時間：2022-08-18 03:42:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司生產計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：生產計劃；生產組織；經營；管理
前言
生產計劃和生產組織是貫穿公司生產、經營、管理活動始終的工作，在公司生產經營工作中起到重要的作用，是實現公司生產經營目標的重要環節。在實際工作中，深感生產計劃與經營管理的關系密不可分，深刻體會到生產組織工作的水平與技術、質量、產品研發、設備、人力、銷售、運輸、信息化建設等所有相關專業的配合以及管理水平休戚相關，彼此對立統一，互相促進。
1 生產計劃的概念
生產計劃是一個公司生產經營活動的重要組成部分，它直接關系到公司產品的數量和質量，關系到一個公司的成本和利潤，甚至決定一個公司的生死存亡。市場競爭越激烈，生產計劃的重要性越突出。
生產計劃一般是指公司對生產活動的計劃、組織和控制工作。狹義的生產計劃是指以產品的基本生產過程為對象所進行的管理，包括生產過程組織、生產能力核定和資源平衡、生產計劃制定執行以及生產管控等工作。廣義的生產計劃是指對一個公司整個體系的管理，是對所有與產品的制造過程密切相關的各方面工作的管理，包括從原燃料采購開始，經過生產組織，直到產品產出交到用戶手中相關的生產、技術、質量、產品研發、設備、人力、銷售、運輸、信息化建設等等所有相關專業。
生產計劃是公司生產管理的依據，它對公司的生產任務作出統籌安排，規定著公司在計劃期內產品生產的品種、質量、數量和進度等指標，是公司在計劃期內完成生產目標的行動綱領，是公司編制其它計劃的重要依據，是提高公司經濟效益的重要環節。要使公司有較強的競爭能力和應變能力，且使公司生產的產品與市場需求相適應，使公司能引導和開發潛在的市場需求，就必須加強公司的生產計劃管理。
生產計劃包括三個方面：
1.1 生產計劃的編制
生產計劃在編制時要具備合理性和可操作性。為了使計劃更合理，而且更具有操作性，首先，在編制計劃之前要充分掌握市場信息，并依據已經掌握的市場信息作出科學準確的預測。科學準確的預測是編制高水平計劃的重要前提，在市場經濟條件下，只有準確掌握產品的市場供求狀況，制定切實可行的生產計劃，才能生產出適銷對路的產品，提高公司的競爭力和效益；其次，深入基層，了解實際生產狀況，掌握第一手資料，是編制生產計劃非常重要的依據；再次，結合市場預測情況和生產狀況，分析研究，提出初步生產計劃，生產計劃要從市場需求與實際生產能力出發，量力而行，留有余地，統籌合理安排計劃指標。
1.2 生產計劃的實施和控制
生產計劃的實施和控制，是生產計劃落實過程中的具體工作，要圍繞計劃所制定的目標來組織均衡穩定的生產，完成計劃目標。
生產計劃實施和控制的最高境界是未雨綢繆，在問題發生之前，制定有效的措施規避問題，化解問題于無形。這也是生產計劃專業與技術攻關和質量攻關等專業工作最大的區別。
1.3 生產計劃的統計與分析
生產計劃的統計與分析工作，屬于生產的事后總結、分析、提高的階段。通過對計劃的統計分析，可以認真總結成功的經驗，找出不足及失敗的原因，為下一步的計劃編制工作提供改進依據。
2 生產計劃的特點
在市場經濟環境下，生產計劃具有效益性和戰略性兩個特點。
效益性是指隨著市場對產品的要求越來越高，需求不斷地向更高端產品發展。這就需要我們根據市場需求，不斷地調整產品結構，保證產品質量，增加品種比例，以使公司立于不敗之地。例如，大宗原燃料采購計劃，要充分結合市場行情，科學預測未來市場的變化趨勢，制定最有利的采購計劃，對產品成本起到至關重要的作用，最終體現在公司整體效益的增加。
戰略性是指在滿足市場需求，追求利潤最大化的前提下，追求公司的長期利益，要把公司的綜合經濟效益放在一個重要位置，不能盲目崇拜市場，要結合生產條件、市場前景等等實際情況，制定出生產計劃和產品研發等指標。
3 生產計劃的意義
3.1 生產計劃是日常生產活動的依據，可使公司各生產環節和全體員工統一、協調運作，充分利用人力和設備，使公司各環節有組織地、系統地進行生產。
3.2 生產計劃可使公司均衡的、有節奏的組織生產。均衡穩定的生產，是提高勞動生產率，保證產品質量，降低產品成本，保證安全生產的重要手段。均衡穩定的生產是生產計劃組織工作的原則和任務，各生產環節只有按生產計劃組織生產，才能使生產均衡地進行，同時編制生產計劃也可以綜合反映公司技術、質量、研發等各專業的管理水平。
3.3 生產計劃是聯系產、銷、研、運等日常專業工作之間的紐帶，圍繞生產計劃，各環節要想完成計劃，就必須具備一定的工藝、技術、設備等方面的條件，通過生產計劃可以把公司日常生產經營活動組織起來，使各專業、各環節圍繞生產計劃的時間節點要求組織工作。
3.4 生產計劃是組織公司生產活動不斷平衡的手段。公司在生產活動過程中，各部門、各生產環節之間會經常出現新的情況、新的矛盾，即經常會打破原來建立起來的相對平衡。生產計劃充分體現了P-D-C-A的閉環管理模式，它可以根據這些新情況、新矛盾和新問題來調整安排各生產環節的任務，建立起新的相對平衡關系，保證生產的順利進行。
總之，生產計劃工作的基本任務是，通過生產計劃的編制和實施，以及在計劃實施過程中對生產技術的控制挖潛和充分利用公司資源，實現公司的均衡穩定生產，并全面完成生產經營任務。
4 生產計劃與組織
作為公司經營目標的生產計劃制定完成以后，落實生產計劃的生產組織工作至關重要，生產組織涉及從原燃料采購，直到產品產出交到用戶手中相關的生產、技術、質量、研發、設備、人力、銷售、運輸等等所有相關專業。生產組織工作最主要的特點是時間性和空間性。
時間性是指在計劃期內，完成生產計劃目標過程中相關各個環節的時間節點要求，只有各個環節在時間節點內完成工作才能保證總體目標按時間完成。
空間性是指保證生產過程中的物料暢通，避免出現庫存過低造成斷料或者庫存升高造成堵庫等問題。
4.1 產品質量對生產組織的影響
從表觀來看，產品質量與生產組織互相之間的關系并不十分清晰，但當你實際組織協調生產任務時，就會發現他們之間存在著密切的聯系，互為因果，互相牽制，牽一發而動全身。尤其是在以鋼鐵公司為代表的制造業中，生產組織工作幾乎每時每刻都在進行著，是一項工作量很大的日常管理活動。生產組織與質量密切相關，如因質量控制不善，產生了不合格品，勢必要進行修復、取樣、檢驗等工作，甚至是重復做第二次、第三次。這些都是額外的成本浪費，同時也會損失產能，影響整體的生產進度。只有一次性產出合格產品，才能真正降低生產成本，才能保證正常的生產周期和生產進度。這正是向質量要效益的真正意義。
穩定的工藝技術是一個公司能夠生產出合格產品的重要保障，可靠的工藝技術決定能否實現低制造成本生產，能否提高產品的附加值。另外，合適的工藝技術，可以避免質量過剩的問題。
工藝技術與產品質量以及生產組織工作密切相關，工藝技術是質量合格的前提，質量合格是生產穩定的前提。在實際的生產過程中，有質量沒產量，通過加強培訓，規范操作，整體水平可以慢慢提高，但是有產量沒質量，整體水平是無法提高的，因為已經失去了保障和基礎。
4.2 銷售合同對生產組織的影響
市場經濟條件下，根據市場的需求組織生產，是多數生產企業執行的以銷定產的組織模式。與用戶簽訂的銷售合同是我們公司生產組織過程中的現實依據，是我們日常生產組織工作的載體，通過銷售合同的執行，生產組織工作的落實，整體協調，將相關各專業有機結合起來，按時將產品交付用戶使用。銷售合同的品種結構以及組織進度都會對生產組織、產能釋放，甚至是公司效益造成很大的影響。
銷售合同的品種結構是根據每個工序的生產能力以及工序特點制定的，合同品種結構不合理對生產組織工作造成很大的難度，甚至影響正常的生產組織。以煉鋼廠為例，當LF爐的精煉能力是一個固定的、剛性的限制條件時，如果需要經過LF爐處理的合同量超過煉鋼廠實際的處理能力，造成生產緊張的同時，合同也無法按時交付。
銷售合同的組織進度也會對生產組織造成很大的影響。合同組織不及時、數量不足，無法滿足連續、穩定生產的要求，造成各工序生產能力的浪費。即使后期全部合同組織到位，由于生產時間和生產能力不足無法按時完成生產任務。只有合同數量充足、及時到位，才具備優化生產組織的條件，才能釋放各工序的生產能力。
4.3 產品研發對生產組織的影響
產品研發是公司在激烈的技術競爭中賴以生存和發展的命脈，是公司實現“生產一代，試制一代，研究一代和構思一代”的產品升級換代宗旨的重要階段，它對公司的發展方向、產品優勢、提高經濟效益等方面起著決定性的作用。因此，產品研發必須嚴格遵循產品研發的科學管理程序，即構思、調研、方案論證、實驗室試制、工廠試制、工廠批量生產等流程。
產品研發要對市場做好足夠的分析，只有真正的了解市場和客戶的需求，才能把握住市場。在產品研發的過程中，市場調研非常重要。如果研發出來的產品，受用戶設備能力的限制無法使用，那么研發出來的產品就沒有市場，就不會創造效益。另外，產品研發應該考慮實際的生產規模，產品研發的小批量試制與工業大生產之間的矛盾非常突出，只有做好前期的市場調研、方案論證、實驗室試制才能保證在工廠試制時減少損失。
5 生產計劃與經營管理
經營管理是公司對整個生產經營活動進行的決策、計劃、組織、管控、協調，以實現其任務和目標的一系列工作。生產經營管理是要合理地組織生產力，使產、銷、研、運等各個環節相互銜接，密切配合，人、機、物、法、料各種要素合理結合，充分利用，以投入盡量少的消耗，生產出更多的滿足市場需要的合格產品。
經營管理是一個對立統一的概念，經營是對外的，是公司追求從外部獲取效益和市場影響；管理是對內的，強調公司內部資源的整合和秩序的建立。
生產計劃、生產組織、銷售工作是為了實現經營目標而做的具體的協調工作，屬于經營范疇；技術、質量、研發、設備、人力、信息化建設、運輸等是為了實現經營目標而做的規范性的、指導性的工作，屬于管理范疇。
