時間：2023-09-21 17:36:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目組織與管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：施工組織；施工管理；總承包
引言
隨著經濟體制的發展，市場改革的不斷深化，建筑企業的作業層和管理層逐漸分離，出現了勞務分包隊伍和專業承包，隨著時間的推移，變成了未來建筑業的主要發展方向，建立起了施工總承包到專業承包再到勞務分包得承包模式。這類模式對于專業施工企業的特長以及具有技術優勢、資金管理優勢的施工總承包企業發展非常有利。但目前而言，總承包工程項目中的施工組織以及管理上存在一些問題，因此，文章主要對總承包工程項目的施工組織以及管理進行研究探討，以供相關人士參考。
1工程概況
該項目位于上海市青浦區趙巷鎮，滬渝高速以南，油墩港以西，南村港以東；項目總用地面積為38625m2，墓葬區用地面積27680.2m2，共設6315個墓穴位數；專用道路用地面積5724m2，道路長度477m及橋梁2座，與G50輔道相接；項目綠化總面積11587m2，機動車停放位共計93個。地上總建筑面積3375m2。
2建立項目管理機構，編制項目管理規劃
2.1建立項目管理機構
眾所周知，總承包工程的涉及面廣，程序復雜，存在很多的不確定影響因素，因此必須實行全面的施工組織與管理，否則會造成企業的效益遭受損失，弱化企業的市場競爭力[1]。首先必須要完善總承包工程項目的管理方式以及承包方式，提高每一位管理人員的工作積極性以及創造性。而且相關施工單位的負責人必須承擔起項目的終身責任，項目的相關負責人負責項目的管理和組織，因此，對項目的管理和控制有著很大的影響，必須建立相應的項目管理機構。比如，通過培訓提高負責人的綜合素質，提高相關工作人員的準入門檻以及資格標準，做好工作人員的選拔工作，確保機構以內的成員都具備相應的技術水平和工作能力。
2.2編制項目管理規劃
要實現總承包工程項目的管理，必須編制出相應的管理規劃，而總承包單位是規劃計劃的主要負責人，因此，必須在施工之前做好項目管理規劃。必須注意的是，施工組織設計和項目管理規劃是完全不一樣的兩個概念，組織設計強調施工規劃，不是管理，所以兩者不能替代，各自有不同的作用。其中，項目管理規劃強調項目管理的質量、成本、進度、安全等的規劃，并且，制定出實現目標的措施，進行管理效果的分析和考核，并對相關風險進行防范和管理；另外，項目管理規劃應注意風險防范的內容，比如施工進度計劃、施工方案等。
3確保項目管理規劃有效執行的措施
3.1做好質量控制
現階段，要在激烈競爭的建筑市場上占有一席之地，就必須要確保工程的施工質量，因此，總承包單位必須樹立提高工程施工質量的正確觀念，以提高單位自身的市場競爭力，擴大市場占有份額。但是要提高施工質量，就必須注重細節的管理，提高相應的管理質量和管理水平，根據相關標準開展工作。比如做好事前控制，盡量將工程前期的圖紙會審以及技術交底工作做到位，盡量不修改已經提交的設計方案，最大限度保證施工的連續性。另外，科學合理的制定施工技術方案，實現工作效率的提高[2]。除此之外，應不斷的研發和引進先進的施工工藝和施工技術，提高施工水平；又比如做好施工過程的控制，對施工技術進行詳細了解，并掌握相關施工設備和施工材料的具體情況，建立完善的質量管理體系。此外，在施工過程中，對關鍵部位的施工進行重點檢查，并做好相應的書面記錄。同時，在對隱蔽工程的施工質量進行控制時，由于工程施工的隱蔽性，所以必須做好反復的檢查工作，并由總承包單位進行驗收；再比如，做好施工結束之后的工作，在工程竣工之后，應仔細的進行質量驗收。此外，對工程項目的質量文件再次進行仔細審核。
3.2做好進度控制
通常情況下，國家的一些重點工程大都是總承包工程項目，對于施工質量以及施工進度的掌握和控制有著很高的要求。所以，在工程項目的管理中，必須處理好工程施工進度以及施工質量之間的關系，做到兩者兼顧。比如，明確工程管理規劃的進度目標，并制定相應的階段性進度目標以及總進度目標，并采取科學的方法進行管理，在進行施工時應科學安排；又比如，對各分包單位的施工進度計劃進行嚴格的審核，對其控制目標以及施工進度要求進行嚴格審核，并和相應的標準進行對照；再比如，可以將工程的施工工期科學的進行劃分，并根據劃分的結果制定出相應的進度計劃，例如月計劃、年計劃等，若有可能盡量安排出周計劃，制定出每周的工作任務，明確工作量。此外，必須做好工程進度的檢查，主要是檢查實際進度和計劃進度的差別。
3.3增強工程款管理
①要針對總承包工程項目的實際情況，要求每一個分包單位編制出每個階段的資金使用計劃，比如月資金使用計劃、年資金使用計劃等；②總承包單位應增強統計報表以及進度計劃的編制，并提高統計報表以及進度計劃編制的準確性，在編制出統計報表以及進度計劃之后，必須指派專業人員進行嚴格的審核，反復確定其準確性；③對于工程款的具體情況以及資金流向，總承包單位的財務管理人員以及經營管理人員必須時刻的進行掌握和了解，確保工程款及時到位，并實現工程款?？顚Ｓ?；④相關管理人員必須對招標文件進行深入研究，并熟悉圖紙的相關內容，在此基礎上做好工程費用的管理工作，對工程款使用較多的重點項目做好工程款的管理控制。
3.4加強組織協調
分包單位和總承包單位應根據合同的具體內容進行合作，因此合同中各項條款明細必須明確，合作雙方必須了解和掌握合同條款的相關內容，而且總承包單位的工程項目管理人員必須對合同的內容進行仔細的研究，對每一條條款都必須要深入的理解。所以總承包單位的工程項目管理人員必須明白合同條款重要性，做到準確的運用合同條款。比如總承包單位工程項目參與的分承包單位、設計師、業主以及其他相關工作人員在內，在進行相關工作時，都必須根據合同的具體內容來開展，不明確的地方應參考合同內容，雙方應積極進行協商，共同開展工程項目的管理工作。必須嚴格的執行合同條款，增強合同條款的強制性和約束力，在法律規定的范圍內展開相關工作[3]。
3.5做好工程資料管理工作
在實踐中，通常情況下，建筑工程施工總承包項目的建設規模都會比較大，所以相應的工程技術資料整理以及收集的任務會非常重。而現階段大多數的總承包公司、分承包公司的相關工作人員都存在“重外業、輕內業”的思想，不太重視工程技術資料的整理和收集，因此，這方面的問題必須得到解決，樹立相關工作人員正確處理工程資料的工作理念，注重工程資料的整理以及收集工作，并根據相關的要求將收集以及整理之后的工程資料進行歸檔，保證工程資料的完整性，滿接竣工的需要。
4結語
由上文所述可知，隨著科學技術的革新，社會經濟的發展，建筑市場再也不是以前的局面，以總承包單位———專業承包單位———專業施工單位為主要模式的建筑市場應注重總承包工程項目的施工管理。本文以某工程為例，對總承包工程項目中的施工組織和管理進行探討。①應建立相應的管理機構，編制出相應的項目管理規劃；②要做好工程質量控制、加強組織協調、增強工程款管理、做好工程項目的進度計劃編制。
參考文獻
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[2]康杰.工程總承包項目管理模式的探究[J].中國包裝工業，2012（13）.
中圖分類號：TU996.5文獻標識碼：A 文章編號：
摘要：隨著社會主義市場經濟的進步，我國的燃氣事業也進入了飛速發展的時代。本文結合近年來國內城市燃氣項目的投資、建設情況，總結城市燃氣項目在投資、建設中的經驗和教訓，簡要論述了城市燃氣項目在工程建設中的具體組織和程序管理。
Keywords:Gas project；Construction organization；Program management；Project implementation
Abstract: This thesis combines the investment and the construction of the domestic cities gas project in recent years. The author summarizes the experiences and lessons learned about above situations, and discourses specific project organization and program management about the city gas project briefly.
