時間：2023-09-22 17:06:02
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程總承包的項目管理目標，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：工程建設；總承包；投資控制
中圖分類號：TV文獻標識碼： A 文章編號：
1前言
EPC總承包模式是指建設單位作為業主將建設工程發包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程承包模式。通過EPC 總承包管理模式，可以解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環節中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優質、高效、低成本的效果。EPC 總承包模式是國際通行的工程建設模式，這種模式能充分發揮設計在建設過程中的主導作用，有利于整體方案的不斷優化，能有效地克服設計、采購、施工相互制約和脫節的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理深度交叉，能有效地對質量、進度和費用進行綜合控制，從而避免許多不必要的損失，降低成本，增加項目經濟效益，加速建設總工期的進度。
2 EPC管理模式存在的問題及建議
工程總承包最大的特點是實行設計、施工一體化，總承包商可以把資源最佳地配置、結合在工程項目上，減少管理鏈和管理環節，充分體現總承包協調和整合能力，有利于優化設計方案，對縮短工期、保證質量、控制投資，節約資源發揮重要作用。但是，由于多種原因，EPC 模式管理在實際工程中也還存在著諸多問題。
2.1總承包項目管理組織和體系
工程總承包不僅要求總承包商承擔項目的設計、施工和采購工作，關鍵是要求總承包商作為總包方要建立健全系統、完善和科學的總承包組織管理體系，并從企業的經營戰略、項目管理理念、現代化管理方法和多形式的承包模式等，全面、全方位、全過程都要發生根本性的變化。
然而，目前我國大部分勘察設計、施工企業尚沒有建立與工程總承包相對應的組織機構，開展工程總承包的組織機構不健全。很多企業在開展EPC總承包時，依然沿用的是以前的施工模式。而且項目管理體系也不完善，在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件、工作手冊和計算機應用系統等方面都不夠健全。完善總承包項目管理體系，要嚴格按照國家標準《建設項目工程總承包管理規范》的要求，建立、健全總承包項目管理組織和管理體系，建立總承包項目管理的總體統一目標和內部運行模式。從組織體系、技術體系、項目管理體系、人才結構等方面為建設項目全過程提供服務，轉變總承包商內部原有的運行模式，切實加強內部設計與施工、采購的融合，緊緊抓住通過設計、施工方案等過程優化節約成本的本質要求，這樣才能滿足進行工程總承包的客觀要求，真正實現總承包本來的意圖。
2.2風險意識
項目風險是一種不確定事件或狀況，一旦發生，會對項目目標產生有利或不利后果。未知風險則難于管理，同其他任何一種新的管理創新一樣， 作為EPC管理模式下的“意識風險”屬可預知風險，從其產生的原因來看，主要是人為因素，完全可控，只要對其進行必要的識別和采取有效的應對措施，加之應有的預控措施， EPC 管理模式的優勢得以充分發揮是完全可能的。
2.3 復合性項目管理人才
人才匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。我們缺乏的不僅是大量高素質的能夠組織大型工程項目投標工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業人才，還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質量、投資、進度、安全、信息控制的復合型高級項目管理人才。
在人才培養方面，一方面，可將企業和各高等院校有機結合起來。在各高等院校有關專業中增加項目管理的課程，普及項目管理知識，抓緊培養后備專業人才。另一方面，注重人才培養，更要防止人才流失。
2.4 合同管理
圖1-1 圖1-2
圖1-1與圖1-2分別展示了EPC總承包模式與傳統承包模式間的合同結構差別，通過比較可以得知，EPC總承包模式很好地減輕了業主的管理負擔，以工程總承包的方式節約了業主的管理費用和管理難度。在這種模式下，業主只需加強對EPC承包商的管理，至于相對復雜的技術與施工管理，完全由EPC承包商自己負責。基于管理要求，EPC承包商在項目初期和設計時就必須考慮到設計、采購和施工的影響，避免了設計和采購、施工的矛盾，減少了由于設計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項目成本，縮短工期。但是，我國工程總承包項目一直沿用以前的合同范本，EPC 總承包項目沒有出臺配套的合同文本，在國際總承包項目中大都沿用 FIDIC 出版的合同范本，這無疑影響了 EPC 總承包模式在我國的發展和應用。因此，應加快制訂配套的合同范本，以滿足總承包項目開展的需要。由于市場發展狀態，社會文化和我國現階段建設水平等原因，FIDIC 合同條款包括EPC 在內的總承包合同在我國并不完全適用。因此迫切需要以這些國際通用的合同條件為基礎，編制適合我國現階段需要的合同條件范本。從而使我國工程總承包和項目管理工作能以規范的、嚴密的、符合國際慣例的工程總承包合同與項目管理合同范本為指導。
3 結論
EPC 總承包作為一種工程項目承包方式，既不是唯一的，也不是剛剛才開始實行的。EPC 總承包管理模式有利于對水利工程這類國家基礎設施項目進行有效的投資控制，在保證質量的前提下，能夠縮短工期，提高效率，降低項目的投資風險，而且合同關系單一，責任明確，提高社會效益。
參考文獻
【關鍵詞】EPC總承包，管理，對策
【 abstract 】 because of EPC contract can completely meet the requirement of the aim of the project, has a great superiority, so in the government's efforts to promote, will get a great development in China. The paper analyzes the current EPC contract management are the main problems and proposes the countermeasures of EPC contract management.
【 key words 】 EPC contract, management, countermeasures
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A文章編號：
實施 EPC 方式的工程總承包建設模式，就是充分發揮集成化管理的優勢，通過技術創新和管理創新，節約建設時間與投資成本，將技術創新盡快轉換為生產力。EPC總承包作為一種工程項目承包方式，既不是唯一的，也不是剛剛才開始實行的。但由于它能完全滿足項目目標的要求，有著巨大的優越性，所以在政府的努力推動下，必將會在我國得到極大的發展。。然而，國內的工程總承包尤其是EPC總承包管理尚存在許多亟待解決的問題。 這些問題存在， 若不予解決， 將嚴重影響工程總承包尤其是EPC 總承包管理的發展。
一、當前EPC總承包管理存在的主要問題
1、業主認可度低、人才缺乏 ，對總承包管理的認識有誤區
（1）總承包管理推行后 ，一些業主沒有充分認識到工程總承包在工程建設中所發揮的積極作用和顯著效益，認為實施總承包后 ，自己的權力受到削弱 ，不愿采用工程總承包方式組織建設。有的業主即使采用了總承包的項目管理形式，但在具體的實施和操作中不規范，仍習慣從前的施工管理模式喜歡由自己來進行工程設備的采購等 ，導致施工圖問題較多、設備質量與供貨期及施工脫節，埋下質量隱患，這與總承包項目的管理高度并不匹配，這給公司管理上造成很大的難度。甚至于業主認為既然為總承包合同 ，總承包單位就應負責工程的造價、質量及工期的控制 ，就應對三項控制存在的風險負責，認為不存在洽商變更問題，就連設計意圖的變更、設計標準的提高等也認為應由總承包來承擔費用。
（2）業主的管理人才缺乏 ，導致總承包管理在實施中困難重重 ，引起扯皮現象較多。由于不了解掌握總承包工程的運行規律和規則 ，在項目實施過程中與總承包單位難以溝通。我國在培養項目管理人才方面往往只注重于承包商的建設項目管理人才的培養，對業主方的項目管理人員即沒有資質上的要求，又沒有進行嚴格培訓，導致在建設管理上的決策權力與其管理知識的不相適應。例如 ，由于業主管理人才缺乏 ，專業人員不足 ，在管理過程中把總承包范圍外的工程另行委托，導致總承包單位的管理范圍增大、不能在前期進行統籌管理，需要不斷適應業主的管理模式，并不斷改變管理人員結構來滿足業主委托需要，影響了統籌管理的計劃，且業主并不考慮由此產生的管理成本增加，造成管理難度增大、壓力增大、風險增大。
2、總承包單位自身存在的問題
（1）總承包單位自身組織和體系不健全 ，缺乏與工程總承包相適應的組織機構、服務功能及管理信息技術和管理手段，很難體現工程總承包對項目管理的根本要求，應用能力差，人員結構不完善 ，人員不足 ，個人分工不明確。
例如項目設備物資部的管理存在與總承包管理模式不匹配現象。在總承包單位物資管理部為總承包特有 ，負責設備的采購、催交、管理。而實際中物資部門由于人員不足，沒有工程專業人員，形成管理分工不明確，技術問題需工程部專業工程師配合，合同采購需計劃部配合，成套技術服務及招標管理有專業的單位管理，設備催交由成套服務公司，現場保管由專業代保管單位負責。這樣就形成工作分散 ，管理難度大 ，違背了公司在總承包項目管理中專門設立物資部門的原有意圖，不能起到真正應起的作用。
（2）總承包單位自身管理人員也存在對總承包模式的理解有誤問題 ，認為總承包就是總價合同。例如項目總承包費用是按概算下浮固定值后的為合同價。其實所謂的固定價格也只是相對而言，當業主對功能要求發生改變，對設計意圖改變，對設計標準的提高，對工程管理范圍的增加及對設備提出的特殊要求都可以導致合同價格的變化。
另外，總承包項目建設工程工期一般較長，受市場價格波動影響較大 ，項目執行成本存在較大變化的可能性大。所以 ，不能簡單認為總承包合同是總價合同，就放棄價格變更條款，應充分考慮業主要求的改變，業主提供基礎資料的偏差，業主對設計、設備、工期等提出的要求及漲價因素引起的價格變更等，并應通過合同價格變更條款在合同中予以明確。
（3）總承包單位的基礎管理薄弱，價格數據庫不完善。長期受統一定額體系的影響，價格數據庫尤其是設備價格數據庫缺乏，對管理產生很大的經營風險。項目與項目間的配合較少，礎數據的共享難度大，導致經驗不能有效的傳遞或傳遞較慢，如業主增加總承包范圍如何處理、業主提高設計裝修標準如何結算及存在概算中沒有的項目業主如何支付等等，而這些問題遺留下來后，在管理過程中處理起來難度較大，爭議較大，結算壓力較大且沒有可靠的文字依據來保護自己。甚至對一個項目存在的問題不能在下一個項目有效的避免，使公司因同一問題引起多次損失。
