時間：2023-09-21 17:34:37
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目管理思想，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：方法論；工程管理；運用
不論經(jīng)濟結(jié)構(gòu)如何變化，工程項目建設(shè)仍是我國經(jīng)濟發(fā)展的主要載體。在我國目前全面建設(shè)小康社會、開發(fā)西部、振興東北的背景下，項目建設(shè)成為許多地區(qū)經(jīng)濟振興的重要手段。有的城市甚至提出“項目興市”的口號。在經(jīng)濟進(jìn)步主要依靠新科技成果應(yīng)用、依靠內(nèi)涵式擴展、依靠知識創(chuàng)新的形勢下，靠粗放式項目建設(shè)并不是合適的振興經(jīng)濟的手段，我國也一直在為投資決策的失誤付出巨大代價，所以利用科學(xué)方法對工程建設(shè)項目進(jìn)行管理，包括評估論證，將是項目建設(shè)能否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的重要條件。工程項目管理方法不僅是具體方法，也包括思想。黨的十六屆三中全會提出以人為本、可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展觀，“以人為本”、“可持續(xù)”的一個基本內(nèi)容就是科學(xué)技術(shù)、經(jīng)濟、環(huán)境、社會的協(xié)調(diào)發(fā)展。
1、建設(shè)工程項目管理方法的層次性
狹義的工程項目管理是在限定的工期、質(zhì)量、費用目標(biāo)內(nèi)對工程項目進(jìn)行綜合管理以實現(xiàn)項目預(yù)定目標(biāo)，但這只是工程項目施工的管理，隨著投資規(guī)模、領(lǐng)域的擴大、投資來源多樣化、工程項目對環(huán)境、經(jīng)濟影響增強，工程項目管理已不限于實施過程，而是擴展到從立項到交付使用維護全過程的管理，工程項目的實施也從施工承包發(fā)展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于一個具體的工程項目，其目標(biāo)已不僅僅是質(zhì)量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風(fēng)險分析、使用維護以及與所在地經(jīng)濟、環(huán)境等聯(lián)系起來，項目的目標(biāo)、管理都應(yīng)按“廣義”考慮。工程項目管理的方法，除了具體的技術(shù)性方法，還要向前后期的評價延伸，要考慮中央提出的可持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展，體現(xiàn)這些思想。綜上所述，本文將工程項目管理方法分為兩個層次：思想性方法和技術(shù)性方法，或者說，項目管理思想和方法。
2、建設(shè)工程項目管理的思想性方法
項目管理的思想性方法也可稱為思想，之所以將項目管理思想作為方法加以分析，是工程項目管理的背景、環(huán)境日益復(fù)雜，涉及環(huán)節(jié)、因素增多，項目對環(huán)境、經(jīng)濟的影響較大，并受到人文、社會關(guān)系的影響，資金來源、建設(shè)形式也日趨多樣化，如果僅僅著眼于具體的技術(shù)方法，不能從戰(zhàn)略高度對項目進(jìn)行綜合分析，不能與國家的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展觀念相協(xié)調(diào)，所以首先研究工程項目管理的思想方法。
工程項目管理體現(xiàn)出來的思想是多方面的，其中最基本的應(yīng)該是系統(tǒng)思想。工程項目管理的系統(tǒng)思想包含兩個含義。
一是將工程項目自身作為一個系統(tǒng)來管理，也就是運用系統(tǒng)科學(xué)的方法，通過信息反饋與調(diào)控，對工程項目進(jìn)行全面綜合管理，包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。將項目作為一個系統(tǒng)管理體制早以有之，我國古代一些案例如戰(zhàn)國時期李冰修都江堰、宋朝丁渭修復(fù)皇宮等都典型地體現(xiàn)了系統(tǒng)思想。項目管理的過程也即系統(tǒng)管理過程，這一點不多論述。
工程項目管理系統(tǒng)思想的第二個含義是工程項目作為一個系統(tǒng)，又是大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，“大系統(tǒng)”包括項目所在行業(yè)、所在地經(jīng)濟、社會環(huán)境、以至于地區(qū)、國內(nèi)、國外市場等，要將工程項目放到社會經(jīng)濟系統(tǒng)中，作為社會大系統(tǒng)的子系統(tǒng)看待，特別要注重項目建設(shè)與環(huán)境、資源、文化、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃等大系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，符合可持續(xù)發(fā)展的要求。黨的十六屆三中全會提出以人為本、可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展觀要在項目
建設(shè)中體現(xiàn)出來，不能為了經(jīng)濟振興而犧牲資源、環(huán)境和人的全面發(fā)展，這方面我們已經(jīng)付出了沉重代價，考慮到當(dāng)時尚處于小康前階段，片面追求投資規(guī)模有歷史原因，當(dāng)邁向全面建設(shè)小康社會時應(yīng)盡量避免項目的負(fù)效應(yīng)。項目自身是一個系統(tǒng)，又是社會環(huán)境系統(tǒng)的子系統(tǒng)，項目自身的順利實施是一個目標(biāo)，符合社會、環(huán)境、發(fā)展要求又是一個目標(biāo)。
3、工程項目管理的技術(shù)性方法
技術(shù)性方法是項目實施過程中的具體方法或工具，在不同環(huán)節(jié)有不同的方法。建設(shè)項目除了與環(huán)境協(xié)調(diào)的宏觀目標(biāo)，具體應(yīng)有質(zhì)量、時間、費用三大目標(biāo)，前期需經(jīng)評價，在實施過程中涉及合同、采購、信息、人力資源、風(fēng)險等的管理，對于上述目標(biāo)和過程中的管理內(nèi)容，目前都有一定的方法，這些方法綜合起來，共同控制、協(xié)調(diào)項目以保證項目建設(shè)的成功實施。
對于項目建設(shè)的直接管理可分為項目評價、直接目標(biāo)管理、過程管理、綜合管理四個部分，各部分可采用相應(yīng)的方法。
3.1、項目評價方法
項目評價主要指經(jīng)濟評價，包括財務(wù)評價、國民經(jīng)濟評價，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考慮項目本身，后者從國民經(jīng)濟整體考慮（一些效益、費用由于只是在全社會轉(zhuǎn)移而不予考慮，如稅金、利息等），同時采用影子價格（資源優(yōu)化配置狀態(tài)下的價格）為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
3.2、項目過程管理方法
項目實施過程中有許多內(nèi)容、環(huán)節(jié)需要管理，對項目實施影響較大的有：
（1）合同管理：合同是約定項目參與各方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議，是具有法律效力的文件。
（2）人力資源管理：項目建設(shè)的實現(xiàn)要靠團隊進(jìn)行。從現(xiàn)代管理角度，人們開始把人當(dāng)作一種資源來開發(fā)而不是作為工具來管理，“人力資源管理”一詞越來越多地提及，雖然實際上離這個詞的本意還有很遠(yuǎn)。項目人力資源管理方法主要是利用組織結(jié)構(gòu)圖、責(zé)任分配圖進(jìn)行人員需求分析，落實責(zé)任，建立激勵機制，調(diào)動各參與人的積極性，保證項目實現(xiàn)。
（3）采購管理：項目建設(shè)中設(shè)備、材料的采購是一個重要內(nèi)容，關(guān)系到大量投資。采購的原則是既不影響建設(shè)，又不要造成積壓浪費，影響資金流動。采購管理方法除了計劃，主要以庫存計算為依據(jù)，即根據(jù)進(jìn)度、市場價格因素計算出合理庫存量，按進(jìn)度采購，滿足建設(shè)需要。
（4）溝通管理：溝通在管理中越來越重要，有效的溝通能極大地提高工作效率，是實現(xiàn)項目各目標(biāo)的條件。溝通以信息為基礎(chǔ)，通過信息的取得、辨別、處理、反饋實現(xiàn)良好的協(xié)調(diào)。信息技術(shù)是溝通管理的主要方法。
關(guān)鍵詞：中國傳統(tǒng)文化；工程項目管理；運用
中圖分類號：TU711
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B
文章編號：1008-0422（2012）08-0107-01
1 前言
工程項目管理理論，在20世紀(jì)80年代初期從原西德和日本傳入我國，經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展，我國繼實行施工企業(yè)的項目管理制度之后，又推行了工程監(jiān)理制度，并逐步開展了注冊監(jiān)理工程師、注冊建筑師、注冊建造師等執(zhí)業(yè)資格考試，實施了建設(shè)行業(yè)注冊準(zhǔn)入制度，大大提升了建設(shè)行業(yè)工程項目管理的總體水平。工程項目管理對于不同的參建主體有不同的目標(biāo)和任務(wù)，對于建筑施工單位而言，工程項目管理主要就是施工管理，其核心是“三管三控一協(xié)調(diào)”。具體來說，三管就是合同管理、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理、信息管理；三控就是工程進(jìn)度控制、工程質(zhì)量控制、工程成本控制；一協(xié)調(diào)就是指全面地組織協(xié)調(diào)、溝通各方關(guān)系，協(xié)調(diào)的范圍可以分為內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部協(xié)調(diào)。
2 以人為本，做好三項管理
春秋中期，管仲最早提出了“以人為本”的主張，強調(diào)了人才問題的重要性。管仲《管子·霸言》中說：“夫霸王之所始也，以人為本。本治則國固，本亂則國危。”項目經(jīng)理由于缺少對組織中人的行政處分權(quán)，要想調(diào)動這些人的積極性和發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，必須貫徹人本管理的思想。中國傳統(tǒng)文化中有人本管理思想，也有等級服從之約。人本管理就是要發(fā)揚民主，在參建各方主體之間樹立只有分工不同，沒等級之別的觀念。
合同管理貫穿于合同的簽訂、履行、變更或終止等活動的全過程。工程項目的參建主體是由合同維系在一起的，項目組織是通過合同建立起來的組織，項目組織的運作是建立在授權(quán)的基礎(chǔ)上的，高效管理也是要求充分授權(quán)的，項目組織是由不同部門、單位、組織的人組織起來的，人們之間的合作是建立在對項目目標(biāo)達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，合同既體現(xiàn)了人的意愿，又服務(wù)于人的需要，人處于合同的最核心位置。所以，項目合同管理要想成功，必須貫徹人本管理的理念。
職業(yè)健康安全與環(huán)境管理，是圍繞著建設(shè)目標(biāo)而動態(tài)控制展開的，而安全則是固定資產(chǎn)建設(shè)過程中最重要的目標(biāo)控制的基礎(chǔ)。中國傳統(tǒng)人本思想主張?zhí)斓刂g人為貴，在人與自然、與作為自然現(xiàn)象的天的關(guān)系上，體現(xiàn)為強調(diào)人與天地同尊，而人處于天地中心的地位，強調(diào)人為萬物之靈。人本管理是指以人的全面的自我的發(fā)展為核心，控制好環(huán)境風(fēng)險，做到“為之于未有，治之于未亂”，切實保障施工人員的生命健康與人身安全，創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境、條件和工作任務(wù)，以個人自我管理為基礎(chǔ)，以工程項目的共同目標(biāo)為引導(dǎo)的一整套管理模式。
工程項目管理是一項復(fù)雜的現(xiàn)代化的管理活動，要依靠大量的信息以及對大量信息的管理，并應(yīng)用電子計算機進(jìn)行輔助。以人為本意味著項目組織內(nèi)部各參加方的地位是平等的。在項目組織內(nèi)部，項目參加各方的地位不是由其行政級別、規(guī)模、社會地位來決定的，而是由其在項目中所承擔(dān)的任務(wù)決定的，項目參加各方在地位上是平等的。由于項目的運作過程是平等透明的，在項目組織內(nèi)部由于信息流通是雙向的甚至是多向的，對于參加各方來說，很少存在信息的不對稱，這就大大降低了由于擁有特殊信息而形成的權(quán)威，使得參加各方在平等的位置上進(jìn)行對話和溝通，項目參加各方地位的平等也能促進(jìn)各方之間的溝通與合作，確保項目組織良好的運轉(zhuǎn)。
圖1
圖2
圖3
3 易變不息，抓好三大控制
工程項目管理的三大控制包括：工程進(jìn)度控制、工程質(zhì)量控制、工程投資（成本）控制，這三大控制的共同特點是通過計劃制定，過程控制，對諸因素進(jìn)行檢測、核驗，對差異提出調(diào)整、糾正措施的監(jiān)督管理過程。這就是我們一直要求在工程項目管理中推廣應(yīng)用的動態(tài)控制方法，具體來說，就是在施工過程中運用定量的施工進(jìn)度控制、施工成本控制、施工質(zhì)量控制的報告，系統(tǒng)地指導(dǎo)施工管理工作，這對于項目建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)，促進(jìn)工程項目管理的科學(xué)化水平具有重要意義。
