時間：2023-09-20 16:58:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目管理的建議和意見，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞：項目管理服務(wù)(PM) 城市軌道交通 實踐 意義 工程建設(shè)管理水平
引言
隨著我國國民經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，城市化進程的逐步加快，城市人口與機動車數(shù)量急劇增長，人員出行和物資交流日益頻繁，在我國大城市及特大城市，普遍存在著交通道路阻塞、交通秩序混亂、交通事故頻發(fā)、交通污染嚴重等問題。為此，大城市發(fā)展大運量城市軌道交通成了必然選擇。
截至目前，全國已在北京、天津、上海、廣州4個城市建成了185km地鐵線路。另外，2001年底，長春已經(jīng)開通了長14．6hm的輕軌線路；2002年，大連開通了線路長度為46．7km的快速軌道交通3號線，上海開通了長17．2KM的莘閔輕軌線路。除上述已建成的城市軌道交通線路外，全國現(xiàn)有20多個城市提出建設(shè)30多條地鐵或輕孰線路，總投資達數(shù)千億元。可以說，我國的城市軌道交通事業(yè)已進入了全面發(fā)展時期。
但是高昂的工程建設(shè)造價，限制了我國城市軌道交通事業(yè)的快速發(fā)展。圍繞著降低城市軌道交通的工程造價，業(yè)內(nèi)人士進行了大量的探索與研究。影響城市軌道交通工程造價的因素是多種多樣的，相應(yīng)地降低下工程造價的措施也是多方面的。除優(yōu)化設(shè)計方案、積極推行車輛及機電設(shè)備國產(chǎn)化、改善運營管理等以外，從工程建設(shè)管理的角度，推行國際通行的工程項目管理，也不失為一條有效措施。
一、什么是“項目管理服務(wù)(PM)”?
什么是“項目管理服務(wù)(PM)”?項目管理服務(wù)(PM)是工程項目管理的主要方式之一。根據(jù)建設(shè)部“建市(2003)30號”文件，工程項目管理主要有如下方式：PM方式，即項目管理服務(wù)方式；PMC方式，即項目管理承包方式；其他項目管理方式(如EC／A方式等)。工程項目管理的具體方式及服務(wù)內(nèi)容、權(quán)限、取費和責任等，由業(yè)主與工程項目管理單位在合同中約定。關(guān)于項目臂理方式的詳細情況如下。
1．項目管理服務(wù)(PM)
項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔相應(yīng)的管理責任。
2。項目管理承包(PMC)
項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)(PM)的全部工作內(nèi)容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設(shè)計(基礎(chǔ)工程設(shè)計)等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計(基礎(chǔ)工程設(shè)計)工作的工程項目管理企業(yè)，應(yīng)當具有相應(yīng)的工程設(shè)計資質(zhì)。項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當按照合同約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。
3．PM與PMC的E別
(1)合同內(nèi)容：項目管理服務(wù)(PM)，不負責初步設(shè)計工作；項目管理承包(PMC)，除完成項目管理服務(wù)(PM)的全部工作內(nèi)容外，還負責完成工程初步設(shè)計。
(2)合同風險：項目管理承包(PMC)的合同風險，比項目管理服務(wù)(PM)大。
(3)合同收益：項目管理承包(PMC)的合同收益，比項目管理服務(wù)(PM)大。
(4)對項目管理企業(yè)的要求：項目管理承包(PMC)對項目管理企業(yè)的資質(zhì)與能力等要求較高。
(5)工程應(yīng)用：在目前階段，PM方式與PMC方式相比，更容易被我國城市軌道交通項目業(yè)主所接受。
二，項目管理服務(wù)(PM)在我國城市軌道交通領(lǐng)域的實踐
2000年4月，廣州市地下鐵道總公司就“廣州地鐵2號線供變電系統(tǒng)及信號系統(tǒng)項目管理服進行了公開招標，將項目管理服務(wù)(PM)正式引入我國城市軌道交通領(lǐng)域；2001年10月，南京地下鐵道有限責任公司對“南京地鐵1號線供變電系統(tǒng)項目管理服務(wù)”也進行了公開招標；2002年2月，繼廣州、南京之后，武漢市軌道交通有限公司就“武漢市軌道交通1號線一期工程供變電系統(tǒng)項目管理服務(wù)”進行了公開招標。廣州地鐵2號線已于2003年6月28日順利通車；武漢軌道交通的主變電站計劃于10月份送電；南京地鐵1號線設(shè)備已進入采購訂貨階段。在上述城市軌道交通工程建設(shè)過程中，項目管理服務(wù)商發(fā)揮了重要作用，使得業(yè)主的管理工作更加高效有序，創(chuàng)造了較好的經(jīng)濟效益與社會效益。
結(jié)合上述項目的實踐活動，對城市軌道交通設(shè)備系統(tǒng)項目管理服務(wù)的內(nèi)容、項目管理單位的義務(wù)和責任、業(yè)豐的義務(wù)和責任，總結(jié)如下。
1．項目管理服務(wù)內(nèi)害
負責各設(shè)備技術(shù)規(guī)格書的審查、設(shè)備接口設(shè)設(shè)計聯(lián)絡(luò)、主要設(shè)備制造過程的中間檢查、設(shè)備出廠試驗、驗收和設(shè)備供貨管理。
負責施工安裝管理、系統(tǒng)內(nèi)部接口處理與其他系統(tǒng)接口協(xié)調(diào)、組織系境調(diào)試驗收，并參加全線綜合聯(lián)調(diào)及試運行。
協(xié)助業(yè)主參加系統(tǒng)設(shè)備采購、安裝招標工作，并以項目管理單位的身份與業(yè)主一起和供貨商簽訂供貨合同。
2.填目管理單位的義務(wù)和責任
(1)幫助業(yè)主實現(xiàn)合同預定的目標，公正地維護各方的合法權(quán)益，協(xié)助業(yè)主與項目有關(guān)的外部協(xié)調(diào)。
(2)在任何情況下，凡涉及項目變更、索賠、處理事故、改變供貨期、改變技術(shù)標準、改變重大實施方案等問題，項目管理單位必須及時書面給出合理化建議報業(yè)主，由業(yè)主決定處理方法。
(3)所管理項目的設(shè)備質(zhì)量實行供貨商自檢，項目管理單位監(jiān)督管理。
(4)合同約定的與服務(wù)有關(guān)的事宜，項目管理單位始終作為業(yè)主的忠實顧問。在與施工承包商和供貨商的交往中，始終支持和維護業(yè)主的合法利益。
(5)項目管理單位必須對其系統(tǒng)內(nèi)、外部所有接口的設(shè)計及實施負責。
(6)項目管理單位必須對系統(tǒng)聯(lián)詞負責。
3．業(yè)主的義務(wù)和責任
(1)業(yè)主負責做好工程建設(shè)外部環(huán)境的協(xié)調(diào)工作，為項目管理工作提供必要的工作環(huán)境和外部條件。
(2)業(yè)主在雙方規(guī)定的方式、時間內(nèi)，向項目管理單位提供為履行本合同開展項目管理服務(wù)業(yè)務(wù)所需要的有關(guān)工程建設(shè)的文件資料。
(3)業(yè)主應(yīng)在合同條款約定的時間內(nèi)，就項目管理書面提交并要求做出書面決定的事宜做出書面決定，并及時送達項目管理機構(gòu)。
(4)業(yè)主應(yīng)將項目管理負責人和主要管理人員名單以及賦予項目管理機構(gòu)的權(quán)限等內(nèi)容，在工程開工前書面通知工程建設(shè)的供貨商、施工承包商，保證其服從并執(zhí)行項目管理單位根據(jù)本合同規(guī)定發(fā)出的指令。
(5)業(yè)主按合同的約定支付項目管理單位的費用。
(6)業(yè)主應(yīng)當維護項目管理機構(gòu)工作的獨立
性，不干涉項目管理機構(gòu)項目管理業(yè)務(wù)的開展。
(7)業(yè)主應(yīng)當履行項目管理合同約定的責任、義務(wù)，如有違約，應(yīng)賠償因違約給項目管理單位造成的經(jīng)濟損失。
4，項目管理單位的權(quán)力
(1)參與系統(tǒng)設(shè)備采購、安裝招標工作，包括：協(xié)助業(yè)主編制招標文件，提出建議和修改意見。
(2)項目管理有關(guān)事項的建議權(quán)。
(3)對與項目有關(guān)的設(shè)計技術(shù)問題，具有向業(yè)主的建議權(quán)。
(4)具有與供貨合同有關(guān)組織對設(shè)備供貨商進行檢查、協(xié)調(diào)的主持權(quán)。重大事項應(yīng)事先向業(yè)主報告。
(5)按供貸合同規(guī)定，對設(shè)備供貨商付款的審枝權(quán)，設(shè)計變更和合同變更的審查權(quán)。
(6)系統(tǒng)設(shè)備使用材料和系統(tǒng)設(shè)備質(zhì)量的檢驗權(quán)。
(7)項目進度的檢查、監(jiān)督權(quán)。
(8)項目質(zhì)量事故的調(diào)查和處理建議權(quán)。
(9)業(yè)主違約時，按合同約定獲得有關(guān)賠償。
5．業(yè)主的權(quán)力
(1)業(yè)主有選定設(shè)計、設(shè)備供貨商、主要原材料供應(yīng)商、施工承包商，以及與其訂立合同的決定權(quán)。
(2)業(yè)主有對項目設(shè)計變更的審批權(quán)。
(3)業(yè)主有權(quán)要求項目管理單位更換不稱職的人員，直至合同終止。
(4)有權(quán)依據(jù)本合同對項目管理機構(gòu)和項目管理人員的項目管理工作進行檢查。
(5)業(yè)主有權(quán)要求項目管理單位提交工作報告及項目管理范圍內(nèi)的專題報告。
(6)業(yè)主有權(quán)不接受項目管理單位的意見或建議，但必須給出書面理由。如項目管理單位的意見與業(yè)主有分歧，以業(yè)主的最終意見為準，項目管理單位必須執(zhí)行。業(yè)主對其最終意見的執(zhí)行結(jié)果負責。
(7)業(yè)主有權(quán)否定任何項目管理單位做出損害業(yè)主利益的決定和行為，并有權(quán)向項目管理單位索賠。
(8)項目管理單位違約時，業(yè)主可按合同約定獲得有關(guān)賠償。
三、在我國城市軌道交通領(lǐng)域推行項目管理服務(wù)(PM)的意義
1．提高我國城市軌道交通工程建設(shè)管理水平項目管理
作為城市基礎(chǔ)設(shè)施重要組成部分的我國城市軌道交通領(lǐng)域，與其他行業(yè)一樣，其工程項目管理模式，也在隨著國家經(jīng)濟及工程建設(shè)模式的發(fā)展而發(fā)展。廣州、南京、武漢的業(yè)主已經(jīng)引入了“項目管理服務(wù)PM”；重慶業(yè)主采用了“設(shè)備采購+施工安裝”(P—C)總承包；深圳羅湖站已采用了’設(shè)計+施工’(D—B)總承包；長春二期工程及上海楊浦線，將部分采用”設(shè)計+施工”(D—B)總承包；上海M0工程也將采用’設(shè)備采購+施工安裝”(P—C)總承包。
我國城市軌道交通工程建設(shè)模式，已經(jīng)從適應(yīng)單一計劃經(jīng)濟的管理模式，發(fā)晨到基本適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的管理模式，并將進一步走向發(fā)達國家普遍采用的國際模式。相應(yīng)地，其工程項目管理模式正逐漸從由業(yè)主自身進行管理向委托他人進行管理轉(zhuǎn)變，即工程項目管理逐步由非專業(yè)化向?qū)I(yè)化和社會化轉(zhuǎn)變。
但是目前這種轉(zhuǎn)變還很不充分。目前正在開工建設(shè)城市軌道交通的有10個城市，19條線路，但采用項目管理服務(wù)(PM)的只有3條線路，并且項目管理服務(wù)的內(nèi)容也僅僅局限在供變電系統(tǒng)和信號系統(tǒng)。在這種情況下，積極推行項目管理服務(wù)(PM)，將極大地提高我國城市軌道交通工程建設(shè)管理水平。
2．保證城市軌道交通工程質(zhì)量和降低工程造
工程項目管理的價值在于以下各方面：
(1)質(zhì)量控制：減少返工，降低維修；
(2)采購：有助于降低價格，避免糾紛和索賠；
(3)設(shè)計審查：避免返工和進度的延誤；
(4)材料管理：使因為質(zhì)量、損耗、延誤、丟失
惡意損壞或偷盜造成的開支降低到量小；
(5)施工進展監(jiān)理：避免返工和進度的延誤；
(6)安全：減少保險費的開支；
(7)優(yōu)化工程：識別不必要的開支，使每一項開支均取得最大的效益：
(8)施工可行性分析：識別能夠降低成本及提高效率的設(shè)計變更；
(9)運行及維護的分析：提高效率和安全，使每一潛在的收益最大化；
(10)信息管理：提高交流、檔案管理、信息處理的效率。
