時間：2023-09-20 16:57:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人事管理的先驅，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
法國工程師、管理先驅者之一法約爾總結50年的管理工作經(jīng)驗，在他的《工業(yè)管理與一般管理》一書中指出了管理的五個職能，并將計劃職能放在首位；另一位先驅者泰羅提出了將計劃職能和作業(yè)職能進行分離，在組織機構中單獨設立計劃部門。[2]
二、長期規(guī)劃時代
長期規(guī)劃理論是戰(zhàn)略管理理論的雛形，這一時期始于20世紀50年代初，持續(xù)到60年代初，這時的主要特點是需求結構發(fā)生變化，科技水平不斷提高，全球競爭日益激烈以及社會和顧客等提高了對企業(yè)的要求和限制。這些變化使企業(yè)管理人員擴大傳統(tǒng)的管理感念并尋求新的管理技術，這就是長期規(guī)劃。[3]
三、戰(zhàn)略規(guī)劃時代
這一時期開始于20世紀60年代初，持續(xù)到70年代初，它由長期規(guī)劃轉變而來。它作為一種管理技術或系統(tǒng)，首先對企業(yè)的外部環(huán)境進行分析，尋找出發(fā)展的趨勢，發(fā)現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展構成的威脅核心的發(fā)展機會，以使?jié)撛诘睦麧欁畲蠡Ｋ哪康氖菍で笸獠凯h(huán)境和企業(yè)的最佳結合，側重點是制定企業(yè)的戰(zhàn)略或者規(guī)劃企業(yè)的行動方案。
四、戰(zhàn)略管理時代
戰(zhàn)略管理時代開始于20世紀70年代初期，持續(xù)到今天。它是全面對戰(zhàn)略實施過程進行控制管理的動態(tài)過程，因為企業(yè)所處的技術、社會、政治、經(jīng)濟等外部環(huán)境因素發(fā)生了很大的變化，從而導致了它的誕生和發(fā)展。它開始于長期規(guī)劃理論的雛形，演進到戰(zhàn)略規(guī)劃，最后發(fā)展成既包括戰(zhàn)略決策和制定，又包括戰(zhàn)略實施的全面、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論。
企業(yè)戰(zhàn)略管理是管理學科的一個新的重要分支。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論演進過程，在戰(zhàn)略管理實踐方面，美國企業(yè)在20世紀70年代就進入戰(zhàn)略管理時代，日本宣稱在20世紀80年代初也進入了戰(zhàn)略經(jīng)營時代，而對于我國企業(yè)來說，客觀形勢要求企業(yè)將戰(zhàn)略管理的思想和方法應用于企業(yè)管理實踐中去。隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立，企業(yè)正在成為市場經(jīng)濟的主體。外部環(huán)境的迅猛變化和市場競爭的激烈，對企業(yè)的影響比以往任何時候都大得多。尤其自20世紀90年代初以來，許多企業(yè)管理實踐者已經(jīng)在用戰(zhàn)略管理的理念、思想和方法等來管理企業(yè)，并在組織結構中設有諸如“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究所”、“企業(yè)發(fā)展策劃部”等機構。沸騰的戰(zhàn)略管理實踐正在豐富著戰(zhàn)略管理理論，而戰(zhàn)略管理實踐更需戰(zhàn)略管理理論的指導，以減少或避免企業(yè)發(fā)展重大決策的失誤和企業(yè)破產(chǎn)倒閉。盡管我國在90年代初開始進入了戰(zhàn)略管理的門戶，比起發(fā)達國家的企業(yè)戰(zhàn)略管理時期還存在著較大的差距。
（1）企業(yè)領導體制的差別。企業(yè)戰(zhàn)略實施要求領導與戰(zhàn)略相匹配。因為戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高管理者的主要職責，無論是戰(zhàn)略的制定和選擇還是戰(zhàn)略實施，都離不開企業(yè)的最高管理者的領導。不同類型的戰(zhàn)略對企業(yè)最高領導者的素質、領導風格和行為的要求也不相同。一個成功的領導過程在很大程度上取決于領導者領導的能力。如美國福特汽車公司的領導者，從福特二世開始作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的首席執(zhí)行官掌管福特公司。無論是后來的卡得威爾，還是彼得森，還是現(xiàn)在的波林。他們的領導風格雖有不同，但他們的領導模式與福特戰(zhàn)略是基本一致的。他們的管理模式是民主的，重視管理人員的才能。他們在做出變革的決策以及決策實施過程中充分利用管理人員的智謀。但在主要問題的決策上，幾乎全部依靠自己的分析判斷力和實踐能力
我國企業(yè)領導與國外發(fā)達國家企業(yè)領導的主要差別在于領導體制的區(qū)別。因為我國企業(yè)領導體制還沒有進入規(guī)范的董事會領導下的總經(jīng)理負責制。其一，我國企業(yè)總經(jīng)理還不能承擔企業(yè)戰(zhàn)略管理的首席執(zhí)行官（CEO）。原因是我國企業(yè)改革正在深化的過程中，由于我國長期的計劃經(jīng)濟體系下，企業(yè)領導體制的“老三會”與企業(yè)領導體制改革后的“新三會”還尚未協(xié)調。其二，我國企業(yè)總經(jīng)理的技能和行為與戰(zhàn)略相匹配的程度不高。主要表現(xiàn)在總經(jīng)理的能力與戰(zhàn)略類型不相匹配；或者企業(yè)經(jīng)理班子中每個人的能力互相不匹配。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，每一個公司戰(zhàn)略，都要求總經(jīng)理具有一套獨特的才能。總經(jīng)理的具體條件要適應特定的戰(zhàn)略。在我國，各個大型企業(yè)的總經(jīng)理幾乎都是由政府任命的，屬國家官員（或公務員），他并非屬企業(yè)家。因此，他的職能和能力均不適應企業(yè)已定戰(zhàn)略。
