時間：2023-10-07 08:57:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇集團一體化管控，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：F406 文獻標識碼：A
一、一體化目標成本管理的實施背景
發電設備制造業的競爭已經是全球性的競爭，隨著技術、工藝和制造能力的快速提高，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，依靠質量差異化的競爭戰略很難獲得持續的競爭優勢。電站集團產品結構特點極易受到外部運營環境變化的影響， 2008年爆發的國際金融危機，接著是歐債危機，2010年開始國內外市場需求持續下滑，發電設備行業產能嚴重過剩所帶來的市場競爭導致訂單價格的劇烈下滑，這些因素都在極大地挑戰集團的成本管控能力和盈利能力。如何做到防患于未然、確保持續增長是集團管理的重要課題，一體化的目標成本管理恰好為此提供了有效的方法和工具。
電站集團成立前，各工廠是獨立法人單位及單體的利潤中心，集團組建后，若仍沿用原來的管控模式，集團僅僅是充當行政歸口管理的作用，并沒有為客戶增值，反而由于行政管理可能會帶來決策周期變長、增加管理成本、對客戶響應速度下降等負面影響。因此，在管理模式上打造以集團為利潤中心、工廠為成本中心的一體化管控模式是集團化管理的必然。通過一體化管控來提高集團對下屬工廠的成本引導能力和管控能力，充分激發各下屬工廠管理積極性和創造性的同時，強化集團的管理與監督職能，保證集團整體工作的協調與統一，從而確保了集團獲取整體經濟效益的最大化，實現集團發展的可持續性和經濟運行的健康度。
電站集團承接的裝備制造訂單都是成套設備，包括鍋爐、汽輪機、發電機和輔機等，單一產品交貨期的提前或延遲都將會影響整個項目的竣工，原先工廠是各自管理、獨立運作。而現在通過一體化的成本管控可以優化電站成套設備及電廠的整體性能及整體交貨要求。電站集團的產品具有小批量、高價值、長周期的生產特點，對成本的控制能力要求很高，同時生產組織過程中各方面的信息是動態變化的，通過一體化的目標成本管理可以有效地提高成本的管控力。
二、大型裝備制造集團一體化目標成本管理的主要做法
電站集團基于一體化管控的要求，以目標利潤為導向、以基于產品項目的精細化管理為基礎、以矩陣式的管理機制為依托、以整體協同為特點、自上而下集團本部牽頭組織各工廠分頭實施為模式、以考核激勵為手段的目標成本管理，取得了顯著成效。主要做法如下：
（一）加強領導，建立一體化目標成本管理的原則、組織和制度標準。
1、確定管理的基本原則。
價值的衡量是以利潤為基礎的，利潤的實現過程就是成本控制過程，電站集團從持續發展的眼光、以全局性的視野確定了一體化目標成本管理的指導思想，從集團層面降低產品的總成本，并把它作為一項系統性的工作進行建設，明確了：符合責、權、利相結合的原則，遵循效益原則，市場導向的目標管理原則，可操作性原則，事前控制原則，動態監控原則，確保了工作的可操作性。
2、構建矩陣式的目標成本管理架構。
針對集團過去的成本管控僅由各工廠的相關部門分別控制，力度不大，權威性不強，整體性較弱的情況，電站集團完善了組織架構，形成了矩陣式的管理架構。
首先在集團本部組織了跨職能的工作團隊，設立了目標成本領導小組和工作小組，領導小組由集團總裁親自任組長。其次，明確了領導小組和工作小組的職責，領導小組負責統籌、指導集團目標成本管理工作，工作小組負責目標成本的日常管控工作。
集團本部的目標成本管理工作小組作為集團層面的管控團隊主要由來自集團本部的總裁工作部、財務部、采購部、技術部、人力資源部、市場銷售部、信息技術部和審計室的專業人員組成。小組各成員各司其職，相互配合，組成了一個專業性強、分工明確、組織嚴密、高效運作的團隊，形成了工作合力。
3、規范制度和標準，建立長效的工作機制。
明確了目標成本評審范疇、評審方法和評審流程，制定了配套的考核和激勵制度。頒布實施了《上海電氣電站集團單機設備目標成本管理辦法》等一系列管理辦法和工作流程，為目標成本的管理提供了制度規范。
規范了成本計算模型。根據各工廠的產品特點及生產組織方式，對每個工廠各種不同類型的產品規范了成本計算模型，根據每個項目合同中所確定的具體技術方案、技術參數、供貨內容的要求得出符合用戶個性化要求的項目成本，為以單個項目為基礎的一體化成本管控提供有利的支撐。
統一制定原材料采購的預算單價。充分了解現實的原材料供應情況、不同產品的采購、生產周期等重要因素，制定了物料預算價格的確定原則，在具體編制各工廠的項目預算成本時，嚴格按照此原則執行，并作為目標成本監督、檢查、分析、控制及考核的重要依據。
（二）再造業務流程，為實行一體化目標成本管理奠定基礎。
再造業務流程的主要宗旨是打造高效、統一的集團一體化管控模式，為實行一體化目標成本管理奠定基礎，實現優化集團的資源配置，提高集團運營效率，為客戶提供一站式的、優質高效的成套服務。
1、整合市場營銷資源，統一對外開拓市場。
對訂單承接、業務談判、價格決策等流程進行了再造。將原各工廠對市場承接訂單的職能整合至集團本部，取消了原來各工廠獨立的市場承接功能，由集團本部統一負責對外承接訂單、商務談判及合同簽訂、統一協調交貨、收款事項，給顧客提供一站式的產品銷售服務，各工廠由原來的主體變為配角。
2、按用戶需求，統一進行各產品的項目排產。
對項目生產排產計劃流程進行了再造。由集團本部統一負責項目的排產、項目執行的協調，監督各廠的生產計劃落實情況；工廠負責按照集團本部下達的項目計劃安排生產，及時向上反饋生產進度，實現電站集團產品的成套出產。
3、推進一體化的系統設計，優化整體性能和成本結構。
對一體化的系統設計流程進行了再造。集團本部負責對整個電站系統中的鍋爐、汽輪機、發電機和輔機之間進行優化設計，確保滿足顧客對電站產品系統性能要求的前提下，優化系統的成本結構。工廠負責具體的產品設計、工藝改進等生產服務性事務，確保單項產品在符合總體性能要求的前提下成本最優。
4、推進集中采購管理，優化資源配置，降低采購成本。
對集中采購流程、戰略物資采購流程進行了再造。集團本部負責大型戰略物資、鋼材和有色金屬的集中采購，發揮大規模采購優勢來降低采購成本，為下屬各工廠與客戶簽訂統一的框架協議；工廠負責在集團本部的框架下簽訂采購合同、物流、倉儲和收發貨等操作性事務。
（三）設定和分解目標成本，明確成本管理的目標和責任。
1、科學制定總目標。
集團本部負責制定總體的年度目標成本。集團目標成本小組根據集團每年度的經營目標、原材料的市場價格及工廠的實際情況，根據統一制定的預算單價，按每一個項目的排產計劃及供貨合同的要求，提出下一年度的項目成本目標，以及集團各條線部門的目標降本指標，由目標成本領導小組和集團管理層審核批準。
2、層層分解落實目標。
電站集團將經批準后的目標成本下達到各工廠，把降本目標分解并納入到集團技術、采購及其他管理部門的年度考核指標中，集團各業務部門對降本指標按條線下達到工廠的對口條線，形成矩陣式的降本目標分解模式。
3、明確責、權、利的關系。
集團管理層明確目標成本工作小組、集團相關專業條線、各工廠、各工廠相關專業條線的責、權、利關系，并使這種責任明確化、具體化、利益化，成為與各部門、個人切身利益緊密聯系的定量化責任，從而啟動責任、行為、利益三者聯動的機制，促進各單位努力完成指標，確保集團成本總目標的實現。
（四）向訂單承接、研發、采購等環節延伸目標成本管理，提高事前成本的管控能力。
1、向訂單承接端延伸，提高訂單承接階段的盈利能力。
電站的目標成本管理在訂單承接的前期就已經介入，在用戶提出需求的時候，目標成本工作小組成員就已經開始參與到項目中，針對用戶的要求和供貨范圍，測算出按當前狀態生產的項目成本，并對投標報價的決策提供支撐。在獲得訂單以后可根據目標盈利測定目標成本，并與當前狀態下的成本進行比較，根據盈利預判可預先在市場中鎖定部分戰略資源的價格，規避了長周期市場價格波動帶來的風險。
2、落實到一體化的技術創新上，提高技術設計階段的成本控制力。
技術是降本的源頭，電站集團所有產品大約有80%的成本是約束性成本，是由現有的技術條件和生產力水平決定的。電站集團進行技術降本的主要方法包括電站設備整體系統配制優化、產品標準化設計、新技術和新材料應用、產品結構優化等。
3、通過一體化的戰略采購管控和創新采購模式，提高采購階段成本管控能力。
通過集團層面推進采購一體化的管理，對大批的采購、供應商的培育、戰略物料的鎖定進行了一體化的管理。一是集團采購部門對大宗批量的物資進行集中招標采購，通過批量來降低采購成本；二是開發及培育新的供應商，優化供應鏈的管理，通過優化及縮短供應鏈來降低費用，三是建設集團統一的戰略物資信息平臺，確保戰略物資的供應；四是利用先進的金融工具，規避市場價格波動的風險，包括遠期匯率鎖定，進行金屬期貨研究、利用套期保值鎖定成本等。
（五）開展管理評審和成本分析，持續改進一體化目標成本管理。
1、定期對目標成本執行情況進行專題分析。
各相關責任主體每季度定期匯總、上報目標成本執行情況，集團本部的目標成本工作小組對上報數據進行審核，對發生的異常情況及時處理加強指導，并提出改進要求。
2、及時調整項目執行過程中的成本發生事項。
對在項目執行過程中，對客戶要求增加供貨范圍、調整技術參數而產生成本差異作為事中成本控制的一個關鍵點，對每一個執行項目即時進行跟蹤、監督。同時頒布實施《設計聯絡會管理辦法》和《設備合同變更管理辦法》，從制度上規范確保目標成本的可控性。
3、定期開展目標成本管理評審工作。
每年組織兩次目標成本完成情況的評審工作，對當期可評審項目目標成本的完成情況做出評價，對評審過程中發現的管理問題，提出相應的整改建議，最終出具評審報告向管理層匯報，并嚴格按照《上海電氣電站集團目標成本管理考核激勵辦法》進行獎懲。對評審過程中發現的各類管理問題，要求工廠進行研究和分析，提出具體的整改方案并在下一次目標成本評審中進行檢查。
4、構建經驗共享平臺，持續改進。
在推進目標成本管理工作的過程中，組織召開降本經驗交流會，將工廠涌現的優秀的降本案例匯編成書，供集團各工廠參閱，通過機制營造良好的經驗交流和共享的氛圍，構筑互動學習的平臺。
（六）完善信息系統的建設，為一體化目標成本管理提供有力的支撐。
1、建設適應集團一體化目標成本管理的信息管理系統。
由于電站集團下屬工廠的生產規模很大，雖按項目計只有數百個，但按涉及的材料條目計就有數十萬條，數據量巨大，如果靠手工計算，耗時長，效率低。從2005年開始，電站集團引進國際一流的信息服務提供商，開始了集團的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系統，為一體化目標成本管理的順利推進了重要的支撐作用。
目前，集團已成功開發了制造執行系統（MES），使各工廠的制造費用可以即時結算；開發了產品數據管理（PDM），在產品設計階段就能初步估算整個項目的成本；開發了戰略物資管控平臺，使大型物資的成本管控提高到集團的戰略層面。加上已經應用成熟的財務管理系統、采購管理系統和生產管理系統，整個信息系統已經為目標成本管理構建了非常完善的功能需求和服務體系。
2、推進數據的完整性、及時性及準確性。
通過基于WBS的ERP信息管理平臺，事中成本的管控功能得到了進一步的加強。目前各工廠原材料采購信息都反映在這個系統中，可以及時地查詢實際采購訂單，將不同時段實際采購價格與目標單價進行比較，分析原材料價格變化對目標數的影響，對下階段的采購提供指導意見，提出解決方案。
三、大型裝備制造集團一體化目標成本管理的效果
（一）成本持續降低，盈利能力不斷提升。
通過集團一體化目標成本管理體系的建設和組織推進，在新產品比重不斷增加、原材料價格逐步走高的前提下，集團主要產品成本持續地下降，盈利能力持續提升。從2007年實施目標成本管理至2012年底，實際結算成本累計比預算成本降低數億元。
（二）主要經濟指標不斷優化，市場競爭力不斷提高。
面對嚴峻的電力設備市場形勢，同行業的價格競爭激烈，電站集團在目標成本管理體系強力的支撐下，各項主要經濟指標保持良好。運營質量不斷提升，主營業務毛利率、應收賬款周轉率等指標也達到了國內同行的領先水平。
（三）加強了集團的管控，促進了管理水平的全方位提高。
在一體化目標成本管理體系的推進過程中，以目標成本管理作為依托平臺和契機，集團對各工廠的管控能力進一步提升，同時，也帶動了集團采購管理、存貨管理、資金管理、計劃管理、工時管理等管理職能的日趨精細化，軟實力進一步增強。在集團的排產計劃管理方面，電站集團建立了科學、合理的風險評估模型，合理地安排生產計劃和原材料采購，降低了原材料、在產品存貨的增加及資金的占用；在存貨管理方面，集團下屬工廠上海鍋爐廠通過目標成本管理，多渠道壓縮原材料、在制品，優化生產組織模式；在生產管理方面，集團下屬的各工廠根據近年來工藝革新、技術改進和實動工時的統計情況，梳理并完成新的工時定額標準制定，推廣了計算機報工系統，逐步實現了無紙化報工，提高了生產管理的效率和水平。
（作者單位：上海電氣電站集團）
參考文獻：