古老的《易經(jīng)》早就指出“道無常居，易變不息”，說的就是世界上的事，世界上的人，乃至宇宙萬物，沒有一樣?xùn)|西是不變的，在時空當(dāng)中，沒有一事、沒有一物、沒有一情況、沒有一思想是不變的，不可能不變，一定要變的。譬如我們坐在這里，第一秒鐘坐下來的時候，已經(jīng)在變了，隨即第二秒鐘的情況又不同了。時間不同，環(huán)境不同，情感不同，精神亦不同，萬事萬物，隨時隨地，都在變中，非變不可，沒有不變的事物。易變不息，從工程項目管理的角度來看，事物在不斷發(fā)生變化，控制目標(biāo)也就隨時會出現(xiàn)偏差，我們的調(diào)控工作當(dāng)然也要隨之跟進(jìn)，我們要在尊重客觀規(guī)律的前提下順勢而為，針對不同的實際情況采取相應(yīng)的措施，持續(xù)改進(jìn)，以使項目實施達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。從這個意義上看，這是與工程項目管理所強調(diào)的動態(tài)控制原理有異曲同工之妙的。
4 和而不同，搞好各方協(xié)調(diào)
溝通協(xié)調(diào)也是項目經(jīng)理日常工作的重要組成部分。項目參建各方既有共同的目標(biāo)，又有不同的具體利益追求。儒家贊同“和為貴，和而不同”，孟子提出：“天時不如地利，地利不如人和”，可見他對人和的重視。人和作為企業(yè)倫理規(guī)范，積極倡導(dǎo)建立和諧的企業(yè)內(nèi)外部運行環(huán)境，在工程項目管理上也一樣，在項目內(nèi)培養(yǎng)群體意識上發(fā)揮重要作用，造就項目內(nèi)部的和諧團隊精神。在項目外部關(guān)注和氣生財，良性競爭公平競爭的環(huán)境，培養(yǎng)與政府，與項目所在社區(qū)公眾建立和諧關(guān)系，在生態(tài)環(huán)境方面關(guān)注環(huán)保，關(guān)注項目與自然的和諧平衡，儒家文化講究人和的管理思想在這方面發(fā)揮著積極的作用。
以我公司承建的廣州市東漖城中村改造首期復(fù)建房（東和花園）B區(qū)工程為例，該項目建筑面積達(dá)8.6萬m2，屬于大型項目，該工程基坑實際開挖深度為7.8m，采用樁錨綜合支護技術(shù)，專家原論證確定的施工方案里是每個支撐角設(shè)置兩層支撐梁，二層撐梁距離坑底的凈空僅3.5m，這樣一來，梁下機械作業(yè)空間嚴(yán)重不足，以致土方開挖以及工程樁鋼筋籠安裝都將十分困難。為解決這一問題，我們根據(jù)第一層土方開挖后探明的現(xiàn)場土質(zhì)情況，提出了把第二層支撐梁改為預(yù)應(yīng)力錨索的施工方案，這樣的修改在很多人看來是不合符常規(guī)的，所以協(xié)調(diào)難度是很大，但由于我們在項目一開始就建立了良的好合作關(guān)系，所以我們與參建各方的溝通和協(xié)調(diào)是十分順暢的，經(jīng)過努力，我們很快爭取到了各方力量的有力支持，重新組織了專家論證，修改通過了這個切實可行的施工方案，從而保障了該工程項目的順利實施。
5 結(jié)語
現(xiàn)代工程項目管理作為一種新型的管理科學(xué)，出現(xiàn)很晚，至今也不過半個世紀(jì)的時間。中華民族有著五千年源遠(yuǎn)流長的燦爛歷史，曾經(jīng)創(chuàng)造出無與倫比的輝煌文化，傳統(tǒng)文化至今依然深刻地影響著當(dāng)代中國人的思維方式和行為習(xí)慣。中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代工程項目管理，一中一西，一古一今，一個講抽象的文化，一個講具體的管理，看似很不搭界，實際上在現(xiàn)代工程項目管理的現(xiàn)實工作中，到處都存留著傳統(tǒng)文化的影子，可以說，中國傳統(tǒng)文化的精神和智慧早已不自覺地滲透進(jìn)入工程項目管理實踐的各個環(huán)節(jié)。比如說，我們在進(jìn)行項目決策、選擇項目時，經(jīng)常會說：“君子有所為，有所不為”，我們在計劃管理時，會說“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢” ，這都是典型的儒家學(xué)說。當(dāng)然，傳統(tǒng)文化的某些方面對現(xiàn)代管理思想是有一定消極作用的，比如傳統(tǒng)文化中的崇尚權(quán)威、喜歡集權(quán)等等，我們應(yīng)當(dāng)揚長避短，盡可能地減少中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代項目管理的沖突，并把積極有用的部分發(fā)掘出來，融會貫通，把有利于工程項目實施的行為習(xí)慣，轉(zhuǎn)化為有效的管理活動。
關(guān)鍵詞:公路工程；信息化；項目管理
中圖分類號：U495 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
1、引言
建筑工程管理的信息化建設(shè)隨著建設(shè)系統(tǒng)的信息化建設(shè)在八十年代起步，項目管理是由20世紀(jì)50年展起來的,公路工程項目管理是其中的一個重要分支,它是依據(jù)項目管理的理論和方法,利用計算機來輔助公路工程的建設(shè)和管理,它已經(jīng)在許多國家得到了廣泛應(yīng)用。目前,不少公路施工企業(yè)正處在經(jīng)營管理體制轉(zhuǎn)軌的關(guān)鍵時刻,需要對一系列工作進(jìn)行強化管理,特別是對工程項目管理。公路施工企業(yè)的各級管理人員要認(rèn)真研究和思考,采取應(yīng)對措施,努力尋找在激烈的市場競爭條件下適合本企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營管理機制,以應(yīng)對企業(yè)發(fā)展過程中遇到的挑戰(zhàn)和困難。
2、公路工程項目的信息化
工程項目管理作為現(xiàn)代管理科學(xué)的一個重要分支學(xué)科，于 1982 年被引進(jìn)到我國，至今已有 30年。工程項目管理的內(nèi)涵是: 從項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。其中“從項目開始至項目完成”指的是項目的實施期;“項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作;“費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo)。項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務(wù)是通過管理而使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)的。由此可見，工程項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及進(jìn)度、質(zhì)量、合同、計量、財務(wù)、物資材料、風(fēng)險、圖紙文檔等諸多方面的工作。信息化是指企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)、計算機、通信等現(xiàn)代信息技術(shù)，挖掘先進(jìn)的管理理念，整合現(xiàn)有的生產(chǎn)、經(jīng)營、設(shè)計、制造、管理等內(nèi)容，及時地為決策層提供準(zhǔn)確而有效的數(shù)據(jù)信息，以便對外界需求做出迅速的反應(yīng)，其本質(zhì)是加強企業(yè)的“核心競爭力”。工程項目信息化管理的本質(zhì)，是在工程項目管理中通過充分利用包括計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫等在內(nèi)的科學(xué)方法對信息進(jìn)行收集、存儲、加工、處理并輔助決策，以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率。
2．1安全管理
安全管理是公路工程項目管理中最重要的內(nèi)容和任務(wù),因為安全管理是合同管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理和費用管理的基礎(chǔ),只有在安全的前提下,后續(xù)工作才可以順利有序的開展。施工安全是工程項目管理的永恒主題,施工部門應(yīng)成立專門安全生產(chǎn)小組、建立健全組織機構(gòu)、全面落實責(zé)任制度、定期組織安全學(xué)習(xí)教育。
3、公路工程項目信息化管理存在的問題
近些年來，我國工程建設(shè)已逐步建立了一整套既與國際接軌又符合中國國情的工程建設(shè)管理體系，信息化建設(shè)也取得了舉世矚目的成就，但應(yīng)用信息化技術(shù)對工程項目進(jìn)行主動和有效管理的水平仍然很低，無法保障項目建設(shè)的規(guī)范推進(jìn)和項目過程中資料的有效收集與分析。當(dāng)前，工程項目管理信息化的現(xiàn)狀與存在的問題主要有以下三個方面:
3.1公路工程項目管理的體制不健全
由于公路工程項目具有單件性和永久性的特征,所以要求項目管理人員應(yīng)進(jìn)行全過程的綜合性管理,以保證項目安全好、成本低、質(zhì)量優(yōu)和進(jìn)度快。目前我國公路工程管理的體制并不健全,公路工程項目通常是由政府出資建設(shè)的,政府為了減少工程建設(shè)過程中對日常生活的干擾,對施工的進(jìn)度要求十分嚴(yán)格,工程的進(jìn)度只能提前,不得推后,這就造成了有些施工單位根據(jù)政府制定的工程進(jìn)度,倒排進(jìn)度計劃,缺乏周密性和嚴(yán)謹(jǐn)性。此外,有的施工單位為了趕進(jìn)度,違反有關(guān)法律、法規(guī)和道路建設(shè)程序,將一個完整的工程肢解給不同的小企業(yè)施工,從而導(dǎo)致工程的質(zhì)量不能保證,安全性大大降低。
3.2公路工程項目管理的責(zé)權(quán)利脫節(jié)
我國企業(yè)中存在明顯的責(zé)權(quán)利相脫節(jié)的現(xiàn)象,特別是在國有企業(yè)中責(zé)權(quán)利脫節(jié)、有責(zé)無權(quán)、有權(quán)無責(zé)、權(quán)責(zé)不均、責(zé)利不均現(xiàn)象嚴(yán)重,沒有形成責(zé)權(quán)利的合理管理制度,這將造成工程項目管理的漏洞,直接影響到工程的進(jìn)度和質(zhì)量。
3.3 公路工程項目管理的風(fēng)險較大
公路工程在實施過程中是具有動態(tài)性的,某些施工企業(yè)的項目目標(biāo)計劃編制缺乏動態(tài)性,動態(tài)控制能力差,不能對項目管理的安全、成本、質(zhì)量、進(jìn)度等進(jìn)行動態(tài)的管理,沒有建立可預(yù)見和可追溯的標(biāo)準(zhǔn)化管理系統(tǒng),從而導(dǎo)致施工過程中的干擾和風(fēng)險增加,進(jìn)而導(dǎo)致工程的費用增加、進(jìn)度緩慢、質(zhì)量下降,影響了企業(yè)效率和發(fā)展。
4、公路工程項目信息化管理的改進(jìn)策略
4.1工程項目管理中的信息定義和梳理。
工程項目管理是一個龐大的信息體系，它應(yīng)該集成工程建設(shè)中所有的信息，包括業(yè)主、承包商以及監(jiān)理部門，包括項目組織、計劃、財務(wù)、資源、控制等體系，包括建設(shè)工程設(shè)計、施工、竣工驗收等各階段，包括地基基礎(chǔ)、主體工程、裝飾裝修工程等工程進(jìn)展各分項等。所有這些信息的發(fā)生，往往都不是獨立而是彼此聯(lián)系的，一個信息經(jīng)常要涉及數(shù)個部門，橫跨多個進(jìn)展階段。因此，工程管理信息系統(tǒng)就需要對每個信息的發(fā)生和經(jīng)過有較為明確的定義和梳理，整合信息流量，從而化零為整地處理信息。怎樣才能將業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工單位的各種信息統(tǒng)一起來，形成對工程質(zhì)量、成本、進(jìn)度、施工合同及物資設(shè)備采購的適時監(jiān)控，是中國工程項目管理迫在眉睫的問題。而所有的這些問題之中最根本也是最基礎(chǔ)的，就是首先要對工程項目管理中所發(fā)生的各種信息有一個分類清楚地確認(rèn)。
4.2建立中國特色的先進(jìn)項目管理思想和理念
當(dāng)前的現(xiàn)代項目管理思想和理論基本都從西方發(fā)達(dá)國家引進(jìn)的，這些理論都是在一個比較完善的法律和制度環(huán)境下通過多年的工程實踐總結(jié)而發(fā)展起來的。但目前中國的法律還不完善，投資管理體制還處于改革時期，不可避免地導(dǎo)致這些理論在中國工程項目管理實踐中有點水土不服。而相關(guān)研究人員對項目管理理論和思路理解得不夠透徹，以這些理論為基礎(chǔ)而開發(fā)的項目管理信息系統(tǒng)在理論基礎(chǔ)上就存在缺陷，所以推廣應(yīng)用起來就很難和工程實踐情況相結(jié)合起來。
5、結(jié)語
公路工程項目管理是一個完整復(fù)雜的系統(tǒng)工程,項目管理貫穿整個工程項目的全過程,它涉及的工程安全、質(zhì)量、進(jìn)度與費用是項目管理的核心內(nèi)容。積極改進(jìn)和完善公路工程項目管理,是提高公路工程管理水平、保證工程質(zhì)量和進(jìn)度、規(guī)范工程項目管理秩序的重要保證,也是企業(yè)提高效率,促進(jìn)發(fā)展的有效途徑。同時，工程項目管理信息化是一個系統(tǒng)工程，涉及到項目管理理念、人員素質(zhì)、管理模式、IT 技術(shù)、應(yīng)用環(huán)境等因素，需要多方協(xié)調(diào)才能將信息技術(shù)融合到工程項目管理中去，從而提高工程項目管理效率和管理水平，讓信息技術(shù)真正地為工程項目管理發(fā)揮積極作用。
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【關(guān)鍵詞】通信網(wǎng)絡(luò)工程；項目管理；應(yīng)用；分析
【中圖分類號】F626.5 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1672-5158（2012）09-0146-01
1、通信網(wǎng)絡(luò)工程項目管理概述