二、加強EPC總承包管理的對策
1、針對建設項目業主方面存在的問題，一方面要大力推行工程項目管理方式，同時要對項目業主進行項目管理人才和知識的培養、灌輸；另一方面進一步落實國家投資項目的業主項目責任制，增強業主進行EPC總承包的內在動力。
(1)要解決建設項目業主的問題，推行新的工程項目管理方式是一個重要方面。因為除了大型建設工程項目及建設單位會發生建設工程的一期、二期甚至三期，投資者會當多次的業主外，許多的業主都是一次性的，以前沒做過建設項目的業主，以后也不會再繼續投資做建設項目業主，要求其很精通建設項目的管理是不現實的。所以，業主委托工程項目管理企業， 按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務這種管理方式應大力推廣。
(2)針對業主對EPC總承包認可度低的問題，首先要對政府基礎設施建設工程和國有企業的投資項目實行總承包在政策上作強制性的規定；其次是進一步落實國家投資項目的業主項目責任制，使建設業主有搞EPC總承包的內在動力；另外，要廣泛宣傳，統一思想， 提高認識， 并使業主深刻認識到實行總承包對建設項目節約投資、加快進度、提高質量的優越性。
(3)加強業主項目管理人才或總承包管理知識的培訓。政府可以出臺項目業主進行投資項目建設時必須要有注冊建造師擔任項目經理這樣的強制性規定（自己沒有人才時可以臨時性的在社會上聘用）， 進一步推行PM方式，如果由業主方自己管理時，也要要求有合格的項目經理。業主方的人員如果有豐富的項目管理知識， 不但有利于業主對投資項目的管理和控制， 而且還有利于業主、總承包商雙方建立“共同語言”。
2、針對總承包商存在的問題， 一方面要從完善總承包項目管理體系入手， 強化EPC總承包管理有效運行機制的建立； 另一方面要提升總承包功能， 增強企業競爭力。
(1)完善總承包項目管理體系， 要嚴格按照國家標準《建設項目工程總承包管理規范》的要求，建立、健全總承包項目管理組織和管理體系，建立總承包項目管理的總體統一目標和內部運行模式。要開展工程總承包業務， 企業必須是工程公司， 而工程公司與傳統的設計院或施工單位不同，它必須以工程項目為研究和服務對象，從組織體系、技術體系、項目管理體系、人才結構等方面為建設項目全過程提供服務， 所以， 應轉變總承包商內部原有的運行模式，切實加強內部設計與施工、 采購的融合， 緊緊抓住通過設計、 施工方案等過程優化節約成本的本質要求，這樣才能滿足進行工程總承包的客觀要求，也體現了總承包本來的意圖。
(2)提升現有設計或施工企業的總承包功能， 進一步貫徹落實建設部“30號文”， 通過對具有工程設計或施工總承包資質的工程設計、 施工企業改造和重組， 使之成為具有設計、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司，以滿足承擔EPC 總承包項目的要求。
(3)總承包項目涉及資金數量大， 與公司收益大小、風險控制有著密切的關系，所以總承包商必須提高風險意識， 要意識到工程總承包的高風險性， 切實加強內部風險防范和控制體系的建立，健全并完善企業內部定額和價格數據庫尤其是設備價格數據庫，以滿足進行工程總承包的采購客觀需要，同時最大限度降低EPC 項目總承包的承包經營風險。
(4)總承包商應當大力培養復合型的、 能適應國際工程總承包管理的各類項目管理人才，可以有針對性結合企業現狀及工程特點，組織學習國內外先進的管理方法、 標準等， 提高項目管理人員素質和水平， 以適應國內總承包商迎接國外工程公司進入國內市場的挑戰和“走出去”發展海外業務的需要。
根據一份調查顯示，當前推進工程總承包和項目管理工作，在各企業內部和外部環境上都存在一些影響其正常發展的問題。
（一）在企業內部存在的主要問題
與國際型工程公司相比，企業內部存在如下問題：
1.企業的體制尚未徹底轉變
根據我國工程總承包行業的發展沿革上來看，我國大部分總承包企業都是由原來的設計單位發展起來的，從被調查的工程承包企業來看，其服務功能、組織體系、技術管理體系、人才結構四個方面，真正按國際型工程公司模式進行運作的單位，約占被調查單位的15％左右。企業定位不明確，什么都操作，但體現不出專長。
2.組織管理體制體系缺乏
與國際型工程公司相比，我國一些工程承包單位開展工程總承包和項目管理的組織體系不健全。雖然部分大型建筑業企業（集團）成立了工程總承包部或工程總承包公司，但不少建筑企業在組織機構、服務功能等方面不能滿足工程總承包的要求，大多實行“總公司一級法人－二級法人公司-項目部”的管理模式。調查發現，約有67％被調查的單位沒有設立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行（開車）部，只是設立了一個二級機構工程總承包部。
3.項目管理體系不完善
項目管理組織體系不健全，約有50％被調查單位沒有建立完善的項目管理體系。很多企業管理職能交叉，缺乏資源支持，程序指導文件、管理手冊以及先進實用和系統的工程總承包項目管理軟件，加上項目管理信息技術和管理手段落后，很難體現工程總承包對項目全生命周期集成化的、符合環境和歷史的目標要求。
4.項目管理目標體系缺乏
建筑工程總承包企業，往往實行“公司——分公司——項目部——作業隊”的四級管理模式（集團公司為五級管理），管理機構龐雜、管理層次重復、管理職能交叉，項目經理部作為一級核算組織，相對“固化”，責、權、利關系的不明確，嚴重制約了施工項目管理工作的規范運作，本該歸屬于項目部的各項職能，經過公司（或集團公司）、分公司的層層“過濾”，到項目經理時已所剩無幾，至使項目經理及其他項目部人員難以開展正常的工程管理；項目成本核算的界定模糊和管理滯后，極易造成施工項目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導致企業整體虧損；績效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干壞一個樣”的大鍋飯現象，項目部人員缺乏責任感和危機感，工作能動性差，極易造成項目利潤流失，甚至“項目腐敗”。
5.融資能力不足是一大難題
外資項目的投入和國家固定資產投資體制的變化使得項目運作更趨于市場化，項目的墊資、前期投入、帶資承包往往成為承包商入圍的先決條件，一些施工管理技術突出但融資能力較差的建筑業企業只能擔當施工分包的角色，處于被動地位，錯失工程總承包的大好機會。因此，開展工程總承包業務，特別是承攬國際工程，需要總承包企業具備很強的融資能力。同時，我國銀行對企業的信貸額度較低，國家控制外匯信貸規模，審核時間長、審批程序復雜。解決這一問題需要國家出臺相關政策，另一方面也對企業自身如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。
6.缺少高素質的人才
中國工程總承包企業在過去同國外大型工程企業的學習過程中過多地傾向技術專業的學習而忽略了技術管理的重要性，造成在大量技術人才的團隊中卻找不到真正的綜合管理人才。從已調查的22個行業236家單位人才構成狀況分析，均缺少高素質的、具有組織大型工程項目管理經驗，能按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉項目管理軟件，能進行進度、質量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才，且企業本身也沒有一套完備的人才培育機制。
7.自身機構龐大，信息化程度不高
中國總承包商內部組織層次設置較多，組織繁雜，信息在不同層級之間傳遞時會產生缺失。另外，中國總承包商對國際上各種先進軟件的應用都比較晚，應用領域和熟練程度與國際上先進的總承包商還有一定差距。
8.工程項目管理技術落后
與國際型工程公司接軌，一是與國際型工程公司的模式、程序、方法接軌，二是與其先進管理技術接軌。調查中發現，真正應用項目管理計算機集成系統進行項目管理的單位較少。按照EPC模式建立起操作手冊、數據庫、輸入輸出文本的單位更少，部分單位也只是應用P3軟件編制施工管理計劃。因此，我國大部分工程總承包單位項目管理技術落后。
9.技術創新不足
大量的工程企業技術和項目管理的學習流于一種行業標準學習模式，企業缺乏內部競爭和創新機制，在設計、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面，創新嚴重不足，缺乏獨特的技術，造成在國際市場上競爭力提升緩慢。
（二）企業外部環境存在的主要問題
1.業主認可程度低，市場發育不完善。目前，大多數外資項目和民營項目的業主認同工程總承包方式，但不少以政府投資或國有投資為主的項目業主沒有充分認識到工程總承包在工程建設中所能發揮的顯著效益。有些業主只看到實施工程總承包以后，個人利益和權力受到了削弱，不愿采用發包方式組織項目建設，甚至還熱衷于將工程肢解發包。
2.各級政府管理部門認識不統一，對工程總承包和項目管理工作支持不力，有的建設行政主管自己認識不清，只承認施工總承包，不承認建設部頒發的工程總承包資格證書。
3.工程總承包和施工總承包概念不清，叫法混亂。有的將工程總承包與施工總承包混為一談等。
4.規范管理建設市場的政策法規不健全。關于總承包的管理法規，除了1984年國家計委、建設部頒發的《工程承包公司暫行辦法》外，十多年來，再沒有制定規范工程總承包和項目管理市場的規章和規定，幾年來，也沒有認真總結經驗，修改和制定相應的政策。
5.缺少配套政策。推進工程總承包和項目管理工作相關的配套政策，如：工程項目融資、財務擔保和稅收政策尚未頒布，缺少配套的支持政策。
一、工程總承包
1、工程總承包的內涵
工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包，是對整個工程管理實行整體構思、全面安排、相互銜接、協調運行的承包體系，是工程項目建設的一種新的組織方式，是國際上廣泛采用的一種市場交易與項目實施方式。
2、工程總承包的主要方式
發達國家的工程總承包方式主要有以下幾種：（1）設計采購施工總承包（EPC）：承包商負責項目的設計、采購、施工安裝全過程的承包，并負責試運行的服務；
（2）交鑰匙總承包（LSTK）：承包商負責項目的設計、采購、施工安裝和試運行服務全過程，向業主交付滿足使用功能、具備使用條件的工程；
（3）設計、建造工程總承包（DB）：承包商負責工程項目的設計和建造，對工程質量、安全、工期、造價全面負責；
（4）設計、采購總承包（EP）：承包商對工程的設計和采購進行承包，施工則由其他承包商負責。
根據合同關系、承包范圍、風險分擔、計劃方式等的不同，工程總承包還存在其他一些形式，如EPCm（設計、采購、施工管理）、EPCs（設計、采購、施工監理）、EPCa（設計、采購、施工咨詢）、BOT（建造、運營、移交）等。
二、工程總承包的制度效率分析
