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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目績效管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵字】績效管理 建筑工程 標桿管理
一、標桿管理概述
標桿管理是一種用于衡量績效的管理工具且其管理作用非常有效。在應用標桿管理時，需要先選取同類企業或者同類績效的最優表現作為管理的標桿，然后針對其績效優秀的原因進行深入分析，并比較本公司績效與標桿公司績效的差異。通過差異的確定可以提出提高本公司績效的方案和計劃，然后執行方案并進行跟蹤性的評估和衡量。概括地講，標桿管理就是以行業內最優的績效企業為參考對象，通過對比來提升企業績效的一種績效管理方法。當前，標桿管理已經應用到質量管理、安全管理以及企業戰略等多方面，且其應用領域仍在不斷的擴展。
二、標桿管理的作用
標桿管理可以為組織和企業提供一種超越企業自身的管理思路，讓組織在評價自身績效的過程中發現自身變現的不足。并縮短企業自身與行業頂尖企業之間的差距。由于標桿管理的特性，其在具體實施過程中主要有以下幾個作用。
2.1標桿管理可以提高企業的潛在能力。作為一種有效的戰略管理方法，標桿管理可以讓企業找到與行業頂尖企業之間的績效差距，并明確企業自身在行業中所處的地位。在企業自身的發展和經營過程中，企業可以通過對比來發現與標桿企業之間差距并制定相應的戰略與措施。標桿管理讓企業認識到自身的不足并且激發出學習的動力與潛力，是企業向著學習型企業發展。實質上，企業在向標桿企業學習的過程中可以不斷地創造、獲得和傳遞信息，讓企業更好地適應外界的變化。具體到企業的經營過程中，企業可以通過與標桿企業的對比發現企業在質量、成本以及生產流程方面的欠缺，并學習標桿企業的優點應用到自身的發展中。
2.2標桿管理可以對評估和提升企業的績效。作為一種評價企業績效的有效工具，標桿管理已經應用多涉及范圍的各個領域。不同組織中的標桿管理者已經建立了標桿管理的知識網絡系統，并以此來進行標桿管理的經驗之談。在交通和溝通的過程中，標桿管理體系得到改進和提升。企業在自身績效管理過程中，可以通過設計合理的標桿來不斷提升企業的績效。標桿的設立和具有合理性，讓企業有達到的可能性，這樣企業才能具有實現標桿設計的信心，并更好地提升企業的績效。企業的標桿管理師一個企業對自身認識與規范學習的過程。合理的績效評價指標的設立需要建立在行業內外企業績效的識別基礎上。合理的指標可以更科學地評價企業的績效。
由于近些年國內建筑工程項目數量的增加，工程建設各個建設間斷都會有不同的問題暴露出來。同時，這些問題也引起了行業內部的關注。建筑工程具有投資多，工期長以及設計關系復雜等特點，因此在工程成本、質量以及安全等方面的標桿體系相對缺乏。這導致我國工程項目在績效管理方面不能有效地展開標桿管理。同時，有些企業盲目地選取標桿企業，這不僅不能讓企業的績效有效地提高，而且還會影響企業的正常的發展。具體來說，我國企業標桿化的企業管理主要存在以下幾個方面的問題。
3.1 績效管理走形式。目前，我們很多工程項目在建設過程中都進行了績效管理，并且大多數項目工程也有相對完備的績效管理制度和績效管理指標體系。但是很多建筑工程項目的績效都存在走形式的問題，這項工程項目的績效管理沒有實質地對工程項目進行限制，這造成了喝多不合理和不可行的結果。耗費了很多的人力、物力卻沒有真正提供項目的績效。
3.2 績效管理方向不明。很多工程項目在實施績效管理的時候并沒有把績效管理當作為一個指導性的衡量標準，而是把績效考核作為一種批評機制來對施工部門進行指責。這就會導致績效考核難以實現其提高工程項目績效的最終目的。
3.3 基層對績效管理缺乏認識。對于建筑項目來說，其都會按照相關的管理程序和相關的建筑驗收標準來實施。但是，很多建筑項目的管理者或者投資者不希望建筑工程項目出現問題，他們往往注重建筑工程項目本身不出問題，卻忽略了績效管理的正常進行。
四、基于標桿管理的績效管理指標體系
在建筑工程項目當中，質量、成本、進度和安全是其重要的四個基本指標。本問將從這四個方面進行探討和分析，并建立相應的指標體系。
4.1 質量管指標體系。質量管理指標體系主要從整個項目實施過程中對工程項目質量有關的方面入手。這其中就包括工作質量的保證體系以及相關工作人員的素質。關于工程項目的質量指標體系應該從施工質量保證制度、質量檢測及技術監測人員素質、工程質量合格率以及準時完工率幾個方面進行建立。
4.2 成本管理指標體系。建筑工程的成本管理對工程項目的預算有非常重要的影響，所以成本管理的績效是工程項目績效管理的一項重要的指標。對成本造成影響的主要為施工材料及設備、施工人員費用變動以及建筑工程施工資金的控制程度。
4.3 工程進度指標體系。建筑工程進度評估是工程項目管理里的一個重要的指標，其直接影響到工程項目是否能夠按時完工。對工程項目進度造成影響的主要為施工進度安排、施工準備程度、施工人員誤工率以及建材的消耗率等因素。
4.4 安全管理指標體系。對于建筑工程來說，對項目安全造成影響的因素不僅包括項目的事故發生率，還包括項目的安全保障制度。因此在項目施工過程中要針對這兩項設計相應的指標體系來進行安全管理。
小結：本文將標桿管理和建筑工程項目績效管理進行了有效的結合，為工程項目的績效管理提供了一種新思路。雖然標桿管理可以有效地進行工程項目的績效管理，但是我國基于標桿管理的工程項目管理相關研究較少，需要進一步地深入研究。
參考文獻：
[1]王利軍，盧澤宇，陳強.路橋施工項目標桿管理研究[J].交
通企業管理.2014（02），59-61.
[2]李超梁.建筑施工項目預算及成本控制分析[J].科技創新
與應用.2014（03），206.
關鍵字：EPC項目績效管理管理體系協同
Abstract: EPC has more and more become now international engineering project implementation of the contract mode, EPC model has its own characteristics and advantages. This article through to the EPC project general contracting performance management problems are analyzed and summarized, construct the project performance management system, and finally emphasizes the EPC performance management be emphasized cooperate with each other, to realize through the performance management mode of EPC contract performance improvement.
Key word: EPC project performance management management system synergy
中圖分類號：C931 文獻標識碼：A文章編號：
在我國，EPC總承包方式采用了將近20年，已經具備了一定的成功的經驗，EPC總承包方式得到國家的大力推廣，在一些大型石化、化工、冶金、核電站和水電站等工程EPC總承包方式所占的比例的越來越大。2004年建設部印發《工程項目管理試行辦法》，2005年頒布《關于加快建筑業改革與發展的若干意見》，提出要進一步加快建筑業產業結構調整，大力推行工程總承包建設方式，我國工程總承包已經進入了一個新的發展時期。
一、EPC總承包模式以及項目績效管理相關概念
1、EPC總承包模式
EPC工程總承包模式是英文Engineering-Procurement-Construction，即設計、采購和建造模式的縮寫。EPC總承包是指一個總承包商或者承包商聯營體對整個工程項目的設計、設備和材料的采購、工程施工、工程的試運營直至交付使用的全過程、全方位的總承包。[5] EPC項目也就是通常所說的交鑰匙工程，在EPC總承包模式下，業主只與總承包商簽訂工程總承包合同，把工程的設計、采購、施工和試運行服務工作全部委托給EPC總承包商負責組織實施，業主介入具體組織實施的程度較淺，只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。作為總承包商，必須有很高的專業技術和管理水平?？偝邪坛袚擁椖拷ㄔO過程的大部分風險。該類項目一般規模較大，完成項目需要的知識領域非常廣，知識量非常大。EPC總承包商可以將項目細分成具體小環節交由分包商負責。
2、項目績效管理
“績效管理”概念始于20世紀70年代美國管理學，隨著80年代和90代人們對人力資源管理理論和時間的逐步重視，績效管理作為一個系統人被管理學家、經濟學家全面的用于人力資源管理、企業組織架構評價、項目控制和過程激勵等各個方面，以最終實現項目目標和企業發展戰略。目前普遍接受的觀點績效管理“是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來”。
項目績效管理理論作為一種管理思想和方法論，在國外有著40年發展歷程，在各國管理學家努力下越來越成熟和完善，在各個領域得到積極推廣和應用?？冃Ч芾砜醋魇且粋€測量和評估的過程，管理者與員工之間創造互相理解的途徑，那么績效管理是管理員工績效的系統；如果把績效管理與組織戰略、核心能力、組織文化建設聯系起來，績效管理則是組織獲得持續競爭優勢的一種手段、工具和方法。
二、EPC項目總承包績效管理問題分析
1、影響EPC項目團隊績效的因素
國內外許多學者對于團隊及項目團隊的績效影響因素進行了深入的研究?？冃У腟OME模型認為，影響績效的因素分為內因和外因，內因是技能(Skill )和激勵(Motivation )，外因是機會(Opportunity)和環境(Environment )。從SOME模型可以看出，一個績效卓越的項目團隊，必須做到:掌握熟悉的完成項目的技能、對項目成員的有效激勵、良好的項目運作資源、環境和機會。
