時間：2023-09-21 17:34:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇建設項目工程總承包管理規，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：工程項目總承包
目前，我國基本建設領域有兩種市場模式，一種是傳統的沿革于計劃經濟條件下的模式，即建設單位分別對應勘察、設計、施工、監理等多個企業；一種是從l987年推廣魯布革水電站經驗開始引入的，國際上也比較普遍采用的總承包模式。
魯布革水電站，竣工時間比合同工期提前了122天。實際工程造價按開標匯率計算約為標底的60%。項目總承包公司采用先進的施工機械、精悍的施工隊伍、先進的管理機制、科學的管理方法極大的震撼了中國建筑業的項目管理。
20年來，這種工程項目總承包管理模式在我國各個工程項目建設中普遍推行，成功案例比比皆是。這一模式在資源節約、質量安全、節省投資、縮短工期等方面顯示了明顯優勢，取得了顯著成效。
工程總承包（即建設項目總承包）作了如下的術語解釋：“工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包”。也就是說，建設工程項目總承包單位在建設項目的生命周期內，接受業主的委托，按合同的約定為業主運用系統工程的理論，觀點和方法，對所承擔的工程項目進行全過程，全方位的管理，進行有效的規劃，決策，組織，協調，控制等系統性的，科學化的管理活動。
一、工程總承包管理的優點
推行工程總承包，是建筑行業深化改革的重要手段，可以使設計和施工緊密結合；保證工程質量按期望設計值完工，還可以根據現場實際情況，深化設計，優化施工方案，節約投資；專業化的施工隊伍，可以提高項目的效率及效益，更可以彌補業主管理方的管理不足之處。
建設項目工程總承包的基本出發點是借鑒工業生產組織的經驗，實現建設生產過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計與施工的不協調而影響建設進度等弊病。
（1）節省投資造價
在強化設計責任的前提下，通過概念設計與價格的雙重競標，可以有效地把施工單位與設計單位“一家親”的情況杜絕，有效地控制設計變更費用無限增加情況。而且，項目是整體發包的，可以降低招標成本。
（2）節省時間
不需要等待施工圖設計完成后再進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設周期。
（3）提高效率
有利于提高全面履約能力，并確保質量和工期。實踐證明，工程總承包能充分發揮大承包商具有的管理能力、豐富的經驗、以及先進技術力量的優勢。同時，由于建設的各個環節均由工程總承包協調指揮，因此有利于確保工程施工質量和進度。
（4）組織與協調方面
由工程總承包單位負責對所有分包人的管理及組織協調，這樣就大大減輕業主方的工作。
二、工程總承包與施工總承包的區別
在管理模式與方法上，工程總承包與施工總承包，很多地方都是相似的，如“四控兩管一協調”，即安全控制、質量控制、進度控制、投資（成本）控制，合同管理與信息管理，組織協調。其中，投資控制，是對于項目總承包來說的，而成本控制，則對于施工總承包來說的。
施工總承包企業是傳統建筑企業，工程總承包企業不是傳統的建筑企業，它主要是以工程管理為主要方向，不論項目承包企業還是項目管理公司均可以是由施工單位、監理單位、工程咨詢單位、設計單位等演變而成，也就是有實力的施工單位、監理單位、咨詢單位、設計單位都可以進行工程總承包。
同時，施工總承包僅局限于施工階段，工程總承包則涉及到設計階段、施工階段和運營前的使用階段。這是施工總承包與工程總承包最大的區別。
因此工程總承包和施工總承包，兩者是不同的，它們之間有很多的不同。
三、我國項目總承包管理方面存在的主要問題
工程總承包管理模式雖然優點很多，但是，在中國還不能完全確立其地位，還不能與國際大型的工程公司進行競爭。在中國的項目總承包單位，現階段存在著各方面的不利條件，阻礙了工程總承包管理的健康發展。
（1）工程項目管理技術落后
在與國際型大型工程公司接觸后，我們會發現，中國大部分的工程總承包公司項目管理技術比較落后。在很多地方，還沒有真正有效地利用信息管理來進行工程建設的交流，如利用互聯網等，利用項目管理軟件來對工程進行管理，還是比較少。沒有真正有效地利用信息管理來為項目效率增值。
（2）現有人員素質不高，復合型人才缺乏。
建筑行業，是一個“夕陽行業”。而且，工作比較辛苦，許多大學畢業，都不太愿意長期從事這一行業。同時，在中國的范圍內，從事建筑行業的人，主要都是從事與土建相關的人士，導致了土建專業人才多，掌握新技術、懂外語、直接與國際交流的管理型復合人才少。在工程總承包管理實踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對于新設備、新材料、新技術的引進，深化設計、外貿、融資合作等方面人才更缺。因此，導致了工程總承包單位還走不出中國，不能在國際上大力地發展。
（3）業主行為的影響。
在中國，業主的行為深深地影響著工程管理和工程造價。有些業主為避開有關法規的限制，把大工程解肢，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。
（4）技術創新不足
大量的工程企業技術和項目管理的學習流于一種行業標準學習模式，企業缺乏內部競爭和創新機制，在設計、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面，創新嚴重不足，缺乏獨特的技術，造成在國際市場上競爭力提升緩慢。
四、解決對策
（1）開展項目信息化管理，提高總承包管理水平
在項目管理上大量運用計算機網絡技術，實現了項目管理網絡化、虛擬化，同時利用一些管理軟件，或者利用企業積累下來的工程經驗，開發一些適合于本工程的軟件或管理方法，充分發揮現代化管理手段，提高總承包管理的水平，這也是同國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。
（2）培養復合型人才
首先，要充分學習國外工程技術管理技術完善的國家在項目總承包管理方面的經驗，結合中國實際國情制定相應的政策、法規、制度等，培養大量既具備堅實專業知識水平，又具備較強法律知識、文字水平、外語水平和豐富實踐經驗的復合型管理人才。
其次，要從幾方面培養復合型人才：政府著重培養建筑公共管理人才，企業著重培養建筑工商管理人才，項目部著重培養項目管理人才。
（3）建立和健全項目總承包管理的法律法規，逐步規范業主行為，
建筑行業建立和制定規范業主行為的法律法規，逐步根治目前業主拖欠工程款、墊資承包、索要回扣、壓價承包等頑癥，優化更好的市場環境、創造更多的機會來實施工程項目總承包管理。
關鍵詞：EPC;總承包;實施過程中問題;對策
Abstract: Along with the general contracting mode into the domestic market, in the implementation of exposes such as the policy support, contract, bidding, contract management, design and site connection class problem, the problem is solved by providing the corresponding countermeasure and solve train of thought, through the presentation of questions and hope to promote the overall contract management solution raise the level of.
Key words: EPC; general contract; in the process of the implementation of problem; countermeasure
中圖分類號：TU45 文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02
隨著EPC （Engineering Procurement and Construction)總承包模式進入國內市場，起初從化工行業逐步向基礎建設、能源建設等方面推廣開來，由于總承包模式實現了建設項目的產品化、建設組織方式的集約化、建設過程管理科學化及專業化等，其代表著項目管理的一種發展方向。當今的建筑市場傳統的承發包模式還是主流，故相應的制度、操作習慣都是以傳統模式工程為主要考慮對象，在這種時代背景下，EPC總承包工程在實施過程中就暴露出了國家政策方面、建筑法律方面、合同方面、項目管理方面不協調的一系列問題。本文就在EPC總承包項目實施過程中一些問題及相應對策進行了總結，以期共同提高。
EPC總承包實施過程中的問題可分為以下幾類政策支持類、合同類、招投標類、總承包管理類、設計與現場銜接類，具體如下：
1政策支持類
EPC總承包模式與現行的建設法規及地方法規存在一定時期內還將存在不協調情況。2003年，建設部出臺了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市 [2003]30號）并廢止了《設計單位進行工程總承包資格管理的有關規定》，使設計施工一體化建設總承包的方式得到充分肯定，可由于相關配套措施沒有銜接上，客觀上限制了設計單位往工程總承包方向發展。 雖然]30號文以及后續的一些補充文件（如“關于工程總承包市場準入問題的復函” 建辦市函[2003]573號）表述了設計單位總承包的合法性，但目前總承包項目無論是公開招標還是邀請招標，一般都要求有施工總承包的資質，設計單位以設計資質去投總承包的項目一般不會被接受。即便在一些外資項目上業主因受投標或項目管理公司的影響，也會要求投標方提供施工總承包資質。
另外總承包項目經理在政府的工程建設程序手續中的地位不明確、任職條件不明確，在建設前期中中標通知書、工程報建、工程報監、施工許可證等辦理過程中均只有傳統的施工承包項目經理，而沒有總承包項目經理署名的地方，而且對總承包項目經理無任何約定。這也導致總承包項目經理的業績無有力的證明，影響后續項目投標。還有建設行政部門在具體操作上（如有效IC卡）也和施工企業不同，項目IC卡流程設置、招標程序、項目施工總承包單位施工許可證申請、質監等方面還沒有適用于設計企業進行總承包的配套政策和操作辦法，所以項目上設計公司往往難以登記。一些項目還必須和施工企業合作聯合總承包，以施工企業的名義登記業績，總承包企業的業績不宜認可。
政策的推進要靠政府改革的進程，也要靠總承包研究的學者及總承包人用通過不同渠道進行推動。
2招投標類
2.1總承包招投標
EPC總承包招標往往要求有施工總承包資質，設計單位進行投標往往不被接受，國家政策上還存在著予盾。在現階段解決此類總問題的辦法應是采用設計施工聯合體的方式，在合作協議上注明以設計單位為主。
2.2EPC總承包分承包
總承包項目往往由各種專業項目組成，工程的分包是總承包管理的重要內容之一，也是形成總承包項目利益的核心工作。而總承包的分包是否違反了《建筑法》規定是值得探討的。
根據《建筑法》第24條之規定：
“第二十四條提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發包……。”
根據《建筑法》第29條之規定：
“第二十九條建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。”
因此可以得出信息，EPC總承包的主體決定分包的合法性，如設計單位為主體的總承包，施工分包是合法，而施工單位為主體的總承包，可將勘察設計進行分包，而主體結構施工必需由總承包單位完成。