通信網(wǎng)絡(luò)工程項目主要包括土建工程和網(wǎng)絡(luò)工程項目。土建工程：場地和路線的選擇與購置、建筑框架、建筑設(shè)施、內(nèi)外裝修、配套設(shè)施、特殊裝備、管道鋪設(shè)等。網(wǎng)絡(luò)工程項目大多是由于現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)無法滿足預(yù)期的用戶需求，所進(jìn)行的網(wǎng)絡(luò)改建、新建、擴建、調(diào)整。
在通信網(wǎng)絡(luò)工程的項目管理中，企業(yè)追求的是利潤最大化、效益最大化，所以，如何節(jié)省成本、節(jié)少友力、縮短管理時間、提高效益，是企業(yè)目前最需要關(guān)注的問題。其中，通過網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的方法，大幅降低工程施工的時間，節(jié)省成本，是一條提高企業(yè)效益的捷徑。
2、通信網(wǎng)絡(luò)工程在項目管理中的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化分析
在工程項目的管理中，通過網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，可以在擁有人、財、物等資源的充分準(zhǔn)備下，結(jié)合最新最陜的信息工程，不斷縮短工程時間，加快工程的效率。事實上，時間優(yōu)化的目的只有一個，就是要讓工程盡快完工，使得工程項目能夠盡快投入使用，回收建筑成本與投入資金。要想達(dá)到這一目的，又能保證通信網(wǎng)絡(luò)工程中項目管理的質(zhì)量，如何進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化就是必須認(rèn)真對待的問題。
2.1 時間優(yōu)化
在項目管理中，當(dāng)管理遇到特別緊急的任務(wù)時，原先規(guī)定的工作日期如果少于關(guān)鍵線路上各個作業(yè)時間之和的時候，管理人員就應(yīng)當(dāng)對整個項月管理計劃進(jìn)行重新規(guī)劃、調(diào)整、審核。因為在項目的關(guān)鍵線路上的作業(yè)提前或者推遲一天完成，對工程的總工期也會有著重要的作用，同樣對企業(yè)的成本控制、人力管理也有關(guān)重大的影響。所以，要想縮短工程周期，保證按任務(wù)所規(guī)定的時間完成該項工程。則必需在關(guān)鍵線路上采取以下一些技術(shù)組織措施。
因此，時間優(yōu)化的切入點就在于從非關(guān)鍵工序上不斷投入大量的人力和物力，爭取在最短的時間攻破關(guān)鍵工序，以點帶面，步步為營，當(dāng)關(guān)鍵程序破解后，將關(guān)鍵點連線成面，這樣，不僅加快了關(guān)鍵工序的完成時間，也加快了整個工程的完成時間。當(dāng)然，施工企業(yè)還應(yīng)當(dāng)采取有效的組織措施，在條件允許的情況下，對關(guān)鍵線路上的各項工序里組織為平行和交叉作業(yè)。
2.2 資源優(yōu)化
在項目管理中，通信網(wǎng)絡(luò)還可以通過資源優(yōu)化使得工程項目中的每項工作在實施中都可以將資源最大的優(yōu)化節(jié)省，節(jié)省成本，提高企業(yè)的效益。在工程項目中，所謂的信息資源就是完成工程工作所需的各種信息資源的人力、通信網(wǎng)絡(luò)材料和網(wǎng)絡(luò)機械設(shè)備和流動資金等等。通常我們把不會消耗掉的資源稱為非消耗性的資源，如人力、機械設(shè)備周轉(zhuǎn)材料等。因為資源是形成生產(chǎn)力的第一要素，所以也稱作生產(chǎn)要素。在通信網(wǎng)絡(luò)工程中，項目管理對資源計劃的安排通常有兩種：一是在工程施工過程中，在規(guī)定的工作期限內(nèi)，所有合理的工作安排與工作活動所使用的資源；二是在施工時，施工現(xiàn)場及施工管理中常常會出現(xiàn)一些突發(fā)的事件，這一類事件會導(dǎo)致企業(yè)不得不加大投入，才能夠在規(guī)定的時間里完成工作，所以由于這一類事件而引起的資源使用是被允許的。因此，要想進(jìn)行資源優(yōu)化，關(guān)鍵點就在這兩處，在項目管理，管理人員應(yīng)當(dāng)通過網(wǎng)絡(luò)信息工程制定效率高、投入最為合理的工程安排，同時，將所有可能發(fā)生的事情通過通信網(wǎng)絡(luò)工程一一列舉，并找出解決辦法，當(dāng)事情發(fā)生時，可以是最短的時間內(nèi)解決事件，達(dá)到資源優(yōu)、時間優(yōu)化的目的。
3、加強完善通信網(wǎng)絡(luò)工程項目管理系統(tǒng)
3.1 完善通信網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)
項目管理人員應(yīng)當(dāng)加強完善通信網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，將通信網(wǎng)絡(luò)工程項目管理系統(tǒng)建立成企業(yè)項目管理系統(tǒng)的組合，不斷加強通信網(wǎng)絡(luò)工程項目管理網(wǎng)絡(luò)化，幫助企業(yè)管理層進(jìn)行決策，幫助管理維護人員更好地建立全局觀念與模擬直觀感。
3.2 開發(fā)基于因特網(wǎng)（Internet）的各種應(yīng)用系統(tǒng)
以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提升項目管理水平。建筑企業(yè)運用信息技術(shù)的重點是開發(fā)應(yīng)用以Internet為平臺的項目信息管理系統(tǒng)，建立數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)，實現(xiàn)網(wǎng)上投標(biāo)、網(wǎng)上查詢、網(wǎng)上會議、網(wǎng)上材料采購等。通過建立網(wǎng)上虛擬組織這一概念，變縱向信息交流方式為平行交流方式，提高效率和準(zhǔn)確性，實現(xiàn)信息資源的共享，改進(jìn)溝通與合作，提高決策的科學(xué)性和時效性。在施工階段，利用以Internet為平臺的項目管理信息系統(tǒng)和專項技術(shù)軟件實現(xiàn)施工過程信息化管理。
3.3 利用通信網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行成本控制
成本控制是項目管理中的重中之重，做好成本控制，可以有效的提高企業(yè)效益，節(jié)省企業(yè)施工的成本，利用網(wǎng)絡(luò)通信，可以有效的進(jìn)行定額計算，從而得出定額用工量，根據(jù)計算出的數(shù)據(jù)，合理科學(xué)地組織人力資源，采用科學(xué)的現(xiàn)場管理措施，減少與避免勞動力途中消耗的同時，提高勞動效率，根據(jù)勞動力市場用工價格，在合同中申請人工費補貼，將人工費補貼的一部分用于定額施工費開支和關(guān)鍵工序的獎酬，如此，人工費就不會超支，還會留有一定余地。
4、對通信網(wǎng)絡(luò)工程項目管理應(yīng)用的幾點建議
4.1 項目管理是全新管理思想的引入，需提高全員的管理意識，項目管理的實施不僅是全新管理思想的注入，更是一種嶄新企業(yè)文化的打造。對于正在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)來說，這是一個不斷探索學(xué)習(xí)的過程，不斷創(chuàng)新的過程。項目管理的實施需要全員上下尤其是決策層的支持。
4.2 項目管理改革要循序漸進(jìn)，注重效果
在推行項目管理時，并不是一朝一夕就可以完成的，它既需要搜集大量的基礎(chǔ)資料，有需要對人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，同時還要結(jié)合當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程重組，這是一個循序漸進(jìn)的過程，決不能急功近利，拔苗助長。
4.3 重視培養(yǎng)項目經(jīng)理
項目經(jīng)理應(yīng)具備各方面的才能，必須有良好的溝通技巧。項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)對一個項目來說至關(guān)重要。項目經(jīng)理在項目實施過程中，難免會出現(xiàn)由于實施環(huán)境或其他因素的改變所導(dǎo)致的項目變更。同時，在項目被執(zhí)行過程中，由于管理人員或設(shè)計人員之間常常會因為想法或看法不同而造成項目成員之間的摩擦，要求項目經(jīng)理進(jìn)行一定的溝通和協(xié)調(diào)等。
4.4 構(gòu)建企業(yè)文化，增強項目小組成員的向心力
統(tǒng)一全體成員的思想觀念，在面臨市場競爭挑戰(zhàn)情況下，也必須接受市場經(jīng)濟體制下的全新觀念，即以客戶為中心觀念、競爭團結(jié)的觀念等。只有不斷接受新的觀念，才能不斷前進(jìn)；構(gòu)建文化管理機制，靠機制推動項目發(fā)展。管理制度規(guī)范是在文化中而成，是項目的生存基礎(chǔ)，管理必須有法可依。而法來自于管理思想，法的制度化過程就是文化過程；營造良好的人際交往氛圍。在文化活動中，有意識地培養(yǎng)員工的參與精神、創(chuàng)新精神、團隊精神，培養(yǎng)高尚情操和情感，而文化是協(xié)調(diào)個人與組織，個人與個人之間關(guān)系的最好的“粘合劑”。統(tǒng)一思想認(rèn)識，充分調(diào)動員工積極性、創(chuàng)造性，使他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展盡心盡力、積極奉獻(xiàn)，使通信網(wǎng)絡(luò)工程項目和整個企業(yè)在大眾心目中樹立蓬勃向上、奮發(fā)進(jìn)取、開拓創(chuàng)新、團結(jié)協(xié)作，精誠服務(wù)的嶄新形象。
關(guān)鍵詞：建筑工程項目管理管理措施
1工程項目管理的現(xiàn)狀
項目管理之所以成為一種現(xiàn)代社會解決“一次性問題”的有效工具以至于一種職業(yè)資格，在社會事務(wù)、經(jīng)濟過程中廣泛應(yīng)用并且迅速發(fā)展，就在于它提供了一種新的方法。項目管理在中國廣泛推廣普及是近幾年的事，而我們引進(jìn)、普及的重點，不應(yīng)是繁瑣的理論、概念、程序，而應(yīng)該是簡明、適用、有效的方法。
工程項目管理方法不僅是具體方法，也包括思想。工程項目管理的目的不僅是實現(xiàn)具體的目標(biāo)（工期、質(zhì)量、費用），也應(yīng)做到項目建設(shè)與環(huán)境、社會的協(xié)調(diào)，否則可能重蹈以前投資失誤、失策、失控的覆轍。
項目管理的理論至今可以說是很完備的，這不僅表現(xiàn)在豐富多樣的理論成果如各種項目管理書籍的面世，更表現(xiàn)在這個領(lǐng)域有了自己的“知識體系”。各知識體系將項目管理知識劃分為若干領(lǐng)域、要素、模塊，中國的知識體系有“方法與工具”概念，其他體系未有關(guān)于方法的獨立專題，而是貫穿于項目管理的各個階段、過程、領(lǐng)域。各種項目管理著作也多側(cè)重于對項目管理內(nèi)容、階段、程序、組織等的論述，對于方法的專門論述不多見。當(dāng)然這并不意味著對方法的忽略，但對方法的總結(jié)、集中研究與完善有助于項目管理的推廣應(yīng)用的項目管理作用的充分發(fā)揮。
2 建設(shè)工程項目管理的定義
狹義的工程項目管理是在限定的工期、質(zhì)量、費用目標(biāo)內(nèi)對工程項目進(jìn)行綜合管理以實現(xiàn)項目預(yù)定目標(biāo)，但這只是工程項目施工的管理，隨著投資規(guī)模、領(lǐng)域的擴大、投資來源多樣化、工程項目對環(huán)境、經(jīng)濟影響增強，工程項目管理已不限于實施過程，而是擴展到從立項到交付使用維護全過程的管理，工程項目的實施也從施工承包發(fā)展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于一個具體的工程項目，其目標(biāo)已不僅僅是質(zhì)量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風(fēng)險分析、使用維護以及與所在地經(jīng)濟、環(huán)境等聯(lián)系起來，項目的目標(biāo)、管理都應(yīng)按“廣義”考慮。工程項目管理的方法，除了具體的技術(shù)性方法，還要還要向前后期的評價延伸，要考慮中央提出的可持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展，體現(xiàn)這些思想。
3建設(shè)工程項目管理的方法
3.1 項目管理的思想性方法
項目管理的思想性方法也可稱為思想，之所以將項目管理思想作為方法加以分析，是工程項目管理的背景、環(huán)境日益復(fù)雜，涉及環(huán)節(jié)、因素增多，項目對環(huán)境、經(jīng)濟的影響較大，并受到人文、社會關(guān)系的影響，資金來源、建設(shè)形式也日趨多樣化，如果僅僅著眼于具體的技術(shù)方法，不能從戰(zhàn)略高度對項目進(jìn)行綜合分析，不能與國家的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展觀念相協(xié)調(diào)，所以首先研究工程項目管理的思想方法。工程項目管理體現(xiàn)出來的思想是多方面的，其中最基本的應(yīng)該是系統(tǒng)思想。
工程項目管理的系統(tǒng)思想包含兩個含義。一是將工程項目自身作為一個系統(tǒng)來管理，也就是運用系統(tǒng)科學(xué)的方法，通過信息反饋與調(diào)控，對工程項目進(jìn)行全面綜合管理，包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。將項目作為一個系統(tǒng)管理體制早以有之，我國古代一些案例（如戰(zhàn)國李冰修都江堰、宋朝丁渭修復(fù)皇宮等）都典型地體現(xiàn)了系統(tǒng)思想。項目管理的過程也即系統(tǒng)管理過程。工程項目管理系統(tǒng)思想的第二個含義是工程項目作為一個系統(tǒng)，又是大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，“大系統(tǒng)“包括項目所在行業(yè)、所在地經(jīng)濟、社會環(huán)境、以至于地區(qū)、國內(nèi)、國外市場等，要將工程項目放到社會經(jīng)濟系統(tǒng)中，作為社會大系統(tǒng)的子系統(tǒng)看待，特別要注重項目建設(shè)與環(huán)境、資源、文化、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃等大系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，符合可持續(xù)發(fā)展的要求。