選擇EPC項目一般是個工程量大、涉及技術先進、流程工藝復雜的系統。其項目團隊是一個相對復雜的系統。EPC工程總承包績效管理實施系統的要素在人員組織方面包括:工程總承包商、分包商和供應商，流程方面包括設計、采購、施工。整個績效管理系統應該把業主、PMC(監理)、政府機構、第二方機構都包括為內在影響因素。工程總承包項目績效管理系統的環境包括:政策、法規、自然條件、經濟條件、社會條件等。系統輸入包括：原材料、設備、技術等。系統輸出即為滿足各方面需要及要求的工程項目。項目能高效的順利進行成功完成，EPC項目構建的績效管理系統必須考慮到這些因素的影響。值得注意的是這些外因內因單個獨立對整個項目產生影響，同時，各個因素又會相互作用產生其他影響。
2、構建EPC項目績效管理體系
績效管理是識別、衡量、傳達和獎勵員工的重要才能和績效水平，從而使公司的生產力水平達到最高的一種逐步定位方法；它不僅可以對員工定位，也可以
針對公司定位?？冃Ч芾砜梢约ぐl績效的提升，許多業績提升項目的失敗正是由于缺乏合理的績效評價。績效管理是項目團隊發揮主觀能動性、加強組織競爭力的中心環節。對EPC項目團隊進行有效的績效管理必須準確把握團隊績效內涵，構筑一套完整的并適合于項目團隊特點的績效管理體系，并進行全面、多角度、細致的論證?？冃Ч芾眢w系結構如圖：
三、EPC項目績效管理的協同
績效管理的系統能夠使項目實現：獲得速度優勢，實現速度經濟；相互借助核心競爭力，避免競爭損失；共享信息、知識、資本、產生協同資本，實現各下屬企業或部門邊際收益遞增；降低交易成本，增加企業的收益；分享較高的資產專用性，降低研發成本，分擔投資風險；減少庫存，實現即時交貨，降低庫存成本；防御掠奪者、最終實現組織整體績效。
績效管理的協同一個關鍵是整體意識?，F代競爭是核心競爭力與綜合實力的競爭，面臨的自然社會環境復雜多變。企業之間競爭加劇的同時聯系也日趨緊密， EPC項目的特點和操作方式要求項目績效管理是跨公司、跨部門、跨團隊的。必須把各個分系統實現資源整合、協同應用。
績效管理是一個過程，并且通常被看做是一個循環，這個循環分為五個步驟：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用。在整個績效管理中首先確定好績效評價的維度。確定EPC團隊的績效評價維度，可以從傾向于績效的團隊結果或者傾向于績效達成的過程即從執行流程的角度兩個方面達成。最后，剔除一些不合理項并且合并重復的因子，將從這兩個方面所得到的維度綜合起來。一般項目團隊策略目標的維度可以為信息維度、人員維度、流程維度、目標維度。在績效管理實施中確保其維度的實現協同，就任務執行流程而言，確定了團隊負責的重要執行步驟和工作移交，進一步地明確：在這些執行步驟和工作移交中，分別是由哪些團隊成員完成的，即是團隊成員的評價維度。最后，再經過分析整合，去掉重復的維度，形成團隊成員的評價維度。 這樣就將組織績效、團隊績效和成員績效統一起來，保證組織績效、團隊績效和員工績效三者的統一，形成各個分系統的協同。
根據EPC績效管理的協同特點，實現績效管理體系的協同首先將EPC項目作為一個系統，提升組織的績效層次之間的相互依賴和相互作用。進一步認識組織內部和外部“生態系統”的各個部分(業主、工程進度、工程質量、薪酬體系、技術和組織結構等)是如何彼此聯系的，從而提高組織或個人績效。在組織績效管理系統的結構效應和規模效應分析、多層次激勵效應分析、受限生成過程分析的基礎上，在設計各層級部門或員工的目標及考核指標體系，合理的考慮EPC項目組織現有的組織管理控制系統協同設計績效實施監控系統和績效評估系統，結合組織績效管理系統涌現的正反饋機制分析協同設計組織的績效反饋系統、績效改進系統和績效導入系統。
四、結論
本文根據EPC項目特點和項目績效管理的實施，對項目管理團隊內部的各環節如何實施績效考核等問題進行了一些探索，并結合多年實踐體會提出了一些自己的見解和思路。但由于績效考核工作本身的系統性和復雜性，以及本人的水平所限，只是在總結己有研究成果的基礎上，對EPC項目績效管理體系的構建、實施和考核結果的應用等方而進行了一些基礎性的研究和探討，在績效管理理論推導和定量計算略顯不足。
五、參考文獻
【1】 董家廣，基于系統科學思想的EPC工程總承包項目質量管理，天津大學，2007
【2】王伍仁，EPC工程總承包管理，北京：中國建筑工業出版社，2008
【3】 胡德銀，我國工程項目管理和工程總承包發展現狀與展望，中國工程咨詢，
當前由于我國體制及一些制度的缺陷，水利工程重建輕管的問題依然存在，尤其是財務管理工作滯后，比如存在資金缺乏統一管理、會計核算不規范等很多問題，具體表現在以下幾個方面。
（一）項目法人責任制本身帶給財務管理活動的制約較大
目前水利工程項目中推行項目法人責任制雖然取得了一些成果，但是在現場管理等問題上還存在很多弊端。①預算編制問題，經常出現超概算現象。由于一些水利項目都是中央和地方政府共同出資建設，在概算定額本來不高、勘測設計資料收集不夠全面的情況下，往往由于地方財政資金很難到位等因素的制約，壓縮投資額的事件時有發生。②難以控制工程質量和工程成本。由于工程建設周期延長，很容易導致工程質量難以達到業主要求，出現無法據實折價計入工程成本的問題。③內部控制效果差。通常，水利工程項目建設單位同時又是管理主體、責任主體和監督主體，這種管理模式對于內部控制的執行和評價造成了諸多障礙。比如一些水利工程的項目招投標工作存在暗箱操作，借用資質、圍標和串標問題，極易滋生腐敗問題。
（二）資金管理財務分析單一，尤其是資金財務費用控制方面
當前世界范圍內金融風險頻發，水利工程項目管理的外部環境不斷變化，面臨的財務風險也在逐日加大，這就需要我們加強對項目資金的管理，但是一些水利工程管理部門還存在諸多問題。①對項目資金管理的財務分析單一，缺乏對項目資金合理配置的指導意義，不利于降低財務費用。②水利工程投資管理模式不科學，存在資金投資失控的現象：由于水利工程可行性研究前期論證不充分，導致決策失誤，投資浪費；出現未按規定專款專用的違法違規行為，比如緩撥、欠撥、截留、隨意調整計劃等現象屢見不鮮。
（三）財務風險意識淡薄，成本管理能力不強
①一味迎合業主和監理的認可，很多水利工程施工企業片面追求施工進度，造成資源的浪費和過度投入，缺乏一套完備有效的責權利相結合的成本管理體系。即便建立了成本管理責任制度，也存在認識上的誤區。比如調度人員為了搶工期，盲目增加資源投入；工程技術人員由于圖紙審查不認真導致設備材料的二次倒運等。②成本管理與會計核算不適應。比如在記賬、做報表時為了核算而核算，與成本管理嚴重脫節，導致會計信息利用率較低。③一些水利工程施工企業為了中標，過分追求眼前的利益，從而盲目進行項目投資，增大了財務風險，很有可能引起財務透支。
（四）績效考核機制落實不到位
隨著現代管理理論的發展和實踐，對水利工程量化管理的需求也在與日俱增。但是我國很多水利施工工程的績效管理基本處于簡單地考核階段，缺乏有效性：①績效管理觀念落后，還未建立起適應工程發展需要，囊括績效計劃、績效輔導與反饋、績效考核、結果運用多環節的績效管理體系；②績效指標設計不科學。一些水利工程的績效標準設計與工作的相關性不強，指標不明確，操作性很差，指標之間的權重設定找不到合適的辦法，而且定性指標過多，定量指標太少，主要憑經驗或主觀意志來確定，因此其嚴重缺乏科學的依據。③績效管理過程缺乏溝通。目前很多水利工程施工企業僅僅重視考核結果，而忽略了考核過程中的雙向溝通，考核結果經常直接被歸檔，缺乏進行分析和有效的反饋。④績效評價準備不充分，對工程項目管理績效評價的重要性認識不足，片面地認為績效評價僅僅是簡單指標的疊加，缺少科學的考核方法。
二、提高水利工程財務管理水平的對策
（一）不斷加強水利工程的內部會計控制管理
通常來講，內部會計控制是我國水利工程財務管理的重要組成部分。鑒于其復雜性和綜合性的特點有以下建議。①創新和完善水利工程會計制度，比如通過設立專門的水利工程建設資金賬戶建立集中支付機制；建立內部獨立審計機制，第一時間發現內部會計控制的漏洞并進行處理等。②鑒于水利工程通常為大型基建工程的特點，需要不斷健全水利工程內部組織結構，比如科學設置部門崗位：項目立項階段，設立可行性研究、決策、資金預算和預算審核部門；項目實施階段，設立資金審批和資金支付部門；項目驗收階段，設立項目審計和決算部門。③大力提升會計審計人員綜合能力：加強財務會計人員的道德素養培養；加強財務會計人員的專業知識的培訓，尤其是增加對水利工程項目專業知識的學習；，合理安排會計人員的崗位編制，加強員工之間的相互監督，從而提高會計審計人員的整體素質。
（二）多舉措提高水利工程的項目資金管理
水利工程的資金管理，貫穿項目管理的全過程，從項目資金籌集融資──投入運行──工程竣工──驗收交付運營，需要加強這個資金循環流轉全程的管理。①建立健全項目的資金風險機制，摸索出具有水利項目特色的財務費用控制體系。比如增加對水利工程管理有指導價值的財務指標，從而能夠全方位地反映工程資金的運行情況，為信息使用者提供具有參考價值的財務信息和數據。②不斷建立和完善水利工程項目實施的投融資機制，組成由政府、水利專家、業主及其他利益相關者共同參與的投資決策機制，從而提高工程立項和實施的專業性，推動投資決策的程序化及規范化。③建立有效的?？顚Ｓ帽O管制度，資金的使用要與項目的建設進度相匹配，按照項目建設完工進度逐次使用資金，有效防止資金被擠占和挪用的行為。
（三）建立和完善水利工程的成本核算制度
①根據不同的水利工程項目的規模和施工難度等，實行以權責發生制為基礎的會計核算原則，有利于水利工程項目管理層全面把握投資水利項目的盈虧情況。②抓住成本管理的關鍵點：工程立項前期需要加強合同管理與各方協調力度，明確各方職責和義務，建立參建各方捆綁式的考核機制；在項目招標初期，設置工程的“退出機制”，以履約保證金為重要依據，對未能按時按量、推諉參建方進行及時地清退。③大力推廣先進的成本管理方法，需要依據施工成本計劃、進度報告、工程承包合同、工程變更和施工組織設計等進行科學合理的編制，實現水利工程成本的動態控制，及時制定和調整成本控制措施。
（四）建立有效的績效評價體系
首先，工程項目部管理人員的績效具有隱性的特點，不易量化，施工工序錯綜復雜。由于項目部為臨時性工作場所，從經營成本的角度出發，工程項目部配置的各類管理人員非常有限，僅依靠工程項目部配置的人員難以從更深層次組織項目部績效考核工作。
