時間：2023-09-25 18:01:32
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目部成本管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
成本分為可控成本與不可控成本,即是財務(wù)管理中說的變動成本和固定成本。不可控成本一般情況下,是不隨銷售增長而成正比增長。只有可控成本才會隨銷售的增長而成正比增長。所以,在對成本進行控制時,對可控成本的控制應(yīng)下功夫,將可控成本進行分解,層層落實,落實到具體的責任人,也就是開展責任成本。
一、下面對責任成本作一下簡單介紹
1.責任成本的概念
責任成本是按照項目的經(jīng)濟責任制要求,在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個責任層次,進行分解項目全面的預(yù)算內(nèi)容,形成了“責任預(yù)算”,稱為責任成本。責任成本劃清了項目成本的各種經(jīng)濟責任,對責任預(yù)算的執(zhí)行情況進行計量、記錄、定期作出業(yè)績報告,對于項目管理是非常必要的,也是加強工程成本管理的一種科學方法。
2.目前工程項目的成本管理還是粗放型的,主要問題表現(xiàn)如下:
(1)成本管理不是在整個工程施工過程的管理和控制,因此,出現(xiàn)待項目完成后作出決算才得知項目的盈虧,一旦項目虧損也無法補救。
(2)目前很少編制施工預(yù)算作為目標成本對項目施工過程的成本進行核算,發(fā)現(xiàn)虧損及時采取措施糾正成本的偏差。
(3)項目生產(chǎn)第一線的生產(chǎn)消耗很少采取措施進行控制。
(4)項目施工方案很少編制相應(yīng)的預(yù)算,并與合同價格(或與企業(yè)承包價格)比較,因此,出現(xiàn)按項目制定的施工方案組織施工,結(jié)果是施工成本大于合同價格(或企業(yè)承包的價格)。
(5)決策加快施工進度,不考慮是否加大施工成本。
克服上述問題,必須要面向市場,轉(zhuǎn)變思想觀念,樹立市場經(jīng)濟觀念,加強一切經(jīng)濟活動的核算和控制,從工程項目中取得更大的收益。
3.工程項目責任成本管理與控制與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾點:
(1)傳統(tǒng)的成本管理是計劃經(jīng)濟下的成本管理模式,屬于靜態(tài)管理,工程完成后算帳。而責任成本管理與控制是市場經(jīng)濟下形成的管理模式,是對工程項目整個施工過程,實施施工成本管理和控制,是屬于動態(tài)管理,也是現(xiàn)代化管理成本的模式。
(2)傳統(tǒng)的成本管理具有單一的屬性,而工程項目責任成本管理具有終合管理的屬性。
(3)傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務(wù)部門算帳,而責任成本管理和控制是工程項目全體人員參與算帳、參加管理。
(4)責任成本管理與控制,責任明確,充分體現(xiàn)了經(jīng)濟責任體制在基層施工單位的落實,真正起到控制生產(chǎn)第一線的資源消耗量。終上所述,可以看出責任成本管理和控制的優(yōu)越性:第一,它可以促進職工和基層領(lǐng)導轉(zhuǎn)變思想觀念,克服那種只管干不管算,重完成產(chǎn)量不重視資源投入,重完成的產(chǎn)值不重視效益的現(xiàn)象,扭轉(zhuǎn)過去要我算轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙?人人講算,上下講算,增產(chǎn)節(jié)約,不斷提高經(jīng)濟效益;第二,提高工程項目全體人員質(zhì)量意識,從而達到提高工程質(zhì)量的目的,正確處理質(zhì)量與成本的關(guān)系;第三,可以調(diào)動工程項目全體人員的積極性,提高工作效率,降低施工成本中的工費成本。
二、如何開展責任成本
根據(jù)項目目前的經(jīng)營模式,施工生產(chǎn)任務(wù)絕大多數(shù)都是由施工隊伍完成的,所以,對施工隊伍的成本控制應(yīng)為成本管理的重中之重。
(一)工計價方面的控制
施工企業(yè)驗工計價是指對施工隊或分包方所完成的工程量予以收方驗收,并結(jié)合相關(guān)單價計算出完成產(chǎn)值的工作過程。對業(yè)主做的驗工報表是核算財務(wù)收入確定債權(quán)的依據(jù);對施工隊的驗工報表是核算成本支出確定債務(wù)的依據(jù);對內(nèi)部班組完成工程量的驗工報表是成本分析、承包考核的依據(jù)。因此說驗工計價工作是施工企業(yè)財務(wù)管理的核心。驗工報表將實物量統(tǒng)一以貨幣計量,并以此作為會計核算、監(jiān)督、分析的依據(jù),它在施工企業(yè)會計原始憑證中占有舉足輕重的地位。
由于驗工計價具有不同的行業(yè)特征,同時這項工作在不同的企業(yè)具有多樣性,操作上不規(guī)范,隨意性大,基礎(chǔ)資料不全,事后監(jiān)督困難。現(xiàn)實中,施工單位對業(yè)主少計漏計、對施工隊多計重復(fù)計等情況屢有發(fā)生,甚至利用驗工計價弄虛作假,這些都對企業(yè)效益造成極大危害,更無法利用它來進行內(nèi)部考核和分析,進而造成管理混亂,項目效益差、虧損原因不明。對此,建立完備的驗工計價操作規(guī)范迫在眉睫。以下是根據(jù)實際情況提出一些改進措施:
1.驗工計價每月25日由工地生產(chǎn)負責人召集技術(shù)、機械、質(zhì)檢等部門相關(guān)人員組成驗收組,驗收組在工地生產(chǎn)負責人的帶領(lǐng)下對當月完成的所有工程量進行收方并按驗工計價人員記錄分項簽認。工程量收方一定要走出去,不能靠估計、推斷、閉門造車。明確誰組織、誰參加、誰記錄、定日期,責任明確,避免扯皮,防止大家都在管,實際沒人管,最后一個人說了算,人浮于事的現(xiàn)象發(fā)生。
2.特別在對下計價方面,項目部各部門人員要全員把關(guān),嚴防個別人員弄虛作假、損公肥私。根據(jù)目前項目的實際情況,絕大部分工程量都由施工隊完成,現(xiàn)在的對下計價控制體系還不完善,這在很大程度上嚴重影響了項目的效益,至使項目始終走不出完成產(chǎn)值多而利潤相對少的怪圈。所以我認為加強對施工隊成本的控制是項目在開展責任成本管理的重中之重。應(yīng)加強以下幾方面工作:
現(xiàn)在單位在新項目上已經(jīng)實行二次分割制度,總的是好的,在具體工作上還應(yīng)該把此項工作開展得更加深入,在上級來人考核的時候要廣泛聽取技術(shù)、計劃、物資、財務(wù)等部門的意見,根據(jù)各地的實際情況確定材料單價、明晰各單項工程的實際工程量,制定出整個工程的直接費與間接費的開支情況,在上級的監(jiān)督下與施工隊伍簽下施工合同,上級還要與該項目部簽管理費用開支責任狀,責任明確道人;同時還要制定獎罰措施,節(jié)約的要獎、超支的也要罰,使整個工程的成本開支始終處于可控狀態(tài)。
在具體的施工過程中,技術(shù)、計劃、物資、安質(zhì)及財務(wù)部門要經(jīng)常到施工現(xiàn)場了解實際情況,在月底對施工進度、施工隊完成工程量情況各部門要坐到一起開會,把將要給施工隊計價情況內(nèi)部公開化,在工程量、單價等方面有不合理的地方都提出來,最后各有關(guān)部門都在計價單上簽字,這樣就避免了個別人說了算的現(xiàn)象,有利于施工隊成本的控制。
(二)對工程物資的管理與控制
工程費用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出,所以項目要加強成本控制,首先要從物資采購上采取措施,以下是對物資管理方面的建議:
1.物資采購要實現(xiàn)真正意義上的陽光采購。物資采購涉及以下部門:計劃部門、使用部門、采購部門、驗收部門、保管部門和財務(wù)部門。各個部門要各負其責,嚴把進貨質(zhì)量、價格及采購數(shù)量關(guān),不論哪一環(huán)節(jié)出錯都要追究當事人的責任。
2.采購前要由使用部門提出采購申請,技術(shù)、計劃部門按工程實際情況提供真實、準確的采購計劃單,報送項目經(jīng)理同意后遞交采購部門采購,同時財務(wù)部門準備采購資金。大量采購的物資單價要經(jīng)各經(jīng)管部門共同同意后方可簽采購合同,防止個別人說了算、弄虛作假現(xiàn)象的發(fā)生。
關(guān)鍵字:成本管理；質(zhì)量成本；工期成本
Abstract: based on the current construction enterprise cost management problems analysis, this paper summarizes the project cost management measures and method of the construction enterprise future project cost management puts forward the practical experience and advice, hope that in the work can be further improved, and to promote the industry whole cost management level.