工程項目管理還有一些其他思想如控制性、目標(biāo)性、柔性、團隊性等，但它們都是系統(tǒng)思想的延伸，是以系統(tǒng)思想為基礎(chǔ)的。
3.2 項目管理的技術(shù)性方法
技術(shù)性方法是項目實施過程中的具體方法或工具，在不同環(huán)節(jié)有不同的方法。建設(shè)項目除了與環(huán)境協(xié)調(diào)的宏觀目標(biāo)，具體應(yīng)有質(zhì)量、時間、費用三大目標(biāo)，前期需經(jīng)評價，在實施過程中涉及合同、采購、信息、人力資源、風(fēng)險等的管理，對于上述目標(biāo)和過程中的管理內(nèi)容，目前都有一定的方法，這些方法綜合起來，共同控制、協(xié)調(diào)項目以保證項目建設(shè)的成功實施。
對于項目建設(shè)的直接管理可分為項目評價、直接目標(biāo)管理、過程管理、綜合管理四個部分，各部分可采用相應(yīng)的方法。
3.3 項目評價方法
項目評價主要指經(jīng)濟評價，包括財務(wù)評價、國民經(jīng)濟評價，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考慮項目本身，后者從國民經(jīng)濟整體考慮（一些效益、費用由于只是在全社會轉(zhuǎn)移而不予考慮，如稅金、利息等），同時采用影子價格（資源優(yōu)化配置狀態(tài)下的價格）為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
經(jīng)濟評價主要采用指標(biāo)分析、比選方法，評價指標(biāo)有凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期等，通過與基準(zhǔn)值比較或各指標(biāo)間比較，選擇較優(yōu)的方案。只要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)確定得當(dāng)、客觀符實，通過指標(biāo)比較能夠選出較優(yōu)方案。
項目還需進(jìn)行社會評價，社會評價則帶有較大程度的主觀性，而且更多考慮項目的整體影響，所以主要體現(xiàn)在思想方法中。項目評價需要認(rèn)真、客觀，得出符合實際的結(jié)論。
4 建設(shè)項目過程管理措施
項目實施過程中有許多內(nèi)容、環(huán)節(jié)需要管理，對項目實施影響較大的有：
（1）合同管理：合同是約定項目參與各方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議，是具有法律效力的文件。合同管理的中心是選擇合同類型，主要是價格類型，不同形式價格的合同體現(xiàn)了風(fēng)險分配形式。合同管理一般按標(biāo)準(zhǔn)合同文本執(zhí)行，可適當(dāng)加以修正。
（2）人力資源管理：項目建設(shè)的實現(xiàn)要靠團隊進(jìn)行。從現(xiàn)代管理角度，人們開始把人當(dāng)作一種資源來開發(fā)而不是作為工具來管理，“人力資源管理”一詞越來越多地為理論與實踐所提及，雖然實際上離這個詞的本意還有很遠(yuǎn)。項目人力資源管理方法主要是利用組織結(jié)構(gòu)圖、責(zé)任分配圖進(jìn)行人員需求分析，落實責(zé)任，建立激勵機制，調(diào)動各參與人的積極性，保證項目實現(xiàn)。
（3）采購管理：項目建設(shè)中設(shè)備、材料的采購是一個重要內(nèi)容，關(guān)系到大量投資。采購的原則是既不影響建設(shè)，又不要造成積壓浪費，影響資金流動。采購管理方法除了計劃，主要以庫存計算為依據(jù)，即根據(jù)進(jìn)度、市場價格因素計算出合理庫存量，按進(jìn)度采購，滿足建設(shè)需要。
（4）溝通管理：溝通在管理中越來越重要，有效的溝通能極大地提高工作效率，是實現(xiàn)項目各目標(biāo)的條件。溝通以信息為基礎(chǔ)，通過信息的取得、辨別、處理、反饋實現(xiàn)良好的協(xié)調(diào)。信息技術(shù)是溝通管理的主要方法。
（5）風(fēng)險管理：項目風(fēng)險來自各方面，市場價格變化、業(yè)主、供應(yīng)商、分包商、項目所在地的經(jīng)濟環(huán)境等，項目越大，涉及相關(guān)人越多，項目風(fēng)險越大。風(fēng)險有業(yè)主的，也有承包商的。風(fēng)險管理的原則是對風(fēng)險作出正確的估計并采用適當(dāng)措施予以規(guī)避或轉(zhuǎn)移（如通過保險、合理磋商合同條款等）。風(fēng)險管理以風(fēng)險評估為依據(jù)，風(fēng)險評估有SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）分析、概率分析（決策樹、蒙特卡洛模擬、敏感性分析、盈虧平衡分析）方法，各自從不同視角對項目風(fēng)險作出評價。
關(guān)鍵詞： 廣電網(wǎng)絡(luò)工程項目；項目管理；管理手段；軟件
中圖分類號：G221 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1671－7597（2012）0210190－01
1 計算機技術(shù)在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)方面的局限性和技術(shù)選型
隨著人們生活水平的提高，計算機已經(jīng)進(jìn)入了家家戶戶，國內(nèi)企業(yè)也不例外，為了大大改善員工的工作效率，大量購置一些計算機設(shè)備，在計算機成本逐漸降低的今天，這種情況更加突出。但是，讓人失望的是，計算機并沒有起到企業(yè)老板所期望的作用，在改善傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)目前狀況方面還存在許多不如人意的地方，主要體現(xiàn)在：
1）網(wǎng)絡(luò)工程項目管理人員遇到問題時還是主要靠自己以往的管理經(jīng)驗和自己所具備的工作能力，而使用管理軟件在其次，加上管理軟件只是用來輔助管理的，在其它方面用不上。2）目前，市面上的管理軟件都是以單機版為主，因為沒有使用網(wǎng)絡(luò)功能，沒辦法做到信息交流和共享，導(dǎo)致工作效率不高，它單單就利用了計算機運行速度快的優(yōu)勢，而忽略了互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢。3）互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢不能充分發(fā)揮出來，所以管理軟件無法在不同的區(qū)域行使管理功能。
因此，應(yīng)該針對它的不足提出一套解決合理的解決方案。
1.1 咨詢服務(wù)能力
咨詢服務(wù)是軟件開發(fā)商必不可缺的服務(wù)，這是系統(tǒng)選型的首先要考慮的方面。因為不同行業(yè)的項目管理系統(tǒng)實施的方式、重點、結(jié)果不同，所以就導(dǎo)致了廣電網(wǎng)絡(luò)工程項目管理軟件系統(tǒng)的實施方式必須根據(jù)行業(yè)的工程和管理特點，采用定制開發(fā)服務(wù)模式。因此要想系統(tǒng)實施成功不但要對客戶提出很高的要求，而且軟件供應(yīng)方那邊也是一樣的。就拿軟件開發(fā)方來說，它不單單是提供技術(shù)這么簡單，同時還要求了解該行業(yè)的特點和熟悉該行業(yè)的運作模式，這是開發(fā)系統(tǒng)前必須做的準(zhǔn)備工作，最后才是提出解決各方面問題的方案。
1.省略是當(dāng)前運用最頻繁的兩門B/S架構(gòu)編程語言。在項目管理系統(tǒng)中建議采用.net語言，因為它有兩個優(yōu)勢：一是開發(fā)時間短費用低，另一個是能集成于大多數(shù)工具軟件。而數(shù)據(jù)庫建議采用微軟的最近開發(fā)的數(shù)據(jù)庫。Microsoft SQL Server 2005數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)是微軟花了5年時間打造的一款基于專業(yè)用戶的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，性能卻比提以前的2000版高了3.5倍，強大的企業(yè)級計算能力充分體現(xiàn)出來了。
1.3 系統(tǒng)定位
1.3.1 基于對象方面。結(jié)合廣電網(wǎng)絡(luò)項目管理特點及相關(guān)管理知識，可以把系統(tǒng)的使用對象大概劃分為對應(yīng)的三層：戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層、作業(yè)層。
企業(yè)的每層人員各自負(fù)責(zé)不同的工作，協(xié)調(diào)合作共同維持企業(yè)的正常運作。所以管理系統(tǒng)的實施應(yīng)該根據(jù)工作人員負(fù)責(zé)的層次安排相對應(yīng)的核心工作，把各個層次人員的工作重要性充分體現(xiàn)出來。
1.3.2 基于功能方面。結(jié)合廣電網(wǎng)絡(luò)工程項目管理的運作模式和流程以及廣電工程項目的特點，對項目管理系統(tǒng)基于功能方面的定位如下：
1）項目管理系統(tǒng)應(yīng)該由企業(yè)級的網(wǎng)絡(luò)工程管理項目管理人員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。系統(tǒng)實施的最終目的是輔助企業(yè)管理的，它采用的手段是電子化、標(biāo)準(zhǔn)化項目流程控制。最后要以圖形的形式得出公司的經(jīng)營成果。2）重點實施、協(xié)調(diào)管理。3）動態(tài)項目管理。4）具有很強的集成性和方便用于維護。
1.4 階段規(guī)劃
通過三步按順序逐個完成來實現(xiàn)管理系統(tǒng)的實施。
1）標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程。2）精細(xì)化管理。建立完善的員工責(zé)任制，精化業(yè)務(wù)流程，防止遺漏。3）建立和完善決策性分析和知識化管理體系。
預(yù)計需要耗時三到五年才能完成整個工程項目，在實施過程中，必須遵守統(tǒng)一規(guī)劃的原則，逐步實施完成才能確保既高效又安全。
2 系統(tǒng)功能
2.1 構(gòu)建系統(tǒng)模型。系統(tǒng)模型一共有四層，各層工作分配如下：
1）系統(tǒng)支撐層擔(dān)任了系統(tǒng)正常運行的基礎(chǔ)層。它負(fù)責(zé)的功能是：提供安全保障機制和一些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)接口等。2）第二層是核心業(yè)務(wù)處理層，項目執(zhí)行層使用它執(zhí)行業(yè)務(wù)流程發(fā)起、功能模塊的錄入等操作。3）管理分析層主要通過項目流程審批、項目統(tǒng)計報表和項目考核等形式提供給項目管理層使用。4）最后一層是決策支撐層，企業(yè)決策層通過它提供的報表和圖形來進(jìn)行決策。
2.2 手工流程的弊端。因為手工流程存在太多的不確定性，有些情況無法預(yù)料，例如，流轉(zhuǎn)期間出現(xiàn)的流程不規(guī)范或者不執(zhí)行，運行效率低等等。所以在構(gòu)建系統(tǒng)的時候不僅單單考慮軟件自身的特點，工程的運作流程同意不能忽視。
2.3 系統(tǒng)應(yīng)該具備的功能。項目管理的主要內(nèi)容包括三個方面：第一是對項目的質(zhì)量、費用、進(jìn)展速度、安全措施四個方面進(jìn)行控制；第二要管理好信息、合同、生產(chǎn)要素、現(xiàn)場。最后是要協(xié)調(diào)組織好整個系統(tǒng)的實施。總結(jié)起來就是“四控四管一協(xié)調(diào)”。
要想知道廣電網(wǎng)絡(luò)工程項目管理系統(tǒng)的功能，首先應(yīng)該了解廣電建設(shè)業(yè)務(wù)的運作，然后了解它的管理流程，最后結(jié)合管理軟件的特點可以總結(jié)出下列功能：預(yù)算、監(jiān)控工程、報批、驗收及管理器材等。
3 如何推廣實施
根據(jù)以往項目管理系統(tǒng)實施的案例，可以采取以下策略進(jìn)行推廣：
1）企業(yè)嚴(yán)格規(guī)定上層領(lǐng)導(dǎo)干部使用，可以起到良好的帶頭作用。2）遞進(jìn)推廣，層層推進(jìn)。3）制定合理的獎懲制度或者考核制度。4）保證試運行期間出現(xiàn)各種問題時第一時間處理并解決，做到現(xiàn)場監(jiān)控和及時響應(yīng)。5）幫助完成最初的數(shù)據(jù)處理。6）對工作管理人員進(jìn)行統(tǒng)一的相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)，并且要定期考核，要保證管理員能充分行使好管理者的功能。
4 結(jié)束語
在計算機技術(shù)日益進(jìn)步的今天，項目管理僅僅依靠人力效率是極其低的。廣電網(wǎng)絡(luò)工程項目管理系統(tǒng)是為了滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)的需求而產(chǎn)生的，它是一個綜合性系統(tǒng)，不僅大大提高了工作效率，而且有助于市場和業(yè)務(wù)的發(fā)展。盡管它擁有高端的軟件技術(shù)和很好的理論基礎(chǔ)，但是它仍然是一項艱難而費時的工作，還需要同行的不斷努力來完善！
參考文獻(xiàn)：
[1]項目管理協(xié)會，項目管理知識體系指南3版[M].盧有杰、王勇譯，北京：電子工業(yè)出版社，2005.
