時間：2022-02-06 19:52:13
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業人力資源管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
（一）人力資源規劃的缺失
缺乏對人力資源科學合理的規劃是石油企業在人力資源的管理中普遍存在的重要問題之一。我國石油的企業員工規模龐大，占世界第一位，全體員工的勞動生產效率以及人均的效益和國外同類的石油企業相比頗有差距。這一現象足以說明我國石油企業在人力資源的規劃方面缺乏科學合理的規劃體系，很難充分的發揮現有的人力資源的積極作用，同時又無法做好人員的新進工作以及已有人員的潛能挖掘工作。
（二）尚未樹立“以人為本”的管理理念
在石油企業的人力資源管理中，由于其工作缺少長遠性和統一性，尊重人以及尊重人才的理念十分淡薄，管理者尚未真正的樹立“以人為本”的基本理念，仍局限于傳統的老一套的人事管理，其主要特點為用行政管理來取代人力資源的管理，尚未把“人力”放在“資源”這一地位上，此外還沒有建立科學的計算人力資源的價值標準系統，人情大于規則的現象隨處皆是，難以真正的做到把人的才能放在首位，任人唯賢。
（三）石油企業員工的培訓和教育不均衡
很多員工不愿意將金錢和時間投入到職業的學習中。石油行業是高科技領域的行業，并且與國際化全面接軌，這就必須要求石油企業的員工得有比較高的文化知識和專業技術水平，但是，我國的石油企業中，員工的總體學歷水平不高、員工的結構層次復雜，這一現狀和現代企業的改革發展完全不相適應。雖然石油企業在對員工的教育方面投資很多，但由于制度性因素的影響，員工的整體培訓效果很不理想，再加上員工自身也缺乏學習的動力，所以通過企業的職業培訓并沒有實質性的提升其專業技術水平，所以企業所面臨的問題仍然十分嚴峻。
二、提升石油企業人力資源管理競爭力的方案
（一）科學的制定企業的人力資源規劃
石油企業一般都是從事于石油和天然氣的勘探、開采、加工以及銷售的大型國有企業，它同時也是資金密集、勞動密集、技術密集型的產業，具備投入高、消耗高、成本高、風險高這些明顯的特征。筆者認為在充分研究考慮國內的大環境大情況下，企業的管理層應當充分的借鑒國外相關的石油企業優秀的管理技術及經驗，同時結合本土石油企業發展的現狀，邀請專家來參與本企業長足發展規劃的制定。企業的管理層應當充分做好人力資源需求的預測工作，最大程度的挖掘現有人力資源的潛能，將涉及人力資源管理的各個步驟的工作詳盡的安排好。科學合理的人力資源規劃能保證企業人力資源的管理工作有序的進行，保障企業可以在必要的時候能及時獲得質量和數量均能達標的人才，從而為企業的良好發展提供強大的精神力量以及智力支持。
（二）樹立以人為本的管理理念
人力資本是企業保持強大的競爭力和又快又好發展的根本原因與關鍵因素。在現代化企業的管理中，員工不僅僅是企業實現其經濟目的的要素之一，同時也是具有明確的自身需求與自我價值的完整個體，所以，必須牢固樹立以人為本的管理理念。例如應當實行柔性化的管理、公平公正對待員工、尊重員工的個性發展，激勵創新，密切關注員工的社會生活，設計多種的職業發展通道，建立人性化的軟硬設施等等。現代社會物質水平相對較高，所以尤其要注重軟環境的構建。在企業軟環境構建的過程中，要重點抓員工之間尊重和溝通。順暢的溝通和發自內心的尊重會讓人產生溫暖感和歸屬感，而這種氛圍又會大大的激發員工的工作積極性和熱情。所以企業的各層管理者應當通過加強各層的溝通與人和人間的互相尊重來重建企業的軟環境，進而提升員工的滿意度，留住人才，用好人才。
（三）建立完善的激勵和考核體制
作為企業，不僅要努力保障員工的勞動和收獲成正比，還要有長遠的發展眼光。要對有潛質、有能力的員工定期的進行培訓來激勵員工的斗志。同時要為員工創造充分的成長發展空間，關心并且幫助員工規劃其職業生涯的目標，創造組織和員工一起成長的積極氛圍，讓每一個員工都對組織的前景以及個人的發展前途充滿自信。在考核制度的安排上，石油企業應當構建一個多方法、多維度、多層次的系統來對人力資源予以評價。以企業的效益為中心目標，把員工的權、責、利有機的相結合，既要體現出分配的差距，表現多勞多得的基本原則，同時也要合理的控制工資的差距，維持分配公平和激勵這兩者的平衡。此外，績效評估可從直接的主管、公司同事、下屬、公司客戶以及被評價者本人等多種角度來進行，評價的內容包含工作的數量、工作的質量、時間以及成本等多方面。
（四）改革人才的培養方法和人力資
關鍵詞：人力資源管理；企業社會責任前移；小微企業；對策
經過改革開放幾十年的發展，我國小微企業對自身應承擔的社會責任形成了長足的認識，并且履行社會責任的意識也在逐漸提高。然而，大多數小微企業由于在人力資源管理方面存在較多缺陷和不足，導致其社會責任難以很好的履行，也難以承擔更多的社會責任，這無疑在很大程度上限制了小微企業的進一步發展。因此，隨著企業社會責任的前移，加強小微企業人力資源管理至關重要。
一、小微企業人力資源管理存在缺陷
（一）現行人力資源管理體系不夠完善
由于小微企業普遍經營規模小，且整體發展不協調，加之部分企業對人力資源管理不重視，生產技術、設備較為滯后，使得小微企業現有人力資源管理體系不夠完善，存在許多弊端，難以對企業內部人力資源進行有效的管理[1]。如，在人才招聘和使用員工時，存在歧視、不公平對待現行，在員工薪酬福利政策上存在不合理性，員工崗位職責不明確等。
（二）監督管理力度不強
較之大中型企業，小微企業在許多方面都處于弱勢地位，監督管理也不例外。小微企業本身擁有的人力資源較少，大多缺少專門的監督部門與監督崗位，也沒有建立起一套完整的監督體系，領導層過于注重企業經濟效益而忽略了對人力資源管理監督的重要性，導致監督流于形式，配備的監督人員責任意識不強，工作積極性不高，使得人力資源管理水平得不到加強和提高，給小微企業社會責任的提升帶來了巨大的阻礙[2]。
二、企業社會責任前移視角下小微企業人力資源管理對策
（一）健全人力資源管理體系
不同小微企業性質不同、地域不同、業務不同、經營模式不同，因而人力資源管理體系需要依據企業自身實際來合理的建立，確保人力資源管理體系符合本企業人力資源管理需要，能夠提高人力資源管理水平。鑒于人力資源管理涉及到企業的方方面面，直接影響著企業的生產效率、發展快慢，所以小微企業需要找出當前人力資源管理體系存在弊端，然后針對這些弊端采取有效的解決對策，提高人力資源管理體系的實用性與規范性[3]。另外，為保證人力資源管理體系構建的完整性，小微企業需要在改進和健全薪酬福利管理制度、員工準入制度、在職崗位培訓制度等制度基礎上，將這些制度納入到人力資源管理體系構建行列。
（二）加強監督與管理，創造有利環境
監督體系的建立，監督工作的全面到位，管理力度的加強，創造有利環境是小微企業加強人力資源管理工作中應采取的幾個有效措施。首先，小微企業應根據企業社會責任的前移情況，構建一整套監督體系，加強對人力資源管理全過程的監督，發現人力資源管理存在問題，規范管理人員行為，明確各崗位職責，引進先進監控技術手段[4]。在監督體系的運行之下，在監督人員的監督之下，保障小微企業人力資源管理工作順利有序的進行，從而提高人力資源管理有效性，優化人力資源管理模式。
（三）改進薪酬福利政策
對于員工而言，薪酬福利政策是其最為關心的一個問題，小微企業薪酬福利政策制定合理與否，直接關系著其對人才的吸納與員工積極性和能力的發揮程度。因而，小微企業要想加強人力資源管理，提高員工工作績效，就必須制訂一套科學合理的薪酬福利政策[5]。具體可以從兩點來進行：其一，發展多樣化晉升渠道，增大員工職位晉升的機會與空間，讓每一位員工充分意識到只要自己有能力，肯努力就有機會晉升，提高員工工作積極性與熱情，提高他們工作努力程度。同時，企業應具備敏銳與細致的觀察能力，通過對員工平時的表現與在工作上做出的成績，充分挖掘優秀人才，有潛力人才，可造之才，并對這些人才進行重點培養，進一步提高他們的能力與職業素質。對績效評價機制進行調整、充實與完善，提高績效評價機制的科學性與合理性，對員工進行定期考核評價，對績效超群的員工給予一定獎勵，如獎金、獎品或晉升職位等。其二，依據崗位不同讓員工以自愿方式入股企業，并在年底效益核算與總結時對入股員工進行分紅。這樣不僅能夠增加員工收入，而且使企業利益與員工利益聯系的更為緊密，進而有利于員工責任心與工作積極性的提高，為企業創造更多的價值。
三、總結
總之，本身規模較小的小微企業更應在企業社會責任前移視角下采取有效對策對自身人力資源管理進行不斷加強，在充分考慮自身人力資源管理特點與需求基礎上積極引入先進人力資源管理理念，提高人力資源管理體系的實用性與科學性。通過人力資源管理水平的提高，推動自身更快發展，繼而推動我國整個小微企業快速發展。
作者:呂叢 單位:山西運城農業職業技術學院
參考文獻：
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中小企業的人力資源管理中，其管理效果、管理決策內容和人力資源管理模式關系密切。故根據中小企業人力資源管理情況選擇合適的管理模式，是現階段急需解決的問題。下面，本文從人力資源管理特點、影響管理模式選擇的因素方面出發，總結有效選擇管理模式的措施。
關鍵詞：
中小企業；人力資源管理模式；影響因素
人力資源管理作為企業的主要工作，其管理模式的選擇、管理水平將直接影響著企業的經營效益。大量實踐顯示，只有選擇和企業情況相符合的管理模式，才能促進企業的穩步發展，因此，合理、科學的選擇管理模式是非常重要的。
