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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源組織及管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
文章編號：ISSN1006―656X（2013）12-0067-01
電力公司要在行業競爭中不被淘汰，就需要在技術管理上深化改革。市場化程度不斷提高，促進了電力企業深入發展，并能夠面對各種挑戰。多年來，人力資源管理對于促進電力公司持續而穩定地發展起到了重要的推動作用，特別是績效管理，作為人力資源管理中不可或缺的重要部分，對于企業的管理職能日漸凸顯出來。隨著市場競爭壓力的不斷加大，人力資源組織中的績效管理水平作為重要的方法，影響著電力公司的未來發展。
一、電力公司人力資源管理現狀
電力公司的人力資源管理隨著時代的變遷而不斷地調整。具有歷史意義的一次變革是在二十世紀90年代。在90年代以前，電力公司有單獨的人事管理部門從事企業的人事管理工作。為了提高人事管理的工作效率，電力公司人事部門對于事物的管理是職能的中心環節，而人則是完成事物管理的工具。作為一個企業，人事管理是一個獨立的部門，與其他部門很少溝通往來。進入90年代，電力公司開始實施勞動合同制度，勞動人事部門也參與到企業的競爭當中，工資制度也相應地做出了調整，不再是原有的平均分配。電力公司的干部不再是終身制，而是競爭上崗、能上能下。采取這種靈活的人力資源管理機制，是基于世界經濟的發展以及中國市場經濟所呈現出來的動態的發展態勢。電力公司運用新的人力資源管理制度激發企業員工的能動性，隨之，人力資源管理不再局限于人和事的管理，而是將人力作為一種資源。這就意味著人力資源管理對于電力的發展具有重要的作用，不但管理地位有所提升，而且可以為企業的經營決策提供可參考性建議。
二、電力公司人力資源管理現狀
（一）依然采用傳統的人事管理模式
進入到新的歷史時期，電力公司為提高競爭實力，做出了內部管理上的調整。人力資源管理改革被提到企業的日常管理工作當中。但是進入到具體操作階段，人力資源管理改革并沒有對于企業的發展發揮實質性的作用，依然延續著傳統的人事管理模式。人員的招聘、干部的選拔任用、工資管理以及公司檔案管理等等，而且每一個環節都沒有創新。特別是干部的選拔和任用，采用的模式依然是傳統方法，工資管理也沒有實施系統化管理。總體上來看，電力公司在人力資源管理上是應上級的要求而在形式上有所更新，卻沒有建立起科學性管理系統，與現代化人力資源管理制度大相徑庭。
（二）人力資源管理浮于表面
電力企業要提高競爭實力，就需要提高人才的競爭力。然而在人力資源管理上，由于缺乏科學性和系統性，因此工作僅僅浮于表面，注重形式，而沒有真正意義地為企業帶來經濟效益。關于人才的評價，電力企業并沒有建立起科學的評價標準，主要是基于主觀因素而建立起人才評價指標，諸如員工的專業技術水平、工作績效以及職業道德等等，導致在評價的過程中也是主觀評定，沒有制定合理性的標準。雖然電力公司已經建立起了競爭上崗機制，但是在缺少競爭力的企業環境當中，無法真正落實到位，多數的崗位延續著“配給制”。對于電力公司的人員考評所采用的方式依然是考試與考核項結合，輔之以民主測評的方式，其中依然包含著主觀因素。特別是在績效管理上，沒有制定合理的評價標準，使考評結果很難具有說服力。
（三）沒有建立起符合現代企業管理制度的薪酬管理機制
電力公司要發展，做好薪酬管理工作可以激勵員工主動承擔自己的工作職責，將職業生涯與企業發展相結合，從而積極地為企業服務。目前電力公司的薪酬管理并沒有傾向于工作能力，依然是重學歷、重職稱，并且薪酬的制定并不是建立在崗位的基礎上，而是因人而設，很難起到激勵的作用。
三、電力公司實施績效管理的必要性
（一）做好績效評價工作，對于電力公司經營管理具有重要影響
電力公司實施人力資源管理，建立起績效考核方式，可以激發員工的工作熱情，對于企業的長期發展具有實踐意義。電力工資在發展的進程中，要按照正確的軌道前行以實現經營戰略目標，就要建立起管理者與企業員工之間的共同橋梁。績效管理所起到的作用，就是對于企業員工的工作作出評價，以為企業的經營發展提供可供參考資料。
（二）電力公司的薪酬管理要以績效為主要依據
將后勤保障服務轉由社會來承擔，是降低電力企業成本的一個途徑。電力工程長期以來都為企業的職工提供了各種服務，但是由于缺少競爭意識，導致服務質量無法令人滿意，而且成本加劇。對于企業的一些后勤服務，電力公司可以采用外包的方式交給社會來承擔，而企業則強化主業的運作和管理以促進企業市場化發展，提高經濟效益。
電力公司要發展，員工的專業技術水平以及管理水平是關鍵，因此對于這些崗位的薪酬要重點管理，做到重績效、輕職稱，讓企業員工形成崗位的競爭意識。一些電力公司在薪酬管理上做到了同崗同酬，并根據員工的工作績效來提高公司待遇。一些表現優秀的職工還可以獲得接受培訓的機會，以提高企業員工的工作積極性。
（三）將企業文化與績效管理相融合，建立精神激勵
電力公司要促進員工工作的積極性，就要將符合員工心理的激勵機制建立起來。物質獎勵，可以激發起員工工作的熱情，特別是以獎金的形式鼓勵表現優秀的員工，可以帶動其他員工也同樣努力為企業盡職盡責。要使企業員工的工作積極性穩定地持續下去，更需要建立起精神激勵。每一個企業都有自己的文化，其是企業發展的理念，以達到提高企業員工凝聚力的作用。將企業文化與績效管理相融合，在鼓勵員工提高自我工作能力的同時，還會創造出一個輕松和諧的企業工作環境，讓企業員工感受到集體的溫暖。
四、結 語
綜上所述，對于一個企業來講，建立人力資源管理是一項系統工程。電力公司要發展，就要從戰略的高度審視市場大環境，根據企業實際建立起人力資源管理體系。企業要發展，改革是動力。電力公司要實施人力資源管理改革，就要將績效管理工作深入持久地開展起來，以推動電力公司健康持續地發展。
參考文獻：
現有的各種理論基本上集中于對戰略人力資源管理與組織績效之間的關系在宏觀層面的方向性分析，沒有對人力資源管理實踐進行細化。
目前該問題的研究有兩個問題未能解決：一是人力資源管理實踐的復雜關系，不同的人力資源管理實踐對組織績效的影響不同，導致現有的研究不能有效描述二者的管理；二是人力資源管理實踐影響企業績效需要一定的中間變量，但目前對于這一中間變量的研究較少。
當前，研究者主要集中在單獨探討人力資源管理實踐與內外部的契合，但是未有定量式、同時性分析人力資源管理系統內外部契合效應對組織績效影響。
基于上述三點，本文從內外契合的角度，利用人力資源實踐，分析影響組織績效的變量是哪些。
二、模型的提出
本文結合前人的經驗分別對人力資源管理的內外部契合與組織績效的關系進行了探究。
（一）理論基礎
本文采用克里斯托夫的契合理論探索人力資源管理實踐的關系，同時根據補充性契合的原理研究資源管理與組織績效之間的關系。
補充性契合模式指獨特的人力資源特征對組織的環境有彌補作用，彌補了環境中缺失的因素。斯卡伯勒指出組織員工招聘、薪酬戰略以及職業規劃對組織創新和知識整合具有重要的作用，選擇適合組織的人才能提高團隊的創新與知識整合能力，眾所周知，薪酬戰略對于創新過程中的知識有一定的共享作用。補充性契合模式的最大特點是人力資源管理系統中的措施的相互作用，這種相互作用會產生額外的效果，即1+1>2的效果。在補充性契合模型中，人力資源管理系統并不是完全意義上的整體性，其各個分項是可以單獨拿出來作為一個獨立的系統，這個系統可以獨立進行檢驗。
補充性契合人力資源管理措施提供了整體大于部分之和的效果，按照上述效果，本研究運用AMO理論進行分析，包括二個方面，第一是補充性契合模式的交互作用方式，第二是影響組織績效影響的中間因素，因此，文章構建了圖一的模型。
AMO理論關注員工的績效水平，它認為員工績效水平的高低是員工技能、動機和工作機會的函數[10，30]。員工績效是指與組織目標具有相關性，由員工本人實施的一系列行為，其理論模型可以表示為
員工績效=f（員工能力，員工動機，員工機會）
由AMO理論進行推論，當人力資源管理系統滿足員工技能、動機和機會這三者的要求時，提高員工績效水平，組織績效會相應提高，即使提高的比例與幅度有待測算。此外，補充性契合人力資源管理系統對員工績效有以下三種影響：（1）人力資源系統直接影響員工工作的能力，這種能力直接影響員工績效；（2）間接影響員工完成工作的動機，如對工作完成的員工進行激勵，則可提高工作績效；（3）人力資源管理系統提供員工工作的機會。
（二）模型的提出
基于上述分析及站在前人的基礎上本文構建了基于補償性契合的戰略人力資源管理與組織績效關系的模型，如圖1所示。
圖1 基于補償性契合的戰略性人力資源管理與組織績效的關系模型
（三）模型分析
1.外部契合。組織在制定戰略的過程中要受到所處環境的影響，為提高戰略制定的有效性，組織在形成戰略目標的過程中充分考慮人力資源的因素以及實現自身的目標。不同的組織戰略要對應不同的人力資源管理系統，首先組織戰略應和組織結構匹配；其次，注重文化對人力資源管理系統的影響，不同的文化背景導致了價值觀念的差異，這種差異會影響人力資源管理系統。因此，組織要將人力資源管理與組織戰略、環境、組織特征等因素相匹配。
戰略人力資源管理就是系統地將人與企業聯系起來。因此在本模型中，本文首先根據戰略的不同層面對戰略人力資源管理進行了定位，如圖1，戰略性人力資源管理屬于職能層戰略，是按照公司層戰略和業務層戰略逐層設計出來的，這也應證了戰略性人力資源管理與企業目標的匹配性。
2.內部契合。本文在模型中所展示，在外部環境的作用下，組織的運轉會受到多方面影響導致組織績效下降，而戰略性人力資源管理系統則彌補此種硬傷。
從模型中可以看出，戰略性人力資源系統被劃分成了幾塊，不同的版塊能夠提升員工不同的能力。招聘與甄選是為組織選擇適合的員工；而培訓開發是等到員工被召入組織后對其進行的能力或者崗位培訓幫助員工的能力能夠得到更好的開發。在現代組織中薪酬是激勵員工的必要條件，隨著知識社會的發展，員工追尋工作的挑戰性、趣味性、成就感等，因此發放薪資、內部晉升能激勵員工。另外，員工工作的績效評估能對員工產生一定的激勵作用。員工在組織中工作需要各種機會，當組織提供諸如此類的保障程序時，能夠提高員工的機會需求，保障員工的各項權益。
總的來說，人力資源管理實踐實際偏重員工能力和員工態度兩個方面。
（四）契合性檢驗
補充性契合的檢驗，可以通過調節回歸分析。令Y為因變量，X1為員工技能和工作機會，X2為員工動機，Z為補充性契合的人力資源管理系統，檢驗內部契合的調節回歸方程如下：
補充性契合選擇管理者作為參照樣本，因為管理者和員工對實現組織目標的過程理解不一樣。在AMO框架下，補充性契合旨在提高員工的技能、動機和機會，在這基礎上，如果人力資源管理系統蘊含不同的價值觀念，如個人績效和團隊績效，沖突的價值觀使員工的感知模糊，不理解組織的期望。因此選擇員工作為補充性契合的參照樣本可能會產生測量誤差。
三、結論
綜合上述分析，本文在人力資源管理系統構成的基礎上，從人力資源管理的內外部契合的角度，對戰略性人力資源管理與組織績效的關系進行了分析。主要觀點是：（1）知識經濟時代，組織外部環境具有動態性，組織會采用不同的戰略，組織要將人力資源管理與組織戰略等因素相匹配，同時要考慮人的因素。（2）由于人的差異性，不同的員工，組織應采用不與之相匹配的管理方式，可以通過人力資源管理系統來影響員工的態度和能力，進而對組織績效產生影響。（3）在外部環境的作用下，補充性契合的人力資源管理系統內部存在相互作用，在AMO框架下，獨特的人力資源管理實踐整體效應大于分支，旨在提高員工的各項技能、動機和工作機會，最終提高運營績效；檢驗補充性契合應選擇管理者作為參照樣本。（作者單位：四川大學）
參考文獻：
[1] 王朝暉，羅新星，戰略人力資源管理內部契合及中介機制研究：一個理論框架，管理科學，2008，12.