工程項目管理是同際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。項目管理服務(wù)(PM)，作為項目管理的一種主要方式，在我國城市軌道交通領(lǐng)域中積極推廣應(yīng)用，將為城市軌道交通工程質(zhì)量和投資效益提供有力保證。
3．為進一步走向PMC項目管理承包及EPC工程總承包奠定基礎(chǔ)
項目管理服務(wù)的概念，已經(jīng)越來越引起各地業(yè)主的重視。2003年1月，南京地下鐵道有限責任公司，就“南京地鐵2號線一期工程設(shè)計總體—總包”進行了公開招標。在此招標文件中，業(yè)主對投標單位的要求已遠遠超過了2002年一些地鐵項目對設(shè)計總體單位的要求，即業(yè)主除要求設(shè)計總體單位完成傳統(tǒng)的總體設(shè)計以外，還對設(shè)計總體單位提出了許多涉及項目管理服務(wù)的內(nèi)容。例如下述要求：
(1)設(shè)計總體工作是貫穿初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工及設(shè)備采購、聯(lián)調(diào)、竣工驗收各階段，直至試運營結(jié)束。
(2)設(shè)計總體單位的任務(wù)是自始至終對設(shè)計方案、設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進度、設(shè)計接口、限額設(shè)計、設(shè)計工作內(nèi)外協(xié)調(diào)、設(shè)計工作全面管理等工作負總責。
(3)設(shè)計總體單位的總包管理工作包括；合同管理、質(zhì)量管理、計劃管理、信息管理、后勤服務(wù)。
(4)負責工程總體籌劃。
(5)提出全線地鐵運營管理模式。
(6)參與各項試驗工作。
(7)參與業(yè)主主持的設(shè)備引進談判，統(tǒng)一產(chǎn)品的規(guī)格與型號，配合業(yè)主設(shè)備選型，負責引進設(shè)備技術(shù)參數(shù)與設(shè)計要求的一致性，協(xié)調(diào)全線工程各系統(tǒng)設(shè)計技術(shù)接口。
(8)要求設(shè)計總體單位對單項設(shè)計的標段劃分提出建議。
以上情況說明，不少業(yè)主已經(jīng)建立起對“項目管理服務(wù)”的需求，廣泛推行國際通行的工程項目管理，已經(jīng)具備了一定的市插條件。前面已經(jīng)說過，PM方式項目管理比PMC方式工作量小、合同風險低，對項目管理企業(yè)的要求也低，目前更容易被業(yè)主所接受。因而，項目管理服務(wù)（PM）在我國城市軌道交通領(lǐng)域被廣泛推行的可行性極大。
項目管理服務(wù)(PM)的推廣，其意義在于為城市軌道交通領(lǐng)域的工程項目管理熟悉規(guī)則、培養(yǎng)人才、積累經(jīng)驗，為我國城市軌道交通工程建設(shè)管理進一步走向PMC項目管理承包及EPC工程總承包奠定基礎(chǔ)，最終實現(xiàn)我國城市軌道交通工程建設(shè)管理模式與國際接軌。這也是貫徹黨的十六大關(guān)于“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術(shù)、機電設(shè)備及工程材料的出口，促進勞務(wù)輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑。
參考文獻
1.于松偉．關(guān)于城市軌道交通工租總承包建設(shè)模式的思考
2.武漢市軌道交通有限公司與中國電工設(shè)備總公司／北京城建設(shè)計研究總院(聯(lián)合體)簽訂的《武漢市軌道交通1號線一期工程供變電系統(tǒng)項目管理服務(wù)合同》
關(guān)鍵詞：建筑施工管理 工程項目
一、引言
不同的工程項目，如何做到彼此間相互獨立，那建筑施工企業(yè)經(jīng)營活動是基礎(chǔ)，把企業(yè)整體經(jīng)營活動作為管理目標、不同工程項目作為管理的基本，是所有建筑企業(yè)在管理模式中常出現(xiàn)的基本特征。工程項目的成敗都會直接影響到企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展。所以，工程項目的管理是施工企業(yè)管理目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)。但是，工程項目管理對于施工企業(yè)而言，僅僅是其企業(yè)管理內(nèi)容中一項非常重要的管理工作內(nèi)容，而不是企業(yè)管理內(nèi)容的全部，如何更合理地調(diào)配企業(yè)內(nèi)部的各項資源和如何創(chuàng)造最大的經(jīng)濟價值才是企業(yè)管理的最終目標。
二、建筑工程合同管理
建造合同在施工管理過程中將起到越來越重要的作用，將有更多的費用問題要依據(jù)合同確認，而不是依據(jù)預算來確認，合同的主要作用將在以下幾方面更加突出：
1．工程量核定方式：
2．工程款支付方式；
3．違約責任及索賠規(guī)定。
因此，項目部必須認真研究建造合同的各項條款。分包合同、采購合同、加工合同、租賃合同等項目涉及到的所有合同，隨著施工建造的市場化、規(guī)范化、規(guī)模化也都將起到越來越重要的約束作用，這種約束對甲、乙方都有強制作用。因此，對于施工單位、施工項目部來講，認真、及時、全面、專業(yè)地加強合同管理將成為必然趨勢。要做到這一點，應(yīng)該采取如下措施：
(1)加強過程監(jiān)督，分清合同條款制約因素(時間、工程量、工程款、加工量、采購量、采購單價等)，建立報警、預警機制。
(2)分清合同種類，不僅管理乙方合同(建造合同)，同時管理甲方合同(分包合同、采購合同、加工合同、租賃合同)，實現(xiàn)全面合同管理。設(shè)置專人甚至聘用專業(yè)人員監(jiān)督管理，在合同簽訂或工程承包前審定合同。
三、建筑工程質(zhì)量管理
施工全過程的質(zhì)量管理要求企業(yè)建立完備的質(zhì)量保證體系。IS O 9000國際質(zhì)量體系認證即是這樣一種質(zhì)保體系。在該體系中有與施工過程有關(guān)的《質(zhì)量計劃》、《原材料采購》、《施工過程》、《檢驗、試驗》等活動的質(zhì)量控制程序，這些程序的有效運行將使整個施工過程得以控制，并且IS O 9000質(zhì)量保證體系的原則就是”預防為主”。也就是說該系統(tǒng)使工程質(zhì)量控制有良好的可預見性，這樣就可以更可靠地保證工程施工質(zhì)量。建立這樣一個質(zhì)保體系最重要的是使其有效運行，所以企業(yè)的各級管理人員，必須樹立強烈的質(zhì)量責任意識，這樣才能嚴格執(zhí)行質(zhì)量體系標準，做好施工質(zhì)量管理工作。
四、建筑工程項目風險管理
在項目實踐中，建立科學經(jīng)營決策機制，嚴格遵守相關(guān)的法律法規(guī)，提高施工管理的風險意識，加強在施工過程中的管理措施，減少風險的發(fā)生是降低建設(shè)工程成本，提高效益的有效措施。施工企業(yè)應(yīng)該預先對重大項目進行科學的分析和論證，對可預見以及不可預見的風險逐項進行分析研究。企業(yè)領(lǐng)導應(yīng)當避免武斷，采用科學決策。要重視各部門及施工隊的建議和意見，確保決策的科學性、民主性、合理性，最大限度地避免施工過程中可測與不可測的各類風險。
鑒于我國建筑行業(yè)的實際情況，施工企業(yè)和業(yè)主在整個工程實施過程中存在不對等的現(xiàn)象，施工企業(yè)進入建筑市場進行經(jīng)營時要作好充分的防預風險的準備，以技術(shù)水平、管理水平、社會信譽和合理報價等情況開展競爭，保證工程風險降至最低。
引言
由通信支撐起來的信息時代反過來要求更便捷的信息交流，這就給通信工程企業(yè)帶來了更大的業(yè)務(wù)量、工作量。如此大的業(yè)務(wù)量、工作量不可能全部以手工的方式及時完成，這就需要一種更快捷的管理項目的方式，于是就產(chǎn)生了通信工程項目信息管理系統(tǒng)的需求。
1、通信工程項目管理系統(tǒng)需求分析和功能設(shè)計
需求分析的主要任務(wù)就是要徹底弄清通信工程項目管理系統(tǒng)的使用者也就是用戶他們想要的軟件的要求，他們的整個業(yè)務(wù)流程如何。將這些形成書面文件就是需求分析。對用戶的需求了解得越詳細在日后的系統(tǒng)詳細設(shè)計中就越少出現(xiàn)問題。
1.1獲取系統(tǒng)的需求
軟件項目的開發(fā)小組可以通過親自參與用戶的項目過程來了解用戶的需求，這種方法獲取的是第一手的資料，最為可靠。另一種方法就是通過用戶的講述。這種方法往往會在日后發(fā)生無法預料的后果。
1.2系統(tǒng)主要功能模塊描述
按照獲取的需求經(jīng)過初步分析，我們可以認為該系統(tǒng)可以初步分為如下六大模塊：需求管理模塊、立項管理模塊、資源調(diào)配管理模塊、工程管理模塊、設(shè)計管理模塊和審計管理模塊。
1）需求管理模塊。需求管理模塊的主要功能是用來錄入用戶的需求、上報以及需求的審批工作。
2）立項管理模塊。立項管理模塊的主要功能是為受理已由設(shè)計所上報但未審核的設(shè)計，并提交主任進行審核，審核通過后通知采購進行材料采本文由收集整理購。工程立項向工程建設(shè)及施工單位下達項目任務(wù)書。
3）切塊資金管理，施工隊伍管理。資源調(diào)配管理模塊的主要功能是受理來自需求部門上報的需求，填寫直接調(diào)配單，上報室主任審批，下發(fā)直接調(diào)配單，并對調(diào)配反饋記錄進行管理。如果是工程項目，則填寫方案建議書及設(shè)計委托書，并分別提交室主任審核，下發(fā)設(shè)計委托書至設(shè)計所，負責維護“可調(diào)配資源”庫。工程管理模塊的主要功能為受理項目任務(wù)，下達施工任務(wù)，工程停工、延期、變更、結(jié)算管理。設(shè)計管理模塊的主要功能為由所長受理設(shè)計任務(wù)，分派設(shè)計任務(wù)（也支持自動分派或設(shè)計員主動請領(lǐng)的模式），審核設(shè)計文件，將設(shè)計文件上報到投資項目計劃室，系統(tǒng)支持存在多個設(shè)計所（縣局）的情況。審計管理模塊的主要功能為審計施工單位編制的結(jié)算文件，并負責上傳到工程建設(shè)室及施工單位進行審核，通過后交與審計負責人進行審批。
2、通信工程項目管理系統(tǒng)流程的設(shè)計
待功能設(shè)計完成后，系統(tǒng)功能己經(jīng)劃分清楚，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)也已經(jīng)確定。就需要開始對整個項目的管理系統(tǒng)流程進行全面的設(shè)計，流程設(shè)計的任務(wù)就是細化各功能模塊的功能，流程設(shè)計系統(tǒng)行為，并用形式化語言來描述設(shè)計結(jié)果。流程設(shè)計分功能模塊進行，一般將功能模塊分解成多個狀態(tài)，通過對狀態(tài)中的表單和用戶的操作要求進行詳細定義，作為最后模塊開發(fā)的依據(jù)。通過相關(guān)的研究，通信工程項目管理系統(tǒng)流程的設(shè)計分為以下幾個方面來進行：
2.1需求管理模塊的流程設(shè)計
需求管理模塊涉及部門可以是各個需求部門，只要配置一般需求提出崗位即可，涉及崗位：需求管理崗、投資計劃崗、計劃室主任、需求審批崗。如圖2所示列出了需求管理模塊的流程圖。需求管理流程主要實現(xiàn)由需求管理崗錄入需求，其中的需求可以來自各個需求部門，需求管理崗提出需求后，可以選擇是否要經(jīng)過本部門的需求負責人審批，需求負責人一般是各部門的領(lǐng)導，經(jīng)過需求審核，完成需求上報。
2.2立項管理模塊的流程設(shè)計
立項管理模塊主要是投資計劃項目的使用模塊，它是由投資項目管理崗和資項目室主任使用受理、審核、立項組成。
2.3資源調(diào)配管理模塊的流程設(shè)計
資源調(diào)配管理模塊主要涉及部門是資源調(diào)配室，其中主要由資源調(diào)配管理崗、調(diào)配室主任進行資源調(diào)配和設(shè)計審核。
2.4工程管理模塊的流程設(shè)計
工程管理模塊的的使用部門是工程建設(shè)室，由工程建設(shè)管理崗和工程建設(shè)審批崗完成從項目受理到任務(wù)派發(fā)的一系列活動。
工程管理人員在受理項目后，首先需要查看項目的采購狀態(tài)，從而去確認己經(jīng)發(fā)起采購則填寫施工任務(wù)書，并報主任審核同意后下發(fā)施工任務(wù)到施工隊，施工接到任務(wù)開始施工過程。工程管理崗主要實現(xiàn)項目受理、停工管理、開工管理、復工管理、工程變更管理、延期管理、結(jié)算管理、施工用料管理、進度管理、查詢上報等；工程審核崗主要實現(xiàn)審批、簽發(fā)、查詢、統(tǒng)計。
2.5設(shè)計管理模塊的流程設(shè)計
設(shè)計管理模塊主要涉及設(shè)計所的管理工作，主要是設(shè)計所所長和設(shè)計員對設(shè)計相關(guān)的表單進行處理。如圖3所示列出了設(shè)計管理模塊的流程。
2.6審計管理模塊的流程設(shè)計