采用工程總承包模式，業主只與總承包商建立合同關系，減少了招標投標和合同談判次數。在履約過程中，總承包商對工程項目的全過程負責，克服設計、采購、施工、試運行相互脫節的矛盾，使各個環節的工作有機地組織在一起，有序銜接，合理交叉，能有效地對工程進度、建設資金、物資供應、工程質量等方面進行統籌安排和綜合控制。同時， 有利于協調各方關系， 化解矛盾，提高工程建設管理水平，達到業主所期望的最佳項目建設目標。
與傳統的項目組織實施方式相比，工程總承包通過發揮其制度功能， 減少了因多次招標選擇承包商而發生的信息搜尋成本、談判成本以及簽訂合同的成本。通過內部協調，降低了協調成本，促進了合作。由最能控制風險的一方承擔風險，實現了資源有效配置，并能有效抑制機會主義傾向，在很大程度上減少了履約過程中發生的監督、制裁違約行為的成本。實踐證明，工程總承包制度的實施可以創造諸多經濟增長點，充分顯示出其較高的制度收益和較低的制度成本。因此，是一種合理的、高效率的制度安排。在國際工程承包市場上，工程總承包已充分顯示其優越性，并已得到廣泛推行和采用。
三、工程總承包制度效率的實現
1、推行工程總承包的過程就是制度變遷的過程
制度變遷是制度的替代、轉換與交易過程，可以理解為一種效率更高的制度對另一種制度的替代過程。在推行工程總承包的過程中實現制度變遷，就是要使工程總承包的制度推行成本最低，同時又能充分發揮其制度效率。這是實現這一制度變遷的關鍵。工程總承包與交易主體的經濟利益密切相關，如果只采用強制性制度變遷，可能事與愿違，出現“上有政策，下有對策”的現象，甚至擾亂市場秩序。由于工程總承包的推廣和實行是當前形勢發展的迫切要求，只采用誘致性制度變遷，需要花費較長時間，也不合適。所以，在我國推行工程總承包，需要采用強制性制度變遷和誘致性制度變遷相結合的模式，即由政府主導和推動，發揮市場機制，使其逐步實現。
2、工程總承包制度效率的實現途徑
發達國家工程總承包是根據市場需要演變和發展起來的，已有近百年的歷史。根據美國設計―建造學會（Design Build Institute of America）2000年的報告，設計―建造總承包（DB）合同的比例，已從1995年的25％上升到30％，預計到2005年將上升到45％，即近一半的工程項目將會采取工程總承包的方式。而我國目前總承包合同的比例僅占1％左右，這與形勢的發展很不適應。因此，迫切需要對傳統的工程項目實施方式進行改革，努力推進工程總承包模式在我國的發展。
在推行工程總承包過程中，應根據我國國情，借鑒國外工程總承包的成功經驗，有秩序、有重點地開展工作，以實現工程總承包的制度效率。
（1）完善政策法規，為工程總承包的健康發展創造良好的市場環境。充分發揮政府在培育工程總承包市場中的主導作用，為工程總承包提供法律依據，按照法定的程序和權限組織研究修訂現行的法律法規，增加有關工程總承包方面的條款，盡快出臺相關的政策法規，為工程總承包的健康發展創造良好的市場環境。
（2）培育和發展一批具有國際競爭實力的大型工程總承包企業。只有具有工程總承包能力的企業，才能充分發揮工程總承包的優越性，實現制度效率。而目前，我國真正具有工程總承包能力的企業很少，急需培育和發展。一些大型的設計、施工單位可在政府的政策扶持下，按照國際型工程公司的模式，率先建成具有工程總承包能力的工程公司。也可以通過資產重組或合作的方式，優勢互補，組建工程總承包企業或者聯合體。同時，要與國外同類公司開展合資或合作，吸收外方資本、技術、管理等優勢，逐漸培育一批資本雄厚、人才密集、科技領先、管理先進、具有國際競爭力的本國工程總承包企業。
（3）建立科學的工程項目管理體系和合理的組織機構。由于工程總承包的管理是以系統工程學、控制論和信息論為理論基礎，采用贏得值原理、信息集成技術和矩陣式管理結構，以高度專業化、科學化、市場化的手段，對項目實施的進度、費用、質量、資源、財務、風險、安全等建設全過程實行動態、量化管理和有效控制，以達到最佳的投資效益，從而實現其較高的制度效率。我國工程總承包企業應借鑒發達國家的先進經驗，建立完善的項目管理體系和合理的組織機構，提高工程項目管理水平。
（4）加強人才培養和項目管理軟件的開發應用工作。在我國推行總承包，不是缺少技術人才，而是缺少具有多學科知識的復合型人才。沒有高水平的管理人才，不能充分發揮工程總承包的制度效率。為此，應舉辦各類研討班和培訓班，學習現代先進管理理論、模式、程序、方法和技術，交流實踐經驗，研討管理問題，提高總承包管理水平。同時，工程總承包是一個復雜的系統工程，內容繁雜，要運用現代的管理科學，對項目的全過程實施動態、量化、科學的系統管理和控制，從而減少協調和摩擦成本，降低制度成本。要有組織地引進和開發國際先進水平的項目管理軟件，并大力推廣應用。
EPC總承包模式的項目管理起源于20世紀60年代的美國，其后廣泛應用于世界各國的電力、石油、化工、冶金、交通、能源開采、建筑工程等行業的工程項目建設。20世紀90年代，EPC總承包模式已成為國際工程項目承包的主流模式，1999年國際土木工程師聯合會(FIDIC)了專門用于該模式的合同范本。1984年我國政府倡導工程項目實施總承包模式，經過近30年的發展，EPC總承包模式得到廣泛的應用，也積累了一些經驗和業績。
2EPC總承包與傳統承包模式的項目管理特征概述
2.1EPC總承包模式的項目管理主要特征
EPC總承包是指項目業主將項目的設計、采購、施工、試運行等建設全過程，總體發包給一家具有相應資質的總承包企業。總承包企業對項目建設的全過程負責，協調設計、采購、施工之間的關系。充分發揮設計的主導作用，并在設計、采購、施工進度上深度合理交叉，這既有利于縮短工期，又能對整個項目進行有效的成本、質量、進度、HSE的綜合控制，在項目各個環節實現無縫銜接，提高工作效率。
2.2傳統承包模式的項目管理特征
我國傳統承包模式即“設計－招投標－建造”模式的項目管理將設計、施工等工作分別委托不同單位承擔完成，而這些工作又是依次進行。在這種模式下極少涉及復雜的設備及安裝，非常適用于簡單的房屋建筑工程。由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關程序熟悉，而且業主可以較深層地參與到項目管理中。
2.3EPC總承包與傳統承包模式的項目管理特征分析對比
為了更進一步了解EPC總承包與傳統承包模式的項目管理特征及其優勢，下面將兩者列表分析對比，見表1。
2.4EPC總承包模式的項目管理優勢
通過表1的對比分析，不難看出EPC總承包模式具有以下特殊優勢:總承包提前進場有時間熟悉項目相關信息，可以充分了解業主的需求和想法，根據項目特征制訂科學合理可行的投標方案，最大限度地降低風險，為后續工作夯實基礎。(1)在總承包項目管理中，業主僅在總工期、總投資、質量、安全等方面進行宏觀管控，減少了審批環節，提高了效率，并進一步利用了總承包的資源，發揮了項目管理的創造性和創新精神，增強了效益。(2)充分利用了總承包的資源———責任體系，杜絕、減少了傳統項目管理中的設計、采購、施工、運營等相關參建方的相互推諉、扯皮問題。(3)業主不用招聘與項目相適應的專業人才，組建項目管理團隊，節約了業主的人力資源成本。
3EPC總承包模式的項目管理要點
伴隨著改革開放的發展，EPC總承包企業日漸增長，在市場競爭日趨激烈的環境下，EPC總承包模式的項目管理在為參建方提高利潤的同時，也暴露出了一些風險和不足。主要表現為:許多企業對EPC總承包模式的項目管理認識不夠，固守計劃經濟時代的落后觀念，一些總承包企業在開展EPC總承包工作時不具備相應的組織機構和管理體系，缺乏相應的項目管理經驗。依然沿用傳統承包模式的項目管理，加上我國相應的管理體系不健全，總承包企業缺乏與之相適應的復合型項目管理人才。根據EPC總承包模式的項目管理特點和優勢以及面臨的復雜環境，提高項目管理能力和風險控制水平，是每一個EPC總承包企業應該關注的課題，筆者認為應著重抓好以下幾個管理要點。
3.1設計管理
EPC總承包模式的項目管理主要優勢之一就是將設計、采購、施工相融合。大型復雜項目的設計、采購、施工三者有著密切關系，存在相互制約的邏輯關系，每一個溝通環節對項目的進展都具有重要意義，對下一步工作的開展都有一定的影響，因此應采取設計先行的指導措施。
3.1.1發揮設計的龍頭和引導作用
在工程項目開展初期進行方案設計的征集時，往往中標方案并非是最優方案，甚至存在一定的弊端。因此應組織相關專家對方案設計的先進性、科學合理性和項目的總投資、總工期、工藝流程等進行嚴格的審核和充分論證，該階段的工作將會對項目的質量、成本、工期等控制和后期運營乃至整個項目的成敗起到至關重要的作用。俗話說:理論是實踐的向導，在總承包項目管理中更是如此。設計文件不僅是采購文件編制、設備訂貨和安裝的依據，也是施工方案編制、指導現場施工、工程驗收和成本控制的重要文件。因此EPC總承包企業應充分利用自身資源，盡早地開展設計工作為后續采購和施工提供有利條件。
3.1.2整合資源實現設計、采購、施工深度交叉
EPC總承包模式的核心管理理念就是充分利用總承包企業的資源，變外部被動控制為內部自主溝通，協同作戰，實現設計、采購、施工深度交叉，高效發揮三者優勢，并形成互補功能，消滅、減少工作中的盲區和模糊不清的界面，簡化管理層次，提高工作效率。實踐表明提前讓施工分包單位介入，施工圖設計時有效吸納施工人員的意見，積極采用新技術、新工藝、新材料，考慮后期施工便于操作等;有利于節約工期，減少變更和索賠，提高效率，增強效益。
3.1.3加強設計優化
項目管理實踐表明，設計費在EPC總承包項目中所占比例通常在5%以內，而其中60%～70%的工程費是由設計所確定的工程量消耗的，可見優化設計對整個項目成本控制的重要性。為了維護雙方的利益，對業主而言，這里強調的是總承包企業為了獲取更高的利潤，往往會選擇在施工階段進行大量的優化設計，使其作為降本增效、提高利潤的有效措施。因此，業主應在發包文件和合同相應條款中注明:對優化設計工程量作出限制，譬如15%以內給予考慮，若超過15%則不予認可。
3.1.4關注現場設計
我國企業走出國門承包工程項目，經常會遇到由于語言、文化和行為習慣的差異給雙方帶來的溝通及信息傳遞障礙。在溝通過程中，通常是翻譯人員和少數的設計人員作為信息傳遞的中介，這種溝通方式和不同國家的語言差異經常造成信息傳遞缺失和理解分歧。同時，一些設備工藝和裝修設計僅靠施工大樣圖很難滿足現場作業。從整個項目全局控制和專業設計集成管理考慮，現場設計不可或缺。
3.2加強采購管理，提高采購效率
在總承包工程項目建設中，項目采購主要由咨詢服務和承包企業及設備主材等組成，占整個項目成本最高的采購往往是設備(約60%)，提高采購效率、優化采購方案是成本控制的有效途徑之一。由于國內一些EPC總承包企業采購體系不夠健全，制度不夠完善。采購工作涉及較多部門，采購部門需跨部門協調。公開采購的項目則要提前與當地交易平臺做好溝通，做好時間安排，力爭與交易平臺簽署框架協議，爭取時間上的優先，費用上的優惠。不斷完善企業采購程序和相關制度，建立完善合格的供應商數據庫，建立長期的合作伙伴關系。實踐表明:在EPC總承包模式的背景下，項目管理要想提高效率、壓縮采購時間、避免推諉扯皮、降低成本，應從設計(技術)、施工、商務、造價、財務等抽取人員組建采購小組，并做好分工和規定其職責和權限的工作。同時，企業高層領導的支持也至關重要。