Keyword: cost management; quality cost; time limit cost
中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：
隨著我國經(jīng)濟體制改革的進一步深入，市場對企業(yè)管理的要求也越來越高。企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，對于建設(shè)項目而言，關(guān)鍵在于能否提供質(zhì)量優(yōu)、工期短、成本低的產(chǎn)品，這樣就迫使企業(yè)不斷地改進管理，進行成本控制。而實際上，企業(yè)工程成本管理中普遍存在著成本意識淡化，成本管理弱化，成本行為軟化的現(xiàn)象，致使成本失控日益嚴重，成本水平居高不下，嚴重制約著企業(yè)效益的提高，影響企業(yè)的發(fā)展。究其原因，成本管理主要存在以下幾個問題。
一、缺乏有效的成本管理組織和管理意識
目前大多數(shù)施工企業(yè)采用的是三級成本管理體制，即總公司――分公司――項目部三個管理層級。項目部只是分公司下屬的一個臨時性單位，由各個分公司負責日常的具體管理，這樣總公司就難以接觸到一線的項目部，與項目部之間缺乏直接溝通渠道，導致總部對項目的成本情況以及施工進度等掌握不多，不利于總公司從總體上把握各項目的施工情況及成本管理情況，總部與各項目部之間缺乏有效的成本管理溝通，遇到問題難以及時解決。同時，由于增設(shè)分公司一級管理機構(gòu)，導致管理人員增加，增加了管理層級，降低了管理效率，加大了公司的管理成本。
工程項目部缺乏有效的成本管理組織，工程項目部的成本管理人員只有三人，各級管理人員沒有明確成本管理的分工和職責，主要原因如下：
管理機構(gòu)缺乏成本控制意識：整個工程項目部對于項目的成本管理沒有給予高度重視，缺乏健全的規(guī)章制度和有效的成本管理組織，部分項目經(jīng)理甚至認為成本管理只是應(yīng)付上級檢查的花架子制度，制定好的制度在實際管理中得不到應(yīng)用。
部分工程項目部問題較為嚴重，項目管理人員缺乏成本管理意識，在具體的項目成本管理工作中，缺乏計劃性，事先沒有做好預(yù)算，而是在工程進行中計算成本，甚至是結(jié)束后計算成本，項目部內(nèi)各部門職責不清，有預(yù)算而沒有核算，有權(quán)利而沒有職責，有部門而沒有分工，有責任而沒有落實，有工作而沒有到位，導致了項目成本發(fā)生超支問題以后，超支原因難以查找，工程預(yù)算人員形同虛設(shè)。
在個別項目部內(nèi)部，各個部門的技術(shù)人員缺乏協(xié)同合作的成本管理意識，各自打掃門前雪，技術(shù)人員只負責技術(shù)，工程人員只負責施工和工程進展，采購人員只負責采購及材料進場工作。由于缺乏統(tǒng)一的成本管理意識，導致各個部門、各類人員均從各自角度出發(fā)進行成本管理，缺乏互相的溝通機制，產(chǎn)生諸如技術(shù)高成本高、材料好成本高、工期長成本高等類型的成本管理方案，不愿意轉(zhuǎn)變思路，建立統(tǒng)一協(xié)作的成本管理思想，導致在實際的成本管理中項目成本嚴重超支。
二、缺乏有效的成本管理手段
各個項目部雖然均配備成本預(yù)算核算人員，但主要的工作任務(wù)只是在施工現(xiàn)場計算工程量，以記錄工程結(jié)算的依據(jù)，沒有將項目的成本預(yù)算和結(jié)算有機結(jié)合起來，由于項目缺乏階段成本分析，缺乏實際成本與預(yù)算成本的分析比較，缺乏分部工程成本分解，因此沒有對項目施工進行有效的指導。再加上缺乏有效的獎懲機制，成本管理情況與員工個人收入沒有關(guān)聯(lián)，因此，公司的項目管理人員并不關(guān)心項目的成本管理情況，只要沒有耽誤施工工期，就算是完成了本職工作。此外，個別項目受人員配備限制，工程預(yù)算人員身兼多職，沒有時間進行施工預(yù)算，施工材料領(lǐng)用制度不健全，致使材料進場后浪費嚴重，材料失竊現(xiàn)象時有發(fā)生，難以對材料成本進行有效控制。
工程項目部目前使用的成本管理辦法，只有簡單的計劃成本分析和事后的實際成本核算，缺乏科學的計劃成本預(yù)測，缺乏嚴格的施工控制和施工成本考核等執(zhí)行手段。此外，對于成本管理資料的操作記錄仍然是手工操作為主，計算機管理軟件沒有得到廣泛應(yīng)用，使得成本管理基礎(chǔ)資料的收集、傳遞、分析和處理難以實現(xiàn)及時準確的要求，難以對施工成本發(fā)生的原因進行有效分析并提出相應(yīng)的改進措施，難以有效減低施工成本。
三、質(zhì)量和工期管理得不到重視
“質(zhì)量成本”是指在保證和提高工程質(zhì)量的過程中而發(fā)生的成本費用，以及因質(zhì)量問題而遭受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”主要包括內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等。
目前，工程項目部對于施工質(zhì)量與施工成本之間的辯證關(guān)系認識不夠，不能夠統(tǒng)籌協(xié)調(diào)二者之間的關(guān)系，總是片面強調(diào)一方面而忽視另一方面。有時過于重視工程質(zhì)量，而忽略了工程成本管理，雖然提高了工程質(zhì)量，但施工成本也隨之水漲船高。或者，片面追求工期的完成，忽視了對于工程質(zhì)量的嚴格控制，在竣工驗收時，因達不到質(zhì)量標準，造成返工，形成施工材料的浪費，最終依然提高了項目的施工成本。
“工期成本”是指施工企業(yè)為實現(xiàn)合同工期而進行的管理活動中所發(fā)生的成本費用。工期目標是工程項目管理的主要目標之一，每個工程項目都有其特定的工期要求，延誤工期必然會導致施工成本的上升。但紅太公司的個別工程項目部對工期成本缺乏重視，在施工安排上沒有做到統(tǒng)籌兼顧，沒有從整體上考慮施工工期對于施工項目成本的影響作用，對于突發(fā)事件應(yīng)對不及時，導致施工工期拖延，提高了施工工期成本，同時也提高了施工項目的總成本。
四、缺乏成本信息管理系統(tǒng)
工程項目成本管理信息是一切有關(guān)于工程項目成本特征、狀態(tài)及其變動消息的綜合。工程項目成本管理信息系統(tǒng)就是對相關(guān)成本管理信息進行收集、加工、整理、儲存、傳遞與應(yīng)用等一系列工作的動態(tài)過程。
工程項目部沒有建立原始成本資料的管理信息系統(tǒng)。原始記錄是經(jīng)營活動的第一次直接記載，是反映生產(chǎn)經(jīng)營活動的原始資料，是編制成本計劃、制定各項定額的主要依據(jù)，也是統(tǒng)計和成本管理的基礎(chǔ)。工程項目部沒有在施工中對人工、材料、機械臺班消耗、費用開支等做好及時的、完整的、準確的原始記錄。僅有的原始記錄不符合成本管理要求，記錄格式內(nèi)容和計算方法雖然統(tǒng)一，但是填寫、簽署、報送、傳遞、保管等制度不健全，沒有專人負責。沒有對項目經(jīng)理部有關(guān)人員進行訓練，以掌握原始記錄的填制、統(tǒng)計、分析和計算方法，做到及時準確地反映施工活動情況，沒有充分發(fā)揮原始憑證的作用。
工程項目部沒有對統(tǒng)計的基礎(chǔ)資料進行對比分析，沒有形成相應(yīng)的工程項目成本管理信息。沒有運用先進的工程項目成本管理軟件對工程項目成本的控制，致使工程項目成本管理信息不夠，控制滯后，措施不當，成本超支后果嚴重。
五、通過本文的研究，可以得出以下結(jié)論：
（一）項目必須以先進的管理思想作為指導。作為施工企業(yè)的成本管理中心任務(wù)，要想實現(xiàn)項目成本管理的目標，首先要在企業(yè)內(nèi)部貫徹現(xiàn)代成本管理的觀念，倡導各部門和職工從公司整體利益出發(fā)，強化成本意識，在公司的管理上要倡導以人為本，鼓勵創(chuàng)新，實施全面成本管理。
（二）項目成本管理是一個完整的系統(tǒng)工程，需要建立完善的組織體系、科學的管理制度、先進的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等軟硬件保障，才能實現(xiàn)有效的項目成本管理。
（三）項目成本管理需要做好工程質(zhì)量和施工工期的統(tǒng)籌管理。在實際的項目成本管理中，應(yīng)該做好二者的統(tǒng)籌兼顧，不能因為保證工程質(zhì)量而忽略工期和施工成本，也不能因為片面保證工期而犧牲施工質(zhì)量，不處理好二者的辯證關(guān)系，難以實現(xiàn)對于施工項目成本的動態(tài)控制。
【參考文獻】
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關(guān)鍵詞：工程項目成本管理
工程項目的成本是施工企業(yè)為完成工程項目的建筑安裝施工任務(wù)所消耗的各項生產(chǎn)費用的總和。施工項目成本管理是一項涉及到施工生產(chǎn)各個方面并貫穿于施工組織和管理全過程的綜合性工作，它是對施工生產(chǎn)過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和活勞動消耗創(chuàng)造的價值，以及其他費用開支和其他管理工作等進行計劃、實施、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，按照預(yù)先制定的目標計劃，通過對工程實施中已發(fā)生或?qū)l(fā)生的費用支出進行檢查、復(fù)核、糾偏，在保證工程質(zhì)量和工期的前提下，最大限度地降低工程項目施工生產(chǎn)的各項費用消耗，保證工程項目的成本目標得以實現(xiàn)，提高工程項目的綜合經(jīng)濟效益的綜合性工作。
成本管理一般包括成本預(yù)測、成本計劃、目標預(yù)測、目標分解、目標下達、成本監(jiān)控、效益評估和綜合考核等環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)中，從成本預(yù)測、制定計劃到監(jiān)控評估是一個動態(tài)循環(huán)的管理過程。在市場讓利競爭日趨激烈的情況下，企業(yè)能本論否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品，而企業(yè)能否獲得較大的經(jīng)濟效益，關(guān)鍵在于有無低廉的建筑成本。因此，建筑施工企業(yè)只有通過加強這個動態(tài)成本管理的力度，以盡量少的物質(zhì)消耗和活勞動消耗來創(chuàng)造較大的財富，才能消化壓價競爭帶來的不利因素，達到控制消耗、降低成本，從而保證工程項目的經(jīng)濟效益。要使成本管理工作得到有效的實施，保證工程項目最大限度的產(chǎn)生合理的經(jīng)濟效益，我們應(yīng)當首先確定成本管理的基本原則，其次再制定成本管理的措施，最后還需嚴格監(jiān)控成本管理措施在工程項目施工中的具體實施，以達到預(yù)期的效果。
確定工程成本管理原則施工項目的成本管理原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，是確立管理措施和實施方案的前提和標準，項目部在對項目施工過程進行成本管理時，應(yīng)科學地遵循相關(guān)的基本原則。,’成本最低化原則施工項目成本控制的目的是，通過成本管理的各種手段促成施工項目成本的不斷降低，盡可能地完成成本計劃的目標要求，以實現(xiàn)最低的費用支出。在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和成本最低化的合理性。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實，另一方面要從實際出發(fā)，制定通過項目部全員主觀努力可能達到的合理的最低成本水平。)’全面成本管理原則項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各個部門和各個工序的工作，同時它與項目部全體員工的利益休戚相關(guān)。因此，項目成本的高低和項目利潤的大小需要全體人員從全過程、全方位的角度給予重視和關(guān)心，這就是全面成本管理中稱為“三全”管理的全企業(yè)、全員和全過程的管理。項目的全員成本管理要求對項目組的全體成員制定責任制，把工程項目的成本進行細化分解，逐人、逐項下達，落實成本指標責任，個人對班組、班組對項目部的成本目標逐級負責，保證層層落實、級級關(guān)心；項目成本的全過程管理要求成本管理工作要隨著工程施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使工程項目的成本自始至終置于有效的控制之下；全方位成本管理要求成本管理工作要涉及到與工程項目有關(guān)的各個部門和工程施工中的各個環(huán)節(jié)，包括精簡管理人員和管理層次，控制管理費用在工程費中的比例；根據(jù)按施工圖嚴格核算的數(shù)量和相關(guān)的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，為工程施工中的物資采購、機械臺班、用料和用工等各個環(huán)節(jié)制定相應(yīng)的采購計劃、臺班使用、用工、用料標準和質(zhì)量檢驗標準，以減少浪費，節(jié)約開支。責、權(quán)、利相結(jié)合的原則在工程施工的過程中，項目部各部門、各班組在肩負成本管理責任的同時，應(yīng)享有一定的權(quán)益。要讓各部門、各班組在承擔成本管理責任的同時，在公司或項目部設(shè)定的權(quán)限和金額內(nèi)，擁有費用開支和人員進出調(diào)配的決定權(quán)。
此外，項目經(jīng)理對各部門、各班組在成本管理中的業(yè)績應(yīng)進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰，責、權(quán)、利掛鉤，充分調(diào)動各部門和全員的積極性，保證管理措施的有效實施，真正達到成本管理的最終效果。&%科學原則管理是一門科學，無論是那一種工作的管理，都必須遵循科學的原則和方法，制定相關(guān)的管理措施。如果沒有科學的管理知識和相關(guān)知識作依據(jù)，要進行管理就必然只能是依靠經(jīng)驗或者憑主觀、靠運氣。而有了系統(tǒng)化的科學的管理知識，把有關(guān)自然科學和社會科學中的理論、技術(shù)和方法運用在成本管理中，我們就有可能對工程施工中存在的問題提出可行的、正確的解決辦法。在工程項目成本管理工作中，可以運用量本利分析法、目標管理法、本論價值工程法、概率預(yù)測法、專家調(diào)查法和定性、定量預(yù)測法等諸多方法。制定有效的成本管理措施成本管理的基本原則確定后，我們應(yīng)從幾個大的方面考慮項目成本合理最低化，保證項目增收節(jié)支所需采取的手段和措施。與所有生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理工作一樣，工程項目成本的管理措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟措施。’%組織措施組織是項目管理的載體，是目標控制的依托，是控制力的源泉。因此，在項目開工前，要從組織項目部人員和協(xié)作部門上入手，設(shè)置一個強有力的工程項目部和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，保證工程項目的各項管理措施得以順利實施。首先，項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的全權(quán)代表，對所負責的項目擁有與公司經(jīng)理相同的責任和權(quán)力，是項目成本管理的第一責任人。項目經(jīng)理全面組織項目部的成本管理工作，不僅要管好人、財、物，要管好工程的協(xié)調(diào)和工程進度，保證工程項目的質(zhì)量，取得一定的社會效益，同時，更重要的是要抓好工程成本的控制，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益，在為企業(yè)贏得聲譽的同時，盡可能地為企業(yè)創(chuàng)收。
因此，選擇經(jīng)驗豐富、能力強的項目經(jīng)理，及時掌握和分析項目的盈虧狀況，并迅速采取有效的管理措施是做好成本管理的第一步。其次，技術(shù)部門是整個工程項目施工技術(shù)和施工進度的負責部門。使用專業(yè)知識豐富、責任心強、有一定施工經(jīng)驗的工程師作為工程項目的技術(shù)負責人，可以確保技術(shù)部門在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下，盡可能的采用先進的施工技術(shù)和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。第三，經(jīng)營部門主管合同實施和合同管理工作。配置外向型的工程師或懂技術(shù)的人員負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，加強合同預(yù)算管理，增加工程項目的合同外收入。經(jīng)營部門的有效運作，可以保證工程項目的增收節(jié)支。第四，財務(wù)部門主管工程項目的財務(wù)工作。財務(wù)部門應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，及時為項目經(jīng)理提供項目部的資金狀況，合理調(diào)度資金，減少資金使用費和其他不必要的費用支出。項目部的其他部門和班組也要相應(yīng)的精心設(shè)置和組織，力求工程施工中的每個環(huán)節(jié)和部門都能為項目管理的實施提供保證，為增收節(jié)支盡責盡職。!%技術(shù)措施工程項目成本管理的最終本論
