時間：2023-09-20 16:58:08
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇海外工程項目管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：海外工程項目；經驗；教訓
近些年來，我國建筑市場的競爭日趨激烈，很多企業逐漸開始轉向海外市場的業務承包，不斷開拓新的經濟利潤點，管理對于企業經濟效益的提高起著至關重要的作用，就當前的發展形勢來講，我國的對外公司對于海外工程項目的管理還缺乏關注和足夠重視，在項目管理模式上也還存在著很多與國際市場不相符合的地方，直接影響到公司的對外競爭能力，使得經濟效益的增長不夠理想，要想改變這一現狀，就需要吸取海外工程項目管理中的經驗教訓，做出有力的改革舉措。
一、我國海外工程項目管理的現狀
由于各個公司管理機制和機構設置的限制，很多企業多采用獲得海外工程項目再轉包出去的方式來從中獲取一定的經濟利益，具體的做法就是企業通過利用國際投標報價來獲取工程項目，并從國內尋找或邀請合作伙伴參加工程的投標報價階段，與合作伙伴之間簽訂內部的轉包合同，就可以將工程項目轉交給其他單位執行，這樣公司就可以從中收取一定的管理費用，在工程實施的過程中實施相應的服務和指導。這種模式實際上存在著很多弊端，首先，容易引起工程項目的失控現象，將項目轉包給國內的相關單位，轉包單位負責施工的安排組織，在轉包合同中雖然規定轉包單位應當服從公司的領導和指揮，公司有權力參與到項目的管理中來，但是由于這些項目多是由轉包單位自擔風險、自負盈虧以及自籌資金建立的，在項目管理中公司往往不好插手，并存在為難心理，大多數的轉包公司往往不愿聽取公司指令，使得公司對項目的管理失去控制。對外承包的合同大多是由業主和公司簽訂，履約保函和預付款保函都是由公司對外出具的，公司本身對外承擔責任，很多轉包公司的規模較小，只有有限的資金支付能力，根本無法向公司出具具有法律效力的擔保，如果公司承包的工程項目規模較大，需要投入大量的資金，那么就可能造成轉包單位的資金不足，缺乏經驗，導致工程項目在中途陷入困境。項目管理水平如何是企業管理素質和狀況的集中反映，在項目實施結束后，很多業務骨干往往各奔前程，返回自己的工作崗位，影響了管理和指揮項目的水平和能力，對所出現的一些重大問題往往很難拿出有效可行的方案進行解決，使得各項工作都難以深入。經濟效益如何在很大程度上取決于項目經營管理如何，項目轉包形式大多都是一次性和臨時性的經營管理方式，并且缺乏國家承包的經驗，無法適應國外的情況，并且難以取得較好的經濟效益。
二、海外工程項目管理中的文化沖擊
1、文化沖擊的認識。文化沖擊作為一種國際現象，主要是指一個人從原先國家搬移到其他國家時所產生的一種情緒波動，當一個個人遷移到與就環境相差很明顯的文化環境中后，文化沖擊就會表現得非常明顯，文化沖擊對于海外人員也會產生比較大的影響，海外管理項目對于文化沖擊的管理意義較大，如果管理不善，就會對項目的實行產生很大的負面影響，在海外工程的承包項目中，外派人員身上往往具有比較明顯的特點，他們都是經過嚴格挑選審核的人員，基本具備較強的自我控制能力，因此，在海外工程項目的管理實施過程中，可以利用一些組織紀律性的強制性措施來對一些偏差行為進行限制，海外工作人員在項目實施管理的初期階段不可避免地回遇到適應期，外派人員在文化因素和自身的具體條件等方面都會存在著一定的差異，其個人表現與不同階段的時間延續也會產生一定的關系。
2、面對文化沖擊外派管理人員的應對方式。外派管理人員首先應當對文化沖擊有一個明確的認識，將文化沖擊作為普遍存在的現象，在調整的過程中應當采取積極的措施來進行提前防范，不斷適應新的文化環境，實施海外工程項目的團隊大都是比較具有特殊性的團隊，可以被稱作是暫時性的團隊，由于海外工程項目的任務重、項目實施的時間緊，這些人員大多是經過篩選之后的精華，其中每一位人員的表現都會對整個項目的實施產生很大的影響，一般情況下，外派人員的費用較高，為了能夠盡量減少成本，就必須要努力維持好這部分人員的穩定性，注重提高他們的工作業績，首先，需要為外派人員營造良好的工作環境，特別是要為他們應在積極的學習環境，重點學習外國的文化習俗和語言，加強對東道主語言的學習和訓練，靈活運用這一溝通工具，鼓勵員工積極與外界進行交往。不斷加強對當地文化的體會和認識，在海外項目的管理當中，管理層往往會采用一些愚民和封閉式的政策，對員工進行多方面的限制，不提倡員工與外界進行交往。這種管理效果往往會適得其反，使員工處于對立緊張的情緒狀態當中，從而失去良好的心態。
三、海外工程項目管理的建議
隨著當前社會市場經濟的快速發展，向管理要效益已經逐漸成為企業經營發展的關鍵所在，為了能夠不斷提高企業的經營管理水平，促進企業內部的經營機制不斷完善調整，企業就必須適時采取相關策略。
1、適度保持經營規模。在經營發展的過程中，企業首先就應當根據自身的管理水平和經營能力，保持適度的發展速度和經營規模，將提高素質作為經營管理的重點，將經濟效益作為經營管理的中心，不斷加強企業自身的管理，避免不顧自身的實際發展情況，在經營過程中盲目擴大規模的做法，這樣之后造成顧此失彼、經濟效益不夠理想甚至是出現虧損的現象。
2、適當擴大自營項目的規模。企業要想不斷發展，就必須改變以前以轉包經營項目為主但是自身缺乏經營項目的不良狀況，不斷擴大自營的項目規模，并能夠結合相關的委托經營、合作經營方式，漸漸將管理的重點移到項目的全面管理當中，在經營發展的過程中不斷總結經驗教訓，增強公司自身的對外競爭力，爭取能夠從管理上獲取更大的經濟效益。
3、企業自身組建領導管理團隊。企業自身來組建領導管理團隊，對海外工程項目實施管理，能夠使得企業根據自身工程項目的性質、特點以及規模等因素，從國內挑選優質的外派人員，這樣就能夠保證整個團隊的人員素質，在對外派人員進行選擇時，必須要經過嚴格的考核和審查，同員工簽訂相關內部合同。
結語：
為適應擴大企業自身經營項目的設想，企業必須要在海外設立相應的工程管理部門，負責控制、指揮和掌管項目的實施，并對國內施工隊伍的考核、選擇進行有效管理，加強對專業管理人才的培養，項目經理在項目的實施過程中起著非常重要的作用，項目經理的水平高低、能力大小能夠對項目的成敗起到直接的影響作用，很多國外的項目經理都是職業性的，并且具有長期的實踐工作經驗和專業知識儲備，因此，在工作的過程中就會得心應手，對整個項目的順利實施也能起到很好的推動作用。
參考文獻：
[1] 和進. 建筑施工企業海外工程項目風險防范初探[J]. 中小企業管理與科技(下旬刊), 2011,(01) .
[2] 劉坤. 海外工程承包避險重在防患于未然[J]. 進出口經理人, 2011,(04) .
關鍵詞：國際項目管理；國際化人才；合同風險；信息化；管理模式
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）06-0167-05
隨著中國海油國際化進程的穩步推進，其海外油氣資源所占的份額也逐漸增加：截止到2011年6月，在境外18個國家獲得了27個油氣項目，其中風險勘探項目12個，開發生產項目15個，風險勘探區塊的總面積已達164141km2；2010年海外的油氣儲量占中國海油總儲量的25.4%，而海外油氣產量也已經占其全部產量的20.1%，海外資產占37.8%，這些數據會隨著中海油海外并購的力度加大而增加……這些正展示著中國海油在繼2010年實現“海上大慶”以后，“海外大慶”的建設也已如火如荼地進行。
1 海外開發油氣資源的合同形式及對項目管理的影響
到目前為止，中國海油與海外資源國開發油氣資源的主要合同類型有以下5種：
（1）租讓制：基本上把所有的產品歸承租方，而資源國征收很高的稅和提成。
（2）產量分成合同：在允許一部分產品作為成本回收后，由資源國政府和訂約方分成。征收較低的所得稅，有時征收礦區使用費。
（3）風險服務合同：沒有產量給訂約方，但對其風險和技術，用其生產產生的的現金予以支付。
（4）回購合同：作為風險服務合同的一個變樣，承包公司承擔油田勘探開發的全部費用和技術服務，油田投產后，從油田生產的原油銷售收入中回收投資、作業費用、財務費用和報酬。
（5）聯合經營：外國承包商與資源國能源公司之間的聯合經營，往往是與其他合同模式相結合。
由于與資源國之間有不同性質的合同類型，形成了不同的合作方式和管理任務，也產生了截然不同的海外工程項目管理。目前，隨著國際化戰略的深入，海外工程項目的數量和范圍也會逐漸增加，從上游到下游，從海上到陸地，從淺水到深水，海外工程項目也呈現多樣化趨勢，這為中國海油參加國際項目管理增加了挑戰，我們只有明確國內外項目的異同點，對癥下藥，才能在海外項目管理中披荊斬棘，在國際市場占有一席之地，并最終取得項目管理的成功。
2 國際項目管理面臨的新問題、新挑戰
2.1 項目管理人員的不足
有限公司工程建設部一直對工程項目管理人員進行了系統而又針對性的培訓，并于2008年開始項目經理資質認證，已經培養了一批經驗豐富、管理能力強的專業團隊，見表1統計。
但是，表中的人數顯然很難滿足中國海油“四個大慶”建設的需要，2008年至2009年“海上大慶”建設高峰時管理人員緊缺現象便是最好的說明（無論是業主方還是承包商項目管理人員都嚴重緊缺）。2013年至2014年是中國海油“十二五”期間國內工程建設的又一高峰，因此，隨著“海外大慶”建設的逐步推進，國際項目對項目管理專業人員會嚴重緊缺，到時就會出現國內、國際項目管理人員同時不足的現象，尤其是中高層項目管理人員。而且，由于項目的臨時性，管理人員、技術人員外流現象嚴重，從而導致在新項目啟動時又需重新招聘一批人員，進一步增加了項目管理的風險。
2.2 項目管理制度的不同
針對中國海油是作業者的國際合作項目，已經擁有了一套系統和嚴格的管理流程、程序、手冊和規定。圖1中明確了中國海海油國內項目管理的程序框架，明確了各階段的工作內容和成果，也為各項目提供了宏觀的指導。