審計管理模塊是由審計部門進行審計管理和審計
審批使用的，它所涉及到工程項目的初審、復審、起草審計報告和決定。
3、通信工程項目信息管理系統(tǒng)的運行基礎(chǔ)
通信工程信息管理系統(tǒng)的運行基礎(chǔ)是規(guī)范化的工程項目文檔管理。通信工程項目有著大量的繁雜的資料，為了有效地管理這些資料，就必須建立相應(yīng)的文檔，例如合同分析資料、會談紀要、信件、合同文本、各種原始工程文件、用料單、記工單、各種工程報表、索賠文件、技術(shù)鑒定報告、工程檢查驗收報告等。在通信工程項目中，這些工程管理信息是由文檔系統(tǒng)輸出。因此，文檔系統(tǒng)是通信工程信息管理系統(tǒng)有效運行的基礎(chǔ)。建立合理的文檔管理系統(tǒng)，可以讓通信工程項目工作人員準確、快速地查找到所需要的各項資料，進而提高通信工程運營管理的效率。劃分通信工程項目信息管理資料一般是按照內(nèi)容性數(shù)據(jù)的性質(zhì)。
通信工程項目文檔管理常常包括建立資料特征編碼和建立索引系統(tǒng)。首先，建立資料特征標識。規(guī)范化的文檔管理的基礎(chǔ)是表達能力較強、用戶友好的資料特征編碼。一般情況下，通信工程項目編碼體系一般有以下要求：統(tǒng)一的編碼系統(tǒng)；能夠區(qū)分各項資料的特征和種類；能夠隨便擴展；對計算機處理和人工處理有相同的效果。通信工程項目中的資料編碼包括：有效范圍、資料種類、內(nèi)容對象、日期序號等。其次，建立索引系統(tǒng)。資料索引系統(tǒng)能夠方便用戶使用資料。通信工程項目的資料索引可以采用表格形式。索引系統(tǒng)在通信工程項目實施前，就應(yīng)當進行專門的設(shè)計。索引系統(tǒng)表中的欄目需要充分反映通信工程項目各種資料的信息特征，以便于用戶查詢、調(diào)用。
所謂人力資源管理，就是通過各種行之有效的方式方法，吸納人才，留住人才，激勵人才，使其在自身的崗位中積極工作，最大限度的發(fā)揮自己的作用。目前，任何項目管理都必須緊緊圍繞著人才的吸引和激勵來工作，否則，項目管理中的各項任務(wù)都不能保質(zhì)保量的完成。現(xiàn)代經(jīng)濟學認為，勞動力不僅僅是一種技術(shù)性要素，更是一種有著戰(zhàn)略性作用的核心潛在要素，其決定著企業(yè)的生命力。如若不能充分發(fā)揮人的積極性，其他工作只能望洋興嘆。所以企業(yè)的領(lǐng)導者特別是項目部門的領(lǐng)導者尤其應(yīng)重視人才、激勵人才，充分發(fā)揮人才的主觀能動作用，而不是僅僅把人才看作自己的監(jiān)督對象，繼而來推動企業(yè)的不斷創(chuàng)新和長遠發(fā)展。
二、項目管理中人力資源管理存在的問題
項目管理中的人力管理包括人力需求計劃編制、激勵計劃實施、內(nèi)部成員的溝通、團隊的整體協(xié)調(diào)等多個方面。其存在的問題包括項目管理中的負責人選拔不當、項目團隊的溝通和激勵欠缺等多個方面。
1.項目管理中的負責人選拔不當
項目管理中的負責人選拔不當是人力資源管理中存在的第一大問題。項目管理中，項目組負責人為大，項目管理負責人選擇好了，其他工作就相當容易，反之，其他工作將很難開展。然而，很多項目部門恰恰存在著項目管理負責人的選拔不當?shù)葐栴}。該問題主要表現(xiàn)在項目經(jīng)理的偏才而非通才、項目經(jīng)理的積極性不高、項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)欠缺。以上具體表現(xiàn)是項目管理中人力資源管理存在的主要問題。
2.項目團隊的溝通和激勵欠缺
除了項目管理負責人的選拔不當外，項目團隊的溝通欠缺也是一大問題。對于一個組織機構(gòu)而言，成員之間的溝通、團隊整體的激勵尤為重要。只有通過各式各樣的活動、多方面的途徑來加強成員的交流，才能避免各種不必要發(fā)生的沖突和隔閡。這種溝通既存在于主管和成員之間，也存在于項目團隊之間，同時又存在于項目團隊與服務(wù)對象之間。主管與成員間的溝通不足，命令就不能上傳下達，即使傳達也不能有效執(zhí)行。成員與成員間溝通不足，工作就不能有效協(xié)作、搭配協(xié)調(diào)，任務(wù)就會大打折扣。團隊與客戶間溝通不足，設(shè)計圖紙就不符合業(yè)主要求，工程成品不滿足業(yè)主使用功能，整體效益就會日漸式微。項目團隊的激勵欠缺也是問題。這種激勵欠缺既表現(xiàn)在個人的績效與薪酬獎勵不對等，也表現(xiàn)在成員間薪酬的分配不均。究其原因，既表現(xiàn)在激勵機制構(gòu)建的缺乏，也和項目經(jīng)理的人選存在著較大的關(guān)系。
3.團隊建設(shè)的整體力度不足
除了以上多個問題外，團隊建設(shè)的整體力度不足也是較為關(guān)鍵的問題。一般而言，很多企業(yè)把項目管理的任務(wù)定位在設(shè)計圖紙、完成工程成品等方面，而忽略了團隊文化的建設(shè)、團隊的溝通與激勵等方面。這恰恰是一種誤解，其癥結(jié)是忽略了人在其中的積極主動和核心引領(lǐng)作用。這種觀念就造成了項目團隊建設(shè)的整體力度欠缺，從而對項目管理的技術(shù)實施也產(chǎn)生較大負面影響。
三、項目管理中的人力資源管理如何應(yīng)用
項目管理中的人力資源管理應(yīng)用應(yīng)從合理選拔項目工作負責人、加強團隊工作的溝通與激勵、加強團隊建設(shè)的整體力度著手。
1.合理選拔培養(yǎng)項目工作負責人
合理選拔項目工作負責人尤為重要。如前所述，項目團隊中存在著項目經(jīng)理的偏才而非通才、項目經(jīng)理的積極性不高、項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)欠缺等問題。這已經(jīng)對整個團隊工作產(chǎn)生了負面影響。因此在項目負責人的選拔培養(yǎng)中，在衡量技術(shù)實力的基礎(chǔ)上，還要衡量其綜合素質(zhì)，特別是組織領(lǐng)導才能。只有這樣，才能增強他與下屬的良好溝通，增強其對整個團隊的影響力。
2.是加強團隊的溝通與激勵
除了合理選拔培養(yǎng)項目工作負責人外，加強團隊的溝通與激勵也是重要工作。項目團隊溝通既存在于主管和成員之間，也存在于項目團隊之間，同時又存在于項目團隊與服務(wù)對象之間。因此，一定要開展各種各樣的活動，為團隊成員的溝通提供較好的載體，還要為客戶提供建議和提意見的渠道。只有這樣，才能提高團隊工作效率和項目團隊整體收益。此外，項目經(jīng)理要制定一套激勵機制，確保個人的績效與薪酬獎勵對等，成員間薪酬的分配均勻。
3.不斷加強團隊建設(shè)
不斷加強團隊建設(shè)也是人力資源管理應(yīng)用的重要方面。如前所述，很多企業(yè)把項目管理的任務(wù)定位在技術(shù)的研發(fā)創(chuàng)新和實施等方面，而忽略了團隊文化的建設(shè)、團隊的溝通與激勵等方面。因此，下一步，項目管理部門一定要開展各種各樣的活動，制定合理的績效分配計劃，提高團隊的整體競爭力。只有這樣，才能充分發(fā)揮團隊成員的主觀能動性，提高團隊之間的整體協(xié)調(diào)水平，最大限度地推動企業(yè)長遠發(fā)展。
4.統(tǒng)一培訓，增加文化認同感
其一，是要灌輸新的經(jīng)營理念和品牌文化價值。讓員工對企業(yè)文化產(chǎn)生認同感和自豪感，員工也就自然而然的愛上了我們的企業(yè)。其二，讓員工能夠掌握設(shè)計圖紙的精髓，這樣面對顧客的疑問解答起來也就更加得心應(yīng)手了。最后一點是注意培養(yǎng)員工待人接物的態(tài)度、表情和心態(tài)，在言行舉止中，展現(xiàn)出高素質(zhì)的人才標準，營造出良好溫馨的工作氛圍，潛移默化的傳承企業(yè)文化。
四、結(jié)語
關(guān)鍵詞:項目管理;工程監(jiān)理;并行管理
一、項目管理和建設(shè)監(jiān)理兩種管理模式的異同
1.不同點。(1)定義不同。工程建設(shè)項目管理是以工程建設(shè)項目為對象,在既定的約束條件下,為了最優(yōu)地實現(xiàn)工程建設(shè)項目目標,根據(jù)工程建設(shè)項目的內(nèi)在規(guī)律,對從項目構(gòu)思到項目完成(指項目竣工并交付使用)的全過程進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,以確保工程建設(shè)項目在允許的費用和要求的質(zhì)量標準下按期完成。工程建設(shè)監(jiān)理是指具有相應(yīng)資質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè),接受建設(shè)單位的委托和授權(quán),根據(jù)國家批準的工程項目建設(shè)文件,有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)、規(guī)章、技術(shù)標準和工程建設(shè)監(jiān)理以及其他工程建設(shè)合同,綜合應(yīng)用法律、經(jīng)濟、組織和技術(shù)手段,對工程建設(shè)參與者的行為和他們的責權(quán)利進行必要的協(xié)調(diào)與約束,確保建設(shè)行為的合法性、科學性和經(jīng)濟性,使工程建設(shè)投資活動好快省地進行,取得最大投資效益的微觀監(jiān)督管理活動。(2)范圍不同。現(xiàn)階段工程監(jiān)理的范圍僅限于項目施工階段,而項目管理則是對項目的全過程進行管理。(3)內(nèi)容不同。在建設(shè)工程委托監(jiān)理合同中雖然明確說明了工程監(jiān)理的工作內(nèi)容要是三控兩管一協(xié)調(diào),但在中國現(xiàn)行階段,工程監(jiān)理工作的內(nèi)容主要是對投資、進度、質(zhì)量進行控制,而且投資控制往往由業(yè)主自己或委托別的造價咨詢單位來進行;項目管理則涉及業(yè)主項目管理的所有方面,如投資控制、進度控制、質(zhì)量控制,合同管理、信息管理等方面。(4)與業(yè)主關(guān)系的定位不同。監(jiān)理單位與項目法人是委托關(guān)系,監(jiān)理單位是公正的第三方;而項目管理則完全代表業(yè)主的利益,是業(yè)主忠實的顧問和助手。
2.相似點。(1)范圍。項目管理的首要任務(wù)是確定并控制包含在項目范疇內(nèi)的工作內(nèi)容,并對其他項目管理過程進行指導。工程項目管理工作內(nèi)容與范圍是對工程建設(shè)的投資決策階段、設(shè)計階段、施工招投標階段、施工階段以及竣工驗收和保修階段的全過程進行管理,與工程監(jiān)理的內(nèi)容是一致的,只是現(xiàn)階段中國工程監(jiān)理主要側(cè)重于工程建設(shè)的施工階段。(2)時間。時間管理也經(jīng)常被稱為進度管理,它是控制項目時間的關(guān)鍵一環(huán)。與此同時,時間管理應(yīng)通過確定、調(diào)整合理的工作排序和工作周期,在滿足項目時間要求的情況下,使資源配置和成本達到最佳狀態(tài)。項目管理的進度管理與工程監(jiān)理在項目進度控制方面所提供的方法從總體上看是基本一致的。(3)成本。項目管理對項目成本管理的思路是非常清晰的,通常可以分以下四步進行:制訂資源計劃、成本估算、成本計劃、成本控制。工程監(jiān)理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資進行比較,再結(jié)合項目實際進度進行調(diào)控。這一基本思路與項目管理十分類似,但是由于管理體制不同,特別是項目財會管理水平的差異在實際運作中,要與其接軌尚需時間。(4)質(zhì)量。在工程建設(shè)監(jiān)理過程中,質(zhì)量控制是監(jiān)理工程師最為重視的一個方面,一般都是從ISO9000質(zhì)量保證體系的高度來控制和規(guī)范項目團隊中各方的行為。項目管理在關(guān)于項目質(zhì)量管理的內(nèi)容中指出,其基本方案旨在與國際標準化組織在ISO9000質(zhì)量體系標準與指南中提出的方案中相一致。因此,項目管理與工程監(jiān)理在質(zhì)量管理方面的指導思想是完全一致的。
二、項目管理和建設(shè)監(jiān)理并行管理的組織結(jié)構(gòu)模式
由項目管理公司業(yè)主行使部分權(quán)力,為業(yè)主方提供決策支持,增強項目最高決策者對工程項目的各項目標。它一方面與業(yè)主簽訂合同,另一方面與施工總承包商、建設(shè)監(jiān)理單位、設(shè)計單位和投資控制單位簽訂合同。建設(shè)監(jiān)理是工程建設(shè)項目管理過程中不可分割的組成部分,應(yīng)置于項目管理公司的領(lǐng)導之下,在項目管理的過程中建設(shè)監(jiān)理通過與系統(tǒng)內(nèi)部的組織協(xié)調(diào)和系統(tǒng)外部的組織協(xié)調(diào),使影響監(jiān)理目標實現(xiàn)的各方主體有機配合,使監(jiān)理工作實施和運行過程順利。
三、建設(shè)工程施工階段開展并行管理的主要內(nèi)容
(一)項目管理與建設(shè)監(jiān)理在建設(shè)工程施工階段中的職能分工