目的是向建設(shè)單位提供高質(zhì)量、低成本的建筑產(chǎn)品。采取先進的技術(shù)措施，走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路，確定科學合理的施工方案和工藝技術(shù)，以技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益是降低項目成本的關(guān)鍵。首先，制訂先進合理的施工方案和施工工藝，合理布置施工現(xiàn)場，不斷提高工程施工工業(yè)化、現(xiàn)代化水平，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案應(yīng)包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工工序的安排和流水作業(yè)的組織。其次，在施工過程中努力尋找、運用和推廣各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料、新產(chǎn)品、新機器和其他能降低成本的技術(shù)革新措施，提高經(jīng)濟效果。這些措施要能同時滿足一定的要求：能為施工提供方便，有利于加快施工進度；能提高工程質(zhì)量又能增加預(yù)算收入；同時，還要分析可行性并經(jīng)甲方同意和簽證后方可實施。最后，加強施工過程中的技術(shù)質(zhì)量檢驗制度和力度，嚴把質(zhì)量關(guān)，提高工程質(zhì)量，杜絕返工現(xiàn)象和損失，減少浪費。+’經(jīng)濟措施按經(jīng)濟用途分析，工程項目成本的構(gòu)成包括直接成本和間接成本。其中，直接成本是構(gòu)成工程項目實體的費用，包括材料費、人工費、機械費和其他直接費；間接成本是企業(yè)為組織和管理工程項目而分攤到該項目上的經(jīng)營管理性費用。成本管理的經(jīng)濟措施就是要圍繞這些費用的支出做文章，最大限度的降低這些費用的消耗。第一，控制人工費用。控制人工費的根本途徑是提高勞動生產(chǎn)率，改善勞動組織結(jié)構(gòu)，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度和激勵辦法，提高員工的勞動積極性和工作效率；加強勞動紀律，加強技術(shù)教育和培訓工作；壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。第二，控制材料費。材料費用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潛力最大。要降低材料費用，首先應(yīng)抓住關(guān)鍵性的,類材料，它們雖然品種少，但所占費用比重大，故抓住,類材料費用就抓住了重點，而且易于見到成效。降低材料費用的主要措施是做好材料采購的計劃，包括品種、數(shù)量和采購時間，減少倉儲，避免出現(xiàn)“工完料不盡，垃圾堆里有黃金”的現(xiàn)象，節(jié)約采購費用；改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗；合理堆放現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運和攤基損耗；嚴格材料進場驗收和限額領(lǐng)料控制制度，減少浪費；建立材料消耗臺賬，時時監(jiān)控材料的使用和消耗情況，制訂并貫徹節(jié)約材料的各種相應(yīng)措施，合理使用材料；建立材料回收臺賬，注意工地余料的回收和再利用。另外，在施工過程中，要隨時注意發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品、新材料的出現(xiàn)，及時向建設(shè)單位和設(shè)計院提出采用代用材料的合理建議，在保證工程質(zhì)量的同時，最大限度地做好增收節(jié)支。第三，控制機械費用。機械使用費在整個工程項目的成本費用中所占的比例不大，但因為預(yù)算定額設(shè)定的機械設(shè)備原值和折舊率過低，工程項目施工中的機械費用實際支出一般都要超過預(yù)算定額的取定水平，造成工程項目成本中這一塊費用的虧損。所以在控制機械使用費方面，除了要向甲方建設(shè)單位協(xié)商索取補貼外，最主要的是要自己加強機械設(shè)備的使用和管理力度，正確選配和合理利用機械設(shè)備，提高機械使用率和機械效率。要提高機械效率，必須提高機械設(shè)備的完好率和利用率。機械利用率的本論提高靠人，完好率的提高在保養(yǎng)和維護。因此，在機械設(shè)備的使用和維護方面，要盡量做到人機固定，落實機械使用、保養(yǎng)責任制，實行操作員、駕駛員經(jīng)培訓持證上崗，保證機械設(shè)備被合理規(guī)范的使用并保證機械設(shè)備的使用安全，同時應(yīng)建立機械設(shè)備檔案制度，定期對機械設(shè)備進行保養(yǎng)維護。另外，要注意機械設(shè)備的綜合利用，盡量做到一機多用，提高利用率，從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械設(shè)備的綜合使用費。第四，控制間接費及其他直接費。間接費是項目管理人員和企業(yè)的其他職能部門為該工程項目所發(fā)生的全部費用。
這一項費用的控制主要應(yīng)通過精簡管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，業(yè)務(wù)管理部門的費用實行節(jié)約承包來落實，同時對涉及管理部門的多個項目實行清晰分賬，落實“誰受益，誰負擔，多受益，多負擔，少受益，少負擔，不受益，不負擔”的原則。其他直接費是指臨時設(shè)施費、工地二次搬運費、生產(chǎn)工具用具使用費、檢驗試驗費和場地清理費等。這一項費用的控制應(yīng)本著合理計劃、節(jié)約為主的原則進行。嚴格監(jiān)控成本管理全過程管理的過程是一個動態(tài)循環(huán)的過程，這個過程的內(nèi)容包括：管理目標的設(shè)立和計劃；目標計劃的組織和執(zhí)行；目標計劃執(zhí)行情況的檢查和控制；目標計劃的修正和調(diào)整。這個管理的循環(huán)過程可簡化為計劃、組織、檢查、調(diào)整八個字，即-./0$12341#567849,:;<=>，簡稱-2#,循環(huán)。當然，由于施工項目是一次性的，成本管理應(yīng)首先強調(diào)管理過程的中間實施控制階段。因為施工準備階段的成本控制管理，只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、制定成本計劃、編制成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本管理，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)現(xiàn)了偏差，也已經(jīng)造成了工程成本的增加，來不及糾正。因此，要做好成本管理，我們在對從計劃、實施、檢查到調(diào)整的整個管理循環(huán)過程進行全方位的嚴格監(jiān)督和控制管理的同時，另外再用因果分析圖找出偏差出現(xiàn)的原因，制定整改措施。第三，對所有新開工的工程項目都需要實行目標成本管理下的成本分析評估和考核制度。未經(jīng)成本、效益分析評估和考核的單項工程承包部門或班組，除核發(fā)規(guī)定的責任預(yù)發(fā)工資外，不應(yīng)進行任何形式的其他獎勵。對某一具體的單項工程而言，當核定的施工任務(wù)或合同標段劃定的工程內(nèi)容完成結(jié)束（包括工程竣工）后，項目部相關(guān)部門應(yīng)對這一單項工程進行階段性成本、效益分析評估。當分析評估資料完成后，對實現(xiàn)了項目部下達的成本目標和其他經(jīng)營管理目標的部門或班組，或在施工管理過程檢查中確認其成本處于受控狀態(tài)的部門或班組，應(yīng)核發(fā)責任預(yù)發(fā)工資，對目標成本確有下降的部門或班組應(yīng)給予特別獎勵，以提高項目部全員的勞動積極性和勞動生產(chǎn)率，爭創(chuàng)更大的效益。.’目標成本計劃的修改和調(diào)整雖然工程項目的成本管理重點和特點是在計劃、實施和檢查控制階段，但管理科學中提出的/0#1循環(huán)必有他的價值所在，我們在完成工程項目施工階段性的檢查、考核后，還是應(yīng)該就本論上一階段的成本計劃執(zhí)行情況進行評估，對目標成本計劃進行總結(jié)、修整，調(diào)整成本管理目標計劃不合理的地方和可以進行優(yōu)化的部分，以便提出更好、更高的計劃目標，為下一階段的施工管理工作做好充分準備，同時也為下一個項目的實施提供可以引以為戒的經(jīng)驗和成功之路，最大限度地為工程項目爭取效益。
關(guān)鍵詞：工程管理;成本控制;對策
Abstract: In the construction industry development, the construction management plays an important role in. How to solve the existing problems in the management of building construction, how to improve the construction management level, how to promote the rapid development of construction management with the idea of innovation, is a very complex project. This paper discussed the project management process problems and solutions.
Key words: engineering management; cost control; countermeasures
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：
1 前言
我國的工程建設(shè)和建筑業(yè)發(fā)展都非常快,特別是房地產(chǎn)及國家基建設(shè)施在高速發(fā)展階段的今天。在發(fā)展過程中，工程項目管理也存在不少的問題。當前建設(shè)領(lǐng)域中問題最突出的是管理不夠規(guī)范，質(zhì)量、安全形勢依然是嚴峻的兩大問題.因此,項目經(jīng)理或項目負責人(建造師)如何在項目管理過程中進行有效管理,僅作以下淺析:
2目前項目協(xié)調(diào)工作存在的問題
2.1項目管理的問題
項目管理是20世紀50年代后期在美國發(fā)展起來的一種管理形式，建筑企業(yè)實行項目管理形式后，由于建筑項目的地點分散、工期長、中間工作不易交接等特點和竣工后事項、利益分配未完的原因，項目部不斷增多且比較固定，物料采購權(quán)、人事任免權(quán)等逐漸集中到各項目部，這種管理形式日益趨向事業(yè)部管理形式，其缺點是項目部相互獨立，不能實現(xiàn)協(xié)同化管理，互相競爭，造成內(nèi)耗；縱向和橫向溝通渠道不暢，資源和信息不流通；員工滿意度低，責任心不強，人才流失率高；項目部增多造成機構(gòu)臃腫，權(quán)力分散，項目部各自為政，人力資源使用效率低，公司不能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。
2.1.2.工程項目管理中存在的主要問題
作為一個工程項目的項目經(jīng)理,首先要面對的是工程項目的成本管理和質(zhì)量管理. 工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能地降低成本費用，實現(xiàn)目標利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學的管理活動。當前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善、管理水平不高等問題，造成成本支出大、效益低下的不良局面。
工程項目成本管理中存在的主要問題
(1)沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理負責，各業(yè)務(wù)部門主管及管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。比如某項目因技術(shù)人員提出科學經(jīng)濟的施工方案，為項目部節(jié)省幾十萬元支出，如對此不進行表彰獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)人員的積極性，不利于進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。
(2)忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制
長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，或者過于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，或者片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；后者利潤指數(shù)可能很高，但因質(zhì)量上不去，會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。(3)忽視工程項目工期成本的管理和控制工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證期往往會引起成本的變化。有些施工企業(yè)對工期成本的重視不夠，特別是對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，盲目地趕工期要進度，勢必造成工程成本的額外增加。(4)項目管理人員經(jīng)濟觀念不強多數(shù)施工企業(yè)項目部普遍存在一種現(xiàn)象，項目部各部門間缺乏橫向溝通。即在項目內(nèi)部，技術(shù)部門只負責技術(shù)和質(zhì)量，計劃部門只按工程進度計價不管質(zhì)量是否合格，物資部門只負責材料的采購及進場點驗。這樣表面上看職責分明，但技術(shù)部門為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會增大了成本；而物資部門若采購高強高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
3工程項目成本管理中存在問題的對策
建立責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，確保充分有效地履行職責。同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進行定期檢查和考核，實行有獎有罰，徹底打破干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。
從質(zhì)量成本管理上要效益質(zhì)量成本管理的目標是使四類質(zhì)量成本綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高會逐漸增加。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。項目部應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。(3)從工期成本控制上要效益一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，如停工、窩工、返工等，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。
3)完善成本管理辦法每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的操作性較強的項目成本管理辦法，并且要責任到人、切實可行，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。
2.1.3. 除了上述的成本質(zhì)量問題外,還會存在著一些的問題,如:項目經(jīng)理內(nèi)部的工作混亂和外部關(guān)系的未理順等問題.