【關鍵詞】財務管理體系；經營型；控制型
建立現代企業制度是發展社會主義市場經濟的必然要求，也是我國加入WTO后企業發展的必經之路。在當前企業市場經濟競爭中，財務管理是企業管理的核心，是企業可持續發展的關鍵。構建現代企業體系，核心就是要構建符合現代企業制度要求的科學高效的財務管理體系，以實現企業資源的有效配置、風險的有效管控，促進企業戰略目標實現和可持續發展。“經營型、控制型”的財務管理體系以實現企業戰略為目標，通過對企業經營的管控。實現風險有效管控、資源優化配置，符合市場經濟的要求。構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求，也是現代企業集團管控的必然選擇。
本文將以“經營型、控制型”財務管理體系的基本要素為切入點。立足于廣東電網公司財務管理現狀，分析探索“經營型、控制型”財務管理體系的構建。
一、構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求
(一)什么是“經營型、控制型”的財務管理體系
“經營型、控制型”的財務管理體系是指企業在一定的戰略目標的指導下，從預算、資金、核算、資本、風險、組織等方面，對企業經營活動實施全方位的財務管控，及時、完整、準確、科學地反映經營現狀并預測未來，提供決策支持，有效管控風險，優化資源配置。確保企業戰略目標實現和可持續發展的價值化管理體系。
“經營型、控制型”的財務管理體系相對傳統“核算型、事務型”的財務管理體系，具有以下明顯特征：
1 以實現企業戰略為目標
“經營型、控制型”的財務管理體系從企業戰略目標出發，按企業戰略目標設置財務管理的子戰略目標，實現與企業戰略目標的協同，支撐企業戰略目標的實現；而傳統的“核算型、事務型”財務管理體系，未以實現企業戰略為目標，戰略導向不足。
2 以資源有效配置、風險有效管控為目的
“經營型、控制型”的財務管理體系通過對企業經營過程的管控。反映經營現狀，預測未來。提供決策支持。目的是要優化資源配置、管控風險；而傳統的“核算型、事務型”財務管理體系，由于只是反映企業經營過程和成果，未能預測未來并為經營提供決策支持，無法實現資源的優化配置和風險的有效管控。
3 以業務財務協同為特征
“經營型、控制型”的財務管理體系在對經營管控過程中。強調業務財務的協同，通過業務財務的無縫連接、高度融合。實現財務對業務的管控和決策支持，并共同支撐企業戰略目標的實現；而傳統的“核算型、事務型”財務管理體系，財務僅僅是業務的價值反映。業務財務未實現協同。
4 以預算、資金、核算、資本、風險、組織六大體系為內容
“經營型、控制型”的財務管理體系從預算、資金、核算、資本、風險、組織六個方面對企業經營實施全方位管控。預算、資金、核算、資本、風險、組織這六大管理體系，相互作用、相互補充，形成統一的有機整體，共同實現對經營的財務管控。
(二)構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求
構建現代企業制度，核心就是要構建符合現代企業制度要求的科學高效的財務管理體系，以實現企業資源的有效配置、風險的有效管控，實現企業的戰略目標和企業的可持續發展。“經營型、控制型”的財務管理體系通過對企業經營實施全方位的有效管控，能反映企業現狀并預測未來，提供經營決策支持，有效管控風險，優化資源配置，滿足了企業適應市場經濟的發展和要求。所以。構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求。
(三)“經營型、控制型”是當前國內外企業集團財務管理的主流模式
當前，國內外企業集團的財務管理正以“經營型、控制型”為主流模式，經營性、控制性特征明顯。
在國外，二十世紀七十年代就開始出現首席財務官(CFO)制度。CFO的主要職責就是通過資源配置來實現企業的戰略目標和長期發展，CFO是CEO的合作者、戰略的管理者和資源的整合者。在埃克森美孚公司(Exxon Mo-bil)，財務經理是新創業項目的顧問。負責提供決策支持；在挪威國家石油公司。財務總監的工作就是協調公司經營、管理風險和期權計劃。可見，國外公司的財務管理，經營型、控制型的特征非常明顯。
在國內，財務管理也正逐步由“核算型、事務型”轉向經營管控，轉向風險管控和資源配置，轉向支撐企業戰略目標實現。越來越多企業的財務人員，從預算、資金、資本、風險等方面對經營進行管控，為經營提供決策支持，引導資源優化，促進企業戰略實現；越來越多的企業設置總會計師，在組織領導本單位財務管理的同時，也協助單位負責人對單位的生產經營做出決策。可見，國內公司的財務管理，經營型、控制型的特征也逐步明顯。
二、構建“經營型、控制型”的財務管理體系是廣東電網公司的必然選擇
(一)龐大的資產和復雜的組織架構，需要構建“經營型、控制型”的財務管理體系來實施資源的優化配置和風險的有效管控
作為國內最大的省級電網企業，截至2009年底，廣東電網公司擁有資產2244億元，年供電量3391億千瓦時，營業收入2106億元，現金流入流出量達3136億元和3128億元，擁有21個供電局、6個中心機構、4個修造物資企業、50個縣級供電企業子公司和其他業務13個子公司，人員108 899人。
龐大的資產和現金流、復雜的組織架構，需要強有力的財務管控來實現資源的有效配置、風險的有效管控、實現公司“創建國際先進省級電網公司”的戰略目標，而這。就需要在公司內部構建起與企業戰略、經營、資源協同的、完整高效的“經營型、控制型”的財務管理體系。
(二)“集團化管理模式、一體化管理制度”的管理定位，需要構建“經營型、控制型”的財務管理體系來落實集約化的管控
“集團化管理模式、一體化管理制度”的集團管理定位，需要集約化、一體化的財務管理來實現對企業資源的有效配置、風險的有效管控，以確保企業戰略目標的實現。而這。需要靠構建“經營型、控制型”的財務管理體系來落實。
三、廣東電網公司財務管理體系現狀
(一)現狀
經過多年的實踐，廣東電網公司已初步建立起相對完整的、有效的財務管理體系，體系具有以下明顯的特征：
第一，戰略導向型的全面預算管理體系已初步建立，預算初步實現從財務規劃、目標分解到預算編制、監控調整全過程管理，有效管控經營，配置資源。
第二，資金集中管控和標準化運作已初具規模，資金安全、有效運作，基本滿足經營需要，同時也以資金為載體。實現對經營全過程的管控。
第三，―體化的會計核算體系已初步構建，比較真實、完整反映地企業經營過程及成果，基本滿足企業決策及經營需要。
第四，集約的資本運營體系已初步建立，資產全生命周期管理理念也開始貫穿并應用到生產經營中。
第五，風險識別、風險考評的財務風險管控體系已初步建立，風險基本可控、在控。
第六，組織體系規范有效，各級財務各司其職，財務管理職能得以履行和釋放。
也就是說，廣東電網公司已初步建立起涵蓋預算、資金、核算、資本、風險、組織等六個方面、初具“經營型、控制型”特征的財務管理體系。
(二)存在問題
盡管廣東電網公司財務管理體系已初具“經營型、控制型”特征。但隨著企業“創建國際先進省級電網公司”戰略的推進、經營管理的變化以及全球化視野的擴展，財務管理體系仍存在以下不足：
1 戰略導向不足
在廣東電網公司，基于戰略的財務規劃尚未全部完成，需與企業戰略相匹配的預算管控、資金集中、會計核算、資本運營、風險控制、組織體系的戰略子目標也尚未明晰。財務管理體系尚未完全從企業戰略出發、實現與企業戰略協同，以支撐企業戰略目標的實現，戰略導向明顯不足。
2 業務財務聯動不足
在廣東電網公司，業務與財務尚未實現無縫連接，財務管理尚未完全滲透、管控各業務，也未能對經營變化做出快速反應，科學、快捷地預測未來，支持業務發展。
3 組織架構不完善
在廣東電網公司，作為參與公司戰略制定、參與公司重要經濟問題分析和決策的總會計師在分、子公司缺位，尚未從組織上保障財務參與公司戰略及重大問題的決策，影響財務管理經營性、控制性的深度和廣度。
4 企業級的信息系統尚未建立
在廣東電網公司，生產與財務系統尚未整合，資源尚未實現實時共享。影響財務管理經營性、控制性的實施。
5 財務人員素質參差不齊
在廣東電網公司。財務人員素質參差不齊，復合型、領軍型人才稀缺。多數人員電力知識的缺乏、管理能力的不足、決策支持、系統思維意識的不強，直接影響了財務管理經營性、控制性特質的發揮。
正是由于財務管理體系存在的不足，影響、制約了財務參與經營、管控經營的力度、深度及有效性，影響了財務管理對公司資源配置、風險管控、戰略實現的支持度。而這，需要靠廣東電網公司構建起更完善的“經營型、控制型”的財務管理體系。
四、構建“經營型、控制型”財務管理體系的基本原則和基本思路
(一)基本原則
針對廣東電網公司財務管理體系存在的問題，要在廣東電網公司內部構建起完善的“經營型、控制型”的財務管理體系，必須遵循以下幾項基本原則：
1 戰略導向原則
“經營型、控制型”的財務管理體系既然是以實現公司戰略為目標，那么財務管理體系的建設也必須從公司戰略出發。按公司戰略目標設置體系構建目標，從屬、服務于公司戰略目標。支撐公司戰略目標實現。
2 集約化原則
集團管控是現代企業財務管理發展的，必然趨勢，也是廣東電網公司的核心財務管理模式。財務管理體系的構建，必須以集中管控為原則，實現各體系的集約化管理。
3 一體化原則
集約化管理要求制度、流程、管理上的一體化，“經營型、控制型”財務管理體系的構建，必須以全省一體化為原則，實現真正意義上的“全省一張網，管理一體化”。
4 業務財務聯動原則
“經營型、控制型”財務管理體系的構建，必須實現業務、財務的無縫連接、高度協同，財務對業務實行有效管控，同時也提供決策支持，業務、財務共同支撐企業戰略實現。
5 分步實施原則
“經營型、控制型”財務管理體系的構建，必須與公司發展狀況相匹配，隨著公司戰略的實施和管理的推進，選擇不同模式，有序推進，分步實施，逐步完善。
(二)基本思路
根據以上原則，廣東電網公司“經營型、控制型”財務管理體系構建的基本思路為：從公司戰略目標出發。以集約化、一體化、業務財務聯動為原則，分步實施，在2011年前，通過加強預算集中管控、資金集中管理、會計集中核算、資本集中管理、組織集中運作。建立集約化的財務管理體系，提高集團總部的管控力度，加快資源優化配置，有效管控風險，支撐公司“到2011年底成為國內領先的省級電網公司”戰略目標的實現；在2013年前，強化集團管控，全省形成統一的預算管控中心、資金運作中心、會計業務處理中心、資本運營中心、風險管控中心、組織運作中心，實現集團化、一體化管理，資源配置與戰略同步，風險管控全面高效，綜合運營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時間力爭達到國際先進水平”戰略目標的實現。
五、“經營型、控制型”財務管理體系的構建模式
根據以上的基本原則和思路，從預算、資金、核算、資本、風險、組織六個方面，分近期模式和遠期模式進行廣東電網公司“經營型、控制型”財務管理體系的具體構建。
(一)近期模式：集約管理，突出加強“六大集中”
以集約管理為主線。通過加強預算集中管控、資金集中管理、會計集中核算、資本集中管理、風險集中管控、組織集中運作。建立集約化的財務管理體系，提高集團總部對資源的調配和控制能力，加快資源優化配置，有效管控風險，支撐公司“到2011年底實現國內領先省級電網公司”的戰略目標。
1 預算管控體系――預算管控一盤棋
通過財務規劃、KPI財務指標中長期規劃的制訂，“大預算”的實施，成本費用預算準入的實施，預算準入模型的優化。成本精細化的推進。戰略、效益導向預算考核體系的完善，強化經營風險管控，強化資源高效配置，強化業財聯動，強化預算戰略支撐，實現預算管控一盤棋。
在集團內部，根據公司戰略制訂公司財務規劃，確定資源配置路徑，優化資源配置；根據創先目標，制訂KPI財務指標中長期規劃，納入公司財務規劃，引導業務規劃編制，并以價值形式體現業務規劃，實現業務規劃與財務規劃的有效銜接；推行部門預算歸口管理，公司統一由財務部門下達預算，變“大業務大財務”為“大預算”管理，實現業務、財務協同：結合成本標準化成果，實施成本費用預算準入，經營領域全面實施預算準入；優化預算準入模型，預算準入成為資源配置的有效工具。精準地隨戰略目標的實施而引導資源投向；從企業
維度及資本性支出類別維度。搭建資本性支出預算一次、二次分解模型，完善預算目標分解，引導資源流向；深化成本標準化管理，規范資源流向；完善預算考核指標體系，強化戰略、效益導向，引導資源高效配置。
2 資金管理體系――資金管理一個池
通過電費戶“一市一行一戶”管理、子公司收支兩條線管理、分子公司賬戶零余額管理、集團大額資金集中支付、構建模型確定合理資金存量、強化賬戶異動監控，提高資金管理集中度、精細度，強化風險管控，優化財務結構，提高資金效益。實現資金管理一個池。
在集團內部，結合“電費核算中心”運作，推行電費賬戶“一市一行一戶”管理，精減賬戶數量；子公司實施收支兩條線管理；分子公司實施收、支賬戶零余額管理(收入賬戶實時歸集，支出賬戶日間透支日終補足)。發揮資金“蓄水池”作用i依托資金管理中心，實現集團大額資金的集中支付，加強資金集中和監控；構建模型確定合理資金存量，精細資金調度，降低融資比例，優化財務結構，提高資金效益；完善賬戶實時監控，突出異動控制。管控資金風險。