[2] 丁靜等，基于內外契合的戰略人力資源管理與組織績效關系研究，企業管理，2013.
[3] 顧琴軒，人力資源管理與組織績效實證研究，中國管理科學，2004，12.
關鍵詞：戰略人力資源管理；物流企業；組織績效
中圖分類號：F241 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）16-0093-02
一、研究綜述
在戰略人力資源管理的研究中，檢驗戰略人力資源管理與組織績效關系的實證研究占有重要的地位，近年來，此方面的研究取得了很大的進展。國外學者對戰略人力資源管理與企業組織績效的關系機制進行了研究，對模型的實證驗證和實證分析得到了較多的研究成果。相比而言，中國在這方面的研究起步較晚，研究成果也有限，但這些研究對于中國背景下的戰略人力資源管理與企業組織績效的關系做出了積極的探索。更為重要的是，中國是一個人力資源大國，研究中國背景下的高績效人力資源管理系統，對進一步通過戰略人力資源管理提高中國企業的競爭力，對更好的利用和發揮中國的人力資源優勢具有重要的意義。
1.國外的相關研究。Terpstra & Rozell選擇員工招聘來源、甄選測驗的效度、結構化的甄選程序、認知與能力測驗以及加權申請表格等五種甄選活動，探討其與組織績效的關聯性。研究發現，執行這些甄選活動的完整程度與盈利、盈利成長率以及整體績效之間均有顯著的正向關系。
其中比較經典的和有創新的是Huselid的研究，他研究了公司的人力資源實踐和公司的離職率、盈利能力、市場價值的關系。文章對一個968家上市公司的樣本進行調查分析，研究結果表明，人力資源指數與公司的資產收益率指標明顯相關。
Becher & Huselid的研究較有影響，他們對員工挑選、員工培訓和開發、績效管理對組織績效的影響研究。該研究嚴格控制行業、公司規模和銷售增長等變量后，發現戰略性人力資源管理實踐體系一個標準差的提高，平均每個員工能為組織增加產值4 000美元，增加市場價值18 000美元。
Delaney & Huselid則把人力資源管理活動分類成關于員工技能及知識、關于激勵的和關于工作結構的三類，并認為這三方面主要影響組織績效。組織可以通過各種的人力資源活動來提升員工的技能和能力，也可以通過全面的培訓及發展方案使現有的員工符合目前及未來的工作需求。然而，如果員工的技能很有用卻沒有受到好的激勵，其工作表現還是會受到限制，組織可以透過許多途徑影響到員工的激勵，同時，工作的結構也會影響到組織績效。
2.國內的相關研究。范秀成以62家制造業中外合資企業和外商獨資子公司作為樣本，檢驗了“企業運用‘高績效’人力資源管理系統的程度和企業績效之間存在正面的關系”和“人力資源管理與企業戰略整合的程度同企業績效之間存在積極的關系”兩個假設。
黃攸立和花明將員工隊伍特征和影響組織績效因素這兩層中間機制引入戰略人力資源管理與組織績效的關系的研究中。基于平衡記分卡的思路，組織績效指標包含四個方面：組織財務狀況、客戶對組織的滿意度、組織核心業務流程、組織學習成長和創新能力。在影響組織績效指標的眾多因素中，重點分析了人力成本、組織知識創造力、市場導向這三個因素，并認為戰略人力資源管理主要通過影響組織的員工隊伍特征而與影響組織績效指標的三個主要因素發生關系。
張弘、趙曙明通過問卷調查采集中國滬深兩市56家生產制造型企業的戰略人力資源管理和企業績效數據，利用相關分析與單因素方差分析，揭示出戰略人力資源管理與企業績效之間存在的積極關聯。
以上大多數的實證研究都集中在制造行業，這可能是因為在制造業企業中有些數據指標，如生產率、次品率等指標比較容易得到客觀的統計數據。但是中國行業眾多，對少數行業的研究是遠遠不夠的。從研究的時間上也可以看出，中國在該領域的研究文獻基本都是2003年之后出現的，這說明中國對這方面的研究起步比較晚，對于戰略人力資源與組織績效的研究仍是一個熱點問題，尤其是對于其他行業比如物流行業企業的戰略人力資源管理與組織績效關系的實證研究是一個很值得期待的事情。
二、戰略人力資源管理與物流企業組織績效關系的實證研究模式
根據考察戰略人力資源管理與物流企業組織績效之間關系所遵循的不同邏輯方式，可以把關于戰略人力資源管理與物流企業組織績效關系的實證研究歸結為三種模式，即普遍性模式、權變模式和形態模式。
1.普遍性模式。1995年，Huselid提出了被后人稱為具有“普遍性”的人力資源管理研究方法。普遍性觀點是戰略人力資源管理實證中最簡單的模式，因為它隱含了自變量和因變量的關系在不同組織中具有普遍性。普遍性觀點認為，一些人力資源實踐常常會優于其他人力資源實踐，采用這些最佳實踐可引起更好的組織績效，這些實踐稱為戰略人力資源實踐。在甄選方面，物流企業可以選擇員工招聘的來源、甄選測驗的效度、結構化的甄選程序、認知與能力測驗以及加權申請表格等五種甄選活動，探討其與企業組織績效的關聯性。研究執行這些甄選活動的完整程度與物流企業的盈利、盈利增長率以及企業整體績效之間是否存在顯著的正向關系，顯示甄選活動對于物流企業組織績效的可能影響。在培訓方面，可以分析物流企業的員工培訓計劃與企業財務績效間是否存在顯著的正相關關系以及企業的結構化訓練與組織績效間的關聯性。在績效評估和薪酬方面，分析物流企業的績效薪酬的運用與組織財務績效的關聯性以及其對于經濟效率及市場績效的影響關系。
2.權變模式。權變觀點認為，人力資源活動和組織績效的關系受到組織戰略等權變因素的影響，人力資源管理應當與組織需求一致，結合企業戰略、組織的發展階段等外部因素，才能有效達到組織目標。權變模式方面的研究試圖展示人力資源實踐如何與不同的戰略定位相一致，這些實踐又如何與績效相關聯，這顯然比普遍性研究模式更為復雜，因為其隱含交互效應，而不是簡單線性關系。換句話說，權變理論處理因變量和相關自變量之間的關系會因為權變變量的不同而不同。該研究方法假定相關自變量與因變量的關系將隨著關鍵權變因素水平的不同而變化，而組織戰略被認為是主要的權變因素。
一些學者在研究中發現，人力資源管理活動與企業績效之間的關系會受到一些外在變量的影響。因此，我們在探討戰略性人力資源實踐對物流企業組織績效影響的實證研究時要注意，特定的人力資源管理活動必須配合特定的物流企業戰略，才會有較佳的組織績效。我們可以結合物流企業組織戰略的激勵性與組織績效的關系，研究當以下三個條件滿足時：（1）物流企業的員工具備管理者所缺乏的知識與技能；（2）員工受到激勵而愿意努力地運用這些知識與技能；（3）員工貢獻其努力時，組織才能達到企業戰略或制造戰略。對于物流企業的員工而言，擁有適當的知識與技能和了解其個人在企業組織中所扮演的角色，加上組織對員工的激勵，才能造就每位員工有高績效的表現。
物流企業的組織戰略等因素會增加或降低企業中人力資源管理活動對組織績效的影響，強調了人力資源管理活動將與物流企業戰略交互作用而對組織績效產生影響。這種研究思路在戰略人力資源管理活動和物流企業組織績效之間引入了權變變量（如戰略、組織發展階段等），體現了戰略人力資源管理的外部匹配和管理研究的權變思想，這也是該研究邏輯稱為“權變模式”的原因。
3.形態模式。形態模式從系統的觀點出發，首先強調通過人力資源管理活動之間的相互補充和支持形成有效的人力資源管理系統形態，以實現最大化的內部匹配；然后，把這些人力資源管理系統和相應的戰略形態聯結起來以實現最大化的外部一致，從而實現了戰略人力資源管理的內外部匹配。顯然，形態研究模式的觀點一定程度上體現了人力資源管理系統的內部結構特性，它比前兩個研究模式更加復雜。
基于形態的思想，可以通過強調物流企業的戰略人力資源管理活動之間的相互補充和支持所形成的不同類型的人力資源管理系統形態，來解釋企業中的各種人力資源管理活動間是如何達到內部匹配的，進而以人力資源管理系統為自變量，實證研究物流企業的人力資源系統與組織績效的關系。那么，在物流行業中，我們可以分出兩種類型的戰略人力資源管理系統：市場型的人力資源管理系統和內部型的人力資源管理系統。市場型人力資源管理系統指從組織外招募、以結果為基礎的評估、以個人為基礎的薪酬，同時員工的工作保障及參與較低、且工作定義比較廣泛；內部型人力資源管理系統存在內部勞動市場、有很好的訓練、績效評估以行為為基礎且會進行反饋以發展員工，會有比較高的工作保障及員工參與，個人的工作內容比較嚴格定義。我們可以研究這兩種具有不同的戰略人力資源管理系統的物流企業與其組織績效的關系。
參考文獻：
[1]歐陽麗，等.淺談知識經濟時代物流企業人力資源管理創新[J].物流與采購研究，2008，(9)：43-45.
