時間：2023-10-07 15:57:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業內部人事管理制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
改革開放以后，我國的國有企業發展十分迅速，為促進國有企業的進一步發展國家，對國有企業進行了一系列的改革，初步取得了一些成效，逐漸建立和完善了現代化的管理制度，但是在管理過程中依然存在著一些問題，影響國有經濟地進一步發展，面對新的形勢國有企業要正視自己在發展過程中出現的問題，針對這些問題和新的形勢為國有企業探索出新的發展路徑。
一、國有企業管理工作在新形勢下研究新的企業管理工作的重要性
國有經濟最主要的特點就是生產資料歸國家所有，是我國社會主義經濟的重要組成部分，國有企業在我國社會主義經濟體系中占有著重要的地位，國有經濟的發展對社會主義經濟的整體發展有著巨大的推動作用。為了進一步推動我國國有企業的發展，我們必須認識到國有企業對于我國社會主義建設的重要性，在實際工作中積極選用新的改革思路，探索出國有企業管理工作的新路徑。國有企業管理工作在新形勢下研究新的企業管理工作具有以下幾點重要性。
(一)國有企業管理工作新路徑的探索是促進企業創新改革的重要保障
企業的改革創新是企業得以發展的不竭動力，一個企業要想不斷的發展就必須進行管理工作的創新，只有破除舊的管理模式的沉疾，才能夠跟上新的時展形勢的需要，最終做到與時俱進。國有企業的內部管理的創新，使國有企業在發展過程中不斷有新鮮的血液流入其中，在改革和創新中不斷的提升自身的實力，為社會主義建設做出貢獻。
(二)國有企業管理工作新路徑的探索，有助于企業在發展中具備解決新問題的能力與承接新任務的能力
在國有企業發展過程中會遇到各種問題和各種任務，國有企業之所以能夠不斷的發展和壯大，在不斷的解決各種問題和完成各種任務中接受各種挑戰，使得企業不斷探索出新的管理思路。目前，我國已經進入了社會主義建設的新的階段，我國國有企業要得以發展必須要認識到新的的時代賦予國有企業的新任務，使國有企業在新任務的指引下積極的進行企業管理工作的改革，使企業內部的結構能夠更好的適應新的發展形勢。
(三)國有企業管理工作新路徑的探索，有助于促進企業員工的工作積極熱情與創造力的提升
在國有企業管理工作的探索中最主要的部分是企業內部人事管理制度的探索和創新。國有企業的傳統的人事管理模式一般比較陳舊，企業內部的人才管理具有傳統機關單位的模式僵硬化，國有企業的員工在工作過程中缺乏生機和工作過程中的靈活性。國有企業管理工作新路徑的探索，有助于促進企業員工的工作積極熱情與創造力的提升。
(四)國有企業管理工作新路徑的探索，有助于企業文化建設，樹立企業良好形象
國有企業代表著國家和政府的形象，國有企業良好形象的樹立離不開具有企業特色的企業文化的建設。一個企業的文化主要包括精神文化和物質文化兩個方面，企業的精神文化主要是企業在長期發展過程中形成的一些企業員工所共同具有的行為方式和思想意識，而物質文化主要通過企業內部的一些物品來體現的。國有企業管理工作新路徑的探索，有助于企業文化建設，樹立企業良好形象。
二、新形勢下國有企業管理工作存在的不足
(一)國有企業的管理內容存在滯后性
改革開發之后，我國的企業迎來了發展的春天，尤其是我國的民辦企業發展十分迅速，而國有企業相比較發展速度十分緩慢。在當今形勢下各個企業之間的競爭十分激烈，尤其是國有企業在新的形勢下面臨著嚴峻的考驗。為了積極促進國有企業的發展需要緊跟時代的發展步伐，做到與時俱進，根據市場的要求不斷的更新國有企業的管理內容，對于國有企業的發展有著重要的作用。但是目前的國有企業并沒有認識到更新企業管理內容的重要性，在企業的日常管理中依然沿用傳統的制度化的管理模式，企業內部比較死板，缺乏一定的靈活性，并不能夠滿足市場的需求，不利于企業的進一步發展，這是國有企業目前存在的普遍問題，需要相關的企業管理者予以重視。
(二)企業管理教育工作不到位
企業的政工干部在企業的內部管理中具有重要的作用，在企業內部政工人員通過對企業員工的管理和教育，使企業的員工在思想上形成了與企業的認同感，而企業的管理工作就是對企業內部人員的管理。目前，大部分的國有企業對于政工工作不是十分重視。企業領導的思想觀念本身就存在著很大的局限性，不重視對于企業政工干部的培養，企業的政工部門的地位很低，企業的政工干部的整體素質都比較低，缺乏一定的政工工作經驗，在實際的工作中缺乏一定的激情，這不利于一個企業的管理工作的開展，因此，國有企業要重視管理教育工作的開展，以為企業的管理工作創造良好的環境。
(三)企業的管理制度不是十分健全
企業的管理制度對于企業的日常管理工作有著積極的意義，可以很好的促進企業管理工作的長遠發展，是企業管理工作高效實施的重要保障。在國有企業的管理體系中一直沿用事業單位的相關管理制度，與企業的發展情況不是十分相符。目前的國有企業的管理制度不是十分健全，不能夠滿足新的形勢的需要，這需要各個國有企業根據企業的實際情況不斷健全企業管理制度，為企業的科學管理提供制度依據。
(四)國有企業的管理缺乏靈活性
由于國有企業包括中央和地方各級國家機關、事業單位和社會團體使用國有資產投資舉辦的企業，因此，國有企業的管理與政府的管理模式相類似，整個管理模式比較死板，長時期得不到改變，與企業的管理實際相脫節，這會使得國有企業的管理效率不高，管理的效果不是很好。因此，需要對國有企業進行積極的改革，改變傳統管理模式中的一些缺點，使國有企業的管理更具有靈活性。
三、新形勢下國有企業管理工作的新路徑探索
(一)抓住國有企業管理工作的重點，提高企業管理水平
在實際工作中為了更好的解決問題，需要了解問題的重點，根據問題的重點，適當的采取一定的手段來提高企業的管理工作水平。而國有企業管理工作的重點是員工的管理，也就是加強企業內部的人力資源建設。因此，企業的管理者要將主要的管理精力放在解決員工所關心的相關問題，通過完善企業的管理工作來切身維護員工的自身利益。加強對企業員工的管理具體需要做到以下幾點：
第一，在日常的管理中要做到以人為本，相關管理人員要深入了解員工的實際工作和生活的需要，結合企業的實際情況建立一套靈活、科學的企業管理制度，例如，企業可以建立與員工聯系的平臺，企業員工不僅可以在平臺上交流自己對于企業管理的看法，發表自己對企業管理方式、方法的意見，真的的實現民主管理。企業員工也可以根據相關系統了解自己的工作情況。
第二，企業要建立一套符合企業實際情況的人事管理制度，并且進行積極的宣傳，使各個部門都了解企業在人員管理方面的規定，對于人員的管理要嚴格按照制度的相關規定進行，避免出現不公平現象。
第三，要加強對于企業人事管理部門相關人員的培訓，積極吸取其他企業的人事管理的成功經驗向企業的人事管理人員傳授人事管理的新思路和新技巧，在培訓過程中要盡量結合自己的實際工作中的一些實例進行講解，也可以為培訓人員設置相關的問題情景，使相關人員能夠真正的用到企業的人事管理的工作實踐中去。
(二)完善工作模式，促進企業的科學管理
在企業的日常管理過程中采取何種工作模式來對企業進行管理十分重要，而企業的工作模式是由企業的管理工作性質決定的。國有企業中的國有成分占有很大的部分，國有企業的生產工作是為社會主義現代化建設服務的，這與國有企業的經營水平是分不開的，為了更好的促進國有企業的發展必須根據企業的工作性質積極完善工作模式，促進對國有企業的科學管理。國有企業工作模式的完善需要做到以下幾點：
第一，國有企業要積極與市場需求結合在一起。國有企業作為企業的一種形勢，其發展會受到市場的調控的影響的，所以國有企業必須改變以往管理工作與市場的需求嚴重脫節的情況，改變傳統企業的經營和管理模式，與當代的高科技技術為支撐，在新形勢下對國有企業管理工作的新路勁進行積極探索，找出符合企業發展需求的新路徑。
第二，積極借鑒同類企業的管理經驗，根據企業的情況對企業的管理工作方式進行適當的調整。很多國有企業已經認識到企業管理工作的重要性，并已經探索出了適合企業發展的新路徑。所以要積極吸取其他同類型企業的成功經驗，但是并不能全盤接受其他企業的全部經驗，加強企業管理工作模式的實用性，根據企業的自身情況探索出企業管理的新路徑。
第三，要實現企業管理的民主化。企業管理工作新路徑的探索并不是企業的管理者自己總結出來的，而是在長期的管理實踐中探索出來，一個科學的、符合企業管理實際的思路需要員工共同參與其中。企業要為員工搭建一個能夠表達自己意見的平臺，從而完善企業工作管理模式。
(三)制定健全的企業管理制度，促進企業管理工作的長遠發展
企業的管理制度為企業管理管理人員進行管理提供一定的依據，可以很好的保障工作過程中的公平性和透明性。國有企業的管理制度與新形勢的需要不相符，嚴重影響國有企業的生產效率，所以，要在明確管理工作制度內容和目標的基礎上，建立相應的獎勵制度，并且創建相應的監督與評估制度，來提高企業的管理水平。
四、總結
我國社會主義建設已經進入了一個發展的新時期，國有企業的發展對于推動社會主義經濟的發展有著重要的作用。但是，目前國有企業的發展相對緩慢，這其中很大部分原因是國有企業管理工作混亂引起的。因此，要在新形勢下積極探索出國有企業工作新路徑，以提升管理工作效率，促進國有企業的長遠發展。