一、中小企業的人力資源管理特點
在市場競爭力持續激烈的現階段，企業只有不斷改革自身的管理理念、管理模式，才能更好適應現代化的發展需求，特別是中小企業，需根據自身特征選用合適的管理模式。從中小企業性質上來看，人力資源管理特征包括這樣幾點：①和大型企業相比，中小型企業規模相對較小，硬件設施也不完善，管理理念、管理模式落后。同時，在劃分企業職能時，也不具備嚴謹性、規范性；②中小型企業員工少，故基層和中高層交流比較少。企業經營、管理中，最為主要的管理對象是員工，只有企業領導充分了解員工情況，合理配置人力資源，才能促進企業的穩步發展；③中小型企業的戰略性發展目標是由高層確定的，而人力資源的管理需企業各部門共同參與，這樣能更好保證人力資源管理工作的實施[1]。
二、影響中小企業人力資源管理模式選擇的因素
1.內部因素
在影響管理模式的內部因素中，最為突出的是企業的發展戰略，該戰略是為企業長時間發展提供決策的，對企業市場競爭力的提高意義重大。為實現該戰略性的發展目標，企業任何的管理行為都必須將促進發展作為基準。其次是企業的類型。一般來講，中小型企業的管理工作存在明顯性的差異，故在對人力資源的管理模式進行選擇時，需充分考量該內容。最后是企業的領導風格、經營年限等，均或多或少的影響著人力資源管理模式的選擇。
2.外部因素
在影響管理模式選擇的外部因素中，人才市場的強烈競爭是最為主要的問題。通常來講，中小型企業中相對較多的員工都是在人才市場招聘的，故該市場的競爭情況，將直接影響著企業優秀人才的招聘難度[2]。同時，人才市場為不同人才提供的待遇不同，對企業人才的挽留也有著嚴重影響。另外，技術特點也是影響該模式選擇的因素之一，主要表現為技術水平低、技術研發和創新速度慢等方面。
三、中小企業人力資源管理模式選擇的措施
1.加大人力資源管理情況的分析力度
在對企業的人力資源進行管理時，首先需充分了解現階段的管理情況，該工作是在全面分析管理制度實施情況、管理活動效果等基礎上進行的，這樣能更好了解人力資源管理中存在的問題，為日后管理工作的實施提供幫助。同樣，通過對人力資源管理情況的分析，還能全方位的了解企業績效、人力資源管理之間的關系，以制定行之有效的管理制度、管理流程，保證該工作的正常進行。
2.選擇合適的管理模式
在對管理模式進行選擇時，通常在管理情況上進行。將企業人力資源管理模式選擇中的影響性因素作為基準，能準確判斷出該選用哪種模式。首先，確定符合自身發展的管理模式類型，目前，中小型企業的人力資源管理類型以承諾型管理模式、混合型管理模式、控制型管理模式為主，因不同模式應用流程不同，所產生的效果也就不同。因此，應從自身情況出發選擇管理模式類型；其次，全面分析管理模式的環境因素[3]。中小型企業在不同管理環境下，因受不同因素的影響，極有可能出現降低管理質量的現象。故而，企業在對合適的人力資源管理模式進行選擇時，需綜合考量環境因素；最后，按照影響因素的危害性、滿足企業管理需求等因素，選擇符合企業未來發展的管理模式，進而加快中小型企業的發展速度。
3.提高管理模式的應用效果
待中小型企業選定管理模式后，就要借助該模式的實施來提高管理質量。無論是哪種管理模式，都離不開行之有效的實施。人力資源作為企業經營、管理中的主要成分，其工作效率和企業戰略性發展目標的實現關系密切，再加上人力資源管理又是滿足以人為本管理的需求，更是需要重視其應用效果[4]。另外，從管理模式的實際應用上來看，待確定管理模式后，首先應建立管理機構，然后再制定該管理模式的應用流程、實施內容，比如：人才招聘程序的制定、新聘人才的培訓等。
4.適當調整管理模式
中小型企業的人力資源管理是動態性的過程，要想在該過程中獲得顯著效果，需從自身情況、市場現狀等方面出發，并根據實際情況適當調整管理模式，以保證企業的穩步發展。此外，重視管理流程、管理模式的調整，這是保證人力資源管理由傳統模式轉變為動態性管理的有效途徑；有效管理模式的實施過程中，做好人才潛能的培養、開發工作，是實現企業對人才需求目標的主要手段，故需建立學習型的組織[5]。眾所周知，企業中的學習型組織并不是企業的創新源泉，還是一種先進性的管理模式，不但能提高著企業的管理、經營效果，還促進著企業的快速發展。
四、小結
綜上所述，人力資源作為中小型企業經營、管理中的主要成分，提高管理效果、工作效率，對于增加企業成本、推動企業發展意義重大。但從實際情況來看，因外部因素、內部因素等因素的影響，從某種程度上阻礙著中小型企業的發展。因此，需重視中小型企業的人力資源管理模式選擇，從企業經營情況、市場競爭等方面選擇，并嚴格遵循以人為本的管理理念，以在提高人力資源管理水平的同時，塑造良好的企業形象，促進企業的可持續發展。
參考文獻
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外包是一種企業新戰略手段,20世紀90年代西方企業實施“回歸主業,強化核心業務”的管理理念,外包也就在這一背景下產生。外包(outsourcing)即外部尋源,資源外取。外包包括研發外包,生產外包,營銷外包及管理外包等。外包是指企業將本企業內次要的非核心的功能或輔的工作交給企業外的專業外包服務機構,利用他們的專業服務優勢來提高企業的競爭力與效益,同時本企業可以專注于本企業的具有核心競爭力的核心業務。
人力資源管理外包隨業務外包的發展而誕生,是業務外包的一個分支。于是人力資源管理外包本身延承了很多業務外包的特征,又因其“人力資源”的特殊性而具備一些自己獨有的特點。人力資源管理外包作為管理外包的一種,是指公司委托第三方人力資源管理外包服務機構代為處理公司部分人力資源工作。
全球的業務外包中,據調查,人力資源外包已成為所有外包業務中最具有發展趨勢的外包活動。資料表明,2000年美國在人力資源外包服務方面的花費超過了25億美元,有預測顯示,人力資源外包將成為人力資源服務消費增長最快的領域。中國企業尤其是在管理方面薄弱的中小企業也越來越多地認識到人力資源外包的優勢并開始運用這種有效方式,以提高企業人力資源管理水平。
二、中小企業人力資源管理現狀及外包原因
目前,在我國的經濟發展中中小企業發揮了越來越重要的作用。我國中小企業的數量已占全國企業總量的99.3%。我國GDP的55.6%,工業新增產值的74.7%,社會銷售額的58.9%,稅收的46.2%以及出口總額的62.3%均是中小企業創造的。除此以外,全國大部分的城鎮就業崗位也是由中小企業提供的。因此應該發揮中小企業在社會中的作用,為社會創造更多的財富。
(一)中小企業人力資源管理存在的問題
人力資源管理的先進程度在某種程度上決定著一個企業的發展狀況,然而,由于我國中小企業的發展歷史比較短,因此管理經驗也就不如國外許多中小企業那么豐富,再加上企業的規模都普遍較小,從而資產實力也就比較薄弱,同時面臨著激烈的行業競爭和成本壓力,我國中小企業在人力資源管理中存在著很多的問題。主要表現在如下方面:
(二)大多數中小企業管理理念落后
許多中小企業把人力資源管理僅僅看成是人事管理,認為僅涉及到勞動關系、招聘、檔案管理等簡單的事務性工作,甚至許多中小企業都沒有設立專門的人力資源部門,大多數中小企業更沒有進行人力資源戰略規劃,把本企業的人力資源管理放在戰略層次。
(三)許多中小企業人力資源管理的組織存在缺陷
這主要表現在很多中小企業管理層次太多,人員配備不當等,由于管理層次多,權力至上,使得權力過于集中,不容易發揮下屬的潛力,這也就不符合人力資源管理理論中的以人才為中心的理念。同時,許多中小企業并沒有把人力資源管理部門作為自己的戰略伙伴,而只是把它當作是和生產、營銷等的一般職能部門,也就不能給與人力部門足夠的重視與支持。
(四)不重視人力資源的規劃與開發
有的企業并沒有重視人力資源的規劃工作,不能科學的進行人力資源供給需求等分析從而做出正確的規劃,也沒有重視員工的職業生涯管理與企業的人力資源規劃相結合。同時,企業將員工培訓視為例行工作或不能做到按需要進行培訓,使得企業不能有效開發人力資源,為企業的長遠利益服務。
綜上,中小企業人力資源管理方面所表現出來的各種缺陷,使得中小企業進行人力資源管理外包成為可能。
三、中小企業人力資源管理外包的實施
下面分析外包的實施步驟,企業在進行外包前都必須認真研究確定外包工作的計劃與步驟,并賦予計劃的靈活性與柔性,只有這樣才能使外包成果有良好的保障。
(一)確定人力資源管理外包的必要性與可能性
首先要確定企業進行人力資源管理外包是否可行。如果企業并沒有足夠的能力來完成達到企業目標所需的全部人力資源管理活動,或所作的人力資源管理工作不能夠達到預期的效果,那么企業就有雇用外包服務機構的可能性。其次,企業還應對外包活動進行成本―收益分析。只有在收益大于成本,或外包帶來的成本小于企業自行組織人力活動帶來的內部成本時,外包活動才具有經濟性。
(二)選擇外包的內容與形式
全部外包:這一形式主要使用于規模和業務范圍都不大的組織機構簡單,人員數量少,業務和規模都不大的企業。企業只有一個人力資源專員,負責把企業內部的情況如人員流動狀況、崗位變動狀況等反饋給外包商。外包商則負責企業包括人力資源戰略、人力資源規劃、招聘、考核、培訓等人力資源管理業務。部分外包或專項外包: 部分外包主要適用于部門較多或組織結構相對復雜的中型企業。企業結合自身的需要與外包服務商的情況,將人力資源管理工作的某一項或幾項外包出去。通常的原則是根據人力資源管理工作的不同性質,把一些非核心的、程序較復雜的人力資源管理業務外包出去。而關系到企業核心發展的戰略性事物則不宜外包。
(三)與所選外包商進行有效溝通