其次，管理人員的績效具有多因性，績效的優劣不是取決于單一的因素。如造成工程項目部經營成本不理想的原因除項目部經營管理團隊內部因素外，可能還有該工程中標價格本身偏低、原材料價格上漲過快、業主方面管理問題、協作單位原因，甚至所在地區水文、天氣、政治環境也會對工程項目部造成一定的影響，更多的時候是多種因素共同作用。
最后，反映管理人員績效結果的數據收集難度較大。某些工作內容雖然可以量化，但考核數據收集、審核難度大，成本也很高，這類考核方式往往不能適應施工項目部短、平、快的工作特點，難以取得預期的效果，反而增加了工程項目部管理的難度，最終往往不得不放棄?；谏鲜龉芾砣藛T績效考核的難點，使得絕大多數電力施工企業對管理人員的考核采用傳統“定性”考核辦法，考核結果受主觀因素影響較大，很多時候打分變成了“人緣分”，造成管理嚴者得罪人多，得分越少的不利局面，不但影響管理人員工作積極性，而且影響管理工作的正常開展。探索一條適應電力施工企業工程項目部管理崗位工作人員特點的考核體系勢在必行。
電力施工企業工程項目部管理人員績效薪酬設計
通過對國內電力施工企業工程項目部管理模式的分析，針對目前電力基建施工企業工程項目部管理人員績效薪酬管理現狀，結合筆者在電力施工企業多年實踐運用的結果，電力施工企業工程項目部管理人員績效薪酬設計應將單個工程項目部管理人員作為一個整體來考核，通過選取反映工程項目部經營效果的關鍵績效指標，使全體管理人員績效薪酬與之捆綁關聯，形成工程項目部這一利益共同體，也有助于工程項目部團隊營造，并最終實現工程項目部績效管理費用的目的?？冃匠甑挠嫲l方式應采用過程績效薪酬考核計發與竣工考核計發相結合，首先計算和確定工程項目部在正常經營狀態下各管理崗位人員可取得的績效薪酬標準額。在考核期內，全部工作均按目標完成時才能獲取與標準獎勵額相等的績效薪酬，如果某項關鍵指標未完成，則要扣減一定比例的績效薪酬；竣工考核計發績效薪酬則是在工程竣工結算完成后根據經濟指標情況給予工程項目部管理人員計發的績效薪酬，達到對項目部長期的經營績效管理的目的。
1.績效薪酬標準額的確定
績效薪酬標準的確定應首先從工程項目部項目經理的績效薪酬開始，其他管理人員可參照項目經理一定比例確定。工程項目部項目經理的績效薪酬標準可依據所在地在職職工社會平均工資、項目調整系數、工作區域調整系數及員工崗位任職情況4項內容確定。在職職工社會平均工資根據政府公布的數據確定，項目調整系數則根據機組容量、技術含量、管理難度、機組臺數、工期壓力等因素綜合確定；區域調整系數則依據項目所在地域環境、安全風險、交通便利條件等因素綜合考慮；另外，還應適當考慮任職者個人的崗位資歷、技能（技術）等級方面的因素。績效薪酬標準為稅前金額，其中已包含加班加點費用、各種津貼（補貼）和個人應繳納的社會保險、住房公積金、年金等。其他管理人員的績效薪酬標準則按項目經理標準的一定比例計算，同時給予工程項目部一定權限，在規定比例的基礎上根據實際情況對比例進行一定幅度的調整，以此確定工程項目部領導班子其他成員（項目副經理、項目總工程師、黨總支書記）及管理人員的績效薪酬標準。
2.甄選工程項目部關鍵績效指標
關鍵績效指標的制定必須遵循SMART原則，即具體性、可度量、可實現性、相關性和時限性。作為電力施工企業，應明確進行工程項目部管理人員績效管理的目的是為了使公司及時發現各單位工作中出現的偏差，進行必要的績效輔導，進而提高和改進工程項目部的管理工作，并最終提升公司整體經營業績。工程項目部各級管理人員代表公司經營整個項目，應把公司整體的利益放在首位，確保公司各項目標的實現。根據績效指標制定的原則，結合電力工程企業的特點，從公司年度主要工作目標出發，將總公司整體經營目標層層分解至各工程項目部，最終形成各工程項目部的關鍵績效指標。筆者通過對電力施工企業工程項目部生產經營特點的研究，采用魚骨圖（見圖1）的關鍵績效指標分解方法，對工程項目部績效考核采用五大類關鍵指標：安全、質量、進度、成本、綜合治理。
3.關鍵績效指標的量化與考核
在確定了對工程項目部關鍵績效指標的考核內容后，為便于績效結果的核算和考核，應對各績效指標進行量化，不能量化的也要細化，并確定相應的考核標準。工程項目部安全指標的量化，應對照公司年度安全目標，對安全指標等級進行歸類，然后對每類指標的考核標準進行描述，對一些未列入年度安全目標但可能對工程項目部安全管理有較大影響的內容也應補充列入，最終確定評分標準。質量指標的量化過程與安全指標類似。進度的考核是電力施工企業的一個重點和難點，由于進度的控制受多種因素影響，在進行進度指標的考核與績效薪酬計發時應給予全面考慮。工程項目部施工進度也是業主方重點關注的內容，因為發電機組的建設期持續越長，業主方所要付出的建設成本也就越高，一般在施工承包合同中對進度和工期均有明確的要求，未按要求移交商運的，承包單位可能要面臨巨額的罰款風險。為做到對進度的考核量化，對于單個工程項目部的進度考核，可選取所在工程項目部對進度或工期有影響的節點作為關鍵節點進行，按計劃及合同工期作為考核點，同時需確定在特殊情況下的進度調整原則。成本考核中，為體現對工程項目部成本管理的過程監控，可采取成本偏差率RCV（RateofCostVariance）作為考核指標，按照實際進度的計劃成本（BCWP）和實際進度的實際成本（ACWP）的比較結果來確定。
4.考核結果在績效獎勵上的應用
對于工程項目部管理人員績效獎勵的計發分為兩部分進行，即月度計發績效薪酬與完工計發績效薪酬。月度計發績效薪酬的依據是當前指標的完成情況，完工計發績效薪酬則是從項目經營長遠出發的，側重點在于工程項目部整體經營的考核。單個施工項目部，往往在工程結束后很長時間內才能完成工程竣工結算、資金回收等工作，因此，對于項目部相對重要崗位人員，采取從月度標準績效薪酬中預留一定比例到工程最終竣工結算完成后再計發，并且根據風險與獎勵對等的原則，對預留的部分績效薪酬進行獎罰分明的考核。
（1）月度計發績效薪酬。月度計發績效薪酬與關鍵績效指標的考核結果直接掛鉤，按以下方式計算獎勵：月度計發績效薪酬=個人月績效薪酬標準-∑月度考核各要素扣減額指標要素的扣減是在指標量化的結果的基礎上，明確相應的扣減標準，如安全指標扣減標準，當出現某類安全事件時，則扣減一定比例的績效獎勵標準額。再如項目部里程碑節點的考核，給予每個量化的考核節點一定的獎勵扣減比例，在未按期完成時，則扣減工程項目部管理人員相應比例的月度計發績效薪酬。工期有所調整的，按調整后的里程碑計劃完成時間考核。結合電力工程施工的特殊性，最終關門節點（機組移交商業運行）如期完成且施工過程中未涉及進度合同罰款的，可返還一定比例的過程中已經扣減的績效薪酬；最終項目成本可控的，則應全額返還?？紤]到員工個人生活基本保障，關鍵崗位人員績效薪酬計發時，如當月扣減比例較大時，則按一定標準保底計發。
（2）完工計發績效薪酬。完工計發績效薪酬主要與項目貢獻額、結算及資金回收考核因素掛鉤，按月預留，完工后考核一次性發放。其中考核調整系數根據項目貢獻額、項目結算、資金回收情況確定；當最后核算的完工計發績效薪酬小于零時，不計發該部分績效薪酬；如項目結算后實現超目標考核利潤，則可在超額利潤的基礎上對項目部經營班子成員額外給予獎勵。
結語
各區、市政府各部門深入開展績效考評工作，在總結去年試點工作的基礎上，修訂完善績效考評指標體系，適度調整考評范圍，整合考評資源：一是結合實際，制定出《2015年度績效考評工作方案》，實施目標任務的全過程監督。二是廣泛開展公眾評議活動。繼續修訂完善滿意度測評方案和樣本框，圍繞履行職能職責、加強制度建設、提高效能效率、改進工作作風、遵守工作紀律和廉政建設情況，廣泛征求服務對象的意見建議，傾聽群眾呼聲，自覺接受社會各界監督；三是選擇市委、市政府（區委、區政府）確定的重點項目，民生事實工程實施績效評估。
市績效辦根據《2015年度市行政機關績效考評方案》，采取績效自評、指標考評、公眾滿意度測評、察訪核驗、領導評價以及綜合考評等方式對各區、市政府部門進行績效考評。
1.強化績效管理的監督檢查。各區、市政府各部門要圍繞市委、市政府確定的2015年工作任務的推進和落實，做好選題立項工作，將績效管理、績效考核、績效監督、績效問責各環節融為一體，認真開展績效管理專項監督檢查。
2015年涉及到自治區績效考評有關指標的部門單位，要加大過程管理和節點監控，發現問題及時糾正，確保目標實現。
2.加強招商引資績效管理監督檢查。市經濟委員會牽頭組織對招商引資項目建設服務過程中的工作效率和服務質量進行監督檢查，重點監督檢查涉及項目建設的有關法律法規和政策落實情況，保證政令暢通，促進工作人員廉潔勤政，規范行政行為，提升機關辦事效能和服務水平，努力實現招商引資項目服務零障礙，著力營造一流的發展環境。
3.加強對“十大工程”及民生實施工程項目的績效管理檢查。市發展和改革委員會按照市委、市政府《市“十二五”建設“十大工程”2015年推進計劃》規定要求，對重點工程項目基本情況、推進狀況和存在問題等信息及時進行采集分析。會同市政府有關部門對重點項目每季度組織一次集中督促檢查，年終組織建設進度績效考核；市績效辦對單項重點工作和重大項目，采取不定期、不定形式進行檢查和抽查。在督促檢查中及時發現問題、解決問題，督促目標任務順利實現。
4.認真開展明察暗訪工作。市績效辦要對各區、市政府各部門及其工作人員遵守工作紀律、履行工作職責、改進工作方式、優化服務質量、提高行政效率等方面進行監督檢查，努力塑造勤政、廉潔、務實、高效的機關形象，結合糾風工作邀請績效管理監督員開展對重點窗口單位評議活動，廣泛征求各方意見和建議，持續改進工作作風。
三、深入推進行政審批制度改革
1.開展行政審批事項清理工作。市法制辦會同市編委辦、財政、發改委等部門研究制定清理工作方案，推動取消調整下放行政審批事項，依法清權確權工作，編制行政許可目錄。加大對保留行政審批項目及流程的監督檢查，修訂行政許可指南，規范審批行為，提高審批效率。
2.積極推進電子政務建設。加快市、區兩級電子監察系統建設，逐步建立高效便捷實現網上各類信息查詢、網上審批等服務職能，督促指導有條件區、部門單位開展電子監察系統建設，早日實現與自治區聯網。
四、加強效能投訴問題的受理和查辦工作
認真受理群眾投訴。建立市、區兩級效能投訴反饋網絡和調查處理工作機制。加大對辦理投訴件的督辦和反饋力度，不斷提高投訴處理的質量和水平。及時查辦效能投訴中發現的突出問題，嚴肅查處行政不作為、慢作為、亂作為等行為。建立效能投訴信息月報送制度，各區、市政府各部門每月5日前向市績效辦報送效能投訴受理情況。按照國家和自治區相關規定和要求以及《維吾爾自治區行政效能投訴處理暫行辦法》，結合實際，進一步加強行政問責制度建設，探索建立發現問責案件線索和問責程序機制，不斷加大問責力度。