1)項目經(jīng)理部內(nèi)部工作混亂主要表現(xiàn)在
(1)由于總體目標不明，各職能部門之間的興趣和目標不同，有各自的打算和做法，有
些甚至是對立的；
(2)由于缺乏溝通和必要的宣傳，項目部內(nèi)部士氣不夠，面對項目實施過程中遇到的一些挫折和危機，感到失去斗志；
(3)由于信息不暢，指揮不靈，項目實施過程中出現(xiàn)各種混亂現(xiàn)象，人們對合同、各種指令和責任書理解不一或不能理解，因而在實施過程中各自為政，使項目失控；
(4)項目部內(nèi)部沒有和諧的工作氛圍，對工作沒有應(yīng)有的爭執(zhí)和討論，人們不敢和不習慣將問題提出來討論和研究，從而釀成隱患。
2.2)與外部關(guān)系未理順主要表現(xiàn)在：
(1)項目經(jīng)理部的工作得不到建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位等近外層關(guān)系單位的支持，有時甚至是對立的；
(2)項目經(jīng)理部不召開協(xié)調(diào)會議或者在協(xié)調(diào)會議上不討論重要的協(xié)調(diào)事務(wù)，而是偏離議題，或者是正常的協(xié)調(diào)會議老是被打斷和干擾，達不到應(yīng)有的效果；項
(3)項目部內(nèi)部、項目部與遠外層、項目部與近外層三個層次之間的信息溝通不暢，以至于信息得不到正確傳遞，影響了項目的正常運作，甚至是相互之間產(chǎn)生一些抱怨；
(4)項目經(jīng)理部得不到企業(yè)職能部門的支持，無法獲得必須的資源和管理服務(wù)，與外界又不能進行正常的信息溝通，迫使項目經(jīng)理部花費大量的時間和精力處理各種突發(fā)矛盾和問題，降低了工作效率。
此外,還有 招投標管理不規(guī)范、設(shè)計質(zhì)量與責任掛鉤不緊、合同管理不規(guī)范、工程監(jiān)理面窄，且素質(zhì)有差距、施工單位“以包代管”非法轉(zhuǎn)包依然存在、建設(shè)資金不能有效地運用到項目中去等諸多的問題存在，嚴重影響了工程項目的質(zhì)量、進度、成本和安全。因此，為了使得工程項目能夠順利、安全、合格的完成，必須采取必要的措施。
工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組效、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。
一、我公司工程項目成本管理中存在的主要問題
（一）公司沒有在真正意義上形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
企業(yè)的任何管理活動本應(yīng)建立在責權(quán)、利相結(jié)合的管理體制上才能取得成效，成本管理也絕不例外。企業(yè)現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權(quán)、利三者結(jié)合起來，沒有形成實質(zhì)意義上的完善的成本管理體系。例如有些工程項目，因效益問題導致嚴重虧損，造成直接經(jīng)濟損失數(shù)千萬元，結(jié)果卻不了了之，使公司蒙受了巨大的損失，而對相應(yīng)的責任人卻仍獎勵不斷；又如某項目部工程技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了數(shù)十萬元的支出，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)帶頭人的積極性，不利于項目工程的進一步技術(shù)開發(fā)，也不利于工程項目的成本管理與控制。
（二）忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制
“質(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能簡單的把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足。
（三）忽視工程項目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理的三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。任何工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。項目部對工期成本的重視不夠，特別是雖對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。
（四）項目管理人員經(jīng)濟觀念不強
目前，項目部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但實質(zhì)上項目的成本管理是靠大家來管理、控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的，如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的施工方案，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
二、工程項目成本管理中存在問題的對策分析
（一）建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
項目部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體就在項目部，項目部成本管理的主體是項目部全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理的核心領(lǐng)導，這樣就形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，以使其充分有效地履行職責。同時，完成工作任務(wù)后，應(yīng)該根據(jù)工程效益及各自職責的履行情況給予相應(yīng)的獎勵和處罰，不得只獎不罰，使項目成本管理工作做到責、權(quán)、利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，項目的成本管理工作才能形成一個完整的成本管理體系，便于形成責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。
（二）從質(zhì)量成本管理上要效益
對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，便屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目部不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導致完成工程量不少，經(jīng)濟效益卻低下的被動局面。
（三）從工期成本控制上要效益
如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和項目部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。
（四）強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識
施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過制定切實的監(jiān)督管理措施來保證企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)濟效益，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在工作的主要位置。其次可以在公司所屬各項目部之間展開一些提高經(jīng)濟效益的大比賽，按季度公示其生產(chǎn)效益狀況及其排名情況，并對連續(xù)兩次排名最后的項目給予通報批評。
（五）完善工程成本管理辦法
每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法一定要責任到人、切實可行、具有較強操作性，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。
【關(guān)鍵詞】工程項目成本管理 責任成本材料管控
工程項目成本管理貫穿于項目管理的全過程，且項目成本一般占工程投資的75%以上，所以成本管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞，甚至關(guān)系企業(yè)的生存與發(fā)展。本文結(jié)合當前工程項目的一些實際情況，就成本管理進行粗淺探析。
一、工程項目成本管理普遍存在的一些問題
（一）成本控制停留在預(yù)算階段，責任成本落實不到位
許多項目在施工過程中沒將成本預(yù)算與成本核算結(jié)合起來，這樣使得成本預(yù)算留于形式，它忽視了工程項目工程投資大，建設(shè)周期長等特點，由于沒有細化責任預(yù)算并進行控制，直到項目完工才發(fā)現(xiàn)責任預(yù)算指標難以完成，這種秋后算賬的管理模式已經(jīng)錯過了成本管理的黃金期，項目責任虧損在所難免。
（二）材料管控出現(xiàn)漏洞，造成材料超耗
材料費用約占整個工程投資的60%以上，管好了材料就管好了項目的效益。在施工過程中有的項目部無嚴格領(lǐng)料制度，或領(lǐng)料有數(shù)，但無回收制度，導致材料浪費或被私自變賣，最終導致材料超耗，由于內(nèi)控制度不健全，出了問題卻找不到責任人，這也是造成項目效益流失的主要原因。
二、加強成本管控的幾點建議
（一）全面落實責任成本，使成本全程受控
第一，實事求是，做好責任成本預(yù)測工作。好的開始是成功的一半，項目成本的管理要先抓好責任成本預(yù)算工作。項目責任成本預(yù)算需要大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為搞好這項工作，計劃、物資、工程、試驗、測量、財務(wù)等部門要緊密聯(lián)系，按照職責分工為成本預(yù)算提供第一手資料，公司和項目部要及時編制施工方案、工程清單和機械臺班數(shù)，對以上部門提供的數(shù)據(jù)進行對比、校正，通過實地考查，對供應(yīng)商、勞務(wù)提供方、機械租賃方進行詢價，同時注意與周邊項目部的相應(yīng)單價進行橫向比較，取得最合理的人工、材料、機械價格，據(jù)此測算出工程直接成本。
此外還要結(jié)合工程的難易程度、工期的實際情況以及項目所在地的實際稅負情況對成本進行相應(yīng)調(diào)整，最終測算出項目的總成本。項目的總成本測算出來后，公司要與項目部簽訂責任合同，對項目效益、工期、質(zhì)量目標予以明確，通過簽訂合同，確保了公司與項目部責權(quán)分明，雙方按照合同各自履行職責，以確保項目各項指標的如期完成。
第二，將責任預(yù)算層層分解，責任到人，落實到位，嚴格執(zhí)行。項目責任成本要做到“層層分解，責任到人”，切實控制住成本。公司的責任預(yù)算總成本確定以后，項目部要組織專人進行責任成本二次分解，摸清家底，做到心中有數(shù)。
一般可以將責任成本分解為外包管理中心、材料費中心、臨時工程中心、變更索賠中心、間接費中心及項目長調(diào)控中心。各中心根據(jù)“誰管理、誰負責、誰受益”的原則由項目部指定中心負責人，各中心負責人通過項目的實際情況編制各中心的責任預(yù)算，經(jīng)項目部領(lǐng)導審核后對各自的責任中心預(yù)算數(shù)負責，通過每月的成本分析確認各中心節(jié)超數(shù)，按比例獎罰相關(guān)責任人。同時各責任人應(yīng)通過分析調(diào)查，查清成本節(jié)超的原因和影響因素，尋找進一步降低成本的方法和途徑，并編寫成本分析報告，以便項目部領(lǐng)導隨時掌握項目的成本情況，并采取相應(yīng)措施，以使項目成本隨時處于可控狀態(tài)。
第三，適時進行責任成本分析與考核，獎罰分明。項目部要完善定期成本分析制度，至少每月要進行一次成本分析，對各個責任中心進行考核與兌現(xiàn)，做到獎罰分明，這樣既堵塞了項目效益流失的缺口，又提高了職工收益。同時項目在進入收尾階段時要即時進行效益初審，并適時并賬，防止后期效益流失，在工程全部竣工后要進行終審，根據(jù)責任預(yù)算全部進行兌現(xiàn)，重獎對成本管理做出重大貢獻的個人，并寫出完整的總結(jié)報告，為項目成本管理提供經(jīng)驗教訓。
（二）做好材料的管控工作
工程項目的材料一般具有“標準高、數(shù)量大、消耗不均衡、品種規(guī)格多”的特點，為了做好材料采購、供應(yīng)和管理工作，降低采購成本，保證工程質(zhì)量，必須堅持“公開采購、嚴格驗收、合理存放，限額用料”的原則，堅持源頭把關(guān)、過程控制、細化管理，建議項目部物資部門及相關(guān)人員應(yīng)做到以下幾點：
第一，勤于調(diào)研，公開招標，確保材料質(zhì)優(yōu)價廉且保持穩(wěn)定。材料采購一般采用公開招標的方式進行。項目上場后，項目部必須認真對工程設(shè)計圖紙進行審核分析，選定合適的材料配合比，根據(jù)實際情況測算出材料的實際用量，提出材料采購計劃。
物資部門按照采購計劃進行供方的調(diào)查、評價，對材料進行詢價，確定合格供方。在確定的合格供方范圍內(nèi)，物資部門提出邀請參加投標的單位名單，報項目部領(lǐng)導同意后組織招標，同種物資參加投標的單位須在3家以上。組織招標采購時，物資部門要制定具體的評標辦法，評標辦法須報項目部領(lǐng)導審批后方可實施。根據(jù)評標辦法進行評分并確定中標單位后，項目部物資部門應(yīng)即時組織與中標單位進行合同的簽定，同時公開供方的聯(lián)系方式，以增加監(jiān)督力度，提高透明度，確保“貨比三家”質(zhì)優(yōu)價廉購料。
第二，完善材料的收發(fā)制度，做到節(jié)獎超罰。對到達合同指定卸車點的材料，物資部應(yīng)會同試驗室人員及時按照有關(guān)技術(shù)標準和采購合同的要求進行驗收，驗收時應(yīng)索齊各種附件和質(zhì)量合格證明文件，并做好原始記錄。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 項目成本管理
Abstract: with the construction market competition situation increasingly fierce, project cost management has become a construction enterprise very challenging meaning subject. This article from the project management in construction engineering of some of the characteristics and the influence factors of the project construction cost to make some analysis, and the construction of the enterprise construction project cost makes the following discusses!