近年來隨著城市天然氣項目越來越多，如何讓這些項目在資金、進度、工程質量等各方面都能得到有效的控制，并保證在政府的要求下，在預期內完成工程投資建設，同時發揮投資效益，項目的組織工作顯得極其重要。
城市燃氣項目在工程建設中要科學組織、合理部署，根據工程建設項目自身規模、特點，嚴格按照施工流程、施工工藝進行組織建設，使各項省時間又可順利地完成較大的工程量。
城市燃氣項目的建設過程可劃分為：（1）項目決策階段：包括項目建議書的審批，可研報告的評審，立項等；（2）工程項目設計階段：包括項目初步勘察、設計及施工圖設計；（3）項目相關手續辦理：包括規劃審批、施工許可證、房屋拆遷、征地手續、土地使用證的辦理工作；（4）對設備的采購實施；（5）工程實施階段：包括對主要設備、管材、管件等的招投標，對施工、監理單位的招投標及資質審查。
一、項目決策工作
在市場調研報告和項目建議書評審通過后，由項目建設單位自己或聘請專業設計單位對項目的可行性進行評審，按照國家有關規定，可研報告的可行性要通過項目實施地的地方政府和項目實施單位的論證，在通過論證后方可報地方政府和項目實施單位進行立項，在項目通過立項后，要進行相應的安全、環境評審。項目的可研工作除按規定要求外，一般應包括：對實施項目的城市進行評價，分析市場需求，資源供應渠道，主要客戶分布情況，消費要求，財務可行性分析，風險提示及對策。
二、項目實施準備工作
工程的初步設計是項目準備實施的第一步工作，在初步設計初期要由專業的管線設計人員對項目實地進行勘察，主要勘踏管線的走向及地質情況。在項目實施地范圍內要優選路徑，在規劃允許的范圍內以節約資金，優先建設有用氣意向的企業單位的供氣管道為目標，然后進行整體管網建設規劃，在得到地方規劃部門的同意后，完成初步設計，進入施工圖設計階段。
三、工程實施前期階段
在施工圖設計完成后，要根據《中華人民共和國招投標法》等相關法律、法規，及時組織施工單位、監理單位、原材料采購的招投標工作，招投標工作可采取公開或邀請投標方式；
其中施工隊伍招標工作，要依據國家有關規定的情況進行資質審查，盡量選擇乙級以上資質較高、信譽好的隊伍施工；監理公司的選擇要根據工程量的大小和各工種進行確定監理人員的專業種類和人員數量，靈活配置使用監理人員；原材料采購要根據施工圖紙的要求對工程安裝設備、管材、管件和附屬材料進行招投標工作，根據工程進度計劃合理制度原材料采購計劃，中標單位對原材料采購要及時，保證工程項目實施進度。
四、施工手續的辦理
為保證工程實施進度，在工程施工前，要保證各項施工手續辦理齊全，主要有征地手續、賠償手續、地方協調工作。包括施工圖的審查、建設用地規劃許可批復手續，城市建設管理局的施工許可手續，消防施工圖的審查等。
五、施工階段
施工工作由工程部門負責實施，由工程部項目經理領導、組織實施，主要抓好以下幾項工作：
1．地方政府部門的協調工作，由于管道建設和站場的建設需占用土地，并經過不同的區域、路段、河道、公路等，因此，必須與上述管道經過的地方管理部門辦理審批、賠償手續，由于工作量大、故而要由專人負責統一協調、協商辦理，直到項目完工為止。
2．施工部署及進度、質量控制。要確保工程施工的順利實施，必須進行科學、合理的部署，編制詳細施工進度計劃；另外，管道路由的規劃、公路、市政、河道等有關設施主管部門的報批以及拆遷、賠償工作等都必須按要求提前進行完成。
項目的進度應按工程項目規模、特點，合理劃分施工作業段，并按單項工程、單位工程、分部、分項工程編制工作進度計劃，，并且可按周、月、季合理確定進度目標。在工程建設中要建立完善的例會制度，可分為周例會，月例會，工程進度會，協調會等。對出現工程進度偏差時，及時采取措施進行調整，同時要對未來進度進行預測，并對可能影響進度的因素進行預先調控。
質量控制主要包括兩個方面：（1）材料質量控制，主要為撬裝設備的閥門和計量設備，管材的材質等主要部件，對主要生產環節要安排進行監造。進場材料合格證、出場檢驗報告要求齊全，做好進場材料二次復試，對合格證件不齊、二次復試不合格產品不予安裝使用。（2）工程質量控制，在施工組織設計和施工技術方案指導下，做好管道建設質量管理工作，要重點控制對口和焊接質量，鋼管焊接要嚴格執行《管道施工驗收規范》及設計技術規范，并進行無損探傷檢測。PE管焊接必須確保電容、熱熔焊機的電壓、電流及焊接溫度的正確設定。加強過得控制、程序監管，對未經監理檢驗同意不得進行下步工序的施工。
六、工程竣工驗收
工程竣工驗收是工程建設的最終階段，是工程建設管理工作的重要環節。工程竣工后，建設單位應及時組織監理單位、設計單位、勘察設計、施工單位等各方參加建設主體單位進行驗收，并邀請建設行政監督部門對驗收過程進行監督，對于工程驗收過程中發現不合格的項目，要求施工單位進行限期整改，然后再進行復驗，直至合格后建設單位方可接收?？⒐を炇罩饕ǎ汗こ添椖壳謇砑肮こ塘繀R總，工程質量評定，設備資產清點，工程材料核銷，檔案移交（包括移交地方檔案館）財務決算等。工程驗收合格后，建設單位向其上級主管部門呈報竣工驗收報告及有關驗收資料。
[1]紀鐵林.燃氣管網工程質量管理與監督[J].中國質量,2009.
關鍵詞：建設工程項目；動態管理；協調
一、建設工程項目動態管理的內涵與特征
建設工程項目管理不是廣義的項目管理，而是項目管理的一個重要分支，是一門研究建設工程項目從籌備到建成投產使用的全過程的管理理論和管理方法的科學，是在建設工程項目管理的生命周期內對建設工程項目進行決策、計劃、組織、指揮、協調和控制的管理活動。
建設工程項目管理具有以下特點:
第一，建設工程項目管理的主體是多方面的。除了業主為項目的順利實施實行必要的項目管理外，承包商、項目經理等根據合同對項目進行不同的管理。同時在項目生命周期進程中，還要受到各種因素的影響。
第二，建設工程項目管理目標責任的明確性。建設工程項目各主體所追求的目標，即在有限資源約束條件下，保證建設工程項目的質量、時間、進度和人員素質達到最優化。
第三，建設工程項目按時間順序一般可分為投資決策、項目準備、項目實施和項目終結四個階段和項目建議書、可行性研究、項目設計、項目招投標、采購施工安裝、工程竣工、交付使用和項目后評價等八個過程，這些工作構成了建設工程項目的運動周期各階段過程之間的銜接關系。
第四，建設工程項目管理的動態性。由于建設工程項目管理的內部和外部環境千變萬化，甚至其功能也在隨著時間的推移而改變，管理過程中勢必會發生需要及時處理的各種問題，管理過程是一個動態的過程。
二、建設工程項目動態管理
本文將建設工程項目動態管理的概念界定為:在工程項目的建設過程中，項目管理者通過協調和沖突處理技術，對建設工程項目不斷變化的內外部環境影響因素及其對項目的影響做出判斷、決策和處置，生產出符合最終目標要求的建設工程項目產品的宏觀管理。
建設工程項目動態管理的基本特征如下:
第一，建設工程項目動態管理是一種過程管理。
第二，建設工程項目的動態管理是一種宏觀管理。
第三，建設工程項目的動態管理強調協調技術的應用。
第四，建設工程項目的動態管理強調沖突處理技術的應用。
三、建設工程項目動態管理的協調技術
項目協調是指項目管理者為實現項目的特定目標，協調可以促使參與工程項目建設的個人與組織目標趨于一致，從而促進組織目標的實現;可以促使人與人之間、人與組織之間、組織與組織之間以及各種系統的交界面之間相互協作與配合，從而極大地提高組織的效率。
項目協調的關鍵在于建立一個運行良好的協作體系。從文化、行為、管理和技術的角來看，項目管理的協調機理，主要反映在于以下幾個方面:
（一）協調主體
工程建設項目協調的主體包括工程項目各參與方的管理者。在項目實施過程中，項目負責人是協調的中心和溝通的橋梁。工程項目實施過程中，權威、具體化、規則和目標都包含在協作的各個方面，包括橫向聯系、任務組、矩陣結構等。同時，計劃、時間表、專門化、等級關系和授權等都是復雜的工程項目組織普遍存在的特征，工程項目負責人要通過全面、扎實、有效的工作才能滿足建設工程項目的協調要求。
（二）協調目的與原則
工程項目協調的目的在于形成合作、和諧的項目工作氛圍，使協調體系產生“協同作用”，使工程項目管理達到整體大于部分之和的效果。建設工程項目協調的原則主要包括等級原則、指令單一原則、控制范圍原則和特例原則。等級原則即強調等級觀念，所有的參與者都被置于控制關系的金字塔結構內;指令單一原則即每個參與者只從自己的直接領導那里接受指令;控制范圍原則強調每個領導不能擁有多于其有效領導范圍內的下屬;特例原則指所有規范化事務均由下屬來完成，領導可以留出時間處理既有規章不適用的一些特殊情況。
（三）協調對象與內容
建設項目協調的對象主要包括了四個方面:目標方面;管理方面;行為方面;文化方面。
（四）協調網絡
成功的協調需要精心設計一個以溝通為中心的和諧的協調網絡。這種網絡是一組相互關系，它以橫向、縱向和斜向的方式伸向建設工程項目內外的所有相關人員。協調網絡的力量依賴于各參與方建立和維護與所有項目參與者的同盟關系的能力。這種與所有干系人的關系網絡是解決工程項目建設過程中出現的各類問題的尚方寶劍。
（五）協調技術
協調的手段在于綜合應用各種協調技術?，F代項目協調的對象包括了人、財、物、時間、空間和信息的組合。協調工作包括目標、管理、行為、文化四個層次，協調的對象包括項目各組織負責人和項目參與者。對于通報、溝通，協商、談判四項協調技術，工程項目實施過程中可以單項使用，也可以多項同時使用。對于復雜的問題，特別是三大目標方面的問題，可以先通報、溝通，再協商、談判，進行處理，若仍然不能處理，最后可以進行仲裁或訴訟。
（六）協調實施