3.3強化風險管理
EPC總承包模式之所以受歡迎的原因之一，是業主沒有足夠的技術能力、項目管理能力、項目風險管理能力，而采取這種模式，業主可實現以最少的投入獲取最大的產出，盡可能地將所有風險轉嫁給EPC總承包企業，從而利用總承包企業的能力和經驗預防、減少、消滅項目建設過程中存在的各種風險。項目風險大致可分為外部風險和內部風險。Hastak等應用層次分析法，認為風險應從宏觀、市場和項目本身三個層面進行分析，綜合考慮不同層面因素之間對項目的影響。其中宏觀風險包括政治經濟的穩定性;市場層面的風險包括技術優勢、施工資源的可靠性、當地社區和政府的態度等。項目層面的風險包括設計、安全、質量、環境保護、后期保障等［1］。Han等研究了國際工程總承包市場投標決策時需要考慮的風險，在借鑒前人研究的基礎之上，認為EPC總承包項目模式面臨的主要風險由宏觀經濟風險、政治風險、法律風險和工程建設的其他險構成［2-3］。EPC總承包企業從投標估算開始到項目竣工移交業主全過程均面臨各種風險。項目管理過程中，在項目每一個階段都需要對風險進行識別、分析、應對和監控。既要識別和應對隨著項目進展和環境變化出現的新風險，也要關注風險條件變化及時剔除過去的風險。克里斯•查普曼等在項目管理中提出習慣做法可以看做風險管理。譬如在項目管理計劃編制、協調和里程碑的確定過程中，以及變更控制中存在的風險源(人為誤差、遺漏和溝通失敗等)采取一般性應對措施［4］。俗話說:創造效益靠設計，防范風險靠合同，合同管理是風險管理的重要手段。合同管理的主要工作除了常規措施之外還應重視以下幾點:(1)科學地劃分分包標段，合同范圍和責任劃分應盡量詳細，合同簽署后召集相關單位和人員進行合同交底。對遺漏和分歧導致的界面模糊等應進一步明確，做好約談記錄，作為該合同的補充協議。(2)在合同簽訂時切忌為了中標承建項目，而忽視實踐情況和價格風險，在合同中須明確約定材料、人工價格的調整條件和方法。包括變更計價方式和優先順序及確認時間。(3)合同中應將該項目的設備、材料框架協議及名單品牌價格進行限制，不能任由業主要求最高價商品，使總承包方蒙受較大風險。(4)總承包企業在投標報價前要做好市場調研，包括自然條件、經濟狀況、供求情況、價格數據、稅收法律法規等，正確地評估風險。(5)在合同談判時，盡量與業主合理地分擔風險，在招標采購階段和施工階段可將風險，如:建筑安裝工程一切險、不可預見的風險等，轉嫁給分包單位、供貨單位和保險公司。(6)索賠管理是項目管理風險控制的重要舉措之一。孟憲海等分析EPC項目風險分擔，并提出了項目索賠的思路［5-6］。總承包企業應正確地認識工程項目索賠，它不是利潤增加點，而是利潤的保證點。因此在合同中應明確以下五個原則:①必要原則;②賠償原則;③最小原則;④引證原則;⑤時限原則，以便日后索賠發生時處理。在項目準備階段，項目部應成立索賠小組，負責組織、策劃，制定索賠策略，編寫索賠報告，跟蹤索賠進展情況。索賠涉及的事項較多，需要相關部門共同參與，并進行培訓和交流。
3.4建設高效的項目團隊
工程項目管理涉及技術、經濟、法律、管理等多個領域，因此運用國際EPC總承包模式的項目管理，需要具有良好的專業技術背景、豐富的從業經驗以及經濟、法律、管理方面的知識，一專多能、一能多職的復合型管理人才。項目經理是項目管理團隊的靈魂，是項目管理的關鍵人物。他的綜合素質對項目成敗起著至關重要的作用，因此現代項目管理對項目經理的要求是僅有技術能力是不夠的，他要懂技術、善管理、會經營，具備PMI《項目知識管理知識體系指南》規定的九個方面基本能力。在進行項目管理策劃時，項目經理應按照項目管理總目標，合理地劃分WBS，根據每個成員的特點合理分工，確定工作程序和考核機制。在建立制度的同時，還要做好情緒管理，領導和激勵整個項目管理團隊及重要利益相關者，朝著實現項目總目標不斷努力，同時創造良好的工作環境和愉快的工作氛圍，提高工作績效。
3.5建立良好的合作伙伴關系，化解主要利益相關者矛盾
EPC總承包模式的主要利益相關者為業主、政府建設主管部門、監理(咨詢)公司、設計分包單位、施工分包單位、設備貨物的供應單位和清關服務單位等。總承包企業要與各個利益相關者建立良好的合作關系，有效地集成設計、采購及施工各環節資源，加強EPC風險管理的能力，提高項目績效［7-10］。DouglasD.Gransberg對伙伴關系應用工程項目管理實踐結果調查，其統計結果顯示:與傳統承包項目管理模式相比，伙伴關系管理方式下的工程項目平均實際工期比計劃提前4.7%;變更、爭議、索賠等現象僅是傳統承包模式的20%～54%;客戶的滿意度提高26%;團隊成員關系得到顯著改善(業主和承包商認為的明顯改善分別為61%、71%)［11］。調查表明EPC總承包企業在項目管理過程中引入伙伴關系方式能夠提高效益。EPC總承包企業應對不同的利益相關者采取不同的方式。以RobetS．Miles的研究較具有代表性，其伙伴關系方式下的關系基礎是:承諾，平等，信任，持續，并建立問題及時反饋和解決系統［12］。GarolynnBlack等認為最高管理層支持、溝通、相互信任和工作組會議是四個最具代表性的伙伴關系關鍵成功因素［13］。在項目準備階段，EPC總承包企業應編制有效可行的“利益相關者管理規劃”。開展工作要本著雙贏的合作理念。當矛盾和沖突產生時，應有切實有效的預控和解決方案，清晰地界定項目管理愿景和目標。通過策劃和舉辦有益的活動加強情感溝通這一點尤為重要。因為，國際工程項目性質決定項目成員及合作伙伴都是長時間遠離家庭，通過交流，可以使他們逐步了解對方的文化和觀念，尊重對方，把握好事情原則和靈活性。所以，主動加強情感溝通，有利激發利益相關者的積極性。
4結語
通過多年不斷摸索和積累，總承包模式已經日趨成熟。隨著總承包企業的組織架構和內部制度逐漸健全，人員素質和技術能力不斷提高，項目管理體系和流程日趨完善，標準化管理和信息化建設水平穩步提升，總承包業務不斷"做大做強"。
但隨著科學技術的日新月異和建設行業的蓬勃發展，新常態下我國工程項目的規模越來越大，復雜化程度越來越高，對工程建設全生命周期的專業化、信息化、科學化、市場化、精細化的管理要求越來越高。因此，為了適應市場客觀規律的需要，切實提高工程總承包的管理水平，為國家和業主建設精品工程，首先需要對現階段我國總承包行業管理模式存在的不足進行研究和分析，通過發現不足來尋找提升的方法和途徑。主要如下：
1總承包制度體系建設及標準化工作有待繼續加強
總承包的制度體系和管理模式已經日趨成熟。但就目前總承包業務發展要求來看，仍然存在一些問題需要完善。比如：在項目上工作的人員在具體工作中不清楚自己的崗位應遵循哪些國家和公司的規定及制度，或者是對于這些規定和制度在理解和應用上存在誤解。究其原因：
① 國家和企業關于總承包業務現有的各項規章、制度、辦法較多，制度體系化不清晰，制度修訂后更新不及時，版本較亂，宣貫力度不夠。
② 企業組織體系變化較大。2014年開始，國企改革速度加快，組織體系相應變化快。因此，在當時組織結構下制定的管理制度在新的組織體系下已不適用。
③ 項目管理制度老舊。項目上應用的管理制度，有相當多一部分制度是參考施工企業的制度編寫，帶有較重的施工單位項目部管理項目色彩，管理層次低，不適合總承包層次的管理應用。
④ 項目管理流程不全。目前的規定和流程還不能覆蓋新形勢下總承包業務所有的工作范圍，需要進一步的完善和修訂。
2 精細化管理水平及項目盈利能力有待進一步提高
現階段總承包項目規模較大、環境復雜、風險因素眾多。因此，項目的綜合管控能力和精細化管理水平是實現項目的進度、費用、安全和質量等目標，以及力爭項目利潤最大化的關鍵所在。但目前國內總承包企業對在建項目的管理水平距離精細化的要求還有相當距離。主要表現在兩個方面：
① 各層管理不規范，管理隨意性大，管理流程有待梳理完善。
② 沒有實現項目全成本核算。總承包項目的前期成本、項目管理費成本、項目建筑安裝及其他管理費成本、勘測設計成本和物資采購成本的統計和收集在個別項有困難存在不準確的情況，尤其是人工成本部分。設計的人工成本、采購的人工成本、施工現場管理人員的人工成本等如何統計尚無明確的標準和方法，項目的單獨核算未實現。
3設計、采購、施工三部分都存在問題，協調統一有待加強
從設計方面看，盡管隨著總承包業務的不斷發展，一些由設計院轉型成為工程公司的企業在設計工作中下很大力氣進行改革，也取得了一定實效，但在總承包設計工作中仍然沒有完全擺脫單純的為業主做設計思維，使得設計在總承包業務中的龍頭作用還沒有真正發揮出來。主要表現在：
① 總承包項目設計方案的技術、工藝水平還沒能做到對整個工程進行細致的優化，未能完全有效的發揮控制投資作用。
② 總承包工程設計圖紙交付不及時，制約工程進度。
③ 現場技術問題處理不及時，影響工程進度。
從采購方面看，主要表現在：
① 在設備材料采購合同談判過程中，采購范圍劃分個別情況不利于后續施工執行。
② 設備材料供貨計劃控制不嚴，拖期供貨。
③ 設備廠家服務不及時。
④ 采購的設備產品質量差，返修、現場處理多。
從施工管理方面看，主要表現在：
① 項目總體策劃深度不夠，對總承包的三部分協調能力較弱。
② 對設計方案和設計思想不熟悉，對設計代表的依賴較多。
③ 對采購合同了解較少，不能有效避免采購范圍與施工范圍銜接漏洞造成的問題。
④ 工程管理人員知識面窄，技術水平差別較大，不能及時處理現場問題。在分包商技術力量不足，技術管理和項目管理力量弱的情況下，容易出現問題。
綜上所述，總承包的設計、采購、施工三部分都存在各自工作范圍內需要改進和提高的問題。在目前管理模式下，這三部分未能實現良好的銜接，并且存在溝通不暢，管理脫節等問題。表面上看是項目團隊缺乏有效溝通和團隊精神，而其深層次原因則是與設計、采購、項目管理分屬不同的業務單元有關。各業務單元在同一項目上都有著各自不同的任務目標，為了完成目標，實現各自的利益，各業務部門不可避免的要從自己業務單元角度考慮問題，而忽略總承包項目整體的利益和目標，這就極大的制約了總承包項目整體管理水平。
4資金運作能力不強
隨著國內總承包行業的蓬勃發展，以及各總承包企業紛紛實行"走出去"戰略，對于資金的極大需求已經成為制約企業快速發展的一個重要因素。在外資項目的加大投入和國家固定資產投資體制的變化大背景下，總承包項目多的運作更趨于市場化。大中型項目的墊資、前期資金投入、BOT（或帶資承建）已成為總承包企業投標能否入圍的前提條件。當然，在政府工程中根據相關法律法規要求禁止墊資，于是在流動資金匱乏的情況下，總承包企業為了分散和減輕自身風險，只能依靠有資金實力的企業或團隊作為分包商參與項目，導致許多總承包企業是在一種被動狀態下運營和工作。這樣就容易使得一些缺乏流動資金支持的國有企業在被迫培育著其他企業的實力，而自身的發展由于缺乏總承包融資能力而處于一種惡性循環狀態，這種狀態也更加劇了總承包市場的不規范操作。
5 信息化建設工作有待繼續加強
信息化建設是總承包企業加快實現快速發展的必然選擇。通過信息化技術把項目做成經濟效益好、科技含量高、資源消耗低、環境污染小、人力資源可以得到充分發揮的精品項目，這也充分符合國家和企業的發展戰略。
信息化建設是增強企業核心競爭力的重要載體，也是提升企業綜合績效和管理水平的有效途徑。但目前的管理仍存在以下問題：