但是對中國海油不是作業者的海外項目，那么圖1的框架就不再完全適用，相關的程序和規定就需進行調整，且很大程度上取決于資源國政府政策環境和合作能源公司的管理程序，這時工程項目管理就會處于被動，受制于合作方，這就需要由聯合組成的合資公司或聯合管理委員會討論制定一套雙方認可且行之有效的管理程序和規定。
2.3 項目管理環境的不同帶來的困難和挑戰
由于海外項目所處資源國的自然、經濟、政治環境的不同，給國際項目管理帶來了眾多變數和巨大的挑戰，項目管理風險急劇增加。
除了國內項目管理存在的風險以外，國際工程項目還增加了以下幾種主要風險：合作開發的合同條件風險；合作方的技術風險；資源國的自然條件風險；合作方的人員素質風險；資源國政策法規與宏觀經濟環境風險；資源國政治形勢的風險。
正是因為項目管理的宏觀和微觀環境均發生了變化，為項目管理制造了很多難以控制的外在風險，這是中國海油國際化進程中項目管理面臨的最大挑戰。
3 國際項目管理的幾點應對措施
3.1 加強國際化項目管理人才的培養
在國際化和信息化的時代，高素質的項目管理人才不僅要懂技術，而且要懂經濟、善管理，還要精通計算機并了解一些常用國際法律法規。在西方發達國家，比如德國的咨詢工程師在工程項目建設活動中，不僅可以為業主提供專門的咨詢服務，還能為設計單位、承包單位，供貨單位提供咨詢服務。近幾年來，項目控制（Project Controlling）模式在歐美一些發達國家已開始采用。項目控制是一種知識密集型的、高層次的項目管理咨詢活動，其核心任務是發現項目實施過程中存在的問題，分析產生問題的原因，提出項目“診斷”報告，制定“治療”方案。它要求其項目管理人員必須具有很高專業知識能力和豐富的工程實踐經驗。由此可見，國際化項目管理人才必定是控制整個項目全過程的統帥。
以下是對培養國際化項目管理人才的幾點建議：（1）分類明確培養標準：根據國際化人才的不同類別明確其培養方向，并在此基礎上制定明確的培養標準；（2）加強在崗培訓和輪訓，讓項目管理人員在不同崗位適應不同的管理角色，擔任不同的職務，應對實際的各種不同挑戰；（3）分批派員到合作機構或國際大石油公司學習，如BP、埃克森美孚、雪佛龍、殼牌等，象雪佛龍公司在海上油氣開發項目中采用的是《哈佛模式項目管理國際通用執行標準》，值得我們借鑒學習；（4）加強管理人員的項目全過程培訓：目前不少項目管理人員僅僅是項目施工管理的能手，但往往忽視了項目投資前和項目投資后的項目管理工作，有的甚至對項目投資前期工作知之甚少，這在基層項目管理人員中尤為普遍，這不僅與中國海油期望的全能管理人才要求差之甚遠，也不能滿足國際項目管理發展的需要。
3.2 強化合同管理意識
合同對合作雙方來說就是“圣經”。合同管理是項目質量、進度、投資與安全控制所必須具備的重要手段。在國際化快速發展的新形勢下，任何國家的能源公司都必須重合同講信譽，只有一切從合同出發，才能保證國際項目建設的成功。合同管理方面要注意以下幾個方面：
首先，加強對合同管理的認識。工程項目合同管理水平可以分為三個層次：第一個層次是，在招標投標階段不注意研究招標文件，在實施階段不認真研究合同的規定，而是靠自己狹隘的經驗或良好的愿望來實施工程，到頭來吃虧的是自己。第二個層次是，雖然對合同認真學習了，甚至對合同條款十分熟悉，但在工程實施中，只是“僵硬”地使用，無論口頭或書面，開口閉口都談合同規定，這種表面的“嚴謹”往往在實踐中失去靈活性和效率，導致某些問題不能“互利共贏”。第三個層次是，既能靈活地吃透合同中的各項規定，又能在實踐中靈活應用，具有一定的思想境界和務實的精神，能看清“手段”與“目的”的關系，處理好“長期”與“短期”的關系，把握好事物的“度”。顯然，第三個層次是中國海油在國際項目管理中努力追求的目標，也是合同管理的最高境界。
其次，合理運用合同范本。當前國際國內的合同范本非常之多，國際上常用的有FIDIC合同，英國的NEC合同（ICE合同、JCT合同），美國的AIA合同，國內石化、建筑、公路、水利等行業也有不同的合同范本。從國際化發展的角度看，隨著中國海油在國際合作領域的逐步成熟，合作雙方的管理水平和合同意識也在逐步得到提高和增強，因此，中國海油的工程項目合同最終要同國際合同接軌，最好的方式是以國際通行的FIDIC合同為藍本，同時借鑒其他國際、國內合同的優點，從實際出發，去掉其中不便操作的地方，制訂出最適合雙方的國際性項目合同文本。
另外，在國際化進程中，我們還要加強國內外合同相關知識和條款的深入培訓，尤其是FIDIC合同，這樣才能在國際項目管理中“有法可依，有章可循，有據可查”。
3.3 建立國際項目的全面風險管理體系
中國海油對海上大型建設項目集成為三維的管理模式（不含組織維度），見圖2所示，即工作包集成、管理要素集成和項目實施過程集成。
圖2 中國海油上游大型建設項目集成化三維管理模式
對國際項目的風險管理也是如此，可以參考當前的項目維度管理思路，將集成化思想應用于國際項目風險管理活動中，以系統論和全面風險管理理論為依據，將時間維度（項目生命周期）、組織維度（項目風險管理機構、人員）、邏輯維度（項目風險管理邏輯過程）和知識維度（風險管理理論、知識和方法）集成起來形成國際項目全面風險管理運作的過程框架，見圖3所示。
圖3 國際工程項目風險體系管理框架
同時，結合中國海油的自身特點，建立包括總部決策層、國際公司、海外分支機構的三級層次化的組織架構，為國際項目風險管理全面提供保障。
3.4 推進國際項目的信息化建設
3.4.1 建設國際項目管理信息化的意義。
國際項目信息化建設主要有以下作用：（1）利用信息網絡作為項目信息交流的載體，從而使信息交流速度大大加快，減少海外項目參與人數，也減輕項目管理工作的負擔，大幅提高效率；（2）利用信息管理平臺，方便國內外和各相關方進行信息共享和協同工作，實現各項資源的最佳配置；（3）實現國際項目規范管理，提高海外項目管理質量；（4）通過系統化、結構化的存儲信息，便于施工后的分析和數據復用，從而為國際項目管理提供定量分析數據，進而支持項目的科學決策；（5）大大提高國際項目風險管理的能力和水平；（6）信息化建設也是國家和公司發展戰略的重要內容。項目信息化能夠更科學、更方便地進行多種類型的項目管理。如：大型的、特大型的、特別復雜的項目；多項目的管理，即一個大項目或分支機構可以同時管理許多項目，實現項目群管理或區域化管理；也可以使總部進行遠程項目管理。
3.4.2 國際項目管理信息化建設的內容。
國際項目信息化建設主要包括以下幾個方面：（1）有關國際項目管理過程的信息系統：主要包括項目設計、施工和控制信息管理系統；（2）有關標準、規范的信息系統：包括國內、國際標準和行業標準以及工程管理的信息系統；（3）建立國際項目管理基于互聯網信息處理平臺的方案優選、工程項目招投標、設備材料采辦的信息系統。
3.5 國際項目管理模式的選擇
有效的項目組織結構與內部管理控制模式是海外項目順利運行的重要保證，不同的石油公司對海外項目采取不同的項目管理模式。目前多數國際石油公司采用的是事業部制組織結構，少數大公司采用的是職能制與事業部制相結合的矩陣制結構，而一些中小獨立石油公司主要采用的是職能制組織結構。
中國海油目前采取的兩級項目管理體系，突出了公司總部作為投資和生產經營管理決策中心的地位，國際子公司和分支機構為各項活動的組織和執行中心，矩陣制的項目結構比較適合海外項目管理。為滿足未來更多上、下游一體化項目管理的需要，還要進一步改進和強化項目管理。基于海外油氣勘探開發項目運作的發展狀況，未來海外項目管理模式必將延續當前的兩級管理模式，以保證中國海油總部集中投資和經營決策不可動搖的地位，但是海外項目管理的內容必將更加豐富，兩級管理模式也將會更加充實。今后，海外項目管理模式方面將全面考慮以下內容：
（1）完善績效考核體系，充分調動各海外項目管理單元以及員工的積極性和能動性。
（2）充分明確職責權限，體現責、權、利一致原則，進一步提高海外項目運作執行力。
（3）加大整合力度，合理優化資源與人才配置，提高運行效率和協同作戰能力。
（4）加快管理制度流程化進程，做到業務流程清晰，提高工作效率。
（5）隨著海外并購力度加大，中國海油獲取大項目的機會將不斷增加，海外項目運作也會從以油氣勘探開發為主的上游業務全面擴展到上下游運作一體化，從而進一步實現公司利益最大化。對此類項目或業務建議借鑒“矩陣式結構”管理模式，以當前兩級管理模式為基礎，縱向上公司總部仍然為投資和經營管理決策中心，在資源國的上、下游子公司為執行單元，而橫向上上、下游子公司之間又可增加協調、監督和管理力度。
（6）積極實施“本土化”和“國際化”相結合的管理戰略，發揮資源國的各項優勢，推動公司海外項目運作“本土化”、“國際化”，真正實現公司經營管理的國際化目標。
4 結語
在建設“海外大慶”的道路上充滿荊棘，也由于國際上各資源國的環境不同而充滿眾多變數，但是，只要有實力，有足夠迎接國際化各種挑戰的技術和管理的綜合性人才，制定完善的流程和規章制度，認真學習國際優秀能源公司的成熟與先進的技術與經驗，博采眾長，揚長避短，認真做好海外項目的全面風險管理，中國海油一定會走出一條有自己特色的國際化發展之路！
參考文獻
[1] 李燕.論能源行業國際化人才培養——中國海油國
際化人才隊伍建設淺析[J].科技致富向導，
2010，9（下）：258-259.
[2] Harvey Maylor. Project Management. 3nd ed .
New York Prentice Hall，2002： 157～160.
[3] 建設項目管理和工程總承包工作委員會.關于我國
在工程建設中開展工程總承包和項目管理的調研報
告[R].2002.
[4] 張云青.中國海油海上油氣田開發項目變更管理研
究-以渤中25-1項目為例：（碩士學位論文）[D].
南開大學，2006.
[5] 邵強，羅杰.國際石油工程項目全面風險管理體系
[J].油氣田地面工程，2010，（5）：35-36.
[6] 吉治國，丁立杰.淺議建設工程項目的信息化管理
[J].山西建筑，2010，（1）.
