時(shí)間：2023-09-20 16:57:24
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】：電力工程；項(xiàng)目建設(shè)管理；模式研究
1、導(dǎo)言
電力工程項(xiàng)目建設(shè)影響著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，其具有耗時(shí)長(zhǎng)、工程規(guī)模大、應(yīng)用技術(shù)復(fù)雜等特點(diǎn)。要想保證電力工程項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量，就應(yīng)注重工程項(xiàng)目管理。
2、電力工程項(xiàng)目質(zhì)量管理中的問題
2.1決策水平偏低
電力行業(yè)是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)大、投資大、對(duì)于專業(yè)有較高要求的行業(yè)。所以行業(yè)的決策會(huì)對(duì)一整個(gè)地區(qū)的供電能力產(chǎn)生較大的影響，當(dāng)?shù)氐娜嗣窈驼矔?huì)受到一定的影響。若是電力行業(yè)作出不夠科學(xué)合理的決策，會(huì)直接給當(dāng)?shù)厝嗣窈驼斐蓳p失，阻礙當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。所以提高電力工程項(xiàng)目管理的決策水平是目前整個(gè)電力行業(yè)迫切需要解決的問題，同時(shí)也是推動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和電力行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)前提。
2.2缺乏準(zhǔn)確的資金預(yù)算
我國大部分電力工程項(xiàng)目管理的建造方、投資方和運(yùn)營(yíng)方對(duì)于項(xiàng)目前期的造價(jià)控制和管理并不重視，沒有配備專業(yè)的資金把控預(yù)測(cè)人員，導(dǎo)致電力工程項(xiàng)目前期缺乏準(zhǔn)確的資金預(yù)算，經(jīng)常需要在后期追加投資和預(yù)算，承包方在資金運(yùn)轉(zhuǎn)方面比較困難，從而出現(xiàn)偷工減料、以次充好的現(xiàn)象。所以對(duì)于整個(gè)電力建造工程來說，前期準(zhǔn)確的資金預(yù)算是必不可少的，它會(huì)對(duì)電力工程的質(zhì)量產(chǎn)生較大的影響，同時(shí)影響到工作人員的安全和工程后期和順利運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至還可能影響到用電客戶的安全。若是在電力工程建造過程中，施工承包方發(fā)現(xiàn)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的問題，可以與運(yùn)營(yíng)方和投資方商議，根據(jù)實(shí)際情況來整改建造方案，并加大投資力度，進(jìn)行資金補(bǔ)救，最大程度的挽回?fù)p失。但有些電力工程建造方的負(fù)責(zé)人對(duì)資金業(yè)務(wù)沒有一定的了解，或者工作沒有一定的責(zé)任心，對(duì)于工程建造的進(jìn)程毫不關(guān)心，導(dǎo)致沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)工程中資金運(yùn)轉(zhuǎn)困難的問題，也就無法進(jìn)行及時(shí)的彌補(bǔ)。
2.3缺乏健全的監(jiān)管機(jī)制
我國大部分電力企業(yè)都是國有企業(yè)，只有少數(shù)是私營(yíng)企業(yè)。而國有企業(yè)具有機(jī)制比較龐大、涉及范圍較廣的特點(diǎn)，所以無法對(duì)電力工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行比較細(xì)致的管理，缺乏完善的管理機(jī)制和監(jiān)管機(jī)制。大多數(shù)企業(yè)都采用屬地化管理，無限轉(zhuǎn)移使用權(quán)，導(dǎo)致監(jiān)管機(jī)制在這些項(xiàng)目中無法充分發(fā)揮自身的作用，這些項(xiàng)目的整體質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益也無法得到準(zhǔn)確的保證。這些問題都是電力企業(yè)在電力工程管理上的漏洞，若想完全解決也有一定的難度，需要進(jìn)行更加深入的探討。
2.4機(jī)械設(shè)備質(zhì)量較低
機(jī)械設(shè)備質(zhì)量的好壞會(huì)直接對(duì)施工時(shí)間造成影響，同時(shí)也會(huì)影響到整個(gè)工程的質(zhì)量。質(zhì)量較好的機(jī)械設(shè)備有著非常穩(wěn)定的性能，操作起來也比較便捷，有助于整個(gè)工程的發(fā)展。而質(zhì)量較差的機(jī)械設(shè)備會(huì)延長(zhǎng)施工時(shí)間，影響施工的進(jìn)度，并在工程中留下安全隱患，給人民群眾和國家造成損失。
3、電力工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式
3.1業(yè)主自建模式
業(yè)主自建模式是在監(jiān)理制度未建立前存在的一種模式。該模式就是傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式，該模式的管理機(jī)制是由業(yè)主完全自行籌建的，業(yè)主對(duì)工程建設(shè)的方方面面直接管理。此模式大多是項(xiàng)目建設(shè)機(jī)構(gòu)臨時(shí)組建的，所以會(huì)存在很多的不足，比如說建設(shè)人員的知識(shí)技能不足等，可能會(huì)對(duì)工程建設(shè)的財(cái)力物力等都造成一種損失，此模式大多應(yīng)用小工程中以及前期準(zhǔn)備過程中，大型工程不適合此種模式。
3.2監(jiān)理模式
監(jiān)理模式需要監(jiān)理人能夠接受業(yè)主安排的任務(wù)，然后對(duì)工程項(xiàng)目各個(gè)方面進(jìn)行的系統(tǒng)控制。監(jiān)理人必須對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的知識(shí)和技能以及在建設(shè)項(xiàng)目上有豐富的經(jīng)驗(yàn)，從而與業(yè)主建設(shè)項(xiàng)目知識(shí)以及經(jīng)驗(yàn)方面互補(bǔ)。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，監(jiān)理模式發(fā)展迅速，出現(xiàn)一些其他的變形模式的監(jiān)理模式，雖然其有很大的優(yōu)點(diǎn)但是很多的缺點(diǎn)也不斷暴露。
3.2.1電力監(jiān)理市場(chǎng)的不規(guī)范
監(jiān)理業(yè)務(wù)逐漸社會(huì)化相脫離，沒有更加有效的管理主體。由于監(jiān)理模式的迅猛發(fā)展，監(jiān)理業(yè)務(wù)成為一個(gè)熱門行業(yè)，但是由于電力建設(shè)的施工條件，造成監(jiān)理業(yè)務(wù)的待遇要求不斷提高，但是受工程資金的限制，導(dǎo)致業(yè)務(wù)主選擇一些經(jīng)驗(yàn)較少的大中專學(xué)生或者退休的一些老監(jiān)理人來進(jìn)行監(jiān)督一個(gè)大型工程，由于經(jīng)驗(yàn)缺乏，可能會(huì)使工程出現(xiàn)很大的失誤，造成很大的損失。
3.2.2設(shè)計(jì)與監(jiān)理的關(guān)系處理
設(shè)計(jì)和監(jiān)理由于立場(chǎng)以及角度的不同，往往在工程建設(shè)中會(huì)出現(xiàn)很大的分歧，成本和工期控制一般在前期的設(shè)計(jì)上就會(huì)體現(xiàn)出來，如果設(shè)計(jì)和監(jiān)理在信息了解上不對(duì)等，尤其是設(shè)計(jì)單位沒有監(jiān)理單位更好的人力資源和完善的建制的基礎(chǔ)上，工程建設(shè)中如果出現(xiàn)設(shè)計(jì)上造成的不良后果，監(jiān)理單位如果在工程前期提出設(shè)計(jì)建議，這樣更不利于工程建設(shè)在前期對(duì)設(shè)計(jì)的修正。因此在設(shè)計(jì)和監(jiān)理之間制定相應(yīng)的促進(jìn)制度更利于監(jiān)理模式的完善，可以盡量避免設(shè)計(jì)與監(jiān)理之間的矛盾，使兩個(gè)單位相互促進(jìn)實(shí)現(xiàn)源頭更優(yōu)，工程更佳。從而能夠更好的完成工程。
3.3PMC模式
PMC是指項(xiàng)目管理承包商或者項(xiàng)目管理咨詢，業(yè)主通過委托承包商對(duì)項(xiàng)目建設(shè)全過程的管理，從工程的采購到施工到建設(shè)以至最后的試運(yùn)行的項(xiàng)目中的所有的項(xiàng)目的一個(gè)的系統(tǒng)管理，但是PMCC承包商所有的項(xiàng)目中不包括設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的工程代建形式。PMC模式是國內(nèi)工程中采用的一種新型的模式，他存在以下兩種特點(diǎn)：
（1）PMC模式人才擔(dān)任項(xiàng)目管理者都是集技術(shù)、管理能力和經(jīng)濟(jì)能力于一體的人才，但是PMC模式中項(xiàng)目管理者對(duì)工程管理有很大的權(quán)力，沒有有效的風(fēng)險(xiǎn)約束力對(duì)工程的可能造成嚴(yán)重的損失。但是PMC體制中存在獎(jiǎng)罰分明的體制，對(duì)于激勵(lì)員工的奮進(jìn)，負(fù)責(zé)工作有很好的作用。
（2）形成建設(shè)合力。PMC管理模式對(duì)PMC承包商有很高的要求，PMC承包商必須掌握工程的各個(gè)方面的系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)以及方法等，PMC承包商在處理與各個(gè)部門之間的關(guān)系上也必須有很好的把握，通過各個(gè)部門將工程的各個(gè)方方面面通過組織協(xié)調(diào)，更好的完成建設(shè)形成一股很強(qiáng)的建設(shè)合力，確保工程高質(zhì)量、高水平的完成。
結(jié)語
電力行業(yè)是我國發(fā)展的重點(diǎn)行業(yè)，但是，要保證電力工程項(xiàng)目質(zhì)量，就需要做好項(xiàng)目管理工作。現(xiàn)階段，我國的電力工程項(xiàng)目管理中仍存在許多不足，因此，應(yīng)提高管理人員的專業(yè)素養(yǎng)，根據(jù)政府決策、地區(qū)政策等制訂相應(yīng)的管理制度，提高管理效率，促進(jìn)電力行業(yè)快速發(fā)展。
【參考文獻(xiàn)】：
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要想對(duì)現(xiàn)階段我國市政工程建設(shè)管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，需要對(duì)我國以前的市政工程建設(shè)管理模式有所了解，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合我國當(dāng)前的實(shí)際國情，對(duì)各種影響因素進(jìn)行充分分析，對(duì)新形式的市政工程建設(shè)管理模式進(jìn)行創(chuàng)新。
（一）代建制模式
代建制的管理模式主要是指項(xiàng)目管理公司，受到工程建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主的委托，對(duì)工程項(xiàng)目招投標(biāo)、實(shí)際勘探、設(shè)計(jì)規(guī)劃、項(xiàng)目施工及工程監(jiān)理等環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，直到整個(gè)工程項(xiàng)目竣工以后，再把其交付到業(yè)主手中。在采用代建制管理模式的初期，在市政道路項(xiàng)目建設(shè)中往往都會(huì)采用BOT的管理模式，并用公開的形式，向同區(qū)域內(nèi)的投資商開展招投標(biāo)活動(dòng)，在這個(gè)時(shí)期，國有企業(yè)、具有實(shí)力的民營(yíng)企業(yè)等會(huì)成為公路項(xiàng)目建設(shè)的法人。由于代建制管理模式剛剛投入使用，導(dǎo)致項(xiàng)目公司的工作經(jīng)驗(yàn)不足，政府部門為了加強(qiáng)控制，逐漸引入了市場(chǎng)法規(guī)，并邀請(qǐng)一些熟悉工程項(xiàng)目管理的代建單位來協(xié)助項(xiàng)目法人來對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，并逐漸將這種管理模式應(yīng)用到了市政工程的其他建設(shè)項(xiàng)目中。
（二）工程總承包模式
對(duì)于市政工程項(xiàng)目而言，工程總承包模式并不是簡(jiǎn)單的指普通工程中的總包和分包中的總包形式，而是把業(yè)主最終產(chǎn)品交付的服務(wù)作為目的，進(jìn)而對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行整體的構(gòu)思、設(shè)計(jì)、安排，對(duì)工程項(xiàng)目前后承接情況進(jìn)行合理組織，詳細(xì)分析，主要包括了遵循工程項(xiàng)目的合同約定，承包商需要對(duì)工程項(xiàng)進(jìn)行勘察、設(shè)計(jì)、材料選購、項(xiàng)目施工及竣工檢驗(yàn)，并且可以對(duì)上述各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行整體承包。建筑管理體制改革推進(jìn)了工程項(xiàng)目總承包管理模式的發(fā)展，并且在《建筑法》中做出了明確規(guī)定，對(duì)其概念做出了準(zhǔn)確的詮釋，促使工程總承包模式在全國范圍內(nèi)得到了推廣。
（三）其他管理形式
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，政府加大了對(duì)市政工程項(xiàng)目的管理力度，同時(shí)組織臨時(shí)工作人員組建成了了一個(gè)具有臨時(shí)性的管理小組對(duì)市政工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，當(dāng)工程項(xiàng)目施工結(jié)束以后，再解散各個(gè)管理小組。這種靈活性的管理模式，利于工程項(xiàng)目的推進(jìn)，但是這種臨時(shí)的管理小組在由政府投資的工程項(xiàng)目管理中比較適用，而對(duì)于由社會(huì)團(tuán)體投資而形成的項(xiàng)目，在管理中通常不會(huì)采用該形式，而是會(huì)采用指揮部與工程項(xiàng)目公司相結(jié)合的管理模式，指揮部在項(xiàng)目建設(shè)管理中發(fā)揮了重要作用。
二、市政工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式改革
工程項(xiàng)目的管理模式往往產(chǎn)生于特定的時(shí)代背景中，上述三種工程項(xiàng)目的管理模式，盡管在一定時(shí)期內(nèi)發(fā)揮出重要作用，但是在實(shí)際應(yīng)用過程中，還受傳統(tǒng)管理模式影響很深，未能從而管理層面入手，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行有效的管理。時(shí)代在不斷發(fā)展，院有的工程項(xiàng)目管理模式不能很好的滿足當(dāng)前工程項(xiàng)目建設(shè)管理的需求，而且在管理過程中多弊端不斷顯現(xiàn)，降低了市政工程建設(shè)項(xiàng)目管理工作的積極性與效率。為了克服這種弊端，在新時(shí)期對(duì)市政工程建設(shè)項(xiàng)目的管理模式進(jìn)行了改革，呈現(xiàn)出了一些新形式的管理模式，在對(duì)市政工程項(xiàng)目的建設(shè)管理中呈現(xiàn)出了新面貌。