經營是龍頭，管理是基礎，管理必須為經營服務。公司要做大做強，要有強大的市場競爭力，必須首先關注經營，然后基礎管理必須跟上。只有管理跟上了，經營才可能繼續往前進，經營前進后，又會對管理水平提出新的更高的要求。所以，一個公司的經營和管理發展應該是遵循波浪式前進、螺旋式上升的軌跡，也就是經營-管理-經營-管理交替提高的過程。
以科學發展觀為指導制定和完善基礎數據和期量標準，
提高公司生產基礎管理水平
加強企業基礎管理是企業管理永恒的主題，在我公司當前形勢下，樹立科學發展觀，結合我公司實際情況，強化基礎管理，提高管理素質，練好內功，是盡快解決我公司“兩個最大，三個基本沒有”問題的根本途徑。根據公司推行精細化管理，提高綜合管理能力的要求，20__年公司生產系統圍繞市場需求安排生產，確保滿足市場需求，按照預期型生產管理模式，使生產管理中心前移，建立以滿足市場和下道工序需求為主的兩級預期型生產管理模式的整體安排，結合公司基礎管理薄弱的實際情況，在公司黨委組織的學習科學發展觀實踐活動安排，根據我公司各生產單位生產管理人員未經過系統培訓，主要依靠經驗管理，企業生產管理基礎數據和期量標準未建立，對我公司多批次小批量生產很不適應，關鍵工序生產窄口較多，生產不均衡的具體情況和公司開展三級生產計劃的要求，。我們提出在公司內部建立和完善基礎管理數據，提高生產管理人員素質，以提升生產管理水平的要求。首先對產品基礎數據和期量標準從定義和內容上進行了明確：
一、產品基礎數據準備及期量標準數據
1、產品基礎數據庫基本內容：各單位承制各機型項目的零部件圖號、名稱、工藝路線、各產品使用基數、備件數量、裝配工位、零部件期量標準等。
2、產品期量標準數據包括內容：零部件加工周期、生產批量、生產提前期、廢品損耗率。
3、數量標準數據具體說明：
a、零部件加工周期：單件零部件加工周期；
b、生產批量；根據生產單位設備能力、人員狀況，本年度生產產品品種數量及綜合因素考慮，制定經濟合理的生產批量；
c、生產提前量：根據零部件加工周期，生產批量，制定該零件從投入生產到產出成品入庫所需要的時間；
d、廢品損耗率：零部件在加工過程中的工藝損耗率、廢品損耗量、沖壓件的試模損耗量等，采用百分率形式。
二、明確了制定方法：
各生產單位分機型負責按承制項目的零件圖號、名稱、使用基數、備件基數、裝配工位、工藝流程、（包括互委項目及二級配套件）制表；所需機型的零件圖號、名稱、使用基數、備件基數、裝配工位資料由科技開發部統一提供。
三、科技開發部負責分機型上報零部件分工明細表，要求把零部件總成所包含的零件分工到位，機型有技術更改通知單的，必須及時把更改后的新的零部件分工明細表上報。并及時通知各相關單位同時更改。為便于此項業務的順利開展，科技開發部向制造部提供了電子文本的各機型進入總裝狀態明細表及大部件分解數據或產品配套目錄，方便了對自制件的二級配套件計劃的安排。
四、上述產品基礎數據由各生產單位和科技開發部編制完成后，以書面形式（單位領導簽字審核）和電子文本上報制造部，進行審核、校對，用于了指導公司預期型生產計劃特別是各分公司三級計劃的開展。
五、要求各生產單位在完成所承制產品基礎數據的基礎上，對所承制的產品測算制造成本，找出生產瓶頸提出優化工藝和優化產品結構方案。
為保證本項工作的順利進行，我們在制造部組織有關人員進行了相關培訓，培訓內容：
1、 各機型進入總裝狀態明晰表的查閱方法。
2、 配套目錄的使用及相關二級配套零部件的查閱方法。。
3、 零部件在配套庫房及總裝工位的劃分。
4、 圖紙資料在科技開發部的管理、使用及查閱方法。
5、 物資配套部計算機系統的使用。
6、 三級計劃的編制和生產能力的平衡方法探討。
經營科由分公司經營副經理主管，是分公司開展市場營銷工作的專業部門，主要職責如下：1、認真執行總包公司及分公司相關的規章制度。
2、為分公司洞悉市場前景，根據市場動態，制定營銷策略，提出應變措施。
3、對分公司全年所應承攬任務指標的完成情況負主要責任，并應按月、季、半年將經營活動情況、指標完成情況向主管領導進行匯報。
4、負責完成工程投標的中標率指標。
5、負責組織投標活動的全過程，并完成標書的制作工作。無論此次投標中標與否，都應做出分析報告，分析出原因，上報分公司主管領導，使其了解同行的市場價位，掌握市場報價的主動權。
6、負責合同簽訂前的評審工作。
7、負責組織對外簽訂合同及合同的管理，合同簽訂后負責對其內容進行交底。
8、配合生產計劃科合理制定生產計劃，全程跟蹤施工生產。
9、在施工過程中，積極協助項目經理部搞好與甲方的關系，并組織作好工程結算工作。
10、負責完成工程款的催收工作。
11、建立營銷信息網絡，收集和反饋市場信息，負責對已竣工程的回訪。
12、承擔領導所賦予的其他管理職責。
?生產計劃科職責
生產計劃科由分公司生產副經理主管，是分公司合同實施過程的組織協調部門，主要職責如下：
1、認真執行總包公司及分公司相關的規章制度。
2、參與經營科組織的工程合同評審工作，熟悉合同的詳細內容。
3、負責組織分公司相關部門做好合同交底，要求各部門做出相應的計劃，并做好記錄。
4、根據各部門的計劃調整、編制合理的合同實施計劃，經領導審批后，下發給各部門實施，并監督合同實施過程中各部門計劃的落實。
5、負責合同實施過程中的監控，平衡協調好各部門之間的協作關系，對合同實施過程中的變化進行了解，做出書面分析報告，及時向領導反饋運作過程中的情況。
6、負責控制、監督、檢查分包單位的施工進度情況以及分包合同的落實情況。
7、協助項目部和預算科進行分包單位的工程結算工作，掌握結算情況。
8、每月按時完成生產進度、產值等統計報表，經主管領導審批后發分公司財務科并上報總承包公司。
9、負責成品庫的監督、檢查管理工作。
10、負責ISO14001：1996的日常管理、監督與檢查。
11、承擔領導所賦予的其他管理職責。
?設計室職責
設計室由分公司技術副經理主管，是分公司投標方案和產品設計的專業部門，主要職責如下：
1、問理有關及件貫徹國家及地方有關的法律法規、標準規范，認真執行總包公司及分公司的各種規章制度。
2、執行生產計劃科下達的設計計劃，在規定時間內提供設計技術文件。
3、根據工程合同及設計要求負責收集設計輸入文件，作為設計依據，確保設計輸入文件準確、有效，確保設計成品合格。
4、負責在經營投標過程中，提供與投標相應的技術文件，并在經營和施工過程中協助有關部門處理相關技術問題，做好技術服務工作。
5、負責提供鋼結構構件詳圖和設計說明及圖紙的補充和變更，以及技術交底工作，對輸出文件確保準確無誤，并具有可操作性。
6、參與分公司新產品、新技術的研發和實施，設計中合理采用新工藝、新技術、新材料、新設備，做到技術先進、經濟合理且具有可操作性。
7、負責設計文件的發放、標識、存檔等管理及控制工作。
8、參與解決設計中出現的重大技術問題和工程質量問題，協調裁決技術分歧。
9、承擔領導所賦予的其他管理職責。
?財務科職責
財務科由分公司經理直接領導，是分公司各種資金管理的專業部門，主要職責如下：
1、貫徹國家有關國營企業的財務政策，認真執行總包公司和分公司轉發、制定的各種財務制度。
2、根據總包公司規定的各項上繳款項，及時、足額上繳，并按規定準時上報各種會計報表和資料。
3、負責分公司所分管資金范圍的資金平衡，并做好年、季、月財務收支計劃與考核。
4、對本分公司的財務開支進行監督與審核。
5、負責分公司全體員工的工資、津貼、病休人員工資的各種扣款，儲蓄存款、結算。
6、辦理全分公司員工出差、采購借款、報銷和材料的收付調撥，加工托收材料款等結算業務，及時清理債權、債務。
7、辦理固定資產、器材、設備調入調出，盤虧盤盈、清理報廢的財務手續。
8、負責組織項目、車間的成本核算工作及會計核算工作，組織分公司經濟活動分析，促進本單位經濟效益的提高。
9、檢查合同執行情況，監督控制資金計劃的執行。
10、負責為分公司領導設計年度預算報告及季度分析報告，準確無誤地做出分公司地年度
審計報告。11、負責工程款的清收工作。
12、承擔領導所賦予的其他管理職責。
?供應科職責
供應科由分公司管理副經理主管，是分公司各種物資的采購部門，主要職責如下：
1、認真執行總包公司及分公司相關的規章制度。
2、根據合同實施計劃和庫存相關周期，制定物資采購需求計劃。
3、根據生產計劃科下發的采購計劃，實施采購。
4、組織對供方地選擇和評定工作，對供方物資地品質、價格、服務及其供貨能力評出等級。
5、組織人員參加物資訂貨活動，簽訂購銷合同，組織市場采購和加工定購，進行物資調配協作。
6、根據市場信息，開拓新貨源，優選合格供方，保證各種材料在質量、價格、服務等方面達到最優、最合理完成材料采購，降低成本指標。
7、負責進場物資在外觀質量、數量等方面的檢驗，做出相應標識后入庫。
8、負責對倉庫和材料的發放進行管理控制。
9、建立各種物資臺帳及勞保工具臺帳。
10、定期提供材料的市場信息，掌握材料市場的發展動態及行業規律，定期上報市場分析報告。
11、承擔領導所賦予的其他管理職責。
?設備科職責
設備科由分公司生產副經理主管，是分公司所有設備管理監控的專業部門，主要職責如下：
1、認真執行總包公司及分公司制定的有關規章制度。
2、負責分公司所有機械設備的管、用、養、修工作。
3、組織制定機械設備管理工作目標和工作計劃，制定機械設備各種管理規章制度，
4、根據分公司所下達的生產任務，做好機械設備的平衡調度。
5、執行機械承包租賃制度，與項目經理部訂立租賃合同，推行機械經濟核算，保證設備完好率的指標。
6、負責提供實施各類設備、備件的購置計劃，作到陽光采購。
7、負責按時督促、檢查機械設備的性能及保養情況，并認真做好機械設備的檔案管理和各種統計報表工作。
