時間：2023-09-20 16:57:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程管理戰略職能定位，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】PDCA；責任矩陣；項目；全面；設計質量管理
引言
市場經濟條件下，營銷無疑是企業生存的重要手段，隨著市場競爭的激烈，越來越多的企業把營銷作為企業經營的生命線。然而，在市場營銷觀念經歷的三個階段（生產觀念、推銷觀念、需求觀念）中，產品和產品質量始終處于核心地位。房地產行業的競爭最終將是產品的競爭，市場營銷是產品設計與產品質量的營銷。房地產企業存在的根本價值在于消費者利益最大化。不斷趨于多樣化、個性化的消費者需要要求市場營銷必須識別顧客的需求和欲望，確定所能提供最佳服務的目標市場，設計適當的產品以滿足這些市場的需要，創造顧客滿意并且獲取利潤，使企業在新的競爭環境中立于不敗之地。保證產品質量，全面設計質量管理勢在必行。
一、房地產項目全面設計質量管理
ISO9000：2000《質量管理體系 基礎和術語》和GB/T9000——2000標準關于質量的定義：所謂質量，是指一組固有特性滿足要求的程度。
項目全生命周期是指項目從立項到收尾的整個過程。房地產開發項目全生命周期包括投資機會研究和土地競投階段，項目立項階段，全程策劃階段，規劃設計階段，施工階段，市場推廣和營銷階段，租售及物業管理階段。在房地產項目的全生命周期中工程施工前是為了確定項目方向和設計方案，方向和設計錯誤必然會導致整個項目的失敗，而且這種失敗常常是無法彌補的。圖1為項目各階段累計投資和影響對比圖，從圖中可以看出施工階段開始之前投資較少，施工階段投入的資金大，但是前幾個階段對項目生命期的影響卻最大，稍有失誤就會產生巨大損失，甚至會導致項目夭折，而施工階段的工作對于項目生命期的影響很小。所以作為房地產企業的項目管理不僅要保證施工階段的質量，還要更加重視施工前幾個階段的工作質量，這樣才能更好的保證項目整體質量。本文針對房地產項目設計質量管理運用PDCA循環方法進行了初步的研究。
全面質量管理是以質量為核心，建立在全員參與的基礎上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客滿意、組織成員和社會的利益。全面設計質量管理是將設計這一過程單獨提出來經行質量管理。
二、PDCA循環和責任分配矩陣簡介
PDCA循環最早是由美國貝爾實驗室的休哈特博士（Walter Shewhart）在19世紀30年代構想，隨后被美國質量管理專家戴明博士（Edwards Deming）采納，將之引進日本，在日本得到了推廣和充實，所以又被稱為戴明環，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（實施）、Check（檢查）和Action（處理）的第一個字母，PDCA循環（如圖2）就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。五十年代初傳入日本，七十年代后期傳入我國。
第一步：分析現狀，找出存在的問題；
第二步：找出并分析產生問題的各種影響因素；
第三步：找出各種因素中的最關鍵因素，制訂措施，提出質量改進活動計劃；
第四步：擬定措施，制定計劃；
第五步：執行所制訂的計劃和措施；
第六步：根據計劃的要求，檢查執行的情況；
第七步：總結經驗，鞏固成績，把效果好的納入各項標準（技術標準或管理工作標準）；
第八步：提出遺留問題，并將其轉入到下一個PDCA循環予以解決。
責任矩陣是以表格形式表示完成工作分解結構中工作細目的個人責任方法。這是在項目管理中一個十分重要的工具，因為他強調每一項工作細目由誰負責，并表明每個人的角色在整個項目中的地位。制定責任矩陣的主要作用是將工作分配給每一個成員后，通過責任矩陣可以清楚地看出每一個成員在項目執行過程中所承擔的責任。責任矩陣表頭部分填寫項目需要的各種人員角色或職能部門，而與活動交叉的部分則填寫每個角色對每個活動的責任關系，從而建立“人”和“事”的關聯。不同的責任可以用不同的符號表示。
責任矩陣的作用有：1、將項目的具體任務分配、落實到相關的人員或職能部門，使項目的人員分工一目了然；2、清楚地顯示出項目執行組織各部門或個人之間的角色、職責和相互關系，避免責任不清而出現推諉、扯皮現象；3、可以充分考慮任務執行人員的工作經驗、教育背景、職業資格、興趣愛好、年齡性別等不同的方面進行分工，確保最適當的人去做最適當的事，從而提高工作和項目管理的效率；4、有利于項目經理從宏觀上看清任務的分配是否平衡、適當，以便進行必要的調整和優化，確保最適當的人員去做最適當的事情。
三、基于PDCA循環的房地產項目全面設計質量管理
本文以某房地產公司為例，論述了運用PDCA循環方法和責任矩陣來設計房地產項目生命周期設計質量管理流程。該房地產職能部門分為：綜合部、財務部、經營管理部、采購部、項目開發部、策劃部、營銷部、預算合同部、總工辦、工程管理部。其各職能部門的職責（因為篇幅有限，只列舉了與本文有關的部分職責）如下：
（一）綜合部
1、根據總經理指示，檢查各個時期的行政工作開展情況，為總經理部署工作提交材料；起草各個時期的工作計劃、總結和各種文件。
2、根據總經理的指示召集總經理辦公會議和專題會議，做好會議記錄；組織編制公司行政工作計劃和工作總結。
（二）財務部
負責資金管理，調度。編制月，季，年度財務情況說明分析，向公司領導報告公司經營情況。
（三）經營管理部
1、結合行業、競爭對手以及自身的情況分析，對公司重大問題進行研究，提出建議；對競爭對手進行跟蹤研究，對競爭對手的重大舉措進行預警，并給予相應的建議。
2、通過對戰略環境分析，會同有關部門擬定公司的發展戰略和經營策略，制定企業長遠發展規劃，經批準后組織實施。
3、配合財會和采購部門加強固定資產和物資管理，對資產與物資進行盤點。
（四）采購部
1、負責公司的招標采購。
2、負責標底的編制、審核工作。
3、負責根據項目采購計劃以及工程施工需要做好項目采購資金使用計劃。
4、負責根據工程制定的各階段施工進度和采購計劃做好材料采購計劃。
（五）項目開發部
1、研究市場發展趨勢和投資方向，確定基本開發需求；
2、對擬開發土地進行詳細調研，并會同有關部門進行可行性分析；
3、依據合作協議會同公司相關部門辦理開發資料和土地的接收工作；
4、負責房地產市場信息的搜集、整理及研究工作。
5、根據市場調研結果，對公司開發的項目進行收益評估，為公司領導決策提供依據。
6、進行項目樓盤的細分市場定位、產品定位；
7、確定新項目客戶群定位、競爭定位；
8、根據區域地產市場物業特征及市場熱點，會同規劃設計部對產品功能規劃、總體規劃、細部構造、公共配套、外立面造型、內部三維空間處理、戶型設計、面積配比、建材設備選擇等提出具體的建議與要求。
（六）策劃部
1、負責項目運作的策劃和推廣工作。
2、針對新項目進行廣泛的市場調查、綜合相關方面情況分析和銷售預測，編制項目可行性研究報告，經相關領導批準后，全面組織實施。
（七）銷售部
1、定期組織市場調研，收集市場信息，分析市場動向，特點和發展趨勢。收集有關房地產的信息，掌握房地產市場的動態，分析銷售和市場競爭發展狀況，提出改進方案和措施。負責收集，整理，歸納客戶資料，對客戶群進行透徹的分析。
2、確定銷售策略，建立銷售目標，制定銷售計劃。
（八）預算合同部
1、協助營銷部、策劃部評估項目經濟效益和撰寫可行性研究報告的相關部分，參與規劃設計部組織的圖紙會審并提出有關預算意見；
2、在工程設計階段協助公司決策層優化設計，降低工程造價；
（九）總工辦
1、參與工程項目的設計方案討論和審核工作。
2、主持工程圖紙的會審工作及工程的驗收工作。
（十）工程管理部
1、負責公司的技術管理工作。
2、負責施工圖紙會審，參加開發項目圖紙交底、竣工圖的審定、圖
紙變更的審定工作。
運用PDCA循環方法結合責任矩陣，建立如表1所示的項目全生命周期設計質量管理流程及流程中各職能部門的責任矩陣。
在對土地資料和當地社會人文環境經行整理分析過程中，項目開發部為負擔主要責任，經營管理部和設計單位參與。項目開發部對擬開發土地進行詳細調研并進行可行性分析，將得到的土地地質勘探資料等信息經行整理分析；經營管理部和設計單位參與進來，經營管理部介入其中，了解情況，為將來的經營管理工作做好準備；設計單位參與其中，可以提前了解哪些不利地質應該合理避讓，哪些有利地貌可以充分利用，這對建筑結構的安全性、經濟性和合理性，提供了主要依據。
在對戰略環境、市場信息和產品定位經行整理分析過程中，項目開發部和經營管理部為承擔主要責任，策劃部輔助它們，設計單位參與其中。項目總成本由預算合同部負責制定，項目總進度由工程管理部負責制定，設計單位參與其中，以項目的總成本和總進度約束條件，為制定出可行的設計方案做準備。