【關鍵詞】 非洲；工程項目；管理
工程項目的管理模式指的是一個工程項目建設的基本組織模式，及其各參與方在完成項目的過程中所扮演的角色和合同關系，某些情況下還需要規定項目完成后的運營方式。工程項目的管理模式在很大程度上決定了項目的合同管理方式以及建設速度、工程質量和造價，這是因為它確定了工程項目管理的總體框架、項目參與各方的職責、義務和風險分擔[1]。
1 海外工程項目概述
1.1 海外項目定義
海外項目一般是指在海外工程建設領域的投資建設，為某些目的，并含有一定建筑或建筑安裝工程建設項目。
1.2 海外項目的特點
（1）獨特。該項目有明確的目標，即，為客戶提供特定的產品或服務。該公司的產品或服務與其他類似的產品或服務在某些方面的差異，可能與某些以前沒有做過的，這是該項目的唯一性。（2）一次性的。每個項目都有其確定的終點（即，該項目的持續時間是有限的），它是不是一個連續的工作，所有項目的實施將到達它的目的地。因此，該項目是一次性的（注：一次性并不意味著很短的時間）。（3）該項目目標的清晰度。每個項目都有一個明確的目標，為了某些目的。（4）具有約束力。海外工程項目由于受到人力、財力和其他相關資源的限制，使得在這個項目上持續的時間會比較長，這些約束條件會對這個項目的成功產生很大的影響，可以說這些約束條件直接決定了項目是否能夠得到成功的實施[2]。
2 非洲工程項目管理環境
在非洲工程項目的實施過程中，在復雜的環境中多種因素的影響和項目管理，項目管理團隊必須正確認識和熟悉這個擴展的范圍。國際工程項目管理，特別注意在該項目的變化可能會帶來項目的國際環境的影響。在非洲的項目管理必須考慮以下幾個因素：1）上級組織的影響。在一般情況下，項目管理團隊是一個比自身更高層次的組織的一部分，它不僅要注意這個項目的組織管理系統的影響，還要注意組織文化起到約束或激勵功能。2）社會，經濟，文化，政治和法律方面的影響。項目管理團隊應注意的“蝴蝶效應”可能會出現在項目，經過一段時間的微小變化，也可能產生巨大影響的項目。3）標準和規則的約束。
3 非洲工程項目目標系統管理
目標系統管理，包括：①確定項目目標，使用WBS的總目標分解到每一級相應的實施自上而下的目標控制系統，從整體到局部；（2）在整個系統內協調平衡各種目標，良好的收斂性和協同工作的主題的子項[3]。
3.1 項目目標確定
應滿足的條件和特點：（1）定義項目的目標。1）本項目必須有一個明確的，可行的，具體的，可衡量的目標。2）一般都不允許在在工程實施的過程中還有其他的工程項目，因為這樣會對工程的進度產生很大的影響。3）如果你要改變該項目的目標，項目參與者必須達成共識的項目內容中的所有的變化。（2）項目的目標應該是滿足的條件：1）目標應該是具體的（可評估，可量化的性質）。2）目標與上級組織的目標應該是一致的。3）可能產生的成果評估報告的形式，設計圖紙描述的目標。4）目標的理解讓別人知道你努力完成的工作。5）一個現實的目標（應完成的具體工作）。6）我們的目標應該有時間性（完成時間）。7）我們的目標是要達到（可完成的基礎上的努力和承擔一定的風險）。8）目標可授權（目標可以委托給一個具體的人來負責）。
3.2 實施（DO）
1）執行的過程，是資源轉化的過程中所取得的成果。2）協調人力資源和其他資源的合理配置，以實施項目計劃。3）項目管理團隊在各種項目和組織過程中的管理技術接口，并做好記錄。
3.3 檢查（Check）
不斷監測和分析該項目的進展情況，以防止不合格的質量，進度延誤，成本超支，確保項目目標的實現。
3.4 處理（Act）
處理措施包括兩個方面：1）一方面是采取措施，以適應客觀形勢的變化和調整計劃，尤其是需要作出改變，以影響成本，進度，質量，風險等方面的變化。 2）另一方面，建議的措施，以改善管理的缺陷，正在進行的管理工作。事實上，PDCA的合乎邏輯的工作程序才能讓任何一項工作有效率地進行[4]。
3.5 處理網絡
（1）項目的過程中，網絡管理的過程中，實際上是對結合在一起的互動過程的網絡管理。工程項目的實現過程是由許多分過程和子過程組成的集合體，這就是過程網絡。（2）“策劃，實施，檢查，改進”（PDCA）循環的動態管理模式，以控制每個過程和處理網絡。周期管理可以達到目的：1）選擇的最佳途徑。2）確定有效運作的條件，關鍵控制點和方法。3）明確的流程，接觸定義的接口要求的過程。4）以協調的過程。5）確定的監視，測量，分析方法和步驟。6）確保持續改進。
3.6 動態控制
（1）動態控制的決定因素。在非洲同一個時間，固定的，具有不確定性的特點，過程控制動態特征，應根據情況改變等諸多因素的動態控制項目，它是在項目實施的過程中，該項目的目標。（2）動態控制應用。被廣泛使用在項目進度控制，成本控制，質量控制過程的動態控制。錯誤的糾正措施。（3）工程項目動態控制，項目動態控制的糾錯措施：組織措施，管理措施，經濟措施，技術措施等。
參考文獻
[1] 王玉芳，黃富. 國際工程承包項目設備供應與管理[J]. 中國交通信息化，2010（06）：115-116
[2] 魏慶剛. 中日阿爾及利亞東西高速公路項目施工管理[J]. 山西建筑，2010（08）：108-110
關鍵詞：建筑工程；項目管理；風險預防
中圖分類號：TU198 文獻標識碼： A
一、工程項目風險處理的特性
（一）工程風險處理觸及面廣
是一種高層次的綜合性處理作業。風險處理觸及利益涉及很多方面，所處的方位不一樣其承當的風險會有所不一樣。此外，風險處理觸及工程處理的各個期間和各個方面。
（二）預期是風險處理的目的
風險預期是風險處理的根底和風險操控的要點，為保證風險預期的準確性，風險處理團隊應共享信息并及時交流。
（三）風險處理是有價值的
風險處理要進行資本的投入，會出現費用，但是投入的資本并不能當即表現，不能做到馬上看到效果的作用，風險處理的投入歸于防止性質的，只有將來才會能夠表現出來。也即是說，風險處理即是以較小的價值防止較大的丟失。
（四）風險隨工程進展而改動
在工程施工過程中，若工程項目進行改動，即其約束的風險也需從頭進行評價。在工程建造進程中不一樣期間有不一樣的風險，因而，承當這些風險的承當者也及時進行風險評價，確保項目安全運營。
二、建筑工程項目管理存在的風險分析
（一）風險管理的意識薄弱
風險管理的意識薄弱是建筑工程項目管理存在的風險之一。長期以來，我國建筑工程項目管理受傳統管理模式的束縛，在進行建筑工程項目管理的過程中忽視了風險意識的重要性，風險管理的意識薄弱，沒有將風險管理納入項目管理的內容中。有些建筑企業在對建筑工程項目管理的時候，雖然采取了一些風險管理的相關措施，但沒有全面考慮風險管理在建筑工程項目管理中的作用，僅對局限于施工進度和質量的控制，缺乏明確的、系統的風險管理目標，以及正式的項目風險管理方案，使得建筑工程項目風險管理舉步維艱。
（二）風險管理機制不健全
風險管理機制不健全也在一定程度上制約著建筑工程項目管理。在建筑工程項目管理中，很多建筑企業風險管理沒有建立起制度化、系統化的風險管理體系，致使體系不健全。具體說來，建筑企業缺乏管理工程項目風險的主動性措施，一旦面臨工程項目管理的風險將處于被動地位，而在企業的組織結構中也沒有設置專門的風險管理機構來履行風險管理的職責。在決策過程中主要依靠個人的經驗來判斷，有些決策缺乏相關數據的支持，帶有盲目性，使得企業化解和抵御風險的能力大大降低，增加了企業運營的相關風險。
（三）建筑合同管理的漏洞
建筑合同管理的漏洞是建筑工程項目管理的瓶頸。在建筑工程項目管理中，由于建筑合同管理的漏洞引起的糾紛比比皆是。對于建筑合同的管理，一直是建筑工程項目管理的薄弱環節，建筑企業沒有予以合同管理足夠的重視，后期建筑工程出現變更索賠等情形，將不利于建筑工程相關工作的順利開展。另外，對建筑工程項目管理而言，由于受傳統習慣的影響，國內外承包商對合同的管理普遍認識不足，缺乏索賠意識，客觀上增加了建筑企業自身的經營風險，沒有發揮合同在轉移風險和再分配風險方面的作用。
（四）風險信息系統不完善
風險信息系統不完善也使得建筑工程項目管理陷入困境。當前，建筑工程項目管理中，由于建筑企業的風險管理信息系統不完善，使得建筑工程項目管理的數據可靠性較差。風險信息系統不完善主要是由兩個方面的原因造成的，一方面是建筑工程項目管理的風險管理信息系統的建立滯后，缺乏對數據的積累和分析，沒有對擬投標項目的可行性進行透徹的分析；另一方面，建筑企業還沒有建立業主、供應商、分包商等的信用檔案，不能對業主、供應商和分包商的信用進行動態分析，無法為投標決策、選擇供應商和分包商提供有效的數據支持。因此，防范建筑工程項目管理風險勢在必行。
三、加強建筑企業項目風險管理的意見
（一）增加人員，提高人員素質
由于各建筑企業缺乏項目風險管理方面的管理人員，在工程項目較多的情況下，人員短缺使得各工程項目缺乏有效的風險管理，直接影響項目風險預防管理的有效性。很多建筑企業所聘請的風險管理人員沒有進行專業的教育培訓工作，能夠直接參與建筑施工風險預防管理的人員較少，無法滿足新時期建筑工程監督管理的實際需求。因此，建筑企業必須加強風險管理人員培訓力度，提高人員專業知識技能水平和整體素質，能夠及時發現、防范施工項目風險，并采取切實有效的措施予以解決處理，為施工管理提供有效的安全保障。另外，希望建筑企業能夠加快實施建筑施工項目風險防范辦法，提高施工管理風險防范的水平，確保施工管理監督檢查質量得到有效控制和提高。相關部門要督促監管人員積極履行自身職責，端正工作態度，做好有法必依，執法必嚴，防患于未然。
（二）采取合理措施轉移風險與分散風險
建筑工程項目管理中存在各種各樣的風險，只要處理得當，這其中一些風險是可以轉移、分散的。在進行防范、回避風險的時候，必須要使用相應的法律手段切實有效保護自身利益。例如在工程項目進行之前，可以使用工程保險、將一些合法的單項工程分包的形式進行風險的轉移；另外，承包商也可以在施工技術以及合同方面，尋找一些有利于自身的條款，有效的分散風險。
（三）建立健全風險管理制度體系
建筑單位要結合當前社會實際以及常見的建筑風險問題，建立和完善本企業的風險管理制度，明確對自然環境分析、財務風險、管理風險、安全風險、技術風險、合同風險等各類風險的預防措施和管理方法，并具體到相應的工作細節，從而確保建筑風險管理制度的實用性和有效性，避免出現制度形同虛設的現象。
（四）及時管理建筑工程合同
在建筑工程的實際施工中，常常會由于環境因素等各種因素的影響導致合同內容產生一些變更，勢必對工程計劃造成一定程度的影響，如果不能及時處理合同變更，就會很容易發生合同糾紛。所以，對于合同變更：
1.要做的就是記錄好變更內容，在建筑工程雙方都達成變更內容共識后，才能進行合同變更，同時全面收集建筑工程相關的設計文件等資料，以便留作日后審查項目工程的依據。
2.對于現場簽證問題，一定要及時做好詳細的有效的雙方確認的書面材料。當合同內容發生變更，要及時檢查施工圖紙的變更情況，根據工程的實際施工狀況詳細記錄已經使用的施工材料，防止發生合同糾紛。
3.對于停工問題的處理一定要嚴肅慎重。因為工程停工對于工程雙方來說都是不小的經濟損失，所以必須嚴格遵守合同規定，按照合同條款進行停工索賠，避免出現互相推諉。
結束語
防范建筑工程項目管理的風險是一項綜合的系統工程，具有長期性和復雜性。在深入了解建筑工程項目管理的風險的基礎上，防范建筑工程項目管理風險，應強化風險管理意識、健全風險管理機制、重視建筑合同管理、完善風險信息系統，不斷探索防范建筑工程項目管理風險的策略，只有這樣，才能將建筑工程項目管理的風險控制在一定范圍內，不斷提高建筑工程項目管理的水平，進而促進建筑企業又好又快地發展。
參考文獻：
[1]萬軍杰.海外港口建設項目風險預警管理系統研究[D].武漢理工大學，2008.
[2]侯麗娜.光伏建筑項目風險管理研究[D].華北電力大學，2012.
[3]魏亮華.基于BIM技術的全壽命周期風險管理實踐研究[D].南昌大學，2013.