一、人力資源管理的內涵及其戰(zhàn)略地位
(一)人力資源的涵義
人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，它包括數(shù)量和質量兩個方面。企業(yè)如何充分、合理地利用人力資源使人力資源充分發(fā)揮作用以保持企業(yè)強勁的競爭力和生命力，是擺在眾多企業(yè)管理者面前的重大課題。
(二)人力資源管理的涵義
人力資源管理，即企業(yè)管理者運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓，組織和調配使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導，控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。
(三)人力資源管理的地位
在現(xiàn)代企業(yè)制度下，人力資源管理的職能已經(jīng)從計劃經(jīng)濟時代的單純人事管理向人力資源開發(fā)過渡，從制度控制和物資刺激過渡到以人為本的不同層次需求。因此，現(xiàn)代人力資源管理包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務，它已成為企業(yè)不可或缺的一種競爭戰(zhàn)略，是企業(yè)核心競爭力的來源。
二、民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題
雖然人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，對企業(yè)發(fā)展至關重要，但根據(jù)筆者的工作實踐和觀察，不少企業(yè)在人力資源管理上還存在諸多問題，現(xiàn)狀令人堪憂，主要表現(xiàn)在：
(一)人力資源管理理念的滯后
當前，我國民營企業(yè)主要有兩種來源：一是從原國有（或集體）企業(yè)改制而來，二是企業(yè)家自主創(chuàng)業(yè)，由家族式作坊從小到大發(fā)展而來。這兩種模式發(fā)展起來的企業(yè)都有一些共性問題，比如一般的企業(yè)家或管理者，將人力資源視為企業(yè)組織結構的一種附屬品，是企業(yè)各組成部分必不可少的一種“配件”。這種觀念，導致人力資源被當成企業(yè)運營的一種成本，即企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營活動中的一項支出。這種觀念直接導致人力資源不被重視，人的潛能和主觀能動性被企業(yè)的組織結構掩蓋，人身上固有的開發(fā)潛力被擱置。這樣的理念落實到管理制度上，必然導致對人力資源的保障不夠，對人的需求視而不見，人才流失率偏高。
(二)人力資源管理的戰(zhàn)略地位還未確立
就人力資源管理理論而言，人力資源部門在企業(yè)組織中應處于一種“戰(zhàn)略制定參與者”和“戰(zhàn)術管理執(zhí)行者”的雙重地位。這就對人力資源部門提出了較高的要求，一方面要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃來制定相適應的人力資源規(guī)劃，供經(jīng)營決策者參考。另一方面又要為其他部門所有崗位制定人力資源管理制度，如人員招聘制度、員工培訓制度、績效考核制度、薪酬制度、勞動合同管理制度等。而目前很多民營企業(yè)只是將人力資源管理的職能定位在一個執(zhí)行機構，是領導的傳聲筒。一部分企業(yè)的經(jīng)營者甚至錯誤地認為，企業(yè)是個人的，是我給員工發(fā)工資，員工應該是招之即來，來之能用，用之就得產(chǎn)生效益，否則就卷鋪蓋走人，相對應人力資源管理的職能就是招人、調薪、辦社保等具體事務，至于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，績效考核及員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃則不用考慮。
(三)人力資源從業(yè)人員的素質參差不齊
由于我國在人力資源管理方面的探索實踐起步較遲，民營企業(yè)在用人機制上缺乏一定的規(guī)范性，部分人力資源主管是從行政部門（如辦公室）轉崗而來，或是從原國有企業(yè)返聘、留用。這部分管理人員在工作上仍是按經(jīng)驗辦事較多，工作內容以人事管理、檔案管理、工資管理等為主，對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略缺乏科學合理的長期規(guī)劃。近年來，雖然國內開設了人力資源管理專業(yè)的高校也較多，每年畢業(yè)的人力資源管理科班大學生為數(shù)也不少，但應屆高校畢業(yè)生往往只有理論上的素養(yǎng)，在實踐操作和實際應用上還十分欠缺，這也影響了企業(yè)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略的制定和實施。