關鍵詞：國有企業；人力資源管理；戰略轉變
國有企業作為我國國民經濟的重要支柱，直接關系到我國經濟的發展水平。人力資源管理是國有企業的戰略性資源，在很大程度上直接影響著國有企業的生存與發展。當前，國有企業的人事管理中存在著企業經營人員管理意識薄弱、人事管理體制不健全等問題。因此，加強國有企業人事管理的戰略轉變是當前國有企業急需解決的一個問題。
一、國有企業人事管理現狀
國有企業作為我國國民經濟的重要組成部分，在社會經濟的發展過程當中具有至關重要的作用。現階段，雖然許多企業已經意識到了人事管理轉變的重要性，但是由于長期受到計劃經濟體制的影響和束縛，導致國有企業的人事管理模式沒有與社會人力資源管理理論的發展相適應。在這樣一個背景下，雖然很多國有企業的人事管理工作在一定程度上已經開始轉變成人力資源的管理，例如設立人力資源管理部門、引進人力資源培訓系統，但究其本質，國有企業的人事管理模式依然與計劃經濟體制下的管理模式沒有很大差別，人事部門基本職能一般就是制定工資分配方案以及管理人員調配和人員晉升等。面對當前多變的市場經濟體制，這種管理方式是存在缺陷的，它既沒有相關激勵措施也沒用有力的培訓機制，因此這大大降低了現代國有企業的競爭力。
二、國有企業人事管理中存在的主要問題
（一）管理意識薄弱
很多的國有企業中經營管理這對于人事管理部門并沒有足夠的重視，雖然設立了人事管理部門，但是并沒有真正的理解人事管理的含義，在管理者的意識中，人事管理部門的主要工作就是核算工資、人事調動和晉升，沒有意識到人才才是企業發展的根本，只有具有了高素質的人才才能提高企業在市場中的競爭力，對于人才梯隊的建設培養只停留在表面，沒有形成系統的人才管理體系。
（二）人事管理體制不健全
（1）選人機制不合理
許多國有企業在用人方面經常出現用人唯親的現象，也就是我們通常所說的關系戶。正規的企業招聘本應遵循知識支配和智力支配模式，選擇最符合企業發展要求的人才，但是在國有企業當中往往會受到不正常因素的干擾，導致選人出現不公正，或者是對員工評價不公平。此外，另一個體現不合理的就是國有企業過于強調人員學歷的重要性，即使原本只需要大專文憑就可以勝任的工作卻非要招聘研究生來擔任，導致社會人力資源浪費。
（2）培訓體系不完善
隨著教育事業的不斷發展，人員的科學文化素養都得到了大幅度的提高，企業員工的自我提升意識也日漸強烈，人力資源培訓業逐漸成為當前企業工作當中的重點。假若一個企業具有較好的培訓機制，則會給企業員工造就更多的成長空間，這些都將提高員工的工作積極性。但是，值得注意的是，當前國有企業的人事管理當中是很難看到真正的培訓的，即使存在一些，也只流于形式，沒有達到質量要求。
三、國有企業人事管理的戰略轉變
（一）培養國有企業經營者的人事管理意識
人才的競爭是市場經濟體制下現代企業競爭中的關鍵，只有擁有一支高素質、高水平的專業人才隊伍，才能使國有企業在市場競爭中占據優勢地位，保持其核心競爭力。因此，國有企業管理部門要充分認識到人事管理的重要性，不斷提高經營者的人事管理意識，根據企業的實際發展狀況和具體情況，放眼全局，綜合考慮各個方面的因素，認真落實人事管理的相關工作。在企業的人事管理工作中，需要經營者和管理者應用發展性的眼光、統籌全局，認真對待人事管理中存在的各項問題，運用科學的方法不斷提升企業文化建設水平。通過企業的文化建設和構架，使人事管理意識深入到員工心中，不斷提高企業人事管理水平。
（二）建立健全人才競爭機制
國有企業在人才的引進上主要通過對外招聘的方式進行。因此，國有企業想要不斷提升自身核心競爭力，就必須加強對人才的引進，通過建立健全人才競爭機制，提升國企員工的素質與水平。在制定人才招聘計劃時，可以通過競爭上崗的招聘方式提高引進人才的質量，同時貫徹并執行嚴格的任職資格機制，使人才的選拔負荷企業的發展需要。在這樣的競爭環境中，不僅能使人才充分發揮其潛力和能力，推動他們不嘟步，還能提高企業核心競爭力，促進企業健康發展。國有企業建立人才競爭機制，首先要明確崗位職責及工作內容，將工作責任落實到個人；其次，以崗位管理為基礎，制定與之相匹配的獎懲制度，以此來提高員工的工作積極性，合理調動人才。通過建立健全人才競爭機制，提高引進人才的質量，并使企業內部的人才資源得到合理配置，從而不斷提高企業人事管理水平的提高，促進國有企業快速發展。
（三）建立科學有效的人力資源配置機制
建立科學有效的人力資源配置機制是國有企業進行人事管理戰略資源轉型的重要途徑，對實現人力資源資本價值的最大化具有重要作用和意義。企業在選人和用人方面需要更科學的人力資源配置規劃，不能僅局限于人員身份、地域界限等方面，重點在人才的管理、技術、知識及創新能力等方面。對于企業發展急需的高級技術人才和高級經營管理人才，應打破傳統的界限與規定，大膽引進，充實企業人力資源。在國有企業的人事管理中，還可以通過競爭上崗的方式實現企業內部人力資源的優化配置。國有企業需要對現有的人事制度進行改革，建立與現代企業制度相適應的、科學的人事管理機制，通過強有力的人才保障機制，減少人才的流失。
在企業內部建立勞動力市場，通過市場機制對人力資源進行調節，使其得到更加優化的配置，主要通過完善企業內部經營管理人員工作的監督機制、選人用人機制及用人失誤的責任追究機制，通過這些方面達到企業內部人力資源結構的優化與合理配置，實現國有企業人事管理的戰
略轉型。通過多樣化的培訓形式，在企業內部展開不同層次的員工培訓，加強員工在專業技能、管理能力等方面的培訓，提高員工的業務能力和素質。
（四）建立科學的人力資源績效考核評價體系
當前，國有企業中的人力資源績效考核評定過于單一，需要引入新的考核評定機制，采取多元化的考核方式，實現績效考核對員工的激勵作用。采用目標管理的方法確定考核評定標準，在考評指標的設計中，目標管理法是一個十分有效的方法。首先，由企業高層人員進行考核目標的擬定，擬定的草案作為各部門及員工個人進行考核指標制定的依據。若是各級部門和員工對擬定的草案無異議，則可將總目標及部門目標、個人目標進行定案。接著即可將定案的考核目標予以執行和實施，要求員工將組織制定的總目標作為準則和指南，不斷規范個人行為，提高企業效益。
結束語：在我國市場經濟體制改革的不斷深化中，國有企業只有進行人事管理的戰略轉型，轉變傳統的人事管理理念，才能不斷提高企業管理運營水平，在激烈的市場競爭中占據優勢地位。國有企業實現人事管理的戰略轉型需要提升國有企業經營者的人事管理意識、建立健全人才競爭機制，構建多元化的薪酬分配制度，建立科學有效的人力資源配置機制和人力資源績效考核評價體系。從這幾個方面做起，相信能更好地發揮國有企業人事管理的優勢，推動企業更好地發展。
參考文獻：
1.企業人力資源管理觀念落后
眾所周知,鐵路企業一直是國有控股,其企業性質屬于國有,在其發展過程中,一直處于壟斷的地位。而由于其國有控股的壟斷特性,導致鐵路企業在發展中長期缺乏同行業的競爭,導致競爭意識淡薄,在一定程度上加劇了鐵路企業在內部管理制度等方面的松懈和落后。也就使得企業不能充分認識到人才對企業發展的重要性,缺乏對企業人力資源管理的科學認識和理解,進而導致鐵路企業的人力資源管理還一直沿用過去傳統的計劃經濟體系下的企業人事制度,制約了鐵路企業的進一步發展。
2.企業人力資源配置不科學
目前,我國鐵路企業在人力資源管理的配置上還存在一定的問題,主要包括這三個方面的內容:一是鐵路企業存在結構性人員短缺。多年來,鐵路企業都受到體制的約束,在用人制度方面顯得十分僵化。再者由于鐵路企業在人員招聘方面的渠道非常單一,而隨著近年來新增鐵路線的開通運營和高速鐵路里程的增多,導致鐵路的一線作業人員十分緊缺;二是相關專業的技術人才緊缺。由于國內鐵路系統在高鐵線路的運營上還處于探索發展階段,從各原有線路抽調了大量專業技術人才到高鐵線路工作,導致了相關專業的技術人才的階段性短缺;三是鐵路企業管理人員缺乏。鐵路系統是一個非常龐大的運行系統,在企業人力資源的配置上,企業系統的機關行政人員偏多,但真正懂企業管理的專業人才比較缺乏。3.企業內部各機制不協調。由于鐵路企業的規模十分龐大,企業內部各個機制在企業管理、技術人才、基層人員與企業高層之間在利益的取得上沒有形成一定的共識。鐵路企業在內部管理上,還沒能完全理順鐵路運輸安全和企業經營效益的關系;同時為了能夠確保鐵路運輸的安全,常常對鐵路企業內部人員實行一定的高壓政策,對內部人員、特別是鐵路基層人員的考核非常嚴格,在實行高壓管理的同時,又經常忽視對企業職工的正向激勵。進而降低了鐵路企業內部管理人員、技術人員和基層職工的工作積極性和責任及歸屬感。
二、加強鐵路企業人力資源管理的具體措施
1.樹立新的企業人力資源管理理念