另分包招標中業主在分包招標過程的地位問題是EPC總承包分包工作的難題，業主在分包確定中扮演什么角色應在總承包合同中明確，一般情況下，總承包商應讓業主參與分包商資質標準的確定、招標文件的編制、派業主代表參與評標。而業主沒有確定分包商的權力。
3合同類
EPC總承包模式作為交鑰匙類型的工程，實現了建設項目的產品化，投資人（業主）建設工程應該像在市場購買物品一樣，在合同中只須明確工程內容、規模、功能要求、時間節點、付款方式及條件、懲罰措施，重點強調投資效果及工程性價比的控制，而應弱化介入工程建設過程的管理。然而普遍采用施工總承包模式的當今建筑市場，EPC總承包合同中傳承包模式的痕跡還是非常的重。由此也產生了諸如：管理、工期、付款、移交、質量標準等合同問題。
3.1管理問題
[關鍵詞] EPC總承包模式；建筑項目管理；設計院
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 045
[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）18- 0072- 03
改革開放以來，在國家建筑行業相關主管部門的政策推動下，業內在建筑工程項目的管理方面進行了一定的探索與實踐，建筑單位也在不斷地創新與嘗試新的項目管理模式與方法。EPC模式為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。筆者擬通過對設計院轉型EPC總承包模式相關的項目管理經驗及體會作如下總結，以期在業界發揮一定的借鑒作用。
1 EPC總承包的定義
通常所說的工程項目總承包模式，簡稱“EPC總承包”，是指業主在項目立項后，將工程項目的設計、施工、材料和設備采購任務一次性發包給一個工程項目承包公司，由其負責工程的設計、施工和采購的全部工作，最后向業主交出一個達到動用條件的工程項目，被形象地稱為“交鑰匙工程”。
2 EPC總承包模式與傳統承包模式下的項目管理特征概述及比較
2.1 EPC總承包模式的項目管理主要特征
EPC的總承包單位對項目建設的全過程負責，協調設計、采購、施工之間的關系。充分發揮設計的主導作用，在設計、采購、施工進度上深度合理交叉，這既有利于縮短工期，又能對整個項目進行有效的成本、質量、進度和HSE的綜合控制，實現無縫銜接，提高工作效率。
2.2 傳統承包模式的項目管理特征
傳統承包模式主要是指設計-招標-施工的模式。先單獨委托一家設計單位進行從方案圖直至施工圖的設計，建設單位自行采購主要的設備、材料，在此基礎上通過招標方式，把擬建工程項目通過合同的形式，委托給具有相應資質的施工單位。
2.3 EPC總承包與傳統承包模式的項目管理特征對比
現將EPC總承包與傳統承包模式的項目管理特征進行列表對比，詳見表1。
2.4 設計院轉型 EPC總承包模式項目管理的優勢
通過表1的對比分析，筆者認為EPC總承包模式項目管理具有以下幾方面的優勢：①充分體現了設計在項目建設中的主導地位。實行以專業設計院為主體的EPC總承包，使設計院將其技術優勢和資源優勢融入到初步設計、施工圖設計、設備選型采購、施工方案、調試運行等各個建設環節中，使項目建設始終處于及時、有力的技術支撐之下，設計的主導地位更加突出。②有利于提高建設質量。項目的建設質量在很大程度上取決于設計質量，這在以工藝技術為核心的大型項目中尤為明顯；專業設計院可以在設計中統籌考慮設備選型采購、施工工藝水平，系統優化設計方案，能有效地提高項目的設計質量，準確采購符合要求的工藝設備，從而在技術層面上保證項目質量；在項目的實施階段，專業設計院對工程的建設技術要求和設計意圖的領會，較之其他單位更加準確到位；此外專業設計院可有力地促進設計、采購和施工的融合，使設計、采購、施工等工作有機地組織在一起，使項目的質量始終處于系統、可控的狀態。③有利于縮短建設周期。項目的建設周期包括前期階段、設計階段、設備采購階段、施工階段和試運行階段等，而設計咨詢服務貫穿于項目建設的全過程。專業設計院可以在設計階段就考慮設備的選型采購，縮短設備的采購周期；可以在設計和設備選型的同時，根據施工工藝水平考慮結構形式和施工方法，縮短項目的施工周期；施工的同時提前考慮進行設備的單機調試和聯動調試，縮短項目的試運行周期。④有利于提高項目管理水平。在以專業設計院為主體的EPC總承包模式下，業主只需簽訂一個EPC總承包合同，而傳統模式中的設計委托合同、設備采購合同、施工合同等均納入EPC總承包合同，合同關系簡單明確，有利于項目的組織與協調；另外在項目實施過程中，專業設計院與設備供應商、施工分包商優勢互補，減少了中間環節，加快了信息反饋，形成設計與設備供應商及施工分包商的良性互動，使項目建設過程中的各種資源得到合理的配置。
3 設計院轉型EPC總承包模式的項目管理尚存在的問題及應對策略
3.1 未能真正認識到EPC總承包模式的理念
就我國當前的情況來看，還有很大部分人對EPC總承包模式的理念認識尚不十分清楚，甚至偏激地認為該種項目管理模式僅是單純地增減了管理費用，或是個別業主為了避開相關法規的限制，仍比較傾向將工程實施解肢并分段招標的模式。針對該問題，筆者認為必須進一步加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度，幫助人們真正認識到其本質內涵。一方面積極宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；另一方面相關管理部門應定期組織先關單位召開EPC總承包研討會、研討班等以加強主動學習。
3.2 EPC總承包模式的具體管理機制尚不十分完善
目前很多企業在開展EPC總承包時依然沿用的是以前的施工模式，缺乏先進的工程項目管理信息系統。相關人才的匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。就此筆者認為：當前的企業應在自身組織結構的重整上加強力度，不僅要盡快地建立其適合企業開展EPC管理的組織機構和管理體系，而且還要不斷完善企業內部的各種控制體系，通過規范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標準化管理；在人才方面，應充分地吸收國外的相關經驗，大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才以及具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才，以適應國內外工程建設市場的需要。
3.3 EPC總承包模式的相關法律法規有待進一步健全
盡管EPC總承包工程項目管理模式在我國已推行有一段時間，但基于觀念等多方面的原因，目前除了20世紀80年代由國家計委與建設部所共同頒布的《工程承包公司暫行辦法》以外，幾乎再未出臺過與“工程總承包”相關的法規，很大程度上妨礙了EPC總承包工程項目管理模式在地方的深入推廣，最大的原因就在于這些地方政府及相關行業主管部門均未掌握切實可行的規范化管理方法。基于此，筆者認為必須認真貫徹國家的相關方針政策，不斷建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸，更重要的是，應盡快出臺《EPC工程總承包管理辦法》及細則，以此規范對工程總承包的市場管理，這是當前亟須解決的首要任務。
主要參考文獻
[1]王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京：中國建筑出版社，2008：46-65.
[2]曲東，李平.淺談限額設計在EPC總承包項目中的實施[J].山西建筑，2009，35（34）：278-279.
關 鍵 詞 建筑工程；專業分包；管控
1 引言
在建筑工程項目中，因專業資質、技術能力、材料、資金或管理水平等因素，絕大總承包單位都不可避免將所承包的工程部分依法發包給具有相應資質的專業分包單位，我國建筑工程向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢。本文結合建筑工程建設特點，從招標與合同簽訂、分包工程現場施工、竣工驗收三個階段，明確加強專業分包有效管控的重要措施，規范分包行為，提升總承包單位的管理水平與信譽，確保建設項目按時保質交付使用。
2 專業分包管理主要存在問題
我國的建筑工程自推行項目管理體制改革以來，初步形成以施工總承包為龍頭，專業施工企業為骨干的項目組織模式。在項目管理中，由于總承包與分包之間出現大量的管理協調、責任承擔或經濟利益問題，項目各方的精力被牽制，管理效果不能達到預期。
專業分包管理過程中存在問題包括：招標階段未實際考察分包單位施工技術能力、人員素質，分包現場管理人員和技術工人素質不高；分包材料以次充好，施工質量不符合技術規范或設計文件要求；分包工期拖延，嚴重影響項目總體進度；分包單位只顧自身施工管理，處處節約成本，專注個體施工，忽略項目整體系統性；業主過多參與項目管理活動或不按合同約定開展項目管理，帶來較多問題。
3 招標與合同簽訂階段管控
3.1 專業分包必須合法
專業分包應當符合相關法規，應當符合工程承包合同規定。法規或合同規定不允許分包的項目，不得分包。合同約定須經監理單位事先審查或與主業協商同意才能分包的項目，在取得同意前不得分包。對工程分包的工期和進度要求、技術和質量標準不得低于工程承包合同相應的要求和標準。
3.2 分包策略應符合總包綜合效益
專業分包應在充分利用公司內資源、有利于工程實施和提高公司綜合效益的前提下，有控制地進行。分包行為應當嚴格接受公司經營調控。主體工程一律不予分包，其它工程在滿足如下條件之一時可分包：業主指定的分包工程；總包任務確已飽滿或受技術、設備、工期等條件限制，自身無力完成的工程；專業不對口的工程。
3.3 擇優選定專業分包單位
在資格預審階段，完成對分包單位的資質證書、業績證明等硬件考察后，應實地考察該單位施工中或已完成項目情況，并與擬派出的實際管理團隊進行約談，對團隊實際管理水平進行摸底。在招投標階段，必須通過市場競爭，公開、公平和公正地擇優選定專業分包單位。
3.4 合同簽訂嚴格把關
專業分包合同條款至關重要，簽約前應重點審核分包工程范圍、雙方權利義務、價款支付方式、質量要求及驗收標準、計量控制及相關邊界條件條款。當對合同條款存在爭議時，應第一時間協商解決，避免后期分歧。開工前，應進行分包合同現場技術交底，總承包管理班子、分包單位管理團隊及監理參加，對重要條款進行交底明確，對質量、安全、環境、施工設備配置和物資供應等有特殊要求的也一并明確，減少過程糾紛。
4 工程施工階段管控
4.1 組織機構管理
總包單位應督促專業分包單位進場后立即成立分包項目經理部，組建管理班子，建立健全的質量保證體系和安全生產文明施工保證體系。分包管理團隊應向監理申報管理人員崗位資質證書及特種作業人員上崗證書，并接受總包單位的現場安全生產和文明施工管理。
4.2 工期管理
建筑工程總工期目標的最終依據是合同工期，即在約定時間內必須向業主交付最終產品，為此總承包單位必須對總進度計劃進行周密策劃和嚴格管理，專業分包單位的計劃工期必須符合合同約定工期要求。
在安排總進度計劃時，分包管理班子應共同參與，對總承包所排計劃進行可行性論證，提出意見，同時充分預計為實現預定計劃可能產生的技術、質量、安全及施工搭接等問題，事先制定專項預案，確保總進度計劃的順利實施。總承包單位應在總進度計劃中標明各專業分包最遲開始時間與最遲完成時間，并注明關鍵工序的節點工期。當情況有變化需調整進度計劃時，必須經過雙方或多方協調，并報監理和業主確認。
4.3 技術質量預控管理
分包單位必須仔細審核本專業施工圖，對發現的設計問題、缺陷或建議優化部分，由設計、監理、總包及業主進行集中答疑回復，提前預控以避免因設計引起質量問題。總包單位應督促分包單位組織技術人員熟悉圖紙，并編制施工組織設計或施工方案。總承包單位的技術專家組應對專項方案進行審核，合理優化使方案更具有科學性、實用性和經濟性，確保加快施工進度，降低施工成本。