(四)缺乏良好的企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)在長期的運營實踐中所凝結起來的企業(yè)價值觀及企業(yè)精神，它對員工的行為方式和習慣會產(chǎn)生強烈的影響。目前，由于不同的民營企業(yè)在發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展目標上差距較大，不少企業(yè)的主要精力還集中在生存和發(fā)展上，無暇顧及企業(yè)文化建設。這樣的現(xiàn)象導致員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，個人的價值觀念與企業(yè)理念的不匹配、不一致，員工工作的主動性不高，造成離職率較高。
三、幾點對策
民營企業(yè)在人力資源管理方面還存在許多問題，這必然要求企業(yè)在人力資源管理上加以改進。為此筆者提出以下幾點對策：
(一)更新觀念，以人為本
首要問題，是企業(yè)應樹立人力資源開發(fā)與管理是企業(yè)戰(zhàn)略性管理的觀念。人力資源開發(fā)管理部門應處于企業(yè)管理的中心地位，同時應納入企業(yè)經(jīng)營總戰(zhàn)略和總決策中；其次，樹立人力資本觀念。人力資本理論的先驅――西奧多?舒爾茨認為“人力資本是人的知識、能力、健康等質量的提高，其對經(jīng)濟成長的貢獻遠比物質成本和勞動力數(shù)量的增加重要”。最后，還必須建立正確的求才、用才、留才機制及合理的人力資源流動政策。
(二)強化學習，提高素質
人力資源管理從業(yè)人員要進一步加強學習和提高素質。首先要不斷提升自己的業(yè)務能力和職業(yè)素養(yǎng)，找出自己工作中的存在的短板。對管理工作中出現(xiàn)的新情況新問題要及時學習、研究、解決。在實踐中驗證理論，用理論提高實踐。從被動的應付適應工作，轉變到享受工作，當好經(jīng)營決策者的參謀，員工的貼心人。其次要通過學習，逐步擺脫人力資源管理從業(yè)人員受企業(yè)領導、自身學歷、專業(yè)視野、溝通能力、自學能力等諸方面主觀條件和能力限制的現(xiàn)狀。再次，企業(yè)決策層要提高對人力資源管理從業(yè)人員的授權權限，使其充分了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進一步暢通部門之間溝通協(xié)作的渠道，使人力資源管理從業(yè)者真正轉變?yōu)槠髽I(yè)的溝通“樞紐”。
(三)，服務全局
作為人力資源管理的部門，要進一步明確自身定位，確立其綜合性管理服務部門的地位，協(xié)助企業(yè)經(jīng)營決策者統(tǒng)籌各部門人力資源配置。人力資源費用核算、員工教育、培訓、績效考核等工作，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段適時進行調整。各部門因其業(yè)務側重不同，對人力資源的需求也有所不同。對各部門，各層次提出的要求，特別是員工配置、培訓、績效考核應根據(jù)他們的生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況盡可能提供保障，但對脫離實際和脫離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求在拒絕的同時還應作好解釋說明工作。所以，人力資源管理部門要暢通與各部門、各層次之間的聯(lián)系 渠道，理清他們的工作職責和崗位要求，明確評估標準，使部門的管理更加透明化，更好地為民營企業(yè)發(fā)展提供服務。
(四)下情上達，當好參謀
人力資源管理的成功與否是通過企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否順利實施情況出來的。目前有相當部分的企業(yè)家尚未接受現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構的洗禮，目光短淺，只顧眼前，沒有中長期的發(fā)展規(guī)劃，往往提出不切實際的利潤指標和生產(chǎn)要求。因此，人力資源部門應提供完整的人力資源配置的現(xiàn)實情況，將人力保障的優(yōu)勢與資金市場，產(chǎn)品行業(yè)等分析共同為決策者提供參考，使其在制度規(guī)劃時更切合實際，從而提高決策者對人力資源管理重要性的認識。
(五)夯實基礎，制度保障
人力資源管理工作涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，是企業(yè)發(fā)展各要素中最重要的保障，因此，人力資源管理必須要有人力資源規(guī)劃，對人力資源現(xiàn)狀和需求有準確客觀的評價，對發(fā)展趨勢進行預測，這就要求人力資源管理部門摸清家底建立臺賬。同時必須制定一整套切實可行并且有量化標準的規(guī)章制定和考核體系，在以人為本的理念下，按照規(guī)定的程序制度辦事，使企業(yè)的各項工作有序地開展。
(六)塑造文化，營造氛圍
關鍵詞：知識經(jīng)濟 以人為本 人力資源管理戰(zhàn)略 創(chuàng)新
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）02-238-02