加強鐵路企業人力資源管理,首先要樹立戰略性的企業人力資源管理意識和理念,將鐵路企業的人力資源管理與企業的整體戰略目標有效地聯系起來,并開展一定企業的人力資源開發和管理活動,促進企業人力資源管理目標的快速實現。在具體的實施階段,要將企業內部的人力資源管理活動與企業整體戰略的各個階段性目標聯系起來,定期對企業職工進行專業技能、心理素質、行政管理能力等方面的專業考核、評估,并制定相應的職工教育培訓計劃,建立完善的鐵路企業職工績效考核標準,準確、有效地評估企業職工的綜合能力,在鐵路企業內部實行責任上崗制,將企業的人力資源管理融入到企業的各項經營管理活動之中,將企業人力資源管理的核心作用更充分地發揮出來。同時,鐵路企業的人力資源管理部門應該要及時了解和掌握鐵路行業的未來發展規劃和目標,并且充分發揮自身的職能,最大可能地參與到鐵路企業的發展戰略和決策之中,運用企業人力資源管理的優勢發揮對企業運營和發展的有效監督、管理、控制及企業人力資源調整和管理等職能。尤其是在目前國內高速鐵路等新線的快速增長進程中,在鐵路企業大規模接管新建鐵路線路以及鐵路運輸工作量不斷增長的實際需求之下,更加需要預先制定符合鐵路行業整體發展規劃和運營的企業戰略性人才需求規劃,最終為鐵路企業的整體發展戰略和目標的實現發揮積極作用和影響。
2.轉變鐵路企業的人力資源管理模式、方法
過去我國鐵路企業的人事管理模式都是由單一的企業人事管理部門單獨負責,在企業的人力資源管理上,實行的是人力資源管理與企業的生產經營活動相分離的政策,企業的人力資源管理為鐵路運輸部門提供服務。而現代企業的人力資源管理則需要為企業的生產效率的提高、企業服務質量的提升和企業職工的職業素養的提高等提供一定的人力支持。要將這些責任具體落實到日常的工作中,就需要企業的人力資源管理部門擔負起企業人員招聘、職工培訓、企業人事記錄、職工健康安全檢查、職工薪酬福利等多方面的戰略規劃,并且要有效結合這些職能,使其相互之間能夠互相協調,改變過去鐵路企業人事管理多頭管理、交叉管理的現狀。此外,在企業人力資源管理的方式選擇上,要加強企業領導和基層職工的參與,要盡可能了解企業職工的個人需求,有效激發企業職工的工作積極性和責任及歸屬感。
一、當前企業在人事檔案管理中存在的問題
（一）對人事檔案管理的重視程度不夠
隨著社會市場經濟體制的不斷深入，在人才市場中，人員的流動性越來越自由化，企業與員工之間的“雙向選擇性”也越來越明顯。企業在招聘錄用員工時更看重的是員工的工作能力以及人品方面，而員工與企業在達成一致性的時候更多的是由勞動合同進行書面的約束，而不是人事檔案，員工只要按照勞動合同中的協議條款進行，則可以自由的選擇職業流動。正是由于這種自由性，現階段的員工以及人才市場中經常會出現由于個人發展原因或者其他方面的原因，員工選擇跳槽的情況，而員工未及時辦理轉檔手續，因而造成了很多死檔或者棄檔的存在。更是由于對人事檔案重視程度不夠，出現很多人事檔案遺留在原由的人才市場或者交流機構中，這樣導致后續進行有關人事方面工作的時候欠缺相應完整的檔案資料查詢，為后續的人事工作帶來極大的不便。
（二）人事檔案管理人員的服務意識不夠
在企業內部中，人事檔案有關部門長期受到一些機要性和制度方面的制約，有關檔案管理人員在工作中長期處于比較被動的狀態，采取單一的服務方式，導致人事檔案管理人員在服務意識上也存在明顯的不足。對于人事檔案的管理，管理者將重心過多的放在了保管資料方面，對于人事檔案中所記錄的一些信息資源都沒有很好的進行利用，為企業調配人員，考察員工提供應該具備的價值。
（三）企業人事檔案內容不夠完善
企業的最終目的是為了盈利，對于員工的管理也是為了最大力度的刺激員工的創造力和工作能力，從而達到最佳的經濟效益，而在企業內部管理中，各部門之間的職能差別很大，因此人事檔案的管理除了具備員工的一些基本信息之外，還應該結合企業自身管理需要充實一些內容。但是在企業中，人事檔案管理資料內容基本上只顯示了員工的年齡、學歷、個人履歷等這些基本內容，對于員工在崗位工作上的業績表現，工作貢獻等都沒有詳細的歸納和記載，因而不便于對這個員工進行很詳細的了解。
（四）信息化和網絡化管理水平落后
隨著信息化時代的到來，企業內部的檔案信息管理模式也開始發生轉變，在一些信息網絡應用發達的國家已經開始用電子檔案技術逐漸取代紙質檔案，但是在我國企業中，傳統手工記錄的形式仍然大量存在，并沒有將電子化技術很好的融入到檔案管理工作中。
二、如何改進職工人事檔案管理的對策
（一）提高人事檔案管理的重視程度，加強人事檔案的宣傳
人事檔案在管理中面臨最關鍵的問題就是員工以及領導的不重視，這種不重視主要源于對于人事檔案管理作用的不清楚，因而有必要對員工及領導加強人事檔案管理重要性和作用性的宣傳，無論是員工還是管理者都應該正確對待人事檔案管理工作。例如可以通過一些形式對企?I員工進行人事檔案管理辦法的宣傳培訓，提高了員工的意識，才能更有效的推進人事檔案管理工作的發展，促進其資源利用性的有效開發。
（二）強化服務意識，提高業務能力
人事檔案中所記載的員工信息對于人事管理工作包括人員崗位的調動、工資結構的調整等都具有重要的依據作用，針對人事檔案管理工作的性質，人事有關管理人員應該轉變傳統的工作思維，增強服務意識。首先需要對已經存在的檔案信息進行整體歸納，其次針對各部門崗位有針對性的進行培訓，提高員工的業務能力，最后對所保管的所有人事有關資料進行整體盤點，建立明確清晰的檔案管理體系。
（三）建立科學合理的管理制度
企業一般會形成自己一套有序的規章制度，但是面臨著不斷變化的社會形勢和新的狀況，企業人事檔案管理制度中會有些規章制度不適應變化中的社會形勢，因而需要根據實際的社會需求不斷的調整規章制度，及時建立健全企業人事檔案管理的有關規章制度，讓其更能夠適應企業人事管理相關工作。另外還要不斷充實完善員工檔案的資料信息，擴大收集員工信息資料的來源，為企業進行有效的人員管理提供參考依據。
（四）加快人事檔案工作的信息化建設
在管理中應用計算機技術實現信息化管理是時展的要求，也是企業步入現代化的重要標志，它改變了傳統的工作模式，使得工作效率大大提升。對于企業的信息化管理建設可以將人事檔案中的編碼、查詢、統計、存放位置以及個人信息等都輸入到計算機內，逐步建立完善的信息數據庫，這樣不僅可以省去大量的人力，同時還能避免人工誤差或者錯誤率，便于后期人事檔案工作的管理和保存，有利于延長檔案資料的清晰時間和保存時間。
關鍵詞：績效考核；機構改革；用工制度改革；分配制度改革；績效合同
隨著企業發展和員工素質的不斷提升，部分企業在內部用工及分配方面所沿用的舊機制逐漸暴露出諸多弊端，而這些長久形成的問題已經無法適應外部市場和企業改革的形勢變化，以及員工個人的發展需求。因此，開展管理機制改革、績效考核工作勢在必行。
1績效考核的內涵
績效考核是企業管理中的一個方法和概念，是指通過建立并完善以績效考核為主要內容的管理方式，在企業中形成公平、平等、競爭、擇優的用人和工作環境，以促進企業中員工的積極性，推動企業內部人才的合理最優配置和良性流動。同時通過發揮“兩掛一動”(即員工收入與個人業績、企業效益掛鉤，崗位動態管理)的正向激勵功能，形成企業內部小社會的競爭現象，即推動企業內部人才市場與社會勞動力市場價格接軌，逐步建立起“崗位靠競爭、收入憑奉獻、職位能升能降、人員能進能出、崗位動態管理”的企業核心機制，使企業煥發出全新的生機與活力。
2以績效考核為核心的管理機制的主要內容與做法
2.1推動機構改革
機構改革在已經成為現今國家倡導的企業改革過程中的重要內容，主要內容是在推動企業機構的流程優化和功能重組，它是以規范機構設置、強化管理職能、提高辦事效率為重點，建立規范有序、管理科學、剛柔并濟、運轉協調、以人為本，符合現代企業制度需要的相對扁平式組織機構。2.2用工制度改革2.2.1封存員工檔案這里封存員工檔案是相對性的封存，是在不違背我國企業員工檔案管理制度要求的基礎上，在企業內部對員工的檔案進行人事管理理念上的封存，從而取消員工在工作環境中的工人或者干部的身份區別，而僅僅作為企業的員工存在，使每位企業員工能夠專注于自己的崗位職責，積極工作，努力進取，參與崗位競爭，以期達到公平、公正。
2.2.2推行全員人事制度企
業要發展就必須建立起企業人員的流動機制，因此企業要建立以人才服務中心為載體的人事制度。該制度要涵蓋企業和各類人才的崗位和人員流動、人力資源開發、人事等功能，并要提供一些其他必須的社會化的服務。企業在人事管理當中應當把人事管理與人員使用分離，以及人員能進能出的良性循環，提高人力資源使用效率等作為企業人力資源管理的目標，而這一目標的實現則需要通過建立與市場接軌的新型人事管理體制、管理模式和管理方式，實施人事制度，才能夠實現人力資源配置合理、結構優化、流動有序、優勝劣汰的用人機制。
2.2.3實行內部崗位競聘管理
競爭是保持企業活力的關鍵因素。企業應當在人員管理過程中，引入內部競爭機制。尤其是部分國有企業要改變領導“一言堂”，人事任免受制于管理者個人主觀因素等情況，或者是單純的依靠資歷和工作年限的晉升方式，而應當采取公平、相對透明的、可量化的標準和方法對企業的人員聘任制度進行改革。因此要在全面引入競爭機制，加大競爭力度，使企業具備競爭條件的崗位實現流動性，對崗位進行動態管理，從而實現人員的動態管理。在競爭上崗過程中，一定要保證競爭過程的公平、合理和科學性，首先，要公布競聘崗位名稱、招聘人數、競聘條件、資格等基本要求和信息。其次，要接受員工的公開報名，不能違背規則人為設限，并且由與本次競聘無利害關系的員工代表和人事管理人員進行報名人員的資格審查。最后，要根據崗位的工作內容，綜合其他情況進行考試、考核，即組織進行筆試，并由人事部門會同崗位相關技術部門對筆試合格人員進行面試，最后進行民主考評并進行公示接受監督等。