項目協調系統的直接目的就是建立良好的協作體系。這種體系要構造起存在于有意識、有意圖、有目的的參與者之間的一種協作網絡。所謂協調，就是組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標能夠順利實現。良好的協調能促進建設工程項目管理的協同效應。如果協調不力，則會使項目組織和團隊喪失凝聚力。協調作用的全面發揮體現在以下幾個方面:(1)人際關系協調；(2)團隊協作；(3)管理組織和諧相處；(4)參與者行為協調；(5)工作進程協調；(6)業務流程協調。
四、結束語
我國項目管理研究雖然起步較晚，但隨著項目管理理論和實踐水平的不斷提高，工程建設項目管理的日益發展，建設工程項目管理作為項目管理學的一個重要分支，越來越受到理論界、學術界和業內人士的高度重視。
建設工程項目管理過程中沖突是不可避免的，協調是預防沖突的最有效手段。建設工程項目的協調技術應從目標、管理、行為和文化四個維度來考慮。良好的協調是建設工程項目目標成功實現的關鍵。建設工程項目管理的日新月異，實現真正的動態管理，必然帶來建設工程項目發展的勃勃生機。
參考文獻：
關鍵詞：組織環境；工程項目；成本管理；影響
中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）28-0198-02
引言
隨著建筑施工行業的迅速發展以及建筑施工市場對外開放程度的進一步擴大，建筑施工市場的競爭越來越激烈。另外，中國的建筑施工行業存在著很多不完善的地方，企業之間惡性競爭激烈，行業進入壁壘比較低以及外資建筑企業的擠壓，使得建筑施工行業逐漸進入了一個微利時代。做好工程項目成本管理，控制企業的成本，成為企業提高市場競爭力以及提升市場占有率的一個重要手段。工程項目成本管理，是指建筑施工企業在工程項目施工的過程中，對于企業將要發生和已經發生的成本通過系統的有規劃的預測、分析、計算、論證等過程，采取科學合理的方法措施對于企業的成本進行控制和管理，以期能夠達到降低企業成本，提升企業的經濟效益的目的。工程項目的成本管理問題在目前已經成為理論界和企業高度關注的問題，如何以系統科學的方法進行工程項目成本管理，構建科學的成本管理模式顯得尤為重要。其中，組織環境對于工程項目成本管理的影響是全方面的，需要得到高度關注和研究。
一、工程項目成本管理存在的主要問題
1.成本管理理念問題。建筑施工行業傳統的工程項目成本管理的理念比較落后，其重點主要集中在企業內部的生產經營過程中，并將外部環境看成是不可控制的因素，對于外部組織環境與工程項目成本之間的聯系分析甚少。近些年來，隨著建筑施工行業的日益市場化，使得工程項目成本管理受到外部組織環境的影響越來越大，工程項目的組織環境，包括企業面臨的上下游行業，與業主、設計院、供應商、工程監理、分包商等之間的關系，都成為影響工程項目成本的重要因素。
2.成本管理目標問題。傳統的工程項目成本管理的目標主要表現為成本的最小化，即通過對于項目資金的節流，來加強對于工程項目活動中各個環節的控制。對于項目成本管理來說，節流固然重要，然而，如何從源頭上控制工程項目成本的發生更加有必要。因此，建筑施工企業要加強對于項目施工管理，優化施工設計等方面來獲得成本優勢，從而提高市場競爭力。
3.成本管理手段問題。傳統的工程項目成本管理的手段比較落后，沒有建立起一套整體科學的工程項目成本管理體系。許多建筑施工企業將工程項目成本管理的任務完全交由財務部門來完成和執行，項目的成本管理比較分散和混亂。建筑施工企業沒有一套從總體上進行成本管理與控制的體系，管理部門與項目部門，項目部門之間缺少有效的溝通和協調，在工程預算、材料采購、人員安排等方面的工作得不到合理的協調，大大提高了企業總體的成本。
4.成本管理內容問題。傳統的工程項目成本管理的重點主要集中于影響工程項目成本比較直接的因素，例如，工程項目的設備成本、材料成本、人工成本以及各項費用等。然而，工程項目因為其執行環節眾多，涉及到的方方面面的因素也比較多，因此，還有很多影響工程項目成本的隱形因素，例如，工程項目經理的能力，工程施工人員的積極性，以及其他關于人的因素。目前，在工程項目成本管理方面，對于這些隱形因素的研究還是比較少的。
通過以上的問題可以看出，在現代日益開放和激烈的市場環境背景下，傳統的工程項目成本管理已難以滿足建筑施工企業工程項目成本管理的需求。2001年，在美國出版的《戰略中心型組織》一書中，提高了沒有相應的組織環境因素考慮，再先進的成本管理與評價的方法也沒有成功的可能性。因此，建筑施工企業一定要重視研究組織環境對工程項目成本管理影響的研究，通過客觀的分析工程項目施工所面臨的內外部環境，來構建有利于工程項目成本管理的組織環境，從而有效地降低企業的成本。
二、組織環境對工程項目成本管理的影響
組織環境的涵義是指存在于組織的內外部并且通過一些系統性的力量和環節來影響組織整體的各種條件和力量因素的綜合。組織的內外部存在很多環境因素，但并非所有的環境因素都會對于組織產生影響，因此，如何區分和鑒別對于組織產生重大影響的環境因素就顯得尤為重要。根據組織環境可控制程度，可以將組織環境區分為組織外部環境和組織內部環境。組織外部環境是指存在于組織外部的環境，其影響的范圍包括很多組織；組織內部環境指存在于組織的內部，其只對于特定的組織產生影響。
（一）組織外部環境對于工程項目成本管理的影響
1.政治環境。由于近些年來，中國的大規?；A設施投資以及固定資產投資主要是由政府主導的，因此，政府行為以及政策對于建筑施工企業的影響非常大。政府是建筑施工產品的主要消費者和投資者，一旦政府的投資政策和方向發生變化，將對于建筑施工企業帶來巨大的影響。例如，在2009年國家為了緩解全球金融危機給國家經濟帶來的沖擊，出臺了規模巨大的“四萬億”投資政策，并且在很大程度上放松了信貸政策。在寬松的貨幣政策和積極的財政政策的刺激下，建筑施工行業得到了迅猛的發展，建筑業總值比2008年同期增長22.3%，增加值比2008年同期增長18.6%。
2.經濟環境。建筑施工企業的經濟環境是指企業所身處的經濟大環境。建筑施工企業是受到經濟周期影響十分明顯的行業，對于經濟的波動和變化非常敏感。例如，2008年金融危機之后，建筑施工行業受到了非常顯著的影響，建筑施工行業的產值增速明顯放慢。進入2012年下半年以來，由于國家開始逐漸實施穩健的財政貨幣政策，并對于投資信貸規模進行了嚴格的限制，使得建筑施工行業受到了很大的影響。因此，建筑施工行業在進行工程項目成本管理的時候，一定要對于經濟環境的變化，包括企業身處的經濟周期，未來的經濟形勢和經濟走向等進行分析，從而制定科學合理的成本管理策略。
3.技術環境。技術環境是指建筑施工行業現有的技術水平，整個行業的技術發展方向以及技術發展的政策等。隨著現代科學技術的不斷發展應用，生產技術等對于提高企業的效率，降低企業成本起著非常重要的作用。根據中國的建筑施工行業的現狀，建筑業的總產值與技術裝備率之間所呈現出的關系并不明顯，建筑施工行業采用新技術、新工藝、新材料等并不多。這在另外一個方面也說明了建筑施工行業通過技術改進和技術創新來降低成本，提升企業經濟效率的空間還很大。因此，建筑施工企業需要不斷地加強技術創新，構建鼓勵技術進步和創新的體系，從而降低工程項目的成本。另外，建筑施工企業所面臨的法律環境，企業與外部同行業之間的競爭，與供應商發包商之間的關系等，都屬于工程項目成本管理的外部組織環境，對于項目成本管理都有著非常重要的影響。
（二）組織外部環境對于工程項目成本管理的影響
目前，對于工程項目成本管理的組織內部環境仍然缺乏系統深入的研究，本文主要將影響工程項目成本管理的組織內部環境分為施工能力、采購體系、組織結構、技術管理人員等幾個方面。
1.施工能力對于工程項目成本管理的影響。建筑施工企業的施工能力是指企業完成工程項目的水平，主要包括施工人員的能力，施工裝備水平以及施工工藝水平等因素。目前，中國的建筑施工企業在進行工程項目成本管理的時候，在發掘自身施工能力，從而有針對性地制定相應的戰略成本管理模式方面存在著很大的不足。因此，在分析施工能力這一要素的時候，建筑施工企業應該主要研究以下幾個方面：首先，建筑施工企業要針對工程項目的類型進行分析，并制定相應的施工方案，從而起到控制成本、提高經濟效益的目的；其次，建筑施工企業要分析企業在施工技術等方面的優勢，并利用優勢開拓市場，提高企業的市場競爭能力和市場占有率；再次，施工企業應該針對企業勞動力的施工水平，施工經驗以及工作效率等進行分析，看其是否能滿足工程項目施工的需求。
2.采購體系對于工程項目成本管理的影響。采購體系主要是指建筑施工企業的材料采購，分包商服務、設備租賃、以及其他各種服務的總稱。衡量建筑施工企業采購體系是否成熟的標準主要是看企業能否以最優的價格和最好的質量獲得企業施工生產所需的產品和服務。企業應該對于自身的采購體系進行評價，例如，對于企業的材料來源，供應商的信譽，企業的分包商質量，設備租賃的情況等進行評價，從而為工程項目成本管理提供依據。
3.組織結構。組織結構是指施工企業內部各個組成部門以及部門之間的相互作用，其包括組織結構的設置，組織結構的分配以及各個部門之間的溝通協調等。組織結構對于施工企業工程項目施工的成本管理起著非常重要的作用。施工企業應該不斷地健全其內部組織結構體系，合理地分配各部門之間的權限和職責，加強各組織部門之間的溝通和協調，從而起到降低工程項目成本，提高經濟效益的目的。
另外，規章制度、市場營銷、技術管理人員等組織內部環境都對工程項目成本管理起到非常重要的影響。
總結
隨著市場經濟的不斷發展以及建筑施工行業對外開放程度的提升，建筑施工行業所面臨的內外部組織環境發生了很大的變化，并對于工程項目成本管理起到非常重要的影響。因此，建筑施工企業應該進一步加強組織環境對工程項目成本管理影響的研究，并采取針對性的措施，降低工程項目成本，提升工程項目的經濟效益。
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[2] 高元生.簡論工程項目成本預測與控制[J].黑龍江交通科技，2011，（7）.