本文探究了我國石油工程項目管理的團隊構成，以及關于實行一些激勵和鼓勵措施石油機制管理現狀，也闡述了目前石油工程項目管理機制當中的問題，并根據問題提出了一些措施展望。
關鍵詞：
石油項目;管理機制;措施;現狀;問題
石油工程是一個過程繁復，極為復雜的基礎性工程，涉及許多階段，從勘測到開采，再從開采到煉制成品，每一個階段都需要嚴格的監管來把握質量，因此合理的管理機制非常重要。
1石油工程項目的管理團隊
石油工程項目分為決策層、管理層和執行層。決策層通常是由領導小組組成，統領全局，執行領導權。管理層是以項目經理部為核心的進行運作的機構，項目管理的執行層是由各個承包單位組成，各承包單位必須通過合同的方式接受管理層的統一管理。
2石油工程項目管理機制現狀
2.1“融合與依托”的組織管理形式保證項目團隊以及管理層正常工作的情況下，使擁有技術優勢的各部門既能夠作為技術開發者，同時也能發揮監督的作用。此外，依靠各部門先進的系統管理以及專業優勢，來保證管理機構的精簡與規范。實現管理的“融合性”有利于增強團隊間的信任以及員工的責任感[2]。
2.2以產權為基礎的利益機制在執行石油項目工程之前，各部門都要簽訂保密協議，以保證技術情報和資料的保密，充分尊重以及保護知識產權，以公平公共的原則來進行利益的配置。同時也利用嚴格的業績合同制定執行獎懲措施，其內容包括工期的限制、質量的保證、費用的結算、任務指標的完成情況等等[2]。
2.3協調機制石油工程項目管理中的協調機制中，有文化協統機制、信息溝通和知識共享機制、綜合協調管理機制。“文化協同”顧名思義，就是以文化的理念來達到協同的效果，“家”文化一直以來是在管理體制中強調的，家這個概念讓人更溫暖，更容易團結。在一個管理機制中，信息的時效性非常重要，以此在管理團隊內建立信息溝通制度是非常必要的，這有利于信息基礎設施的建設與完善，也能提高信息傳遞的準確性和傳遞速度。在綜合協調管理機制當中，協調并解決項目以及團隊當中的沖突是主要任務，通過對工程項目的嚴格規范以及運作設計，從整體來監督工程的進展過程，找到工程進展的問題材料，為上級做決策提供依據[2]。
3我國石油工程項目管理機制中存在的問題
3.1監督主體不獨立，組織結構不合理目前我國石油勘測工程的監督結構還存在不合理的方面，監管部門非常的繁復混亂，很多時候，許多監管機構的上級竟是一個部門，所以這就構成了上級要處理的事情太多，沒有經歷，會造成重要事件的疏忽。而下級卻缺乏自，沒有規范的結構，導致工作的效率水平情況較低。在沒有明確隸屬關系的情況下，就會引發部門責任模糊、效率不高、浪費資源等一系列的問題[3]。
3.2政府職能錯位近幾年，我國政治經濟都發生了極大地改革，石油工程項目的管理機制也或多或少的受到了影響，做出了許多積極地改變，但是也不可避免的留下了以前計劃經濟下的影子，這在一定程度上產生了一些制約作用。石油工程作為重大資源項目，其特殊的經濟特征決定了石油項目的壟斷性特征，因此政府必須參與到石油的工程項目中來，但是另一方面如果忽略了石油項目的競爭性特征，一味的強調政府的參與管理，則會制約石油工程項目水平的上升。當前，需要解決好一些政企不分、以證代管的現狀，推進政企分開的措施，以競爭的方式促進石油項目工程的發展[3]。
3.3管理制度不健全，工作程序不規范總體來說，我國石油工程項目的管理機制還不夠健全，在許多規定上還沒有做到統一化管理，各個油田公司有自己的一套措施。當前，我國的管理的規章制度還不是特別健全，缺乏一系列法律法規的制約，沒有統一的規范和標準，因此在實際操作中造成了許多問題，如計劃不全面、程序不規范、監督太隨意等，阻礙了工作質量的提升，成為石油工程項目中的漏洞。
4如何改善石油工程項目的管理機制
石油工程項目的管理要從基層扎起。首先是建立各區塊基層監督站，因為各個油田項目分散于各基層站點，分散性比較強，無法集中統一管理，也不能規范管理。之后是建立油田監督管理中心，各個油田都很大，距離隔得比較遠，所以當油田進行區域分割，缺乏統一性管理的時候，就需要一個管理中心點來集中管理。在之后是集團化監督管理，目前我國許多石油工程項目的管理機制背后，都存在權利交叉的現象，利用集團化管理，盡量的避免資源的交叉浪費。其次，是進行行業化管理，我國已經有中石油、中石化、中海油三大石油公司，因此也已經有了較為規范的管理體系，利用行業的技術專業性，來進行垂直管理，統一規范整個行業運行機制。最后的要求才是市場化監督管理，即社會監理制度，也是一個發展趨勢，做的好會促進整個石油行業的發展，但是目前我國石油項目不具備市場條件，普及存在一定的困難，強行推廣會起到反作用。
我國的石油工程項目管理機制開始的比較遲，所以會有一系列的問題，如制度不健全、運作秩序比較混亂、組織結構繁雜、政府職能錯位等等，但是也只有在摩擦和協調當中，才能不斷地進步與發展，現在的改革措施也都需要在保證石油開發行業的健康可持續發展，并且還能夠適應目前國內的市場條件，但是經歷了許多年的探究也已初步取得了一些成果，今后的研究當中結合國外改革和自身特點，才能建立適合我國石油工程項目的管理機制。
參考文獻：
[1]羅東坤,丁治國.石油工程項目管理機制[J].石油勘探與開發,2006,02:242~245.
[2]田喆.Partnering承包模式下的海洋石油工程項目管理研究[D].天津大學,2012.
[3]成煥佳.石油長輸管道工程項目PMC管理模式應用的風險評價研究[D].武漢科技大學,2012.
[4]高秀雪.石油勘探開發工程項目監督管理體制改革研究[D].西南石油大學,2014.
[5]龔國楊.石油工程項目成本控制模式研究[D].西南財經大學,2013.
[6]萬玲,余曉鐘.基于EPC的石油工程項目伙伴關系管理模式研究[J].石油工業技術監督,2010,05:9~13.
[7]馮凱明.國際石油工程項目風險管理問題研究[D].大慶石油學院,2009.
[8]王東明.低碳經濟下我國石油企業海外工程項目Partnering管理研究[D].東北石油大學,2011.
[9]蘭新陽.海洋石油工程項目設計質量管理研究[D].天津大學,2008.
關鍵詞：EPC 海外工程項目 財務管理
隨著經濟全球化向縱深發展，國際上大型工程項目的EPC總承包模式比例越來越高，對于基礎設施建設等大規模投資的工程項目都用EPC總承包模式運作。海外EPC工程項目財務管理貫穿整個項目運行周期，包括項目評估、項目簽約、項目施工、項目完工、工程質保期間。海外EPC工程項目的特點決定了總承包商在通過EPC項目獲取高額利潤的同時，也面臨著巨大的財務風險。本文重點分析在海外EPC項目運作過程中海外子公司產生的財務風險，并針對產生的財務風險提出解決建議，以此來提高公司運作海外EPC項目的管理水平。
一、J項目公司財務管理現狀
J項目公司是在柬埔寨當地設立的項目公司。J項目公司僅僅負責整個EPC項目土建和安裝工作，因此J項目公司的財務是依據柬埔寨當地的財政政策和稅收政策，進行財務核算，記錄柬埔寨項目在當地發生的經濟業務，每月按時完成納稅申報并繳納稅款。本文將從以下幾個方面分析J項目公司財務管理過程中出現的問題。
（一）成本控制
J項目公司負責項目的土建和安裝部分分別對外分包。土建部分分包給柬埔寨當地公司-R公司；機器安裝部分分包給F公司。因此，J項目公司的成本，主要就是分包商的成本。
土建分包商R公司是柬埔寨當地公司，施工人員也都是柬埔寨當地工人。由于當地工人的工作積極性差，因此在和R公司簽訂分包合同時，特別附加了對工程期限的要求，并要求對方開出保函。
機器設備的安裝是由國內公司在柬埔寨當地成立的子公司-F公司來負責的。F公司的施工人員均是國內派去工人，由于對柬埔寨當地的財稅政策不了解，導致對費用預計不足，造成工程報價過低。F公司不斷與我單位協商成本費用事宜，而我單位在與F公司簽訂分包合同時，對于F公司發生的稅費項目說明過于含糊，給F公司提供了與我單位議價的理由。最終導致項目公司承擔了部分F公司施工人員的往來機票、簽證等費用，增加了項目公司成本支出。
（二）費用控制
J項目公司費用相對固定，重點是避免發生不必要支出。項目組人員相對經濟法律意識淡薄，經常造成一些不必要的損失。針對公司現有項目組人員財務經濟知識缺乏的現狀，應加強相關人員的培訓工作。并且給每一位項目組人員，發放外海子公司基本情況卡，上面標明海外子公司基本信息（名稱、地址、稅號等），使每一位海外業務人員在當地采購，需要對方開具收據發票憑證時，均能準確提供本單位信息。
（三）全面預算與決算管理
J項目公司的全面預算主要有以下四部分預算組成：
第一部分是工程進度預算。在J項目公司與業主簽訂分包合同時，與業主共同協商確定了項目進度計劃，項目公司每月根據實際工程進度情況，出具項目進度報告并上報總公司項目組。
第二部分是收付款預算。業主對J項目公司付款按照“預付款-工程進度款-質保金”模式付款。開工前支付工程總額15%的預付款；施工期間，業主按工程進度支付進度款，進度款=工程進度*合同總額*75%；完工后一年支付質保金，質保金占合同總額的10%。J項目公司對分包商付款，基本是按照工程進度付款。J項目公司整體的工程預算毛利率在10%左右，根據這樣的收付款計劃安排，就會造成在工程前期，J項目公司擁有大量的閑置資金，而隨著工程進度的增加，J項目公司就會出現資金短缺現象。
第三部分是費用預算。每個月月末，要求J項目公司上報下個月的費用支出計劃，由總公司項目管理部等部門審核，項目公司在費用額度內實際列支。柬埔寨當地大多數單位和個人是無法開具正式發票的，多數情況只有簡單的手寫收據，針對這樣的情況，要求項目經理審核每一張收據。
第四部分是盈利預算。柬埔寨項目作為海外子公司，需要按照柬埔寨當地的稅收規定，進行納稅。為了保證企業利益的最大化，減少不必要的稅金支出，就需要平衡各個財政年度項目公司的利潤情況，最大限度少支付企業所得稅。
項目決算管理更多的是財務決算，每月的財務報表、年度決算等，但項目決算并未與項目預算結合起來，未能體現財務決算所應具備的監督職能。如前文所述，業主付款計劃表未按實際情況編制，僅僅流于形式，財務每月根本無法對收款情況進行考核。建立全面預算制度的同時，一定要認真貫徹執行項目決算制度，以項目決算來考核EPC項目預算執行情況，從中總結經驗教訓，為日后進一步提高工程管理水平提出借鑒。
（四）稅務籌劃
海外工程項目稅務籌劃是指工程承包商在按照當地稅法規定，對工程項目涉及納稅的事項進行事先籌劃，從而實現合理避稅，實現企業價值最大化。稅務籌劃同樣貫穿海外EPC項目全周期，特別是在項目初期一定要進行稅務籌劃，在招投標階段首先要了解項目所在地的稅務規定、項目具體要求及其對稅負的影響等，只有在通過以上了解分析的基礎上，才可以計算出稅收籌劃的空間，調整海外EPC項目投標價款。
問題一，由于J項目公司和業主談判中處于弱勢地位，在業主支付15%工程預付款時，J項目公司不但開出收據，同時要開出正式發票，這意味著，J項目公司當月產生了較大的銷項稅額，但項目初期，只有土建分包商可以為我單位開具發票，并且按照正常的付款進度，項目公司取得的進項稅額要遠遠小于銷項稅額，下月將面臨要支付大額增值稅的風險。
問題二，購買商品及接受勞務未明確劃分清楚接受服務部分，而導致多繳納代扣稅。柬埔寨當地稅務機關規定，在無法取得增值稅發票的前提下，若一張收據上，假如沒有明確劃分清楚，購買商品和接受勞務部分，需要全額計提代扣稅。由于柬埔寨稅法規定，代扣稅是不允許所得稅前扣除的，屬于所得稅調增事項，因此應盡量避免代扣稅的產生。因此在選擇供應商時，對于價格的比較，還要考慮稅金的因素。
問題三，人工成本。柬埔寨當地收入水平相比國內要低很多，個人所得稅起征點相比國內也要低很多。一般工作人員在柬埔寨每月工資收入為900美元，個人所得稅為65美元，再加上每月的餐費補助300美元左右，最后個人承擔的所得稅基本占個人收入的10%。假如一年內在柬埔寨境內天數不滿180天的，個人所得稅是按20%計征。另外，辦理在柬埔寨辦理工作人員的簽證，不但要交納15%的代扣稅，還要交納20%的福利稅。J項目公司的翻譯人員，是從國內委派人員，三個月更換一次，頻換的更換進一步增加了J項目公司的稅金支出。