（一）建立起了專業(yè)化的投資公司
隨著工程項(xiàng)目建設(shè)數(shù)量的增多，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的形勢(shì)下，我國多個(gè)省市逐漸建立起了專業(yè)化的投資公司。正常情況下，每個(gè)市區(qū)的市政工程項(xiàng)目管理局需要對(duì)市政工程項(xiàng)目的監(jiān)管起到主要作用，并對(duì)市政工程項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃、調(diào)研、制定節(jié)點(diǎn)目標(biāo)及相應(yīng)的管理措施，而投資公司會(huì)將政府制定出的規(guī)章制度為基準(zhǔn)，對(duì)工程項(xiàng)目的施工、驗(yàn)收以及轉(zhuǎn)交等工作負(fù)責(zé)。
（二）建設(shè)單位進(jìn)行整體規(guī)劃
由于市政工程建設(shè)規(guī)模逐漸加大，為了更好的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化情況，很多建設(shè)單位會(huì)對(duì)市政工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行整體規(guī)劃，這也是工程項(xiàng)目管理改革的一個(gè)比較重大的舉措，增強(qiáng)了管理的力量，促使各個(gè)建設(shè)管理單位的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，推動(dòng)了“政企分開”改革的步伐，同時(shí)也為代建制管理模式的改革與發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
（三）市政局管理職能逐漸分離
在新時(shí)期的工程項(xiàng)目建設(shè)管理中，各個(gè)市政局下設(shè)的工程項(xiàng)管理處的管理職能也做出了相應(yīng)改變。例如上海市公路建設(shè)公司隸屬于上海市市政局，而在管理模式改革的浪潮中，上海市公路建設(shè)公司的建設(shè)職能逐漸被剝離，其相應(yīng)的管理職能逐漸轉(zhuǎn)移到了投資公司中的其他部門中。隨著工程項(xiàng)目管理模式改革的推進(jìn)，公路管理處和市政工程管理處將不再直接負(fù)責(zé)市政工程項(xiàng)目的建設(shè)，而只負(fù)責(zé)市政工程建設(shè)的行業(yè)管理。
三、新時(shí)期市政工程建設(shè)管理建議
市政工程建設(shè)管理經(jīng)過幾年的改革以后，取得了一定成就，逐漸形成了“管辦分離、政企分開”的管理模式，不僅體現(xiàn)出國家出臺(tái)政策的理念精神，利于建設(shè)項(xiàng)目的統(tǒng)一管理，同時(shí)也為新時(shí)期市政工程建設(shè)管理模式的創(chuàng)新創(chuàng)造了良好條件。在當(dāng)前社會(huì)，政府的管理智能相對(duì)弱化，人們對(duì)政府的服務(wù)職能提出了更高的要求。尤其是在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)大眾化的今天，倡導(dǎo)言論自由，形成“陽光”政府的呼聲日漸強(qiáng)烈。在這樣輿論壓力下，首先，市政工程項(xiàng)目的相關(guān)負(fù)責(zé)人，需要對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，合理決策。由于每個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)施周期中的各個(gè)階段對(duì)整個(gè)工程的建設(shè)質(zhì)量都起到了影響作用，因而要做好規(guī)劃，要求每個(gè)部門都相互配合，為后續(xù)施工創(chuàng)造便利條件。其次，加強(qiáng)監(jiān)管，制定出嚴(yán)格的法律法規(guī)。在現(xiàn)代的市政工程項(xiàng)目管理中，盡管建立起了科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砟Ｊ剑窃趯?shí)際工作中，各項(xiàng)規(guī)章制度未能真正落實(shí)，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)政府越位的現(xiàn)象，這種做法不僅會(huì)增加政府部門的工作壓力，同時(shí)由于直接參與工程項(xiàng)目的管理，也會(huì)導(dǎo)致工程參建單位對(duì)政府產(chǎn)生依賴心理，出現(xiàn)問題就會(huì)找政府幫忙，而且政府的過度干預(yù)會(huì)使一些建設(shè)單位產(chǎn)生逆反心理，導(dǎo)致政府對(duì)相關(guān)工程項(xiàng)目監(jiān)管效果不夠理想。因而政府要以法律手段為依托，加強(qiáng)引導(dǎo)，對(duì)各種管理要素進(jìn)行全面分析，實(shí)現(xiàn)多種資源的優(yōu)化配置。最后，要加強(qiáng)溝通，提高服務(wù)職能。市政工程項(xiàng)目的管理部門，需要與各個(gè)參建單位進(jìn)行溝通與交流，增加與其他相關(guān)部門的聯(lián)系，了解彼此的需求與施工要求，共同協(xié)商，促進(jìn)市政工程項(xiàng)目的管理水平的提升。
關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理 項(xiàng)目代建制其他項(xiàng)目管理模式
1、引言
工程項(xiàng)目最顯著的特點(diǎn)是規(guī)模大、參與方多。規(guī)模大，意味著項(xiàng)目的融資需求高，融資難度大；參與方多，意味著在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，尤其是在建設(shè)過程中，必須采用適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)管理模式才可獲得統(tǒng)一。工程項(xiàng)目管理模式就是指自項(xiàng)目開始至建成，即從項(xiàng)目建議書、可行性研究、工程設(shè)計(jì)、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程，為了滿足或超出項(xiàng)目利益相關(guān)者對(duì)項(xiàng)目的要求，運(yùn)用各種相關(guān)知識(shí)、技能或手段，通過項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，使項(xiàng)目正常運(yùn)行，并確保項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。每一種項(xiàng)目管理模式都具有各自的特點(diǎn)和適用條件，因此，有必要對(duì)我國目前常用的項(xiàng)目管理模式進(jìn)行探討。
2、工程項(xiàng)目管理模式分析
根據(jù)項(xiàng)目管理公司進(jìn)行的服務(wù)屬于管理性質(zhì)、承包性質(zhì)還是其他性質(zhì)，可以把工程項(xiàng)目管理公司的項(xiàng)目管理模式分為項(xiàng)目管理服務(wù)模式、項(xiàng)目承包服務(wù)模式和其他模式三類。
(一)項(xiàng)目管理服務(wù)模式
項(xiàng)目管理服務(wù)是指項(xiàng)目咨詢公司或工程項(xiàng)目管理企業(yè)接受業(yè)主委托，采用科學(xué)的管理思想、方法和手段，向業(yè)主提供咨詢服務(wù)。例如：在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等服務(wù)，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息的管理和控制。項(xiàng)目管理公司是業(yè)主的顧問，代表業(yè)主的利益，本身并不參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工活動(dòng)。項(xiàng)目管理公司的責(zé)任是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和施工之間及不同承包商之間的關(guān)系，按照委托合同對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量進(jìn)行管理。項(xiàng)目管理公司只與業(yè)主簽訂合同，不與承包商簽訂合同，對(duì)承包商無直接合同關(guān)系，它對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的管理屬于服務(wù)性質(zhì)，一般按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。這種模式主要包括傳統(tǒng)模式、項(xiàng)目管理模式等。
(二)項(xiàng)目管理模式
工程項(xiàng)目管理是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。工程項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨和施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)，供貨和施工等企業(yè)簽訂合同，并接受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。
在項(xiàng)目前期階段，從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)(在項(xiàng)目中被稱為“項(xiàng)目管理承包商的主要工作是：代表業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目策劃；建設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目融資；對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；負(fù)責(zé)組織完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)；確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計(jì)方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當(dāng)準(zhǔn)確的費(fèi)用估算(±10％)，并編制出工程設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)的招標(biāo)書；最終確定工程各個(gè)項(xiàng)目的總承包商。
為了使公司組織機(jī)構(gòu)更有效地為項(xiàng)目服務(wù)，大多數(shù)工程公司都是采用以項(xiàng)目管理為核心的矩陣型的項(xiàng)目管理機(jī)制。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即以永久的專業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置為依托，按項(xiàng)目設(shè)立臨時(shí)的、綜合嚴(yán)密的項(xiàng)目管理組織，具體組織、實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)。公司常設(shè)專業(yè)職能部門負(fù)責(zé)向項(xiàng)目組派出合格的人員，并對(duì)其派往項(xiàng)目組的人員給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助，但不干預(yù)項(xiàng)目組的工作，項(xiàng)目組人員應(yīng)同時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理和各自部門匯報(bào)工作。采用矩陣型的項(xiàng)目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調(diào)配，保證專業(yè)人員的工時(shí)得到充分利用，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí)，將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項(xiàng)目上，便于協(xié)同工作和對(duì)專業(yè)人員業(yè)績(jī)和能力的全面考核。大型的工程公司不僅有良好的項(xiàng)目管理體制和機(jī)制，還有先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)和手段作支撐。
（三）政府投資項(xiàng)目代建制
項(xiàng)目代建制最早起源于美國的建設(shè)經(jīng)理制，是業(yè)主委托一個(gè)稱為建設(shè)經(jīng)理的人來負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的管理，包括可行性研究、設(shè)計(jì)、采購、施工、竣工試運(yùn)行等工作，但不承包工程費(fèi)用。建設(shè)經(jīng)理作為業(yè)主的人，在業(yè)主委托的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)以業(yè)主名義開展工作，業(yè)主則對(duì)建設(shè)經(jīng)理的一切行為負(fù)責(zé)。一般來說，精通管理、商務(wù)、法律、設(shè)計(jì)、施工等知識(shí)和技能，并具有豐富經(jīng)驗(yàn)和良好信譽(yù)，是一名優(yōu)秀建設(shè)經(jīng)理所必須具備的素質(zhì)。
代建制則是指項(xiàng)目業(yè)主(即使用單位)通過招標(biāo)的方式，選擇社會(huì)專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位(即代建單位)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的投資管理和建設(shè)組織實(shí)施工作，項(xiàng)目建成后交付使用單位的制度。
政府投資項(xiàng)目實(shí)行代建制，既可以引入政府項(xiàng)目建設(shè)管理競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，又可以轉(zhuǎn)移政府投資項(xiàng)目建設(shè)管理的部分風(fēng)險(xiǎn)，還可發(fā)揮代建機(jī)構(gòu)專業(yè)化管理的優(yōu)勢(shì)。因此《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》提出“加強(qiáng)政府投資項(xiàng)目管理，改進(jìn)建設(shè)實(shí)施方式”，“對(duì)非經(jīng)營(yíng)性政府投資項(xiàng)目加快推行‘代建制’”。目前我國的代建制項(xiàng)目主要有兩種模式：一是成立專門的政府投資項(xiàng)目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施，建成后，移交使用單位。常設(shè)的事業(yè)性質(zhì)的建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，近似于香港特別行政區(qū)的公務(wù)局，其經(jīng)費(fèi)由財(cái)政全額撥款。目前，深圳市建筑工務(wù)署、安徽省公益型項(xiàng)目建設(shè)管理中心、珠海市政府投資建設(shè)工程管理中心，均屬這一模式；二是通過招投標(biāo)方式選擇專業(yè)項(xiàng)目建設(shè)管理公司代行業(yè)主職能，專業(yè)管理公司按合同只對(duì)政府投資管理部門負(fù)責(zé)。這種模式不成立專門的建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，而是由政府投資主管部門選擇幾家具有相應(yīng)資質(zhì)及良好信譽(yù)、業(yè)績(jī)的工程管理公司，通過招標(biāo)或議標(biāo)的方式從中確定一個(gè)項(xiàng)目總承包建設(shè)單位，由投資主管部門與該企業(yè)簽訂工程總承包協(xié)議，由其按照批準(zhǔn)的項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)內(nèi)容和總投資組織建設(shè)實(shí)施，并付給一定比例的工程管理費(fèi)用。目前，北京、上海等省市基本上是這一模式。