[2]Huselid，M.A.The impact of human resource management practices on turnover，productivity，and corporate financial performance[J].
一、基于知識管理的策略
在知識經濟時代，知識是組織利潤源最大、最基本的支持要素，組織知識就是組織的核心利潤源，而組織知識即核心利潤源掌握在組織員工手中。人，既是知識創新的主體，又是知識的載體，因此說對人的管理（即人力資源的管理）是知識管理的核心內容。基于知識管理的人力資源管理系統不僅僅支持人力資源管理部門的職能發揮，也十分有效的改進了企業員工知識獲取、累積、創新的傳統路徑，同時使企業的學習能力增強，所以將知識管理與人力資源管理有機地結合起來，開展基于知識管理的人力資源管理將成為組織建立和保持核心競爭力的重要手段。
知識管理通常來講是運用信息技術手段將人與知識充分結合，并且創造知識分享的文化，以加速員工學習、創造、使用知識提高組織核心價值觀的管理方法，其目標是提高組織所有知識的共享水平和知識創新能力。基于知識管理的人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的責任，還依賴于組織的知識管理體系。人力資源管理部門的責任是根據組織的戰略和發展需要，根據組織內部知識的狀況，分析研究對知識的需求，通過人才的招聘、培育、使用和開發滿足組織運作需要，并通過建立制度、形成文化，實現人力資源管理策略。而知識管理部門的主要責任是建立和維護知識共享的平臺，作為知識共享的技術保障，在知識共享平臺上完成知識的匯總、分析、加工和，是知識共享的具體實施部門。
基于知識管理的人力資源管理方案需要通過人力資源管理工作，鼓勵員工通過個人學習和團隊工作不斷消化和吸收獲取的組織內外的顯性知識，進而創造新的隱性知識，提升組織的核心競爭力，實現組織與個人的共同成長與發展，另一方面，要提供必要的環境和條件，使員工愿意并且能夠將存儲在他們頭腦中的知識貢獻出來，實現組織內部的知識共享，將員工個人的知識轉化為組織的知識，在相互溝通與交流中使個人知識相互補充、相互完善，使其作用最大化，即最大限度地發揮知識的作用。這需要人力資源管理一方面注重員工個性化的發揮，另一方面又激勵參與和分享，倡導“團隊精神”。
因此，知識管理和人力資源管理整合的內涵在于通過培訓、評價、激勵等人力資源管理方法形成一種相互學習、廣泛交流的組織文化和工作環境，創建一種知識共享的工作模式和工作機制，從而使有利于組織文化和組織發展的知識逐步轉變為整個組織的知識，從而實現知識由“個人隱性”轉變為“組
二、能力導向的人力資源管理策略
知識經濟時代，人力資源管理將由基于工作的模式向著基于能力的模式轉變，以下方面分析決定了其必然趨勢。
首先在于工作性質的變化。知識經濟時代，傳統工業中工作的作用正被削弱，在一些領域已轉變為智力密集型工作，更多的腦力勞動代替了體力勞動，這使原本簡單、重復的工作變得較為復雜、更具技術性，其各個環節都需要思維、創新，需要智力的開發，它的業務流程是智力的流程。進而更需要具有豐富的專業知識和技能的人才。其次，工作需求發生了變化。在知識經濟時代里，作為社會主體的人的需求也隨之提高，表現在其工作目標上也是不斷地隨之發展。與社會進步及經濟發展同步，人們早已不只把追求最大物質回報作為從事任何工作的主要目標，而是更看重于在工作中獲得知識、增長才干、充分發揮自己的潛能參與企業管理，把個人意志與企業經營理念結合起來，滿足其自尊與自我實現的需求。另外，經濟全球化浪潮的影響。在此背景下，企業面對一個很難預測和不穩定的環境，因此他們需要能夠更加迅速地對環境的變化做出反應。這意味著，他們需要更加重視學習新的能力，并用新的、更復雜的方法來改進員工的工作績效。而要想以組織的能力作為競爭的基礎、要想使員工的工作績效得以改進，就必須強調個人的作用。因此，知識經濟中的組織要想適應全球化的經濟競爭，就不能再把個人看作只是通過簡單的選拔與培訓就可以很容易填補工作的組織的一員。他們應該被看成組織的重要資源。在本質上，他們的能力、技能和學識已成為組織競爭能力的重要組成部分。
在知識經濟環境中，一個企業要想在當今的經濟環境下取得競爭優勢，就必須將人力資源作為競爭的最關鍵和最重要的資源。這就需要在人力資源管理上發生轉變，即從基于工作的管理轉向基于能力的管理。
三、科學化的管理策略
科學技術的飛速發展，為管理工作帶來了一場前所未有的革命。我國中小企企必須運用現代人事考核的先進技術對企業人才進行科學考評，建立科學的考核指標體系，采用科學的人事考核信息獲取、處理、評判、質檢技術，準確評價人才，為職工的任用、提拔、獎懲提供科學依據。
管理理論創新很多是結合知識經濟的技術條件下得以推進的。人力資源再造的思路及經營理念的落實，離不開信息技術在人力資源管理中的應用。隨著Web技術的出現與應用，信息流突破了部門的限制而延伸到企業內外的各個角落，使得人力資源管理的再造成為可能，人力資源管理運作體系也將因此而突破封閉的模式，企業各級管理者及普通員工也能參與到HR的管理活動中來。它不僅使管理更有效，而且使人力資源部門擺脫繁雜事務性的人事工作，從而使人力資源管理由簡單的職能管理上升到企業戰略管理層次成為可能，進而有效的實施戰略人力資源管理，以應對來自于知識經濟的挑戰。電子化的人力資源管理系統（eHR）的出現為人力資管理手段的科學化帶來了全新的體驗，拓寬了人力資源柔性化的思路，并使人力資源再造的實現更為可行。
關鍵詞:人力資源管理實踐組織績效組合模式
戰略人力資源管理(SHRM)是現代人力資源管理的前沿領域,近年來在理論界和實踐界受到越來越多的關注。而確立戰略人力資源管理實踐與組織績效之間的關系是研究需要解決的首要問題,《管理學術雜志(AcademyofManagementJournal)》和《工業關系(IndustrialRelations)》以及《國際人力資源管理雜志(InternationalJournalofHumanResourceManagement)》都有相關研究專刊。
許多優秀公司,如UPS、GE等的實踐也證明,戰略人力資源管理實踐能夠提高組織績效,開發組織能力并使其最大化,進而提升組織的持續競爭優勢。因此,深入研究戰略人力資源管理實踐或實踐組合與組織績效的關系,對于我國企業,提升國際競爭力具有十分重要的理論與現實意義。
國外相關研究綜述
人力資源管理實踐與組織績效關系研究始于20世紀90年代末,深受人力資源管理普遍性理論的影響,主要研究內容有三方面:影響組織績效的因素研究、對人力資源管理實踐是否是影響組織績效最重要因素假設的驗證、是否存在與組織最優績效相關聯的某些或一系列最佳人力資源管理實踐。
研究表明,一些人力資源管理實踐確定與組織績效有更大相關。但是批評者認為,能為企業創造持續競爭優勢的是人力資源管理系統,而不是某些單個的人力資源管理實踐,因為單個實踐容易復制,系統化的人力資源管理實踐具有特質化、復雜性、難以模仿和路徑依賴的特點。
不少學者也對人力資源管理實踐與組織績效關系進行了大量的實證研究。Leverin和Moskowitz(1993)調查了美國100家最好的企業,Lawleretal(1995)調查了《財富》雜志上的1000家企業,均發現員工參與和全面質量管理的運用導致更顯著的投資回報。當這些實踐作為一個系統來實施時,這些影響是最明確的,它將使相互補充的人力資源實踐活動聯合成為一個內部一致的系統,并直接與價值創造相關聯。
Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了鋼鐵行業高績效工作系統中的人力資源管理實踐,發現更創新的實踐活動與更高的生產率相關聯。在對制造型企業研究后,Appelbaumetal(2000)發現,高績效工作系統中的人力資源管理實踐運用與更高的股票市場價值以及勞動生產率相關聯。Paauwe和Richardson(1997)總結了以往實證研究的結果后提出了一個研究框架,他們認為,人力資源管理實踐會影響人力資源績效,而人力資源績效又會進一步影響企業與財務相關的績效,有些實踐還會直接影響企業的財務績效。
樣本企業人力資源管理對組織績效的影響
本文研究假設
在我國改革開放的社會變革中,形成了許多不同性質的企業類型,這些企業中除有少數業績優良的企業之外,還包括著大量業績一般或較差的企業。那么,不同性質的企業是否采取不同的人力資源管理實踐組合模式從而影響組織的績效呢?