這是一個新事物層出不窮的時代，一系列新問題擺在人們面前。新生代農(nóng)民工、Y一代崛起、“劉易斯”拐點、員工結構的變化，為人力資源管理賦予了“以人為本”全新的內涵；e―HR、ERP等先進的管理技術及溝通平臺，迫切要求人力資源的行為和表達方式及時升級轉換；“風戰(zhàn)爭”、“霧聯(lián)網(wǎng)”、“云計算”，信息技術的日新月異，使人才競爭越來越激烈。現(xiàn)代企業(yè)面對的是知識與網(wǎng)絡化環(huán)境，需要從根本上重構贏利模式，提升人力資源在企業(yè)內部的地位，構造起新的企業(yè)核心能力，只有這樣才能適應知識經(jīng)濟時代的競爭環(huán)境，使企業(yè)在21世紀的競爭環(huán)境下立于不敗之地。現(xiàn)如今，人力資本，已成為克敵制勝的核心競爭力；轉型，已成為人力資源管理難得的機遇和挑戰(zhàn)。人力資源部門將越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、傳播人力治理技術，擔當起員工群體的溝通、宣傳和倡議者角色，成為首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略伙伴。
一、以人為本，促進和諧發(fā)展
人是企業(yè)中最重要的資源，特別是知識經(jīng)濟時代，人力資本取代物質資本成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的決定性力量，企業(yè)必須樹立“以人為本”的價值觀。所謂“以人為本”就是一種對人在社會歷史發(fā)展中的主體作用與地位的肯定，強調人的主體作用與重要地位；它是一種價值取向，強調尊重人、解放人、依靠人和為了人。
“企業(yè)治理最終就是人力治理”，這是美國企業(yè)管理先驅彼得.德魯克先生的名言。人本管理在本質上是以促進人的全面發(fā)展為根本目的的管理理念與管理模式，而人的全面發(fā)展的核心內容是個體心理目標結構的發(fā)展與個性的完善。全球領先企業(yè)紛紛推進人力資源轉型，強調人力資源服務能力的進一步塑造和深化，能夠對企業(yè)運作、發(fā)展中的問題提出解決方案。如何有效地把人力資源角色重新定位于專業(yè)中心、業(yè)務伙伴和共享服務，成為人力資源轉型的關鍵。作為CEO戰(zhàn)略伙伴和直線經(jīng)理的策略伙伴，人力資源管理者應該時時關注目前人力資源管理實踐，聚焦那些具有戰(zhàn)略價值的人力資源管理重點，不同時期采取不同的管理手段，結合市場和企業(yè)本身實際，通過剖析企業(yè)內部動力的合成，對績效成果給予準確判斷，通過公平、公正、公開的制度，將團隊成員的激情點燃，讓每一個人對企業(yè)高度熱愛，讓每一個崗位都有科學規(guī)范，讓所有部門既能獨擋一面又能協(xié)同作戰(zhàn)，讓整個企業(yè)肌體健康和諧高效運轉。
在企業(yè)中，人本管理中的“人”指的就是企業(yè)員工。也有國外學者曾指出：管理不是管物，而是開發(fā)人才。一切管理活動的出發(fā)點和歸結點是從滿足企業(yè)員工作為勞動者的需要出發(fā)，以勞動者的素質技能提高和全面自由發(fā)展為目的。諾基亞提出“以人為本”的經(jīng)營理念，包含了“以人為本的科技創(chuàng)新體系”和“以人為本的市場競爭思維”。因此，人本管理的核心是尊重。社會個體由于個人條件各不相同，需求的層次也不相同，但受尊重是共同的需求，在人力資源管理具體活動中，要充分尊重個性差異，充分體現(xiàn)企業(yè)對人的重視與尊重。企業(yè)要建立真正地能夠落到實處的“以人為本”的企業(yè)文化，要讓這種文化深入到企業(yè)的每一個角落，使人成為企業(yè)的主角，特別是大型企業(yè)，尤為如此。要打破官僚體制的企業(yè)文化，引入人力資源的競爭機制，完善人力資源管理的“選人、用人、育人、留人”等各項制度。只有這樣，企業(yè)的人力資源管理層次才能得到提升，人力資源管理的戰(zhàn)略性轉變才能實現(xiàn)。
二、心理契約在勞資關系中的作用
心理契約是美國心理學家施恩教授最早提出的，它的定義是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。”它是組織與個人雙方彼此要付出什么同時又期望得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雙方隱含的非正式的相互責任。它是員工與企業(yè)之間建立的一種非正式的隱形的契約，雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。心理契約的核心是員工滿意度，員工滿意度越高，心理契約越牢固，對企業(yè)就有比較深厚的忠誠感和依賴感，工作投入且關心企業(yè)及所在部門的整體利益；反之，心理契約就比較脆弱，對企業(yè)沒有什么感情，員工在工作時不認真負責，不積極主動，也不關心企業(yè)利益，在企業(yè)危難的時候往往是“樹倒猢猻散”，而不是同心協(xié)力，共闖難關。因此，心理契約是員工在企業(yè)中各種行為的基礎，了解心理契約，就能對員工的行為做出合理的預測。
心理契約本質上是一種感情契約，是形成組織凝聚力和團隊氛圍的一種無形的手段，與制度契約相比，心理契約以較低的成本促進了企業(yè)管理效果與經(jīng)營效率的提高，同時也降低了制度契約的成本。美國著名管理學家埃德加?沙因(E?H?Schein)指出，盡管心理契約是內隱的，但它卻是組織行為的一個重要決定因素。正式的經(jīng)濟契約不可能涉及雇傭關系的方方面面，而心理契約可以填補經(jīng)濟契約留下的空白。心理契約的暗含條款能夠彌補雇傭關系中正式文本規(guī)定的一些不足，降低員工與企業(yè)雙方的不確定性，從而增加個人與企業(yè)的安全感和相互信任感，同時，在心理契約構建和維護的過程中，企業(yè)管理者的素質也是一個必須考慮的變量。除了要正視企業(yè)與員工之間的心理契約問題，而企業(yè)成員之間、團隊成員之間的心理感受問題，也是在管理實踐中需要加以研究和解決的內容。