確定外包服務機構后,企業應與外包商保持緊密聯系。應邀請外包商派出人力資源專家進入企業進行全面了解,使他們能盡快熟悉企業基本情況和企業的文化和核心價值觀,然后再對企業的人力資源狀況進行全面的診斷,并針對外包的內容與模式給出初步的建議與計劃。作為企業方應積極主動與外包商配合,并提供所需資料,對于提出的一些問題與建議要慎重考慮參與交流,及時給出信息反饋。并協調企業內部沖突,建立外包雙方的互信機制。
(四)外包活動實施
首先應該簽訂外包合同,公司與外包服務商間的委托―關系,必須用具有法律效力的外包合同來約束雙方的行為,這是企業和外包商合作的基礎,是維持雙方合作關系的可靠憑證。外包協議中應包括雙方的權利與義務,外包內容,外包期限,費用情況,違約懲罰情況等。其次,外包商在外包活動中必須在合同規定的范圍內定期向企業匯報外包工作進展情況,并聽取企業的看法,并及時做出改進與調整。企業也應該與外包商配合,為其提供幫助,并定期檢查外包進度與外包工作。
(五)外包成果評估
關鍵詞：企業；人力資源管理；不足；對策
中圖分類號：S211 文獻標識碼：A
隨著黨的十提出的“人才強國”戰略的深入實施，人才越來越成為我國經濟發展的重要戰略性資源，特別是在知識經濟迅猛發展的今天，人才的地位日益突顯，人力資源管理越來越成為企業打造品牌、創造優勢、推動創新、提升形象的重要戰略性舉措。在激烈的市場競爭環境下，企業要想提升競爭實力，就必須深入大力實施“人才強企”戰略，大力加強人力資源管理創新。隨著我國新一輪“市場化”改革的全面深入推進，我國對內對外開放步伐將進一步加快，我國企業不僅要面對行業內部的競爭，同時也要面對跨國集團進入中國的挑戰，我國企業要想在新一輪市場化改革和競爭中占有一席之地，就必須大力加強人力資源管理。在新的歷史條件下，研究我國企業人力資源管理問題不僅有利于推動企業人力資源管理創新進而提升市場競爭力，而且對也有利于我國新一輪市場化改革特別是“人才強國”戰略的深入實施。
一、企業人力資源管理存在的問題
隨著我國改革開放的不斷深化，特別是在我國大力實施“人才強國”戰略的指引下，我國企業越來越重視人力資源管理問題，很多企業都把人力資源作為提升企業管理水平、完善現代企業制度、實施“人才強企”戰略的重要基礎，較好的實現了企業人力、物力、財力最佳組合，最大限度的調動和發揮了員工的積極性、主動性、創造性，為企業創造了更大價值，給企業帶來了更高效益。但按照較高的標準要求，我國企業人力資源管理仍然存在很多不足。
（一）人力資源規劃不夠重視
盡管從總體上來看，我國企業對人力資源管理比較重視，特別是在人才競爭日趨激烈的新形勢下，紛紛提出了“人才強企”戰略，紛紛采取待遇引人、事業引人的方式引進人才，但目前我國很多企業特別是中小企業和民營企業在制定企業發展戰略過程中，還沒有將人力資源發展規劃納入企業整體發展戰略當中，不注重管理類、技術類、業務類等人才的分類管理，不僅無法更好的留住現有人才，也無法將企業急需的業務人才和技術人才引入企業。
（二）人力資源配置不夠高效
盡管我國企業都高度重視人力資源配置工作，但當前我國很多企業在進行人力資源分配過程中都存在一個普遍的弊病，那就是在人力資源分配方面個人能力與崗位不夠匹配，特別是在人力資源招聘之后，都是將招聘來的員工放到“目標崗位”，而不對新招聘的員工進行全面系統的考察，導致很多員工與崗位不相適應，企業人才浪費現象較多，存在著“大材小用”的問題，影響了企業人力資源的積極性，不僅不會推動企業發展，反而給企業發展造成了障礙。
（三）人力資源激勵不夠到位
盡管目前企業都十分重視人力資源激勵機制建設，但卻缺乏對人力資源激勵求的調查和分析，存在著很大的隨著性，根本無法滿足企業人力資源的激勵需求。我國很多企業還沒有樹立“以人為本”的激勵理念，無論是激勵政策還是激勵試工，都沒有體現“人本性”特點，更多的是采取物質激勵的方式，非經濟性激勵較少，而且在對人力資源進行激勵過程中，往往采取“一刀切”的方式，比如在年終獎金的發放上，領導層、管理層、部門中層、行政人員、普通員工分別劃定不同檔次，導致激勵效果不明顯。
二、企業人力資源管理問題的原因
（一）人力資源管理理念制約
盡管造成企業人力資源管理問題的原因多種多樣，但企業管理理念缺乏創新是其重要因素，目前我國很多企業對人力資源高度重視，但對人力資源管理還沒有上升到戰略高度，企業還沒有將企業發展與員工發展緊密結合起來，缺乏科學合理的人力資源引進、開發、培養、激勵、競爭、考核、監督體系，導致對人力資源的吸引力和凝聚力不強，員工的執行力和創造力弱化，迫切需要管理者更新人力資源觀念理念，促進企業人力資源管理水平的不斷提升
（二）人力資源管理模式制約
我國企業普遍存在著就人力資源管理開展人力資源管理的問題，還沒有將人力資源管理納入到企業“價值鏈”體系當中，盡管制定了比較規范的管理制度，但系統性、全面性、執行力還不強，很多企業特別是中小型企業在現代企業制度方面還存在很多不足，還沒有建立符合現代市場經濟要求的現代企業制度，對企業人力資源管理造成了重要影響。
（三）人力資源整體素質制約
隨著我國改革開放的不斷深化，在我國經濟發展取得顯著成效的同時，人們的思想觀念也呈現出“多元化”的發展趨勢，導致我國很多企業員工特別是80后、90后員工“自我意識”比較強，很多員工都存在著“眼高手低”的問題，不愿意從底層做起，不愿意從最基本的工作做起，而那些難度較大、需要創新的工作又不能勝任，由于員工能力素質不能很好的適應崗位需要，給企業開展人力資源管理提出了新的挑戰。
三、企業人力資源管理的有效策略
（一）突出以人為本，創新管理理念
我國企業要將“人才強企”戰略作為企業整體發展戰略的重要組成部分，牢固樹立“以人為本”的人力資源管理理念，正確處理企業發展戰略與人力資源管理規劃、企業長遠發展與人力資源投資、企業經濟效益與社會效益之間的關系，特別是企業決策層、領導層和管理層，要注重在思想上、行動上、組織上加強對人力資源管理的重視和領導，研究制定人力資源發展規劃，圍繞實現企業發展、員工發展“雙贏”目標，建立具有前瞻性、戰略性和操作性的人力資源引進、培養、使用、考核、獎懲機制，使企業人力資源管理步入更加科學化、規范化、制度化軌道。
（二）突出價值效能，明確管理標準
企業要想更好的加強人力資源管理，就必須著眼于用好人力資源，積極創新“價值效能”管理目標，將人力資源價值管理和效能管理作為重點措施，形成人盡其才、才盡其用的人力資源管理標準。加強對人力資源綜合素質和潛在素質的調查和分析，根據崗位需求和人力資源素質情況開展有針對性的教育培訓工作，既要“用其所長”，又要“用其潛能”，為人力資源施展才華提供空間；本著“量才適用、人盡其才、才盡其智”的原則，將企業人力資源放到最需要的位置，建立“目標責任”管理體系，形成職責清晰、責任到位、考核有據的運行機制。
（三）突出科學規范，完善管理體系
企業要進一步健全和完善人力資源管理體系，使人力資源管理更加科學、規范、有序。在人力資源招聘和人才引進方面，要建立“待遇留人、事業引人、創新聚人”的有效機制，切實加大對人力資源的開發和儲備力度，為企業未來發展提供強有力的人力資源保障；在人力資源教育培訓方面，要建立崗前培訓、內部輪訓、脫產培訓以及交流學習、崗位鍛煉等多種培訓模式；在人力資源薪酬管理方面，建立“以崗位工資為主、績效工資為輔、年功工資為補”的工資分配制度，調動員工工作的積極性和創造性；在人力資源任用方面，建立員工良性使用機制，讓想干事、能干事、能干成事的知識型員工有機會、有舞臺、有待遇。
（四）突出素質提升，健全管理規劃
企業人力資源管理工作的重要任務，就是提升人力資源的整體素質，使人力資源的潛能得到充分的發揮和釋放，不斷為企業創造更大的價值，因而企業人力資源管理必須大力實施人力資源“素質提升”工程，進一步健全和完善“素質提升”整體規劃，讓人力資源在學習、鍛煉過程中成長。企業要積極引導人力資源開展“崗位建功”活動，將具有發展潛力的人力資源放到關鍵崗位，引導他們開展技術攻關和管理創新，參與企業急、難、險、重工作；企業還要大力加強員工思想政治工作，組織開展座談交流、走訪慰問、“關心員工、關注員工、關愛員工”等活動，激發企業員工的工作熱情，提升企業員工的歸屬感和主人公司精神。
（五）突出保障功能，強化管理機制
企業要加強人力資源管理的保障機制建設，用先進的理念、先進的文化、先進的制度、先進的技術來保障人力資源管理取得成效。充分利用科技信息技術，完善企業人力資源管理信息系統，加強人力資源數據采集和分析，推動人力資源優化配置；加強企業人力資源管理制度建設，針對當前人力資源情況制定新的制度，形成人力資源管理制度匯編；大力加強人力資源管理部門建設，配強配齊管理人員和工作人員，提高他們的綜合素質，提升企業人力資源管理整體水平。
四、結論
在知識經濟迅猛發展的新形勢下，特別是在我國大力實施新一輪市場化改革的歷史條件下，“人才強企”已經成為企業的廣泛共識，企業只有大力加強人力資源管理工作，以改革創新精神推動人力資源管創新，才能解決當前制約企業發展的人力資源制約，才能使人力資源管理發揮更大的效能。隨著我國“人才強國”戰略的深入實施，特別是在我國新一輪市場化改革的新時期，統一開放、競爭有序的市場環境將日益形成，我國企業必將越來越重視人力資源管理工作，特別是通過企業的不斷探索、實踐和創新，我國企業人力資源管理必將步入更加科學化、規范化、制度化、效能化發展軌道。
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關鍵詞：煤炭企業；人力資源；原因分析；管理創新