因此,本文的假設是:同一地區和時期內,企業性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致;即企業性質相同,但組織績效不同的企業人力資源管理實踐注重程度(即實踐排序)基本一致。
樣本數據調查與處理
從2005年下半年起,筆者對四川省82家企業的人力資源管理實踐情況進行了調查。其中,國有及國有控股企業46家,占56%;民營企業36家,占44%。被調查企業主要涉及機械、電子、化工、煙草、食品、醫藥及房地產企業。在46家國有及國有控股企業中,組織績效好的企業為12家,績效居中的企業為20家,績效差的企業為14家;在36家民營企業中,組織績效好的企業為11家,績效居中的企業為16家,績效差的企業為9家。需要說明的是,組織績效是由企業的銷售收入及其增長率、利稅總額及其增長率等財務指標來綜合衡量。
在本文所涉及的樣本企業里,所謂組織績效好是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于前20名,所謂組織績效差是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于后30名,所謂組織績效居中是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于上述情況的兩者之間。
在調查期間,共發放“企業人力資源管理實踐注重程度”問卷225份,獲得有效問卷166份。其中,國有及國有控股企業的有效問卷97份,民營企業的有效問卷69份。被調查的直接對象是企業人力資源部經理、主管以及總經理。
筆者以Pfeffer(1994)列舉的16種人力資源管理實踐,即就業安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金(激勵)、雇員所有權、信息分享、員工參與與授權、團隊和工作再設計、培訓和技能開發、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性的理念等來設計調查表。
該問卷采用對偶比較法,即對問卷表中各實踐活動之間進行兩兩比較,若A實踐比B實踐重要則打2分,同樣重要則打1分,不重要則打0分。完成所有的比較和打分后,再橫向加總。調查對象根據自身企業目前對這些實踐的使用(即注重)情況作出選擇。
對于有效問卷,按照國有及國有控股企業和民營企業兩個組別進行分類統計,針對每一種人力資源管理實踐,先分別統計組織績效好、中、差企業的均值,再統計總體均值及其標準差,由此得到表1和表2的結果。
本文的不足
本研究的不足之處在于:一是組織績效以財務指標衡量具有局限性,還應包括更多的非財務指標;二是僅對四川省部分企業做了小規模調查,樣本數據不充足;三是調查只針對管理層,故不排除有人在問卷填寫中弄虛作假;四是問卷設計還存在諸多不完善之處。
因此,這些因素可能對研究的結果會造成一定影響,這也是今后研究需要解決的問題和努力的方向。
本文研究的目的
本文研究的目的是為了擴展戰略人力資源管理實踐與組織績效在我國本土化的研究,發現其特殊性,從而更好地豐富人力資源管理實踐對企業績效影響的認識。
通過對我國西部企業的實證研究,筆者發現在同一地區和時期內,不同性質企業的人力資源管理實踐的組合模式不相同,即國有及國有控股企業和民營企業所采用的人力資源管理實踐組合模式存在一定差別。
本文主要結論
首先,由表1的統計結果發現,組織績效好、中、差的國有及國有控股企業對同一種人力資源管理實踐注重程度的均值沒有顯著差異(其均值的最大差異不超過2),也就是說,這些企業對人力資源管理實踐的排序基本相同。進一步觀察發現,總體均值大于20的人力資源管理實踐包括招聘時的挑選、內部晉升、就業安全感、培訓和技能開發、誘引薪金(激勵)、對實踐的測量等,這6種實踐的總體均值(23.47)明顯大于后10種實踐的總體均值(9.41)。
因此可以說,在同一地區(四川省)和時期內,國有及國有控股企業人力資源管理實踐組合基本一致,并且在這一組合中存在著發揮重要作用的幾種實踐活動。同樣,由表2的統計結果可以發現民營企業也存在類似結論。綜合以上結論,可以直接檢驗本文所提出的假設是成立的,即在同一地區(四川省)和時期內,企業性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致。
本文認為,雖然企業績效、行業特點、生產規模等不同,但是由于都處于同一時期和地區,企業的外部環境、地域文化、勞動力素質等因素基本相同,因此,絕大多數企業可能采取相同或相近的人力資源管理實踐和政策。例如,無論是組織績效好、中、差的企業都能意識到人才的重要性,因此,企業十分重視“招聘時的挑選”、“培訓和技能開發”、“內部晉升”等實踐活動。
其次,仔細對比表1和表2的結果,進一步發現前6種人力資源管理實踐在組成和排序方面有差異,即國有及國有控股企業發揮重要作用的人力資源管理實踐與民營企業有所不同。國有及國有控股企業依次是招聘時的挑選、內部晉升、就業安全感、培訓和技能開發、誘引薪金(激勵)、對實踐的測量等;而民營企業依次是誘引薪金(激勵)、對實踐的測量、招聘時的挑選、培訓和技能開發、內部晉升、高工資等。
本文認為,由于國有及國有控股企業正經歷著由計劃體制向市場體制的轉變,特別是處于我國欠發達地區的西部國有企業,一方面要適應市場的需要,另一方面又面臨著人員下崗而帶來的壓力,它們必須過渡到市場導向的管理機制,但又不能操之過急。
此時,就要求建立以招聘和晉升為核心手段,以培訓、激勵和考核為協同手段的人力資源管理實踐組合模式。這一組合模式以組織內部人員為導向,強調充分發揮和利用現有人員的能力,在通過招聘、晉升、追求就業安全感而緩解人員下崗帶給組織及社會壓力的同時,又通過培訓、激勵和考核等手段來促進組織以能力為基礎的留人機制的建立。
而民營企業由于是以市場為導向,其產品、運作及管理都適應市場需要,其人力資源管理實踐也以市場需要為準繩,在用人、留人上更加基于能力而不是關系。因此,管理者往往以激勵和考核為核心手段,以招聘、培訓、晉升、高工資等為關鍵協同手段的人力資源管理實踐組合模式,以此來促進組織成員的良性流動和工作績效的提高。
參考文獻:
1.HuselidMA.TheImpactofHumanResourceManagementPracticesonTurnover,Productivity,andCorporateFinancialPerformance[J].AcademyofManagementJournal,1995.
【關鍵詞】人力資源 人力資源配置 模型
一、引言
杰克?韋爾奇曾說，“用人之道，其精髓就是將合適的人放在合適的位置上，使其長處得以發揮，短處得以克服。這樣個人和組織都能得到持續的發展。”我國目前的人力資源配置尚處在觀念導入階段，主要仍然是依靠配置者的經驗分析與主觀判斷，結果人事不合、結構失衡等等現象時有發生，給組織造成巨大的內耗，嚴重影響了組織的人力資源效率與效益，已經成為制約組織生存與發展的瓶頸。如何有效地配置人力資源，已成為了人力資源管理的一個亟待解決的新課題。
二、人力資源配置的涵義
對于人力資源配置的定義，理論界并沒有達成共識。從組織管理的微觀角度來看，所謂人力資源配置就是通過考核、選拔、錄用和培訓，把符合組織價值觀和發展需要的人才及時、合理的安排在所需要的崗位上，形成一定的結構效應，并使之與其他經濟資源相結合，使得人盡其才，提高人力資源利用率，最大限度的為組織創造更多效益。根據這樣的定義，人力資源配置包括人力資源初始配置及再配置兩個部分，初始配置是指組織從外部吸納人員的招聘活動，再配置則是指在組織內部進行的晉升、降職、輪崗及其與它們相關的一系列活動。
三、人力資源匹配模型要素的構建
1、數量要素
顧名思義，數量要素就是指，配置人員在數量上產生與崗位對應關系。但是，這種關系并不是一成不變的，會隨著組織外部環境及自身的變化發生改變。
2、質量要素
（1）人與事的匹配。人與事的匹配又可稱為“人崗匹配”，它是人力資源配置的重點。人崗匹配指崗位的要求與個人能力及素質的匹配。進行人崗配置時，應該根據每個人的能力模式和能力水平將其安排在相應的崗位上，因人而異，按能配崗；還應根據崗位的能力要求安排適合的人，因崗選人。實現人崗匹配的前提是工作分析和人才測評，工作分析是對崗位的認識（崗位職責及崗位的要求）、人才測評是對個人的認識（知識、能力、性格、技能等）。
（2）人與人的匹配。如果將人崗匹配比作“選零件”，重在人與事的統一，能與位的對應；那么人與人的配置則是人崗匹配的展開與深化，它猶如“裝整機”重在人與人的協調，部分與整體的和諧。人與人的匹配是指在一個組織或一個部門中，具有各種職位類別、專業知識、能力、素質、性格、經驗和性別、年齡的人員，從縱向和橫向兩個方面達成恰當的比例配置，呈現相對穩定的有機聯結。同質性容易造成相互磨擦、相互削弱，很難成互補結構，造成耗散減值。因此，優勢互補是我們在人與人匹配中首先考慮的，使群體內部成員間，互相補充、互相學習、互相激勵，產生群體結構優化的整體效能。
3、人與組織的匹配
傳統的配置模式光考慮個體能力是否符合崗位要求有它的局限性，忽略了個體與組織文化、價值觀之間的匹配程度，這種局限性在人才激烈競爭的今天日益凸現。因此在組織人力資源配置過程中除了要看個體的能力與崗位要求是否相符合外，還必須通過一定的方法考查個體的一些內在特質與組織文化及價值觀之間的匹配程度。所謂人與組織的匹配指個人的價值觀與組織的價值、文化理念，個人目標與組織目標相一致，彼此有認同感。因此要求組織對自身的價值觀及文化特性有清晰的認識。
四、人力資源靜態模型的構建與應用
人力資源配置模型的構建思路是配置模型是配置過程的系統呈現，表現出系統的結構及運作機制；另一方面模型可以被認為是一種目標狀態，建立目標模型的意義在于，雖然在實際的操作與管理過程中或許存在一些不效率或不規則的因素，但是知道了“應該是什么樣的”，就可以在最大程度的認識、規避這些因素，向目標狀態靠攏。
在過去的研究中，人力資源配置靜態模型是將人力資源配置看作一個孤立的系統，由人崗配置過程中的各管理環節進行鏈接而構成。人力資源配置的靜態模型應該從系統論的觀點出發，將組織人力資源配置看作一個與外部相同的有機系統，描述了組織人力資源配置的體制結構，如圖1所示。
組織人力資源配置所處的環境分為外部環境和內部環境。所謂外部環境，是組織人力資源配置系統以外影響組織人力資源配置的要素總和，包括政治環境、經濟環境及文化環境等。內部環境則是位于組織與組織人力資源配置系統之間的環境因素，它直接影響和作用與組織人力資源配置系統，包括組織目標、組織制度、組織文化、高層管理者的決策風格等。需要說明的是，外部環境以及內部環境中的某些因素并不與組織人力資源配置構成直接的對應關系，因此無法在模型中用因果方向直接描述。
人力資源規劃是人力資源配置的前期性工作，在人力資源管理中具有統領與協調作用。人力資源配置可以說是人力資源規劃的延續、細化和動態管理。組織人力資源規劃通過需求和供給預測，可以得出計劃的人力資源配置需要和人力資源配置可得性，之后就可將二者進行比較，得出配置計劃。
五、人力資源配置動態模型的構建與應用
從經濟學角度，組織人力資源配置存在需求與供給的矛盾，即組織需求與個人供給的矛盾。需求與供給的均衡狀態才是組織人力資源配置的最優狀態。而均衡是相對的，組織的人力資源不可能一直保持在一個最優配置的狀態，需要通過調整，以達到新的均衡狀態，而因此產生的配置水平的提高也意味著更高層次的效率產出。從管理學角度，組織人力資源配置的動態模型應該是一個完備而閉合的管理循環系統，如此一來才可以使組織人力資源配置產生螺旋式的動態優化態勢。同時，組織人力資源配置并不是一個獨立存在的，它是貫穿于組織人力資源配置始終的，是起點、初衷，也是終點、結果。因此組織人力資源管理的其他模塊必然與之發生密切關系，并且決定它的最終效果。
以往對于人力資源配置動態模型的構建，實際上只是將“動態配置”的概念生硬的連接到靜態配置模型之中，仍然沒有逃脫一種單向的過程性描述，也沒有對于動態配置本身的機理進行闡述和分析。本文構建的組織人力資源配置的動態模型意在對組織人力資源動態配置的誘因和循環過程，及其與人力資源管理相應關節的關系進行深入的剖析，并在此基礎上討論模型的科學應用。
在時間的緯度上，組織人力資源配置系統的外部環境、內部成份都會發生變化，崗位需求變動及個人能級會也隨著時間的推移而發生變動。如圖2所示a、b、c三個結點分別代表人－崗匹配、人－人匹配以及人－組織匹配。箭頭A表示由于員工供給的變化，即員工能級的變化導致的再配置過程，箭頭B代表由于組織需求，即崗位能力需求與人員機構需求所導致的再配置過程。
崗位分析又稱職位分析、工作分析，它建立起人與崗的對應關系，是人力資源配置的起點。科學的崗位分析不應該只強調職位說明書的系統性和穩定性，把某職位“凍結”在組織的某一點上，而是要求崗位分析重視崗位的動態管理，在穩定中保持靈活、在嚴密中保持彈性。員工能力評價是根據員工能力模型，分析確認員工所具備的與崗位要求相關的能力，并在此基礎上確定該員工在崗位層級及組織人員結構中的位置，為實現人崗匹配及人員機構合理奠定基礎。這些是實施績效管理的必要基礎，也是實現組織人力資源優化配置的必要條件。科學績效管理是對人力資源配置效果的評價與反饋，也是人力資源動態配置的必要環節。隨著時間的推移，員工的原有知識、技術可能變得陳舊，不再適合該崗位；或者崗位本身對員工的知識、能力、技術提出了更高的要求。這時應首先考慮是否可以通過培訓的方式使其獲得該崗位所需的知識和技能。通過培訓，可使個人能級及人員結構發生有益的變化，從而重新達到新的匹配平衡。另外，組織應該注意培訓的及時性與針對性，注重培訓的目的與效果。
【參考文獻】
[1] 赫伯特?G?赫尼曼、蒂莫西A?賈奇：組織人員配置[M].北京：機械工業出版社，2005.