五、加強理論研究和宣傳培訓
1.拓寬績效管理理論研究工作。指導各區、市政府各部門深入研究績效管理工作遇到的熱點、難點問題，認真總結在試點工作中形成的成功經驗和做法，指導績效管理工作扎實推進
關鍵詞： 工程項目團隊；績效評價；績效考核；保障措施
當前國際國內工程建設及相關領域的企業也廣泛采用團隊的組織形式進行作業。工程項目團隊，就是一種具體的項目團隊表現形式。它是一個工程項目建設成功的關鍵，當前我國工程項目的建設面臨的內外環境是非常復雜和多變的，在這種復雜的環境下，對工程項目團隊的績效評價體系進行研究是有必要的，在工程建設中也越發顯得重要。那么工程項目團隊績效評價體系要想有效實施，建立和完善績效評價實施的保障措施是非常有必要的。
一、工程項目團隊的概念及特征
工程項目團隊，是在工程項目的建設與管理過程中所組建的項目管理團隊。它是項目團隊一種比較特殊的形式，同樣必須由一組特定的個體成員所組成，也必須受到項目經理的直接領導，唯一的不同的是工程項目團隊的特殊項目目標，因此，工程項目團隊的特殊之處在于，其工作的主要形式是工程施工和工程管理，團隊工作的成果主要是建筑或構筑物等大型固態產品。
工程項目團隊有其獨特的特征，首先我們應該強調的是工程項目團隊作為項目團隊的一種特殊類型，它具有一般項目團隊的所有特征。依據工程項目團隊的概念和其特殊的項目目標，它有著成員之間專業互補性、存續時間長、產品的特殊性、項目內外環境復雜等獨特的特征。
二、績效評價體系的概念及內容
績效評價體系是指保證績效評價工作順利實施與績效評價結果科學性的機制與系統的總稱。它是依據公司的戰略目標和計劃制定的，為了保證公司目標順利與成功執行的一整套全面的科學的績效評價體系，它既是績效管理思想的體現，也是績效評價工作的操作方法?？冃гu價體系是企業的績效管理系統的一個子系統，它與績效管理系統有緊密的聯系而又獨立作為一個整體的系統存在。它的內容主要有：績效評價的指標體系與指標權重體系、績效考核實施的方法、績效反饋、績效評價結果的運用和績效考核工作有效實施的保障措施。
三、工程項目團隊績效評價體系實施的保障措施探討
1、加強績效考核知識的宣傳和培訓
在績效考核工作實施之前，對團隊成員和管理層應該以不同內容和方式進行績效考核知識的培訓。對管理層進行績效知識培訓，有助于其績效考核理念的建立和提升，從而更好地支持、理解和推動工程項目團隊的績效考核工作。對于團隊成員，通過培訓可使他們建立績效考核的基本概念，了解績效考核的目的、意義、流程和方法，從而使他們理解和支持公司項目團隊的績效評價工作，進而他們就會積極參與到績效考核的工作中去，這也是績效考核工作順利實施和取得成功的基石。同時，對績效考核過程中如何科學合理的制定評價目標、評價標準、進行有效的績效溝通、績效反饋、績效考核偏差和避免的方法等知識進行培訓，從而為績效評價工作能夠公平公正、客觀、成功地實施奠定基礎。
2、強化公司管理層對績效考核工作的支持
績效考核工作的實施最終是需要團隊績效和個體績效掛鉤的，因此，在實施績效考核工作的過程中通常會發生一些沖突，尤其是在公司實施績效考核工作的初始階段，由于績效評價體系自身的不完善、團隊成員對考核工作了解不深和對績效評價體系變革的內心恐懼等因素，使得一部分團隊成員對績效考核工作持不支持或觀望的態度，其中甚至包括某些管理層由于擔心得罪他人，從而對績效考評工作敷衍塞責。為了績效考核工作能順利地按計劃實施并取得良好的績效評價效果，公司高層領導和管理層的充分支持是非常重要的。因此，一方面公司應通過各種有效形式進行廣泛地宣傳，使工程項目團隊全體成員對績效評價體系有一個比較全面客觀的認識，另一方面要強調團隊績效與個人績效的平衡性，即以團隊績效為主，個人績效為輔，以更好地促進績效考核工作的順利實施，并為取得預期的績效目標提供管理上的支持。
績效考核工作是一項持續的長期的動態改進系統。隨著公司的員工對績效考核工作的逐漸了解與熟悉，在團隊成員心目中建立起績效考核的理念，運用系統科學的考核工具，在公正、客觀、全面地考核團隊成員績效的基礎上，實行多勞多得，唯才是舉，真正地實現能者上、庸者下的激勵機制。
3、加強績效考核過程中的溝通
溝通貫穿于績效評價管理工作的全過程，在績效考核的工作也具有很重要的作用，從績效考評目標的制定到考評結果的運用都要進行有效的溝通，可以說，在某種程度上績效考核工作的成敗取決于有效的溝通，不溝通的績效考核即是為了考核而考核?？冃гu價的最終目標是為了提高公司員工的工作能力，進而推動企業快速的發展，因此，績效考核后的結果反饋工作是很重要的。員工與員工、管理層與員工要進行充分有效的溝通，肯定他們取得的成績，并鼓勵他們繼續發揚工作好的方面，分析存在的績效問題，幫助員工找出問題的原因，以便在今后的工作中得到持續改進。
4、健全績效考核的運行保障
為保障工程項目團隊績效評價體系順利的實施，并取得預期的績效考核效果，考核過程中的運行保障措施是非常必要的，我們認為工程項目團隊績效評價體系的運行保障主要包括以下三個方面。
(1)健全績效考核推進機構。為了更好的對考核工作進行監督、對績效考核實施過程中遇到的問題進行溝通協調，需要職位級別較高、人力資源管理素質較高的支持管理團隊，即在實施績效考核工作前，應該健全包括公司高層領導、管理層、人力資源專員、考核工作方案實施的行業專家和外部顧問專家組成的績效考核推進委員會。
(2)制定績效考核制度。通過制定公司的績效考核的相關制度，可以起到明確績效考核實施過程中各部門及人員的權限與職責、績效激勵制度和績效考核工作的流程，并明確考核主體、考核周期和考核方式的目的。為了更好的解決績效考核過程中出現的問題，需要建立績效計劃、績效實施、績效輔導、績效反饋和績效結果運用制度，保證績效考核工作公正、客觀、有序地進行。
(3)強化績效考核運行中的審查。在績效考核運行的過程中，定期組織考核績效委員會對績效考核工作的實施情況進行審查和評定，審查的內容主要有以下幾個方面：及時掌握績效考核工作的進展情況、督促考核工作按要求和計劃地有序推進、及時發現績效考核實施中存在的問題并提供解決方案、及時為績效考核工作提供必要的幫助和資源支持。
5、績效評價體系的持續動態改進
績效考核工作的效果并不是立竿見影的。然而，由于對績效考核的認識上存在誤區，很多企業在剛開始實施績效考核的工作時，看不到立竿見影的考核效果，便完全否定績效考核的作用，因此，他們把績效考核當成了一項任務去完成。在每年的年中或年末，根據公司的部門的績效目標和標準，對團隊成員及團隊管理層進行考核，績效考核工作結束后，再也不會過問了。實際上，工程項目團隊績效的改進與提高是一個螺旋式上升的過程，它是在不斷地發現項目團隊的績效問題、改進團隊績效和再發現團隊績效問題的循環過程中實現的。
關鍵詞：國企 施工企業 績效管理
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，國有施工企業要進行成本控制，提升效益，進行績效管理都是非常必要的?？冃Ч芾韺τ谔幱诔墒炱谄髽I而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。本文就以筆者近幾年參與的一家國有施工企業績效考核管理工作為例，談談如何在國有施工企業開展績效管理。
一、在施工企業開展績效管理首先是建立績效管理體系，構建管理體系分三步走：設計績效管理制度、制定績效管理指標、確定績效考核的內容
筆者所在的施工企業是以市政工程為主的施工企業，具有市政公用工程施工總承包二級資質和房屋建筑施工工程總承包三級資質，公司承擔本市絕大部分給水、排水管道和部分水廠、污水廠、給排水泵站的建設、改造施工任務，技術人員及職工近200多人。工程成本是反映企業經營效果的綜合指標，作為施工企業，加強工程成本管理，不斷降低成本，尤其具有十分重要的意義。
2005年為加強成本控制，強化企業管理，筆者所在的公司管理層決定推行績效管理。先是聘請專業咨詢管理公司進行績效管理策劃并對基層管理骨干進行培訓，建立了績效管理制度，并成立了以總經理為組長的績效管理領導小組，下設績效管理考核工作小組負責日常的績效管理考核工作。績效管理考核小組根據各基本部門的工作職責制定相應的績效考核關鍵指標（KPI），并分解管理指標，確定了具體的考核內容，考核指標分為定性指標和定量指標，定量指標的考核由財務部門根據各基層部門的實際完成工作量進行核算，定性指標有考核小組每月進行考核評分，兩者的結果綜合后得出被考核部門當期的績效總分，最終由核發各基層單位效益獎勵。
績效考核每月進行，對被考核單位進行考核評分，年終進行總評價，并視考核結果進行年終評先表彰及核發獎勵。
績效管理啟動當年，公司總共完成近2億工程量，職工收入也相應增長，職工能積極的對待績效管理，也反過來推動了績效管理的良性發展。
二、在施工企業開展績效管理，其次是應根據企業的發展情況和職工的具體情況持續進行改進，才能達到促進企業管理
筆者所在的企業的績效管理也同樣是持續調整改進的過程，2006年，根據集團組織機構調整，調整為以工程施工為主的建筑企業，績效管理相應調整考核單位及考核指標，梳理考核主線，確立了以工程施工、竣工、歸檔、結算、資金到位為主線的考核流程，以工程項目為考核主體，明確工程各流程的責任及完成時限，有效的推進工程的各項工作，同時積極開展績效管理的溝通，與各基層單位多次協商后簽訂績效責任書，并作為年度績效管理的依據；2007年引入項目管理軟件，利用網絡信息管理平臺進行考核管理，各考核基層單位在不同的終端可以及時查詢和填錄工程進行情況，管理效率大大提高。
目前，績效考核考核對象主要是各基層單位，考核內容主要是工程各流程是否及時進行，工程以資金到賬為考核終止。
三、在施工企業開展績效管理要確立發揮效用的機制
對組織或個人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標達成有貢獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束；通過這樣的激勵機制促使員工自我開發提高能力素質，改進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水平。