Keywords: construction enterprise project cost management
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：
項目管理是企業(yè)參與市場競爭的一個重要途徑與手段,是企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的基礎(chǔ)和核心。工程項目管理是對工程建設(shè)全過程的管理,它包括從質(zhì)量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)等方面的管理,而成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程,成本項目收入占工程造價的80%以上,成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中的位置重要性無可置疑。
一、項目成本管理在建筑工程中的特點
1、項目成本管理的對象具有單一性。建筑工程的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同,工程項目成本管理的對象是工程項目,它既可以是一個建設(shè)項目、一個單項工程,也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用,但具體實施起來卻各有不同,只能因項目而宜。2、項目成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性特點,一個工程項目從基礎(chǔ)施工、主體封頂?shù)窖b修竣工,循序漸進設(shè)有重復(fù),這要求項目成本管理工作要同步前進,特別是周期長、投入耗資大的工程項目,如果疏于成本管理,代價是巨大的。3、項目成本管理在控制上具有超前性及綜合性。由于工程項目一次性特點,決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目的必盈不虧,成本管理就必須做到事前管理和事中控制。 4、項目成本管理范圍具有約束性。工程項目成本管理,只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理,從實行“制造成本法”后,并非所有收人都屬于成本管理范疇,如管理費用、財務(wù)費用等就不在此范圍內(nèi)。
二、影響建筑工程項目部成本的因素
1、施工成本控制體系是否有效運轉(zhuǎn)。成本控制體系的建立是項目部施工成本控制的前提和基礎(chǔ)。項目部施工成本控制是一個系統(tǒng)工程,是全員、全過程的成本控制,需要項目部每一個部門及每一位人員的參與。
2、施工組織設(shè)計編制是否科學、合理。施工組織設(shè)計是工程項目進展的核心和靈魂。它既是全面安排施工的技術(shù)經(jīng)濟文件,也是指導施工的重要依據(jù),它對于加強項目施工的計劃性和管理的科學性,克服施工中的盲目混亂現(xiàn)象,將起到極其重要的作用,其編制是否科學、合理直接影響著工程成本的高低。
3、工程材料、機械的控制。在項目成本中,材料成本占工程成本的比重最大,一般可達60%至70%左右,材料節(jié)余將影響著整個工程的節(jié)約,而且材料費具有較大的節(jié)約潛力,因此控制材料的購買費用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的關(guān)鍵。
4、安全、質(zhì)量的控制 。如今在建筑市場中各部門對項目施工的安全及環(huán)保工作越來越重視,如果因安全措施不到位導致發(fā)生傷亡事故,項目部將會受到罰款、停工等處罰,直至被清理出建筑市場,從而影響施工企業(yè)的生存和發(fā)展。此外工程質(zhì)量同樣是建筑企業(yè)的生命線。
5、項目變更索賠工作。施工現(xiàn)場千變?nèi)f化,實際工程量與施工圖紙基本上都不相符合,此外因地質(zhì)條件、氣候等的變化造成工程難度增加,這些都將增加施工成本。
6、施工外的因素。 建筑市場競爭日漸激烈,許多工程是壓價中標,而且為了完成公司承攬任務(wù)目標,甚至是低于成本價投標。結(jié)果是在完成公司目標的同時給施工項目部留下隱患,從接活之日起就是虧損項目,再抓成本管理工作已難取得好效果。
三、施工企業(yè)的工程項目成本管理
施工企業(yè)的最終效益要通過工程項目來實現(xiàn),工程項目的成本管理的結(jié)果是施工企業(yè)整體成本控制的關(guān)鍵。工程項目的成本管理類似于一個縮小的施工企業(yè),也牽涉到生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面,要求站在企業(yè)長期效益的角度對項目實行全過程、全方位、全體項目從業(yè)人員參與的成本控制。對于施工中如何在滿足規(guī)范條件下減少消耗的具體措施,這里不作討論,以下對項目成本管理的幾個重點加以強調(diào)。
1、全面看待工程項目成本管理工作。(1)提高項目成本的事先控制能力。項目成本管理往往被理解成為進場施工以后的過程成本管理,但是隨著工程量清單招標的普及和委托審計的施行,加上施工合同中業(yè)主方制定的限制條款越來越多,越來越細,在施工過程中可的變更和簽證難度越來越大。因此必須提高對投標報價的重視,同時加強供應(yīng)過程和經(jīng)營管理成本的控制。(2)重視成本效益水平。受到“成本管理就是降低支出”的傳統(tǒng)成本管理觀念的影響,很多項目把成本支出的絕對值作為評價成本管理水平的唯一標準,片名強調(diào)成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支,忽視與項目緊密相連的企業(yè)整體成本效益水平。 (3)做到開源節(jié)流,重視工程索賠管理。盡管隨著建設(shè)單位管理水平和咨詢單位專業(yè)能力的提高,合同條款在競爭條件下日趨苛刻。
2、加強項目的合同管理。(1)加強和建設(shè)單位之間的合同管理。與建設(shè)單位簽訂的總承包合同及合同中約定的所有解釋文件、附件等是工程實施最重要的文件。合同管理是保管和歸檔,需要對合同及其涉及的所有文件認真研讀,斟酌每個字眼,合理利用合同約定中對項目實施的有利解釋,為變更、簽證和索賠工作提供法律依據(jù)。(2)加強施工過程中項目內(nèi)部各類合同的管理。項目在實施過程中要簽訂各種各樣的合同,涉及內(nèi)容廣,合同簽約方的身份也很復(fù)雜,稍有不慎,就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本。因此，必須加強合同的管理。
3、加強對項目經(jīng)理的管理。完善項目經(jīng)理責任制。項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的人, 是項目成本管理的第一責任人。完善項目經(jīng)理責任制的核心是推行項目經(jīng)濟與管理責任考核辦法, 取代企業(yè)與項目部簽訂的“工程項目承包合同”, 變企業(yè)與項目之間的經(jīng)營承包關(guān)系為經(jīng)濟責任的監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系, 維護企業(yè)的整體利益和“企業(yè)是利潤中心, 項目是成本中心”的地位, 消除項目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的現(xiàn)象, 防止項目成本失控和企業(yè)效益流失。
4、嚴格執(zhí)行成本考核制度。企業(yè)應(yīng)加強對項目執(zhí)行全過程的成本監(jiān)控。推行項目財會人員委派制,經(jīng)常組織財務(wù)檢查.加大審計監(jiān)督工作力度,防止項目成本失控和成本信息失真。同時,建立嚴格的企業(yè)成本考核制度。
5、加強成本核算,為成本決策和計劃提供依據(jù)和指導。企業(yè)經(jīng)營核算部門要充分發(fā)揮其應(yīng)有職能,挖掘內(nèi)在潛力。調(diào)動工作積極性。在抓進度、質(zhì)量的同時,嚴抓施工成本核算管理,改革現(xiàn)行的成本核算管理體制,由公司對項目成本核算員實行統(tǒng)一委派。
三、結(jié)束語
施工企業(yè)成本控制是一項綜合性很強的管理活動。只有做好施工過程的成本控制工作,并加強全體員工的成本控制意識,項目成本才會得到有效控制。施工項目成本管理作為施工項目管理中一個極其重要的子系統(tǒng),是企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的工程產(chǎn)品的關(guān)鍵;而企業(yè)能否獲得較大的綜合效益,關(guān)鍵在于成本的管理,所以現(xiàn)代的企業(yè)必須進行成本的控制和項目成本的管理,只有這樣才能增加企業(yè)的競爭力,做大企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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一、由公司經(jīng)營管理部門牽頭，強化項目成本管理，使成本管理工作更加規(guī)范化、制度化，使其始終處于動態(tài)管理和受控狀態(tài)，做到干前有預(yù)算，干中有核算，干后有決算。很有效的一種經(jīng)營模式便是采取項目部內(nèi)部進行成本核算，公司審計小組進行審核。
①、工程承包合同簽訂后，根據(jù)中標的形式，按項目管理辦法規(guī)定，分別不同方法，確定項目成本考核目標。
②、根據(jù)施工圖紙或招標文件的規(guī)定，計算詳細的工程量，編制施工圖預(yù)算，分析人、材、機等各項費用。
③、依據(jù)自行編制的施工圖預(yù)算和項目部所報的施工成本計劃，每兩個月對公司所屬各個項目部進行巡回成本核算審核。
④、對成本審核中發(fā)現(xiàn)的問題與項目經(jīng)理進行溝通，令項目部進行修正。
⑤、對項目部所做的成本分析進行評價，并編制成本分析報告報公司經(jīng)理 。
⑥、工程完工或年終，根據(jù)各項目部成本目標及其他指標完成情況，擬定目標考核兌現(xiàn)方案報公司經(jīng)理審批后兌現(xiàn)。
二、具體實施細則：
（一）、項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人，負責全面組織項目部的成本管理工作。組織項目部編制成本計劃；制定并落實成本控制措施；按成本計劃和控制措施實施成本管理；組織項目內(nèi)部成本核算；做好成本分析工作。
公司成立項目成本核算審計小組，對項目部的成本核算進行審計。根據(jù)中標的形式，分別不同方法，確定項目成本考核目標；每兩個月對公司所屬各個項目部進行巡回成本核算審核，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。對項目部所做的成本分析進行評價，并編制成本分析報告報公司經(jīng)理；工程完工或年終，根據(jù)各項目部成本目標及其他指標完成情況，擬定目標考核兌現(xiàn)方案報公司經(jīng)理審批后兌現(xiàn)。
（二）、項目成本控制的實施主要從人工管理、材料控制、機械費控制、各項管理費用控制、工程結(jié)算管理等幾個方面來進行
①、人工管理：
a、選擇具有相應(yīng)資質(zhì)勞務(wù)隊伍，與其簽訂工程協(xié)議，每月或及時跟施工隊伍進行中期結(jié)算，不辦理結(jié)算的施工隊伍一律不得在財務(wù)上借支工程款；建立民工用工檔案，在中期結(jié)算總額的范圍內(nèi)，根據(jù)民工出勤情況制訂民工工資表，經(jīng)項目經(jīng)理審批后，由項目部財務(wù)部門統(tǒng)一發(fā)放，且必須控制在有效的已結(jié)算金額的80%以內(nèi)。
b、現(xiàn)場使用零工必須建立嚴格的日考勤制度，每天考勤二次，合理安排加班加點，月底總零工使用數(shù)量不得超過考勤表人數(shù)月積的1.2倍。
②、材料控制：制訂嚴格的的“項目材料管理辦法”， 材料計劃編制要根據(jù)圖紙要求對材料的規(guī)格等級等提出詳細的要求，保證材料和圖紙設(shè)計相符，同時要考慮材料節(jié)省。
③、機械費控制:
a、機械的選擇要在滿足施工需要和安全的條件下本著能小不大的節(jié)約原則。