3、其他項(xiàng)目管理模式
建造－運(yùn)營(yíng)－移交模式
建造－運(yùn)營(yíng)－移交模式是20世紀(jì)80年代國際上興起的一種項(xiàng)目融資和建設(shè)模式，這種方式是指一國財(cái)團(tuán)或投資人為項(xiàng)目的發(fā)起人，從一個(gè)國家的政府獲得某項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán)，然后由其獨(dú)立地聯(lián)合他方組建項(xiàng)目公司，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、設(shè)計(jì)、建造和經(jīng)營(yíng)。在整個(gè)特許期內(nèi)，項(xiàng)目公司通過項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)獲得利潤(rùn)，并用此償還債務(wù)。在特許期滿之時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目由項(xiàng)目公司無償或以極少的名義價(jià)格移交給東道國政府。這是一種不改變項(xiàng)目所有權(quán)性質(zhì)的投資方式及融資方式，其實(shí)質(zhì)是一種債務(wù)和股權(quán)相混合的產(chǎn)權(quán)。當(dāng)項(xiàng)目公司與政府簽訂特許權(quán)協(xié)議后，即由一家總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購、安裝調(diào)試和投產(chǎn)。這種總承包相當(dāng)于設(shè)計(jì)一建造或交鑰匙方式。它的基本運(yùn)作程序是：項(xiàng)目確定招標(biāo)－－項(xiàng)目發(fā)起人組織投標(biāo)－－成立項(xiàng)目公司，簽署各種合同和協(xié)議－－項(xiàng)目建設(shè)－－項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)－－項(xiàng)目移交。
4、結(jié)語
關(guān)鍵詞：電力工程建設(shè)項(xiàng)目；精細(xì)化管理模式；管理理念；改進(jìn)措施
中圖分類號(hào)：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的逐漸進(jìn)步，電力工程也隨之不斷發(fā)展，在目前電力工程建設(shè)項(xiàng)目的管理工作之中還有一定的可提升的空間。因?yàn)樵陔娏こ探ㄔO(shè)項(xiàng)目的實(shí)際管理之中，較多使用粗放型的管理模式，其管理效率與管理質(zhì)量不高，需要細(xì)化管理模式，并且采用精細(xì)化的管理辦法，下文就將針對(duì)電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理存在的問題和精細(xì)化管理措施這一課題進(jìn)行相應(yīng)的探討，從而進(jìn)一步加強(qiáng)電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理工作的轉(zhuǎn)變與發(fā)展。
一、電力工程建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)用精細(xì)化管理模式的基本內(nèi)涵
精細(xì)化管理模式的引入是為了綜合提升電力工程建設(shè)項(xiàng)目的管理工作效率與工程質(zhì)量水平，促進(jìn)相關(guān)職責(zé)以及基本工作責(zé)任的落實(shí)與細(xì)化。精細(xì)化管理模式的引用有兩大積極意義，一是電力工程已經(jīng)在明確自身的基本發(fā)展方向的基礎(chǔ)之上，能夠?qū)崿F(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變，認(rèn)識(shí)到管理工作對(duì)于電力工程建設(shè)項(xiàng)目的發(fā)展的重要性。二是電力工程整體已經(jīng)在能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)范化這一層次的基礎(chǔ)之上，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的第二個(gè)精細(xì)化層次上，是電力工程建設(shè)項(xiàng)目發(fā)展過程之中，管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的重大突破。
其實(shí)精細(xì)化管理模式主要是圍繞著以下幾個(gè)關(guān)鍵詞進(jìn)行運(yùn)作，首先就是“細(xì)化”，這種細(xì)化不僅僅是細(xì)化著實(shí)際電力工程建設(shè)過程之中的具體工作，同時(shí)也在將職能進(jìn)行相應(yīng)的細(xì)化，落實(shí)責(zé)任制的同時(shí)，保證好相應(yīng)的電力工程建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量。其次就是“落實(shí)”，落實(shí)工作、落實(shí)責(zé)任、落實(shí)好規(guī)章制度。最重要的就是提升工程管理工作的執(zhí)行能力與創(chuàng)新能力，不讓管理工作流于表面，而是為電力工程建設(shè)項(xiàng)目的發(fā)展制定相應(yīng)的管理發(fā)展平臺(tái)。
這些都是電力工程建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)用精細(xì)化管理模式的基本內(nèi)涵，管理單位必須在明確精細(xì)化管理模式的基本內(nèi)涵的基礎(chǔ)之上，才能夠轉(zhuǎn)變管理方式，提升管理水平，從而進(jìn)一步促進(jìn)電力工程的發(fā)展與建設(shè)。
二、電力工程建設(shè)項(xiàng)目在應(yīng)用精細(xì)化管理模式的過程中所存在的問題
在電力工程建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)用精細(xì)化管理模式的過程中，仍然存在著較多的問題，使得目前電力工程建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)際管理模式并不能夠滿足電力企業(yè)生產(chǎn)以及運(yùn)營(yíng)發(fā)展的相應(yīng)需要，管理部門必須確認(rèn)管理模式中所存在的問題，在針對(duì)問題進(jìn)行探討的過程之中尋求解決建議。
普遍電力工程建設(shè)的過程之中，基礎(chǔ)層面上的規(guī)范性還沒有落實(shí)到位，就進(jìn)行精細(xì)化的管理模式應(yīng)用，這就使得管理基礎(chǔ)不穩(wěn)定，不能夠?qū)⒕?xì)化管理模式完全落實(shí)到位，缺乏相應(yīng)執(zhí)行力。而且在應(yīng)用精細(xì)化管理模式這一方面，我國的起步較晚，缺乏應(yīng)用的理論體系，所以一些精細(xì)化管理模式及管理理論還不能夠跟目前電力工程建設(shè)項(xiàng)目的發(fā)展實(shí)際有機(jī)結(jié)合起來。很多管理辦法不能夠跟上管理體系理論的要求，例如在目前的管理目標(biāo)的制定上，因?yàn)槠涔こ踢M(jìn)行也具有也不可預(yù)知性等，往往管理目標(biāo)會(huì)存在著失序以至于管理執(zhí)行力迅速下降，很多的管理制度不能夠落實(shí)到位。
其中問題也體現(xiàn)在合同管理與施工管理的過程之中，不僅合同的基本嚴(yán)謹(jǐn)性較低，在施工管理的過程中，也不能夠完全按照所規(guī)定的要求進(jìn)行工作，從而導(dǎo)致施工成本的增加，與安全問題的產(chǎn)生。所以我們必須要針對(duì)電力工程建設(shè)項(xiàng)目在應(yīng)用精細(xì)化管理模式的過程之中所存在的問題進(jìn)行相應(yīng)的明確，在探究的過程之中需要相應(yīng)的改進(jìn)方案與改進(jìn)措施，才能夠進(jìn)一步加強(qiáng)電力工程建設(shè)項(xiàng)目中精細(xì)化管理模式的應(yīng)用。
三、加強(qiáng)電力工程建設(shè)項(xiàng)目中精細(xì)化管理模式應(yīng)用的具體措施
（一）在電力工程建設(shè)項(xiàng)目中完善精細(xì)化管理流程
精細(xì)化管理模式應(yīng)用的過程之中最關(guān)鍵的就是細(xì)化并且完善電力工程建設(shè)流程，大致可以分為3個(gè)大階段，電力工程建設(shè)項(xiàng)目前期準(zhǔn)備階段、電力工程建設(shè)項(xiàng)目中期施工階段以及電力工程項(xiàng)目后期竣工階段。每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要進(jìn)行相應(yīng)的細(xì)化，來確保工程項(xiàng)目工作能夠落實(shí)到位。
比如說在前期的準(zhǔn)備過程之中，無論是投標(biāo)、招標(biāo)還是進(jìn)行地質(zhì)勘查以及材料準(zhǔn)備等，所有的工作都應(yīng)該準(zhǔn)備到位，而不是一邊進(jìn)行建設(shè)一邊來進(jìn)行準(zhǔn)備。在決策階段時(shí)，落實(shí)精細(xì)化管理模式可以從項(xiàng)目建議書的基本規(guī)劃與完善中入手，做好項(xiàng)目的前期工作，然后在調(diào)研的過程之中進(jìn)行可行性研究，從而編制可行性研究報(bào)告等，實(shí)際上在工程施工前、施工中以及施工后都進(jìn)行細(xì)化，也是加強(qiáng)其規(guī)范化的具體體現(xiàn)，規(guī)范化是精細(xì)化管理模式進(jìn)行的基礎(chǔ)，而精細(xì)化的管理模式又能夠反過來促進(jìn)規(guī)范化的進(jìn)步。所以要注重在電力工程建設(shè)項(xiàng)目中完善精細(xì)化管理流程，才能夠進(jìn)一步加強(qiáng)電力工程建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)行與應(yīng)用。
（二）健全精細(xì)化管理制度
想要實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理模式的應(yīng)用就需要從管理制度處進(jìn)行著手，建立健全電力工程建設(shè)項(xiàng)目中精細(xì)化管理制度，以制度的完善帶動(dòng)工作質(zhì)量的提升以及執(zhí)行能力的進(jìn)步。在精細(xì)化管理制度以及實(shí)施方案的制定過程之中要結(jié)合電力工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行相應(yīng)的制定，明確建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)以及建設(shè)目標(biāo)，確立好進(jìn)行精細(xì)化管理的組織機(jī)構(gòu)，往往可以分為相應(yīng)的項(xiàng)目小組，細(xì)化組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)以及組員等多個(gè)職位，進(jìn)行職責(zé)的細(xì)化，從而真正落實(shí)責(zé)任制。
各個(gè)部室劃分準(zhǔn)確，避免出現(xiàn)相互推諉問題的狀況出現(xiàn)，比如財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理部分、而工程部主要負(fù)責(zé)工程質(zhì)量的協(xié)調(diào)與精細(xì)化管理工作指導(dǎo)的部分，合同部門負(fù)責(zé)電力工程合同精細(xì)化管理部分等，從而以健全精細(xì)化的管理制度來帶動(dòng)目前電力工程建設(shè)項(xiàng)目之中精細(xì)化管理模式的進(jìn)一步應(yīng)用。
（三）建立電力工程項(xiàng)目信息數(shù)據(jù)庫
進(jìn)行一切精細(xì)化管理模式工作的基礎(chǔ)，都是大量的電力工程建設(shè)項(xiàng)目發(fā)展過程之中的基本數(shù)據(jù)與信息，想要進(jìn)行精細(xì)化管理工作，無論是在實(shí)際項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度、成本規(guī)劃、還是各部門工作安排以及施工安全等方面進(jìn)行方案的設(shè)定的時(shí)候，都離不開大量的資料信息與對(duì)于目前電力工程項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際調(diào)研記錄。
所以建立電力工程項(xiàng)目信息數(shù)據(jù)庫不僅僅電力工程工程項(xiàng)目在信息化時(shí)展過程之中的必然發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)也是進(jìn)行精細(xì)化管理工作的基礎(chǔ)與前提，所以還未完全實(shí)現(xiàn)電子信息技術(shù)的廣泛使用時(shí)，多采用表單化管理的基本方式，以此促進(jìn)精細(xì)化管理目標(biāo)的明確，與實(shí)際精細(xì)化管理方案的制定。隨著科學(xué)技術(shù)水平的不斷發(fā)展，同樣我們也可以采用相對(duì)先進(jìn)的電子信息技術(shù)，去加強(qiáng)目前電力工程項(xiàng)目信息數(shù)據(jù)庫的建立，同時(shí)促進(jìn)完善精細(xì)化管理模式平臺(tái)的建成，從而實(shí)現(xiàn)電力工程建設(shè)項(xiàng)目的創(chuàng)新，提升工程管理效率與管理質(zhì)量。
（四）有機(jī)結(jié)合電力工程項(xiàng)目的管理特點(diǎn)
目前精細(xì)化的管理模式普遍應(yīng)用在我國的各行各業(yè)之中，所以想要在電力工程項(xiàng)目建設(shè)工程之中使精細(xì)化管理模式的進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)，就需要有機(jī)地結(jié)合電力工程項(xiàng)目的實(shí)際管理特點(diǎn)，針對(duì)這些管理特點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與改變。比如電力工程項(xiàng)目有施工復(fù)雜這一特性，需要多個(gè)部門進(jìn)行共同協(xié)作，分工復(fù)雜，不僅僅需要與各個(gè)部門建立良好的溝通交流機(jī)制，同時(shí)也要進(jìn)行審批工作等，所以在進(jìn)行精細(xì)化管理模式的應(yīng)用之中要注重其復(fù)雜性這一基本特點(diǎn)，綜合考慮目前電力工程的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，了解其他部門的實(shí)際需求，從而細(xì)化管理與調(diào)研方式，針對(duì)不同部門的實(shí)際需求，進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)，以此促進(jìn)電力工程項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)一步發(fā)展與建設(shè)。
結(jié)語
在目前電力工程項(xiàng)目建設(shè)在應(yīng)用精細(xì)化管理模式的過程之中，仍然有很大的發(fā)展空間以及進(jìn)步空間，我們必須要明確精細(xì)化管理模式應(yīng)用的重要意義，針對(duì)目前精細(xì)化管理模式應(yīng)用過程之中所存在的問題進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)，可以通過完善精細(xì)化管理流程、健全精細(xì)化管理制度、建立電力工程項(xiàng)目信息數(shù)據(jù)庫以及有機(jī)結(jié)合電力工程項(xiàng)目的管理特點(diǎn)等方式，促進(jìn)電力工程項(xiàng)目建設(shè)的發(fā)展與進(jìn)步。