總工辦和工程管理部負責找出約束設計的關鍵因素，制定設計方案，提出設計改進計劃。設計單位主要負責設計草圖，如果設計草圖通過，那么主要負責設計圖紙。經營管理部、項目開發部、工程管理部、總工辦和預算合同部參與其中，了解設計情況。總工辦和工程管理部主要負責工程圖紙的會審，檢查是否滿足約束條件。設計單位根據總工辦和工程管理部的檢查結果和提出的建議，總結經驗，提出遺留的問題，然后再返回到計劃過程中，進入下一個PDCA循環，直至達到標準為止，終止循環。
本文只是以某一房地產公司的職能部門為例，對于其它房地產公司其職能部門有可能不相同，他們可以根據自身的情況制定自己的責任矩陣，以適應其房地產公司的結構。
參考文獻：
[1]成虎.工程項目管理[M].北京：高等教育出版社，2003
[2]王祖和.項目質量管理[M].機械工業出版社，2004
關鍵詞：開發項目；工程策劃；總平面；建設單位
古人云：“謀定而后動”，亦指任何事情都需要事前籌策的重要性。地產項目開發有資金密集、施工期長、建設環節多而且復雜的特點。同時受政策調控、市場競爭等因素制約，存在比較多的不確定性和相對較高的風險。因此地產項目開發更需要進行全方位的銷售、研發和工程管理等統籌策劃。目前，地產項目開發過程中的銷售策劃、產品研發已經得到普遍的重視，而對地產項目開發中工程管控的研究和制度化尚顯不足。
近年一些知名的地產開發公司在工程管理方面已形成了一定的工程管理體系，其中不乏有“特色”和“亮點”的經驗，非常值得在我們在項目開發過程中就予以借鑒。
1.工程管理策劃作用
為促進工程質量、成本、進度、安全文明施工等工程管控目標的實現。進行工程管理策劃，而對工程進度、質量、成本等因素進行綜合考慮和統一安排。
進行工程管理策劃，可從工程管理角度對分期分區劃分、施工圖出圖順序、選材定樣時間和建筑、結構、安裝形式選擇提出具體要求，促使建筑設計能夠更好地滿足項目發展總目標的要求。
進行工程管理策劃，可從工程管理角度對工程標段劃分、工程分判（是指標的物的分解和合作方的選定）和甲供材采購、工程成本控制等合約管理方面提出具體要求，促使建安成本管理能夠更好地滿足項目成本控制總目標的要求。
工程管理策劃，應從工程角度對銷售區的部位、分期開盤銷售、銷售貨值等限制提出建議，促使營銷計劃能更好地滿足開發公司銷售指標要求。
進行工程管理策劃，可使施工各階段的總平面布置更加合理、有序，為施工期間安全文明管理奠定基礎，使項目工程質量管理目標能在工程項目管理全過程中得到更好落實，使項目開發進度能按照公司總體進度目標全面如期推進。
2.工程管理策劃時間及適用范圍
在《項目規劃設計方案》經過公司內部評審和政府規劃主管部門審批完成后，項目公司應根據《項目定位報告》、《規劃設計方案》等項目文件，對項目開發過程中的工程管理內容進行總體策劃，編制《項目工程管理策劃報告》。
3.工程管理策劃內容及相互關系
工程管理策劃包括總平面布置、工程進度、工程質量、工程成本、安全文明施工、項目公司架構及運作模式、公司內外關系協調等策劃內容。工程質量、進度、成本三者之間是對立統一的關系。成功的工程項目管理必須在質量、進度、成本三者之間取得平衡。因此工程管理策劃中的總平面策劃、進度管理策劃、質量管理策劃、安全文明施工管理策劃等主要內容之間應相互聯系、相互制約。具體地說，工程建設的進度、安全文明管理策劃是總平面策劃的主要依據，各階段總平面布置也是工程進度管理、質量管理和安全文明施工管理相關內容的體現。
4.《項目工程管理策劃報告》的核心內容：《總平面管理策劃》
4.1總平面管理策劃概念
總平面管理策劃是在設計方案及營銷針對項目分期開發意見基本確定的前提下，以施工總平面規劃為依據，建設單位項目公司根據項目開發進度，分階段對施工總平面布置進行調整、補充和修改，明確總包單位分區、土方平衡、臨時施工道路組織、施工順序等內容，以作為本項目合約策劃及現場工程管理的重要依據。簡單概括，總平面管理策劃是從建設單位工程管理的角度進行項目的施工總平面規劃，區別于施工組織設計中的施工總平面布置。
4.2總平面管理策劃作用
總平面管理策劃是工程管理策劃最重要的內容之一。合理、前瞻性強的總平面管理策劃可以有效地降低項目成本，保證項目開發進度。總平面管理策劃作用具體體現為：
4.2.1 前期規劃，事前溝通，利于建設單位各部門梳理思路，形成共識
地產項目開發過程中，甲方工程管理提前介入非常必要，通過項目總平面策劃，與研發、銷售、成本等部門事前溝通，對工程的施工步驟、交通組織等形成共識，利于各職能部門及時有效相互配合。
4.2.2 作為合約規劃的重要依據，可以有效地控制成本
總平面策劃中的內容基本都與工程成本有關，這些內容要在相應的合同條款上體現。如：臨時施工道路、材料堆場、機械布置等內容應作為總包單位招標的依據。在招標時明確與造價相關的條款內容，可以有效減少施工過程中的措施費變更，便于控制成本；總包單位分區、土方平衡調配、施工工序穿插等內容對合約規劃起重要的指導作用。同時，總平面管理策劃也是后續進度策劃、質量策劃、安全文明施工策劃的基礎。
4.2.3 作為現場安全文明管理的重要依據
總平面管理策劃作為總包合同的附件，明確雨、污排放方式、沉砂池、排水溝具體做法等安全文明措施，以上內容總包單位均在措施費清單內逐項報價，建設單位要求總包單位落實安全文明措施時，既有具體項目、做法又有相應清單造價，具有較強的執行力。
5.結束語
關鍵詞：政府投資項目；成本管理；全過程；造價控制。
政府投資項目是以政府財政基本建設資金為投資主體的項目，具有規模大、工期緊、質量要求高、社會影響力大和公益性等特點。政府投資工程主要集中在改善社會和經濟環境方面的項目上，如美國政府的職能定位，政府主要投資城市設施、交通、農業水利基礎設施以及軍事及國防設施、政府辦公用房等領域[1]。盡管工程項目管理改革的趨向和總體效果令人落單，然而政府工程不同于一般投資項目，在實際工程管理中仍然存在一些問題，如政府監管制度的缺位、造價管理制度的不完善等[2]。鑒于政府投資工程項目的特殊性，其成本管理與控制不僅關系到國家戰略發展成敗的關鍵，而且切實可行的工程項目成本管理模式有利于工程項目市場的成熟，具有一定的示范效應[3]。政府投資工程的成本管理與控制是一項系統工程，因此政府與代建企業的積極配合，探討如何進行全過程、全方位的管理，對保證政府工程造價實施有效的管理與控制具有重要意義。
一、政府行政管理在工程成本管理中的職能定位
1.1國外政府投資工程管理經驗
1. 美國式管理方法
美國是一個聯邦制的國家，在政府投資工程項目的管理上，盡管聯邦和各州都制定了各自的管理體系。但均具有如下共同點：①政府投資工程受嚴密的法律法規體系制約，如《聯邦采購規章》、《訂立政府合同時促進公平競爭的法律》等；②政府投資工程實行相對集中的專業化的管理，美國各級政府一般根據其專業的不同，分別由不同的部門實行專業化的管理，如住宅及城市設施、農業設施分別由住宅及城市建設部、墾務局實施管理；③在工程建設合同中，政府只是相對于承包商有“部分特權”的平等主體，這有利于在項目成本管理中各施其職，無過多的干預；④政府投資工程有相對獨立的內、外部監督機制，在有較地防止腐敗行為，保證投資效果。
在實際工程中具體的實施原則及方法如下：投資階段有專門職能部門進行成本預測和計劃。招標階段通過各種媒介招標公告，合理地通知潛在的承包商有關采購事項，認真考慮所有的標書和投標文件的原則，而且不能用任何方式阻止可能參與投標的公司，這促進完全與公開的競爭，也是成本控制的重要方法。在美國，為增加合同談判的砝碼，只有具備豐富管理能力和實踐經驗的人才能擔當政府工程建設合同談判工作。值得一提的是，政府為了保護公眾的利益可以中止合同，如政府可以從別處以更低的價格采購到此商品或服務時[3]。
2. 新加坡政府投資工程管理的特點
一方面從業主的角度，通過新加坡建筑工業發展委員會來對工程進行監督管理；另一方面，通過業主雇用的顧問工程師對承包商的施工質量進行管理。而工程成本管理通過審查政府工程的預算以及在工程實施完畢后，對工程投資進行審計來進行控制和管理。
1.2我國政府在工程成本管理中的角色分析
隨著改革步伐逐步深化，促進了我國經濟從計劃到市場的轉變，政府投資項目管理模式經歷了工程項目指揮部型政府采購型項目法人責任制型，到目前新型模式---代建型的轉變[4]。代建型模式不僅有利于發揮專業單位的技術和管理優勢，還可以避免由于權力的過分集中而滋生的腐敗。然而，目前，缺乏嚴格的配套法規和制度，而且建管一體也難以控制投資規模，因此本節結全國外先進的管理經驗，探討政府行政部門如何履行好其管理職能，對于實際工程的成本控制具有重要意義。
工程成本管理與造價控制可分為三個層次，即政府，中介組織、建設市場的交易主體-業主和承包商。其中，政府作為宏觀調控的主體是成本控制的最高層，其次為中介組織，具備一定的行政管理職能，而微觀成本控制主體應是業主和承包商。政府在發揮作用的過程中，應尊重市場規律，處理好與市場的關系，限制與市場規則相違背的政府不規范行為，以保證市場的公平競爭。在市場經濟條件下，對政府投資工程，政府應該明確其管理的職能范圍重點監管其投資費用，而工程價格，則應該由市場競爭來形成，政府不應過多強行干預。總之，政府直接管理的范圍必須以對公眾利益的損害或潛在的損害，且市場調節和法律壁壘難以實現為限，任意擴大政府職能范圍是對法律壁壘的破壞，進而破壞市場機制[5]。