三、財務管理優化建議
（一）項目評估階段
從海外EPC項目財務管理的角度來看，只有合理的項目評估分析才能讓公司準確地估計潛在項目成本，從而準備具有競爭力及盈利的投標。前期的項目評估很大程度上決定了整個工程項目的成敗，很多失敗的海外EPC工程項目都是因為過于注重項目取得后的成本控制和風險管理，而忽視了更重要的前期項目評估。
為了防止項目財務風險的發生，前期項目評估分析時應考慮以下幾個方面：
施工現場氣候、當地人文情況等前期調查；對當地財政及稅務政策的分析，合理安排國內外投入比例，降低整體稅費支出，在保證利潤的情況下，以更有競爭力的價格投標；對項目發包方的信用分析及付款條款分析，確保我方有穩定的現金流，不影響整體施工進度；對海外EPC工程項目的分包商分析，同等條件下，優先選擇內部控制制度完善的企業。與分包商協商，充分共享項目施工地的稅收政策，與分包商作為利益共同體，以整個供應鏈參與投標競爭。
（二）合同簽約階段
公司在海外EPC總承包合同簽約階段，由于公司處于相對弱勢地位，海外EPC合同商務部分的財務結算條款的設置往往對公司不利。由于承包商談判議價能力較低，公司相關部門為了EPC合同的訂立或者取得預收款，往往接受一些相對茍刻的條件，使公司面臨較大的財務風險，為了防止以上被動局面的出現，相關財務工作人員參與合同的簽署就顯得尤為重要。
總承包商在與分包商簽訂合同需要特別注意以下兩個方面：
加強分包商合同管理，明確各級分包商工程任務及期限；細化分包商各項費用支出歸屬明細，在合同中鎖定成本支出總額。
另外，對于接受勞務或服務型的支出，應特別注意對方是否能提供正規發票，在合同中單獨注明。
（三）建立全面預算管理、落實決算監督
盡管目前公司對海外EPC工程項目運行各階段建立了費用控制制度，但針對每個海外EPC工程項目的全面預算管理制度并未建立起來。在工程施工前期，根據工程進度計劃，編制資金使用計劃和原材料、輔助材料采購計劃；每月根據實際工程進度，不斷修正資金使用計劃。
按照全面預算的編制原則和編制順序，公司項目管理部需編制以下具體預算：收入預算、成本及付款總預算、稅費預算、盈利預算、資金收支預算。
項目公司財務人員在編制上述各項預算時要注意以下幾點：一是預算的可操作性，要將各項預算數據分解到月；二是預算的確性和時效性，由于各項預算編制完成后實際情況不是一成不變的，預算編制人員要根據項目實際實施情況進行滾動調整；三是落實財務決算的監督職能，專項考核現場項目組預算執行情況，特別是對施工進度、費用超標、收款不及時等情況重點關注；四是建立定期的預決算分析制度，總結經驗教訓，提高項目管理水平。
（四）優化人工成本核算方式
J項目公司現有核算人工成本模式是把工資和餐費補助分開核算。按照《財政部、外交部關于印發的通知》標準，一般人員30美元/天的補助；參考當地物價水平，餐費10美元/天。企業所負擔的稅費為125美元。建議公司項目管理部門把餐補并入工資一起發放，則計算的個人所得稅為105美元。每人每月人工成本支出減少20美元。
為柬埔寨現場項目組人員辦理的簽證費，假如一起并入工資核算，將會帶來更大的節稅效果。以一年期工作簽證為例，J項目公司一般是找中介機構代辦，簽證費用290美元。現在的核算方式，J項目公司按接受勞務核算，如上表所示，需要分別繳納代扣稅和福利稅，并且繳納的43.5美元的代扣稅是不允許所得稅前扣除的，也就是說還存在8.7美元的所得稅風險。若是把簽證費用計入個人工資核算，僅僅只需要承擔29美元的個人所得稅。
（五）建立信息化財務及文控管理平臺
J項目公司在柬埔寨施工現場沒有設置常駐會計人員，僅安排一名工程預算人員兼職出納，負責日常現金的支付及票據收集等工作。J項目公司的會計人員一般在國內，根據現場掃描的電子單據負責會計記賬。由于會計人員與原始單據是相互分離的，因此需要建立一整套財務信息化制度，來提高日常的財務核算工作。
建立適應本公司管理需求和符合國際化要求財務ERP財務管理系統。在保證信息安全的情況下，實現海外登陸系統查詢；海外子公司配備掃描儀，對所有文檔實現電子化備份。需要國內外項目組人員審批文件，記錄相關人員審批過程；所有單據應當及時保存電子記錄。
四、結束語
海外EPC工程項目相比國內項目面臨更高的項目風險，若是忽視項目的財務管理，將會使許多海外EPC項目面臨較高的財務風險。本文以J項目公司為研究對象，分別從成本控制、費用控制、全面預算與決算管理、稅務籌劃等角度出發對海外EPC模式下財務管理的優化策略作了一定的研究，提出一些建議。將財務管理引入到項目管理中，一方面可以為項目決策提供數據支持；另一方面可以識別項目風險、保證EPC項目正常運行，提高EPC項目的內部控制水平，保證資金的高效率運轉及資金安全。因此需要加大對海外EPC工程項目管理過程中財務管理的重視程度，從而有效提高公司海外EPC項目的運作能力。
參考文獻：
[1]王伍仁.EPC工程總承包管理[M].中國建筑工業出版社，2008
[2]杜劍鋒.國際承包工程項目財務管理工作探析[J].財會學習，2012
[3]蔣蓉蓉.海外石油項目風險管理研究[D]. 中國石油大學，2011
[4]郝燕南.M公司海外環保工程項目的風險管理研究[D].內蒙古大學，2014
[5]胡小敏.海外工程項目財務管理的現狀及對策淺析[J].管理學家，2011
[6]黃強.國際工程財務風險評估與控制[D].北京交通大學，2015
[7]趙新.海外工程項目財務風險的控制與防范分析[J].財經界，2015
[8]喬斌.企業海外財務管理的優化與重構[D].西南財經大學，2011
[關鍵詞]海外項目；安全；管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000
[中圖分類號]X922 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）16-00-01
1 海外項目安全管理特點
1.1 施工資源特點
海外項目施工所需要的各項資源匱乏（包括高素質的勞動力資源）。海外工程所在國大多數是一些欠發達的國家，工業基礎薄弱，環境惡劣，資源匱乏，而且當地的施工機具價格較高，物價波動比較大，回旋余地小，民眾受教育水平低，大部分民眾操作施工機械和接受新事物的能力較低，主要技術性勞工仍需要從中國國內輸入。例如：在筆者所參與的尼日利亞機組安裝工程中，由于尼日利亞國內重工業基礎非常薄弱，全國只有一些輕工業企業，所以工程所需的大型機械設備只能從國內發貨，航運、報關及倉儲費用相比于國內同類型的工程項目要高出不少，這些都需要企業預先采取相應的安全檢查措施，保證施工材料及機械設備的合格，為之后的施工安裝打下良好的安全基礎。
1.2 地域文化的差異
地域文化與治安環境的差異是海外工程安全管理必然面臨的問題，工程所在國宗教習俗p語言p文化等差異會帶來施工過程中的交流問題，從而使一些施工環節會存在一定的安全隱患，項目管理人員必須重視并妥當處理這些風險，制訂合理的管理方案，避免給工程造成損失。
所以應當對當地的建筑材料分布情況和采購途徑進行有效的調研，熟悉工程所在國的人文風土習俗和宗教禁忌，了解工程所在國具體的法律法規。培養具備豐富海外經驗的高素質的管理人才，使建筑企業的海外工程項目安全管理避免出現較大漏洞。
2 海外項目安全管理措施
隨著中國建筑企業越來越多地走出國門承接各種形式的海外項目以及國內的人工成本逐年上升，更多的工程所在國公民進入中國企業海外項目工作是一個不可避免的趨勢。機電安裝工程的安全是重中之重，那么在具體施工過程中應該如何進行安全管理就是項目管理者需要考慮的問題了，下面從三個方面進行討論。
2.1 安全施工意識增強
要遵守工程所在國法律，國外一些施工要求相比較國內更加嚴格，這就需要在實際施工中規范施工程序，制定嚴格的安全檢查制度。
筆者所在的非洲尼日利亞KAINJI水電站水輪發電機組安裝工程，項目管理人員和全體施工人員（包括尼日利亞本地工人）都必須強化安全生產意識，堅持“安全第一，預防為主”的方針，中方工人和尼日利亞本地工人在進場前必須進行安全思想、安全知識的教育和專業安全技能的培訓工作，各種安全教育必須有文字記錄，且培訓雙方都要簽字確認。施工現場設置有針對性的安全標語和安全警示牌，進一步明確和落實安全生產責任制。
2.2 材料及機械使用安全管理
由于海外工程有其特殊的復雜性，所以采購計劃必須詳細、準確、全面。從目前來看，我國海外項目大部分處于經濟欠發達的發展中國家，這些國家大都工業基礎薄弱，建筑原材料供應不足，缺乏生產大型施工機械的重工業，有的國家甚至連一般的小型施工機具也需要進口。因此，作者認為至少要在項目開工之前兩個月就必須制訂合理的材料和施工機械設備的采購計劃。然后依據計劃在工程所在國和中國國內進行充分準確的市場調查，廣泛搜集所需材料和機械設備的銷售價格、運輸費用、運輸時間長短及售后服務等信息，確定合理的采購途徑，從中擇優選擇材料和設備供應商。若不事先做好采購計劃，不僅會對施工安全帶來較大的隱患，還有可能使整個項目的進度受影響。
2.3 落實安全施工責任制
上述兩點是從意識與措施上進行安全施工管理，而在國外項目當中，由于存在地域差異，溝通和語言上面都有一定的困難，所以有些措施與要求可能頒布下去，但是不能得到非常有效地落實，這就需要建筑單位耐心進行檢查，在施工期間落實安全責任制，確保海外項目的順利進行。
以筆者所在的尼日利亞KAINJI水電機組安裝工程為例，在安裝項目上必須建立和完善安全生產檢查制度，由項目經理親自抓安全生產，配備專職的安全員，負責日常安全生產檢查活動。項目部每周通過安全生產簡報的方式通報每周的安全生產情況，班組（包括尼日利亞施工班組）內設兼職安全員，組織本班組的日常安全檢查活動，機電安裝項目部每月舉行一次安全大巡查，自檢和交接檢查制度必須在班組之間及時建立起來。加強項目安全管理巡查，發現存在安全隱患時應及時向生產項目部發出安全整改通知書，并限時進行整改并監督和回訪檢查。生產單位應根據安全隱患的性質，結合當地實際情況，及時有效地提出處理方案，并積極地組織實施，確保安全生產真正的落實到位。
3 結 語
海外工程項目管理與國內工程項目管理差異很大，除用國內的管理模式之外，海外工程必須因地制宜，重視項目所處的具體的外部條件，其中包括政策與法律、勞動力市場、生產力水平、自然條件與等。因此，無論是處于工程實施的哪一個階段，只有秉著實事求是的務實態度，充分調研外部環境的諸多因素，解決并主動去適應它們，才能盡可能避免安全事故，保證項目的順利進行。
主要參考文獻
【關鍵詞】項目管理，施工企業，應用創新
中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A
一、前言
近年來，我國在施工方面雖然取得了飛速發展，但依然存在一些問題和不足需要改進，在建設社會主義和諧社會的新時期，加強對施工企業項目管理技術的應用與創新，對確保企業在施工方面的質量有著重要意義。
二、項目管理技術在施工企業中的必要性
1．項目管理技術是社會進步的時代趨勢
在市場經濟的快速發展的宏觀大環境下，我國在施工方面也取得了較為顯著的成長，但如果同西方發達國家相比，我國項目管理技術方面還顯得比較落后，尤其在創新施工技術的實踐方面還有很大的提升空間。社會生產力的發展為技術創新提供了經濟和管理基礎，而技術創新促進社會生產力更快更好地發展，二者是相輔相成的關系。針對現階段我國項目管理技術的現狀遠不能夠滿足社會生產力發展的要求，施工單位在未來的發展過程中，要不斷地努力提升自主技術創新和技術改良的能力，要將項目管理技術在施工企業中進行應用與創新是主要努力方向。
2．項目管理技術是經濟時代的基本要求