筆者所在公司推行的績效管理，經過幾次的調整和改進后，增加了管理各方的績效考核溝通，從績效管理考核指標的協商制定到具體考核過程，最后考核結果也及時進行通報，相對人性的考量也有利于順利推行績效管理，減少員工的抵觸，最終改進企業的管理，提高效率。推行績效管理對企業主要促進作用有：
首先，通過績效管理對工程各流程的最終考核促進，特水集團所有工程情況清晰，各環節工作責任和目標明確，有利于工程的快速推進和資金的回收，減少因人員調動和其他因素導致工程無人收尾，造成諸多遺留的爛尾工程無法及時回收工程款項。
其次，通過績效管理，各部門也明確工作職責和工作目標，管理層對工程的進展也能隨時掌控，并根據考核結果兌現效益，有利于提高職工的勞動積極性，防止出現扯皮現象。
四、在施工企業開展績效管理過程中須注意著力做好的幾個工作
一是切實落實績效管理，嚴格考核的同時對等落實效益，將職工的工作業績同取得的效益對等起來，盡可能的體現多勞多得、績效對等的原則，結合工程成本控制，保障企業的效益最大化和職工的效益逐步提高化，形成企業和職工雙贏的良好局面。
二是要加強職工觀念上宣傳貫徹，防止績效考核成為了對員工的一種“秋后算賬”式的控制手段，成了一種不受員工歡迎的例行公事。
三是制度上逐步健全指標體系，從對工程的監督考核擴大到對職工個人業績的考核，考核要體現公平原則，加強計劃可控性，制定的績效目標要合理可行，并能夠完成。
四是績效考核執行人員要嚴格落實管理考核制度，及時進行溝通，減少操作上信息不對稱，避免考核工作成了一件勞心費力的瑣事，導致員工抱怨考核程序的繁瑣。
參考文獻：
[1]吳志明．KPI：幫你解決績效評估中的難題[J]．中外管理導報,2001(2)
關鍵詞：大跨度 項目管理
工程建設項目管理是一項系統性的管理工作，對于大型企業來說，涉及的面很快，對于這種地點跨度大、項目類別多的項目管理，需要從整體面進行考慮，發揮公司的企業文化和管理特點，按照公司的管理制度和工作流程按部就班開展各項工作；同時，管理人員對于管理的內容和思路有著足夠的了解，充分發揮績效考核作用，才能夠切實提升工程建設項目管理的整體水平。因此，對于項目管理團隊提出了更高的要求。
1 大跨度項目團隊管理存在的常見問題
1.1項目管理團隊權責機制存在的問題
（1）權利與責任不夠明晰
權力與責任不夠明晰。這種狀況不僅存在于企業與項目管理團隊之間，也存在于項目經理與項目管理團隊成員之間。這樣一來，團隊成員也就會處于責任與權力不明晰的情況中，這也是“推委扯皮”和“越權處置”的現象發生的原因所在。一旦如此，可想而知，團隊內部就會形同散沙，這嚴重地損害項目管理團隊工作的協同性。故而，明確權力與責任是相當重要的。也是總公司對下面項目管理的職責所在。
（2）權利與責任不對等
項目管理團隊成員間的權力不對等，包括項目經理。權力與責任應當是平衡的，衡量他們的天平只有在平衡時這支隊伍才會發揮出他們最好的成績。一旦天平失衡，最先出現的結果就是團隊成員喪失積極性、主動性，變得沒有進取意識和創新精神。這對企業的發展是相當不利的。
（3）未能進行充分有效的授權
企業及其項目管理團隊在授權問題上存在一些誤區，因而未能進行充分有效的授權。有些管理者對權力很是向往，他們害怕失去權力，因而會絞盡腦汁地守住已有的權力，爭奪其它的權力。他們會變的多疑，會對自己團隊的成員心存戒備，從而出現爭功避過的不良現象。除此之外，企業還存在授權不清楚、不穩定的情況，這種模糊不清的授權往往會出現躍級授權、不量力授權、不充分授權等現象?？偟膩碚f，類似的這些現象對形成良好的企業文化和團隊文化是百害而無一利的。對于企業需要大跨度進行管理也是較難的。
1.2項目管理團隊績效機制存在的問題
（1）考核目的過于朦朧，團隊成員不能清楚的認識相應的考核體系。
上級管理者將績效考核作為一種管理手段，其主要的目的是為了激勵團隊成員的發展從而帶動整個企業的快速高效發展。而項目管理團隊和項目管理團隊成員卻不能準確的認識這一目的。而且，管理者缺乏針對性，隨意的變動考核內容、項目擬定和權重分配，導致考核體系缺乏本身自有的嚴肅性。項目管理團隊和團隊成員由于缺少和上級有效的溝通，不能理解考核體系的指導思想和行為向導，抱有一種否定的態度，懷疑考核體系的有效性和客觀公正性。
（2）在績效考核的標準、方式、過程中存在許多漏洞。
績效考核標準由于缺乏明晰、完備、準確量化的硬性標準，所以其中摻雜考核團隊的主觀性，嚴重影響著績效評估。一般缺少時間，機會，動力和能力，因此上級在對下級的考核中準確性不好，考核結果并不客觀公正。
（3）不能準確有效地利用考核結果
團隊成員不能及時的獲知考核的結果，上級對考核結果的反饋性太差，致使績效考核過程和結果運用不當，無法真正發揮績效考核是為了提高團隊成員在績效，行為，能力，責任等方面的綜合素質這一目的?？冃Э己司挖呌谝环N表面文章，不能真實地反映出其本來面目，嚴厲和寬容失衡的結果使考核結果無法真正有效地被利用。
2 大跨度項目管理的對策
2.1 加強項目管理團隊的建設
優秀的人才是團隊建設的關鍵，大跨度項目管理對人才的要求更高，只有將理論知識和實際施工經驗有效的結合并運用，才能形成有效的決策能力、組織能力和計劃與控制協調能力，發揮良好的激勵能力和良好的人際交往能力，做好相應的考核體系建立。同時，明確各自的權利和責任，對于考核結果進行總結和分析，從整體面上做好大跨度項目管理。
2.2 完善管理制度，規范工作流程
無規矩不成方圓。公司各部門、體系都有完善的管理制度和工作流程，各項目若都能完全遵從制度和流程開展工作，那么整個公司內的項目管理都是一個思路、一套模式，也就形成了整個公司管理模式，進而強化了企業文化建設。然而，目前各項目管理水平參差不齊，管理思路跟項目管理團隊的特點而異，這樣對公司的整體化一盤棋管理無益。另外，公司制定的管理制度和工作流程應盡量簡化、規范、可操作性強，以便于實際運用中便于執行和操作。
2.3 充分發揮績效考核的激勵作用
績效考核是項目管理中一項非常重要的有效的管理手段，對提高工作效率、加強人力資源管理、促進企業平穩健康發展起著重要的意義。如何通過有效的績效考核管理好項目對于公司的管理者是項非常關鍵的工作。首先，應完善績效管理體系，制定績效考核工作制度，明確績效考核的內容、方式、責任、獎懲，從制度體系上保障考核有效實施，讓績效管理成為規范提升公司管理水平的有效手段。其次，應科學制度考核指標并嚴格考核。根據各項目特點和工作計劃，量化指標，制定考核節點，明確獎懲措施，按時考核，及時兌現。以此調動員工的工作積極性、提升絳辛Γ持續改進企業績效，不斷提升項目管理水平。另外，對績效考核結果應充分的分析運用，對考核中反映出各種信息應建檔記錄。通過考核，充分了解員工在公司和項目在管理上的真實想法，對存在的問題找出原因、制定措施、限期整改，并不斷跟進，持續改進，提升公司管理水平。
3 總結
多地點、多項目的大型工程項目管理是復雜的，也是需要投入較多人力和精力的，上文的總結只是極小的一部分內容，還有很多方面和領域未涉及到，需要我們不斷的總結和分析，總的來說，做好項目管理團隊的建設，規范工作流程，充分發揮好績效考核的作用，才能更好的確保大跨度工程項目的管理。
參考文獻：
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如何加強對工程項目的績效管理，實現工程集團企業戰略的實施，成為項目管理者思考的重點。本文采用人力資源管理中的平衡記分卡，從多個層面構建了建設工程項目管理績效評價模型，從而實現企業績效與戰略的有效的實施。
【關鍵詞】
平衡記分卡；項目管理；績效評價
工程項目集團往往以項目多、分布廣、涉及人員多、一次性而成為當前項目管理的難點與重點。同時，隨著我國市場經濟建設的不斷加快，企業戰略也在隨著環境的變化而不斷變化。因此，工程建設企業要想在未來的市場經濟中保持領先的地位，則必須加強對企業質量的管理與戰略的優化，從而提升企業競爭力。企業績效作為對公司部門或項目部成績的評價，如何將其與公司的戰略進行融合，從而通過對項目部的績效管理服務于企業戰略，成為項目負責人考慮的問題之一，對此本文結合項目管理的經驗，對其進行了深入的分析。
1 平衡記分卡理論
平衡記分卡理論是由美國哈佛大學羅伯特?卡普蘭等共同提出來的“未來組織績效衡量方法”的一種績效評價體系。當時提出該理論的目的僅僅是為找出可超越傳統的以財務為唯一績效評價的模式，從而使得組織的“策略”有效的轉變為企業員工的實際行動。在該理論被創立之后，其收到了積極的效果，并被廣大的企業積極評價。而其主要的表現則在從客戶方面、財務方面、學習與成長和企業內部經營的過程的角度對企業的績效進行評價。
2 項目管理績效評價模型構建流程
對項目管理績效評價流程則主要分為以下幾個步驟：
以公司的戰略作為績效管理評價的起點，尋找項目管理和平衡記分卡理論之間所產生的關聯性；
對平衡記分卡的四個層面進行確定，包括企業使命、名稱、問題和目標。
確定基于平衡記分卡的企業項目管理績效的評價指標；
根據整理的四個層面和評價指標，將評價指標進行一定的規整，并放入到其中的四個不同層面；
構建項目管理績效評價模型。
3項目績效評價模型構建
通過對模型構造流程的梳理，本文再以平衡計分卡理論作為基礎，構造項目管理績效評價模型。以施耐德電氣有限公司為例，施耐德電氣是以從事高低壓電為主的企業，秉承誠心卓越的企業管理理念，為每位用戶提供完善的服務，企業業務也遍布全國各地。因此結合企業使命，利用平衡記分卡理論，對其項目管理績效評價模型構造如圖1所示。
圖1 項目管理績效評價模型構建
通過上述模型的構建，將企業的使命進行分解，通過不同的企業戰略目標進行實現，而每一個公司的戰略又落實到不同的項目，通過對項目的規劃、實施、控制等進行逐步的落實，從而實現企業整體目標。
4 項目管理績效評價的指標選擇
結合對企業項目管理平衡計分卡的四個層面，將其所選的指標涵蓋項目管理的時間、質量、人力、風險、成本、溝通、購買、范圍、整合等各個不同的領域。
4.1 企業價值層面績效評價指標
對企業價值層面評價的選擇主要是為了說明項目管理給企業帶來的收益。而傳統的對企業價值層面指標的選擇都是通過簡單的財務指標，如資產利潤、利潤率等。而這些指標則僅僅局限于單純的財務利益。而價值則為一種更為廣泛的概念。因此，在本文中提出以控制成本、控制風險和項目管理給企業帶來的價值作為對企業價值層的指標。其中控制成本則主要是在項目的運維過程中所耗費的維護成本、項目預算等各種成本；而控制風險則主要包括企業戰略風險、技術風險、管理風險、操作風險、成本溢價風險；項目管理給企業提供的企業價值則是企業管理對企業整體及績效的評價。因此，針對項目整體的評價，除采用原有的包括投資回報率、回收期間、成本收益，同時還包括實現值。所謂的實現值是通過一定的測量方法，測量出該項目完成的應得貨幣價值，如完成百分比、待完成工作績效等指標都是對該指標的最好的評價。