當前，我國煤炭企業處于加快并購重組、組建大型企業集團、大力實施多元化經營的戰略時期，面對國際國內市場激烈的競爭壓力，擁有人力資源優勢就擁有了在未來市場競爭中克敵制勝的法寶。煤炭企業是傳統的能源企業，具有勞動密集、科技含量不高、工作條件艱苦等行業特點，在各種新能源爭相發展、迅速擠占市場份額的背景下，煤炭企業必須加強人力資源的管理創新，發揮人力資源優勢，構建人才高地，為煤炭企業加快發展、科學發展奠定扎實的人才基礎。在人力資源管理創新上，要加強人力資源調整、職工的教育培訓模式轉變、績效評價體系的建立以及薪酬激勵體系構建等方面的創新，全面優化煤炭企業人力資源環境，從而有效解決制約煤炭企業發展的勞動力短缺和人才匱乏等瓶頸問題，推動煤炭企業人力資源管理邁向科學發展的軌道。
一、煤炭企業人力資源管理問題原因分析
當前，煤炭企業人力資源管理存在工作效率不高、人員培訓開發力度不夠、用人機制不靈活、薪酬分配與激勵制度有待完善、績效考核體系不健全等問題，這些問題的形成主要有以下一些方面的原因。
1.人力資源管理理念落后。煤炭企業長期在計劃經濟體制下運行，對管理經營、安全生產沒有高度重視，較少有人力資源開發利用的意識。人力資源管理也只局限于人員的調動、安排，發放薪資以及一般性的考核上，沒有把人力資源管理提高到增強企業核心競爭力的高度加以重視，對人力資源在提高企業效益、促進安全生產、推進技術革新等方面的作用認識不到位。
2.傳統管理體制的影響與制約。我國煤炭企業承擔著一定的社會責任，如保障政府規定的供暖等要求，要服從于政府以及社會的需要，同時又要保證一定的收益，在保運轉的要求下忽略了人力資源的管理與創新。政府對大型國有煤炭企業監管干預較多，導致企業管理運營不完全合乎市場行為。
3.多種用工形式并存的矛盾。在煤炭企業改革轉型發展的過程中，職工的政治地位下降，原來的優越感沒有了，企業員工的主人翁機制發生了變化，雖然煤炭企業在改革后仍是國有性質，但原有的組織目標與認同感模糊不清。企業既有屬于政府序列的人員，也有合同制員工以及大量的臨時工。多種用工形式并存，人員流動性大，導致人力資源管理制度無法有效發揮作用。
4.評價考核與激勵機制不健全。大型國有煤炭企業的經營管理難以擺脫政府行為的影響和制約，維護與獲取政治性的激勵是企業管理者重要目標，在對提高企業經濟效益與促進企業長遠發展上缺乏戰略性思考，難以調動廣大職工的積極性，也不利于工作效率的提高。薪酬管理與激勵體系落后，不能適應現代企業發展的需要。
二、煤炭企業人力資源管理創新策略
1.創新煤炭企業員工培訓模式，提高教育培訓效果。煤炭企業為提高生產效率，大量采用新技術新裝備，對安全生產提出了更高的要求，與此相適應，煤炭企業職工的素質應該有新的提升。在人力資源管理方面，創新職工教育培訓模式，提高教育培訓效果十分必要。煤炭企業人力具有多層次性，除一部分管理與技術人員外，一線員工大多來自農村，文化水平不高，安全生產意識差，對新的安全技術、作業設備以及工藝流程的理解掌握能力差。生產工人分工作業，作業時間不統一，要開展全員的、集體的、長時間的固定培訓不僅有難度，而且成本也比較高，不能適應企業發展的需要。在互聯網高度普及的今天，利用網絡媒體如網站、手機開展培訓活動，無疑是便捷、快速、廉價的手段。網絡化培訓模式就是利用網絡通訊資源作為培訓載體，構建煤礦企業全方位、全系統和多層次的網絡培訓平臺，員工通過手機登陸企業網絡培訓系統網站，共享網上培訓信息。
2.優化煤炭企業人才資源結構，提高人才使用效率。煤炭企業的科學發展離不開一支結構合理、素質優良、精干高效的人才隊伍。煤炭企業加快轉型升級步伐，優化產品結構提升經濟效益，關鍵在于有一支過硬的人才隊伍。如果人力資源得不到充分合理的開發使用，對企業產業結構優化升級就會構成阻礙。煤炭企業在人力資源配置上，長期存在“一線緊、二線松、三線腫”的不合理現象，特別是專業技術人才不足且流失嚴重，導致人力資源結構失衡。因此，要推進用工機制的改革，構建新型勞動關系，建立勞動力市場競爭機制。推行定崗定員管理，建立勞動定崗定員標準體系，把勞動定員管理工作作為優化人力資源結構和勞動組織的重要基礎工作。轉變人力資源觀念，切實解決專業技術人才發展通道狹窄的問題，淡化行政級別，建立技術與管理互換的雙通道機制，提高技術人員政治待遇和勞動報酬，充分調動技術人員工作積極性。
3.建立部門聯動的績效評價機制，完善績效考核體系。績效評價是企業人力資源管理的重要內容，通過考評對員工工作業績作定量定性的評價，從而提高員工的工作效率，促進企業目標的實現。績效評價作為薪酬調整和獎金分配的主要依據，能優化人力資源管理，調動廣大職工的工作積極性與主動性，促進企業目標與員工業績的共同成長，也有利于發揮團隊力量。因此，保證績效評價的科學有效性，是加強煤炭企業人力資源管理的基礎性工作，是做好薪酬分配、促進崗位競爭與合理流動的中心管理環節。根據煤炭企業管理層次多、工作崗位多、人員不穩定等特點，應建立各部門聯動的績效管理模式，由企業管理部門、礦井、基層連隊共同參與，對企業整體、管理部門與經營者、干部員工的經營成果、工作業績進行考核評價，全面準確地分析判斷企業經營業績、發展潛力以及核心競爭能力，從而有利于改革企業經營管理的薄弱之處，推進企業發展目標的實現。
4.完善薪酬激勵體系建設，推動人力資源管理全面提高。建立一套行之有效的薪酬體系，可以促進員工活力與生機迸發，對人力資源進行有效地分配。薪酬管理直接關系到企業人力資源管理的成效，對企業的整體績效產生影響。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩定性具有重要作用。薪酬體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系，職位薪酬體系是以工作為基礎的薪酬體系，而技能和能力薪酬體系則是以人為基礎的薪酬體系。創新煤炭企業薪酬管理模式，構建適應煤炭行業特點的薪酬激勵體系，是煤炭企業發展的重要課題。主要應包括以下內容：加強所屬單位工資總額管理，實行工效掛鉤，進行自主管理、過程監督、結果考核；對管理團隊實行年薪制，加強經營業績的考核；職能管理人員主要實行于崗位的薪酬體系；員工主要實行基于技能與績效的薪酬體系。合理的薪酬結構和薪酬制度，幫助企業吸引人才、發展人才、激勵人才和保護人才，從而最終實現企業的發展目標。
總之，在市場經濟條件下，人力資源管理是企業發展的動力，是企業可持續發展的根本保證，是企業獲取競爭優勢的關鍵。煤炭企業應加強對人力資源管理重要性的認識，創新員工教育培訓模式，完善人才結構隊伍，構建完善的企業績效管理體系與薪酬激勵體系，使人力資源管理更好地服務于企業戰略的實施。
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[關鍵詞]企業人力資源管理優化
一、企業人力資源管理問題及其成因
企業人力資源管理是以企業人力資源為中心，研究如何實現企業資源的合理配置，其內容一般包括招聘錄用、員工培訓、績效考核等。隨著電子計算機技術的普及和信息網絡技術的發展，企業人力資源管理的三大板塊充實了更多的具體內容，如人力資本投資、勞動生產率統計、社會保險匯繳、人力資源預警系統、考核數據測評等。目前，企業人力資源的現代管理被廣泛提上了議事日程。由于傳統因襲的厚重，各種條件的限制，我國企業的人力資源管理還存在著許多突出的問題，亟需通過管理的優化，實現人力資源管理的現代化。這些問題主要表現在：
1.重管理、輕開發的現象普遍存在
人力資源開發包括對人才的引進、培訓、指導、激勵、檢查、整合等。不少企業在人力資源的管理工作中，往往抱怨職工管不了，沒法管。于是動輒辭退另聘，其結果是企業總是多為技能生疏的新員工。問題的癥結恰恰在于忽略了人力資源的開發，只是盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓和繼續教育開發工作做好，結果使許多專業的資源管理工作無法進行，最后導致人才匱乏，企業效益低下。
2.對提高管理者素質重視不夠
我國企業對員工培訓是普遍重視的，但對管理者的素質提高，往往重視不夠，投資不力。管理者占企業員工總數的5%～10％，而他們的作用卻遠遠超過過90％的員工在企業組織中的作用。所以，管理者的水平，直接影響到企業人力資源的開發與管理，直接關系到企業的生存與發展。大量事實也證明，那些能使破產的企業起死回生的人都是高素質和高管理水平的。培養選拔優秀的職業經理人才是提高整個企業管理水平的有效措施和必要途徑。
3.人力資源管理與企業發展戰略脫節
直至目前，我國大多企業的人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規定，以達到盡可能地利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。在我國，企業培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由業務部門舉辦短期崗位培訓班，這常見于企業引進先進設備和ISO9OOO系列達標驗收等的應急培訓。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度，制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的經理人的規劃。
4.人力資本投資嚴重浪費