關鍵詞：工程項目；人力資源管理；彈塑性特征；適應性特征；科學性特征
工程項目人力資源管理作為人力資源管理在工程項目管理中的具體應用，有著自身鮮明的特點。本文著重分析工程項目人力資源管理的概念和特點并將其與一般人力資源管理進行了比較，并分析了工程項目對人力資源管理的要求。
1 工程項目人力資源管理的概念與特點
一般而言，“工程項目人力資源管理”即對工程項目的人力資源管理。它包含兩個方面的內涵：一是工程項目人力資源管理同屬于人力資源管理的范疇之內，二是工程項目人力資源管理的對象是主要的內部項目相關人。然而，從學科理論分析，工程項目人力資源管理又是一種新的管理方式，一門新的管理學科的代名詞。它既遵循人力資源管理的一般原理，又是從項目管理理論和實踐出發的工程項目人力資源管理。基于上述觀點，工程項目人力資源的定義為：“從事工程項目生產過程、活動的所有與項目有關的人的勞動能力的總和”。按照工程項目干系人的性質，可將工程項目人力資源分為兩種類型：內部的工程項目人力資源，即項目團隊成員、項目經理、項目團隊能力總和；外部的工程項目人力資源，即除此之外的項目參與方的能力總和。
可見，“工程項目人力資源管理”有兩種不同的含義，其一，是指一種管理過程/活動，即一種有意識的按照項目的特點和運行規律，對工程項目進行人力資源管理的過程/活動；其二是指一種管理學科的分支，即以工程項目管理中的人力資源管理活動為研究對象的一門學科。它是探求工程項目人力活動的科學的理論和方法。前者是一種客觀的實踐活動，后者是前者的理論基礎，其本質而言，兩者是統一的。工程項目人力資源管理屬于微觀領域范疇。工程項目人力資源管理是工程項目管理系統的子系統，可以定義為研究使項目涉及的人員達到最有效的使用必需的過程。
目前國內工程項目管理由于在實施過程中，各階段的任務和實施的主體不同，也就構成了工程項目管理的不同劃分：工程承包方的項目管理、投資方的項目管理、施工方的項目管理和業主方的項目管理。他們的管理者分別是業主單位、設計單位、施工單位和咨詢單位，他們從不同方面對項目實施管理。所以，一個工程項目參與的人員一般來自幾個方面，形成不同的項目組織。本文研究工程項目人力資源管理問題時，主要側重內部工程項目人力資源管理研究，從而帶動整體工程項目人力資源管理的發展，為項目的成功注入新的活力。
2 工程項目人力資源管理比較分析
工程項目人力資源管理與企業組織人力資源管理一樣，實現相同性質的功能，但是，企業組織和項目不同，組織存在是現存的、長期的、穩定的而項目則必須堅持與項目干系人的特定具體目標聯系在一起，有確切的起始日期，與企業組織相比，它可以說是臨時的、獨特的和的短期的。因此，工程項目人力資源管理在內容上有自己的側重點，在方法上也有一定的獨特性。即工程項目人力資源管理在一定的生命周期內，表現為滿足項目任務的需求。組織結構的靈活性和多樣性，根據項目的分類，在不同的項目階段可采用多種形式的組織視圖，以便適應項目的不同需要。項目人員獲取和解聘的非常規性，意味著具有一定的權變性和隨機性。能力開發的針對性和前瞻性，體現在項目前、項目中和項目后等等。
所以，工程項目人力資源管理模式是在人力資源管理活動不斷發展和調整中，適應工程項目戰略目標與組織結構，能力開發等形態中形成的。工程項目人力資源管理是符合項目管理發展規律的。
3 工程項目對人力資源管理的要求
工程項目對人力資源管理要求具有以下幾點特征：
（1）工程項目對人力資源管理要求的彈塑性特征。建設產品的生產流動性使得某個工程項目結束后，其組織結構隨之解散，勞動工具和人力資源隨之遷移到新的項目或回歸母公司企業中去。這使得工程項目對人力資源管理必須具有很強的應變能力和可塑性，要求項目管理人員有堅強的事業心、機敏的組織才能和高超的領導藝術，項目人員要有無私奉獻和吃苦耐勞的精神。另外，就工程項目人員數量而言，隨著工程的進展，人力資源需求也會發生較大的變化，表現為開工初期遞增和施工后期遞減，中間階段是人力資源需求的高峰，組織結構的彈性要求工程項目的人力資源管理也必須是彈性的，人力資源管理的方式和內容必須經常根據外部和內部環境的變化進行適當的調整，實現動態管理。
（2）工程項目對人力資源管理要求的復雜性特征。工程項目人力資源管理的對象具有復雜性。包括項目的可行性研究、設計、規劃、施工、投入使用等全過程。同時，各階段的人力資源內部和外部關系之間協作的復雜，決定了工程項目對人力資源管理要求的復雜性。另外，工程項目管理的主體是多方面的，一個工程項目是多項專業的綜合體，例如，一座建筑大樓工程可以劃分為基礎工程、砌筑工程、鋼筋混凝土工程、主體工程、安裝工程、防水工程和裝飾工程等，形成了總包和分包的關系，分包要對總包負責。總分包關系，要求工程項目部在管好內部人力資源的同時，要協調好外部人力資源的關系。同時工程項目技術、環境的復雜性也決定了工程項目對人力資源管理要求的是一個復雜、綜合的管理過程。
（3）工程項目對人力資源管理要求的適應性特征。工程項目對人力資源管理要求的復雜性特征，也隨之帶來對人力資源管理對項目人員數量和質量的要求。具有滿足這些要求，才能適應項目環境的發展變化，實現項目目標。適應性特征應使項目人員的知識、技能、經驗得以充分發揮，進行組織和組織規劃、項目團隊能力建設，實行項目團隊管理和績效的持續改進等，調動全體項目人員的積極性，建立良好的學習機制和激勵機制，防止人才流失和斷層，并鼓勵技術和管理上的創新。同時項目人員本身要建立終身學習理念，不斷提高自身的能力水平，以適應項目的需要。
（4）工程項目對人力資源管理要求的科學性特征。工程項目人力資源管理以人力資源管理相關基本理論為基礎，以項目管理理論為依托。因此，研究工程項目人力資源管理必須從項目管理、工程項目管理的整體出發，弄清各系統之間關系以及系統與環境之間關系。同時，運用現代化的管理手段和方法，對工程項目人力資源管理研究起著重要作用。由此可見，工程項目管理是以工程項目人力資源管理為核心的管理活動。它同項目管理中的時間、成本、預算和質量一樣重要。在項目的開始階段尤其是項目的實施階段扮演著重要的角色。它是項目成功的基礎。是為完成一個特定項目而將人力資源和其他資源結合成一個短期的組織，是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目中，尋找一個“滿意解”。
1.1建設單位管理工程項目的問題
目前我國的工程建設中，建設單位管理自己的工程建設項目仍是一個有爭議的話題。雖然從專業分工的角度看，社會化的工程項目管理是主流，但是市場經濟并不排除有管理能力的業主自己管理自己的工程建設項目。比如一些大中型房地產開發企業以及一些投資企業，由于要不斷地從事工程項目建設，它們自己一般都擁有管理工程建設的能力，應該容許其進行工程建設管理。
1.2設計單位從事工程項目管理的問題
我國的設計院除了做設計之外，一般還從事相關建設項目的可行性研究工作，尤其是專業設計院，如交通、化工、郵電等設計院。這些設計單位從事工程項目管理（主要體現在承攬工程建設項目監理工作）是個比較復雜的問題（建設監理本質上就是工程項目管理，但目前國內存在著把兩者區分對待的傾向）。設計單位從事建設監理通常有兩種情況：一是設計單位承攬一般的監理業務（非自己所設計的工程）；二是設計單位監理自己所設計的工程。第一種情況實際上是多業經營的問題，即設計單位作為一個企業，除了設計這個主業之外，還從事相關的建設監理業務，設計單位的這種監理和一般監理企業所做的監理沒有本質區別。而設計單位監理自己所設計的工程在我國曾引起過許多爭議[1]。
2現代工程項目管理組織策略分析
2.1組織結構管理
組織管理理論認為，建立與實施組織活動主要是為目標實現提供服務的，如共同目標缺失，則組織意義將不復存在。這就要求必須做好企業組織結構創新。在現代工程項目管理組織結構創新中，要求明確一個主管領導，為轉變企業管理模式提供服務，且做好公司企業流程重組及建立、完善質量體系與信息支持體系工作。同時將企業改制辦公室、文化領導小組等設置到企業內部，為塑造企業文化、信息化管理水平提升等提供強有力的支撐。本文以扁平網絡管理組織模式為主分析，伴隨知識經濟時代的到來，組織創新力度越來越大，為適應社會經濟發展需求，企業必須緊跟時代步伐，選取科學有效的措施，實現組織結構創新。此種組織管理模式，要求必須將原有上下等級打破，降低層次，進行扁平化、開放式管理，也就是達到組織形式網絡化，該組織模式的最大優點在于能夠確保信息通暢。因其具有較少管理層次，將大大削減中層管理人數，這也是組織層次成本降低的要求。同時，能夠大大加快決策、執行實施速度，實現柔性化管理。
2.2組織信息管理
企業部信息流通不暢是其轉變信息管理方式必須克服的問題，這就要求現代工程項目管理，必須以互聯網信息技術為前提條件，對現有資源技術加以充分利用，進行知識管理信息傳遞系統的建立。該系統必須滿足并行操作、外部系統接口充裕等要求。為此，本文基于IT技術，在其中心進行專門項目IT組設立，在IT管理層人員的領導下，各級人員需向項目管理提供技術保障。在工程項目IT執行階段，需合理制定相關執行計劃，進行相關文件編制，做好此系統成本估算工作等。在完成項目后，需將IT系統去除，對項目電子文檔進行歸納、整理，做好備份工作，且將電子系統、文檔等資料交給業主。如智能化設計環境中可視化技術的應用，在工廠設計環節通過SmartPlantReveiew能夠全面檢查三維模型，在設計環節即可扼殺失誤。且利用此方式對設計方案加以優化，進而對施工等各項需求加以滿足。同時，區域不同情況選取協同工作的CAD方式，在互聯網可通過FTP協議傳送三維CAD模型，針對一個模型利用WorkingShare等方式即可通過所在不同地域的設計人員對其進行設計、修正，并向服務器及時反饋。
2.3建立知識管理系統
（1）企業知識庫的建立。一般可由兩個方面理解企業知識庫，其一企業數據集合由企業數據庫系統構成；其二數據倉庫技術的發展基礎為數據庫系統。作為數據管理方式，數據庫系統前期以事務處理為主，經過長期發展，此類數據庫內日常業務數據量越來越多。在知識庫內，知識門戶的作用也愈加重要。大多數企業知識管理的入口為技術開發，進行該企業內部網絡地建立。利用此網絡能夠進行信息地快速傳送，且能夠進行網絡會議、網上協同計算地應用。
（2）知識管理機構設立。為滿足知識經濟發展需求，要求實現企業知識專門化管理。在企業管理中，企業知識管理戰略制定是知識主管的主要任務，需制定企業知識管理實施策略。做好推廣知識管理工作，幫助員工對其知識角色加以確定，并向員工提問，對知識對團隊行為、管理流程的影響作用進行分析。同時分析知識管理內容，在對組織管理內知識需求各個方面進行分析，以此對企業發展理念、計劃等加以確定。除此之外，還需設計好知識管理系統。在知識創造、共享與使用環節，對組織機構體系完善程度如何加以確定，避免對企業發展造成負面影響。
（3）知識標準化編碼處理。在網絡前提下項目組織知識管理能夠進行信息量地全面供給，其優點為信息速度加快、共享信息、信息處理時間縮短等。與此同時，互聯網利用多媒體信息方式提升工程組織管理水平，確?？煽貭顟B下提升項目生產時間、經濟效益與質量[2]。
3結束語
工程項目管理的具體組織形式對于工程項目管理的實施效果有著決定性的影響。我國的工程項目管理應該借鑒國際工程項目管理中的成熟經驗，發展多種工程項目管理組織形式。應該允許有條件的業主自己進行工程項目管理；要進一步規范設計單位進行建設監理和項目管理的制度和做法，鼓勵一部分有能力和資質的設計單位從事建設監理和項目管理，但要防止設計單位從事項目管理的泛化，否定設計單位最適合從事項目管理的提法；專門的工程項目管理（建設監理）應該是我國工程項目管理的主要形式，是需要大力發展的重點。
參考文獻
[1]段志成.工程項目管理標準化作用機理研究[D].天津：天津大學，2012：11-13.
