但在實(shí)際工作中，企業(yè)內(nèi)部往往存在輕視問題反饋的現(xiàn)象，這極大程度地削弱了績效管理工作的激勵(lì)作用和約束作用，甚至讓廣大員工覺得“考而不核”的感覺，嚴(yán)重挫傷了員工參與績效管理工作的積極性。

4.考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性

科學(xué)合理的考核指標(biāo)，是充分發(fā)揮績效管理導(dǎo)向作用的前提。但部分國有企業(yè)在實(shí)踐過程中，存在考核指標(biāo)模糊不清、目的不明確、生搬硬套的問題。一般來說，可將與員工工作成果直接相關(guān)的考核指標(biāo)視為任務(wù)績效，而將與員工工作態(tài)度、工作表現(xiàn)相關(guān)的考核指標(biāo)視為周邊績效。對(duì)任務(wù)績效的評(píng)價(jià)通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)周邊績效的評(píng)價(jià)通常采用行為性的描述來進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也便于后續(xù)的操作和評(píng)價(jià)。比如，部分國有企業(yè)在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，在周邊績效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺，缺乏客觀性，這就使得績效考核不具備可操作性，得出的結(jié)果也與員工實(shí)際情況相去甚遠(yuǎn)。

四、加強(qiáng)國有企業(yè)績效管理的對(duì)策

基于上述幾個(gè)方面的問題，筆者認(rèn)為有必要進(jìn)一步加強(qiáng)國有企業(yè)績效管理，以便于達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，并且對(duì)員工、部門和企業(yè)績效的持續(xù)提升。

1.提高企業(yè)管理者的素質(zhì)

企業(yè)管理者的素質(zhì)高低，直接影響企業(yè)的生存與發(fā)展，高效的管理，可以激勵(lì)員工充分發(fā)揮潛能，從而幫助企業(yè)形成核心競(jìng)爭力。特別是在市場(chǎng)競(jìng)爭越發(fā)激烈的當(dāng)下，產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，同類企業(yè)在技術(shù)、設(shè)備等方面的差異性越來越小，因此國有企業(yè)要想在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中嶄露頭角，就必須苦練“內(nèi)功”，以提高企業(yè)管理者素質(zhì)的方式來促進(jìn)內(nèi)部管理水平的不斷提高。（1）人品：能力固然重要，但人品是成就事業(yè)必不可缺少的條件。一個(gè)整日小肚雞腸、多疑、見不得別人好的人，即使身居要位也不會(huì)長久。作為企業(yè)管理者要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，還需要以正直的人品作為依靠。（2）責(zé)任心：作為各項(xiàng)工作的管理者和引導(dǎo)者，企業(yè)管理者只有積極發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性，絕不簡單應(yīng)付和輕信盲從，以認(rèn)真對(duì)待每一項(xiàng)工作，勤于思考，善于總結(jié)，才能探索出符合企業(yè)實(shí)際情況的管理途徑。（3）善于學(xué)習(xí)：企業(yè)管理者要想提高管理能力，必須要勤于學(xué)習(xí)，與時(shí)俱進(jìn)，以更加精通的專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)能力去影響下屬，從而有效彌補(bǔ)知識(shí)陳舊、思想老化等方面的問題。

2.建立、健全良好的考核機(jī)制

績效管理是企業(yè)的一種持續(xù)性管理辦法，通過及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，才能使其更好適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。所以，要正視績效管理工作中的諸多弊端，以在謀求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，對(duì)具體的管理辦法進(jìn)行有效的創(chuàng)新，確保該項(xiàng)工作的有效開展。需要注意的是，績效管理應(yīng)該始終堅(jiān)持服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)的原則，而并非單純將其視為賞罰的依據(jù)，確保在結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分析、落實(shí)，由總體部分追溯到個(gè)體部分，通過每個(gè)不同層次的績效來達(dá)到企業(yè)的整體績效指標(biāo)。由此可見，企業(yè)和員工是密不可分的，只有不斷促進(jìn)企業(yè)和員工的進(jìn)步，以制定出相符實(shí)際情況的考核制度，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏局面。

3.建立好的溝通渠道

有效的溝通對(duì)企業(yè)的發(fā)展十分必要，在績效管理的過程中，從考核的設(shè)定到考核的落實(shí)以及信息反饋，都需要相關(guān)人員進(jìn)行相互的溝通，從溝通中，謀求制度的完整。通過有效的溝通，才便于企業(yè)管理者了解到各員工的真實(shí)情況，才能運(yùn)用合適的管理辦法進(jìn)行考核，這些均是保證考核結(jié)果真實(shí)性和有效性的基礎(chǔ)。當(dāng)員工對(duì)考核結(jié)果存在意見或異議時(shí)，企業(yè)管理者要對(duì)異議、意見予以重視，如確定的確存在問題時(shí)，要立即進(jìn)行完善，以充分體現(xiàn)績效管理的公平、公正。有效的異議可為后期的考核工作打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，減少錯(cuò)誤的發(fā)生率。對(duì)于異議表述可實(shí)行面對(duì)面的會(huì)談或是相關(guān)的文件遞呈。經(jīng)常性的指導(dǎo)能夠有效地完善其管理制度，對(duì)于管理制度中存在的相關(guān)問題可定期開會(huì)進(jìn)行商討，這樣在運(yùn)用中才會(huì)減少其錯(cuò)誤的發(fā)生率。另外，為避免企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)溝通渠道不暢或信息孤島的問題，還需要考核者與被考核人員進(jìn)行有效的溝通，考核者要傾聽被考核人員的真實(shí)想法，對(duì)于考核過程中存在的相關(guān)問題，考核者要做出相應(yīng)的記錄，以便在后期考核中對(duì)于考核制度的更新，這樣才能真正凸現(xiàn)績效管理在企業(yè)中的重要性。

4.以績效管理來完善激勵(lì)措施

績效管理要講求激勵(lì)和淘汰雙管齊下，國有企業(yè)要有科學(xué)完善的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，能正確、公平、公正地評(píng)價(jià)員工的工作成績，考核方法要將定性與定量二者相結(jié)合，不能為了考核而考核，要讓考核真正有激勵(lì)作用，員工能通過績效管理的實(shí)施和工作考核實(shí)現(xiàn)部分淘汰、部分獎(jiǎng)勵(lì)，確保企業(yè)與員工的互動(dòng)關(guān)系，真正讓績效考核制度規(guī)范化、科學(xué)化，讓員工的貢獻(xiàn)獲得公正的待遇。另外，員工績效評(píng)價(jià)結(jié)果可用于多個(gè)方面，根據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向的激勵(lì)，在內(nèi)部形成一種公平的氛圍和環(huán)境，以激勵(lì)員工提高績效水平，從而凝聚員工。比如，在薪酬發(fā)放上，企業(yè)可根據(jù)全年績效考評(píng)等級(jí)與工資等級(jí)提升緊密掛鉤，使員工看到未來的希望和努力的方向，還可以在評(píng)優(yōu)、評(píng)先、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)發(fā)展、職位晉升等多方面體現(xiàn)員工績效評(píng)價(jià)的結(jié)果。五、結(jié)束語綜上所述，如果將外部市場(chǎng)競(jìng)爭視為國有企業(yè)發(fā)展過程中面對(duì)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，那么強(qiáng)化績效管理，則是讓企業(yè)直面市場(chǎng)競(jìng)爭和充分把握發(fā)展機(jī)遇的有效辦法。所以，績效管理工作要始終堅(jiān)持以完善的管理制度來起到推動(dòng)作用，進(jìn)一步提高員工的積極性、主動(dòng)性和企業(yè)的核心競(jìng)爭力，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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第2篇

1.公司員工對(duì)績效管理作用認(rèn)識(shí)不夠

公司員工大多認(rèn)為只有銷售人員可以設(shè)定量化績效指標(biāo)，其余人員無法設(shè)定量化指標(biāo)，因此績效考核也就無法進(jìn)行，績效考核流于形式，也就無法與薪酬福利、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績效考核指標(biāo)，兌現(xiàn)績效考核工資，其余人員都沒有績效考核指標(biāo)，都是固定級(jí)別工資。員工晉升也很少看工作績效，因?yàn)楣緝?nèi)親戚較多，家族企業(yè)的對(duì)外排斥現(xiàn)象比較明顯，因此，員工晉升往往看關(guān)系，這種組織行為，加深了員工對(duì)績效管理無用的認(rèn)識(shí)。

2.績效管理制度不健全

績效管理包括績效計(jì)劃制定、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的過程。A公司沒有正式的績效管理制度，只是在員工手冊(cè)中有些獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)，規(guī)模快速擴(kuò)張，員工崗位變化較大，員工崗位職責(zé)不清楚，沒有崗位說明書，工作流程不明晰，因此也沒有制定績效考核制度，更沒有與員工溝通績效目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的手段及方法。沒有績效目標(biāo)也就沒有績效評(píng)價(jià)依據(jù)，員工只滿足于每天按時(shí)上班，按時(shí)下班，領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，沒有主動(dòng)性，不能夠自主工作，更談不上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。

3.績效結(jié)果應(yīng)用單一

A公司所有員工都認(rèn)為，績效結(jié)果只是用于薪酬管理，沒有其它作用，而且差距不大，一個(gè)月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績效沒有關(guān)系，因此大家也不重視績效管理，不追求高績效工作。

4.人力資源管理專業(yè)知識(shí)運(yùn)用能力不強(qiáng)

人力資源管理部門經(jīng)理及工作人員人力資源知識(shí)水平不高，運(yùn)用能力不強(qiáng)，不清楚自己崗位職責(zé)，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點(diǎn)。對(duì)公司各崗位工作不了解，沒有一線崗位工作經(jīng)歷，無法與其它部門經(jīng)理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責(zé)及績效目標(biāo)，績效管理工作也就無法進(jìn)行。

5.公司整體目標(biāo)不清晰

A公司年初制定了整個(gè)目標(biāo)，也即實(shí)現(xiàn)銷售額2億，但目標(biāo)籠統(tǒng)，沒有科學(xué)的目標(biāo)分解，如2個(gè)億的銷售額面向哪些市場(chǎng)及客戶，包括哪些藥品，沒有明確的規(guī)劃。各部門也沒有相應(yīng)的目標(biāo)，只是被動(dòng)聽從上層指揮。因此也就無法制定各部門、每個(gè)人的績效目標(biāo)。

6.崗位職責(zé)和績效目標(biāo)混淆

崗位職責(zé)指一個(gè)崗位需要完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍，績效目標(biāo)是員工在績效考核期間的工作任務(wù)和工作要求。如A公司財(cái)務(wù)經(jīng)理將管理應(yīng)收賬款工作流程當(dāng)成績效目標(biāo)，他認(rèn)為做好賬，弄清楚每天收回的款項(xiàng)、應(yīng)收款項(xiàng)，并與銷售經(jīng)理及時(shí)溝通即為他的績效目標(biāo)，而沒有將回款率作為自己的績效目標(biāo)。再如人力資源經(jīng)理將每天按時(shí)上下班，健全人力資源管理制度作為自己績效目標(biāo)，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。

7.績效目標(biāo)達(dá)成過程溝通不充分

A公司在確定部門或個(gè)人績效目標(biāo)時(shí)，有時(shí)只是自上而下設(shè)定，有時(shí)只是自下而上設(shè)立，缺少反復(fù)溝通的過程。如果只是自上而下，出現(xiàn)上層要求部門或個(gè)人完成的目標(biāo)，部門或個(gè)人沒有能力完成，或者按照上層要求的方法無法完成。如在引進(jìn)自動(dòng)化輸送分揀系統(tǒng)時(shí)，只是自上而下的過程，上層經(jīng)理感覺某系統(tǒng)好，就采購，沒有與倉儲(chǔ)部及信息部充分溝通，在設(shè)施過程中產(chǎn)生了ERP軟件與分揀系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)不能共享，導(dǎo)致倉儲(chǔ)部工作量大大增加，倉儲(chǔ)部也就無法完成倉儲(chǔ)效率及效益的績效目標(biāo)。如果只是自下而上設(shè)定目標(biāo)，則部門或個(gè)人申報(bào)的目標(biāo)較低，達(dá)不到公司要求。

8.績效考核周期不合理

A公司采用月度考核與年度考核相結(jié)合進(jìn)行績效管理，但月度考核多是員工行為目標(biāo)，對(duì)業(yè)績目標(biāo)多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標(biāo)多采取月度考核，但對(duì)銷售額、倉儲(chǔ)成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用、辦公成本等業(yè)績指標(biāo)多采用年度考核。對(duì)業(yè)績指標(biāo)考核周期太長，一是不能起到績效考核的激勵(lì)作用，二是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中存在的問題，三是降低企業(yè)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的應(yīng)變能力。

二、完善A公司績效管理對(duì)策建議

1.全員培訓(xùn)，正確認(rèn)識(shí)績效管理作用

績效管理是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關(guān)。要做好績效管理，發(fā)揮績效管理的規(guī)范、激勵(lì)、開源節(jié)流的作用，必須全員理解績效管理的意義、方法，全員參與績效計(jì)劃制定、績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、績效評(píng)價(jià)、績效反饋過程。A公司目前員工對(duì)績效管理作用認(rèn)識(shí)不足，對(duì)績效管理過程了解不多，因此應(yīng)首先開展全員培訓(xùn)，認(rèn)知績效管理。培訓(xùn)可以分層進(jìn)行，中高層經(jīng)理、一般員工可以分批培訓(xùn)。最好請(qǐng)專業(yè)績效管理顧問整體設(shè)計(jì)，根據(jù)公司需要開展培訓(xùn)，理論要與公司實(shí)際緊密結(jié)合，在培訓(xùn)中提高員工對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也提高員工知識(shí)素養(yǎng)及自我管理水平。如果只培訓(xùn)理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產(chǎn)生反感，因?yàn)锳公司員工學(xué)歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長起來的，大專以上學(xué)歷人數(shù)只占員工的26%，而且專業(yè)學(xué)習(xí)管理的員工極少。如果只培訓(xùn)實(shí)際操作，不講理論，一是會(huì)降低績效管理在員工中的信度，認(rèn)為沒有理論依據(jù)，只是顧問或人力資源經(jīng)理在編造，不相信績效管理能夠提升公司及個(gè)人績效，不相信也就會(huì)不配合，為后期績效管理實(shí)施帶來困難；二是不能通過培訓(xùn)提升員工的素質(zhì)及自我管理能力，員工掌握了績效管理的基礎(chǔ)理論，不僅可以理解公司的績效管理辦法，而且能夠應(yīng)用績效管理基礎(chǔ)理論進(jìn)行自我管理，提升自我素質(zhì)，如應(yīng)用績效目標(biāo)設(shè)定的SMART方法，設(shè)定自我學(xué)習(xí)、生活目標(biāo)，對(duì)自我成長大有裨益。

2.工作分析，建立健全績效管理制度

工作分析是績效管理的基礎(chǔ)，工作分析可以明確各職位職責(zé)、關(guān)鍵績效指標(biāo)，進(jìn)而結(jié)合公司總體目標(biāo)設(shè)定每個(gè)崗位考核期績效目標(biāo)。

（1）修訂崗位說明書

A公司因搬遷新址，新上自動(dòng)輸送分揀設(shè)備及系統(tǒng)，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責(zé)，編制崗位說明書，弄清每個(gè)崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)。編制崗位說明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復(fù)推敲，必要時(shí)可以請(qǐng)人力資源顧問幫助完善。崗位說明書要盡量全面完整，可以作為績效考核目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)，公司要匯編成冊(cè)形成《崗位說明書匯編》，便于下發(fā)、保管及執(zhí)行，也為以后修訂提供依據(jù)。

（2）明確工作流程及工作規(guī)范

工作流程是指工作事項(xiàng)的活動(dòng)流向順序。工作流程包括實(shí)際工作過程中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序，是某項(xiàng)業(yè)務(wù)從起始到完成，由多個(gè)部門、多個(gè)崗位、經(jīng)多個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設(shè)計(jì)、建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒蹋⒈３诌@些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，從關(guān)鍵事務(wù)流程中找到關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為準(zhǔn)確定位績效考核關(guān)鍵指標(biāo)提供依據(jù)。工作規(guī)范是對(duì)組織中各類崗位某一專項(xiàng)事物或某類員工勞動(dòng)行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作規(guī)范是員工工作的標(biāo)準(zhǔn)，也是績效考核指標(biāo)設(shè)置的依據(jù)。

（3）完善績效管理制度

績效管理制度是公司績效管理的工作流程和規(guī)范，應(yīng)該包括五個(gè)方面的基本內(nèi)容，一是績效管理制度的指導(dǎo)思想、基本原則、績效管理的戰(zhàn)略地位；二是績效考核的對(duì)象、考核周期、考核機(jī)構(gòu)、考核時(shí)間與考核程序；三是績效考核的主體、考核維度及考核權(quán)重設(shè)計(jì)；四是考核者的培訓(xùn)和績效考核的實(shí)施；五是考核表的管理與查閱、績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。績效管理制度的制定要堅(jiān)持實(shí)用、可操作性，要?jiǎng)討B(tài)穩(wěn)定，在一個(gè)考核周期內(nèi)要保持不變，但隨著公司業(yè)務(wù)變化，尤其實(shí)行大的崗位調(diào)整時(shí)，要適時(shí)調(diào)整制度，適應(yīng)公司發(fā)展需要。A公司現(xiàn)在搬遷新址，新上自動(dòng)化輸送分揀系統(tǒng)，員工工作崗位職責(zé)、工作流程和工作規(guī)范變化較大，需要進(jìn)行績效管理制度的重新設(shè)計(jì)。A公司員工素質(zhì)不是很高，要用通俗易懂的語言描述績效管理制度，要用簡單的方法設(shè)計(jì)完善的考核制度，讓員工會(huì)用。

3.運(yùn)用績效考核結(jié)果，激勵(lì)員工潛能

績效考核是對(duì)員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評(píng)，是員工工作能力、態(tài)度、行為、業(yè)績的全面體現(xiàn)，也是員工對(duì)公司貢獻(xiàn)度大小的衡量結(jié)果，因此在涉及員工利益時(shí)，應(yīng)該以績效考核結(jié)果作為主要依據(jù)。除了薪酬與員工利益密切相關(guān)外，還有晉升、調(diào)遷、退職、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)都與員工利益密切相關(guān)。績效考核結(jié)果應(yīng)該在薪酬、職務(wù)晉升、退職、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)中運(yùn)用，同時(shí)還可以用于員工績效提升，在考核過程中發(fā)現(xiàn)績效實(shí)現(xiàn)存在問題，解決問題，提升績效，或者發(fā)現(xiàn)提升績效空間，找準(zhǔn)突破口，也能提升績效。A公司是一個(gè)家族企業(yè)，企業(yè)內(nèi)親戚關(guān)系復(fù)雜，員工素質(zhì)差距較大，公司應(yīng)該將績效考核結(jié)果不僅應(yīng)用于薪酬，還可以應(yīng)用于在職務(wù)晉升、獎(jiǎng)懲等，才能做到公平、公正，留住優(yōu)秀員工，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，打破家族企業(yè)的禁錮，實(shí)現(xiàn)公司更長遠(yuǎn)發(fā)展。

4.學(xué)習(xí)實(shí)踐，提升人力資源管理水平

案例是一種快速的學(xué)習(xí)方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業(yè)作為標(biāo)桿，派中高層到標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)。主要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理理論運(yùn)用，了解運(yùn)用過程中可能產(chǎn)生的問題，以及標(biāo)桿企業(yè)的解決辦法。選擇標(biāo)桿企業(yè)很重要，一是要與本公司發(fā)展歷程相近，二是要競(jìng)爭并不激烈，三是要有良好的合作關(guān)系，四是標(biāo)桿企業(yè)高層能夠以誠相見。學(xué)習(xí)是一個(gè)揚(yáng)棄過程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經(jīng)理不僅要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)案例，還要勤于實(shí)踐。要能夠靈活運(yùn)用績效管理理論剖析標(biāo)桿企業(yè)成功的關(guān)鍵，將其應(yīng)用于自己公司，實(shí)現(xiàn)新的成功。

5.細(xì)化目標(biāo)，科學(xué)設(shè)定員工績效目標(biāo)

A公司公司層目標(biāo)只是一個(gè)銷售額，太籠統(tǒng)，各部門也就無法設(shè)立部門戰(zhàn)術(shù)層目標(biāo)，員工個(gè)人目標(biāo)也無法確立。公司層目標(biāo)要細(xì)化，要有經(jīng)營目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)等。在經(jīng)營目標(biāo)中明確市場(chǎng)定位尤為重要，其次要明確產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，再次要明確社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)中首先要明確銷售目標(biāo)，其次要明確成本目標(biāo)，再次要明確利潤目標(biāo)。人力資源目標(biāo)中關(guān)鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計(jì)劃，再次要明確員工報(bào)酬增長幅度。有了細(xì)化的公司層目標(biāo)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的制定就有了依據(jù)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)要與公司層戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，要為完成或超額完成公司目標(biāo)而設(shè)置。

6.突出重點(diǎn)，量化員工績效目標(biāo)

績效目標(biāo)包括績效項(xiàng)目及績效指標(biāo)，績效項(xiàng)目主要根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)置，績效指標(biāo)根據(jù)部門目標(biāo)分解。績效目標(biāo)與崗位職責(zé)要有區(qū)別，一是崗位職責(zé)反映員工工作內(nèi)容及范圍，績效目標(biāo)反映企業(yè)期望員工實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果及標(biāo)準(zhǔn)；二是崗位職責(zé)要全面，績效目標(biāo)項(xiàng)目則要突出重點(diǎn)，不超過10項(xiàng)，績效指標(biāo)要盡量量化，便于評(píng)價(jià)；三是崗位職責(zé)變化不大，績效目標(biāo)變更周期比較短，每月、每季、每年績效目標(biāo)都有可能不同，因此，績效目標(biāo)在每個(gè)考核周期都要重新設(shè)定。