分包采購的材料、設備的品牌、產地、規格、技術參數必須與設計及合同約定要求一致，進場材料設備必須第一時間報總包及監理進行核實，經檢查或見證取樣送檢合格后，方可入庫或使用，不符合要求的必須退場。
4.4 施工過程質量管理
分包商應配備足夠的現場質量管理人員，并將人員名單書面上報總包和監理單位。各單位對產品質量進行自檢、互檢和交接檢，做好檢查記錄，凡達不到質量標準的必須整改。對一些成品或半成品，監理及總包單位應抽派專人到加工現場檢查驗證。
分包工程在施工過程中及工程完工后，分包單位應立即組織人力、物力，采取相應技術手段進行產品保護，直至形成最終產品并交付業主使用。
4.5 安全文明施工管理
為確保工程施工正常有序進行，專業分包單位應從思想上和組織上把安全生產管理納入到項目統一的安全管理體系中，進場的管理人員與員工都必須接受總包安全教育，并由總包質安部門制定統一完整的安全、保衛管理制度，分包單位必須遵守以確保施工現場安全文明施工。分包單位必須遵守合同約定的文明施工規定，做到工完場清，教育并監督現場施工人員，違規者予以處罰或清退出場。
4.6 分包工程技術資料管理
專業分包單位必須配齊本專業的施工規范、驗收規范和標準圖集，以便在施工過程中有據可查。負責具體施工的管理人員每日填寫施工日志，記錄當天施工情況及存在問題。分包單位根據本行業的現行標準或驗收規范獨立做好資料，在工程竣工時將竣工資料移交總包或建設單位。
4.7 現場協調管理
為協調各分包工程有序開展，總包單位應定期組織召開現場協調會議，業主代表及各專業分包負責人按時參加，及時解決施工中存在的各種問題。施工現場總布置由總承包統一管理，在合同中明確各分包在不同施工階段的使用場地，不得擅自隨意亂用材料堆場或堵塞道路。所有運輸機械均由總承包單位布置與管理，同時協調好各分包施工時段，錯開運輸設施使用時間，確保高效合理使用。施工現場應建立用水用電等審批制度，分包單位應提前明確使用部位和時段，報總承包單位審批，以便做好統一協調管理。
5 竣工驗收階段管控
5.1 工程款支付申請
嚴格按照合同約定條款支付工程款，只有當工程進度、質量、安全文明施工等符合款項支付前置條件，分包單位方可辦理工程款支付申請。分包工程施工任務全部完成并通過完工驗收后，方可辦理竣工結算相關手續。
5.2 工程量審核
嚴格審核工程量和防止計算誤差是確保竣工結算合理的重要因素。由于新技術、新材料不斷涌現，導致定額缺項或需補充的項目與內容不斷增多；部分專業分包單位采用多計工程量、高套定額單價等手段，人為提高工程造價；同時由于工程造價構成項目多，且變動頻繁，計算程序復雜，計算基礎不一等，都容易照成計算差錯。在工程量審核管理方面，現場測量人員必須簽字認可；審核工程量應結合圖紙與現場，審查應扣除部分是否扣除；對直接套用定額單價的審核，注意采用的項目和內容與設計圖紙標準是否一致，包括構件名稱、斷面形式、強度等級等；對換算定額單價的審核，需明確允許換算的內容是定額中哪部分人工、材料或機械，采用何種換算方法及系數，以確保準確性。
5.3 保修終結
當合同約定的保修責任期已滿，且總包及監理單位簽發責任期終止證明后，專業分包單位方可辦理保修終結手續，申請支付最終質保金尾款。最終支付應在總承包與專業分包單位就分包單位履行合同全部義務和責任及所應獲得全部款項達成一致后進行。
5.4 分包評價
總承包單位應定期對分包單位進行考核評價，包括合同履約情況、服務質量、技術管理水平等。對評價不合格的分包單位應予以除名；對評估合格、履約情況良好、質量進度符合要求的優秀分包單位，簽訂長期戰略合作協議，明確長期合作關系，并確定長期合作合同范本，減少招投標時間，以提高運營管理效率。
6 結論
無論是學校、醫院、博物館，還是住宅、別墅、大型商業綜合體，建筑工程從設計圖紙到完工交付使用，各施工單位的綜合管理水平、專業技術水平、合同履約情況等都是影響工程建設品質的關鍵。專業分包工程是建筑工程項目的重要組成部分，本文明確了專業分包工程在招標與合同簽訂、現場施工、竣工驗收三階段的有效管控措施，規范分包行為，確保建設項目按時保質交付使用，并采取長期分包合作戰略，不斷提升總承包單位的信譽與競爭力。
參考文獻
[1] 崔軍. FIDIC分包合同管理與實務[M]. 機械工業出版社，2010.
[2] 任宏，商麗萍.建筑工程[M]. 中國建筑工業出版社，2013.
[3] 程志雄，張妮麗，李倩.建設工程招投標與合同管理[M]. 武漢大學出版社，2013.
[4] 苗署光. 建設項目工程結算編審與籌劃指南[M]. 中國電力出版社，2009.
關鍵詞：水利水電；總承包；項目；管理體制
中圖分類號：TV 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著我國水利水電工程承包項目規模的慢慢擴大，對外承包也有了很大的進展，涌現出了一大批大中型的承包公司，在市場上占據了很重要的地位。但是，因為一些承包企業故意鉆空子，容易出現互相推卸責任、內部消耗多、無效率可言等問題，必須進一步健全相關的總承包項目管理體制。
一、新時期的管理體制
近20年以來，國內水利水電工程領域有了很大的變化。水利水電工程的管理體制已經普遍從改革前的行政分配計劃管理變為以業主為主的工程招標發包體系，變化后的投標承包體系的主體逐步轉向設計、施工及供應材料設備，管理通過以建設監理單位為主體的咨詢服務體系來實現。上述三大主體之間是互為聯系，互為經濟紐帶的，且都以合同為依據，相互制約，在這三大主體的基礎上形成了新時期工程項目管理的新體制。在這三項制度改革后，我國已初步形成了以跟著國家宏觀監督調控走，圍繞業主責任制轉，服務體系采用招標承包制和建設監理制，已基本形成了工程項目管理體制的格局。新時期的工程項目管理體制，是在政府部門的監督下，主要由業主、工程承包單位和監理單位互相配合，實現科學有效管理的。當前，在許多國家中都流行使用“三方”共建的項目管理體制。現在三項制度已經成為相關領域管理體制改革的主攻內容，并且其核心地位越來越穩固，水利水電工程項目管理體制也在成熟和專業化的道路上越走越遠。
二、總承包管理體制下的監理
新時期的工程總承包項目管理模式主要包括業主委托監理的總承包項目管理模式和工程總承包單位委托監理的總承包項目管理模式兩種。
關于工程總承包模式下的監理，FIDIC中有明確規定：總承包模式下的設計、采購、施工(EPC)／交鑰匙等工程項目，不需要監理員進行現場管理，主要由業主代表代替并實施工程項目管理。
（一）監理委托主體
根據《中華人民共和國建筑法》(征求意見稿)第五十三條(強制監理范圍)：全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的工程，應當委托工程監理單位對于工程施工實施監理，其他監理內容由委托雙方協商確定。國家鼓勵建設單位在施工監理活動中對工程造價、進度、質量等全面委托監理單位進行管理和協調。
（二）強制監理的范圍
自2000年1月30日頒布并實施的《建設工程質量管理條例》，第十二條規定：對于國家重點工程，大中型公用事業工程，成片開發建設的住宅小區工程，利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程等工程必須實行監理。
根據2007年2月實施的《水利工程建設監理規定》，第三條規定：水利工程建設依法實行監理制度。總投資在200萬元及以上且符合下列具體條件之一的水利工程建設(含新建、擴建、改建、加固、修復)項目(包括配套和附屬工程)必須實行建設監理：①關系社會公共利益或公共安全的防洪、排澇、灌溉、水力發電、引(供)水、灘涂治理、水土保持、水資源保護等水利工程建設項目；②使用國有資金投資或國家融資的水利工程建設項目；③使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的水利工程建設項目。
凡是滿足以上各項中任何一項，或者多項的水利水電工程建設項目，對于工程所處條件或所在地段有保護環境要求的，務必要聘請工程保護環境監理。而對于要求保持水土的工程項目（無論鐵路、電力、礦山還是交通），務必設置水土保持的監理。
上列所述的相關監理規范皆適合設計——施工各自分離的模式，只要工程時需要強制監理的，務必進行有效建設監理，采用聘請監理單位為獨立第三方的方式來實現有效監理工程。由工程項目的相關法規可知，監理應當由建設單位聘請監理單位來實現，雙方需簽訂監理委托合同。總承包模式下的相關法律、法規沒有對監理作出規定。
三、工程總承包模式下的管理體制
在工程總承包模式下，省去了聘請監理員進行工程監理的環節，可以由業主直接指派業主代表進行工程管理，而平行承發包模式下必須聘請第三方實施監理，這也正是總承包模式區別于平行承發包模式的特點。
（一）管理體制設計
a、業主委托監理的管理體制
業主委托監理的管理體制主要表現為監理單位有效的監督和管理工程總承包單位、設計單位、施工單位、各個材料分包單位，以保證其質量達到要求，或符合相關規范。
在監理單位對工程總承包單位進行監理的管理體制下，監理單位受業主的委托主要監督工程總承包單位的建設工作，并且監督隸屬于工程總承包單位的各個設計、施工分包單位的工作。
監理單位監督設計、施工、材料設備等分包單位的工作。在該管理體制下的施工和設備制造等操作過程中，監理單位受到業主的委托主要監督設計、施工、供應等分包單位的相關工作。
b、工程總承包單位委托監理的管理體制
在實施這種管理體制時，主要表現為工程建設過程中，監理單位受委托依據相關規范對設計、施工和供應分包單位實施有效監理。
c、無監理單位的管理體制
在工程總承包模式下，在實施無委托監理單位的管理體制時，工程總承包單位在施工建設的過程中，自行監督控制相關的設計、施工和供應環節。
d、委托咨詢的管理體制
在這種管理體制下，咨詢單位主要承擔下列工作：①在工程的施工過程中，完成對分包單位（設計、施工、供應）的監理工作；②滿足工程總承包單位的咨詢（咨詢設計、施工、材料設備供應）的要求。
（二）管理體制比選
a、業主委托監理的管理體制
在這種管理體制下，監理單位受委托對工程總承包單位進行監理，此種管理體制不能很好的實施工程總承包模式的本意。業主無需委托監理單位嚴密監督工程總承包單位的施工建設行為，只需指派業主代表松散管理工程總承包單位就行了。
監理單位對設計、施工、材料設備等分包單位進行監理的管理體制。在該管理體制中，業主委托監理單位，監理對象是設計、施工、材料設備等分包單位，各方之間關系混亂，業主難以實施對設計、施工、材料設備等分包單位的有效控制。
b、工程總承包單位指派監理的管理體制
在這種管理體制下，工程總承包單位委托監理單位實施監督設計、施工、材料設備等分包單位的工作，如此一來，能實現工程總承包單位有效控制設計、施工、材料設備等分包單位的目的。
c、不委托監理單位的管理體制
在這種管理體制下，工程總承包單位和業主都不需要委托監理單位，管理注意由工程總承包單位統一實施。這種管理體制雖然省去了一些人力和物力，但是其下的總承包項目經理部的機構過于龐大，無法實施對設計、施工、材料設備等分包單位的有效管理。
d、總承包單位委托咨詢的管理體制
在此種管理體制下，一般而言，可有效解決一些問題：首先，額可以精簡工程總承包項目經理部等機構；其次，通過專業化的管理，對設計、施工、材料設備等分包單位實現了有效的管理；還有，對于工程總承包單位有效實現設計、施工、采購、試運行各階段以及接口的管理非常有利。
綜上所述，工程總承包項目因其獨特的內容，決定了它的復雜性，在具體實施的過程中，就必須結合具體工程總承包單位的實際情況，進行有效管理和監督。
參考文獻：
[1]王素卿．當前我國工程總承包面臨的形勢[J]．建筑經濟.2007(7)：1-2．
[2]豐景春，高玉華．建設項目管理理論與實踐[M]．南京：河海大學出版社.2003.