① 普遍采取C/S的系統架構（即客戶機和服務器結構），技術老舊，在"互聯網+"的大背景下不能很好的實現總承包項目的快速復制和導航式操作，操作界面和方式友好性和易用性差。
② 數據庫設計的不合理，不能負擔龐大數據的運算統計，極大影響了系統的效率。
③ 不支持移動辦公，在相關干系人在出差過程中無法進行業務的處理，降低了辦公效率。
④ 采用集中式部署方式，項目現場系統速度由于跨域網絡問題受到嚴重影響；
論文摘要:建筑工程亦作房屋建筑工程，作為建設工程的重要組分，是指對房屋、建筑物以及其附屬結構的設計、建設、優化或改造以及維修。隨著國民經濟的發展，建筑施工企業已經成為國民經濟的支柱性產業。建筑業也在向著更高層次的發展，建筑工程項目化管理更加深入，科學項目管理方法也得到了更加廣泛的應用。我國建筑市場目前的發展趨勢要求建筑工程項目具備科學的承包管理方式。建立完善的建筑項目承包管理體系，也是完善我國建筑市場所必須采取的必要手段。本文將對建筑工程項目承包管理的方式進行討論。
1建筑工程承包管理項目及其特性
項目具有獨特和唯一的特性:項目的獨特性和唯一性體現在任何項目所處的時間、地點、環境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目而臨時聯系起來。項目的開始時間和結束時間都十分明確。任何項目都具有明確的目標，即為了完成某一獨特的產品而服務。項目的各個組成部分彼此間相互影響、相互約束的同時又組成一個完整的系統，所有項目都是在有組織的背景下產生的。項目的發展并沒有固定例子。項目在發展過程中，大量變化是任何人都無法預見的，所以項目的不確定性成為了項目的顯著特征。
我國建筑工程項目管理特點是:①相對于其他的項目而言，建筑工程參與人數眾多、造價高、復雜程度高，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大、時間長;②項目進行中項目內部各利益相關者變數較大。因此其不確定性程度高、不確定性程度很大，也很容易受到外部環境的影響;③我國建筑工程項目實行項目管理已有一定的時間，建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變，但與國外先進的管理尚有一定差距。
2建筑工程項目承僅的基水模式
由于項目的差異性，國際上建筑工程項目承包的模式多種多樣。但一般來講都基本滿足以下七種模式或依據以下七種模式演變而來的:
(1)全過程承包方式:承包方承擔從項目可行性研究開始到勘察、設計、施工、交付使用驗收為止的項目全過程的承包。
(2)投資、設計、施工、經營一體化總承包:由業主和承包商共同投資，承包商不僅對項目可行性研究、規劃設計和施工全過程實行總承包，而且建成后還經營幾年或幾十年，然后再轉讓給業主。
(3)投資、設計、施工總承包:即建設項目由承包商貸款墊支，并負責規劃、設計、施工，建成后再轉讓給業主。
(4)由某個承包公司牽頭，組織民間財團向政府提出建議和申請，取得建設和經營某個項目的許可，并負責具體實施的模式。
(5)聯合承包方式:由幾個承包商組成聯營體進行工程承包，共同承包的各方對承包合同承擔連帶責任。
(6)設計、施工總承包:即從勘察、設計開始，進行施工全過程到竣工驗收為止的總承包。
(7)施工總承包:承包方只對建設項目施工全過程實行總承包。
3建筑工程項目承包管理方式
3.1按承包內容的不同劃分
按承包內容的不同分為建筑工程勘察設計、施工、設備采購的總承包和對建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項進行總承包。
發包方將建筑工程勘察設計、施工、設備的采購及安裝調試等工程建設的全部任務一并發包給一個具備相應的總承包資質條件的承包單位，該總承包單位對工程建設的全過程向建設單位負責，直至工程竣工后向建設單位交付經驗收合格，符合發包方要求的建筑工程的承發包方式。建筑工程的承發包中采用總承包方式，更適用于那些缺乏工程建設方面的專門技術力量，難以對建設項目實施具體的組織管理的建設單位。也符合社會化大生產科學管理、專業分工的基本要求。
3.2按承包對象的組織形式劃分
按承包對象的組織形式可分為單獨承包和聯合共同承包。
單獨承包是指承包方作為一個獨立的法人實體，單獨承包建筑工程的承包方式。這種承包模式適用于各類建筑工程的勘察設計、施工。
聯合共同承包是指由兩個以上單位共同組成非法人的聯合體，以該聯合體的名義承包某項建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同條件》中有明確規定:“對于大型或復雜的建筑工程，幾個承包商可以組成一個聯營體作為承包商。在這種情況下單一承包商的所有原則，同樣適用于聯營體。”由幾個承包方組成聯營體進行工程承包是一種國際上通行的做法，一般適用于大型、技術復雜的工程項目。對這種利用聯合承包的方式進行項目承包有以下幾方面優勢:①利用各自的優勢進行聯合投標可以減弱相互間的競爭，可增加中標的機會;②一方面由于工程標的額大，聯合承包可減少承包風險性，為產于承包的承包商都能爭取到更多的利潤。另一方面聯合承包方式也有助于企業彼此學習先進的管理經驗，為企業謀取更長遠的發展。聯合承包具有以下幾個特點:①一般是大型或結構復雜的建筑工程才采用聯合共同承包的方式承包，避免了殺雞用宰牛刀的人力、物力、才力的浪費;②共同承包的各方對承包合同承擔連帶責任，在共同利益的驅使下，有利于引導共同承包的各方積極地組織項目實施的過程;③企業應當在資質等級范圍內承包工程，這也是我國對承包方資質的基本要求。 轉貼于 4承包方的主體資格管理
承包單位的主體資格(又稱建筑企業資質)是指企業的建設業績、人員素質、管理水平、資金流量、技術裝備等能力。對于建筑承包單位，我國法律規定除應具備企業法人營業執照外，還應取得相應的資質證書，對于承包單位企業管理方面也有相關嚴格的要求。
4.1承包單位承包工程依法取得資質后在其資質等級許可的范圍內從業
建筑工程是“百年大計，質量第一”，其質量問題直接關系到人民群眾的生命財產的安全和國民經濟水平。將從事建筑活動的單位按其所具有的條件劃分為不同的資質等級，并規定其只能在核定的資質等級范圍內承攬工程是完全有必要的。首先要求從事建筑活動的單位必須具備相應的資質條件。其次，不同的建筑工程對工程承包單位的資金、技術、管理水平的要求也不同;工程規模越大、技術要求越高，對承包單位的資金、技術、管理水平等條件的要求也越高。
4.2承包單位資質管理
當前建筑市場中有些無資質或者低資質的企業、包工隊與資質等級較高的施工企業搞“假聯營”等形式，以資質等級較高企業的名義承攬工程。這種現象嚴重擾亂了建筑市場的正常秩序。企業的資質等級是由有關管理部門根據企業的承攬工程能力、人員素質、管理水平、資金總量、技術裝備等企業基本條件來確定的。因此承包單位必須具備一定的資質和能力，具體規定如下:①不得超過本企業資質等級許可的業務范圍承攬工程;②不得以其他的企業名義承攬工程;③不得允許其他單位或個人以本企業名義承攬工程。
5分僅和轉僅的管理
5.1分包
建筑工程分包，是指對建筑工程實行總承包的單位，將其總承包的工程項目發包給其他的承包單位，并與其簽訂分包合同。根據《建筑法》中的相關規定:總承包單位只能將部分工程分包給具有相應資質條件的單位;分包必須取得建設單位的同意;分包的范圍必須合法。為避免因層層分包帶來的偷工減料，責任不清等現象，減少中間層次，我國《建筑法》規定禁止分包單位將其承包的工程再分包。
5.2轉包
建筑工程轉包是指承包方不履行承包合同約定的義務，將其承包的建筑工程倒手轉讓給他人，不對工程承擔技術、質量、經濟等法律責任的行為。承包單位將其承包的工程轉給其他承包單位，往往是以牟利為主要目的。但是以贏利為目的并不是構成轉包行為的要件。我國《建筑法》中規定:轉包往往建立在發包人對承包人工作能力的全面考察的基礎上，特別是采用招標投標方式制定的合同，發包方是按照公開、公平、公正的原則，經過一系列嚴格程序后，擇優選定中標人作為承包人，與其訂立合同的。
EPC工程項目管理模式，是工程管理與設計的有機結合。成功運用這種模式利于合理縮短工期，有效降低投資，提高項目的實際效益，是實現簡潔高效的設計、采購與建造的基礎。在EPC模式中，設計不僅包括具體的設計工作，還可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；采購也非一般意義上的建筑設備材料采購，而是整個建設工程的采購，包括工程建設的大型設備、專業設備、附屬設備，以及建設過程中的材料等的采購；施工是指施工或建設，包括施工、安裝、調試、技術培訓等多方面和多個過程。在EPC模式運用的項目中，由EPC總承包商承擔設計風險、自然風險、不可預見因素等大部分風險，責任主體更加明確。因此，在一些規模較大、工期較長、且具有相當技術復雜性的工程上，EPC模式的應用頗為廣泛，效果也比較顯著。EPC模式對工程管理提出了較高的要求，對于工作組成人員的素質要求高于具體的施工管理人員要求。在國際EPC項目的工作組成人員中，不乏MBA、MPA、PMP等管理專家和各類技術專家。團隊人員中尤其是項目經理，要對全盤有較強的掌控力、溝通力、協調力和領悟力；在工程設計、工程施工管理、工程采購管理、工程綜合協調管理等方面，需具有多年的實戰工作經驗。高素質和高效率的團隊可以更好地解決設計、采購、施工等環節之間的協調問題。在設計階段就融合采購工作，縮短采購周期、提高采購質量、節省投資費用；在工程實施階段，將設計技術優勢和管理優勢結合起來，以設計技術為支撐開展專業分包的招標工作，確保工程質量，避免因反復修改設計導致工程款浪費。EPC承包模式是今后建筑工程發展的一個總體趨勢，這是因為其具有其他模式不具備的優勢：即在該系統中，業主只負責整體性、原則性以及目標性的管理。這使總承包商能夠擁有更多的權利，為其發揮主觀能動性創造更多的空間，其先進的管理經驗可為業主和承包商獲取更多的經濟效益；能減少設計變更，提高施工進度，確保施工質量；該模式采用的是總價合同，對業主來說能省去索賠以及追加項目的費用，精簡了環節，同時能確保施工項目的最終價格及如期竣工。
2EPC工程項目管理模式在我國的發展