8、負責組織對設備操作工進行培訓，申辦上崗證，定期進行技術考核，監督持證上崗工作的落實。
9、負責分包方自帶小型機具的進場驗收，并確保操作人員持證上崗。
10、承擔領導所賦予的其他管理職責。
?預算科職責
預算科由分公司管理副經理主管，是分公司投標報價、預算、分析核算、結算等工作的專業部門，主要職責如下：
1、認真執行總包公司及分公司的有關規章制度。
2、負責工程量的計算及工程造價。即根據經營部門轉來的報價聯系單及招標文件、設計方案后計算工程量，并參照市場價格和施工方案做出工程造價分析，經主管領導審核后，確定工程造價。
3、對中標工程進行二次造價分析，編制施工預算，完成工程量清單和材料分析表，依據內部定額的費用控制指標編制內部預算并分別提供工程項目、生產計劃、材料供應和成本核算部門，為控制項目支出和進行項目成本控制提供依據。
4、確定項目的責任預算員，在項目執行期間，負責協助項目部進行工程量的核算和變更、結算工作。
5、工程竣工后，負責配合經營部門與甲方進行結算工作。
6、在項目確定工程量和分包價格后，設專人考核項目確定的分包價格和最終結算。
7、承擔領導所賦予的其他管理職責。
?技術質量科職責
技術質量科由分公司技術副經理主管，是分公司制造、施工生產過程中確定施工工藝，提供技術方案、實施產品質量監控、解決技術問題、技術資料的專業部門，主要職責如下：
1、認真執行總包公司及分公司的有關規章制度，并嚴格執行國家的技術標準和質量驗收規范。
2、組織編制工程項目施工組織設計和技術方案。
3、負責編制產品制造工藝，組織焊接工藝評定試驗，編制焊接工藝并監督產品生產過程工藝執行情況。
4、負責有一、二級焊縫要求產品的無損探傷檢驗。
5、負責分公司所有生產過程（分包加工）產品的購進物資的檢驗工作。
6、負責委托國家質量監督部門進行A、B類物資復驗的取樣、制樣的檢驗和送樣工作。
7、負責分公司計量器具管理，定期將計量器具向國家鑒定機構送檢。
8、對外協產品進行跟蹤監控。
9、及時向上級領導匯報產品的質量情況及異常處理情況，制定糾正預防措施，并利用統計技術做出質量分析報告。
10、整理匯總產品制造的質量保證資料、過程檢驗記錄，向項目部提供。
11、對生產產品的全過程進行控制，解決分公司施工過程中出現的技術難題，對公司運行過程中出現的質量問題根據《質量事故考核辦法》做出處理報告。
12、承擔領導所賦予的其他管理職責。
?安技科職責
安技科由分公司生產副經理主管，是分公司生產和施工安全的責任部門，主要職責如下：
1、貫徹國家有關的法律法規，認真執行公司及分公司的有關規章制度。
2、負責分公司全部施工生產活動的安全保證工作，并確保達到安全事故指標。
3、負責生產過程中安全保證措施與設施的監督檢查，發現安全隱患及時下達整改通知單。遇有緊急不安全隱患時有權責令先行停止生產，有權對違章單位及個人開據處罰單（轉預算科，從當月工程款中扣除），并報告主管領導后處理。
4、負責主持分公司安委會議，作安全工作匯報，并根據安全生產情況，制定相應的安全措施，并負責組織召開安全例會。
5、制定安全培訓計劃，作好對員工和分包方特工種作業人員的安全教育和安全技術培訓。負責施工隊伍的進場安全教育和審查，并負責與分包單位簽訂安全生產協議書，向其進行安全交底。
6、負責安全事故的調查、分析，并做出書面的處理報告。
7、按照“天津市建設工程施工現場安全保證資料”的內業管理要求，做好施工生產安全記錄，保證各類報表齊全、準確，并及時上報。
8、負責推動創建文明場院工作。
9、配合項目部制定安全施工方案，并檢查落實。
10、負責職業健康安全管理體系日常運行的管理工作。
11、負責勞動保護和防護用品采購后的驗收及檢查日常佩戴工作。
12、承擔領導所賦予的其他管理職責。
?制造車間職責
制造車間由分公司生產副經理主管，是分公司產品的生產部門，主要職責如下：
1、認真執行總包公司及分公司的有關規章制度。
2、負責按照生產計劃科下達的生產計劃，組織生產，采取措施提高生產率，按照規定的日期保質保量地完成構件的加工生產。
3、負責產品生產全過程的控制，并對操作人員進行管理。
4、負責對生產過程半成品、成品的保護工作。
5、負責監督操作人員嚴格執行工藝文件，按圖施工，確保生產的產品符合圖紙要求，產品合格率達到100％。
6、負責控制對生產過程所用材料的合理耗用。
7、負責對分包方生產、質量、安全、文明施工、勞保用品的穿戴進行管理。
8、負責各種機械設備的日常使用、保養與維護。
9、承擔領導所賦予的其他管理職責。
?項目經理部職責
項目經理部由分公司生產副經理主管，是分公司施工現場安裝的責任部門，主要職責如下：
1、認真執行總包公司及分公司的有關規章制度。
2、確保施工過程符合圖紙及規范的要求，對施工過程全面負責。
3、負責編制項目質量計劃和施工組織設計（施工方案）。
4、參與圖紙會審、設計交底、安全交底等工作。
5、負責按項目施工需要向生產計劃科報備料計劃，對進場物資進行驗證，做好記錄。
6、負責施工過程中的倉儲及成品保護，竣工后、移交前的成品保護工作。
7、負責組織對分包方進行選擇和評定，并對其全面管理，施工前要對其進行技術和安全交底。
8、負責建立施工管理臺帳，即施工日志、安全質量交底、工程項目施工總體進度控制計劃、月度施工計劃、月度進度統計表、實際進度與差異分析報告及文件收發臺帳，負責安裝資料的收集、整理工作。
9、負責在施工過程中對工程款的催收，并配合經營、預算等部門進行結算工作。
10、負責竣工后的回訪保修工作，確保用戶滿意。
11、承擔領導所賦予的其他管理職責。
?綜合辦公室職責
綜合辦公室由分公司經理直接領導，是分公司行政管理、企業管理、勞動人事管理等綜合性管理部門。其職責如下：
1、認真執行總包公司及分公司的有關規章制度。
2、負責經理辦公會和其它重要會議的安排和通知，并作好記錄和會議決定事項的整理，并將公司決定傳達到相關部門。
3、負責起草分公司工作計劃的安排與總結。
4、負責分公司有關規章制度的建立，并監督、檢查其落實情況。
5、負責分公司ISO9000、ISO14001、OHSAS18001三個管理體系的貫標組織工作。
6、負責組織分公司范圍內的精細核算的落實與實施。
7、負責分公司辦公設備與辦公用品的采購、發放、保管與維修。
8、負責分公司各種文件的收、發、整理、裝訂、存檔等工作。
9、負責分公司員工的考勤、工資、保險的管理。
10、負責分公司員工的培訓考核、職稱的評定工作。
11、負責分公司員工招聘與錄用的工作，并定期對分公司的全體人員進行績效考核。
12、負責分公司員工的生活、福利事宜，作好工作餐的日常管理和分公司內的衛生管理工作，負責汽車的安全使用、維修和各種費用的管理。
13、負責分公司的消防、保衛等工作。
14、負責對外參觀、考察的接待工作。
生產總監需要熟悉工藝部門的工作流程和工作職責，能夠指導工藝部門的人員進行產品的工藝流程制作，下面是小編整合的2022年生產總監最新崗位職責，共同閱讀吧，肯定對你有所幫助的。
2022年生產總監最新崗位職責11、參與制定企業發展戰略規劃，并完成與之匹配的人才規劃、組織框架設計及優化、制度建設、生產運營計劃、技術發展規劃等一系列布局，以推動其落地開展工作，定期檢討、總結、糾偏。
2、系統梳理企業運營流程，并貼合企業現階段需要，設計組織結構，厘清各部門、各崗位權責，結合崗位特點設計相關的績效考核標準與制度，并監督落實。
3、制定全面詳實的管理制度，推動企業文化落地，激發員工工作熱情，推動運營活動正常開展，對招聘流程及定崗定薪、新產品研發及導入量產的流程、質量體系建設及異常改善、工廠擴建及設備管理規范、生產作業紀律等均建立了合理的制度，為企業規范運營建立堅實的制度基礎。
4、關注行業動態，根據發展規劃制定人才需求，建立內部晉升、社招、校招等人才渠道，指導人力資源部門進行招聘與人才引進，并建立完善的人才培訓、選拔、任用、淘汰機制，搭建梯隊，從技術線到管理線，為企業發展提供堅實的人才支撐。
5、統籌計劃、供應鏈、人力、設備、工藝等部門，組織生產，解決過程中遇到的質量、制程、設備等異常，確保訂單按既定目標完成交付。
2022年生產總監最新崗位職責21、負責品牌服裝的整個生產管理，生產計劃，面輔料采購的管理等;
2、圍繞產品計劃，制定各品牌的年度產品開發計劃，并按計劃完成打板、生產任務;
3、組織落實、監督調控生產過程各項工藝、質量、設備、成本、產量指標，對面輔料和成衣供應商進行合理布局，控制成本。
4、隨時掌握生產過程中的質量狀態，協調各部門之間的溝通與合作，及時解決生產中出現的問題。
5、持續開發新供應商，同時現有供應商進行評估和優化，不斷提高產品質量。
6、建立安全庫存管理體系，物料消耗管理系統，高效運作系統，有效節約成本;
2022年生產總監最新崗位職責31、負責策劃、制定并組織實施生產戰略規劃，制定各類生產工作計劃、生產預算、產能提升計劃、提升生產能力和效率;
2、根據生產情況及時配置調整生產物質、場地、設備、人力等資源，解決生產現場問題;
3、配合組織審定技術管理標準，編制生產工藝流程;
4、推進精益生產、清潔生產、6S管理等先進生產模式:
2022年生產總監最新崗位職責4根據公司戰略和業務發展方向，開展供應鏈生產運營工作，對生產、工藝、質量、計劃管理及團隊建設等進行整體部署及把控，不斷提升公司的管理水平及交付能力;
根據公司生產規模和工藝要求，主導產線設計、建設和維護，統籌生產布局規劃，指導精益生產管理，規劃工藝路徑和工序流程，不斷改進生產工藝，不斷提升生產效率，降低生產成本，不斷提升公司產品競爭力;
開展質量管理工作，包括質量管理培訓、過程監督、質量三檢、質量風險防控、質量識別與解決等，不斷降低公司經營質量管理風險，保障質量目標和指標的達成;
開展計劃管理工作，包括計劃制定、過程監督、資源協調、質量管理和交期管理等，不斷提升客戶滿意度和體驗度，保障交付目標和指標的達成;