在經濟全球化的大背景下，科技的迅猛發展以及信息傳播技術在生活中的普及，一方面為施工企業打造出高品質的產品提供的堅實的基礎，另一方面導致技術創新的成本大大增加。經濟時代，施工企業面臨著知識、經濟、文化、政治全面高速發展與進步。項目管理技術的實質也就是經濟時代的基本要求，如果想要繼續發展下去，就必須以創新的思想來尋求發展、尋求機遇，因此，項目管理技術是經濟時代對身處其中的施工企業的基本要求。
3．項目管理技術是獲取競爭優勢的重要手段
目前，各行業的競爭都呈現出了白熱化的態勢，在弱肉強食的時代背景下，如果你一旦淪為弱者，將面臨被淘汰的結局。施工企業進入面臨市場競爭時，若盲目擴張，技術力量跟不上，智力資源分散，管理水平下降，專業化水平降低，企業變得越來越脆弱，從而失去了競爭力。面對日益激烈的市場競爭，施工企業若想獲取持續競爭優勢，取得長足發展，則應該堅持以持續發展為導向，以技術創新為手段，以企業整體效益為目標，在實現施工技術創新目標的同時努力滿足市場的需求，在市場調查與預測、建筑的開發手段、人員績效評價機制、培訓和引進等方面，逐步建立適合建筑企業實際需要和滿足市場需求的自主技術創新機制，同時積極地將項目管理技術在施工企業中的成果應用到實際中。
三、項目管理技術在施工企業的現狀
1．工程項目管理的觀念淡薄,法制不健全 。
2．在項目的獲取上還缺乏營銷的概念 。
3．工程項目管理的工作范圍有待擴展 。
4．競爭中過分重視價格的作用。
5．項目管理人員素質普遍較低
6．工程項目管理工作中信息化技術應用還不夠。
7．不重視項目的可行性研究 。
8．管理中的一些具體問題:組織關系復雜,協調工作大、投入資金的管理問題、各自資任不明,分工不確切、重進度,輕質量、計劃工作不落實、材料供應、設備落實問、合同問題。
四、項目管理技術在施工企業的發展趨勢
1．項目管理的信息化趨勢
伴隨著Internet走進千家萬戶,以及知識經濟時代的到來,項目管理的信息化已成必然趨勢。21世紀的主導經濟、知識經濟已經來臨,與之相應的項目管理也將成為一個熱門前沿領域。知識經濟時代的項目管理是通過知識共享、運用集體智慧提高應變能力和創新能力。
2．工程項目全壽命管理
所謂全壽命管理即為建設一個滿足功能需求和經濟上可行的工程項目,對其從工程項目前期策劃,直至工程項目拆除的項目全壽命的全過程進行策劃、協調和控制,以使該項目在預定的建設期限內、在計劃投資范圍內順利完成建設任務,并達到所要求的工程質量標準,滿足投資商、項目經營者以及最終用戶的需求;在項目運營期進行物業的財務管理、空間管理、用戶管理和運營維護管理,以使該項目創造盡可能大的有形和無形的效益。
3．工程項目管理的集成化
它將工程項目的利害關系者集合和工程項目的過程作為一個完整的整體進行研究,揭示了工程項目的系統集成是工程項目內在本質的要求。
4．合作管理
傳統的建設合同中,業主與承包商中間往往視彼此為對手,這導致了效率的降低和成本的增加。因此,業主們試圖尋找一種新的模式來處理與承包商之間的工作關系。于是,合作管理開始為人們所重視和使用。
五、管理技術在施工企業的應用與創新
1．積極與國際慣例接軌
隨著我國改革開放的進一步加快,中國經濟日益深刻地融入全球市場,企業走出國門在海外投資和經營的項目也在增加,許多項目要通過國際招標,國內外市場全面融合,面對日益激烈的市場競爭,我國的企業必須以市場為導向,轉換經營模式,增強應變能力,勇于進取,在競爭中學會生存,在拼搏中尋求發展。
2．建立和健全項目管理的法律、法規
目前我國建筑市場比較混亂,項目管理極不規范,必須貫徹國家有關的方針政策,建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全,互相配套,避免交義重疊,遺漏空缺和互相抵觸。
3．必須組建項目管理公司
到目前為止,我國仍沒有一個自始至終貫穿項目建設全過程的企業性經濟管理組織,這是我國項目管理落后的一個重要原因。建設項目需要通過一批掌握管理模式、管理程序、管理方法管理技術的公司去實現。
4．提高項目管理人員的素質
發達國家相當重視項目管理專業人才的培養和資質認定,形成了相當規模的行業。美國PMI工學會主辦的項目管理專業資質PMP考試和資質證書,得到社會的公認。獲得PMP的人有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統研究和行業實踐起步較晚,為提高我國項目管理人才的索質,應該經常開展項目管理學科的國內外交流和研討,加強學會工作,同時規范項目管理培訓和資質認定工作。
5．加快項目管理的信息化、網絡化建設
正是由于計算機信息化技術在工程項目管理中發揮了巨大的作用,同時由于我國的項目管理在這一方面與國外差距巨大,因此,今后應努力做好項目管理信息化、網絡化方面的工作,建立項目信息平臺提供基于互聯上的項目管理和信息交流,真正實行網上辦一切事。這既是向國際接軌的需要,也是工程建設管理的需要。
6．擴展項目管理工作的范圍
項目管理的范圍不僅包括項目的實施階段,還包括項目的前期策劃以及項目的物業管理階段,而目前國內的項目管理公司還有很多只是針對某一方面進行工作,因此,為了積極發展國內的項目管理,增強項目管理公司的競爭能力,必須針對不同公司的實際,逐步將項目管理的范圍擴大到項目全壽命周期。只有這樣才能增強公司的競爭力與抗風險能力。
7．實施先進的經營戰略
在知識經濟時代,項目管理應在積極開展網絡化經營,實現管理信息化的同時,還應實施先進的經營戰略。
8．做好項目的可行性研究工作
可行性研究是研究項目是否合理可行,在實施前對其進行調查研究及全面的技術經濟分析論證,為項目決策提供依據,由此考察項目經濟上的合理性、監利性,技術上的先進性、適用性、實施上的可能性、風險性等。
六、結束語
企業的項目管理技術至關重要，因此，在施工企業的后續發展中，要不斷提高管理人員素質，加強對項目管理技術的重視，讓項目管理技術在施工企業中得到應用與創新。
參考文獻
[1]王貴明.工程項目管理及基本原理概述.山西建筑.2004,7.30(13).
關鍵詞：一體化；全過程；項目管理；大型產業園區
中圖分類號：TL372文獻標識碼： A
1 前言
隨著社會的發展和科技的進步，現代建設項目規模越來越大，工程內容和功能越來越復雜，系統性越來越強，技術要求越來越高，而建設周期越來越短，這就使業主在項目建設過程中面臨著遠比過去復雜的技術、經濟和管理問題，急需社會化的專業機構運用現代化的技術和科學的管理知識以及長期積累的經驗，為其提供集經濟、技術和管理等專業于一體的全方位、多層次、寬領域的全過程工程咨詢服務，從而保證建設質量和建設進度，節約投資并提高投資效益。
全過程項目管理不僅是業主的需求，也是我國政府力推的工程咨詢行業發展方向。2010年，國家發展和改革委把開展工程項目全過程管理作為工程咨詢行業重點發展的業務，列入我國第一個工程咨詢業六年發展規劃綱要。綱要指出：各級政府發展改革部門及相關部門要根據投資體制改革要求，借鑒國際工程管理慣例，積極推進工程咨詢管理體制、機制的改革。工程咨詢單位要加快熟悉工程項目管理規則，大力加強工程項目策劃、準備、實施階段管理能力建設，努力提高工程項目全過程管理水平，積極開拓國內外工程項目管理市場。鼓勵各類投資主體選擇具有工程項目管理資質的工程咨詢單位，以全過程管理方式實施項目建設。
本文以北京中咨海外咨詢有限公司在北京文化硅谷項目實施的一體化全過程項目管理為實例，對管理模式進行分析，提出適合大型綜合性產業園區的項目管理新模式，從理論上為大型復雜園區建設項目的管理模式提供借鑒。
2 一體化全過程項目管理概念
一體化全過程項目管理的概念有兩個層次，即“一體化”和“全過程”。
2.1 一體化項目管理
一體化是指多個原來相互獨立的實體通過某種方式逐步結合成為一個單一實體的過程。項目管理一體化是業主與項目管理公司組織結構的一體化，項目程序體系的一體化，設計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標及價值觀的－體化。“一體化”首先應考慮各參與方包括業主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統一的項目目標。共同的核心價值觀及目標使每一個參與人員都發揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經驗及技能帶入項目。
2.2 全過程項目管理
工程項目投資建設周期通常可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產運營階段。全過程項目管理就是專業咨詢機構為業主提供全部四個階段的咨詢服務，即從建設項目前期策劃、立項、可行性研究、招投標（包括設計、施工、采購等）、勘察設計、工程管理到交付使用運營后評價的全過程集約化咨詢服務。全過程工程咨詢業務不是分頭分段地完成建設項目的全過程，也不是各階段業務的簡單疊加，而是將各階段的業務能力整合到一起，著眼于業主委托項目的總體價值，對項目建設的各個階段或整個過程進行優化。開展全過程工程咨詢業務，要突破各階段業務分散運作的情況，整合前期咨詢、造價咨詢、招投標咨詢、設計咨詢及項目管理等方面的人員力量和組織力量，形成完備的業務鏈，從而為業主提供更多價值的服務。
2.3一體化全過程項目管理
一體化全過程項目管理綜合了“一體化”與“全過程”的項目管理理念，是目前國際上較為流行的比較先進的一種管理模式，而在國內基本建設領域還是一個新生事物。它是指工程項目管理咨詢公司受業主方委托，按照合作協議，與業主共同組建一體化項目部，實施工程項目全過程管理的項目管理模式。
一體化全過程項目管理以提高工程項目管理專業化水平和效率，降低管理成本為核心，運用先進的管理理論和技術，結合每個項目的特點，實現管理公司與業主在各方面資源優化配置，而且對項目建設的各個階段進行統籌規劃和管理，從而保證項目目標的實現，同時最大可能地實現項目的增值與項目費用的節省。項目管理公司通過專業化管理手段為業主帶來的直接成本節約和通過管理水平和效率的提高（如質量、工期等）創造的間接成本等非常明顯。
3 一體化全過程項目管理的優勢
（1）一體化全過程項目管理可以確保大型項目總體質量系統和程序；確保設計的標準化、優化及整體性；確保工程采購、施工的一致性；
（2）業主和項目管理公司通過有效組合達到資源及特長的最優化配置；
（3）一體化管理項目部可直接管理承包商，項目管理的層次更少，信息溝通更方便，項目合同更簡練；
（4）業主可以直接利用項目管理公司人員及其管理經驗，同時又不失去對項目的決策權或參與決策；
（5）業主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理公司，自身可以把主要精力放在項目專有技術、功能確定、資金籌措、市場開發及自身核心業務上；
（6）利用項目管理公司的經驗及體系，業主可以達到項目定義、設計、采購、施工的最優效果；
（7）業主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設施，業主參與人員可以從項目管理公司得到項目管理體系化知識；
（8）業主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后多余人員的安置與分流問題。
4 案例分析
4.1 項目概況
北京文化硅谷項目是在北京市房山區投資建設的綜合性大型文化創意產業項目。項目總用地2400畝，總建筑面積176萬平方米，投資約137億元人民幣。主要建設內容為青少年數字體驗中心、文化企業總部基地、演藝中心、文化創意服務中心等。項目于2012年3月15日破土動工，計劃于2015年7月建成投入使用，是北京市的重點建設項目。
我公司從2010年項目前期決策策劃階段開始介入此項目，因為咨詢服務質量好，業主決定委托我公司進行該項目的一體化全過程項目管理咨詢服務。