7.反復(fù)溝通，科學(xué)制定績效目標(biāo)

目標(biāo)的制定與分解流程必須從上往下逐級(jí)進(jìn)行，部門要根據(jù)公司目標(biāo)制定完善部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將部門目標(biāo)分解到個(gè)人，部門經(jīng)理要將分解的目標(biāo)與員工溝通，征求員工意見，溝通的不只是績效目標(biāo)項(xiàng)目及指標(biāo)，還須溝通完成目標(biāo)的途徑、方法及激勵(lì)措施，要與員工達(dá)成共識(shí)。只有反復(fù)溝通，員工才能認(rèn)同自己的績效目標(biāo)，找到績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑，對(duì)實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)充滿信心，進(jìn)而努力實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。

8.正視差異，選擇合理考核周期

第3篇

【關(guān)鍵詞】績效 績效考核 實(shí)施保障

一、績效考核體系的構(gòu)建

1、組織績效體系構(gòu)建

組織績效考核的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)要涵蓋企業(yè)全部經(jīng)營行為，對(duì)其經(jīng)營行為要起到約束、規(guī)范和導(dǎo)向的作用。指標(biāo)體系既要能體現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營的客觀實(shí)際，又要能展示企業(yè)未來發(fā)展的潛力；既要能評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營的業(yè)績狀況，又要能為企業(yè)的未來發(fā)展提供方向和動(dòng)力。指標(biāo)體系應(yīng)該是模塊化的，即不同系統(tǒng)可能依據(jù)各自特點(diǎn)選取指標(biāo)體系中的一部分，作為其企業(yè)整體考核的指標(biāo)而又不失指標(biāo)體系的完整性。依據(jù)上述思想，組織考核體系的指標(biāo)體系分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和獎(jiǎng)懲性指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析、衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指數(shù)。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（specific），指績效考核要切定的工作指標(biāo)；M代表可度量（Measurable），指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的；A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable），指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)；R代表現(xiàn)實(shí)性（Realistic），指績效指標(biāo)可以證明和觀察；T代表有時(shí)限（Time bound），注重完成績效指標(biāo)的特定期限。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為盈利性指標(biāo)、成長性指標(biāo)、協(xié)調(diào)性指標(biāo)和管理性指標(biāo)四種：盈利性指標(biāo)反映企業(yè)當(dāng)年的正常經(jīng)營業(yè)績，是考核體系的重點(diǎn)，其中每個(gè)分指標(biāo)的選取都應(yīng)科學(xué)合理，體現(xiàn)時(shí)代特色；成長性指標(biāo)反映企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、市場(chǎng)占有率的變化情況，是從市場(chǎng)競(jìng)爭及長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來考核企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r；協(xié)調(diào)性指標(biāo)是為了保證企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、銷售等各子系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)合作而設(shè)立的考評(píng)指標(biāo)；管理性指標(biāo)屬于定性指標(biāo)。前三類屬于定量指標(biāo)。獎(jiǎng)懲性指標(biāo)可分為：對(duì)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成有直接影響的事項(xiàng)；雖然對(duì)企業(yè)效益有重大影響，但可能短期內(nèi)在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上體現(xiàn)不出來的事項(xiàng)；企業(yè)某些行為的后果及影響在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上基本不能有效反映出來的事項(xiàng)。指標(biāo)體系的權(quán)重指標(biāo)體系建立以后，就要確定指標(biāo)體系中各指標(biāo)的權(quán)重問題。對(duì)于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，分別賦予其中每一類指標(biāo)一定的權(quán)重（或基本分?jǐn)?shù)），根據(jù)每一指標(biāo)實(shí)際完成的情況，并對(duì)照每一指標(biāo)所應(yīng)達(dá)到的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，分別予以加分或減分，從而得出該指標(biāo)的最終權(quán)重（或得分）。對(duì)于獎(jiǎng)懲性指標(biāo)，沒有基本分，是在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)符合的情況進(jìn)行的加分和扣分。

2、部門績效管理辦法

下面以一個(gè)汽車配件生產(chǎn)企業(yè)為例，確定部門績效管理辦法。部門績效每月進(jìn)行考核，采取百分制進(jìn)行計(jì)分。按考核的結(jié)果劃分如下：A（優(yōu)秀）：≥90分；B（良好）：80-89分；C（及格）：60-79分；D（差）：≤59分。部門月度考核的結(jié)果，將影響該部門領(lǐng)導(dǎo)及主要管理人員的當(dāng)月薪酬。部門考核的關(guān)鍵是要規(guī)定每個(gè)部門考核的內(nèi)容以及各項(xiàng)內(nèi)容所占的分?jǐn)?shù)。

（1）部門目標(biāo)考核。考核部門目標(biāo)的完成情況，分為關(guān)鍵事項(xiàng)和關(guān)鍵指標(biāo)。關(guān)鍵事項(xiàng)是公司根據(jù)年度方針目標(biāo)，在年底確定的下一年必須要做的事情，各部門再將這些關(guān)鍵事項(xiàng)分解落實(shí)到人。這些事情對(duì)公司年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將起到重要作用。關(guān)鍵事項(xiàng)的完成情況在每月底的部門績效考核會(huì)上進(jìn)行評(píng)審，并根據(jù)完成情況做出一些修訂。關(guān)鍵指標(biāo)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、新產(chǎn)品開發(fā)和預(yù)先研究指標(biāo)、設(shè)備管理和安全生產(chǎn)指標(biāo)等分別由生產(chǎn)、質(zhì)量、技安、研發(fā)、財(cái)務(wù)和目標(biāo)管理小組部門負(fù)責(zé)考核。部門目標(biāo)考核的分值根據(jù)各個(gè)部門的性質(zhì)不同而不同，部門承擔(dān)的工作內(nèi)容對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直接貢獻(xiàn)越多，則分值越高。

（2）部門職責(zé)考核。考核部門職責(zé)的履行情況，各部門的職責(zé)不同，分值有所不同。考核的辦法有三條途徑，一是根據(jù)各部門的每一條職責(zé)，在月底時(shí)目標(biāo)管理小組抽查幾條職責(zé)的履行記錄，并對(duì)職責(zé)履行情況的好壞進(jìn)行判定。二是找出每一條職責(zé)的內(nèi)部用戶部門，抽取幾條職責(zé)，同用戶部門對(duì)該條職責(zé)的履行情況進(jìn)行判定。三是通過績效管理網(wǎng)絡(luò)上的部門之間的投訴，調(diào)查落實(shí)后反映出部門職責(zé)的履行情況。

（3）現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)考核。考核各部門5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）工作。5S工作是一個(gè)企業(yè)最基礎(chǔ)的管理工作，反映企業(yè)的精神風(fēng)貌，是工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的基本保證。這項(xiàng)考核每個(gè)部門都占5分。現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)考核工作由總經(jīng)理辦公室主持，建立一整套的評(píng)分辦法。主要的方法是將公司劃分若干個(gè)現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)小組，車間以班組為單位，班組之間每周互相打分，總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)的制定和互相打分監(jiān)督。

（4）突出績效。每個(gè)部門都有賦予一定分值的突出績效分。這樣即使部門目標(biāo)、部門職責(zé)和現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)全部得滿分，也只有89分，考核結(jié)果也是B。也就是說，必須要有突出績效，部門考核結(jié)果才有可能得A。這樣，月度考核為優(yōu)秀的部門數(shù)量得以控制。

3、建立員工績效考核體系

（1）管理人員考評(píng)。對(duì)于行政管理人員，考評(píng)重點(diǎn)是工作過程，考評(píng)工作包括以下兩個(gè)方面的內(nèi)容。“業(yè)績”量化：業(yè)績并不只是有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量的業(yè)務(wù)實(shí)績，還可以是工作進(jìn)展或完成情況；從實(shí)踐來看，考評(píng)制度與計(jì)劃管理的緊密結(jié)合，能夠比較好地解決這個(gè)問題；計(jì)劃管理是以一定質(zhì)量要求下的“工作量”和“進(jìn)度量”為指標(biāo)，把管理人員的工作量化成數(shù)據(jù)。計(jì)劃管理并不是一項(xiàng)單一的計(jì)劃，而是一個(gè)多層面的計(jì)劃體系，一個(gè)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)，它包括企業(yè)的整體規(guī)劃，從長期、中期到短期，從整個(gè)公司、各個(gè)部門到每一個(gè)人，從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作，都細(xì)化成可以把握、可以衡量的數(shù)據(jù)。“素質(zhì)”考評(píng)：在對(duì)企業(yè)管理人員的素質(zhì)考評(píng)中，一是對(duì)其“廉潔奉公”、“遵章守紀(jì)”、“尊重同事”、“關(guān)心下屬”等素質(zhì)的考查，這是對(duì)干部的基本要求，處于基礎(chǔ)地位；二是應(yīng)當(dāng)側(cè)重考查其管理素質(zhì)，即主要從其計(jì)劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考查，其核心是協(xié)調(diào)能力；這是對(duì)干部的主要要求，居主干地位，應(yīng)占最大比例。三是通過自己的創(chuàng)新能力對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)文化和社會(huì)形象做出貢獻(xiàn)，是對(duì)管理者的最高要求，占頂峰地位，所占比例雖不大，但體現(xiàn)了公司總裁的價(jià)值導(dǎo)向，是極為重要的。同時(shí)，對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)（高層）、部門領(lǐng)導(dǎo)（中層）和主管（基層）三級(jí)管理人員應(yīng)區(qū)別對(duì)待。如對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)干部要特別注意其思想能力、協(xié)調(diào)能力，對(duì)中層干部應(yīng)強(qiáng)調(diào)其具體操作技能，而其思想能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)能力則應(yīng)大體均衡。

（2）營銷人員考評(píng)。企業(yè)對(duì)銷售人員的考評(píng)應(yīng)該分為定量和定性兩部分來定期考評(píng)，定量考評(píng)包括考評(píng)銷售人員的銷售結(jié)果，如銷售額（這是最常用的指標(biāo)）、回款額、利潤額、市場(chǎng)占有率（特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競(jìng)爭對(duì)手相比之下的市場(chǎng)占有率，是表明該區(qū)域成績的重要標(biāo)準(zhǔn)）和客戶數(shù)；還要考評(píng)銷售人員的銷售行動(dòng)，如每天平均拜訪次數(shù)、每次訪問所用時(shí)間等。銷售人員的績效考評(píng)可以采取目標(biāo)考評(píng)的方式，按照公司的年度銷售目標(biāo)，把目標(biāo)分解到具體產(chǎn)品或區(qū)域，然后分解到具體的業(yè)務(wù)人員；在分配目標(biāo)的同時(shí)，必須進(jìn)行資源分配，否則可能導(dǎo)致成本上升、業(yè)務(wù)下降。

（3）采購人員考評(píng)。采購管理是傳統(tǒng)管理學(xué)長期以來所忽視的一項(xiàng)重要職能。亞新科公司的采購人員支配著占總成本的60-80%的采購費(fèi)用，他們的績效提高10（成本降低10），可能就意味著企業(yè)的績效提高6-8，可見，通過管理壓縮的空間是很大的。采購人員在其工作職責(zé)上，應(yīng)該達(dá)到“適時(shí)、適量、適價(jià)、適質(zhì)及適地”等目標(biāo)，因此其績效評(píng)估應(yīng)以“5適”為中心，并以數(shù)量化的指標(biāo)作為衡量績效的尺度。

（4）研發(fā)人員考評(píng)。企業(yè)的研發(fā)人員作為技術(shù)創(chuàng)新人才，是企業(yè)核心競(jìng)爭力的重要組成部分。對(duì)于研發(fā)人員，不應(yīng)該用嚴(yán)格的紀(jì)律和制度規(guī)范來約束，應(yīng)給予研發(fā)人員較大的工作自主性和相對(duì)寬松的工作環(huán)境。

4、部門績效與員工績效的合理結(jié)合

要把部門績效和員工績效掛起鉤來，以“百分制”記分匯總考核結(jié)果，根據(jù)部門最終考核得分從高往低排定名次，按以下控制比例將部門績效歸入4個(gè)考核等級(jí)：先進(jìn)部門――約占10%；良好部門――約占30%；合格部門――約占50%；基本合格部門――約占10%；利用“調(diào)節(jié)系數(shù)”將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系：員工最終績效考核得分=員工績效考核得分×部門績效“調(diào)節(jié)系數(shù)”；部門績效“調(diào)節(jié)系數(shù)”的確定。先進(jìn)部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.8，其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.5；良好部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.5，其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.2；合格部門：部門負(fù)責(zé)人和員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”均為1；基本合格部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.6，其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.8。這樣就把部門績效與員工績效有效地結(jié)合起來，從而提高員工的協(xié)作精神和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

二、績效考核體系的實(shí)施

考核實(shí)施程序分為考核前培訓(xùn)、自評(píng)、互評(píng)、上級(jí)考核、考核溝通等幾個(gè)步驟。績效考評(píng)完成以后，考評(píng)小組應(yīng)及時(shí)對(duì)績效考評(píng)的結(jié)果進(jìn)行歸檔、整理，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。

考評(píng)結(jié)果必須與激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)掛起鉤來，建立一個(gè)多維交叉的人員激勵(lì)體系。物質(zhì)激勵(lì)手段：包括工資、獎(jiǎng)金、各種津貼及其他福利（住房分配等）。精神激勵(lì)手段：通過建立明確的組織目標(biāo)激發(fā)員工的工作熱情；有計(jì)劃地進(jìn)行工作輪換；使員工工作不斷豐富化、擴(kuò)大化；授權(quán)。機(jī)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)：如培訓(xùn)、給予更富有挑戰(zhàn)性的工作等；鼓勵(lì)職工參與、給予尊重、給予認(rèn)同、多強(qiáng)調(diào)積極性的一面等。根據(jù)考評(píng)結(jié)果，將優(yōu)秀人才列入公司儲(chǔ)備人才庫，進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃，列為公司重點(diǎn)培養(yǎng)、提拔對(duì)象；對(duì)那些本身具備一定的素質(zhì)與能力，但與現(xiàn)有工作資格不匹配而造成績效不佳的員工，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行工作輪換，調(diào)整安排到其他能夠勝任的工作崗位。而對(duì)那些本身因個(gè)人不努力，消極怠工導(dǎo)致業(yè)績不佳的員工，應(yīng)予以淘汰。

三、績效考核體系實(shí)施的組織保障

1、形成科學(xué)的人力資源管理機(jī)制

人力資源管理機(jī)制，在本質(zhì)上就是要揭示人力資源管理系統(tǒng)的各要素通過什么樣的機(jī)理來整合企業(yè)的人力資源，以及整合人力資源之后所達(dá)到的狀態(tài)和效果。牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制和競(jìng)爭機(jī)制形成一個(gè)全面的人力資源管理的力學(xué)系統(tǒng)，使得員工在企業(yè)中能夠持續(xù)性處于激活狀態(tài)，并不斷得到能力和績效的提升。

2、建設(shè)高績效的組織文化

企業(yè)文化作為企業(yè)的一種核心競(jìng)爭能力，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營績效有著至關(guān)重要的影響。而企業(yè)經(jīng)營績效好壞，又直接或間接地影響著企業(yè)文化建設(shè)的強(qiáng)度和力度。要成功實(shí)施績效管理制度，適應(yīng)這個(gè)急劇多變的競(jìng)爭市場(chǎng)，最大地發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理制度相融和的企業(yè)文化。績效管理是一種方法，企業(yè)文化是一種方向，高層管理者要將這兩方面很好地結(jié)合起來，在工作中不斷總結(jié)和提高，不斷完善和發(fā)展，將企業(yè)文化建設(shè)統(tǒng)一到員工的績效上來，積極創(chuàng)建一種基于績效的企業(yè)文化。

3、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織

構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是績考核體系得以實(shí)施的一項(xiàng)重要組織保證。構(gòu)建成學(xué)習(xí)型組織的十大步驟：評(píng)估組織的學(xué)習(xí)情況；增進(jìn)組織學(xué)習(xí)積極性；使學(xué)習(xí)持續(xù)發(fā)展；獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)；使員工成為學(xué)習(xí)資源；把學(xué)習(xí)引入工作；通過學(xué)習(xí)描繪組織發(fā)展愿景；將組織愿景融入生活；系統(tǒng)思考；明確未來努力的方向。

【參考文獻(xiàn)】

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[2]唐翰岫、羅煒、唐元虎：企業(yè)整體績效考評(píng)體系之研究[J]，科學(xué)管理研究，2000（6）.

第4篇

忙忙碌碌中又迎來了新的一年，作為企業(yè)經(jīng)營者的老板依舊滿懷激情的組織制定了新的戰(zhàn)略目標(biāo)，但一想到企業(yè)以往的情況，又不免對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)能否落實(shí)心存疑問。每年戰(zhàn)略目標(biāo)制定之后，執(zhí)行起來總是不到位，有些事情即便是自己親自抓，推動(dòng)起來也很難，有時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)甚至有種失控的感覺；各個(gè)部門平時(shí)看上去都很忙，但一年下來盤點(diǎn)工作，好像都是在重復(fù)做一些基礎(chǔ)性的工作和處理一些臨時(shí)的緊急事務(wù)，而在企業(yè)管理上卻沒有任何進(jìn)步；事無巨細(xì)都需要老板拍板，各級(jí)人員都在等待上級(jí)命令行事，如果沒有上級(jí)指示，就無事可做。是不是執(zhí)行力的問題？嘗試過組織拓展訓(xùn)練，開展執(zhí)行力培訓(xùn)，除了熱鬧一陣子，也沒感到有什么實(shí)際效果；是不是人的問題？也嘗試過從外部引入職業(yè)經(jīng)理人，試圖引發(fā)“鯰魚效應(yīng)”改變現(xiàn)狀，可是在最初的一段熱情期過后，職業(yè)經(jīng)理人也“泯然眾人矣”。

究竟是什么原因?qū)е缕髽I(yè)從上到下都失去了活力？如何才能夠做到上下一心，奮勇爭先，積極主動(dòng)的執(zhí)行好企業(yè)的每一個(gè)戰(zhàn)略舉措？

目標(biāo)責(zé)任機(jī)制，即根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，將企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總體目標(biāo)從橫向和縱向兩個(gè)維度進(jìn)行分解，將具體的目標(biāo)任務(wù)逐層落實(shí)到各業(yè)務(wù)模塊的分管領(lǐng)導(dǎo)、各部門主管人員以至每個(gè)員工，同時(shí)要求各級(jí)人員制定保證措施，并對(duì)目標(biāo)的完成承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，通過目標(biāo)責(zé)任的約束，實(shí)現(xiàn)各級(jí)人員在工作中的自我控制并努力達(dá)成工作目標(biāo)的一套管理機(jī)制。正是因?yàn)槟繕?biāo)責(zé)任機(jī)制的缺失，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和責(zé)任的壓力集中在企業(yè)最高層，甚至老板一個(gè)人身上，經(jīng)常是老板一個(gè)人在搖旗吶喊，下屬卻按兵不動(dòng)，整支隊(duì)伍看起來像一群“綿羊”。建立目標(biāo)責(zé)任機(jī)制，將幫助同樣一支隊(duì)伍從無力的“綿羊”變成勇猛的“獅子”。

目標(biāo)責(zé)任機(jī)制，作為一種機(jī)制，本質(zhì)上是一種游戲規(guī)則。下面這則小故事，有助于理解什么是機(jī)制：

僧多粥少，寺院里的和尚為了如何把粥分得公平絞盡腦汁。一開始他們選出一個(gè)大家信得過的和尚掌勺分粥，掌勺和尚開始時(shí)盡心盡職，可時(shí)間一長，掌勺和尚便利用掌勺之便，總要為自己多分一勺。大家認(rèn)為不妥，有人便建議每人一天輪流掌勺，眾和尚同意，但不久后，問題又出來了，掌勺者都感到自己掌勺機(jī)會(huì)不易，于是掌勺時(shí)都為自己多分一勺。后來大家湊在一起，定了一個(gè)規(guī)矩，掌勺和尚每次分粥，只能最后取自己那一份，且推舉一個(gè)和尚專司監(jiān)督之職。

目標(biāo)責(zé)任機(jī)制通過目標(biāo)的分解和責(zé)任的下沉，使企業(yè)中的每個(gè)部門和個(gè)人都承擔(dān)起企業(yè)的經(jīng)營管理任務(wù)，同時(shí)通過績效管理體系，將目標(biāo)的完成情況與每個(gè)人的薪酬掛鉤，從而將企業(yè)中每個(gè)人的做事方式從老板驅(qū)動(dòng)，轉(zhuǎn)變成為機(jī)制驅(qū)動(dòng)、目標(biāo)驅(qū)動(dòng)、自我驅(qū)動(dòng)；從人管人，轉(zhuǎn)變成為制度管人。

建立目標(biāo)責(zé)任機(jī)制，需要遵循“三步驟，三保障”，三步驟即目標(biāo)制定和分解、建立績效管理體系、業(yè)績回顧與評(píng)價(jià)，三保障即組織保障、權(quán)責(zé)體系保障、績效文化保障。

目標(biāo)制定和分解，責(zé)任下沉

目標(biāo)制定和分解的目的在于使各級(jí)人員的努力方向與企業(yè)的發(fā)展方向一致，從而保障企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)制定和分解的過程，也是將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可實(shí)施的方案和手段的過程。經(jīng)過分解后的目標(biāo)，不再是空洞的口號(hào)，而是能夠切實(shí)落在每一個(gè)月、每一天、每個(gè)人身上的具體的工作任務(wù)。