4.2 顧客層面績效評價指標
顧客作為對項目管理的最好的評價，本文以顧客需滿意度、顧客忠誠和成為最好的產品提供者作為評價指標。
首先顧客滿意度則是產品滿足顧客所需所達到的期望值。如其提供的期望值超過顧客的心中的期望值則滿意度高，反之，則較??；
其次是顧客的忠誠度。顧客對產品的忠誠則象征著企業的服務或者是產品有著很好的體驗度。因此，顧客忠誠度作為對顧客對企業提品的滿意度的重要指標；
最后則是成為最好的產品。對該指標則通過項目的建設時間、及時傳送和維護支持回復時間來對其進行評價。
4.3 項目或內部流程層面績效評價指標
內部流程管理層面則以對工程的進度管理、減少實施問題作為評價指標。其中工程進度管理主要包括項目開工時間、項目完工時間、項目持續時間、總時差、自由時差等作為對該指標的評價；對減少實施問題則以每月對項目質量審視的次數、內部質量控制會議等作為評價的依據。
4.4 創新與學習層面績效評價指標
企業的競爭最終是人才的競爭，因此，做好對企業人才的培養，對企業未來發展具有重要的作用。本文則以提升員工專長和員工對企業的滿意程度作為績效評價的指標。而提升員工專長則包括對員工的培訓次數、培訓內容和培訓方式、員工激勵方式等；增加員工滿意度則主要員工優秀人才是否愿意留在公司作為對其評價的重要指標。
5 結語
通過對基于平衡計分卡的企業項目管理績效評價，使得企業可通過該績效評價模型對企業戰略實行靈活的調整，從而保證項目與公司的戰略一致，更好的推動企業在市場經濟體制下做出的更為靈活的政策，提高企業在競爭激烈的市場條件下的企競爭力。
【參考文獻】
[1]朱玉苗.基于平衡記分卡的企業并購整合績效評價研究[D].山東財經大學，2012.
關鍵詞：工程項目；造價；合理化
Abstract: the investigation of the current literature, to the discussion of the rationalization cost the industry is widespread, and gradually formed a technical Angle to the implementation of the cost of the rationalization ideas. Cost rationalization is shall establish in cost based on the technology, but from the problems existed in the perspective, it is because of excessive dependence on in cost on the technical level to the rational tool. Therefore, we should improve the personnel quality around, strengthen the department of communication, optimize performance management, improve prediction quality reasonable construction.
Keywords: engineering projects; Cost; rationalization
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A文章編號：
在增強項目“產出/投入”比值上，往往依賴于一系列造價控制手段。而在手段的具體實施之前，仍取決于造價概算環節的準確性與否。即使在全面預算下的造價控制，還須在一定的額定費用范圍內來展開。對于如何實施造價合理化的問題，在工程界已有大量文獻給予討論。從文獻的內容表述來看，仍聚焦于造價技術的科學、精確性方面。誠然，優化造價概算技術必然將有助于造價合理化的開展。但是，這并不完全與當前造價問題所形成根源相契合。正因如此，筆者嘗試從經濟學的視角來分析工程造價中所存在問題的根源，并在此基礎上構建合理化模式。
文章分為三個主要部分：首先提煉出所存在的問題；然后給出問題解決的思路；最后，在此基礎上進行合理化模式構建。
一、工程造價中存在的問題
基于經濟學視角，目前所存在的問題可從以下四個方面來認識：
（一）人員素質存在的問題
根據目前所反饋的信息顯示，造價人員因對工程整體視閾的缺乏，以及僅憑自身思維慣性的作用下，將在20%左右的程度上影響到造價合理性的實現。與此同時，建構工程與各媒體的共生效應也應納入到整體視閾的范疇。然而，造價人員在工具理性驅動下似乎在概算層面顯得一絲不茍，卻可能在具體的施工環節出現“三超”（決算超預算、預算超概算、概算超估算）現象。
（二）信息傳遞存在的問題
考察現實的工程造價過程，建設方因組織結構職能化而影響到在項目設計、項目概算、項目施工等三方間的統籌協調。從而，在信息不完美的前提下造價人員難以充分掌握設計人員的預想，也在概算時忽略了施工人員的現實處境。目前諸多文獻對于這個問題的理解，仍在于所謂的“人員之間缺乏信息溝通”之類的解釋。實則不然，在職能組織結構模式下，各職能部門人員的橫向聯系須建立在特定的制度安排下，結果現實的企業卻缺少這類制度安排。
（三）激勵機制存在的問題
機制設計理論認為，一項制度能否具有效率性，關鍵在于它的設計能否滿足激勵兼容的要求。“激勵兼容”是指，激勵制度的供給者在滿足被激勵者需要的同時，還使得被激勵者能按照供給者的預期行事。這種過程型激勵在企業工程造價中的人員績效管理中，卻往往未能得到重視。正因如此，在當前建筑工程層層外包的背景下，建設方有關人員往往并不關心造價的合理性，而是期望于把成本控制壓力轉嫁給承包方來實現自己的經濟效益目標。
（四）有限理性存在的問題
由西蒙提出的“有效理性”實則表明，因人類的計算能力、信息獲取能力等方面存在著天然的約束性，因此不可能對未來所發生的所有事情進行充分預期。而這一經濟學思想便可以用來考察“三超”現象的發生原因。受到建筑工程項目施工周期長、規模大等因素影響，建設風險必然大量存在。
二、解決問題的思路
從以上所提煉出的4個問題來看，它們都不是因為缺乏造價技術而導致的。其產生的根源可歸納為：在造價人員素質、部門間的溝通、績效管理、造價預測等方面所產生的原因。為此，在解決問題的思路部分也應圍繞之而展開。
（一）增進人員素質的思路
從目前企業在增進造價人員素質的做法來看，大都突出崗位技能的訓練。筆者認為，這種做法存在兩個方面的缺陷：（1）當前所存在的問題，并不主要產生于崗位技能方面，而是在造價信息不完善上；（2）通常崗位技能培訓強調對顯性知識的學習，而忽略了對造價管理中隱性知識的接收。因此，仍可保留定期的人員培訓模式，但應在兩個方面下工夫，即突出對造價隱性知識的傳遞和強化崗位意識培養。
（二）增強部門溝通的思路
在提出問題部分已經指出，信息不完美的普遍現象制約了相關人員的信息溝通。與此同時，目前企業廣泛采取的職能型組織結構，也固化了部門間信息交流不暢的現象。針對上述原因本著“先易后難”的問題解決方式，應先從調整組織結構上下工夫。應以項目小組為業務單元，以矩陣型結構為組織架構，來推動跨界信息間的交換。
（三）優化績效管理的思路
激勵機制的構建屬于績效管理體系中的重要內容，其起到激發相關人員履行造價合理化要求的作用。在具體的優化中應分別明確三個問題，即績效管理目標是什么？績效考核手段是什么？對績效考核結果的反饋又如何實施？這樣一來，就改觀了單純構建激勵機制的局限性。
（四）提升預測質量的思路
人類的“有限理性”屬于客觀存在的事實，它只能通過團隊成員間的知識互補性來盡管避免?？疾旃こ添椖拷ㄔO流程可知，其包括項目規劃、項目設計、項目施工、項目驗收等4個主要環節。為此，可以考慮建立包括以上4部門成員在內的監管團隊，實施全流程的造價管控措施。
以上4個方面的思路，就為下文的合理化模式構建提供了路徑指向。
三、合理化模式構建
具體而言，合理化模式可以從以下四個方面著手：
（一）增進人員素質的模式構建
首先需要明確，推動造價合理化的主要動力仍是造價人員。上文已經指出，在保留培訓活動的同時，應突出增強隱性知識的儲備和崗位意識的培養。那么何為隱性知識呢，？其實則是指經過造價人員實踐后所獲得的具體專門知識，該知識更多體現為經驗。因此，培訓環節應增加造價人員間的互動元素，鼓勵他們進行業務交流，并開展儀式性活動樹立業務標兵。在崗位意識培養方面，應減少教條化的說教，而是使人員知道造價合理化與自身切身利益的關系。
（二）增強部門溝通的模式構建
對于組織部門職能化所導致的造價信息溝通不足的現實，除了可以通過引入矩陣型結構來克服外，還可以建立信息化平臺來拉動信息溝通效率。根據筆者的實踐發現，應充分利用QQ等聊天軟件的信息傳輸功能；并建立跨部門的QQ群，及時通報或詢問有關造價方面的信息。對于矩陣型結構的把握而言，應建立針對項目小組成員的權、責、利平衡機制，且設計出透明的監管模式。
（三）優化績效管理的模式構建
上文也已表明，實現造價合理化需要跨部門成員間的合作。而各部門成員因 專業背景、團隊角色的不同，在建立績效管理的考核指標時應給予區別。如：針對造價人員則在于考核他的造價準確性方面；對于項目設計人員則考核他的成本控制方面等。在績效考核結果的反饋中，應建立公開、透明的獎懲措施。在獎勵方面可以通過發放績效獎金來實現。
（四）提升預測質量的模式構建
項目施工過程存在著諸多不確定性，這種不確定性本身就嚴重干擾著造價預測質量。因此，應建立跨部門的造價控制協同作業，從而在過程控制的基礎上維持工程造價的相對準確性。
綜上所述，以上便構成筆者對文章主題的討論。
四、小結
造價合理化固然須建立在造價技術的基礎之上，但從目前所存在的問題來看，卻是因過度依賴于造價技術層面上的工具理性而導致的。為此，應圍繞著增進人員素質、增強部門溝通、優化績效管理、提升預測質量等方面進行合理化構建。
參考文獻：
[1] 吳麗燕. 關于水利水電工程施工成本控制的思考[J]. 中國科技博覽, 2012, (2).