4.2咨詢服務內容
一體化全過程項目管理實施依據是業主與項目管理公司之間的合同。根據我公司與業主簽訂的合同，一體化全過程項目管理咨詢服務的主要內容有：項目策劃、項目前期咨詢報告的編制、前期管理、工程設計、設計管理（含設計優化）、招標、投資管理、合同管理、采購管理、文物古跡管理、施工管理、組織竣工驗收等。合同中約定我公司代表業主對工程項目進行質量、進度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承擔相應的管理責任，協助業主實現工程建設的各項目標。
4.3組織架構
一體化項目管理組是業主功能的延伸，是業主機構的組成部分，它是一個大業主的概念。在本項目中，業主與我公司以合同為紐帶，形成雙方二位一體的管理模式，全面負責工程建設管理。管理團隊人員本著“精干、高效”的原則，根據管理職責劃分分別由雙方選派，按照約定崗位職責開展相關工作，并遵守聯合管理團隊制定的各項管理制度。
本項目由業主方與我公司人員共同組成項目建設指揮部。指揮部分決策層與管理層。決策層由領導小組、總指揮1名、常務副總指揮1名和4名副總指揮構成，管理層設10部1室：策劃運營部、項目前期部、技術管理部、設計管理部、工程管理部、HSE部、招標采購部、合約預算部、財務部、法律事務部和綜合辦公室。領導小組由業主方董事長與我公司總經理組成，對項目組進行監督指導；總指揮為業主方代表，對整個項目負責并對業主方領導報告；常務副總指揮是我公司長駐現場的副總經理，對一體化項目管理組的具體實施工作負責。4名副總指揮由1名業主方人員和3名我公司人員構成，分管不同的職能部室。各職能部室的管理人員和工作人員由業主和我公司人員共同組成。在進行工作時，雙方人員達到無縫隙結合，人員之間只有職責之分，沒有業主人員與公司人員之分，實現了人員、專業配置、管理工具、檢查工具、辦公設施、通訊設施等資源的最優配置。整個團隊通力合作，實現項目高效推進。
4.4取得的效果
北京文化硅谷項目參建單位多、規模大、投資大、進度緊、變化大、問題多、突發事件多，工作量大。實施一體化全過程項目管理，項目組形成了科學規范的管理體系，提高了管理效率，加快了部分階段的實施進度，節約了投資成本，保證了工程質量。對業主而言，由于我們在前期策劃當中的參與和協助，為業主投資決策提供了依據，使業主的決策更加透明、更加科學，更好地把握了工程建設的方向。由于項目組對前期階段工作進行統籌規劃，積極協調各方面關系，確定實現目標，制定進度計劃，優化關鍵線路，使得項目立項審批的時間大大縮短。在沒有完整設計要求和條件，策劃、工藝內容屢屢變化的情況下，通過實施設計管理工作最大限度保證了項目的實施進度。項目組通過一些合同談判、造價控制、設計優化、過程控制等專業化管理手段為項目帶來了可觀的直接成本的節約。同時，業主方也鍛煉了隊伍，學習了系統的項目管理方法。對我公司而言，提高了公司的項目管理水平及自身隊伍的業務素質和管理能力，均衡帶動各業務板塊的發展，壯大了公司實力，增強了我公司在同行業的競爭力。
一.我國現階段工程管理中存在的問題
尤其是近幾年來發生了很多起重大的工程事故，不僅造成了經濟的損失，還造成了無數農民工的意外死亡。這對國家的建設是一種嚴重的打擊，同時也給當事人帶來了許多的災難。同時造成了不良的社會影響。出現這些問題的原因主要是因為項目管理出現了錯誤，都是由于管理人員的管理不善，和管理違規，行為不規范造成的。這表明在我國在項目管理工作領域中與先進的工作管理還是存在著一定的差距的，通過對以往工作的經驗來看主要存在以下問題。首先是因為管理人員對工程項目管理的觀念淡薄，沒有正確認識到其重要性，同時相關的法律制度并不完善。其次是在項目的獲取上還有需要改進的地方，比如可以添加營銷的理念。傳統的工程項目管理工作范圍太過簡單，需要進一步擴展其工作領域。除此以外，在與同行項目競爭的過程中太過于重視了價格的作用，導致項目的真正的價值并沒有體現出來，以上原因是因為工作的原因，除了客觀的原因之外，管理人員是項目管理工作中最容易出現錯誤的關鍵之一。我們的項目管理人員素質普遍較低，我們需要提高管理人員的素質。現代科學技術發展迅速，而在我們的項目管理工作中沒有合理應用科學技術的應用，提高項目管理工作的效率。同時有些管理人員沒有對項目進行合理的研究，沒有重視項目的可行性，和潛在的價值。在現場的管理工作中往往還會出現一些細則上的問題，比如說管理層的組織關系過于復雜，工作的協調性差，對于資金的管理沒有完善的管理制度，工作人員的分工不明確，計劃的工作不能夠得到很好的落實。導致基層人員只負責工作進度，而忽略了工作的質量，導致后期出現一系列的問題。
二.對于項目管理的發展趨勢探討
首先分析項目管理在國際上的發展趨勢，我國經過改革開放之后，我國得到了進一步的發展，國家的經濟得到了迅速的發展，中國的經濟在不斷地融入到國際經濟當中去，我國的企業不斷的走出國門，許多企業在海外投資項目，并且數量也在不斷的增加，許多項目更是與國際接軌，通過國際招標，咨詢方式開始運作，項目管理也變得國際化，尤其是我國近幾年在全球經濟危機之后，我國經濟沒有受到致命性的打擊，與其他國家相比較而言，情況良好，所以我國的經濟發展速度更是讓人感嘆，但是我國的企業也必須要跟隨著社會的步伐，以全球的市場為導向，隨時轉變自己的經營模式，增強自己的核心競爭力，在殘酷的競爭中生存下來，得到一定的發展。信息化社會，必須要求項目管理實現信息化。
三.工程項目實現合作管理
在以往的工程建設工作中，我們的業主和承包商往往是在對立面的，由于這個對立面的存在導致許多工作不能夠很好的得到開展。首先肯定會造成工程項目的工作效率過低，其次會造成成本的增加。為了可以解決這個問題，業主想盡一切辦法去尋找新的工作模式，來正確處理業主與承包商之間的關系，盡可能的做到互利共贏。建立一種良好的工作關系，因此人們就認識到合作管理的重要性，開始在現實當中的管理工作中融入了合作管理的理念，這種合作管理的模式，主要是用來針對業主和承包商的，讓他們兩者之間建立信任感，做到資源共享。在短期中或者長期中建立一定的協議，首先要考慮雙方各自的利益，最后共同解決工程實施中出現的問題。同時要建立相應的工作小組，出現問題及時進行溝通，保證參與方目標和利益的共同實現。所以說，工程項目管理一定要考慮好人際關系，合理平衡各參與方的權利和利益。三，將BIM模式引進來，將傳統管理模式與其相結合BIM是一種新型的管理模式，近年來在建設工程項目管理中得到了廣泛的應用。在這種模式剛剛傳播到國內的時候，業界的人士只是簡單的認為其是一種先進的科學技術。事實并不是那樣，BIM剛開始在設計行業中有著一定的代表性，它不僅僅是一種設計軟件，還是一種先進的科學的管理手段。我們通過合理的手段才可以在管理活動中發揮其非常重要的作用。1、要積極了解國際情勢，爭取與國際接軌我們的項目管理工作過于傳統，要想做好項目管理工作，我們一定要走出國門，與國際接軌，參與國際競爭，并且要開拓市場，打造出自己的品牌。我們要爭取與國際接軌，無論是合同管理，還是工程管理，質量管理等。國際上對于相應的管理工作有著一定的管理制度，并且有完備的法規，首先要對承包商要做到嚴格管理，各種詳細的技術法規，規范的施工方法，首先要對質量做到保證，對于專業人員一定要審核其的合格證書等。面對隨時都在變化的市場我們必須與國際接軌，增強自己的競爭力，這樣就可以融入國際市場，得到更好的發展。2、建立和健全項目管理的法律法規，做到有法可依，有法必依根據我國的國情可以得知，我們國家的建筑市場是非常的混亂和復雜的，許多項目管理根本不規范，不符合相應制度的要求。因此我們必須要落實國家的政策方針，首先要建立建筑市場的管理工作的法律法規，并且要做到門類齊全，以防做到缺漏和空缺。我們的政府部門也要應用法律的手段來維護市場的穩定，保證項目從策劃到設計，到承包，到實施等活動都進入法制的軌道。3、加強對管理人員的培訓，提高項目管理人員的素質許多優秀的企業，之所以發展迅速，在市場中占領主導地位，主要是因為那些優秀企業都非常重視對項目管理專業人才的培養，許多企業非常重視對專業人才的資格認定，只有經過知名度非常高的專業認證單位，認證以后，這些優秀企業才會重用這些人才。而我國類似的行業起步較晚，因此為了提高我國項目管理人才的素質，我們必須要加大對這些項目的開發，經常開展項目管理學科的交流座談會，規范項目管理的培訓，提高我們管理人員的素質。
四、小結
本文我們從項目管理的原理出發，然后針對現在項目管理的現狀進行了分析，并且根據目前所處的情況我們提出了一些對策，從與國際接軌，到建立建全法律法規，提出合作管理理念，提高對項目管理人員的素質，加強項目管理信息化的實現。我們要實現這些目標仍然需要做出很大的努力。總結傳統工作的弊端，結合新世紀的發展模式，將項目管理工作做到更好。
作者：雷鳴 單位：云南省第一監獄計劃基建科
關鍵詞:項目管理;施工技術;創新
0引言
隨著科學技術的飛速發展,建筑行業也有了日新月異的變化。項目管理是建筑企業最基本的管理,項目施工水平的高低、施工質量的優劣、文明施工的貫徹與否,與項目管理有著直接的關系。當前的建筑市場競爭激烈,要想開拓市場站穩腳跟,謀求更大的發展,就必須依靠科技創新來增強企業實力,保證施工的關鍵技術、設備緊跟國際發展趨勢,與行業先進水平同步。靠增加科技含量來提高工程質量,降低生產成本,創造最佳效益。技術創新是企業興旺和發展的源泉,這一點已經毫無疑問地成為企業界的共識。筆者結合建設工程項目實踐淺析施工企業技術創新。
1開展建筑施工企業技術創新,提高服務能力
建筑施工企業技術是以產業化為目的的。施工企業的產品就是服務項目,就是“加工”某類建筑物的服務能力。服務品種多少、服務質量高低、服務能力大小就是其競爭制勝的決定因素;資質門類和等級、質量認證都是對綜合服務能力的認定,相當于工業企業的產品許可證。為此,要積極貫徹技術創新“開發一項技術、爭取一份投資、爭得一項技術聲譽、開拓一項業務、帶動一片產業”的“五個一”戰略,建設構建具有國際先進技術水平的一流大型國際化企業發展目標,不斷自我創新,自我超越,增強企業核心競爭力,推進企業持續發展。
建筑施工企業技術創新的根本目的就是要提高服務能力,而不是僅僅著眼于建好某一個特定的建筑物。這也就是我們常講的,業績越多,技術創新的成果和施工經驗就越多,施工能力就越強,就越能承攬到更多的同類工程,實現規模化“生產”即產業化的目的。就工程技術公司而言,在企業技術創新過程中不斷鞏固發展檢修及檢測業務,拓展建材和特種工程業務,形成檢修協力、工程檢測、新型建材及特種工程四大產業,將企業打造成為全國性業內領先的工程技術服務企業。技術創新必須緊貼市場與施工。孤立地看,建筑企業技術創新是先有市場后有創新,但如果把投標過程和施工過程貫穿起來看,還是先有新技術成果后,應用于生產和開辟新市場,這一點和工業企業完全一樣。因為投標時技術難題在招標文件中已經反映出來,企業提交的施工方案必須能夠滿足項目成功建成的需要。技術難題必須先解決好并得到評委的認可才能中標,這本身就是新技術、新工藝的開發過程和鑒定過程,中標后的施工過程就是把技術開發成果結合實際運用于生產,保證進度、安全、質量,實現利潤的過程。
作為工程技術企業,就是要讓技術和市場靠得更近,實現“資本”與“知本”的結合,讓實驗室里的科研成果產業化,轉化成巨大的生產力,實現經濟增長從粗放型向集約型轉變,努力為企業建設創新提升式發展貢獻力量。
2構筑研發平臺,組織在建項目技術攻關
建筑施工企業技術創新需要研發平臺,在這平臺上主要演好兩個角色:第一是領導和組織在建項目技術攻關,提高常規作業的技術含量,改進現有的服務產品;第二是選擇有商業價值和有發展潛力的技術開發項目進行研究,開發新的服務產品為承攬任務進行技術儲備。一方面建筑企業技術創新的首要任務是滿足在建項目施工需要,另一方面引進或開發具有國際水平或國內領先優勢的技術成果,推出新的服務產品,形成超出對手的服務能力、有自主知識產權或獨占性的核心技術,依靠技術上的跨越實現服務產品的升級換代,在一定時期內形成壟斷或獨占優,創造出高額的利潤。