3 核算管理體系――會計核算一本賬
通過壓縮會計核算級次，取消內部模擬市場，實現各類報表由賬到表“一鍵式”生成，實現地級市會計核算集中，提高決策支持時效；完善信息系統功能，滿足管理需要；統一核算標準、流程，提高核算標準化、規范化、一體化程度，實現會計核算一本賬。
在集團內部，壓縮會計核算層次，取消內部模擬市場，優化核算體系，實現各類報表由賬到表“一鍵式”生成，實現地級市供電局“一本賬”核算。降低數據集中處理時間，提高數據處理準確性和效率，提高快速反應和決策支持時效；完善核算信息系統功能，滿足管理需要；規范核算業務標準、業務流程。提高核算標準化、規范化、一體化程度，真實、完整反映經營情況。
4 資本運營體系――資本管理一條線
通過實行全生命周期管理，實行資產精細管理；簡化固定資產類別，降低管理成本；縮短資本管理鏈條，推進資本優化集中；強調效益導向，盤活存量低效資本，優化資本投向，提升企業核心競爭力，實現資本高效集約管理。實現資本管理一條線。
在集團內部，實行對資產全生命周期的綜合管理，實現項目管理、物資管理、財務管理、生產管理四大業務的橫向融合，資產實物管理實現與價值管理的統一，提高資產管理精細度；通過工程項目標準化設計，簡化固定資產類別，降低資產檢修維護成本、備品成本，降低資產管理成本；清理產權關系，逐步將縣級子公司變為分公司，壓縮資本管理層次，實現資本集中管控，促進集團資源的自由流動和有效配置；清理集團資本，盤活存量低效資本，規范資本向核心產業流動，優化資源配置，提升集團核心競爭力。
5 風險控制體系――風險管控一張網
通過風險識別、評價，明確關鍵控制點。建立風險信息庫，搭建風險管控模型，建立監控指標體系，有效管控風險，形成風險管控一張網。
在集團內部。梳理業務流程，進行風險識別和評價，明確風險點和關鍵控制點。建立風險信息庫，實現風險動態管理；構建風險管控模型，確立監控業務指標，建立監控指標體系，實現風險的定量分析。
6 組織管理體系――組織架構一體化
通過壓縮管理層次，明晰管理界面，規范機構設置，完善組織架構，編制團隊建設規劃。建立職能明確、層次分明、定位合理、富有前瞻性、協調性、一體化的組織架構，實現組織架構一體化。
在集團內部。取消直屬縣級供電局財務機構，壓縮管理層級，縮短管理鏈條，實施扁平化管理；明晰各級財務定位、管理界面、管理職責，合理分工，有序管控。職責劃分體現集約原則，集團總部形成戰略決策中心，二級機構為管理責任主體、執行單元(集團總部管理重心在于規劃和制度的制訂，重大事項的決策與審批，集中預算審批權、資金計劃審批權、投、融、籌資權、機構設置權等；二級機構管理重心在于執行以及過程管控)；規范崗位設置、崗位職責，統一管理模式，崗位設置體現經營性、控制性；完善組織架構，分公司、子公司增設總會計師崗位。實現財務人員向管理層滲透，參與企業經營決策，從組織上保證財務管理對經營的有效控制；視條件成熟程度，逐步將50個縣級供電企業子公司變為分公司，并入地級市管理，實現同質業務同一管理。統一供電業務管理模式，消除子公司發展瓶頸，促進資源在集團內的有效流動和配置，提高公司整體效應及管理水平；地級市向新并入的縣級供電企業外派財務組，減少管理層次。
編制團隊建設戰略規劃，設定近、遠期建設目標，分步實施；設計不同層次財務人員知識結構和能力框架需求，完善培訓機制；設計合理考核指標體系，完善績效考核機制。
(二)遠期模式：強勢總部，實現“六大中心”
強化集團管控，全省形成統一的預算管控中心、資金運作中心、會計業務處理中心、資本運營中心、風險管控中心、組織運作中心，實現集團化、一體化管理，資源配置與戰略同步，風險管控全面高效。綜合運營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時間力爭達到國際先進水平”戰略目標的實現。
1 預算管控體系――一個預算管控中心
集團形成統一的預算管控中心，全面完成戰略導向型預算管理體系的構建，搭建企業級信息系統，管控靈活精準，決策支持及時快速，預算考核體系科學高效。資源配置與戰略同步。
在集團內部，搭建企業級信息系統，通過ERP整合業務系統和財務系統。固化業務流程，實現物流、資金流、信息流的實時共享和優化配置，提高資源效能，降低管理成本，及時快速提供決策支持。支撐企業戰略實現：深化并完善預算“戰略規劃、目標設定、預算形成、監控調整”的全過程管理，提高決策分析能力，完善決策支持；不斷完善預算考核體系，引導資源戰略化、效益化配置。
2 資金管理體系――一個資金運作中心
依托資金管理中心實施集團集中賬戶、集中支付管理，集團形成統一的資金配置和運作中心；加強資金管理模型構建，科學管控、調度現金流。高效、精準配置資金資源，資金集中度高、效益高。
在集團內部，依托資金管理中心，實行集團集中賬戶管理、集中支付管理。資金高度集中，運作效益突出；優化資金管理模型的構建，高效、精準配置資金資源，融資比例合理，財務結構穩健優良，資金管理成公司新利潤增長點。
3 核算管理體系――一個會計業務處理中心
壓縮核算層次，實現集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”，集團形成統一的會計業務處理中心，負責會計業務處理，實現會計業務處理與財務管理分離，會計業務處理專業化、高效化。財務管理精準化、經營化，實現對外部的快速反應并迅速轉化為決策。
在集團內部，整合分、子公司會計核
算。壓縮核算層次，優化核算體系，實現業務自動處理、合并自動抵銷、報表自動生成，實現集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”，負責會計業務處理，實現會計業務處理與財務管理分離，促進會計業務處理專業化、高效化，財務管理精細化，決策支持精準化；優化數據分析、加工模型，完善數據分析，提高預測的科學性。
4 資本運營體系――一個資本運營中心
資本實行一級管控，集團形成統一的資本運營中心，資源投向核心化，配置戰略化；資產全生命周期管理不斷深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產使用實現綜合最優。
在集團內部，結合集團會計核算一級集中，集團資本實行一級管控，形成統一的資本運營中心，資源投向核心產業、優勢產業，并隨戰略目標實現靈活流動，高效配置，支撐戰略目標實現，企業核心競爭力不斷提升；資產全生命周期管理繼續推進、深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產使用初步實現可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優。
5 風險控制體系――一個風險管控中心
依托企業級信息系統，完善風險管控機制，實現預算、資金、核算、資本、組織等風險管控協同，集團實現風險一級管理。形成統一的風險管控中心；風險管控戰略化、系統化、專業化，風險防范控制能力與經營發展協調一致、完整全面。
在集團內部，依托集團一級集中核算。集團實現風險一級管控，形成統一的風險管控中心，實現管控一體化、標準化；優化流程監控、模型監控、風險庫監控，實行定期風險回顧評價制度，完善控管控機制；依托企業級信息系統，協同預算、資金、核算、資本、組織風險管控，實現風險系統化、專業化管控，風險管控完整高效。
6 組織管理體系――一個組織運作中心
通過取消分公司、中心機構財務機構，集團實現一個組織運作中心，實施“大財務”管理；成立“會計共享服務中心”。實現會計處理與財務管理分離；改總會計師制為外派財務總監，建立目標一致、結構完整、高效靈活、富有戰略性、資源性、系統性的組織架構。財務資源整合與戰略同步，全面支撐企業戰略及經營。
在集團內部，取消分公司、中心機構財務機構(人員工資、考核全歸集團管理)。集團向各分公司、中心機構外派財務分部。變二級管理為一級管理，完成扁平化組織架構的構建，集團形成一個組織運作中心，實行“大財務”管理。整合財務資源，實現財務資源配置與戰略化；改總會計師制為財務總監制，集團向各分子公司、中心機構外派財務總監，參與分子公司、中心機構經營決策；集團成立“會計共享服務中心”，負責會計業務處理，外派財務組負責財務管控，會計業務處理與財務管理分離。實現會計業務處理專業化、高效化，財務管理經營化、精準化；50個縣級供電企業子公司全部變為分公司，并入地級市管理，取消財務機構。財務分部向其外派財務組，實現集團統一的財務集中管理。
六、構建過程中需考慮的相關問題
在構建“經營型、控制型”的財務管理體系的過程中。還需充分考慮集中與效率、ERP建設與系統風險、近期模式與遠期模式等問題，協調好、處理好這幾個問題。
(一)集中與效率問題
集約化、一體化管理是現代企業集團財務管理的趨勢，集中管控有利于戰略實施、經營管控、資源整合，能帶來規模效應；但集中同時也帶來對外部變化反應變慢、主動性積極性下降、管理成本增加等問題。在構建“經營型、控制型”的財務管理體系過程中，需充分考慮集約的適度性、匹配性問題，確保集約的有效性。
(二)ERP建設與系統風險問題
ERP系統由于具有整合內外部資源、優化管理模式、提供決策支持、促進戰略實現等作用，被普遍視為現代企業管理的新模式，但ERP系統的建設存在復雜性高、實施難度大、應用周期長、投資大等問題，同時還存在與企業條件是否匹配、與管理目標是否一致、與企業自身要素是否協同的風險，而這些風險。往往也是決定ERP系統應用是否成功的關鍵。在系統的建設過程中，要解決好一致性、匹配性、協同性問題，明確目標、系統規劃、統一協調、以人為本，穩健地推進系統的建設。
(三)近期模式與遠期模式問題
近期模式與遠期模式的實施，關鍵在于與公司戰略、資源、發展的協同，近期模式與遠期模式并無嚴格的界限。在協同、匹配的前提下，遠期模式也可提前到近期模式下實施。
【關鍵詞】 大型企業; 項目預算; 全過程管理
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）05-0020-03
項目預算管理具有公開透明、管理連續和可追蹤問效的優勢，近年來逐漸成為大型企業集團成本控制、資源調控的重要手段。為全面規范項目預算管理，提高企業項目預算管理水平，我國大型企業集團采取多種措施規范項目預算管理，加大項目預算管理力度，探索形成涵蓋項目儲備、審核、執行及考評各環節的項目管理機制，構建項目預算管理的全過程管控機制。本文擬從項目預算管理機制建立及其具體做法進行探討，力爭為大型企業集團的項目管理提供借鑒。
一、構建項目預算閉環管理的基礎條件
構建涵蓋項目預算管理全過程的項目預算管控機制。作為大型企業集團，要提高項目預算管控效率，實現對項目預算管理的全過程管控，應具備較為先進的網絡環境和一體化信息平臺，構建項目儲備審查機制、投資能力管控機制、項目執行控制機制、投資回報掛鉤機制，實現對項目預算的閉環管理。
（一）建立一體化信息管控平臺
現代社會是網絡社會，信息技術的發展、網絡環境的進步必將促進企業財務管理手段的更新，推動財務管理內容變革，也將企業財務管理實現跨時間、跨空間、跨不同會計主體和經營主體。作為市場經濟競爭主體，大型企業集團應從增加資源調控力、增強過程監控力、執行評價科學性的高度，加快企業集團財務信息系統建設，構建涵蓋項目預算儲備審核、項目預算執行過程、執行結果評價的一體化信息平臺，建立縱向貫通、橫向集成的項目儲備管理系統、項目執行過程跟蹤系統、項目后評價管理系統等，為項目預算的全過程管理創造良好的外部條件。
（二）建立全面的項目儲備管理機制
項目儲備管理是近年來較為流行的項目管理方式，通過建立涵蓋各類項目的儲備管理機制，將設備的日常運行狀態與檢修項目申報有效結合起來，提高項目預算的科學性。國內大型企業集團通過建立橫貫業務始終、覆蓋不同專業項目儲備的管理平臺，構建分層負責審核、協調一致的項目儲備審核機制，避免項目預算突擊儲備、無序安排、項目前端無人把控、項目內容不實、支出不規范等現象發生，提高投資決策的科學性。建立儲備項目的重要性等級評價模型、評價體系和評價方式，提高資源配置效益。
（三）建立項目預算投資能力管控機制
由于大型企業集團所屬的分（子）公司多是具有不同功能特征、發揮不同職能作用的獨立單元，為保證企業集團整體效益最大化，對所屬分（子）公司難以獨立準確核定經營貢獻，影響企業集團總體資源配置和部署。因此，企業集團對可獨立核定經營貢獻的分（子）公司，應建立投資效益支撐評價模型，控制所屬單位項目預算的總體投資規模，提升項目投資效益。對無法獨立有效考評項目經營貢獻和經營效益的企業單元，在保證企業集團整體利益最大化、效益最優的前提下，做好企業資源在不同單位之間的配置分配，集團總部應建立基于資產規模、資產成新率、業務成長性、業務邊際貢獻及項目履行合規性等動因的項目預算投資能力分解模型，避免不同企業單元盲目投資、盲目爭奪資源現象的發生，保證項目投資與各單位投資能力相一致，與集團企業的整體利益相一致。
（四）建立完善的項目預算執行控制機制