b、在機械租賃費用的確定上，應(yīng)實行公開招標，由項目經(jīng)理、預(yù)算、財務(wù)、材料等有關(guān)部門一同確定。
c、在機械的使用上，確保安全的前提下，盡量采取加班加點的辦法，提高機械使用率，壓縮機械使用費用。
④、工程結(jié)算管理：制定一套切實可行的“項目結(jié)算管理辦法”， 建立概、預(yù)算臺賬，保證登記數(shù)據(jù)完整齊全準確，臺賬隨時可以備查。項目預(yù)算員要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，了解現(xiàn)場情況，掌握工程施工現(xiàn)場一手資料，確保預(yù)結(jié)算工作實效性，配合和指導現(xiàn)場施工人員的工程簽證。每月定期對分包、勞務(wù)承包隊伍當月完成的工程項目進行中期結(jié)算，其金額應(yīng)及時進入工程成本。完工后及時進行結(jié)算。每份結(jié)算單必須附原始記錄及驗收資料，包括完工單、質(zhì)量驗收單、計算書、承包合同、采用圖紙等資料。項目完工一個月后，不得有新的成本費用發(fā)生。
d、項目財務(wù)接受公司財務(wù)的管理和監(jiān)督，公司財務(wù)每月應(yīng)對項目財務(wù)進行例行檢查。
（三）、成本的核算過程
①、核算原則。堅持實事求是的原則，不得弄虛作假、拼湊數(shù)據(jù)。
②、核算周期。項目內(nèi)部成本核算按每兩月一次，一般均在月底進行。特殊情況可按工程節(jié)點或麥收前、秋收前或春節(jié)前進行，但需與項目成本審計小組進行溝通。
③、核算方法。應(yīng)堅持施工形象進度、施工收入統(tǒng)計、實際成本“三同步”的原則。項目部應(yīng)成立由項目經(jīng)營副經(jīng)理、技術(shù)員、預(yù)算員、材料員、會計組成的項目內(nèi)部成本核算小組，對工程進行盤點、核算。
a、技術(shù)員負責盤點各單位工程的形象進度，做為成本核算的節(jié)點。報項目經(jīng)營副經(jīng)理、預(yù)算員各一份。并核實現(xiàn)場簽證是否齊全，未辦理的簽證及時補簽。
b、預(yù)算員根據(jù)盤點的工程形象進度，執(zhí)行預(yù)結(jié)算的工程項目計算出各單位工程的預(yù)算成本（包括現(xiàn)場簽證部分），不執(zhí)行預(yù)結(jié)算的工程項目按編制計劃成本的方法計算出計劃施工成本，（分列人工費、材料費、機械費、綜合取費、稅金）。報項目經(jīng)營副經(jīng)理一份。并按工長開據(jù)的完工單計算出工程發(fā)生的人工費（實際成本人工費）或分包工程費。報項目經(jīng)營副經(jīng)理、財務(wù)各一份。
c、材料員盤點工程現(xiàn)場材料（鋼材、木材、水泥、砂石料、紅磚等）剩余量和庫房材料庫存量，根據(jù)材料采購量減材料剩余量（庫存量）和材料采購價格計算出實際成本材料費（包括周轉(zhuǎn)工具租賃費）。報項目經(jīng)營副經(jīng)理、財務(wù)各一份。
d、設(shè)備員或材料員兼統(tǒng)計出各種機械設(shè)備在考核期內(nèi)所發(fā)生的機械租賃費。報項目經(jīng)營副經(jīng)理、財務(wù)各一份。
e、會計根據(jù)預(yù)算員所報資料，將工程發(fā)生的人工費或分包工程費上賬；根據(jù)材料員所報資料，將實際發(fā)生的材料費上賬，并根據(jù)材料小票（材料驗收單、材料入庫、出庫單）核對材料員所報材料費是否正確；根據(jù)設(shè)備員或材料員兼所報機械租賃費上賬；統(tǒng)計出考核期內(nèi)所發(fā)生的人工費（包括管理人員和員工工資）、材料費、機械費及各項費用（包括管理費、電話費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、市場開拓費、勞動保險費、財務(wù)費用、稅金等）。報項目經(jīng)理、項目經(jīng)營副經(jīng)理各一份。
(四)、成本分析
項目經(jīng)理部組織管理人員對所考核的成本盈虧情況進行分析，找出各項費用盈虧的具體原因，對于費用的盈余責任人進行總結(jié)、表揚和獎勵，對于費用的虧損責任人進行批評和懲罰，制定出控制成本的相應(yīng)措施。
關(guān)鍵詞:承建工程項目 責任成本管理 探討
隨著日益激烈的市場競爭，企業(yè)如何在惡劣的環(huán)境中生存下來成為經(jīng)營管理重點。由于承建工程項目中標單價降低、工程期限緊張以及物價飛速上漲等多方面的原因，工程項目的利潤率越來越低，盈利能力受到嚴峻考驗。在這樣的情況下企業(yè)需要認真考慮轉(zhuǎn)換管理模式及方法，通過實行責任成本管理的方法降低企業(yè)成本。實踐經(jīng)驗已經(jīng)證明，推行責任成本管理，科學合理地制定目標成本，明確成本與責任掛鉤的形式，完善成本考核與收入分配的方法，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑，同時也會大大提高成本管理水平。通過推行責任成本管理，可以提高全員成本意識和成本管理素質(zhì)，從而提高經(jīng)濟效益。
但是在實際工作中，因為每個工程項目都有許多不同于其他項目的情況，每個管理者又有各自不同的偏好與專長，具體進行責任成本管理時深入程度不一，效果有好有壞，并且差異非常大。推行責任成本管理已經(jīng)有了很多年，仍然有不少項目出現(xiàn)大額虧損，究其原因根本還是責任成本管理不到位，不深入不精細。如何在短暫而又緊張的施工過程中搞好項目責任成本管理，存在著許多值得關(guān)注并且改進的問題。
一、責任成本管理的定義和實施條件
(一)責任成本管理的定義
責任成本管理就是將直接發(fā)生成本和費用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個責任中心，然后根據(jù)各中心的責任范圍，依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法編制各中心的責任預(yù)算，并采取合同的形式逐級進行承包的管理方法。
承建工程項目的責任成本管理是依據(jù)標的、承包合同反復(fù)優(yōu)化施工組織方案、清查核定工程數(shù)量、調(diào)查、確定完成這個項目的最低的或是最優(yōu)的總成本，即內(nèi)部價格，并以此做為總目標再進行目標的分解、責任的劃分和獎懲的約定，最終實現(xiàn)兩個確保：一是要確保項目整個活動過程的費用要控制在內(nèi)部價格之內(nèi)，并通過責任的鎖定實現(xiàn)責任利潤；二是確保總收入與總支出之差足額上交公司，公司再根據(jù)事先約定按一定的比例還返項目，項目按貢獻分配給各責任人。責任成本管理就是圍繞這樣一個工作思路的活動過程。
(二)責任成本管理的實施條件
實施責任成本管理，進行責任成本核算是關(guān)鍵。責任成本核算要在企業(yè)內(nèi)部明確劃分責任成本中心，制定合理的責任成本預(yù)算，在日常核算中，還要及時正確登記各責任成本中心的各項成本費用，計算差異并進行成本費用的控制，考核責任成本預(yù)算的執(zhí)行情況，并按規(guī)定實施獎懲辦法，同時企業(yè)還要建立產(chǎn)品制造成本的計算系統(tǒng)，必須在雙軌制和單軌制中選擇一種核算辦法，既增加了核算的工作量，又對企業(yè)管理部門，尤其是財務(wù)會計部門提出了更高的要求。可見，推行責任成本管理，進行責任成本核算要求企業(yè)整體有高質(zhì)量的管理水平、企業(yè)的員工有強烈的責任感和良好的素質(zhì)、企業(yè)的會計核算人員有優(yōu)良的核算技術(shù)。
二、承建工程項目責任成本管理中存在的問題
(一)人力資源管理不到位
盡管公司主要管理人員都基本了解了責任成本管理的概念、意義，并且努力推行，積極進行著人力資源的培養(yǎng)和儲備，但是與每個項目做好責任成本管理的人力要求相比，仍顯不足。許多項目借口人力不足，以包代管現(xiàn)象較普遍，經(jīng)常發(fā)生偷工減料、減少安全投入等各種情況，給公司帶來不必要的風險和損失。推行責任成本管理多年，公司人力資源仍然不夠，這是公司領(lǐng)導決心不夠的反映，項目上責任成本管理不到位，也許有客觀原因，主觀原因是領(lǐng)導決心不夠。總的來說，管理不好既有人的數(shù)量問題，也有人的質(zhì)量問題。
(二)責任指標沒有分解落實到人頭，全員成本觀念不強
公司與項目部領(lǐng)導班子簽訂有責任成本承包合同，項目部與作業(yè)層、施工隊之間也簽訂有合同，而與各個管理參與者個人之間很少簽訂責任成本合同。經(jīng)理部對與作業(yè)層、施工隊之間簽訂的合同所指定工程放任作業(yè)層、施工隊自行管理，就是以包代管；或者派了人員直接參與管理，但個人沒有簽訂責任成本合同，管理過程缺乏責任約束，考核獎勵無明確指標，或無具體對應(yīng)關(guān)系，難以調(diào)動個人的主觀能動性，一方面做不到有效節(jié)約，另一方面不能有效防止偷工減料的發(fā)生、安全投入的減少等等。這是以項目部承擔風險和責任，換取實際分包方的收益，危害極大，甚至會有實際分包方包不住其實際成本或者是其目標利益，引發(fā)與項目部的矛盾，最終導致項目部責任成本失控，同時還可能讓公司信譽受損。
(三)責任成本考核上，獎罰兌現(xiàn)不嚴格、不及時
由于各部門對項目過程管理基礎(chǔ)資料掌握不足，導致考核周期過長、準確性欠佳，甚至是等項目完工幾年后交驗過了才進行一次性的最終考核。參建人員早已調(diào)動，甚至多次調(diào)動，其利益很難得到合理保證，往往導致管理人員看重在建時期即得收益，對管理辦法產(chǎn)生抵觸情緒，報怨收入太低等，大大影響了職工的積極性，甚至讓職工對公司失去信任。特別是項目在建期間就有不少的人員中途調(diào)動，這些調(diào)出人員的利益沒有有效保證時，往往影響工作交接等事項，造成隱形損失，甚至損失很大。還有，因為兌現(xiàn)不嚴格，出現(xiàn)“盈虧均獎”、“只獎不罰”或“多獎少罰”等現(xiàn)象，同樣會讓職工對管理辦法質(zhì)疑，影響工作積極性，最終損失公司利益。
三、加強承建工程項目責任成本管理的措施
【關(guān)鍵詞】電力施工企業(yè)；工程項目；成本管理；思想轉(zhuǎn)變；制度落實
1、前言
電力施工企業(yè)工程項目成本管理是企業(yè)整個經(jīng)濟和管理活動的重要方面，決定著電力施工企業(yè)施工的效益，還決定著電力施工企業(yè)長期的發(fā)展，應(yīng)該在電力施工企業(yè)內(nèi)部建立并強化工程項目成本管理的意識，應(yīng)對電力施工企業(yè)工程項目成本管理工作中存在的問題，形成有利于電力施工企業(yè)工程項目成本管理進行的制度、思想和環(huán)境，真正促進電力施工企業(yè)工程項目成本管理發(fā)揮出真正的價值。
2、電力施工企業(yè)工程項目成本管理的方法
電力施工企業(yè)工程項目施工和材料采購是形成成本的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)該對此加以控制，在電力施工企業(yè)工程項目成本管理中電廠熱力系統(tǒng)，電力系統(tǒng)和水處理系統(tǒng)的施工和安裝是主要工程，電廠輸煤系統(tǒng)，熱控系統(tǒng)，供水系統(tǒng)的施工和安裝時重要的組成部分，具體地看，項目的成本核算，主要通過工程施工科來核實，根據(jù)合同要求，一是合同的成本，二是合同的毛利潤。其中，在合同成本一致下，首先按工程類別將每一個工程分一個明細科目，再在每一個明細科目下按照費用類別分出更細節(jié)的明細科目。通過對這些明細科目的核算，理論上就可以將工程整體的成本統(tǒng)計歸納到位。進行核算時要將工程項目本身的成本、專業(yè)技術(shù)工作量、外包工程工作量、材料費用等包括在內(nèi)[1]。
3、電力施工企業(yè)工程項目成本管理的主要問題
3.1工程項目部支出過大
現(xiàn)在的工程項目部的經(jīng)費支出主要有以下兩個問題，首先是在工程項目部所有的成本當中，臨時設(shè)施使用所消耗的財政支出占五分之二，是工程項目部財政支出的主要消費用途，但是，許多工程項目在建設(shè)過程當中，這些臨時設(shè)施建設(shè)較為浪費，甚至還存在超支情況。另外，許多企業(yè)的工程項目部在業(yè)務(wù)招待方面超支嚴重，雖然大部分電力施工企業(yè)允許有業(yè)務(wù)招待的情況，而其一般支出費用都有預(yù)算指標，但是絕大多數(shù)的指標都不能滿足業(yè)務(wù)招待消費需求，甚至有些項目部利用招待費用來進行不正當?shù)慕灰祝o公司造成極大的損失[2]。