人力資源管理需要投入，作為一種資本，人力在性質上具有決定和制約其他生產力的第一位的作用，人力資本的投資是企業最重要的投資，這已成為共識。但不少企業不顧本身實際情況，不遵循教育投入的規律，不惜血本，搞豪華學校、貴族學校、高檔次的培訓機構、高額聘請培訓師等等。但效果往往相反，效益并沒有多少提高。這實際上是人力資本投資的嚴重浪費。
這些問題，根本原因在于理念陳舊，管理過程不精細化，管理方法沿用傳統的人事模式，而沒有深刻認識現代人力資源管理的作用和意義。
二、企業人力資源管理優化的作用意義
人力資源管理的優化，是現代企業管理的重要內容，在市場競爭激烈、企業面臨存亡的背景下，深化改革，促成企業人力資源管理的優化，具有重要的意義。
1.極大地調動員工積極性
優化的人力資源管理使企業的職能部門數量及級別大大壓縮，組織機構不再是“多級管理”，而是呈現“扁平化”趨勢。以專業技術組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界”大大淡化。部門經理權力傾向發生質變，一般只是制訂戰略、培訓及管理人員，員工直接服務對象是顧客，而不是“上司”。在運作中，員工將分為具有領導及溝通能力的管理者和各類應用專家，每個人可以根據自身特點選擇自己的發展方向，這樣只要認真努力，自然會擁有名義及地位。如在微軟公司的項目組中，一個級別較低的PM（項目經理）可以領導一個技術級別等同于比爾·蓋茨的技術專家。在此情況下，每個人追求的將不再是各級“經理”或“處長”等，而是各種“專家”。
2.合理地利用信息技術
信息技術的巨大飛躍是企業人力資源管理現代化的物質基礎和促進條件。由于數據庫、通信、網絡技術的巨大成就，人們可以快速、方便、實時地共享信息，了解以往潛藏在企業各個文件柜中的數據，從而在物質上保證了能夠打破勞動分工，創造更高的生產效率。
3.最大值的節約投資
人力資源的管理優化，減少了不必要的經費開支，包括員工培訓、教育投資、招聘開支等等，都能得到節約，壓縮開支的結果，相應地提高了員工的生產產出率，就是另一種意義上的人力資本投資。這能在根本上提升企業的核心競爭力，促成企業戰略目標的實現。
4.有效提升企業核心競爭力
企業的核心競爭力，關系到企業的發展和生死存亡，是現代企業必須高度重視的問題。企業人力資源管理的優化，能有效配置企業人才結構，提高員工素質和管理效益，這就在總體上促成了企業生產力發展和企業核心競爭力的提升，促成企業的和諧和可持續發展，最終實現企業的發展戰略目標。
三、企業人力資源管理的優化策略
1.更新觀念，突出對人才的人本終極關注
現代企業管理強調更新觀念，以人為本，突出對企業人力資源的人本關懷。“以人為本”是人力資源管理的精髓，它把人看成是企業中最寶貴的、可以增值的資本。人本管理的最高境界就是管理者充分發揮自己的人格三要素（知識、技能、人格動力），調動和提升員工的人格三要素，并且從員工的反饋中得到營養，從而進一步增加自己金三角的面積。管理的重點是創造一個好的環境，讓每個員工充分的發揮所長，做出更大的績效。在對待所屬人員時，應特別注意他們希望公平，追求平等的愿望。為了給職工的這些要求以最大的滿足，而同時又不忽視任何原則，不忘掉總體利益，企業領導者應經常把自己最大的能力發揮出來，努力使公平感深入各級人員心中。要盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念，包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資本投入優先的觀念、員工與企業同步成長的觀念、引才借智的觀念、法制管理的觀念等。任何一個企業，無論其規模大小，都應盡快制定出面向未來的人力資源開發戰略，包括穩定人才隊伍，提高員工素質，優化人力資源結構，增強員工的活力等。
.積累增值，強調人力資本的節約
由人力資源管理到人力資本管理，這是企業人本化現代管理的趨勢，體現了企業人力資源管理的最終目的，亦即提升企業的核心競爭力。所謂人力資本，是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其所表現出來的能力。從個體角度定義，人力資本指存在于個人后天獲得的具有經濟價值的知識、技能、能力和健康等質量因素之和；而人力資本與人力資源的區別則在于人力資源是一種數量化概念，人力資本則是一種質量概念；人力資源是未開發的資源，而人力資本則是人力資源開發的結果。人力資本理論認為，人力資本投資是提高人的知識、技能存量、實現經濟增長的決定因素。新增長理論特別強調，在經濟的長期增長中，除了土地、資本、勞動力等傳統生產要素的貢獻外，還在于人力資本的不斷積累。而且通過教育和培訓所獲得的專業化的人力資本和特殊的知識是保持經濟長期持續增長的根本動力。依次推論，我們認為，企業的人力資本管理，可以通過投資節約、使用節約和管理節約，促成人力資本的積累和增值，實現企業的可持續發展。
所以，企業的人力資源管理，應該提升到人力資本投資經營的高度，加強對投資的有效調控，包括企業員工培訓考核、企業的教育投資、企業的人才流動，都必須注意節約，盡量減少開支，壓縮成本。同時舍得激勵投入，激勵投資是人力資本支出受益最大的類別，其結果是留住人才，充分發揮人才的特殊作用。通過資本節約的辦法來實現擴張，才能保證專業人員的價值積累和增值。節約的結果，就是一種投資，這就是人力資本投資的辯證法。
3.整體創新，實現人力資源管理的流程重組
業務流程重組BPR(BusinessProcessReengineering)是上世紀90年代得到迅速發展并被廣泛實施的一種新的管理思想，最初于1990年由美國的MichaelHammer提出，在上世紀90年代中期首次引入中國學術界，而后隨著我國ERP應用熱潮的興起而逐漸被國內企業所熟悉。根據哈默的定義，“BPR就是對企業的業務流程（Process）進行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性地（Dramatic）改善”。顯然，BPR強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術，以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結構（Process-OrientedOrganization），從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、使企業能適應信息社會的高效率和快節奏、適合企業員工參與企業管理、實現企業內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。由于流程重組過程處于管理學的心臟地位，所以BPR與并行工程、敏捷制造一樣特別強調過程，即如何將企業的各部門、各環節通過過程的重建組成一個有機的整體，使之成為一個具有共同目標的系統，實現資源共享，以及各部門之間的高度協調。從定義可以看出，要成功的實施BPR必須做好兩方面的工作，一方面重新設計組織結構框架、管理體系、業務流程等硬性因素；另一方面轉變領導行為、組織文化、溝通方式等軟性因素。
一般的人力資源管理流程，如圖1，這些過程既有環節上的承接性，又有活動內容的獨立性，就單一員工來說，管理到其去職為止。這從范圍來說，管理是到位的，內容是完整的，其精華值得保留。按照BRP理論進行優化組合，
關鍵詞:知識經濟 人力資源管理 開發
0 引言
市場經濟的核心是資本的競爭,知識經濟的核心是人才的競爭。在這個新經濟時代,人力資本已經超過物質資本和自然資本,成為創造經濟和財富增長的優勢。
1 知識經濟時代對企業人力資源管理的要求
1.1 樹立人本導向 作為知識經濟時代的企業,樹立人本管理導向不僅是管理哲學的變革,而且也是出于對自身經濟發展合理性的考慮。因此,新世紀是人本管理的世紀,企業的成功來源于員工的成功,從而倡導企業與員工之間戰略伙伴式的雙贏關系。這就要求人力資源管理必須關注員工的職業生涯規劃,及時掌握員工職業發展的動向,了解他們的需要、能力及自我目標,按照員工興趣、特長和公司的知識成長需要相結合制定培訓發展計劃,充分挖掘潛力,使員工發揮出最大潛能,從而實現企業與員工共同發展的良好愿望,找到員工職業發展與企業進步的最佳切入點。
1.2 重視學習型管理 在知識經濟的背景下,企業學習能力的強弱和對學習技能的掌握構成了企業競爭優勢的重要來源,企業的人力資源管理也更多的表現出學習型的特征。企業通過學習型的管理,更加重視知識的積累和更新,營造學習與工作渾然一體的氛圍,打造學習與工作緊密結合新型教育模式,為人才的終身教育、不斷獲取新知識營造環境支持,并逐步將企業培育成學習型組織。
1.3 變革企業文化 在如今的市場環境下,企業文化是促進企業成長無形的精神力量,是成功地實現組織目標的重要保證,同時,知識經濟背景下的企業文化應該是基于人的充分解放和全面發展的、以知識的生產和使用為主要內容的精神文化。所以,新經濟時代的企業文化必須重視在企業內部知識的分享、學習和創造,形成一種帶有激勵色彩的開放性文化,使個人的技能和經驗得以整合成組織的系統知識。
2 知識經濟時代企業人力資源管理創新的動因
2.1 企業環境的變化 技術的發展提高了人力資源管理的技術水平和企業對員工素質的要求,使企業更為倚重知識型員工,于是,人力資源管理的戰略性工作變得重要起來,人力資源管理部門必須將知識型員工的個人能力與企業的目標統一起來,尋求企業和人才的可持續發展。
2.2 互聯網的普及 網絡改變了傳統的時空觀念,也對企業的人力資源管理方式產生了重大的沖擊:一方面人才競爭越來越激烈,另一方面人才又面臨著前所未有的寬松自由環境;如何選拔合格人才、保持現有人才隊伍的穩定性以及吸引優秀人才成為企業人力資源管理急待解決的難題。