與費用項目相比，項目預算突出的優點就是項目易控性、可控性。為全面提升項目預算管控效益，提升資源投入產出比，提升項目執行規范化水平，集團企業應利用信息化手段，建立能夠監控項目過程執行、滿足不同部門管理需求的信息管理平臺，對項目預算的審核、物資招標、合同簽訂、項目執行、成本入賬等進行分環節監控，構建項目預算執行分環節控制機制。從管理程序上，按月通報審核項目預算執行結果，推動財務與項目執行的高度融合，提升財務管控力。目前，我國部分先進企業集團公司建立基于項目預算全過程管理的ERP系統，跟蹤項目實施，對項目預算執行起到了積極作用，值得借鑒。
（五）建立項目預算投資回報掛鉤評價機制
實施項目預算執行后評價機制是保證項目投資效果、保障項目規范執行的重要環節，缺少項目投資后續考評無法實現整個項目預算的閉環管理，項目預算管理將難以執行到位。因此為保證項目預算執行效果，應首先建立項目投資與效益增長的匹配性，即投資所帶來的效益增加能否彌補投資成本，否則資源投入將是無效的、低效的，在項目投資時應謹慎安排，盡可能壓縮項目投資規模;其次對項目投資執行評價過程中發現的履行不到位、執行不規范的單位，應將執行評價結果與以后年度的項目投資核準、投資規模核定、企業負責人考評相關聯，提高項目管控單位項目執行的積極性。
二、項目預算閉環管理的主要做法
要加強項目預算管控，對大型企業集團而言，應重點從如下方面采取措施。
電力行業人力資源
信息化
最佳解決方案獎
博惠思華的電力企業人力資源管理解決方案既可以采用集中部署的模式，也可以采用分布-集中的部署模式，即在統一系統設計、業務設計、業務規范、數據規范的基礎上，多級部署的系統可以聯成一個業務統一的整體，實現數據的逐級上傳和業務的縱向與橫向聯系，以及集團管控與關鍵業務審批，以滿足各下屬企業的管理差異化需求與總部的集團管控要求。
隨著國企改革不斷深入，電力企業已逐步邁向集團化運作和精細化管理，并對企業人力資源管理模式提出了新的要求。企業在經營管理能力上需要跨越式的提升，同時還面臨著建設管理控制和戰略決策中心的緊迫任務。建立從業務驅動型轉變為戰略驅動型、從分散建設轉變為集中建設、從部門級應用轉變為企業級應用的企業級人力資源管理系統已迫在眉睫。
建立大型電力企業一體化人力資源管理系統的難點在于，電力企業規模巨大、地域分布廣，各地分支機構的具體情況不同，在管理上有差異，這與一體化的管理系統之間存在矛盾。北京博惠思華信息技術有限公司（以下簡稱博惠思華）針對電力企業人力資源管理信息化的需求推出了全新的解決方案。該解決方案既可以滿足下屬企業的管理差異化需求，又能滿足管理的統一性與規范性的要求。
博惠思華的解決方案符合SOA的要求，有利于實現人力資源系統與其他業務系統的分級整合及整體聯動，從而實現各方面業務的大融合。電力企業通過人力資源信息化建設，可以落實以員工管理為核心、績效管理為主線的管理模式，并使人力資源信息化建設服務于企業發展戰略，促進管理一體化，提高人力資源的使用效率，強化人力資源的成本管理，通過引入資產全生命周期管理理念，做到上下貫通，左右協同，打破條塊分割，覆蓋人力資源管理所有業務，實現對員工職業生涯全過程的管理。
自動化管理 減少事務性工作，提高人力資源管理工作的效率。借助信息系統實現報表數據自動統計、信息交互共享等功能，確保各層級人力資源管理業務高效運轉，減少人為干擾因素和重復工作。
規范化管理 規范人力資源管理流程和方法，提升人力資源部門的價值。按照“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”的思路，實現人力資源規范化管理。
關鍵詞：大型裝備制造業;集團;資金管理模式
電氣集團為更好地抓住中國核電產業新一輪的發展機遇，促進產業結構調整，于2014年8月成立了S電氣核電集團（以下簡稱“核電集團”或“集團”）。核電集團試點“集團一體化運營管控”新模式，在此模式下，將項目管理、采購、財務、人力資源、技術研發等職能工作從下屬子公司（以下簡稱“子公司”或“企業”）中剝離出來，整合到核電集團層面來統一開展，而各子公司僅保留生產制造和質檢職能。這樣對集團的財務工作，特別是資金管理工作提出了更高的要求。
一、集團資金管理的難點
（一）產品特征的管理難度
核電集團屬大型裝備制造業，主要生產核電站“核島”的各類主設備，其產品具有制造周期長、批量小、單價大的特征。以蒸汽發生器為例，現有執行中的訂單僅有34臺，但訂單總額將近80億元，平均每臺超過2億元。同時，一臺蒸發器從材料采購到完工出廠通常需5年多，質保金期限也長達4年。獨有的產品特點使得企業資金多以分期收款為主，且墊款現象比較嚴重。相應的，資金管理工作具有復雜性和不確定性等特點。
（二）外部環境的資金壓力
隨著我國經濟發展進入新常態，宏觀經濟增速放緩，各種隱形風險逐步顯性化，集團部分客戶資金緊張，部分甚至出現資金斷流。同時，受政策變動及突發事件影響，有些客戶的部分核電項目暫緩執行。這就使得集團面臨市場穩定性差、收款難度大、資金周轉緩慢等諸多壓力。
（三）內部環境的阻礙
在一體化初期，即2014年下半年至2015年，核電集團面臨多重困境。其中，組織困境體現在各企業財務信息孤立，存在管理成本重復、各自為政導致運作效率低等方面；運行困境則包括財務人員對業務執行控制力弱、財務與業務部門信息不對稱、存在難以控制的內部風險；財務困境是指某些子公司一度出現資金流緊張，影響了企業正常運轉，其原因主要在于回款速度慢且不穩定，采購款幾乎都是現金支付，資金計劃執行不嚴。
二、集團資金管理的探索針對經濟新常態下資金管
理所面臨的內外部挑戰，核電集團借助一體化運營管控模式轉變之機，重塑了企業營運資金管理的部門職能，突破財務部門的邊界，將業務管理和財務管理進行有效整合，從原來單一的財務部門靜態管理發展到融合業務財務部門對營運資金流轉環節的全方位動態管理。
（一）應收賬款集中管理
核電產品的主要客戶有5到6家。各家客戶的采購模式各不相同，其中一家客戶的采購模式最為復雜：首先是核電業主總包給該客戶旗下的工程公司，然后工程公司將核島設備的部分分包給該客戶集團旗下的設計院，最后是設計院分包給核電集團。經統計，該客戶工程公司支付給設計院前內部需要11個審批節點，設計院支付給核電集團前內部需要22個審批節點，合計達到33個審批節點（未包括業主支付給工程公司前的內部審批節點）。因此，縮短應收賬款周轉期是提高營運資金管理績效的一項重要手段，核電集團在面臨市場競爭激烈化、項目收款難度加大、市場不確定性等難題下，制訂了一系列的措施以加強項目收款管控。1．實行集中化的訂單管理模式由于子公司同處于核電產業鏈上，面對的客戶重合度高，將子公司的項目集中起來由集團項目部統一管理，有利于展開客戶信用管理，提高項目部門運作效率，充分運用一體化管理運營模式的優勢。2．應收賬款精細化管控對于應收賬款集團從組織、流程、方法等方面細化管控：①明確職責分工，做到責任到人，獎懲并用。②密切跟蹤、層層出擊，每筆應收賬款都有專門的項目經理跟蹤到客戶付款流程的每個節點，如果問題在客戶的普通員工節點，就由我們的項目經理去跟蹤催款；如果問題在客戶的領導層節點，由領導層去跟蹤催款，做到員工盯員工，領導盯領導。③監控風險，快速反饋，項目團隊成員一般情況下每周向部門領導匯報，每兩周向集團領導匯報，特殊情況如出現重大突發事件，則實時上報集團領導。④做到因地制宜，一客戶一策略，特殊款項一事一議。項目部門實施精細化管控能夠很大程度上控制收款風險，同時加速收款進程。
（二）應付賬款集中管理
應付賬款管理是企業提高營運資金效率的另一重要措施，利用信用期延遲應付賬款的支付是常用的手段。但超過信用期支付會影響企業與供應商的合作關系，甚至導致供應鏈關系的破裂。如何在推遲企業支付的同時，又滿足供應商的資金需求成為應付賬款管理的重點，核電集團通過利用S電氣集團財務公司和香港公司融資平臺，大力推廣票據和信用證支付，很好地平衡了與供應商間的資金矛盾。1．運用供應商開發策略降低采購成本是控制資金最根本的途徑。財務部積極與采購部門、技術部門聯合實施“供應商開發策略”，以降低原材料采購成本。具體而言，針對國外獨家供應商，一方面幫助培養國內企業，爭取實現原材料的國產化，以替代進口；另一方面，對于實在無法實現國產化的原材料，積極地尋找國外獨家供應商的競爭對手。針對國內獨家供應商，通過培養其他企業的能力以打破國內獨家的壟斷格局，形成供應商方面的競爭。實施供應商開發策略已取得了一定的效果，包括原材料成本的顯著下降，采購付款條件的改善等。以AP1000蒸發器的原材料干燥器為例，以前該產品是由美國P公司獨家提供，價格約為人民幣450萬/臺，后來引進了國內某供應商后，現在產品價格已降低至365萬/臺，成本下降了19%。在形成供應商競爭的良好局面后，強力推行票據結算等資金管控措施就有了良好的基礎。2．嚴控采購款支付方式采購部門在采購支付方式上嚴把第一道關，財務部對其進行審核與協調。對于國內采購，伴隨著集團采購部的一體化運營管理，逐步推行一體化采購，增強對供應商的討價還價能力；同時，嚴格控制采購款支付方式，以票據支付優先。對于國外采購，力推信用證支付。其中部分大額國外采購款，還借助集團香港公司平臺，進一步降低融資成本。左圖所示為2016年1-9月S核電公司票據和信用證支付比例，可以看出，除了1、2月份外，國內采購票據支付比例均在50%以上（其中90%以上為商業承兌匯票）；國外采購除1月份外，其余各月份的信用證支付比例均在60%以上，而一半以上的月份更是接近100%。
（三）整體營運資金管理
1．資金預算管理在營運資金全過程管理中，需要充分發揮全面預算在資金綜合平衡中的作用，每月根據預測的收款金額和計劃的采購支付金額制定資金預算。預測收款金額來源于項目部每兩周更新的收款進度表，包括近期實際到款和預測收款；計劃支付采購款金額通過加總當月到期的應付票據支付金額和每月計劃的現金支付采購款金額而取得。一方面預測回款，一方面控制付款，能夠做出比較準確的資金預算，很好的控制資金變動。財務部與項目部、采購部聯合，嚴格按照預算組織資金調度，定期跨部門綜合分析預算執行情況，進行資金安全檢查。財務部每日監控資金風險，通過記錄實時收款和付款情況，以及對人工、稅金、日常費用支出作出一些預測，來模擬可用資金余額，達到每日監控資金風險的效果。2．發票及稅金管理2016年5月，核電集團實行了發票傳遞方式的變革。開具出的銷售發票，以前由項目經理寄送給客戶，改為由財務部專員在發票開出的當天直接寄送給客戶聯系人。客戶簽收信息直接反饋到財務部專員，項目部人員可以通過利用KOA流程查看發票的開具、傳遞和簽收信息，這樣就規避了因銷售發票未及時傳遞到客戶引發的風險。采購發票傳遞同時也實施了變革。以前供應商把發票寄給采購員，采購員報銷時將發票遞交財務部；現在要求供應商把發票直接寄送到財務部專員，并規定發票上需備注合同號、節點款，另附便簽寫明所屬采購員。財務部設置采購發票登記臺賬，記錄收到發票的有關信息，便于跟蹤發票后續處理的情況，對于60天內認證將到期的發票設置提醒功能，先認證的發票也會準確記錄下來，便于后期調賬。采購2016年S核電公司票據和信用證支付比例發票登記臺賬通過FTP與采購部門信息共享。這樣做的結果是，財務部能夠掌握發票抵扣期限，對于即將過期的發票，及時認證，防止發生采購發票進項稅抵扣過期的風險。發票傳遞的變革，使得財務部控制了開出去的銷售發票和收進來的采購發票，利于企業協調每月應繳納增值稅金額，進行稅務籌劃，有效降低企業營運資金的占用，一定程度上提高資金運營效率。3．融資渠道互補隨著核電集團一體化運營的推進，原先由各子公司分別負責的融資工作整合為集團財務部統一協調，在此過程中，不僅優秀的財務管理經驗得以轉移、擴散、共享，而且可實現有利資源的互補。獲得可靠、穩定、高效的融資渠道是集團提升營運資金管理的重要環節。由銀行出具預付款保函和履約保函是核電集團訂單項目開始執行的前提，也同樣是收款的前提條件，如果無法按照客戶要求的格式出具保函則會直接影響到收款。因此，發揮集團優勢，選擇能夠提供優質服務的商業銀行尤為重要。如E子公司防城港3、4#機組項目需開具預付款保函和履約保函，向A銀行提出保函申請，但是A銀行拒絕按客戶的保函格式出函，耗時1個月始終無法達成一致意見，陷入僵局。而S子公司在開保函過程中往往很順利，原因在于其合作銀行B銀行在保函格式要求方面比較開放，且效率較高。因此，E子公司轉向B銀行開具保函。而當時E子公司沒有B銀行賬戶，也沒有任何業務往來，按常規難以辦理。但在集團的統一協調下，B銀行決定給E子公司開綠色通道，出具了符合客戶要求的保函，并且保函費率比A銀行費率要低。融資渠道的互補不僅加速了企業收款，也降低了財務費用。
三、集團資金管理的幾點啟示
集團資金管理沒有最好的模式，只求最適合實際的模式。只有從本企業集團的功能定位、組織結構、產品特征出發，才能探索出有效的資金管理模式。
（一）集團資金管理重點要與集團定位相適應