開展成本管理工作，包括過程監督、資源協調、生成成本優化、成本異常問題識別與解決，不斷降低公司生產成本，不斷提升公司產品競爭力。
開展安全管理工作，包括安全教育、安全檢查、安全演習、安全事故調研和安全預案制定與實施等，不斷降低公司經營安全風險，保障安全生產目標達成。
負責部門的人才培養和團隊建設，建立與優化部門流程、制度、標準、工具和方法，不斷提高工作效率和團隊業績，保證公司經營目標的實現。
2022年生產總監最新崗位職責51.負責管理8個組長，2個主管，1個PE工程師，1個生產經理，指導分配好工作目標，提供具體的實現方法;
2.負責工廠的現場管理和5S管理，對每個區域每個人的范圍提出具體明確的生產規范要求并進行監督改進;
3.負責生產計劃的落實，帶領團隊合理分工，能夠分解到具體項目并落實具體日期和具體人員，區域等;
4.負責生產質量改善方案和生產效率的提升。
對生產PE.IPQC的工作細節非常了解，監督指導他們的日常工作;
5.負責員工激勵方案的提出和落實，讓公司，員工，客戶實現共贏;
2022年生產總監最新崗位職責61、制定生產制造部月度工作計劃，確保工廠年度生產目標達成;
2、根據年度發展計劃，全面負責部門的日常生產運營、組織協調生產任務，掌握生產數據，分析生產效率，做好成本管控及質量的控制，達到產品質量標準管理;
3、確保生產計劃滿足銷售需求，并組織實施;
4、貫徹、執行公司的成本控制目標，有效提升生產效率，在保證安全和質量的前提下不斷降低生產成本;
5、負責組織、建立部門生產運營體系、成本控制體系、考核體系以及各項制度流程，并監督、保證高效正常運行;
6、組織落實、監督調控生產過程各項工藝、質量、設備、成本、產量指標等;
7、按工作程序做好公司市場、財務、行政、人力資源部、生產管理、財務等部門的橫向聯系;
8、解決生產過程中發生的各類型事件;
9、培訓并提升下屬素質和工作能力，使其具備良好的管理和協調能力;
10、完成領導交辦的其他工作。
2022年生產總監最新崗位職責71.負責品牌時裝整個生產管理，生產計劃，面輔料采購的管理等
2.有200家門店服裝公司生產管理工作經驗
3.有供應鏈渠道優先
4.計劃并指導與生產、工廠管理、原材料供應及質量相關的工作，完成公司既定的工作目標;
5.組織落實、監督調控生產過程各項工藝、質量、設備、成本、產量指標，對面輔料和成衣供應商進行合理布局，控制成本。
6.隨時掌握生產過程中的質量狀態，協調各部門之間的溝通與合作，及時解決生產中出現的問題。
7.持續開發新供應商，同時現有供應商進行評估和優化，不斷提高產品質量。
隨著經濟全球化進程的不斷推進，我國市場經濟也得到了迅速發展，制造企業之間的競爭也日益激烈。因此，有效提高企業的核心競爭力就顯得尤為重要，其在制造企業發展和運營中占據著及其重要的地位。基于此，本文筆者將著重對生產計劃管理的一般概念簡要介紹，對影響當前制造企業生產計劃管理的諸多問題進行剖析和解讀，并針對性地提出相應的改進措施，以期促進我國制造企業更好、更快發展。
關鍵詞：
生產計劃管理；有效性；措施
0引言
生產計劃管理是以蓋勒普MES與生產計劃管理的相關理論為指導，根據工廠的實際運營狀況，有計劃、有目的的對其進行生產管理的一種模式，同時也是一項科學管理的綜合性管理方式，以實現公司的生產經營目標為最終目的。而從當今制造業市場呈現出的一系列問題來看，制造公司要想在國際市場競爭中占據一席之地，就要迎合時展的潮流，不斷更新管理觀念，清晰市場定位與市場風向，生產計劃管理則是新時期企業管理的有力武器。
1生產計劃管理概述
生產技術管理可分為廣義和狹義兩個概念。從廣義概念分析，生產計劃管理以企業的整個生產系統為對象，涵蓋產品制造相關的各個環節；從狹義概念分析，生產計劃管理是以產品生產的基本過程為對象，其中包括生產過程的組織、生產能力核定、生產計劃于生產作業計劃的制定和實行一級生產調度工作等。
2制造企業生產計劃管理現狀與問題
（1）投產時間滯后、生產加工周期無法保證。
訂購單位是企業生產的保障，也是產品生產的前提和基礎。只有企業與訂購單位簽署了合法的協議或合同之后，企業才會開始對產品進行生產。但是受多重因素的制約，合同的簽訂需要經歷一個及其漫長的時間，這在一定程度上使得企業投產時間滯后。在投產初期，就可能會已經減慢了產品生產的進程，即使采取增加工人數量，延長工作時間等措施，也難以保證產品的生產；加之基礎數據不足，生產效率不高，監管力度不夠等因素影響，這使得制造企業生產部門陷入混亂和疲乏，在企業關系中常處于被動的局面。
（2）生產計劃管理流程不規范、獎懲不分明。
事實證明，制造企業生產管理系統不健全、缺乏嚴格的獎懲制度、員工工作積極性沒有被充分帶動起來等因素會致使其工作效率低下，業績不突出。在處理問題事件時，部分企業內部缺乏明確的管理措施，處理手段也較為隨意，不同的管理者也會相應給出不同的方案，最終處理結果的差異化導致員工態度散漫，直接影響了制造企業的健康發展。
（3）信息不共享，數據到處找；庫存堆得高，資金占不少。
部分制造企業缺乏公共的交流平臺，各部門之間互不往來，導致信息阻塞與隔斷，投資生產部和物資供給部沒有實現良好的信息共享，這直接阻礙了產品生產的順利進行。眾所周知，產品生產是一個及其復雜的過程，需要多個部門和多個環節的共同配合，要求較高的團隊協作性。而現今制造公司的各個部門都在“閉門造車”，部門之間的工作銜接極易出現問題。
3制造企業提升生產計劃管理有效性的措施
（1）加強生產計劃管理基礎建設。
強化制造企業基礎建設管理，要對基礎信息和數據進行搜集、整理，全面準確地掌握制造企業的基礎數據和信息，確保信息的流暢性和完整性。而且還要具體掌握各個單位成員的基礎管理、物資管理、數據管理、設備管理、合同管理等情況，清晰明確各單位的職能和功能，幫助管理部門優化管理系統，對企業的產品效率提升、物資準備、質量保障等各個因素進行確定，為產品生產建立良好的環境，進而促進今后產品生產有條不紊的運營。
（2）實施準時化生產計劃。
產品完成的質量和時間都是提升制造企業競爭力的重要武器，更是市場運行的基本保障。因此，制造企業應該對此予以高度的重視，盡快確立科學系統的準時化方案，迎合市場發展的潮流，滿足訂購方的最先需求。對此，制造企業可以優先采取“取料制”，這也就是說，產品生產不可再按照單一模式進行，每道工序之間也無需保證高度的一致性，即使前一道工序沒有完成，制造企業也可以按照市場生產經驗和公司生產預算開始后一道工序，只要保證兩道工序訂單要求的一致性即可。采用這種生產措施，既可以解決時間滯后問題，又以科學合理的管理體制為導向，達到了省工、省料、省時的目的，為制造企業發展注入了全新的活力。
（3）強化企業生產計劃執行管理。
要真正實現強化企業生產計劃管理，就要從管理工作的三個方面進行著手：第一，牢抓生產環節。生產車間應該根據企業確立的生產計劃和生產任務進行，當天的任務當天完成，切不可拖泥帶水，因為一點工作的拖延就會攪亂整個生產秩序。因此，監管部門應加大監管力度，使其成為一種制度保障；第二，實時掌控生產進度。技術部門要與監管部門通力合作，對影響工作進度的問題進行及時排查，確保生產有效有序進行；第三，加強企業對生產的控制力，杜絕窩工、消極怠工現象的發生。
（4）運用先進的信息化技術。
制造企業要善于利用現今的科學技術，采用ERP系統為企業制定嚴謹準確地生產數據，減少人力勞動造成的誤差；以科學技術代替腦力勞動，增加對機器設備的投資，減少對不必要的閑置人員的投資，為企業發展提供堅實的基礎和保障。
（5）在企業內部開展精益管理工程。
企業要追求創新理念，鼓勵員工不斷創新，不斷進步，提高員工的工作熱情；以精益理念為導向，減少成本投入，增大產品輸出，加快產品生產進程，保證產品兼具質量與效率；同時，企業應盡快展開精益管理工程，加大對管理部門的建設和投入，為自身發展增添生機與動力。
4結語
綜上所述，生產計劃管理在促進制造企業實現可持續發展張起到不可估量的作用，企業要以生產管理作為一項有效的契機，強化管理，努力改善當今生產計劃管理中存在的問題；不斷更新自身的管理理念，引進先進的科學技術，進而實現飛速發展，為未來的良好運營提供堅實的理論基礎和重要保障。
作者：劉言哲 單位：山東科技大學
參考文獻：
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2006年生產管理工作目標管理責任書
根據2006年公司經營計劃，茲聘請 ***同志為公司副總經理，分管生產和設備管理 工作。為認真貫徹落實公司2006年度工作計劃，進一步強化經濟工作目標管理，特制訂本責任狀。
一、責任期限
2006年1月1日——2006年12月31日
二、責任雙方
責任方：***
考核方：湖南****藥業有限公司
三、責任內容
1、生產計劃(30分)：2億元；
膏劑生產線：1.5億元
敷料生產線：5000萬元
九恒公司：視銷售情況逐月下達計劃；
櫻花公司生產線：視銷售情況逐月下達計劃；
2、產成品質量合格率（20分）：100％；
3、設備完好率（10分）：98％以上；
4、節能降耗（10分）：見車間考核標準；
5、安全事故（20分）：0；
6、計劃生育（10分）：計劃生育率100％。
四、考核與獎懲
1．本責任狀由公司總經理監督，考核小組審評；
2．責任方要結合實際分解責任目標，層層落實；
3．因客觀原因未能完成任務者，責任方應認真總結反思，及時反饋情況，因主觀原因未能完成任務者，考核方將視情況對責任方給予免職處理；
4、滿分為100分，凡未納入考核范圍的，以所以分管的單位考核標準為準；
5．本責任狀一式三份，考核方、責任方和總經理各一份。
考核人：