【關鍵詞】 人力資源；風險；風險管理
人力資源，指在一個國家或地區中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。從人力資源管理過程的角度分析，一般認為人力資源管理的風險一方面是來自于人力資源本身的特性，一方面是來自于對人力資源過程的不善管理。研究表明，人力資源管理的風險是企業管理的主要風險之一，人力資源管理的風險來自于人力資源管理各個階段。具體包括人力資源管理的人事風險、外部環境風險、工作分析風險、招聘風險、績效管理風險、薪酬管理風險、培訓管理風險、員工關系管理風險和跨文化管理風險等。
一、人力資源風險的特點
1、人的心理復雜性。迄今為止關于人的相關研究并沒有詳細準確地揭示人的全部心理結構及運行機制，一方面人力資源中的個體在決定自己行為時，表現出過程上的不確定性，主要表現在個體信息獲取、處理、輸出及反饋與主觀、客觀的依賴性。另一方面表現在赫爾伯特、西蒙所指出的人的有限理性特征。有限理性假說認為，人們在進行任何有目的行為決策時，并不一定能搜尋到所有可能的方案，以及詳盡的有關方案及后果的信息。這種有限理性就使人們的生產經營活動存在風險。
2人力資源的能動性。人力資源是生產力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動性的因素。人力（即勞動力）附著于勞動者這一活的人體之中，而人受其大腦和高級神經系統的控制，獨具思維、情感、意志和個性，具有物資要素所不具備的能動性。人力資源的使用會受人的主觀意愿和行為的影響，當人的主觀意愿與組織的目標不一致時，就有可能造成組織目標的難以實現，并給組織帶來損失。
3、動態性。人力資源本身也是一個動態發展的過程。這種動態性表現在兩個方面：一是人力資源素質的動態性，另一種是人力資源行為的動態性。人力資源的一個獨特性是他的自適應性。人們可以在從事企業經營活動中學習理論知識，或向同行學習，或通過具體的工作“在干中學”，使得人力資源的素質在時間上呈現動態特征。當員工素質與組織目標一致時，有利于組織目標的實現；當員工素質的發展與組織目標不一致時，則會阻礙組織目標的實現。
二、人力資源管理過程的風險
所謂的人力資源管理過程風險主要是因為對人力資源管理的科學性、復雜性和系統性的認識不足，而在具體實施人力資源的工作設計與工作分析、招募、班選、績效管理、以及晉升、培訓等各個環節中管理不當所造成可能性危害。人力資源管理過程的風險主要來自于人力資源管理的復雜性、人力資源管理的系統性以及信息的不對稱性。
1、人力資源管理的復雜性。現代管理理論叢林代表著管理理論的復雜性、滲透性、交互性和靈活性，其本身也說明了管理是一個復雜的過程。人力資源管理作為一種管理過程自然也具有復雜性。這是因為，人力資源系統是自生秩序與創生秩序的綜合集成體。人力資源管理系統是兼有自組織系統特性與人造系統的全部特性。一方面，為嚴格勞動紀律維持企業生產秩序，需要相對固定的規章制度和量化的考核指標，從對人力資源進行直觀的、簡單的管理；另一方面，由于人的復雜性，我們又必須輔以其他的模糊的、復雜的方法來調動人們的勞動積極性。企業競爭環境的變化使得企業的人力資源管理工作變得更加復雜。復雜多變的經濟全球化環境，使得管理的不確定性大大增加，這些都加大了人力資源管理中的風險。
2、人力資源管理的系統性。人力資源管理的系統性首先表現在系統的整體性，它是由相互依賴的若干部分組成的，但這各個部分不是簡單的組合，而是具有統一性和整體性的，在實際運行中只有充分注意各組成部分或各層次的協調和連接，才能提高其有序性和整體的運行效果。其次，人力資源管理的系統性還表現在目標的系統性，即組織目標和員工個人目標的有機結合。現代人力資源管理最突出的特點在于，它并不僅僅關注如何根據組織目標來使用人，而是把組織的整體目標與組織員工的個人目標結合起來，實現組織整體和組織員工的共同發展。它強調相互依賴和開發利用兩個原則。此外，組織的人力資源管理的系統性還表現在對外部環境的適應性和自身的動態性。人力資源管理外界環境的變化會引起人力資源管理系統特性的改變，相應地引起系統內各部分相互關系和功能的變化。為了保持和恢復系統原有特性及不斷發展的潛力，系統必須具有對環境的適應能力。
3、信息不對稱性。對稱信息是指每一個參與人對其他所有參與人的特征、戰略空間及支付函數有準確的知識。各方所擁有的個人信息都成為所有參與人的“共同知識”。由于信息的不對稱，員工的行為具有非可測性，很難準確測度工作人員的行為，加上人力資本的產權特性，就構成了人力資源管理風險的原因。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益。其利己動機或者稱為投機動機是普遍存在的，當信息的不對稱存在時，這種動機就有可能行為化。從而產生一種管理者與被管理者非協作、非效率的“道德風險”。
參考文獻
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[關鍵詞] 動態能力 戰略 人力資源管理
企業進入20世紀90年代后,隨著經濟全球化,產業環境的日益動態化,顧客需求的多元化和技術的不斷創新,出現了“超競爭”現象。如何面對變化越來越快的時代,增強企業的持續競爭優勢是一個熱點話題。動態能力的研究吸引了來自不同國家及學科領域學者的研究目光,也日益成為企業戰略管理研究的重點。對動態能力的研究引起了企業的組織、人事、制度結構,以及企業的生產流程等環節朝著動態戰略的框架下的新型戰略組織演化。本文主要側重于從戰略人力資源管理的角度分析動態能力與戰略人力資源的關系,以及在動態的環境下,戰略人力資源應該怎樣配合企業的總體戰略,提升企業競爭力,提高企業的績效。
一、文獻綜述
在動態變化的環境中,所有的競爭優勢都是暫時的,競爭優勢將以逐漸加快的速度被創造出來和侵蝕掉。這就是所謂的“超競爭”現象。也就是說一個停留在已有優勢地位、僅僅追求收獲已存在的競爭優勢來源的企業,很快會被更富創新的競爭對手所取代。企業要想在動態變化的環境中獲得持續的競爭優勢,就必須不斷創新,迅速地從一種競爭優勢轉移到另外一種競爭優勢。
動態能力一詞是由提斯、匹斯安歐、舒恩于1990年在《企業能力、資源和戰略概念》中首次提出,于1994年的《靜態規則與動態能力》中明確了動態能力的概念,并于1997年在《動態能力與戰略管理》提出分析動態能力的框架。他們認為動態能力是指能為企業整合、建立及重新配置內部與外部能力來滿足快速變動環境的能力。Eisenhardt andMartin則認為動態能力為企業使用資源的過程,特別是整合、重組、取得及釋放資源的過程,以符合甚至創造市場機會。總之,動態能力強調的是企業的整合、重組的能力及怎么去整合和運用好企業內外的所有資源的能力。動態能力具有的基本特征就是:價值性、難以模仿不可替代性、自學習性、開拓性等。動態能力與戰略人力資源有著相似的特征。所謂戰略人力資源管理,其公認的定義有兩個。一個是Schuler年的定義,戰略人力資源管理就是人力資源管理哲學、實踐同企業戰略需要的系統結合;另一個也是目前學術界普遍采用的Wright & Mcmanhan的定義,即為組織能夠實現目標所進行的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。
關于動態能力的研究,以及關于戰略人力資源管理的研究已經很多,但是目前基于動態環境的的戰略人力資源管理的研究還不多。Subba認為動態能力的形成主要由兩個因素決定的:一個因素是組織設計,建立有中層經理領導的自組織,可以促進企業業務多樣化的動態能力;另一個因素是人力資源管理。Subba從四個方面(人員配置;職位描述概念的豐富化;培訓;獎勵成功懲罰失敗會不利于探索性學習)論述了HR對動態能力形成產生作用。Winter,Eisenhardt和Martin認為,動態能力的形成依賴于過去經驗和知識的編碼,源于組織的學習過程。Wheeler也認為,企業的動態能力可以通過多種學習途徑獲得,在不同的企業及行業間都有共同的特點。著名的管理學大師,彼得·德魯克先生在《管理的實踐》一書中提出,企業能夠增大的資源只能是人力資源,所有其他的資源都是受機械法則的制約。人力資源之所以可以增大是因為人力資源可以不斷的學習掌握新的知識和技能。所以可以看出,在動態環境下,戰略人力資源管理跟企業的持續競爭優勢獲取有很大的關系,而且必須站在戰略的層次去看待這個問題。
二、動態環境下的戰略人力資源管理
1.戰略人力資源管理的概述
如上所述,戰略人力資源管理的定義,目前學術界一般采用的是:為組織能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。它的根本任務就是通過有效的人力資源的管理和開發,幫助組織迎接內外環境的挑戰,創造價值,并確保獲得競爭優勢。戰略匹配或契合(fit)是戰略性人力資源管理的核心概念。一致性理論認為,環境與組織各部分間的契合程度越高,組織行為的效率也越高。所謂契合是指組織中某一部分的需要、命令、目標、目的,甚至于結構與組織中其它部分的需要、命令、目標、目的和結構相符合的程度。當然,契合包含內外兩個方面的契合。戰略人力資源管理的特點在于:把人力資源部門作為企業制定和執行戰略的合作伙伴,幫助企業制定有效的競爭戰略,同時制定和采取有效的人力資源制度和策略,以提升企業經營業績。戰略人力資源管理有個基本特征:
(1)人力資源的價值性;
(2)人力資源的難以復制及不可替代性;
(3)人力資源管理的系統性;
(4)人力資源管理的戰略性;
(5)人力資源管理的目標導向性。
通過戰略人力資源管理的特征,顯示了人力資源管理的重要性,以及它對培養企業的動態能力,提升企業的競爭優勢,完成企業經營績效的重要作用。
2.動態能力與戰略人力資源的關系
管理大師德魯克先生說過,企業的主要功能有兩個,一個是創造顧客,一個是創新。所以,企業的戰略、人力資源管理等等都是圍繞著怎樣去創造顧客,去創新才能維持持續的競爭力,提高企業的經營績效。特別在這種“超競爭”的環境下,要求快速地響應及內外部資源的整合,所以培養企業動態能力至關重要。我們都明白,要創新必須要進行人力資源的不斷開發與管理,要從戰略的層次上去看待戰略人力資源管理以及企業的動態能力。眾多學者的研究也表明,動蕩的競爭環境對于智力資本與動態能力之間的關系起正向調節作用,戰略人力資源管理與企業的動態能力的關系十分緊密。
首先,就理論基礎來說,戰略人力資源管理與動態能力之間有共同的理論基礎——資源基礎觀。動態能力從這個理論發展而來,盡管現在對于動態能力的研究還存在很多的異議,但是不能排除該理論的重大戰略意義。資源基礎觀是戰略人力資源管理的理論基礎之一,也是非常重要的基礎理論。
其次,就特征來說,戰略人力資源管理與動態能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性,價值性等等。而且可以說,動態能力的價值性及不可模仿性等特征的根據就是來源于人力資源的價值性及不可模仿性。
再次,企業動態能力的培養需要靠戰略人力資源的合理規劃、配置、培訓及建立企業文化等等。企業的動態能力的背后所隱含的知識和技能是不容易被學習和復制的,這得益于知識的內在聯系的復雜性、企業的規章制度的限制及個人理解上的困難。這些都與人這個因素有關。知識的掌握和技能的不斷創新,需要人力資源的不斷開發,這與企業的戰略人力資源的規劃、開發緊密相連。
最后,在動態環境下,要想達到戰略人力資源管理與企業戰略的契合,必須以動態能力為指導。若要更好地培養企業的動態能力,就需及時調整人力資源戰略,使兩者相得益彰,互相促進。
3.動態環境下的戰略人力資源管理
環境動蕩通常有兩個來源:一是市場動蕩帶來的市場需求、消費者需要和競爭者策略的不可預期性;二是技術動蕩帶來的關于新技術突破的不確定性。在這動態的環境下,怎樣進行戰略人力資源管理才能使企業戰略與企業戰略相契合呢?動態能力強調的是內外資源的重組整合,而戰略人力資源只有內外部相協調才能與企業戰略相契合。
(1)內部的協調。內部的協調包括人員的配置、薪酬體系,績效考核體系及企業文化建設等等。
首先,制定合理的戰略人力資源規劃及選人用人制度。針對企業動態能力的培養及動態環境下企業戰略的不斷更新,人力資源管理的規劃和人員配置結構要緊跟戰略的發展的要求。一方面選用合適的人員,降低培訓成本,充分發揮人力資源的作用;另一方面仔細篩選人員,降低企業內部的道德風險及逆向選擇的風險。
其次,薪酬體系的設計要具有戰略的高度,建立基于業績與能力的薪酬分配系統,制定寬帶薪酬及動態薪酬制度,克服工資剛性的同時也要有及時提升核心員工薪酬的機制。動態能力的強弱一方面是企業以前具有的影響力;另一方面主要來自企業的制度和企業的人力資源。一個企業的制度可以被模仿,但是一個企業的人員則是不可模仿的。怎樣留住核心員工對于企業的長遠發展意義重大。人力資源管理的核心就是要把不同背景、不同閱歷、不同價值觀的人集中到一個目標下,激勵他們圍著共同的目標去努力,而薪酬永遠是激勵的第一要素。這就要求在制定薪酬戰略的時候要充分考慮當前的環境及預見未來幾年的環境的變化,要充分體現企業的用人理念,并在企業整體戰略的框架內實現。
再次,做好人力資源的核心工作——績效管理。戰略人力資源的績效既包括戰略人力資源管理本身的管理績效,又包括戰略人力資源管理對于企業運營的貢獻績效。前者主要對各種人事管理工具的應用,不斷地提高人力資源的作業效率,而后者則是通過對組織環境的評估,務求人力資源管理能夠成為實現組織戰略目標的貢獻者。眾所周知整個人力資源的管理工作都是圍繞著績效管理來開展的,它體現了整個企業的價值取向,引導整個企業員工的行為及各項制度的完善。知識經濟時代,員工的管理變的更加復雜,怎樣對他們進行考核,怎樣應用考核的結果,怎樣控制整個過程,都是績效管理戰略要考慮的問題。比如一些高科技企業,就存在著專業技術人才的考核難題及考核結果的應用難題。企業要重視這些核心員工的管理,設置兩條甚至多條的晉升渠道,給考核結果良好的員工及一些專業人士提供晉升渠道,解決有限的管理工作崗位的問題,體現專業人員的價值。
關鍵詞：人力資源；規劃；方法
人力資源規劃的作用有以下兩個方面：一是對組織方面的貢獻；二是對組織內人力資源開發與管理自身的貢獻。
1 對組織方面的貢獻
人力資源規劃是根據組織的戰略目標而制定的。它實際上是組織的戰略目標在資源保障與配置上——人力資源供需（包括數量與質量）方面的分解，是為了確保組織的實現而制定的一種輔規劃，它與組織的其他方面的規劃，如組織的營銷、生產規劃、財務規劃、技術規劃、資源規劃等，共同構成組織目標的支撐體系。
另外由于組織所處的內外環境是不斷變化的，組織的戰略目標也需要不斷進行調整，因此組織對資源的需求——人力資源需求也隨之而變化，這種需求的變化必然導致人力資源供需之間的失街。人力資源規劃的另一作用就是要根據組織目標的變化和組織的人力資源現狀，分析預測人力資源的供需，采取必要的確保措施，平衡人力資源的供給與需求，確保組織目標的實現。而且由于人力資源規劃不斷隨環境的變化而變化，使得組織的戰略目標更加完善，使得組織對于環境的適應能力更強，組織因而更富有競爭力。
總之，制定人力資源規劃可以使企業保持人力資源供給與需求的動態平衡，保持人力資源在企業內部的合理配置，使企業在市場競爭中擁有人力資源優勢，增強競爭實力。
2 對組織內人力資源開發與管理自身的貢獻
人力資源規劃是人力資源開發與管理自身的業務基礎。人力資源規劃的一項基本任務是對組織的現有能力進行分析，對員工預期達到的能力與要求進行估計與分析。人力資源規劃的各項業務計劃將為工作分析提供依據。
組織根據工作分析的結果與員工現有的工作能力的分析，決定人員配置的數量與質量，并對人力資源的需求作出必要的修正，然后組織根據人力資源的供需計劃和人員配置的結果（即剩余人員或短缺人員的數量）來決定招聘與解雇員工的數量，因此人力資源供需計劃是員工配置的基礎。
人力資源規劃對員工的培訓也有很大的影響。人力資源需求計劃對人員的數量與質量提出了要求，組織上可根據目前的人力資源供給狀況來決定對員工培訓的范圍（參加人數）與內容，決定培訓的投資額度，達到以最小的人力資源成本獲得最大的效益的目的。與此同時，對員工的培訓使得員工的素質與能力得到提高，這又會對人力資源的供給產生影響。人力資源規劃與員工培訓是相互作用的。
員工則可通過組織的人力資源規劃看到組織未來對各個層次上的人力資源需求，可參照組織人力資源的供給情況來設計自身的發展道路。因此，制定企業人力資源規劃能夠促使企業將自身的發展和需要與員工的發展和需要互相匹配，提高員工的滿意度和時企業的歸屬感，從而提高員工的勞動積極性。
人力資源規劃包括兩個層次，即總體現劃與各項業務計劃。人力資源總體現劃是有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總預算的安排。
人力資源業務計劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與提升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等。這些業務計劃是總體規劃的展開和具體化，是人力資源總體規劃的有機組成部分，是組織內具體的人力資源管理規劃。
人力資源規劃按其應用用途及時間幅度而言，可分為戰略性的長期規劃（5年或5年以亡），策略性的中期規劃（2—5年）和作業性的短期計劃（1—2年），它們與組織的其他規劃相互協調聯系，既受制于其他規劃，又為其他規劃服務。
在戰略規劃層次，人力資源規劃涉及：組織外部因素分析，預計未來組織總需求中對人力資源的需求，估計遠期的組織內部人力資源數量，調整人力資源規劃。重點在分析問題。在經營計劃（戰術上的策略規劃）的層次上，人力資源規劃涉及對人力資源需求與供給量的預測。并根據人力資源的方針政策，制訂具體的行動方案。作業計劃則涉及一系列的具體操作實務，要求任務具體明確，措施落實。
人力資源規劃期限是短期、中期，還是長期，一般來說要與企業總體規模相一致。主要取決于企業環境的確定性、穩定性以及對人力素質的要求。通常，經營環境不確定、不穩定，或人力素質要求低，隨時可以從勞動力市場上補充時，可以以短期規劃為主；相反，若經營環境相對確定和穩定，而對人力素質要求較高，補充比較困難，就應當制訂中長期規劃。
人力資源規劃的主要過程可分為四個階段：
1、調查分析準備階段
本階段主要是調查研究以取得人力資源規劃所需的信息資料，并為后續階段作實務方法和工具的準備。收集分析有關信息資料是人力資源規劃的基礎，對人力資源規劃工作影響很大。
調查不僅要了解現狀，更要認清戰略目標方向和內外環境的變化趨勢.不僅要了解表現情況.更要認清潛力與問題。對于外在人力資源供需的調查分析.如勞動力市場的結構，市場供給與需要的現狀，教育培訓政策與教育工作，勞動力擇業心理與整個外在勞動力市場的有關因素與影響因素.均需作深入的調查研究分析。對于內在人力資源供需與利用情況的調查分析，通常是人力資源規劃中最重要的部分。