3.2專業(yè)技術(shù)虛報工作量
電力施工企業(yè)工程專業(yè)技術(shù)在進行成本核算時，只是由工地的負責人報知工作總量，這會出現(xiàn)專業(yè)技術(shù)虛增工作量，來提高的報酬的可能，如果這種做法日積月累下來，就會給企業(yè)無故地增加很大一筆開銷，造成嚴重損失[3]。
3.3外包工程款項結(jié)算滯后
許多的電力施工工程項目的一些技術(shù)性不是特別強的工程工作電力公司都會外包給其他的施工單位，而這些外包項目在整個工程當中所占的比例也是越來越大了。但是，在實際項目建設(shè)當中，由于欠缺溝通和制度問題，許多外包工程款項滯后問題嚴重，造成的直接后果就是外包工程隊伍提不到款，對農(nóng)民工的工資也形成拖欠。這是一個社會問題，電力施工企業(yè)要想解決這些已經(jīng)發(fā)生的問題，就必須拿出更多的精力和款項，由此使得工程成本增加[4]。
3.4施工材料出現(xiàn)采購環(huán)節(jié)的問題
在電力施工企業(yè)工程項目材料采購過程如果出現(xiàn)對于材料的倉庫管理不嚴格，采購的材料倉庫驗收滯后而不能入庫，入庫后不及時登記，出庫時不進行及時記錄，這都是在倉庫管理當中出現(xiàn)的問題，在這一些環(huán)節(jié)上容易造成對成本核算的偏差，可能導致一些損失[5]。而更大的損失在于在材料采購的時候，不對材料的市場價格進行比對，而是繼續(xù)與以往關(guān)系比較好的供應(yīng)商合作，所謂的招標已經(jīng)形同虛設(shè)，而且由于和經(jīng)銷商的關(guān)系，許多時候?qū)τ诓牧喜贿M行驗收和數(shù)量統(tǒng)計，這會出現(xiàn)電力施工企業(yè)工程材料出現(xiàn)質(zhì)量不高而價格過高的問題，對于電力施工企業(yè)進行建設(shè)不但帶來的經(jīng)濟損失，而且會形成質(zhì)量問題的隱患。
4、做好電力施工企業(yè)工程項目成本管理工作的措施
4.1促進電力施工企業(yè)工程項目成本管理思想轉(zhuǎn)變
要看到電力工程建設(shè)的重要性、復(fù)雜性和系統(tǒng)性，應(yīng)該以經(jīng)濟、效率和發(fā)展的意識高度重視電力施工企業(yè)工程項目成本管理工作，通過工程項目成本管理控制嚴格控制項目預(yù)算，降低浪費和超支，依靠思想轉(zhuǎn)變形成一點一滴積累企業(yè)利潤，進而促進電力施工企業(yè)真正的發(fā)展。
4.2抓好電力施工企業(yè)工程項目成本管理的制度落實
應(yīng)該將電力施工企業(yè)工程項目成本管理責任落實到具體的人，通過責任和制度的落實形成嚴格管理工程項目成本的體系，以嚴格的制度和管理措施追究款項的執(zhí)行情況，制止可能出現(xiàn)的浪費，同時形成對成本控制效果良好的單位和個體進行獎勵，以物質(zhì)激勵的方式加速電力施工企業(yè)工程項目成本管理制度的落實。
4.3做好電力施工企業(yè)工程項目成本管理的工作方案
電力施工企業(yè)工程項目施工要制定合理的工作方案，確保施工和管理的經(jīng)濟性，避免出現(xiàn)資金的擠占和浪費。成本管理工作方案應(yīng)該關(guān)注細節(jié)，從每個環(huán)節(jié)上去研討電力施工企業(yè)工程項目施工的經(jīng)濟性。為了確保成本管理工作方案的有效性和指向性，應(yīng)該組織全體人員對方案展開討論，對考慮不周全的地方加以完善，使成本管理工作方案形成高效應(yīng)用的合理基礎(chǔ)。
4.4加強電力施工企業(yè)工程的外包管理
對于電力施工企業(yè)工程項目外包工程部分，施工企業(yè)應(yīng)該設(shè)立專門的部門和人員與外包隊伍接洽和溝通，隨時處理建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題，控制成本提升的隱患。對于與外包隊伍出現(xiàn)的賬目和經(jīng)濟問題，要及時了解，分析其產(chǎn)生原因，落實其責任，確保各方面的利益，形成對電力施工企業(yè)工程項目成本的有效控制。
4.5嚴格控制電力項目施工材料的質(zhì)量
電力施工企業(yè)工程項目材料的采購過程是控制材料質(zhì)量的關(guān)鍵，也是降低施工成本的關(guān)鍵。應(yīng)該根據(jù)電力施工企業(yè)工程項目施工的特點和施工合同嚴格規(guī)范材料的采購，確保采購的材料符合電力施工企業(yè)工程項目施工的需要和合同要求。同時應(yīng)該應(yīng)該探尋施工材料在質(zhì)量上和價格上綜合的平衡點，做到既能確保施工質(zhì)量，又能控制施工成本。
5、結(jié)語
綜上所述，電力施工企業(yè)工程項目成本管理工作事關(guān)企業(yè)盈余和效率，是電力施工企業(yè)重要的控制和管理環(huán)節(jié)，當前電力施工行業(yè)已經(jīng)形成共識，只有控制好成本才能確保企業(yè)的利潤，也才能確保在越來越激烈的競爭中處于優(yōu)勢的地位。在具體的電力施工企業(yè)工程項目成本管理工作中應(yīng)該從管理思想轉(zhuǎn)變、制度落實、完善方案、加強外包管理和嚴格控制材料質(zhì)量等方面入手，真正將電力施工企業(yè)工程項目成本管理落實到細節(jié)和關(guān)鍵點，起到提高電力施工企業(yè)經(jīng)濟、管理和社會效益的作用。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：成本管理；成本核算；意義
引 言：
當前在國民經(jīng)濟發(fā)展中建筑行業(yè)占了非常重要的地位，它與經(jīng)濟發(fā)展水平和人民生活質(zhì)量的提高密切相連。我國建筑行業(yè)項目成本管理是其生產(chǎn)經(jīng)營的一個重要部分，它在建筑企業(yè)管理中所發(fā)揮的作用有目共睹。所以，建筑工程項目聚集人力、物力及財力的必經(jīng)途徑就是強化成本管理。但當前我國大部分建筑企業(yè)在工程項目實施成本管理中還有很多問題，為了使得我國建筑工程項目能夠有序開展成本管理工作，需要對實施成本管理的意義與存在的問題進行分析，并提出應(yīng)采取的措施。
一、建筑工程項目實施成本管理的意義
1.強化工程項目成本核算是企業(yè)外部環(huán)境的現(xiàn)實要求
企業(yè)的外部環(huán)境包括：市場環(huán)境、技術(shù)環(huán)境及政策法規(guī)環(huán)境。近幾十年里建設(shè)監(jiān)理制、招投標制及項目法人責任制在我國建筑行業(yè)逐步實施。建設(shè)監(jiān)理制促進了建筑企業(yè)與業(yè)主的技術(shù)力量達到平衡，減少了建筑企業(yè)在工程項目中為了降低成本做出對業(yè)主不利的行為；招投標制促使工程建設(shè)建立了有效的競爭機制，使得建筑企業(yè)不斷規(guī)范承接工程的行為；項目法人責任制確定了在工程建設(shè)中項目法人的具體責任，使得建筑企業(yè)提高了尋租成本。計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)普遍應(yīng)用于項目管理中是建筑技術(shù)環(huán)境最大的進步。項目管理中因計算機的應(yīng)用提高了管理效率，給成本核算在技術(shù)上予以大力支持；網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，特別是建筑材料網(wǎng)站大量涌現(xiàn)，使得項目成本逐漸透明化、公開化。另外，建筑市場環(huán)境的一個明顯的特點就是市場的白熱化競爭。由于我國在這幾年改革的不斷深入及全球經(jīng)濟疲軟，使高速發(fā)展的經(jīng)濟逐漸趨緩和平穩(wěn)，大中城市居高不下的空置商品房數(shù)量，此外，建筑行業(yè)存在太多管理水平、經(jīng)營方式和規(guī)模相似的建筑企業(yè)，競爭的白熱化就難以避免。
2.強化工程項目成本核算是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實際需要
我國很多建筑企業(yè)還沒有系統(tǒng)的展開成本核算工作，企業(yè)的短期行為是造成這種情況的主要原因。成本核算能夠獲得進行項目管理所需的信息，信息作為一種資源，它與機械設(shè)備、材料、勞動力是一樣的，是需要花成本才能獲得的。相關(guān)理論認為，對信息的需求主要是在于預(yù)期信息創(chuàng)造的收益大于取得信息付出的成本。在經(jīng)濟發(fā)展的初級階段，有一大批工程需要建設(shè)，為了擴張自身的規(guī)模，建筑企業(yè)普遍運用的是粗放型經(jīng)營模式。企業(yè)在這時預(yù)期成本核算支付的費用要高出預(yù)期收益，自然也就不愿意將部分管理資源分配到成本核算中。然而現(xiàn)今的行業(yè)已經(jīng)成熟了，企業(yè)在這時的發(fā)展重點應(yīng)放在內(nèi)部管理上，通過有效管理來提高企業(yè)競爭力。所以新概念就被許多學者提出了――成本戰(zhàn)略管理，而成本戰(zhàn)略管理其中的一個重要環(huán)節(jié)就是成本核算。如果某種信息的成本要大于收益時，從信息經(jīng)濟學來考慮，這時強化成本核算當然是不經(jīng)濟的，但從成本戰(zhàn)略來考慮，企業(yè)從長遠來看建立完整的信息體系創(chuàng)造的收益會遠超過支出的成本。只有積極實施成本戰(zhàn)略，在信息資源方面逐漸建立優(yōu)勢，企業(yè)才能最終實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展。
二、建筑工程項目實施成本管理中的問題
1.缺乏成本管理意識
在項目成本管理中責任不明確，項目部應(yīng)該管什么和企業(yè)應(yīng)該管什么并不明晰，盡管企業(yè)對項目部提出先算后做的要求，但實際操作中是邊干邊算或先干后算。盡管每個項目部都配了預(yù)算員，但是工作沒有做到位，責任沒有切實落實，計劃統(tǒng)計、財務(wù)、合同及材料等部門工作不協(xié)調(diào)，無預(yù)算有預(yù)算，大部分項目沒有進行經(jīng)濟分析比較，即便項目盈虧能夠通過結(jié)算反映出來，但盈虧原因弄不清。特別是傳統(tǒng)觀念對有的管理人員影響較大，缺乏成本管理意識，法律意識和責任意識淡薄，把業(yè)主與總、分包之間的關(guān)系當成是建設(shè)和施工兩個單位之間的友好合作關(guān)系，沒有經(jīng)濟意識和合同觀念，或者是由于沒有切身利益關(guān)系，不著急要錢；盡管已經(jīng)意識到有些簽證手續(xù)需要通過建設(shè)單位來辦理，但是當建設(shè)單位有意拖延或不愿意簽時，沒有及時采取必要的措施，正因沒有及時辦理手續(xù)、證據(jù)不全，有時即使干完了甚至是多干了活也收不回工程款。
2.人員綜合素質(zhì)偏低，缺乏責任心
有一些人具備項目管理經(jīng)驗和組織經(jīng)驗，缺少成本管理的能力，專業(yè)理論知識水平較低；而具備了理論知識水平的人經(jīng)驗嚴重不足，如剛畢業(yè)的大學生；項目部缺乏復(fù)合型人才。特別是有些項目部責任制不明確，對目標成本沒有進行分解，這必然會讓項目部相關(guān)人員滋長消極怠工情緒。
3.成本核算只是一種形式，具體意義不大
雖然預(yù)算員在每個項目部都有，但他們對工程項目具體意義不大。另外，獎勵機制不完善，沒有切實貫徹落實獎懲辦法，大部分人的自身收入與成本的超支沒有具體的直接關(guān)系，只要進度不耽誤跟得上，在許多管理人員心里就覺得很良好。因此，成本管理是一項系統(tǒng)的全面的綜合性工作，需要各部門互相協(xié)調(diào)配合好，工程、財務(wù)、勞資、材料等任何一個環(huán)節(jié)都不能出現(xiàn)差錯，否則會給項目成本帶來不必要的損失。
三、建筑工程項目加強成本管理應(yīng)采取的措施
關(guān)鍵詞：工程項目；成本控制；過程
中圖分類號：F213.3 文獻標識碼：A