二、基于代建型模式下的政府工程成本管理與控制措施
“代建制”項目管理模式，是指政府通過招標等方式，選擇專業化的項目管理單位(代建單位)，負責項目的投資管理和建設實施的組織工作，嚴格控制項目投資、質量和工期，項目建成后交付使用單位的制度。一般政府可根據投資項目的要求，特點選擇不同的代建模式，如項目管理(PM)、項目管理承包(PMC)、“設計+采購+施工”總承包(EPC)模式。由于政府工程項目的建設規模大，周期較長，生產要素價格變化頻繁，工程成本復雜多變，因此成本管理控制貫穿于項目的決策階段、設計階段、工程招投標階段、施工階段以及運營維護等過程。
2.1投資決策階段的成本控制
一般，投資決策階段對工程成本影響程度最高，直接關系到項目投資規模及建設的科學性。政府行政部門組織行業專家論證建設標準水平（如建設規模、占地面積、工藝裝備、建筑標準等）以及建設地區及建設地點。該階段成本控制要點如下：
1. 市場調研及項目資料收集。投資成本預測需要許多資料，如主要材料設備的價格、大宗材料采購地以工程所在地的水電路狀況、地質情況等。
2. 全面細致編制投資估算。成本預測結合中標價根據各項目的實施條件、人員素質、機械設備等進行預測，包括目標成本預測、成本降低目標的預測等。一般項目投資估算分為三個階段：項目建議書階段的投資估算，初步確定項目地理位置等，投資估算誤差允許30%；初步可行性研究階段的投資估算，進一步明確項目可性行，投資估算誤差允許20%；詳細可行性研究階段的投資估算，深入研究項目技術可行性確定投資方案，投資估算誤差允許10%。
2.2設計階段的成本控制
據資料統計顯示，設計階段對整個項目造價的影響為 35％～75％。此階段的成本管理重點是根據成本預測結果，結合工程實際情況，制定有效的技術組織措施，確定成本目標，編制成本計劃。了有效地控制工程造價，重點控制如下環節：
1. 加強設計過程的協調與監督
政府投資工程的建設方式主要采用傳統的“三角方式”，即業主分別與設計機構和承包商簽訂設計和施工合同，政府行政管理部門直接對設計工作進行管理和協調，在施工階段則由設計人員代替業主行使一定的監督職權，另外，也有采用設計――建造方式以及CM方式等。就我國目前形勢看，首先要推進設計――建造工程總承包方式。傳統的勘察、設計與施工平行發包方式協調成本高，缺乏在一個主體上的有效控制，難以發揮設計的主導作用，設計與采購和施工脫節，容易導致采購和施工的返工，從而增加造價。
2. 完善設計招標，促進完全與公開的競爭
招投標制度作為市場經濟下被人們所接的一種重要采購及競爭手段。一般，設計費只占整個工程投資的 1％～2％，但對造價的影響卻非常大。招標過程可參考國外的一些做法，如美國。招標階段通過各種媒介招標公告，認真考慮所有的標書和投標文件的原則，而且不能用任何方式阻止可能參與投標的公司，這促進完全與公開的競爭。盡管近幾年，各級紀檢、監察、審計等部門積極監督工程招投標，加大工程建設反腐敗力度， 但實踐中仍然存在職責不明，主次不清，流于形式的問題。因此，應該加強監督力度，嚴格資質審查，這樣才能體現招標對投資的控制的優勢。通過技術比選、效果評價和經濟分析，力求經濟合理條件下確保技術先進和科學性，在滿足使用功能前提下具有外觀造型別致美觀。
2.3工程實施階段的成本控制
政府工程通過招投標確定了造價后，施工單位一般情況是不能改變價格，只能按照招標文件要求按時保質完成任務。施工過程的成本控制涉及內容較多，主要包括材料費控制、機械費控制、人工費控制和管理費控制。一般成本控制的措施較多，筆者認為政府工程應采取圖1所示措施。
圖1 成本管理措施
1. 分解預算成本。預算成本應根據中標后的施工圖進行分析、歸類而得的。其中根據工程量和預算單價計算人工費、材料費、機械及備件使用費，施工管理費按工程類別、計費基礎和費率的計算。
2. 確定計劃成本。以預算成本為基礎，考慮各個項目的可能支出
3. 實施成本控制。為了控制項目成本，要求成本支出必須按定額執行。如材料用量的控制，應以消耗定額為依據，實行限額領料。材料及機械設備購置實際單價超過預算單價，需報經營部門找業主簽證，以便在合同外另結算工程款。
值得一提的是，客觀上在施工階段任何工程項目都不可避免的會發生工程變更，也是造價難以控制的項目。政府主管部門或業主應加大變更審查力度，認真分析變更的必要性和可行性。建設單位應做到如下變更原則：及時變更的原則，嚴格控制工程變更程序的原則，深入現場及時了解、收集相關信息資料，合理確定變更價款，這樣才能最大減少變更費用和支出。
2.4結算階段的成本控制
結算階段是決定項目實際造價的關鍵環節，也是政府工程造價控制的最后一個環節。目前政府工程的結算實行三級審核制度，即監理-業主-審計三次審核。工程結算需要資料復雜繁多，因此資料提供務必保證準確性和完整性，特別是工期較長的工程資料要認真保管。結算工作牽涉到很多利益問題，為了能一舉改變過去政府工程結算周期過長的問題需要建立相關制度。如2007 年深圳市實施了《深圳市人民政府部門行政首長財經責任問責暫行辦法（深府辦〔2007〕91 號）》，并取得了很好效果。
3結束語
隨著改革步伐逐步深化，促進了我國經濟從計劃到市場的轉變，市場經濟體制更完善，政府投資項目管理的新型模式不斷被運用，如“項目法人責任制”、“項目代建制”。作為政府工程項目管理的核心之一，成本管理與控制也呈現出許多市場化的新特點。在市場化的大背景下，政府工程成本管理也必然以市場方式進行，如籌資、管理等。然而，目前政府工程成本管理方式與社會主義市場經濟體制還存在不適應的現象，而且也發達國家也存在一定的差距，需要更加深入地探索適合我國國情的管理方式。
參考文獻
[1]郝建新.美國政府投資工程管理研究[J]. 技術經濟與管理研究,2003.3:91-92.
[2] 劉芳,周振康. 我國政府投資工程管理中存在的問題及改革建議[J].2006, 5(3):82-84.
[3] 劉芳. 國外政府投資工程管理經驗的啟示[J]. 嘉興學院學報,2007,19(1):59-61.
[4] 張 偉,朱宏亮. 我國政府投資項目管理的制度變遷[J]. 土木工程學報,2007, 5(40):79-84.
關鍵詞：海外工程管理模式；重慶外建；項目承包責任制；集中管理制
Abstract: Chongqing foreign construction (Group) Co., Ltd. in the overseas business for nearly 30 years, there have been difficult days, there have been brilliant, but also experienced low, and again the nirvana. There are many worthy of our deep parts of the process, especially with the further growth of the company's overseas project management mode, the original is not strong enough to support the current pace of development, we need to consider the establishment of the new model. This paper is mainly through the discussion of two kinds of extreme overseas project management mode, to illustrate the management mode of overseas engineering should have life, with the development of society, the promotion of productivity, changes in the external environment and internal environment changes and adjustments, management mode always should adapt to the development of enterprises, promote enterprise development, and should not be become a stumbling block to restricting the development of enterprises.