目標(biāo)制定是目標(biāo)分解的前提，而目標(biāo)分解是目標(biāo)制定得以落實(shí)的必需手段，二者相互影響，密不可分。往往目標(biāo)制定和分解的過程要經(jīng)歷一個(gè)自下而上、自上而下、再自下而上的過程。即首先自下而上的收集內(nèi)外部環(huán)境信息和經(jīng)營情況信息，對(duì)下一個(gè)時(shí)期的經(jīng)營情況作出預(yù)測(cè)，初步提出總體目標(biāo)，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層參考以上信息，結(jié)合對(duì)行業(yè)和企業(yè)本身發(fā)展趨勢(shì)的判斷，確定企業(yè)總體目標(biāo)。然后是一個(gè)自上而下的過程，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的具體措施，并將這些措施下達(dá)到各職能部門、經(jīng)營單元或事業(yè)部，形成各職能部門、經(jīng)營單元或事業(yè)部的目標(biāo)；各職能部門、經(jīng)營單元或事業(yè)部再將自己的目標(biāo)進(jìn)行分解，提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體措施，并作為下一級(jí)單位的目標(biāo)下達(dá)下去；如此直到將目標(biāo)分解到具體的個(gè)人。最后，將每一個(gè)層級(jí)員工的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體措施自下而上的進(jìn)行匯總，從而形成公司整體的目標(biāo)體系。

筆者最近服務(wù)過的一家企業(yè)，其借咨詢項(xiàng)目開展之機(jī)，明確了2012年總體戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，并對(duì)各業(yè)務(wù)部門和職能部門的工作目標(biāo)和任務(wù)提出了具體要求。例如在其營銷部門，全年工作確定為完成公司產(chǎn)品全部產(chǎn)能產(chǎn)量的銷售，優(yōu)化產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)，建立和優(yōu)化營銷管理體系三大任務(wù)，并將此三大任務(wù)拆分成若干子任務(wù)，分別下達(dá)到各銷售處、市場(chǎng)管理處、物流處等二級(jí)部門。在其運(yùn)營管理部門，全年工作確定為落實(shí)組織績效考核、推動(dòng)流程管理體系、開展重大信息化建設(shè)項(xiàng)目三大任務(wù)，并同樣分解到了部門各主要負(fù)責(zé)人和主管人員。

建立績效管理體系

很多企業(yè)將目標(biāo)無法落實(shí)歸咎于執(zhí)行力或者人的問題，卻忽略了好的執(zhí)行力和人的積極主動(dòng)性都需要良好的績效管理體系來激發(fā)和維持。“干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”，會(huì)極大地挫傷員工的工作積極性。能者多勞，但多勞不能多得，甚至干得多錯(cuò)的多，被領(lǐng)導(dǎo)罵得也越多。有句話說的好：對(duì)做的不好的員工不懲罰，就相當(dāng)于懲罰了做得好的員工。長久下來，誰也不愿意多干，就形成了人人遇事退縮，誰也不肯承擔(dān)責(zé)任的局面。

績效管理體系在企業(yè)內(nèi)部建立一套相對(duì)公平的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，將責(zé)任與利益統(tǒng)一起來。一套有效的績效管理體系，必然是建立在對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和工作重點(diǎn)的共識(shí)之上的，使員工個(gè)人的業(yè)績及職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。績效管理體系緊密承接企業(yè)目標(biāo)管理體系，對(duì)所有員工提出明確的期望和要求，并對(duì)員工行為的結(jié)果給出具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。績效管理的工具有很多，例如平衡計(jì)分卡，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），360°打分，EVA經(jīng)濟(jì)價(jià)值評(píng)估等，但無論選擇哪一種，其本質(zhì)都是選擇若干因素對(duì)整個(gè)組織、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的行為的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，衡量其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，據(jù)此形成的評(píng)價(jià)結(jié)果，即績效考核結(jié)果，成為對(duì)員工進(jìn)行薪酬分配、晉升調(diào)動(dòng)、人才培養(yǎng)的重要依據(jù)。同樣，也正是因?yàn)榭冃Э己私Y(jié)果能夠?qū)T工的薪酬、職位、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等產(chǎn)生重要影響，能夠使員工產(chǎn)生向上的驅(qū)動(dòng)力，主動(dòng)追求責(zé)任的承擔(dān)和目標(biāo)的達(dá)成。

建立績效管理體系，可以遵循如下步驟：第一，明確企業(yè)績效管理體系的牽頭部門，由其負(fù)責(zé)績效管理體系的建立和績效考核運(yùn)行管理；第二，審視現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)，根據(jù)績效管理需要做出調(diào)整，打破過去的大鍋飯、平均主義；第三，選擇適合的績效管理工具；第四，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)制定和分解的結(jié)果，選擇對(duì)企業(yè)中每一層級(jí)員工進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的因素和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并考慮績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用；第五，開展績效管理體系溝通，倡導(dǎo)績效為王的企業(yè)文化，準(zhǔn)備績效管理體系的導(dǎo)入；第六，制定完善的績效管理辦法并開始實(shí)施。

同樣以筆者最近服務(wù)過的這家企業(yè)為例，其通過組織架構(gòu)調(diào)整，成立運(yùn)營管理部牽頭開展組織績效考核和流程管理體系落實(shí)推動(dòng)相關(guān)工作。結(jié)合新的薪酬管理體系的建立，對(duì)公司高層、中層和基層員工，根據(jù)職能和崗位的不同，分別設(shè)計(jì)了相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，其薪酬中的浮動(dòng)部分與其績效考核結(jié)果掛鉤。例如，對(duì)其分管某一產(chǎn)品營銷工作的營銷部副部長，其相應(yīng)的績效考核指標(biāo)如表1。

業(yè)績回顧與評(píng)價(jià)

業(yè)績回顧與評(píng)價(jià)是建立目標(biāo)責(zé)任機(jī)制的最后一環(huán)，卻是保障目標(biāo)責(zé)任機(jī)制能夠切實(shí)落地執(zhí)行的最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。如果缺少了對(duì)企業(yè)業(yè)績情況的定期評(píng)價(jià)，缺少了對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的不斷回顧，缺少了對(duì)責(zé)任履行情況的時(shí)刻檢查，缺少了績效考核結(jié)果的運(yùn)用，任何的目標(biāo)責(zé)任和績效考核都將流于形式。

從公司層面來看，通過績效分析，找出企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略舉措過程中表現(xiàn)出來的弱點(diǎn)和不足，采取措施加以改進(jìn)；通過定期的業(yè)績回顧，檢討企業(yè)運(yùn)行機(jī)制中的制度缺陷、操作中的缺點(diǎn)及其他需要改進(jìn)的事項(xiàng)，不斷完善機(jī)制運(yùn)作；另外，經(jīng)常的回顧和評(píng)價(jià)有利于企業(yè)不斷審視戰(zhàn)略目標(biāo)及其保障體系的合理性，能夠及時(shí)抓住各類戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，規(guī)避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，平衡各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展，做到隨需而變。

從員工的層面上來看，業(yè)績回顧與評(píng)價(jià)對(duì)員工的執(zhí)行情況進(jìn)行合理評(píng)價(jià)，按勞付酬，形成良好的正面激勵(lì)和負(fù)面激勵(lì)，同時(shí)通過績效反饋和績效溝通，協(xié)助員工解決執(zhí)行力障礙。績效管理體系不僅能夠幫助員工回答“我應(yīng)該做什么？我應(yīng)該做到什么程度？我做了之后會(huì)得到什么，做不到會(huì)損失什么？”，同時(shí)通過對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營成果和員工個(gè)人績效結(jié)果進(jìn)行階段性的回顧和反饋，回答“我實(shí)際做到了什么程度？我想要提升工作績效，應(yīng)該做哪些努力？”的問題，從而促使其不斷提升勝任能力，不斷提升企業(yè)整體業(yè)績。

仍以上述企業(yè)為例，為保障企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的落實(shí)，從公司層面和部門層面分別設(shè)置了業(yè)績回顧和評(píng)價(jià)“時(shí)鐘”。營銷部要求下屬各銷售處每周召開周例會(huì)，各客戶經(jīng)理提交周報(bào)，回顧一周之內(nèi)客戶提貨和回款的實(shí)際數(shù)量，與計(jì)劃數(shù)量進(jìn)行對(duì)比，尋找差距，分析原因，提出下一周的改進(jìn)計(jì)劃；回顧一周之內(nèi)市場(chǎng)信息、客戶信息、競(jìng)爭對(duì)手信息等重要信息的收集和掌握情況；回顧一周之內(nèi)合同履行情況、客戶信用控制情況及其他客戶服務(wù)情況，優(yōu)化工作方法，在提升客戶滿意度的同時(shí)降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。營銷部每月召開部門級(jí)的經(jīng)營分析會(huì)，同時(shí)對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行月度考核。公司每季度召開公司級(jí)的經(jīng)營分析會(huì)，檢查公司總體營銷戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)情況，進(jìn)行營銷策略的季度調(diào)整，同時(shí)對(duì)營銷部整體進(jìn)行季度考核。

目標(biāo)責(zé)任機(jī)制的建立之后，還要通過以下三方面保障該機(jī)制的有效運(yùn)行：

第一，明確牽頭部門，建立組織保障。無論是進(jìn)行目標(biāo)制定和分解，還是制定業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、績效考核指標(biāo)和組織考核，均需要有人牽頭來做，而這些事務(wù)性的工作是不可能由老板親自完成的。目標(biāo)責(zé)任機(jī)制的建立和運(yùn)行，可以作為一項(xiàng)職能，分配到某一個(gè)部門，由其承擔(dān)此項(xiàng)工作，并享有相應(yīng)的組織權(quán)和考核權(quán)。

第5篇

關(guān)鍵詞：績效;考核;評(píng)價(jià)

2010年，國務(wù)院國資委出臺(tái)了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》，要求各中央企業(yè)要切實(shí)加大國有企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業(yè)要積極借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的考核方法和理念，鼓勵(lì)使用EVA、BSC、360度反饋評(píng)價(jià)、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)的考核方法。中央企業(yè)從2010年開始全面引入考核方案，經(jīng)濟(jì)增加值（以下簡稱EVA）將成為國企負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的最核心指標(biāo)。云南省國資委也隨之積極響應(yīng)國家號(hào)召，并建立和完善了企業(yè)績效評(píng)價(jià)管理辦法，同時(shí)將EVA納入省管國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)中。

一、BSC與EVA概述

傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡（以下簡稱BSC）作為一種戰(zhàn)略績效管理及評(píng)價(jià)工具，主要是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度評(píng)價(jià)和改善公司的績效管理，緊緊圍繞企業(yè)制定的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，展示業(yè)績改進(jìn)與業(yè)績動(dòng)因之間的關(guān)系，創(chuàng)造性地將財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)與體現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵成功因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來；但BSC也存在指標(biāo)太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發(fā)展，確立核心指標(biāo)，完善評(píng)價(jià)方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機(jī)會(huì)成本后所創(chuàng)造的價(jià)值，它主要通過測(cè)算投資資金的“機(jī)會(huì)成本”,突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)真正的利潤和價(jià)值。從根本上看，EVA關(guān)注的是企業(yè)是否真正盈利，是否創(chuàng)造了財(cái)富和價(jià)值，并更多關(guān)注投資者是否在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中得到價(jià)值增值和回報(bào)。BSC注重所有的利益相關(guān)者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業(yè)價(jià)值最大化。EVA強(qiáng)調(diào)股東第一,但不否認(rèn)利益相關(guān)者；其認(rèn)為股東和其他利益相關(guān)者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補(bǔ)的。規(guī)范國有企業(yè)的運(yùn)行需要有有效的績效評(píng)價(jià)體系，EVA與BSC結(jié)合的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,并且會(huì)在實(shí)踐中得到驗(yàn)證。將BSC和EVA整合構(gòu)建企業(yè)的價(jià)值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長補(bǔ)短，兩者的結(jié)合，可以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略的融合，使企業(yè)戰(zhàn)略落地，做強(qiáng)做大，持續(xù)發(fā)展。

二、BSC和EVA在M集團(tuán)的應(yīng)用實(shí)例

（一）戰(zhàn)略與績效傳遞途徑

M集團(tuán)是一家省屬的大型生產(chǎn)制造型企業(yè)，M集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的績效評(píng)價(jià)及管理過程為：“中長期規(guī)劃年度董事會(huì)工作鋼要總經(jīng)理年度工作計(jì)劃年度預(yù)算制定各項(xiàng)責(zé)任書分解簽訂績效合同績效考核與評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)反饋考核兌現(xiàn)”。形成了以業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，通過戰(zhàn)略逐層分解，進(jìn)一步明確新管控模式下的崗位要求和業(yè)績期望；通過科學(xué)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)運(yùn)行過程和結(jié)果的控制與掌握。具體體現(xiàn)為：一是將集團(tuán)戰(zhàn)略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點(diǎn)工作措施，通過以計(jì)劃考核為主的考核方式，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰(zhàn)略的有效落地；二是在指標(biāo)設(shè)計(jì)上通過重要性和緊迫性的分析手段，突出部門和崗位的重要工作，使業(yè)績期望和考核更具針對(duì)性；三是規(guī)范業(yè)績管理各個(gè)環(huán)節(jié)，強(qiáng)化業(yè)績輔導(dǎo)和績效溝通意識(shí)，促使考核雙方在考核目標(biāo)和結(jié)果上達(dá)成一致；四是將評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬對(duì)接，強(qiáng)化績效管理的正向激勵(lì)作用。

（二）評(píng)價(jià)考核依據(jù)

M集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的評(píng)價(jià)考核依據(jù)包括：基本制度—職能管理制度—考評(píng)辦法及標(biāo)準(zhǔn)（包括單項(xiàng)重點(diǎn)工作評(píng)價(jià)及考核辦法）—計(jì)算規(guī)則。1.企業(yè)基本制度包括公司章程、董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)等工作規(guī)則。2.職能管理制度包括人力資源、財(cái)務(wù)核算、項(xiàng)目規(guī)劃，產(chǎn)品營銷、安全環(huán)保、紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)部審計(jì)、行政管理、黨群工作等一系列管理規(guī)范。3.考評(píng)辦法及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括預(yù)算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場(chǎng)營銷、節(jié)能減排等若干專項(xiàng)工作及任務(wù)的考核管理辦法。

（三）指標(biāo)分級(jí)及權(quán)重確定

年度目標(biāo)：大類—分項(xiàng)指標(biāo)—1級(jí)指標(biāo)—2級(jí)指標(biāo)（KPI）。根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系內(nèi)部各指標(biāo)對(duì)評(píng)價(jià)目標(biāo)重要程度，采用層次分析的權(quán)重確定法（AHP），確定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重。

（四）組織保證

1.集團(tuán)薪酬與績效考核委員會(huì)確定權(quán)重結(jié)構(gòu)。2.指標(biāo)對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門分別制定各自的評(píng)價(jià)考核依據(jù)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及辦法、計(jì)算規(guī)則等；年終根據(jù)年度評(píng)價(jià)及考核辦法進(jìn)行評(píng)分。3.人力資源部門做好統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、復(fù)核和匯總等工作。

（五）績效評(píng)價(jià)和考核結(jié)果

M集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的績效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了從單一指標(biāo)到綜合績效指標(biāo)，再從參照BSC的綜合指標(biāo)到BSC與EVA相結(jié)合ÁÁ表3M集團(tuán)所屬二級(jí)單位2010至2013年績效考核得分匯總表Á表2M集團(tuán)所屬二級(jí)單位2010至2013年資產(chǎn)總額、利潤總額及EVA計(jì)算情況匯總表Á表1M集團(tuán)2010年度所屬二級(jí)單位績效考核表（“BSC+EVA”表）注：各部門要對(duì)負(fù)責(zé)的指標(biāo)提出具體考核辦法并提交人力資源部，年終依據(jù)辦法考核評(píng)分，并將考核結(jié)果報(bào)送人力資源部匯總、審核、確認(rèn)。的，不斷優(yōu)化評(píng)價(jià)指標(biāo)的過程。1.參照BSC的綜合績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。2009年以前M集團(tuán)還沒有引入EVA考核指標(biāo)，績效評(píng)價(jià)及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績效指標(biāo)體系及權(quán)重，指標(biāo)層級(jí)單一，指標(biāo)項(xiàng)目相對(duì)較多，考核以利潤為導(dǎo)向，這一時(shí)期的績效評(píng)價(jià)一級(jí)指標(biāo)為：利潤總額（20%），凈資產(chǎn)收益率（10%），銷售收入（15%），工業(yè)增加值（8%），資產(chǎn)負(fù)債率（2%），銷售回款率（4%），預(yù)算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項(xiàng)目建設(shè)管理（7%），工資總額調(diào)控（4%），安全責(zé)任目標(biāo)（5%），節(jié)能減排（5%），制度執(zhí)行（3%），黨建工作（3%），穩(wěn)定工作目標(biāo)（3%），黨群工作（3%）。2.BSC與EVA相結(jié)合的綜合績效評(píng)價(jià)。2010年起，M集團(tuán)分別構(gòu)建了包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長以及EVA五個(gè)維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，其中非財(cái)務(wù)方面（指標(biāo)有職能管理、對(duì)標(biāo)管理、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長、領(lǐng)導(dǎo)班子評(píng)價(jià)等），和財(cái)務(wù)方面(財(cái)務(wù)維度和EVA)結(jié)合在一起，逐步系統(tǒng)地構(gòu)建了“BSC+EVA”的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系，將績效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理的理念聯(lián)系在一起，有效地彌補(bǔ)了以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的傳統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)的不足。經(jīng)過改進(jìn)，出臺(tái)了“BSC+EVA”構(gòu)架的績效評(píng)價(jià)及考核表。當(dāng)然，由于是第一次引入新概念，集團(tuán)及所屬企業(yè)有理解和接受的過程，EVA的權(quán)重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）從2010年開始納入集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的考核指標(biāo)，2010年至2013年共四年的指標(biāo)權(quán)重分別為：8%、10%、12%、15%。并統(tǒng)一規(guī)定了計(jì)算公式：經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn)）。稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)×50%）×（1-25%）。調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程。M集團(tuán)優(yōu)化后的績效考核表如表1所示。3.近4年以來的經(jīng)營業(yè)績及績效評(píng)價(jià)考核結(jié)果。（1）M集團(tuán)2010至2013年所屬單位資產(chǎn)總額、凈利潤及EVA計(jì)算如表2。（2）依據(jù)所屬企業(yè)的實(shí)際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進(jìn)行績效評(píng)價(jià)考核打分，2010至2013年M集團(tuán)所屬單位績效考核得分如表3。從以上計(jì)算結(jié)果可以看出：隨著M集團(tuán)的EVA計(jì)算值在BSC考核中所占的指標(biāo)權(quán)重不斷增大，從2010至2013年，M集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標(biāo)利潤總額看，整個(gè)集團(tuán)的盈利能力已呈現(xiàn)較大幅度的下滑；就單一EVA指標(biāo)看，集團(tuán)所屬的二級(jí)單位從2010至2013年的EVA計(jì)算值也均呈下降趨勢(shì)，整個(gè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計(jì)分結(jié)果比較看，M集團(tuán)經(jīng)營考核得分也在趨同下降；并與國務(wù)院國資委每年的《企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)值》，進(jìn)行同行業(yè)對(duì)標(biāo)后，E集團(tuán)處于全國同類化工行業(yè)的中偏下水平，整個(gè)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營績效明顯欠佳。通過對(duì)比，進(jìn)一步驗(yàn)證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業(yè)的真實(shí)情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產(chǎn)制造單位（A、B、C公司）的EVA負(fù)值趨勢(shì)相當(dāng)明顯，在企業(yè)總資產(chǎn)不斷增大的同時(shí)，其資產(chǎn)負(fù)債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績已向不利形勢(shì)發(fā)展，企業(yè)在借用外債加速膨脹，有盲目擴(kuò)張的跡象，其主營業(yè)務(wù)盈利能力下降，新投產(chǎn)項(xiàng)目在短期內(nèi)未實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)效益貢獻(xiàn)，M集團(tuán)已無競(jìng)爭核心力和長遠(yuǎn)發(fā)展優(yōu)勢(shì)，公司價(jià)值不夠理想，應(yīng)遏制好投資沖動(dòng)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，多投入研發(fā)，盡快調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)，開辟新的利潤增長點(diǎn)。

三“、BSC+EVA”績效評(píng)價(jià)考核的啟示

從BSC綜合績效評(píng)價(jià)再到“BSC+EVA”綜合績效評(píng)價(jià)考核模式的演變。M集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的績效考核已實(shí)現(xiàn)了“BSC+EVA”結(jié)合的績效評(píng)價(jià)嘗試，并以四年實(shí)踐數(shù)據(jù)對(duì)“BSC+EVA”計(jì)算方法在實(shí)際績效評(píng)價(jià)工作中進(jìn)行驗(yàn)證，得出“BSC+EVA”評(píng)價(jià)方法比單一指標(biāo)及BSC評(píng)價(jià)方法更能客觀、真實(shí)地反映公司的整體狀況，體現(xiàn)股東對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的期望。加入EVA考核指標(biāo)，意味著國有企業(yè)的考核導(dǎo)向從重利潤到重價(jià)值的重大變化，避免企業(yè)片面追求規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展模式。此前的業(yè)績考核主要體現(xiàn)為以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，而財(cái)務(wù)指標(biāo)最終又體現(xiàn)為以利潤為中心的考核導(dǎo)向，這樣的結(jié)果，容易造成國有企業(yè)不計(jì)成本，盲目擴(kuò)大規(guī)模，追求做大，大肆的施行收購、兼并、新建等行為，形成了“看數(shù)量，重規(guī)模，輕質(zhì)量”的現(xiàn)狀。換而言之，企業(yè)如果不能獲得超出資本成本的利潤，不能具備可持續(xù)的健康發(fā)展，即使其會(huì)計(jì)報(bào)表利潤為正，對(duì)股東而言實(shí)際也是處于虧損的狀態(tài)。EVA指標(biāo)的引入將有助于國有企業(yè)從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值取向，更重視質(zhì)量和長遠(yuǎn)發(fā)展，以鞏固其在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上“做大、做強(qiáng)、做久”。