經濟危機以來，我們不但面臨著“交船難，接單難”的窘境，同時還面臨著因主要原材料價格上漲、勞動力價格上升、人民幣匯率提高及公司自身管理存在漏洞等不利因素導致成本上升，且船舶市場價格下滑幅度較大，致使企業利潤空間越來越小的種種困難局面。
通過近一年的努力，潤邦海洋不斷成長并壯大，在肯定我們的成績的同時，也看到了我們的不足之處。為此建議從以下幾點加以整頓和提高：
㈠ 生產上
狠抓生產，強化造船的計劃管理，不斷提高生產效率，力爭縮短造船周期，以保證生產穩步進行；
1、堅持抓前道工序，以確保下道生產工序順利推進。根據產品特點，明確各部門的重要節點和關鍵項目，并責任到人，跟蹤完成，以避免計劃不周導致時間上的浪費；
2、建立健全完整的計劃管理體系，樹立計劃的權威性，公司各個部門要緊緊圍繞公司的生產計劃，編制各自的專業計劃，如：生產技術準備計劃、物資采購納期計劃、設備保障計劃、安全生產計劃、質量計劃、人力資源計劃、產品成本計劃、資金使用計劃等，并相互銜接和協調，以保證公司生產計劃的落實和全面完成，由公司統一綜合平衡后下發執行；
3、計劃一旦確定，各單位和部門要不折不扣的堅決執行；
㈡ 質量上
我們實施“三檢制度”，自檢、互檢、專檢，即一個產品建造完成自己必須先檢查一次，然后員工之間開展相互檢查，最后由專職檢查人員把關，從而不斷提高產品質量。同時，堅持“一次做好，一次做對”的做事原則，盡量減少交驗次數，避免返工；
規范工藝紀律，完善設計質量，加強設計管理，對設計圖紙嚴格把關，及時發現設計圖紙中隱藏的問題，并提出解決方案，避免設計錯誤流到生產環節，帶來不必要的成本費用增加。
㈢ 管理上
加強“7S”管理，突破管理者的思維定式，改變員工“不規范行為”。生產現場、設施的定置化和規范化管理，生產工人按標準化、精細化要求，精心施工。
1、全面強化實施目標成本管理，將目標成本的各項指標層層分解、落實到各部門和生產單位并與經濟責任和獎懲結合起來，做好檢查、考核、分析、總結、反饋工作；
2、進一步理順產品成本核算管理，規范成本核算辦法，合理的分攤和計算產品成本，防止漏算、重復計算現象的產生；
3、完善產品定額、工時定額管理，配齊配全定額業務管理人員，嚴肅定額紀律，任何單位或個人不得擅自修改；
4、健全價格管理體系，包括工時價格、外協勞務（產品）價格、設備臺時價格等，統一各種價格的制定、審核、審批和對外結算程序，杜絕朝令夕改、政出多頭、有章不循、無章可循的現象；
關鍵詞：黃金公司；問題難點；真因分析；整體思路；實施結果
深圳XP黃金生產公司是一家小型的黃金首飾家族生產企業。早期由銷售起家，08年深圳XP黃金生產公司正式成立，由于黃金價格大幅上漲，XP公司業績也大幅提高，為了獲取更大利潤，2011年末公司決定加大投入：啟用與原廠面積相當的新工廠，員工成倍擴招，黃金原料及資金成本加倍投入，購買大量機器等等。然而，2012年春季后，隨著黃金價格的高位滯漲，造成顧客觀望情緒增加，公司接到的黃金首飾商家的訂單量銳減。公司遇到了如下問題難點：
一、問題難點
A，公司雖然訂單不足，但生產部門的訂單達成率僅約70%。而且，經常發生品質問題，造成客戶報怨，訂單出現下滑。
B，生產一線員工滿意度不高，流動性過大。
C，員工培訓困難：組裝車間新員工至少要一個月以上才能真正上手，而要達到老員工產量，則需要三個月。
二、深圳帥思維企業調研結果及真因分析
接到改善任務后，帥思維認真全面地調研了現場，結果表明：
A，公司的產銷管理矛盾根源在于生產計劃沒有指導性。
公司最初并沒有設立生產計劃一職，而是由一名銷售人員兼任。隨著企業擴大，才設置了一名專職人員。而該員也只是一個20不到的小姑娘，并沒有生產計劃制作的專業背景。更關鍵的是，由于XP公司的發展時間短，數字化管理水平低，公司所謂的ERP系統并未將物料系統納入進來，而由于訂單的少量多批特點 ，生產計劃必須不斷地重復拆分或者重組不同訂單產品，分解產品BOM，計算各工序物料的數量，統籌各工序的生產時間，產品產量，安排生產計劃。事實上這是理想的做法，但沒有好的ERP物料模塊和工藝模塊，即使一個優秀的計劃員也不可能完成這么龐大的計算量。事實上，計劃員發出當天生產計劃時，時間往往在上午11點后，而上午之前的那段時間，生產部門完全是在沒有生產計劃的情況下做事。這時它們如何生產？按照以前銷售部門給生產部門的建議，盡量生產某系列產品中的最小尺寸的產品，因為它重量輕價格低，相對好賣。但是，好賣也是相對的，當公司大部分成品都是這樣的產品時，就造成了供過于求，下游銷售商也不愿多下這樣的訂單。結果就造成了該產品的庫存積壓。而黃金生產公司行業特殊性要求每天進出的黃金重量要相對平衡，否則無法維持后續訂單的生產。因此，公司只有加大黃金原料的投入，但往往是一個星期之后，一切又回到原點：公司又沒有足夠的原料安排生產了。
B，生產一線員工滿意度不高，主要是因為生產時間延長，而實際作業時間卻縮短，收入下滑。
因為公司成品滯銷而導致原料數量減少，這同時意味著生產量的日益減少。而由于公司擴大，招了更多員工。僧多粥少，造成員工更多等待時間。作為企業的所有者或管理者，肯定不希望看見員工無所事事，因此，他們盡量安排員工有料就做。前面說過，生產計劃下達往往滯后于生產，因此，在沒有計劃的情況下，生產主管往往按高層要求，做那些訂單上沒有的產品，從而加劇成品庫存。而由此，生產部門之后的原料就更少了，形成惡性循環。
因為大部分工人工資是按記件制，由于產量降低，工資自然就減少了。而且，由于公司的生產方式是傳統的大批量生產方式，即各工序車間在未完全完成本工序時，半成品不會流入下一工序車間，從而造成核心工作車間，即占公司人力最大多數的第二最后工序車間――組裝車間，上午因料少而無謂等待，到晚上卻因為趕單而必須加班加點。時間延長，卻收入減少，工人難免不滿意，而深圳作為一個移民城市，工人流動性本來就大，所以，工人離開就不難理解了。
C，員工培訓不專業是造成員工培訓時間長的主要原因。
因為公司成立時間短，標準化管理根本就沒建立起來，員工培訓制度也僅存在于人資管理文件中。事實上的員工培訓進程是這樣的：員工進廠，人資將其帶到生產車間，車間主管做一遍作業過程，稍微解釋一下，然后再做一遍，最后問一句，懂了嗎？就這樣做。新員工一般都會小心翼翼地說懂了懂了。結果到自己分配的位置上卻只能左顧右盼地看別人作業。這種培訓完全要靠員工摸索才能完成，所以，培訓效果自然不好。
三、帥思維咨詢改善方案整體思路
針對上述真因，帥思維咨詢認為：
A，改進生產計劃，以按訂單生產作為改善第一要務。
按帥思維前期調查分析的結果，由于公司大量成品庫存在于那種重量輕的產品。帥思維強烈建議公司取消有料就做的生產安排，要求一切按客戶訂單看齊。生產經理反對：這樣會造成生產人員在上午大部分時間無事可做。帥思維解釋說，可以按工序流動，合理調整不同車間工人的上班時間。因為整體上班時間不變甚至會縮短，工人工資也不會減少，工人應該不會抵制甚至會大力支持。
B，廢除前推式生產，建立后拉式生產模式。
按后拉式生產，生產計劃目標就會直指訂單。各部門都會明確自己的生產產品，生產時間，生產順序。而且，由于各車間明確各工序需要多少人力，機器，前工序來料等，就會把各工序前后連接，形成一個完整的生產鏈。從而避免因生產計劃制作者個人經驗或能力的原因，制作出不符實際的計劃。另一方面，也使各生產車間互相之間增加溝通協作，從而能夠在生產執行發現計劃中遇到的問題而提前得到解決。帥思維建議XP公司生產部門每天至少召開一次見面會，并把生產，計劃，品管納入進來，提前了解訂單是否能完成，有什么困難，如何解決等。
C，建立標準化生產，改善培訓模式。
XP公司的產品種類相對較少，因此，比較容易進行標準化管理。而進行了標準化后，各工序工人的動作就明確化了，如果做成指導文件，如作業指導書，生產主管就能正確而方便地對作業員進行培訓。而新員工也可以在培訓者走開后自學，從而更快地達到培訓效果。
四、帥思維咨詢改善方案實施結果
上述方案意向解釋給XP公司高層后，XP公司高層同意立即實施，并要求帥思維派遣專門顧問老師全程參與 。
第一天，公司召開高層會議，要求生產部門取消有料就做的傳統觀念。生產部門如果因此不能完成日產量，不記入績效考核。
第二天，帥思維與生產計劃員一起完成了生產計劃的指導樣板。
第三天，安排生產經理，生產主管，計劃，銷售一起對生產計劃樣板作改善討論。
第四天再做出新樣板，并與相關部門討論后再作對應修改。
一周后，XP公司以前的成品庫存基本清空；各車間嚴格按生產計劃作業；同時，各工序車間保證在后一工序車間生產開始前一小時送料到收發部；各車間可以在生產計劃下發后與生產經理確認次日的上班時間；在帥思維老師的指導下，各車間分別制作了各工序的標準作業指導書，并以之作為新進作業員的培訓標準；同時，生產部門每天在早班及晚班上班半小時后開始部門會議；帥思維對生產主管進行了TWI培訓和考核，教會他們如何安排生產，處理異常，生產培訓等。
兩個月后，XP公司確認帥思維咨詢已經達到合同要求效果：
日出貨量由原來的30公斤達到最高紀錄52公斤；生產訂單完成率由以前的70%左右，提升到90%以上；生產質量也獲得了顯著提高，產品的投訴次數也由之前的每月10多次降到上月3次；公司的員工培訓時間大大縮短，由原來的三個月縮減為一個月；員工的實際上班時間減少，而工資相對增加，員工主動流動已降低到較低水平；公司的標準化管理初見成效，各車間各工序都有作業指導書；公司的高層已無需頻頻趕到現場去“救火”。
五、結論
關鍵詞：生產指標優化選礦過程調度
中圖分類號：TQ533文獻標識碼： A
前言：