2.3 組織的變革 知識化和網絡化使組織結構扁平化成為可能,在扁平化組織結構中,創造性的工作愈發重要,參與性管理的色彩更加濃厚,人才對彈性工作時間和工作自主權的要求,以及追求自我價值實現的需求也更強烈。顯然,傳統的人力資源管理已經不再適合人才對工作和生活環境的質量要求,會扼殺人才的積極性與活力。通過這種形式的變革與創新,引入新的團隊合作,形成學習型、知識型組織。
2.4 科學人才觀的要求 在科學人才觀的戰略要求下,企業要變革舊有的人力資源管理體制,增強人本的觀念,促進人才的健康成長和充分發揮人才的作用;充分調動各類人才的積極性、主動性和創造性;大力營造有利于人才成長的體制、機制和環境,充分發揮人才的潛能和價值;改革各類人才的評價方式,建立以業績為核心的各類人才評價指標體系,建立公開、平等、競爭、擇優的人才選拔任用機制。
3 企業人力資源管理的開發
3.1 人力資源管理模式的動態化 在信息爆炸、知識更新快速、技術發展日新月異的時代,要求有與之相應的動態發展變化的人力資源管理模式。人力資源的開發與管理是一項技術性很強的管理工作,它的管理理論與方法涉及到管理學、心理學、組織行為學、教育學、系統工程學、信息管理學等多方面的知識。
3.2 著眼全局的動態管理 現代人力資源管理的動態管理既體現在對員工一生全過程的縱向管理,使人員的選拔錄用、培訓考評、薪酬獎懲和退休保障等有機地聯系起來;又體現在橫向上跨越企業內部部門分割的局限,將全部人員作為一個整體進行統一管理。
3.3 市場導向的動態管理 人力資源管理模式的創新不能僅僅只埋頭于內部事務,局限于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項,還要將外部顧客也看作是企業的人力資源,關注顧客和市場需求的變化,幫助企業員工了解市場的走向,對企業、市場和行業的發展全局把握,企業應該建立一個多關注需求與市場變化的動態人力資源管理模式。這一點很重要。
3.4 人力資源管理形式的虛擬化 人力資源管理的虛擬化是企業采用現代信息技術,以人力資源管理職能業務外包的形式,將企業內部人力資源管理的一些職能逐漸分離出來,由社會或其它組織、個人承擔 ,并由它們為企業管理提供服務。通過虛擬進行培訓具有許多方面的優點,虛擬培訓有沉浸性、自主性、感受性、實時交互性、可操作性、開放性與資源共享,學習者可以控制培訓進程,受訓者之間以及受訓者與培訓者之間能夠分享信息和進行溝通,為受訓者的學習和成果轉化提供了方便,提高了受訓者學習的積極性。
4 結束語
人力資源管理的創新是多方面的,,對人才的關注使企業必須考慮到人才的不同需要。所以最好能針對不同員工實行個人性化管理,采取不同的激勵制度、考核方法或者培訓形式等滿足不同員工的需要,調動員工的工作積極性,推動他們不斷提升自我價值,激勵他們更好地為企業服務。
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［關鍵詞］以人為本；人力資源管理；企業管理
市場經濟改變了企業的競爭方式，企業開始充分認識到人力資源管理在企業競爭中的作用。另外，企業當前的人力資源管理模式也亟需變革，由以效益為目標的傳統模式轉為以人為本的創新模式，鼓勵職工積極挖掘自身的潛能，充分發揮其在企業發展中的作用，實現自身價值的最大化，促進企業發展。
1以人為本理念納入企業人力資源管理的必然性
1．1激勵職工實現自己人生價值
企業的發展離不開職工的努力，以人為本理念的引入可以使職工獲得最大的尊重，充分發揮職工的主觀能動性，實現企業生產經營效益的最大化，為企業的發展創造良好的人文環境，實現企業與職工的和諧發展。通過相應的激勵措施，職工的潛力被完全發揮出來，既可以為企業創造價值，也可以實現自己人生價值［1］。海爾集團之所以能夠獲得巨大成功，憑借的就是人性化的管理措施，鼓勵職工進行大膽創新，為其創造廣闊的發展空間，實現雙贏。
1．2增強企業的凝聚力與向心力
企業的發展離不開職工的努力，而人性化的管理措施則可以增加企業的凝聚力與向心力，在這種力量的感召下職工的忠誠度明顯提高，為企業的經營發展奠定了基礎。如果企業的人力資源管理工作以人性化機制為前提，職工的工作壓力會明顯降低，其工作效率也會明顯的提升。如在企業的技術部門，可加強技術人員之間的交流，保證技術人員之間的互補，進而攻克技術難題。這種工作方式不僅使技術人員獲得了自由，還使技術人員獲得了應有的尊重，有助于職工團隊建設，最終結果是企業凝聚力與向心力的明顯提高。
1．3提高企業職工主人翁意識
在企業人力資源管理中納入以人為本理念，可以為企業創造一個良好的交流平臺，通過問題及意見的下情上達，充分體現職工的主人翁意識。例如針對職工中存在的問題，企業管理者應當深入一線進行實地調查，走一走、看一看、聽一聽，并將問題處理辦法在職工大會上公布，使職工看到自己應有的尊重，看到企業對其的重視程度。在這種情況下，職工也會以主人翁的身份為企業發展獻言獻策，進而推動企業的發展，企業發展反過來也會促進職工的發展，使得兩者之間形成一種良性循環。
2以人為本理念在企業人力資源管理中的應用
2．1凸顯人的主體價值
以人為本理念是我國科學發展觀的核心思想，具有明顯的時代特征。在當前大背景下，各個行業均在探索以人為本的發展模式。但從本質上來講，以人為本是一種發展原則，一種發展要求，一種發展目標，其核心就是充分肯定人的主體價值，充分挖掘人的潛能，實現自由、民主氛圍。鑒于此，在當前企業的人力資源管理中，應當將企業的發展目標與職工的發展目標有機結合起來，充分肯定職工的主體價值，建立一種可以實現兩者雙贏發展的人力資源管理模式，進而推動企業的全面發展
2．2建立人本化培訓管理模式
現代社會市場競爭日益激烈，職工的緊迫感日益增強，由此帶來職工學習意愿的增長。統計數據表明［2］，摩托羅馬每年用于職工培訓的費用高達10億美元，而摩托羅拉公司則會得到30億美元的收益。美國一項調查顯示［3］，約有67％的企業管理者認為因職工培訓不到位導致的技術能力降低會嚴重影響企業的競爭力，此外還有54％的企業管理者認為增加職工培訓投入會降低企業的成本。為此企業應當結合自身的發展目標，并以職工自身的職業發展特點為基礎，為其提供有一定針對性的培訓、學習機會，以培訓管理模式的轉變規避企業發展中存在的風險，一方面提高職工的整體素質，另一方面培養職工的忠實度，真正體現企業人力資源管理中的以人為本理念。
2．3構建人本化績效管理模式
在現代企業的管理工作中，優秀的管理者及員工是保證企業管理工作質量的前提，因此企業應當按照崗位的不同特點設立工作績效管理標準及管理制度，引導職工接受企業的價值觀、發展理念。同時企業還應當避免片面的人才觀，注重人才的全面綜合素質的提高。在現代企業管理理念下，企業應當注意引進具有創新精神的人才，同時注重人才綜合素質的提高，注重以人為本理念的落實。這樣高素質的人才也會在工作中不斷提高自身的素質，總結工作經驗，幫助企業建立現代化的經營發展理念，實現企業的可持續發展。
2．4實現企業社會責任與人力資源管理工作的有機統一
有學者認為企業必須承擔相應的社會責任，這是企業采取保護措施及促進社會福利必須盡的義務。此外還有學者指出，企業的社會責任并非僅指法律上負有的責任，也包括法律之外應當承擔的責任。因此在企業的人力資源管理中，不僅要充分體現以人為本的理念，還應當注重民主化、公平化管理，承擔相應的社會責任，實現社會責任與企業人力資源管理工作的有機統一。
3總結
在當前企業的經營管理中，人力資源管理是其核心內容，將以人為本理念納入企業人力資源管理，可以完善企業的人力資源管理模式，實現企業管理模式的過度。企業在今后的發展過程中也必然會遇到各種問題，因此也必須堅持以人為本理念，做好人力資源管理工作。
主要參考文獻
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2.物流企業中人力資源總量不足。
據統計，2009-2012年，我國物流企業人才儲備量同比增長了25.34%，具有專業技能的管理人員和工程師占所有從業人員的15.23%。由此可見，我國雖然物流員工人數眾多，但是真正具有專業技能，能夠實現施工價值的人數很少。同時因物流行業需求量的不斷增加，物流企業人才資源儲備量現已明顯不足。物流企業會因為工資配比問題造成人才資源流動現象，由于物流行業人才競爭激烈，所以物流企業經常會采用提高工資待遇等方式爭奪技術工人，企業如果不能及時調整薪資水平，則很容易在人才競爭環境中失利。
3.物流企業管理制度。
管理制度和管理理念是企業制定人才資源管理方案的主要依據，物流企業要想留住人才，并將這些人才合理、高效的利用在日常工作過程中，需建立人性化的管理理念。企業還經常會忽略“非技術人才”的員工，薪資水平、待遇、重視程度都遠遠低于技術人才，這種不平衡的管理機制會讓員工在一個不公平的環境下工作，造成人才流失隱患。
二、人力資源在物流企業中的重要性
1.人力資源在物流企業中的意義。