2.2.4強化“合同”管理，規范勞資關系
企業內的員工崗位變動是企業管理中的正常狀況，但從勞動相關法律和員工的自我定位與認識角度出發，有必要對競聘上崗員工、落聘員工簽訂相應的合同，以此作為企業與員工簽訂勞動合同的補充，其目的不僅在于明確和規范勞資雙方在聘用、待崗期間責、權、利的關系，而且能夠進一步加深員工“企業崗位是流動的”這一認識，從而促進員工愛崗敬業，積極學習。2.3分配制度改革分配制度改革是管理機制創新中的核心和關鍵，因此分配制度改革應當在大量的前期調研、科學分析和職工廣泛參與基礎上，嚴格遵照國家和上級主管部門的有關規定按程序進行。通過確定基礎薪金、組織“三定”并編制相應的崗位操作手冊、進行崗位測評等方式進行分配制度的合理變革。
2.4實施績效考核
績效考核是以考核和管理目標為導向的，這種方式能夠是員工和管理者確立一致的工作目標，對于任務要求及努力方向也能夠較為便利地達成共識，形成利益責任共同體，從而更加便利地實現組織與個人業績的提升，快速而有效地實現目標。這個管理方式需要由計劃、執行、評價組成一個閉環的績效考評周期，從而使偏差管理與閉環控制落到實處。在實施過程中，第一步就是要制定績效合約，但合約的主體并不僅僅停留在合約主體，而應當通過將績效合約的要求與任務，按照部門和人員進行分解，從而實現相應壓力的層層傳遞，促使全體員工行動起來，為了目標的實現而共同努力；第二步則是要明確和保證管理者與員工切實地履行績效合約。合約如果不履行便沒有了約束的意義，也就成為一紙空文，因此企業管理要通過持續溝通與反饋進行實際履行，并監督履行的過程與效果；第三步要進行績效評價。績效評價是績效管理的核心環節之一，要科學制定評價的環節設定和評價方式管理。在操作中，未避免片面性，可以通過推行平時評價和年度綜合性績效評價的方式，注重員工的日常表現，同時也要注重績效合同目標的最終實現；最后要推行激勵機制。這是企業實行績效管理的關鍵環節，也是績效管理能夠保持生命力的核心內容所在。企業應當通過運用多元化的手段，為員工的職業發展規劃和個人能力成長創造適合的環境與機會，如為優秀員工提供各種培訓教育機會，促使員工專業技術水平和綜合素質不斷提升等，這樣也能為員工順利完成各項任務提供保證，從而促進績效考核機制的完善。
3以績效考核為核心的管理機制的意義
實現降本增效。通過機構改革，將管理機構扁平化，能夠加快制度信息的傳遞速度與執行力，降低機構運行成本，提高管理效率與經濟效益。提高工作效率。通過分配制度的改革，改變過去長期存在于國有企業當中的“干多干少一個樣”的“大鍋飯”思想，將“多勞多得”的觀念深入企業員工當中。定崗定編的工作方法，也減少了人浮于事的資源浪費或是崗位人員空缺造成的人力資源分配不均影響生產效益的情況，這樣不僅實現了管理當中的公平因素的激勵作用，還能提高企業員工的工作效率，為企業發展奠定基礎。開拓市場規模。以績效考核為核心的管理機制運行后，員工的收入與企業效益直接掛鉤，能夠使員工產生強烈的大局意識、效益意識、競爭意識，從而將降本增效、開拓市場作為企業和員工的共同目標，積極準備，充分參與市場競爭，從而擴大相關產品的市場占有度，為實現企業的競爭性生存和可持續發展打下堅實基礎。
作者:金蘭 單位:大慶油田有限責任公司采氣分公司
參考文獻:
[1]盛運華,趙宏中.績效管理作用及績效考核體系研究[J].武漢理工大學學報,2002(2).
【關鍵詞】國有企業；人力資源管理；激勵；建議
一、定義
所謂人力資源管理，是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。一般來說，良好的人力資源管理，有助于為組織達到既定的目標，協助組織完成發展規劃，有效地運用人員的能力與技術專才，促使組織成員的工作士氣高昂且激發潛能，滿足組織成員的自我實現感與增加成員的工作成就感，協助企業負責人做出正確決策。
二、我國國有企業人力資源管理的現狀：
隨著我國對外開放程度的加大，大部分國有企業人力資源觀念已經發生了相當大的變化，但依舊跟不上經濟發展的要求。雖然許多國有企業己將原來的人事處、人事科更名為人力資源部，其中部分企業己經逐步認識到人力資源管理在企業經營活動中所創造的價值，但是相當一部分企業只是形式上的改動，換湯不換藥，與原來無實質性的差異，從用工制度、人事制度、分配制度到企業經營者的任用制度基本沿用傳統的方法。 傳統的用人模式依舊存在。在選人、用人上大部分國有企業一定程度上還存在著重文憑、資歷的等現象，人才選拔論資排輩，不重視能力和貢獻的問題嚴重。
所以國有企業的人力資源管理體制還十分的不完善，隨著我國加入WTO后，國有企業面臨的私營企業和獨資企業、合資企業的多重競爭壓力，在這種壓力下，使得我國國有企業在人力管理方面存在的很多問題暴露無遺：
1.計劃體制觀念的痕跡，全國人事管理分割，制造人為的勞動力流動障礙
我國的人事管理由各級的人事部、勞動部、組織部來進行，三個部門管理的范圍各有側重，組織部門管干部，人事部門管一般國家工作人員，勞動部門管普通勞動者，各個部門為了各自的部門利益，對各自管理范圍內人員的轉出設置各種限制，這就造成了全國范圍內的人事管理的部門分割。
由于三個部門的管理范圍不是絕對界限分明，再加上隨著市場經濟改革的深入，人員的流動更頻繁，這種人為的障礙，必然會增大企業的人力成本。
2.國有企業人才觀念和人力管理觀念落后，思想轉變落后，高級人才流失嚴重
由于我國企業的發展長期受到資金瓶頸的制約，我國絕大多數企業還處在以物為中心的發展階段，領導層并沒有重視人力資源管理的作用所在，企業人事管理的作用得不到充分發揮，員工的積極性和創造力也受到極大的壓抑，多數企業把尊重知識尊重人才放在書面上，沒有很好的落地。企業對人力資源的認識不夠。大多數國有企業對人力資源管理重視不夠，尚未把人力資源管理與企業發展戰略相結合。人力資源管理還處于以事為中心，把人視為一種成本，只注重使用和控制，不注重投入。 尤其是對一些高級人才，隨著外資的大量進入，跨國公司優厚的待遇和企業環境吸引了很多高級知識分子，造成國有企業的人才流失。
3.政府與國有企業的權責不清，導致國有企業的人事管理權力不到位
企業與政府之間，一直都存在著很緊密的關系，國企改革的一個重點就在于，處理好企業與政府的關系問題，然而，雖然經過了20年的改革探索，但政府與企業的關系還是沒有理清楚。國有企業雖然有制定企業內部人事管理政策的權力，但由于受國家人事管理政策的制約，人事政策的回旋余地很小，用人權得不到保障，政府有意無意的在不斷干預著企業，致使國有企業在勞動力市場上逐漸喪失吸引力，國有企業人才大量外流。
4.人力資源使用不合理
當前的國有企業中，傳統的用人模式依舊存在。在選人、用人上大部分國有企業一定程度上還存在著重文憑、資歷的等現象，人才選拔論資排輩，不重視能力和貢獻的問題嚴重。 存在著“高消費”和“低消費”的現象。“高消費”是指企業用人的標準超過工作分析的要求，例如招碩士生去做高中生就能干的工作，原因是企業以招聘高學歷人才為榮或為了達到上級設定的人才比例結構，而不考慮企業的實際用人需求。“低消費”是指企業用人達不到工作崗位的要求，原因是有的企業一味追求低成本，或有的企業搞裙帶關系，不以能力為標準，任人為親。“高消費”浪費人才，增加了成本，而且經常會有較高的離職率，“低消費”會影響企業的競爭力，限制企業的發展。
5.人力資源管理制度建設不完善
大多數國有企業根本沒有設立專門的人力資源管理機構，而是把人力資源管理任務委托于企業長期以來設立的人事管理部門，即使設立人力資源管理機構，也沒有賦予其相應的職責。絕大多數企業人力資源部門的絕大部分日常工作仍然在圍繞諸如人事考勤、檔案管理、薪酬福利管理、人員配置、績效考評等事務性工作來開展，對人力資源發展規劃、員工發展、政策制定完善、促進組織變革等方面的戰略性工作很少顧及。另一方面由于人力資源管理制度不完善，各項政策和措施落實不到位，鼓勵創新、鼓勵探索的文化環境還未形成，在很大程度上抑制了員工積極性和創造性的發揮。
一、企業內部控制存在的問題
(一) 內部控制意識薄弱我國相當多的企業對內部控制建設的重要性認識不足，認為內部控制可有可無，由此導致企業的內部控制要么體系殘缺不全，要么內容不切實際，或者流于形式，失去了內部控制固有的剛性和嚴肅性。
(二) 內部制衡機制缺乏現階段我國企業雖然大體上都按照《公司法》的要求建立了現代法人治理結構，基本上都具有從股東會到董事會、監事會，再到經營管理層的企業組織構架，但多為“形備而實不至”，根本達不到內部權力相互制衡的效果。許多企業的籌融資權、對外投資權、人事管理權等核心權利都掌握在高級管理人員即企業內部人手中，股東很難對其行為進行有效的監督。