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關(guān)鍵詞： 項(xiàng)目管理；通信工程建設(shè)；應(yīng)用
自上世紀(jì)80年代以來，項(xiàng)目管理（PM）作為一種現(xiàn)代化管理理念和管理方法，伴隨著信息時(shí)代的到來在全世界得到了快速發(fā)展。通信工程不僅是電子工程的重要分支，也是工程建設(shè)領(lǐng)域的重要組成部分，其管理與應(yīng)用應(yīng)充分借鑒國際先進(jìn)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，從根本上實(shí)現(xiàn)通信工程建設(shè)管理模式的科學(xué)化與專業(yè)化。
一、我國目前通信工程建設(shè)管理模式的發(fā)展趨勢(shì)分析
鑒于項(xiàng)目管理的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，使得廣大通信企業(yè)越來越注重在通信建設(shè)中引入項(xiàng)目管理模式，并在部分通信工程建設(shè)中取得良好的效果。我國目前的通信工程具有空間跨度較大、網(wǎng)絡(luò)覆蓋面積較廣、建設(shè)地點(diǎn)較為分散等特點(diǎn)，加之在建設(shè)過程中對(duì)工期要求較緊、技術(shù)要求較高、涉及項(xiàng)目范圍較廣。因此，結(jié)合國際及國內(nèi)工程建設(shè)管理模式的變革和發(fā)展，并從通信工程的以上幾點(diǎn)特征來看，其今后的發(fā)展趨勢(shì)將傾向于委托項(xiàng)目管理模式。通信工程管理要求項(xiàng)目組織者不僅具有較強(qiáng)的管理能力，還必須具備嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟邉澦剑M管有些企業(yè)目前的項(xiàng)目管理方式也能完成某些項(xiàng)目建設(shè)，但是如果在通信建設(shè)中引入委托項(xiàng)目管理這一科學(xué)模式，將收到意想不到的效果：
1、彌補(bǔ)自行管理中出現(xiàn)的不足與缺陷，提高項(xiàng)目管理的科學(xué)化與專業(yè)化，幫助企業(yè)業(yè)主在短時(shí)間內(nèi)啟動(dòng)項(xiàng)目建設(shè)，并確保項(xiàng)目建設(shè)成功。
2、打破通信工程以投資、質(zhì)量和進(jìn)度為關(guān)注目標(biāo)的局限性，加強(qiáng)對(duì)工程建設(shè)的整體規(guī)劃，重視環(huán)境、健康、安全管理，保證項(xiàng)目建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展。
總之，將委托項(xiàng)目管理全方位、全過程的應(yīng)用于通信工程建設(shè)，有利于提高通信建設(shè)的管理效率和管理水平，對(duì)進(jìn)一步改進(jìn)通信工程管理模式起到了推動(dòng)作用。
二、有效開展通信工程建設(shè)項(xiàng)目的思路及建議
縱觀通信工程建設(shè)管理的發(fā)展歷程及現(xiàn)狀，引進(jìn)項(xiàng)目管理的整體思路可以通過邀請(qǐng)招標(biāo)、公開招標(biāo)、直接委托等形式從有實(shí)力的項(xiàng)目管理通信設(shè)計(jì)企業(yè)、通信監(jiān)理企業(yè)、通信招標(biāo)企業(yè)以及通信建設(shè)工程公司中選出符合企業(yè)要求的單位從事項(xiàng)目管理模式運(yùn)作。這類公司能夠?qū)νㄐ殴こ探ㄔO(shè)的全過程實(shí)施分階段的專業(yè)化服務(wù)和管理，包括策劃階段（前期計(jì)劃與設(shè)計(jì)階段）、實(shí)施階段（中期采購、施工安裝階段）、驗(yàn)收階段（后期階段），其工作范圍不僅涵蓋了工程勘察、造價(jià)咨詢、招標(biāo)、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等各個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理，還承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任與經(jīng)濟(jì)責(zé)任。在實(shí)際操作過程中，鑒于每個(gè)工程項(xiàng)目的類型、要求、規(guī)模都不盡相同，所以應(yīng)采取相應(yīng)的項(xiàng)目管理方法，主要包括項(xiàng)目管理承包（PMC）、一體化項(xiàng)目管理（IPMT）、型項(xiàng)目管理（PMA）等模式。
1、項(xiàng)目管理承包模式
項(xiàng)目管理承包（PMC）是指具備項(xiàng)目管理資質(zhì)的承包商受企業(yè)業(yè)主的委托，對(duì)工程項(xiàng)目提供策劃、設(shè)計(jì)、施工直至投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等全程服務(wù)的承包模式，也是目前國際上比較流行的，深受大型工程項(xiàng)目企業(yè)青睞的一種現(xiàn)代化工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式，已在國內(nèi)外各類項(xiàng)目中得到了廣泛應(yīng)用，并取得了可喜成效。
其前期階段的工作主要包括工程的整體規(guī)劃、所選取的工藝技術(shù)、專利商、設(shè)計(jì)可行性研究報(bào)告、編制基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、估算±10%誤差的費(fèi)用預(yù)算、工程招標(biāo)，并通過簽訂合同的方式最終確定承包商與供應(yīng)商；項(xiàng)目實(shí)施階段，可以采取設(shè)計(jì)、采購、施工以及試運(yùn)行等管理辦法，也可以將施工與監(jiān)理合二為一，必要時(shí)，還要協(xié)助業(yè)主完成融資。我國相關(guān)法規(guī)明確規(guī)定，需要完成招標(biāo)、基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、進(jìn)行工程監(jiān)理的項(xiàng)目管理企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)資質(zhì)，項(xiàng)目管理承包單位也應(yīng)按合同履行義務(wù)，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。例如土建及配套工程可采取這一承包模式。
2、一體化項(xiàng)目管理模式
一體化項(xiàng)目管理（IPMT）是指企業(yè)業(yè)主與項(xiàng)目管理承包商組織機(jī)構(gòu)的一體化，包括設(shè)計(jì)、采購以及施工一體化、參與項(xiàng)目管理各方目標(biāo)一體化等。這一管理模式充分體現(xiàn)了業(yè)主與承包商最優(yōu)資源的集成，勢(shì)必將為工程項(xiàng)目建設(shè)帶來增值效果。當(dāng)業(yè)主與項(xiàng)目承包管理企業(yè)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行一體化管理時(shí)，業(yè)主可將項(xiàng)目管理的日常工作交予項(xiàng)目管理企業(yè)負(fù)責(zé)，而自身則可以將主要精力放在核心業(yè)務(wù)、市場(chǎng)開發(fā)、功能確定以及資金籌措等方面，兩者各自發(fā)揮自身特長(zhǎng)，相互督促，共同進(jìn)步，并通過有效組合，以實(shí)現(xiàn)技術(shù)和資源的最優(yōu)化配置。例如較為復(fù)雜的GSM網(wǎng)和CDMA網(wǎng)都可以采取IPMT模式。
3、型項(xiàng)目管理服務(wù)模式
在這種管理模式的前期階段，由項(xiàng)目管理企業(yè)協(xié)助業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析和策劃；在實(shí)施階段，主要為企業(yè)提供招標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購、施工以及試運(yùn)行等管理服務(wù)。企業(yè)可以根據(jù)自身情況進(jìn)行全程委托或分階段委托，受托項(xiàng)目管理企業(yè)須按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理職責(zé)。例如省級(jí)傳輸網(wǎng)的建設(shè)就可采用PMA全程模式。
三、主要的注意事項(xiàng)
實(shí)踐證明，要想取得通信工程項(xiàng)目管理的成功，就應(yīng)對(duì)以下幾點(diǎn)加強(qiáng)重視。
1、企業(yè)業(yè)主在管理過程中要有創(chuàng)新意識(shí)，多多借鑒國內(nèi)外各種先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，不要拘泥不前。作為政府主管部門，也應(yīng)樹立正確的項(xiàng)目管理理念，認(rèn)識(shí)到其中的必要性與重要性。在我國目前的部分企業(yè)中往往存在這樣的現(xiàn)象，業(yè)主在委托項(xiàng)目管理時(shí)，不愿意從初期開始委托，而僅僅注重項(xiàng)目實(shí)施階段，主要是怕削弱了自己的控制權(quán)。其實(shí)只要真正了解了項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)，就完全不必?fù)?dān)心這種情況的發(fā)生。
2、對(duì)于項(xiàng)目管理企業(yè)來說，組建一支具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)是非常必要的，并且要善于運(yùn)用技術(shù)先進(jìn)的管理工具與技能，才能為業(yè)主提供更高效的管理服務(wù)。
3、項(xiàng)目管理企業(yè)要找到自身的準(zhǔn)確定位，不要過多干涉承包商的工作，應(yīng)在綜合考慮各方利益的基礎(chǔ)上把握項(xiàng)目目標(biāo)，通過相互合作解決施工過程中的困難與問題。
總之，我國的通信工程建設(shè)還處于起步階段，在企業(yè)自身努力的基礎(chǔ)上，也需要社會(huì)各界的大力扶持，以促進(jìn)通信市場(chǎng)建設(shè)的日益成熟與規(guī)范。
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】并行工程；建設(shè)項(xiàng)目；工程管理
1.并行建設(shè)工程實(shí)施要素
并行建設(shè)作為時(shí)展的產(chǎn)物，各方面體系還不夠成熟，想要將并行工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式更好的應(yīng)用到當(dāng)前社會(huì)發(fā)展中，就必須要明確其實(shí)施要素，通過完善實(shí)施要素的方式，全面提升并行工程建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式質(zhì)量，促使其更好的發(fā)展。
1.1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
并行工程項(xiàng)目建設(shè)屬于柔性組織結(jié)構(gòu)，側(cè)重于橫向聯(lián)系，管理跨度比較寬，各方面對(duì)組織結(jié)構(gòu)特征認(rèn)識(shí)是基本一致的。從不同視角入手，討論項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵因素。在團(tuán)隊(duì)成員選擇方面，必須要不斷更新自身意識(shí)，從傳統(tǒng)的投標(biāo)價(jià)格為主思維中走出來，采用優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等動(dòng)態(tài)模式確定合作伙伴。必須要構(gòu)建科學(xué)化的組織流程以及績(jī)效評(píng)估體系，結(jié)合各種內(nèi)部、外部管理制度與管理目標(biāo)，形成高凝聚力的集合體團(tuán)隊(duì)，提升團(tuán)隊(duì)實(shí)戰(zhàn)能力。團(tuán)隊(duì)管理者需要有與時(shí)俱進(jìn)的精神，創(chuàng)新學(xué)習(xí)型組織模式，全面培養(yǎng)有前瞻性思維方式的團(tuán)隊(duì)發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)共同愿望[1]。
1.2過程重組
秉性建設(shè)工程可以全面綜合項(xiàng)目全生命周期中的所有階段，變更傳統(tǒng)的分段模式，改變順序過程和實(shí)施方式，通過重組與優(yōu)化等方式來打造統(tǒng)一性階段構(gòu)筑，保證整體的和諧型。在必要的時(shí)候，可以讓各個(gè)階段保持較差并行工作狀態(tài)，提升工作效率。要保證建設(shè)過程重組的科學(xué)性，必須要有一些技術(shù)的支撐，可以通過虛擬建設(shè)技術(shù)等方式，保證計(jì)算機(jī)能夠在虛擬環(huán)境當(dāng)中實(shí)現(xiàn)仿真、再現(xiàn)。通過計(jì)算機(jī)來實(shí)現(xiàn)輔助設(shè)計(jì)與建模等操作，保證可視化設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)，提升施工方案可行性。所以過程重組不僅流于概念上，更應(yīng)該致力于提升現(xiàn)代化科學(xué)技術(shù)上，探索最適合建設(shè)工程實(shí)際使用的方式，為組織團(tuán)隊(duì)的成員更快、更好的提供工程項(xiàng)目信息，提升設(shè)計(jì)能力、施工能力、管理能力等，讓團(tuán)隊(duì)成員之間能夠更好的合作，實(shí)現(xiàn)技術(shù)層面融合，提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力[2]。
1.3信息平臺(tái)
組織團(tuán)隊(duì)溝通與過程重組這兩方面的內(nèi)容都涉及到許多的信息，想要保證信息交流的正常開展，并行建設(shè)工程也需要構(gòu)建平臺(tái)對(duì)其進(jìn)行支撐，以此來實(shí)現(xiàn)信息自由交換以及信息流通，全面保證信息透明度與自動(dòng)化程度。工作人員可以通過信息平臺(tái)以及相關(guān)的信息資源獲取公共數(shù)據(jù)庫當(dāng)中可以使用到的數(shù)據(jù)，保證信息的集成與共享。信息技術(shù)的不斷發(fā)展，給項(xiàng)目工程信息管理工作提供了方式，讓信息加工與信息傳遞工作達(dá)到數(shù)字化、系統(tǒng)化[3]。ProjectInformation Porta，l PIP管理工具的使用，可以實(shí)現(xiàn)信息交流與共同工作，保證信息互動(dòng)的正常開展，可以將全生命周期中所有環(huán)節(jié)產(chǎn)生的信息知識(shí)集中到小范圍內(nèi)進(jìn)行管理，提升信息交流效率，保證工作環(huán)境的科學(xué)性。項(xiàng)目信息門戶可以全面促使項(xiàng)目信息集成處理工作正常開展，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程信息一體化處理。因?yàn)榛境霭l(fā)點(diǎn)和秉性建設(shè)工程理念基本相同，所以可以通過該工具來實(shí)現(xiàn)增值[4]。
2.并行建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式優(yōu)化分析