1.從微觀上來看，工程項目管理軟件推廣應(yīng)用的作用表現(xiàn)在：
（1）提升建筑企業(yè)（包括監(jiān)理、咨詢企業(yè)和施工企業(yè)）的核心競爭力，適應(yīng)市場化競爭的要求。
（2）縮短建筑企業(yè)的服務(wù)時間，提高建筑企業(yè)的客戶滿意度，及時的獲取客戶需求，實現(xiàn)對市場變化的快速響應(yīng)。
（3）可以有效提高企業(yè)的決策水平。
項目管理軟件的應(yīng)用使企業(yè)在獲取、傳遞、利用信息資源方面更加靈活、快捷和開放，可以極大地增強決策者的信息處理能力和方案評價選擇能力，拓展了決策者的思維空間，延伸了決策者的智力，最大限度地減少了決策過程中的不確定性、隨意性和主觀性，增強了決策的合理性、科學(xué)性及快速反應(yīng)，提高了決策的效益和效率。
（4）有效降低企業(yè)成本
項目管理軟件的應(yīng)用可以直接影響建筑企業(yè)價值鏈任何一環(huán)的成本，改變和改善成本結(jié)構(gòu)。
（5）有助于理順建筑企業(yè)內(nèi)部的各種信息，提高建筑企業(yè)的管理水平。
（6）加速知識在建筑企業(yè)中的傳播，同時在企業(yè)內(nèi)部營造出一個重視知識、重視人才的環(huán)境。
2.從宏觀上看，工程項目管理軟件的推廣應(yīng)用對于國家和整個行業(yè)的作用表現(xiàn)在：
（1）加速信息在建筑企業(yè)內(nèi)部和工程項目建設(shè)的各個參與方之間的流動，實現(xiàn)信息的有效整合和利用，減少信息損耗。
（2）通過項目管理軟件及其所代表的現(xiàn)代項目管理思想在項目管理中的應(yīng)用，可以提高工程項目的管理水平，提高工程項目各個參與方的管理水平，提高工程項目的整體效益，從而最終增強國家的綜合實力；
（3）有利于建筑相關(guān)行業(yè)迎接加入WTO后的挑戰(zhàn)，適應(yīng)國際化競爭。加入WTO以后，建筑相關(guān)行業(yè)將更直接地面對國際競爭的挑戰(zhàn)，在全球知識經(jīng)濟和信息化高速發(fā)展的今天，作為項目管理工作中的重要的知識管理工具——項目管理軟件的推廣應(yīng)用已經(jīng)成為決定成敗的關(guān)鍵因素，也是建筑企業(yè)實現(xiàn)跨地區(qū)、跨國經(jīng)營的重要前提。
（二）工程項目管理軟件的應(yīng)用現(xiàn)狀
項目管理軟件在工程項目管理中的應(yīng)用是工程管理現(xiàn)代化的主要標(biāo)志之一。項目的管理是一個動態(tài)過程，在這一過程中有大量的數(shù)據(jù)和信息需要處理，需要各種圖表，需要在施工前做好規(guī)劃、編制好計劃，需要在項目執(zhí)行過程中反饋真實的記錄，需要執(zhí)行過程中對計劃進(jìn)行不斷的調(diào)整；這些具體工作的實現(xiàn)過程，同時也是項目管理水平提高的過程，是項目管理軟件的應(yīng)用過程。沒有計算機系統(tǒng)的應(yīng)用，就談不上高水平的項目管理，對于大型工程項目尤其如此。
目前，在項目管理軟件的應(yīng)用過程中，存在以下幾種形式。
1.以業(yè)主為主導(dǎo)的統(tǒng)一的項目管理軟件應(yīng)用形式
采用這類形式的往往是大型或特大型工程項目。在這類項目的實施過程中，業(yè)主或者聘請專業(yè)的咨詢單位或人員為工程項目提供涉及項目管理全過程的咨詢，或者自行建立相應(yīng)的部門專門從事這方面的工作，無論采用哪種方式，都需要做到事前針對項目的特點和業(yè)主自身的具體情況對項目管理軟件（或項目管理信息系統(tǒng)）的應(yīng)用進(jìn)行詳細(xì)地規(guī)劃，包括應(yīng)用范圍、配套文檔編制（招標(biāo)文件、合同、系統(tǒng)輸入輸出表格、使用與審查細(xì)則等）、各類編碼系統(tǒng)的編制、信息的標(biāo)準(zhǔn)化、工程項目管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立和相關(guān)培訓(xùn)工作；在應(yīng)用的準(zhǔn)備過程中，建立實施時數(shù)據(jù)和文檔的申報、確認(rèn)、審查、處理、存儲、分發(fā)和回復(fù)程序，并在合同文件中用相應(yīng)的條款對這些程序的執(zhí)行進(jìn)行約束。從使用的效果來看，由于在業(yè)主的組織下，將工程項目的各個參與方凝聚成一個有機的整體，實現(xiàn)了統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一步調(diào)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)調(diào)程序，因此應(yīng)用效果較好。
2.項目的某個參與方單獨或各自單獨應(yīng)用項目管理軟件的形式
這種項目管理軟件的應(yīng)用形式目前在工程項目管理中普遍存在。由于工程項目的各個參與方對項目管理軟件應(yīng)用的認(rèn)識程度存在很大差距，只要業(yè)主沒有對項目管理軟件在項目管理中的應(yīng)用進(jìn)行統(tǒng)一布置，則往往是工程參與方中的先知先覺者會單獨選用適用于己方的項目管理軟件，例如，設(shè)計方采用CAD軟件和概預(yù)算軟件，監(jiān)理單位采用監(jiān)理專用的軟件，承包商采用進(jìn)度計劃管理、費用管理和風(fēng)險管理軟件等；或工程項目的某個參與方自己擁有完善的面向企業(yè)管理和項目管理的信息系統(tǒng)，由于這些工具的使用，使得項目管理軟件的使用方較其他參與方有更高的效率，能掌握更多的信息，能更早地預(yù)知風(fēng)險，能對出現(xiàn)的問題做出快速響應(yīng)，使其在各個參與方之間處于一種有利的地位。但從整體上看，應(yīng)用效果不如前一種情況。
（三）我國工程管理軟件應(yīng)用推廣中存在的問題
盡管工程項目管理軟件在我國的應(yīng)用已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步，但從目前的應(yīng)用效果上來看，還有很多不盡人意的地方。工程管理軟件應(yīng)用推廣中存在的問題表現(xiàn)在以下兩個方面。
1.意識上的問題
隨著市場壓力的逐漸增大，很多建筑企業(yè)都體會到信息的重要性，體會到項目管理軟件應(yīng)用的重要性，都認(rèn)識到項目管理軟件在企業(yè)和項目中的應(yīng)用可以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。但在實際操作上,各個企業(yè)有很大差別。大部分企業(yè)對此持積極態(tài)度，但也有些企業(yè)不愿在工程項目管理軟件的應(yīng)用上增加投入，認(rèn)為軟件價格過高，而且其應(yīng)用不僅在短期內(nèi)不會帶來效益，還會增加負(fù)擔(dān)。在這種指導(dǎo)思想下，企業(yè)很難把項目管理軟件的應(yīng)用變?yōu)槠髽I(yè)的主動自覺的行為，即使在某些項目上使用了項目管理軟件，也經(jīng)常是在項目的甲方或上級領(lǐng)導(dǎo)的要求下使用的，根本保證不了使用效果。當(dāng)然，對于大多數(shù)中小企業(yè)來說，資金和人才也是妨礙項目管理軟件應(yīng)用的一大障礙。
隨著企業(yè)競爭環(huán)境的不斷變化，會促使企業(yè)向信息化尋求出路，隨著與項目管理軟件相關(guān)的管理思想和信息技術(shù)的成熟及成本下降也會使企業(yè)在這方面的的積極性會進(jìn)一步提高，可以說，意識上的問題將不成為問題。
2.使用深度和使用范圍方面的問題
目前，很多企業(yè)都擁有了各種各樣的項目管理軟件，但由于存在認(rèn)識水平、重視程度、管理基礎(chǔ)、經(jīng)濟效益等方面的差異，這些軟件在各個企業(yè)和各個項目上的應(yīng)用水平和應(yīng)用深度有很大的不同。水平高的企業(yè)或項目擁有一整套完整的項目管理軟件應(yīng)用規(guī)范和與之相配套的定性、定量相結(jié)合的規(guī)章制度和相關(guān)規(guī)定，在項目管理軟件的應(yīng)用上得心應(yīng)手；而相當(dāng)一部分項目和企業(yè)對項目管理軟件的應(yīng)用僅僅局限于一個比較淺的水平上，這里除了有硬件方面和人員方面的因素外，很大程度上還在于這些項目和企業(yè)的意識、管理基礎(chǔ)和管理水平與項目管理軟件應(yīng)用的要求存在一定的差距。
【關(guān)鍵詞】電力系統(tǒng);輸變電工程;項目管理
引言
隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，我國的電力事業(yè)也迅速發(fā)展起來，并在電力輸變電工程的建設(shè)方面取得了可觀的成就。但是，我國的電力工程項目管理因受到經(jīng)濟體制和管理方式的限制，其管理模式和方法還比較落后，還正處于研究和摸索科學(xué)先進(jìn)的管理思想階段。所以，本文探究電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理的相關(guān)問題，以望推動我國電力事業(yè)的發(fā)展。
1.輸變電工程項目管理概述
電力輸變電指的就是從電廠發(fā)電到終端用戶之間，經(jīng)過發(fā)電、輸電、變電、配用電等步驟來完成的電力輸送以配用。而電力輸變電工程則是指為了加強電力系統(tǒng)的輸電和變電功能的建設(shè)工程。到目前為止，我國的輸變電工程的電壓主要包括500kV、330kV、220kV、110kV這幾種等級，其中500kV電壓等級的輸變電工程為最高等級， 該工程項目要求具有很高的投資資金、技術(shù)含量以及輸送能力等，并且隨著500kV輸變電工程大量的投運，500kV電網(wǎng)逐漸成為我國的主要供電網(wǎng)架。
輸變電工程是供電網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建的主要項目，其分為兩種項目，即為輸電線路工程和變電所工程，該工程項目一般比較復(fù)雜，包含有土建工程、電氣設(shè)備的安裝與調(diào)試工程、通信工程等等。土建工程由建筑物工程、設(shè)備基礎(chǔ)、構(gòu)架基礎(chǔ)等組成;電氣設(shè)備的安裝與調(diào)試由電氣一次和二次設(shè)備的安裝和接線、電氣一次與二次設(shè)備的調(diào)試和試驗等組成;通信工程由通信設(shè)備安裝、變電所的自動化實現(xiàn)等組成。
2.電力系統(tǒng)輸變電項目管理中存在的問題
在電力系統(tǒng)輸變電項目管理中還存在很多的問題，我們主要分析以下幾種情況。
2.1 電力管理人員的管理觀念不強、競爭意識不高
我國的電力企業(yè)一般都是實行計劃經(jīng)濟，已經(jīng)習(xí)慣了行政分配任務(wù)，而且電力輸變電工程的建設(shè)單位主要看重的是工程建設(shè)的質(zhì)量和施工期限，缺乏成本管理概念，更是沒有合理的手段。隨著市場經(jīng)濟競爭壓力的加大，很多電力施工單位開始無目的的包攬項目，墊資墊款地進(jìn)行草率施工，造成了大量無效施工的產(chǎn)生，使得工程成本急劇增大，嚴(yán)重影響了電力建設(shè)企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2.2 管理方法和手段比較落后
電力輸變電工程的施工地點一般容易變化，原有的工程項目管理方式和手段比較落后，工程的設(shè)計資料和圖紙的數(shù)量非常大，保存歸檔比較困難，而現(xiàn)場進(jìn)度信息一般由項目部采用郵件或傳真的方式傳輸給管理部門，此工作效率不高，傳遞的信息很難保持實時性。
2.3 工程的進(jìn)度和質(zhì)量不能得到及時監(jiān)控
在現(xiàn)有的工程施工進(jìn)度計劃中規(guī)定了每一項工序的施工時間，且把每一項工序的進(jìn)度都孤立了起來，不能把每個施工環(huán)節(jié)都聯(lián)系起來，使得有些工序施工時間太長而有些則太短。另外，這樣的施工計劃不能讓工程管理人員明了的看出工程進(jìn)度和質(zhì)量情況，很難對工程施工進(jìn)行動態(tài)管理和控制，造成無法對以后的施工項目進(jìn)行及時客觀的調(diào)整。
2.4 管理人才匱乏且素質(zhì)不高
我國一直缺乏電力輸變電工程項目的管理人才，且僅有的一些管理人員不屬于復(fù)合型人才，應(yīng)有的管理觀念、專業(yè)技術(shù)以及知識結(jié)構(gòu)都不能完全達(dá)標(biāo)。管理人員的主動學(xué)習(xí)意識不足，習(xí)慣依賴上級分配任務(wù)，缺乏超前管理思想，另外還有些管理人員的責(zé)任意識不高，工作懶散，不能創(chuàng)造性地解決問題，工作效率一直得不到提高。
3.輸變電工程項目管理的對策與建議
3.1 實行安全施工責(zé)任制
實行安全施工責(zé)任制度就是分別規(guī)定好各級部門及其個人在工程施工中安全責(zé)任和工作。在輸變電工程建設(shè)中規(guī)定各級行政正職為該單位施工安全第一負(fù)責(zé)人，對工人及工程的安全做全面責(zé)任;規(guī)定各級的行政副職直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)施工安全;各級的技術(shù)主管全面負(fù)責(zé)施工安全技術(shù)。要想施工安全工作層層落實，必須要做到安全責(zé)任層層落實，從領(lǐng)導(dǎo)的到基層員工，賦予每個人應(yīng)有的責(zé)任義務(wù)。
3.2 實施工程項目進(jìn)度的管理措施
（1）工程項目進(jìn)度的控制
輸變電工程項目的進(jìn)度控制是工程建設(shè)的一項重要工作，它用來監(jiān)控各項工作是否按計劃順利實施完工，合理有效的進(jìn)度控制計劃是項目計劃能否按時完成關(guān)鍵所在。對于電力輸變電工程來說，項目的參建單位或部門非常之多，為了保證這些單位或部門之間的能夠通暢的銜接，就應(yīng)該制定一個合理的工程項目計劃，其中涉及設(shè)計、采購、施工等各個方面的綜合進(jìn)度計劃，以此確保整個項目的工程進(jìn)度。
（2）進(jìn)度計劃的監(jiān)測
在制定好合理有效的工程進(jìn)度計劃以后，還嚴(yán)格做好對各部門或單位的計劃安排的監(jiān)督工作。實施計劃監(jiān)測的目的是為了清除了解進(jìn)度計劃是否按期完成，弄清工程項目的進(jìn)展?fàn)顩r，以便制定今后項目的施工進(jìn)度進(jìn)化和目標(biāo)。在輸變電工程中主要使用的監(jiān)測方法是對比法，就是把各項目的實際工作進(jìn)展情況與制定的項目進(jìn)度計劃來比對，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。進(jìn)度計劃的監(jiān)測內(nèi)容包括：施工方案及圖紙的設(shè)計進(jìn)展情況、施工材料以設(shè)備的采購情況、加工材料的供應(yīng)情況以及施工進(jìn)度情況。
（3）項目進(jìn)度計劃的分析
項目進(jìn)度計劃部門在獲取項目的設(shè)計、采購和施工建設(shè)等各方面的施工方案之后，以各項工作的實際完成日期和某些工作的調(diào)整預(yù)計完成之日為依據(jù)，重新估算網(wǎng)絡(luò)計劃的時間數(shù)據(jù)，以所得參數(shù)與當(dāng)前的工程進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，分析過程進(jìn)度是否影響項目的竣工期限。其中利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段實施進(jìn)度計劃的編制工作，同時完成計劃的監(jiān)測、分析與調(diào)整 ，能夠及時發(fā)現(xiàn)工程施工過程中的不合理現(xiàn)象，并采取應(yīng)對措施及早地控制進(jìn)度計劃。
3.3 工程項目成本的控制措施
輸變電工程項目成本的控制就是指的對工程項目的計劃涉及階段一直到施工竣工階段產(chǎn)生的所有費用支出進(jìn)行控制，保證成本不超出項目的概預(yù)算范圍，以便降低工程造價，提高單位經(jīng)濟效益。工程項目成本的控制主要包括：計劃設(shè)計階段的投資控制、施工材料采購支出的控制、施工建設(shè)階段的費用控制等。加強工程項目成本控制的基本措施有：培訓(xùn)施工技術(shù)人員以及工程管理人員、增加施工建設(shè)的計劃性、重視施工合同管理、加強施工事故的預(yù)防和分析、使用現(xiàn)代化科學(xué)技術(shù)、等等很多方式。
3.4 建立工程項目質(zhì)量控制體系
首先建立合理的輸變電工程項目質(zhì)量控制計劃，然后由此建設(shè)一個完善的工程質(zhì)量控制體系，以實現(xiàn)科學(xué)的質(zhì)量控制管理。以質(zhì)量管理方式為基礎(chǔ)，建立質(zhì)量保證體系，體系機構(gòu)可由質(zhì)量責(zé)任及權(quán)限、資質(zhì)和人員、組織機構(gòu)、工作程序以及質(zhì)量保證文件組成。
3.5 引進(jìn)信息管理技術(shù)
在輸變電工程項目的管理中綜合引進(jìn)信息管理技術(shù)，以實現(xiàn)施工過程的實施動態(tài)監(jiān)控和管理，由此提高施工單位的項目管理水平和施工經(jīng)濟效益。要實現(xiàn)工程項目的信息管理技術(shù)，必須以基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和工作流程為基礎(chǔ)。首先基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫要統(tǒng)一，以實現(xiàn)各項物料的統(tǒng)一編碼;其次工作流程要完善，對各種流程及工作方法進(jìn)行分析和完善，建立標(biāo)準(zhǔn)的工作流程計劃。
4.結(jié)語
電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理是一項涉及面廣且比較復(fù)雜的一項重要工作，為了提高電力施工單位的項目管理水平，本文探討了輸變電工程項目管理中存在的問題，并提出了應(yīng)對措施，望能夠推動我國電力工程項目管理工作的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]王玉峰，王寧.電力系統(tǒng)中輸變電工程項目管理時信息技術(shù)應(yīng)用[J].科技與企業(yè)，2012，07：101-102.