我國當今的企業中，雖已經對人力資源管理工作較為重視，可是人力資源管理中還存在一些問題，這對企業的經濟發展起著相當大的不利影響。因此，企業努力做好人力資源工作是十分必要的。物流企業在不斷發展的過程中，開始逐漸增強了對企業人才的依賴程度。但是由于企業傳統的人才激勵體系具有很多問題，一般都只注重對企業人才進行物質獎勵，而嚴重忽視了人才對于精神層面的需求，具有很大的片面性。作為在知識水平、審美需求、精神需求等都較過去有所提高的現代企業人才，他們對激勵體系的要求不再僅僅體現在物質方面，在精神層面也同樣需要得到滿足。因此，在傳統的人才激勵體制上必須加入對企業人才精神層面的激勵，否則就不能很好的調動員工的積極性與創造性，人才的能力也不能得到最大程度的發揮。這會嚴重挫傷企業員工對工作的熱情與主動，對物流企業的發展是十分不利的。目前，物流企業對于人力資源管理的不重視現象還是存在著，這主要是因為企業的管理者將注意力大部分都放在了對經濟效益的基礎上。再加上物流企業人力資源管理部門的主要領導的管理思想也較為滯后，導致了當前許多物流企業對人力資源管理問題的忽視。
2.有效改善人力資源管理。
現今的物流企業人力資源管理工作，管理者普遍都采取傳統落后的“強效控制”模式，認為對管理者的要求絕對服從的員工才是好員工，對那些敢于提出自己想法和意見的員工普遍不重視，甚至會因為員工的“忤逆”而對其“另眼相看”。這嚴重損害了物流企業員工主觀能動性的發揮，將許多優秀的想法與建議扼殺在了搖籃中，這是企業發展的損失。而且一些企業因為資金等問題，不愿意在企業人才的培養上作出投資；對員工的管理上主要注重紀律性，對員工的各種行為進行約束，這對企業員工工作積極性的有效調動是十分不利的。鑒于當前的企業人力資源管理工作中還存在著一系列這樣那樣的問題，企業在知識經濟的發展大潮之下，努力經人力資源管理工作做好就顯得十分必要，只有這樣，才能使企業獲得持續發展的動力，從而獲得進一步的成功。3.建立合理的人才激勵機制。傳統的人才激勵體系由于只注重對員工物質層面的獎勵而忽視了企業員工在精神層面的需求，因此沒有能夠很好的激發企業工作人員的熱情，不僅沒有起到人才激勵的作用，還對員工的積極性造成了一定的損害。因此，建立合理的人才激勵機制是十分必要的。新的人才激勵機制不僅要對工作出色或是對企業發展做出貢獻的員工進行物質上的獎勵，還要對他們的工作成果給予肯定和表彰，讓企業員工形成滿足感、成就感和榮譽感，使員工精神層面的需求得到滿足。在此基礎上，企業還要強化“以人為本”的人才管理模式，讓企業員工對企業的各方面工作暢所欲言，積極發表對企業發展的意見和建議，努力建立起企業的良性競爭與完善機制，為企業更好、更快的發展助推。
三、企業文化與人力資源的聯系
企業文化是為企業的經營發展進行服務的，因此，物流企業文化必須要符合企業實際發展的需求，在不斷發展的知識經濟時代，做到企業文化與企業的發展同步，與時俱進、不停創新的原則。企業文化對企業工作人員的價值觀、發展觀、競爭理念具有十分重大的影響。因此，建立良好的企業文化，使企業員工在良性的企業文化氛圍中工作和生活，不僅是物流企業員工的夢想，更是企業發展的必然要求。當前，許多物流企業并沒有意識到企業文化的重要性，更沒有建立相應的物流企業文化發展機制，必然會對企業的發展造成不良的影響。良好的物流企業文化對于人才的培養、人才作用的全面發揮和優秀人才的利用具有重大意義。因此，只有使物流企業不斷形成具有強大向心力、凝聚力和非凡魅力的企業文化，才能為企業進一步的發展奠定堅實的基礎，實現物流企業發展的騰飛。
四、結語
[關鍵詞] 現代企業 人力資源管理
人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指能夠推動整個經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。其最基本方面，包括體力和智力。如果從現實的應用形態來看，則包括體質、智力、知識和技能這四個方面。我們知道，人力資源是知識經濟時代的第一資源，是企業生存發展的必備資源。企業的發展，只能依靠人才，依靠人力資源的優化配置才能實現。
在很多企業中，因為各自行業特點和管理人員認識的問題，人力資源管理仍然停留在傳統的人事管理水平上，還沒有上升到對人力資源的咨詢、技術的應用和開發等管理層次。企業現有的人才儲備和技術能力，都和世界發達國家存在相當大的差距。尤其人力資源開發方面非常薄弱，已成為企業可持續發展的嚴重障礙。
一、現代企業人力資源管理的特征
1.管理的價值取向
人力資源管理把人、人力作為一種能動的、寶貴的資源。在企業的各種生產要素中，資本、原材料、技術等是靜態要素，本身不能主動發揮作用，主觀上不具備能動性。而企業人力資源是活著的生產要素。企業的原材料要靠人來加工，技術要靠人來創新并掌握運用，資本要靠人來運作。因此說每一新觀點、新產品、新工藝、新技術都來源于有知識、有能力、有積極性進行主動變革和創新的人。
2.管理的方法
人力資源管理把勞動心理學、馬斯洛的需求層次論、激勵理論、團體行為和領導行為學、組織行為學、人力資本投資理論、人員素質及績效測評理論等多種學科有機地揉和在一起，探索出許多管理活動中對人的心理和行為進行誘導和控制的行之有效的管理方法和手段，并在實踐中逐步拓寬、發展，為人力資源管理的日趨科學化、規范化提供了方法論指導。
3.管理的地位
人力資源管理已經超越行政管理的范疇，從單純執行上級的指令上升為參與企業經營戰略決策，是企業組織生產經濟戰略管理的重要組成部分，是一種特殊的管理活動。
4.管理的結果
通過對企業人力資源的有效管理，可以為企業生產經營活動配置各類合格的人力資源，使組織內人與事、人與環境、人與組織、人與企業目標協調配合，創造和諧的人際關系和民主的組織氛圍，調動員工的工作和勞動積極性，使個體的能力、創造性、智慧和潛力得到最大限度的發揮，利于實現企業的經營目標。
二、現代企業人力資源管理存在的主要問題
1.人力資源數量供求失衡
我國勞動力資源豐富，遠遠高于世界各國的平均水平。因此，勞動力供大于求的矛盾十分突出。
2.人力資源素質較低
一方面，我國企業人力資源整體水平比較低，加上各地區經濟發展不均衡，在一些經濟欠發達地區還不同程度地存在著文肓、半文盲等勞動力資源。另一方面，我國的人力資源缺乏與浪費并存，時常可見“大材小用、小材大用、庸才重用、偏才不用”的現象。
3.人力資源結構失衡
合理的人才結構應為“橢圓形”，呈中間粗，兩頭細的形狀。但目前很多的企業人力資源明顯呈“金字塔”式，企業中大量分布著技術水平低、素質較差的人力資源，而中級專業技術人才，尤其是高級專業技術人才十分匱乏，造成企業技術力量薄弱，企業發展后勁不足。
4.人力資源管理模式落后、方法陳舊
多年來一直沿襲“低工資、高就業”的思路，企業冗員較多、人浮于事的現象比較突出；勞動力市場發育還不完善，就業與擇業機會不平等，致使勞動力資源浪費，也限制了勞動者勞動潛能的發揮；再加上改革開放后很長一段時間才逐漸接受先進管理理論，導致企業的勞動人事管理模式、方法均比較落后，末能實現人力資源管理各個環節的科學操作。
三、現代企業人力資源管理的措施與對策
人力資源管理是保持經濟可持續發展的重要資源，因此就要在人力資源管理和開發上下功夫，努力培養與開發人才，提高企業整體素質，增強企業發展的后勁。
1.進一步樹立“以人為本”的管理理念
人是生產力中最活躍的要素，是企業中最具開發潛力的生產要素。對人力資源投資后的產出遠遠大于對物質資源投入的產出。因此企業要搞活，就要將“人”視為企業發展的力量源，重視對人力資源的管理，強化人力資源部門建設，變人力資源的參與和控制為提供強有力的服務。以企業發展目標為指導，完善勞動力市場，有目的地、主動地和有效地完成各項管理職能，實現企業戰略。
2.注重人力資源的管理和開發
人力資源管理內涵包括人力資源的開發。人力資源的開發是培養職工知識技能，經營管理水平和價值觀念的過程。人力資源開發也是勞動者的內在需求。因此應廣泛地建立人才信息網絡，如通過電腦建立人才庫等。注意吸收、借鑒、利用國內和國際上的先進管理經驗，并在實踐中不斷探索新的管理模式。通過管理水平的提高，提高企業的生產效率，激發員工的積極性，挖掘員工的潛力。同時站在戰略高度，加大對職工教育培訓開發投入，健全職工教育培訓組織，建立完善的“培養、使用、待遇一體化”的新機制。
3.建立新的分配機制
工資是人的價值體現，因此要通過建立新的工資分配機制，最大限度地調動各類人員的積極性，為實現勞動力價值創造條件。新的分配機制必須打破平均主義，充分體現“按勞分配”和按生產要素分配相結合的原則，合理拉開工資分配差距，強化用人主體對工資的決定權，逐步實行市場工資分配政策。
4.實行崗位動態管理，建立新的勞動用工機制
對勞動崗位實行動態管理，就是根據市場需求，定期公布崗位輪換數量，通過加強對在崗職工的考核，鼓勵下崗職工參與市場競爭，這樣一方面可以給在崗職工一定的壓力，使在崗職工變壓力為動力，努力鉆研技術，提高自身素質；另一方面可以給下崗職工一個上崗的機會。
5.建立行之有效的激勵機制
把員工的利益同企業的發展有機地聯系起來，關心員工的需求，激發勞動者的內在工作熱情、內在潛能和創造性，嚴格遵守并按時繳納養老保險、醫療保險、失業救濟等社會保險，逐漸改變人們的觀念，使他們不再從生存、金錢等角度去擇業，而改為從個人愛好和個人發展角度去考慮。
6.建設良好的企業文化
現代企業的競爭歸根到底是人才的競爭，而人的才能必須通過不斷提高業務素質來培養和造就，這就需要企業員工不斷學習和接受新東西，形成適應市場經濟規律的新觀念，開發其才能和智慧。企業員工在發展企業的共同目標中，長期合作，努力奮斗，逐步形成反映該企業員工共同心理的意識和理念，即為具有某種特色的企業文化。它是支持企業建設的無形的文化資源。企業要大力弘揚精神文明建設，形成一種熱愛企業、建設企業、維護企業利益、團結協作、奮發向上、積極進取、務實求真的良好企業文化。
參考文獻:
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【關鍵詞】 人力資源管理 經濟效益 重要性 問題