關鍵詞：工程總承包企業 DB模式 差異 機遇
工程總承包模式以其快速軌道的建造方式，使項目能夠降低建設周期和工程投資，減化業主的管理和控制工作，減少任務設計與施工的摩擦。因此，在國內外具有廣闊的發展前景。目前在國內，推行工程總承包工作的行業包括了機械、冶金、化工、石化、石油天然氣、水利、電力、公路、鐵路等二十多個行業。我國工程總承包事業已經步入了穩步發展的階段。但由于工程總承包在我國起步較晚，當前的工程規模還不及美國2004年的居前20家承包企業的總營業額。此外，在我國的工程總承包發展過程中還存在許多問題，急待解決。而美國擁有世界最大的工程總承包市場，已經比較成熟。對美中兩國的總承包市場進行對比分析，探究其中成功的經驗，對我國工程總承包市場的培育具有積極的意義。
美中建筑業國際市場份額比較
過去30年，我國對外工程承包事業歷經數次重大的市場戰略調整。1998年亞洲金融危機后開始了面向全球市場的市場多元化征程。進入21世紀，我國建筑業在國際工程服務市場上穩步發展，份額平均略大于5%。與此同時，美國建筑業在國際工程服務市場份額略有下降，但始終處于領先地位。
在國際市場上，我國建筑業的份額增加時，美國建筑業的份額減少。通過相關性分析，相關系數為-0.8046，表明美中兩國的建筑業在國際市場上的發展具有明顯的相關性。因此，美國作為國際建筑市場的領頭羊對我國國際工程承包事業的發展具有重要的借鑒意義。
政府推手下的美中工程總承包的差異分析
考察美中兩國工程總承包發展的不同歷程，可以看到與美國的工程總承包市場相比，我國工程總承包存在著巨大的差異。美中兩國的工程總承包模式均源于政府的倡導，但二者又存在明顯的不同。
在上世紀80年代的美國，由于財力充足、政府投資項目眾多，DB模式被列聯邦采購方式。這促使工程總承包進入快速發展時期，在2004年，美國16%的建筑企業約有40%的合同額來自DB模式；工程總承包居前的企業，完成的國內外工程總承包營業額超過500億美元。美國政府的立法對工程總承包具有巨大的推進作用。在1972年的布魯克斯法案中，將DBB(Design-Bid-Build)規定為基礎設施的主要建造模式。在1996年“聯邦采購條例”中，規定公共部門采用DB(Design-Build)進行聯邦采購。聯邦政府和州政府的相關部門隨后依此制定了相關采購法規，對DB模式的使用范圍、程序及標準等均進行了詳細的規定。同時，以美國設計建造協會為首的行業協會編寫了DB模式下的合同范本。
我國的工程總承包的推行源于改革開放后，伴隨國外資金和國外承包商進入我國建設市場，工程總承包方式作為國際上通行的工程承包方式被引入。近二十年來，國家建設部、國家計委和財政部等國務院有關部門，先后對勘察設計和施工等單位開展工程總承包工作頒發了一系列的指導文件、規定和辦法，指導和推動了工程總承包方式的發展。2000年以后，工程總承包更是作為我國對外進行工程承包的重要方式，成為站在全局的政治高度，貫徹落實中央“走出去”開發戰略的重要組成。但遺憾的是，與工程總承包的立法和制度建設嚴重滯后，這導致工程總承包在我國的發展不盡人意。
我國工程總承包發展的新機遇
當前，我國為確保國民經濟平穩發展，防止經濟下滑，預計在今后三年內我國政府投入4萬億進行關系民生的以基礎類項目為主的投資建設。實行工程總承包能夠減少了資源占用與管理成本、有利于控制工程造價，有利于提高全面履約能力。因此，對于政府投資項目建設市場，應是DB模式的重要使用范圍。4萬億的蛋糕為工程總承包模式提供了前所未有的發展機遇。但由于歷史原因，當前仍存在大量承擔政府投資建設項目的事業機構，他們在某種程度上就是政府投資項目指定的工程總承包商。如果這種現象不能得以改善的話，DB模式的實施會遇到巨大的阻礙。
轉貼于
與此同時，我國對外工程承包業發展勢頭良好，具有的優勢表現為：市場多元化向縱深發展，逐步形成了亞洲周邊是基礎市場、非洲成為最重要的市場、穩步進入拉美、美國市場和歐洲市場的新格局；工程承包模式發生重大變化。采用工程與投資相結合，通過與境外合作、房地產開發、資源合作開發等方式，推動對外工程承包業務向高端發展；產業結構發生根本性質變。近年來，除了依然保持了在房屋建筑領域的行業優勢以外，產業領域迅速向高技術含量的電子通信、交通運輸、石油化工、工業制造業、電力工程、礦山建設等轉變；對外承包工程企業快速增長。以“中國中鐵”為首的一批總承包企業快速成長，已有能力承建國際重大工程，實力躋身世界同行前列，標志著我國已進入國際工程承包“第一梯隊。”這些為我國工程總承包企業進一步開拓海外市場提供了良好的契機。
我國發展工程總承包企業的策略建議
當前我國在推行工程總承包中主要存在以下三個方面的問題：業主認可程度較低，市場發育不完善；實行總承包的法律、法規和政策不完善；工程承包企業自身能力存在問題。從總體上說，我國缺少一批具有國際競爭實力，資本雄厚、人才聚集、科技領先、管理過硬的工程總承包企業。
對此，我國應借鑒美國工程總承包的發展經驗，從市場、政府及行業等多方面培育工程總承包企業，如圖1所示。具體如下：
政府引導，行業推動。政府部門始終對總承包的推廣起著決定性作用，因此，今后在“市場需求、政府引導、行業推動”的大原則下，在推行我國工程總承包的過程中，要充分發揮行業協會，工程承包有關協會、學會等行業機構的聯系與協作，中外項目管理與工程總承包的發展趨勢和成功經驗。加強鼓勵具有較強競爭力和綜合實力的大型建筑業企業實行優勢互補，聯合、兼并科研、設計、施工等企業，實行跨專業、跨地區重組。
健全完善法律法規體系，為培育和發展工程總承包市場提供政策保障。《建設項目工程總承包管理規范》的制訂，立足于推進工程總承包方式，有利于實現工程項目設計、施工、采購全過程的一體化管理。相關的法規政策需進一步完善。在相關的法律中，確立工程總承包的法律地位；研究并出臺符合國際慣例的、與國際接軌的《工程總承包管理辦法》及《建設項目工程總承包招標投標管理辦法》以及總承包合同范本。
建立工程總承包市場提供經濟支撐融資和保險服務體系。工程總承包企業應與國內外金融機構的合作，擴大企業的融資渠道，建立和完善總承包項目風險評估體系以及工程信用擔保制度。
提升工程總承包企業的核心競爭力。美國擁有世界上最大的、也是競爭最殘酷的建筑市場，美國本土企業技術裝備世界一流。以美國為代表的發達國家的業主對承包商的信譽和能力要求頗高。我國工程總承包企業的整體水平和核心競爭力的提高，應立足長遠，與國際接軌。建立和形成一批資金雄厚、人才密集、技術先進，具有科研、設計、采購、施工管理和融資等能力的大型工程公司和“龍頭”企業。
綜上所述，我國工程總承包事業的發展仍處于初級階段，既缺乏有關的法律法規的支持，又未得到政府、公眾的普遍認同。但由于工程總承包在項目建設和管理上的優越性，在今后以政府投資為主的追求精細化管理的大環境下，將越來越得到彰顯。
參考文獻：
[關鍵詞]華銀氧化鋁項目 ；EPC模式 ； 投資控制 ； 原則； 內容； 措施
中圖分類號： F426.9 文獻標識碼：B 文章編號：1009-914X（2014）31-0338-02
工程項目投資控制，就是在項目決策階段、設計階段、承發包階段和建設實施階段，把投資的發生控制在批準的投資限額以內，隨時糾正發生的偏差，以保證項目投資管理目標的實現，有效使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和社會效益。
筆者經歷過項目立項至竣工驗收整個建設周期，并都所從事工程項目投資控制與管理工作。十幾年來，有一定工作經驗，對投資控制與管理有濃厚的興趣，就此以華銀氧化鋁項目為例對項目投資控制與管理進行論述，以同行業讀者共勉。
一、華銀氧化鋁項目（EPC）承包模式的背景及特點
筆者所屬公司的華銀氧化鋁項目，年產氧化鋁160萬噸，靜態投資為85億元，是集礦山開采、氧化鋁生產于一體的現代大型鋁工業企業；是我國鋁工業發展史上一次性投資最大、一次性建設生產規模最大的氧化鋁項目，是建國以來廣西獲國家批準建設的最大工業項目，是我國有色行業第一個采用“交鑰匙”總承包管理模式（EPC）承建的項目。
華銀氧化鋁項目“交鑰匙”總承包管理模式（EPC）承建的項目，就是指業主（華銀公司）將一個以國內外先進的拜耳法生產工藝流程生產氧化鋁產品的工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等全過程發包給一個工程總承包企業（中鋁國際工程有限責任公司）來承建，所采取總承包管理模式簡稱為“交鑰匙”總承包管理模式（EPC）。
二、華銀氧化鋁項目（EPC）投資控制原則
（一）從項目立項至竣工決算所處不同階段確立投資控制標目
項目投資控制標目，以項目投資批準額為基準，對項目投資費用及其偏差進行測算、分析和預測，必要時采取糾正措施或進行項目投資批準額內部分項調整或變更管理，把項目投資額控制在可接受（或批準）的范圍內。
1.業主委托設計單位編制華銀氧化鋁項目的建議書、可研、初步設計階段，確立了標目：必須符合行業先進工藝流程；符合行業經濟技術指標最高要求；符合國家農業用地規劃指標要求等。
2.經國家發改委審核批準后，明確了項目投資總額，其中細分礦山系統工程、氧化鋁系統工程的。業主采取總承包管理模式（EPC）與總承包商談判合同時，明確了業主承擔項目投資部分控制標目，總承包商承擔項目投資主要控制標目（占95%），總承包合同價格在項目投資批準額范圍內進行下浮約7%，項目建設實施過程中的項目投資控制主要風險轉嫁給了總承包商。
3.竣工決算時，業主與總承包商多輪商談后僅承擔了增加紅線外及承包范圍外的工程費用，結果其項目實際投資總額仍在國家批準的范圍內，說明其投資控制標目得以成功實現。
（二）以EPC合同附件中設計技術談判為重點的貫穿建設全過程投資控制
工程項目投資的有效控制，就是在優化建設方案、設計方案的基礎上，在建設程序的各個階段，采取一定的方法和措施將工程項目投資額的發生控制在合理的范圍和批準的投資限額以內。華銀氧化鋁項目采取EPC總承包模式管理，在初步設計、技術設計、施工圖設計各階段，影響項目投資的可能性分別約為80%、50%、6%。由此看來，項目投資控制的關鍵在于施工以前的投資決策和設計階段，而在項目投資決策后，控制項目投資的關鍵就在于設計。要想有效地控制工程項目投資，就要堅決地把工作重點轉移到建設前期，尤其是是抓住EPC合同附件中設計技術談判這個關鍵階段。在EPC合同價格一定條件下，設計技術談判的內容先進、適用、周全，為項目投產試運、使用、維護均節約了后期費用。
（三）采取主動控制與能動影響（EPC）投資決策
華銀氧化鋁項目，各股東在決策建設管理模式時，先對各種客觀因素、執行人據以采取的可能影響投資的因素加以綜合研究，并請專家進行了論證公司目前的人力、財力、物力的現狀下采取傳統的建設管理模式（平行承發包模式、設計/施工總承包模式）還是國際通用的國內同行業領先的項目總承包建設管理模式（EPC），最后決策采取EPC模式。這種事先為了有效地控制項目投資，對其事先分析、研究的行為就是主動、能動影響項目投資，使限額投資得以進一步實現。
（四）應采取技術與經濟相結合的有效手段來控制項目投資
以項目投資效益（社會效益和企業的經濟效益）為目的，在工程建設過程中把技術與經濟有機結合，通過技術比較、經濟分析和效果評價，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統一關系，力求在技術先進條件下的經濟合理，在經濟合理基礎上的技術先進，把控制項目投資觀念滲透到各項設計和施工技術措施中。
華銀氧化鋁項目以產品銷售獲取項目投資效益為目的，在建設過程中采取生產技術員、專家借調到工程建設管理崗位中去；工程管理工程師、建造師、造價師參與生產工藝流程學習或培訓，使生產與基建人員相互學習、取長補短，讓基建建設的更能滿足生產的流程，這為后期節約了變更和維護費用；同時，項目投資管理的經濟管理崗位財務、概算人員、造造價師又參工程建設進展中掌握各種影響項目投資額的因素加以控制；工程技術人員又要熟悉設計、施工規范、生產流程技術要求來合理有效地考慮降低或控制項目投資。
（五）應遵循氧化鋁生產工藝“最適用”原則控制項目投資
由工程項目的工期、質量、安全、投資四大標目組成的目標系統，是一個相互制約、相互影響的統一體，其中任何一個目標的變化，勢必會引另外三個目標的變化或影響，并受它們的影響和制約。在項目建設時，一般不可能同時最優，即不能同時做到投資最省、安全最行、工期最短、質量最高。為此，華銀氧化鋁項目建設過程中，根據氧化鋁拜耳法生產工藝流程要求、建設的內外客觀條件、平果氧化鋁廠建設與生產經驗等因素進行綜合研究，確定一套切合實際的“最適用”的氧化鋁生產工藝原則，使其項目投資控制達到了預期目標。