項(xiàng)目管理模式項(xiàng)是指項(xiàng)目建設(shè)過程中的基本組織方式及在完成項(xiàng)目過程中各參與方的角色分配及其合同關(guān)系，甚至項(xiàng)目后期的運(yùn)作方式，項(xiàng)目管理模式的科學(xué)性將直接影響項(xiàng)目建設(shè)是否成功，所以必須對(duì)其加以重視。如果從更加深層的層次對(duì)并行建設(shè)工程進(jìn)行研究，可以將其判定為時(shí)展下的衍生出的新型項(xiàng)目管理模式，可以將其稱之為并行建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式。從近年來的研究及發(fā)展情況來看，并行建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式和邊勘察、邊設(shè)計(jì)以及邊施工等多種與基本建設(shè)程序相沖突的施工模式有較大的差異。并行建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式并不是要求所有的工作項(xiàng)目都要在同一時(shí)間段開始建設(shè)，而是比較強(qiáng)調(diào)工作開展順序，通過有序調(diào)控的模式來提升施工效率，尊重項(xiàng)目建設(shè)規(guī)律[5]。并行建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式和FastTrackMethod也有一定的差異，后者雖然可以最大化的控制項(xiàng)目施工工期，讓項(xiàng)目在最短的時(shí)間內(nèi)獲取收益，但是分項(xiàng)招標(biāo)的成本必然會(huì)高于傳統(tǒng)統(tǒng)一招標(biāo)模式，導(dǎo)致工作人員難以控制工程項(xiàng)目造價(jià)。和我國傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式相比較發(fā)現(xiàn)，使用建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行管理的特征比較明顯，因?yàn)樵撃Ｊ讲⒉皇呛?jiǎn)單的對(duì)管理進(jìn)行修正，而是在更高的層次上對(duì)傳統(tǒng)管理模式回歸與摒棄進(jìn)行研究。與傳統(tǒng)管理模式相比，并行建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式在組織方面實(shí)現(xiàn)了扁平化管理，控制了不必要管理鏈以及管理環(huán)節(jié)。在合同方面，打造基于團(tuán)隊(duì)的多方協(xié)議，且構(gòu)建了盟約關(guān)系。在目標(biāo)方面，各方目標(biāo)相同，項(xiàng)目利益和其余各方的利益聯(lián)系相同，更加傾向于長(zhǎng)期合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。且新型傳力模式可以通過構(gòu)建信息化平臺(tái)的方式來提升溝通效率，實(shí)現(xiàn)資源共享。在遭遇風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，并行建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，并且各個(gè)部門之間的相互信任的，一誕產(chǎn)生沖突比較容易解決。所以通過與傳統(tǒng)的管理模式進(jìn)行對(duì)比發(fā)現(xiàn)，并行建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式優(yōu)越性比較明顯，效益高、水平高、效率高等是其管理特點(diǎn)共同的目標(biāo)減少了各部門的意見分歧，集成范圍也比較廣，所以在組織方面完全可以借鑒供應(yīng)鏈以及伙伴關(guān)系模式當(dāng)中的組織理念與建設(shè)過程，結(jié)合虛擬建設(shè)技術(shù)以及信息交流技術(shù)等來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目信息門戶的構(gòu)建[6]。
結(jié)束語
近年來，隨著建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，建筑產(chǎn)品的復(fù)雜程度也有了明顯的提升，想要適應(yīng)時(shí)展的步伐，可以將并行建設(shè)工程項(xiàng)目管理作為主要管理理念來使用，并且從近年來的實(shí)踐情況來看，可以對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目管理工作產(chǎn)生積極影響，通過組織、技術(shù)等多項(xiàng)模式并舉的方式使其向著更好的發(fā)展，保證其效能的發(fā)揮。當(dāng)前我國并行建設(shè)工程項(xiàng)目管理工作在制度上依舊存在缺陷，并且法律法規(guī)體系也有欠缺，所以相關(guān)工作人員必須要通過不斷探索的方式，對(duì)法律法規(guī)進(jìn)行完善，加強(qiáng)配套制度建設(shè)，政府也應(yīng)當(dāng)在政策上給與一定的扶持，全面優(yōu)化實(shí)施環(huán)境，保證并行建設(shè)工程項(xiàng)目管理工作能夠更好的開展。
參考文獻(xiàn)
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隨著經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，現(xiàn)代水電工程建設(shè)項(xiàng)目在規(guī)模、工程內(nèi)容、建設(shè)要求以及涉及面等方面都與傳統(tǒng)水電工程建設(shè)項(xiàng)目有很大的不同。傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理體制日益顯示出其缺點(diǎn)。合理地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益是一個(gè)值得研究的問題。選擇不同的項(xiàng)目管理模式就是特別重要的舉措。目前已經(jīng)出現(xiàn)了許多成熟并且優(yōu)點(diǎn)很多的項(xiàng)目管理模式，當(dāng)然每一種都有其局限性。如何根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)和自身?xiàng)l件和要求選擇合適的項(xiàng)目管理模式對(duì)于不同的工程項(xiàng)目和項(xiàng)目業(yè)主來說是最重要的。下面介紹幾種水電工程項(xiàng)目管理模式。
1.1首推工程總承包（EPC）模式。EPC模式的項(xiàng)目管理有以下內(nèi)容：一是能對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行合理控制，降低成本；二是使工程周期縮短；三是增加科技含量，使工程質(zhì)量得到優(yōu)化。當(dāng)前最有效的管理模式就是EPC模式。為確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，首先建立項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃，分解之后對(duì)子目標(biāo)進(jìn)行分散控制。要想合理管理，掌握項(xiàng)目管理核心內(nèi)容的內(nèi)在規(guī)律是基礎(chǔ)，合理的組織和管理是重點(diǎn)。
1.2積極推行風(fēng)險(xiǎn)型建設(shè)管理(CM)模式。積極推行風(fēng)險(xiǎn)型建設(shè)管理(CM)模式比較適用于我國水電建設(shè)的實(shí)際情況。有幾點(diǎn)值得考慮：(1)CM模式根據(jù)管理工作的復(fù)雜性確定CM承包商來協(xié)助業(yè)主；(2)CM承包商的早期介入使設(shè)計(jì)與施工結(jié)合，可以減少水電工程實(shí)施過程中的設(shè)計(jì)變更，避免了不必要的合同索賠；(3)CM承包商的工作在很大程度上可以節(jié)約支出并且合同公開透明。
1.3大膽采用項(xiàng)目管理承包商(PMC)模式。在我國，可以選擇PMC代之管理項(xiàng)目，在一些水電工程項(xiàng)目業(yè)主對(duì)工程技術(shù)和管理不熟悉的情況之下。在我國還沒形成具備全面管理能力的綜合性公司之前，選擇涵蓋項(xiàng)目建設(shè)所有階段的PMC服務(wù)是比較明智的。向工程公司和項(xiàng)目管理公司轉(zhuǎn)化是我國的相關(guān)企業(yè)正在努力的方向。目前我國具備綜合能力的管理類公司比較缺乏，為了提高PMC的管理效率，使公司的效益與工程本身的建設(shè)效益結(jié)合起來，可以按照工時(shí)、利潤(rùn)和獎(jiǎng)勵(lì)相加的方式來計(jì)取費(fèi)用。
2.我國水電工程項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)分析
為保證工程項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)管理非常重要，各種不確定性因素的影響都會(huì)增加投資者的風(fēng)險(xiǎn)。下面對(duì)現(xiàn)行水電工程項(xiàng)目建設(shè)存在的主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。
2.1參與方關(guān)系復(fù)雜，內(nèi)部存在利益沖突。水電工程項(xiàng)目的建設(shè)當(dāng)中的參與方眾多，涉及投資人、建設(shè)單位、承包商等。各參與方利益矛盾與沖突十分復(fù)雜。建設(shè)過程中任何一方的過錯(cuò)可能對(duì)整個(gè)工程造成損失。
2.2管理體制不健全。水電工程建設(shè)管理機(jī)構(gòu)大多沒有固定性，由政府插手投資和管理。人員的權(quán)責(zé)不夠明確，因?yàn)轫?xiàng)目完成之后，人員會(huì)調(diào)走，那么誰來承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)？這是不明確的。由于分工不明確，政府部門既審批又直接參與建設(shè)，這樣一來，監(jiān)督作用完全是形同虛設(shè)，整個(gè)管路水平都得不到提高。
2.3項(xiàng)目管理不規(guī)范，造成“三超”。存在著一些政府投資工程管理人員素質(zhì)參差不齊的現(xiàn)象，致使項(xiàng)目實(shí)施并未與規(guī)劃相統(tǒng)一的后果，直接增加了造價(jià)。參建人員隨機(jī)組合在一起，責(zé)任心不強(qiáng)，不能實(shí)現(xiàn)投資、建設(shè)、管理的統(tǒng)一，容易造成“三超”現(xiàn)象，即“超投資、超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)”。
2.4施工單位缺乏足夠的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。有些施工企業(yè)內(nèi)部造價(jià)估算定額體系不夠完整，在不了解自己生產(chǎn)成本的情況下為了中標(biāo)而盲目報(bào)價(jià)。工單位缺乏足夠的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，對(duì)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)毫無察覺或者是存在僥幸心理。
2.5缺乏優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人才。優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人才是工程能否安全有效建成的重要因素，尤其是在中小型水利工程項(xiàng)目建設(shè)中。優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人才可以實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的人事分配，各盡其用，各司其職。
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程項(xiàng)目；集成化管理；系統(tǒng)；項(xiàng)目目標(biāo)
隨著全球工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，工程建設(shè)中單個(gè)企業(yè)的資源己經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以保證完成日益復(fù)雜化的項(xiàng)目需求。如何有效的調(diào)動(dòng)項(xiàng)目參與各方的力量，對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施全過程，進(jìn)行集成化的管理，提高項(xiàng)目執(zhí)行的效率，利用現(xiàn)有的資源向業(yè)主提供價(jià)值最大化的項(xiàng)目產(chǎn)品是當(dāng)今的工程項(xiàng)目管理的新課題。
一、傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理及現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式比較
工程建設(shè)項(xiàng)目是國家或組織實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)投資和擴(kuò)大再生產(chǎn)的載體，對(duì)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大作用。由于建設(shè)項(xiàng)目的參與單位較多、建設(shè)周期長(zhǎng)、投資數(shù)額大，因而工程建設(shè)項(xiàng)目的管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式人為地將項(xiàng)目管理割裂為幾個(gè)相互獨(dú)立的階段，它們之間雖有密切的關(guān)系，但都是獨(dú)立的管理過程，導(dǎo)致決策緩慢、信息溝通不暢、信息傳遞失真、工程數(shù)據(jù)無法實(shí)現(xiàn)一體化管理等許多難以克服的弊端，造成了資源的極大浪費(fèi)等，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的實(shí)施效率和效果。
傳統(tǒng)階段式的項(xiàng)目管理模式根本問題在于，參與項(xiàng)目各階段的管理人員和技術(shù)人員不能事先共同對(duì)項(xiàng)目的全生命周期進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，影響了項(xiàng)目的最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。改革開放以來，我國工程建設(shè)領(lǐng)域不斷探索和借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，工程管理逐步由傳統(tǒng)管理模式發(fā)展為現(xiàn)代管理模式。
現(xiàn)代項(xiàng)目管理是近年來發(fā)展起來的一個(gè)管理學(xué)科的新領(lǐng)域，它與傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理具有很大的不同，在當(dāng)今信息社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)之中人們創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富和福利的途徑與方式已經(jīng)由過去重復(fù)進(jìn)行的生產(chǎn)活動(dòng)為主，逐步轉(zhuǎn)向了以項(xiàng)目開發(fā)和項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng)為主的模式。新型的項(xiàng)目管理模式要求項(xiàng)目組織者對(duì)工程項(xiàng)目的全生命周期進(jìn)行科學(xué)管理和優(yōu)化資源配置，向業(yè)主和其他利益相關(guān)者提供價(jià)值最大化的項(xiàng)目產(chǎn)品。
二、建設(shè)工程項(xiàng)目集成化管理的概念
近年來，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的興起使人類社會(huì)進(jìn)入了信息時(shí)代，隨著全球市場(chǎng)的逐步形成，以客戶的需求為導(dǎo)向的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)水平的要求也發(fā)生了較大的變化。工程項(xiàng)目由單一功能向復(fù)雜功能轉(zhuǎn)變，業(yè)主由原先單純追求低成本向追求高價(jià)值轉(zhuǎn)變，使工程建設(shè)行業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)，工程項(xiàng)目管理模式的改革已勢(shì)在必行。