集團資金管理重點與集團的定位密不可分。在戰略管控型集團（或控股型集團），資金管理的重點是將集團內企業的資金集中到集團財務公司或集團現金池，提高整體資金利用效率，防范資金風險；從集團戰略出發，嚴控企業的投融資行為，保證投資項目的戰略必要性，防止重復建設和產能過剩；保證融資行為的合理性，防止過高的資產負債率，促進集團的可持續發展。在營運管控型集團（或二級集團），資金管理的重點是加強營運資金的全面管理，提高資金周轉率，保證必要的自由現金流，防止超期應收賬款、存貨的資金占用，促進經濟運營質量的提高。
（二）集團資金管理模式要與集團管理模式相一致
在同樣性質的企業集團，其資金管理模式也不一定完全相同，重要的是要與集團整體管理模式相一致。當集團對下屬企業實行產供銷一體化管理的情況下，資金管理也要實行一體化管理，與集團的管理模式相一致，以便統一配置資源，促進集團效益最大化；當集團對下屬企業實行授權管理的情況下，資金管理既要發揮各企業的積極性又要采取相應管控措施，保證各企業的運營資金處于合理可控狀態，保證各企業的資金運作符合集團的財務控制標準，促進集團資金管理不斷優化。
（三）集團資金管理方法要與產品特征相匹配
不同的大型裝備制造集團其產品特征有所不同。對市場產品生產周期長且以單件小批為主的產業集團，應全面加強預收賬款、應收賬款、應付賬款及供應商管理，合理運用商業信用、銀行信用，并保持相應的經營活動現金流和恰當的資產負債率，根據合同及市場變化把握采購進度、投產進度，實現營運資金的全面管控。對產品生產周期短且以大批量生產為主的產業集團，應注重加強訂單管理、收款管理、存貨管理、采購管理，合理把握采購頻次、采購數量，堅持“以銷定產”，控制預投數量，加快產品資金回籠，提高資金周轉率。
（四）集團資金集中管理要與加強企業內控相結合
集成需求
賽馬實業是寧夏自治區規模最大的水泥生產企業，主要從事水泥制造、銷售，水泥制品、水泥熟料的制造與銷售。公司總資產65億元，擁有全資、控股、參股等分子公司12個，主業水泥年生產能力1600萬噸。
在信息化建設方面，賽馬實業是起步較早的企業。早在1998年，賽馬實業就與浪潮合作。當時賽馬實業使用浪潮單機版財務軟件，使得財務工作效率大幅提高。
單機版財務軟件的應用讓賽馬實業嘗到了信息化的甜頭。之后，賽馬實業建立了局域網，統一上線了浪潮財務管理軟件網絡版，并逐步實現財務管理信息、生產信息、銷售信息等系統的集成，將應用范圍從總部逐步擴展到分子公司。
截至2009年，浪潮管理信息系統在賽馬實業得到了很好的應用。尤其是物流管理系統，每天約有100人上線應用。但是，由于各應用系統是分散建設的，賽馬實業不可避免地遇到了一些問題，如自主研發的系統與各廠商提供的系統之間的數據不能集成，業務流程不順暢等。
以大宗原材料采購入庫為例，如果各個相關系統都是打通的，原材料入場后用地磅系統稱重時，客戶信息就會自動流入質檢系統，質檢系統自動核算扣雜后的所有信息將自動傳遞到采購系統生成采購入庫單。但是那時地磅、質檢系統均采用云天系統，這些數據無法直接導入浪潮系統中，全都需要借助手工重復錄入。
再比如說，在采購環節，如果按合理的系統設計思想，應由生產需求生成采購計劃，由計劃生成訂單，由訂單生成入庫單，可隨時監督采購從需求到入庫的時間、比質比價結果、入庫及時性等。而那時賽馬實業的采購系統是從采購入庫做起的，前面的業務在系統中是空白的，這很大程度上影響了系統的價值。
與此同時，隨著集團的不斷發展，分子機構的日益增多，賽馬實業對集團管控提出了更高的要求。賽馬實業的領導層希望將集團財務系統與銷售、供應、生產等系統充分集成，實現數據共享，使得集團內機構，以及與相關價值鏈主體之間進行財務和管理信息的及時傳遞、整理、分析和反饋，為企業決策者和利益相關方提供決策支持服務。
雙管齊下
因此，賽馬實業再次向浪潮提出需求，希望浪潮能夠給出合適的解決方案。作為賽馬實業長期的信息化建設伙伴，浪潮于2009年基于賽馬實業的信息化現狀分析，考慮到賽馬實業快速擴張的發展狀態，結合國內外集團企業的ERP建設經驗，對賽馬實業的信息化進行了統一規劃。浪潮提出了柔性組織、柔性流程等概念，通過靈活的配置平臺，使得應用系統具有高度適應組織變化的能力，不僅適應當前的管理需求，而且支持未來發展。其核心應用包含兩個層面：
其一，集團管控層面。采用總部集中管控的方式，包括數據集中、管理集中、業務集中、決策集中，各分支機構按照管理要求進行授權管理，確保信息采集的規范性、標準性、統一性、及時性、全面性、真實性和有效性。
其二，產供銷一體化層面。強化業務控制，細化成本管理，實現業務流程一體化。建設基于現代信息技術的ERP、CRM、SCM等信息化系統，構建公司信息化“兩網三庫”（生產過程控制網和管理網，管理關系數據庫、生產實時采集及監控數據庫、辦公自動化文檔數據庫）的信息化軟、硬件架構，實現銷售、采購供應、財務控制、資金管理結算、財務預算、財務分析等的一體化管理。
三流同步
經過兩年的統一規劃、分步實施，全面升級后的賽馬實業信息化管理系統幫助賽馬實業實現了物流、資金流、信息流的三流同步。在信息系統的支持下，賽馬實業采用業務事件驅動的會計模式，生產經營活動直接生成財務數據，保證生產經營活動數據與財務數據的一致性，相關部門可以通過系統及時獲取資金信息，通過資金流動狀況了解物料流動和企業生產經營情況，實時分析企業的成本和利潤，獲取決策所需要的信息。無論是企業的操作層、中間層還是決策層，都已經充分受益。
操作層：產供銷一體化，構建精細化管理體系
管理信息的高度集成就是對企業各類管理信息資源的全面整合。賽馬實業通過一體化系統設計，實現了從物料需求計劃、采購計劃生成到簽訂合同、下達訂單，從貨物到達、檢驗、過磅計量到合格物資入庫，從材料領用到產品完工入庫，從銷售計劃、銷售訂單、提貨、計量、結算、發運到客戶跟蹤的業務一體化管理，數據高度共享，徹底解決了信息孤島問題。
在業務流程控制上，賽馬實業借助系統從材料進廠開始到地磅稱重再到結算，實行全程一單制管理。地磅等計量系統與ERP系統連接，自動讀取計量稱重結果；入庫計量系統與質檢系統相聯，自動扣雜；物料檢驗合格后方能辦理正式入庫手續，根據計量、扣雜結果進行結算，出庫過磅稱重功能與銷售提貨、開票功能相聯，從而保證了入出庫計量的準確性，減少了人為因素干擾，杜絕了管理漏洞。
中間層：以全面預算為統領，提升戰略執行力
賽馬實業的全面預算管理系統具備預算體系搭建、編制、調整、控制、分析和考核等全過程管理功能，并與其他業務系統緊密結合，為企業預算的事前計劃、事中控制、事后分析提供有效工具和手段。賽馬實業利用預算子系統編制預算體系、各種計劃表和預算數。當實際業務事件發生時，該事件實時驅動相應的子系統獲取信息，同時驅動預算子系統的控制器。預算控制器將計劃數與實際數進行比較，根據設定的控制方法進行有效控制，從而實現了預算全過程的實時控制。母公司隨時可以追蹤戰略目標的執行和實現進度，從而加強對子公司業績指標監控的力度。
領導層：集中管控，智能決策
通過對集團財務、集團資金、人力資源等系統的集中管理，賽馬實業不僅成功打造了統一的集團管控平臺，也為集團高層的決策提供了實時、詳備的數據支撐。
[關鍵詞]全面預算管理；一體化運營；集團公司
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.004
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）14-00-02
全面預算管理與集團公司一體化運營活動的各個方面息息相關，是一個動態且復雜的管理系統。集團公司通常在擁有相對完善的全面預算管理基礎上，通過科學合理分配、控制和考核集團公司擁有或者控制的各項財務及非財務資源，來不斷提高集團公司一體化運營管理的精細化水平，最大程度地發揮全面預算管理在集團公司一體化運營資源管理和配置上的功效，并為最終實現集團公司既定一體化戰略目標創造良好條件。
1 全面預算管理的概念
全面預算管理作為集團公司常用的一種有效管理手段，通過在集團公司經營過程中對各項財務、實物和人力等資源進行合理優化配置，進而實現集團公司既定的戰略發展目標。所謂“全面”，往往是指在預算管理中不僅要涉及集團公司所從事生產經營活動的各個方面，更要求集團公司的全體員工都能夠積極參與到預算管理工作中，并對所從事的各項業務的事前、事中、事后，以預算編制、預算控制、預算分析等具體方式進行全方位管理。
全面預算管理是集團公司實現既定戰略目標及制定年度生產經營任務目標的重要基礎，也是集團公司進行資源配置、成本管理、內部控制、風險管理及考核評價的有效工具。圍繞集團公司所制定的戰略目標，通過計劃、控制、協調和考核等手段將各個部門、經營單位的經營管理目標與集團公司整體的發展目標有效統一，通過全面預算合理安排集團公司在一定時期內的經營、投資、財務等各項活動，控制并協調由不同部門、經營單位所負責的經營活動全過程。因此，全面預算管理作為集團公司現代化的管理手段之一，其所表現出的主動性、綜合性、效益性與市場適應性特征愈加明顯。
2 全面預算管理在集團公司一體化運營中的作用
隨著我國經濟的發展和企業規模的不斷擴張，更多集團公司通過對外的并購重組和對內的資源整合形成了較為清晰的企業定位和戰略發展規劃，實現了多元化經營的歸口管理、集中運作和統一經營，并以一體化運營的方式來更好地優化資源配置，更充分地發揮集團公司整體競爭優勢的目的。
集團公司規劃未來發展戰略實現一體化運營目標，需要以全面預算管理這一手段作為依托，同時，全面預算管理工作的落實程度也反過來會影響到集團公司階段性戰略目標的完成和一體化運營的效果。因此，就本質而言，全面預算管理是集團公司分解戰略規劃、加強一體化運營管理、持續控制成本以及實現經營目標的一個重要抓手。這便要求集團公司在全面預算管理中需要與集團公司的一體化戰略運營管理體系進行有效的對接，才能夠更好地促使集團公司各部門、經營單位的目標與集團公司的整體目標達成一致，進而推動集團公司實現由“職能管理”向“一體化戰略管理”的轉變。
2.1 實現集團公司一體化戰略規劃管理的有效方法
實施全面預算管理的最終目的在于達成集團公司既定的一體化發展戰略規劃，是細化和數值量化集團公司一體化發展戰略規劃的具體表現形式。通過對集團公司一體化發展戰略規劃的細化，對集團公司一體化經營目標的階段性量化分解，使集團公司一體化戰略最終轉化為具有可操作的各項具體目標和措施，從而保證集團公司一體化戰略目標的順利實現。通過全面預算管理促使集團公司更好地實現對人、財、物等資源的統一綜合配置，促使集團公司的有限資源在獲得、調控與使用等重大方面得到最大程度的協調管控，以不斷加強集團公司各部門、經營單位之間的聯動，發揮集團公司一體化協同效用，提升集團公司一體化運營程度。因此，全面預算管理工作是優化集團公司資源配置、制訂集團公司一體化戰略規劃的重要保障。
2.2 加強集團公司一體化運營全面風險管理的有效手段
通過在集團公司的全面預算編制、分解、執行等過程中引入風險導向機制，以加強集團公司一體化運營中對重大風險的識別、評估。全面預算的編制與執行過程中突出對重要風險領域的監督和管理，并在集團公司分解下達預算目標時更好地控制和約束各部門、經營單位在一體化運營過程中的行為，進而提高集團公司一體化的綜合管理系統化程度。通過不斷提高集團公司一體化運營全面預算管理系統與全面風險管理系統的對接與整合程度，還可以進一步完善集團公司一體化運營的內部控制工作，并為全面風險管理提供更為有利的保障。
2.3 評價集團公司一體化運營業績的有效工具
全面預算管理需要與集團公司的業績評價管理工作相結合，并在此基礎上形成一個閉合完整的集團公司一體化業績控制系統，以更好地實現一體化運營戰略管理目標。而科學合理的業績評價也是落實集團公司一體化運營全面預算管理工作的重要保證，通過全面預算的執行情況分析，查找偏差，對集團公司各部門、經營單位在一體化運營中的表現和貢獻程度進行客觀評價并進行有效激勵，不斷促使一體化運營的效率和創效能力得到持續提高。
3 集團公司一體化運營全面預算管理的方式
集團公司一體化運營旨在通過對集團公司整體運營鏈條中各環節的有機協調配合，來提高集團公司整體的協同作戰能力，進而最大化提高集團公司的資源利用效率，降低運營鏈的總成本，形成集團公司可持續的核心競爭能力。因此，集團公司一體化運營全面預算管理的方式應以能夠滿足并實現這一要求而制定，并通過全面預算管理實現集團公司經營目標一體化設定、經營資源一體化配置、經營過程一體化協同和經營組織一體化保障的目的。
第一，建立集團公司一體化運營全面預算管理的組織體系，形成上下聯動的工作機制。集團公司一體化運營全面預算管理需以高效的組織方式作為依托，并以上下聯動的靈活機制來推動各項工作按計劃有序開展。這一高效的組織體系至少應具備組織決策、執行監控和效果評價等相關職能。組織決策職能的關鍵在于制定和完善統一的集團公司一體化運營全面預算管理制度、流程要求；審批確定具體的預算目標和各部門、經營單位的預算分解方案，以確保其與集團公司一體化運營戰略規劃相一致；協調各部門、經營單位在一體化運營中出現的問題和沖突，并以高效的決策確保一體化運營工作的順暢進行。執行監控職能的關鍵在于對一體化運營的實際情況進行持續不間斷的監督，確保各部門、經營單位均按既定計劃、進度履行其在一體化運營中的工作職責，及時發現并糾正偏差，并對可能影響一體化運營的潛在風險進行有效預警和管控。效果評價職責的關鍵在于將集團公司一體化運營全面預算管理考核納入集團公司整體績效考核范圍，并設定合理的評價指標體系，除了包括預算編制的準確性、上報的及時性、執行控制的有效性等定性指標外，還應包括生產指標、運營指標、財務指標等在內的定量指標體系，以客觀評價各部門、經營單位的工作完成情況，充分發揮激勵約束機制在集團公司一體化運營全面預算管理工作中的作用。