施工階段是建設(shè)監(jiān)理的主要工作階段,從程開工到竣工驗收,監(jiān)理都發(fā)揮著重要的作用。而項目管理方在合同管理及工程管理協(xié)調(diào)方面具有優(yōu)勢,但尚無成熟的模式,特別在投資控制、質(zhì)量控制、進度控制等方面還達不到監(jiān)理現(xiàn)有的管理水平。
(二)項目管理與建設(shè)監(jiān)理在建設(shè)工程施工階段中的關(guān)鍵工作
1.對施工總包單位的管理。(1)質(zhì)量方面。先由監(jiān)理方提出審核意見,再報送項目管理方確認后進行實施,要加強現(xiàn)場參與意識,對主要原材料的監(jiān)督管理主要由監(jiān)理方負責,項目管理方還需要有準對性地加強參與各方對新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新方法的應(yīng)用、控制以及監(jiān)督,確保質(zhì)量目標的全面實現(xiàn)。(2)進度方面。除施工總進度外,要求施工總包單位編制周進度計劃,突出關(guān)鍵工作,找出重要控制節(jié)點。監(jiān)理方先審核,如有需要協(xié)調(diào)的進度事宜和修改意見應(yīng)報送項目管理方,由項目管理方在周例會上統(tǒng)一處理。對工期緊張的項目,項目管理方可事先要求總包單位提出確保進度完成的前提配合要求和其他需求(如設(shè)計圖紙到位、業(yè)主指定設(shè)備的采購等)。(3)投資方面。建設(shè)項目費用控制是項目建設(shè)過程中的質(zhì)量、進度、費用三大控制的重點之一,貫穿于項目建設(shè)的全過程,其主要任務(wù)是在確保工程質(zhì)量目標和工期目標實現(xiàn)的前提下,采用技術(shù)的、經(jīng)濟的和組織管理相結(jié)合的措施,在項目建設(shè)的各個階段對費用進行控制,將項目費用控制在限額范圍內(nèi),使建設(shè)項目投資發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益。(4)工程變更方面。項目管理方既要考慮變更的合理性,又要考慮變更方案的可行性及其對合同的影響,并就擬變更的部分進行充分的分析、論證,權(quán)衡其對項目的工期、投資、質(zhì)量的影響,及是否會引起索賠等,同時尊重業(yè)主的意愿。
2.對分包單位的管理。原則上分包單位統(tǒng)一由總包單位管理,但對于部分專業(yè)分包單位,其施工方案的確認,進場時間以及施工計劃和現(xiàn)場管理等,都應(yīng)由項目管理方出面統(tǒng)一與相關(guān)單位協(xié)調(diào)后進行管理。
3.建筑材料和設(shè)備的采購管理。建筑材料和設(shè)備的采購與供應(yīng)是施工順利開展的重要保障。項目管理方應(yīng)負責制定主要材料和設(shè)備的采購計劃,以指導具體的采購工作。
4.合同管理。項目管理方的工作重點是協(xié)助業(yè)主提前確定部分合同上未明確的工作界面的劃分,項目管理方負責妥善處理施工中的索賠事件,建設(shè)監(jiān)理應(yīng)基于現(xiàn)場的實際情況提供必要的配合確認工作。
5.關(guān)系協(xié)調(diào)。項目管理方應(yīng)做好施工總包單位與甲方之間的協(xié)調(diào)工作,如勞動力的協(xié)調(diào)、幫助分包單位落實進度款等。同時做好工程參與各方之間的協(xié)調(diào)工作,以保證項目正常有序地進行。
6.組織工作。項目管理方負責組織好各類工程會議,如設(shè)計交底會、專家專家論證會、質(zhì)量事故專題會、材料確認會等。
7.HSE管理(健康、安全、環(huán)保管理)。工程建設(shè)中工人的健康和安全會直接影響到施工的實際進度和質(zhì)量,監(jiān)理方必須指派專職安全監(jiān)理工作工程師實施現(xiàn)場安全監(jiān)理工作,做好現(xiàn)場安全文明環(huán)保施工的監(jiān)督工作,保證施工對周邊環(huán)境不造成影響以及出現(xiàn)嚴重工程事故。四、項目管理與建設(shè)監(jiān)理并行管理面臨的問題及對策
針對這些問題,下面提出一些解決的方法:
1.項目管理與建設(shè)監(jiān)理強勢部分的結(jié)合。施工階段的質(zhì)量控制是建設(shè)監(jiān)理的強勢部分,項目管理在這部分的介入應(yīng)當慎重,取代監(jiān)理不是明智的選擇,對監(jiān)理工作過多干涉只能導致職責和權(quán)力的交叉與重疊,會使承包商無所適從,影響監(jiān)理開展現(xiàn)場工作。項目管理不應(yīng)把自己在質(zhì)量控制的環(huán)節(jié)上和建設(shè)監(jiān)理等量齊觀,應(yīng)代表業(yè)主對建設(shè)監(jiān)理的質(zhì)量控制進行宏觀控制,以合同和組織手段支持監(jiān)理的工作,以建設(shè)監(jiān)理的成熟系統(tǒng)保證設(shè)計文件和規(guī)程規(guī)范的落實,實現(xiàn)項目管理和建設(shè)監(jiān)理的有機結(jié)合。
2.項目管理與建設(shè)監(jiān)理弱勢部分的結(jié)合。在建設(shè)監(jiān)理制度的某些環(huán)節(jié),監(jiān)理介入很少,在部分環(huán)節(jié)的控制有名無實,形成建設(shè)監(jiān)理的空檔和弱勢部分,如設(shè)計階段的管理,施工階段的投資控制等。這些環(huán)節(jié)的市場需求是項目管理制度發(fā)展的契機,項目管理應(yīng)代表業(yè)主,利用參與項目前期工作的優(yōu)勢或獨立開展工作,或?qū)ΡO(jiān)理的工作進行指導,以項目管理理論形成對上述環(huán)節(jié)進行控制的操作流程。隨著項目管理工作的逐步深化和發(fā)展,項目管理在這些環(huán)節(jié)上的特殊管理能力和操作水平將得以體現(xiàn),轉(zhuǎn)而成為項目管理的強勢部分。
3.項目管理人力資源建設(shè)。項目管理公司是智力密集型、知識密集型行業(yè)、項目管理單位最主要的資源是人力資源。工程咨詢業(yè)從業(yè)人員必須具備相應(yīng)的知識、技術(shù)、能力和職業(yè)道德。人力資源將是項目管理公司在市場競爭中影響成效的最主要的因素,項目管理公司應(yīng)該把人力資源建設(shè)當做重點,不能簡單地把監(jiān)理公司的人員全部轉(zhuǎn)入項目管理公司,要根據(jù)項目管理服務(wù)的特點來組織公司的人力資源。中國目前監(jiān)理從業(yè)人員中,技術(shù)人員較多,知識結(jié)構(gòu)不夠合理,缺乏法律、經(jīng)濟和管理知識,既懂技術(shù)又懂管理知識的復合型人才有很大的空檔。中國項目管理目前亟須充實既能掌握和熟悉國家政策、經(jīng)濟法律和法規(guī),同時又精通一定專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)的復合型人才,熟悉市場調(diào)查和預測分析人才,善于經(jīng)濟評價和風險分析的人才,具有技術(shù)創(chuàng)新意識的人才,熟悉運用國際慣例,能夠進入國際咨詢市場參與競爭的人才。
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關(guān)鍵詞：總承包；項目模式；施工管理；發(fā)展
引言
工程總承包項目管理模式，是通過一定的組織和管理方式，系統(tǒng)地對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包，并確保其目標的實現(xiàn)。隨著我國社會的發(fā)展，越來越多的建設(shè)項目采用工程總承包和項目管理的新型模式，從而帶動了我國工程建設(shè)組織實施方式的深層次改革。本文就總承包項目管理實施過程中的若干要點進行了分析，以期能對后的總承包模式項目管理起到一定的借鑒作用。
1工程總承包的界定
工程總承包是項目業(yè)主為實現(xiàn)項目目標而采取的一種承發(fā)包方式，具體是指從事工程項目建設(shè)單位受業(yè)主委托，按照合同約定對從決策、設(shè)計到試運行的建設(shè)項目發(fā)展周期實行全過程或若干階段的承包。在國際上，并不是任何一種將工程項目建設(shè)過程中的兩個以上的階段交給一個組織承擔的方式都是工程總承包，如，美國的設(shè)計建造協(xié)會（DBIA）對總承包的定義為：設(shè)計-建造（Design-Build，以下簡稱為DB）模式，也稱為設(shè)計-施工（Design-Construct）模式或單一責任主體（Single Responsibility）模式。在這種模式下，集設(shè)計與施工方式于一體，由一個實體按照一份總承包合同承擔全部的設(shè)計和施工任務(wù)。這里的DB 模式包含EPC（Engineering，Procurement，construction）總承包模式。
由此可見，只有所承包的任務(wù)中同時包含設(shè)計和施工，才能被稱之為工程總承包，設(shè)計階段可以從方案設(shè)計、技術(shù)設(shè)計或施工圖設(shè)計開始，單獨的施工總承包或采購+施工總承包、采購+設(shè)計總承包都不在總承包范圍之列。
2發(fā)達國家對工程總承包的資質(zhì)管理
2.1國外承擔項目總承包的組織形式
國外承擔項目總承包的組織機構(gòu)一般由兩種形式，一種是永久組織，即永久性的 經(jīng)濟 實體，包括以施工企業(yè)為主導的總承包實體和以設(shè)計企業(yè)為主導的總承包實體；一種是臨時性的組織，即針對一個具體的項目，由若干個設(shè)計單位和施工單位組成的臨時性聯(lián)合體組織，如圖1所示。
2.2對工程總承包組織的資質(zhì)管理
在資質(zhì)管理方面，國外一般沒有專門對項目總承包單位規(guī)定資質(zhì)等級，永久性的總承包單位本來就很少，大多是臨時組建的項目總承包聯(lián)合體組織，政府主管部門一般只規(guī)定和審查企業(yè)的設(shè)計方面和施工方面的資格，主要看專業(yè)人士和技術(shù)方面的力量情況。一個組織，不管是臨時性的還是永久性的，只有同時具備設(shè)計方面的資格和施工方面的資格就可以進行項目總承包。
對設(shè)計或施工資質(zhì)的管理，主要分兩類，一類是以歐美國家為代表，沒有政府定級制度，側(cè)重自由競爭，主要靠市場交易主體的相互制約和個人資質(zhì)的管理；一類是以日本為代表，對參與政府工程的企業(yè)實行分級，業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)允許申報，建設(shè)省考核并審批其資格。
3我國工程總承包及其資質(zhì)制度的發(fā)展
3.1分別以設(shè)計和施工為主體發(fā)展
改革開放初期。建設(shè)領(lǐng)域開始嘗試工程承包和組織方式的變革，1982年，原化工部對江西氨廠改尿素工程實行第一個以設(shè)計為主體的工程總承包試點；1984年，原國家計委在 總結(jié) 原化工部工程總承包經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，將工程總承包納入了國務(wù)院頒發(fā)的《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干 問題 的暫行規(guī)定》（國發(fā)[1984]123號），明確提出了對項目建設(shè)實行全過程總承包的要求。
20世紀80年代后期。1987年國家計委等五部委聯(lián)合頒發(fā)《關(guān)于批準第一批推廣魯布革工程管理經(jīng)驗試點企業(yè)有關(guān)問題的通知》。此后，原國家計委、建設(shè)部等部委相繼下發(fā)文件，要求在設(shè)計、施工企業(yè)組建開展工程總承包試點，并先后批準了94家工程總承包試點企業(yè)，指出“試點企業(yè)可對工程項目實行設(shè)計、采購、施工全過程的總承包”。
20世紀90年代。1992年，建設(shè)部頒發(fā)了《工程總承包企業(yè)資質(zhì)管理暫行規(guī)定》，第一次通過行政法規(guī)把工程總承包企業(yè)規(guī)定為建筑業(yè)的一種企業(yè)類型，同時頒發(fā)了《設(shè)計單位進行工程總承包資格管理的有關(guān)規(guī)定》，對設(shè)計單位進行工程總承包資格問題做出了規(guī)定；次年頒發(fā)了《關(guān)于開展工程總承包資質(zhì)就位工作的通知》；1997年11月，我國頒布了《中華人民共和國建筑法》，提倡對建筑工程進行總承包，并規(guī)定從事建筑活動的主體取得相關(guān)資質(zhì)等級后才可在其范圍內(nèi)從事建筑活動；1999年8月，建設(shè)部印發(fā)了《大型設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導意見》（建設(shè)[1999]218號），先后有560家設(shè)計單位領(lǐng)取了甲級工程總承包資格證書。
4我國企業(yè)資質(zhì)管理存在的問題
盡管近幾年我國工程總承包發(fā)展較快，但從我國工程總承包的發(fā)展歷程來看，我國培育工程總承包市場的相關(guān)制度、措施還存在著許多不足，在某些方面甚至制約了工程總承包的發(fā)展。