為了適應(yīng)工程項(xiàng)目建設(shè)各參與方的需要，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目建設(shè)的增值，集成化已成為現(xiàn)代建設(shè)工程項(xiàng)目管理的趨勢(shì)。所謂集成化管理，是指運(yùn)用集成思想，通過保證管理對(duì)象和管理系統(tǒng)完整的內(nèi)部聯(lián)系，提高系統(tǒng)的整體協(xié)調(diào)程度，最終實(shí)現(xiàn)提高管理效益的目的。建設(shè)工程項(xiàng)目的集成管理，不僅注重建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用三大目標(biāo)的系統(tǒng)性，更加強(qiáng)調(diào)建設(shè)工程項(xiàng)目的全壽命期管理、全要素管理及全方位管理。
建設(shè)工程項(xiàng)目全壽命期集成化管理是指從建設(shè)工程項(xiàng)目全壽命期的視角，運(yùn)用集成化管理的思想和理念，將傳統(tǒng)管理模式下相對(duì)分離的項(xiàng)目策劃決策階段、項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施階段和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)維護(hù)階段在管理目標(biāo)、管理組織、管理手段等方面進(jìn)行有機(jī)集成，建立項(xiàng)目策劃決策、建設(shè)實(shí)施、運(yùn)營(yíng)維護(hù)的集成化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程項(xiàng)目整體功能的優(yōu)化和整體價(jià)值的提升以及建設(shè)工程項(xiàng)目全壽命期目標(biāo)。
建設(shè)工程項(xiàng)目全要素管理是指對(duì)工程項(xiàng)目的所有要素進(jìn)行有效地集成。項(xiàng)目具有工期、質(zhì)量、成本、范圍、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)、溝通等多個(gè)相互影響和制約的管理目標(biāo)。通過工程項(xiàng)目全要素集成化管理，在項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)這些目標(biāo)和要素進(jìn)行了通盤的規(guī)劃和考慮，以達(dá)到對(duì)項(xiàng)目的全局優(yōu)化。
建設(shè)工程項(xiàng)目全方位管理指對(duì)工程項(xiàng)目的所有參與方進(jìn)行有效地集成。現(xiàn)有的項(xiàng)目管理系統(tǒng)各參與者包括業(yè)主、咨詢專家、設(shè)計(jì)師、監(jiān)理工程師、承包商、分包商、設(shè)備供貨商、原材料供應(yīng)商、政府部門等，他們之間是由獨(dú)立的合同構(gòu)成的交易關(guān)系。項(xiàng)目參與方之間缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部?jī)?yōu)化的現(xiàn)象。但是隨著工程項(xiàng)目管理水平的提高，原有的工程項(xiàng)目管理體系內(nèi)部可發(fā)掘的潛力越來越少，發(fā)掘原有管理體系外部的潛力，建立各合作方之間的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，成為提高工程項(xiàng)目管理水平的重要途徑。
三、工程項(xiàng)目實(shí)施集成化管理的必要性
目前國內(nèi)外對(duì)工程項(xiàng)目管理，大多數(shù)還停留在對(duì)工程項(xiàng)目管理過程中某個(gè)具體階段或某項(xiàng)作業(yè)的管理。顯然，這種孤立的、分散化的項(xiàng)目管理和決策方法已經(jīng)適應(yīng)不了當(dāng)今新型項(xiàng)目建設(shè)的要求。
現(xiàn)代工程項(xiàng)目已經(jīng)具有了復(fù)雜性、不確定性和動(dòng)態(tài)性特點(diǎn)。這種動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)所要求的管理方式與靜態(tài)工作所要求的當(dāng)然有很大的不同，各參與方之間的關(guān)系也必然有很大改變。工程項(xiàng)目的參與方越來越多，迫切需要業(yè)主與各方及各方之間建立起真正的良好合作關(guān)系，對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施的全過程進(jìn)行集成化的管理，提高項(xiàng)目執(zhí)行的效率，利用現(xiàn)有的資源向業(yè)主提供價(jià)值最大化的項(xiàng)目產(chǎn)品。
全過程工程項(xiàng)目集成和全要素工程項(xiàng)目集成屬于全新的項(xiàng)目管理理念，需要與之相適應(yīng)的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)作為依托，最根本的做法是把注意力集中在項(xiàng)目執(zhí)行的過程上，集中在各種活動(dòng)的相互關(guān)系和影響上，從全局對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的過程進(jìn)行合理的計(jì)劃和控制，進(jìn)行集成化管理，從根本上減少和避免突發(fā)事件的發(fā)生。
四、工程項(xiàng)目集成化管理的基本模型
工程項(xiàng)目集成管理是一種由全生命周期集成、要素集成和外部集成三個(gè)部分構(gòu)成的一個(gè)完整的集成管理體系。三種集成的含義分別如下：
1、全生命周期
集成全生命周期集成即工程項(xiàng)目生命周期的各階段的集成，是指工程項(xiàng)目集成化管理將項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)周期，從決策、設(shè)計(jì)、計(jì)劃、施工、運(yùn)營(yíng)到最后的后評(píng)價(jià)，各階段各環(huán)節(jié)之間通過充分的信息交流集成為一個(gè)整體，使得信息在項(xiàng)目的各階段間能準(zhǔn)確、充分的傳遞，各階段的參與方能進(jìn)行有效的溝通與合作。
2、管理要素集成
工程項(xiàng)目項(xiàng)目同時(shí)具有工期、質(zhì)量、成本、范圍、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)、溝通等多個(gè)相互影響和制約的管理目標(biāo)。工程項(xiàng)目集成化管理在項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)這些目標(biāo)和要素進(jìn)行了通盤的規(guī)劃和考慮，以達(dá)到對(duì)項(xiàng)目的全局優(yōu)化。
3、基于工程項(xiàng)目協(xié)同商務(wù)的工程項(xiàng)目管理的外部集成現(xiàn)有的項(xiàng)目管理系統(tǒng)各參與者包括業(yè)主、咨詢專家、設(shè)計(jì)師、監(jiān)理工程師、承包商、分包商、設(shè)備供貨商、原材料供應(yīng)商等，他們之間是由獨(dú)立的合同構(gòu)成的交易關(guān)系。項(xiàng)目參與方之間的缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部?jī)?yōu)化的現(xiàn)象。特別是原先的工程項(xiàng)目管理體系對(duì)工程項(xiàng)目中供應(yīng)商、分包商等的地位和作用缺乏必要的論述，成為了一個(gè)被忽視的盲點(diǎn)。但是隨著工程項(xiàng)目管理水平的提高，原有的工程項(xiàng)目管理體系內(nèi)部可發(fā)掘的潛力越來越少，發(fā)掘原有管理體系外部的潛力成為提高工程項(xiàng)目管理水平的重要途徑。
五、工程項(xiàng)目集成化管理的實(shí)施
建設(shè)工程項(xiàng)目集成管理體系不是一個(gè)孤立的管理體系，它的實(shí)施需要各方而的條件配合，具體來說，它需要合作理念作為指導(dǎo)思想，信息平臺(tái)作為實(shí)施的物理?xiàng)l件，合適的項(xiàng)目組織作為實(shí)施的組織基礎(chǔ)。具體如下：
1、合作的理念是實(shí)施項(xiàng)目集成化管理的基礎(chǔ)
工程項(xiàng)目集成化管理作為一種新的項(xiàng)目管理模式，其推廣和實(shí)施是以合作的理念為基礎(chǔ)的。合作理念意味著：
（1）參與合作的各方面不將其它企業(yè)單純的視作傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是在共同利益基礎(chǔ)上的合作伙伴。
（2）參與合作的各方將各自的工作重點(diǎn)放在如何保證和擴(kuò)大共同利益而不是如何從合作對(duì)象中“占便宜”。
（3）合作是一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，合作參與方的彼此信任和對(duì)商譽(yù)的重視是合作的基礎(chǔ)。
工程項(xiàng)目集成化管理的實(shí)施將使工程建設(shè)業(yè)企業(yè)之間建立起一種真正的伙伴關(guān)系，改變他們現(xiàn)有的從自己利益出發(fā)的行為方式，從而消除上述的現(xiàn)象。
2、信息平臺(tái)是支持項(xiàng)目集成化管理實(shí)施的物理?xiàng)l件
在工程項(xiàng)目集成化管理中，信息系統(tǒng)是項(xiàng)目管理者進(jìn)行項(xiàng)目集成化管理的工具。復(fù)雜、不確定和變化快是現(xiàn)在工程項(xiàng)目的基本特點(diǎn)，在工程項(xiàng)目集成化管理方式中，項(xiàng)目管理者需要大量的實(shí)時(shí)信息和反饋進(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)決策。沒有一個(gè)完善、快速的信息系統(tǒng)，這種決策是難以想象的。因此，工程項(xiàng)目集成化管理的實(shí)施需要一個(gè)有效的信息系統(tǒng)作后盾，保證其計(jì)劃和決策的及時(shí)性以及協(xié)調(diào)和控制的有效性。
目前的項(xiàng)目管理實(shí)踐還停留在各參與方自行工作的基礎(chǔ)上，各方都在自己合同范圍內(nèi)工作，與其他參與方處于相互隔絕的狀態(tài)。工程項(xiàng)目集成化管理的信息系統(tǒng)將為各專業(yè)參與方提供信息交流的，保證項(xiàng)目的各參與方充分發(fā)揮各自的作用。
3、項(xiàng)目集成的組織基礎(chǔ)
項(xiàng)目組織是個(gè)多種知識(shí)和技術(shù)構(gòu)成的團(tuán)體，各成員代表了各自特有的知識(shí)和技能，在項(xiàng)目組織內(nèi)，他們之間有很強(qiáng)的依賴性，各方進(jìn)行的工作往往需要其他參與方提供必要的信息。聯(lián)合協(xié)調(diào)小組應(yīng)該成為各成員交流信息需求的場(chǎng)所。在項(xiàng)目的聯(lián)合協(xié)調(diào)小組中，各參與方的負(fù)責(zé)人可以直接與相關(guān)的參與方進(jìn)行公開的交流和協(xié)商，共同討論項(xiàng)目相關(guān)部分的執(zhí)行方案。
國網(wǎng)北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院北京102209
摘要 電力工程項(xiàng)目投資巨大，建設(shè)周期長(zhǎng)，工程所涉及的環(huán)節(jié)多，為了保證工程質(zhì)量，必須要做好建設(shè)過程中的管理。筆者在本文中簡(jiǎn)述了CM、BOT 和EPC 三種管理模式，并就加強(qiáng)電力項(xiàng)目的管理模式建設(shè)提出了幾點(diǎn)建議。
關(guān)鍵詞 電力項(xiàng)目；管理模式
電力工程項(xiàng)目準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)，一般的電力項(xiàng)目從開始的立項(xiàng)到設(shè)計(jì)規(guī)劃再到最后施工投入運(yùn)行一般要經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間，建設(shè)周期從幾年到十幾年的時(shí)間不等。整個(gè)項(xiàng)目的完成要經(jīng)過項(xiàng)目可行性論證研究分析、項(xiàng)目的勘察研究設(shè)計(jì)，項(xiàng)目的施工建設(shè)，竣工驗(yàn)收以及后期的項(xiàng)目運(yùn)行管理維護(hù)保修等，整個(gè)過程施工環(huán)節(jié)眾多，建筑、土木、機(jī)械、環(huán)保、電力等多個(gè)部門協(xié)調(diào)完成，參與部門眾多，運(yùn)行周期長(zhǎng)，工程設(shè)計(jì)施工建設(shè)資金投入大。作為一項(xiàng)民生工程，電力工程屬于地區(qū)乃至國家的重要基礎(chǔ)項(xiàng)目，項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到國計(jì)民生，因此，需要有效的進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目的科學(xué)管理，確保項(xiàng)目質(zhì)量和施工進(jìn)度。
1 CM 模式
1.1 CM 模式概述
CM 項(xiàng)目工程管理模式分為三層，其組織形式或責(zé)任合同關(guān)系如下圖1 所示。在CM 項(xiàng)目管理模式中，咨詢電力工程師根據(jù)電力設(shè)計(jì)規(guī)模和需求為電力企業(yè)提供專業(yè)化的咨詢服務(wù)，因此，咨詢電力工程師和電力企業(yè)之間是直接的合同關(guān)系。在項(xiàng)目確定是否成立了專門的CM 管理公司進(jìn)行管理，這時(shí)候CM 管理模式已經(jīng)開啟。管理公司通過和電力企業(yè)簽訂合同形成一個(gè)共同設(shè)計(jì)建造方案，造價(jià)控制和完成項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的團(tuán)體。電力企業(yè)和項(xiàng)目建設(shè)的主承包商之間產(chǎn)生直接的合同關(guān)系，他們之間的合同關(guān)系通過CM 管理公司與咨詢電力工程師來進(jìn)行協(xié)調(diào)。
1.2 CM 模式特點(diǎn)
CM 管理模式是將項(xiàng)目作為整體，從全局的角度進(jìn)行安排設(shè)計(jì)，同時(shí)還完成設(shè)備以及材料的采購，這些都是和施工工作同步進(jìn)行的，當(dāng)然，這對(duì)物質(zhì)材料的供應(yīng)和倉儲(chǔ)能力有著很高的要求以避免項(xiàng)目工程不能如期完成。CM 管理公司有一套先進(jìn)的施工質(zhì)量和進(jìn)度控制方式，這些方式都能縮短項(xiàng)目建設(shè)的施工時(shí)間。在CM 模式下促進(jìn)了各個(gè)部門之間的信息交流，因?yàn)樵谶@個(gè)管理模式中，各個(gè)部門之間的溝通環(huán)節(jié)變少，不僅大大減少了不必要的程序，還提高了信息之間的傳遞效率。在CM 模式中，設(shè)計(jì)和施工環(huán)節(jié)幾乎是同時(shí)進(jìn)行，可以說是項(xiàng)目一邊設(shè)計(jì)一邊施工，在降低設(shè)計(jì)施工時(shí)間的同時(shí)，大大縮短了電力項(xiàng)目建設(shè)的周期，降低了成本。CM 模式致力于將電力企業(yè)參與到整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的的管理環(huán)節(jié)中，在這種組織管理方式下，電力公司能夠直接從項(xiàng)目承包商得到及時(shí)準(zhǔn)確的電力工程的建設(shè)數(shù)據(jù)和信息，這些數(shù)據(jù)信息對(duì)于電力工程計(jì)劃的進(jìn)一步完善是至關(guān)重要的，一旦建設(shè)項(xiàng)目的承包商有建設(shè)項(xiàng)目上的問題時(shí)，能及時(shí)直接地向電力公司反映，避免因?yàn)闊┈嵉闹虚g環(huán)節(jié)降低信息流通的快速便捷性，尤其是對(duì)于工期緊急的電力工程來說，是非常有意義的。