Keywords: management mode of overseas engineering; Chongqing foreign construction; project contract responsibility system; centralized management system
中圖分類號:G424.71 文獻標識碼：A 文章編號：
引言：
在重慶市的“走出去引進來”的戰略布局中，重慶對外建設（集團）有限公司將作為重慶市的排頭兵，承擔了重慶市“走出去，引進來”的重任。
重慶市對外建設（集團）有限公司作為重慶市的老牌海外工程承包企業，已經經營海外工程近30年，由之前的涉外辦事處到今天擁有四個海外子公司，12個國內分公司及一個海外辦事處的集團公司，在過去的2011年更是完成了40億元的產值，按照集團公司的規劃，今年要實現百億集團，過去的第一季度已經實現30億元的產值。面對成績的同時我們也清醒地認識到我們和國際大型工程公司還存在不小的差距，過去近30年的時間重慶外建的牌子一直樹立在非洲大陸，這是前輩們艱苦奮斗的結果，今天我們從前輩手中接過接力棒，在繼續發揚老一輩的光榮傳統的同時，積極創新、拼搏不止，進一步擴大重慶外建在國內外的影響力，縮小與國際大型工程公司的差距。
海外工程與國內工程區別很大，它不僅僅體現在項目地域的不同，還在其他各個方面存在巨大差距，本文不做詳細討論，下面就海外工程的管理模式提出本人的理解，希望做到拋磚引玉，引起大家的共鳴，歡迎大家拍磚指導。
海外工程管理模式分類及特點
就國內建筑承包企業海外工程的管理模式有很多種，每個公司的管理模式都不一樣，為了便于討論，本文將海外工程管理模式分為以下兩種極端模式：模式Ⅰ：項目承責任包制。該模式是指公司是由很多項目部組成，各個項目之間彼此獨立，各自有各自一套人員、設備，項目部自己管理，自負盈虧，甚至自己開拓市場。模式Ⅰ的優點在于責任明確，管理簡單，項目執行力強，如果有一個好的項目經理，該模式下的項目非常容易成功。但是這種模式的缺點也比較明顯，首先它沒有發揮出公司的整體實力，由于項目之間是相互獨立，無法形成合力，不能充分發揮資源優化配置，導致資源浪費嚴重，比如設備重復購買，其次不利于市場的壯大，因為只有項目完成了才會考慮拿新的項目，否則就算是來了新項目也沒有精力去實施，因此在該模式下公司無法發展壯大，和小規模的公司相比沒有太大的優勢，無法發揮大公司在技術開發、人力培訓等方面的優勢。模式Ⅱ：集中管理制。模式Ⅱ與模式Ⅰ恰恰相反。模式Ⅱ是指完全以公司總部為中心進行操作，從市場的開拓、項目跟蹤、項目投標，再到拿到項目后組織項目部進行實施，人員、材料、設備方方面面都有嚴格的控制。這樣的優勢是可以發揮公司的整體優勢，公司整體采購可以增加議價能力，可以根據項目情況進行資源的優化配置，合理安排資金、人員等，并在人才培養方面具有明顯優勢。但是這種模式也存在很多的問題，比如責任不夠明確，因為在不同的階段有不同的部門負責，不同的人員介入，一旦出現問題很難區分責任，涉及到的部門多了，過程也很難控制，事情處理的及時性也打了折扣，特別是現在的公司發展不再是“大魚吃小魚”，而是“快魚吃慢魚”，你先人一步進入市場你就占有先天優勢，你先人一步接觸到項目發包的核心人員你就占有先機，你先人一步收到項目信息你就先有準備。模式Ⅱ就存在執行力不強，會導致項目由于反應慢了而丟了的情況，這種模式對于公司的管理水平要求很高，特別是溝通渠道要非常的完善，這樣才能夠對各個過程良好的控制，同時對于公司的員工要求具有更高的能力和全方位的專業水平。
公司總部職能
由于國內國外項目的經營存在巨大的差別，避免風險和增加執行力的最好辦法就是將經營活動的中心放到地區性的分公司上，而總公司主要進行長期戰略規劃以及技術研發和支持性的工作。
具體來說，總部和分公司簽訂任務指標，以分公司為核心進行運營，總部給予分公司足夠的授權，這就牽扯到總部和分公司之間的職責劃分，如何界定之間的權責，海外的項目距離總部很遠，如何監管？過分的授權導會產生不良后果，比如分公司為了完成任務指標，擅自行動可能會給公司的整體帶來不可預料的后果。如果熟悉國際工程管理人才足夠多，公司總部的管理人員都有了豐富的經驗，經過長期發展，建立了良好的溝通體系，就可以考慮采用模式Ⅱ。比如很多的歐美公司在項目所在地只有少量的人員從事市場開拓活動，而投標開始到項目運營都是總部人員進行，也能管的很好，這個主要是他們在語言、合同的使用、技術規范等和國際上的相對統一的，他們只需要一部分人熟悉當地的市場情況，其他都可以由總部臨時派出，這對于國內企業來說是不具備這些條件的。
長期來看，公司總部的主要職責是：第一公司定位，確定公司發展方向，創建企業文化；第二人才培養；第三技術研發創新，創造企業核心競爭力。其中技術研發創新不僅僅是指硬性的技術，包括項目管理、合同管理、索賠等內容。
（1.寧河縣河道管理所，天津 寧河 301500；2.寧河縣水利管理站，天津 寧河 301500）
【摘 要】多年來天津水務不斷發展，尤其在水務綜合管理方面取得了較大成就，但隨著天津城市功能定位的不斷需要，對水務工作提出了更高的要求，這就需要從戰略發展的高度重新思考天津水務綜合管理的發展戰略。對天津水務綜合管理的背景、目前存在的問題、總體思路和目標等方面進行了介紹，并針對天津水務管理當前面臨的新形勢，提出了天津水務管理的發展戰略。
關鍵詞 水務綜合管理；依法治水；水務改革
作者簡介：魯永紅（1973—），工程師，寧河縣河道管理所，主要從事水利工程管理工作。
姜寶媛（1977—），工程師，寧河縣水利管理站，主要從事水利工程管理工作。
孟憲俊（1978—），助理工程師，寧河縣河道管理所，主要從事水利工程管理工作。
0 前言
多年來，天津水務圍繞經濟社會發展大局，不斷總結經驗、深化改革、調整思路、銳意創新，保持良好發展態勢，基本實現了由農田水利到城鄉水務，由單一的水安全到水資源、水環境、水安全三位一體的跨越式發展，水務內涵大大豐富，服務領域不斷拓寬。經過長期不斷的水務建設，初步建成水資源及城鄉供水、水環境與水生態、防洪減災、農村水利、水資源管理、水務社會管理等6大水務體系，為促進我市經濟社會又好又快發展提供了重要的水務基礎保障。
2009年組建了天津市水務局，實現了城鄉水務一體化管理，初步建立了涉水事務社會管理體系。水務改革不斷深化，建管體制改革有效推進，實現建管分離。全市水管體制改革圓滿完成，成立了五大河系管理處；在城市供水、水環境、防汛抗旱、農村水利、水資源等方面的管理也得到了進一步加強。
1 目前存在的問題
天津水務現代水管理體制與機制尚不完善，水務管理長效機制有待形成。水務體制剛剛建立，很多職能尚未理順，協調高效的工作機制尚未完全建立。水資源管理精細化不夠，河湖嚴格管理覆蓋范圍不大，水務工程建設管理機制仍待進一步完善。水務工程良性運行機制尚未完全形成，重建輕管未能根本扭轉，水務工程管理體制改革尚需進一步深化。水務投入保障能力仍顯不足。水法規體系還需進一步健全，依法行政工作仍存在薄弱環節，水行政執法工作和隊伍建設有待加強。
2 面臨的新形勢
為落實天津市城市總體規劃，加快推進國際港口城市，北方經濟中心和生態城市建設，實現建設“美麗天津”的奮斗目標，推動京津冀協調發展，迫切需要從全局和戰略高度超前謀劃水務改革發展，全面保障供水安全、防洪安全、生態安全，構筑人水和諧的生態環境，為經濟社會現代化提供有力支撐和保障。為了更好地服務經濟社會發展，要求我們創新社會管理模式、拓展服務內容、提高公共服務水平，創新水務發展體制機制。
3 總體思路和目標
以改革為原動力，以制度創新為突破口，建立健全完備的法規體系，嚴格依法治水。以科技引領為立足點，以信息化帶動現代化，樹立現代化的水文化理念。構建體制順暢、制度先進、政策完備、管理嚴格、手段科學、運作高效的水務管理服務體系。進一步理順涉水行政事務職能分工，建成與現代化發展要求相適應的行業管理服務體系；建立符合資源型缺水地區特點、具有示范引領作用的先進管理體制，管理服務更加規范、有序、高效。
4 發展戰略
4.1 完善政策法規，推進依法行政