隨著國際上EPC工程總承包管理模式的形成和發展，20世紀90年代，我國工程建設領域開始接觸EPC工程項目管理模式。在數十年時間里，國家發改委、建設部和財政部等相關管理部門先后對勘察、設計、施工等單位開展工程總承包工作頒發了一系列指導文件、規定和辦法，也在一定程度上推動了工程總承包管理模式在國內的發展。同時，按照我國加入WTO時的承諾，建筑工程承包領域的過渡期已經結束，我國的建筑工程市場將按照承諾對外開放。國際工程管理領域的大型承包商將利用工程總承包方面的優勢，與國際投資者一起進入我國的工程總承包管理領域，以取得更大的市場份額。這對于進一步促進我國工程總承包管理方法和技術水平的提高、加快與國際接軌產生重要的影響。長期以來，我國工程項目建設采用建設、設計、施工、物資供應單位分工協作的體制。這種臨時組建的工程項目管理組織，在項目完成后就解散，往往只有一次教訓、沒有二次經驗，也存在著建設周期長、工作效率低、投資效益差等問題。工程建設如果通過設計院實施EPC工程總承包，將使EPC模式的先進性在工程建設的全過程中得到充分發揮。從工程建設前期開始，由于工程是投資包干，使優化設計的責、權、利緊密結合，促使設計院重視設計優化工作，達到節約投資、降低工程造價、提高經濟效益的目的。在實施工程總承包過程中，設計是工程建設的龍頭，設計院可以通過對設計、采購、施工環節的合理交叉和銜接，取得縮短工期的效果；設計院擁有豐富的專業人才，在掌握先進技術的速度以及對工程技術參數的了解等方面具有明顯優勢，把設計階段與采購、施工工作相融合，還能有效提高材料采購、施工質量，節省投資費用。同時，通過設計院參與工程建設，能全面掌握施工、調試、運行的實際情況，進一步促進優化設計。在工程竣工及調試方面，由于設計院熟悉整個工程并具有強大的技術優勢，可以避免多家單位施工扯皮、難于竣工的問題。因此，EPC方式的工程總承包是工程建設的最佳模式，設計院是承擔EPC總承包的最優選擇對象。以設計為主體的工程總承包可以說是我國工程總承包的發展趨勢，它能充分發揮設計源頭的主導作用，在設計環節就以建設質量、工期、合同要求為目標，提前考慮工程建設的各道工序對接問題，對質量、進度、投資、材料、安全實施嚴格控制，有效地保證總承包項目的順利實施。這種總承包方式既符合我國的國情，有利于承攬工程項目及節約工程建設投資、有利于控制質量和工期，也利于加強我國從事工程總承包企業的國際競爭力。對整個工程的造價控制主要是在設計階段。關于設計階段成本控制的重要程度，在行業內有個被普遍認同的觀點，即產品成本的80%是約束性成本，并且在產品的設計階段就已經確定，而在工程實施階段影響工程投資的可能只有5%～25%。選用不同的材料、不同的結構形式都會對整個工程造價造成很大的影響。一般而言，一項工程設計大體要經過預可研、可研、初步設計、施工圖設計、設計交底及施工服務階段。設計單位開展工程總承包是在此基礎上的有交叉的延伸管理，包括總承包合同的投標及簽訂、設備招投標與訂貨、施工單位的選擇與確定、現場管理與進度控制、聯動試車直至工程結束交鑰匙等。這其中的管理活動基本是圍繞設計圖紙來進行的，一項優秀的設計不僅會節省建設時間，而且會大量節約建設資金，可降低業主承擔的風險，利于更好地控制工程總造價。
3EPC在沿浦路跨川楊河橋新建工程中的應用
沿浦路跨川楊河橋項目是2010年世博會的重要配套工程，被列為上海市2009年重點工程，工期緊、難度大，工程施工程序復雜。為了確保項目順利按期建成，業主采用了設計施工總承包的模式，選擇上海市政工程設計研究總院（下稱市政設計院）作為總承包單位，發揮了其傳統優勢。市政設計院熟悉工程預可和可行性研究以及初步設計階段的工作管理，發揮優勢縮短時間，加快了前期工作進度，落實初步設計概算的批復和專家意見，并且提前了鉆孔灌注樁等下部結構的開工節點，最大程度地為項目建設爭取了施工時間。經過半年多的實踐，作者總結出該項目EPC設計、施工總承包模式的優勢主要體現在以下幾個方面：
3.1責任主體明確、職責高度統一
沿浦路跨川楊河橋項目采用設計、施工總承包的管理模式，業主通過設計、施工總承包合同與市政設計院明確設計、施工的工作任務，合同關系清晰，有利于業主的控制和管理。一方面，業主不再對設計和施工的界面進行較深的切分和管理，設計與施工的界面管理與風險通過合同條款由設計院來協調，由于對設計技術有更深的理解，現場施工管理和協調工作目標統一，利于提高效率；另一方面，業主對工程造價的管理和控制也依托初步設計批復確定的合同價，由設計院進行落實和協調，減少業主對工程管理的投入，也有效控制了工程造價。
3.2通過設計、施工統一的高度和視角來解決技術難題
項目從開工到端橫梁的順利安裝，都體現了這一管理思路的實施，有利于更好地落實進度、質量、安全和投資管理。（1）案例1。北主墩地下障礙物的清除，在開工前項目部就制定了清障原則，摸清地下障礙的種類、分布，分別處理。對地下舊樁采用避讓的方法，設計組根據現場測量的結果進行樁位調整，并多次整體調整樁群的布置，最后全部避開舊樁，避免了處理地下障礙帶來的不確定風險，并確保了施工進度。北主墩成樁按計劃比南主墩早完成1周。（2）案例2。南、北引橋箱梁的臨時支撐方案措施，結合施工措施與結構設計于一體，減少施工措施工作量。引橋箱梁的支座落在主橋鋼梁的牛腿上，根據結構載荷的要求，南、北引橋箱梁完成后應同時落梁加載在主橋牛腿上，同時施工除了帶來技術上的難度，也要求增加施工支架和張拉設備等。通過優化設計方案并結合施工措施統一考慮，將局部放大的主墩臺設置臨時支撐基礎，減少了施工步驟，最后實現了總體優化目標的統一。（3）案例3。通過設計角度，結合永久結構和臨時施工措施，對施工方案進行論證和把關，確保安全。北岸側箱梁支架采用放大基礎，坐落于一、二級防汛墻之間，一、二級墻體間因堆載造成土體整體滑移而威脅鍋爐房、管線和施工的安全，能否利用已打入的防汛墻板樁、方樁避免土體整體滑移？經設計院綜合考慮，進行了幾個方案的計算和模擬，最后確定考慮利用西北角樁、東北角補打鋼管支撐的方案，確保了施工安全。3.3外部協調轉為內部控制，加強設計和施工的協調設計院增加投入，加強對分包商的管理，在實踐中探索各項工作管理模式。通過溝通及協調，確定現場項目管理的工作程序，理順各項工作制度。（1）質量驗收制度。制定質量驗收程序，落實責任人，結合總、分包商的各自優勢，把好質量關。（2）安全工作制度。在安全管理上，落實安全工作要求，牽頭組織各項檢查工作和落實整改工作程序，明確各級安全責任人的崗位職責，提高效率，落實管理力度和獎懲措施條例。（3）落實總、分包商之間工作指令的傳達和執行力度，采用各種方式，包括備忘錄、整改單以及罰款等方式加強管理措施。
4結語
關鍵詞：EPC；設計院；項目管理；組織結構
中圖分類號：F426.22 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）23-0017-02
目前我國多數工程勘察設計單位是小生產的作業方式、條線專業分工的設計院模式，但經濟的發展和技術的進步使工程項目的投資規模越來越大，業主為了規避投資風險，更傾向于一種固定價格、固定工期的合同進行工程項目的實施，這就是目前國際上通行的設計―采購―施工（EPC）工程總承包，加之設計要貫穿工程建設的整個過程，是工程建設的靈魂，所以以設計為龍頭的EPC工程總承包已是市場發展的必然趨勢。
EPC工程模式對承包商和業主來說是雙贏的合作，在合同的有限控制下，承包商可以自由的選擇工作方式，這樣承包商就能運用自己高水平的管理變風險費用為利潤；在協調方面變對外協調為內部協調，減少了設計、采購和施工之間的矛盾糾紛，加快了項目進度。對于業主來說，由于是一個固定總價合同，在初步設計時鎖定了項目投資，這樣就避免了工程量變化、設計變更等風險，同時在管理團隊上只需要少量的高素質人才即可完成項目的管理；EPC總承包快速跟進的管理模式，同過去的等圖紙招標建設模式不同，在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，部分分項工程設計完成后即可分項組織招標施工，這樣大大縮短了項目工期，節約建設投資并較早取得收益。
1 設計院在EPC工程項目管理與控制的優勢
1.1 風險管理與控制
從工程投標開始，經歷合同談判、設計、設備采購和施工管理，風險如影隨形貫穿整個過程。設計院作為總承包，熟悉工程成本，可以運用資源優勢選擇最優的技術方案，根據招標文件和初步設計文件做出準確的投標報價，避免投標風險，提高中標率。在設計方面遵循初步設計，在合同工藝指標的范圍內進行設計，在選擇設計方案時及時與采購和施工詳細溝通，避免不必要的設計變更風險。在設備材料采購方面，根據掌握的新技術、新工藝、新材料，制定出科學詳細的采購計劃，設計與采購及時溝通，避免設備材料采購數量、技術要求等方面的諸多風險。在施工管理方面，由設計人全程快速跟進，及時協調，可以大大減少土建和安裝方面的出錯率。
1.2 進度計劃控制
進度計劃與控制是EPC項目總承包的核心，只有合理有效的執行項目進度計劃，才能按期完成工程項目，獲得較好的經濟效益。由于設計貫穿工程建設的整個過程，從編制工作結構分解（WBS）和項目進度計劃及審批，到項目進度計劃制定和實施，設計院通過合理交叉和優化動態管理，使設計與設備訂貨、土建施工等工序深度交叉進行，對項目進度、質量和費用進行統一協調，確保又快、又好、又省的完成項目。在檢測進度的執行效果過程中，根據計劃和實際完成情況加權匯總形成進度“S”曲線，項目管理者通過對實際進度的分析和預測進行更新和調整計劃，而設計院作為總承包運用其資源優勢對項目計劃中存在的問題能做到及時糾正。快速跟進的EPC管理模式與設計結合起來，完成部分分項工程設計后，能及時對部分分項工程組織招標、施工；大大縮短工期，確保按期完工或提前完工。
1.3 成本控制
在合同總價固定的情況下必須做到嚴格控制成本而又能保證工期和質量。成本的控制主要體現在自規劃階段、設計階段、施工階段至運營階段，“工程建設階段”與“工程成本”的關系表明：各不同建設階段“對成本的影響”曲線及“成本的發生”曲線，呈交叉狀。即：規劃設計階段發生的成本最小，但對項目成本的影響卻最大，是控制項目費用的關鍵。事實證明好的設計方案可以很大程度上節約投資，也是控制項目成本的最有效手段。設計作為總承包項目的龍頭可以在滿足設計標準的情況下優化設計方案，在概預算和初步設計上將投資控制在合理的水平，為總承包爭取最大利益。
1.4 質量控制
根據全面質量管理的法則，EPC的質量管理應該是全過程的管理，只有在保證設計、采購、施工安裝質量水平的情況下才能保證工程的整體質量，而設計貫穿整個工程建設，有利于設計院作為總承包對工程項目的全面質量管理。由于設計院對工程前期的各項基礎資料的收集、整理和分析的較為全面，能夠較好的認識和掌握整個項目，對后期的施工也能夠好的提供技術支持。再者能很好的把握工程的技術要求和設計理念，從而能夠對工程質量提供技術保證。
2 設計院在EPC項目方面的能力分析
2.1 組織結構分析
我國雖然一些設計院已經開展可工程總承包的業務，但在組織結構上仍然是傳統的直線職能制的組織形式，工程總承包只是其中的一個職能部門或二級機構，這樣很難建立完善的項目管理體系。由于層級較多和部門繁瑣，項目運行管理過程中需要大量的協調工作，加之管理力度有限，大大削弱了項目管理的有效控制力。
我國多數設計院的職能管理和生產管理合為一體，由于肩負著生產任務指標，各專業設計部門的職能工作常常受到生產任務的影響，造成各部門把完成生產任務看得尤為重要，加之各專業部門只能完成項目工作的一部分（本專業）的任務，這樣就會不同程度的影響項目工作的進行。
組織結構的不合理還體現在各職能部門獨立分塊，對綜合性的項目顯得無從下手，對外則表現為凈重功能單一，管理水平低，很難提高設計院的綜合競爭力，同時也造成了極大的資源浪費。
2.2 人力資源分析
大量事實表明，人力資源的不足嚴重制約和影響著工程項目的設計優化和質量水平。設計院是知識和人才密集性企業，人力資源的開發和利用決定了企業的發展，為了吸引和留住優秀人才，設計院在人才戰略上需要一種長期穩定的激勵機制和分配機制。