[2]王乾坤.建設項目集成管理研究[D].武漢：武漢理工大學，
2006：41.
關鍵詞：建設工程 項目管理
1.人的因素
人是建設工程項目的策劃者和執行者。人是具有主觀能動性的，無論作為策劃和監督者的業主方還是監理和施工方，乃至于材料供應商，都將參與到建設工程項目中來，只有項目的各個參與方都能充分理解項目質量的意義，并為之竭盡全力才能保證建設工程項目的順利進行。我國實行建筑業企業經營資質管理制度、市場準入制度、執業資格注冊制度、作業及管理人員持證上崗制度等，從本質上說，都是對從事建設工程活動的人的素質和能力進行必要的控制和管理。此外，我國的各種法律條令還對建設工程的質量責任制度作出明確規定，如規定按資質等級承包工程任務，不得越級，不得掛靠，不得轉包，嚴謹無證設計、無證施工等，從根本上說也是為了防止因人的資質或資格時空而導致質量能力的失控和不合格。
2.技術因素
影響建設工程項目質量的技術因素設計的內容十分廣泛，包括直接的工程技術和輔助的身纏技術，前者如工程勘察技術、設計技術、施工技術、材料技術等，后者如工程檢測檢驗技術、試驗技術等。建設工程技術的先進性程度，從總體上來說還主要取決于發達國家一定時期的經濟發展和科學技術水平，取決于建筑業及其相關行業的技術進步。對于具體的建設工程項目，和主要還是通過技術工作的組織與管理，優化技術方案，發揮技術因素對建設工程項目質量的保證左右。如今的科技發展日新月異，新的施工技術，施工工藝，施工材料的應用已經廣泛投入到建設工程的各個項目之中，對于新技術的發展，必將有力的推動建筑行業的發展和進步，但同時我們也要慎重的對待新技術，新材料等，因為對于現在的發展水平，有很對新的事物我們還沒有對其完全了解，這樣在我們應用新技術的時候就必然存在一定的風險，有時候這些風險是致命的，所以當我們面對新興事物的時候就要求我們慎重使用，不能盲目求新求變，只有這樣才能更好的為我們的建設工程項目服務。
3.管理因素
管理的進行伴隨著建設工程項目的全部運行周期也是對建設工程能產生巨大影響的因素。影響建設工程項目質量的管理因素，主要是決策因素和組織因素。其中，決策因素首先是業主方的建設工程項目決策，其次是建設工程項目實施過程中，實施主體的各項技術決策和管理決策。實踐證明，沒有經過資源論證、市場需求預測，盲目建設重復建設，建成后不能投入生產或使用，所形成的合格而無用途的建筑產品，從根本上是社會資源的極大浪費，不具備質量的適用性特性。同樣盲目追求高標準，缺乏質量經濟性考慮的決策，也將對工程質量的形成產生不利的影響。
管理因素中的組織因素，包括建設工程項目實施的管理組織和任務組織。管理組織指建設工程項目管理的組織架構、管理制度及運行機制，三者的有機聯系構成一定的組織管理模式，其各項管理職能的運行情況，直接影響著建設工程項目目標的事項。任務組織是指對建設工程項目實施的任務及目標分解、發包、委托；以及對實施任務所進行的計劃、指揮、協調、檢查和監督等一系列工作過程。從建設工程項目質量控制的角度看，建設工程項目管理組織系統是否健全、實施任務的組織方式是否科學合理，無疑將對質量目標控制產生重要的影響。
4.社會和環境因素
任何一個建設工程在決策階段的考察中，都要首先考慮這個建設工程項目實施所在地的社會穩定情況。如果建設工程所在地的社會處在動蕩之中，那么這個建設工程項目就存在著巨大風險的。影響建設工程項目質量的社會因素，表現在建設工程法律法規的健全程度及執法力度；建設工程項目法人或者業主的理性化程度以及建設工程經營者的經營理念；建筑市場包括建設工程交易市場和建筑生產要素市場的發展程度及交易行為的規范程度；政府的工程質量監督及行業管理成熟程度；建設咨詢服務業的發展及其服務水準的提高；廉政建設及行風建設的狀況等。
建設工程項目的實行要在一定的環境之中進行，所以一個建設項目的決策，立項和實施，受到經濟、政治、社會、技術等多方面因素的影響，是建設項目可行性研究、風險識別與管理所必須考慮的環境因素。對于建設工程項目質量控制而言，無論該建設工程項目是某建設項目的一個子項目工程，還是本身就是一個獨立的建設項目，作為直接影響建設工程項目質量的環境因素，一半是指建設工程項目所在地點的水文、地質和氣象等自然環境；施工現場的通風、照明、安全衛生防護設施等勞動作業環境；以及由多單位、多專業交叉協同施工的管理關系、組織協調方式、質量控制系統等構成的管理環境。對這些環境條件的認識和把握，是保證建設工程項目質量的重要工作環節。
建設工程項目是一項極其復雜的，需要多方面通力合作的運作過程。建設工程通常都具有較長的施工周期和較為復雜的材料、人力和物質資源的供應和儲備過程。作為參與建設工程項目的各個單位，控制建設工程項目過程中的質量是建設單位的主要任務。雖然影響建設工程項目質量的因素是多方面的，但只要各個參與單位在項目進行過程中能夠合理的安排項目的進行，從人的因素、技術因素、管理因素和社會和環境因素等方面進行協調和安排就能保證一個建設工程項目健康，順利的進行。
參考文獻：
關鍵詞:工程項目管理;系統管理;項目目標;合同管理;風險管理
中圖分類號:TU198文獻標識碼:A文章編號:1009-2374 (2010)10-0114-02
工程項目管理是指組織運用系統工程的觀點、理論和方法對工程項目周期內的所有工作,包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設計、設備詢價、采購、施工、簽證、驗收、后評價等系統運動過程進行計劃、組織、指揮、協調和控制的過程。工程項目管理的核心任務是控制項目目標,最終實現項目的功能以滿足使用者的需求。而目標的系統管理是把整個工程項目的工作任務和目標作為一個完整的系統加以統籌、控制,使整個系統步調一致、有序進行,從而保證總目標的實現。
一、工程項目管理的任務
工程項目管理的主要任務是在工程項目可行性研究、投資決策的基礎上,對勘察設計、建設準備、施工及竣工驗收等全過程的一系列活動進行規劃、協調、監督、控制和總結評價,通過合同管理、組織協調、目標控制、風險管理和信息管理等措施,保證工程項目進度、造價、質量目標得到最佳匹配的實現。
(一)合同管理
工程項目合同是業主與參與項目實施各主體之間明確權利義務關系的具有法律效力的協議文件,也是市場經濟體制下組織項目實施的基本手段。從某種意義上講,項目的實施過程就是工程建設合同訂立和履行的過程,一切合同所賦予的責任、權利履行到位之日,也就是工程項目實施完成之時。
合同管理主要是指對各類合同的依法訂立過程和履行過程的管理,包括合同文本的選擇,合同條件的協商、談判,合同書的簽署;合同履行、檢查,變更和違約、糾紛的處理;總結評價等。由于工程業主和參與建設實施的有關單位在合同關系中所處的地位、責任、利益不同,因此各自對合同的管理的視點和著力點不盡相同。業主方的合同管理,服務于項目實施的總目標控制,視點在合同結構的策劃,以便通過科學合理的合同結構,理順項目內部的管理關系,避免產生相互矛盾、脫節和混亂失控的項目組織狀態。其著力點在于支付條件、質量目標和進度目標。施工合同管理的視點在于工程價款及支付條件、質量標準及驗收辦法,不可抗力造成損害的承擔原則、第三者損害的承擔原則,設計變更、施工條件變更及工程中止損失的補償原則,其著力點在施工索賠。項目管理人員必須學習和掌握合同法律的基本知識,學會應用法律和合同手段,指導項目管理工作,正確處理好相關的經濟合同關系。
(二)組織協調
工程項目組織協調是項目管理的職能,是管理技能和藝術,也是實現項目目標必不可少的方法和手段。在項目實施過程中,各個項目參與單位需要處理和調整眾多復雜的業務組織關系,主要包括: (1)外部環境協調,如與政府管理部門之間的協調、資源供應方面的協調、生產要素方面的協調和社區環境方面的協調等; (2)項目參與單位之間的協調; (3)項目參與單位內部各部門、各層次之間及個人之間的協調。
(三)目標控制
工程項目目標控制的主要任務就是在項目前期策劃、勘察設計、施工、竣工交付等各個階段采用規劃、組織、協調等手段,從組織、技術、經濟、合同等方面采取措施,確保項目總目標的順利實現。目標控制是工程項目管理的重要職能,它要求項目管理人員在不斷變化的動態環境中為保證既定計劃目標的實現而進行的一系列檢查和調整活動,也就是項目控制機構按預先設定的目標值,對被控對象在實施過程中不斷進行調查和分析,將實際狀況與計劃目標進行比較,通過比較找出偏差,并采取措施加以調節和糾正,以使其滿足預定目標的要求。
(四)風險管理
隨著工程項目規模的大型化和技術的復雜化,業主及項目參與各方所面臨的風險越來越多。工程建設客觀現實告訴人們,要保證工程項目的投資效益,就必須對項目風險進行定量分析和系統評價,以提出風險對策,形成一套有效的項目風險管理程序。風險管理是一個確定和度量項目風險,以及制定、選擇和管理風險處理方案的過程。其目標是通過風險分析減少項目決策的不確定性,以便決策更加科學,更好地實現項目質量、進度、投資目標。
(五)信息管理
工程項目信息管理,主要是指對有關工程項目的各類信息的收集、儲存、加工整理、傳遞與使用等一系列工作的總稱。信息管理是項目目標控制的基礎,其主要任務就是及時、準確地向各級領導、各參加單位及各類人員提供所需的綜合程度不同的信息,以便在項目進展的全過程中,動態地進行項目規劃,迅速正確地進行各種決策,并及時檢查決策執行結果,反映工程實施中暴露的各類問題,為項目總目標服務。為了做好信息管理工作,需要建立一套完善的信息采集制度以收集信息;做好信息編目分類和流程設計工作,擬定科學的查找方法和手段;充分利用現有信息資源。
(六)環境保護
工程建設可以改造環境、為人類造福,優秀的設計作品還可以增添社會景觀,給人們帶來觀賞價值。但一個工程項目的實施過程和結果,同時也存在著影響甚至惡化環境的種種因素。因此,應在工程項目建設中強化環保意識,切實有效地將環境保護和克服損害自然環境、破壞生態平衡、污染空氣和水質、擾動周圍建筑物和地下管網等現象的發生,作為項目管理的重要任務之一。項目管理者必須充分研究和掌握國家和地區的有關環保法規和規定,對于環境方面有要求的工程項目在項目可行性研究和決策階段,必須提出環境影響報告及其對策措施,并評估其措施的可行性和有效性,嚴格按建設程序向環境管理部門報批。在項目實施階段,做到主體工程與環保措施工程同步設計、同步施工、同步投入運行。
二、工程項目目標的系統管理