形成由《天津市實施〈中華人民共和國水法〉辦法》等8部地方性法規為主干，以《天津市引灤工程管理辦法》等6部政府規章為分支，內容涵蓋防洪減災、水資源開發利用、水生態環境保護的水法規體系。重點做好水資源綜合利用、供水、排水、水生態環境和水利工程建設等方面的法規規章，不斷完善防汛抗旱、蓄滯洪區、農田水利、河湖管理等方面的制度建設。進一步落實水行政執法責任制，創新水行政執法機制和工作方式，做到一支隊伍管全部、管到底。健全和完善執法考評體系，強化執法隊伍管理，不斷提高執法人員的素質和能力。
4.2 理順體制機制，增強發展活力
理順水資源的宏觀配置與水權分配的關系，合理界定水權，推動流域和區域分配初始水權；開展水資源使用權確權登記，建立水權分配的基本原則和管理制度，配套相應的政策與法規，建立水資源的有償使用和環境補償機制。
完善水價的定價機制，實行城市源水統一定價，全面征收水資源費，確定各類水價的比價關系，促進多水源優化配置格局的形成。推行居民用水階梯式水價，非居民用水超定額、超計劃累進加價，實行定額內、計劃內用水獎勵制度。
4.3 加強基礎能力建設，提升服務水平
加強供水行業管理。理順城鄉供水管理體系，實現城鄉供水統一規劃、統一管理；強化規劃的權威性，嚴格特許經營，加強供水企業經營監管，保證全市供水安全。
強化排水行業管理。研究、制定、出臺行業管理標準及政策，理順排水管理體制。加大對中心城區區管排水的行業管理力度，將區排水部門劃歸各區政府直接管理。嚴格污水處理廠全過程監管考核，提高污水集中處理率和運行負荷率，在中心城區全面推行特許經營。
4.4 水務科技與信息化
深化科技創新機制。組織開展重大水務科技問題研究，加強關鍵技術研發，加大現代水務先進技術引進和推廣應用力度，提高水務科技的持續創新能力、儲備能力和轉化能力，強化科技成果的實用性。
建立水務信息化系統。以網絡建設為基礎，以業務平臺和數據中心的建設為核心，以信息資源開發、整合為著力點，以支持業務應用為目的，以標準規范、安全運行和人才培養為保障，整合現有資源，重點建設五項工程、九大數據庫和業務應用系統，形成統一的服務水資源、水環境、水安全的天津水務信息化體系。
4.5 加強人力資源管理，提供人才支撐
實施人才隊伍建設。大力實施人才強水戰略，培養和造就一支學歷層次、專業結構、年齡梯度和業務能力能夠適應我市水務發展需要的人才隊伍。
4.6 水文化建設
在水文化建設中努力體現社會主義核心價值體系的靈魂作用；不斷豐富完善可持續發展治水思路和民生水務的文化內涵；大力提升水工程與水環境的文化內涵和品位，建設水利風景區；積極引導全社會建立人水和諧的生產生活方式；加強水利遺產的保護和利用；加強水文化的研究、教育、傳播和交流；繁榮和發展涉水文學藝術；大力推進水文化事業，積極培育水文化產業。
5 結語
關鍵詞：建筑工程 項目管理 創新
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
1.引言
市場經濟的發展下，人們的思想觀念、市場觀念、經營意識、競爭意識逐步形成，生存、發展靠市場、靠自己的觀念已經形成并被加強。建筑工程的項目管理體制還存在機制不活、責任不明、關系模糊、激勵不夠、約束不嚴、不確定因素過多等因素，嚴重影響著建筑工程項目管理的正常實施，長此以往，必然不能滿足市場經濟的要求。建立現代企業制度，應該要不斷創新和完善工程項目管理，企業必須對體制進行創新，才能使項目管理適應現代企業制度建設的要求。
2.創新的原則
2.1創新要適應市場發展的需要
只有高素質的企業在激烈競爭的市場中，才能及時明確自身的市場定位，才能夠適應千變萬化的市場需求，才能在市場中生存、發展，項目管理的創新要有利于適應生產力的發展和市場的需要，有利于企業文化及品牌效應的提升。
2.2現場工程管理中要科學協調與地方的關系
工程所在地址與地方關系密切，辦理完善的手續和處理方法對當前的建筑工程項目管理是必要的，這些工作也是現場工程管理的重要組成部分。在現場項目管理中，涉及到工程的諸多方面，同時與地方有著密切關系，不能夠盲目、無計劃地施工，要協調和處理各個施工環節之間的關系，這對項目管理好壞有直接的聯系。如筆者單位代建的塘棲西苑農民多（高）層公寓項目在變電所施工前就要和當地杭州市余杭區供電局及電力設計多溝通，了解落實電力部門對變電所內電纜溝布置、排水設施設置、高低壓電力進出預埋套管等要求。
2.3現場工程管理中要保證各參建單位的有效聯系
目前，由于工程項目規模的逐步擴大，在一般工程項目中都是通過多個單位協同合作，共同參與建設，這就會造成各個參建單位之間發生不可避免的矛盾，如果矛盾處理不完善和不恰當，則容易造成在建設之中出現了扯皮返工等現象，因此，只有把各參建單位關系協調好，避免發生各種沖突，才能夠確保工程質量和工期能夠有效控制，這就需要我們對現場管理進行創新，保證各個參建單位的有效聯系。
2.4現場工程管理中要實施科學的工程質量管理
現場工程管理力度將直接影響工程進度、工程質量。要控制好工程質量，必須要對工程整體情況有及時的和全面的了解，形成有效的科學的監督，這樣才能創新管理。建筑工程質量的形成是一個有序的系統過程，其質量的高低綜合體現了項目決策、項目設計、項目施工及項目驗收等各階段各環節的工作質量。通過對代建、監理、施工單位等各項目參與方的制度性、嚴格合同履行等全面、全過程項目管理來實現業主委托的最終項目目標。
3.項目管理的創新性思路與方法
3.1觀念創新，培養創新型人才
人才作為一種獨特的資源，是企業發展過程中最寶貴的一種財富。企業在管理上應奉行以人為本的管理理念，不僅要充分吸收那些優秀的人才，加強企業人才儲備，而且要通過不斷地培訓職員的職業技能，激勵人才，建立了一套適合的獎勵機制和評價機制，同時，企業也要豐富自己的文化和理念，加強企業凝聚力，增強員工對企業的信任度。
項目管理不斷創新的關鍵是企業高層管理者的重視，提高經費的投入，加大人才的培養、引進和凝聚，切實加強創新意識，以創新的思維方式對企業進行管理，即以市場的需求為出發點，要深刻認識項目管理創新的緊迫性、重要性、艱巨性和長期性，企業應將項目管理的創新放在企業發展戰略的高度來定位并將創新工作切實落到實處。
3.2體制創新
3.2.1改革機構設置與部門職能, 按照建立市場經濟體制, 轉換項目管理經營機構。從組織機構上, 設立合同管理部、工程技術部、施工管理部。合同管理部集合同管理、計劃管理、財物管理、成本管理和結算管理于一體, 有利于突出合同管理的中心地位, 強化合同管理的控制功能, 克服合同管理與資金管理、成本控制相脫離的弊端。對于施工管理部, 賦予其在合同約束下對現場施工進度、質量、安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協調管理職能, 有利于形成現場工程管理與合同管理、成本管理協調一致的管理機制, 解決現場管理長期存在的重進度、輕管理, 重投入、輕核算的問題, 提高現場管理水平和企業經濟效益、社會效益。
3.2.2要形成科學的法人治理結構, 形成來自所有者即企業的激勵和約束。企業的意志是一方面追求最高利潤, 另一方面盡量回避市場風險。追求最高利潤是對企業的激勵, 促使項目部要認真執行合同, 切實抓好質量、工期、成本的控制, 同時要回避由于合同缺陷、管理不善所帶來的風險, 使項目部形成必要的約束, 即來自企業的激勵和約束。
3.3機制創新
項目管理創新方案確立了組織機構，明確了公司的體制，并相應建立起了現代企業管理制度，創新的方案基本具備了，但這一方案的有效運行還要有創新的機制，方能使這一創新方案具有極強的生命力。
要努力造就一支一流的項目管理隊伍，首先要建立競爭機制, 廣泛實行競爭上崗制度。按照“公平、公開、公正”的原則, 在競爭淘汰的同時, 不斷引進優秀人才, 使機構保持旺盛活力。通過競爭機制, 可以促進工作作風的轉變, 提高工作和辦事效率, 激發職工的學習熱情, 提高廣大職工的勞動生產積極性。
其次要建立約束機制。制訂各項規章制度, 使各項管理工作有章可循。為了使各項規章制度切實發生效力, 還應該建立各項獎懲制度, 嚴格執行, 促使各參建單位嚴格按照技術標準和規范規程作業, 促進工程質量和文明施工水平的提高。