2、預測階段
本階段是人力資源規劃中較具技術性的關鍵部分。主要根據企業發展戰略規劃和企業的內外條件選擇預測技術，然后對人力供求的結構和數量進行預測。
在所搜集的人力資源信息的基礎上，預測采用主觀經驗判斷和各種統計方法及預測模型，并與所實施或假定的人事政策相關，它對組織的管理風格與傳統往往會發生重大影響。預測工作可靠計算機技術的幫助，以便比較分析不同的人事政策的影響結果。預測的目的是得出計劃期各類人力資源的余缺情況，即得到“凈需求”的數據。
3、制定規劃階段
本階段制定人力資源開發與管理的總規劃，根據總規劃制定各項具體的業務計劃以及相應的人事政策，以便各部門貫徹執行。各項業務計劃相互關聯，在規劃時要全面考慮，不能分散地作個別單一的計劃。這一階段是人力資源規劃中比較具體細致的工作階段。
4、規劃實施、評估與反饋階段
本階段是人力資源規劃的最后一個階段。組織將人力資源的總規劃與各項業務計劃付諸實施，并根據實施的結果進行人力資源規劃的評估，并及時將評估的結果反饋，修正人力資源規劃。
人力資源規劃是一個長久持續的動態工作過程，它具有滾動的性質。由于組織內外諸多不確定因素的存在，造成組織戰略目標的不斷變化，也使得人力資源規劃不斷變更，因此人力資源規劃應當滾動地實施，不斷修正短期計劃方案。
參考文獻
[1] 林曉玲. 人力資源管理與企業競爭力[J]. 遼寧經濟. 2010（06）
【關鍵詞】人力資源；宏觀人力資源管理；微觀人力資源管理
一、引言
從學者角度出發，人力資源管理是為實現企業價值創造而對員工的招聘、培訓、員工關系、績效和薪酬等一系列提供員工效率和產出的管理行為；在企業家看來，人力資源管理是企業為獲得盈利而對員工的選用育培等所有與人相關的管理活動。本文認為人力資源管理分為宏觀人力資源管理和微觀人力資源管理。宏觀人力資源管理體現為“環境化”“戰略化”“組織化”；微觀人力資源管理體現為“模塊化”“外包化”“信息化”。
二、宏觀視角下的人力資源管理
1.人力資源管理環境化
在早期工廠時期，當時員工認為工作并不光彩，只有在實在無法生存的情況下才出去工作；在科學管理時代，泰勒認為企業需要對人進行篩選和培訓，進入“HR模塊化階段”；在行為科學管理階段，人對企業的需求越來越多，不僅僅體現為物質需求，還有心理訴求，進入“HR心理學階段”；在當下的綜合階段，員工的需求不僅僅有物質、人際、心理感受，還要體現在個人價值、社會價值等方面，進入“HR以人為本階段”。本文認為環境化是宏觀人力資源管理內容之一，指人力資源管理因諸環境（如政治、經濟、社會、科技等）不同而不同。
2.人力資源管理戰略化
站在企業角度，企業戰略是需要落實在業務戰略，業務戰略最終體現為人力資源管理戰略。根據邁特?波特的價值鏈的觀點，人力資源是屬于企業支撐性工作，并不是創造價值的主要來源，可實際上事是由人做的，沒有人再好的業務都是竹籃打水一場空。一般而言，人力資源管理戰略是來自業務戰略或企業戰略。因此，戰略化是宏觀人力資源管理的內容之一。人力資源管理戰略化是基于企業戰略基礎下，與之配套的人力資源管理活動，包括整體業務調整、整體人才管理、財務平衡等內容。
3.人力資源管理組織化
任何企業都以組織結構形式存在著，如直線制、職能制、事業部制、矩陣制等類型。中國企業大多情況的人力資源管理工作是與組織規模與組織結構相掛鉤的。比如說，大型公司，社保工作應外包出去；小型公司來看，則沒有必要。直線制的企業的員工關系管理偏簡單，而事業部制的企業則需要多元的員工關系管理方式。所以，本文認為將人力資源管理與組織結構相鉤掛進行設置和管理是宏觀人力資源管理體系之一，指的是企業人力資源管理隨著企業組織結構的變化而變化。
三、微觀視角下的人力資源管理
1.人力資源管理模塊化
對大部分的HR學生或從業者而言，企業實踐中的人力資源管理活動就等于“六大模塊”：規劃、招聘、培訓、員工關系、績效與薪酬。實際上，人力資源管理的模塊化中的每一個模塊的具體工作都是以宏觀人力資源管理為基礎的，比如說，人力資源規劃的工作在不了解企業未來的業務發展方向則無法獲取正確的需求。大部分人力資源可科班出生的HR從業者能夠上手完成的公司任務多為模塊化工作。因此，本文認為人力資源管理模塊化是微觀人力資源管理的體現，指的是 “規劃、招聘、培訓、員工關系、績效和薪酬”等六大HR模塊。
2.人力資源管理外包化
近些年來，企業為了節省管理成本往往將某些人力資源管理的工作外包給第三方專門的服務公司，比如外企的工資，社保繳納工作等。因為某些工作占用企業HR的大量精力，體現不出人力資源管理的價值。另一方面，國家政策對人力資源服務企業發展起到支撐性作用。因此，本文認為人力資源管理的另一微觀體現為人力資源管理外包化，指的是企業將部分HR工作承包給第三方人力資源服務方完成，降低成本，提供企業HR的價值創造。
3.人力資源管理信息化
從21世紀開始，隨著企業規模擴大，人力資源管理的人工工作已經無法滿足需求。同時，IT技術的發展進一步催生人力資源管理系統的誕生和普及。人力資源管理系統在企業中逐漸搭建并運行，甚至部分企業實現全信息化的人力資源管理系統。比如說，人員上班考勤系統、入職員工培訓系統、員工薪酬系統等。因此，本文認為微觀人力資源管理體現為人力資源管理信息化，指的是企業對人力資源管理的六大模塊建立信息系統，實現信息化。
四、結論
本文通過宏觀和微觀的視角對人力資源管理進行分析和總結，提出以下兩個觀點：
1.人力資源管理應該分為宏觀人力資源管理和微觀人力資源管理。從事HR工作的從業者不僅僅局限微觀人力資源管理工作的熟練，還應該要跳出局限，思考宏觀人力資源管理。
2.宏觀人力資源管理包括：環境化、戰略化及組織化；微觀人力資源管理包括：模塊化、外包化及信息化。
參考文獻：
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[4]尹哲.人力資源部：雞肋還是熊掌[J].學理論，2014年9月
[關鍵詞] 二八法則人力資源戰略人力資源管理
近年來，隨著人力資源管理對組織核心競爭力及競爭優勢重要性的日益凸現，擁有“核心競爭力”的人力資源越來越受到各類組織的重視。人們將這類人力資源稱為“核心人力資源”或“戰略性人力資源”，并將帕累托法則運用到人力資源管理領域，認為組織中20%的核心人力資源創造了80%的組織效益。只要管好這20%的核心人力資源，組織的人力資源管理就抓住了根本，把握了大局,不會出現大的失誤。按照這種思路，有些人就簡單地把對“戰略性人力資源”的管理等同于戰略性人力資源管理。
對戰略性人力資源管理中二八法則的這種簡單解讀其實是一種誤讀，這樣去理解和實施戰略性人力資源管理，不但不能體現人力資源管理的戰略性，反而會將組織的人力資源管理引入歧途，有時甚至可能給組織帶來重大的損失。
一、20％的人能創造80%的效益嗎
20％的人能創造80%的效益，這似乎是一個很容易為人們接受的命題。中國文化中對能人、精英的崇拜和迷信其實是根深蒂固的,“千軍易得,一將難求”就是這一理念的最好表述,而韓信、諸葛亮等一個個被文學藝術修飾過的人物就成了這一理念最好的示例。
但是，系統論的思想告訴我們，要素功能的最優并不一定帶來系統功能的最優。只有要素以合理的方式組合起來的時候，系統功能才有可能大于要素功能之和。因此，20%的人能否創造80％的效益，在很大程度上取決于組織中人力資源的組織和運用方式，其別重要的是組織中人與人之間、部門與部門之間能否很好地協調與配合。正是在這個意義上，筆者認為，過于強調20%的作用，一切工作圍著20%轉的做法是不妥的，這很可能導致人力資源管理過程中對組織制度和系統建設的忽視，造成組織內部協調的困難，帶來組織績效的下降。要讓20%發揮出最大的效益，就必須同時重視另外的80％，在人力資源的制度和系統設計上給予更多的關注。只有從組織的整體和全局出發，同時管好20%和80％，20%的人才能創造80%的效益。
二、變動的20％和80％
首先，如何從組織中識別和選拔20%的核心人力資源？對于人力資源管理還沒上路的組織，大家可能覺得有提出這個問題的必要。而對于那些人力資源管理已有一定基礎的組織來說，管理者就很有可能忽視這個問題。因為在以前的工作中，這些人才或由于個人對組織的突出貢獻，或由于個人表現出來的不凡能力，或由于組織有意識的識別、挖掘和培訓，都已經進入了管理者的視野并在現行的人力資源管理工作中受到了重點的關注。面對變化，組織的戰略和人力資源系統必須具有充分的柔性。組織在人力資源管理中必須能夠經常地、制度化地、系統地分析組織內外部環境的變化，以及這種變化對組織戰略和人力資源管理的影響。在此基礎上，組織應能根據的環境變化及時調整自己的戰略，重新審視核心競爭力的變化情況，由此確定組織需要的20%的核心人力資源。這樣，組織就能動態地管理自己的核心人力資源，及時正確地識別和選拔出組織需要的人才。有了這種人力資源管理與戰略管理的緊密聯系，組織的人力資源管理才能真正算得上是戰略性的人力資源管理。