2 BOT 模式
2.1 BOT 模式
BOT 模式是政府或政府授權(quán)的公司將需要建設(shè)的某個(gè)電力項(xiàng)目，通過公開招標(biāo)，選擇一家企業(yè)來進(jìn)行全權(quán)的處理，通過合約的形式按照規(guī)定來進(jìn)行項(xiàng)目的融資、建設(shè)招投標(biāo)、施工建設(shè)、后期經(jīng)營(yíng)和維護(hù)，獲得項(xiàng)目處理權(quán)力的投資企業(yè)在協(xié)議框架內(nèi)，并在規(guī)定的時(shí)間范圍內(nèi)完成通過經(jīng)營(yíng)獲取的收益，此外，還要自行承擔(dān)一定的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。因此，BOT 模式簡(jiǎn)而言之就是“建設(shè)-經(jīng)營(yíng)-轉(zhuǎn)讓”，但是，這種權(quán)力并非無期限，超過合約時(shí)間后，政府或政府授權(quán)的公司將會(huì)在此期間收回對(duì)該項(xiàng)目的所有權(quán)力。
2.2 BOT 模式的特點(diǎn)
BOT 模式的重要角色有相關(guān)政府、BOT 項(xiàng)目公司、投資人、建設(shè)和經(jīng)營(yíng)公司，他們分別承擔(dān)了項(xiàng)目控制、項(xiàng)目建設(shè)、投資人的角色，其中，從項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的角度看投資人的風(fēng)險(xiǎn)比例相對(duì)較大。BOT 模式在一定程度上引入了市場(chǎng)調(diào)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，降低了政府干預(yù)程度。在電力項(xiàng)目的實(shí)施過程中，由于資金投資大，項(xiàng)目建設(shè)周期比較長(zhǎng)，所涉及的建設(shè)環(huán)節(jié)較多，包括了初期的立項(xiàng)、項(xiàng)目招投標(biāo)以及項(xiàng)目的施工建設(shè)和后期維護(hù)，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)較大，風(fēng)險(xiǎn)因素不僅有政治、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)還有技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)以及融資不順利和不可抵抗的外力風(fēng)險(xiǎn)。盡管BOT模式在資金籌集方面具有一定的優(yōu)勢(shì)，但是相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)也比較大。
3 EPC 模式
3.1 EPC 模式概述
EPC 模式是電力項(xiàng)目由一個(gè)公司進(jìn)行總承包，再由總承包企業(yè)根據(jù)合同內(nèi)容完成電力項(xiàng)目的所有環(huán)節(jié)的工作，這就包括項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、材料設(shè)備的采購、建設(shè)施工以及后期項(xiàng)目的試運(yùn)行，總承包即項(xiàng)目的一體化服務(wù)，并且由總承包公司對(duì)電力工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)。
EPC 總承包要求承包商對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、材料設(shè)備的采購、建設(shè)施工全過程等所有環(huán)節(jié)進(jìn)行承包負(fù)責(zé)，不僅是項(xiàng)目的整體把握，還包括工程項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理負(fù)責(zé)。這種模式下，使得承包商能自主的協(xié)調(diào)各個(gè)部門的關(guān)系，由于是一體化的設(shè)計(jì)建設(shè)管理，在設(shè)計(jì)過程中能針對(duì)自身設(shè)計(jì)要求全面貯備的考慮設(shè)備、材料采購以及現(xiàn)場(chǎng)施工安裝的要求，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的最優(yōu)化相應(yīng)的，設(shè)備材料的供給也能更好地配合設(shè)計(jì)和施工要求，能將承包商在各個(gè)環(huán)節(jié)中的主導(dǎo)作用最大化，實(shí)現(xiàn)了電力項(xiàng)目的工程設(shè)計(jì)以及假設(shè)的不斷優(yōu)化，克服設(shè)計(jì)、采購、施工等各個(gè)環(huán)節(jié)之間的脫節(jié)，有利于設(shè)計(jì)、采購、施工各項(xiàng)工作的協(xié)調(diào)進(jìn)行。
3.2 EPC 模式特點(diǎn)
EPC 是一個(gè)總承包模式，能全面進(jìn)行自主式的設(shè)計(jì)規(guī)劃和管理，是目前項(xiàng)目管理中的最高境界，該模式實(shí)現(xiàn)了各個(gè)環(huán)節(jié)的有機(jī)聯(lián)系，既能將項(xiàng)目作為一個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行管理，又能實(shí)現(xiàn)在一個(gè)主體下對(duì)設(shè)計(jì)、采購、施工各個(gè)環(huán)節(jié)細(xì)節(jié)的把控。采購者負(fù)責(zé)催交制造商的先期確認(rèn)圖紙和最終確認(rèn)圖紙，經(jīng)設(shè)計(jì)者審查后根據(jù)需要進(jìn)行設(shè)計(jì)制造，充分考慮采購、施工的要求，在保證設(shè)計(jì)施工質(zhì)量的同時(shí)降低了因?yàn)榉倒ぴ斐傻睦速M(fèi)。
4 結(jié)語
電力項(xiàng)目的建設(shè)需要好的管理來協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的相互關(guān)系，這不僅是項(xiàng)目工程質(zhì)量的基本保證，也是施工安全和施工進(jìn)度的重要條件，因此，要選擇科學(xué)的管理模式，實(shí)行嚴(yán)格的管理制度，同時(shí)通過不同形式加強(qiáng)對(duì)我國的項(xiàng)目管理專業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)，引進(jìn)國際上先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和模式，為我國打造一支專業(yè)的管理人員隊(duì)伍，保證項(xiàng)目管理的持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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[關(guān)鍵詞] 石油化工；工程項(xiàng)目；安全管理；現(xiàn)狀；問題；措施
【中圖分類號(hào)】 X937 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1007-4244（2013）12-236-1
一、前言
隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，石油已經(jīng)成為世界重要能源。在石油的生產(chǎn)過程中，安全事故是經(jīng)常發(fā)生，由此造成的人員傷亡和經(jīng)濟(jì)損失是巨大的。因此，世界各國都在積極探索石油化工工程的安全生產(chǎn)，為避免重大安全事故的發(fā)生作出努力。目前在我國，石油化工企業(yè)安全管理還存在著很多漏洞，生產(chǎn)技術(shù)和管理水平還有明顯不足，加強(qiáng)我國石油化工企業(yè)施工安全管理迫在眉睫。
二、石油化工工程建設(shè)安全管理現(xiàn)狀
石油化工工程建設(shè)與其他項(xiàng)目建設(shè)有所不同，施工作業(yè)具有自身特殊性，大量危險(xiǎn)作業(yè)特別容易引發(fā)重大事故，并且事故造成的危害性和損失相對(duì)來說是較大的，所以在施工安全的管理上必須謹(jǐn)小慎微、時(shí)刻提高警惕，否則一旦事故發(fā)生，嚴(yán)重的后果是無法想象的。
從石油化工企業(yè)的工程建設(shè)安全管理現(xiàn)狀來看，大多數(shù)企業(yè)在實(shí)際管理中存在對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)因素識(shí)別與控制工作相對(duì)粗放，缺乏細(xì)致的管理。在工作中主要表現(xiàn)在小事故和未遂事故發(fā)生率相對(duì)較高。由此來看，企業(yè)必須加強(qiáng)和重視施工項(xiàng)目的安全管理工作。
三、石油化工工程建設(shè)安全管理上存在的問題分析
1.從工程建設(shè)安全管理中人的要素角度來看，導(dǎo)致安全事故發(fā)生的重要原因就是管理人員在安全管理過程中思想方面存在誤區(qū)，直接原因就是施工人員在實(shí)際操作中出現(xiàn)失誤。項(xiàng)目建設(shè)的施工現(xiàn)場(chǎng)情況是十分復(fù)雜的，存在多種危險(xiǎn)作業(yè)情況，施工作業(yè)的復(fù)雜性和多樣性為施工安全管理工作帶來了特別大的難度。
2.導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)安全管理上發(fā)生問題的重要因素是由于人自身的不安全行為引起的事故發(fā)生。
四、石油化工工程項(xiàng)目建設(shè)安全管理措施
石油化工企業(yè)工程項(xiàng)目建設(shè)的安全生產(chǎn)關(guān)系著石油工程的生產(chǎn)安全甚至人們生活的環(huán)境安全。因此，加強(qiáng)石油化工企業(yè)生產(chǎn)安全管理和工程項(xiàng)目建設(shè)安全管理是重中之重。在我國，石油化工企業(yè)紛紛思考提高安全生產(chǎn)的措施，并積極進(jìn)行安全生產(chǎn)和安全建設(shè)的研究探索。
（一）健全安全管理機(jī)構(gòu)。石油化工企業(yè)必須要健全安全管理機(jī)構(gòu)，提高安全管理整體水平，確保安全管理工作的正常開展。石油化工產(chǎn)品生產(chǎn)危險(xiǎn)性同其他行業(yè)相比要更高，因此，在安全管理方面也應(yīng)該更加嚴(yán)格，管理部門也必須更加完善，管理部門則主要負(fù)責(zé)對(duì)安全生產(chǎn)管理工作具體落實(shí)，主要由企業(yè)車間的安全員組成，做好生產(chǎn)工作的有效管理和監(jiān)督，也是企業(yè)安全生產(chǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
（二）構(gòu)建科學(xué)的安全管理模式。科學(xué)、高效的安全管理模式是確保石油化工企業(yè)安全管理工作順利開展的關(guān)鍵因素，在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身情況，選擇合理的安全管理模式，并加以完善和改進(jìn)，使安全管理模式能夠充分適合企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展節(jié)奏。
（三）提高安全意識(shí)，降低工程風(fēng)險(xiǎn)。石油化工工程項(xiàng)目建設(shè)不同于一般的工程建設(shè)，因其有著大量高危作業(yè)而更需要做好安全管理工作。首先要提高施工管理人員和施工人員的安全意識(shí)。其次，施工管理人員在施工前，對(duì)施工工程現(xiàn)場(chǎng)要進(jìn)行嚴(yán)格檢查，排除不安全因素，盡量保證安全生產(chǎn)建設(shè)。
（四）健全安全管理制度，做好應(yīng)急準(zhǔn)備。在石油化工項(xiàng)目建設(shè)安全管理中，要不斷建立健全施工安全管理制度，將制度落實(shí)到實(shí)際建設(shè)工程之中，分工明確，責(zé)任到人，不斷提高石油化工管理和施工者的責(zé)任心，夯實(shí)管理責(zé)任。在工程施設(shè)中，一旦出現(xiàn)安全問題，可以及時(shí)落實(shí)到個(gè)人，減少互相推諉責(zé)任的現(xiàn)象。
（五）加強(qiáng)工程安全監(jiān)管，明確崗位職責(zé)。石油化工企業(yè)在進(jìn)行石油工程項(xiàng)目建設(shè)中，由于其特殊的危險(xiǎn)性，更要做好工程質(zhì)量和安全的監(jiān)管工作。在工程項(xiàng)目建設(shè)之中，工程監(jiān)管人員要嚴(yán)格按照相關(guān)安全生產(chǎn)規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工程建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)監(jiān)督管理。
（六）加強(qiáng)企業(yè)安全培訓(xùn)工作。首先，企業(yè)應(yīng)該針對(duì)企業(yè)員工開展安全培訓(xùn)工作，提高企業(yè)員工安全意識(shí)。目前，我國部分石油化工企業(yè)職工生產(chǎn)技術(shù)方面和個(gè)人素質(zhì)方面都存在非常大的問題。此外，石油化工企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)安全管理人員的引進(jìn)和培訓(xùn)工作。因此，企業(yè)必須要加強(qiáng)同專業(yè)院校的合作與交流，開展石油化工企業(yè)安全管理人員的培訓(xùn)工作時(shí)，需要有針對(duì)性，幫助管理人員了解和掌握正確的管理方法，針對(duì)常見安全事故如何進(jìn)行預(yù)防和處理，了解先進(jìn)的安全管理模式，促進(jìn)安全管理工作的順利開展。
五、結(jié)束語
石油化工工程項(xiàng)目的建設(shè)是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的保證，但是石油化工的生產(chǎn)是非常具有危險(xiǎn)性的，所以完善安全管理的制度是非常重要的。作為工程的管理人員要將工作落實(shí)到位，并且要嚴(yán)格的對(duì)工程進(jìn)行監(jiān)督。
參考文獻(xiàn)：
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隨著我國高速公路建設(shè)事業(yè)的蓬勃發(fā)展，如何運(yùn)用科學(xué)的工程管理模式提高工程項(xiàng)目管理的專業(yè)化水平，已經(jīng)成為高速公路行業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須重視的問題。基于此點(diǎn)，本文通過對(duì)高速公路建設(shè)工程管理模式類型進(jìn)行簡(jiǎn)要概述，進(jìn)而提出優(yōu)化高速公路建設(shè)工程管理模式的措施。
關(guān)鍵詞：高速公路；工程管理；管理模式
Abstract:
With China's highway construction career of booming development, how to use scientific project management mode improve project management professional level, has become a highway industry to realize the sustainable development must pay. Based on this point, this article through to the highway construction project management mode briefly types, and puts forward the optimal highway construction engineering management mode of the measures.