[2]楊杰毅.談談設計前期工作對建筑造價控制的影響[J].有色金屬設計,2008,(3).
工程造價咨詢是面向業主委托，運用相關領域的知識和經驗，為工程項目的決策、實施、管理和運行提供方案和措施，并可在客戶需要時協助實施和服務[1]。自改革開放以來我國工程建設的規模逐年擴大，作為建筑市場主體之一的工程造價咨詢企業經過形成、發展，規模逐漸壯大，市場競爭越來越激烈，每一個公司都在努力提升自己的綜合實力?？冃гu價是評價主體根據一定的評價目的和評價標準對評價客體的過程和結果進行經濟性、效率性等的評定活動[2]?？冃гu價作為人力資源管理活動，工程造價咨詢公司在人力資源管理中應優先選用。
一、我市工程造價咨詢公司績效評價的問題
通過對寧德市多家公司調研，工程造價咨詢公司所實施的績效評價現狀，存在許多問題：
1.績效評價觀念落后
大部分公司沒有真正落實績效管理來實施績效考核，主要體現在兩個方面，一方面對績效管理的不重視，另一方面還存在簡單地將績效管理等同于績效考核的傾向。而事實上，完整的績效管理應該是包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋[3]。
2.績效指標設計單一
績效指標的設計是落實績效評價效果的重中之重，大部分公司僅局限于對于員工的工作業績，沒有考慮到工作能力、工作態度等方面，導致績效評價的結果只能反映出員工的工作結果的完成情況，不能反映出導致工作結果的因素。
3.績效考核形式化
有的公司績效管理部門只重視企業績效管理的結果，輕視績效管理的過程；或者雖然考察了企公司業績效管理的過程，但是沒有結果反饋，使績效管理實際上流于形式。
4.考核結果不公平
績效考核中，往往是上級對下級進行審查式考核。人為情感因素影響很大，考核結果者難以令人信服，容易引發上下級關系的緊張。
5.績效評價缺乏溝通
績效評價結果的不公開性，缺乏對于被評價者及時的反饋，加重了職工對考評的不安心理和對人事部的不信任感。
二、工程造價公司的績效評價體系設計
績效評價體系的設計過程中，首先要明確績效評價的目標，根據績效評價的目標確定績效評價的內容。在確定了績效評價內容的基礎上，選擇合適的績效方法并設計相應的績效評價指標。在這樣的邏輯關系下，就形成了一套完整的評估體系設計方法[4]。
（一）明確績效評價目標
要有利于員工了解其工作實績，促進員工把工作做得更好。工作績效評價可以為員工提供反饋信息，幫助認識自己的優勢和不足，發現自己的潛在能力并在實際工作中充分發揮這種能力，以改進工作績效。
（二）確定績效評價內容
工程造價從業人員的績效評價體系的內容構成可采用傳統的德、能、勤、績4個方面。
1.績的方面
績是指員工的工作業績，業績的主要考核指標有：
（1）工作業績的質量狀況，即業務處理過程和結果正確性，是否可以信賴。
（2）工作業績的數量結果，即規定期間內的業務處理數量是否達到計劃要求，工作速度及效果如何。
（3）創新精神，即是否善于對本職工作進行適時的改進，是否愿意嘗試新觀念、新方法。
（4）合作精神，即是否愿意和他人合作。
2.能的方面
能的方面表明員工是否具有足夠的能力用于完成崗位責的要求。工程造價從業人員從事的工作要求的專業技術眾多，涉及的范圍廣泛，只有具有一定的工作能力才能夠完成工作目標。
本文將工程造價從業人員的績效評價的工作能力層次指標劃分為專業能力、學習能力、溝通能力和自我開發能力等4個方面。
（1）專業能力。工程造價從業人員應具有工程造價相關的專業知識和專業技能，進行工程造價管理的實際工作能力，對本有關業務的廣度、深度、經驗程度。
（2）學習能力。學習能力是指個人是否有效的掌握新知識的能力。工程造價從業人員需要能夠通過參加培訓，自我學習，知識交流等多種方法，不斷的充實自己，掌握新知識、新技能從而完善自己的專業知識。
（3）溝通能力。工程造價是一項系統性的復雜工作，從業人員需要具有良好的溝通能力，準確的理解項目的要求，并對于項目的理解準確的表達出來。
（4）自我開發能力。工程造價從業人員需要在實踐活動中，激發自己的工作潛能，提高綜合素質，提升工作效率，保證工作質量。
3.德的方面
德是指員工的工作態度，在工程造價工作中，從業人員需要具有高度的責任感，工作態度的因素都是抽象的，評價需要主觀性的判斷。
4.勤的方面
勤是指員工的積極性、主動性，對于工程造價從業人員而言，主動性主要表現在，在沒有外力的要求和監督下，從業人員主動的設定目標，積極、主動的采取相應的行動，為實現目標的努力程度。
（三）選擇績效評價的方法
由于考核方法會直接影響評價的成效和結果的正確性，所以篩選合適的考核方法顯得尤其重要。
1.德的評價方法
由于對德的評價難以量化，所以對教師德方面的評價宜采用“兩頭小，中間大”的分布規律，先確定好各等級在總數中所占的比例，然后按照被考評者績效的相對優劣程度，劃分一定等級。
2.能的評價方法
能力方面的績效評價適宜采用評價尺度法。首先挑選對公司發展目標最為有利的一些指標，并對其進行界定或分級，然后評價者對照評價尺度對考評對象進行打分。
3.勤的評價方法
勤方面的績效評價適宜用關鍵事件法，關鍵事件法強調過程，而勤方面的績效評價主要就在于對過程表現的評價。
4.績的評價方法
業績評價最適宜采用目標管理法，目標管理法強調結果，而業績評價主要就在對結果的認定。
（四）設計績效評價指標
工程造價從業人員績效評價指標的確定是非常重要的一環節，因此，設立指標必須依據以下相關原則。
1.系統性
一方面要盡全面地反應績效評價內容，另一方面要抓住主要因素，突出重點。
2.可操作性
所建立的指標要簡潔，操作起來方便可行。
3.可比性
便于評價者對指標的度量結果分出級別和檔次。
【關鍵詞】項目管理；人力資源管理；團隊建設與管理；績效管理；激勵管理
1 工程項目管理
項目管理的方法是相對現代的，它是以一套獨特而相互聯系的任務為前提，通過項目經理和項目團隊的努力，運用系統理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協調、控制，旨在實現項目特定目標的管理方法體系。
在一個項目的團隊管理過程中，人的因素占有越來越重要的地位，人力因素在保證低成本、快速度和高質量地完成項目的過程中發揮著重要的整合作用。一個沒有效率的團隊組織有可能會影響到整個工程項目的進展程度。然而，傳統的管理模式已經不能滿足現代企業發展的需要，因為傳統的管理模式會壓抑員工的積極性和創造性。因此，把握項目團隊管理中人力資源的特點，有針對性地對項目團隊形成期的人力資源整合、項目團隊震蕩期的人力資源協調、項目團隊正規、表現期及以后的人力資源激勵和安撫進行統籌管理，整個團隊的建設和管理就更加重要起來，只有建設一個健康發展、積極向上、團結配合的團隊集體，依靠團隊推進才能創造出更加高效的價值。
2 項目管理中的人力資源管理
縱觀工程項目管理的發展歷史，項目經理在進行工程項目管理時一般參照四條標準：成本、進度、質量和利潤，認為其他的考慮都是次要的。實踐證明：無論用上四死條標準中的哪條標準去衡量，工程項目管理都不是很成功。只有進度、成本、質量和利潤四條標準是不夠的，另外一條很重要的標準就是人力因素，即項目人力資源管理因素。人力因素在保證低成本、快速度、高利潤和高質量地完成項目的過程中發揮著重要的整合作用。
對于我們所處的水電施工企業的工程項目管理而言，工程項目團隊成員屬于內部人力資源，人力資源就是所有同工程項目有關的人的能力。工程項目人力資源管理與一般其他類型的企業和事業單位的人力資源管理不同之處在于我們所處的水電施工企業的工程項目壽命周期各階段任務變化大，人員變化也大，相同之處在于都要對人力資源進行外在和內在因素的管理。
作為水電行業的施工企業，對人力資源外在因素的管理主要是根據工程項目的規模和工程實際進展情況進行人員調配，使人力資源滿足項目的實際需要。項目人力資源管理就要同項目管理的進度、經營等其他方面緊密結合起來，在項目運行過程中根據項目的實際情況配備各專業技術人才，關鍵是要在合同經營、結算及索賠方面要根據工做需要配備一定數量的商務人才，確保工程項目既要干的好，又要算的好。同時爭取項目合法合理的利益最大化。
對人力資源內在因素進行管理主要指對人力資源進行心理和行動的管理。這就需要運用科學的方法了解工程項目管理團隊成員和其他利害關系者的心理和思想進行必要的教育和引導，對其行為進行矯正、控制和協調，充分調動他們的主觀能動性、積極性和創造性，進而保證項目進度、經營目標的實現。
3 工程項目團隊建設與管理
把握項目管理中人力資源的特點，由于團隊成員從事的崗位不同，價值的體現形式就不同，有針對性的對項目團隊形成期的人力資源整合，沖突管理，項目團隊震蕩期的人力資源協調，項目團隊正規、表現期及以后的人力資源績效、激勵管理和安撫統籌管理，就需要一種合理的、公平的、公正的績效考核與獎勵機制，保證團隊的良性發展并保持團隊的凝聚力。在團隊工作過程中，由于工作性質、個人性格等等方面存在差異，必然會發生很多原則或非原則性的沖突，所以建立優秀的團隊，應該有成熟的沖突管理，以及為保持和提高團隊的實力，應該有相應及時的團隊成員開發與培訓。在項目團隊組建之后，要形成一套團隊自己的績效考核體系，對團隊成員進行績效評估，才會促進項目管理團隊的不斷發展，從而形成一個完整的、高效的項目管理團隊。因此，工程項目團隊管理包括三個前后聯系的方面：工程項目團隊的人力資源的組織規劃、建立工程項目管理團隊和進行工程項目管理團隊建設管理。