第三要切實建立有效的項目管理監督機制。要建立全方位的質量監督與責任追溯系統, 實行目標管理, 責任到人，同時加強對人工費、材料費、設備費和管理費四大成本的控制。
3.4技術創新
技術創新的實質是, 企業應用創新的知識和新技術、新工藝、新裝備, 采用新的生產方式和經營管理模式, 提高產品的技術含量、附加值和市場競爭力, 占據市場并實現市場價值。項目管理只有在強有力的創新技術的支持下才能得以順利實施, 才能保證工程質量和進度, 才能獲取最大經濟效益。只有掌握了相關的核心技術才能占領相應市場使企業立于不敗之地, 同時技術創新還為體制創新、結構創新和機制創新提供支持和保障, 是項目管理創新的基礎。市場是動態的、變化的, 只有適應市場才能有所作為, 才能獲得效益。項目管理只有創新才能保證工程質量和進度, 才能獲取最大經濟效益, 才能使企業在日益嚴峻的市場競爭下處于不敗之地。如基于建筑信息模型（BIM）的工程項目管理應用是一個趨勢，應用越來越廣。BIM技術的核心是通過建立虛擬的建筑工程三維模型，利用數字化技術，為這個模型提供完整的、與實際情況一致的建筑工程信息庫。該信息庫不僅包含描述建筑物構件的幾何信息、專業屬性及狀態信息，還包含了非構件對象（如空間、運動行為）的狀態信息。中國第一高樓上海中心項目建設采用BIM技術，在綜合管線方面，通過搭建建筑結構和機電各專業的模型，設計方能夠查看各個構件之間的空間關系以及發現碰撞的問題，并及時加以解決，從而大大提高在管線綜合方面的工作效率，有利于提升工程項目管理的水平。
4.結語
項目管理企業雖然初步形成具有現代管理意義的項目管理制度，但還存在很多問題和不足，需要企業在實踐中不斷創新，努力探索有中國特色的現代建筑工程項目管理模式，以適應生產力發展，適應市場經濟的需要，適應企業文化及品牌效應的提升，保障工程項目管理順利實施。
參考文獻：
[1]郭漢丁.業主建設工程項目管理指南.機械工業出版社，2006:315
[2]劉佳云.水利工程建設施工技術的探討[J].中國新技術新產品，2010（04）:126
前兩天和一個朋友聊起交通銀行的最近動作，這個大陸的第五大銀行在2006年悄然啟動了一次組織的變革，在原來的部門基礎上“大動干戈”，設置了業務板塊和若干單設機構。比如，新增金融機構部和投行部，作為公司業務部的二級機構，公司業務部與資產托管部共同構成公司業務板塊；新設個人金融規劃部、個人金融產品部、個人金融風險部和個人金融銷售服務部，與太平洋信用卡中心組成零售業務板塊。這兩個板塊和資金業務板塊一起，構成前臺，負責營銷；風險管理板塊和財務管理板塊構成。分設授信管理部和授信審批中心，分別負責授信的政策制定和審批。此外，把原來的計劃部跟財務部合并成預算財務部，另成立會計結算部專門負責會計結算和賬務處理。
其實，交行的組織變革早在2002年就開始了，依據的還是“流程銀行”的思路，但是主要在總行層面完成，分行還沒有全面推進。幾年來組織變革之所以停留在總行層面，是因為涉及到分行行長權力的上收，考慮到對于分行的沖擊，試圖在不影響業務的情況下平穩地完成這次變革。在原來的“塊塊”管理模式下，分行是相對獨立的利益主體，總行主要是擬定業務發展規劃、制定規章制度、下發指導意見、進行業務檢查等等，只履行管理職能，行政色彩濃厚，機關作風嚴重，不是現代商業銀行意義上的經營中心和利潤中心。而分行的行長擁有人事權、資源支配權和其他多種權力，總行的各條線對分行缺乏制約，管不到下面，沒有管的能力，也缺乏管的權力。這種類似“諸侯”制的體制，為交行應該說做出了一定的貢獻，但是現狀是，中國已經處于入世五周年后的接近完全開放的金融環境，2006年12月剛剛通過外資銀行可以在華開展境內零售業務，一場對于國內中高端客戶激烈的爭奪正在持續上演，交行痛定思痛，終于下定決心開始了這場打破分行藩籬的改革，類似于漢景的削藩和宋祖的釋兵權，以客戶為中心，以流程為導向。
這次的變革，試圖扭轉這種格局，變革的中心以縱向垂直管理為主，橫向管理為輔。通過縱向管理，總行可以直接管到下面，而且信息反饋的渠道變得更多，抓好經營計劃和預算控制兩條線，并且財會、風險、審計等各條線都直接對總行負責。同時，總行和分行在關鍵業務環節上分工和定位清晰，如目標客戶群體的營銷方面，總行主要定位于跨區域的和跨國的特大客戶，分行主要定位在大中型區域型客戶。在個別環節，進行完全集權，如總行對全行本外幣對公業務進行統一管理，包括制定全行業務發展規劃和市場營銷計劃等。在這樣的變革后，各條線負責人具有相對獨立的人、財、物權，分行各條線負責人的職務任命、業務權限和費用的分配由總行條線上級決定，利潤考核也以條線為主，目前分行行長的權力被大幅削減。當然，交行也面臨著風險，那就是把原來分行行長的權力轉移到各條線負責人手上后，這些負責人并不在市場一線，把市場拓展的責任和風險寄托于他們，這將需要一個過程和實踐的檢驗。
同樣，在房地產企業中也有類似的現象出現。房地產企業跨區域的兩級或者三級管理架構，在經歷了將近10年的行業快速發展后，現階段也出現了不同的發展趨勢。有一家北京的央企下屬的房地產企業，從施工企業轉制而來，利用該央企在全國多年的組織和各種資源，面臨著多個地域的進入選擇機遇，同時對于房地產企業非常重要的資金鏈來說，其有著強大的融資優勢。但是在管理架構的優化、業務能力的持續提升和人員配備方面，也面臨著一些短板。如何利用母公司多年來全國布局的積累，抓住多個區域發展的地緣優勢，進行快速穩定的發展？該企業進行了兩方面的調整，一方面積極引入一批知名房企的職業經理人，充實公司總部和區域項目公司的核心管理人員，充實操盤能力和管控能力；另一方面，重塊狀管理相對的輕條線管理，發揮區域公司的優勢，快速擴張和發展，取得進入優勢，為實現公司的發展目標和母公司進入全球500強的目標而奠定基礎。
另一家房企，已經發展多年，實力雄厚，進入了多個城市，在各個城市公司的上面還成立了區域公司來管理，最近，集團決定撤銷區域公司這一級，由集團統一對各個項目公司，由塊狀管理轉向了集團集權的條線管理模式。其實，原因多少和交行的情況有些類似。房地產企業的管理現狀在國內來說，應該說滯后于競爭更激烈的很多行業，比如快速消費品、汽車、家電和制造業等。那么對于這家企業來說也是這樣，企業快速擴張和發展了多年后，回首再看，企業自身的核心優勢并不明顯，資金把控、投資分析、項目定位、規劃設計，營銷策劃、項目工程管理、客戶管理等環節雖然都或多或少強于區域內的競爭對手，但是離股東的要求還有一定的距離。而要實現股東未來定下的宏偉目標和發展策略，這幾條線的核心能力的提升勢在必行。在三級管理架構下，集團的條線職能部門相對較弱，中間有區域公司這一級，無法深入下去，而一線發現的問題也不能及時地傳遞上來，造成集團管理職能被架空，而快速擴張后無論是區域公司還是項目公司都在各條線的管理上無法滿足要求。長痛不如短痛，取消區域公司這一級后，把原區域公司的核心人員收歸到集團的各條線，加強集團各個職能部門的管控能力和專業能力，保證能夠管下去，同時收縮項目公司的部分權力，把規劃設計、營銷策劃等價值鏈前端的重要環節上收，項目公司重點做好工程和銷售，上下都重新定位。當然，人員的適應、變革的是否徹底、思想的接受程度、集團各條線的專業能力、上下核心部門的合理的權責分配和對等，這些都將影響變革能否成功，但是，邁出去的這一步卻是堅定有力的。
無論是放還是收，無論是分封諸侯還是中央集權，沒有對錯之分，只有合適與不合適的差別。管理是一門科學，也是一門藝術。管理學家西拉季認為，影響組織的因素有五個：環境、戰略、技術、規模和生命周期。分合收放之間見功底，張弛有道，現在是分還是合，這些和企業的環境、戰略、技術、規模和生命周期都有關系。
前兩天看《容齋隨筆》，看到古人的一句詩：“妝罷低頭問夫婿，畫眉深淺入時無？”在閨房之中，這古代女子詢問丈夫，關心自己是否時尚。從古至今道理其實都一樣，美麗的標準不是絕對的，就和裙子的長短一樣，是依附于大眾所謂的時尚或者潮流的，所以才有了落魄文人的詩句：“早知不入時人眼，多買胭脂畫牡丹”!