作者:李良 單位:云南煤化工集團(tuán)有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]王海云,王海翔.平衡計(jì)分卡與EVA之比較.商業(yè)研究,2005(10)

[2]康健.基于BSC和EVA的戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系構(gòu)建.財(cái)會(huì)月刊，2007（10）

第6篇

關(guān)鍵詞:競(jìng)爭性企業(yè) 考核激勵(lì) 現(xiàn)狀 問題 對(duì)策

全業(yè)務(wù)競(jìng)爭時(shí)代的到來加劇了通信業(yè)的競(jìng)爭,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效益的規(guī)模發(fā)展,某通信公司(以下簡稱公司)在企業(yè)內(nèi)部探索應(yīng)用了多種員工考核激勵(lì)模式。本文以該企業(yè)為例,主要針對(duì)市場(chǎng)一線員工的考核激勵(lì)現(xiàn)狀進(jìn)行分析與探討。

一、員工考核激勵(lì)模式現(xiàn)狀

公司持續(xù)完善績效管理辦法,不斷加大考核激勵(lì)力度,使一線員工薪酬與業(yè)務(wù)收入和發(fā)展量緊密掛鉤,考核發(fā)揮了經(jīng)營指揮棒的有效作用,較好促進(jìn)了公司業(yè)績?cè)鲩L。2010-2011年,公司經(jīng)營收入分別比上年增長5.7%和7.6%。按照以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的原則,一線員工的收入也得到相應(yīng)體現(xiàn)。

二、員工考核激勵(lì)模式的運(yùn)用

1..一線員工考核全市一盤棋。公司借助良好的市管縣基礎(chǔ),對(duì)全市營業(yè)員、客戶經(jīng)理、裝維人員、網(wǎng)格經(jīng)理等主要的一線工種確定了全市統(tǒng)一的KPI指標(biāo)體系和考核分配體系,這些崗位人員的績效按照全市統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)由市公司切塊預(yù)留,按勞分配,多勞多得。

2..打破崗級(jí)和用工身份。公司在客戶經(jīng)理中全面實(shí)行打破崗級(jí)與用工身份界限的價(jià)值型營銷積分考核分配。全市客戶經(jīng)理近一半的績效工資基數(shù)放到價(jià)值積分獎(jiǎng)金池中進(jìn)行全市搶盤,此舉激發(fā)了不同用工人員營銷積極性。

3..統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)IT信息化考核支撐。公司自主開發(fā)經(jīng)營考核系統(tǒng),將考核分配模型固化到IT系統(tǒng)中,全市客戶經(jīng)理和網(wǎng)格經(jīng)理的量收目標(biāo)與實(shí)績實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)展示評(píng)價(jià),并即時(shí)計(jì)算個(gè)人績效,使員工清晰了解業(yè)績與個(gè)人收入的關(guān)系,明確提升績效的著力點(diǎn),并大大減化了考核工作量。

4..強(qiáng)化過程性專業(yè)考核。在針對(duì)一線員工強(qiáng)化計(jì)件計(jì)量考核的同時(shí),公司圍繞服務(wù)與創(chuàng)新逐步完善對(duì)經(jīng)營單元網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)質(zhì)量、政企和公眾市場(chǎng)的專業(yè)考核,并要求責(zé)任到崗,落實(shí)到人。使員工個(gè)體考核與經(jīng)營單元考核經(jīng)線與緯線交織,橫向到邊,縱向到底,確保考核全覆蓋。

5..實(shí)施收入服務(wù)責(zé)任制。公司通過存量客戶流失率分析,發(fā)現(xiàn)原績效考核設(shè)計(jì)過于注重對(duì)業(yè)務(wù)量考核的弊端。今年起考核激勵(lì)開始從過去注重引導(dǎo)新量發(fā)展,轉(zhuǎn)變到保存量和促增量雙管齊下的收入服務(wù)責(zé)任制考核,客戶經(jīng)理績效與量收100%浮動(dòng)掛鉤。

三、存在問題探討

1..考核形式單一,考核針對(duì)性有待提升。公司對(duì)銷售人員的數(shù)量配置和薪酬體系的設(shè)計(jì)還不夠科學(xué)合理,優(yōu)勝劣汰機(jī)制尚未有效啟動(dòng)。不同用工、年齡和能力結(jié)構(gòu)的人員在同一水平線進(jìn)行量化競(jìng)爭,導(dǎo)致部分人員要么存在追趕無望、索性放棄努力的惰性,要么存在旱澇保收、求穩(wěn)為主,靠區(qū)域業(yè)務(wù)自然增長取得績效的坐享其成心態(tài)。且省市縣三級(jí)公司針對(duì)業(yè)務(wù)競(jìng)賽的獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰多有重復(fù),出現(xiàn)一方面激勵(lì)刺激過度,另一方面增資覆蓋面不足問題。

2..用考核代替管理,結(jié)果應(yīng)用存在短期行為。績效考核結(jié)果除了兌現(xiàn)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外,缺少與其他激勵(lì)的掛鉤。直線經(jīng)理將績效考核等同于管理,日常考核缺少對(duì)目標(biāo)和過程的溝通,考核結(jié)束未對(duì)員工績效結(jié)果進(jìn)行有效運(yùn)用,分析員工績效偏差的主要問題和產(chǎn)生原因,然后去針對(duì)性改進(jìn)員工行為,也忽視用其作為員工重新培訓(xùn)依據(jù)去發(fā)展員工的能力。公司對(duì)長期表現(xiàn)優(yōu)異人員的崗位激勵(lì)還不夠及時(shí),對(duì)新興業(yè)務(wù)從業(yè)人員的項(xiàng)目制、提成制、承包制等缺少創(chuàng)新嘗試等,對(duì)員工的長期激勵(lì)措施探索較少。

四、對(duì)策探討

如何從當(dāng)前短期有效的考核激勵(lì)模式,逐漸向員工愿意為企業(yè)長期經(jīng)營發(fā)展作貢獻(xiàn)的模式轉(zhuǎn)變,調(diào)校過度倚重考核導(dǎo)致的認(rèn)知偏差,破解“有錢激勵(lì)動(dòng)一動(dòng),沒錢激勵(lì)推不動(dòng)”的僵局,可以從以下方面進(jìn)行探索:

第一,按照“按能設(shè)崗,按績付酬”原則,理順崗位體系,把握員工不同訴求,持續(xù)推進(jìn)分類考核和崗位梯次激勵(lì)。強(qiáng)調(diào)以業(yè)績貢獻(xiàn)為導(dǎo)向,以分類評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)分級(jí)管理體系,對(duì)經(jīng)營單元和個(gè)人進(jìn)行分類分級(jí)管理,評(píng)價(jià)結(jié)果與考核獎(jiǎng)懲、薪酬待遇、職業(yè)發(fā)展掛鉤,體現(xiàn)長期激勵(lì)機(jī)制。

第二,圍繞“貢獻(xiàn)為主,兼顧公平”思路,研究設(shè)計(jì)寬幅績效分配體系,注重全過程的考核溝通,崗位等級(jí)與績效工資分離,體現(xiàn)“崗位講歷史貢獻(xiàn),績效講當(dāng)期貢獻(xiàn)”的公平性與人性化相結(jié)合的激勵(lì)導(dǎo)向,使發(fā)展更有目標(biāo)性,考核更有針對(duì)性,激勵(lì)更講貢獻(xiàn)性。

第三,務(wù)實(shí)推進(jìn)企業(yè)文化和績效管理。要切實(shí)避免“企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)嚴(yán)峻,發(fā)展業(yè)務(wù)是當(dāng)務(wù)之急,其他可緩可放棄”的誤區(qū)。通過多種文化宣傳載體鼓勵(lì)員工樹立抱團(tuán)取暖、同舟共濟(jì)的企業(yè)歸屬感和一損俱損、一榮俱榮的大局觀,企業(yè)就會(huì)有更強(qiáng)大的內(nèi)生力去迎接機(jī)遇和挑戰(zhàn)。要改變直線經(jīng)理把績效考核與績效管理混為一談的現(xiàn)狀,加強(qiáng)績效溝通指導(dǎo)和結(jié)果應(yīng)用,減少績效考核急功近利的操作,以減少客戶和業(yè)務(wù)隱性流失,提升員工長期績效。

綜上,企業(yè)實(shí)施物質(zhì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、短期與長期激勵(lì)相結(jié)合的靈活穩(wěn)定的激勵(lì)機(jī)制,最能形成企業(yè)發(fā)展的倍生效應(yīng)。

參考文獻(xiàn):

第7篇

關(guān)鍵詞：績效考核；問題；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）30-0055-03

績效考核是人力資源管理實(shí)踐中最具實(shí)際意義的部分。提高績效是企業(yè)孜孜追求的目標(biāo)，而企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)依賴于員工的績效，因此，對(duì)于企業(yè)來講，建立一套完整、科學(xué)和規(guī)范的員工績效考核體系至關(guān)重要。由于員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)存在著不一致，使得員工績效考核制度無論現(xiàn)在還是將來都可能是企業(yè)最難設(shè)計(jì)和操作的環(huán)節(jié)。因此，探究企業(yè)的員工績效考核體系的設(shè)計(jì)極具現(xiàn)實(shí)意義。

本文以LJ公司為案例，對(duì)其員工績效考核體系進(jìn)行了分析研究。根據(jù)當(dāng)前該公司面臨的經(jīng)營環(huán)境，運(yùn)用國內(nèi)外績效考核理論及相關(guān)技術(shù)、方法，分析該企業(yè)績效考核中存在的問題，探討與之相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)績效考核機(jī)制，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績效考核方法，提高該公司績效考核的科學(xué)性和有效性，提高企業(yè)人力資源管理的水平從而實(shí)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、LJ公司的員工績效考核現(xiàn)狀

LJ公司職工考核建立三級(jí)考核組織，一是成立廠考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由廠主要領(lǐng)導(dǎo)任組長、副組長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子為小組成員；二是考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)考核小組，成員由人力資源部、政治工作處和各部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)廠員工年度考核工作；三是廠各部門和各二級(jí)單位相應(yīng)成立考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，具體負(fù)責(zé)本單位專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員的年度考核工作，組長由各單位負(fù)責(zé)人擔(dān)任，成員主要包括單位其他中層領(lǐng)導(dǎo)、工會(huì)主席及班組長、工段長、技術(shù)組長、職工代表等。

考核內(nèi)容為“績、勤、能、績”四個(gè)方面，考核采取日常考核，領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)評(píng)與考試相結(jié)合的方法。專業(yè)技術(shù)管理崗位日常考核著重從工作結(jié)果、工作過程、德與勤、能力與發(fā)展等四個(gè)方面進(jìn)行。技能操作崗位人員的日常考核著重從完成任務(wù)、工作態(tài)度、勞動(dòng)紀(jì)律、安全生產(chǎn)、獎(jiǎng)懲等五個(gè)方面進(jìn)行。

二、LJ公司現(xiàn)有績效考核體系存在的問題

盡管LJ公司對(duì)員工績效比較重視，建立了相關(guān)的考核辦法，但實(shí)際效果并不十分理想，稱不上是真正意義上的績效管理，主要存在以下幾方面的問題：

1.企業(yè)績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)，導(dǎo)致績效考核系統(tǒng)對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)缺乏支持作用。LJ公司各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解達(dá)到的，而是更多考慮本部門的利益、能力甚至關(guān)系。部門負(fù)責(zé)人很少關(guān)注公司戰(zhàn)略和整體經(jīng)營績效，只是僅從本部門出發(fā)制各自提出績效考核目標(biāo)，然后報(bào)公司審核。公司審核時(shí)也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)，這樣導(dǎo)致了部門努力工作的結(jié)果可能對(duì)于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值不大甚至沒有價(jià)值，難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。

2.績效管理僅僅成了人力資源部的責(zé)任，其他部門敷衍了事。這是關(guān)于績效管理工作中存在的最普遍的問題之一。當(dāng)人力資源部組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效考核時(shí)，總會(huì)遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會(huì)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認(rèn)為績效考核工作不產(chǎn)生增值的行為，浪費(fèi)他們的時(shí)間和精力，在進(jìn)行考核時(shí)，業(yè)務(wù)主管往往根據(jù)自己下屬的印象，進(jìn)行評(píng)價(jià)，簡單快捷地完成這項(xiàng)“任務(wù)”，或不愿得罪下屬，想讓人力資源部門代勞替他們?cè)u(píng)價(jià)了事，而這樣的評(píng)價(jià)結(jié)果不僅不能準(zhǔn)確地反映員工的實(shí)際績效，而且最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸。

3.績效指標(biāo)的設(shè)置缺乏科學(xué)性。第一，LJ公司采用的績效考核指標(biāo)過于空乏，沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入分析，導(dǎo)致考核的關(guān)鍵指標(biāo)不具備實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、提高企業(yè)整體績效的作用；第二，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏系統(tǒng)性和完整性，對(duì)員工業(yè)務(wù)能力的考核屬于空白；第三，定性指標(biāo)過多定量指標(biāo)過少，導(dǎo)致考核缺乏科學(xué)性；第四，僅考核任務(wù)績效，沒有對(duì)周邊績效考核，導(dǎo)致公司整體協(xié)調(diào)性下降。

4.考核方法和技術(shù)過于簡單，員工敷衍了事。LJ公司的考核方法過于簡單，平時(shí)進(jìn)行的考核設(shè)計(jì)不合理，基本流于形式，完全依賴于年終述職測(cè)評(píng)，形式過于簡單（主要采用民主評(píng)議的方式，本單位的員工坐在一起，由人事部門的同志發(fā)發(fā)言，大家在幾分鐘內(nèi)互相打打勾），有應(yīng)付差事之嫌。同時(shí)也說明員工不把績效考核當(dāng)回事，沒有意識(shí)到績效考核的重要性，沒有真正參與到績效考核中來。

5.公司的績效考核雖然名言上是針對(duì)全員的考核，但從實(shí)際情況來看，由于行政人員和多數(shù)管理人員的績效考核主要是年終考核，因此，形成了績效考核只對(duì)下、不對(duì)上的現(xiàn)象。尤其是對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者缺乏相應(yīng)的績效考核管理。長久以往，存在于績效考核過程中實(shí)際的不平等必然危及公司整個(gè)績效考核制度的和推行實(shí)施。

綜上所述，LJ公司現(xiàn)行的績效考核制度已經(jīng)與企業(yè)的發(fā)展不相符，在留住人才、調(diào)動(dòng)員工積極性、提高員工和組織績效實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等方面起不到任何作用。相反，存在的問題已經(jīng)在很大程度上制約了LJ公司發(fā)展。

三、LJ 公司績效考核體系改進(jìn)措施

（一）確定績效考核對(duì)象、考核內(nèi)容

根據(jù)LJ公司的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)全體員工分三類進(jìn)行績效考核，各類績效考核指標(biāo)內(nèi)容構(gòu)成如下：

第一類為高層管理者，主要指總經(jīng)理、副總經(jīng)理。主要考核內(nèi)容：平衡計(jì)分卡四個(gè)維度指標(biāo)和管理能力。

第二類為中層管理者，主要指各部門負(fù)責(zé)人。主要考核內(nèi)容：部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、管理能力、工作態(tài)度。

第三類為基層員工，主要指各部門技術(shù)人員、管理人員、業(yè)務(wù)員、各類操作工。主要考核內(nèi)容：崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作態(tài)度、工作能力。

（二）建立與公司戰(zhàn)略匹配的員工績效考核指標(biāo)體系

利用平衡計(jì)分卡把LJ公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、創(chuàng)新指標(biāo)和員工指標(biāo)五個(gè)關(guān)鍵績效因素，從這五個(gè)方面建立公司層的關(guān)鍵績效指標(biāo)如下：

1.財(cái)務(wù)角度：LJ公司的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)包含四個(gè)對(duì)股東很重要的指標(biāo)。資本收益率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映了對(duì)短期結(jié)果的偏好；可控資本回報(bào)率表明了企業(yè)希望減少由于業(yè)績的預(yù)期外波動(dòng)而引起的歷史不確定性，盈利性集中于把項(xiàng)目作為計(jì)劃和控制的基本單位。財(cái)務(wù)類指標(biāo)從企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中計(jì)算獲得。

2.客戶角度：在過去的十幾年里，LJ公司一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動(dòng)中國化工基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。面向未來，公司將以全面客戶導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，滿足家庭、個(gè)人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，為其提供針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)。LJ公司的全面客戶導(dǎo)向包括市場(chǎng)份額、客戶滿意度、客戶盈利率、渠道支持滿意度四個(gè)指標(biāo)。企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營模式，通過投訴信、地區(qū)銷售的反饋、服務(wù)代表、“神秘顧客”這些程序完成對(duì)客戶滿意度和渠道支持滿意度指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。關(guān)于市場(chǎng)份額的信息不能從公開的信息中獲取，企業(yè)聘請(qǐng)了一家市場(chǎng)調(diào)研公司對(duì)其每年目標(biāo)市場(chǎng)的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)研。客戶盈利率從財(cái)務(wù)報(bào)表中計(jì)算獲得。

3.內(nèi)部流程。LJ公司從日常營運(yùn)和售后服務(wù)兩個(gè)角度控制內(nèi)部流程，在部門內(nèi)部、獨(dú)立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。產(chǎn)品從開發(fā)到最終消費(fèi)要經(jīng)過：需求調(diào)研—產(chǎn)品規(guī)劃—產(chǎn)品定義—產(chǎn)品開發(fā)—測(cè)試鑒定—工程轉(zhuǎn)化—采購—生產(chǎn)準(zhǔn)備—生產(chǎn)制造—品質(zhì)測(cè)試—產(chǎn)品運(yùn)輸—市場(chǎng)準(zhǔn)備—分銷—用戶服務(wù)—信息反饋諸多環(huán)節(jié)。企業(yè)通過日常營運(yùn)和售后服務(wù)與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個(gè)工作環(huán)節(jié)的流程。日常營運(yùn)指標(biāo)通過綜合評(píng)價(jià)材料庫存周期、材料積壓損失、單位運(yùn)輸費(fèi)用、滿意度。售后服務(wù)指標(biāo)用售出產(chǎn)品次品排除及時(shí)率表示。

4.創(chuàng)新角度：LJ公司創(chuàng)新戰(zhàn)略指標(biāo)設(shè)置的基礎(chǔ)仍然是對(duì)客戶需求的調(diào)查研究，通過定義新市場(chǎng)、新客戶和現(xiàn)有客戶產(chǎn)生的新需求，不斷加大對(duì)研發(fā)技術(shù)的投入和研發(fā)體系的建立。用新產(chǎn)品銷售收入比例、R&D占總銷售額比例、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)周期指標(biāo)衡量企業(yè)的創(chuàng)新能力。

5.員工角度：LJ公司的文化理念是把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展中去，使員工在企業(yè)的發(fā)展中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，把員工的滿意度、員工培訓(xùn)率、員工生產(chǎn)效率和員工流動(dòng)率作為內(nèi)部客戶的滿意度。

（三）確定員工行為指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)

1.各部門的員工行為指標(biāo)根據(jù)部門職責(zé)、部門性質(zhì)和部門工作產(chǎn)出，以客戶滿意為導(dǎo)向進(jìn)行設(shè)定，這里的客戶包括外部和內(nèi)部客戶，部門間工作產(chǎn)的相互輸入輸出也是客戶關(guān)系，所以內(nèi)部客戶需涵蓋上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)。

2.各崗位的員工行為指標(biāo)包括能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)，根據(jù)崗位性質(zhì)和職責(zé)不同，把公司所有的崗位劃為操作類崗位、技術(shù)類崗位，一般管理、中高層管理人員四類，每一類別的崗位采用相同的評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，但根據(jù)崗位特點(diǎn)賦予不同的權(quán)重。各指標(biāo)在《績效考核表》中直接體現(xiàn)。

3.根據(jù)LJ公司的宗旨、目標(biāo)和實(shí)際流程，確定員工行為參考標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化表。

（四）確定績效考核指標(biāo)權(quán)重

某一個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重是指賦予該指標(biāo)的一個(gè)系數(shù)，它代表了該項(xiàng)指標(biāo)在整個(gè)考核指標(biāo)體系中的相對(duì)重要程度和對(duì)整體績效的相對(duì)貢獻(xiàn)大小。權(quán)重的分配也就是對(duì)象不同側(cè)面的相對(duì)重要程度的定量分配，對(duì)各評(píng)價(jià)因子在總體評(píng)價(jià)中的作用進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。

在分配權(quán)重時(shí)既不能單一化、片面化、極端化，也不能搞平均，同時(shí)還要注意現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)與未來發(fā)展相結(jié)合。結(jié)合LJ公司的自身特點(diǎn)和具體情況，采用專家咨詢或內(nèi)部專家小組意見法，按重要程度排序確定考核指標(biāo)權(quán)重。所謂按重要性排序法就是將考核指標(biāo)按照其相對(duì)而言重要性依次排序，最終根據(jù)每個(gè)考核指標(biāo)的重要性得分在績效考核指標(biāo)體系整體重要程度得分之各中所占的比重來確定各個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重。