工程項目目標的系統管理包括兩個方面:一方面首先確定工程項目總目標,采用工作分解結構方法將總目標層層分解成若干個子目標和可執行目標,將其落實到工程項目建設周期的各個階段和各個負責人,并建立由上而下、由整體到局部的目標控制系統。另一方面要做好整個系統中各類目標的協調平衡和各分項目標的銜接與協作工作,使整個系統步調一致、有序進行。
(一)工程項目目標的確定
工程項目目標必須明確、可行、具體和可以度量,并須在投資方與業主、承包商之間達成一致。確定了工程項目目標,實際上也就明確了業主努力的方向。通常不允許在工程項目實施中仍存在不確定的目標和對目標做過多、過大的修改。如果必須改動項目目標,則工程項目的各個參與方必須就項目的全部變動內容達成一致意見。因此項目的投資者和執行者,都必須重視并加強對工程項目目標的探索和目標系統的建立。
(二)工程項目目標系統的建立
工程項目目標系統建立過程包括工程項目構思、識別需求、提出項目目標和建立目標系統等工作。任何一個工程項目都是從構思開始的,國家政府、地方政府、部門或企業為實現其發展戰略都可能需要建造某些工程項目,這就是工程項目的構思。在項目構思的基礎上,需要對工程項目投資方的具體需求進行識別和評價,形成理性的目標概念,使投資方的需求更加合理化。通過對工程項目本身和工程項目環境的分析,確定符合實際情況的需求目標。工程項目目標系統是一種層次結構,是將工程項目的總目標分解成子目標,子目標再分解成可執行的第三級目標,如此一直分解下去,形成層次性的目標結構。工程項目目標系統可采用工作分解結構 (WBS)方法進行建立,WBS是一種層次化的樹狀結構,是將工程項目劃分為可以管理的工程項目單元,通過控制這些單元的費用、進度和質量目標,達到控制整個工程項目的目的。
(三)工程項目目標管理
工程項目目標管理要求目標系統中的各級目標與實現目標的具體計劃相聯系,各級目標對應工程項目組織機構中相應級別的職能部門。高級管理人員制定工程項目總目標,工程項目組織中的各級職能部門根據總目標的要求制定相應的目標和實現目標的工作計劃,而職能部門的人員則根據本部門目標確定各自的工作職責范圍和工作成果。工程項目是一個多目標系統,而且不同目標可能相互沖突,因此必須在多個目標之間找到平衡點。實現工程項目的過程就是多個目標協調一致的過程,這種協調包括同一層次的多個目標之間的橫向協調,總目標與子目標之間的縱向協調,以及工程項目目標與組織目標之間的協調等。
控制是項目管理過程中的一項重要活動,通常是指項目管理人員在執行計劃的過程中,按計劃標準來衡量所取得的成果,糾正發生的偏差,最終實現項目目標的管理過程。工程項目的質量目標、進度目標、投資目標,三者有著內在的聯系,相互影響、相互制約,處在一個統一的系統內。在目標系統控制過程中,要求項目管理人員根據工程項目的客觀情況,協調三個基本目標間的關系,制定實現工程目標的具體計劃,并對計劃的實施過程進行動態控制。在執行計劃過程中針對出現的新情況,不斷調整計劃,糾正偏差,使工程項目目標始終保持最優狀態,從而實現“計劃―執行―檢查―糾偏―新計劃”的動態控制過程,使項目的實施結果逐步向最終目標逼近。
關鍵詞：成組管理模式；工程項目管理；應用
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
1成組管理模式
項目成組管理是對人為定義的一組項目進行管理，這些項目并不是為某個共同的目標服務的，但實行項目群系統時，將帶來團隊人員相對穩定、管理經驗成熟規范和模式化以及利于傳承等更多益處。隨著企業實施項目成組管理的趨勢日益顯著，針對各個實際應用領域的可操作性理論的研究意義愈顯重要。
2 適合采用成組管理模式的工程項目群特點
對于每一個項目，企業既可以作為單個項目進行管理，也可以將其納入到一個項目群組中實現項目成組管理。經過對項目群中各個項目的分析，企業加以權衡以下幾方面因素之后可以決策是否采用項目成組管理模式。
地域因素：采用成組管理模式首先要考慮是否具有管理的可達性。例如X市Y區的20個項目由于都地處Y區范圍內，全部項目所處區域的半徑約二十多公里，項目之間的距離不遠，具備實施成組管理的便利。
項目特點：X市Y區20個項目雖然分屬于多個業主，但都以普通的市政基礎設施和政府業務用房等為主，技術均為一般通用技術，不存在特大型、重點緊急、技術復雜、特殊設計要求等需單獨管理的項目，大小項目搭配，相互之間互補和可借鑒之處比較多，組成項目群較為合適。
管理的特點：工程項目管理服務在現階段具體形式如監理、代建等，從項目啟動即開始介入，直至竣工驗收和移交試運營后結束，具有跨越項目的全生命周期，前期、后期持續時間較長，各個項目均對人員配置要求高，配備人員的專業范圍廣，在單個項目核算上成本相對較高，各專業人員的參與具有階段性、在項目的前后期工作負荷較低的特點。實施成組管理有利于人力資源的充分利用，并保持一個片區較為穩定的團隊。
企業層面因素：企業希望各個項目的收益能達到最大化，因此為了更加合理地規劃企業資源、最大程度地挖掘資源的使用價值，使各種資源能夠發揮協同效應、產生協同經濟，項目成組管理是一個途徑。成組管理可以為企業實現保持管理團隊的整體穩定性、提升團隊凝聚力、技術經驗互補、人員配備優化、節約成本、下放項目間協調工作等益處。
3成組管理模式的過程與特點
工程項目成組管理就是項目成組管理論在建設工程項目領域上的應用，是對現有的和將開展的一系列工程項目進行集群的一種管理框架。工程項目成組管理就是為了實現總體戰略和項目群的共同目標，應用知識、技能、技術、方法和工具，對工程項目群進行協同管理。使一系列工程項目管理變得更高效、更合理、更科學。[1]
工程項目成組管理主要包括工程項目群定義、工程項目群構建選擇評價和項目成組管理實施三個方面。
工程項目群構建為了更加合理高效的管理好多個工程項目，通過對總體戰略目標分解和對一系列工程項目的相互關系、風險等的屬性的分析，將多個工程項目組合成一個或幾個滿足戰略與約束的工程項目群，從而有利于多個項目計劃的制定與實施，充分、高效的利用項目之間的資源，減少組織管理之間的沖突，提高項目管理的效率。
工程項目成組管理實施主要包括項目群進度、質量和成本的控制與協調，項目關鍵資源的調配與集成利用，各項目信息溝通管理，風險控制與管理以及項目群后評價等方面。項目成組管理流程示意如下：
圖1項目成組管理流程
4成組管理模式的優勢分析
項目成組管理的理論以項目管理為核心和基礎，包括集成管理、協同管理、各應用領域和通用的管理理論。而由于項目群中的多重性、高度的復雜性和不確定性，集成管理在項目群占據相當重要的地位，是實現項目成組管理的關鍵。[2]
項目管理和項目成組管理相互聯系，但又各有特征。項目成組管理側重于組織的戰略，而項目管理注重計劃和執行并提交最終產品。
1）在單一項目管理時，組織的項目管理機構只關注于一個項目，項目經理即項目負責人，重點是項目內工作的控制，團隊都圍繞著這一個項目轉，管理路徑相對較短，只是一級管理。但當多項目管理時，項目管理機構的管理幅度擴大，組織的職能部門需要圍著眾多項目而轉，項目群經理的重點變成是項目間的統籌安排以實現全局最優，項目群經理是所有項目的總負責人，下設具體項目負責人進行項目內工作的控制，管理路徑相對延長，可能是兩級管理或三級管理，團隊成員不僅要有項目管理和技術方面的技能，還必須要有配合項目群經理進行統籌全局的能力。
2）在資源配置的變化上，在單一項目管理時，組織的所有資源都投入到該項目中去，只需考慮將資源使用最小化，不存在資源配置優化問題。但當組織在多個項目并發的情況下，就會涉及到不同項目之間在資金、設備、人力等資源的共享與競爭，多項目間的資源分配問題成為項目成組管理的焦點，組織需要資源利用率的最大化。在專家資源方面，單項目聘請的專家很難同時兼顧其他項目，項目間的交流不密切；項目成組管理模式下，可以利用較少數量的專家資源，實現兼顧多個項目，并且實現項目間的日?；拿芮薪涣?。
3）在變化管理和信息方面，在單一項目管理時，組織的內部溝通就是組織的職能部門內部及部門間的溝通，外部溝通就是組織的職能部門與外部單位的溝通，所有的信息流都是針對該項目的。但當多項目管理時，組織的溝通層次復雜化，信息量成倍增長，變化管理和信息溝通出現復雜化，在這種情況下，從戰術和技術兩個層面進行變化管理和應用項目群集成化的管理系統進行信息處理顯得尤為重要。
5小結
綜上所述，項目成組管理的根本目標是產生多項目管理的協同效應。項目成組管理是項目管理的高級階段，仍然屬于項目管理的范疇，項目成組管理不能否定項目管理，相反，有效的項目管理是項目成組管理成功實施的基礎。離開了單個項目的成功實施，項目群的成功就成了“空中樓閣 ”。 [3]從以上分析對比可總結出，項目成組管理就是依據工程項目管理的特點，應用系統工程原理，綜合考慮項目群中各個工程項目從啟動到結束整個生命周期中各階段的要求和銜接關系、項目管理中的各要素相互關系以及項目執行過程中各項目之間的動態影響關系、項目間的協調和整體優化而采用的一種基于信息技術的高效率項目管理模式。
參考文獻：
[1] 陳峰.工程項目群構建理論研究[D].華中科技大學,2006.5
關鍵詞：10kV；施工管理；管理目標；控制
Abstract: The construction management is the key project management, construction management to the quality of the relationship to the quality of the construction, the construction cost and schedule, even influenced the success or failure of the whole project. Combining with the construction management practice experience, through the analysis of 10 kV power distribution project construction management present situation, discussed the 10 kV power distribution project construction management of the specific content, ensure engineering desirable goal and efficiency, improve the power construction enterprise competitiveness.