組織架構不是時尚，管控模式不是潮流，企業的集分權也不是可以模仿的。法無定勢，事無常理，充分考慮外部的環境影響和內部的具體情況，沒有放之四海而皆準的管理真理，只有在特定階段特定情況下適合自己的道路。路漫漫而求索，也許才是管理的魅力和企業經營的真諦。
【關鍵詞】建筑工程；項目統籌管理；優化對策
1.前言
近幾年來，國內的經濟得到了飛速的發展，越來越多的人認為要想讓國民經濟得到更好的發展，管理工作必須做到位。通過相關人員對建筑行業的調查分析發現，很多建筑企業的發展前景都會在一定程度上受到其管理水平的影響。這是由于伴隨我國建筑行業發展的越來越快，致使建筑行業的工作人員越來越復雜，人員之間的素質也存在很大的差異，這一情況在很大程度上增加了建筑工程項目管理工作開展的難度。
2.建筑工程項目統籌管理中存在問題
2.1參建單位之間關系的統籌問題
相關的調查發現，在部分建筑工程項目的施工過程中，都存著實際的施工條件與設計單位提出的設計方案標準不相符的問題。而當這類情況發生以后，設計單位需和施工方進行相應的交涉，在雙方交涉的過程中，大部分的設計單位都會將責任推給業主方，從而對施工的進度造成一定的影響。此外，在實際的建筑項目管理過程中，沒能將工程參建單位之間的關系進行適當的處理，致使各方之間應負的責任得不到明確，單位之間缺乏良好的溝通，是建筑項目統籌管理的中的一個重要問題。
2.2設計方案不斷變更造成的統籌問題
在建筑行業中，大部分都將項目管理委托給了總承包商，讓其代表業主實行所有項目管理工作。而總承商又會將一些工程任務承包給其他的施工單位進行，并在承包的過程中，沒有對該施工單位所具備設計的資質進行確認，導致在相關的施工方案設計完成之后，只進行簡單的簽字蓋章，就開始施工。而在施工的過程中，即使發現計方案不符合相關的標準，或是設計方案出現變動，總承商也不會發現，這種情況極有可能會導致設計圖紙中的內容和施工實際要求之間出現較大的沖突，造成工程施工的質量問題，并在施工質量出現問題后，無法追究相關計設人員的責任。
3.建筑工程項目統籌管理模式的優化對策
3.1組織定位
3.1.1戰略制定
依據建筑行業的發展現狀，建筑企業應結合自身的實際的發展方向制定出有效的戰略規劃，并依據戰略中的業務邏輯標準，提出準確的投資方向。在對建筑工程進行投資管理時，對各承包與分包企業的運作工程資本進行協助，以有效的保障工程實現利益最大化。
3.1.2運作控制
建筑企業作為業主方，應該對分包工程的各項施工指標進行嚴格的控制，并考核分包工程單位的業績指示是否符合相關的標準，對總承包范圍之內的各運作工程進行適當的監管。建筑企業需構建一個工程內部的資金結算中心，以確保能夠及時的給工程提供資金支持。此外，還應將專業職能技服務與總承包企業、分包企業共享，利用外公共關系對工程施工進行支持。
3.1.3合同執行管理
在對現場施工管理進管理的過程中，建筑企業應依照相關的合同開展施工，確保施工操作符合《項目管理規范》中的標準。加強施工安全管理，提高施工的安全性，且不斷提高相關人員的質量管理意識，以創造出更好的質量效益。在財務管理方面，建筑企業應該合理的優化工程施工過程中使用到的機械設備、人力資源以及材料等，并對這些材料的成本進行合理的控制。
3.2管理職能規定
3.2.1制定正確的戰略規劃
以建筑項目工程的發展方面為依據，與投融資管理的的發展現狀相結合，以資本市場運作的協調性作為出發點，制定出工程的戰略規劃，保障工程的利益最大化，重視凈資產的回報率，對工程投資、稅務、法律及公關等各方之間的關系進行協調。
3.2.2優化財務管理制度
以建筑工程項目的整體性作為出發點，分解和指定工程財務分析中的目標，對工程運作層次中的資金運行情況進行嚴格的檢查和監督，建立標準化的管理平臺，以確保工程施工中所有資金運作都能得到優化。
3.2.3提高業務決策準確性
對建筑工程施工項目中的業務經營情況進行全面的分析，明確業務組織的模式，對工程年度管理的計劃與工程的投資需求進行匯總，合理的制定出工程項目的業務投資控制計劃。
3.2.4優化施工技術
建筑工程項目的施工離不開各類專業技術的支持，但是不同的施工單位其施工技術的水平也存在一定的差異。因此，為提高工建筑程項目在專業技術應用方面的水平，就需要相關的建企業制定一套統一的施工技術規范，并給施工單位提供足夠的施工裝備。在工程的施工技術方案設計完成后，施工單位應該在施工過程中依據施工的實際需進行適當調整，以確保工程項目施工的正常進行，為工程施工提供更好的技術保障。
3.3工程的模式布局
3.3.1公司定位
在建筑企業成立的初期，企業應以精簡、高效的原則作為建設管理的基礎，企業董事會需把工程項目管理中的重點，放在投資管理與資源開發管上，做好項目管理的前期融資工作，并對企業與社會現存的資源進行充分的利用。
3.3.2人才資源
對建筑企業進行投資主體多元化改革，對于不同性質的建設資金進行充分的引進和利用，以促進新項目管理模式的實行。不斷的招收高級綜合型管理人才，給建筑企業項目管理注入更多的管理人才，為建筑企業組合型項目管理模式提供充分的人才資源。
3.3.3合理的選擇總承包商
建筑企業需對總承包商進行合理的選擇，在與總承包商進行合作之前，建筑企業應該先對其項目管理技術水平的水平進行確認，確保其有足夠的經驗和技術來完成建筑項目工程中的各項任務。
3.3.4加強項目管理團隊的建設
當前，建筑企業招標采購與合同管理的工作量不斷的增加，企業項目協調管理的內容也更加復雜。因此，建筑企業應該加強企業優秀項目管理團隊的構建，提高設計方與施工方的工作積極性，有效的穩定工程的投資方向，以確保建筑項目工程的施工進度與質量。
3.4簽訂項目管理協議
3.4.1建立長期合作關系
建筑企業可以利用招標發包試工來減少工程的投入成本。對于大部分的私人投資和外商投資項目而言，投資效益與責任多數由個要承擔，因此，在對組合型管理模式進行選時，應該盡量采用招標的方式，與相關的施工單位或總承包商建立長期的合作關系。
3.4.2項目管理協議
一般情況下，建筑企業和承包商之間簽訂的項目管理合同中的文本內容與格式，與建設部的標準合同文本存著一定的差異。建設部的標準合同，內容與格式沒有對組合管理模式中需要的合同條款進行完全的覆蓋，因此，為了確保雙方的利益，建筑企業與總承包商之間可以簽訂非合同性質的項目管理協議。
4.結束語
總之，長久以來，國內的建筑行業在項目的綜合管理水平上一直處于落后狀態，難以對建筑工程項目進行有效的管理。因此，在工程項目管理過程中處理好參建單位之間的關系，理清項目統籌管理的其本思路，對建筑工程項目統籌管理中存的問題進行合理的優化，在建筑工程項目實際的施工管理中具有重要意義。
【參考文獻】
[1]梁江艷.建筑工程管理項目管理法的實踐應用[J].建筑與文化，2013，15（10）：128-129.
關鍵詞：綠色建筑 工程管理 問題對策
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
1.綠色建筑工程管理進程中的主要問題
在城市發展的過程中，大量的住房、商業服務等需求不斷涌現，由于在宏觀層面上存在以下幾方面的問題，致使綠色建筑工程難以實現有效的管理：（1）目前中國綠色建筑工程管理的政策體系以《建筑法》和《節約能源法》為依據，但這兩部法規所提及的綠色建筑內容過于籠統，只提及節能設計的相關強制性標準，卻沒有對施工的節能監理、節能材料等做出標準性的要求，致使很多工程在規劃、施工、監理和質量監督等環節的管理都存在漏洞，甚至某些高耗能的項目也能通過竣工驗收。（2）目前我國綠色建筑工程管理的地方配套法規缺少獎懲等激勵機制，難以有效制約工程，主要原因是我國建筑節能經濟效益的法律法規體現在還停留在宏觀層面上，沒有作出個體行為設計、施工、材料等方面的細節性規定。專項基金設置、補貼、信貸優惠等積極性政策都是當前綠色建筑工程亟需完善之處。（3）目前我國的《綠色建筑評價標準》、《中國生態住宅技術評估手冊》等評價體系局限于住宅建筑、公共建筑等，對于不同建筑類型的綜合性綠色建筑并不適用，而且評價體系的主要內容僅僅體現為環境保護，而沒有形成社會效益、經濟效益等方面的全面評價。（4）綠色建筑工程在推進的過程中，財政、勞動、民政等管理部門缺乏協調，在關鍵性的問題上沒有主要部門牽頭，再加上工程管理人員專業化程度較低，缺少綠色建筑的理論知識和實踐能力，這就增加了工程管理的難度、降低了工程管理的效率。
2.綠色建筑工程管理的對策
2.1加強工程的宏觀管控