目前開展EPC總承包業務的設計院大多存在人才數量不足和人才結構不合理的現象，主要表現為以下三個方面：首先，項目管理方面人員數量不足，嚴重影響著項目按期保質完成；其次，缺乏經營管理型人才，工程總承包需要的是懂得項目管理、專業設計、合同管理和工程造價等方面的復合型人才，是戰略經營者而不是領導者；再次，非生產人員的比例偏高，形成了管理人員比重偏高，生產人員比例偏低的局面。
2.3 項目管理分析
設計院進行的工程總承包，往往存在管理機構復雜、管理層次重復、管理職能交叉的問題。這樣極易造成權利、責任和利益關系不明確，造成項目部人員難以正常開展工作，使得項目利潤大量流失。
設計院的工程總承包在經營管理上比設計工作要復雜得多，總承包機構不但要獨立經營、獨立核算，又必須從設計院獲得技術和人才支持，因此必須搞好承包與設計之間的關系。
3 基于燃氣設計院EPC工程的幾點建議
3.1 更新企業觀念
燃氣設計院發展EPC總承包業務，需根據產業市場進行戰略調整，確定設計院的發展目標，制定未來的發展規劃，明確企業未來的發展方向。面對市場在經營上創新，在工藝和技術上創新，形成自己的競爭優勢；在核心資源配置上創新，使資源得到優化配置；在項目管理上創新，最大程度上滿足業主的需求。通過創新讓設計院獲取持續的競爭優勢，在技術能力、管理能力和整合能力三個方面形成企業的核心競爭力。
3.2 建立合理的組織結構
作為燃氣設計院在發展EPC總承包的過程中，傳統的組織結構已不能滿足企業的發展。根據國際上先進的項目管理模式，應建立以項目管理為中心，項目中心與各設計室相結合的矩陣式管理的組織機構，實行項目經理負責制，進行工程質量、進度、成本的綜合控制來實現項目管理的總目標。規范權責體系和核心管理流程，規定并嚴格執行業績評價，最終形成完善的項目管理體系，提高工程項目管理水平。
3.3 強化人力資源管理
燃氣設計院作為技術密集型企業，企業性質決定了人才是其在市場競爭的關鍵，工程總承包能力的提升關鍵是能否留住人、用好人。引入科學的管理方法，創造有利于人才實現自我價值的良好環境，制定重視優秀人才的報酬，營造尊重人才的氛圍，從待遇和感情上讓人才安心、甘心為項目做出貢獻。
留住人才的基礎上也要加強引進外來人才，復合型高級管理人才可以從根本上提高項目管理水平，提高設計院的整體競爭力。同時還要加強員工培訓，通過學習先進的管理理論、交流工作中的實踐經驗，提高員工的整體素質水平。
我國經濟快速發展，人們環境意識顯著提高，燃氣作為清潔能源有著廣闊的市場前景，燃氣設計院在與材料供應商和施工方的長期交往中，積累了豐富的經驗，發展設計-采購-施工總承包業務優勢明顯，也是市場的必然選擇。
參考文獻：
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[關鍵詞]EPC總承包模式；設計管理；策略
[中圖分類號]F426 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）44-0035-02
設計、采購、施工（Engineering，Procurement，Construction，EPC）總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責的一種項目建設的組織模式。EPC總承包模式在我國工程建設項目領域已經推廣了二十多年，特別在最近幾年我國相關部門的倡導使其又有了飛速的發展。
由于EPC總承包模式是設計、采購、施工和安裝調試高效搭接的過程，而設計成果是在建設過程中設備和材料采購、施工、安裝和調試啟動等工作的重要依據，因此建成建筑工程的安全性、可靠性、經濟性等在很大程度上取決于設計工作的合理性，所以說設計質量管理的水平對于設計的合理性乃至整個建設工程的質量、進度和投資控制都有著直接的影響。
隨著研究的深入，我們對設計管理在EPC總承包的重要性也有了更深刻的認識。在EPC模式下，由于業主只需明確提出工程項目的期望工期、預期目標、功能要求和設計標準，對項目只需要一個概念性的要求，把設計、采購、施工和試運行的全部工作都交給了承包商，并不介入具體的工作。此時，承包商需要對工程項目上所有包含設計與施工業務的執行與協調整合工作向業主負責，克服了傳統的分階段分專業平行承包所造成的各專業銜接不力，設計、采購與施工相脫節的弊端。并且在工程項目實施過程中，設計管理作為一個整體的概念，貫穿于整個項目始終也得到了具體的體現。
就我國目前EPC總承包模式的發展現狀來看，當前我國的EPC總承包模式發展還不成熟，處在初始階段。在國內和國際建筑市場的份額都較少，我國重大項目的EPC項目承包，以及重大項目的項目管理服務和項目管理承包，大部分由國外的知名大公司完成。中國建筑企業只能分包一些設計、施工等任務，充當分包商，獲取的利潤有限。因此，國內總承包公司還需要繼續學習國際工程管理經驗，著重積累EPC 項目管理經驗，促進EPC 總承包模式在我國建筑市場的發展和應用。
1 以項目管理公司為主體的總承包商的優越性
1.1 具有管理優勢
設計、采購、施工、開車進度的深度交叉，是EPC總承包模式的一大特點。快速跟進法是確保項目建設周期各階段合理周期的前提下縮短建設工期合理交叉一種有效的進度管理方法，發達國家已普遍采用。
設計、采購、施工、開車進度的深度交叉。EPC深度交叉能帶來經濟效益機會，如果以設計單位為主體則深度交叉同時也給承包商帶來返工的風險。以項目管理公司為主體的總承包商具有優勢，項目管理公司大部分是由咨詢公司轉變而來，既有技術人員，也有專業管理人員，可以根據實際情況注意交叉深度的確定和交叉點設計的合理性。
1.2 項目管理組織和體系健全
總承包項目管理組織和體系比較健全，在EPC項目承包過程中，工程總承包不僅要求總承包商承擔項目設計，施工和采購工作，關鍵是要求總承包商作為總包方要建立健全系統完善和科學的總承包組織管理體系，并從企業經營戰略、項目管理理念、現代化管理方法和多種形式的承包模式等，全面、全方、全過程都要發生根本性變化。而作為項目管理公司，能夠發揮自身優勢，根據工程總承包的要求，建立組織機構和服務機構，能夠建立與分包商相適應的組織管理體制與項目管理目標體系。同時，由于項目管理信息技術和管理手段相對其他模式具有優勢，所以能體現工程總承包對項目組織和體系的要求，加上技術開發與應用能力，使總承包商處于一個較好的優勢。
1.3 有能力優選承包商
對于項目管理公司為總承包商的EPC項目來說，項目管理公司對分包商的選擇更具有靈活性。項目管理公司可以在對業主需要形成充分認識之后，選擇具有此項目或類似項目經驗的分包商。
1.4 有利于新技術推廣
EPC項目的管理模式已漸漸地開始發生轉變，已從最初的矩陣職能制發展成為以矩陣職能制為基礎，借鑒PPP模式中管理模式的特點，把合作引入EPC的管理模式中，各承包商之間。
2 以項目管理公司為主體的總承包商的不足
2.1 分包任務大
總承包商分包任務大，合同繁多。由于項目管理公司一般提供的是智能管理服務，所以設計、采購、施工、試運行等工作都要分包給各個分包商。項目管理公司和各個分包商之間以合同約束和協調管理，項目管理公司的工作量很大，而且涉及的內容很復雜。
2.2 分包商之間難以協調
各承包商之間沒有合同關系，完全依靠總承包商的協調。各個分包商之間不存在合同關系，在各階段的工作搭接過程中，容易產生扯皮現象。特別是在施工過程中發生設計變更時，采購、施工的相關工作也都會變更，隨之也將產生合同內容的變更。因此管理工作會很復雜。
2.3 對管理人員的要求很高
土建專業技術、管理型人才多，但掌握新技術、懂英語、能直接與國際交流的管理型復合人才少。在工程總承包管理實踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對于新設備、新材料、新技術的引進，深化設計、外貿、融資合作等方面人才更缺。總之，現有人員素質不高、復合型人才缺乏。
3 以項目管理公司為主體的總承包商的設計管理策略
3.1 優選設計分包商
選擇合適的分包商是項目管理公司的關鍵。對于項目管理公司來說，應與分包商建立長期、穩定的合作關系。必要時可以建立分包商數據庫，從而使各個分包商在項目實施過程中能夠積極配合減少摩擦。
3.2 培養復合性項目管理人才
項目管理人員同樣也需要懂技術、通管理。就目前來看人才缺乏一直是影響我國開展工程總承包和項目管理的主要問題之一。以項目公司為主體的EPC總承包主體對管理人員的素質則要求更高。總體看來，我國缺乏高素質、具有組織大型工程項目管理經驗和設計、施工知識，能按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準精心管理的復合型高級人才。現階段，我國應加強人才培養，注重國際交流。
（1）注重人才培養。注重對管理人才在大學期間的培養，聯合高校定期的交流，探討市場需要怎樣的人才，改良現有的教育結構，培養項目綜合管理的潛力軍。其次，企業的管理人員參加高等院校舉辦各類研討班、培訓班及交流會，學習管理理論、模式、程序、方法、程序和技術等理論支持，研討管理問題實際實踐經驗，在實踐的基礎上重新認識理論，用理論指導實踐，提高總承包管理水平，培養具有多學科知識的復合型管理人才。
（2）加強與國際的學習交流。在參與總承包管理過程中，借助與國外工程公司在國內外建設項目合作的有利條件，學習國外工程管理經驗，特別是設計管理方面的先進技術，也可以是參加培訓的方式，培養各類專業人才及復合型綜合管理人才。使這些管理人員不僅懂設計，還得懂財務、懂施工、懂技術。將已具備某專業特長的管理人員著力培養成為綜合性的專家以適應當前國內外工程建設市場的需要。
3.3 組織設計的管理策略
以項目管理為主體的EPC總承包商，因項目管理企業自身具有良好的工程管理能力和分包商之間的協調能力，因此在這個過程中，設計單位僅僅體現出設計成果的主導作用，與勘查設計單位為主體的EPC總承包中設計單位的主導作用不同。前者是設計單位為主導需要成熟的管理水平為之服務，而項目管理公司為主體的EPC總承包，總承包商具有管理優勢，不僅懂得管理還懂得技術，因此項目管理公司的責任就是做好協調和管理工作。設計單位、采購單位、施工、試車組成了一個系統，之間為項目管理公司協調下的溝通、協商，各個子目之間是相互聯系的。項目管理公司處于主導地位，負責協調和管理。
4 結 論
本文為發現問題、解決問題階段。探討了以項目管理公司為主體的EPC總承包模式的優越性和不足，在分析不足的基礎上提出了設計管理策略。指出項目管理公司應該發揮自身優勢協調各分包商之間關系，使設計單位處于次中心的位置。
參考文獻：
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【關鍵詞】EPC項目；成本費用控制；方法
一、什么是EPC項目
1.1 EPC工程總承包即設計采購施工總承包，通常也稱交鑰匙工程總承包（Turnkey），是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，是國際上建設工程領域尤其是發達國家廣泛運用的主流總承包方式。