人力資源管理是企業根據組織的戰略目標制定相應的人力資源戰略規劃，運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理組織協調、培訓等工作，使人力、物力經常保持最佳的比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和監督，以充分發揮人的主觀能動性，做到事得其人，人盡其才，人事相宜，從而實現組織目標。隨著經濟全球化的日益加強，市場競爭的日趨激烈，人力資源管理作為企業的基本管理職能之一，使企業在提高經濟效益、實現戰略目標從而獲得可持續發展方面發揮著越來越重要的作用。
一、人力資源管理的重要性
現代企業人力資源管理就是一個獲取、整合、保持、激勵、控制、協調和開發企業人力資源的活動過程。人力資源管理作為企業管理的核心，在企業經營發展過程中的重要地位越來越明顯。
1、人力資源管理是實現資源合理配置的首要問題
企業資金、物資的合理優化配置固然重要，但是人力資源的合理有效配置更重要，它是提高效率的關鍵因素。因為資金和物資的配置是通過人實現的，為此，企業應當充分有效地開發和利用人力資源，挖掘潛力，努力做到人盡其才，從而實現企業各項資源都能得到優化配置，降低消耗，提高工效，進而提高企業的經濟效益。
2、人力資源管理是企業長盛不衰的組織保障
各個企業的競爭都離不開人才之爭，任何成功的企業，其成功的根本原因都與高素質的企業家和員工為企業發揮最大效能有關。摩托羅拉一直認為，人是企業中最寶貴的資源，只有合理開發人力資源，才能培養出一支同行業的優秀人才隊伍，以不斷滿足公司在全球范圍內日益增長的業務需求。高水平的人力資源管理有利于實現企業的長遠發展。
3、人力資源管理是培養員工奉獻精神的重要因素
在日益激烈的競爭中，培養員工的奉獻精神愈來愈重要，企業經營理念與員工價值的一致性是培養員工獻身精神的關鍵所在。強烈的效忠、盡職、自我約束和自我犧牲精神能使員工把企業當作自己的企業來對待，這就提高了員工的積極性、主動性、創造性，能更好地發揮潛力，使企業與員工實現雙贏。
4、人力資源管理是企業穩定成長的重要保證
合理配置人力資源，提高人力資源的素質，是實現公平、公正的基礎，有了公平和公正作保障，企業的運轉效率將會提高，經濟效益會隨之增加，從而有助于企業的穩定成長。合理的人力資源開發與管理，人力資本效用的發揮，構建一個能夠將人力資源開發和利用有效結合起來的良性運轉機制，對于一個企業的穩定發展而言，具有深遠的意義。
二、企業人力資源管理中出現的問題
進入新經濟時代的今天，人才的競爭已經成為企業間競爭的最重要的部分，人力資源管理對企業的生存和發展越來越重要。然而，我國企業的人力資源管理比發達國家起步晚，各方面發展尚未成熟，面臨的問題較為嚴峻，這在一定程度上約束了企業的發展。
1、對人力資源管理的認識不充分
企業的人力資源管理仍然處于傳統的人事管理階段，主要表現為以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見局部性，而不見人與事的系統性。而人力資源管理強調的是“事”的單一方面的靜態控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”，把人視為一種資本，注重的是人力的投入、使用和控制。但是實際中，大多數企業對人力資源管理的認識不夠充分，理解不到位，只側重對人的使用，而缺乏培養和開發人力資源的意識，從而使得人力資本投入較少，沒有形成系統的人力資源管理和開發體系。另外，認識上的不夠深入往往容易導致實際操作過程出現偏差，造成企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調的局面，從而浪費了企業的資源，約束了企業的發展，甚至給企業帶來一定程度的損失。
2、缺乏人力資源規劃與相關政策
人力資源規劃是根據企業的發展戰略、企業目標以及企業內部環境的變化，預測企業未來的任務和環境對企業的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程，其開發和整合有賴于企業戰略的確立。科學的人力資源規劃和健全的政策是成功實施人力資源管理的重要保障。但是，很多企業并沒有認識到這一點。企業往往只注重招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、培訓等與公司內部人員有關的事項，卻忽略了與企業戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略規劃。這很容易導致企業在各個發展階段短缺所需人才的不良現象。如果企業短缺的是低技能人員，還可以通過臨時招聘和短期培訓獲得，但是如果企業短缺的是高技能人員，特別是與企業獨特生產技術密切相關的人員，難以在短時間內獲得，這就很可能影響企業的經營計劃，使企業錯失良機，造成較大的損失。
3、缺乏有效的激勵機制
激勵機制在員工績效的提升和企業目標的實現之間有著直接相關的關系，恰當有效的激勵計劃會將員工的薪酬和企業的目標相結合，提高員工的積極性、主動性和創造性，實現共贏。可是，一些企業尤其是中小型企業的管理層認為企業人員少，沒有必要建立什么機制。結果，錯誤的認識導致員工缺乏積極性，缺乏歸屬感，往往不認真做事，不努力工作，降低了企業的經營效率，阻礙了企業的快速發展。而且，有的企業雖然建立了激勵機制，但是因為缺乏科學性、適用性、可行性，并不能有效地發揮相應的作用，這同樣會影響員工的積極性、主動性和創造性的發揮。這些不良現象如果得不到及時遏制，采取措施予以消除，企業將很可能在競爭日益緊張的市場環境中遭到淘汰。
4、人力資源浪費現象較為明顯
市場經濟環境下，企業實現各種資源的優化配置、合理有效使用是很重要的，尤其是對企業發展起著關鍵作用的人力資源的使用。但是現實中的情況并不盡如人意，不少企業存在較為嚴重的人力資源浪費現象，而人力資源浪費是企業最大的浪費。因為人力資源的浪費不僅是人力本身的浪費，還會產生因為人力浪費導致企業相關活動低效運行帶來的浪費。長期以來，企業往往關注較多的是資金、原料等物化因素的浪費，對消極怠工、人才流失、小材大用等人力浪費視而不見，由于企業所有的經濟活動都是靠人來推動的，所以人力浪費的同時總是伴隨著其他因素浪費的發生，從而造成人力資源管理水平低下，影響企業的長遠發展。
三、加強人力資源管理的幾點建議
1、轉變觀念，深化對人力資源管理的認識
隨著知識經濟時代的到來，知識作為生產要素的地位得到空前提高，生產知識的能力已經成為制約企業發展的瓶頸，知識也將成為企業實現戰略目標的前提和經營活動的重要組成部分。而知識的主要載體是人，因此，深化對人力資源管理的認識具有非常重要的意義。企業要盡快從傳統人事管理的理念中走出來，及時吸收現代人力資源管理的新理念，弄清楚二者的不同之處，同時加強對知識型員工的開發、培養和利用。企業只有對人力資源管理有了充分的認識，在吸取別人經驗教訓的基礎上，才有可能探索出適合自身發展的人力資源管理方案，從而更好地為企業服務，提升競爭力，提高經濟效益，在長遠發展中立于不敗之地。
2、制定健全的人力資源規劃和相關政策
在現代企業，為適應競爭日益激烈的經濟環境，各個企業需要制定詳細的人力資源規劃，以便將企業人力資源戰略落實到實處，為實現企業戰略奠定基礎。人力資源規劃的目的就是為了保證實現企業的各種目標。通過人力資源規劃，可以將企業的目標轉換為需要哪些人來實現這些目標。建立健全的人力資源規劃和相關政策可以及時制定人員增補和培訓計劃，實現對內部現有人力資源的有效開發和利用，而且能夠獲取人力資源的效率和有效性方面的提高，從而在市場上戰勝競爭對手。需要注意的是，企業在制定規劃時要考慮人口和勞動力變化、政府的影響、企業文化氛圍、企業人力資源現狀和經濟衰退等重要因素的影響，盡可能做到全面分析，重點把握。
3、建立有效的激勵機制
在人力資源管理中最關鍵、難度也較大的一項任務就是企業人員激勵和考核規劃的制定和實施。管理中最難駕馭而潛力最大的資源就是人力資源，人員激勵和考核規劃正是為充分利用人力資源而制定的。激勵機制的設計就是企業為實現其目標，根據員工的個人需要，制定適當的行為規范和分配制度，以實現人力資源的最優配置，達到企業利益和個人利益的一致。因此，企業應當正確認識激勵理論、模式，建立同自身相適應的激勵機制，不失時機地采用恰當的激勵方法與手段，比如，企業可以采用激勵、競爭激勵、榮譽激勵等方式來調動員工的積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和有效管理，從而實現企業目標和個人利益。
4、實施精益人力資源管理
精益思想的產生由來已久，精益管理在企業中的應用越來越廣泛，將精益思想運用到企業人力資源管理中，并不是單純地套用精益生產的某些原則，而是把準確管理和消除浪費的理念貫穿到人力資源管理的整個過程，以精益的視角對企業的人力資源實施精細化管理，最大限度地減少人力資源浪費，提高人才利用效率，提高人力資源管理水平。要實現精益人力資源管理，需要改變傳統的人才觀念，形成正確的認識，建立相應的價值觀念，既要關注各級管理管理者的準確任用，也要關注廣大員工潛力的激發，變粗放的人力資源管理為精細、準確化管理，全面有效提升人才使用效率，提高經濟效益，實現企業和員工利益的雙贏。
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