三、華銀氧化鋁項目（EPC）投資控制內容
（一）決策階段的投資控制
決策階段是指項目建議書階段、可行性研究階段和設計任務書階段。華銀氧化鋁項目在各階段采取投資制：
1.在項目建議書階段對投資進行了估算5300萬元/每噸氧化鋁，年產160萬噸；資金籌措設想采取3個股東自籌25%，向四大銀行貸款75%。同時，對本項目的經濟效益和社會效益作初步估計。
2.在可行性研究階段對國內外市場需求進行預測和產品價格預測、廠址比選、工藝技術方案比選等可行性研究的基礎上，對擬建項目的主要原材料、燃料供應；總圖、運輸與公共輔助工程；節能、節水措施、環境影響評價等各種經濟因素進行調查、研究、預測、計算及論證。同時，針對需要外部協作、供應單位簽到訂合同意向書，從而使項目投資得以有效范圍內控制。
3.在設計任務書階段，經可性行研究后決定項目建設對企業、對社會雙雙贏可帶動革命老區的經濟發展，很有必要項目立項建設；提出項目建設管理模式采用總承包EPC，前期工程采取自行管理平行發包建設管理模式。同時，經國家發改委批準的項目投資額為建設期投資控制的最高限額，也是與總承包商談總承包合同價的最高限額控制在93%范圍內。
（二）設計階段的投資控制
設計階段一般分為初步設計和施工圖設計，重大項目和技術復雜項目上，可根據需要增加技術設計階段。華銀氧化鋁項目采取以設計單位為龍頭的EPC總承包，分別：
1.在初步設計階段，基本上是根據可行研究報告的要求所做具體實施方案，確定了建設規模、產品方案、工程標準、建設地址和總投資等控制目標，與總承包商談判合同價達成一致意見。
2.在技術設計階段（EPC合同附件談判階段），根據初步設計和更詳細的調查研究資料，對工藝流程、建筑結構、設備選型及數量確定等，使工程項目的設計更具體、更完善、技術指標更好。
3.在施工圖設計階段，根據初步設計和技術設計的要求，結合同本工程現場實際情況以及類似生產工藝流程的實際生產需要，向設計單位提出建議以優化施工圖設計達到“最適用的生產流程工藝技術要求；設計變更圖之前，必須由業主生產單位的技術人員或專家、工程技術人員或專家和監理工程師會審后，設計單位方可正式發放施工單位實施。
（三）招投標階段的投資控制
華銀氧化鋁項目的招投標（EPC模式）主要由總承包商自行邀請招標，業主分別不同管理部門對工程、物資、設備的招投標進行監督，審核招標文件和投標單位資質條件；招投標成立領導小組、評委成員，分別由總承包商與業主按合同約定人員組成，并請當地政府監督機構人員參與招投標過程監督；中標與簽訂分包合同階段，業主也參與定標、會簽分包合同、商談工程物資設備相關技術條款；所有分包合同價格由總承包進行控制，總承包商對總承包合同約定的工程費、設備費概算進行控制并對業主負責。
（四）施工階段的投資控制
華銀氧化鋁項目施工階段投資控制的任務主要包括：編制施工階段總承包商各分項設計的總工程量臺帳和總承包商投資計劃；監督施工過程中分包商、總承包商在合同中履行情況；協調解決因當地居民糾紛所引起的零星工程實施，并明確業主與總承包商的費用責任分攤比例；業主的生產技術人員和工程技術人員跟蹤工程建設進展，熟悉工程現場、監督工程質量；處理好總承包商在施工過程中提出的工期、費用索賠工作等。
四、華銀氧化鋁項目（EPC）投資控制的措施
（一）組織措施
建立投資控制組織保證體系，成立EPC合同談判技術性小組、商務性小組，明確各小組的任務職責及成員的權利和責任范圍；成立招標投標領導小組及評委庫；成立工程建設階段施工管理小組、協調小組、物質設備進場報驗檢查小組等組織機構；工程項目投資和工程進度款、物資設備費管理的工作流程制度化。
（二）技術措施
應用價值工程于設計、施工階段，對多個可能的主要技術方案進行技術可行分析、審核、比較出“最適用”的生產流程；由生產和工程技術人員或專家會審設計變更；委托監理、質量監督站對施工質量監督，力爭減少因質量原因增加后期投入。
（三）經濟措施
總承包合同約定項目投資控制的風險范圍，設計范圍或總承包合同內的設計變更費用由總承包商承擔；不可預見項目由預備費列支，并劃分給總承包商包干使用；工期延誤約定除業主影響外由總承包商按天承擔違約責任并扣其一定的經濟責任。
（四）合同措施
通過EPC總承包合同條款的約定，明確工期、產品質量、產品規模、設計和總承包范圍、施工質量、質保責任、人員培訓、達產達標、指標性能等目標的實現；雙方友好協商合同執行過程中的分歧；處理好合同變更及索賠等工作，使項目投資得到有效的控制。
（五）信息管理措施
采用計算機對資金使用進行時時掌控，對影響項目投資的各方因素建立信息庫；通過公司區域網內技術、財務人員共享信息管理資源來輔助工程投資管理。
五、結語
近幾年來，我國的氧化鋁行業受國內國外的經濟危機、債務危機的影響，產品市場競爭激烈，企業經濟效益消除壟斷后便逐步趨向薄利化或說合理化。若擬新建一個氧化鋁項目對其投資控制就尤為重要，只有通過組織、技術、經濟、合同等控制措施，從不同階段設置明確的投資控制目標；以設計階段為重點的建設全過程投資控制；采取主動控制、能動地影響投資決策；采取技術與經濟相結合的有效手段來控制項目投資；遵循“最適用”原則控制項目投資，才能科學地有效地對項目投資控制，才能降低生產成本，提高企業經濟效益；才能加強工程項目投資控制與管理工作、節約項目投資費用、推動企業經濟建設與發展有重要的現實意義。
參考文獻
1.梁世連、惠恩才，《工程項目管理學》，東北財經大學出版社，2008年版。
2.劉伊生，《工程造價管理基礎理論與相關法規》，中國計劃出版社，2010年版。
關鍵詞：建筑工程；管理；分包管理體系；淺談
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著社會的發展，建筑工程行業不斷發展進步，現代化的建筑工程功能經過長久的發展已經基本完善，建筑工程的規模不斷擴大，其結構逐漸復雜化。往往一個建筑工程中涉及多項工種和作業施工技術，因此當前建筑工程的承包人往往以發包的形式將部分工程分給第三方進行相關的施工。這種分包形式一方面大大減輕了建筑工程承包方的施工壓力，各個部分由專業性強的施工隊伍進行施工也提高了施工的效率和質量。此外，對于承包方來說這種分包方式可以大大的拓寬其建筑工程的承包范圍和領域，對于自己不擅長的建筑施工也可以進行承包之后通過分包形式將其分給專業的建筑施工隊伍完成。
1.建筑工程管理中分包管理
當前國內建筑行業大多會將建設項目進行分包之后進行發包方式的建設施工。建筑工程的分包顧名思義就是將工程建設方將建設工程的設計、勘查以及施工等部分的環節進行分包，而這些部分的工程項目又可以再進行細分再發包給具有相應施工資質的工程承包商，在簽訂分包合同（分包合同隸屬于承包合同項目之下）之后以建設方和承包方履行各自的合同義務責任為目的進行相關的建設施工。一項建設工程項目中的分包合同的發包人一般是指建筑工程的各項承包商，包括工程總承包商、設計承包商和施工承包商等。在建筑工程的分包活動中發包方的發包人指的是分發包人，而承包方的承包人是分承包人。勞務作業分包形式與專業工程分包形式是建筑工程分包的兩類主要形式。勞務作業分包即總承包商以及專業承包商把他們所承包建筑工程項目中的勞務作業部分分包給相關的勞務分包單位企業來完成。專業工程分包是建筑公司總承包商將自身承包的工程中的相關專業工程進行分包，把其發包給具有專業資質的相關建設單位。
2.建筑工程管理中分包管理的風險性分析
建筑工程管理中的分包管理具有一定的風險性，將其按照風險的來源可以分為分包人資質不合法的風險、分包合同不合法的風險以及非法分包的風險。這些風險的來源是我們進行分包管理風險性分析的關鍵，下面分別說明。
2.1建筑工程管理分包合同不合法的風險
我國的《建筑法》與《合同法》對建筑分包進行了嚴格的法律要求。國家相關法律明確規定對于建筑工程主體結構的施工需要有承包人進行完成，但是在實際中的工程項目中對于違背建筑業主的招標文件和總包合同中所明確禁止的分包條款置之不理，更有甚者將建筑工程的主體結構分包出去，這些行為的存在給分包管理帶來了不可估量的風險，對于建筑行業的健康發展帶來了很大的問題，一方面使得建筑總包單位損失嚴重，另一方也損害了我國的相關法律權威。在實際的工程中，一些建筑工程單位企業的項目相關負責人對風險意識較為薄弱，為了自己的私利而將所承包的工程非法轉包或者肢解后再轉包給其他單位或者個人。這樣的行為為后來的工程項目質量帶來了巨大的風險隱患，使得建筑工程的合同難以實現和落實，不僅使得建筑工期無法保證也使得建筑質量安全面臨著很大的隱患。
2.2建筑工程管理分包人資質的風險問題
我國建筑工程項目一般通過招投標的方式進行，在實際的工程中，存在對相關分包單位資質審查不清的狀況，或者是為了私利將分包工程分給資質不達標或者無法人營業執照和資質證書的相關工程單位或者個人。這些行為的存在不僅嚴重擾亂了建筑市場的正常運營也使得建筑工程的質量面臨著嚴重影響，給業主的生命財產安全帶來了及其嚴重的隱患。針對此種情況相關的總包單位將會面臨著行政處罰即工傷、民事責任等。建筑分包管理分包合同的訂立不等于分包工程的問題不再由總承包單位負責，對于分包單位在建筑工程施工中所出現的各種問題所造成的損失總承包單位都負有連帶責任。
3.建筑工程管理中分包管理體系的建立
3.1建立健全管理機制體系
對于當前國內的建筑行業急需建立健全建筑工程項目的分包管理機制，首先要對建筑企業的內部建立起相關的管理監督機構，需要實現單位職權管理中的協作隊伍的管理，確定相關的管理策劃，建立健全以人為本的分包管理思路。建筑工程單位對于分包管理隊伍要對每個人的職責進行細分，確定每個人的職責范圍以及所需付的責任。對于分包隊伍一體化構建上需要符合相關的管理手段程序化以及步驟流程的制度化，內容主要有分包施工過程的監管，分包隊伍地引進、相關施工人員的日常管理以及權益和教育培訓的保障。分包管理手段的程序化和流程的制度化可以有助于分包管理正常工作的順利實施，從而實現分包管理的規范化。此外還需要嚴格的執行相關的準入程序，在分包商選定之后簽訂相關的分包合同中需要明確規定禁止再分包或者轉包，需要滿足建設需要的各種技術個機具設備，有完善的監管組織機構并配有專業職稱的相關技術質量管理人員。
3.2對分包管理過程的監管
就現階段國內建筑市場來看，嚴重缺乏相關的建筑工程分包管理人才。對于一些技術含量高施工難度大的建筑工程項目需要一些專業文化較高的隊伍進行。單位分包管理機構需要采取較為專業的整體承包施工的方式進行相關的施工，此外也需要依靠建筑工程項目部的建立對分包執行統一的管理。對于一項工程來說如果還需要其他協作隊伍的引進需要嚴格執行相關的分包管理制度和國家或者地區行業的政策法規，嚴格按照程序進行從而實現對分包的嚴格管理。工程的分包管理從來都不是單一的行為而是一個相對整體的系統工程。規范分包管理的目的在于引進合格的分包隊伍，規范分包管理的關鍵性問題是對分包隊伍的資質審查進行嚴格審定，對施工過程進行科學管控，從而保證分包隊伍在施工實踐中從分履行合同中的義務和權力，保障施工質量，和控制施工工期。此外也需要建立健全科學嚴謹的內控體系制度，加強過程控制保證工程項目質量監管的持續改進。
結束語
社會的發展與變革推動了建筑行業的迅速發展，建筑行業在發展過程中不斷改革和進步，但是現階段建筑工程管理中的分包管理尚存在著些許問題，這些問題制約了國內建筑行業的可持續發展的腳步，如何對分包管理進行改革創新使之能推動建筑行業的不斷發展，提高建筑行業的競爭力和市場發展前景，我們需要對建筑工程管理中的分包管理體系進行研究和探討。
參考文獻
[1]王立臣,張道科;淺談建筑工程管理中的分包管理體系[A];《現代裝飾(理論)》 2011年02期.
[2]孔衛強,韓鳳真;淺談建設單位管理中的幾個重要環節[A];土木建筑學術文庫(第13卷)[C];2010年.
[3]蘭瓊;建筑工程中墻梁計算的探討[A];西部大開發 科教先行與可持續發展——中國科協2000年學術年會文集[C];2000年.
關鍵詞：工程承包； 項目管理； 工程合同
Abstract:
China's construction engineering project management methods from extensive to modern project management transformation has for many years, but with foreign advanced management, there are certain disparity. Except some professional degree higher engineering breakdown by professional the subcontractor finish outside, most of the concrete construction task is by building the contractor will service team and its mechanical equipment, ZiGong material organization of finish up. Specialized level is low, service quality is not stable team, general contracting will cost a lot of manpower and resources into services team management, the total package management level also be dragged, can't improve. Because of the lack of perfect professional subcontract system, the modern project management tools can't have good application conditions, engineering project management is still in the extensive stage. Along with market open improves, and foreign building investors and the contractor in, policies and regulations gradual internationalization, construction project management is modern project management mode transformation.
Keywords: project contract; Project management; Project contract
中圖分類號：TU723.1文獻標識碼：A 文章編號：
引言
項目分承包是國際工程建設市場上經常采用的一種模式，它特別適合于大型工程建設項目。從20世紀80年代起，我國工程市場上采用分承包方式建設的項目在逐年增多。特別是那些規模大、投資大、施工難、技術要求高的水利工程，大多都采用了分承包的方式。在三峽工程建設中，不管是土建工程、建筑安裝工程、大型機電設備工程，還是大壩安全監測工程等，大多采用了分包方式競標和建設。比如三峽樞紐工程二期大壩電站廠房工程（簡稱廠壩二期工程）由泄洪與擋水大壩、左岸電站廠房（14臺機組）建筑物組成，分為泄洪壩段、左岸廠房壩段和左岸電站廠房三個標段。其土建與安裝的標段由葛洲壩股份有限公司、宜昌青云水電聯營公司、宜昌三七八聯營總公司中標承建。雖然項目分包管理在我國發展很快，也取得了不少輝煌的成果，但并不能說這種項目管理方式在我國就是很成熟的，它還存在不少的缺點和問題。下面重點分析一下我國項目分包管理實施的必然性和存在的問題及解決對策。
一、概述
1．1項目分包管理的概念
項目分包管理是指對經合同約定和發包單位認可，從工程承包人的工程中承包部分工程的承包單位進行質量、安全、進度、成本、技術、文明施工等方面的管理，已達到降低成本、提高利潤率、生產率的需求。
項目分包管理是項目管理的重要內容之一，它在項目管理中扮演著越來越重要的角色。要全面使用項目管理工具、提高項目管理能力，就必須建立完善的分包體系。項目分包是現代化市場客觀條件及企業自身發展的必然趨勢。
市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求；以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展；國家政策法規促使專業化的分承包體系進行新的資質劃分，高層次的向專業管理型綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。
企業自身的專業化是項目分包的趨勢。為增強核心競爭力，大型企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理；降低成本，提高利潤率、生產率的需求；提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型企業會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理越來越重要。
1．2項目分包管理的內容
1.2.1組織機構管理
分包項目組織機構管理與項目組織機構管理是局部與整體關系。組織機構設置的目的是為了進一步充分發揮項目管理功能，提高項目整體管理水平，以達到項目分包管理的最終目標。因此項目分包管理中合理設置項目管理組織機構是一個至關重要的問題，高效的組織體系和組織機構的建立是施工項目分包管理成功的組織保證。首先要做好組織準備，建立一個能完成管理任務，令項目經理指揮靈便、運轉自如、工作高效，更好的協調各個分包單位的工作方向，及工作重點。分包單位實行專人負責制，積極配合項目經理部的各項舉措。
1.2.2施工項目質量管理
1.建立質量保證體系
為全面系統地把質量工作落到實處，是建立切實可行的質量保證體系。同時，分包單位依據質量保證模式，建立自己的質量保證系統，編寫質量手冊，制定質量方針、技師目標，使之更具有指令性、系統性、協調性、可操作性、可檢查性
2.人、材、機的控制
（1）人是質量的創造者，質量控制應以人為核心，把人作為控制的動力，調動人的積極性、創造性，增加人的責任感，樹立質量第一的觀念。
關鍵詞：分包管理體系勞務分包 專業分包
中圖分類號：G267 文獻標識碼：A 文章編號：
正文：
隨著基礎設施建設和城市化進程的展開，我國建筑業也進入了快速發展的階段，我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。但是，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。
建筑施工對勞動力的需求與日俱增。與此相伴隨的是大量農村剩余勞動力離鄉進城，與建筑業的人員需求結合，形成了龐大的建筑勞務隊伍，它一方面滿足了日益膨脹的建筑規模需要，另一方面也嚴重地擾亂了建設市場的秩序，產生了大量的糾紛和社會問題。而與此同時，由于配套法律法規嚴重不足以及建筑勞務分包市場培育和監管滯后，使建筑業內及司法領域都常常對建設工程勞務分包陷入誤區。因此，有必要對建設工程勞務分包從法律關系上進行理清和辯析，以幫助我們正確地認識和把握建筑工程勞務分包的特征及要件，才能更好地避免相關糾紛和風險的發生。
一、建筑企業專業化發展是必然趨勢1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。二、現階段我國分包管理常見問題
1、分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。
3、分包商工期拖延。
4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。
5、總包商逃避自身義務。
三、解決辦法
在分包單位的選擇方面：
1.嚴格實施項目準入制度，提高分包單位進入項目的門檻。以擬分包項目為載體，對擬分包的單位進行審查，審查內容包括：
（1）分包單位符合法律、行政法規規定的資質、資格條件。為履行擬分包項目而配備的機械、設備以及施工方案等情況。
（2）承擔擬分包項目所配備的人員狀況。包括管理人員和主要人員的名單和簡歷。具體訂立合同能力、履行合同的能力。
（3）財務狀況。包括擬分包單位的近年來的資產負債表、現金流量表、目前可使用資金狀況。
（4）施工經歷。包括以往承擔類似工程的業績，近三年無嚴重違約和重大工程質量問題、安全事故，已完工程情況，在建工程履行合同情況。
2.加強對分包單位的考核，建立分包單位考核檔案。以項目的進展為主線從項目安全管理、質量管理、工期管理、合同履行情況、工人工資支付等諸多方面對分包單位進行全過程、全要素考核。項目結束后，以綜合評分的方法對分包單位作總體考核、評價，并將考核、評價結果載入檔案，該結果作為公司是否與該分包單位繼續合作的決定性依據。并且，考核實行安全一票否決制。
3.建立優秀分包單位資源庫。以考核、評價為依據建立優秀分包單位資源庫，保持與這些專業實力強、管理水平高、資金充足的分包單位長期合作，利用優秀分包單位專業優勢，增強企業對承攬總包項目的競爭性，達到雙贏的經濟效果。
四、項目實施階段的分包管理
1.制定項目部的管理制度。將分包單位的組織機構、質量安全文明施工管理體系納入到公司項目部相應的機構和管理體系，對分包單位進行統一管理，以國家法律、法規、公司文件為依據確定項目部的管理制度，要求分包單位共同遵守，如施工例會制度、班前交底制度、質量安全違約罰款制度等
2.加強對分包工程安全文明施工、質量、進度方面的監督和管理，保證工程實體安全、順利進展，堅決杜絕以包代管現象。
項目部以定期檢查、不定期抽查的等方式對分包單位安全生產狀況實行監管，及時制止安全違規、違章現象，對安全不符合現象及時要求整改。必要時啟用安全風險預留金。
從工程材料、工程實體、工序施工等諸多方面加強對分包工程的質量管理，嚴格按照相應施工驗收規范對分包工程進行驗收。對重點部位、關鍵部位，實施24小時旁站式監管，杜絕施工質量通病以及偷工減料現象發生。
以項目部制定的施工進度計劃為依據嚴格控制分包工程進度，做好分包工程進度做出合理預測并跟蹤檢查，及時提醒分包單位調節作業人員安排，必要時，對分包工程范圍進行重新劃分或委托新分包單位進場施工。
3.做好分包工程軟件資料的監督管理，保持與工程實體同步。項目部安排專職資料員對分包工程進行資料管理，要求分包單位及時提供相應的原始記錄、各種檢驗檢測的原件等等。
4.認真做結算工作，控制分包工程付款。按照分包合同中工程款支付和工程量確認相關條款，及時做好分包工程量確認工作。工程進度款支付前，要求分包商提供前期工程款專款專用的相關證明和擬申請工程款用途，并監督分包單位款項使用情況。
五、對未來建筑工程項目分包管理的展望1、專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
參考文獻：
[1]趙景庭、趙海榮、韓文霞，對建筑工程項目承分包管理方式的探討[J]。內蒙古科技與經濟2009（09）
關鍵詞：項目管理；總承包商；分承包商；建筑市場發包體系；合同管理；目標管理
Abstract: With the development needs of the construction project management more standardized, and the construction industry to a higher level, the project management approach should be more scientific, the breadth and practicality. To establish a standardized, improved construction professional contract system, the specification will become China's construction market, supporting scientific management system. At present, the use of intensive engineering contract, and authorize the implementation of the project management, focusing on contract management and construction management by objectives and the organic integration of social resources, more effective engineering contract management model.