（五）組織保證

績效考核是一項(xiàng)非常重要的工作，需要全體員工和各級(jí)主管的積極參與，各司其責(zé)，而合理的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工是這項(xiàng)工作順利開展的組織保證。

1.成立公司績效考核管理委員會(huì)。考核管理委員會(huì)是LJ公司績效考核事務(wù)的最高決策機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、人力資源部、企業(yè)管理部、工會(huì)負(fù)責(zé)人組成。總經(jīng)理任委員會(huì)主任，辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在人力資源部。

績效考核委員會(huì)主要職責(zé)：負(fù)責(zé)審定LJ公司績效考核系統(tǒng)的修訂、完善；負(fù)責(zé)考核管理辦法及相關(guān)制度修訂的審批；最終處理部門、員工的考核申訴；最終綜合權(quán)衡調(diào)節(jié)整體考核結(jié)果；對(duì)人力資源部提出的所屬公司和員工的考核結(jié)果及企業(yè)管理部門的考核進(jìn)行審議和批準(zhǔn)；直接參與對(duì)所屬公司和部門的評(píng)分。

2.人力資源部主要職責(zé)。人力資源部負(fù)責(zé)LJ公司績效考核系統(tǒng)的完善，修訂員工績效考核管理辦法；對(duì)員工績效考核工作進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)，對(duì)各部門內(nèi)部績效考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；規(guī)范考核過程，組織各部門考核主體對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)分；匯總統(tǒng)計(jì)考核評(píng)分結(jié)果，交總經(jīng)理辦公會(huì)決策處理考核異議；建立考核檔案。

3.企業(yè)管理部主要職責(zé)。企業(yè)管理部負(fù)責(zé)匯總各部門月度和年度計(jì)劃作為部門月度和年底考核的基礎(chǔ)，組織實(shí)施部門考核，收集、傳遞考核數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)匯總各個(gè)部門的評(píng)分結(jié)果；提出部門的績效考核結(jié)果，交總經(jīng)理辦公會(huì)議決策；會(huì)同人力資源部門對(duì)部門內(nèi)部考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；通報(bào)部門月度、年度考核工作情況；協(xié)調(diào)、處理部門考核具體事宜；將部門考核相關(guān)結(jié)果通知各相關(guān)部門和人力資源部。

4.各部門負(fù)責(zé)人主要職責(zé)。各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本部門考核工作領(lǐng)導(dǎo)工作；負(fù)責(zé)處理本部門關(guān)于考核工作的申訴；負(fù)責(zé)糾正本部門考核工作中不規(guī)范行為；負(fù)責(zé)幫助本部門員工制訂年、季、月度工作計(jì)劃；負(fù)責(zé)本部門員工的考核評(píng)分及考核等級(jí)的評(píng)定；負(fù)責(zé)本部門員工的面談，并幫助員工制訂改進(jìn)計(jì)劃；根據(jù)績效考核系統(tǒng)向人力資源部和企業(yè)管理部提供反饋。負(fù)責(zé)本部門月工作任務(wù)考核信息的傳遞上報(bào)、存檔；負(fù)責(zé)本部門員工績效考核信息的傳遞上報(bào)、存檔等。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 魏晉萍.中國中小企業(yè)績效評(píng)價(jià)問題研究[J].山西科技，2005，（6）：72-74.

第8篇

【工商所2017年度計(jì)劃范文一】 20xx年，是工商部門全面推進(jìn)服務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵階段，我所將進(jìn)一步深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，緊密結(jié)合黨的十七屆六中全會(huì)和省局、邵陽市局及武岡市局的文件指示精神，圍繞工商所規(guī)范化建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)、窗口建設(shè)、市場(chǎng)準(zhǔn)入、食品監(jiān)管、生產(chǎn)安全、執(zhí)法辦案、維護(hù)市場(chǎng)秩序、維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益、創(chuàng)優(yōu)爭先、服務(wù)民生等方面，深刻認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)確把握面臨的新形勢(shì)，深入推進(jìn)基層規(guī)范化建設(shè)，積極服務(wù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，努力推動(dòng)我所工商行政管理工作邁上新的臺(tái)階。

一、進(jìn)一步加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，提高隊(duì)伍履職水平和綜合素質(zhì)

(一)加強(qiáng)隊(duì)伍學(xué)習(xí)教育，提升隊(duì)伍的綜合素質(zhì)。采取多渠道、多形式，組織干部職工加強(qiáng)思想政治意識(shí)、職業(yè)道德、行為規(guī)范的教育，加強(qiáng)業(yè)務(wù)知識(shí)、法律法規(guī)知識(shí)，業(yè)務(wù)技能和信息能力提升培訓(xùn)，不斷調(diào)動(dòng)干部職工的自學(xué)積極性，開展崗位練兵，強(qiáng)化績效考核機(jī)制。認(rèn)真貫徹《個(gè)體工商戶條例》和《個(gè)體工商戶登記管理辦法》，組織全所人員深入學(xué)習(xí)新《條例》和《辦法》，依照新《條例》和《辦法》開展個(gè)體工商戶登記管理工作。

(二)適應(yīng)改革的新形勢(shì)，保持隊(duì)伍穩(wěn)定團(tuán)結(jié)。根據(jù)《國務(wù)院辦公廳關(guān)于調(diào)整省級(jí)以下工商質(zhì)監(jiān)行政管理體制加強(qiáng)食品安全監(jiān)管有關(guān)問題的通知》的文件精神，國家將對(duì)工商行政管理體制進(jìn)行調(diào)整，面臨體制改革，引導(dǎo)干部職工認(rèn)清體制改革對(duì)加強(qiáng)食品安全監(jiān)管的重要意義，抓好隊(duì)伍穩(wěn)定團(tuán)結(jié)是明年一項(xiàng)重要工作，做到隊(duì)伍思想不波動(dòng)、工作不松懈、監(jiān)管不放松。

(三)保持隊(duì)伍的純潔性，加強(qiáng)黨風(fēng)廉政建設(shè)。認(rèn)真抓好黨風(fēng)廉政建設(shè)各項(xiàng)工作的貫徹落實(shí)，完善廉政風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，制定具體的防范措施，暢通社會(huì)監(jiān)督渠道。加強(qiáng)廉政文化理論體系建設(shè)，不斷完善行政問責(zé)機(jī)制、行風(fēng)評(píng)議機(jī)制，加強(qiáng)全所內(nèi)外的監(jiān)督制約，提高作風(fēng)水平，增強(qiáng)服務(wù)效能。

二、進(jìn)一步推進(jìn)工商所規(guī)范化建設(shè)，提升監(jiān)管執(zhí)法效能一是加強(qiáng)工商所規(guī)范化建設(shè)。在市局統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)下，明確工商所崗位管理的總體目標(biāo)和組織目標(biāo)，規(guī)范職責(zé)任務(wù)、工作分工、工作重點(diǎn)、工作制度等。按照強(qiáng)局大所的思路，繼續(xù)優(yōu)化工商所結(jié)構(gòu)、規(guī)模、配置，整合力量，規(guī)范設(shè)置，提升基層工商所的規(guī)范化水平，推進(jìn)工商轉(zhuǎn)型升級(jí)。

二是抓好工商所內(nèi)務(wù)管理。在修訂完善各項(xiàng)內(nèi)務(wù)管理制度的基礎(chǔ)上，著力提高制度的執(zhí)行力，要通過領(lǐng)導(dǎo)帶頭、強(qiáng)化監(jiān)督檢查、樹立典型等方式，強(qiáng)化基層隊(duì)伍的制度意識(shí)，做到自覺執(zhí)行制度、維護(hù)制度。完善工商所績效考核及工商所干部職工績效考核，將績效管理與崗位管理進(jìn)行對(duì)接，與崗位培訓(xùn)、崗位風(fēng)險(xiǎn)、崗位用人相掛鉤，使績效管理的激勵(lì)作用得到有效發(fā)揮。

三是加強(qiáng)隊(duì)伍執(zhí)法行為規(guī)范化，推進(jìn)執(zhí)法人性化。強(qiáng)化執(zhí)法就是服務(wù)的理念，破除執(zhí)法就是罰款、嚴(yán)格執(zhí)法就是從重處罰的錯(cuò)誤觀念，在執(zhí)法中引入批評(píng)教育、行政建議、勸誡、引導(dǎo)和預(yù)警等柔性手段，做到一教二警三處罰四規(guī)范五回訪，做到規(guī)范在先、監(jiān)督在后，教育在先、處罰在后，告知在先、執(zhí)法在后，宣傳在先、檢查在后，注重執(zhí)法的社會(huì)效果，實(shí)現(xiàn)監(jiān)管與執(zhí)法和服務(wù)相統(tǒng)一。

四是進(jìn)一步推進(jìn)12315消費(fèi)維權(quán)建設(shè)，提升消費(fèi)維權(quán)工作水平。充分發(fā)揮12315網(wǎng)絡(luò)體系的積極作用，建立健全消費(fèi)維權(quán)工作機(jī)制、內(nèi)部快速反應(yīng)機(jī)制，確保消費(fèi)者申訴、舉報(bào)在第一時(shí)間得到處理，。以農(nóng)村消費(fèi)市場(chǎng)為重點(diǎn)，加強(qiáng)消費(fèi)引導(dǎo)，開展經(jīng)常性的消費(fèi)教育、消費(fèi)預(yù)警提示，繼續(xù)開展送消法進(jìn)社區(qū)、進(jìn)企業(yè)、進(jìn)鄉(xiāng)村、進(jìn)院校等宣傳活動(dòng)。繼續(xù)推進(jìn)12315網(wǎng)絡(luò)進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、進(jìn)社區(qū)、進(jìn)商場(chǎng)、進(jìn)市場(chǎng)、進(jìn)企業(yè)，重拳打擊嚴(yán)重侵害消費(fèi)者合法權(quán)益的行為，維護(hù)公平的市場(chǎng)交易秩序，積極努力營造一個(gè)公平和諧的消費(fèi)環(huán)境。

三、進(jìn)一步深化網(wǎng)格化監(jiān)管工作，推進(jìn)工商職能到位

(一)加強(qiáng)流通領(lǐng)域食品安全監(jiān)管，進(jìn)一步完善索證索票制度。落實(shí)工商部門食品安全監(jiān)管職責(zé)，扎實(shí)開展流通環(huán)節(jié)食品安全專項(xiàng)整治工作，規(guī)范食品安全快速檢測(cè)信息工作，全面推進(jìn)商品質(zhì)量監(jiān)管信息化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，提升食品安全和商品質(zhì)量監(jiān)管效能。根據(jù)《中華人民共和國食品安全法》要求，繼續(xù)督促轄區(qū)經(jīng)營戶做好索證索票和進(jìn)銷貨查驗(yàn)制度，確保食品可查性、追溯性。

(二)加大監(jiān)管執(zhí)法力度，打擊各類違法行為。進(jìn)一步發(fā)揮執(zhí)法職能作用，加強(qiáng)與相關(guān)部門配合，建立健全校園聯(lián)絡(luò)機(jī)制、部門溝通機(jī)制、聯(lián)合執(zhí)法機(jī)制，嚴(yán)厲打擊高危、重點(diǎn)行業(yè)和校園周邊各類違法經(jīng)營行為。以市場(chǎng)監(jiān)管巡查為切入口，加強(qiáng)無照經(jīng)營整治和亮照經(jīng)營管理，加強(qiáng)流通領(lǐng)域商品質(zhì)量監(jiān)測(cè)工作，規(guī)范個(gè)體工商戶經(jīng)營。尤其是以食品安全為重點(diǎn)，市場(chǎng)執(zhí)法預(yù)警和依法查處相結(jié)合，為廣大人民群眾營造一個(gè)健康的消費(fèi)環(huán)境。

(三)強(qiáng)化安全生產(chǎn)監(jiān)管。把涉及安全生產(chǎn)、公共安全、生命財(cái)產(chǎn)安全的高危行業(yè)作為監(jiān)管重點(diǎn)，嚴(yán)格把好市場(chǎng)準(zhǔn)入關(guān)、年檢驗(yàn)照關(guān)、制度落實(shí)關(guān)，堅(jiān)決取締無照經(jīng)營行為。要抓好安全生產(chǎn)各項(xiàng)工作責(zé)任的落實(shí)，抓好安全生產(chǎn)隱患排查治理和聯(lián)合執(zhí)法工作。

(四)進(jìn)一步規(guī)范完善紅盾護(hù)農(nóng)工作機(jī)制，積極服務(wù)社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)。健全完善紅盾護(hù)農(nóng)工作站的工作機(jī)制，加快對(duì)紅盾護(hù)農(nóng)工作服務(wù)站的建設(shè)，充分發(fā)揮紅盾護(hù)農(nóng)工作服務(wù)站的作用，維護(hù)農(nóng)民群眾的合法權(quán)益。培育壯大農(nóng)村市場(chǎng)主體，積極扶持農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)和特色產(chǎn)業(yè)組建農(nóng)民專業(yè)合作組織，積極開展合同幫扶工作，建立健全農(nóng)資市場(chǎng)監(jiān)管長效機(jī)制，強(qiáng)化農(nóng)資市場(chǎng)日常監(jiān)管，嚴(yán)厲打擊制售假冒偽劣農(nóng)資坑農(nóng)害農(nóng)等違法行為。

【工商所2017年度計(jì)劃范文二】 一、第一季度

(一)城鄉(xiāng)環(huán)境綜合整治的巡查。重點(diǎn)巡查農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、流通領(lǐng)域食品安全。

(二)加強(qiáng)對(duì)元旦、春節(jié)節(jié)日市場(chǎng)巡查。重點(diǎn)巡查集貿(mào)市場(chǎng)、專業(yè)市場(chǎng)維穩(wěn)安全、節(jié)假日食品安全。

(三)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料市場(chǎng)專項(xiàng)巡查。重點(diǎn)巡查種子、農(nóng)藥、化肥、農(nóng)業(yè)機(jī)械及零配件、農(nóng)用薄膜等經(jīng)營主體資格，進(jìn)貨索證索票制度、進(jìn)貨臺(tái)帳、產(chǎn)品銷售臺(tái)帳情況、種子經(jīng)營戶建立種子經(jīng)營檔案制度情況，查處農(nóng)資經(jīng)營違規(guī)行為。

(四)生豬定點(diǎn)屠宰及肉類食品專項(xiàng)巡查。重點(diǎn)查處違法銷售注水豬肉、牛肉和家禽以及銷售未經(jīng)檢驗(yàn)檢疫的白板肉和家禽的行為。

(五)煙花爆竹專項(xiàng)巡查。重點(diǎn)查處無照經(jīng)營煙花爆竹和銷售違禁煙花爆竹的行為。

(六)食品安全專項(xiàng)巡查。重點(diǎn)巡查《中華人民共和國食品安全法》和《中華人民共和國食品安全法實(shí)施條例》宣傳落實(shí)情況，《食品流通經(jīng)營許可證》辦理情況。

(七)糧食市場(chǎng)專項(xiàng)巡查。重點(diǎn)巡查糧食、飼料生產(chǎn)加工企業(yè)合法經(jīng)營情況。

(八)鼠藥市場(chǎng)和春季滅鼠工作巡查。

(九)結(jié)合驗(yàn)照、年檢工作開展市場(chǎng)經(jīng)營主體資格專項(xiàng)巡查。

二、第二季度

(一)加強(qiáng)城鄉(xiāng)環(huán)境綜合整治督導(dǎo)巡查，不松動(dòng)、不反彈確保監(jiān)管效果。

(二)成品油市場(chǎng)專項(xiàng)巡查。重點(diǎn)巡查成品油經(jīng)營主體資格。

(三)商品交易市場(chǎng)信用分類監(jiān)管和信息化建設(shè)巡查，重點(diǎn)巡查商品交易市場(chǎng)信用分類監(jiān)管和信息化建設(shè)推進(jìn)落實(shí)情況。

(四)五一黃金周旅游市場(chǎng)及專業(yè)市場(chǎng)安全、經(jīng)營秩序等情況巡查。

(五)煤炭市場(chǎng)專項(xiàng)巡查。重點(diǎn)巡查煤炭經(jīng)營主體資格。

(六)危化品市場(chǎng)專項(xiàng)巡查。重點(diǎn)巡查危化品經(jīng)營主體資格，打擊違法經(jīng)營、儲(chǔ)存、運(yùn)輸危化品的行為。

(七)汽車市場(chǎng)專項(xiàng)巡查。按照《汽車管理辦法》、《二手車流通管理辦法》和《關(guān)于禁止非法拼(組)裝汽車、摩托車的通告》，重點(diǎn)巡查汽車經(jīng)營主體資格、二手車交易行為，打擊非法拆解舊車的行為。

(八)食品安全專項(xiàng)巡查。重點(diǎn)巡查飲料、奶制品、兒童食品等。

(九)市場(chǎng)經(jīng)營主體資格專項(xiàng)巡查。

(十一)液化氣市場(chǎng)專項(xiàng)巡查。重點(diǎn)巡查液化氣經(jīng)營主體資格和液化氣經(jīng)營場(chǎng)所的安全。

(十二)開展校園周邊環(huán)境和學(xué)校后勤服務(wù)專項(xiàng)巡查。重點(diǎn)巡查學(xué)校后勤服務(wù)經(jīng)營主體資格和食品安全。

三、第三季度

(一)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料市場(chǎng)專項(xiàng)巡查。重點(diǎn)巡查農(nóng)資經(jīng)營企業(yè)、個(gè)體工商戶分類監(jiān)管、落實(shí)索證索票制度、建立進(jìn)貨臺(tái)帳、建立產(chǎn)品銷售臺(tái)帳情況，以及農(nóng)資經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置、前置手續(xù)等。

(二)糧食市場(chǎng)專項(xiàng)巡查。重點(diǎn)巡查糧食收購主體資格和糧食收購點(diǎn)的設(shè)置、前置手續(xù)等。

(三)食品安全專項(xiàng)巡查。重點(diǎn)巡查大米、面粉、食用油、中老年食品和中秋月餅生產(chǎn)經(jīng)營單位。

(四)食品添加劑、飼料添加劑專項(xiàng)巡查。重點(diǎn)巡查食品添加劑、飼料添加劑生產(chǎn)企業(yè)主體資格準(zhǔn)入和違規(guī)使用添加劑。

(五)國慶節(jié)前旅游市場(chǎng)巡查。重點(diǎn)對(duì)旅游景區(qū)、景點(diǎn)、車站碼頭、農(nóng)家樂、專業(yè)市場(chǎng)安全經(jīng)營情況巡查。

(六)市場(chǎng)經(jīng)營主體資格專項(xiàng)巡查。

(七)野生動(dòng)物專項(xiàng)巡查。重點(diǎn)巡查餐飲行業(yè)、集貿(mào)市場(chǎng)違規(guī)收購銷售野生動(dòng)物行為，同時(shí)查處商販非法販銷野生動(dòng)物的行為。

(八)鼠藥市場(chǎng)和秋季滅鼠工作巡查。

四、第四季度

(一)市場(chǎng)規(guī)范化管理工作巡查。重點(diǎn)巡查市場(chǎng)業(yè)主第一責(zé)任制度和各項(xiàng)規(guī)章制度落實(shí)情況以及市場(chǎng)監(jiān)管三化建設(shè)情況，集貿(mào)市場(chǎng)升級(jí)改造達(dá)標(biāo)情況。

(二)紅盾護(hù)農(nóng)行動(dòng)專項(xiàng)巡查。重點(diǎn)巡查服務(wù)三農(nóng)工作措施的落實(shí)，對(duì)轄區(qū)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)和經(jīng)紀(jì)人培訓(xùn)和監(jiān)管情況。

(三)元旦、春節(jié)節(jié)前旅游市場(chǎng)、專業(yè)市場(chǎng)安全、經(jīng)營情況巡查。

(四)食品安全專項(xiàng)巡查。重點(diǎn)巡查節(jié)前食品安全、食品經(jīng)營者索證索票、建立食品進(jìn)銷貨臺(tái)帳等情況。

(五)市場(chǎng)秩序?qū)ｍ?xiàng)巡查。重點(diǎn)巡查劃行歸市、座商歸店和市場(chǎng)衛(wèi)生秩序，冒口經(jīng)營。

(六)開展商標(biāo)、廣告、合同工作專項(xiàng)巡查。

(七)生豬產(chǎn)品市場(chǎng)監(jiān)管及打擊注水豬肉、白板肉專項(xiàng)巡查。

(八)建材市場(chǎng)專項(xiàng)巡查。重點(diǎn)巡查建材市場(chǎng)商品質(zhì)量狀況。

第9篇

關(guān)鍵詞：人力資源;高科技企業(yè);管理

高科技產(chǎn)品具有更新?lián)Q代周期短、采用一種或多種復(fù)雜的最新科研成果、大量投入研究與開發(fā)力量等特征。高科技產(chǎn)品所具備的種種特征，都是由人創(chuàng)造或需要大量人類智力投入的。公司不得不認(rèn)真考慮怎樣充分利用有限的資源，發(fā)揮管理的優(yōu)勢(shì)，充分調(diào)動(dòng)人力資源的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造力，把人力資源轉(zhuǎn)化為公司的財(cái)務(wù)資源、市場(chǎng)資源與品牌資源，從而使公司日益強(qiáng)壯起來。高科技企業(yè)的人力資源除了具備高學(xué)歷、高智商、強(qiáng)烈的追求實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的心理、自尊心強(qiáng)、人力資源變動(dòng)比較劇烈等特點(diǎn)外，在制定戰(zhàn)略型人力資源管理政策時(shí)，并不排斥人力資源管理的原理和一般方法。