1.2 EPC是英文Engineering （工程設計）、Procurement （設備采購）、Cons truction （主持建設）的縮寫。 E（Enginee ring）不僅包括具體的設計工作，而且也可以包括整個建設工程內容的總體策劃、工程實施的組織管理策劃，甚至可以包括項目的可行性研究等前期工作；P（Procurement）不僅指為項目投入生產所需要的專業設備、生產設備以及材料的選擇和采購，同時也包括分包商的采購等；C（Construction）即施工管理，施工管理的核心內容是除了總承包商自身承建的工程施工組織外，需要對各類專業分包商的設計、采購和施工等工作進行協調和進度控制，還包括設備安裝、調試以及技術培訓等工作內容。
1.3工程總承包的基本含義是承包商要同時負責施工和設計任務，D B（Design— Building）模式和EP（Engineering—Procure ment）模式都是工程總承包模式，但完整意義上的EPC工程總承包就是把項目實施過程的設計、采購、施工和調試交付四個階段發包給一家承包商進行集成管理。總承包合同簽訂以后，總承包商按照合同約定對項目的質量、工期、安全和造價等各項項目成果的績效指標向業主全面負責。EPC工程總承包的優勢在于發揮設計的主導作用，通過整體優化項目的實施方案實現設計、采購和施工各個階段的合理交叉與充分協調，特別是利用工程總承包企業的項目管理和技術創新優勢達到節省投資、縮短工期和提高質量的建設目標。基于技術和管理方面的要求，一般EPC工程總承包都是以具有綜合優勢的設計企業為主體進行的。
二、業主的EPC項目成本費用控制流程
1.通過市場調查和臨近項目類比初步確定項目預期收益。
2.根據項目預期收益目標，確定項目建設目標。
3.根據項目建設目標，開展項目預算工作，測算項目建設成本，包括土地成本、工程成本、各種費稅、營銷費用、管理費用等，編制項目預算，提出項目初步利潤目標。編制項目預算時，預留預備費作為風險費用，一般為總成本的10%左右。
4.根據項目建設目標和工程成本，編制項目建設技術規格書，明確工程范圍和建設標準。
5.根據項目建設技術規格書，進行項目工程成本的分解，初步確定各分部分項工程費用，并以此作為項目工程成本控制目標。
6.根據項目工程成本控制目標，確定EPC招標最高限價。一般最高限價必須低于控制目標，留有余地，以防止實際費用突破控制目標。
7.根據最高限價和項目建設技術規格書，編制招標文件，開展招標工作，選擇合格承包商。其中，以最高限價控制價格，以技術規格書控制工程范圍和建設標準，投標文件必須滿足最高限價和技術規格書的要求才是合格投標書，否則就是廢標。
8.在EPC招標文件中，一般采用總價包干的方式報價，總價不得突破最高限價。同時，通過商務條款，明確計量計價方式、支付方式、風險范圍、責任義務等。
9.招標工作完成后，與中標人以書面形式將招標、投標文件中的約定形成正式工程承包合同，合同格式一般采用國家建設部頒布的工程總承包合同示范文本。
10.項目實施過程中，方案設計、初步設計需報有關政府部門審批，業主方委托的施工圖審查單位對承包方提供的施工圖進行審查，審查合格后在建委備案，以保證設計質量；業主方委托的工程監理單位對施工過程進行監督，以保證承包商按圖施工和施工質量。
11.項目完工驗收后，對各項成本費用進行分類匯總，同項目的最初的成本目標進行對照，以確定成本費用是否處于可控范圍。
三、承包商的EPC工程總承包費用控制
2.1收益與風險并存
EPC工程總承包讓設計優化真正成為可能，降低建設成本。由于承包商總體承擔設計、采購和施工管理工作，因此能夠將設計方案、設備制造、施工工藝等有機結合起來，降低成本，縮短工期，讓設計更加優化，更加具有可實施性。
但同時，由于EPC項目一般持續周期長，材料價格波動大，各種不確定因素較多，也同樣存在較大的風險。
2.2 工期的節約為最大節約
EPC工程總承包有效的解決了設計、設備、材料與施工的沖突，各方人員在設計階段就有充分的接觸和交流意見的機會，可提高工程建設效率，避免無謂的扯皮和干擾。
EPC工程總承包讓“三邊工程”成為可能，尤其適合能夠邊設計、邊采購、邊施工的工程項目，有利于縮短工期，使項目早日投入使用。
縮短工期，有利于降低管理費與周轉材料攤銷費。
2.3 EPC項目對造價人員素質提出了更高的要求
EPC工程總承包的招標模式不同于施工總承包，通常情況下業主不提供具體的施工圖紙，只是根據項目的內容和最終使用要求進行招標，總承包商中標簽定合同后需要對項目的設計、采購和施工全面負責，項目通過試運行達到業主要求后才能被視為合格。
EPC項目要求造價人員不僅精通造價與合同管理，同時了解工程設計、工程施工管理、工程采購管理，有較強的工程的綜合協調管理，對材料與設備的價格較為熟悉。
2.4EPC項目要求對成本費用進行全過程控制
EPC項目投標報價、設計、采購、施工、試運行階段均必須對成本費用進行控制，造價與合同管理人員必須全程參與項目的成本與費用控制過程。造價管理人員通過提早參與項目，提早提出費用控制預案，避免后期項目實施過程中因小失大和浪費行為。
關鍵詞：總承包模式；建筑工程；造價管理
伴隨著我國經濟的高速發展，我國固定資產的總投資逐漸增加，但是我國工程造價管理中的相關制度建設，始終處于一種不完善的狀態，資源的浪費以及資金的浪費，不僅僅帶給業主巨大的經濟損失，同時也帶給建設較大的損失。建設項目的造價管理水平同樣也處于一種平衡的狀態，難以體現出造價管理的優越性[1]。工程項目的發展中，項目總承包這種新型的管理模式，不同于傳統意義上的一種項目管理，在多環節的應用中，注重工程造價的綜合性管理。
一、工程總承包模式的基本認識
所謂的工程項目總承包，主要是從事現代化工程總承包的一種企業，在業主的委托下，依據于合同的相關約定，在工程項目的勘察過程中，基于一種設計采購和實際的施工過程，結合全過程和相關若干階段的一種承包。在總承包商的合理負責過程中，基于工程項目的全面進度和費用管理控制中，采取多種工程總承包的基礎模式，并將工程的總體設計合理的完成。在實際的設計施工過程中，基于總承包商的一種業主負責和設計，在施工分包商的合同簽訂中，有著主要的方式[2]。做好設計采購的過程，將鑰匙工程總承包交出，對建造工程總承包的形式進行根本上的設計，對總承包進行綜合性的管理，結合BOT承包模式，體現出特有的承包形式。
建設工程總承包的發展中，基于一種簡單合同的特點，在簡單性的合同結構中，基于一種總承包的一種合同環境。業主通過在規定的額時間中，將項目工程的實施完成，基于設計和施工規劃的過程中，保證有著較強的技術和相關的管理[3]。在工程造價的實際估算過程中，有著相對較難的一種估價，基于承包商的一種經營利潤狀態，難以做好進度質量綜合性控制的過程。這種建設工程總承包的過程，難以體現出優化的設計，并存在相對較高的一種承包商利潤，在信任監督的過程中，結合業主的基礎信任狀態，體現出一種綜合性的建設和監理。
二、總承包模式下的建設工程項目造價管理策略
基于一種總承包模式的建設項目，在建設單位以及分包單位之間的合理控制中，結合總承包的單位的全面選擇，進而做好工程造價管理中的一種基礎指導，將建設項目投資經濟效益顯著提高。在總承包模式下，關于不同階段的造價管理，也具有不同的管理目標，其中基于項目竣工和試運行的過程中，注重成本核算的根本應用。而基于項目使用階段的應用中，基于一種維修費的合理管理。
（一）投資決策階段的管理
投資決策階段的一種綜合性管理過程中，基于一種選擇和實際決定的過程中，對行動方案進行綜合性的投資，在項目的建設發展中，結合業主造價的全面管理，并本著項目可行性研究過程中，實現建設項目的一種基礎投資和估算[4]。
（二）招投標階段的管理
總承包招投標階段的發展過程中，基于一種工程設計的角度，在總承包的基礎設計過程中，對總承包商的一種具體圖紙進行根本上的選擇，在未來工程項目的全面實施過程中，保證工程項目存在相對較強的一種不確定性。而業主總承包企業的綜合性選擇過程中，對總承包招投標方案進行合理的設置，在總承包企業的實力評估過程中，對優秀的一種總承包商進行選擇，進而對工程項目進行全面的實施。基于工程總承包項目的招投標過程中，結合施工圖的一種合理應用，基于工程總承包招標方案的合理應用，做好綜合性的基礎評價。總承包企業實力在實際的評估過程中，基于工作項目運作的過程中，將工程項目運作能力顯著提高，在工程項目的順利運行過程中，保證總承包企業有著相對較強的實力狀態，對企業競爭能力的一種評價體系進行根本上的建立[5]。始終堅持評價體系的一種客觀性和可操作性的基本原則，對建筑企業的生存能力進行判斷，并綜合性的評估總承包企業的一種發展能力，并做好企業文化的基礎建設，從根本上對企業競爭力的相關評價模型進行全面的建立，進而采取合理的指標評估體系。
（三）項目實施階段的管理
工程總承包項目在實際的實施過程中，這一階段的造價管理，往往是總承包商之間進行的一種全面造價和管理，基于施工總承包的主要形式，在設計施工采購綜合性管理中，做好設計造價的控制和管理，并做好施工過程中的造價以及材料采購中的一種控制和管理，基于工程總承包的一種全面優勢，實現集成性的綜合性管理。設計階段過程中，總承包企業項目的一種基礎承擔，在設計階段中的總造價影響過程中，注重造價項目中主要因素的一種合理控制。總承包工程項目設計過程中，通過對工程原理進行綜合性的運用，并結合成本的一種設計，進行綜合性的設計。在產品生命周期的全面發展中，對產品功能結構進行確保，并結合客戶需求的狀況和實際的生產能力，并在市場分析的過程中結合一種成本分析，實現產品的基礎加工，不能夠對工程本質進行綜合性的運用，做好設計人員的一種全面協同和管理，將傳統部門的一種部門分隔進行打破。施工階段中的一種造價管理，主要是結合設計圖紙的一種控制過程，基于工程項目的合理價值使用，并在工程造價的基礎控制中，將建設項目中的一種全過程綜合造價管理進行綜合性的實現，實施階段工程造價的加強，就要做好資金的合理應用，將項目投資效益進行全面的提高，并在總承包單位的全面應用中，將施工組織設計和管理進行全面的加強[6]。實際的分包管理過程中，通過制約手段的全面強化，對有效的分包合同進行簽訂，并做好經濟制約的一種嚴密制定，在分包工程成本的合理管理過程中，做好分包工程造價的基礎控制，進而結合一種總承包企業的全面發展，基于材料的合理選擇，在供應時間和供應質量的優化管理中，將供應鏈的管理全面加強，體現出利益最大化的主要特點。
結語
工程造價的管理，作為現代化建設工程項目管理的一個重要環節，同時也是現代化工程管理領域極其關注的一種重要課題。基于固定資產的全面投資發展中，建設項目的合理造價控制，對于工程的腐敗和工程的浪費有著積極預防作用。總承包模式作為全新的工程項目承包模式，日益呈現出專業化、系統化及規模化的特點。在總承包模式下應做好以上幾方面工作，更好的控制工程造價，使施工能夠按照施工計劃逐一實施，降低工程施工成本，提高建筑施工工程質量，提高建設工程項目的經濟效益，提高建設企業的市場競爭力。
參考文獻：
[1] 梁會元.淺談EPC總承包模式下的造價管理與控制[J].城市建設理論研究（電子版），2014，（19）：310-311.
[2] 李銀.全過程造價管理在EPC總承包模式中的應用―以××煤礦地面系統EPC總承包項目為例[D].云南財經大學，2012.
[3] 牛建彬.EPC總承包模式下的項目造價控制[J].城市建設理論研究（電子版），2014，（6）.
[4] 胡慧茹，劉錚.總承包（EPC）模式下的工程造價管理[J].城市建設理論研究（電子版），2015，（7）：867-868.