第二，建立集團公司一體化運營全面預算管理信息化體系，形成系統化的工作機制。集團公司一體化運營全面預算管理需要以信息化手段作為支撐，以不斷提高預算編制下達、執行分析、監督評價等工作的時效性，并能夠根據內外部因素變化對集團公司一體化運營的不同影響程度對全面預算進行動態的調整，進而更好地發揮全面預算對實際經營管理工作的指導作用。集團公司一體化運營通常圍繞特定的產業鏈條開展，涉及產、儲、運、銷、用等諸多部門、經營單位，因此為了確保全面預算編制和執行情況監控的及時性、有效性，往往需要借助網絡、信息化系統等現代化手段來提高工作效率，縮減上傳下達的時間耗用并減少重復性、人工性的工作內容，以最大程度地發揮柔性動態全面預算系統對集團公司一體化運營的計劃、監控、評價方面的效用，并通過全面預算工作的一體化、信息化來推動集團公司經營管理一體化的持續高效運行。
4 加強集團公司一體化運營全面預算管理的措施
4.1 圍繞銷售計劃編制集團公司一體化運營全面預算
與生產計劃相比，銷售計劃與集團公司戰略規劃的相關性更加緊密，而以銷售計劃作為集團公司一體化運營全面預算編制的基礎能夠更好地將集團公司戰略規劃進行分解落實。同時，根據我國當前正在進行的供給側結構性改革要求，更多企業已將經營管理理念轉變為以突出滿足最終用戶需求這一目標，因此集團公司的一體化經營勢必也將嘗試以銷售環節作為起點，按照以銷定產、以銷排運的模式進行有效的資源配置。以某集團公司為例，該集團公司一體化經營的產業鏈條包括煤炭生產銷售、鐵路水路運輸、港口中轉存儲及電廠耗煤發電等諸多環節，涉及煤礦企業、港口企業、鐵路公司、航運公司、電力企業和銷售公司諸多部門、經營單位。在其進行一體化運營全面預算編制時，通常首先由銷售公司摸清集團公司內部電力企業和集團外部其他用煤企業的煤炭需求情況，并據此制訂符合集團公司階段性戰略規劃目標的銷售計劃方案，再以此銷售計劃為基礎，進行煤炭生產計劃、鐵路運輸計劃、港口生產計劃、航運運力計劃等相應安排，從而根據集團公司當前的資源約束來確定集團公司整體效益最大化條件下的一體化運營全面預算計劃量。
4.2 持續不間斷地控制集團公司一體化運營全面預算執行情況
持續監控集團公司一體化運營全面預算實際執行情況的根本原因在于，一旦缺少了對全面預算執行情況的監控，全面預算管理將成為一紙空文，無法發揮任何效用。預算執行情況的監控需要圍繞可能對預算造成偏差的重大風險方面開展，且需要與流程控制相結合，以切實加強事中控制在集團公司一體化運營中的作用。如此一來，可在避免實際情況偏離預算的同時，及時對原預算進行修正調整，進而使實際執行情況與修正后的預算進度盡可能地保持協調一致，更好地為后續全面預算執行情況分析的可比性和科學性提供支持，比如：加強對集團公司一體化運營全面預算計劃量進度的完成情況進行持續監控，以確保能夠在第一時間查明偏差原因并予以糾正，且在出現引起實際情況嚴重偏離原預算編制的邊界條件時，及時對原預算進行調整，并采取其他可行措施彌補計劃量偏差帶來的損失，進而確保原既定的一體化經營目標得以實現。
4.3 根據部門、經營單位指標評價集團公司一體化運營全面預算
由于不同部門、經營單位在集團公司一體化運營產業鏈條中處于不同的位置，發揮不同的作用，因此不應該使用統一的指標對不同類型的部門、經營單位在集團公司一體化運營全面預算管理中的表現予以評判，而是需要針對每個部門、經營單位的自身特點和集團公司一體化運營管理的重點去設定不同的指標體系來進行相對客觀公正的評價。同時，在集團公司一體化運營過程中由于不同性質的經營單位間存在內部交易現象，涉及內部定價問題，而內部價格對某些經營單位而言屬于不可控因素，因此對于這樣的經營單位，盡管單獨來看其屬于為利潤中心或者投資中心，但其相對于集團公司一體化運營鏈條整體而言，則更多的體現為成本中心，所以在集團公司一體化運營全面預算管理中需要將該類的經營單位作為成本中心設定諸如成本總額、可控成本、單位成本等指標進行評價才更為合理。
5 結 語
集團公司一體化運營全面預算管理對提高集團公司一體化經營管理水平具有十分重要的作用，是促進集團公司最大程度地發揮一體化經營協同效用的有力手段和有效工具。但由于集團公司一體化運營涉及的部門、經營單位眾多，其管理目標、業務流程也不盡相同，而將全面預算管理嵌入集團公司一體化運營管理中，并充分發揮其對實際一體化經營的指導作用勢必成為一項及其龐大且復雜的長期工程。因此，集團公司一體化運營全面預算管理工作需要集團公司各個層級、各個職能部門的全體人員積極參與其中，并以切實分析解決問題、改進完善現狀的實干精神深入推進，才有可能實現以全面預算管理的方式對集團公司一體化運營管理進行持續優化，進而實現集團公司最終戰略規劃目標。
主要參考文獻
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[關鍵詞]管理模式 財務管控 信息化
一.前言
隨著市場經濟的發展,市場競爭的主體不再局限于單一企業間的競爭,而是呈現出以集團化的組織形式參與市場競爭的新格局,集團以企業合力追求規模效力,以創新管理模式和資本運作方式來實現集團價值最大化。如何對財務管理模式實行變革,實現集團企業的財務一體化管理,在信息化日益發達的今天,已經成為集團型企業面臨的緊迫問題。本文從江蘇大生集團財務管控模式的轉變來探討財務集中管控系統信息化建設的思路。
二.傳統財務管理模式在集團化管理下的弊端
傳統財務管理模式原來使用的財務管理、會計核算體系是單一、并列、各自為政的體系,各家公司都按照會計準則建立屬于自己公司的帳套,并按各自的會計人員習慣設立輔助核算、按自己的習慣編制各自的客商體系。無法實時跟蹤到各子、分公司的財務處理過程,達不到真正的財務監控。信息孤島現象嚴重由于缺乏統一規劃,集團各公司使用的財務軟件及其他信息化系統各不相同,集團難以通過匯總子公司的財務數據進行分析和管理,形成一個個信息孤島。隨著集團企業對信息管理系統需求越來越強烈,同軟件功能之間的矛盾也日益突出,信息化系統的統一顯得尤為重要。
原有會計核算體系,就如同各老式的筒子樓,要統計一下在住的總人數,必須一一打開各個房間,清點人數,再手工累加起來,信息的集中十分困難,企業小規模時便于集中管理,發展到集團化的企業集中管理難度就加大, “家底不清”是決策者所面臨的重大管理難題,因此需要非常強大的資源整合能力。要提高可持續增長的盈利能力,集團型必須通過集中式的管控系統,在迅速擴大規模的同時,有效控制成本的過度增長,提升風險控制和管理能力,通過資源整合實現資產的利益最大化。集中式管控,實質是通過財務一體化的管控手段來實現的。
三.財務集中統一管控系統在江蘇大生集團的應用
江蘇大生集團有限公司的前身大生紗廠,是我國最早的棉紡織骨干企業。她走過的 110 年歷程是我國紡織工業的一個縮影,她經歷漫長歲月的曲折發展,至今成為融產品經營與資本經營為一體的大型企業集團,可謂中國紡織史上的一面旗幟。江蘇大生集團對原有的財務管理模式進行了認真的分析和梳理,隨著集團經營規模的不斷擴大,傳統財務管理模式存在的諸多弊端已經直接影響著集團穩健高速發展,集團經營決策風險加大。
作為一家大型企業,江蘇大生集團具有發展快、規模大、機構層次多等特點。企業發展越快、規模越大,管理中出現的問題也日益表現突出。這主要表現在以下幾個方面:
一方面,財務管理“集而不團”,戰略目標、財務制度無法貫徹。江蘇大生集團是母子公司通過產權聯系由眾多法人組成的經濟聯合體,各級法人及所屬非法人機構都是獨立的會計主體,在財務管理上“各自為政”,導致各主體財務信息不能共享,形成“信息孤島”。
一方面,數據支持“滯后失真”,無法發揮對公司高層決策、中層領導管理、業務層分析應用提供全面、及時、準確的數據決策支持作用。
一方面,項目成本“控在事后”,橫向成本全周期管理無法實現。傳統管理模式下無法有效的將項目成本管理與預算管理緊密結合,預算的作用無法發揮到事前和過程管理中去。同時受信息化水平的限制,項目核算體系、預算管理體系、統計分析體系和資金管理體系完全獨立,管理層無法實時、準確的獲取項目基礎信息和經營信息來進行快速、準確的經營決策,也無法對項目負責人進行科學的績效考核管理。
由于傳統的“分散”型財務管理模式已不適應集團發展的需求,迫切需要對集團下屬公司進行統一規范和有效控制,真正形成集團財務集中統一管控,為集團運作規模效應創造條件,提高集團的控制力和整體競爭力,江蘇大生集團實施了i6財務管控系統。
(1)i6集團集中管控系統總體目標
1)依照國家頒布實施的會計法、企業會計準則等有關政策法規制定適合大生集團行業特點的規范化、標準化的基礎數據代碼、財務管理制度和業務流程,實現集中式管理。
2)將新的財務信息系統與各子公司業務系統進行整合實現業務和財務數據的自動傳遞和交換,優化管理流程,實現準確、實時地會計核算,提高工作效率并能完成集團報表的自動合并,縮短編制周期,提高報表質量。能為集團各級領導、政府部門、投資人、債權人等提供準確全面的財務會計信息, 同時要滿足集團內部管理相對靈活的統計、分析需要。
3)強化財務管理功能實現對子公司財務數據的動態監控與分析,及時掌握其財務動態情況, 為集團公司提供有效的決策支持。滿足各子公司由于地域分布、主業經營范圍、業務處理方式等不同對財務信息系統的相應要求。
4)對集團資金狀況進行實時動態的監控,實現資金和債權債務集中統一管理,滿足集團本部統一結算和調度的需要。
(2)i6集團集中管控系統的幾個特征
1)利潤中心均為財務“預算、核算、結算”三算合一的單元;各單元財務業務相對獨立;
2)各單元以股權或業務控制權為從屬關系,建立內部架構;
3)沒有股權控制、和業務控制權的單元不能匯集、查詢不屬于本單元及項下單元的財務數據;
4)處于集團頂端的管理者能夠通過匯總、穿透查詢任何項下單元的財務數據,直至最底層的單元。
新系統能夠實現集團層獲得信息直接、實時和準確性,還可以通過輔助的商業智能系統(BI)提練管理層關注的經營指標,為管理層提供周詳的財務信息決策信息。
(3)i6集團集中管控系統主要模塊
1)資產管理(固定資產)模塊:
①固定資產模塊能支持多用戶同時使用,處理固定資產增減變動核算、能支持集團內各公司資產的調撥處理、折舊計提、以及卡片管理,能處置資產的提前報廢、部門及使用狀態的變動及相應的賬務處理,支持由于企業改制進行的資產評估增減值處理,及相應補提折舊的賬務處理,能支持計提資產減值準備后資產賬面價值增減變動,自動調整計算折舊率、折舊額,能自動生成全集團固定資產結構分布表、固定資產增減變化表。與原系統相比,新增低值易耗品管理和費用化資產管理功能,建立低值易耗品和其他費用化資產的卡片管理,反映低值易耗品的購入、領用、結存、攤銷情況,詳細記載各部門、個人低值易耗品的占用狀況,為低值易耗品的成本核算提供依據。
②固定資產在公司間的調入調出,支持集團層集中計提固定資產折舊,支持集團層集中結賬,支持總部資產定義和總部資產攤銷,滿足新會計制度需要。
③支持多公司資產統計分析功能。
2)預算管理模塊:
①提供預算的編制、預算的審批、預算的控制、預算的報警、預算的查詢、預算執行情況的分析等功能。支持由下而上的編制方法,也支持由上而下的編制方法,預算可以分解到月。能實現集團公司對各分公司預算指標和預算數據的下發、收集、批復和執行控制,可實時查詢各分公司各項指標執行情況,并有預警措施,及時對超預算支出進行控制。提供對預算的審批權限以及審批層次的要求的支持,提供預算報警,支持各分公司對預算進行調整、追加的上報審批過程,可以實行網上無紙化的審批,考慮各種異常情況對預算的影響,提供異常因素的剔除功能。具備預算執行情況分析功能,可以自定義各年度的比較報表,如收入、費用的年度比較報表,分析其發展趨勢,對總賬、往來賬、工資、固定資產進行各種指標采用多種方法進行分析,包括預算分析、比率分析、結構分析、趨勢分析、現金流量分析等方法,對各分析表提供各種圖形分析功能并能提供文字表述區。
②支持收入預算層層放大,費用預算層層縮小的預算編制與控制。本模塊與前臺報帳模塊的對應,費用支出在預算框架內。
③支持滾動預算;支持多種預算場景,不同的預算場景下有獨立的預算體系,如:對內預算、對外預算等。支持多種預算主體,如以公司作為預算的主體、以部門做為預算的主體,還可以是虛擬的如以跨公司的工作項目作為預算主體。支持EXCEL導入及EXCEL離線編制。支持多公司項目型預算控制。
3)財務管理報表模塊:
①能自動生成二級核算部門的各種報表及合并報表、匯總報表并自動進行表內及表間審核;在合并報表、匯總報表的狀態下可聯查各公司的報表項目及對應的明細科目;支持自行設計各種內部管理用的財務統計報表;自動拆分憑證,自動生成現金流量表,自動根據現金項目定義進行現金流量計算、檢查,可按年度或會計期間制作現金流量表;可定義表內及表間的勾稽關系,系統自動進行審核,自動追蹤、提示錯誤,直觀清晰;系統提供報表圖形分析功能,包括柱形圖、線形圖、面積圖、散點圖、圓餅圖等,可任意顯示二維和三維效果。