(三) 風險控制意識淡薄我國許多企業的風險意識淡薄，并缺乏有效的風險控制系統。特別是隨著現代金融虛擬經濟的不斷發展，各種金融創新工具不斷涌現，而我國許多企業在根本不具備相關知識儲備的情況下，就貿然涉足于證券投資、金融衍生產品交易等高風險業務，最終給國家和企業自身造成了巨大的經濟損失。
(四) 監督評審不足要確保內部控制執行的有效性、以及控制活動能夠適應環境變化而相應調整的柔韌性，內部控制就必須被充分監督。通常，企業內部控制的監督工作是由內部審計部門履行的，但是我國不少企業的內部審計部門在組織結構、人員素質、工作設置上存在著種種問題，自然會影響到監督職能的正常發揮。
(五) 有效性明顯弱化我國企業基本上都會立足于本單位的具體情況，相應制定一系列的內部控制制度，但對制度是否得到有效地執行卻存在明顯的管理漏洞，如無人監督和難以落到實處，造成有規不循，有制度不依，或者獎懲不明，長此以往，最終導致企業內部控制形同虛設，內部控制的有效性被明顯弱化。
二、企業內部控制問題原因分析
(一) 企業治理結構不完善
首先，我國很多企業在股權結構上存在“一股獨大”的現象，高級管理人員絕大部分或全部由控股股東委派，其行為以派出單位的意志為準，嚴重損害了廣大中小股東和其他利害關系者的利益。其次，我國公司制企業雖然都按《公司法》的要求設立了董事會，但對相當一部分企業來說，董事會并不能發揮應有的作用，如許多企業董事長即是公司的法人代表，但對于法人代表與公司總經理的權力邊界卻沒有明確；或者董事在公司管理團隊任職的數量過多，董事會對公司管理團隊的監督在某種意義上就是自我監督。此外，監事會這個機構在許多企業基本上形同虛設，未發揮或發揮不了任何作用，與公司治理的要求相去甚遠。
(二) 人員素質不高
在企業人員中，管理者對企業內部控制的建立健全負有主要責任，管理者的素質基本上決定了企業內部控制的質量，但從我國企業的實際情況看，許多企業管理者的素質遠遠達不到內部控制的標準和要求。大多企業的管理者缺乏現代金融市場資本運營的知識和經驗，在企業經營管理上也缺少長遠眼光，導致在內部控制觀念、行動上發生短視行為。有的企業管理者甚至公然指使財務人員篡改會計憑證、做假賬、編制虛假財務報告。
除了管理者以外，企業普通員工特別是財務人員的素質對內部控制的有效性也發揮著很重要的作用。當前，我國企業財務人員的從業水平普遍不高，職業技能及道德素質堪憂，工作時只憑長官意識辦事，根本談不上運用先進的管理方法來幫助企業提高經濟效益。
(三) 內部審計機構的缺陷我國大多數企業的內部審計機構隸屬于企業管理層，有的甚至掛靠于企業財務部門，實行“兩塊牌子、一套班子”，缺乏應有的獨立性，任何事情都是領導說了算，屬下(包括內部審計機構負責人在內)全無發言權。我國企業的內部審計人員大多數是從原財務部門分離出來的，缺乏與生產、經營、管理相關的知識和經驗，也缺少行使監督職能所必需的職業技能。
三、企業內部控制完善措施
(一) 完善企業治理結構，創建良好的內部控制環境要改進我國企業內部控制缺失的現狀，關鍵在于從強化制度環境出發，完善公司的治理結構。一是要增強董事會的功能，并保證董事會的獨立性，充分發揮董事會在企業內部控制中的核心作用。從我國公司治理的實踐看，首先要完善董事人選的選舉和產生制度，通過積極推進獨立董事制度的建立，鼓勵高素質社會成員進入董事會，優化董事會人員結構。其次要設立董事會決策與監管的支持機構，實踐證明，董事會承擔的巨大的責任是為數不多的若干名董事會成員所無法完成的，從而必然導致有些企業的董事會對重大事項做出決議和方案基本上是走過場，企業無法擺脫內部人控制的現象。目前有些上市公司依據自身經營特點設立了審計委員會、價格委員會、報酬委員會等依附于董事會的專門機構，就是完善內部控制機制的有益嘗試。最后，應盡可能杜絕高層管理人員交叉任職，在組織機構設置和人員配備方面做到董事長和總經理分設、董事會和總經理班子分設，避免人員重疊造成董事長與總經理班子之間權責不清，辦事程序由一人操縱。二是加強監事會的建設，這是完善公司治理結構的重要環節。首先是要逐步完善監事會的組織機構，適當增加獨立監事(獨立于公司股東且不在公司內部任職的社會專業人員)的比重，并至少要分別配備一名法律、財會專業方面的監事，保證監事會真正具備相關專業知識儲備以及決策、監督的能力。其次要保證監事會的獨，立性，在財政方面，可以通過制定相關法律法規，強制要求監事會的預算支出占整個公司行政經費的比例必須規定在公司的章程里，并以監事會的名義單獨在銀行里設立獨立的賬戶，不需要公司董事會決議撥款，也不需要向公司財務等經理部門申請經費開支，以免因經費的原因影響監事會正常行使監督權；人事方面，監事會的一般工作人員應由監事會自己聘任，不歸公司的人事部門管理，董事會無權調動監事以及安排監事會工作人員的工作。
(二) 優化企業人事管理從內部控制的角度來看，企業的人力資源管理應注意以下關鍵環節：一是應當重視對員工思想道德素質的培養。內部控制是一項以人為核心的動態活動，從家族企業體現出的內部控制比較優勢，可以看出無形的道德約束在企業管理中發揮著比制度更有效的作用。所以，加強員工思想道德方面的教育是十分重要的。二是對于那些能接近現金、或者易變現資產、以及其它易于發生挪用資金資產行為的重要崗位，如出納、銷售人員、采購人員，企業應當建立必要的職業信用保險機制。如與這些重要崗位的員工簽
訂信用承諾書，或者員工的錄用采取推薦人制度，必要時應當辦理商業信用保險。信用保險制度不僅能使企業在遭受財產損失時獲得賠償，從而減少損失，而且對制止犯罪行為發生具有一定的威懾作用。三是應當注重企業管理者素質與品行的塑造。企業管理者往往是內部控制設計、執行的責任人和關系人，其素質的高低，直接影響到企業內部控制的效率和效果。
(三) 健全預算管理制度由于企業層級結構組成的復雜性以及普遍存在的信息不對稱性，企業目標必須通過在各層級間分解，決策權也必須在各層級間分享，使得預算管理成為保證內部控制結構運行質量的重要手段。推進全面預算管理，必須在董事會下設預算委員會，具體負責預算的制訂、實施和監控。按現行公司治理結構的規定，預算方案的制定權在董事會，組織實施權在總經理。但在實踐中，大多數企業的預算是由總經理組織編制，報董事會批準后實施的，由于信息不對稱，董事會不可能對預算提出實質性意見，預算管理中董事會職權弱化的現象十分突出，從而滋生了預算管理中的“內部人控制”現象。只有在董事會下設預算委員會，才能使預算制訂權真正掌握在董事會手中。
(四) 樹立風險意識、實施全面的風險控制風險與企業的經營息息相關，對風險的控制的是否有效直接關系到企業的生存和發展。內部控制作為保證企業目標順利實現的重要手段，必須考慮到企業生存環境及內外各種風險的影響，并對風險實施科學的管理。具體而言，就是要求企業樹立風險意識，建立起有效覆蓋到各個風險控制點的風險管理系統，實施全面的風險控制。一是要進行風險權限管理，相關工作人員的經濟活動必須嚴格限制在規定的風險權限之內。二是要建立風險控制責任制度，在進行風險權限管理的基礎上，相應明確當事人在事前、事中、事后不同的風險控制責任。三是要建立風險預警系統，涵蓋風險識別、風險評估、風險報告制度，對潛在的風險進行預先警示，防患于未然。
關鍵詞：人事管理 企業效益 研究
人事管理就是人員管理，也可以看作是廣義上的“人力資源管理”，它是人力資源管理過程中的最初階段，是對企業各種人事信息控制和組織協調的一系列管理工作的總稱，因此是一個復雜的過程。它是通過科學的方法、正確的人員管理制度來調整企業內部人與人之間、人與組織之間的關系，最終目的是加強和改善企業人員管理、增加企業的效益。
1.企業人事管理的意義
國以民為本，企業也應當以員工為本。隨著我國經濟的不斷發展和國際化進程的加快，企業將面臨著更加開放的市場，企業的人力資源構成也將形成多元化的態勢。在未來的市場競爭中，高素質的員工隊伍必將成為企業生存與發展的重要籌碼。同時，市場競爭下企業人才的流動性也日益增大，企業員工隊伍的綜合素質建設成為現代企業發展的巨大動力，員工綜合素質的提高是企業的成功之源。
近年來，隨著我國社會經濟的不斷發展，企業逐漸改變了以資金管理為中心的傳統管理理念，已經開始意識到人事管理的重要作用。企業管理不僅是對資產的管理，更是對員工的管理，員工是企業的主體，對員工管理不好便談不上對資產的管理。企業只有在管理過程中充分調動員工的積極性和主觀能動性，才能保障企業管理工作的順利進行。由此可見，若想在激烈的現代市場競爭環境下占據主動位置，就必須加強和改善企業的人事管理工作。
2.我國企業人事管理現狀
近年來，隨著我國社會經濟的飛速發展，企業人事管理水平有了很大的提高，但從實踐來看，我國企業人事管理工作仍然存在著一些問題。
2.1觀念認識有待提高
傳統的剛性管理旨在控制企業資金，加強對企業各部門、各環節的資金控制，很少考慮到員工在企業管理中的價值。受傳統理念的影響，現代企業管理在很大程度上仍然保留著原有的管理模式，那種以資金管理為中心的物質資本意識形態必將成為現代企業發展的桎梏。在當今社會經濟條件下，企業過分的強調資金的作用，反而忽略了員工的重要性，因此觀念認識有待提高。
2.2采用的管理模式與企業的實際需要不配套