Keywords: project management; general contractor; subcontractors; construction market bidding system; contract management; management by objectives
中圖分類號：TU198文獻標識碼：A 文章編號：
前言：本文從建筑工程項目強化分承包管理的必要性，專業發包管理模式，常見問題及應對措施等方面進行分述。
一、 建筑工程項目強化分承包管理的必要性
1、建筑市場向專業化發包是必然趨勢
1.1 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，建筑市場的專業化需求也將越來越高。
1.2 以業主為中心的市場需要，對專業化管理和專業化發包企業的要求更高，由于市場競爭的激烈，以業主為中心的管理理念得以突出。主業將選擇對其更有價值的供應商，這必然引發企業走專業化的道路。
2、建筑企業管理的專業化趨勢
2.1為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業來說，要求其具有良好的管理、服務能力，項目管理是企業的管理核心。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不使用企業自有的機械設備和勞務力資源，一方面，企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，另一方面，需要投入更多精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力得不到有效提高。
2.2降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業實現利潤的中心，企業的生產管理活動必須圍繞項目管理而進行，企業各職能部門的工作都是圍繞項目管理而展開的。對企業核心競爭力之外的社會資源也只能選擇放棄。
2.3隨著我國城市化進程的發展，農村剩余勞動力進入城市，除了工廠需要外大部分勞動力成為了城市建設者，他們通過培訓后成為各專業技術工人。大中型建筑企業為提升核心競爭力，向管理密集型發展，這些勞動力就被專業性較強的中小型企業所吸收，所以勞動密集型的專業化公司也就孕育而生，而且隊伍逐漸壯大。專業化承包模式已經充實了我國各行業的工程建設，專業化承包、發包等企業專業化管理也隨即衍生而出。
二 專業化發包管理模式的探討
1、專業化發包模式的優越性
1.1有利于縮短工期；由于專業化公司的專業水平和操作技能突出、熟練程度高，各工序作業時間短、功效高，從而縮短整個建設工程工期。1.2有利于質量控制；整個工程經過分解后發包給各專業化公司，由于其作業工人大多進行有針對性的專業技能培訓，過程操作規范，對關鍵部位控制準確，從而能較好地實現質量目標。
1.3有利于社會資源有機整合；總承包商通過公開招標方式，對工程所需的專業公司擇優錄用，使工程所用的是社會優質生產資源，同時這種競爭機制也帶動了社會資源的發展與有機整合。
2、發包模式
可分為公司集約式發包和項目團隊發包兩種方式
2.1公司集約式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的發包工程，簽定發包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的發包管理更為規范，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中選擇更有價值（性價比最佳）的分包商，同時也有利于對項目成本的風險控制。
2.2項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目部與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接參與施工、管理。這種方式效率高，發包便捷，更實用，項目管理較為有張力。
3、加強專業發包的合同管理
3.1在工程建設項目中，合同管理是整個項目管理的總綱，總包商和分包商之間的利益關系，最終都要體現在合同上。因此建設工程施工合同管理及風險控制尤為重要。
3.2簽訂工程合同時，最重要的要根據各工程的特點，應選擇恰當的發包方式和價款調整條件（指工程設計變更或工程簽證導致工程增減的結算條件和結算方法），因為不同的發包方式和價款調整條件，直接關系工程的經營結果。
3.3合同文本應盡可能選用由國家頒發的通用性合同文本，再根據擬建工程的特點和招標文件以及發包人承包商雙方通過談判結果來起草。合同文本必須準確表達雙方談判確定的意思，做到條款不漏項；標的物表達清楚、標的額計算準確；質量有標準，檢驗有方法；包裝物、提（交）貨或移交工程成品、運輸方式和結算方式明確；違約責任及違約金（或賠償金）計算方法準確；文字表達嚴謹，不使用模棱兩可、含糊不清詞語。
三 專業化發包管理常見問題及應對措施
1、存在的主要問題
1.1部分項目部及子（分）公司在項目中標后,在項目實施規劃中沒有進行項目發包策劃或策劃工作做得不實,造成發包和經營無計劃性,經常遇到臨時尋找分包單位，直接影響工程進度和經濟效益。
1.2項目部選擇發包單位時，資質審查不嚴或未經考察，草率錄用，使用的隊伍是非法的或者是不合格的，影響施工或引起法律糾紛。
1.3有的項目部未建立《合格分包商名錄》，有的雖建立但未在公司或集團公司備案，不利于資源共享。
1.4部分項目部掌握的可利用社會資源少，缺乏有實力的發包單位。
2、應對措施
2.1在制訂工程策劃時，要重點研究專業發包策劃問題，明確工程哪些工作內容專業發包，哪些自營，使用多少專業分承包單位，以及人員和設備需求數量。
2.2項目部及總部職能部門對專業化公司資質審查必須嚴格認真，防止借用資質掛靠或使用假資質，濫竽充數。
2.3進一步加強發包單位檔案庫建立，將專業性強、管理規范、信守合同的專業承包商建立檔案，以便長期合作。有目的地培養一批有實力的專業承包公司，樹立“雙贏”的經營思想，謀求共同發展。
2.4在公司內部各單位之間、項目部之間加強信息溝通，相互推薦有實力、有信譽的分包單位，擇優使用，實現內部資源共享。
2.5著力提升專業化分包管理水平；通過合同管理結合施工全過程的目標分解，編制科學合理的專項施工方案，配置相應的責任制與獎懲措施，加強過程管控，并對每階段的目標實現與否進行對比分析，找出原因，持續改進，確實做到項目管理精細化、改進管理持續化，最終實現項目專業化分包管理的規范化、科學化與可持續化。
四 工程項目專業分包管理的發展方向
以業主為中心的建筑業需求，某種程度上具有多變性，這就使得總承包商的管理方向產生分化，而專業分包商則因專業所限和市場需求必須向專業施工更精細化發展。總包商對分包商的依賴度增加，具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力的提升，合同管理的地位將更重要，項目管理與信息溝通會更規范，。
五 結束語
以上是作者在從事建筑工程項目管理工作中，通過積累、分析總結提出的對專業化分包管理模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目管理變得更加規范化、專業化，業主對質量和服務要求越來越高，建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不但要做到大而全，更重要是做到精而強。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多地使用專業發包的形式和有效利用更專業并能給企業帶來高附加值的資源。
現代項目管理體系有著很強的整合能力，對專業分包商參與的項目有著集約化的管理能力。本文提出的項目專業發包管理方式，注重于加強合同管理和施工全過程目標管理的方式，這種管理方式是否具有更廣泛性、實用性和可持續性，還有待于今后在實際工作中采用“實事求是”的態度去驗證。
參考文獻
[1]《建筑工程經濟與企業管理》，由黃仕誠主編，中國建筑工業出版社出版。
[2]《建設法規教程》，由中華人民共和國建設部編寫，中國建筑工業出版社出版。
關鍵詞：建筑施工；專業分包；管理方法；研究
中圖分類號：TU7文獻標識碼： A
1 引言
隨著中國建筑業發展，建筑施工不斷細分，到2010年建筑工程施工已經完全進入專業分包施工時代，建筑施工專業分包已經成為中國工程建設項目中建筑施工的實際承載體。建筑工程總承包企業僅僅是建筑施工的組織管理者（工程項目管理公司），負責選擇、組織和管理建筑施工專業分包來完成工程建設。建筑工程總承包企業均轉變成為建筑施工管理公司，突出的標志是這些建筑施工總承包企業已不再直接擁有自己的施工人員和施工裝備，工程建設中使用建筑工人和施工機械均由勞務公司和機械設備供應商提供。因此建筑施工專業分包隊伍的技術水平、裝備水平、人員素質和組織管理能力直接決定著整個工程的進度、質量、成本和安全。建筑行業行政部門為了適應這一歷史性變化，不斷出臺相應的政策，規范市場建筑施工中的施工專業分包。
然而當前建筑分包施工體系發展還不成熟，雖出臺一些政策，但并不健全，建筑施工專業分包企業發展不平衡，參差不齊、魚龍混雜、問題眾多且十分嚴重，需要進行深入分析和研究，加強規范管理，促進建筑施工分包企業的健康發展。本論文重點對專業分包的總體狀況存在問題進行分析，闡述如何加強對建筑施工專業分包進行選擇和管理，保證建設工程順利進行。