流程工業生產調度除了設備運行調度、資源調配等，還包括確定生產過程中與生產指標相關的工藝指標。選礦企業的生產指標通常包括精礦品位，金屬回收率，精礦產量及精礦成本等。精礦品位是鋼鐵企業中一個舉足輕重的生產參數，它不僅影響選礦自身的產量，能耗和費用，還直接影響煉鐵工序的生產指標。在選礦企業中，精礦品位和金屬回收率是一對重要而矛盾的指標，體現選礦技術水平及選礦工作質量。強磁精礦品位，弱磁精礦品位直接決定著選礦的綜合質量指標―綜合鐵精礦的品位，而綜合鐵精礦的品位又決定著選礦產量的高低，這樣就形成了指標之間的聯系，回收率隨原礦品位的增高而提高，隨精礦品位的增高而降低。此外，不同的原礦配比其精礦產品的品位也不相同。原礦配比是多階段的工藝過程，是礦物資源質與量的相互協調和均衡，是原礦石加工處理能力及產品質量，數量的相互匹配與控制。由于這些指標的影響因素復雜而且往往難于在線連續測量，選礦企業實際的生產調度中仍存在著很多需要人工判斷的調度任務，而且人工調度仍是大多數企業主要的調度方式。通常根據選礦流程設計的結果和工廠生產的經驗把要達到的生產指標分解為對應的工藝指標，生產操作人員將工藝指標保持在規定的范圍內，而生產管理人員則按照工藝指標是否在規定范圍內來檢查生產操作的優劣。生產指標的確定全靠工程師的經驗，根本沒有實現指標的優化。
優化的調度系統是流程型CIMS領域里的重要課題。對生產調度優化間題的研究已開展許多年，且也已經取得眾多成果，但不同的方法有不同的優點與局限，其應用領域也各不相同。提出的選礦調度是關于不同礦從礦區出礦，到鐵路運輸，存儲，裝船的調度，且原礦配比大都停留在礦山配礦階段，主要是靠人工經驗。精礦品位優化間題，在20世紀70年代后期就引起了我國學術界的重視，并開展了一些研究。如通過調整磨礦細度或通過調整出礦截止品位控制入選品位等來優化精礦品位。總之，現有研究的不足是沒有運用系統工程理論實現整體優化。
一、選礦生產調度系統
選礦企業的生產指標能夠綜合反映企業生產與管理的水平，其水平的高低與企業的產品質量、生產效率、生產成本有著密切的關系，兼具生產和管理雙重意義。選礦過程生產指標包括精礦品位，金屬回收率，精礦產量，原礦處理量等。這些指標的變化必然導致生產工藝要做相應的調整，如選礦日處理量，磨礦產品的粒度，各個階段的選別指標等等；而生產計劃又需要根據企業生產的實際情況來加以確立和修訂，這就需要獲取生產現場的相關數據，如原礦品位，設備狀況，能量消耗，尾礦品位及金屬平衡等等。選礦過程各工序工藝指標為原礦處理過程的原礦種類及原礦處理量；焙燒過程的塊礦處理量，磁選管回收率；磨礦過程的磨礦處理量，磨礦粒度；強磁選過程的強磁精礦品位；弱磁選過程的弱磁精礦品位。
赤鐵礦選礦生產過程分為原礦生產、豎爐焙燒、磨礦與磁選、精礦生產和尾礦處理5個作業流程，如圖1所示。
圖1選礦生產過程流程圖
原礦經過原礦處理篩分出粉礦和塊礦，粉礦通過磨礦，強磁選過程產生一定品位的強磁精礦和尾礦，塊礦經豎爐焙燒產生焙燒礦，焙燒礦通過磨礦，弱磁選過程產生一定品位的弱磁精礦和尾礦強磁精礦和弱磁精礦都進入精礦大井進行濃縮脫水處理后輸送到精礦庫，作為煉鐵的原料。強磁尾礦和弱磁尾礦都進入尾礦大井，進行濃縮后運往尾礦壩。其系統的調度過程如圖2所示。調度過程主要是協調生產過程，保證綜合生產指標完成。
公司生產管理部門將月計劃下達給其選礦廠。月計劃中給出原礦處理量和質量，精礦產量和品位，金屬回收率，能源消耗，成本等綜合生產指標計劃。選礦廠生產管理部門接受公司下達月計劃的指標，編制選礦廠的周作業計劃。廠技術部門根據月質量計劃和周質量計劃給出原礦處理量，精礦品位等周綜合生產指標優化值。選礦廠調度室接受周計劃，并結合實際生產狀況，形成日作業生產計劃。通過廠生產管理、技術部門、調度室和作業區作業長的分解工作，月計劃中的綜合生產指標在時間上被分解到作業班，在空間上被分解到各生產工序(工序指標優化值)。作業區作業長接受班計劃組織生產，把工序生產指標進一步分解成工藝指標，并根據實際生產信息及時進行調整。綜上所述，選礦廠通過生產計劃部門、技術部門、調度室、作業區作業長，把綜合生產指標分解成各工序生產指標，最終再分解到各生產工序的工藝指標。生產計劃部門，技術部門，調度室，作業區作業長完成調度系統主要功能。
圖2系統的調度過程
生產調度的性能指標可以是成本最低，庫存費用最少，生產周期最短，設備利用率最高等。本調度過程主要間題是如何進行合理地配礦以保證合理的精礦品位，使設備能力最大化，精礦庫存最小。而目前實際生產中完成這些功能主要是依靠具有實踐經驗的管理人員和調度人員，采用人工為主的管理方式，生產數據的收集、統計、報表由人工完成，因而數據的準確率不高。由下至上報送報表造成信息的傳輸滯后及失真，使得生產管理和控制不及時，影響企業人，財，物，資源及時的合理配置和生產過程的管理。此外，缺乏綜合生產指標之間的協調管理和控制，因此沒有實現綜合生產指標協調優化。因此，人工作業的方式難以及
時，準確地進行企業的管理和生產調度；借助于會議，電話，報表等進行管理和調度的人工作業方式顯然不能滿足快節奏現代化生產和市場激烈競爭的需要。
二、面向生產指標優化的生產調度系統
1、系統結構與功能
采用文獻提出的ERP/MES/PCS 3層的綜合自動化系統體系結構。提出了綜合生產指標優化的選礦生產調度系統，生產調度系統由生產計劃系統和調度系統組成，其中生產計劃系統主要完成系統調度過程的公司生產管理部門，廠技術部門和廠生產計劃部門的職能；調度系統完成廠調度室，二級分廠調度和作業區作業長的職能；在PCS層中主要包括工藝指標優化系統和過程控制系統，如圖3所示。
圖3基于ERP/MES/ PCS指標優化調度體系
生產計劃系統實現空間上的分解，將公司下達的月計劃分解為周計劃。調度系統分為3個了模塊，包括工序指標優化設定，設備運行調度和資源調配。其中，工序指標優化設定模塊接受計劃系統給出的周計劃(綜合生產指標計劃值)，在時間上和空間上對其進行優化分解，實現合理安排原材料供應，精礦產量和質量，能源供應，設備維護和運行的目標。將綜合生產指標優化分解給出原礦工序的各種原礦處理量的工序指標/日，強磁選工序和弱磁選的強、弱磁選的精礦品位的工序指標/日，將原礦種類，處理量，弱磁精礦品位和強磁精礦品位分解到各個生產工序的工藝指標；設備運行調度模型根據設備運行計劃給出設備的起停指令，由過程控制系統(自動操作)或操作員(人工操作)來執行設備起停指令。資源調度模塊實現和其他二級分廠進行水，電，煤氣，原礦等資源的調度和協調。PCS的工藝指標優化和過程控制系統實現工序指標優化設定模塊給出的工藝指標的優化控制。最終，通過IVIES和PCS的集成實現綜合生產指標的優化。
2、面向生產指標優化的調度策略
結合圖1給出的工藝流程，提出了如圖4所示的優化控制策略。該策略主要由優化調度模型，預報，預測與分析，統計，反饋與分析五部分組成。優化調度模型是在滿足精礦品位，原礦總量，精礦庫存等約束的前提下，以精礦庫存最小，設備生產能力最大為目標，求得原礦處理工序的各種原礦處理量和強，弱磁選工序的強磁選精礦品位，弱磁選精礦品位等工序指標的優化值。并將這些指標值作為工藝指標優化的預設定值。將工序指標的優化值作為周(日)計劃預報模型的輸入進行預報，結果與綜合生產指標的優化值進行比較，產生的誤差經過預測與分析模塊來校正工序指標的優化預設定值，并通過統計模型產生的周品位、處理量等的綜合生產指標的統計值與工序指標的優化值進行反饋校正工序指標預設定值，從而得到每日的原礦工序的原礦處理量和強、弱磁選工序的強磁選精礦品位，弱磁選精礦品位等工序指標的優化值。通過選礦過程工藝指標優化、原礦處理控制系統和磁選控制系統實現綜合生產指標的優化。
圖4生產指標優化策略
結論：
采用面向生產指標逐層優化分解的方法，對選礦生產調度優化進行研究，首先進行全流程優化(綜合生產指標優化)，利用全流程優化的結果指導局部指標的優化(工序生產指標優化)，利用局部優化的結果指導點的優化(工藝指標優化)，可以得到大系統的總體最優解，實現了選礦過程的計算機輔助優化生產調度，使選礦生產過程優化控制、優化運行和優化管理，真正實現了管理和控制一體化。
參考文獻：
實習時間：2008.12.08-2009.01.05
實習性質：生產實習
一、廣州新港的概況。
廣州港集團有限公司新港港務分公司位于廣州經濟技術開發區內，是我國對內對外貿易的重要口岸之一。港區內有10股裝卸鐵路，與京廣、廣深鐵路相連，公路、水路四通八達。公司擁有2～3.5萬噸級專業散糧、散肥、石油及雜貨泊位7個，港作碼頭6個，岸線總長1223.7米；各種裝卸機械189臺，大型倉庫13座，庫場面積19萬平方米，其中散糧圓筒倉容量為35616立方米，大嶼山錨地可同時靠泊5-15萬噸級原油、成品油和散貨船舶作業。年完成貨物吞吐量超過2300萬噸。
二、生產調度部的實習收獲。
港口生產調度是碼頭生產作業管理的核心，主要作用如下：
1)根據上級指示、有關方針政策、到港車船和貨物以及碼頭情況等要素，與航運、鐵路、貨主、商檢、海關等有關單位密切聯系，加強協作配合，使裝卸作業連續流暢地進行。
2)根據貨物、運輸工具、機械設備、倉庫場地以及勞動力等情況，配置生產作業線，具體確定采用裝卸操作方法，選用機械類型，配備勞動力和確定作業起止時間等。
3)掌握生產作業情況及其進度，預見和及時發現生產作業中的不平衡現象，采取事前計劃、過程控制和事后補救相結合的方法，以保證正常的生產秩序。
新港生產調度過程采用的是兩層指揮系統，多人協同工作和決策，組織過程為串行的生產調度模式。按照各崗位的職責分工協作，并將生產計劃、生產會議以及現場生產調度進行有機地結合，通過長期實踐，形成了一套按部就班的串行式生產調度過程。
三、個人建議港口生產調度工作的提高方法
1)整個船舶裝卸生產調度(包括信息收集、計劃安排、任務布置以及生產調度)，基本上實行的是一種串行過程，局級生產調度與公司生產調度在船舶裝卸生產安排過程中被分成先后兩個階段。生產調度過程的集成化程度較低。
2)在職能部門內參與整個過程的生產調度人員較多，致使調度的協調環節增多，信息傳遞容易受阻。