其次，如何形成一個有利于人才成長的氛圍？既然組織的核心人力資源會隨著環境及戰略的變化而變化，組織就必須有能力讓組織所需要的核心人力資源能夠不斷地產生出來。這就要求組織有一種有利于人才成長的制度體系和文化氛圍。因此，戰略人力資源管理中使用二八法則不只是要求組織能夠識別并運用好現有的20%的核心人力資源，更重要的是要求組織要有意識地形成一種促使戰略性人力資源產生的機制和文化氛圍。從某種意義上說，這一點在戰略人力資源管理中尤為重要。現在，很多組織熱衷于從外部獲取核心人力資源。但是，從長遠看，將獲取核心人力資源的途徑鎖定在外部市場是具有非常大的風險的。組織只有具備了自己培養和產生核心人力資源的能力，才能在激烈的市場競爭中長期立于不敗之地。
三、二八法則錯了嗎
其實，對于在人力資源管理中運用二八法則一直就存在著質疑的聲音，比如有人提出，人力資源管理中的二八法則和木桶原理是否相矛盾？木桶原理認為，組織的績效往往不取決于組織中最優秀的人，而是取決于組織中最差的人。但是，筆者認為這只是一種形式上的悖論。在實際工作中，人們很容易理解20%的核心人力資源的關鍵作用，也很容易理解80%的制約作用。20%的關鍵作用不能否定80%的制約作用，而80%的制約作用也不能否定20%的關鍵作用，這兩者可以同時存在。
筆者認為，應當承認和充分認識戰略人力資源管理中二八現象的客觀性。許多成功企業的事例告訴我們，抓好核心人力資源正是企業致勝的法寶。因此，我們有必要全面認識二八原則。同時，我們絕不能因為20%的核心人力資源離不開80%的配合而貶低20%的重要性。也不能因為20%的核心人力資源是動態變化的就放棄識別和選拔這部分關鍵人才的努力。更不能忽視20%的核心人力資源賴以產生和生存的制度、文化的建設。
四、結語
二八法則是一種在戰略人力資源管理中同樣適用的法則，但是對這一法則的理解必須準確、全面，否則便會陷入一種管理的誤區。在戰略人力資源管理的過程中，我們必須以一種系統的、全面的、動態的，而不是分割的、片面的、靜止的方法去理解和運用二八法則。我們反對的是在戰略人力資源管理中將20%與80%割離,不注意組織人力資源管理的整體性,以及只注重現實的核心人力資源的管理而不重視潛在的人力資源管理,和忽視戰略人力資源形成機制的做法,而不是在戰略人力資源管理中使用二八法則。
參考文獻:
[關鍵詞] 人力資源實踐 市場導向 組織績效
一、引言
新經濟時代中，“知識”成為企業最重要的資產及競爭優勢來源，為了保有企業的競爭力，公司必需擁有具備專業領域知識與經驗的人力資源，因此，企業中的人力資源管理是否能發揮其策略性的功能，對企業有相當重要的影響；同樣的，面對全球化的強大競爭壓力，組織處于變動快速的激烈競爭環境，消費者的偏好與需求變化迅速且愈來愈復雜、市場信息與情報充斥，企業亦積極地重視其組織中的市場導向，不斷地專注于市場，充分掌握各項信息，而試圖藉此在競爭中保持與提升競爭優勢。
Harris & Ogbonna a(2001)提出，近來許多研究分別將市場導向、策略性人力資源管理這兩個研究主題與組織績效連結在一起，盡管此二者皆是基于組織文化的觀念，卻很少有學者研究兩者的相互關系，或者是這兩個概念該如何搭配以增進組織績效，或者是市場導向、人力資源管理實踐、組織績效三者的關系。
根據Mavondo et al.(2005),通過吸引、甄選和保持高質量的員工以提供恰當的技能，對人力資源實踐進行投資會對創造客戶價值的過程產生影響。從這個角度上說，Mavondo et al.指出，進行營銷領域研究時，必須在市場導向的模型中考慮整合人力資源實踐這一因素,以達到整體研究的效果并增加模型的現實性。
二、人力資源實踐與市場導向
Silverzweig & Allen(1976)提出，當人們身為組織中的成員，在同一套規范與期望之下，經過長時間的互動，會形成共同的價值觀，而形成組織文化，而另一方面，組織成員也能夠影響與塑造組織的文化。因此，Ogbonna(1992)提出，人力資源管理政策對于組織文化的改變扮演著相當重要的角色；人力資源管理與組織文化的創造和維持有密切的關系，例如，企業可以透過實施員工關系策略、績效與獎勵制度等等，來管理組織文化，進一步地創造競爭優勢。
Huselid(1995)亦認為，發展策略性人力資源管理需要培養核心組織價值，并且確保這些價值是與企業的策略方向一致的。
策略性人力資源管理的發展，必然建立在企業實施一些新的更為完善的人力資源實踐基礎上，也就是說單項的人力資源實踐整合在一起推動組織文化的形成。
而另一方面，Narver & Slater(1990)提到，“導向”是會形成某種行為的特定組織文化。對于一個想要達到持續領先的市場績效表現的組織，它必須創造它的持久競爭優勢，也就是說，它必須為它的顧客創造出持久而優越的價值，這個想要為顧客創造優越價值并且獲得持久競爭優勢的欲望，驅動著企業去創造并維持會產生這些必要行為的企業文化。
Narver & Slater并提出市場導向便是能創造這些必要行為的最有效能且有效率的一種企業文化，能夠為顧客創造優越價值，因而為企業創造出持續卓越的績效。Harris(1998)認為高程度的市場導向必須仰賴對市場極度關切的組織文化的建立，也就是說，要發展市場導向的文化，必須首先要發展擁有專注市場的堅強的、廣泛的信念的組織文化。Harris & Ogbonna(2001)亦綜合過去的文獻指出，對于欲發展成為市場導向的公司，常常為其組織文化所阻礙。
Ruekert(1992)的經驗論證顯示一個公司的市場導向程度與其員工雇傭、培訓和報酬等實踐顯著相關。Becker and Homburg (1999),與 Mohr-Jackson(1991)一起，強調了人力資源管理時間)培訓、員工參與、授權與報酬系統)是推進組織形成市場導向的一個強有力的后盾。
此外，Mavondo et al.(2005)得到了與Ruekert(1992)相一致的結論。
三、人力資源實踐和組織績效
人力資源文獻爭議最多的問題是圍繞人力資源實踐到底是否對組織績效產生積極作用。事實上，人力資源管理實踐與組織的主觀績效、生產力、財務績效與市場價值間的關系，在過去策略性人力資源管理的大量相關研究中亦已證實有顯著的關聯性存在(Arthur,1994；Delery & Doty,1996；Fey,Bjorkman & Pavlovskaya, 2000;Huang,Huang& Uen,1998;Huselid,1995;Ichniowski,Shaw & Prennushi,1997;Youndt,Snell,Dean & Lepak,1996;黃同圳與劉靜如,1998;黃家齊,2000a;劉善仕,2004)。
這些研究認為這種聯系關系非常強并且在理論上是合理的。主要的基本原理來自資源基礎視角的人力資源觀。這種觀點認為因為公司的人力資源是獨一無二的對技術的整合，是難以被復制或者替代的，并且可能是有目的的使其模糊，因此可以形成持續的競爭優勢資源（Pfeffer,1999;Wright et al. 1994;Barney，1991）。這種觀點與Day(1994）和Day及Wensley(1988）提出的戰略市場營銷理論相似，他們提出當一個組織擁有能提供給顧客更高價值的技術或資源時，它將具備達到更高績效的基礎。而這種技術和資源無疑就是人力資源實踐；通過吸引、選拔及對高質量員工的保留,提供適合的技術,行動和態度,組織的運營和功能戰略水平都能有效執行。可以證明,在飛速變化的情景下,人力資源變得更重要,因為其形成了組織適應性的基礎,并且是公司可獲得的最具潛力的多變性和靈活性的資源。并進一步驗證了人力資源鑲嵌于組織文化和組織學習中,并且組織可以通過此種方法創新。
四、市場導向與組織績效
市場導向對組織績效有正向影響，已經在許多研究中獲得支持(Kohli & Jaworski,1990;Naver & Slater,1990;Jaworski & Kohli, 1993;Baker & Sinkula,1999a;Baker & Sinkula,1999b)。
Naver & Slater(1990)認為市場導向就是組織文化的一種，此種組織文化能有效地創造出顧客所需要的優越價值，并持續地讓企業擁有卓越的績效。研究中以美國某組織的113個策略事業單位為對象，經由文獻回顧歸納出市場導向的衡量方式，實證研究的結果證實市場導向與資產報酬率的關系為正相關。Jaworski & Kohli(1993)取美國公司兩組樣本，一組為222家公司，另一組為230家公司，參照Jaworski & Kohli(1990)提出的衡量方式，實證研究的結果證實市場導向與市場占有率、組織承諾、整體績效的關系為正相關。
Slater & Narver(1994)取美國兩家公司內的107個策略事業單位為樣本，參照Naver & Slater(1990)所提的衡量方式，實證研究的結果證實市場導向與資產報酬率、銷售額成長、新產品成功的關系為正相關。
五、研究展望
綜合上述觀點可知，人力資源管理實踐、市場導向二者皆是基于組織文化的觀念。人力資源管理實踐推動組織文化的形成，市場導則為某種組織文化。由此便可以推得，透過人力資源實踐發展出適當的組織文化，是企業發展市場導向的關鍵成功因素。
但是，迄今為止沒有人驗證人力資源系統與市場導向的關系。作者認為，并不是所有的人力資源實踐都能推動組織的市場導向形成。而只有某一類實踐與市場導向是顯著相關的。所以，我認為，未來可研究的是人力資源系統與市場導向進行匹配，進而影響組織績效。并建立了人力資源系統、市場導向與組織績效關系模型(見上圖)。
參考文獻:
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