2.建筑施工專業分包主要存在問題
在建筑業建筑專業施工分包的發展進程用了二十多年的時間，建筑施工專業化的形成既有建筑業發展專業化水平提高使建筑施工專業分工不斷細化原因，也有政府為了建筑市場進一步發展和解決國有建筑企業退休職工多、包袱沉重的問題有意推進。由于在市場化過程中國的和法規政策體系始終滯后于行業發展水平，以及盲目的不斷的搞改革和創新，沒有系統研究和規范行業發展，致使建筑施工專業分包發展很不健康，建筑業存在的深層次問題均表現在建筑施工專業分包體系中，其問題主要表現在一下幾方面：
1）建筑施工分包企業生存依附于總承包企業
2）建筑施工分包企業缺少行業協會自律和規范
3）建筑施工分包企業規模、技術水平、管理能力、資金實力、勞動力等均差距懸殊
4）建筑施工分包企業勞動力短缺
5）建筑施工分包企業市場行為不規范
6）建筑施工分包企業拖欠工資、偷工減料
7）建筑施工分包企業總體技術水平和管理水平較低
8）政府監督管理不到位
3、建筑施工專業分包主要問題形成原因
由于建筑施工分包企業特殊的成長環境和成長經歷，是導致建筑施工專業分包存在嚴重問題的根本原因，市場混亂、行業行為不規范、低價競爭、政策法規不健全是致使建筑施工專業分包企業難以健康發展的系統原因，導致建筑施工專業分包問題的原因歸納起來主要有一下幾方面的原因：
1）市場需求是建筑施工專業分包的前提
建筑施工專業分包企業是在混亂的建筑中市場逐漸成長起來，沒有先例、沒有經驗、沒有地位、沒有法規，只有建筑市場的實際需要。
2）建筑施工專業分包成為建筑施工的承載主體
十幾年來逐步發展壯大，獨立形成隊伍和企業，已經成為建筑施工的主要承載體，雖然相應的政策法規正在逐步建立，市場也在逐步規范。但建筑施工專業分包混亂局面仍然沒有發生根本性的改變，存在問題嚴重難以避免。
3）建筑施工專業企業發展不平衡
建筑施工專業分包企業存在著企業規模、實力、技術、資金等等多方面差異巨大，造成嚴重的不平等競爭。
4）低價分包是造成工程質量、安全問題的重要根源
總承包企業已低價中標，再以更低的價格分包給專業分包企業，總承包企業責任轉嫁，自己旱澇保收，讓專業分包施工企業面對建筑市場人工不斷上漲、建筑材料波動巨大的嚴峻、惡劣的環境，為了生存和利潤不擇手段，專業分包只能在從偷工減料、克扣工人工資、降低安全措施等方面做文章，工程質量、勞動安全難以得到保證，引起大量的工程質量問題難以避免。
5）建筑施工專業分包特殊的企業模式
建筑施工專業分包企業的經驗模式很特殊，一般專業分包公司每年完成的業績中核心技術、產品和業務是自己承擔完成的，一般占企業的50~80%，另外的20~50的業務是有能夠承接到相應業務的合作團隊完成，少數有資質的企業80%的業務都是由相應的專業合作隊伍完成。
6）分包“游擊隊”成為建筑業的一支重要力量
在建筑業中存在著大量的建筑施工專業分包小團隊，幾個或十幾個核心，有良好的客戶關系，能長期在建筑業中承接到中小型項目，并能夠較好的完成工程，由于其采取掛靠的形式，固定員工少、成本較低，他們不僅能夠存在，而且跟隨總承包服務在全國的各個工程中，成為建筑行業中的一支重要的力量。
7）劣質企業仍有較大的生存空間
由于缺少相應的法規、制度和規范，而且缺失相應的資格認定，不同專業分包企業中有百分之四十~七十的分包隊伍并未注冊登記，而是掛靠在某個企業上，分包隊伍人員流動性大，分包施工體系非常混亂，技術水平、人員素質、管理能力參差不齊魚龍混雜。由于當前中國勞動力市場開始出現嚴重的結構性短缺，工程施工勞動條件差，技術和技能能力要求不斷提高，施工人員不足已經成為普遍現行。在這樣的情況環境下，要選擇大量的好的分包隊伍進入建筑工程施工中是很困難的，但又是不能回避的。另外一個重要的因素――利潤又進一步困擾著總承包企業，低價中標后總承包企業為了保證自己盈利，把工程價格進一步壓低后讓分包隊伍完成工程建設，沒有利潤或利潤很低的情況下很難有好的分包隊伍來提供服務，但劣質分包隊伍愿意提供服務，并在其中非法謀利。
4、工程項目中合理選擇和管理建筑施工專業分包
建筑施工專業分包企業雖然存在諸多問題，但已經是不可或缺建筑市場重的重要施工力量，因此在工程建設中必須用好管好建筑施工專業分包，逐步建立健全相關政策法規。根據多年的研究和實踐總結，針對現狀可以采取以下的方法進行較有效的管理。
1）建筑施工專業分包基本管理方法
面對當前建筑業建筑施工專業分包企業已經成為建筑施工主要承載體，以及建筑施工專業分包魚龍混雜的局面，作為業主、建筑總承包和政府需要都必須清晰、深入的認識，在工程建設中合理的選擇、使用、管理、監督建筑施工專業分包，并在工程建設中充分利用各自的優勢加強對建筑施工專業分包的管理，控制規范建筑施工專業分包的行為，努力使工程建設處于受控狀態。根據現狀具體需要做好一下幾方面的工作，才能使工程項目建設處于較好的實施狀態。
（1）通過招投標或聯合考察的方法，選擇優質建筑施工專業分包企業中優秀團隊參與工程建設；
（2）加強對進入工程建設項目的建筑施工專業分包的組織、協調與管理；
（3）嚴格監督建筑施工人員的職業技術能力和職業資質；
（4）嚴格控制建筑施工材料質量和建筑施工設備運行狀況
（5）做好施工交底工作
（6）嚴格審批建筑施工方案
（7）檢查工程施工質量
（8）有效控制工程進度
（9）充分發揮工程監理的監督保障作用
（10）嚴格檢查安全措施和確保安全施工
2）業主和建筑總承包嚴格控制建筑施工分包企業質量是關鍵
如果能夠真正做到以上幾個方面，就能夠比較好的控制工程項目建設的全工程，然而以上內容由于受到許多潛在因素的影響，會使許多實際狀況處于嚴重的問題中，特別需要控制業主的項目負責人和總承包商的現場項目經理不正當行為對工程管理的干擾。為此在工程建設施工管理中必須重視，嚴格規范分包商的確定程序，杜絕暗箱操作。
（1）嚴格控制業主指定建筑施工專業分包質量
業主本應是監督建筑施工總承包是否選擇優質建筑施工專業分包企業和團隊，并監督總承包企業對建筑施工專業分包的管理。業主項目經理或項目部不得利用自己的地位謀取不正當利益，指定低劣的建筑施工專業分包進入建筑工程。施工專業分包能力存在問題，必然對工程建設的質量、進度、成本和安全造成不良影響。業主指定的總承包企業在建設過程中難以管理，將導致各類工程事故的發生。
（2）嚴格控制總承包現場項目經理或項目部選用建筑施工專業分包質量
建筑施工總承包企業在工程實施過程中除關鍵分部工程外，一般不會選擇優質建筑施工專業分包企業參與工程，主要原因是逐利因素。另外現場項目經理和項目部是項目效益的直接既得利益者，主要選用大量中低水平的專業分包隊伍是普遍現象。加上電氣建筑市場多數工程以低價中標，總承包企業旱澇保收，抽取管理費后在把工程分包出去，優質分包企業不愿意承接賠錢工程，只有低劣企業愿意承接，承接工程后通過偷工減料謀取利益。這類問題必然導致工程質量和安全問題，因此，必須嚴格控制總承包企業和現場項目部確定的施工分包企業的質量。
（3）總承包管理失控問題必須解決
建筑工程中大量低劣建筑施工專業分包企業進入施工現場，以及大量業主指定專業分包參與工程，必然導致總承包企業管理失控。正常的施工秩序難以履行，偷工減料現象難以杜絕，因此在工程項目建設中必須防止管理失控的局面出現。
3）加強建筑施工專業分包選擇、管理與清退工作
面對當前這樣的建筑市場環境，業主必須采取合理的方法盡可能地使優質分包企業進入施工現場完成施工，為此可以通過一下方法：
（1）選擇優質總承包企業來保證分包隊伍質量
著名的工程總承包施工企業的優勢在于，在這些施工企業的周圍聚集這一批優質分包企業，總承包企業有較強的協調管理能力、較高的技術水平和資金實力，能夠進一步提升分包隊伍完成工程施工能力和質量。但總承包企業為了追求利潤也會在部分重要性較低的工程施工部分用一些較差的分包隊伍的問題是需要注意的。
（2）通過對重要分部分項工程進行聯合招標保證分包企業質量
業主應在合同簽訂時明確，部分重要的分部分項工程必須進行工程分包招標，通過競爭讓優質分包企業參與工程建設。
（3）加強分包施工期間的過程管理
施工總承包企業需要對施工分包企業進行施工全程的控制協調，使分包的施工工藝、方案、進度、材料、人員、安全等整個過程處于受控狀態，確保分部分項工程的順利進行，保質保量的完成。
（4）認真監督施工分包隊伍現場施工能力，及時清退劣質分包企業
工程施工開始后認真監督每一個進入施工現場的每一家分包隊伍的工程建設能力，開始階段必須嚴查，有問題必究，對存在問題必須解決，對沒有整改能力的隊伍，必須及時清退更換，杜絕不合格的分包隊伍進入現場。
5、總結
在充分了解和掌握建筑施工專業分包現狀的前提下，對建筑施工專業分包進行合理的選擇，爭取獲得盡量多的優質分包企業提高服務，及時清退低劣的分包企業，通過加強對建筑施工現場專業分包的系統管理，保證工程建設的順利完成。
參考文獻
[1] 李忠富等. 工程總承包模式下分包商選擇方法研究[J]工程管理學報2010,(10)
[2] 張再良，朱健. 國際工程項目施工分包的合作與管理[J]石油工程建設2012(04)
[3] 鄭立軍. 工程公司總承包項目施工分包商的選擇與建議[J].石油化工設備技術 2011, (07)
[4] 葉楓，嚴小麗. 積極應對建筑業的專業化[D]長三角教育建筑縱橫2008.5
[5] 張學達.包制度對建筑工程項目的影響[J].河南科技, 2011 (03)
[6] 蔣家杰.建筑工程指定分包規范化管理研究[J]東北財經大學2011(11)