Keywords: 10 kV; construction management; management goal; control
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A 文章編號：
近年來，我國電力行業得到了快速發展，使得電力工程施工管理在整個電力行業中顯得越來越重要。做好電力工程施工管理工作，才能保證工程項目的質量、造價以及進度。電力工程施工管理是一門科學，因此，不斷探索管理的新思路，尋找更為先進的施工管理措施和技術，提高企業的競爭力，是每個電力工程施工企業共同追求的目標。本文就對10kV配電工程施工管理進行相關的探討和分析。
1 10kV 配電工程施工管理現狀
相關調查表明，在我省主要地區，10kV配電工程的施工企業是采用工程部—施工班組或施工隊的方式進行管理，企業組織架構大部分采用職能型組織結構。這種工程管理模式的優勢是方便指令下達、便于統一、組織行政效率較高，但是存在工程管理粗放、權責不清、溝通協調難、對內工程項目難以做到精細化管理、對外難以適應環境及市場的變化等問題。
2工程項目管理及工程項目組織概述
按照美國項目管理協會的定義，項目管理就是把各種知識、技能、工具和技術應用于項目活動之中，以達到項目的要求。工程項目管理是指對工程項目進行規劃、組織、控制、協調以取得工程項目的成功，其目標是在有限的資源條件下，保證項目時間、質量、成本達到最優化。
工程項目組織是從事項目具體工作的組織，是項目管理的組織保證，對項目的成敗起著決定性的作用。項目目標和任務是決定項目組織結構和組織運行的最重要因素，完成項目范圍內的所有工作任務是項目組織的基本任務，因單個具體項目的一次性及暫時性的特性，項目組織又有別于企業組織。要實現工程項目管理目標，項目組織結構必須合理、簡潔高效和低成本運行。
3 10kV配電工程施工管理
（1）施工管理目標
10kV配電工程施工管理要實現的整體目標：工程項目部根據公司與客戶簽訂的工程合同約定，按照公司營銷部移交的工程派工單內容進行工程實施，在規定的時間內在成本可控、工程施工安全及工程質量有保證的前提下完成10kV配電工程的設備及材料采購、設備設施安裝及試驗、配電系統配套部分安裝、系統調試、內部驗收及竣工驗收，直至最終交付給客戶用電。
（2）實施管理
①項目計劃管理
圍繞項目整體目標的完成，系統地確定項目的任務、安排任務進度，編制完成任務所需資源預算，以確保項目能夠在合理工期內，用盡可低的成本和盡可能高的質量完成。
項目計劃進度是表述10kV配電工程項目中各項任務開展的順序、開始及完成時間及相互銜接關系。項目資源就是完成項目所必須的各種實際投入，包括人、財、物、時間以及項目所需的各種技術和信息等。
10kV配電工程項目計劃過程按以下步驟進行：a.定義項目各階段的交付物；b.確定工作任務并以工程項目分解結構圖（WBS）反映；c.建立邏輯關系圖，確定各項任務之間的相互銜接關系；d.為各任務分配時間；e.確定項目部成員可支配的時間；f.為各項任務配置相應資源；g.確定管理支持性任務；h.計劃匯總。
10kV配電工程項目進度計劃是在工程項目分解結構圖（WBS）的基礎上對各工作任務做出的時間安排。10kV配電工程項目分解結構圖（WBS）就是將工程項目分解成相對獨立、內容單一的、易于成本核算與檢查的工作單元，并將各工作單元在項目中的位置與構成直觀表示出來，是進行進度計劃、資源分配及費用預算的基礎。
利用網絡計劃技術中關鍵線路法CPM和計劃評審技術PERT對10kV配電工程項目的工作進度進行安排及控制，以保證項目目標的實現。如圖1所示的10kV配電工程建設項目二級網絡圖。在圖1中，總時差最小的那條支路上的活動連同主線上的活動一起構成關鍵路徑。一般情況下，關鍵路徑是A-B-E-H-I-J-L-M-N-O-P-Q。在工程實際中，可以借助項目管理軟件，將項目相關信息如任務活動、工期、資源、活動間邏輯關系輸入計算機便可自動生成關鍵路徑。
圖1 10kV配電工程建設項目二級網絡圖
由于CPM技術分析方法是事先假設項目活動持續時間以及整個項目完成時間長短是確定不變的，但是這種理想狀態在工程實際中是不現實的，有些活動存在諸多不確定因素，隨機性較大，因此在工程實際項目管理中，需要將確定型的CPM技術分析法與非確定型的PERT網絡分析法結合使用，用CPM求出關鍵路徑，再對關鍵路徑上的各個活動用PERT估算完成期望和方差，最后得出項目在某一時間段內完成的概率。
將每項活動i采用樂觀時間、最可能時間及悲觀時間的三點估計法來估算活動的持續時間，計算出每個活動的期望：
τi＝（ai+4mi+bi）/6
其中ai表示第i活動的樂觀埋單時間；mi表示第i活動的的最可能時間；bi表示第i活動的悲觀時間。
根據β分布的方差計算方法以，第i活動的持續時間方差為：
δi2=（bi－ai）2/36
關鍵詞：園林工程施工組織管理
1、研究背景
現代園林工程施工又稱為園林工程施工組織，就是對已經完成的計劃、設計兩個階段的工程項目的具體實施，即園林工程施工企業在獲取某園林工程施工建設權利以后，按照工程計劃、設計和建設單位要求，采取規范的工程實施程序、先進科學的工程實施技術和現代科學管理手段，對工程進行施工組織管理。綠化種植工程屬于收尾性質的綜合性施工項目，在搞好包括質量管理在內的整個工程管理的同時，一定要保證按期竣工[1]。
2、項目組織機構管理及職責
2.1項目組織機構
根據工程施工要求，工程項目經理部作為項目工程施工管理組織機構，在項目經理領導下，全面負責本工程從開工至竣工驗收的全過程。派駐到工程項目的組織管理機構，對工程負有管理與服務責任，對本項目工程的質量、安全、工期負責。項目管理部以外的質檢員、安全員，以定期巡訪和不定期抽查形式進行監管，以確保達到該項目的各項目標。根據國家標準GB/T6583-94質量管理，確定質量方針、目標和職責并在質量體系中通過諸如質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進使其實施全部管理職能的所有活動[2]。
2.2職責
(1)項目經理
項目經理是項目工程的全權代表，負責對項目工程中有關工程質量、工程期限、安全、成本等進行監督管理；合理組織、配置、落實人財物等要素，做好工程勞力、機械、材料等調度。
(2)施工、技術組
負責工程項目圖紙交底、施工技術、施工計劃實施、施工規范、驗收及現場管理等具體事務，負責工程施工中的技術業務、監督施工質量及圖紙的變更解釋、竣工圖的制作。
(3)質檢、安全組
質檢組認真貫徹執行國家有關工程質量、施工安全法規，把“一標三規范”落實到班組和個人，對原材料、半成品、成品按相應程序規定控制，定期參加分項工程的質、安檢查。
(4)采購組
認真做好工程材料的采購、運輸、堆放和出入庫登記工作，配合業主及監理做好材料檢驗工作，對各種材料嚴格把關；綠化采購保證苗木規格及品質，嚴格控制苗木關，尤其是苗木原始規格、苗木質量、苗木起挖質量、形態特征等施工質量指控要素。
(5)材料保管員
結合實際工程項目特點，做好本職工作，負責材料的進出庫登記、貯存、維護，對庫存材料進行標識、保管，出具材料合格證明等有關記錄。
(6)各大班組
各大班組負責全面負責工程施工任務，對下達的生產經濟目標全面負責，執行技術質量、技術交底、參加圖紙會審、制定必要的技術措施，深入現場指導施工，貫徹執行質量管理制度、施工驗收規范、技術及安全規程。
3、確定合理的施工管理組織形式
3.1管理組織形式的確定原則
項目管理組織形式是指由施工管理機構――施工項目部具體采用的管理組織機構,它決定了項目管理層獲取所需資源的可能方法與相應的權力。應根據工程項目的特點,以及施工企業自身的情況來選擇相應的管理組織形式,應該遵循以下六點原則:
(1)整體效率原則：項目組織形式是為項目整體運作服務的,確定合適的組織形式的目的是為了能優質高效地完成項目的整體任務。
(2)權責一致原則：在項目組織設計時,要明確各組織單元的職責與權力,使職責與權力相一致。其中,適當授權是關鍵。
(3)專業分工與協作統一原則：項目各組織單元既要有明確的工作目標和任務,也要有有序的協作。