心理契約管理的目的就是通過人力資源管理實現(xiàn)員工的工作滿意度，并實現(xiàn)員工對組織較強的歸屬感和對工作的高度投入，進而起到穩(wěn)定人才的作用。心理契約同經(jīng)濟契約相比，主觀性的特點決定了其定量比較困難，一般只能進行定性或簡單的定量研究；變動性的特點決定了心理契約構建是一個動態(tài)的過程，在這個過程中必須進行必要的維護。心理契約是人力資源管理的重要基礎，企業(yè)管理者要正視它的存在和影響，讓無形的心理契約變成吸引、激勵和保留人才的有力工具。
三、轉變思想，突出戰(zhàn)略地位
目前我國企業(yè)人力資源管理還存在很多問題，一是人力資源管理不適應知識經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)的發(fā)展，首先是對人力資源定位的不科學、不準確。長期以來我國企業(yè)更多地將人視為一種成本，而在知識經(jīng)濟環(huán)境下應當更多地強調人力作為資源而不是成本；其次，人才管理體制不健全。企業(yè)人事管理不能夠以市場為基礎，從而造成人力資源結構不合理，造成人力資源嚴重浪費；第三是人力資源組織模式落后。我國企業(yè)人力資源管理模式是基于權力驅動的管理模式，這是一種比較剛性的模式，這種模式是強制性和命令性的，不能很好地調動員工的積極性。二是我國企業(yè)人力資源管理落后于西方先進的人力資源管理。一方面表現(xiàn)為專業(yè)性不強，沒有一套專門的完整的體制和規(guī)范；另一方面表現(xiàn)為人才短缺、結構單一。
因此，我國企業(yè)在改革開放的今天，要想實現(xiàn)人力資源管理的轉型，必須首先從體制上進行變革，建立“以人為本”的管理理念，培養(yǎng)以高素質員工為核心的人力資源管理體制，實行權利平等、民主管理，從內心深處激發(fā)每一個員工的內在潛力和創(chuàng)造性。也就是要從人出發(fā)，以人為核心，關心員工的需要，并將每個員工視為有價值的人，通過調動和激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，加強企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)的快速持續(xù)發(fā)展。
其次是要提高管理者自身的素質和影響力，要有先進的管理理念及優(yōu)秀的管理技能，與員工關系也不再是領導與命令，而是協(xié)作和共同參與。一個好的領導者和管理者首先應該是一個好的人力資源戰(zhàn)略管理經(jīng)理。再者就是要招聘有用人才、合理使用人才、科學管理優(yōu)秀人才、有效培訓開發(fā)人才等。企業(yè)不僅要培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，更要培養(yǎng)杰出的人才，打造充滿激情和富有極強競爭力的團隊。突出人力資源管理的戰(zhàn)略地位，更重要的是將員工視為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，只有這種思想深入貫穿于每一個管理者和員工的心中，并為之行動，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理才能更上一個新的臺階，才能促進企業(yè)目標的達成和個人價值的實現(xiàn)，也才能實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展；也只有實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新、充分發(fā)揮人力資源的能動性、更好發(fā)揮人力資本的作用，才能使企業(yè)在日益激烈競爭中能夠持續(xù)發(fā)展。
為了適應企業(yè)的發(fā)展需要，企業(yè)必須制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因而戰(zhàn)略管理逐漸成為企業(yè)管理的重點，而人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)有著重要的支撐作用，所以從戰(zhàn)略的角度思考人力資源管理的問題，將其納入企業(yè)戰(zhàn)略的范疇已成為人力資源管理的主要特點和發(fā)展趨勢。
四、構建學習型企業(yè)，提升企業(yè)競爭能力
彼得?圣吉(Peter Senge)在1990年出版的《第五項修煉――學習型組織的藝術與實務》著作中提出“未來惟一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快”。他提出了學習型組織的五項修煉，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思考。強調要不斷深入學習并加深個人的愿景，超越過去，超越自我，突破固有的思維方式和行為模式，建立組織的共同愿景，激勵組織成員，通過“深度匯談”尋找有礙于學習的因素，培養(yǎng)組織形成系統(tǒng)觀察和系統(tǒng)思考的能力，培育集體的學習能力，將這種學習優(yōu)勢轉化為創(chuàng)新能力，并形成核心能力。正如美國通用電氣前CEO杰克?韋爾奇所指出的：最終的競爭優(yōu)勢在于一個企業(yè)的學習能力及將其迅速轉化為行動的能力。只有學習型組織才能使員工在這個組織里獲得成長，戰(zhàn)斗力更強，生產(chǎn)效率更高，從而使整個組織的能力隨之增強。