引 言
近年來，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，項目管理模式在全球的范圍內(nèi)起著越來越重要的作用，不僅僅應(yīng)用在工程上，也運用在建筑、電子、金融等行業(yè)，目前已經(jīng)取得了一定的研究成果，逐步發(fā)展成為獨立的學(xué)科體系。而工程項目管理是相對較傳統(tǒng)的行業(yè)，目前也取得了一定的發(fā)展成果，對我國的建筑行業(yè)起到重大的支持作用。
當(dāng)前的工程項目管理成果有建立項目管理知識體系、實行項目管理資格認(rèn)證制度、組織模式創(chuàng)新、項目管理技術(shù)發(fā)展等。下面將將結(jié)合工程管理的理論與實踐的具體應(yīng)用以及筆者自身工作經(jīng)驗對工程項目管理理論與實踐相結(jié)合的理解及感悟，對程項目管理技術(shù)的發(fā)展進(jìn)行了簡要的概述，最好簡要分析了我國目前工程項目管理現(xiàn)狀和未來工程項目管理發(fā)展趨勢。
1.工程管理的理論與實踐的具體應(yīng)用
項目管理在我國的歷史十分久遠(yuǎn)。據(jù)文獻(xiàn)記載，早在我國北宋時期，由于皇宮被焚燒，由丁渭主持修復(fù)工作，他根據(jù)工程實際情況，讓人在宮前大街上取土燒磚，挖成大溝后灌水成渠，利用水渠運來各種建筑材料，工程完工后再以廢磚爛瓦等填溝修復(fù)大街，做到了減少和方便運輸，加快了工程進(jìn)度。這可以稱得上是我國比較早的工程項目管理成功案例。
我國于1982 年從西方國家引進(jìn)工程項目管理理論，這些年來，一些項目中，實行了工程項目的全過程管理，在工期、造價方面都取得了明顯的效果，達(dá)到了業(yè)主要求的進(jìn)度、造價。此后，在很多目中實行了項目資本金制度以及法人負(fù)責(zé)制、合同承包制、建設(shè)監(jiān)理制等。從筆者的角度來看，應(yīng)該說二十多年來我國的項目管理的理論與實踐相結(jié)合所取得的成績是顯著的。但不可否認(rèn)的是：目前工程質(zhì)量事故的發(fā)生、工期滯后、投資超概算等問題仍然出現(xiàn)。
（1） 在同煤大唐熱電2×300 mw 電廠建設(shè)工程中，項目中中青年人員比例較高，在工程管理中很多工作都往前提。在工程進(jìn)度計劃的管理中采取業(yè)主代表、監(jiān)理、施工單位共同討論本月的施工計劃并與工程里程碑計劃對比，要求施工單位必須完成到相應(yīng)進(jìn)度并根據(jù)這個進(jìn)度去組織人力、物力。并采取正式文件的方式下發(fā)到各施工單位，并附上項目的獎罰措施，從而有力的保證了當(dāng)月工程進(jìn)度完成還不偏離里程碑計劃。
（2） 筆者在現(xiàn)代工程項目管理理論與方法的指導(dǎo)下，運用系統(tǒng)工程理論和運籌學(xué)方法，提出一種在最大限度降低工程總成本的前提下，縮短項目建設(shè)工期的成本。工期動態(tài)優(yōu)化方法，這種方法在一定程度上體現(xiàn)了在工程項目管理中充分挖掘可用管理資源、科學(xué)安排工程進(jìn)度和追求科技創(chuàng)新的重要性。風(fēng)險管理在建設(shè)環(huán)境日益復(fù)雜，規(guī)模越來越大、技術(shù)難度越來越高的工程項目管理中的重要性越來越突出，筆者提出用運籌學(xué)多目標(biāo)決策理論綜合效用分層法對工程項目多層次風(fēng)險評價系統(tǒng)進(jìn)行分析與計算，這種方法具有計算思路清晰，計算工作量小的特點。工程項目管理是一個實踐性非常強的工作活動，工程項目管理理論與方法的發(fā)展在很大程度上依賴于計算機技術(shù)、信息學(xué)、管理學(xué)和數(shù)學(xué)等本文由收集整理學(xué)科的協(xié)調(diào)發(fā)展。
2.工程項目管理技術(shù)的發(fā)展
2.1.項目集成化和結(jié)構(gòu)化管理技術(shù)
在項目的組織、計劃和控制的過程中若采用集成化的管理方法，有效的對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量進(jìn)行控制，并整合形成管理的整體化和集成化，有效的促進(jìn)了現(xiàn)代項目管理的發(fā)展。目前最主要的項目管理集成化和結(jié)構(gòu)化技術(shù)包括項目結(jié)構(gòu)分解技術(shù)、組織構(gòu)分解技術(shù)等。項目管理的結(jié)構(gòu)化，不僅對項目的組織、人員安排、工程進(jìn)度提供了極大的幫助，也有效的為項目集成化提供了框架，實現(xiàn)了現(xiàn)代項目管理的發(fā)展。
2.2.項目風(fēng)險管理技術(shù)
傳統(tǒng)的項目管理認(rèn)為風(fēng)險管理只是項目管理中的附加部分，而沒有把風(fēng)險管理當(dāng)做項目管理中重要的組成部分。隨著實踐的增多，越來越多的人認(rèn)識到風(fēng)險管理的重要性，更多的風(fēng)險管理技術(shù)也應(yīng)用到項目管理中。而目前的項目風(fēng)險管理技術(shù)有了新的思路，就是將風(fēng)險管理嵌入到整個項目管理的框架中，實現(xiàn)全壽命周期的風(fēng)險管理。
2.3.項目過程測評技術(shù)
一個工程項目的成功是通過對各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督和測評來實現(xiàn)的，而工程過程的計劃執(zhí)行又是項目管理者不好操控的。目前出現(xiàn)的項目過程測評技術(shù)很好的解決了這個問題，這種測評技術(shù)將項目劃分為若干個可控階段，并且在每一個階段完成后對該階段的工作進(jìn)行檢查和驗收，對該階段的工作結(jié)果和進(jìn)度進(jìn)行評價和控制，并且提出可行的解決措施，分析當(dāng)前面臨的風(fēng)險，并且采取相應(yīng)的措施。
2.4.項目管理可視化技術(shù)
項目管理的最大障礙是專業(yè)分工多樣性和管理的龐大性、復(fù)雜性，這些特點嚴(yán)重的影響了項目團隊的相互溝通和協(xié)作，給工程的控制帶來了極大的不便。為了解決這種問題，現(xiàn)代科技提供了一種可視化項目管理方法，借助信息技術(shù)中的圖標(biāo)和3d 模型，來展現(xiàn)項目管理中的流程、情景、周期等元素，變復(fù)雜為簡單，形成了一種便于溝通和交流的技術(shù)管理平臺。
3. 我國工程項目管理理論與實踐相結(jié)合的發(fā)展現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢
雖然我國的工程項目管理系統(tǒng)的開發(fā)和實踐起步較晚，但是行業(yè)內(nèi)部人士已經(jīng)認(rèn)識到工程項目管理對工程項目的重要意義，并且不斷的為建設(shè)工程項目管理體系而作出努力。在理論上，我國的專家們一直吸收國際上領(lǐng)先的工程項目管理思想、組織模式和管理技術(shù)與方法，并且考慮到我國的實際情況進(jìn)行理論上的融合，并提出適合我國工程項目管理發(fā)展的相關(guān)建議與方案。而我國政府也非常關(guān)心工程項目管理的發(fā)展情況，先后了一些法律法規(guī)，希望通過對工程項目管理法律法規(guī)的制定，來規(guī)范項目管理中的行為，促進(jìn)我國項目管理的發(fā)展。在實踐中，我國的企業(yè)也努力的將工程項目管理技術(shù)引用到實際生產(chǎn)的過程當(dāng)中，將理論與實踐有機結(jié)合，積極引進(jìn)先進(jìn)的項目管理模式和管理技術(shù)，開拓全新的管理業(yè)務(wù)。
目前來看，我國仍然缺少這樣的企業(yè)，因此，有關(guān)部門已經(jīng)加緊了對工程項目組織實施方案的變革，旨在培養(yǎng)發(fā)展專業(yè)化的企業(yè)，推動工程項目管理的發(fā)展。由此可見，我國將會大力發(fā)展工程項目管理公司，這是我國工程項目管理的發(fā)展趨勢。而工程管理理論界也將重點對國際先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行介紹和引進(jìn)，力求將我國目前的傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，改造成國際性的工程公司和項目管理公司，用專業(yè)的技術(shù)、豐富的經(jīng)驗和創(chuàng)新的項目管理能力來對工程項目進(jìn)行管理和監(jiān)督，以推動我國的工程項目向著更加專業(yè)、更加規(guī)范、更加國際化的方向發(fā)展，同時，也努力提高我國工程項目管理的技術(shù)和方法，以促進(jìn)我國工程項目管理的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：裝飾工程；工程項目管理
中圖分類號：TQ174.6+4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
面對新的形勢，新的挑戰(zhàn)，國內(nèi)裝飾企業(yè)都必將面對一個難題：工程項目將如何管理才能在新經(jīng)濟的微利時代中，立于不敗之地。隨著我國的建筑裝飾業(yè)的蓬勃發(fā)展，市場競爭也日趨激烈，建筑市場的“雙面效應(yīng)”給工程的項目管理帶來壓力，工程利潤將進(jìn)一步降低，暴利，超額利潤的時期已不復(fù)存在。企業(yè)已步進(jìn)一個微利時代，這將要求項目管理必須以合同為依據(jù)，管理為主線，加強工程質(zhì)量，工程進(jìn)度，工程成本三大目標(biāo)的控制，加強協(xié)調(diào)好甲乙雙方等的公共關(guān)系。在微利時代，工程項目如何管理，才能使自己能立于不敗之地，這是現(xiàn)時代迫切需要工程管理人員急需解決的問題。
管理就是計劃，組織，協(xié)調(diào)，控制。裝飾工程項目管理就是工程項目的計劃，組織，協(xié)調(diào)，控制。項目管理九字訣是“三控制，二管理，一協(xié)調(diào)”。控制和協(xié)調(diào)是工程項目管理上的兩個主要功能，它們是一個對立的統(tǒng)一體。只有做好工程上的各種協(xié)調(diào)工作才能更有效地對工程進(jìn)行控制；只有嚴(yán)謹(jǐn)而制度化的控制，才能有和諧的協(xié)調(diào)。這兩者是相互統(tǒng)一的。裝飾工程項目管理的重要特點正在于工程項目管理者必須在一定的時間內(nèi)，善于應(yīng)用裝飾項目的約束條件，而又不超越這些條件的前提下，完成既定任務(wù)，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。否則時間不再來，條件不再有，項目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性。所以在裝飾工程項目管理過程中，一旦出現(xiàn)差錯，就是難有糾正的機會，只有遺憾而已。故而項目管理在新時代就會向項目管理者提出更高的要求：優(yōu)勝劣汰。一項工程最終管理能否成功，取得較好的社會效益，達(dá)到一種雙贏的局面，關(guān)鍵在于項目施工現(xiàn)場成本管理，財務(wù)管理和質(zhì)量管理的深度如何。
現(xiàn)在是市場經(jīng)濟，市場經(jīng)濟的所有要素都在變。傳統(tǒng)的思維固定，只要你聽話就可，現(xiàn)在項目管理光聽話不行， 你還要不斷地堅持按合同辦事，項目管理預(yù)測意識要建立，養(yǎng)成習(xí)慣。
這將要求項目管理人才是一個復(fù)合型人才，不能單懂技術(shù)而不懂成本控制，要質(zhì)量，進(jìn)度，成本三者兼顧，按合同辦事。懂法規(guī)，專技術(shù)，會管理，善經(jīng)營，這樣才能在項目管理時不斷調(diào)整策略，有效地控制好質(zhì)量，進(jìn)度，成本三者關(guān)系，從而亦有效地促使甲方按合同辦事，有效地促進(jìn)甲方準(zhǔn)時付款。市場的“雙面效應(yīng)”即市場的規(guī)范面和不規(guī)范面也給項目管理帶來壓力。現(xiàn)在做工程，風(fēng)險大了，可利潤降低了。市場不規(guī)范主要體現(xiàn)在如下幾個部分：一是砍價：業(yè)主的砍價有兩種，一種是明砍，即是招標(biāo)時，一級企業(yè)要按三級企業(yè)收費還要下浮多少個百分點的做法，然后再等到簽合同時，再問你還有沒有優(yōu)惠條件。假如你不做相應(yīng)下浮！對不起！要等著做工程的人多的是。其二是暗砍。就是公開招標(biāo)，自由競爭。合理最低價者中標(biāo)。二是壓工期：無定額工期，建設(shè)單位要求你在最短時間內(nèi)按時按質(zhì)完成工程，這必然造成成本提高，施工難度加大。三是墊資：以前墊資的一般做法是前墊，即是工程開工沒有預(yù)付款，甲方要等施工進(jìn)場施工一定量時才按量付款。現(xiàn)在的做法：是中墊，后墊。這種做法是有預(yù)付款，但施工過程中，進(jìn)度款不給足，變更增加部分工程款壓著不給等到結(jié)算完才算。這種做法大中型項目多喜歡采用，因為這有利于吸引好的承包商來投標(biāo)。四是不平等條款。建設(shè)單位越來越“精明”，在簽合同時，附加了很多不平等條款，用合同形式把它固定下來。五是甲方肢解分包。甲方為了自己的利益，有時會把一個項目拆成幾大塊，然后再分包給各不相關(guān)的幾個施工單位，這容易造成施工時交叉配合不好，對工程進(jìn)度不能很好地控制。
項目管理還有很重要的一環(huán)：項目索賠。從而達(dá)到以索賠促進(jìn)管理。因索賠是項目管理的經(jīng)濟效益增收最佳途徑之一。掌握好雙贏索賠，才能更好生存。對于現(xiàn)在項目管理者來說，對于任何業(yè)主都存在索賠，所有的項目都可以索賠。索賠應(yīng)在投標(biāo)時就開始準(zhǔn)備，合同談判時要為將來索賠“埋下伏筆”；施工過程中要對變更部分作完整的簽證，結(jié)算時才能維護好自己權(quán)益。索賠的原則就是首先我們要防甲方反索賠，然后再圖自己向甲方索賠。
甲方向施工方索賠無非是以工程質(zhì)量，工程進(jìn)度為理由向施工方索賠，因而施工方項目管理要加強工程質(zhì)量和工程施工方面，這樣才能更好地防甲方反索賠。同時我們在按合同做好項目管理時，要時刻有向甲方索賠的概念。我們要有準(zhǔn)備的跟甲方進(jìn)行談判，搞好公共關(guān)系，實現(xiàn)索賠目的。不過我們有些項目經(jīng)理常訴苦；向甲方索賠很難。究其原因，主要有以下幾點：