目前來看，我國很多企業所采用的人事管理模式依然沿襲著計劃經濟時代的運行管理模式，與現代企業的發展要求顯得格格不入，更是沒有將人事管理與企業的經濟效益相結合。這種管理模式主要強調的是員工自身勞動力的功能發揮以及勞動紀律范疇內的規章制度管理，它是一種將人事管理與企業效益相分離的單獨工作，沒有真正意識到人事管理應該與企業的發展戰略、效益相結合。總之，很多企業采用的管理模式與其實際需要并不相符，更談不上增加企業效益了。
2.3盲目設立競爭和激勵機制
為了提高員工的能力和積極性以應對激烈的市場競爭，企業設立了許多競爭和激勵機制，但從實際情況來看，主要是以物質獎勵為主，手段單一，缺乏科學、合理的測評標準。因此，企業盲目設立的競爭和激勵機制根本無法真正發揮作用，企業人事管理情況依然沒有改進。
3.加強和改善企業人事管理的策略
3.1加強企業文化建設
企業文化是一個企業發展的核心價值體系，它能夠使企業員工之間形成一種理念上的共識，是企業實現可持續發展目標的動力源。隨著社會經濟的不斷發展，在當代企業的價值追求中，最突出的特征是以人為本、以員工為中心的人事管理思想。加強企業文化建設，堅持“以人為本”，有利于明確企業目標，培養良好的人際關系，在共同的企業文化觀念群體意識驅動下，能夠形成和諧的企業氛圍，為加強和改善企業人事管理奠定了堅實的環境基礎。
3.2轉變企業人事管理模式
據調查顯示，目前我國很多企業的人事管理模式依然沒有擺脫傳統管理模式的束縛，管理方法上仍然存在較大的局限性，很難依靠人事管理實現企業的效益。因此，當代企業人事管理應在提高員工的能動性與積極性上下功夫，才能真正實現人的價值。首先，企業人事管理人員要提高自身的管理能力。作為一名企業人事管理人員，要以加強和改善企業人事管理水平、增加經濟效應為根本目標，重視企業員工的能力培養和工作環境氛圍的創設，進而提高企業的經濟效益；其次，要對企業的人力資源進行科學的規劃。在實際人事管理工作中，不能僅滿足于物質獎勵為激勵機制，更要制定員工晉升規劃并將其落實到實處，只有這樣才能真正提高員工的工作積極性，最終提高企業的經濟效益。
3.3企業人事管理手段的改進
現代企業人事管理已經開始轉變傳統的管理模式，具體的管理手段也將隨之改進。筆者認為：要堅持以人為本，就必須使用人性化的管理手段，就必須為企業員工留有足夠的發展空間。因此，在企業人事管理上，既要科學管理模式，又要注意人性化管理手段具體應用，只有實現管理模式與管理手段的完美契合，才能為企業經濟效益的實現保駕護航。
4.結語
總之，人事管理是企業管理的重要組成部分，是企業能夠持續、快速、健康發展的關鍵所在，因此，加強和改善企業人事管理是企業實現經濟效益之本。
參考文獻：
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關鍵詞：內部控制制度；局限性；必要性
內部控制制度是社會經濟發展到一定階段的產物，是現代企業管理的重要手段。在信息產業已經相當發達的當今社會，不斷完善企業內部控制制度，對于防范舞弊，減少損失，提高資本的再生能力具有積極的意義。本文將就我國內部控制制度的若干問題談以下幾點看法。
1、內部控制制度概念的理解
目前，我國會計界對內部控制的認識主要有：內部會計與管理控制、內部控制結構和內部控制成分三種提法。這三種提法實際上反映了內部控制理論發展的不同階段。將內部控制分為內部會計控制和管理控制，主要是從劃分注冊會計師審計責任提出的，即注冊會計師只負責審查內部會計控制，包括與財產安全和會計信息可靠性相關的授權批準、職務分離、實物保護和內部審計，并提出相關的審計意見。內部控制結構概念較內部會計控制和內部管理控制有兩點顯著變化：一是將內部控制稱為內部控制結構；二是提出內部控制由控制環境、會計系統和控制程序三要素組成。筆者認為將內部控制稱之為內部控制結構，恰如其分地反映內部控制的性質。所謂結構是構成事物整體的內在框架，內部控制也就是構成企業經營管理制度的內在控制框架，以這些內在控制框架為基礎建立反映企業業務運行規律要求的各種制度便成為具有內部控制特性的企業經營管理制度。把控制環境作為內部控制組成部分，擴大了內部控制的范圍，尤其是關于董事會、管理者和其他人員對控制的態度和認識作為內部控制環境的首要內容，更加突出說明人在內部控制中的重要地位。內部控制成分的概念提出是在內部控制結構基礎上的進一步縱深發展，其中將結構改為成分，更清晰反映內部控制是要素性的，只有將內部控制作為成分與企業業務活動環節和程序相融合，才能體現內部控制真正的價值。同時內部控制成分也比內部控制結構更完善，這主要體現在：內容上，在控制環境中提出了全體員工的誠實、職業道德和勝任能力的要求，并增加風險評估這一新的控制成分，強調單位要為實現目標分析相關風險，以構成風險管理的基礎，而且將會計系統改為信息與溝通，擴大了單位信息系統方法和記錄的內涵。在結構上，闡明各控制成分之間的相互關系，即以控制環境為基礎，風險評估為依據，控制活動為手段，信息與溝通為載體，監控為保證。
2、內部控制制度的局限性及必要性
2.1內部控制客觀環境的局限性
2.1.1、資本市場發育不完善，投資者對內部控制信息缺乏接受力
目前，我國資本市場運行機制以及相應的法律、法規都很不健全，交易不規范、非法謀取暴利是一種普遍現象。在這種情況下，公司內部控制信息的披露，可能引起投資者的猜測和恐慌，對公司的資本運作產生不利影響。同樣，在我國企業內部控制普遍薄弱的情況下，即將申請上市的國有企業如實對外披露相關內部控制內容，可能會給企業帶來不必要的負面影響，影響或延誤企業的正常上市。
2.1.2、投資者風險意識淡薄，對內部控制的重要性缺乏認知力
股權結構是指公司的流通股、法人股、國家股占全部外發股數的比例及其相互關系，是企業組織形式的核心。根據詹森·麥克林（1976）、法瑪·詹森（1983）、德姆塞茨·萊恩（1985）的研究結果，股權結構分為“股權集中”與“股權分散”兩種。前者指股權集中于內部股東，后者指內部股東只占較少的股權，外部股東人數較多，且股權按分散。我國上市公司的股權結構，是典型的股權集中型的，流通股在總股本的比例中所占比例僅為31.6％，而國有股、法人股占總股本比例則達68.4％，即使能將某上市公司的流通股全部買進，也不能取得公司的控制權。在內部人或控股股東等關鍵人大權獨攬的情況下，中小股東的權益根本得不到保障。因此，中小股東主要以二級市場的“逐利”為主，更關心的是企業的運營結果，而對公司的內部控制興趣不大。
2.1.3、公司內部缺乏制衡機制，對管理系統缺乏控制力
公司法人治理結構是公司制的核心，而規范的公司法人治理結構，關鍵要看董事會能否充分發揮作用。但在我國現階段，公司的法人治理結構“形備而實不至”，尤其體現在董事會這一重要機構沒有發揮應有的職能。不少企業在改革過程中，一味地“放權讓利”，致使原廠長負責制的領導班子現在既是經理層又進入董事會，董事會成員和經理成員高度重疊。據調查，上市公司的董事會成員中，100％為內部董事的公司占有效樣本數的22.1％，50％以上為內部董事的公司占有效樣本數的78.2％，董事長和總經理一人兼任的公司占總樣本的47.7％，由此可見，公司董事會在很大程度上掌握在內部人手中。而作為所有者代表的董事會，既不能充當所有者的“守護神”，又不能代表所有者對經營者進行監督。這種責權不分的公司治理結構，導致內部控制如“空中樓閣”，形同虛設。
2.2內部控制制度自身的局限性
企業內部控制制度自身的局限性主要有以下3個方面：1，人為錯誤；2越權管理；3計劃沒有變化快，缺乏系統有效的控制。
2.3建立內部控制制度的必要性
企業內部控制制度劃分為內部管理控制制度與內部會計控制制度兩大類。內部管理控制制度是指那些對會計業務、會計記錄和會計報表的可靠性沒有直接影響的內部控制。例如，企業單位的內部人事管理、技術管理等，就屬于內部管理控制。內部會計控制制度是指那些對會計業務、會計記錄和
會計報表的可靠性有直接影響的內部控制。例如，由無權經管現金和簽發支票的第三者每月編制銀行存款調節表，就是一種內部會計控制，通過這種控制，可提高現金交易的會計業務、會計記錄和會計報表的可靠性。3、加強內部控制制度應規范的主要內容
3.1明確規定處理各種經濟業務的職責分工和程序方法。
企業要健全和強化內部組織機構，它是企業經濟活動進行計劃、指揮和控制的組織基礎，其核心問題是合理的職責分工。在一般情況下，處理每項經濟業務的全過程，或者在全過程的某幾個重要環節都規定要由兩個部門或兩個以上部門、兩名或兩名以上工作人員分工負責，起到相互控制的作用。如匯出一筆采購貨款，規定要由采購經辦人填寫請款單，供應計劃員(或供應部門負責人)審查請款數額、內容及收款單位是否符合合同和計劃，會計員審核請款單的內容并核對采購預算后編制付款憑證，最后由出納員憑手續完整的付款憑證辦理匯款結算(出納員開出匯款結算憑證，還要通過會計員審核)，前后須經四人分工負責處理。而采購匯款的報帳業務，則規定要經過采購經辦人填寫報帳單，貨物提運人員提貨，倉庫保管員驗收數量，檢查員驗收質量，以及會計員審核發票、帳單及驗收憑證，編制轉帳憑證報銷。
3.2明確資產記錄與保管的分工。