以下將從人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、報(bào)酬、激勵(lì)等幾個(gè)方面來探討戰(zhàn)略型人力資源管理在高科技企業(yè)的應(yīng)用策略。

一、人力資源規(guī)劃策略

企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)密切相關(guān)，需充分考慮企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)是什么，要完成這樣的目標(biāo)需要什么樣的資源配置等問題。

高科技企業(yè)要做到長久發(fā)展，至少要有做長久企業(yè)的打算，有長久生存的打算，就應(yīng)有一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，即明確公司將要做什么，怎么做的問題，即使是短期的，比如一年的目標(biāo)，也是非常有必要的。在明確了企業(yè)遠(yuǎn)景、目標(biāo)后，根據(jù)企業(yè)自身的情況設(shè)計(jì)組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程。高科技企業(yè)在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上建議柔性一些，柔性意味著靈活性，靈活可以一人多崗，不僅能發(fā)揮人力資源的最大效用，而且能使員工接觸到不同的工作機(jī)會(huì)，提高員工的就業(yè)技能。矩陣式結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目小組是中小型高科技企業(yè)較理想的組織架構(gòu)。

再根據(jù)組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行職能設(shè)計(jì)、工作分析等人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。然后，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，即明確企業(yè)需要配置的什么資質(zhì)的人力資源，這些人力資源的來源在哪里，用什么樣的方法讓他們與公司合作等問題。

高科技企業(yè)一定要樹立大人力資源觀的概松散層緊密層核心層(如技術(shù)骨干、銷售骨干)念，即企業(yè)的人力資源既有核心層人力資源、緊密層人力資源，又有松散層人力資源。相應(yīng)的人力資源規(guī)劃也可以從這三個(gè)層次進(jìn)行規(guī)劃。如圖1所示：高科技企業(yè)的核心人力資源是指掌握企業(yè)核心資源的員工，最為典型的核心人力資源是技術(shù)人員、骨干銷售人員，他們是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，是企業(yè)的核心競(jìng)爭力。核心人力資源一旦放棄企業(yè)而去，給企業(yè)造成的損失是可想而知的。對(duì)于這類人員的規(guī)劃，企業(yè)的方案是想方設(shè)法留住他們、培養(yǎng)他們、激勵(lì)他們，并從企業(yè)文化方面同化他們。如打造良好的工作氛圍、設(shè)計(jì)合適的職業(yè)生涯規(guī)劃、制定具有公平性與競(jìng)爭性的報(bào)酬與激勵(lì)方案、經(jīng)常性的與其交心交底的溝通等，并要充分考慮到企業(yè)的發(fā)展與這些員工的發(fā)展是相輔相成、共同發(fā)展的關(guān)系，是互動(dòng)的關(guān)系。沒有這些員工，企業(yè)就沒有核心競(jìng)爭力，企業(yè)就缺乏驅(qū)動(dòng)因子，只有具有這樣的理念，才能吸引、團(tuán)結(jié)一批核心人力資源。

緊密層人力資源是除核心層員工外的其他公司員工，對(duì)緊密層人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵是將他們中的優(yōu)秀分子發(fā)展為核心人力資源。高科技企業(yè)緊密型人力資源流動(dòng)速度相對(duì)較快，對(duì)這部分人力資源規(guī)劃時(shí)，要考慮以下幾點(diǎn)：一要充分考慮企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境變化，對(duì)可能出現(xiàn)的諸如企業(yè)經(jīng)營情況變化、員工流動(dòng)變化、社會(huì)消費(fèi)觀念變化、國家勞動(dòng)政策變化、人才市場(chǎng)的供需變化等情況要做出預(yù)測(cè)與風(fēng)險(xiǎn)分析;二要考慮人力資源供給是否充裕，只有在充裕的人力資源供給的前提下，才能深層次的開發(fā)人力資源;三要考慮成本因素。根據(jù)高科技企業(yè)人力資源的特點(diǎn)，做具體人力資源規(guī)劃時(shí)，著重從人力變化預(yù)測(cè)、需求供給、教育培訓(xùn)等方面著手。

松散型人力資源是指那些和企業(yè)有協(xié)作關(guān)系或業(yè)務(wù)關(guān)系的人力資源。雖然這些人力資源是松散型的人力資源，但是對(duì)高科技企業(yè)非常重要。高科技企業(yè)是否擁有豐富的松散型人力資源在某種程度上決定著公司的發(fā)展速度與生存與否。對(duì)于松散層的人力資源管理，著重是松散層人力資源人才庫的建設(shè)與維護(hù)。按照人才庫中的信息，將松散層人力資源分為非常重要、重要、保持聯(lián)系幾類，對(duì)非常重要的松散層人力資源，要定期或不定期的走訪或邀請(qǐng)至公司座談;重要的松散層人力資源要經(jīng)常性的保持聯(lián)絡(luò)。高校、研究單位、行業(yè)協(xié)會(huì)是高科技企業(yè)松散層人力資源的重要來源。

二、工作分析策略

工作分析是人員招聘、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位評(píng)估、薪酬管理、績效管理等人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。許多中小型高科技企業(yè)，往往不重視這個(gè)人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，認(rèn)為企業(yè)小，沒必要搞得那么復(fù)雜。其實(shí)，一方面，通過工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下屬工作的職責(zé)到底是什么，下屬還有哪些欠缺與不足之處，需要從哪些方面進(jìn)行培訓(xùn)，從哪些方面著手考核等信息;而下屬會(huì)進(jìn)一步領(lǐng)悟自己的工作職責(zé)。另一方面，也給企業(yè)的人力資源管理帶來了許多方便，當(dāng)招聘時(shí)，招聘經(jīng)理再也不用到處抓瞎，也不用發(fā)愁企業(yè)到底要招聘什么樣資質(zhì)的員工了，因?yàn)橥ㄟ^工作分析，已對(duì)該崗位的任職資格有了較詳細(xì)的描述，同時(shí)也給員工的薪酬管理和考核指明了方向。

所以，高科技企業(yè)不僅不能忽視工作分析，相反要重視工作分析。工作分析的實(shí)質(zhì)就是通過將某崗位的任職資格、工作環(huán)境等外部條件作為工作輸入，分析經(jīng)過怎樣的一系列工作活動(dòng)、行為方法等進(jìn)行工作轉(zhuǎn)換后，應(yīng)該輸出什么樣工作結(jié)果的過程。如圖2所示：圖1高科技企業(yè)的人力資源觀62高科技企業(yè)的從業(yè)人員大多是腦力勞動(dòng)者，不妨采用調(diào)查問卷法、面談法是較理想的工作分析策略。

三、招聘策略

一般而言，招聘一個(gè)員工的成本大約相當(dāng)于該員工半年的薪水。高科技企業(yè)的人員流動(dòng)速度往往相對(duì)較快，因此，高科技企業(yè)更加需要提高招聘的成功率，降低優(yōu)秀員工潛在的流失風(fēng)險(xiǎn)，以提高企業(yè)的管理效率和節(jié)約人員成本。

成功的招聘能幫助企業(yè)甄選和留住那些具備一定技能、知識(shí)、態(tài)度和價(jià)值觀的員工。怎樣才能提高招聘的成功率呢?首先，系統(tǒng)思考。一方面，招聘是一個(gè)系統(tǒng)工程，不能就招人而招聘。要系統(tǒng)考慮企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)拓展、組織架構(gòu)、人力資源規(guī)劃等因素;另一方面，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行系統(tǒng)思考。

公司要充分認(rèn)識(shí)到應(yīng)聘者表現(xiàn)出來的知識(shí)、技能只是其能否適合公司的冰山一角，而應(yīng)聘者的工作態(tài)度、性格、工作動(dòng)機(jī)、價(jià)值取向等深層次原因?qū)ぷ餍Ч绊憰?huì)更大。

其次，營銷公司。招聘的過程，是一個(gè)互動(dòng)的過程，既有應(yīng)聘者營銷自己的過程，也有招聘者營銷公司的過程。一般公司都有一些諸如優(yōu)勢(shì)、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)、成果或市場(chǎng)地位、文化與價(jià)值、令人激動(dòng)的成長計(jì)劃、產(chǎn)品、創(chuàng)新、出色的團(tuán)隊(duì)等賣點(diǎn)。雖然，中小型高科技企業(yè)的賣點(diǎn)不象成熟的大型公司那么多，但也能發(fā)現(xiàn)自己的長處，比如，員工有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，有更多的鍛煉機(jī)會(huì)等。

第三，協(xié)同工作。許多高科技企業(yè)的直線經(jīng)理認(rèn)為，招聘工作是人力資源部門的事，我需要人，人力資源部門就給我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其實(shí)，這種思想是不正確的。在招聘中，直線經(jīng)理與人力資源部門應(yīng)扮演不同的角色。一般情況下，人力資源部門對(duì)開展招聘活動(dòng)、擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍、進(jìn)行初步篩選、給直線經(jīng)理推薦合格的候選人、組織協(xié)調(diào)甄選過程、開發(fā)甄選技術(shù)等負(fù)責(zé);而說明對(duì)應(yīng)聘者的要求、為人力資源部門的選聘測(cè)試提供依據(jù)、面試應(yīng)聘人員并做出錄用決策是直線經(jīng)理的職責(zé)。

第四，設(shè)計(jì)適合企業(yè)實(shí)際情況的招聘流程和甄選方法。招聘與測(cè)試的流程與方法很多，對(duì)于高科技企業(yè)，不要太復(fù)雜，只要能體現(xiàn)招聘工作的有序性、甄選的公正性、高效率、低成本的原則就是比較理想的流程與方法。

四、薪酬策略

薪酬，是一個(gè)敏感而又比較難以準(zhǔn)確處理的問題。理論上，制定薪酬方案應(yīng)綜合考慮該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、市場(chǎng)水平、公司價(jià)值取向、員工的業(yè)績、員工的能力等因素。在這里我討論的薪酬，只涉及固定薪資與績效薪資兩部分內(nèi)容，不包含福利等大薪酬概念的其它內(nèi)容。

高科技企業(yè)一般處于企業(yè)生命周期的成長階段，企業(yè)動(dòng)向是發(fā)展、壯大。薪酬方案主要體現(xiàn)在相對(duì)公平的基礎(chǔ)上，實(shí)施以激勵(lì)為側(cè)重點(diǎn)的原則。

針對(duì)高科技企業(yè)人力資源特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)，首先要理清職務(wù)序列，從縱向和橫向上將不同職務(wù)序列與層次的人力資源區(qū)分開。

一般情況下，企業(yè)可以將職務(wù)序列劃分為職能管理序列、技術(shù)序列、銷售序列等不同的縱向序列，然后再在不同的序列中劃分若干級(jí)別，對(duì)應(yīng)相應(yīng)層次的人力資源。

其次，按照不同的職務(wù)序列和級(jí)別設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬帶寬。一般，職能管理序列人員的薪酬結(jié)構(gòu)采用崗位薪資加績效薪資的結(jié)構(gòu)、技術(shù)序列采用技能薪資加項(xiàng)目獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)、銷售序列一般采取薪傭金結(jié)構(gòu)比較符合中小型高科技企業(yè)的實(shí)際情況;為體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用，降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，固定薪資與績效薪資的比例不宜過大;針對(duì)核心層人力資源，企業(yè)可根據(jù)自身情況設(shè)計(jì)利潤分享計(jì)劃或股權(quán)分配計(jì)劃。

第三，進(jìn)行崗位評(píng)估。采用科學(xué)的崗位評(píng)估工具，對(duì)企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，結(jié)合市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格，確定該崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。

第四，以崗位評(píng)估結(jié)果為基礎(chǔ)，參考對(duì)任職人的能力評(píng)估結(jié)果，核定任職人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)企業(yè)的薪酬管理方案組織發(fā)放。

五、績效管理策略

對(duì)于高科技企業(yè)，績效管理似乎是個(gè)大難題。有些企業(yè)，實(shí)在想不出理想的績效管理辦法，奉行拿來主義，找一家現(xiàn)成的績效管理方案拿來用一用，豈知適得其反，越管理越混亂。

我曾看到過這樣的例子:一家從事軟件開發(fā)的企業(yè)，全面吸收一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)的績效管理方案，對(duì)軟件開發(fā)人員實(shí)施所謂的過程管理。過程管理是個(gè)好東西，但好東西得有他發(fā)揮好作用的環(huán)境。讓軟件開發(fā)人員書寫精確到小時(shí)的工作日志，內(nèi)容要求記載每時(shí)每刻都在干些什么;

對(duì)研發(fā)人員開發(fā)軟件加班加點(diǎn)時(shí)不聞不問，出勤上有一兩次的遲到記錄時(shí)倒斤斤計(jì)較，非得扣人家一筆不可。這種管理的結(jié)果可想而知：優(yōu)秀的、有個(gè)性的人員都另謀高就，一走了之。

績效管理，要法自然之道，就像園丁管理花草、樹木，要根據(jù)自然法則，找出促進(jìn)花草樹木生長的因子與抑制花草樹木生長的因子，引導(dǎo)它們朝理想的方向生長。對(duì)促進(jìn)因子，要強(qiáng)化它;對(duì)抑制因子，要弱化它。高科技企業(yè)中的從業(yè)人員大多為腦力勞動(dòng)者，為一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)課題，他可能每時(shí)每刻都在琢磨，靈感一閃，可能馬上需要工作，將想法記錄下來。如果盯著這些腦力勞動(dòng)者每時(shí)每刻都在干些什么，遲到了沒有、早退了沒有這些雞毛蒜皮的事，能激勵(lì)他們嗎?能用這些作為鞭策他們工作的因子嗎?不能。

采用什么績效管理手段，怎樣激勵(lì)高科技企業(yè)的員工呢?就是要找出強(qiáng)化員工提高工作積極性與工作技能、提高自身價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的因子。平衡計(jì)分卡與KPI技術(shù)無疑是找出各種因子的有效手段。

平衡計(jì)分卡是一種績效衡量方式，它是突破了傳統(tǒng)的僅關(guān)注財(cái)務(wù)和生產(chǎn)力的衡量方法，是從公司戰(zhàn)略高度思考，綜合考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)與非業(yè)務(wù)指標(biāo)、當(dāng)前指標(biāo)與未來指標(biāo)之間的平衡關(guān)系的一種績效衡量工具。一般從財(cái)務(wù)、客戶、過程、創(chuàng)新四個(gè)視角思考績效衡量指標(biāo)。

KPI(Key Performance Index關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))技術(shù)是考察影響員工業(yè)績或其工作結(jié)果對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)最主要的因素的一種績效衡量方式。一般根據(jù)企業(yè)不同工作階段的不同工作重點(diǎn)設(shè)定。

無論是平衡計(jì)分卡還是KPI，都強(qiáng)調(diào)事前計(jì)劃、過程輔導(dǎo)與事后評(píng)價(jià)。在激勵(lì)高科技企業(yè)的員工時(shí)，利用平衡計(jì)分卡或KPI技術(shù)，抓住工作重點(diǎn)，指明工作方向，激發(fā)他們的工作興趣，以事前約定、事中輔導(dǎo)、事后兌現(xiàn)的績效管理方式來激勵(lì)他們是較理想的管理方式之一。

六、職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓(xùn)策略

高科技企業(yè)如何留住優(yōu)秀的人才，使他們與企業(yè)風(fēng)雨同舟，為企業(yè)奉獻(xiàn)力量呢?就得為員工創(chuàng)造一個(gè)能使其有工作成就感和自我實(shí)現(xiàn)感的工作條件，其中，根據(jù)員工能力為其設(shè)計(jì)職業(yè)規(guī)劃是制造這種工作條件的有效手段。

根據(jù)員工能力進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，不僅要對(duì)員工現(xiàn)有能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且要對(duì)員工潛力進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣，就需要企業(yè)制定一些能力評(píng)價(jià)的程序與方法，即建立企業(yè)的能力模型。企業(yè)的能力模型是企業(yè)核心競(jìng)爭力的具體表現(xiàn)，它描述了要實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)所必需的行為、技能和知識(shí)的配置。

第10篇

【關(guān)鍵詞】 科研項(xiàng)目； 財(cái)務(wù)報(bào)賬制； 項(xiàng)目管理； 核算單位； 報(bào)賬單位

隨著《國家中長期科學(xué)和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃綱要》的頒布實(shí)施，科技投入逐年增長，科技經(jīng)費(fèi)管理也日益規(guī)范和加強(qiáng)。國家先后頒布了一系列科技經(jīng)費(fèi)管理辦法，規(guī)范經(jīng)費(fèi)的預(yù)算和使用，同時(shí)加大項(xiàng)目驗(yàn)收的財(cái)務(wù)審計(jì)力度。近兩年來，主管部門又有新的舉措，如，開設(shè)銀行特設(shè)賬戶，民口科技重大專項(xiàng)資金即是如此；科研項(xiàng)目實(shí)行財(cái)務(wù)報(bào)賬制，經(jīng)費(fèi)不再層層下?lián)埽y(tǒng)一在某一科研項(xiàng)目承擔(dān)單位（或是主持單位，或是某一承擔(dān)單位）進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，如863項(xiàng)目、轉(zhuǎn)基因?qū)ｍ?xiàng)等。本文僅就財(cái)務(wù)報(bào)賬制談一談粗淺的認(rèn)識(shí)。

實(shí)行科研項(xiàng)目財(cái)務(wù)報(bào)賬制，可以加強(qiáng)經(jīng)費(fèi)管理，規(guī)范經(jīng)費(fèi)使用，提高預(yù)算執(zhí)行力和經(jīng)費(fèi)使用效率，在項(xiàng)目驗(yàn)收階段，節(jié)約了審計(jì)成本，提高了審計(jì)效率。但是，目前在實(shí)踐中，財(cái)務(wù)報(bào)賬制或多或少還存在著一些問題，有些做法還有待完善和加強(qiáng)。

一、科研項(xiàng)目財(cái)務(wù)報(bào)賬制中存在的問題

（一）財(cái)務(wù)報(bào)賬中存在的問題

1.真實(shí)性問題

會(huì)計(jì)核算的一般原則第一就是真實(shí)性原則，即會(huì)計(jì)核算應(yīng)當(dāng)以實(shí)際發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)為依據(jù)，如實(shí)地反映經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，做到內(nèi)容真實(shí)、數(shù)字準(zhǔn)確、資料可靠。對(duì)經(jīng)費(fèi)核算管理單位來說，部分核算的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是報(bào)賬單位發(fā)生的，這部分經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否真實(shí)可靠，經(jīng)費(fèi)核算單位經(jīng)辦人員、會(huì)計(jì)人員并不能作出保證。而在財(cái)務(wù)審計(jì)時(shí)，被審計(jì)單位——經(jīng)費(fèi)核算單位要做出“管理當(dāng)局聲明書”，必須對(duì)經(jīng)費(fèi)預(yù)算執(zhí)行情況作出書面聲明或確認(rèn)，這對(duì)被審計(jì)單位來說，確實(shí)有點(diǎn)勉為其難。

2.支付問題

財(cái)務(wù)報(bào)賬時(shí)，如何進(jìn)行支付結(jié)算，有時(shí)也是一個(gè)問題。有些費(fèi)用有時(shí)因報(bào)賬單位墊付資金，而匯入報(bào)賬單位，至于是否確實(shí)墊付，報(bào)賬單位收到報(bào)賬款后如何進(jìn)行賬務(wù)處理，缺乏有效的監(jiān)督。一些本來可以支付現(xiàn)金的費(fèi)用，如差旅費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)（科研用工工資），是否能支付現(xiàn)金，特別是當(dāng)金額比較大時(shí)，如何處理比較妥當(dāng)；一些支出金額較大的費(fèi)用，報(bào)賬單位個(gè)人先行墊付了現(xiàn)金，能否以現(xiàn)金形式支付。支付采取何種方式，不只是會(huì)計(jì)核算的問題，也是經(jīng)費(fèi)管理是否規(guī)范的一個(gè)體現(xiàn)。

3.墊付資金問題

報(bào)賬單位科研人員在項(xiàng)目實(shí)施過程中，必然遇到資金問題。因?yàn)榻?jīng)費(fèi)未下?lián)艿奖締挝唬褂媒?jīng)費(fèi)時(shí)不可能隨用隨取，只能用別的資金先行墊付。若使用其他在研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)，這時(shí)，就涉及項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)專款專用問題。若不想使用其他項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)且經(jīng)費(fèi)來源又較少時(shí)，資金墊付就比較困難。

（二）項(xiàng)目管理中存在的問題

1.項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)及經(jīng)費(fèi)考核問題

科研單位對(duì)科研項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)一般以批準(zhǔn)立項(xiàng)和經(jīng)費(fèi)到賬為準(zhǔn)。此類報(bào)賬項(xiàng)目，由于經(jīng)費(fèi)未下?lián)埽瑢?duì)報(bào)賬單位來說，有等于無，自然不予統(tǒng)計(jì)，年底經(jīng)費(fèi)考核時(shí)，也不算指標(biāo)。科研人員就好像成了為別的單位打工的人員，只不過為了有事可干，不能放著科研項(xiàng)目不去做，只能不作計(jì)較，埋頭苦干。對(duì)核算單位而言，此類項(xiàng)目既有立項(xiàng)，又有經(jīng)費(fèi)到賬，自然是如假包換的科研項(xiàng)目，在經(jīng)費(fèi)統(tǒng)計(jì)上，自然按賬面上反映的數(shù)額統(tǒng)計(jì)，這樣，既有了項(xiàng)目，又增加了經(jīng)費(fèi)，可謂是雙贏。兩種做法對(duì)比鮮明，但都不正確。