創(chuàng)建學習型企業(yè)，確立終身學習的觀念，提升團隊的知識、技術能力，獲取競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，推動企業(yè)發(fā)展。要以強化企業(yè)內部員工培訓為手段，建立起適合本企業(yè)的教育培訓體系，以現(xiàn)代管理知識和高新技術知識為重點，通過對不同專業(yè)、不同層次的管理人員、專業(yè)技術人員、維修及操作人員進行全面、深入的培訓，分析企業(yè)對員工的需求，掌握每個員工的的特點和發(fā)展前景，并根據(jù)企業(yè)整體和具體崗位對人力資源的需求，制定出靈活多樣的培訓、學習計劃，不斷完善企業(yè)教育體系，創(chuàng)造出人盡其才的工作環(huán)境及相應的激勵體系。對于一個企業(yè)而言，學習是創(chuàng)造力和競爭力的源泉。
創(chuàng)建學習型企業(yè)，鼓勵員工不斷學習、更新知識結構，最大限度地發(fā)揮自己的智力和潛能，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的一個重要方面，是企業(yè)參與知識經(jīng)濟時代競爭的必然選擇。
建立人力資源開發(fā)機制，建立高級人才和后備人才選拔與培養(yǎng)制度，促進全體員工提高學習專業(yè)技能的積極性、主動性和創(chuàng)造性，全面提高員工的綜合業(yè)務水平。提供有利于開展學習的環(huán)境和必要的條件營造求知好學的氛圍，促進員工通過多種形式參與終身學習，拓展和更新知識，提高素質，增長才干。在企業(yè)內部形成尊重人才，尊重知識的氛圍。管理專家認為，未來最成功的企業(yè)將是一種學習型的組織――能夠使各階層所有成員全心投入，并持續(xù)不斷學習的組織。
在企業(yè)內部，學習型組織要求員工之間既合作又競爭，組織中的團隊精神至上，知識共享成為人人都遵循的價值觀。在知識的共享過程中，企業(yè)成員的能力都能得到提高。要創(chuàng)建學習型組織必須加快知識的傳輸，在企業(yè)內部建立知識共享平臺，最大限度地促進員工知識交流和更新。科學技術的迅猛發(fā)展，市場的瞬息萬變，競爭日趨激烈，人力資源的管理要促進組織成員團結協(xié)作，發(fā)揚團隊精神，形成集體學習的文化氛圍。建設以知識為核心，鼓勵學習、鼓勵知識交流與分享以及崇尚創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍。正所謂一流的企業(yè)源于一流的效益，一流的效益源于一流的產(chǎn)品，一流的產(chǎn)品源于一流的員工，一流的員工源于一流的學習型組織。
知識經(jīng)濟時代，人們的工作性質發(fā)生了變化，人們需要學會如何相處，尋求合作的新形式，創(chuàng)造人與自然、人與人及人自身的和諧。20世紀初，泰勒科學管理理論的產(chǎn)生具有劃時代的意義，使管理由經(jīng)驗走向科學。在21世紀管理創(chuàng)新已成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵因素之一，面對新的經(jīng)濟環(huán)境，我國企業(yè)必須更新管理觀念，善于學習國外先進的管理理論與管理經(jīng)驗，結合我國經(jīng)濟及企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，積極進行企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新，打造企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。在知識經(jīng)濟時代，人力資源管理是經(jīng)濟增長和可持續(xù)發(fā)展的決定因素，是企業(yè)興盛之本，是企業(yè)發(fā)展的基石，要加大人力資源開發(fā)的力度，構建人力資源管理新機制，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
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(一)作為管理模式的新公共管理
作為一種新的管理模式，歐文E休斯(OwenE.Hughes)指出，新公共管理代表著一種與傳統(tǒng)的公共行政不同的重大變化，“它不像‘以前的’公共管理那樣，只是在公共行政內部實行技術性的專業(yè)化。新公共管理不只是對公共部門進行改革，它表現(xiàn)為要求公共部門轉換機制并改變其與政府和社會的關系。”[1]胡德(Hood)則認為新公共管理模式包括了七個要點，即公共政策領域中的專業(yè)化管理、績效的明確標準和測量、格外重視產(chǎn)出控制、公共部門內由聚合趨向分化、公共部門向更具競爭性的方向發(fā)展、對私營部門管理方式的重視、強調資源利用要具有更大的強制性和節(jié)約性。
(二)作為改革運動的新公共管理
新公共管理是20個世紀80年代在西方國家興起的一場政府改革運動，其基本特征是在公共領域引人市場機制和私人企業(yè)的管理方法，如對公有企業(yè)的私有化改造、下放管理權力、增加透明度、政府業(yè)務合同外包、政府績效評估等。[3]西方新公共管理運動的興起有其深刻的背景。首先，經(jīng)濟的衰退和財政壓力的加劇。1970年代石油危機之后的經(jīng)濟衰退，導致了以高失業(yè)、高通貨膨脹和低增長為特征的“滯脹”現(xiàn)象的出現(xiàn)，而西方國家的髙福利政策，又要求政府每年必須負擔龐大的轉移性財政支出。首先，一方面，政府稅收能力下降，另一方面，福利政策使國家不堪重負。如何節(jié)省政府施政成本，促進國內經(jīng)濟發(fā)展，是各國決策者必須考慮的問題。其次，公共事務的復雜性增加。隨著科學技術和生產(chǎn)力的發(fā)展，在社會進步的同時，也引發(fā)了層出不窮的社會問題，政府面臨著公共問題的復雜性、動蕩性和多元性環(huán)境。面對日益復雜的公共事務，傳統(tǒng)的行政模式已經(jīng)力不從心，無法應付。再次，傳統(tǒng)行政模式存在嚴重缺陷。