3.1 工程項目管理人力資源的組織規劃
工程項目團隊的人力資源的組織規劃就是確定工程項目管理過程中所需要的角色，在一個團隊里面要有明確合理的分工與協作，每個成員都要明確自己的角色、權利、責任與義務，以及眾多角色之間的從屬關系。一是，項目同其他組織的聯系。項目總是處于一定環境之中，項目團隊必然要同環境發生各種聯系。二是，對項目管理人員的要求，這些要求包括品德、性格、經歷、學歷、專業技術水平、工作能力、責任心等。
3.2 建立工程項目管理團隊
水電建筑施工企業每組成一個新的工程項目管理團隊，項目經理都需要從其它已完工項目或即將完工的項目抽調優秀團隊成員，將組織規劃階段確定的角色連同責任分配給各個成員并明確他們之間的配合、匯報和從屬關系，從而建立一個新的工程項目管理團隊。
新的項目管理團隊：一是，有共同的目標，對于一個新的項目來說，為了使項目團隊工作有效，就必須有一個統一明確的共同目標，并且對要實現的目標，每個成員都要有共同的思考；二是，要有高度的凝聚力，凝聚力是指成員在項目內的團結與相互吸引力、向心力，也是維持團隊正常運作的所有成員之間的相互吸引力。團隊成員之間的相互吸引力越強，隊員的凝聚性越強；三是，團隊成員的相互信任，信任也是團隊成功的一個必要因素，一個團隊的能力大小受到團隊內部成員相互信任程度的影響。在一個具有凝聚力的高效團隊里，成員之間會相互關心，承認彼此之間存在的差異，信任他人所做的工作，這也是避免沖突的一個主要前提；四是，團隊的有效溝通，有效的溝通能夠營造團隊的開放、坦誠的氛圍，使得團隊在一個友好的環境中發揮更高的工作效率，創造一個和諧的團體，也因此促進團隊的高度凝聚力。
3.3 工程項目團隊建設管理
項目團隊建立之后由于團隊成員招收范圍比較廣泛等因素，一般很難馬上形成有效的管理能力，中間要有一個熟悉、適應和磨合的過程，一般經歷形成期、震蕩期、正規期和表現期四個階段。
3.3.1 工程項目團隊形成期的沖突管理
沖突就是個人、團隊、組織限制或阻止另一部分個人、團隊、組織達到預期目標的行為。
項目團隊形成初期的最重要的特征就是個體成員轉化為團隊成員。在這個時期，團隊中的成員彼此之間不是很了解，不清楚自己的職責和角色，項目工作很難展開，這一時期如果項目目標、角色定位明確、項目團隊內部成員之間相互了解越深入，彼此合作越默契，團隊建設也就越出色，效率也會因此提高。但是人與人之間相互了解需要一定的磨合時間，在這一時期必然會存在很多方面的沖突，需要及時對這些沖突做出有效處理。在項目運作過程中，存在沖突是很經常也很正常的，但如果僅僅是試圖避免沖突或者是壓制沖突，只能是進一步惡化沖突，導致效率的嚴重下降。沖突既有積極的一面，也有消極的一面，如果能有效地解決這些沖突，可以有助于改善團隊的建設和項目的狀況，給團隊一個學習與提高的機會；如果解決不當，有可能會給項目埋下隱患或者使得整個團隊處于一種混亂狀態，最終導致解散、失敗。
因此，項目經理扮演著非常重要的角色，在項目團隊中處于主動地位。項目經理要引導沖突解決結果向著團隊成員積極協作有利的方向發展，而不是向著消極的方向發展，造成不可挽救的惡果。解決沖突的方式主要有：建立完善的解決沖突的方針與管理程序；沖突雙方直接溝通協調，解決矛盾；利用會議解決沖突；在所有的解決方式中都離不開溝通，解決沖突過程中，溝通的方式有很多，如口頭溝通、書面溝通、正式溝通、非正式溝通、面對面或者是通過其他方式溝通等，這需要根據項目以及沖突的不同性質選擇不同的溝通方式，以達到效率最高。
同時，項目團隊還要努力塑造良好的團隊文化氛圍，促成項目管理團隊的團隊精神，讓所有成員明白項目團隊成員是一個利益共同體，只有相互信任、合作才能創造共贏。
3.3.2 工程項目團隊震蕩期的人力資源協調和溝通
項目團隊的震蕩期是項目發展的必經階段，同樣也是項目發展的轉折點，它是指此時期項目目標已經非常明確，團隊成員已經能夠運用自己的技能及時完成自己的各項工作和任務，但隨著工作的逐步推進，由于生活、工作、心情、晉升等各方面因素的影響，從而使項目團隊成員產生挫折感、憤怒以及對立等等影響項目進程的不滿意情緒。如果項目團隊的不滿不能得到及時解決，不滿的因素會不斷積累，直至爆發，勢必將項目的成功置于危險之中。
作為項目經理，要做到接受及容忍團隊成員的任何不滿，要創造一個理解和支持的工作環境，當團隊員工表現出不滿情緒的時候，我們不能回避或者視而不見，而是不斷加強項目團隊人力資源協調和溝通力度，積極的態度是正視問題，表現出愿意就面臨的問題廣泛交換意見，并盡力通過大家的合作努力解決問題的姿態；如此以來，團隊成員能很快從不滿意向滿意轉化，項目建設同樣會帶來新的發展契機，因此在工程項目團隊建設過程程要營造一種開放、友善、團結、互助的工作環境，營造公平向上、敬業創新的文化氛圍。
3.3.3 工程項目團隊正規期和表現期的人力資源激勵和安撫
在經歷了震蕩期的鎮痛之后，項目團隊進入了正規期以及表現期。這兩個時期團隊成員的不滿已經明顯降低了，大家都渴望實現項目目標。這個時候恰當地進行工程項目團隊的績效管理和激勵管理有利于水電建筑施工企業的工程項目管理，能夠使項目管理團隊成為一個有能力的整體。
任何一個工程項目管理團隊，其項目目標的實現與團隊中每個成員的努力都有著密不可分的聯系。這個時候恰當地進行激勵效果是明顯的。在對團隊成員建立豐富靈活性激勵機制時，應把握的原則是物質激勵為基礎，注重精神激勵、情感和關懷激勵以及聲譽激勵等。就激勵機制來說，應努力做到透明公開，接受團隊成員的監督與評估，允許發表不同觀點，并鼓勵積極反饋，并對反饋做出積極響應。
1）項目團隊的績效管理
績效考核機制主要指對成員績效進行考察，績效管理是指團隊成員在團隊工作過程中的付出和最終產出的總和。一個團隊成員在完成委派的任務后都非常期待著評價。評價可以是正向的也可以是負面的。一般都可以表揚、提醒、批評和處罰。表揚和批評最好公開公正，否則達不到鼓勵先進、鞭策后進的作用。對工作中出現的過失、或因事先沒有約定造成的問題，應該考慮先提醒。提醒要隱蔽，讓成員知道錯誤和后果，并承諾不再犯錯。處罰不是懲罰，是中性處理措施，不涉及人身攻擊。績效考核的存在必然會產生團隊內部的競爭。在團隊內部引入競爭機制，有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一個團隊內部沒有競爭，那么團隊成員的熱情就會減退。而通過引入競爭機制，實行“賞勤罰懶、賞優罰劣”，打破看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創造性才會得到充分的發揮，團隊才能長期保持活力。
2）項目團隊的激勵管理
對項目團隊成員進行激勵，可以激發團隊成員工作的積極性與創造性，勉勵團隊成員向著所期望的目標與方向而努力的調節手段，是項目人力資源管理的重要內容?？茖W研究與現實實踐表明：人的行為或工作動機產生于人的某種欲望或期望，這也是人的能動性源泉，同時提高項目團隊成員的工作效能。大多數人都把自己的努力工作過程看作是獲取某種報酬的手段，預期都跟自己的努力成正比，如果項目工程結束時，團隊成員努力能得到相應合理而公平的報酬，則滿意程度自然會增加，這就有利于強化和鞏固這種努力，從而形成良性的循環，整個激勵過程是一個項目人員需要、欲望或期望及其在工作中的行為表現來回持續往返的過程。項目團隊的激勵管理可采用物質獎勵、精神激勵、榜樣激勵、綜合激勵、成就激勵、挫折激勵、激勵強化等多種方式。具體到一個實施項目中，項目團隊管理者需根據不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的。
當項目進行到后期的時候，項目目標基本實現，此時項目團隊成員可能會有一些想法，或者開始尋找組成新的項目團隊，開始新的項目，從而本項目的掃尾工作做得不那么認真，這時候需要進行安撫，促進大家善始善終，將項目的最后環節繼續做好。
4 結語
科學的發展、技術的進步使競爭環境更加激勵，要保持高效的項目團隊，必須對其加強建設。團隊建設有利于提高決策質量，有利于學習型組織的形成，有利于提高企業應對環境變化的能力和創新能力，有利于激發員工的積極性和創造性，有利于提高企業的績效，有利于增強企業內部的交流，有利于項目成員自我實現需求的滿足感。
對于項目團隊而言，要保證其高效，團隊建設是非常必要的，它可以提高凝聚力保證項目目標的實現。但團隊建設不會自覺進行，必須加以引導，使其貫穿于整個項目過程，真正服務于項目目標。在我們的生活和工作中，要達到或實現目標沒有任何捷徑，只有靠大家一步一個腳印，日積月累。通過大家的共同努力，才能使我們的項目團隊成為一個高效能的團隊。
【參考文獻】