1）維護面子。業(yè)主要作變更，修改等，自己心太軟，不好意思向人開口做簽證，覺得面子上過不去。
2）擔(dān)心把關(guān)系鬧僵。認(rèn)為向甲方要變更簽證會導(dǎo)致關(guān)系不好，影響今后工程施工和要進(jìn)度款。
3）擔(dān)心遭到甲方的反索賠。因為有些項目工程質(zhì)量、工程進(jìn)度做得一般，向甲方索賠可能會導(dǎo)致甲方更大的反索賠。
4）缺乏索賠意識，這是最重要的一點。在施工過程中，不能把甲方的口頭指令轉(zhuǎn)換成合同的一部分。
其實以上幾點都是項目管理上的失誤，索賠不僅是解決燃眉之急或亡羊補牢的工作，它應(yīng)被提升到“促進(jìn)管理”的戰(zhàn)略策劃高度去認(rèn)識和運作。
下面就裝飾企業(yè)采取項目管理提出幾點建議：
首先，裝飾企業(yè)的企業(yè)文化必須能夠接納新的思維方式，應(yīng)該從“滿足部門的要求”轉(zhuǎn)向“滿足項目的要求。”項目管理的實施是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業(yè)文化的革命，需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。項目管理的革命和管理創(chuàng)新，概括起來主要包括幾個方面
1）項目范圍管理。范圍管理是項目管理所有內(nèi)容中最重要的一個方面，只有范圍界定清楚了，項目所需要的時間、成本、人員及其他資源才能夠確定下來。
2）項目進(jìn)度管理。進(jìn)度管理是項目管理中的另一個關(guān)鍵職能，在范圍管理的基礎(chǔ)上，通過確定、調(diào)整任務(wù)的工序和工期，可以提高效率，優(yōu)化資源配置。
3）項目成本管理。成本管理是項目經(jīng)濟性的重要指標(biāo)手段。
4）項目質(zhì)量管理。質(zhì)量管理是確保項目的交付成果得到最終接受的根本保證。
5）項目人力資源管理。
6）項目風(fēng)險管理。項目風(fēng)險管理是一種主動管理，包括識別、評估與應(yīng)對項目實踐過程中的各種風(fēng)險，減少由于風(fēng)險而帶來的損失。
7）項目溝通管理。
8）項目采購及合同。項目采購活動通常是用合同的方式來完成的。采購及合同管理要求項目管理人員掌握采購流程及不同的合同方式對項目的影響。根據(jù)以上幾個方面，再結(jié)合項目啟動、項目計劃、項目實施、項目控制以及項目收尾等五個過程對項目進(jìn)行整合管理。
其次，裝飾企業(yè)的組織形式應(yīng)該改變傳統(tǒng)的“職能型”組織形式為“項目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。裝飾企業(yè)傳統(tǒng)的職能型組織是設(shè)置財務(wù)部、工程部、預(yù)算部、設(shè)計部等部門，工程部下屬的項目經(jīng)理僅對項目的建設(shè)負(fù)責(zé)。這樣的組織形式導(dǎo)致項目經(jīng)理容易忽視整個項目的目標(biāo)，工作方式常常是面向本技術(shù)部門；跨部門溝通存在困難；除分管總經(jīng)理外沒有一個具體操作人員對項目負(fù)全責(zé)；項目客戶不能夠成為項目活動的焦點，對客戶要求的響應(yīng)遲緩；無法協(xié)同公司整個資源。而在“項目型”組織形式中，項目從公司組織結(jié)構(gòu)中分離出來，作為獨立的單元，人員與資源按項目劃分，各項目經(jīng)理有很大的獨立性和權(quán)限。
在這種組織中，每個項目就如同一個微型的公司運作。“矩陣型”職能形式實際是前兩種組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合，它將“職能型”組織形式的縱向優(yōu)勢和“項目型”組織形式橫向優(yōu)勢有效的結(jié)合起來，把集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來，從而加強了各職能部門同各項目之間的協(xié)作關(guān)系。實際上對于項目管理來看，針對不同行業(yè)不同企業(yè)其三種組織形式各有優(yōu)缺點，但作為現(xiàn)代管理方式下的裝飾企業(yè)應(yīng)選用“項目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。
再次培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理在項目管理中起著極其關(guān)鍵的作用，是決定項目成敗的關(guān)鍵性角色。長期以來，我國裝飾企業(yè)的項目經(jīng)理，很多都不是專科出身（這不像土建項目經(jīng)理，土建項目經(jīng)理大多是由建工學(xué)院畢業(yè)），而是由學(xué)藝術(shù)的，學(xué)環(huán)境設(shè)計的改行而來，普遍缺乏基本的基礎(chǔ)理論和建設(shè)經(jīng)濟意識，因此企業(yè)在項目管理的推行過程中，普遍感到很困難。如何培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理，是關(guān)系到項目管理系統(tǒng)成敗最關(guān)鍵的因素。
最后，任何一種管理思想的推行都是一場變革，項目管理的有效性雖已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)可，但如何把先進(jìn)的思想與企業(yè)實際相結(jié)合，只有在實踐中不斷摸索。因此，推行項目管理，并不是一天兩天就可以完成的，它需要收集大量的基礎(chǔ)資料，又需要對人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，這是一個循序漸進(jìn)的過程。
關(guān)鍵詞：工程項目管理；影響；措施
一、引言
有序推進(jìn)工程進(jìn)度，確保工程質(zhì)量，減少工程安全隱患的發(fā)生是工程項目管理的主要目標(biāo)。從根本上講，工程質(zhì)量、進(jìn)度以及安全問題的好壞直接影響和決定了工程項目管理的成敗。成功的工程項目管理就應(yīng)該以推進(jìn)工程進(jìn)度、提高工程質(zhì)量，減少安全隱患等問題為中心，進(jìn)而實施的全過程、全方位的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)管五大方面的管理職能，運用系統(tǒng)工程學(xué)原理進(jìn)行有效的管理。另一方面，隨著我國整體經(jīng)濟水平的不斷發(fā)展，我國的工程建筑項目也開始不斷的向著復(fù)雜化、高要求化、高難度化的方面發(fā)展，給工程項目管理帶來了新的難度和更大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的工程項目管理如果不能做到與時俱進(jìn)，難以滿足當(dāng)前發(fā)展的需要，為切實的提高工程質(zhì)量，推進(jìn)工程進(jìn)度以及確保工程安全等方面服務(wù)。
二、工程項目管理對工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全的影響
（一）工程項目管理對工程質(zhì)量的影響
工程項目管理工作對工程質(zhì)量的影響是不言而喻的，工程項目管理對工程質(zhì)量的影響是全方位的，工程中每一個細(xì)節(jié)都充滿了對質(zhì)量的要求，從工程原材料的選擇、采購到施工過程中的建設(shè)，工作人員的整體水平和素質(zhì)發(fā)展再到每個環(huán)節(jié)工作標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)管，這些管理內(nèi)同都將直接影響到工程質(zhì)量問題。只要一個管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，就有可能造成質(zhì)量上的不過關(guān)。一家建筑公司承接了一項大廈建筑工作，設(shè)計圖紙對建筑材料都做了詳細(xì)要求，但是該建筑公司在尋找施工單位時，沒有仔細(xì)深刻承包單位，結(jié)果承包單位為了牟取利益在施工過程中偷工減料，偷換了建筑材料，結(jié)果造成大廈竣工后質(zhì)量無法達(dá)標(biāo)，給公司造成了巨大損害。要求只有通過科學(xué)管理，有效施工，才能完成質(zhì)量合格的工程項目，才能完成投資者所期望的建筑。
（二）工程項目管理對工程進(jìn)度的影響
工程項目管理的主要內(nèi)容包括項目過程中組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制和監(jiān)管五大職能，而這五大管理職能的落實情況直接決定了工程項目的進(jìn)度快慢。工程項目中五大管理職能如果能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)，工作效率就大大提高，如果這五大職能不能統(tǒng)一協(xié)調(diào)，各自獨立為政就會引發(fā)管理上的問題，出現(xiàn)工程管理混亂，導(dǎo)致工程建設(shè)中出現(xiàn)各種各樣的建設(shè)問題，輕則延緩?fù)七t工程進(jìn)度，嚴(yán)重甚至可能引發(fā)安全性事故。
（三）工程項目管理對工程安全的影響
工程項目過程中的現(xiàn)場施工是最容易出現(xiàn)安全問題的環(huán)節(jié)。正因為如此，現(xiàn)場施工管理的科學(xué)合理性就決定了一個工程項目安全程度。為防止安全隱患的發(fā)生，就必須在施工管理過程中下大力氣。安全問題涉及到工程項目的進(jìn)度，項目經(jīng)濟利益，還有工作人員的安全問題，甚至可以毫不夸張的說，工程項目安全隱患對社會家庭乃至整個社會都會造成影響，所以安全問題是工程項目管理過程中最應(yīng)該重視的，必須做到以人為本的管理思想，要把安全放在第一位。工程項目管理過程中，凡是都不能以犧牲安全為代價，在管理過程中只有樹立這種觀念，才能夠有效防止安全隱患的發(fā)生。
三、如何提高工程項目管理，更好的促進(jìn)工程安全、進(jìn)度和質(zhì)量
（一）事前管理、現(xiàn)場管理、事后管理全面實施
為了實現(xiàn)工程項目的有效開展與實施，必須從事前管理、現(xiàn)場管理、事后管理三方面共同著手。工程項目開工前，要進(jìn)行全面的事前控制管理，將工程項目風(fēng)險、工程項目可行性方案等進(jìn)行合理的預(yù)測與計劃，推算項目所需時間、費用，確保工程項目安全沒有隱患，或者將安全隱患控制在可控范圍內(nèi)，盡量減少這種隱患的發(fā)生。
現(xiàn)場管理是最要緊的一個環(huán)節(jié)，也是保證工程項目開展是否順利的一個有力保障，所以工程項目的現(xiàn)場管理就顯得十分重要。現(xiàn)場管理主要內(nèi)容是施工管理，包括施工的準(zhǔn)備，開工報告的審批，施工過程中具體問題的處理，對施工人員的管理，施工核算等等細(xì)節(jié)問題，只有將這些問題在管理中不留死角的解決，才能確保工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度以及安全問題。而且現(xiàn)場管理也是確保安全的第一線，是管理中的重點。
事后管理是指總結(jié)經(jīng)驗，為下一次工程建設(shè)項目的開始提供理論和實踐基礎(chǔ)，也是工程項目中的一個十分重要的環(huán)節(jié)，但是很多時候往往被忽視，因為事后管理往往建立在工程已經(jīng)完工的基礎(chǔ)上，所以被人遺忘。在以往的項目管理過程中，沒有及時進(jìn)行工程項目的事后管理，容易產(chǎn)生原材料的供應(yīng)不達(dá)標(biāo)，輔助配套設(shè)施沒能完全到位等情況，但是因為沒有進(jìn)行認(rèn)真的事后檢驗評估管理，導(dǎo)致工程人員不能很好的總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，也給工程項目造成了困擾。
（二）工程項目管理的每個階段都應(yīng)該有評價和決策機制
工程項目管理是一項長期持久的創(chuàng)造性工作，時間的長久性決定了必須將管理全過程細(xì)分成若干小段，從而確保每個小段都能夠準(zhǔn)確掌控和管理，為幫助工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量及安全服務(wù)。為了能夠確保這些被細(xì)分的小段能夠在有效的管理范圍之中，就需要對每個小段的工作內(nèi)容進(jìn)行評估和決策，方便每個小段內(nèi)容的工作都有決策可依，從而產(chǎn)生每個小段工作內(nèi)容的決策負(fù)責(zé)人，施工負(fù)責(zé)人，后勤管理負(fù)責(zé)人，將一系列工作分落實各個部門，各個人員，確保責(zé)任到位，為以后井然有序工作提供基礎(chǔ)。決策完成并得以實施后，就需要有一整套的評估體系對前期過程進(jìn)行總結(jié)評價，幫助工程人員發(fā)不足并及時改進(jìn)，從而積累起豐富的工作經(jīng)驗。將每個小段工作內(nèi)容在不斷決策與評估中落實完成，那么就可以形成整個長期完整的工程建設(shè)項目，減少不必要的浪費和損失。確保工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量以及安全問題。
（三）工程項目管理需多個部門參與，完善的監(jiān)督機制
監(jiān)督機制對工程項目管理十分重要，只有多個部門共同參與，才能將監(jiān)督機制完善到位，確保工程項目的進(jìn)度推進(jìn)，保證工程質(zhì)量以及有效防范安全隱患。畢竟工程項目本身是一項十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，這個系統(tǒng)涉及到很多部門、很多機構(gòu)。這些部門、機構(gòu)并相互制約和影響，對工程項目管理提出了更高要求。正是因為工程項目系統(tǒng)的復(fù)雜性，就要求從多個領(lǐng)域的知識來有效解決問題。大體的講，工程項目主要涉及到施工單位自身，前期咨詢機構(gòu)，設(shè)計機構(gòu)，和資金有關(guān)的金融機構(gòu)如銀行，還有主管部門及一些地方部門。在工程項目管理過程中，只有各個涉及部門做到合理監(jiān)督，才能保證工程的進(jìn)度、質(zhì)量和安全。