3)生產調度計劃采取的是分段式計劃，計劃制定時間與計劃實施時間的間隔期較長(一般至少為7小時)，計劃單元的跨度較大(三班24小時)，使計劃進度與實際進度容易產生較大的誤差，使計劃的可預見性降低。
4)經驗式的生產計劃制定方法難以對未來生產調度全周期中發生的問題作出具有預見性的全面考慮，從而造成在生產實施過程中對生產的具體安排不得不作出改變。
5)生產調度信息傳遞手段落后，目前主要采用兩種方式:會議和電話。這兩種方式的共同問題是費時，傳遞信息的準確性較差。
6)港口生產調度過程剛性化，一旦作出安排，在實施過程中根據客戶和實際生產情況調整的難度較大，難以在過程中實現柔性化的實時改進方式，以達到最佳服務效果。
四、實習感受和總結。
在短短餓一個月的實習中，雖然沒有真操實做，但從我日常的觀察中還是學到很多東西。
1) 學會如何更好的與人溝通。
2) 學會如何處理人際關系，而且是社會上的復雜關系。
關鍵詞：TOC；思維工具；生產管理；生產周期；前置周期
中圖分類號：F272
文獻標識碼：A
文章編號：1009-2374（2012）29-0145-05
S公司為一家集產、供、銷、研等為一體的國有大型裝備制造型公司，生產模式不同于通常以產定銷的批量生產型公司，采取單件、小批量、多品種的以銷定產生產模式。近年來，公司產值每年以10%左右的比例遞增，但公司本身的生產能力極其有限，再加上生產制造計劃一直沿用老的模式進行操作，在具體的生產管理過程中碰到許多
問題。
（1）外部市場環境不穩定，顧客要求各異。作為機械傳動設備的制造公司，受國家宏觀經濟形勢的影響尤為明顯，呈正相關關系，再加上幾乎個性化定制的產品要求，通用性很差，而顧客的要求五花八門，甚至達到苛刻程度，對本身毛利率不高的制造公司來說，無疑雪上加霜。
（2）生產計劃組織方式落后。公司制造部門的前身是原來的生產計劃處，主要從事公司生產計劃的安排和具體生產的布置，由于觀念、歷史的原因，制造體系的生產組織方式近幾年來并未進行極大的改進，仍然沿用傳統的經驗主義進行生產作業計劃的制定和人為干預的生產安排。
（3）生產周期長，較難滿足顧客要求。生產周期和前置時間是滿足顧客要求的重要方面，面對越來越多的個性化顧客，公司需要不斷切換生產線來滿足顧客的需求，這已經成為公司經營面臨的重要
問題。
（4）生產柔性不足，過程浪費較多。隨著市場需求的波動，公司的生產能力表現為時而過剩、時而不足，由于系統性組織能力的落后，公司在生產的過程中總是邊調整邊生產，類似“救火隊員”，而忽略改進生產的柔性，也導致在生產過程中不必要的加班、趕工，原材料過早領用，生產資金及作業場地過度占用等情況，無形中浪費了很多資源，增加了公司的營運費用。
（5）注重局部績效，忽略整體的有效產出。在公司發展的過程中，受結果導向以及上級集團考核指標的影響，往往把工作重點人為切塊，考核的重點則停留在提高各部門的績效上面，很少考慮系統的優化和整體的產出。以局部績效衡量部門的工作方法導致部門間合作差，互相扯皮和推諉的情況時有發生，信息在公司內部傳遞失真，從而對市場的反應遲鈍，把握顧客要求的能力減弱。
1 生產管理改進的目的以及TP思維方式的確定
基于公司存在的上述問題，借助集團及公司“十二五”規劃和“管理年”契機，公司特邀請集團首席管理咨詢師進駐現場，通過對各部門及生產制造車間的反復調研和溝通，總結出公司目前存在的54個主要問題，根據問題之間的因果關系，確定運用TOC理論的TP思維方式對這些問題進行分析，以便后續生產管理改進。
2 TP思維過程的原理
思維過程（Thinking Process，即TP）是TOC主要的工作方法之一，它嚴格按照因果邏輯，并通過TOC的五大核心步驟與技術工具（主要是樹形結構分析）的結合，來回答改變什么（What to change）、改變成什么（What to change to）以及怎樣改變（How to cause the change）這三個問題。
2.1 五大核心步驟與思維過程的關聯
TOC的五大核心步驟和思維流程把注意力集中在活動間的關聯。如果某一處關聯已經成為系統的約束，那么我們就對這處關聯上述問題，并一一作答直到使之不再是公司的約束。
五大核心步驟與思維流程之間是相互補充的關系。當約束能夠很容易被識別出來的時候（比如，具體的設備、工序等是約束），五大核心步驟可以提供解決這些約束的必要步驟。當約束不能容易地被識別出來的時候（比如公司這個“鏈條”的某些不同“環節”之間的相互關系是個約束），TP可用來找出核心問題或核心沖突以及解決問題的有效工具。
2.2 思維流程的技術工具（一系列樹形結構）
思維過程通過一系列樹形結構原理來對公司存在的問題進行分析，用現狀樹來回答第一個問題，用未來樹以及化解沖突的消霧法回答第二個問題，通過前提樹和轉變樹回答最后一個問題。
現實樹是因果圖，現實樹的建立要嚴格遵循若干條邏輯規則。它從“樹根”開始，向“樹干”和“樹枝”發展，一直到“樹葉”。“樹根”是根本性的原因，“樹干”和“樹枝”是中間結果，“樹葉”是最終結果。對于當前現實樹來講，“樹葉”是一些人們不滿意的現象，“樹根”是造成這些現象的根本原因或核心問題所在。而在未來現實樹當中，它的“樹根”是解決核心問題的方案，“樹葉”是最終人們想看到的結果。要回答“改變什么”，往往是從系統中找出明顯不盡如人意的地方，如發貨單經常不準時到達、庫存超標、公司內人際關系不融洽，所有這些可以總稱為“不良效果”（Undesirable Effects，簡稱UDE）。
消霧法用來以雙贏（Win-Win）的方式解決公司中的沖突。此法的得名是由于公司中的沖突像一團團的云霧一樣，不是那么一目了然，人們往往不能很清楚地說出究竟是哪些原因造成了這些沖突。消霧法就是要驅散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并給出解決沖突的方法。
未來樹：消霧法只是解決方案的一個必要組成部分，還不是一個充分完整的方案，還要檢驗這個實施效果將會怎樣。這就要回到最初反映“不良效果”因果關系的現狀圖上，在此基礎上生成未來樹。如果上述問題的“注入”果真能把UDE轉變為DE，那么就找到了期望的解決結果，它們正是未來樹的“樹葉”。所以說，未來樹很好地描繪了實施“注入”后的未來圖景。
前提樹：這個工作是TP中最有力的一環，也是與其他那些追求持續改進的思維流程相比最顯著的一個特色。有了上面的一系列工作，我們已經摸清楚了問題所在（通過現狀樹），找到了突破點（通過消霧法的沖突圖和化解沖突圖），保證了“注入”的實施結果是令人滿意的（通過未來樹），就剩下在UDE和DE之間搭一條路了。要實現解決的效果，并不是一蹴而就的，需要先設定幾個“中間目標”，通過設定消除障礙的中間目標，最終實現
目標。
轉變樹：TOC思想的應用成功需要找到配合實施最初“注入”的其他“注入”。把所有這些實現成功實施所需的活動集中在一起，并給出它們之間的關系，弄清楚活動的先后順序應該怎樣。這時便用到“轉變樹”。轉變樹是為了達到目標而制定具體行動計劃的思考程序。
3 TP在S公司生產管理過程中存在問題的分析
針對S公司存在的問題，采用TP的思維工具，通過現狀問題樹回答“改變什么”，通過未來問題樹回答“改變成什么”，通過前提條件樹和轉變樹回答“怎樣改變”，通過核心沖突圖化解矛盾，并提出進一步解決方案。
3.1 現狀樹和核心沖突圖
圖1和圖2樹形結構通過調研的54個“現狀中的各種問題”，即UDE，按照因果分析的原因，最后繪成現狀樹，UDE之間有很強的因果邏輯聯系，通過將問題之間的因果關系串起來，形成樹形結構的眾多分枝、樹杈、樹梢和樹葉。當然有時候問題的出現并不是單一的，需要不斷加上“并且”的條件，這樣層層挖掘，將企業存在的不滿意現象或者問題暴露出來，當然也設定了企業存在的核心問題或者根本原因。例如，S公司的核心問題是建立一個有競爭力的運作系統，因此它要滿足市場（顧客）需求的變化，保證良好的銷售績效，規避市場變化風險，同時能夠確保系統的穩定，保證訂單按時交付和運營成本有效控制。假設：顧客的交貨期的要求越來越短，市場和顧客需求的變化越來越多，如不能滿足上述要求，可能導致訂單的流失和經營風險，那么就需要根據市場的需求接受訂單，生產過程中不斷改變生產計劃和產品技術要求；但若假設：按時交付率和系統的穩定運行對運營質量和競爭力產生重要影響，能夠有效改進公司的市場形象，那么就需要根據公司能力接受訂單，生產過程中很少改變生產計劃和產品技術要求。這兩種假設導致了是否改變生產計劃和產品技術要求的核心矛盾和沖突。如果將這一對核心沖突作為樹的兩個“主枝”的話，通過進一步分析我們發現，“一枝”由于市場是一個充分競爭的市場，顧客有一定的選擇權，因此在解決以顧客為導向的這一層次的主要問題時，便衍生出公司目前面臨的很多問題，因為市場需求不準確，用戶項目、合同變化頻繁，配合時效性差（交貨期、技術更改），所以導致技術準備得不足，造成計劃投料的推遲，如客供件問題較多；而技術準備得不足，又引發了工藝文件、圖紙編制較粗，差錯率高，不能有效指導操作人員進行操作這一現象；技術差錯又導致制造過程中通知單極多、流轉時間太長，修改會發生在制造的任何過程中，包括成品入庫后通知單……以此類推，根據這些問題之間的邏輯關系，自下而上進行分析，發現更多的UDE及其之間的關系。“另一枝”由于公司管理主要是傳統的成本管理，具有較強的運作慣性，對運作的支持較差，沒有形成敏捷運作的能力，如果按照公司能力接受訂單的話，也會衍生出許多問題，如有相當一部分轉制業務不能在SAP系統中實現，并且信息技術和業務流程的集成度低，導致生產的動態信息不能及時獲得、無法及時調整生產，也就不能有效地從海量的數據信息中提取出重要的、異常的、可視化的信息，為業務、管理的改進起到促進作用；此外公司實行工時定額超產獎，操作人員一味追求超產獎，會使得部分產品生產過程中的批量大，因而制造計劃經常發生變動，計劃與實際需求不準，很多庫存按計劃生產以后不能正常地流到下道過程……“兩枝”存在的UDE不斷衍生延伸，在如“生產節奏被打亂，生產過程中經常出現瓶頸”處形成閉環，之后繼續發散延伸，形成所謂的“現狀樹”，通過核心問題的分析，發現核心的沖突。