2.項(xiàng)目管理和管理費(fèi)問題

報(bào)賬單位既然未將報(bào)賬項(xiàng)目納入統(tǒng)計(jì)考核范圍，自然也不會(huì)納入管理范圍，項(xiàng)目管理基本上是科研人員自己的事。當(dāng)然，上級(jí)項(xiàng)目承擔(dān)單位會(huì)對(duì)下級(jí)承擔(dān)單位進(jìn)行項(xiàng)目任務(wù)分配、安排，會(huì)定期檢查、了解項(xiàng)目執(zhí)行情況，但這代替不了下級(jí)承擔(dān)單位——報(bào)賬單位在項(xiàng)目管理中的地位和作用。報(bào)賬單位項(xiàng)目管理缺失，使項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)了斷層。

項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算中一般都有管理費(fèi)預(yù)算，這項(xiàng)費(fèi)用是用于項(xiàng)目在研究開發(fā)過程中對(duì)使用本單位現(xiàn)有儀器設(shè)備及房屋，日常水、電、氣、暖消耗，以及其他有關(guān)管理費(fèi)用的補(bǔ)助支出。管理費(fèi)以項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)為基數(shù)按比例核定，實(shí)行總額控制，由項(xiàng)目承擔(dān)單位管理和使用。在實(shí)際工作中，管理費(fèi)一般由項(xiàng)目承擔(dān)單位按比例收取并統(tǒng)籌安排使用。但在報(bào)賬項(xiàng)目中，由于經(jīng)費(fèi)未下?lián)苤翀?bào)賬單位，報(bào)賬單位放棄了管理，也就放棄了管理費(fèi)的收取和使用，管理費(fèi)指標(biāo)則由核算單位享有。實(shí)際上，報(bào)賬單位為項(xiàng)目實(shí)施提供了一些必要的基礎(chǔ)條件，但這部分消耗未得到應(yīng)有的補(bǔ)償。這樣，報(bào)賬制項(xiàng)目的管理費(fèi)則與實(shí)際不符，也與有關(guān)規(guī)定不符。

3.績效考核和激勵(lì)問題

科技專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)管理辦法不斷完善，其中最顯著的變化就是關(guān)于科研項(xiàng)目的績效考核和對(duì)科研人員的激勵(lì)。相關(guān)管理辦法規(guī)定，績效支出，應(yīng)當(dāng)在對(duì)科研工作進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)上，結(jié)合科研人員實(shí)績，由所在單位根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定統(tǒng)籌安排。在實(shí)際工作中，這項(xiàng)工作未完全落到實(shí)處。報(bào)賬單位未收到經(jīng)費(fèi)，對(duì)報(bào)賬項(xiàng)目不作統(tǒng)計(jì)，不作管理，更不作績效考核，科研人員的績效成為一紙空談。核算單位則以賬面經(jīng)費(fèi)為基數(shù)，根據(jù)考核情況，提取、支出科研人員績效。績效考核和績效支出本是一種激勵(lì)措施，若未適用于報(bào)賬單位科研人員，會(huì)挫傷科研人員的積極性，這與國家實(shí)行績效管理的初衷相違背。

二、完善科研項(xiàng)目財(cái)務(wù)報(bào)賬制的建議

（一）完善財(cái)務(wù)報(bào)賬制度，規(guī)范財(cái)務(wù)報(bào)賬程序

1.完善財(cái)務(wù)報(bào)賬手續(xù)

簽字手續(xù)完備、附件齊全，是報(bào)賬的基本要求，對(duì)報(bào)賬項(xiàng)目來說，這一點(diǎn)顯得更為重要。如前所述，會(huì)計(jì)人員難以知曉報(bào)賬單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否實(shí)際發(fā)生，防范這類風(fēng)險(xiǎn)的有效方法之一就是完善報(bào)賬手續(xù)。實(shí)際工作中，常有報(bào)賬單位僅提供原始單據(jù)進(jìn)行報(bào)賬，這種做法非常不妥。比較妥當(dāng)?shù)淖龇ㄊ怯蓤?bào)賬單位填寫報(bào)銷單，經(jīng)辦人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽字，金額大的支出或重要的支出還應(yīng)由單位領(lǐng)導(dǎo)簽字；附件應(yīng)齊全，如參加會(huì)議要有會(huì)議通知，組織會(huì)議還應(yīng)有簽到單，測(cè)試費(fèi)要有協(xié)議，材料費(fèi)要有驗(yàn)收人簽字并附清單或協(xié)議，勞務(wù)費(fèi)及專家咨詢費(fèi)應(yīng)提供個(gè)人身份證號(hào)，儀器設(shè)備費(fèi)應(yīng)有合同和固定資產(chǎn)登記證明。再根據(jù)核算單位財(cái)務(wù)制度規(guī)定，由該單位經(jīng)辦人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字。報(bào)賬單位有關(guān)人員簽字是對(duì)報(bào)賬事項(xiàng)進(jìn)行確認(rèn)，核算單位有關(guān)人員簽字是對(duì)報(bào)賬支付進(jìn)行認(rèn)可，經(jīng)過雙方的確認(rèn)和認(rèn)可，會(huì)計(jì)人員方可進(jìn)行報(bào)賬業(yè)務(wù)處理。

2.采取正確的結(jié)算支付方式

結(jié)算方式有兩種，即現(xiàn)金和銀行轉(zhuǎn)賬。采用何種方法，國家現(xiàn)金管理暫行條例有明確規(guī)定。鑒于報(bào)賬的特殊性，應(yīng)盡量減少現(xiàn)金支付，而通過銀行轉(zhuǎn)賬結(jié)算。如勞務(wù)費(fèi)及專家咨詢費(fèi)，雖說是可以現(xiàn)金支付，但由于這類憑證本就屬于自制原始憑證，支付時(shí)宜采用轉(zhuǎn)賬方式，即將報(bào)賬款項(xiàng)匯入報(bào)賬單位賬戶，由報(bào)賬單位根據(jù)發(fā)放清單進(jìn)行發(fā)放，若報(bào)賬單位已先行墊付的，可以進(jìn)行沖賬處理。差旅費(fèi)可先向報(bào)賬單位借款，報(bào)賬后將款項(xiàng)匯入報(bào)賬單位沖賬。超過現(xiàn)金結(jié)算范圍、標(biāo)準(zhǔn)的大額支出，應(yīng)杜絕個(gè)人墊付，采取銀行轉(zhuǎn)賬方式進(jìn)行結(jié)算。報(bào)賬單位購置商品及接受服務(wù)的費(fèi)用，應(yīng)根據(jù)發(fā)票直接匯入有關(guān)單位賬戶，對(duì)于報(bào)賬單位已先行墊付的，應(yīng)由報(bào)賬單位提供墊付證明，方可將款項(xiàng)匯入報(bào)賬單位賬戶。如有必要，對(duì)于匯入報(bào)賬單位賬戶的費(fèi)用，可要求報(bào)賬單位提供有關(guān)賬務(wù)處理證明。

3.妥善解決墊付資金問題

報(bào)賬單位在項(xiàng)目實(shí)施過程中，需要使用資金時(shí)，應(yīng)盡量采用后付款方式，比如購買商品或接受服務(wù)時(shí)。對(duì)于必須先行付款的情況，報(bào)賬單位應(yīng)落實(shí)墊付資金來源，此時(shí)，不應(yīng)使用其他在研項(xiàng)目資金，應(yīng)使用其他性質(zhì)資金，如橫向委托收入、技術(shù)轉(zhuǎn)讓和服務(wù)收入、科研副產(chǎn)品銷售收入等。當(dāng)項(xiàng)目組除科研經(jīng)費(fèi)外，其他收入來源單一或較少時(shí)，報(bào)賬單位應(yīng)協(xié)調(diào)墊付資金來源，妥善解決資金問題，為科研工作開展提供必要的幫助。

（二）理順關(guān)系，各盡其責(zé)，做好項(xiàng)目管理工作

1.明確項(xiàng)目和經(jīng)費(fèi)歸屬

報(bào)賬項(xiàng)目雖有特殊性，但也只表現(xiàn)在經(jīng)費(fèi)的核算管理上，其余與一般項(xiàng)目無異，核算單位和報(bào)賬單位都應(yīng)正確對(duì)待。核算單位應(yīng)將項(xiàng)目書中分配給報(bào)賬單位的經(jīng)費(fèi)指標(biāo)分離出來，按分離后只屬于本單位的經(jīng)費(fèi)進(jìn)行有關(guān)考核，不應(yīng)虛增指標(biāo)和成績。對(duì)報(bào)賬單位來說，雖說項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)未撥至本單位賬戶，但項(xiàng)目本身是客觀存在的，并且報(bào)賬單位對(duì)未撥至本單位的項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)擁有事實(shí)上的使用權(quán)，按實(shí)質(zhì)重于形式原則，工作考核時(shí)應(yīng)對(duì)此類項(xiàng)目及其經(jīng)費(fèi)予以確認(rèn)。

2.相互配合，做好項(xiàng)目管理工作

一般的科研項(xiàng)目，承擔(dān)單位之間是需要配合的，而財(cái)務(wù)報(bào)賬制項(xiàng)目，各承擔(dān)單位間的關(guān)系更為緊密，相互間配合更為重要。

核算單位應(yīng)與報(bào)賬單位做好項(xiàng)目任務(wù)分解及經(jīng)費(fèi)預(yù)算分配，定期交流項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度，核算單位應(yīng)定期分析經(jīng)費(fèi)預(yù)算執(zhí)行情況并反饋報(bào)賬單位。報(bào)賬單位應(yīng)將報(bào)賬項(xiàng)目視為一般項(xiàng)目，為項(xiàng)目實(shí)施提供必要的條件和幫助，督促檢查項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度，協(xié)調(diào)有關(guān)事宜，根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算，對(duì)報(bào)賬事項(xiàng)進(jìn)行審核確認(rèn)。

項(xiàng)目管理成本屬于間接費(fèi)用，根據(jù)經(jīng)費(fèi)管理辦法規(guī)定：間接費(fèi)用按課題統(tǒng)一核定，由課題承擔(dān)單位和課題合作單位根據(jù)各自承擔(dān)的研究任務(wù)和經(jīng)費(fèi)額度，協(xié)商提出分配方案，在課題預(yù)算（書）中明確，并分別納入各自單位財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排使用。由此可見，項(xiàng)目管理費(fèi)，應(yīng)由核算單位和報(bào)賬單位根據(jù)各自預(yù)算和實(shí)際情況收取、管理和使用，這樣，既反映了科研項(xiàng)目的實(shí)際管理成本，對(duì)報(bào)賬單位也體現(xiàn)了公平原則。

3.開展績效考核，實(shí)行激勵(lì)政策

現(xiàn)代管理重視績效考核，績效考核也稱成果測(cè)評(píng)，它是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程，通過考核，最終達(dá)到工作目標(biāo)。核算單位和報(bào)賬單位都應(yīng)根據(jù)管理要求，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行績效考核，并在績效考核的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌安排科研人員的績效支出。

績效考核和績效支出是國家完善項(xiàng)目管理的重大舉措，對(duì)科研人員來說也是一項(xiàng)激勵(lì)。績效發(fā)放方式，核算單位自不必說。報(bào)賬單位科研人員績效發(fā)放有兩種方式，一種由核算單位直接發(fā)放，個(gè)人所得稅款由科研人員自行申報(bào)；一種在報(bào)賬后將績效款匯入報(bào)賬單位賬戶，由報(bào)賬單位發(fā)放，個(gè)人所得稅款由報(bào)賬單位扣繳。不難看出，第二種方式更為適當(dāng)，也便于操作，并且績效支出屬于間接費(fèi)用，從前文也可看出，績效支出應(yīng)納入報(bào)賬單位財(cái)務(wù)，統(tǒng)籌安排使用。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 百度百科.會(huì)計(jì)核算原則［EB/OL］.http：///view/595582.htm.2012.

第11篇

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本管理；集團(tuán)公司；經(jīng)濟(jì)管理；問題；策略

集團(tuán)公司開展目標(biāo)成本管理，是集團(tuán)公司在發(fā)展過程中，基于集團(tuán)公司預(yù)算及其未來發(fā)展規(guī)劃，在集團(tuán)公司未來的經(jīng)營管理中，按照規(guī)劃中的目標(biāo)成本進(jìn)行具體執(zhí)行的一種管理模式。目標(biāo)成本管理的具體工作需要圍繞集團(tuán)公司發(fā)展的目標(biāo)，并貫穿公司業(yè)務(wù)的始終，通過設(shè)置成本管理目標(biāo)，對(duì)公司發(fā)展進(jìn)行具體而可行的規(guī)劃，進(jìn)而管控集團(tuán)公司全流程，以提高集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理的效益。顯然，目標(biāo)成本管理對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展所產(chǎn)生的意義是重大的。目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵目標(biāo)成本管理是公司為了長遠(yuǎn)發(fā)展制定與實(shí)施的一系列成本管理措施，是在確定經(jīng)營目標(biāo)條件下，對(duì)公司成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，對(duì)成本進(jìn)行決策并測(cè)定目標(biāo)成本等。目標(biāo)成本管理要求公司以民爆行業(yè)需要為導(dǎo)向切實(shí)制定目標(biāo)成本。這要求公司需要結(jié)合當(dāng)前市場(chǎng)需求研發(fā)和改進(jìn)產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的需求，具體體現(xiàn)在產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，同時(shí)公司會(huì)按照市場(chǎng)需求對(duì)產(chǎn)品及其目標(biāo)成本進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。制定目標(biāo)成本過程需要遵循基本原則，如科學(xué)性、先進(jìn)性、通用性、嚴(yán)肅性、可行性等。顯然，在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，制定科學(xué)合理的目標(biāo)成本計(jì)劃是公司落實(shí)成本管理目標(biāo)的重要保障，更有利于公司目標(biāo)成本管理工作的展開。同時(shí)，目標(biāo)成本管理要求公司在具體目標(biāo)的落實(shí)上要?jiǎng)澐植块T及其職責(zé)。在制定科學(xué)、有效、合理的目標(biāo)成本基礎(chǔ)上，把目標(biāo)成本進(jìn)行層層分解。目標(biāo)成本管理要求公司需要針對(duì)不同部門所完成的目標(biāo)成本情況開展考核和獎(jiǎng)懲工作，進(jìn)而推動(dòng)部門目標(biāo)成本控制工作得到具體實(shí)施。目標(biāo)成本管理需要把成本由過去的事后算賬提前到事前控制，對(duì)公司各個(gè)部門的生產(chǎn)成本開展控制與監(jiān)督，最大限度地減少不必要的生產(chǎn)成本，優(yōu)化公司資源分配，由此實(shí)現(xiàn)降本增效的最終目標(biāo)。

目標(biāo)成本管理在集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理中應(yīng)用時(shí)存在的問題

1.忽視價(jià)值鏈分析工作在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，真正有意義的成本是公司價(jià)值鏈的成本，集團(tuán)公司需要清楚知道與產(chǎn)品有關(guān)的價(jià)值鏈的整體成本。而大多數(shù)集團(tuán)公司在成本管理上方面容易出現(xiàn)認(rèn)識(shí)的不足。例如，公司管理者比較重視控制生產(chǎn)成本而輕視服務(wù)成本、營銷成本等；重視分析某個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)流程的單項(xiàng)成本，而輕視生產(chǎn)流程之間具有聯(lián)系的其它成本；一些集團(tuán)公司把成本管理單一落實(shí)在降低生產(chǎn)成本，而忽視了產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面的成本。整體而言，集團(tuán)公司未從價(jià)值鏈戰(zhàn)略的高度考慮整體的成本。

2.未重視隱性成本管理集團(tuán)公司在制定與落實(shí)目標(biāo)成本管理方面大多存在粗放現(xiàn)象，未考慮到產(chǎn)品生產(chǎn)中的隱性成本；注重財(cái)務(wù)信息資源管理，而忽視了和產(chǎn)品有關(guān)非財(cái)務(wù)信息。實(shí)際上，產(chǎn)品成本除了勞務(wù)、設(shè)備、材料等看得見成本之外，還有由于管理不到位或者不科學(xué)等產(chǎn)生的浪費(fèi)和損失，也就是隱性成本。

3.信息化管理程度過低當(dāng)前，進(jìn)入信息化時(shí)代對(duì)集團(tuán)公司的運(yùn)作模式產(chǎn)生了重要改變，也對(duì)管理層和員工形成了一定的沖擊。部分員工不愿意主動(dòng)學(xué)習(xí)與掌握新的管理理念、方法及其手段，信息化手段的應(yīng)用對(duì)他們管理形成了某種程度上的擔(dān)憂，可能2《中國外資》2019年7月(下)OVERSTORY封面文章影響到公司的總體效益。一些員工因?yàn)樽陨韺W(xué)習(xí)能力不足與思想方面抵觸，讓信息化管理運(yùn)用在生產(chǎn)環(huán)節(jié)感到力不從心，使得成本管理工作一時(shí)難以落實(shí)和完成。

4.目標(biāo)成本控制責(zé)任不清集團(tuán)公司在開展成本管控過程中注重事中、事后控制，卻對(duì)事前的成本管理比較忽視，因此無法保障集團(tuán)公司在整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)開展成本控制，同時(shí)因?yàn)楫a(chǎn)品生產(chǎn)流程較為復(fù)雜，沒有真正去確定生產(chǎn)成本的形成，使得目標(biāo)成本管理在分析與管理成本的具體控制方面出現(xiàn)責(zé)任不清的現(xiàn)象，

目標(biāo)成本管理在集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理中的運(yùn)用策略

1.重視價(jià)值鏈分析工作為了更好地落實(shí)目標(biāo)成本管理工作，公司需要注重產(chǎn)品的戰(zhàn)略成本管理及價(jià)值鏈的分析，借助公司內(nèi)外部活動(dòng)推進(jìn)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，由此達(dá)成成本的最低化。從影響產(chǎn)品成本的所有環(huán)節(jié)入手，包括從產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計(jì)、材料、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸以及售后等，這些環(huán)節(jié)都要為成本管理的重點(diǎn)進(jìn)行管控，逐一采用作業(yè)成本分析進(jìn)行分解，讓公司管理層對(duì)產(chǎn)品成本生產(chǎn)全流程及或環(huán)節(jié)都有充分的了解，并制定控制方法，進(jìn)而從價(jià)值鏈的高度實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品利潤的最大化。除了單一控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本之外，還要注意其它環(huán)節(jié)的影響，如產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計(jì)等。對(duì)尚未納入公司會(huì)計(jì)核算范圍的一些成本行為需要進(jìn)行具體分析，努力找到降低產(chǎn)品目標(biāo)成本的方法和手段。在目標(biāo)成本管理上公司需要貫徹正確的目標(biāo)成本管理理念和方向，不管是在人、事、物等方面將整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)的成本盡量降到最低，由此真正實(shí)現(xiàn)全面的具體的目標(biāo)成本管理。

2.重視隱性成本管理集團(tuán)公司的生產(chǎn)成本包括多種費(fèi)用，其不僅有人工成本、設(shè)計(jì)費(fèi)、材料費(fèi)、調(diào)研費(fèi)、燃料費(fèi)、制造費(fèi)等等有形的顯性的成本動(dòng)因，而一些隱性的成本，如產(chǎn)品品質(zhì)、員工情緒、交貨時(shí)間、市場(chǎng)開拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整等，都和目標(biāo)成本管理存在相當(dāng)?shù)年P(guān)系。一些有形的產(chǎn)品成本通過管理層和員工的重視是可以得到控制的，從控制和影響的角度看，顯性成本更好管理，而一些沒有考慮到的因素也同樣對(duì)目標(biāo)成本產(chǎn)生不可小覷的影響，例如集團(tuán)公司的經(jīng)營規(guī)模、整合程度、售后服務(wù)、產(chǎn)品的復(fù)雜性等，因此需要重視和考慮產(chǎn)品生產(chǎn)中的隱性成本。

3.構(gòu)建完善的信息化管理平臺(tái)目標(biāo)成本管理工作是為了適應(yīng)市場(chǎng)變化而產(chǎn)生的，同樣在經(jīng)濟(jì)社會(huì)高速發(fā)展的今天，信息技術(shù)水平已經(jīng)相比以往有了極大的提高，集團(tuán)公司也應(yīng)該利用信息技術(shù)，充分完善集團(tuán)公司的信息管理系統(tǒng)。并且目標(biāo)成本管理工作相比于傳統(tǒng)的管理模式，工作流程更加復(fù)雜，工作涉及范圍廣，為了高效地開展目標(biāo)成本管理工作，也必須要利用信息技術(shù)。因此制造業(yè)集團(tuán)公司為了提高目標(biāo)成本管理水平，必須健全集團(tuán)公司的信息管理系統(tǒng)。集團(tuán)公司可以利用大數(shù)據(jù)建立目標(biāo)成本信息管理平臺(tái)，收集、統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，同時(shí)要建立檢測(cè)系統(tǒng)，利用檢測(cè)系統(tǒng)對(duì)經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行檢測(cè)，核實(shí)數(shù)據(jù)的科學(xué)性與準(zhǔn)確性。在各種系統(tǒng)的協(xié)調(diào)配合下，保證集團(tuán)公司的目標(biāo)成本管理工作系統(tǒng)、高效地開展，有利于落實(shí)集團(tuán)公司的目標(biāo)成本管理工作。