②基于數據庫式的報表,報表主體與財務核算主體相對獨立,以支持非集中核算單位的報表上報管理,集團統一制定報表樣表,分布到下屬單位執行,也可以由集團統一制定任務進行多單位報表的批量運行產生。
③合并報表系統可以直接讀取集團對賬數據生成合并報表內部交易數據。新會計準則要求“投資企業能夠對被投資單位實施控制的長期股權投資”使用成本法進行核算,而以前這種情況是使用權益法的。另一方面新會計制度又要求,使用成本法進行長期股權投資的企業,如果要參加編制合并報表,必須先將其調整為權益法核算。合并報表系統應該要能提供成本法自動轉換為權益法的功能。
④報表要與EXCEL的報表格式通用、轉換后報表不變形不出數據物理或邏輯差錯。
四.財務集中管控系統的應用效果
江蘇大生集團2008開始推廣使用新中大i6財務管控系統,系統已經覆蓋集團公司所有的子分公司。目前系統運行正常,使用的模塊有財務核算、會計報表、資產管理、資金管理和預算管理,正在向全面預算管理和財務業務一體化邁進。
通過建立集中管控系統,江蘇大生集團實現了企業集團的所有下級單位的財務數據實時集中;實現了集團企業的垂直扁平化的管理模式,解決了信息孤島問題。通過建立統一平臺,支持集團統一的財務內控體系、會計制度、核算流程、基礎檔案;并在此平臺上實現了對下屬單位財務數據和信息的實時監控。系統支持對企業財務基本核算、固定資產、存貨、應收、應付、項目成本、資金等業務的管理,將各業務系統的數據通過業務處理平臺,向總賬系統傳遞數據,自動生成會計憑證,保證了數據來源的唯一性。江蘇大生集團通過集中管控的設計與應用,提升了企業競爭力,提高了工作效率,累計產生經濟效益30.28億元。
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一、撫順石化公司推行產銷一體化經營模式的背景
撫順石化公司隸屬中國石油天然氣集團公司,是以油氣業務、石油工程建設、石油裝備制造、金融服務等為主營業務的綜合性國際能源公司,是中國主要的油氣生產商和供應商之一。由于石油天然氣產品是非常重要的戰略物資,而且集團內各子公司產品相同程度高,長期以來集團公司對大宗油氣產品實行集中銷售的管控模式,即各子公司生產的產品由地區專業銷售公司統一銷售,生產企業沒有自主銷售權。但隨著煉化產品市場競爭進一步加劇,傳統的統一銷售模式在具有其優勢的同時也面臨著巨大挑戰,尤其是在小品種和特殊化工產品領域,統一銷售的規模經濟效益不夠明顯,一定程度上更是喪失了靈活應對市場變化的能力,生產企業創效壓力增大,亟需轉變當前的銷售管控模式。
二、撫順石化公司推行產銷一體化經營模式的內涵和創新點
撫順石化公司通過深入分析統銷經營模式對小品種和特殊化工產品的制約因素,主動轉變經營理念,采取重排業務架構、科學合理授權,簡化冗余控制等措施,全面推行產供銷一體化經營模式,實現了小品種及特殊化工產品由以產定銷向以銷定產、以產促銷經營方式的轉變,銷售業務的理念從運銷向營銷轉變,企業工作重點由只著眼于生產過程轉變為著眼全局和實現市場份額和經濟利潤的最大化,使供求關系實現了最佳契合、無縫鏈接,在市場渠道建設、客戶管理、產品定價、運輸保障、售后服務等方面更加規范合理,促進了小品種及特殊化工產品整體經濟效益的大幅提高。
三、撫順石化公司推行產銷一體化經營模式的主要做法
撫順石化公司制定下發“關于印發《合洗廠、催化劑廠實行產銷一體化經營模式的意見》”,取消原有統銷模式下公司營銷調運部負責該項營銷業務的工作范疇,在合洗廠和催化劑廠組建營銷中心和物資采購中心,配備采購、銷售等專業人員,并針對各自產品的特點,開展相應的市場營銷和物資采購工作。
3.1 生產經營計劃管理。公司在推行產銷一體化模式過程中堅持從強化產銷銜接管理入手,突出計劃管理的龍頭作用。合洗廠和催化劑廠分別設置了主責部門――企劃部,全面負責生產作業計劃制定、下達工作。
3.2 物資采購管理。按照公司物資采購管理制度中規定的產銷一體化單位的采購權限,重新組織梳理物資采購計劃、供應商管理、采購合同、材料物資質量管理、材料物資出入庫、庫存盤點等物資管理產銷一體化流程。
3.3 產品銷售管理。按照公司產銷一體化相關制度要求,針對直屬單位營銷中心機構設置和產品銷售特點,梳理出銷售計劃制定、銷售計劃調整、銷售價格、銷售合同、銷售信息、客戶檔案管理、客戶投訴管理、產成品出入庫等9個營銷管理產銷一體化流程,并針對管理中存在的風險點,制定出相應的管控措施,確保經營行為受控、合規。
3.4 應收賬款管理。明確直屬單位的營銷中心是應收賬款管理的主責部門,建立健全往來賬戶結算、核查、清理相應流程,對超過信用期的應收賬款要逐筆查實原因,分清責任,責成有關人員提出明確的處理意見,制定具體催收、支付計劃,責任到人。同時,將銷售收入和銷售收現同時納入考核,適當增加收現指標所占權重,并將其作為月獎最終考核指標,使銷售人員對賒銷手段的利用、賒銷對象的選擇都極為慎重,對應收賬款的催收也極為重視,有效杜絕重銷售、輕收現的傾向。
四、推行產銷一體化經營模式取得的管理效果
撫順石化公司實施產銷一體化改革以來,公司小品種及特殊化工產品市場占有率逐年提高,產銷量大幅增加,經濟效益顯著提升,市場經營成果顯著,企業連續五年獲公司先進單位。產銷一體化效果主要體現在以下三方面:
一是市場占有率顯著提高。實行產銷一體化模式以后,由于公司持續加大市場開拓力度,增強與科研院所技術交流與合作,強化產銷管理高效銜接,更好地滿足了客戶的產品需求,公司各類小品種及特殊化工產品市場占有率逐年提高,產品市場競爭力顯著增強。
二是產銷量大幅增加,經濟效益顯著提高。實施產銷一體化模式以來,產品銷量大幅增加,經營形勢日趨改善。2014年,催化劑廠全年簽訂銷售訂單2239噸;生產成品催化劑1810噸,同比翻一番;銷售催化劑1922噸,營業收入4.28億元,同比增長84%;全年實現邊際貢獻10277萬元,比公司考核指標增加4127萬元。
三是新產品的技術支撐能力不斷增強,企業配套技術改造不斷進行。隨著產銷一體化的逐步實施,催化劑廠不斷加強與科研院所的交流溝通,成功獲得中油石化院、北京石科院、撫研院、UOP等十幾項新技術轉讓。新增了渣油加氫、汽油加氫、柴油改質、連續重整等十幾個新品種催化劑的生產訂單,并在煉油裝置上得到成功運用。
【關鍵詞】ERP 會計流程再造 SAP
一、會計流程的內涵
會計流程是為了順利完成會計這一管理活動而財務的有效工作方式方法流程。為了達到目的，企業中的會計流程會直接和業務相關聯，從業務中獲取數據而產生記賬的流程。通過這樣的流程反映經濟活動中現金的流入流出、企業內部資源的流向等，并同時以賬簿、記賬為依據，編制相關報表提交給管理層、政府機關、投資人等。
二、傳統會計流程的缺陷
（1）信息處理滯后。傳統的會計流程對于業務端的賬務信息記錄，往往通過業務部門提交上來的原始單據記錄賬務信息，而不能及時的在業務發生時就產生記賬，造成財務信息的滯后。例如，企業中通常存在的財務資金信息落后于業務物流信息。
（2）集團層面上管控不及時。傳統的會計流程無法跟上企業迅速發展的步伐，當企業迅速發展形成集團并且產生基于分/子公司的財務核算結構時，缺乏對這種多組織單元的核算結構的有效管理。集團財務從集團的角度上如果想查詢其他公司的財務賬，不能及時查詢，這樣會造成信息的斷層。集團財務如果不能實現實時查詢其它公司的財務情況，就無法從整體對集團公司的財務情況做到管控，同時也無法得知之前下發的預算情況，各公司有沒有有效的執行。
（3）業務、財務不能形成一化。傳統的會計流程缺乏財務與業務的高效實時集成，因此無法從財務的角度去跟蹤企業的整個價值鏈的運營過程。在很大程度上，財務管理工作更多的還是處在會計核算的階段，真正將財務應用于業務管理方面的工作還比較少。雖然各項生產經營性活動在開展，但由于缺乏相應的工具和手段，財務無法或很難及時獲取到相關信息，例如采購時采購差異的產生、生產時生產成本的控制等等。這樣就只能做到在事后進行總結和分析，也就無法及時去指導或管控前端的業務，使之能及時地做出改善。
三、會計流程再造的含義與指導原則
針對于目前傳統會計流程的現狀，企業在進行會計流程再造時應該注意將會計流程有效的融入企業的業務流程之中，利用信息化工具對會計流程進行數據上的記錄，并且在財務信息上做到可以從集體角度對下屬各分/子公司做到實時有效的查詢。通過統一的集團財務流程、記賬編碼規則、單據留檔等，將集團的數據做到有效的積累，便于未來基于先前年度業務數據的財務分析工作。
四、SAP ERP下的會計流程再造內容
SAP ERP是基于SAP公司對于企業深度定制的一款信息化軟件，目前世界500強的公司中有80%都正在從這款信息化軟件所帶來的流程管理變革中獲利，針對于企業目前的現狀，結合SAP ERP信息化工具，對于企業的會計流程進行再造變革，主要包含以下幾方面內容：
（1）財務、業務一體化。SAP ERP中包換采購及庫存管理（MM）、生產管理（PP）、銷售管理（SD）、財務及成本管理（FICO）等核心業務管理模塊。由于SAP系統各業務及財務管理模塊的高度集成性，因此可以真正實現業務、財務的一體化，實現信息的共享和透明，實時準確得獲取到相應的有用信息，為財務的管控提供信息和系統的基礎支撐。由于實現了業務、財務的一體化管理，一方面可以確保業務、財務數據的鉤稽關系（通過授權，可以從業務數據查財務數據，也可以從財務信息反查業務數據）；同時，也能實現對各公司從新化股份集團層面上進行管控，做到在系統中實時地查詢到各公司財務明細賬，查詢相關報表，了解個各公司的生產經營情況。
（2）搭建企業集團層面的財務控制體系。借助SAP系統，搭建一個滿足新化集團公司未來發展戰略的財務管理統一平臺，并能靈活應對公司組織架構的變更，統一集團會計科目表、統一會計核算流程、統一財務管理的標準和口徑，為集團財務管控的實現提供一個堅實的系統平臺。建立起一個實時、準確、高效的集團財務管理信息系統，并能按權限控制實現跨公司、跨賬套的多緯度查詢和監控。
（3）搭建企業統一的財務基本數據體系。借助SAP ERP，對總賬科目的設置進行一次集中的梳理和規范，形成新的會計科目流程。適當增加設置較為粗泛的科目，精減部分設置繁冗的明細科目。例如，可以按照固定資產類別來增加固定資產明細科目，便于固定資產明細科目的維護，并且可以按照資產類別的維度來計提并自動歸集部門的折舊費用，便于計算成本中心費用、核算成本、管理固定資產，對于后期報表的只做也方便提供數據。又如對于管理費用、制造費用、銷售費用中下級科目均存在同一費用科目的情況，未來在SAP中使用功能范圍作為費用科目的維度來劃分。這樣可以減少科目數量，精簡報表體系，便于后續的財務統計分析。
五、基于SAP ERP的會計業務流程重組的注意事項
（1）注重管理思想的提升。借助于SAP ERP的會計業務流程重組，打破了傳統的財務智能方式，節約了財務記錄賬務的時間。財務人員從單純的記賬人員轉向了財務管理人員，通過財務對業務端的及時有效的反饋信息，監控前端業務，向前端業務提出改善建議，改善后的業務再次反饋到財務信息上，形成企業不斷優化的良性循環。因此，在進行基于SAP ERP的會計流程再造時，應著重對數據的準備和管理人員、財務人員思想上的提升做出改善，而不是簡單的針對于流程來改造。
（2）抓住流程控制點。流程控制點是流程再造中重要的一個環節，通過對流程控制點的設置可以影響都企業未來的管理重點部分。例如同類業務但是屬于不同的流程，為了便于未來企業的管理，可以分開流程考慮。
會計業務的流程重組伴隨著巨大的風險，我國的信息化建設還比較落后，基于SAP ERP的流程再造在國外已經很普遍，但是在我國才剛剛開始，在重組時一定要做好企業現狀流程的調研，覆蓋到企業的問題，為SAP ERP實施做好堅實的基礎準備。
一、財務管控的定義及原則
財務管控是通過有效的財務管理機構，對企業資金、資產進行合理分配和使用，以確保完整的商業計劃，從而實現企業戰略目標。財務管控是企業集團實施有效控制的最基本的手段之一，它建立在所有權和合法財產的經營權基礎上，以實現企業價值最大化為目標。財務管控不僅僅是傳統意義上的對企業財務活動合規性和有效性的控制，它更應致力于對企業資源的優化重組和企業價值最大化的達成。
企業集團的財務管控要使用一系列的手段和方法，通過企業集團發揮規模優勢，以更好地利用企業資源，提高企業的競爭優勢，實現企業規模和經濟效益的同步增長。
財務管控的主要原則為：
（一）在財務管理主體上，呈現為以財務管理為中心的多層次復雜的結構特點。
（二）在財務管理目標上，呈現為成員企業個體財務目標與企業集團整體財務目標的戰略整合。
（三）在財務管理對象上，反映為多層次理財主體各自資金運動與企業集團集成一體化的復合結構特征。
（四）在財務管理方式上，體現為高度的全面預算性，預算結構及運作過程較為復雜。
（五）在財務管理的環境上，表現為擁有寬暢的融資和投資渠道，可以使用多種投資和融資手段，為市場準入、投資組合、市場的轉移和退出創造一個良好的金融環境，并提供財務資源的支持。
二、財務管控中容易出現的問題