資質(zhì)管理按行業(yè)及行政職能部門分割，總承包企業(yè)“畫地為牢”
我國工程總承包模式和承包企業(yè)的發(fā)展是分行業(yè)、分地區(qū)培育起來的，這就形成了資質(zhì)管理的相關(guān)行業(yè)部門的利益爭奪。
4.1業(yè)務(wù)上的行業(yè)分割。
盡管2007年我國新頒布了監(jiān)理、勘察設(shè)計、施工等資質(zhì)標準及管理規(guī)定，但相比于舊規(guī)定，其管理思路還未真正跳出維持舊有秩序的窠臼，沒有脫離行業(yè)部門管理的桎梏，資質(zhì)管理沒有擺脫各部門的多頭管理，如施工特級資質(zhì)類別由原來的12項減少為10項，10項中涉及鐵路、交通、水利、信息產(chǎn)業(yè)、民航等方面資質(zhì)，仍需由相關(guān)主管部門會同建設(shè)主管部門審核，這就為行業(yè)間的利益平衡埋下了伏筆。2007年的《規(guī)定》中85個類別限定了企業(yè)只能在所申報的類別中進行建筑業(yè)務(wù)活動，不同種類的資質(zhì)業(yè)務(wù)范圍和 內(nèi)容 不同，不得相互逾越；同種資質(zhì)的企業(yè)只能在同類業(yè)務(wù)范圍內(nèi)進行競爭，，而不能憑借自己的能力在整個建筑市場上自由選擇，嚴重制約了有活力企業(yè)的發(fā)展空間。
4.2過程的部門切割。
目前，中國 的工程建設(shè)過程被人為地劃分為建設(shè)前期、建設(shè)期（勘察、設(shè)計、采購、施工）等不同階段，并分別由不同的政府主管部門實施管理。其中，建設(shè)前期由項目審批部門管理，工程勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理等由建設(shè)部門管理，但分別錄屬于建設(shè)部門內(nèi)不同的職能部門，所有階段無一例外地實行資質(zhì)管理制度。根據(jù)我國招投標法，招標單位必須具有一定資格，因此，在這種體制下，按照新的《勘察設(shè)計資質(zhì)管理規(guī)定》、《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，可以承擔工程總承包任務(wù)的勘察、設(shè)計綜合資質(zhì)和施工特級資質(zhì)的企業(yè)在承擔設(shè)計-采購-施工或交鑰匙工程時，仍然面臨著招標資格的問題。
由于歷史延續(xù)和各行政部門利益而造成工程項目周期企業(yè)資質(zhì)各管一段，二十多年來，為推進我國工程總承包企業(yè)的發(fā)展，雖歷經(jīng)變革，卻仍然不暢，造成工程總承包在我國發(fā)展的局限性。
5對資質(zhì)管理制度相關(guān)建議
5.1建立社會化和市場化機制，提供能力擔保
逐步建立由市場認定企業(yè)能力的機制。企業(yè)能力由市場第三方如工程擔保、質(zhì)量安全保險企業(yè)去認證，并通過權(quán)利義務(wù)的制衡來實現(xiàn)。發(fā)揮這一作用的第三方可以是工程擔保公司或質(zhì)量安全保險企業(yè)。這類企業(yè)為了追求自身利益最大化，風險最小化，他們在為建筑業(yè)企業(yè)提供擔保、保險前，必定對企業(yè)進行全面審查，包括企業(yè)的信用等級、生產(chǎn)、管理能力等。這樣，擔保、保險這類市場主體在追求自身利益的同時實現(xiàn)了對建筑業(yè)企業(yè)能力的甄別。這種甄別不再是行政意義上的，而是市場主體對利益的追求使然。
5.2應(yīng)用信息技術(shù)，建立信息共享和公開機制。
我國建筑市場信用體系的網(wǎng)絡(luò)平臺和建筑市場監(jiān)管系統(tǒng)已在部分地區(qū)開始啟用，隨著“統(tǒng)一的信用信息平臺、統(tǒng)一的信用評價標準、統(tǒng)一的信用法規(guī)體系、統(tǒng)一的信用獎懲機制”的建筑市場信用體系在我國全面展開和信息共享、公開機制的完善，建筑企業(yè)承擔工程項目信息、項目建設(shè)效果、信用等信息全面公開，即可為業(yè)主方提供能力和信用查詢，從而弱化資質(zhì)管理的效應(yīng)。
5.3適應(yīng)市場，完善 法律 制度，促進聯(lián)合體的發(fā)展
工程總承包是項目業(yè)主為實現(xiàn)項目目標而采取的一種承發(fā)包方式，承包單位依據(jù)市場的需求進行資源的優(yōu)化組合，圍繞某一項目組成設(shè)計—施工聯(lián)合體進行項目總承包，這也是市場選擇的一種形式，這樣既可以做到企業(yè)間資質(zhì)互補，優(yōu)勢互補，增強總體的競爭能力；又能夠按照效益最大化的原則配置資源，從而為各方獲取較大的經(jīng)濟收益。日本、美國等國的建筑企業(yè)為了應(yīng)對規(guī)模浩大、技術(shù)復雜、競爭殘酷的工程項目，往往結(jié)成企業(yè)聯(lián)合體聯(lián)手投標、聯(lián)合經(jīng)營。
在未來市場上，共同經(jīng)營項目的聯(lián)合體將與企業(yè)間的總分包結(jié)構(gòu)模式同時存在。所以，在促進工程總承包企業(yè)的發(fā)展時，不應(yīng)對總承包企業(yè)的組建途徑進行過多的限制，應(yīng)積極探索有利于聯(lián)合體發(fā)展的法律和制度。
6.結(jié)語
總之，在市場競爭加劇的背景下，建筑工程管理也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高。只有熟練掌握總承包項目管理模式控制原理和方法，認清項目的成本，切實加強管理控制力度，最大限度地提高經(jīng)濟效益，才能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最終目的。
參考文獻：
[1] 王珍.我國工程項目管理模式變遷研究[J].生產(chǎn)力研究.2008（7）：77-78，133.
關(guān)鍵詞：項目管理；EPC；工程領(lǐng)域
1引言
通常，我國水電項目總包方多數(shù)都由水利水電工程施工單位或大型水電勘測設(shè)計單位承擔。但結(jié)合水電工程的特點，尤其針對水電站改造工程，我們發(fā)現(xiàn)，其機電設(shè)備在整個項目范圍中占據(jù)著重要而又突出的地位，因此作為水力發(fā)電設(shè)備制造生產(chǎn)商，更應(yīng)充分利用自身設(shè)備在水電項目中的份額高占比優(yōu)勢，發(fā)揮出其在水電總承包項目中的優(yōu)勢和主導作用。本文通過分析EPC項目管理的核心要素，闡述項目實施過程中的關(guān)注重點，對國際工程水電項目總承包管理理論和應(yīng)用進行了初步研究。
2國際水電工程EPC總承包項目管理內(nèi)容
國際工程EPC總承包是設(shè)計采購施工總承包工程的簡稱，指工程發(fā)包方將整個工程的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作全部整合為一個總合同，委托給一家具有相應(yīng)資質(zhì)的總包方進行。工程總包方按照合同約定，完成合同要求的所有工程內(nèi)容，并對其質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。顧名思義，水電工程EPC總承包是特指水電工程項目的全過程承包，其主要內(nèi)容為：進行設(shè)計階段的初步設(shè)計、詳細設(shè)計、設(shè)計變更和竣工文件等；負責采購階段的材料物質(zhì)、機電設(shè)備、施工機具的采購，以及生產(chǎn)和存儲運輸管理等；完成施工階段土建、機電設(shè)備安裝、單車試驗、整體聯(lián)調(diào)以及試運行等工作。
3EPC項目管理的核心要素
（1）項目前期工作。水電設(shè)備制造生產(chǎn)商為獲得總承包項目工程，應(yīng)在項目前期階段從項目信息的獲取開始，初步分析項目所在國/所在地的政治經(jīng)濟環(huán)境、勞務(wù)政策、建設(shè)施工、設(shè)備材料加工和運輸?shù)饶芰Γ治鰸撛陲L險等，以達到能在項目投標報價中給出指導性建議和意見的目的。很顯然，做好EPC項目前期策劃對于整個項目的實施起著關(guān)鍵作用。（2）項目團隊的建立和管理。項目團隊的建立是項目啟動后的首要工作。作為EPC總包方，需要在所承擔的整個工程項目范圍內(nèi)建立必要的團隊，既包括總承包方自己的項目經(jīng)理和主要團隊成員，還包括各分包商團隊。盡管在EPC項目實施進程中，項目團隊的建立并非處于關(guān)鍵路徑，但它是EPC項目中人力資源分配和管理的重要環(huán)節(jié)，也是整個項目能否取得成功的重要決定因素。（3）項目計劃的編制。EPC總承包項目的工作范圍廣、工程量大、影響因素多，作為EPC總包方，在設(shè)計、采購和施工的各個環(huán)節(jié)中都起著至關(guān)重要的作用。因此，在EPC工程正式開始實施前，須進行項目計劃的編制工作，該工作的核心重點即是理清項目范圍，進行項目分解（WBS）。這對整個工程起著指導、監(jiān)督、警示和調(diào)整的作用，同時能強化項目管理水平、降低執(zhí)行風險、提高施工效率等。（4）進度管理。項目進度管理的主要任務(wù)包括編制進度計劃、尋找里程碑大節(jié)點和搜尋關(guān)鍵路徑，在滿足與質(zhì)量、成本目標相互協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)預設(shè)工期目標；項目進度管理的主要目標是要在規(guī)定的時間內(nèi)，制定出合理、經(jīng)濟的進度計劃，并在該計劃的執(zhí)行過程中檢查實際進度是否與計劃進度相一致，并保證項目按時完成；項目進度管理的目的是為了實現(xiàn)最優(yōu)工期，多快好省地完成任務(wù)。（5）質(zhì)量管理。“質(zhì)量”是工程的基礎(chǔ)，“低質(zhì)量”是工程的后患。傳統(tǒng)的工程承包模式存在各承包商有不同的項目實施標準的情況，而在EPC工程中，由總包方建立一套完整的質(zhì)量管理體系，設(shè)立專門的質(zhì)量管理組織參與到項目建設(shè)的質(zhì)量監(jiān)督過程中，包括工程設(shè)計、材料進廠、設(shè)備生產(chǎn)、現(xiàn)場施工等環(huán)節(jié)，杜絕出現(xiàn)處理質(zhì)量問題采用“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的辦法。（6）成本預算和控制。EPC項目成本不僅包括整個項目實施階段的設(shè)計費用、采購費用和施工試運行費用，還包括了EPC總承包項目管理過程中所需的全部費用，如人工工資、辦公費、交通費等直接成本。項目成本預算主要包括工時、工時率、材料/設(shè)備單價、材料/設(shè)備數(shù)量、間接成本的預算。通常，EPC總承包項目都是固定總價合同，然而在實際的項目執(zhí)行中會出現(xiàn)多種多樣的影響項目成本的不確定因素，因此在成本預算中需包含一定的風險儲備金，并運用合理的項目成本管理方法，識別這些不利因素，對項目成本實行全過程控制。（7）文檔管理。文檔管理是任何一個工程項目管理中不可或缺的關(guān)鍵要素，在國際工程項目執(zhí)行過程中，會產(chǎn)生大量的和項目有關(guān)的各種商務(wù)/技術(shù)資料，既有電子版也有紙質(zhì)版文檔。作為總包方，建立一套健全的標準文檔管理流程和辦法，有利于項目設(shè)計進度的控制、便于設(shè)備生產(chǎn)周期和交貨的控制、能更加準確的進行財務(wù)管控、且能提高施工質(zhì)量和效率等，更有利于使得后續(xù)的采購生產(chǎn)和施工活動的有效配合。（8）風險管理。總的來說，項目風險分外部風險和自身風險。外部風險包括政治風險、經(jīng)濟風險、法律風險、社會文化風險和自然環(huán)境風險，自身風險包括項目決策風險、合同風險、資金風險、技術(shù)風險、管理風險及其他諸如環(huán)境、疾病等風險。而國際水電EPC總承包工程因項目地均在國外，存在環(huán)境復雜、工作范圍廣、建設(shè)工期廠、投資規(guī)模大、安裝調(diào)試復雜等特性，且受當?shù)卣谓?jīng)濟、法律法規(guī)、語言文化和宗教差異的影響，使得EPC總包方在項目中承受更大的風險。若在項目執(zhí)行中未發(fā)生風險，前期成本預算中考慮的風險儲備金相應(yīng)地將轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧櫋Ｋ钥偘揭氆@得更高的利潤，無疑要做好風險管理工作。
4結(jié)論
由于工程項目具有唯一性，它是一次性的、不可逆的活動。因此，作為國際水電EPC總包方，必須提高項目管理水平，提前制定好項目實施計劃，嚴格把控好項目成本、進度、質(zhì)量三者的平衡關(guān)系，及時調(diào)整項目工期，提前做好風險防范工作、動態(tài)跟蹤控制已出現(xiàn)的風險等，力爭實現(xiàn)自身企業(yè)和參與項目的各分包商的最大盈利。
參考文獻：
【關(guān)鍵詞】政府投資項目；代建制管理模式；投資控制體系；分離運作；代建收費標準