規定管錢、管物、管帳人員的相互制約關系，旨在保護資產的安全完整。如出納員不得兼管稽核、會計檔案保管和收入、費用、債權債務帳目的登記工作；銀行票據的簽發印鑒，必須有兩人分別掌管；向銀行提取較大數額現金時，必須由兩人以上對領款、點驗安全入庫的全過程共同負責；倉庫材料明細帳要設專人稽核或另設記帳員記帳；管錢、管物、管帳人員因故離開工作崗位或調動工作時，規定要由主管領導指定專人或接替，并監督辦理必要的交接手續或正式移交清單。另外，現金收付的復核制，物資收發的復秤制、復點制等，也都是防錯防弊的內部控制制度。
3.3、明確規定保證會計憑證和會計記錄的完整性和正確性要求。
如對各種自制原始憑證，在格式、份數、編號、傳遞程序、各聯的用途、有關領導和經辦人簽章、明細數同合計數及大小寫數字一致等方面作出規定；對各種帳簿記錄，要求帳證的一致或保持一定統馭關系的規定；還有會計核算中規定的雙線核對、余額明細核對、各種報表相關數字核對，以及由此而規定的內部稽核制度等。
3.4、明確規定建立財產清查盤點制度。
為了保證財產物資的安全和完整，除規定物資保管員對每項物資進行收付后，都要實行永續盤存辦法核對庫存帳實外，還要規定財產物資的局部清查和全面清查制度，以保證帳卡物相符或及時處理發生的差錯。如現金出納員除規定每日下班前要結帳清點庫存現金，遇有差錯要及時報告外，會計主管人員還有經常檢查出納員工作，定期或不定期檢查庫存現金及金庫管理情況的責任。
3.5、明確規定計算機財務管理系統操作權限和控制方法。
（1）計算機代替手工填制記帳憑證是相當容易的，并且比手工制作的憑證更規范、效率更高。但是難以給查帳和審計工作提供可靠的依據。為了解決這一矛盾，可以先由計算機填制輸出記帳憑證，然后由有關經辦人確認后簽名或蓋章，無簽名或蓋章的視作無效憑證，不得進行帳務處理。
（2）電算化可以大大提高會計工作效率和會計工作的水平。但是，不能以此代替原手工會汁處理中已建立起來的內部控制制度和管理制度，同時，還應加強對電算化系統的管理，這是會計系統安全、正常運行的前提。要明確系統管理人員、維護人員不得兼任出納、會計工作，任何人不得利用工具軟件直接對數據庫進行操作。程序設計人員還應對數據庫采用加密技術進行處理，嚴格按會計電算化系統的設計要求配置人員，健全數據輸入、修改、審核的內部控制制度，保障系統設計的處理流程不走樣變型。
（3）對會計電算化進行內部控制，主要是對存取權限進行控制。設多級安全保密措施，系統密匙的源代碼和目的代碼，應置于嚴格保密之下，從計算機系統處理方面對信息提供保護，通過用戶密碼口令的檢查，來識別操作者的權限；利用數值項防用戶利合法查詢推出該用戶不應了解的數據。操作權限(密級)的分配，應由財務負責人統一專管，以達到相互控制的目的，明確各自的責任。
［參考文獻］：
1、潘經民《財會月刊》《如何完善企業內部控制》20__年第18期。
關鍵詞：大型煤企；母子公司體制；必然性；因素；策略
一、大型煤礦構建母子公司體制的必然性
第一，母子公司體制，是大型企業改制的必然選擇。母子公司體制，是一種統與分相結合、集權與分權相結合企業組織結構，尤其適合于業務領域較寬、內部專業分工較細、縱橫層次較多的大型企業。大型國有煤企一般都有多個生產、輔助單位，改制為公司，不可能采用單一的、單層的高度集權的管理體制。惟有在管理上實行統分結合，才能既管住，又不致管死。母子公司體制因此是必然選擇。第二，母子公司體制，是大型煤礦組織結構構建的必然選擇。大型國有煤礦，一般由多個煤礦組成，各煤礦又比較分散，加之又地處偏遠，在生產經營上具有相對的獨立性，不能不設立各種為主業生產經營服務的輔、附屬性單位和機構，業務構成復雜、組織體系條塊分割、相互關聯的特點明顯，是多功能、多層次、多角化經營的綜合社會經濟實體。構建母子公司體制，比較適應煤礦的這個特點。
二、大型煤礦構建母子公司體制應考慮因素
大型煤礦構建公司內部母子公司體制，應當堅持三條原則：（1）有利于公司資源合理配置、結構優化，提高公司整體效益；（2）有利于合理避稅，提高資金運營效率，降低管理成本和內部交易費用，求取規模效益；（3）有利于戰略的協調統一和持續性，為公司提供實現戰略目標的組織保證，充分發揮公司整體優勢，形成核心競爭力。
在確定分公司與子公司、控股子公司與參股子公司，或關聯公司上，應著重考慮三個因素。
（1）關聯程度。一是產權關聯，或者稱為資產關聯。資產關聯，指二級單位有母公司的投資或者資產，或者二級單位之間有相互債權債務，或者投資。甚至，還有公司員工持股會的投資。二是業務關聯，也即產品和服務的關聯。例如礦井生產的煤炭產品，是洗選廠的原料，這就是產品關聯；礦井生產的煤炭產品，由運銷處運向市場進行銷售，這可以說是生產服務性的業務關聯。 三是歷史隸屬關聯。公司內部的一些二級單位，雖然在資產上、業務上沒有直接關聯，例如多種經營單位，雖已剝離，但因過去是母公司改制前的一個小單位，這種歷史隸屬關聯客觀存在。
在構建母子公司體制時，必須妥善設計關聯。如果子公司資產全部是母公司的資產，那可設計為全資子公司，或分公司；母公司的資產在子公司中占大頭，或是資產最多的股東，那這個子公司就可設計為控股子公司；若母公司的投資在子公司所有股東中不是最多的，那這個子公司就可設計為參股子公司。
（2）重要程度。這指的是在公司業務中的地位與作用。例如礦業公司的下屬礦井、運銷處、洗選廠、供應處就相對重要，必須由公司直接控制。直接控制的單位，就宜于構建為分公司、全資子公司，也可以設計為事業部或控股子公司，而不宜設置為參股子公司或完全獨立的關聯公司。
（3）環境特點。就重慶能源集團下屬礦業公司而言，外部環境有四個值得注意的特點：一是煤炭行業集中度過低，平均利潤率居于各行業之尾；二是煤炭企業的下游產業（電力和鐵路）是自然壟斷行業，討價還價、貨款回收、處理合同糾紛缺少話語權；三是國家與地區市場取向的改革處于艱難階段，不公平競爭狀況長期存在；四是煤炭產能結構性過剩，市場受經濟周期波動和其他能源供求影響而大幅波動。
內部環境也有四個特點：一是礦井產品單一，又屬大宗松散物資，產品外銷過分依賴火電用戶和鐵路運輸；二是生產條件先天決定，多礦井生產，井型偏小，不具規模優勢，各自獨立走向市場都缺少競爭力；三是煤倉共用，市場相同；四是資金流量大，原材料和物資消耗品種批量大。
外部與內部各具的四個特點，要求公司內部組織結構和生產經營與內、外部條件相適應。這決定了礦業公司煤炭主業的生產經營必取高度集中統一管理模式，實行資金、銷售和物資供應的集中統一管理。
在對二級單位進行改制時，必須綜合前述兩個因素來考慮，將相對重要、關聯程度較高的二級單位改制為集中統一程度較高的分公司、全資子公司，而其他單位則可以改制為集中統一 程度較低的相對控股子公司或參股子公司，甚至自主經營、自負盈虧的關聯公司。
三、理順母子公司關系的幾個策略
構建母子公司體制，隱含著理順母子公司關系的內涵。理順母子公司的關系，我以為最重要的問題，一是處理好集權與分權的關系。二是防止子公司過份膨脹。
實踐證明，對二級單位實行高度集權管理，必然管得過多過死，導致管理效率低下，所以，在集權與分權的問題上，應把“有控制的分權”作為理順母子公司管理關系的基本原則。
由于母公司只能管到子公司一級，子公司為了自己的利益就可能采取設立孫公司的方法來逃避母公司監控；孫公司層出不窮，母公司就會實際上失去對其控制，出現嚴重的“內部人控制”現象，由之導致公司整體實力被削弱。因此，理順母子公司的關系是構建母子公司體制至為關鍵的問題。
理順母子公司關系，可采取三條策略。
（一）規范化管理。（1）通過完善法人治理結構來規范母子公司關系。對子公司管理的基本思路，是通過法人治理結構來實現控制權。沿襲以往那種行政管理方法只能造成過多干預、機制僵化、效率低下，這就要求建立和完善母公司和子公司兩級的法人治理結構。完善法人治理結構，重要的是明確母公司和子公司的權限。母公司是子公司的老板而不是上級，對子公司的控制方式不能如對分公司那種直接的行政控制，應該主要是間接管理，即通過對子公司的董事會、監事會的人事參與來影響其重大經營活動。（2）通過建立健全企業內部規范體系來進行有效的管理。企業內部管理規范，大體分為管理制度和管理標準兩大類。管理制度分為：（a）基本管理制度。這是企業中帶有根本性、全局性、綜合性的管理制度。包括企業領導制度（法人治理結構制度屬于此類）、民主管理制度、經濟責任制度等三個方面。（b）專業管理制度。是在基本管理制度指導下，對企業各項專業管理工作的范圍、內容、程序、方法等所作的規定。企業中的計劃、生產、科技、銷售、人事、財務、生活后勤等制度屬此類。（c）部門和崗位責任制度。它是具體規定企業內部各個部門、各類人員的工作范圍、應負責任及相應權力的制度。
（二）目標化管理。經營目標宜作改進。經營目標宜按照投資中心、利潤中心、成本中心的模式來設置。考核的定量指標內容，對分公司可以只考核成本和安全兩項，對控股子公司和參股子公司可以考核資產保值增值、利潤和安全，對分立的關聯公司和代管公司可以只考核利潤。
考核方法應作調整。第一，考核實行總經理負責制，副總經理也為被考核對象；第二，按照人事管理權限分級進行考核；第三，考核重點與權重應根據形勢變化適時調整。