傳統(tǒng)的行政模式曾經(jīng)取得了巨大的成功并且為世界上大多數(shù)國家所爭相效仿。然而，傳統(tǒng)行政模式畢競是隨著工業(yè)發(fā)展一定時期的特殊需要而產(chǎn)生的，隨著西方國家工業(yè)化進入新的階段，傳統(tǒng)行政模式所強調的政治控制模式和官僚制模式產(chǎn)生了許多問題，受到了人們的責難。第四，全球化的加速推進。全球化是當代西方政府改革的一個推動力。全球化趨勢加強了各個西方國家對本國經(jīng)濟競爭力的離度重視。政府如何引導和調控國民經(jīng)濟運作，參與國際經(jīng)濟競爭，促進經(jīng)濟發(fā)展，自然成為人們關注的焦點。第五，新技術革命的要求。科學技術是人類歷史的重要推動力,科技變革對政府管理有著重要影響。現(xiàn)代通信和信息技術革命對傳統(tǒng)政府管理提出變革的要求。信息化打破了長期以來政府對公共信息的壟斷，使政府的傳統(tǒng)金字塔式權力結構和信息處理結構明顯不能適應社會的需求，從而要求對政府組織及其運作過程作出變革與調整。最后，企業(yè)管理方法的示范性影響是當代西方“新公共管理”運動興起的另一個動因。
新公共管理運動發(fā)源于英國。1979年撤切爾夫人上臺以后，英國保守黨政府針對傳統(tǒng)政府模式的缺陷推行了激進的政府改革計劃，其改革主題曾被有關學者概括為:私有化、分權化、競爭機制、企業(yè)精神、非管制化、服務質量、對工會力灰的限制。[4]這場改革以雷納(Rayner)評審委員會的成立為標志，通過“雷納評審”、“下一步行動計劃”等措施使英國政府的公務員體制經(jīng)歷了一場與傳統(tǒng)決裂的轉型。撤切爾之后的梅杰政府繼續(xù)推動甚至擴大了這一變革，通過“公民運動”、“競爭求質量運動”等行動，使英國的公共服務品質得到了極大的提升，也使英國成為當代公共行政改革的先驅者。1997年，布萊爾政府上臺，結束了保守黨在英國近20年的執(zhí)政生涯，布萊爾為英國的政府公共改革注入了新的活力，在以往改革的基礎上取得了新的成就。20世紀80年代開始在美國也進行了政府改革實踐，其內容包括政府職能定位的市場化、公共服務輸出的市場化、重塑政府和政府間的分權等方面。在溴大利亞和新西蘭，隨著兩國工黨分別于1983年和1984年上臺執(zhí)政，也開始了大刀闊斧的公共行政改革。其中，新西蘭的政府改革取得了巨大的成功，并且因改革的系統(tǒng)性、徹底性和內在一致性被學術界稱為新西蘭模式。斯科特在國際貨幣基金組織的報告《新西蘭的政府改革》一文中指出新西蘭的改革是政府企業(yè)化改革的典型例子”，[5]而澳大利亞則以較為穩(wěn)健的形式實現(xiàn)了改革和社會的穩(wěn)定協(xié)調發(fā)展。此外，加拿大、荷蘭、法國等經(jīng)合組織的其他成員國也都采取了類似的改革措施。自20世紀90年代泡沫經(jīng)濟崩潰后，日本政府為了改變經(jīng)濟蕭條狀態(tài)，不斷發(fā)行國債，導致政府的財政狀況持續(xù)惡化;同時，西方各國進行的新公共管理運動也引發(fā)了日本政府改革的思想。因此，20世紀90年代末，日本政府開始了大規(guī)模的公共行政體制全面改革。
(三)作為理論范式的新公共管理
作為一種理論范式，新公共管理在處理政府與市場、政府與社會的關系時提供了一整套新的思路,這可以概括為如下幾個傾向在提供公共服務上寧要小規(guī)模機構而不要大規(guī)模機構的傾向;寧要勞務承包而不要通過沒有終結的職業(yè)承包而直接勞動的傾向;寧要提供公共服務的多元結構(寧可出現(xiàn)各種提供者的競爭，并存在使用者對供給者運用控制手段，如美國由選舉產(chǎn)生的校董事會制度)，而不要單一的無所不包的供給方式一元化結構的傾向;寧可向使用者收費(或至少是指定了用途的稅收)，而不以普通稅金作為資助不具有公共利益的公共基礎的傾向;寧要私人企業(yè)或獨立企業(yè)而不是官僚體制作為提供服務工具的傾向。”[6]新公共管理理論代表了政府管理研究領域發(fā)展的新階段，它是在對傳統(tǒng)的公共行政學理論的批判基礎上逐步形成起來的。本文主要將新公共管理視為一種理論范式，在這種意義上，新公共管理與新公共管理理論是等同的。
二、新公共管理的理論基礎
作為一種彌補傳統(tǒng)行政模式缺陷的新的范式，新公共管理理論并非一種單一的理論，而是對學者們不同理論主張的匯集，而這些理論主張之所以會被稱為新公共管理理論，很多程度上是因為它們建立在共同的理論基礎之上。例如，張成福認為，新公共管理是近年來西方政府改革運動的一種理論概括，實質上是傳統(tǒng)公共行政學各理論、學派之觀點、主張的大組合。[7]新公共管理理論的理論基礎主要有兩個方面，分別是經(jīng)濟學理論和私營部門的管理理論(見圖1)。正如歐文E休斯所指出的：“盡管也有人認為，私營部門的管理本身也是建立在經(jīng)濟學的基礎之上的，然而，即使管理扎根于經(jīng)濟學，但管理因索自身在該問題的探討中也足以占據(jù)一席之地。”也就是說，雖然經(jīng)濟學和私營部門的管理理論有很大的關聯(lián)性，但它們之間的區(qū)別也足以使其成為新公共管理理論的兩個理論基礎。
1.經(jīng)濟學理論
經(jīng)濟學理論之所以能夠成為新公共管理理論的基礎，在于“相對于含糊不清的公共行政理論來說，經(jīng)濟孥理論是精確的、具有可預測性、經(jīng)驗主義的，并且是建立在解釋人們如何行動的激勵理論之上的。”新公共管理理論尤其以公共選擇理論和新制度經(jīng)濟學中的委托理論和交易成本理論為其支撐點。