政府投資是整個社會投資的重要組成部分，主要是指以政府為主體，對資源直接進行配置的投資行為，對于加快公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及公益性設(shè)施建設(shè)，改善生態(tài)環(huán)境，促進經(jīng)濟發(fā)展落后地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，促進社會經(jīng)濟的快速發(fā)展都具有極其重要的作用。我國各級政府一直以來對直接投資項目采用單一的“財政投資，政府管理”的管理模式，這樣的管理模式基本上都是在一個系統(tǒng)中完成投資、建設(shè)、管理、使用等過程，極易出現(xiàn)各環(huán)節(jié)責任模糊，利益不清的問題。為此提出了代建制管理模式，政府投資項目實施代建制管理模式具有一定的優(yōu)勢，但是在實際管理過程中也容易出現(xiàn)一些問題，下面筆者對政府投資項目代建制管理提出了幾點自己的看法。
一、政府投資項目代建制管理的重要作用
代建制管理模式主要是指政府選擇具有較高資質(zhì)的項目管理公司擔任項目代建人，由項目管理公司全權(quán)負責整個項目組織管理工作，這樣就可以確保政府投資項目中投資、管理、使用等各環(huán)節(jié)的相互獨立，通過“他人”的專業(yè)化、市場化、社會化控制和管理實現(xiàn)項目管理目標，提高項目的投資效益。具體而言，政府投資項目代建制管理的重要作用具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）制定了科學、有效的投資控制體系
項目代建制管理模式下，每個工程項目建設(shè)階段都屬于一個統(tǒng)一的整體，通過投資限額制建立一套科學的投資控制體系。政府投資主管部門從制定項目建議書、研究投資機會階段就開始控制項目，進行項目的可行性研究時，前期公司會根據(jù)國家出具的可行性研究報告深度論證項目的投資以及規(guī)模等，為計劃部門批復項目提供相應(yīng)的科學依據(jù)。項目設(shè)計過程中，設(shè)計單位會嚴格根據(jù)限額進行設(shè)計；項目施工過程中，代建單位會根據(jù)初步設(shè)計概算管理項目建設(shè)；竣工決算的過程中，仔細核算超出預期投資限額的部分，并且要求代建公司自己負責，如果決算比限額低，雙方可根據(jù)合約的比例進行分配。這種投資控制體系可以大大提高政府投資項目的投資控制效率。
（二）使政府投資項目各階段分離運作
政府投資項目實施代建制管理主要是在建設(shè)期間，分離出建設(shè)單位的職責，取而代之的是專業(yè)化程度更高的項目管理公司或者其他的建設(shè)單位，這樣就可以很好地解決以往管理模式中責任主體模糊、責任不明的弊端，通過合同的方式可以明確規(guī)定建設(shè)管理者、出資者以及使用方等各方主體的權(quán)利、責任以及義務(wù)。同時，項目代建制管理模式可以切斷項目建設(shè)方和使用方的利益關(guān)系，使用方可以不用直接參與到項目建設(shè)后，審計部門、財政部門等相關(guān)的政府部門會監(jiān)督投資項目的具體實施過程中，這樣就可以形成有效的約束和激勵機制，嚴格控制項目的預期目標，提高項目管理水平。
（三）有助于高效整合資源，提高項目實際管理水平
政府投資項目實施代建制管理模式，政府會以招標的方式選擇專業(yè)的項目投資建設(shè)管理機構(gòu)，這類機構(gòu)往往會有很多專業(yè)人員，積累了大量的項目建設(shè)管理經(jīng)驗，對于整個項目建設(shè)流程也比較熟悉。將投資項目委托給這種專業(yè)機構(gòu)，可以有效提高項目管理水平。而且使用單位也可以不用投入過多的時間和精力在繁瑣的項目管理業(yè)務(wù)中，可以更好地做好自己的本職工作。
（四）充分引入競爭機制
市場經(jīng)濟最突出的特征就是競爭，市場競爭遵循優(yōu)勝劣汰的原則，有利于促進社會的進一步發(fā)展。代建制管理模式下，項目投資方可以以招標的方式選擇最合適的代建單位，而代建單位也可以以招標方式選擇最合適的材料供應(yīng)商、設(shè)計單位、施工單位以及監(jiān)理單位等。經(jīng)過層層篩選，可以選擇出最有利于實現(xiàn)投資項目預期目標的項目建設(shè)參與主體，不僅有助于提高代建單位的管理水平，也有利于提高整個代建水平。
二、政府投資項目實施代建制管理模式中存在的主要問題
（一）代建單位的法律地位問題
實施政府投資項目的過程中，代建單位承擔項目法人的職能，這種情況以往的工程建設(shè)都沒有，因此在實踐的過程中可能關(guān)于代建單位履行職責相關(guān)的法律法規(guī)并不完善。換言之，國家的基本建設(shè)程序中并未在法律上充分明確代建單位的地位，這樣就不能得到各級政府以及相關(guān)建設(shè)管理部門的客觀支持和認可，在實際工作過程中可能會遇到很多困難和問題，尤其是辦理各種手續(xù)的過程中，可能有的部門不會承認建設(shè)單位的主體資格。
（二）代建單位培育的相關(guān)問題
國外發(fā)達國家已經(jīng)普遍實施代建制管理模式，將項目委托給專業(yè)化的項目管理公司全權(quán)負責管理，但是目前我國項目管理中并沒有普及代建制管理模式，代建單位在項目管理方面的經(jīng)驗也相對缺乏，項目管理水平和國外發(fā)達國家存在很大差距，因此很多業(yè)主都不愿意將項目委托給代建單位。建設(shè)部曾經(jīng)在《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》中明確提出的，企業(yè)項目管理體系以及組織機構(gòu)有待進一步完善，項目管理的計算機應(yīng)用水平相對低下，缺乏高素質(zhì)的優(yōu)秀項目管理人才，這些問題都不利于代建制管理模式的順利、高效開展。因此，非常有必要加強代建單位的培育。
（三）代建收費標準問題
隨著國內(nèi)建筑市場與國際接軌，國際承包市場競爭的日益激烈和工程項目利潤的日益降低，以及國家調(diào)整基本建設(shè)投資結(jié)構(gòu)，建筑承包市場競爭愈來愈激烈，面臨淘汰的壓力越來越大，全行業(yè)都進入了微利時代。在這種情況下，如何在風云變幻的國際承包市場上競爭和獲利，如何形成有自身特點的項目成本管理體系，就成為擺在我們面前的一個實際課題。因此，總結(jié)項目成本管理的先進經(jīng)驗，研究項目成本管理的新方法，對于全面提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益具有重要意義。
一、項目成本的概念及成本控制的重要性
1、項目成本的概念
傳統(tǒng)的施工項目成本，是指施工企業(yè)或施工項目部為完成某施工項目所必須支付的各種生產(chǎn)費用的總和。這是目前學術(shù)界對施工項目成本的基本定義。但是施工項目成本也應(yīng)包括諸如工期索賠、質(zhì)量索賠等有關(guān)費用。具體分析如下圖：
這些風險的增加勢必也將使項目的成本提高。
2、成本風險控制的重要性
從加入WTO的負面影響來看，第一，由于我國建筑施工企業(yè)很少參與國際競爭，大多數(shù)施工管理人員(包括項目經(jīng)理)不懂國際慣例，對FIDIC(國際顧問工程師聯(lián)合會)條款了解甚少，因而不能按國際慣例對工程項目進行風險管理和解決項目承包中的爭議問題；第二，“入世”后，世界上著名的承包商將利用自己資金、技術(shù)和管理的優(yōu)勢，釜底抽薪，廣泛挖掘國內(nèi)工程項目管理優(yōu)秀人才，降低國內(nèi)建筑業(yè)的競爭能力；第三，近年來我國建筑工程項目管理雖然有所增強，但尚無法與世界上發(fā)達國家相抗衡，尤其是缺乏先進的項目管理軟件，“入世”后將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。在項目成本管理方面，可以說我國尤其欠缺。“入世”在這一方面將會對我國企業(yè)產(chǎn)生不小的沖擊。因此，對工程項目成本進行風險控制有著極為重要的意義。
二、項目成本風險管理存在的問題
近十年來，雖然一些施工企業(yè)意識到項目是企業(yè)的成本中心，只有搞好每個項目的成本管理，才能給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，因而推行了項目法施工，取得了一定的成效。但是，受長期計劃經(jīng)濟管理體制的影響，在項目成本管理的深度和廣度方面，在成本管理的方法上，還存在不少問題，主要表現(xiàn)在：
1、成本核算就事論事，指導意義不大。首先，財務(wù)、材料、合同，計劃統(tǒng)計等各個部門的工作脫節(jié)，項目管理比較盲目，缺乏邊干邊算的意識，以至出現(xiàn)有預算沒有核算，沒有項目經(jīng)濟分析比較，沒有節(jié)超的建議和措施。即使能夠從結(jié)算上反映項目的盈虧，但弄不清節(jié)超的原因及哪個環(huán)節(jié)的節(jié)超，哪個分部分項工程的節(jié)超，從而導致了一些項目前期盈利，中期保本，后期虧損的不正常現(xiàn)象的出現(xiàn)。
2、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。雖然每個項目都配有預算員，但大多數(shù)預算員說不清自身的職能，沒有將成本預算和成本核算結(jié)合起來。由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項工程成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，沒有工班成本分解，因此對項目施工指導意義不大；再加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本節(jié)超與個人收入不掛鉤，因此項目管理人員對成本情況并不十分關(guān)心，不少人除了關(guān)心一下進度是否跟的上之外，根本就不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況。由于沒有階段成本控制，沒有分部分項工程成本控制，所以最后項目完工后也沒有成本控制，有時甚至發(fā)生項目嚴重虧損尚不知道問題出在哪里。
3、不重視“不可預見成本”的管理與控制。目前，國內(nèi)施工項目部重視生產(chǎn)成本，弱視質(zhì)量成本、工期成本，而對施工生產(chǎn)出現(xiàn)的不可預見成本的發(fā)生只是順其自然，任其發(fā)生，不加以控制。工期是建設(shè)單位和施工單位之間的合同所規(guī)定的。施工企業(yè)能完成合同工期是取得良好信譽的重要條件，必須按計劃實現(xiàn)，嚴格履行。如果沒有特殊原因(如有較高的提前工期獎)，就沒有必要付出額外的經(jīng)濟代價去縮短工期。調(diào)查表明，在許多的項目施工中，往往不能均衡地分配資源。實際上，不可預見成本也是可控制的。例如:安全事故損失，只要按照安全操作規(guī)程施工，就不會發(fā)生事故，相應(yīng)事故損失就會避免。其他諸如政府部門罰款等也是可以避免的。
4、材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重。工程材料費占施工產(chǎn)值的70%以上，是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。加強材料管理，首先是材料的采購，做到貨比三家，在保證質(zhì)量的前提下，選擇價格較低的材料。一般項目虧損，都存在材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重的問題。如沒有領(lǐng)用料制度，或制度無人執(zhí)行，致使材料進場無數(shù)，出庫無數(shù)，余料無回收，失竊浪費現(xiàn)象嚴重。尤其是計件承包后，工人班組忙于出產(chǎn)量，材料、物資過量消耗；機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，還回無驗收；或下料計算不準確，廢品率超標；鋼盤堆放無人看管，遺失時有發(fā)生；腳手架采購型號不準確，造成閑置浪費；材料供應(yīng)收貨記錄不全，供貨量與實際不符；沒有供貨計劃或有供料計劃而無人執(zhí)行，出了問題往往追不到責任人。
5、對項目風險管理的認識不足，應(yīng)對不當。項目風險的管理應(yīng)該是一個完備的體系，如下圖：
三、項目成本風險管理的對策
面對成本風險的管理和入世之后所帶來到的影響，我們要采取措施，積極面對。只有這樣才能避害趨利，發(fā)展自己。
1、選擇并使用好勞務(wù)分承包方，激勵、用活企業(yè)自作層。隨著國企內(nèi)部機制的改革，企業(yè)逐步精簡隊伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。選用的勞務(wù)隊伍，要選擇一些信譽好的、實力強的勞務(wù)隊伍進行綜合議評，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理的合格的勞務(wù)分包方。勞務(wù)分包實施招投標制。公司成立招標領(lǐng)導小組，公司分管的副經(jīng)理任組長下設(shè)評委庫，評委由項目經(jīng)理、勞資、施工、質(zhì)安等人員組成，制定招標文件，明確招標的范圍、內(nèi)容、標準、資質(zhì)等，邀請二家以上的分包方投標，根據(jù)投標方的標書及資信確定中標單位，然后根據(jù)招標文件、投標文件及中標單位的承諾簽訂分包合同。勞務(wù)分包從發(fā)標到簽約自始至終是在公平、公正、公開的情況下運行，杜絕暗箱操作。在運作過程中，要始終考慮到成本問題，如圖：