總而言之，在工程項目管理過程中，要把安全、進(jìn)度、質(zhì)量放在管理首位，以三者是否有效實現(xiàn)為基礎(chǔ)開展工作是評價工程項目管理是否成功的一個有力標(biāo)準(zhǔn)。而安全問題又是三者中的重中之重，工程項目管理只有重視了安全問題，才能更好的激發(fā)工作人員的額積極性、主動性，為快速推進(jìn)工程進(jìn)度而努力，為提高工程質(zhì)量而服務(wù)。同時，工程進(jìn)度的順利與否在一定程度上也能影響安全管理工作的有效開展，工程質(zhì)量也是安全的有力保障，三者相互影響、相助促進(jìn)、相互制約，這就工程項目管理工作始終要以這三者為中心開展。
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】 并行工程;高速公路;項目管理
高速公路是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定歷史階段的必然產(chǎn)物,是衡量一個國家和地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平和現(xiàn)代化程度的重要標(biāo)志。我國高速公路建設(shè)在飛速發(fā)展的同時,也暴露了多年積累下來的公路網(wǎng)技術(shù)等級低,高等級公路總量不足,覆蓋能力有限,尚未形成網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效益;路網(wǎng)密度低、發(fā)展不平衡;沒有科學(xué)統(tǒng)一的高速公路建設(shè)管理模式,缺乏對各地高速公路建設(shè)進(jìn)行指導(dǎo)和控制等問題。隨著國民經(jīng)濟持續(xù)、高速、健康的發(fā)展,全社會對運輸?shù)男枨笕找嬖黾?由于歷史原因,我國運輸業(yè)己不能適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的要求,成了國民經(jīng)濟發(fā)展的“瓶頸”行業(yè)。
一、我國高速公路工程概述
(一)我國高速公路工程發(fā)展歷程
中國大陸的首條試驗性質(zhì)的高速公路上海至嘉定高速公路于1984年12月21日開工建設(shè),全長18.5公里;第一條大型高速公路沈陽至大連高速公路于1984年動工,全長374公里;中國西部第一條高速公路成都至重慶的成渝高速公路,全長340公里,耗資約43億人民幣,1995年9月15日正式通車。2005年底,全國高速公路里程雄居世界第二,已達(dá)4.1萬公里,比第三位的加拿大多近一倍,中國用不到20年的時間走完了大多數(shù)發(fā)達(dá)國家60至70年才走完的路程。全國一半以上省份的高速公路已超過1000公里。截至2006年底,全國除自治區(qū)未通高速公路外,高速公路破千里的省市上升到19個。
2004年12月17日,國務(wù)院常務(wù)會議審議通過了《國家高速公路網(wǎng)規(guī)劃》標(biāo)志著中國高速公路建設(shè)發(fā)展進(jìn)入了一個新的歷史時期。國家高速公路網(wǎng)規(guī)劃采用放射線與縱橫格相結(jié)合的布局方案,形成了由中心城市向外放射以及橫連東西,縱貫?zāi)媳钡拇笸ǖ?由7條首都放射線、9條南北縱橫線和18條東西線組成,簡稱7918網(wǎng)。其中包括北京――臺北高速公路,總規(guī)模約8.5萬公里,靜態(tài)投資約2萬億元,擬2030年完成,將把我國現(xiàn)在人口超過20萬的城市全部用高速公路連接起來,中部約1小時,西部平均約2小時上高速公路的快速出行。
(二)高速公路工程項目的特點
1.項目的一次性。是項目最主要的特征。也就是說沒有與此項目完全相同的另一項任務(wù)。認(rèn)同項目的一次性,才能針對項目的具體情況進(jìn)行管理。
2.項目目標(biāo)的明確。項目的目標(biāo)有成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)。成果性目標(biāo)是根據(jù)項目的功能性要求;約束性目標(biāo)是指限制條件。
3.項目作為管理對象的整體性。一個項目是一個整體的管理對象,在按其需要配置生產(chǎn)要素時,必須以總體效益的提高為標(biāo)準(zhǔn),做到數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的總體優(yōu)化。由于內(nèi)外環(huán)境是變化的,所以管理和生產(chǎn)要素的配置是動態(tài)的。
4.投資大、建設(shè)周期長。
二、傳統(tǒng)工程項目管理模式的缺陷
目前普遍采用的各種項目管理模式都具有自己不同的優(yōu)點,但也存在著許多普遍的缺點,有的模式已經(jīng)不能很好的適應(yīng)大型、復(fù)雜、現(xiàn)代化信息集成的工程項目需要。現(xiàn)有的項目管理體系是由一系列相互分離的合同構(gòu)成的交易關(guān)系。主要參與者是業(yè)主、咨詢專家、設(shè)計師、監(jiān)理、施工單位等。他們之間的工作流動和信息傳遞采用的是一種“拋過墻”(方法如圖1所示)。
在決策決斷常常只有業(yè)主和咨詢專家的參與,不能對項目實施以及運營階段進(jìn)行系統(tǒng)考慮。在實施階段,業(yè)主傾向于主觀的選擇某一種項目采購方式,如CM模式管理,而不是根據(jù)工程項目的性質(zhì)進(jìn)行系統(tǒng)地考慮。設(shè)計與施工相分離,即當(dāng)設(shè)計全部或部分完成之后,再選擇承包商按照設(shè)計進(jìn)行施工。項目的設(shè)計由設(shè)計師全權(quán)負(fù)責(zé),項目的施工由施工單位全權(quán)負(fù)責(zé),業(yè)主除了進(jìn)行支付以外常常只是負(fù)責(zé)所謂的監(jiān)督審查,這些分段式的項目管理模式導(dǎo)致了項目的實施存在以下缺陷:
1.傳統(tǒng)模式中業(yè)主對決策階段、設(shè)計階段、施工招標(biāo)階段、施工階段、交付運行階段分別進(jìn)行管理,不能充分考慮項目整個生命周期的各種需求和限制;缺少對項目真正從全生命周期角度進(jìn)行分析,工程項目的決策方案缺乏系統(tǒng)性,無法實現(xiàn)全生命周期目標(biāo)。
2.在大多數(shù)項目中,項目參與方相互獨立,各自以自身利益為目標(biāo)參與項目,參與方各自完成其專業(yè)工作,在項目進(jìn)程中充滿了各種沖突和爭執(zhí),他們的管理活動之間缺乏集成整合、協(xié)同工作。
3.傳統(tǒng)模式?jīng)]有也不可能以建設(shè)項目的運營目標(biāo)來導(dǎo)向決策和實施,最終用戶需求往往自決策階段開始就很難得到準(zhǔn)確的定義,無法實現(xiàn)運營目標(biāo)的優(yōu)化。
4.傳統(tǒng)管理模式中不同階段用于業(yè)主方管理的信息支離破碎,形成許多信息孤島或自動化孤島,決策和實施階段生成的許多對物業(yè)管理非常有價值的信息往往不能在運營階段被直接、準(zhǔn)確地使用,造成很大的資源浪費。
5. 適用于分階段管理的信息系統(tǒng)為各自管理目標(biāo)服務(wù),建立在不同的項目語言和工作平臺之上,難以實現(xiàn)靈活、有效、及時的信息溝通。
6.設(shè)計、招標(biāo)和施工中產(chǎn)生的信息傳遞不暢,某一階段產(chǎn)生的信息無法在下游得到正確使用和增值,同時出現(xiàn)了大量的重復(fù)信息工作。
7. 普遍都是在設(shè)計之后才選擇承包方按設(shè)計進(jìn)行施工,造成設(shè)計中的許多問題不能被盡早發(fā)現(xiàn),最終導(dǎo)致設(shè)計變更頻繁發(fā)生,而且承包商往往需要較長時間熟悉設(shè)計文件,因而延長了施工工期。
8.業(yè)主在項目的執(zhí)行過程中大部分時間是處于一種旁觀者的地位,其需求無法被設(shè)計單位及施工單位深入了解和把握,造成業(yè)主需求不能被滿足,不利于技術(shù)方案、工期及費用的優(yōu)化。可見,為了更好的適應(yīng)現(xiàn)代化工程項目復(fù)雜性的需要,需要有一種新的工程項目管理模式,從工程項目的全局出發(fā)對工程項目的實施的全過程進(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)的管理,克服上述的缺陷。
三、高速公路工程項目引入并行工程項目管理模式
(一)實施并行工程項目管理模式的可行性
1. 由于工程項目建設(shè)可以看成是一種輸入建筑資源,經(jīng)過過程處理,輸出建筑產(chǎn)品的輸入輸出系統(tǒng),因此從系統(tǒng)理論的角度,它和制造企業(yè)有本質(zhì)上的相同性。因此工程項目建設(shè)過程也可以看成是一種廣義的制造過程,而并行工程就是在制造業(yè)發(fā)展過程中孕育而生,為制造業(yè)提供了富有競爭力的系統(tǒng)方法。因此對于一個建設(shè)項目,并行工程可以看作是一種業(yè)主參與到項目的計劃、設(shè)計、施工全過程的系統(tǒng)方法。
2.建筑工程項目強調(diào)設(shè)計階段對項目全生命周期的決定性作用,并行工程也強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段的重要性,注重設(shè)計與制造的并行。
3.在制造業(yè)的應(yīng)用及研究中發(fā)現(xiàn),制造業(yè)采用并行工程可以將產(chǎn)品開發(fā)周期縮短70%。而在建筑業(yè)的設(shè)計和建造過程中有許多重復(fù)工序,這和制造業(yè)中的情況相似。既然并行工程這樣的概念能夠成功地提高制造業(yè)生產(chǎn)效率,也就應(yīng)該能夠在建筑業(yè)產(chǎn)生同樣的效果。
4.建筑業(yè)目前面臨的挑戰(zhàn)是如何將建筑過程和管理組織有效地集成,如何提高業(yè)主對成本、工期和價值的滿意度,而并行工程的目標(biāo)恰恰是解決這些問題。
5.建筑項目管理的自身優(yōu)勢可以和并行工程的優(yōu)越性形成互補,共同促使項目成功開發(fā)建設(shè)。
6.建設(shè)項目的時間目標(biāo)、費用目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和并行工程思想相一致,實施并行工程的最終目的就是縮短產(chǎn)品開發(fā)周期,提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低產(chǎn)品成本,力爭使客戶滿意,從而增強企業(yè)競爭力。
(二)實施并行工程項目管理模式的預(yù)期效果
1.通過在概念形成和設(shè)計階段對實施過程中對各道工序的要求進(jìn)行全面的考慮。可以改善對工程項目目標(biāo)的認(rèn)識,有利于設(shè)計和施工和方案的優(yōu)化,最大限度地滿足業(yè)主的需求。
2.通過多個工序的合理并行可以提高項目組織的工作效率,縮短項目建設(shè)工期。
3.通過壓縮工程項目的建設(shè)周期,可以降低工程項目的建設(shè)成本。
4.通過相關(guān)參與方之間開放的信息交流,使對項目執(zhí)行中各個過程之間的界面管理成為可能,大大減少項目執(zhí)行過程中的變更和返工現(xiàn)象,改善參與方之間的合作氣氛,提高工程項目的竣工質(zhì)量。
5.通過多功能小組的組建,將導(dǎo)致工程建設(shè)業(yè)中各個企業(yè)管理方式和管理思想發(fā)生變革,將改善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理水平,改善整個行業(yè)的結(jié)構(gòu)。
6.通過信息的集成,將有助于項目各成員之間的相互學(xué)習(xí),相互交流,有助于新方案和計劃的產(chǎn)生及實施優(yōu)化,并且有利于項目管理經(jīng)驗的積累,知識共享。
總之,并行工程在項目管理中的實施將改變現(xiàn)有的工程建設(shè)企業(yè)的經(jīng)營觀念,顯著改善工程建設(shè)業(yè)中各個相關(guān)行業(yè)之間的關(guān)系,調(diào)整企業(yè)的人才結(jié)構(gòu),從而為并行理念的進(jìn)一步實施和推廣奠定良好基礎(chǔ),形成良性循環(huán)。
(三)并行工程高速公路工程項目管理模式
工程項目管理模式的實質(zhì)是將管理的對象作為一個系統(tǒng),通過一定的組織、管理方式和獨特的運行模式,使系統(tǒng)能夠正常運行,并確保其目標(biāo)得以實現(xiàn)。雖然工程項目管理與其他制造業(yè)產(chǎn)品設(shè)計有著本質(zhì)的區(qū)別,但在工程項目管理中實施并行工程,有其獨到的有利因素。業(yè)主在工程項目建設(shè)過程中的特殊地位和它所起到的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用。工程項目的發(fā)起人是業(yè)主,最終用戶一般也是業(yè)主,這一特點決定了業(yè)主在參與工程項目的設(shè)計與管理中處于主導(dǎo)地位。并且工程項目管理的用戶需求分析(即業(yè)主的要求)也非常容易做,這一優(yōu)勢是其他制造行業(yè)無法做到的,因為其他制造行業(yè)企業(yè)無法實施真正意義上的產(chǎn)品最終用戶參與設(shè)計。另外,如果業(yè)主在工程項目管理過程中有意識實施并行工程,基于它和項目的其他參與方的合同關(guān)系,業(yè)主在并行工程中發(fā)揮的統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)作用將非常大,設(shè)計院、施工企業(yè)和監(jiān)理公司之間的協(xié)調(diào)將會變得容易,實施并行工程就有了組織保證,同時也體現(xiàn)了并行工程的并行性、集成性(信息集成、人員集成、過程集成)、分布性、漸進(jìn)性的特點。
參考文獻(xiàn)
[1]賈元華,董平如.高速公路建設(shè)與管理[M].北京:北方交通大學(xué)出版社,2002