（一）奉行拿來主義，畫虎不成反類犬
盲目照搬西方的財務管理和控制模型，忽略了自己的現狀，不利于促進企業發展和控制，可能會導致業務的阻力，影響企業的發展。
（二）缺乏系統的財務管控思路和辦法
財務管理缺乏體系或缺乏系統的控制思想，導致重要的財務策略和財務職能缺失。
（三）追求跨越式發展，財務杠桿過度使用
追求標新立異的快速擴張規模和速度，不考慮企業的資金需求、控制能力是否能跟上發展的步伐，不考慮投資項目能否盡快由“輸血功能”轉變成“造血功能“。
（四）上市公司淪為大股東的“提款機”
優質資產包裝上市，回購資產借機套現這類經典話劇一再上演，關聯交易、擔保倒貸、以股抵債、占用資金等手段也并不少見。
（五）一味迷信管控信息軟件的使用
SAP、ERP的實際應用結果并不理想，信息技術沒有統一的規劃，財務管控緩慢推進。
（六）職能認識未上升到戰略高度
在大多數的集團企業中，傳統會計依然是工作重點，預算控制、財務分析、稅收籌劃等活動弱化，集團財務部門未著眼于金融戰略控制。
三、加強財務管控的措施
（一）建立集團資金結算中心
資金管理是企業集團財務管理的核心。資金作為一個企業的血液，建立資金結算中心可以起到資金聚集的協同作用，可以更好地掌握現金資源，加強對資金轉移的控制。建立資金結算中心是基于企業集團對資金統一結算、信貸、管理、規劃和監管的需要，是企業集團完善其資本管理職能的需要。它服務于企業集團的整體戰略，受企業集團的委托，代表企業集團執行融資、投資、利潤分配、資金管理等業務活動，它的管理目標和企業集團的戰略目標高度重合，是加強內部控制，提高整體信貸規模，減少金融風險的重要手段。
（二）建立統一會計核算制度
會計制度是規范各項經濟業務的鑒定、分析、分類、登記、編制和報告的方法，它用于明確資產和負債等經營業務管理的標準。集團總部對成員企業的會計核算有必要建立一個統一的制度和規范，以避免核算上的差異。
（三）建立統一財務管理制度
財務制度是由企業主管部門制定的、用以規范內部財務行為、處理內部財務關系的制度。制訂一個更全面、更可行、適用于本集團的財務管理制度，有利于集團內成員企業的規范，有利于提高成員企業和集團總部作為一個整體的運營效率。在整個集團內，應當統一執行由集團總部組織制定的總體財務管理制度，成員企業可根據總部制定的財務管理制度及其原則，結合自身特點，自行制定本公司具體的財務管理實施細則。
（四）建立財務信息一體化系統
在激烈的市場競爭環境中，集團總部利用信息技術手段，實現財務集中管理和加強金融監管已成為現代企業集團的必然選擇。集團總部和成員企業之間的財務信息如果孤立，成員企業的信息不被傳遞到集團總部，會造成信息共享不及時，企業集團就很難實現有效的信息控制，那樣將難以對成員企業實施財務控制，將大大增加本集團經營風險和財務風險。
集團總部和成員企業共用一套財務系統，集中管理財務數據，集團總部就可以全面掌握集團內業務動態和控制成員企業財務資料，集團管理部門能夠從集團成員最底層或源頭實時、垂直采集信息，解決由于中間層的加工而導致的信息不對稱、不真實、不全面引起的管理和控制力度弱化的問題。建立一個綜合信息系統，集團總部可以實時看到所有成員企業的信息，減少集團及成員企業之間的信息不對稱，實現對成員企業對經濟活動數據的實時監控，提高信息的可靠性、及時性。
（五）建立內部審計制度
內部審計是在集團內部建立一個獨立的評估和監督活動，其目的是促進建立內部控制，健全完善管理，提高效率，規避風險，提高公司價值。集團的主要管理職能之一是檢查成員企業投資結果及經營狀況，但高級管理人員往往很難親自監督執行業務活動，因此，有必要建立內部審計制度。內部審計在平衡成員企業的經營風險，減少集團內財務控制信息不對稱，檢測和預防方面起著不可替代的作用，是公司治理的重要組成部分，是企業內部控制制度的重要方面。
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一、A企業集團財務管控的現狀
(一)院長領導下的總會計師負責制
在財務領導體制上,院長作為財務工作的第一責任人,對整個企業集團的財務管理工作負總責。企業集團管理層設總會計師(主管財務副院長),對集團的財務管理和會計工作負責,并直接對院長負責。集團公司本部設財務部,財務部主任具體負責組織、實施集團的財務管理和會計核算工作。各子公司、分公司設財務負責人,對本單位的財務管理和會計工作負責。
(二)財務人員現狀
A企業集團共有財務人員44名,其中:高級會計師6名,占13%;會計師11名,占24%;其他的基本上是初級職稱人員。整個集團高級會計師比例較小,財務人員業務能力參差不齊,一部分年齡較大的財務人員沒有經過專業學習,一部分近年參加工作的大學生,由于工作時間短,經驗不足,還不能獨擋一面,財務人員整體素質還有待進一步提高。
(三)制度建設
集團多年來出臺了大量的制度,如《貨幣資金管理辦法》、《預算管理辦法》、《投資管理辦法》、《會計核算辦法》、《財務管理辦法》、《保險柜管理辦法》、《財務資產管理部審批辦法》、《工地周轉金管理辦法》、《昆明院財務管理辦法》、《集團投資審批管理辦法》、《銀行賬戶管理辦法》、《因公出差差旅費管理辦法》等。
但不少辦法是三年前出臺,集團近三年來業務發生較大變化,公司規模和數量有較大發展,原有不少制度已明顯不適應新形勢的發展,最欠缺的制度是資金管理制度,資金集中管理制度,投資管理制度,境外投融資管理制度、稅收管理制度等。
(四)分權式管理模式
由于歷史原因,A企業的下屬企業均設有相應的財務部門,財務人員歸各企業自己管理,集團公司的財務部僅在會計業務方面進行指導,對財務人員的管理比較粗放。集團公司制定的財務制度、管理辦法主要針對集團公司本部,雖然要求下屬企業也遵照執行,但下屬企業是否執行卻沒有任何監督,有些子公司自己還制定相應的財務管理辦法,在一些報銷的標準上和集團公司本部也不一致。每年集團公司給下屬企業下達一個收入利潤指標,只要下屬企業能完成指標任務,對其他方面的管理就比較寬松。各企業的財務人員按規定上報財務報表,由集團財務進行合并,集團財務部對下屬企業的財務管理僅限于幾張報表。這種管理模式,在企業規模較小的情況下發揮了很好的作用,因下屬企業的有較大的經營自和財務支配權,管理比較靈活,極大地促進了下屬企業的發展。
二、A企業集團財務管控方面存在的問題
近年,隨著集團公司規模的迅速擴張,分權式管理的弊端逐漸凸顯,分權式的管理越來越不適應企業集團的發展,主要的問題如下:
(一)投資管控風險
從表1可見集團2006-2008三年投資了9億多,所以資產規模三年翻了一番,下屬企業和管理的項目逐年增多。但下屬企業各自為政,只考慮局部利益,有時不惜損害集團的整體利益,甚至造成了極其惡劣的影響。
集團制定的制度不能得到很好地貫徹實施,各企業按自己的需要制定制度,導致企業集團內部有些經濟事項處理的標準不一致,有的下屬企業在職工福利方面不按集團統一規定辦理,造成職工之間相互攀比,各企業之間不平衡。
集團內部財務信息化系統獨立構建,由于接口不同,財務數據無法共享,總部無法及時獲取下屬企業的財務信息。投資管控中主要問題:一是收益管理比較薄弱,沒有較好的收益管理辦法;第二是對被投資單位缺乏經營狀況和財務狀況的跟蹤、分析;三是沒有考慮股權的退出管理機制。
(二)資金管控風險
從表1、表2可見集團現金流較好,除2008年受金融危機影響,經營現金流大幅降低,其他年度經營現金流較好,由于前三年集團持續投資,投資現金流為負,2009年投資降低后,投資現金流轉小,籌資現金流由入轉出,整體看集團現金及現金等價物狀況逐年轉好。
由于分權管理,對資金的管理過于粗放,整個集團存在“存貸雙高”的現象,企業集團一方面有大量銀行存款,另一方面又向銀行借了大量長期借款資金,每年的財務費用數額不小,沒有統籌運用整個企業集團的資源,資金的使用效率低下。
(三)債務管控風險
從表3、表4、表5中可以看出,A集團近四年來,隨著負債的增加,財務費用增長較快,由2006年的-440萬元增長至2009年的2950萬元,占比增長至2.3%,其中主要是利息支出大幅增加,2009年增加到3990萬元,較之2006年增加幅度非常大。這從資產負債率也可看出,集團負債率一直處于較高水平,2006年至2008年都超過了80%,資產負債比嚴重失調,形成了沉重的債務負擔,對集團運營造成了較大的危脅。經營性凈現金流/總負債的比例波動較大,2007年降到了1.50%,其余各年也僅為10%左右,表明經營現金流也遠不足以支付集團巨額的債務,但考慮到債務主要是由預收賬款構成后,集團債務結構仍較為合理。
從債務結構來看,絕大多數為預收款項,該部分主要為向關聯方企業預收的賬款。另一主要部分為長期借款,占總負債的比重從2006年的6.84%上升到2009年的32.99%,增加幅度達382%。可見集團債務管控風險大幅度提高,資本結構雖然
得到了改善,但仍存在一定的風險,利息支出增大,預收賬款降低的潛在風險,使得財務風險較大。 (四)費用支出管控風險
雖然集團公司具有嚴格的費用支出管理制度,但集團下屬內部各單位間財務制度并沒有完全統一,費用支出存在一定差異;預算制度剛剛建立,運行還不完善,對成本費用支出的控制作用還不明顯。
(五)財務人員管控風險
由于集團對各分、子公司財務人員未統一管理考核,導致財務人員更容易傾向所在公司領導的意見,不能很好地堅持原則,甚至有的財務人員參與弄虛作假,導致財務規章制度形同虛設。
由于財務人員業務素質參差不齊,對同一經濟業務的處理也不一致,導致企業集團的財務信息不規范、不統一,缺乏可比性。
(六)內部審計風險
內部監督滯后,內部審計力量薄弱,整個企業集團的分、子公司和獨立核算項目部總共有三十多家,內部專職審計人員僅有三名,每年的審計任務較重,不能保證審計工作的質量。
(七)對外擔保風險
集團每年對外提供較大數額的擔保,從表6所示近三年對外擔保情況來看,每年擔保總額占主營業務收入的比重都超過了70%。其中,絕大多數為對集團內的擔保,而且其擔保方式大多為連帶責任擔保。隨著對外投資的增加,對子公司的擔保量較大,或有負債的增加影響了企業資信水平。
三、A企業集團財務管控體系的改進建議
? 前文通過對A集團財務管控現狀和問題的詳細分析,指出了集團在財務管控中存在的突出問題和原因,下面將就如何改進這些問題作一些探討。
(一)建立健全集團財務管控制度
財務管控制度是由企業管理當局制定的用來規范企業內部財務行為、處理企業內部財務關系的具體規范。企業制定一套較為全面、操作性強、適合集團的基本財務管控制度,有利于規范集團內各子公司的財務管控工作,提高各子公司和集團整體的運行效率。
1.建立統一會計核算制度。統一規范的會計核算體系是整個財務管理體系的基礎,有利于其他管理制度的建立和實施,能使會計核算工作達到業務內容完整、科目使用統一、核算口徑一致的目的,提供更為真實、準確、及時、完整的對決策有用的會計信息;為分布在不同地點、不同文化、不同企業背景的企業財務人員提供了工作依據;為上級考核提供了方便。
2.建立統一財務管控制度。不斷完善各項財務制度,以適應企業發展的需要,通過加強制度建設,規范財務行為,按程序辦事,保證國有資產的安全完整。
(二)完善集團財務權限設計
1.資金集中管理。設立資金管理中心作為集團財務部的下設機構,使之不屬于任何一家分、子公司,具有較強的獨立性,可以對分、子公司的資金運作的合規性、安全性和有效性進行審核,對其實施必要的監控和管理,有效防止分、子公司利用自主經營權挪用集團內部資金,防止集團內部資金管理失控。
2.全面預算管理。A集團制定了一整套全面預算管理制度,從預算的組織、編制、審核、調整、控制、考核、獎懲等方面均作了詳細的規定。目前A企業的預算管理取得了一定的成效,特別是在成本費用的控制和固定資產的購置方面,下一步還需不斷完善全面預算管理工作,定期對全年預算的控制情況進行分析,根據實際情況及時調整,保證預算的可操作性;年終,分析完成情況,對各分、子公司執行預算情況進行業績考核,真正做到組織完善、編制科學、調整及時、考核規范、獎懲到位。
3.融資管理。一是明確集團資產財務部職責;二是建立公司債務籌資分級審批制度;三是公司籌資風險管理;四是明確短期籌資程序;五是明確長期借款籌資管理制度。
4.對外投資管理。根據A集團對外投資情況,規定集團公司累計對外投資不得超過公司凈資產的百分之五十。集團公司對外投資由院長聯席會議審批,其審批權限不應超出公司章程的有關規定。
(三，！)加強集團內部審計監督
A企業集團目前的專職內部審計人員只有三名,在今后的工作中可考慮適當依靠會計師事務所來完成部分任務,把一些內部的審計工作委托給專業人士,一方面可解決內部審計人手不夠的問題,另一方面有利于審計的客觀、獨立。
(四)加快集團財務信息一體化建設
構建一體化的信息系統,集團總部可以實時看到子公司所有的財務信息,能夠降低集團與子公司之間的信息不對稱程度,提高總部對各子公司財務活動實時監控的能力。
(五)狠抓集團財務人員管理
通過有計劃的培訓學習等多種形式,不斷提高財務人員的專業知識和業務水平,不斷提高財務人員分析問題、解決問題的能力。同時要加強財務人員職業道德建設,大力宣傳秉公辦事、堅持原則的工作作風,在培養干部時注重德才兼備。