1 概述
隨著我國建筑行業(yè)的迅速發(fā)展及鐵路市場的暫時萎縮，各建筑施工企業(yè)對地鐵市場的競爭日趨激烈。同時，近年來業(yè)主單位對工程質(zhì)量、安全文明施工要求不斷提高，使項目成本管理處于更嚴峻的環(huán)境中，成本管理已成為決定施工企業(yè)能否在市場競爭中站穩(wěn)腳根，能否長期良性循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，倍受各施工企業(yè)的重視和關(guān)注。在項目管理中，項目經(jīng)理部始終將工程成本管理作為最關(guān)鍵、最重要的工作內(nèi)容，制定和實施一系列嚴格的成本管理方法和制度，力求使成本管理工作標準化、制度化和規(guī)范化。
所謂的施工成本管理，即在滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前題下，對工程實施過程中所發(fā)生的費用，通過有效地計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等工作，實現(xiàn)預(yù)定的成本控制目標，盡可能的降低成本費用，實現(xiàn)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學管理辦法，并貫穿于整個項目的施工過程中，是一個動態(tài)的管理過程。以下本人結(jié)合北陵公園車站施工，談一下對成本管理的體會。
2 工程概況
沈陽地鐵二號線北陵公園站沿泰山路呈東西向跨新開河設(shè)置，為端部二層、中間一層端頭廳島式站臺車站。車站主體結(jié)構(gòu)總長137.4m，結(jié)構(gòu)頂板覆土厚度約3m，底板埋深約17m。車站設(shè)1、2號兩處風道及1、2、4、5號出入口，且分別在泰山路的北側(cè)和南側(cè)。
3 車站施工項目成本管理措施
3.1 根據(jù)施工圖紙核算工程數(shù)量，以施工組織設(shè)計為依據(jù)編制項目施工成本計劃
目前地鐵工程施工招標大部分為清單項目招標，招標圖與施工圖有著很大的區(qū)別，以沈陽地鐵為例：在招標階段車站僅對車站結(jié)構(gòu)尺寸進行了設(shè)計，未出結(jié)構(gòu)鋼筋圖，合同工程量中的鋼筋數(shù)量按混凝土中鋼筋含量進行估算，最終導致合同工程量與結(jié)算工程量出入很大。中標后，項目部需盡快組織技術(shù)人員對工程施工圖進行圖紙會審，核算圖紙工程量，對比與招標工程量的出入。工程量確定后，組織技術(shù)人員編制項目施工的總體性施工組織設(shè)計，確定項目組織機構(gòu)、人機配置、技術(shù)施工方案、進度計劃等，以此確定項目管理費用成本和清單項目基價，與量結(jié)合后編制出項目的施工成本計劃，并以此成本計劃作為項目成本控制目標紅線。
3.2 項目成本分解細化，重點關(guān)注成本風險系數(shù)大的分部分項工程
車站施工中風險因素大的分部分項工程主要有：基坑開挖、基坑降水、管線懸吊遷改、周邊建筑物保護等。根據(jù)項目施工成本計劃的組成結(jié)構(gòu)對工程成本進行詳細分解，對此部分工程項目部需做到心中有底，設(shè)置風險警戒線，并據(jù)工地情況上浮或下調(diào)，做到科學、公正。
3.3 制定成本管理辦法，實行工程項目成本責任制
為使項目成本控制有效進行，項目部要制定工程項目成本管理辦法。成本管理辦法應(yīng)包括以下內(nèi)容：責任成本管理辦法、分包工程驗工計價管理辦法、勞務(wù)用工管理辦法等。做到分包隊伍驗工計價依據(jù)充分，有章可查，杜絕計價中隨意性事發(fā)生，驗工計價時工作量由現(xiàn)場技術(shù)人員、施工人員、合同計量人員共同參與確定，并由技術(shù)人員出具工程量確認單經(jīng)部門負責人復(fù)核后，由合同計量人員出具驗工計價單，再由技術(shù)負責人及各部門負責人復(fù)核簽字，最后項目經(jīng)理簽字，黨工委書記會簽工作后完成結(jié)算。項目經(jīng)理是工程成本控制第一責任人，項目部要成立以項目經(jīng)理為組長，項目副經(jīng)理、項目技術(shù)為副組長的成本控制小組，組員為各工作面負責人和各部門負責人，并和各部門負責人簽訂成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、辦公室成本管理合同、機運成本管理合同、材料成本管理合同、財務(wù)成本管理合同；將項目成本層層分解責任到人，做到人人頭上有成本。項目部將成本管理納入到員工考核管理中，使每個員工都能自覺控制成本，厲行節(jié)約并積極主動為創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益而努力，實現(xiàn)全員全方位成本管理控制體系。
3.4 將成本管理遍普及到項目管理的每個過程
3.4.1 加強對勞務(wù)隊伍的管理
一是嚴把勞務(wù)隊伍進場關(guān)，進場前從各方面了解各勞務(wù)隊的業(yè)績、合同信用程度等，然后對勞務(wù)隊伍中人、機械及技術(shù)能力進行嚴格評審，評審合格者方能納入工程施工的候選隊伍；二是在使用勞務(wù)隊時做到先簽合同后進場，先干活后付款，根據(jù)合同單價及其所完成的工程數(shù)量及時結(jié)賬付款，規(guī)定勞務(wù)隊定期或在要求期限內(nèi)與工程管理部門核算當期完成工程量，并及時簽字認可，超過期限者一律作廢，做到勞務(wù)費當月完成當月結(jié)；三是嚴禁向勞務(wù)隊伍提前支付勞務(wù)費或借款。這一系列作法都有效控制了勞務(wù)成本費用，并避免了與勞務(wù)隊發(fā)生各類糾紛。
3.4.2 嚴格原材料成本控制
眾所周知，項目施工中材料費占建設(shè)工程總造價的60％-70％，其重要程度自然是不言而喻。原材料價格是成本控制的關(guān)鍵，也是確保工程項目取得良好經(jīng)濟效益的核心。在保證原材料質(zhì)量的前提下，項目部嚴抓原材料成本控制。除業(yè)主指定的鋼材、防水卷材、管片、商砼等甲控材料外，項目部對其余各主要原材料實行公開招標制度，邀請省內(nèi)外一些大型和知名品牌的廠家等參與競標，項目部依據(jù)報價擇優(yōu)選購，做到貨比三家、質(zhì)比三家、價比三家，這樣不僅確保了原材料質(zhì)量，也達到了降低工程成本目的，實現(xiàn)良好的經(jīng)濟效益。
材料進場后，下一步就要嚴格控制材料消耗。項目部每月堅持召開成本分析會，重點對每月材料消耗進行分析。將實際消耗量與設(shè)計消耗量對比，若在合理消耗范圍則證明現(xiàn)場控制得當；否則就要進行深一步的原因分析：是勞務(wù)隊伍管理不善造成的，還是項目部管理制度有問題?是施工方案有待進一步優(yōu)化，還是進場材料丟失或數(shù)量與賬單不符？原因找到后則可以采取針對性的措施，后期即可避免或減少相關(guān)的材料消耗。
在車站圍護樁施工前期，樁混凝土的充盈系數(shù)在1.1以上。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)主要是因為在砂卵地層中鉆孔，實際成型后的孔徑較理論值大3~5cm，相應(yīng)混凝土的澆筑方量就變大。之后，對鉆機的鉆頭直徑進行了適當調(diào)整，在滿足設(shè)計要求的基礎(chǔ)上將樁的充盈系數(shù)控制在1.05以內(nèi)，大大減少了混凝土的超用。在結(jié)構(gòu)施工過程中曾出現(xiàn)過剩余大量1~2m節(jié)長的螺紋鋼無處可用的現(xiàn)象，而另一方面現(xiàn)場又需新購置鋼筋，通過對整個車站結(jié)構(gòu)鋼筋的整體配節(jié)規(guī)劃，改變原有的鋼筋下料方式，最終將結(jié)構(gòu)鋼筋損耗控制在2%以內(nèi)。
3.4.3 強化設(shè)備費用核算制度和設(shè)備管理
為有效進行施工機械費用的控制，項目部推行機械設(shè)備租賃管理和單機車核算制度。一是加強機械設(shè)備的合同化管理，嚴格按合同辦事。對項目部租用及外租的各類機械設(shè)備均簽訂鑒定租賃合同，與機駕人員、機械設(shè)備操作人員簽訂上崗合同，與大型設(shè)備機長簽訂目標責任書是健全和完善一系列管理制度，制訂《臺班費用定額》、《臺班任務(wù)定額》、《機械設(shè)備盈虧獎懲管理辦法》等，嚴格這些制度的執(zhí)行和落實力度；二是將機械設(shè)備的運轉(zhuǎn)成本、完成臺班任務(wù)與機駕人員的差費、獎金掛鉤，嚴格兌現(xiàn)對機械設(shè)備盈虧的獎懲，有效激發(fā)廣大機駕人員的工作責任心和主動性。通過加強日常的維護、保養(yǎng)，保證了機械設(shè)備的完好率在95%以上。
3.4.4 嚴抓質(zhì)量
工程質(zhì)量是工程施工的重中之重，是良好經(jīng)濟效益的前提。樁基的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能節(jié)約材料和人工。項目部必須以質(zhì)量為中心，確保工程優(yōu)質(zhì)合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，有效控制了工程成本流失。防水質(zhì)量是地鐵施工的一個關(guān)鍵質(zhì)量指標，但同時也是施工的重、難點所在。項目部從管理上和技術(shù)方案上較好地解決了這個問題：首先制定了《質(zhì)量控制責任表》，對各分部分項工程有哪些工序、每道工序由誰來負責、做到什么標準、完成情況的考核標準均進行了明確規(guī)定，做到了人人心中有質(zhì)量，人人都來抓質(zhì)量；其次，從施工方案上進行了優(yōu)化，車站全部采用“板、墻整體澆筑”工藝，不僅減少了施工縫的數(shù)量、降低了滲漏水概率，同時加快了施工進度。
3.4.5 加快進度
項目施工中，如能通過優(yōu)化施工方案，提前完工，將節(jié)省大筆的機械及周轉(zhuǎn)料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優(yōu)化。但是由于地鐵施工的系統(tǒng)性及復(fù)雜性，有些因為業(yè)主方面的原因?qū)е逻M度滯后，如協(xié)調(diào)不到位、線路或總體方案調(diào)整等；有些因為施工方自身估計不足或組織不利等原因?qū)е逻M度滯后。對業(yè)主原因造成的進度滯后，要收集好相關(guān)的證據(jù)材料便于日后的索賠工作的開展；為避免自身原因造成的進度滯后，要充分考慮周邊環(huán)境、管線改移、占地圍擋、建筑物保護等因素對施工的影響，提前采取措施，避免不必要的經(jīng)濟損失。
3.4.6 確保施工安全
事故是最大的浪費，安全是最大的節(jié)約。一個安全事故給項目造成的經(jīng)濟損失是巨大的，并且給項目部士氣、施工進度、造成的消極影響短時間內(nèi)無法消除。地鐵明挖車站施工中應(yīng)特別注意吊裝、基坑開挖、周邊建筑物保護、高大腳手架、模板等作業(yè)安全。此類施工方案執(zhí)行前應(yīng)經(jīng)專家評審?fù)ㄟ^，并交底下發(fā)至每個操作人員，現(xiàn)場嚴格按交底內(nèi)容執(zhí)行。項目部要以“安全第一、預(yù)防為主”為原則，加強施工現(xiàn)場安全管理，防止安全事故發(fā)生，從抓安全生產(chǎn)方面進行成本控制。
3.4.7 嚴把工程結(jié)算關(guān)
對所發(fā)生的工程費用做到日清、周結(jié)、月匯總及時做好工程結(jié)算是項目成本管理穩(wěn)步有序進行的關(guān)鍵，為做到資金的合理調(diào)配與使用，項目部要制定工程費用日清、周結(jié)、月匯總制度，要求各個部門密切配合，對所發(fā)生的人工、機械、材料等費用發(fā)生情況每月進行分類匯總，送交項目負責人。項目負責人將工程結(jié)算價款與施工預(yù)算以及成本分解情況進行認真的比較對比，總結(jié)工程成本發(fā)生情況，若發(fā)現(xiàn)超支，則及時查找原因，進行糾正。
結(jié)束語
總之，成本管理是項目施工中最舉足輕重的環(huán)節(jié)，關(guān)系到企業(yè)的命運，好的經(jīng)濟效益和社會效益是永立于建設(shè)市場的不破真理。項目部應(yīng)通過進行認真的成本控制，積累了成本管理經(jīng)驗，不斷的提高項目施工成本管理水平。
參考文獻