一是公共選擇理論。公共選擇理論認為，人類社會由兩個市場組成，一個是經(jīng)濟市場，另一個是政治市場。在經(jīng)濟市場上活動的主體是消費者(需求者)和廠商(供給者),在政治市場上活動的主體是選民、利益集團(需求者)和政治家、官員(供給者)。在經(jīng)濟市場上，人們通過貨幣選票來選擇能給他帶來最大滿足的私人物品;在政治市場上，人們通過民主選票來選擇能給其帶來最大利益的政治家、政策法案和法律制度。前一類行為是經(jīng)濟決策，后一類行為是政治決策，個人在社會活動中主要是要作出這兩類決策。公共選擇理論認為，在經(jīng)濟市場和政治市場上活動的是同一個人，沒有理由認為同一個人會根據(jù)兩種完全不同的行為動機進行活動I同一個人在兩種場合受不同的動機支配并追求不同的目標，是不可理解的，在邏輯上是自相矛盾的;這種政治、經(jīng)濟截然對立的“善惡二元論”是不能成立的。“經(jīng)濟”和“政治”是相互依從、相互影響的>正確地理解“經(jīng)濟”必須對“政治”有一定的了解，同樣，理解“政治”必須能夠理解“經(jīng)濟”。經(jīng)濟市場上存在供求雙方力量的相互作用，政治市場上也同樣存在供求雙方力量的相互作用。[8]公共選擇理論的獨到之處就在于它提出了一條解決政府困境的出路，即打破政府壟斷，建立公私機構之間的競爭，使公眾得到自由選擇的機會。
二是委托理論。莫(Moe)認為:“委托一模型是關系的分析性表述，在模型中，委托人一方考慮與另一方或人達成合約，因為他預期人隨后會選擇的行為將產(chǎn)生委托人所希望的結果。”(KiewietandMathewD.McCubbins)將關系界定為：“人被授權根據(jù)委托人利益……采取行動時，就形成了關系。”[1°]然而，在有限理性和機會主義的經(jīng)濟人假設下，人利益與委托人的利益未必一致,他可能去追求個人利益而把委托人的利益放在次要位置甚至以犧牲委托人的利益為代價，產(chǎn)生逆向選擇和道徳風險問題。就像莫隨后所指出的委托人所能解決的問題遠不只是找到一個合格的人，因為決不能保證人一旦被雇傭后就會按委托人的最佳利益行事……人心中有他自己的利益，因而只有在合約施加的激勵結構使得人追求委托人目標的行為對他自己有利的范圍內，他才會去實現(xiàn)委托人的目標。”在公共選擇領域，公民和代議者、代議者和政府官僚構成委托關系。政府官僚作為人根據(jù)顯明或隱性契約負責公共服務的供給，必須忠實執(zhí)行委托人的意愿，但是在實際的運作中，由于公共生產(chǎn)的非市場性質、激勵的缺乏和官僚機構的實際壟斷地位，政府機構存在嚴重的委托問題。官僚追求自身利益，在一定程度上與委托人的利益相沖突。同時，官僚與代議者擁有的公共物品和公共服務供給信息的種類和數(shù)量不同，官僚在這種信息不對稱中處于優(yōu)勢地位。委托理論認為解決委托問題的本質在于設計一種適當?shù)募顧C制，誘導人去追求委托人的目標。根據(jù)公共部門的特性,可以采取以下途徑來減少官僚的機會主義行為：一是篩選人。如果要選擇一個政府機構來從事所委托的某項任務的話，代議者可以比較有關多個人種種可能行為的例樣來減少逆向選擇問題。[11]二是引人市場機制。一般而言，私營部門的委托問題比政府部門的要輕。通過引人市場機制如簽約外包可以將政府部門委托問題轉移到私營部門中去，從而減少公共部門的委托問題;三是加強監(jiān)督。通過監(jiān)督能夠獲取人所掌握的信息，降低其討價還價的能力，從而抑制人的機會主義動機。四是制定激勵契約。采取績效工資制可以有效激勵個人，實現(xiàn)個體利益與共同利益的同時增強。委托理論成為新公共管理引入市場機制、加強績效管理、強化責任和監(jiān)督等主張的理論基礎。
三是交易成本理論。K阿羅(KennethArrow)是第一個提出“交易成本”術語的經(jīng)濟學家，他1969年發(fā)表的《經(jīng)濟活動的組織:有關市場選擇和非市場分配相關問題》一文中，明確提出了“交易成本”的概念。科斯(Coase)在《社會成本問題》一文中對交易費用的內涵做了進一步解釋，他指出：“為了進行市場交易，有必要發(fā)現(xiàn)誰希望進行交易有必要告訴人們交易的愿望和方式，以及通過討價還價的談判締結契約，督促契約條款的嚴格履行等等，這些工作常常是花費成本的而任何一定比率的成本都足以使許多在無須成本的價格機制中可以進行的交易化為泡影。”[12]也就是說，在科斯看來，交易成本就是不同經(jīng)濟主體在交易過程中進行談判、討價還價、搜集信息等所發(fā)生的費用。在科斯理論的基礎上，威廉姆森進一步發(fā)展了交易成本理論，他將交易費用進一步細分為事先的交易費用和事后的交易費用兩種‘。前者包括起草、談判和維護一項協(xié)議的成本，即與市場相聯(lián)系的交易費用：研究和信息成本，談判和決策成本、檢驗和履行成本。后者則包括:(1)當交易偏離了所要求的準則而引起的不適應成本》(2)為了糾正事后的偏離準則而引起爭論的成本“3)伴隨建立和運作管理機構通常不是法庭而來的成本，如管理機構解決交易糾紛的成本;(4)保證生效的抵押成本。[13]對于降低交易成本的途徑，新制度，綠濟學派提出了諸如自我實施合同、訂立不完全契約、調整公司治理結構等正式制度安排。另外，他們還意識到由正式制度安排所不能解決的問題，如道德風險、信用風險、機會主義等問題，這就需要諸如意識形態(tài)、文化等非正式制度來發(fā)揮降低交易成本的功能。[“]從交易成本的觀點來看，官僚機構壟斷公共服務生產(chǎn)的傳統(tǒng)模式無疑以巨大的交易成本為代價，無法實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，因此應運用市場檢驗或簽約外包將公共服務轉由非官僚機構承擔，降低交易成本。但是，利用官僚機構提供公共服務和利用市場都存在交易成本，問題的關鍵在于如何確定政府與市場兩者的合理邊界，使總交易成本達到最小。交易成本理論成為新公共管理簽約外包、分權化管理、國有企業(yè)民營化等主張的理論基礎。
2.私營部門的管理理論