(4)管理跨度與管理層次合理原則：管理跨度與管理層次成反相關關系。一般來說,項目組織設計中,應在充分考慮影響管理跨度的各種因素后,根據實際情況確定管理層次。
(5)彈性結構原則：項目組織形式要根據工作任務、技術特性等內外環境的變化而變化,以保證組織能進行動態的調整。
(6)精簡高效原則：項目組織在保證必要職能的前提下,應減少管理層次,優化人員資源配置,力求做到機構精,人員少,效率高。
3.2幾種有效的組織管理形式
這幾種組織管理的形式各有其使用范圍及優缺點，可以根據項目的具體特點而選擇使用或者綜合各種方式的優點，較好的發揮其作用。
(1)直線式組織形式：直線式組織形式是權力系統自上而下形成直線控制,統一指揮,下級只接受惟一上級的指令。項目部無專門職能部門,這種組織形式的特點是組織機構簡單,權力集中,權責分明,決策迅速,但專業分工差。實行沒有職能部門的“個人管理”,項目經理負責整個工程項目組織、協調和指導工作,項目經理要具有較廣的知識面和較強的技能。這樣的管理形式適用于項目規模小,技術簡單,協作關系較少的單一綠化工程和小型園林配套工程及大、中型園林工程后期養護管
理工作。這種組織形式在園林綠化工程管理中應用比較廣泛。
(2)職能式組織形式：職能式組織形式強調專業分工,是以職能作為劃分部門的基礎,把相應的管理職責和權力交給職能部門,各職能部門在本職能范圍內有權直接指揮下級,這種組織形式的特點是專業分工強,能充分發揮職能機構的專業管理作用及專業人才的作用,有利于項目的專業技術問題的解決。缺點是存在著政出多門的弊端,由于項目部人員受職能部門與項目部門的雙重領導,對于上級存在矛盾的指令難以適從;各職能部門之間信息共享程度低,難以協調。這種管理形式適用于專業面窄、工期較長的中型園林工程及承接多項園林工程時。
(3)矩陣式組織形式：矩陣式是現代大型工程管理中廣泛應用的一種新型組織形式,它吸取了職能式和直線式各自的優點,力求使多個項目與各職能部門有機地結合。它將各職能部門的專業人員組織在一個項目部內,既可充分發揮職能部門的縱向優勢又能發揮項目部的橫向優勢,使決策問題集中管理,工作效率高。它要求從高層管理的角度明確項目經濟的責任與權力,以及各職能部門的作用。它是為了某項目臨時組建的半松散型組
4、結論
隨著我國工程建設領域改革的不斷深入,園林工程已廣泛實行了工程招投標,市場競爭日趨激烈。借鑒其它工程領域已取得的工程項目管理經驗,完善與發展園林工程項目組織形式,對提高園林工程建設水平和投資效率,促進園林行業發展具有重要意義。
參考文獻：
關鍵詞：工程項目策劃；增值；前瞻性；經濟效益；管理；指導性；可執行性
中圖分類號：TU198 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）015-000-01
一、引言
工程項目策劃指的是承包方通過調查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對工程項目的決策和實施，或實施和決策中的某個問題，進行組織、管理、經濟和技術等方面的可行性科學分析和論證，旨在為項目建設的決策和實施增值。在市場競爭日趨激烈的態勢下，各工程承建單位為了能在市場的博弈中生存，一方面要壓低投標價格以獲取工程；另一方面也要加強內部管理，降低成本，提高經濟效益。在此情況下，編制一個完善的、切實可行的工程施工項目策劃書就顯得尤為重要。本文將對工程項目的策劃進行簡單的探討。
二、工程項目策劃的重要性
工程項目策劃是實施項目管理的首要環節工作，也是最基礎的環節。在明確合同目標的基礎上，通過項目策劃，確定項目目標控制應實現的計劃目標。對目標的實現做出事先安排，設計出實現目標的保證措施。工程項目策劃是一種前瞻性的思維過程，是對未來結果的一個預判和提前應對措施，對項目的開展及結果都有重要的指導性意義。工程項目策劃也專家集體智慧的集成，能對項目進展過程中可能會遇到的重點和難點進行比較準確的預判，從而幫助項目管理管理者提高決策的準確性。
三、工程項目策劃的用途
1.為實現工程項目目標所做的總體部署。
2.規劃實施項目管理目標的組織、程序、方法、落實責任。
3.規范項目管理的行為，細化各系統（專業）管理方案。
4.作為考核項目經理部的依據之一。
四、項目策劃和施工組織設計的不同之處
1.目的不同：施工組織設計主要從施工組織和施工技術角度籌劃項目管理工作；項目策劃主要從項目整體管理的角度籌劃項目的管理工作。
2.內容不同：項目策劃包含了施工組織設計的主要內容，項目策劃的內容比施工組織設計的內容更全面、更豐富；
五、項目策劃編制內容
1.編制依據
編制依據主要有：工程建設相關法律、法規、規范、標準；投標報價文件以及承包合同；設計圖；項目施工現場環境以及相關的市場信息；相關方的要求；公司總部的有關管理文件；同類項目的歷史經驗資料。
2.項目概況；
主要內容有：工程特點、建設地點及環境特征、參見方有關信息、施工范圍、主要實物工程量、施工條件等。
3.項目的組織策劃
主要內容有：項目管理模式、組織機構及組織機構圖、部門崗位職能。項目現場管理特點、管理模式、管理流程等。
4.施工部署策劃
內容提示：工程進度目標、項目HSE目標、工程質量方針和目標、施工任務劃分（分區、分專業）。
5.進度策劃
主要內容：總進度、單位工程進度計劃、分部工程進度計劃、里程碑進度的計劃，橫道圖、網絡計劃等，以及工期的具體保證措施。
6.資源配置計劃
主要內容有：人力資源計劃、材料計劃、施工設備資源計劃、手段用料配置計劃、資金籌措計劃等。
7.質量管理計劃
主要內容：貫徹質量管理體系的內部組織、職責分解、質量計劃編制安排、質量控制措施以及對現場質量檢查監督的計劃。
8.職業健康安全與環境管理計劃
主要內容：職業健康安全及環境管理目標、職業健康安全及環境管理的組織及職責分解、主要風險因素的評估、兩書一表的組織安排及主要的措施落實等。
六、項目策劃編制的程序和方法
1.工程項目策劃編制的程序
項目部在項目經理的領導下，全體管理人員和專家首先熟知項目策劃編制的依據，特別要分析合同、施工條件和企業內部的管理規定或目標管理責任書。同時項目經理和項目領導班子應研究確定項目的總體目標和總方針，并確定參與編制的管理人員、并對工程項目策劃編制作出進度計劃。參與編制的管理人員按照計劃表各司其職，分別編制各部分策劃內容的初稿。項目經理對初稿進行初步審核和作必要的調整、協調和修訂；項目領導會議討論，通過（或修訂）該策劃后上報公司總部有關管理部門批準后實施。
2.項目策劃編制的注意事項
第一，避免盲目性。目標及指標必須適宜，必須確定在經努力是可以實現的范圍。
第二，避免主觀性。項目經理必須依靠項目團隊和專家的群策群力，充分調動項目團隊的積極性和聰明才智，在廣泛征求意見的情況下編制工程項目策劃。
第三，避免口號性。要注重文字精煉、簡潔，避免繁冗的文字，易于執行者理解。
第四，力求可實施性。務必使有關人員在編制策劃過程中就要了解熟悉該策劃，為實施好策劃做好思想和行為準備。
七、項目策劃的管理
1.項目策劃在項目部完成之后，立即送上級機關部門和主管領導審核確認、批準后實施。公司總部應指定專門的領導和專門的部門負責工程項目策劃的審核工作。
2.經批準后的策劃在內部要作必要的宣傳、學習和培訓，讓項目部全體員工明確目標及實現目標的部署，把項目部的部署化為全體職工的動力。
3.定期檢查策劃的實施情況，分析總結在實施過程中的存在問題，及時采取措施給予糾正。
4.依據客觀實際，必要時調整項目策劃。
5.項目策劃的實施過程應有記錄。
6.項目策劃實施完成后應有總結，把實際結果和預測目標作對照，從中取得項目的經驗和教訓，為今后的項目管理積累第一手資料。
八、結束語
有些項目存在實施過程中出現分工不明、責任清，計劃性不強等諸多問題。因此，在工程項目啟動階段就站在全局的高度上對項目的管理進行策劃，使項目進展過程中有“法”可依，就顯得非常重要。讓工程項目策劃為工程項目“增值”，就是增加項目利潤，就是提高企業的經濟效益。所以，工程項目策劃書不但要編得好，更要執行好。
參考文獻：
[1]建設工程項目管理.中國建筑工業出版社，2015.