4.制定目標(biāo)成本管理制度在核算成本過程中，需要根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格，對(duì)集團(tuán)公司的內(nèi)部價(jià)格進(jìn)行科學(xué)核算，以確定集團(tuán)公司各個(gè)部門的職責(zé)，盡量縮小和市場(chǎng)價(jià)格的區(qū)別。需要結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展的長期目標(biāo)，設(shè)計(jì)和制定完善的公司目標(biāo)成本管理制度，進(jìn)而防范目標(biāo)成本管理制度在執(zhí)行過程中出現(xiàn)明顯的偏差，按照集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)特征，明確細(xì)分和落實(shí)目標(biāo)責(zé)任，嚴(yán)格按照集團(tuán)公司管理制度進(jìn)行監(jiān)督與控制，才能從根本上找到問題并進(jìn)行妥善解決。

5.利用目標(biāo)成本考核目標(biāo)利潤集團(tuán)公司按照根據(jù)各個(gè)部門對(duì)產(chǎn)品成本管理的負(fù)責(zé)情況落實(shí)部門責(zé)任，根據(jù)投入比例確定責(zé)任制度管理。在培訓(xùn)和普及目標(biāo)成本管理的理論及重要性的基礎(chǔ)上，使集團(tuán)公司上下同向前進(jìn)，制定措施利用目標(biāo)成本考核產(chǎn)品的目標(biāo)利潤，讓目標(biāo)成本管理理念扎根員工心中。在考慮到產(chǎn)品的顯性成本和隱性成本后，結(jié)合制定和分解的成本管理目標(biāo)，通過具體的核算，對(duì)各個(gè)部門的目標(biāo)利潤進(jìn)行排位，采用相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度以激勵(lì)、處罰效益好、差的部門。

第12篇

[關(guān)鍵詞] 大客戶 新業(yè)務(wù) 差異化 市場(chǎng)營銷

1 引言

目前，鐵通福州分公司的市場(chǎng)收入占鐵通福建分公司總收入的1/3左右。根據(jù)市場(chǎng)“二八”原則，20%的大客戶貢獻(xiàn)著80%的收入。2007年，圍繞效益這一中心，鐵通福州分公司調(diào)整發(fā)展思路，即以高價(jià)值的大客戶細(xì)分市場(chǎng)做為主要目標(biāo)市場(chǎng)，通過全業(yè)務(wù)的靈活提供方式與服務(wù)的差異化提供方式，實(shí)施差異聚焦戰(zhàn)略。為此，公司專門成立了大客戶中心，將大客戶市場(chǎng)營銷轟轟烈烈地開展起來，全年全面完成了省分公司下達(dá)的大客戶收入任務(wù)指標(biāo)。

2 大客戶營銷市場(chǎng)調(diào)研

第一步，找準(zhǔn)目標(biāo)客戶群。

福州電信市場(chǎng)有兩個(gè)顯著特點(diǎn)。一是國際話務(wù)需求較高。福州不僅是福建省的省會(huì)城市，更是全國著名僑鄉(xiāng)。全省旅外僑胞達(dá)1000多萬人，閩籍港澳同胞100多萬人，歸僑僑眷600多萬人，其中福州人占1/5左右。因此，對(duì)一些主要國家和地區(qū)的通信需求也較大，而且國際來話的話務(wù)量也位居全省前列。二是私企通信需求量大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，福州非公有制經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)國內(nèi)生產(chǎn)總值占福州國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重已接近50%。這一市場(chǎng)不但規(guī)模較大，而且其對(duì)長途話務(wù)、新業(yè)務(wù)的需求量也較大。目前，商企、政府及部分高端散戶對(duì)信息交流的要求越來越高。

2007年5月，該司針對(duì)目標(biāo)客戶群，開展了市場(chǎng)調(diào)研。五一黃金周期間，組織了7名大客戶專員通過聽廣播、看電視、走超市，收集了400多個(gè)重要商企客戶資料，并根據(jù)他們目前使用電信產(chǎn)品的實(shí)際情況和潛在需求，開展了較大規(guī)模的市場(chǎng)營銷。

3 大客戶營銷業(yè)務(wù)策劃

業(yè)務(wù)策劃包括產(chǎn)品策劃、宣傳策劃。鐵通目前的主要產(chǎn)品是語音、數(shù)據(jù)及增值業(yè)務(wù)（即新業(yè)務(wù)）。商企及政府大客戶的需求必須是語音、數(shù)據(jù)、新業(yè)務(wù)三種產(chǎn)品的隨機(jī)組合（即“企業(yè)信息化解決方案”）。在產(chǎn)品幾乎完全同質(zhì)化的情況下，唯有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)格和服務(wù)差異化。

3.1 語音業(yè)務(wù)（即固話業(yè)務(wù)）價(jià)格差異化

隨著競(jìng)爭加劇，市場(chǎng)對(duì)固話需求量已趨近飽和。雖然它已經(jīng)進(jìn)入了生命周期的成熟階段，在商企、政府單位，還存在著較大的穩(wěn)定需求。制定保底套餐，最低保底500元、最高保底萬元以上，提供預(yù)存話費(fèi)送話費(fèi)，分別為這些客戶提供總話費(fèi)以不同折數(shù)優(yōu)惠。此類套餐要求，市話量必須不得低于長話量，以確保在扣除網(wǎng)間結(jié)算后公司仍有盈利。對(duì)長途話務(wù)量敏感的大客戶，則長途費(fèi)用單項(xiàng)打折，但優(yōu)惠后的長途資費(fèi)不得低于網(wǎng)間結(jié)算的標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)付費(fèi)方式可以給公司帶來更多的現(xiàn)金流。但是對(duì)部分知名企業(yè)、政府部門等，則按客戶要求可采取后付費(fèi)方式，同時(shí)對(duì)市話或長途費(fèi)用單項(xiàng)直接優(yōu)惠。

3.2 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)（即網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)）價(jià)格差異化

社會(huì)信息化的程度越高，網(wǎng)絡(luò)的需求量就越大。該司以低于中國電信近15%左右的價(jià)格，提供網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)。但與公司全業(yè)務(wù)合作的大客戶，則視具體情況來定。

3.3 增值業(yè)務(wù)

各項(xiàng)增值業(yè)務(wù)（含各類新業(yè)務(wù)）的定價(jià)以略低于電信市場(chǎng)同類產(chǎn)品的價(jià)格面市。如，400業(yè)務(wù)開戶費(fèi)、月租費(fèi)和基本通話費(fèi)，都略低于電信市場(chǎng)時(shí)價(jià)、做了部分折讓；網(wǎng)絡(luò)傳真、電話會(huì)議、IPVPN、95105等其他業(yè)務(wù)在價(jià)格上也有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)。

3.4 企業(yè)信息化解決方案

綜合以上3項(xiàng)業(yè)務(wù)的價(jià)格差異化方案，制定出中小企業(yè)信息化解決方案。從不受管線資源束縛的新業(yè)務(wù)入手，如：網(wǎng)絡(luò)傳真、95105、400、800、IP VPN、電話會(huì)議等，以快速滲透方式進(jìn)入市場(chǎng)。同時(shí)，運(yùn)用新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相結(jié)合方式，通過新業(yè)務(wù)的快速滲透帶動(dòng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的大發(fā)展；通過傳統(tǒng)業(yè)務(wù)促進(jìn)新業(yè)務(wù)的發(fā)展，快速提高市場(chǎng)占有率。

另外，服務(wù)實(shí)現(xiàn)了差異化。從大客戶的售前、售中到售后營銷全過程，都由專門大客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)一對(duì)一服務(wù)。大客戶經(jīng)理不僅要完成業(yè)務(wù)談判、簽單，還要負(fù)責(zé)售后跟蹤服務(wù)，包括定期回訪、上門走訪，并執(zhí)行首問負(fù)責(zé)制，確保大客戶的需求或投訴得到及時(shí)解決。

大客戶營銷業(yè)務(wù)宣傳上要善于突出優(yōu)勢(shì)、避免劣勢(shì)。一是抓住各項(xiàng)業(yè)務(wù)價(jià)格的差異化，突出宣傳。此種方式是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，運(yùn)用于初次拜訪客戶時(shí)的宣傳。二是了解并把握客戶敏感點(diǎn)，如價(jià)格、服務(wù)等，以此為重點(diǎn)突破口，滿足客戶需求。此方式是以客戶為導(dǎo)向，要求大客戶經(jīng)理必須熟知各項(xiàng)業(yè)務(wù)、善于把握客戶心理。

4 大客戶營銷績效制定

從理論上說，績效就是公司對(duì)員工給公司的貢獻(xiàn)所付給的相應(yīng)回報(bào)或答謝，必須具備公平性、競(jìng)爭性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性及合法性。

由大客戶中心先提出合理化建議，再經(jīng)公司討論、制定出大客戶績效管理辦法。該辦法不僅對(duì)大客戶中心專職人員績效做了新規(guī)定，同時(shí)填補(bǔ)了公司電信分局大客戶績效管理的空白。專職人員的績效是“下有保底（設(shè)最底工資）、上不封頂”：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)按其月流量提成計(jì)酬，新業(yè)務(wù)結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展難易程度和創(chuàng)造的價(jià)值不同，采用不同的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。不合格的大客戶經(jīng)理月收入只能在600元至700元之間，而一般的大客戶經(jīng)理月收入可在2000元至3000元左右，優(yōu)秀大客戶經(jīng)理可達(dá)到5000元至8000元、甚至萬元以上。

績效辦法對(duì)流失客戶制定了考核辦法，有效防止了大客戶流失。

5 大客戶營銷組織建設(shè)

市場(chǎng)營銷組織體系是為了保證營銷工作順利進(jìn)行并全面實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)的一系列制度安排。2007年前，大客戶市場(chǎng)營銷組織體系還不夠健全，整體營銷能力令人甚憂。公司缺乏正規(guī)、有針對(duì)性的培訓(xùn)，一線業(yè)務(wù)人員的整體素質(zhì)較差，只能單純營銷普通固話和寬帶業(yè)務(wù)，很難上升到大客戶層面。

2007年4月，公司建立大客戶營銷綠色通道，規(guī)定：凡大客戶市場(chǎng)營銷，從合同簽訂時(shí)起，在有管線資源的情況下，一般不得超過3天必須完成安裝服務(wù)；在無管線的情況下，一般不得超過7天。市場(chǎng)、建設(shè)等相關(guān)部門必須及時(shí)配合，否則追究責(zé)任到人。綠色通道支撐起了良好的售后服務(wù)平臺(tái)，把“以用戶為導(dǎo)向”的理念貫穿于整體運(yùn)作中。

同時(shí)，進(jìn)一步優(yōu)化營銷組織結(jié)構(gòu)。公司抽調(diào)具備多年市場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)的人員專門成立大客戶中心，將大客戶市場(chǎng)營銷培訓(xùn)擺上工作日程。各電信局設(shè)專職大客戶經(jīng)理1名以上，負(fù)責(zé)管內(nèi)各社區(qū)大客戶營銷、服務(wù)工作，迅速建成一支遍布五區(qū)八縣的大客戶營銷團(tuán)隊(duì)。

6 大客戶營銷過程控制

以大客戶中心為核心建立起來的營銷團(tuán)隊(duì)通過日跟蹤、周小結(jié)、月總結(jié)，對(duì)大客戶營銷過程進(jìn)行控制，以表揚(yáng)和鼓勵(lì)為主，指導(dǎo)和批評(píng)為輔。

6.1 日跟蹤

日跟蹤的內(nèi)容是日常管理和激勵(lì)。大客戶中心主任每天要看經(jīng)理們的日?qǐng)?bào)，并提出指導(dǎo)意見。

日跟蹤的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是鼓足經(jīng)理們每一天的干勁。經(jīng)理們直接面對(duì)客戶的壓力，精神、體力上都非常辛苦，往往在早出時(shí)信心勃勃、晚歸時(shí)垂頭喪氣。大客戶心要每天鼓足他們的干勁。

日?qǐng)?bào)的具體內(nèi)容必須包括：客戶名稱、地址、聯(lián)系人及聯(lián)系電話、主要負(fù)責(zé)人、既有電信業(yè)務(wù)、潛在需求等重要內(nèi)容。

6.2 周小結(jié)

周小結(jié)的內(nèi)容是管理和培訓(xùn)。周會(huì)的主要目的是對(duì)本周營銷進(jìn)行探討、布置下一周工作。

大客戶中心組織周業(yè)務(wù)培訓(xùn)。有些業(yè)務(wù)經(jīng)過一段時(shí)間投入市場(chǎng)，部分內(nèi)容會(huì)做一定調(diào)整。中心利用周會(huì)，及時(shí)將新的政策貫徹下去，同時(shí)組織學(xué)習(xí)新的業(yè)務(wù)知識(shí)。會(huì)上，允許并要求失去信心的經(jīng)理闡述其失敗經(jīng)歷，并根據(jù)客戶抱怨、向公司提要求，釋放壓力。同時(shí)幫助這些大客戶經(jīng)理查找失敗原因、研究解決辦法，提高業(yè)務(wù)技能。

6.3 月總結(jié)

月總結(jié)的內(nèi)容是總結(jié)工作和績效，主要包括：總結(jié)本月成績與不足；將下個(gè)月度的任務(wù)指標(biāo)分解到個(gè)人；分別找出3個(gè)以上成功和不成功的典型案例，分組討論后進(jìn)行交流；對(duì)重點(diǎn)大客戶進(jìn)行效益評(píng)估，教大客戶經(jīng)理自己當(dāng)家、學(xué)會(huì)算帳。

月會(huì)上，大客戶經(jīng)理要自己算獎(jiǎng)金。根據(jù)公司績效管理辦法，大客戶經(jīng)理為自己計(jì)算月獎(jiǎng)，徹底解決心理擔(dān)憂。

7 典型案例

7.1 某國有集團(tuán)公司

客戶簡介：該集團(tuán)公司被列入“全國512家國家重點(diǎn)企業(yè)”之一，月均話務(wù)量超萬元、也是最早使用光纖傳送數(shù)據(jù)的國有大型企業(yè)之一。

營銷過程：案例發(fā)生在2001年，該客戶是鐵通公司在產(chǎn)品質(zhì)量還不穩(wěn)定、各方面條件尚不成熟時(shí)發(fā)展來的重點(diǎn)大客戶。

2001年5月，鐵通大客戶經(jīng)理在市場(chǎng)調(diào)研時(shí)得悉，客戶正在建設(shè)670戶職工住宅樓。順藤摸瓜，該經(jīng)理與客戶辦公室主任取得了聯(lián)系。當(dāng)時(shí)，客戶對(duì)中國電信的服務(wù)非常不滿。經(jīng)過近半年的跟蹤、談判，我們贏得了合作機(jī)會(huì)，即將簽訂合同。當(dāng)合作協(xié)議的草案已擺上其總經(jīng)理辦公桌上時(shí)，中國電信相關(guān)負(fù)責(zé)人及時(shí)提出了服務(wù)改進(jìn)措施，并答應(yīng)考慮按照鐵通合作條款來修改合同。客戶方再度拒絕了我們。

鐵通福建分公司領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)當(dāng)時(shí)這個(gè)全省最大的大客戶也很是關(guān)注。某部門主管得悉這一消息后，立即核實(shí)，自己的舅舅就是這個(gè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)！在該領(lǐng)導(dǎo)對(duì)鐵通價(jià)格及服務(wù)的認(rèn)可下，我們以低于電信市場(chǎng)時(shí)價(jià)的10%優(yōu)惠條件簽下了合作協(xié)議，一舉搶占了該客戶廠區(qū)、辦公區(qū)的電話、網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)。同時(shí)，又簽訂了670戶職工住宅鐵通接入?yún)f(xié)議。2007年，在雙方合作6周年之際，再度合作了上千冊(cè)企業(yè)聯(lián)名卡項(xiàng)目。

經(jīng)驗(yàn)小結(jié)：在社會(huì)上有影響力的品牌大客戶往往也是競(jìng)爭對(duì)手死保的大客戶。對(duì)待這類客戶，必須講求效率、做好關(guān)系營銷。

7.2 某臺(tái)資企業(yè)

客戶簡介：該企業(yè)是臺(tái)商投資祖國大陸最大的工業(yè)項(xiàng)目之一。

營銷過程：2002年，福州鐵通與該企業(yè)取得員工宿舍區(qū)鐵通267臺(tái)校園卡電話與10M光纖網(wǎng)絡(luò)的全業(yè)務(wù)合作。

該臺(tái)企座落在馬尾區(qū)。在整個(gè)營銷過程中，鐵通大客戶經(jīng)理抓住臺(tái)資企業(yè)對(duì)成本重視的特點(diǎn)，始終宣傳鐵通為用戶省錢。同時(shí)，為了能贏得客戶的信任，無論客戶咨詢什么問題，她都主動(dòng)要求上門、予以建議性的回復(fù)。一年半來，她數(shù)十次風(fēng)雨無阻地奔波在公司與客戶之間（單程計(jì)25公里左右），深深地贏得了客戶信賴。在當(dāng)時(shí)鐵通產(chǎn)品并不成熟的情況下，客戶與我們簽訂了電話與網(wǎng)絡(luò)全業(yè)務(wù)合作協(xié)議。后來，盡管有兩次因公司程控板故障造成客戶276臺(tái)電話全部不能使用，公司仍憑著經(jīng)理誠信、積極的良好形象取得客戶諒解。

經(jīng)驗(yàn)小結(jié)：大客戶經(jīng)理的形象代表了公司形象。大客戶經(jīng)理務(wù)必誠信、勤奮、踏實(shí)，在一定程度上，可以彌補(bǔ)質(zhì)量問題產(chǎn)生的缺憾。

7.3 某電器銷售公司

客戶簡介：該司是一家定位于“百年企業(yè) 世界品牌”的世界級(jí)企業(yè)在福建的分支機(jī)構(gòu)。

營銷過程：2007年10月，福州鐵通成功地與該司取得了價(jià)值375萬元的企業(yè)聯(lián)名卡項(xiàng)目合作。

2007年5月，該司將公司名稱用紅幅懸掛于福州市五一中路邊。福州鐵通大客戶中心主任看到橫幅、幻想合作。如果用鐵通企業(yè)聯(lián)名卡替代電器的促銷贈(zèng)品，一定雙贏！該客戶被列為重中之重的潛在大客戶，中心指定了一名大客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)。經(jīng)過十天跟蹤，大客戶經(jīng)理遭遇了多次拒絕。盡管如此，中心仍繼續(xù)約見客戶方總經(jīng)理，由主任登門拜訪。對(duì)方的總經(jīng)理是一位50開外、經(jīng)驗(yàn)十足的老領(lǐng)導(dǎo)。根據(jù)這位老總的作息習(xí)慣，中心主任于中午12點(diǎn)40分來到該司，雙方展開了2小時(shí)激烈的談判。這位老總擺出電器銷售大王的架勢(shì)，說話咄咄逼人。我們抓住他“用戶至上”的心理，提出：如果貴司用鐵通企業(yè)聯(lián)名卡做促銷產(chǎn)品，那么貴司將省去很大的精力去做這些促銷產(chǎn)品的售后服務(wù)，因?yàn)檫@部分工作將由鐵通來完成！這位老總很是贊同。但是到了具體合作細(xì)則，他又再度提出：必須取消預(yù)付款。他要求，鐵通必須先按其設(shè)計(jì)的版面制作企業(yè)聯(lián)名卡，貨到付款；否則，合作取消。他一再強(qiáng)調(diào)，“我們是電器銷售大公司之一，從不用預(yù)付！”大客戶中心及時(shí)請(qǐng)示總經(jīng)理，成功簽訂了面值375萬元合同。在合同里，我們的總經(jīng)理加了一項(xiàng)條款，即，合同生效后，若雙方中任何一方單方面違約，則需賠付對(duì)方3倍損失。企業(yè)聯(lián)名卡合作成功了，客戶也用上了鐵通的網(wǎng)絡(luò)傳真。

經(jīng)驗(yàn)小結(jié)：此次談判不是大客戶經(jīng)理與客戶一對(duì)一的簡單談判，更是一場(chǎng)由鐵通福州分公司從總經(jīng)理到現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì)與客戶之間展開的精彩智慧較量。在面對(duì)高端大客戶時(shí)，我們更要善于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。

8 幾點(diǎn)重要體會(huì)

以下是大客戶市場(chǎng)營銷值得關(guān)注的幾點(diǎn)重要業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)：

8.1 必須實(shí)實(shí)在在地把“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻粜枨鬄閷?dǎo)向”，按客戶需求開展?fàn)I銷。在產(chǎn)品宣傳時(shí)，務(wù)必與客戶換位思考。

8.2 “四心”理論。一是信心，來源于對(duì)公司產(chǎn)品的熟悉，更來源于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)一線大客戶經(jīng)理的支持。二是耐心，來源于對(duì)客戶的尊重和自身的責(zé)任感。三是恒心，是不達(dá)目的不罷休的精神，堅(jiān)持到底贏得勝利的決心。四是細(xì)心，要善于捕捉客戶信息。誰是主要經(jīng)辦、主要決策者？客戶現(xiàn)在及未來的發(fā)展方向是什么？這些都要了然于胸。

8.3 巧用關(guān)系營銷。一要盡力滿足既有客戶并保持長遠(yuǎn)關(guān)系；二要善于用社會(huì)關(guān)系資源開展?fàn)I銷。

8.4 營銷宣傳要誠信。切忌夸大優(yōu)勢(shì)或隱瞞劣勢(shì)，尤其是在“劣勢(shì)”會(huì)影響客戶使用的情況下，必須明確告知客戶，提請(qǐng)客戶自己取舍。

8.5 大客戶營銷組織必須建立在全員營銷基礎(chǔ)上。為大客戶營銷建立綠色通道，將全員營銷意識(shí)也根植于機(jī)關(guān)各部室；公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)大客戶營銷給予高度重視、親自指揮，這也是2007年鐵通福州分公司大客戶營銷取得成功的重要因素。

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