Keywords: highways; and Engineering management; Management mode
中圖分類號(hào)： U412.36+6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：
高速公路建設(shè)由于其具備建設(shè)周期長(zhǎng)、投資數(shù)額大、涉及部門多、覆蓋專業(yè)廣等特點(diǎn)，從而使得工程管理的難度大，管理專業(yè)化水平要求高。由于工程項(xiàng)目管理效率的高低與工程建設(shè)的質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本等方面息息相關(guān)，所以高速公路建設(shè)必須根據(jù)建設(shè)要求選擇合理的工程管理模式，以此提高工程管理效率和水平。因此，本文對(duì)高速公路建設(shè)工程管理模式進(jìn)行探討，對(duì)于提高工程項(xiàng)目管理專業(yè)化水平具有重要意義。
一、高速公路建設(shè)工程管理模式類型概述
筆者從高速公路建設(shè)項(xiàng)目的委托――機(jī)制角度出發(fā)，按照工程項(xiàng)目管理監(jiān)督權(quán)和決策權(quán)的配置不同，將我國高速公路建設(shè)工程管理模式劃分為以下四種類型：
（一）業(yè)主自行管理模式
該模式是指由業(yè)主自行組織工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，并對(duì)高速公路建設(shè)工程實(shí)施全過程管理，待工程項(xiàng)目建設(shè)完畢之后，便解散項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。業(yè)主自行管理模式適用于規(guī)模較小、技術(shù)簡(jiǎn)單的高速公路建設(shè)工程，同時(shí)要求業(yè)主具備一定的技術(shù)能力和管理能力。該模式由于具備管理權(quán)力集中化的特點(diǎn)，所以有利于充分發(fā)揮項(xiàng)目管理組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指揮等職能，與此同時(shí)也具備公平競(jìng)爭(zhēng)性不足、項(xiàng)目管理專業(yè)化水平低、管理效率和質(zhì)量不高的缺點(diǎn)。
（二）業(yè)主委托管理模式
該模式是指由業(yè)主委托監(jiān)理公司或咨詢公司完成高速公路建設(shè)前期的策劃、設(shè)計(jì)等工作，在工程建設(shè)過程中，委托監(jiān)理公司或咨詢公司協(xié)助業(yè)主完成工程項(xiàng)目建設(shè)的監(jiān)管工作。業(yè)主委托模式是當(dāng)前我國高速公路建設(shè)普遍使用的管理模式，由于被委托單位具備豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，所以在該模式下可以保證工程建設(shè)質(zhì)量、進(jìn)度以及成本控制。但是，被委托單位均是由業(yè)主自行選擇，因此也缺乏一定的公平競(jìng)爭(zhēng)性。
（三）FIDIC管理模式
該模式是一種委托項(xiàng)目管理模式，工程項(xiàng)目建設(shè)的監(jiān)督與管理全面交予第三方的監(jiān)理單位負(fù)責(zé)。在FICIC管理模式下，施工監(jiān)理工程師是高速公路項(xiàng)目管理的核心，并且業(yè)主、監(jiān)理與承包商之間應(yīng)當(dāng)建立起相互監(jiān)督、相互合作、相互制約的關(guān)系。由于FIDIC管理模式能夠保證監(jiān)理工程師的獨(dú)立性，所以有利于監(jiān)理工程師公正地執(zhí)行監(jiān)督合同，維護(hù)承包商和業(yè)主的合法權(quán)益。值得注意的是，該模式也存無法監(jiān)督和制約監(jiān)理工作的缺點(diǎn)。
（四）代建制管理模式
代建制管理模式是指政府將投資項(xiàng)目以招投標(biāo)的方式選擇最佳的項(xiàng)目管理公司，由該公司全權(quán)負(fù)責(zé)高速公路建設(shè)的投資管理和項(xiàng)目組織管理，并在工程建設(shè)完工后交付于使用單位。在代建制管理模式下，項(xiàng)目管理公司代表業(yè)主的身份履行相應(yīng)職責(zé)，必須秉承維護(hù)業(yè)主利益的原則開展各項(xiàng)工作。由于項(xiàng)目管理公司的專業(yè)化程度較高，所以有利于提高項(xiàng)目管理效率，但是也會(huì)存在難以協(xié)調(diào)各方關(guān)系的弊端。
二、優(yōu)化高速公路建設(shè)工程管理模式的措施
（一）全面引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
確保高速公路項(xiàng)目建設(shè)具備較高的專業(yè)化水平是各類型工程管理模式必須考慮的重要因素之一。所以，在高速公路建設(shè)的招投標(biāo)階段必須引入公正、公正、公開的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，全面考核競(jìng)標(biāo)者實(shí)力，使最后選擇的監(jiān)理方和施工方能夠滿足項(xiàng)目建設(shè)的要求。此外，應(yīng)對(duì)監(jiān)理方實(shí)施定期考核制度，以促使監(jiān)理方不斷提升自身專業(yè)化水平。同時(shí)要求施工方建立例會(huì)制度，通過定期召開經(jīng)驗(yàn)總結(jié)會(huì)、技術(shù)交流會(huì)和施工疑難問題討論會(huì)，從而不斷提高施工方的專業(yè)化水平。
（二）加強(qiáng)合同管理
高速公路建設(shè)工程管理模式中應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化合同管理意識(shí)，通過合同明確各主體權(quán)責(zé)利之間的關(guān)系，以合同為依據(jù)約束各主體的行為，從而促使工程管理順利實(shí)施。首先，加強(qiáng)合同管理的事前、事中、事后的全過程控制，增強(qiáng)各方主體履行合同的意識(shí)；其次，針對(duì)合同實(shí)施的過程建立保證和監(jiān)督機(jī)制，從而使各方主體始終處于認(rèn)真履約的工作狀態(tài)；再次，制定嚴(yán)格的合同履約考核制度，構(gòu)建履約考核量化指標(biāo)體系，并實(shí)施與之相適應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，保證考核結(jié)果的科學(xué)性和客觀性。
（三）推行行業(yè)準(zhǔn)入制度
當(dāng)前，高速公路建設(shè)工程管理應(yīng)大力推行代建制管理模式，通過公平、公正的招投標(biāo)選擇具備專業(yè)管理水平的項(xiàng)目管理公司，充分發(fā)揮項(xiàng)目管理公司的優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用先進(jìn)的管理方法、管理程序和管理技術(shù)提高工程項(xiàng)目管理效率。不僅有利于為項(xiàng)目業(yè)主優(yōu)化配置人力、物力、財(cái)力等各項(xiàng)資源，而且有利于提高高速公路建設(shè)工程質(zhì)量。此外，國家應(yīng)建立行業(yè)準(zhǔn)入制度，對(duì)項(xiàng)目管理公司實(shí)施規(guī)范化監(jiān)管，并對(duì)項(xiàng)目管理人員實(shí)施職業(yè)資格制度，不斷提高項(xiàng)目管理公司的專業(yè)化水平。
（四）運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)
我國高速公路建設(shè)尚未實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵型、集約式發(fā)展，工程管理方式較為落后，加之缺乏有效的建設(shè)市場(chǎng)監(jiān)管，致使工程建設(shè)難以實(shí)現(xiàn)量化考核和跟蹤評(píng)價(jià)。所以，國家應(yīng)當(dāng)重視項(xiàng)目管理信息化建設(shè)，構(gòu)建信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以提高市場(chǎng)監(jiān)控的有效性。在現(xiàn)代信息技術(shù)的支持下，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的規(guī)范化和前瞻化，不斷凈化建設(shè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使其成為工程質(zhì)量控制、投資控制、進(jìn)度控制的重要手段。政府應(yīng)當(dāng)建立項(xiàng)目法人、設(shè)計(jì)單位、施工企業(yè)、監(jiān)理企業(yè)信息庫，促進(jìn)工程建設(shè)的政府監(jiān)督和社會(huì)監(jiān)督能夠在公開、透明的環(huán)境中進(jìn)行，從而將高速公路建設(shè)工程管理推向法制化、信息化的發(fā)展進(jìn)程。
結(jié)論：
總而言之，高速公路建設(shè)工程管理是一項(xiàng)復(fù)雜、系統(tǒng)的管理工作，應(yīng)當(dāng)根據(jù)公路建設(shè)要求選擇科學(xué)的工程管理模式，確保各方主體在建設(shè)過程中形成相互制約、相互配合的關(guān)系，提高工程項(xiàng)目管理的專業(yè)化水平，從而推動(dòng)高速公路建設(shè)事業(yè)的健康發(fā)展。
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關(guān)鍵詞：養(yǎng)護(hù)項(xiàng)目
業(yè)主
委托管理
合同
一、概述
1.1 公路養(yǎng)護(hù)項(xiàng)目委托管理模式
公路養(yǎng)護(hù)工程按照“統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理”的原則，實(shí)施規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化建設(shè)管理。作為項(xiàng)目建設(shè)單位（“業(yè)主”），負(fù)責(zé)養(yǎng)護(hù)工程計(jì)劃編制、項(xiàng)目前期管理、工程實(shí)施過程監(jiān)督、驗(yàn)收結(jié)（決）算、資金撥付等全過程管理。根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，可采取委托管理方式進(jìn)行管理。委托管理單位可根據(jù)招標(biāo)和政府采購的有關(guān)規(guī)定，采取直接委托或者招標(biāo)的方式的方式進(jìn)行確定。委托管理按照《公路養(yǎng)護(hù)工程預(yù)算編制辦法（試行）》規(guī)定和其承擔(dān)的工作內(nèi)容計(jì)費(fèi)。
1.2 公路養(yǎng)護(hù)項(xiàng)目委托管理的內(nèi)容
根據(jù)代管單位的工作內(nèi)容，可分為全過程的養(yǎng)護(hù)工程委托管理和施工階段的委托管理。全過程的委托管理，即從項(xiàng)目前期開始到項(xiàng)目缺陷責(zé)任期結(jié)束支付完所有工程款項(xiàng)的管理。施工階段的委托管理為項(xiàng)目招標(biāo)之后至項(xiàng)目缺陷責(zé)任期結(jié)束支付完所有工程款項(xiàng)的管理。委托管理單位在管理期內(nèi)承擔(dān)建設(shè)單位與工程各參建方責(zé)任和義務(wù)，代表工程的建設(shè)單位去協(xié)調(diào)各參建單位的工作，對(duì)工程的安全、質(zhì)量、投資和進(jìn)度進(jìn)行全面的控制。目前委托管理單位實(shí)行較多的是養(yǎng)護(hù)工程的全過程管理。
1.3公路養(yǎng)護(hù)項(xiàng)目委托管理模式的特點(diǎn)
為加快公路大中修養(yǎng)護(hù)工程，治理“危路、危坡、危橋”，發(fā)揮公路養(yǎng)護(hù)工程“預(yù)防為主、及時(shí)修復(fù)、消除隱患、保障安全”的作用，業(yè)主一般都不直接管理建設(shè)項(xiàng)目，而是由專門從事項(xiàng)目管理承包的組織來完成。
項(xiàng)目委托管理單位受業(yè)主委托，依據(jù)國家、省、市法律法規(guī)，對(duì)管理項(xiàng)目的施工質(zhì)量、安全、進(jìn)度和投資等進(jìn)行全過程管理，并對(duì)工程質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)和安全負(fù)責(zé)。這種管理模式與其它項(xiàng)目管理模式相比，具有明顯的優(yōu)點(diǎn)：實(shí)行以項(xiàng)目委托管理為核心的原則和強(qiáng)有力的手段，能有效地對(duì)質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行綜合控制；長(zhǎng)期從事項(xiàng)目管理的永久性專門機(jī)構(gòu)，擁有一大批在這方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才，擁有全面的建設(shè)項(xiàng)目管理技術(shù)，可以對(duì)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行全面的、科學(xué)的、動(dòng)態(tài)的管理，這是任何臨時(shí)性的領(lǐng)導(dǎo)小組、指揮部、籌建處直接進(jìn)行項(xiàng)目管理無法實(shí)現(xiàn)的，能有效地彌補(bǔ)業(yè)主項(xiàng)目管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的不足。
二、公路養(yǎng)護(hù)項(xiàng)目委托管理單位的工作范圍及職責(zé)
2.1 組織工程施工管理。在工程實(shí)施過程中，委托管理單位對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，包括工程質(zhì)量、工程進(jìn)度和資金管理，承擔(dān)業(yè)主與工程各參建方簽訂合同的責(zé)任和義務(wù)。
2.2 施工項(xiàng)目前期管理。協(xié)助業(yè)主行使對(duì)工程勘察設(shè)計(jì)的管理權(quán)，組織勘察設(shè)計(jì)文件的審查和管理工作。協(xié)助業(yè)主組織工程項(xiàng)目施工招標(biāo)工作，協(xié)助編制招標(biāo)方案，經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)后，按國家、省、市有關(guān)法律法規(guī)的要求組織招標(biāo)。協(xié)助業(yè)主辦理工程項(xiàng)目施工許可、質(zhì)量、安全監(jiān)督合同和造價(jià)管理等有關(guān)手續(xù)。按規(guī)定需要報(bào)請(qǐng)監(jiān)督的，由委托管理單位代表業(yè)主與市公路工程質(zhì)量監(jiān)督站辦理質(zhì)量和安全監(jiān)督，并以業(yè)主的名義與監(jiān)督站簽訂質(zhì)量、安全監(jiān)督合同。
2.3項(xiàng)目實(shí)施過程管理。協(xié)助辦理開工和征地拆遷手續(xù)，組織施工單位開工，組織工程建設(shè)并負(fù)責(zé)工程建設(shè)、工程進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)、安全和文明施工進(jìn)行全面管理。
2.4 工程驗(yàn)收。負(fù)責(zé)項(xiàng)目竣工及有關(guān)技術(shù)資料收集、整理、匯編、移交和備案。協(xié)助并配合業(yè)主委托造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)（或政府審計(jì)機(jī)構(gòu)）完成對(duì)本項(xiàng)目的審計(jì)。工程交工驗(yàn)收工作由委托管理單位負(fù)責(zé)組織，竣工驗(yàn)收工作由業(yè)主組織；如果交工驗(yàn)收與竣工驗(yàn)收合并為一次驗(yàn)收，則由委托管理單位組織，業(yè)主主持驗(yàn)收。
2.5工程項(xiàng)目缺陷責(zé)任期的管理。工程項(xiàng)目缺陷責(zé)任期的管理（缺陷責(zé)任期時(shí)間為交工驗(yàn)收后1年）由委托管理單位負(fù)責(zé)。
2.6 工程項(xiàng)目結(jié)算。委托管理單位按規(guī)定辦理工程項(xiàng)目結(jié)算。
2.7 工程施工管理工作結(jié)束。工程通過竣工驗(yàn)收，完成結(jié)算并獲批準(zhǔn)，缺陷責(zé)任期滿，并支付完工程款項(xiàng)后，工程施工管理工作結(jié)束。
2.8 業(yè)主臨時(shí)委托的其他職責(zé)。
三、公路養(yǎng)護(hù)項(xiàng)目委托管理合同的制訂
建設(shè)工程項(xiàng)目業(yè)主委托管理是指委托管理單位受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。目前公路養(yǎng)護(hù)項(xiàng)目委托管理合同主要分為九個(gè)部分：一是工程施工管理（包括工程名稱、計(jì)劃類別、計(jì)劃投資、工程施工管理范圍與工作內(nèi)容、項(xiàng)目建設(shè)工期目標(biāo)、項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量目標(biāo)、項(xiàng)目建設(shè)造價(jià)管理目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)等）；二是工程施工管理費(fèi)用及支付；三是業(yè)主的權(quán)利和義務(wù)；四是委托管理單位的權(quán)利和義務(wù)；五是工程變更；六是合同的補(bǔ)充、變更、轉(zhuǎn)讓與解除；七是法律適用與爭(zhēng)議的解決；八是不可抗力；九是生效及文本。項(xiàng)目管理單位機(jī)構(gòu)不直接與該建設(shè)工程項(xiàng)目的總承包單位或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等單位簽訂合同。項(xiàng)目管理單位應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
總之，公路養(yǎng)護(hù)項(xiàng)目業(yè)主委托管理是我國項(xiàng)目管理的發(fā)展方向，也是我國加入WTO后參與國際競(jìng)爭(zhēng)和與國際接軌所必須推行項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目管理業(yè)主一定要認(rèn)清楚這種模式的優(yōu)越性，充分相信委托管理單位的管理才能，以先進(jìn)科學(xué)的管理創(chuàng)造最大的效益。作為國家主管部門，應(yīng)從政策上、制定法規(guī)等措施上提倡、規(guī)范和發(fā)展這個(gè)行業(yè)，從而促進(jìn)我國的公路養(yǎng)護(hù)工程項(xiàng)目管理水平。
參考文獻(xiàn)：
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[2]深圳市交通局“深交[2008]1196號(hào)”