3.2 消霧法
找到核心沖突后，就需要通過一種方法找到突破口并解決問題，這種方法就是消霧法。
根據圖1和圖2的現狀樹以及核心沖突，發現S公司要成為一個有競爭力、運作良好的系統，必要條件是A和B，而前提條件是C和D，但C和D之間存在互不相容的沖突。
根據上述沖突，提出四項假設，并通過假設方案的設定消除沖突，提出解決方案的方向，即提供顧客難于拒絕的銷售方案，確保企業以及相關方價值最大化的產品組合，提升穩定和具有競爭優勢的運作能力，為此，根據企業情況，提出上述圖中解決方案。
3.3 未來樹
未來樹是針對S公司面臨的現狀問題，并通過上述“消霧法”化解核心沖突，通過預測的解決方案，來判定是否會出現不良效果。通過消霧法提出四項解決方案，即銷售方案的模塊化，企業和顧客之間的接口管理，顧客變化管理；建立基于CCPM、DBR的拉動生產計劃，引入緩沖管理；基于SAP系統的可視化生產執行過程；通過針對性的質量改進，消除過程不確定性。通過這些方案的輸入，解決公司目前存在的問題，展現未來樹中預想的效果。
3.4 前提樹和轉變樹
通過現狀問題樹和消霧法的這些思維工具，我們能夠找出一些利用約束條件的方法，但要將方法具體化，就要借助前提樹和轉變樹。在現狀樹中我們發現S公司存在很多問題，并通過矛盾沖突圖的化解，找出四項未來的解決方案，但要實現這個最終的目標，即如何改變，并不能一蹴而就，需要先設立階段性的中間目標，等中間目標分步實現，最后達到最終目標的實現。如前提樹所述，該公司進行改變要有兩個運作前提，前提1：目前公司管理主要是傳統的成本管理，信息系統運作的支持較差，沒有形成敏捷運作的能力；前提2：目前公司外部市場處于充分競爭的狀態，顧客有一定的選擇權，但在這兩個前提存在的情況下，同時存在一些障礙，即公司在此發展階段存在公司具有較強的運作慣性，改進和創新對經營的影響缺乏共識，此外公司內部普遍認為外部原因是公司運作不暢的主要原因，這就需要實現轉變觀念，對改進機會達成共識的中間目標，這個目標實現后，需要進一步確定關鍵的改進和控制環節，這個時候又出現新的障礙……以此類推，設定消除障礙的中間目標，直至障礙完全消失。在前提樹的基礎上，通過障礙的分析，延伸出一系列具體的中間目標，即形成轉變樹的結構，通過針對具體目標的行動計劃，確保改變的可行性以及保證目標的實現。
4 結語
本文通過運用TOC理論的TP思維工具，運用現狀樹、未來樹、前提樹、轉移樹以及消霧法等工具回答了S公司要改變什么、改變成什么以及如何改變等的問題，通過對公司存在的問題進行全面的分析論證，提出管理改進的四項解決方案，為S公司的管理改進指出了明確的方向，而該S公司目前已將其中的解決方案運用到生產管理改進項目中，并取得了顯著的效果。
參考文獻
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【關鍵詞】電廠；生產控制系統；網絡信息安全
中圖分類號：F407 文獻標識碼： A
一、前言
作為電廠生產運作的一項重要工具，生產控制系統在近期得到了較為廣泛的應用和深入的研究。研究其網絡信息安全，能夠更好地提升電廠生產控制系統的可靠性，從而更好地保證電廠生產的順利進行。本文從概述相關內容開始探究。
二、概述
為了提高工作效率，絕大多數電廠都建立了自己的內部網絡，內部網絡存在的安全隱患同樣會對信息安全造成很多的威脅，甚至會對電廠造成重大經濟損失。電廠網絡面臨的威脅來自于電廠內部和電廠外部兩個方面，安全隱患主要體現在管理不嚴，導致非法入侵；電廠內部操作不規范，故意修改自己的IP地址等，導致電廠內部信息的泄漏；網絡黑客通過系統的漏洞進行攻擊，導致網絡的癱瘓，數據的盜取；病毒通過局域網資料的共享造成病毒的蔓延等。
電廠網絡面臨的外部威脅主要是指黑客攻擊，它們憑借計算機技術和通信技術侵入到電廠內部網絡信息系統中，非法獲得電廠內部的機密文件和信息。無論是操作系統還是網絡服務都存在一定的安全漏洞，這些漏洞的存在，就給攻擊者提供了入侵的機會。網絡黑客通過各種手段對網絡中的計算機進行攻擊，非法闖入信息系統，竊取信息，泄露信息系統內的重要文件。
由于電廠內部管理不善，電廠員工的惡意行為也影響著信息的安全，內部人員的威脅行為分為違規操作和惡意報復。其中，內部員工的違規操作是造成外部威脅得逞的主要原因，有的工作人員利用自己的工作便利進入電廠的信息系統，竊取電廠信息系統內的重要文件，并將信息泄漏給他人，獲取一定的利益；有的員工直接打開從網上下載的文件和視頻，不經過專業殺毒軟件的掃描，給電廠的內部網絡帶來安全隱患，甚至帶來的病毒在全網絡蔓延，造成電廠內網的癱瘓，嚴重損壞公司的利益，影響公司的正常運轉。
三、電廠生產控制系統面臨的安全隱患
1.被動攻擊形式
被動攻擊這種情況下在計算機領域中稱作是流量分析現象。在計算機網絡安全中，最為典型的信息攻擊方式是信息的截獲，信息的捕獲主要指的是在信息技術中，網絡攻擊者通過網絡技術對他人的私人信息進行不斷的竊取和攻擊這一信息安全性的現狀。在這個過程中，網絡信息得到攻擊者通過對數據信息的觀察與分子，進行相應的網絡信息的攻擊，尤其是對其中的一個數據單元進行相應的攻擊，其中攻擊的是網絡中的信息數據，并不是信息流。上述的這些網絡信息的安全隱患中，網絡信息的攻擊者和黑客是無處不在的，總是對網絡系統中的數據信息進行攻擊，盜取用戶的個人信息，這些攻擊者主要是通過網絡中的數據協議PUD對用戶的信息資源進行了一定的控制與盜取，最終導致而來網絡信息資源安全隱患的產生。
2.主動攻擊
計算機網絡安全注的主動攻擊是指，在計算機網絡通訊系統中，攻擊者或者是黑客，通過網絡技術，連接到具體的數據通訊協議進行有目的有計劃的信息資源的獲取。這個過程是一種目的性明確的信息盜取方式，對于系統中的信息進行有目的的安全性攻擊。并且在整個計算機網絡通訊技術的安全性攻擊過程中，攻擊者通過對系統中的數據協議進行攻擊，延遲了PDU的運行，嚴重情況下，最終將一種偽造的PDU輸送到相應的網絡中進行信息數據的傳輸。其中，此處所述的信息中斷、信息篡改以及數據信息內容的偽造是上述所說的一種計算機網絡完全的被動攻擊方式。
四、電廠生產控制系統對網絡安全的改進方案
1.物資需求計劃的應用
MRP即物資需求計劃，所謂物資需求計劃指根據產品結構中不同層次的物品的從屬關系和數量關系，以單件產品為對象，以完工時間為標準的倒排計劃，根據提前期的長短制定物品下達時間的先后順序，是一種電廠內的物資計劃管理模式。通過運用物資需求計劃，精確地對每月的生產任務進行合理安排，可以有效解決電廠生產過程中出現的“月初任務松，月末任務緊”的現象，通過合理調整生產計劃，使發電廠對市場的應變能力加強。
2.完善身生產生產計劃和控制系統
發電廠需要將安全生產列為其主要的研究內容，通過確保其生產質量提高其在同行業中的競爭力，從而獲得較大的經濟效益。通過完善發電廠自身的管理體系，使其在進行安全生產的同時，保障其生產計劃的順利執行。建立并完善合理的監督管理體系，有助于提高發電廠內部員工的自覺性和職業素質，可以在滿足客戶需求的同時，有效地提高發電廠的經濟效益。
3.主生產計劃方案編制
所謂主生產計劃，是物資需求計劃的主要輸入因素，其以合同為依據，并按一定的時間段對相關電力產品的數量以及交貨日期進行合理分析，并在現有的生產計劃與設備資源中做出相應的平衡的新型生產計劃。另一方面，從客戶和電廠的雙方面角度出發，主生產計劃方案的編制一方面為電廠制定了完備的生產和控制計劃，另一方面使得電廠的各項生產得以有序進行，從而提高了電廠與用戶的合作效率。
五、強化生產控制系統安全的措施
1.對安全規劃產生足夠的重視
電廠網絡安全規劃就是全面的思考網絡的安全問題，對于安全問題，需要以系統觀點進行考慮。要想提升安全管理的有效性，就需要對信息安全管理體系進行全面系統的構建。
2.對安全域進行合理劃分
電廠將電廠網絡的內外網實行了物理隔離，但是在內網上，安全域的合理劃分依然非常重要。在劃分的時候，需要結合整體的安全規劃和信息安全等級來進行，對核心重點防范區域和一般防范區域以及開放區域進行劃分。網絡安全的核心就是重點防范區域，用戶不能夠對這個區域直接訪問，安全級別較高；應該在這個區域內放置各種重要數據、服務器和數據庫服務器，在本區域內運行各種應用系統、OA系統等。
3.對安全管理進行強化，對制度建設產生足夠的重視
為了促使電廠網絡信息安全得到保證，就需要系統性的考慮電廠網絡信息安全，對于電廠網絡的安全問題，非常重要的一個方面就是安全管理和制度建設。首先要對日志管理和安全審計產生足夠的重視，通常情況下，審計功能是防火墻和入侵檢測系統都具備的，要將它們的審計功能給充分利用起來，提升網絡日志管理和安全審計的質量。要嚴格管理審計數據，任何人不得對審計記錄進行隨意的修改和刪除。
4.構建內網的統一認證系統
網絡信息安全最為關鍵的一項技術就是認證，通過認證，身份鑒別服務、訪問控制服務以及機密都可以得到實現。對病毒防護體系進行構建，將防病毒體系安裝于電廠網絡上，遠程安裝、遠程報警以及集中管理等都是防病毒軟件的功能；要對防病毒的管理制度進行構建，不能夠在內網主機上隨意拷貝互聯網上下載的數據，不能夠在聯網計算機上使用來歷不明的移動存儲設備，發現病毒之后，相關工作人員需要及時采取處理措施。
六、結束語
通過對電廠生產控制系統網絡信息安全的相關研究，我們可以發現，威脅其安全的因素來自多方面，有關人員應該從電廠生產控制系統運作的客觀實際出發，充分分析威脅因素，從而研究制定最為切合實際的網絡信息安全應對策略。
參考文獻：
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