2、以網(wǎng)絡(luò)為紐帶，實現(xiàn)資源在項目間的合理配置。企業(yè)必須加快網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的步伐，各項目的富余勞動力、庫存材料、閑置設(shè)置通過企業(yè)網(wǎng)站及時公布，由企業(yè)法人層各職能部門根據(jù)工程需要統(tǒng)一調(diào)配，互通有無，避免重復采購等現(xiàn)象的發(fā)生。各項目中好的施工經(jīng)驗和方法也應(yīng)及時上網(wǎng)交流，做到項目間資源共享。
3、以科技為先導，堅定企業(yè)走管理和技術(shù)密集型道路的信心。企業(yè)應(yīng)結(jié)合本單位的實際和市場的需求，制定科技發(fā)展規(guī)劃，加強科技隊伍建設(shè)，有重點和有針對性地進行技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)改造，積極學習先進技術(shù)、引進先進設(shè)備、掌握先進工藝，提升水電施工企業(yè)的科學技術(shù)水平，把提高科技含量作為提高工程質(zhì)量、增加經(jīng)濟效益、拓展市場空間的重要措施。
4、建立科學準確的考核激勵機制，對人員采用科學管理，最大限度地挖掘項目潛力。資金對于企業(yè)的重要性猶如血液之于人體，企業(yè)從項目回收的貨幣資金主要來源于項目利潤和折舊。折舊額的大小由各項目設(shè)備占用的多少決定，而目標利潤的確定，需要認真分析投標報價書的有關(guān)內(nèi)容，結(jié)合實際施工管理經(jīng)驗，采取“謹慎確定、逐步完善”的方針，盡力做到各方利益兼顧公平。項目經(jīng)理考核實行任期考核和年度考核相結(jié)合的辦法，進一步加大獎罰力度。在國外工程項目成本管理中，十分重視人員的管理，尤其是日本的工程承包公司。工程項目的管理歸根結(jié)底是人的管理，只要工程技術(shù)人員和管理人員的素質(zhì)提高，并增強了成本意識，則成本的控制就容易得多，要充分發(fā)揮人的主觀能動性，鼓勵各級人員進行施工方法和管理方式的改進，定期召開經(jīng)驗總結(jié)會，使正確的意見能盡快作為制度確定下來，并運用到工程實施過程中去。
5、充分利用計算機等現(xiàn)代化的管理工具
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；工程管理；內(nèi)容
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A
1 質(zhì)量管理
建立健全質(zhì)量全過程監(jiān)控制度體系,以科學的方法、手段及運用三全控制基理對工程質(zhì)量進行干預和控制,使工程質(zhì)量始終處于動態(tài)管理之中。具體實施表現(xiàn)為建立質(zhì)量自檢制度和第三方質(zhì)量監(jiān)督等兩套質(zhì)檢機制。作為管理人員,管理工程施工質(zhì)量是現(xiàn)場管理工作中的重中之重,工程質(zhì)量的好壞,很大程度上取決于質(zhì)檢員的管理水平和監(jiān)管力度。施工全過程的質(zhì)量管理要求企業(yè)建立完備的質(zhì)量保證體系。ISO9000 國際質(zhì)量體系認證即是這樣一種質(zhì)保體系。在該體系中有與施工過程有關(guān)的質(zhì)量計劃、原材料采購、施工過程、檢驗、試驗等活動的質(zhì)量控制程序,這些程序的有效運行將使整個施工過程得以控制,并且 ISO9000 質(zhì)量保證體系的原 則就是" 預防為主"。也就是說該系統(tǒng)使工程質(zhì)量控制有良好的可預見性, 這樣就可以更可靠地保證工程施工質(zhì)量。建立這樣一個質(zhì)保體系最重要的是使其有效運行, 所以企業(yè)的各級管理人員, 必須樹立強烈的質(zhì)量責任意識,這樣才能嚴格執(zhí)行質(zhì)量體系標準, 做好施工質(zhì)量管理工作。
2 進度管理
工程項目能否在預定的時間內(nèi)交付使用,直接關(guān)系到項目經(jīng)濟和社會效益的發(fā)揮。人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等都對工程項目的進度產(chǎn)生影響。作為管理人員應(yīng)充分考慮 施工過程中的材料、天氣、人員以及其他資源配備情況,編制合理具體的進度計劃,計劃進度至少階段應(yīng)精確到月、分部精確到周、分項精確到日,并在施工過程中嚴格按計劃施工,只有這樣才能真正做到計劃不是流于形式,應(yīng)付檢查,而是施工的有效指導方向。
3 成本管理
建筑工程項目的成本形式分為預算成本、計劃成本、實際成本。預算成本反 映的是各地區(qū)建筑業(yè)的平均水平,是根據(jù)施工圖和工程量計算規(guī)則計算出來的工程量,以及套用相關(guān)的取費標準計算得出的。計劃成本,指項目管理部門按計劃工期的有關(guān)資料,在實際成本發(fā)生前計算的成本。實際成本,是施工項目在施工期內(nèi)實際發(fā)生的各項生產(chǎn)費用的總和。實際成本與計劃成本比較可揭示成本的節(jié)約或超支,說明經(jīng)營效果。實成本和預算成本比較,可反映項目管理的盈虧情況。根據(jù) 建筑工程項目成本的特點,施工成本管理要緊緊圍繞成本預測,成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核幾個方面展開,在施工成本保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下,利用組織措施,經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施等手段把成本 控制在計劃范圍內(nèi)。
4 合同管理
建造合同在施工管理過程中將起到越來越重要的作用,將有更多的費用問題 要依據(jù)合同確認,而不是依據(jù)預算來確認,合同的主要作用將在以下幾方面更加突出:工程量核定方式;工程款支付方式;違約責任及索賠規(guī)定。因此,項目部必須認真研究建造合同的各項條款。分包合同、采購合同、加工合同、租賃合同 等項目涉及到的所有合同,隨著施工建造的市場化、規(guī)范化、規(guī)模化也都將起到 越來越重要的約束作用,這種約束對甲、乙方都有強制作用。因此,對于施工單位、施工項目部來講,認真、及時、全面、專業(yè)地加強合同管理將成為必然趨勢。
5 安全管理
建筑工程的安全生產(chǎn)管理,就是施工項目在施工過程中,組織安全生產(chǎn)的全部 活動,通過對生產(chǎn)因素的具體控制,使生產(chǎn)因素不安全的行為和狀態(tài)減少或消除, 不引發(fā)事故,從而保證施工項目的正常運行。安全是天,是責任,安全生產(chǎn)是企業(yè)的 生命線,它是維持生產(chǎn)的重要條件,是企業(yè)生產(chǎn)正常進行的最大保障。
6 風險管理
在項目實踐中,建立科學經(jīng)營決策機制,嚴格遵守相關(guān)的法律法規(guī),提高施工管理的風險意識,加強在施工過程中的管理措施,減少風險的發(fā)生是降低建設(shè)工程成本,提高效益的有效措施。企業(yè)應(yīng)該預先對重大項目進行科學的分析和論證,對可預見以及不可預見的風險逐項進行分析研究。企業(yè)領(lǐng)導應(yīng)當避免武斷,采用科學決策。要重視各部門及施工隊的建議和意見,確保決策的科學性、民主性、合理性,最大限度地避免施工過程中可測與不
可測的各類風險。
鑒于我國建筑行業(yè)的實際情況,企業(yè)和業(yè)主在整個工程實施過程中存在不對等的現(xiàn)象,企業(yè)進入建筑市場進行經(jīng)營時要作好充分的防預風險的準備, 以技術(shù)水平、管理水平、社會信譽和合理報價等情況開展競爭,保證工程風險降至最低。
7 溝通管理
任何組織的管理只有通過信息交流即溝通才能實現(xiàn)，所以，組織管理效果的好壞可以通過其溝通效果來測定。溝通效果好，則管理較成功，工作效率就提高。溝通的對象是與項目有關(guān)的內(nèi)部、外部的有關(guān)組織和人員。內(nèi)部組織指的是項目經(jīng)理部人員、職能部門成員。項目外部組織和個人是指建設(shè)單位有關(guān)人員、設(shè)計單位有關(guān)人員、監(jiān)理單位有關(guān)人員、供貨單位有關(guān)人員、政府監(jiān)督部門及有關(guān)人員等。溝通管理是一種系統(tǒng)化的過程。目的是保證項目信息及時、準確地提取、收集、分發(fā)、存儲、處理，保證項目組織內(nèi)外信息的舒暢。項目的溝通管理，具有系統(tǒng)性和復雜性兩大特性。
8 人力資源管理
人力資源管理的含義：通常來說，人力資源的數(shù)量為具有勞動能力的人口數(shù)量，其質(zhì)量指經(jīng)濟活動人口具有的體質(zhì)、文化知識和勞動技能水平。一定數(shù)量的人力資源是社會生產(chǎn)的必要的先決條件。一般說來，充足的人力資源有利于生產(chǎn)的發(fā)展，但其數(shù)量要與物質(zhì)資料的生產(chǎn)相適應(yīng)，若超過物質(zhì)資料的生產(chǎn)，不僅消耗了大量新增的產(chǎn)品，且多余的人力也無法就業(yè)，對社會經(jīng)濟的發(fā)展反而產(chǎn)生不利影響。在現(xiàn)代科學技術(shù)飛躍發(fā)展的情況下，經(jīng)濟發(fā)展主要靠經(jīng)濟活動人口素質(zhì)的提高，隨著生產(chǎn)中廣泛應(yīng)用現(xiàn)代科學技術(shù)，人力資源的質(zhì)量在經(jīng)濟發(fā)展中將起著愈來愈重要的作用。重視和加強建筑施工企業(yè)人力資源管理，對于促進生產(chǎn)經(jīng)營的 發(fā)展，提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，保證企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益，并使企 業(yè)的資產(chǎn)保值增值有著重要的作用。
9 信息管理
施工項目信息管理是指項目經(jīng)理部以項目管理為目標，以施工項目信息為管理對象，所進行的有計劃地收集、處理、儲存、傳遞、應(yīng)用各類各專業(yè)信息等一系列工作的總和。
項目經(jīng)理部為實現(xiàn)項目管理的需要，提高管理水平，應(yīng)建立項目信息管理系統(tǒng)，優(yōu)化信息結(jié)構(gòu)，通過動態(tài)的、高速度、高質(zhì)量地處理大量項目施工及相關(guān)信息，和有組織的信息流通，實現(xiàn)項目管理信息化，為做出最優(yōu)決策，取得良好經(jīng)濟效果和預測未來提供科學依據(jù)。
參考文獻：
[1]孫瑰麗．施工項目管理要抓好的三個因素[J]. 萊鋼科技，2005
[2]羅國強．淺談施工項目管理[J].建材與裝飾(下旬刊)，2007
1 建立成本目標責任制
1.1 施工項目成本目標責任制的確立。建立施工項目成本目標責任制，我們目前有兩個關(guān)鍵問題尚未解決：a．責任者責任范圍的劃分；b．責任者對費用的可控程度。這兩個問題解決了，管理程序才能理順，成本目標責任制才能有效分解。項目部應(yīng)根據(jù)責任者責任范圍以及責任者對費用的可控程度分別進行責任劃分并制定責任劃分框圖。實行施工項目成本目標責任制的關(guān)鍵是：要根據(jù)不同責任體和責任人在責任成本體系中所占的權(quán)重賦予責任者相應(yīng)的權(quán)力和制定適當?shù)莫劻P措施，以充分調(diào)動項目部中各個責任體和責任人對成本控制的積極性，最終實現(xiàn)施工項目的成本目標。
1.2 成本目標責任制的分解。將成本目標和相應(yīng)的責任進行分解，真正落實到項目部中各個管理部門和全體人員，通過成本控制和分析，督促其挖掘降低成本的潛力，并對各成本目標責任人員進行考核，據(jù)以確定獎罰并及時兌現(xiàn)。
2 成本管理的實施
2.1 施工前期的成本管理
2.1.1 工程投標階段。根據(jù)工程概況和招標文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預測，提出投標決策意見。中標以后，應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)和規(guī)模，組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部，同時以標書為依據(jù)確定項目的成本目標，并下達給項目經(jīng)理部。
2.1.2 施工的準備階段。根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案。