（1）強化計劃管理和預算制度。在計劃與預算上，母公司對子公司的約束應當在決策權上體現出來。（2）改進公司激勵約束機制。改革薪金制度，建立兩級公司董事會成員、經理層成員、財務負責人向具有人事管轄權的機構述職制度，將員工工資與市場接軌，強化人力資源管理的激勵與約束機制；取消所有單項獎和效益獎，獎懲權按照人事管轄權層層下放，機關人事權、考核與獎懲的權可以考慮一并下放給各部門。
一、電力企業人事勞資管理的重要性
企業生存的根本就是人才，獲得人才就能夠獲得市場，實現電力企業的可持續發展。如今正逢“十三五”時期的初始階段，也正是電力企業改革發展的黃金時期，迫切需要大量優秀人才，因為優秀人才是人群中的模范標兵，可以感染和帶動一批人，在關鍵時刻甚至可以挽救一個企業。人力資源管理職能可以幫助企業實現其戰略目標，從長遠利益來看，人力資源是企業的一筆長期財富，他的意義在于創造企業獨一無二的競爭優勢。因此，我們要善于學習和借鑒優秀企業的人力資源管理經驗，重視人才對電力企業的重要性，吸引人才，留住人才，最終促進行業更好更快的發展。
二、電力企業人事勞資管理工作的現狀
（一）人資管理技術水平低、工作效率低
現在的電力企業當中，很多管理工作都是以傳統的手工模式為主，人為主觀性比較強，一旦疏忽就會影響工作質量和效率，計算機等設備只能起到輔助登記的作用，沒有發揮信息技術的優勢，造成了工作效率低的現象。另外，績效考核作為人力資源管理的核心環節，是鼓勵企業員工努力工作的重要因素，目前的很多電力企業當中，職工的薪資管理制度和現代管理制度存在很多矛盾的地方，如存在行政職務和職稱兩套考核體系，考核一方面要考慮行政級別，另一方面還要考慮其技術職稱。還存在管理人員和技術人員崗位交叉的問題，這些問題在人資實際工作中都要對其進行協調。因為薪資管理關系到企業每個員工的利益，必須做到精準，否則處理不當會影響員工的工作積極性。
（二）缺乏完善的工作流程
很多的電力企業在進行人事勞資管理的時候，缺乏標準的工作流程，不能及時和其他部門進行溝通合作，既影響了人事勞資管理進度，也降低了工作效率。例如電力企業在計算員工工資的時候，不僅要考核員工的出勤情況，還要結合其在部門內的具體表現，因此就需要和相關部門進行詳細溝通，從而為其確定工資和獎金。
（三）員工素質和工作質量有待提高
電力企業的人事勞資管理是一項多學科交叉、綜合性較強的工作，目前從事該工作的人都是一些具有財務管理學科背景或者其他相似學科背景的人員擔任人事勞資管理工作，但是若想成為電力行業的專業人事工作人員，必須要在電力企業的實際工作中鍛煉才能做到，因此缺少實踐經驗的員工，其工作質量和效率也得不到保證。
三、進一步提高人事勞資部門的工作措施
（一）確定人事勞資管理工作的指導方針
人事勞資管理工作，要以“以人為本”為方針。要使得這一方針和人力資源的指導思想保持高度一致，以免出現沖突。人力資源管理部門要在企業發展戰略的基礎上，對工作做出更明確的指示，本著激發人才的工作積極性，切實做到“政策留人，機制留人，感情留人和待遇留人”，要大力宣揚電力企業文化，使員工擁有共同的價值觀和事業觀，在企業內部形成強大的凝聚力和向心力。一方面通過提高員工薪資待遇、福利、開展集體活動的方式，讓員工了解企業文化和企業運作模式，培養員工企業歸屬感；二要根據員工的工作業?進行有效考核，表現優異的要給予額外獎勵，提高其企業成就感。
（二）選用專業的內部人事勞資管理的軟件
現在社會中，信息技術已經取得了很大的發展，對于建設現代電力企業來說，使用計算機系統替代傳統人工的部分工作，具有很大幫助。因為計算機軟件的程序是固定的，同樣的工作內容計算機很難出錯，另外軟件管理系統具有檢索速度快，儲存空間大，保密效果好的優點。比如很多電力企業選用了HR系統，PMS系統，ERP系統，很大程度上改變了目前的人資管理現狀。
（三）規范流程，協調各部門工作
在對勞資管理進行信息化建設的時候，要遵循數據體系與科學的管理流程，明確各部門在人事管理體系中扮演的角色，進而加強企業內部信息化協調建設。對每一個員工的考核數據的匯總，對于重要的數據要進行分析和整理，在第一時間下發到相關部門，避免信息不對稱，引起員工的情緒。另外要完善員工績效考核體系，將員工的直接上級作為基本考核主體，將同級考核和下級考核作為一個基本考核主體，避免重復考核和隨意考核的情況出現，提高考核的信效度。
1 轉變觀念將人力資源工作中的廣納人才與人才能力開發放在戰略的位置，做好領導實施人才戰略的參謀工作
當前的激烈的企業之間的競爭，其實就是人才的競爭，人力資源工作應該是在人們越來越重視人才的前提下產生的，目前絕大多數企業雖然有自己的人力資源部門，但是沒有發揮人力資源管理工作真正的作用，其直正作用應該是人才的吸納與開發，這是人力資源工作的核心，目前人力資源工作多是游離在這個核心之外，或者嚴格的說沒有真正發揮這一核心作用，在傳統的工作中沒有走出來，如果不轉變觀念，將人人力資源工作的重點放在開發與廣納人才上，做好領導班子實施人才戰略的參謀工作，人力資源工作將失去其存在的重要意義。
分化人力資源管理職能將人力資源工作者從傳統的工作中解放出來。人力資源管理職能概括諸多方面，原來由人事部門全部承擔管理，現在經濟內外環境變化，如社會專項服務業的發展，這些職能也完全可以分化后將不重要的工作向社會服務網絡轉移，這樣即可降低人力資源工作的成本，又可將人力資源部門的工作者從傳統瑣碎的人事工作中解脫出來，充分發揮它應該發揮的為企業人才服務的作用。
要提高人力資源管理者的自身素質能力，為做好工作提供保障。人力資源管理的重要性不言而喻。人力資源管理者的素質和技能直接影響到企業人力資源管理工作的成效，要發揮人力資源管理的重要作用，必須先提高人力資源管理者本身的素質。這就要求關注對人力資源管理者的選拔和培養，相應地建立對現有人力資源管理者的科學有效培訓體系，實行對人力資源管理者相應的薪酬制度等。
2 新經濟時代對人才管理的改革與創新
首先了解新經濟下我們需要的人才類型：有創新型、個性化、復合型、合作型人才。創新型人才是人類發展每個時期都必須的人才，不可否認，人類社會的發展從來沒停止創新，沒有創新，人類社會怎么會進步，人類可能還將在石器時代停止不前，現今，新技術廣泛應用，互聯網絡的日益普及使全球經濟一體化加速了企業間競爭的速度，成功人士馬云說：“我們天天創新，幾乎永遠不能重復”沒有創新就沒有發展，創新人才越來越是企業間爭奪的目標。
當代人類需求個性化的發展需要個性化人才：新經濟下，人們隨著消費水平的不斷提高，自我意識的不斷增強，追求個性追求與眾不同的心里日益增強，在這種形式下，大規模的制造將被大規模的定制所替代，甚至出現單件生產，不管怎樣，企業是為客戶服務的，要根據市場的發展不斷的創新，經濟學家把這種經濟現象稱為個性化經濟，在這種經濟發展下，個性化人才倍受歡迎。
復合型人才和合作型人才經濟發展的需要：發展和創造活動不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現，它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。這需要人才的知識面要寬，復合型人才是新經濟時代企業所需要的。另一方面，成功不可能靠單個人完成，尤其在現今社會，需要更緊密的聯系和協作，要借助集體和他人的力量，才能將工作圓滿完成。信息社會本身就是一個合作的組織，給合作提供條件。合作的方式才能實現共贏。
多渠道發現、吸納人才：根據時代經濟的發展特性，廣泛的多渠道地從外界吸納人才。在人才的發現工作上，打破傳統的標準，適應時展選人才，要想選對人才，必須要全面的了解，評價人才，不能僅僅根據學歷、技能，必須立足實際。
充分挖掘企業內部人才的的潛質：海爾集團認為，企業不缺人才，關鍵是企業是否將每一個人的最優秀的品質和潛能充分開發出來了，海爾集團從始至終貫穿 “以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立能夠充分激發員工活力開發人才潛能的全方位、立體的培訓機制，最大限度地激發每個人的活力和潛能，充分開發利用人力資源，從而保證了企業人才供應的穩定發展。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分挖掘出來，海爾集團在用人上強調競爭出人才，人才要經過市場的考驗，提出了“賽馬不相馬”的觀點，提出所有的崗位都可以參賽，通過競爭上崗達到優勝劣汰，在公平競爭、合理流動的前提下，通過優勝劣汰的規律，充分挖掘企業內部人才的的潛質。
3 根據人才的特點創新人力資源的管理理念和制度
既然需要的人才不同于以前，那么相應以前適用的人事管理制度必然已經不在適應新型人才的管理，人才其個性化明顯，就要相應實行以人為本人力資源柔性化管理理念，彈性的管理制度。
筑建、引領創新的企業文化。企業文化是企業靈魂和精神所在，是進行科學管理的基礎，管理工作要借助這一平臺開展有效的管理。筑建優秀企業文化對企業凝聚力、向心力、戰斗力等的形成和提高具有重要作用和意義，實踐證明，企業生產出的產品中的精神文化含量越高，其經濟附加值也就越高。所以要致力于筑建、引領一個激勵型的、充滿創新氣氛有活力的企業文化。