企業經濟效益的高低,是與企業產品的技術含量和是否適銷對路密切相關的。提高企業經濟效益的一條重要途徑,就是通過堅持不懈的技術創新,不斷提高現在技術和產品的技術含量和開發適銷對路的產品,不斷提高企業的核心競爭力。企業的自我發展首先就是指資產增值和技術創新,是在“以資產增值支持技術創新,以技術創新帶來資產增值”的循環中不斷壯大發展起來的。企業不具有技術創新能力,就不能切實保障企業持續發展。
3加強建筑施工企業技術創新,提高企業核心競爭能力
增強技術創新能力是提高企業核心競爭力的關鍵。市場競爭的一般規律是要想在競爭中取勝,就必須比對手有優勢。要取得優勢越來越依靠企業的核心競爭力。所謂核心競爭力是企業獨具的,支撐企業較競爭對手具有持續競爭優勢的核心能力。核心競爭力的特點:一是以企業獨有的核心技術或產品為主要特征,也包括管理、營銷、團隊素質、企業文化、政治優勢和操作工藝訣竅等方面的因素;二是具有對手在一定時期內難以模仿、破解或者模仿、破解起來成本太大的優勢;三是能帶來市場優勢,形成穩定的壟斷或獨占性的利潤;四是核心競爭力也是不斷發展的。誰停止創新,就意味著落后和死亡。通過技術創新保持競爭優勢和不斷尋求新的發展機會,為大工程建設做出新貢獻。
為此,建筑施工企業的競爭實質是通過“制造差別化”來戰勝競爭對手。企業可以利用自己研究開發的優勢,在產品和技術的品種、性能、質量等方面制造差別化;也可以利用先進的工藝設備,通過大規模生產降低生產產品成本,建立同等質量下的價格優勢。
4加強科技成果轉換和應用,提高企業技術開發能力
科技創新在中國建筑業雖已具備一定的國際競爭能力,但與國外一流建筑企業相比還有較大差距,尚不具備與之抗衡的能力。因此,中國建筑企業為了適應國際工程項目功能新、體量大、施工難度大的新趨勢,需要大力加快新技術、新工藝、新材料和新設備的推廣應用及住房和城鄉建設部推廣建筑業十項新技術的應用;需要加強企業科技管理工作,提高企業技術開發能力;需要加強科技成果轉發和應用,以及知識產權的管理。
建筑業是全球經濟的重要組成部分,建筑業也是我國經濟的重要支柱產業之一， 是與民生大計息息相關的。我國建筑企業的發展狀況對我國經濟與建設的影響作用是巨大的。隨著經濟全球化浪潮的進一步擴展,以及現代科技進步的進一步深化,建筑企業的發展逐漸融入國際經濟的大潮,近年來,隨著我國一些大型建筑項目國際招投標的實施,使得我國建筑企業已越來越感受到來自經濟全球化浪潮的沖擊,融入建筑業市場的競爭、發展的大潮中―――迎接挑戰、求得發展,這是我們應該認真思考和慎重應對的問題。
我國建筑施工行業,由于建筑施工企業數量過多,競爭秩序不規范,造成在激烈的競爭中以價格決定一切,而忽視了企業對其他價值諸如質量、進度、安全、文明施工、技術創新、工藝水平和服務水平等的保證能力。我國已加入WTO,目前我國一些保護國內企業的規定將逐步廢止,諸如“外國承包商不能獨立承包工程,需與中方企業合資、合作,共同承包工程”的規定等。國內所有建筑施工企業將直接面對國外企業的競爭。在這種形勢下,國內建筑施工企業應積極思考如何提高企業競爭力,適應新的環境、新的時代趨勢,創造更大的效益。
5推進建設工程項目管理創新,讓企業融入更大的市場
項目管理的理論和方法是由項目管理的任務、項目目標、項目的使命決定的。它們都是為了達到項目的目的。創新不是目的,管理理論和方法的創新必須符合工程項目的目標和使命。北京奧運工程項目管理的創新是建筑施工的典范。它包括了項目規劃管理、采購與合同管理、進度管理、質量管理、安全管理、技術管理和成本管理等項目管理的創新,是工程項目管理過程創新成果。北京奧運工程項目管理理論和方法的創新,帶給我們新的管理理論應用、新的管理方法和工具的應用。
6結語
隨著我國改革開放的進一步加快,我國的工程項目管理已經進入了歷史發展新時期。面對全球經濟一體化的浪潮,經濟日益融入全球市場,在我國的跨國公司和跨國項目越來越多。許多項目要通過國際招標、使用BOT方式運作。企業走出國門在海外投資和經營的項目也在增加。目前,我國工程技術人員的數量多、技術水平高。但是,由于我國在有些工程技術標準方面還沒有完全與國際接軌,使其對國際技術標準規范難以真正地理解和掌握。迅速發展的技術、競爭的加劇使當今企業面臨巨大的挑戰。企業是否具備科技創新的能力,已成為企業能否可持續發展的關鍵,如何最大限度地利用企業的內外資源,改善流程,有效降低組織與項目運營的成本、減少項目風險、提高工作效率、縮短項目時間,成為企業創新面臨的主要問題。
參考文獻
[1]白思俊.現代項目管理[M].北京:機械工業出版社,2004.
一、工程監理與工程項目管理現狀
事實上，由于目前國內建筑市場亟待進一步規范、完善，作為工程建設參建單位的監理企業自然無法擺脫大環境的影響和制約。譬如，監理隊伍良莠不齊、市場管理無序、壓價惡性競爭、職業道德滑坡、企業內部管理制度不健全、人才儲備嚴重不足、公共誠信度差等問題的出現，使得眾多監理企業的健康發展受到嚴重的制約。目前，我國監理企業綜合競爭力普遍低于國外同行水平，工程監理及工程項目管理的現狀主要表現在：
1、內在機制不順，隊伍整體素質不高。人事及用工制度不健全，工程監理與工程項目管理實際從業人員素質參差不齊，高素質人才稀缺，企業自我控制、自我發展的市場獨立主體動作機制尚難形成。比如，工程監理人員面對物質誘惑，跨越職責范圍從事與監理對象相關的經營活動；基層監理員從業門檻低，轉行從事現場監理活動的例子更是屢見不鮮。
2、行業管理體制不健全，監理單位處境尷尬。比如，建設行政部門管理人員專業化素質低，外行管理內行；質量監督行政管理部門延續霸道作風，越位管理；安全監督行政管理部門彈性執法；招投標管理部門經營招標中介機構……政府管理職能的缺位或后退，建筑市場的不規范，使得工程監理與工程項目管理承擔過重的社會責任。
3、企業競爭力不強，國內行業競爭混亂。一方面是競爭意識淡薄，缺乏緊迫感、危機感；另一方面是缺乏發展戰略意識。監理取費國家標準在市場競爭中成為一種遙遠的理想，同行通過走關系、壓價或其他不正當競爭手段開展監理業務，在履行委托合同中“偷工”降低成本，從而降低工作質量已經成為“惡性循環”。監理與項目管理的職業形象因此大打折扣，其“守法、誠信、公正、科學”的經營活動準則也備受社會質疑。
誠然，監理制度建立近二十五年來，培養了一批高水平的項目管理人才，建立了工程監理制度和法規體系，積累了豐富的工程監理經驗，也引起了全社會的廣泛關注和認可。但是，工程監理與項目管理的現狀可以概括為“隊伍亂、水平差、責任大、風險高、酬金低”，這是一個不可回避的尷尬現實，需要我們共同關注、正視和思考。
二、完善工程監理及工程項目管理的途徑
1、確立監理企業的經營戰略。經營戰略就是企業經營思路或經營理念，創新文化是企業得以永續發展的不竭動力。監理企業要明確發展的思想理念，重視文化建設；要將本企業放在國際化的背景中，找準在建筑市場中的競爭位置，揚長避短，制訂中長期發展規劃，并全力組織實施。
2、提升企業核心競爭力，全面改造企業內質。首先要創新觀念。觀念創新是發展動力之源，是企業競爭力之本。監理企業經營管理者要善于用最根本的商業法則來運作企業，透過紛繁復雜、令人眼花繚亂的表象歸結到商業運作的基本要素上來，以判斷企業是否健康運行。其次要加快管理組織的創新。組織模式的小而全、大而全已無法適應愈加明顯的社會分工要求，工程監理專業化是監理企業健康發展的要求。管理組織的創新要著力構筑組織的互補性、整體性優勢。通常人們認為人才是企業的核心競爭力，但單個的人才不能算作核心競爭力，只有整合企業所有資源形成的競爭力才是企業的核心競爭力，這也就是資源的組織性。第三要加快監理企業裝備水平和技術管理水平的提高。工程建設新材料、新技術、新設備、新工藝的研發和應用層出不窮，監理企業同樣要迅速捕捉、吸收、消化新理論、新方法，可以建立發展研究機構，用創新的理論來指導工程監理與項目管理工作實踐。
3、實施企業管理創新。管理創新的重點是把市場的要求與組織的運行相接軌，是要平衡好企業利益和員工利益。要根據建設現代企業制度的原則，針對智力密集型的特點，不斷改革創新，從而提高監理企業的競爭能力。
作為為社會提供智力服務的中介機構，監理企業的競爭力在企業員工智慧和精神方面的獨創性表現得最為突出。構成企業核心能力的資源不能由其它資源取代的，比如組織能力、與業主的關系等就是無法以其它資源或能力替代的。再有就是監理企業面臨的資質管理、市場擴展問題，對提高其核心競爭力有著促進作用。
三、監理企業的競爭戰略及影響因素分析
戰略定位的本質是，選擇能與競爭對手有所差別的活動。監理企業的核心競爭力與其競爭戰略密不可分，而競爭戰略一定是圍繞著核心競爭力展開的。有學者認為研究競爭戰略是為了獲得持久性的競爭優勢，在產業中創造高于平均水平經營業績水平的兩個基本戰略是“成本領先”和“標新立異”。 監理企業的基本戰略可以歸納為品牌戰略。在價格競爭和質量競爭愈演愈烈的買方市場中，品牌將是戰勝對手的法寶。 圍繞產品的項目管理服務鏈，監理企業應根據自身核心服務能力，選擇不同的服務環節，貫徹標新立異的發展思想，創品牌、練內功，力求就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，以持續提升核心競爭力。
建筑市場的競爭不僅僅是產品的競爭、價格的競爭，更是服務的競爭。一般說來，監理企業競爭規律都體現五種競爭的作用力：行業后起之秀的競爭力、項目管理專業分工的競爭力、滿足業主需求改變的能力、智力資源吸引力以及社會資源的整合能力。其影響因素主要包括市場、對手和業主：市場分析——要了解市場、研究市場、挖掘市場，有效應對市場。對手分析——要了解對手的管理手段的先進程度(包括日常管理、成本管理、尤其現場管理)、技術水平、競爭能力(人力、財力)、公關策略等，知己知彼。業主分析——要研究業主即監理服務對象的需求，針對相對性，非固定性，組織性等特征開展經營工作。業主大體上可分以下幾類：中央或地方政府及其行政部門(重實力型業主)、企業(重實效型業主)、事業單位(重實在型業主)、房地產開發商(重實惠型業主)、海外工程業主(重實績型業主)。不同的業主，其需求層次，需求重點不同。通過對業主的分析，在不同工程的投標活動中，恪守職業道德，盡最大能力為業主服務采取不同的經營手段、靈活機動為業主服務，才能與眾不同。
四、監理企業核心競爭力的培育
管理學家認為, 創造核心競爭力可以有三種不同的方法，即演進、孕育和獲取。所謂“演進”，就是指在企業現有的能力中找出一個或兩個，通過組織機構、人才、技術或制度的整合，將其發展成為核心競爭力。當監理企業需要在現有的能力以外創造核心競爭力時，可以采用“孕育”的方法，即在現有的母企業外單獨組建一個新組織（如監理項目部）去發展和培育核心競爭力，當核心競爭力發展成熟后，再將移植回母企業并滲透到企業的所有組織中去。如果說“演進”和“孕育”是不同程度地利用企業現有資源循序漸進創造核心競爭力，那么“獲取”就是通過兼并的方法直接從外部獲得本企業需要的競爭力。這種方法雖然省時，但與其它兩種方法相比卻更容易失敗，因為兩個不同企業無論是在組織結構、制度還是人力資源等方面的磨合結果往往都會影響到被兼并企業核心競爭力的效力。
總之，工程監理與工程項目管理作為智力密集型中介機構，將長期處于建筑市場高端領域。面對新時代的新形勢、新任務、新要求，監理企業必須承擔起社會責任和歷史責任。正如一位資深專家所講，監理必須靠自身能力加強自身隊伍建設，提高核心競爭力，自覺維護職業榮譽，才能贏回尊嚴，才能對社會負起責任。也只有創新思想理念，樹立競爭戰略意識，審視現狀并對未來發展保持清醒認識，提高企業核心競爭力，監理企業才能確定其經濟地位和社會地位。
參考文獻
01 張國興 《建筑企業管理》武漢理工大學出版社2005年