2.1.3 間接費用預算的編制及落實。根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費用預算，并對上述預算進行明細分解，以項目經(jīng)理有關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員)責任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。
2.2 施工期間的成本管理
2.2.1 施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理，特別要做好每個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)和限額領(lǐng)料的結(jié)算資料絕對正確，為成本管理提供真實可靠的數(shù)據(jù)。
2.2.2 做好月度成本原始資料的收集和整理。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎(chǔ)上，認真分析有利差異產(chǎn)生的原因，以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或因質(zhì)量低劣而造成返工損失。
2.2.3 實行責任成本核算。利用原有會計核算資料，重新按責任部門或責任者歸集成本費用，每月結(jié)算一次，并與責任成本進行對比，由責任部門或責任者自行分析成本差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實現(xiàn)責任成本創(chuàng)造條件。4)檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況。
2.3 竣工驗收階段的成本管理
2.3.1 干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。一定要精心安排，采取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。
2.3.2 順利交付費用。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種書面資料送甲方備查。對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認真處理，如果涉及費用，應(yīng)請甲方簽證，列入工程結(jié)算。3)及時辦理工程結(jié)算。
3 成本管理的缺陷分析
3.1 缺乏成本競爭意識和市場應(yīng)變能力。
3.2 成本管理在企業(yè)中的地位嚴重削弱。
3.3 成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要。
3.4 成本管理的方法落后。
4 成本管理的對策
4.1 要樹立以精品工程占領(lǐng)市場的觀念。要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎(chǔ)，變?yōu)槿w員工的一種自覺行動，建造更多有代表性，有影響力的精品工程，獲得市場競爭的主動權(quán)。
4.2 要樹立效益第一的觀念。切實把企業(yè)的各項工作重點轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟效益為中心上來，用效益第一的觀念來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的各項工作。以效益評先進、用干部，形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的。
4.3 要樹立化解市場風險的責任意識。科學決策是決定一個企業(yè)能否適應(yīng)市場、獲取市場份額的頭等大事，也是衡量各級領(lǐng)導干部水平的試金石。同樣的市場，同樣的環(huán)境，不同的決策，會給企業(yè)帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調(diào)查研究，認真進行可行性分析；決策中要集思廣義，分析滲透，對市場可能出現(xiàn)的風險及企業(yè)承擔風險的能力要有充分思想估計，把風險降在可控范圍內(nèi)。同時，建立起誰決策誰負責的責任追究制度，確保決策不失誤。
4.4 要樹立以人為本的成本管理思想。成本管理的主題――人，是決定成本高低的關(guān)鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調(diào)動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工開展合理化建議和技術(shù)改進活動的積極性、創(chuàng)造性、更有效地利用和節(jié)約能源，降低消耗，采用新技術(shù)、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，為降低成本，提高效益做出貢獻。
4.5 要樹立“適度規(guī)模，集約經(jīng)營，最佳效益”的觀念。施工企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模是取得經(jīng)濟效益的前提。沒有產(chǎn)值規(guī)模，就沒有效益，但有了產(chǎn)值規(guī)模，不等于就有了效益。因此，施工企業(yè)一方面要防止因產(chǎn)值規(guī)模低而造成資源浪費，出現(xiàn)投入少，產(chǎn)出也少，使企業(yè)長期處在貧困線以下；另一方面也要防止因盲目擴展規(guī)模，“光種薄收或光種不收”，使企業(yè)陷入粗放管理的困境。
總之，隨著施工項目管理在建筑業(yè)中逐步推廣和普及，項目的成本管理也逐漸被人們所重視，并且已經(jīng)得到應(yīng)用，可以說，項目成本管理已經(jīng)成為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標志和不可缺少的內(nèi)容。
參考文獻：
[1]李楹春．建筑施工管理研究[M]．北京：新華出版社，2003：215―245．
關(guān)鍵詞:水利施工企業(yè);項目管理;對策
水利工程是國家經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)工程,直接為國民經(jīng)濟的健康可持續(xù)發(fā)展服務(wù),在國計民生中具有重大作用。水利施工企業(yè)是水利工程的建設(shè)者,企業(yè)的管理水平直接影響施工質(zhì)量。研究目前我國水利施工企業(yè)的管理現(xiàn)狀,分析存在的問題,提高施工企業(yè)的管理水平,對企業(yè)科學發(fā)展具有重大指導作用。
一、項目管理中存在的問題分析
(一)監(jiān)管不到位,項目管理水平參差不齊
由于受體制和機制的制約,加之市場的不斷變化,企業(yè)管理層對項目管理的模式仍在探索中,尚未形成有效的制約機制。企業(yè)管理層過度依賴項目管理層(項目經(jīng)理部)對項目實施管理,指導幫助有限,過程審計、財務(wù)監(jiān)督控制不夠,管理層的觸角得不到有效延伸,導致政令不通,信息不暢。項目管理基本靠項目經(jīng)理的意志去運作,項目經(jīng)理的水平?jīng)Q定了項目的管理水平。
(二)企業(yè)規(guī)模擴張與利潤不能同步增長
由于企業(yè)間以價格差異作為主要競爭手段的低層次重復競爭,導致水利行業(yè)平均利潤水平不斷下降。企業(yè)管理層更加重視任務(wù)承攬,忽視生產(chǎn)管理,對項目產(chǎn)值和進度關(guān)心較多,對成本管理重視不夠,責任成本制度得不到有效落實,致使企業(yè)效益流失嚴重。盡管企業(yè)產(chǎn)值年年上臺階,但利潤增長緩慢,企業(yè)實力沒有得到增強。
(三)集團公司和子分公司存在利益沖突
集團公司中標項目分包給所屬子分公司承建,雙方目標利潤按合同約定分享。集團公司對項目下達利潤考核指標并通過項目經(jīng)理部落實,分期上繳,可以確保利潤實現(xiàn),而子公司目標利潤則寄托在項目作業(yè)層,能否實現(xiàn)存在不確定性。由于雙方承受的效益風險不對等,挫傷了子分公司的生產(chǎn)積極性,導致子分公司對效益預期差的項目減少必要的生產(chǎn)投入,降低了項目生產(chǎn)能力,給施工生產(chǎn)帶來不利影響,加大了現(xiàn)場管理難度。
二、提高項目管理的對策
(一)提高企業(yè)組織機構(gòu)效率
根據(jù)施工企業(yè)項目地域分布廣,管理跨度大的特點,管理重心下移,縮短指揮鏈,使企業(yè)管理層更加貼近項目作業(yè)層,加快信息傳遞,減少信息失真,增強企業(yè)快速反應(yīng)能力,實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通。
(二)實現(xiàn)垂直監(jiān)管
全面提高水利項目管理水平完全依賴項目經(jīng)理部自身努力是做不到的。要實現(xiàn)政令通、信息暢,光靠文件制度的約束力也是做不到的,必須有垂直貫穿于企業(yè)管理層和作業(yè)層之間,徹底扭轉(zhuǎn)政令不通、信息不暢、各自為政局面的手段,同時發(fā)揮集團企業(yè)人才、技術(shù)優(yōu)勢攻堅克難,為水利項目提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。可采取的具體做法是:企業(yè)管理層對在建的水利項目實行區(qū)域管理,組建若干水利項目管理督導組。組長由一名副總經(jīng)理兼任,組員由預算、水利管理、科技開發(fā)、安全、機械、勞資等部門組成(每個成員應(yīng)是本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家),對水利項目進行巡回檢查督導,完成下列職能:履行監(jiān)督職能,疏通信息渠道,上傳下達各項指令;以專家角色,協(xié)助現(xiàn)場解決疑難問題,開展科研攻關(guān);以協(xié)調(diào)員角色,負責協(xié)調(diào)企業(yè)管理層和項目作業(yè)層之間的各種利益關(guān)系;參與水利項目的績效考核工作。
(三)化解企業(yè)內(nèi)部利益矛盾
首先,對中標項目進行項目評估編制內(nèi)部預算時,集團公司要組成專家組深入實地調(diào)查論證,全面測算圍繞施工將要發(fā)生的各項成本費用。定額取費要合理,要充分聽取子分公司的建議和意見,努力達成共識。
其次,水利項目在施工過程中經(jīng)常會遇到不確定性因素,引發(fā)施工設(shè)計變更,導致水利工程量及投資額調(diào)增或調(diào)減,對于施工企業(yè)來說有可能從中受益也有可能受損,集團公司應(yīng)本著客觀、公正、透明的態(tài)度同參建子分公司共同分享和分擔變更設(shè)計所帶來的收益和損失。
最后,在編制水利項目內(nèi)部預算時要留出一定比例的調(diào)控基金,用于項目作業(yè)層為滿足緊急或特殊生產(chǎn)需要而增加的計劃外投入的成本補償,有效化解企業(yè)內(nèi)部利益矛盾。
(四)完善績效考核機制
首先,根據(jù)工期長短,將水利項目劃分為若干個考核期,制定階段性考核目標。對水利項目進行階段性考核,同時可選擇某個階段性考核點,對項目進行過程審計,通過審計和階段性考核,對項目管理目標進行再評估,進而確定下一階段管理目標,改變事后算賬格局。
其次,改進績效考核指標,改變以財務(wù)指標為主的考核模式,引入非財務(wù)考核指標,對項目進行全面考核,把對水利實體的考核納入水利項目考核評價體系中。
(五)建立質(zhì)量保證體系
首先,從企業(yè)實際出發(fā)構(gòu)筑企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的發(fā)展靠一定的結(jié)構(gòu)支撐,只有在結(jié)構(gòu)合理、功能優(yōu)化、職責分明的前提下,才可能形成企業(yè)的鮮明特色,形成領(lǐng)先競爭對手的優(yōu)勢。
其次,重視內(nèi)部秩序的重組。工作秩序是一種責任要求和紀律要求,更是企業(yè)效率的保障。因此,要按照企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和分工協(xié)作的體系建立相應(yīng)的工程秩序。
最后,建立與健全質(zhì)量責任制。企業(yè)在不斷完善經(jīng)濟責任制的過程中,在經(jīng)濟責任制考核中應(yīng)突出質(zhì)量導向。即企業(yè)必須層層建立質(zhì)量責任制,突出質(zhì)量否決權(quán),并實行重獎重罰,使職工的切身利益、企業(yè)的興衰和工程質(zhì)量緊密地聯(lián)系在一起。
三、結(jié)束語
在競爭激烈的市場下,水利施工企業(yè)必須把項目管理與任務(wù)承攬放在同等重要的位置,加強項目的過程控制,向管理要效益,向技術(shù)創(chuàng)新要效益,實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模與效益的同步增長,不斷增強企業(yè)實力,確保企業(yè)實現(xiàn)科學發(fā)展。
參考文獻:
1、成虎.工程項目管理[M].高等教育出版社,2004.