綠色建筑工程的宏觀管控主要依賴于健全的法律體系，筆者認為要通過以下幾方面手段加強工程的宏觀管控：（1）在法律層面上規范工程主體的權責和利益關系，通過完善工程的責任追究和理賠制度，以及引入綠色工程扶持咨詢體系和執行嚴格的工程建設參與主體資質管理認定機制，使得項目在規劃、設計和施工等過程中的管理有據可依。（2）綠色建筑工程需要制定節能評估、認證和標識的制度體系，因此我們要開展綠色建筑物的分級評定，建筑主體一旦通過綠色建筑資格認證，即授予綠色建筑的標志，以便于對市場消費決策行為進行正確的引導。（3）加大綠色建筑法律法規的宣傳力度，通過對綠色建筑法律監督體系的完善，規范綠色建筑主體的管理行為，同時落實嚴格的法律責任追究制度，一旦發現建筑主體在設計、施工和驗收過程中存在違規行為，要按照法律的程序予以糾正、懲罰并其責令限期整改，確保綠色建筑政策法規的有效落實。（4）設置節能技術的標準和能源損耗的基本指標，從源頭上控制建筑工程的污染，一方面是淘汰落后的施工工藝手段、施工材料和施工設備，推廣新型綠色施工手段、建材和機械設備的應用；另一方面是建立完善的綠色建筑技術標準，完善建筑工程在設計、施工、驗收、檢測和運行等管理過程中的標準體系，推動綠色建筑標準體系的建立和發展。
2.2完善綠色建筑管理的經濟激勵機制
綠色建筑工程的推廣需要有效的激勵體系進行市場調節，筆者認為要根據綠色建筑工程不同的管理階段，制定不同的經濟激勵措施：（1）財政補貼，主要是在綠色建筑工程的節能技術研究開發階段，針對節能建筑改造和可再生能源應用的資金缺乏問題，政府通過財政補貼，調動節能技術研發者的積極性，同時刺激市場消費需求。（2）減免稅收等優惠政策，主要是政府針對房地產開發企業和購房者，通過稅收優惠政策，鼓勵對綠色建筑產品的投資和消費，讓綠色建筑得以廣泛推廣。另外也要加重對能源過渡消耗者的稅收，譬如征收二氧化碳排放稅等，以此來抑制能源的浪費現象。（3）開發企業出于利益最大化的目的，在作出投資決策的時候，會綜合考慮綠色節能帶來的成本增加問題，往往會因為綠色節能建筑投資成本大，而放棄了綠色節能的投資。筆者認為綠色建筑工程的管理要綜合考慮項目的經濟效益和社會效益，作為經濟宏觀調控的主管部門，應該通過合理分配公共財政，設立綠色建筑專項基金，用于新能源的開發利用、可再生資源的開發利用、節能技術的開發推廣、節能產品的研究開發、綠色建筑的節能改造等，使得管理體系得以進一步完善。
2.3嚴格把關綠色建筑的認證審核
綠色建筑的認證審核，是綠色建筑評估準入制度的基礎，對于一些存在明顯缺陷的建筑物，要加強認證審核，杜絕高能耗的建筑項目，重點關注在于：（1）在建筑項目的立項、規劃、設計和施工等階段，要將職責細化到各個部門，尤其是設計單位和施工單位。因此我們要加強對建筑工程管理整個過程的監督，根據監督管理反饋的信息，對監督管理行為進行適當的調整。（2）綠色建筑工程需要綜合考慮自然生態環境，尤其是資源損耗，為了推動開發企業的積極性和主動性，我們要通過建立經濟、社會和道德等方面的激勵機制，促使開發企業主動對綠色建筑進行投入、推廣和落實。（3）綠色建筑評價體系要將定性和定量評價相結合，鑒于目前定量評價不足的問題，我們要通過不斷完善和豐富數據庫，增加定量評價的內容。
2.4建立綠色建筑工程管理的監管體系
綠色建筑工程管理監管體系，是由國家牽頭建立的管理結構，協調各個政府部門，形成強有力的監管體系：（1）建立綠色建筑政府管理機構，以國家綠色建筑標準體系為依據，制定綠色建筑的發展戰略，開展綠色建筑的交流活動，以便推廣綠色建筑工藝、材料和設備等的應用，以及協調綠色建筑評估和認證工作等。（2）綠色建筑管理和運作模式的統一化，綠色建筑的管理貫穿于項目規劃、設計和施工等階段，這些階段是交融在一起的，譬如某綠色建筑的通風、采光和照明，在規劃、設計和施工過程中，需要保持綠色建筑理念的統一性，因此需要有統一的建筑設計院協調整個項目的策劃、設計和施工，使得綠色建筑功能在整個工程管理過程中具有統一性。（3）保證國家的建筑節能政策或者標準能夠落實到位，在工程的建設、設計、招標、投標、施工、監理等階段，要認真執行建筑節能的強制性標準，并審查節能工藝和材料的使用效果，形成統一的監管體系。
3.結束語
綜上所述，作為建筑行業發展的直接組織者，建筑工程管理部門對綠色建筑管理起到重要的作用。鑒于目前綠色建筑工程在管理方面存在政策保障體系不完善、獎懲機制不健全、缺少評估標準和管理職責不明確等問題，我們要在明確工程管理部門職能定位的基礎上，借鑒國內外先進管理經驗，加強工程的宏觀管控，完善工程管理的經濟激勵機制，嚴格把關綠色建筑的認證審核，建立綠色建筑工程管理監管體系，以此推動建筑工程的健康有序發展，進而促進整個建筑行業的可持續發展。
參考文獻
[1]陳再玲. 建筑工程綠色節能施工技術評價體系探討[J].企業導報，2012年09期：274-275.
[2]王興杰. 綠色建筑工程管理進程中的主要問題及對策[J].建筑工程，2012年01期：104.
[3]劉志丹. 試析綠色施工技術在建筑工程中的應用[J].工程科技，2012年07期：318.
關建詞：提升 水利產業化
中圖分類號：TV 文獻標識碼：A 文章編號：
一、水利產業化的提出
水利產業化是社會生產的結果。 “水利是國發經濟的基礎”，不僅指明水利要走產業發展的路子，而且突出要作為國民濟的基礎產業來發展，肯定了水利被社會的認可度，強調了政府加速水利產業化的形成，鞏固發展水利產業化的長期戰略決策。作為基礎產業，最大特點就是對其他產業的發展起承載作用。具有存在的不可替代性和資金，技術、市場運行的特殊性和相對壘斷性，必須適度超前發展，需要持續加大投入，不僅要按照產業機制運行，由于折耗大，回收慢，功能多，還必須有政府部門和全社會的參與，采用特殊的政策措施來運作，這就是水利產業化運行要考慮的機制。
二、提升水利產業化的意義
水利提供的產品和勞務是社會持續發展所必須的，產業化是客觀定位的；目前是發展水利產業的極佳機遇。
水是生命之源，是工業發展和城市生存的基礎，是農業的命脈，國民經濟的命脈，與人民的生產生活息息相關，發展水利面臨極佳的機遇是指各級黨委政府現階段非常重視水利發展，不僅把水利地位提到基礎設施的首位，而且在基礎產業領域制定了發展水利產業的政策。
提升水利產業化就是通過合配置并強化水利部門的調水，引水、蓄水、供水、等功能和職能，利用國家傾斜優惠的政策，以產權為中心，以資本為紐帶，變革管理體制和運營機制，優化配置，逐步提高水利工程管理單位與市場環境的運營能力，建立以“水”為依托，面向市場，服務市場，造福民眾，投入有保障，產出能源，耗費能補償，良性運行的機制。
水利產業化的提出具有夸時代的歷史意義，進一步強調了水利在國民經濟中的地位。有利于建立水利良性運行機制，是水利行業世紀之交迎來的一次發展水利產業的極佳機遇，抓好機遇關健看是否建立好機制。
三、如何提升水利產業化
提升水利產業化是水利部門的大目標，要求全同啟動，意識到位，政策到位，職責到位，投入到位，措施到位，機制到位。
首先，要抓好水利資產的運營管理。
水利產業化的核心也是水利資產運營管理，是通過運營水利資產使該產業所提供的產品和勞務能被社會認可，以實現再生或循環，社會不認可，這個產業無法存續，資產運管的目標就是盤活存量，用好增量。
水利的多數資產是公益性，服務性，生產性，資源性為一體的特殊資產，至今仍難做到建管運營并重，仍然是重投入輕產出，產權運作不規范，資產結構不合理，價費機制不健全，折耗補償不到位，運營主體不負責，管理模式不科學的狀況，水利資產確實存量難盤，增量難管。為此。提升水利產業化在資產的運營應抓好以下工作：
根據水利資產的功能特征，科學劃分資產類型，制定不同的政策措施，分類實施管理。
建議將水利資產按單位性質分為水利工程管理單位的資產及其他水利單位的資產，水利工程管理單位的資產按照功能分為公益性資產，經營性資產，資源性資產，其他水利單位的資產分為經營性資產，非經營性資產，公益性資產的形成及運行耗費的補償由政府承擔，可以由政府財政預算安排，亦可由政府出面向社會等政府承擔，可以由政府預算安排，變可出政府出面向社會籌集，非經營性資產包括水行政單位，水利事業單位使用的資產以及經營性水利單位末用于生產經營的資產，水行政部門及無收益的事業單位使用的資產及耗費主要由財政根據收費按規定交財政統籌；經營性水利單位非生產經營用資產的耗費補償自行解決，經營性水利資產的折耗補償由水政主部門與經營單位簽訂資產運營考核議。資源性資產由水行政主管部門會同有關部門制定政策，開發與管理并重。
明確水行政管理部門水利國有資產出資者的法律地位。
由于水利資產構成復雜，功能復雜，運營管理復雜，效益產出復雜，要切實發揮水利國民經濟的基礎作用，明確水行政主管部門水利國有資產出資者的法律地位，作為實際產權代表行使產權運作投資產監管職能應該可行的。
變革陳舊的資產管理體制，建立新型的資產運行機制。
過去的水利資產，歷史問題多，產權爭議大，構成較復雜，結構不合理，流動性能差，運管能力弱，融資力度小，優化重組難，政策不配套，整體素質低，管理較落后，必須改革體制，健立機制，綜合整治，要建立各部門配合，全社會參與，“一龍管水、多龍治水”的機制，還要落實其他水利單位尤其是水利經營單位和水利工程管理單位水利資產使用的主體地位，投資體制重點要建立社會投資方水利的機制，要改變只敢用國資，不敢用借資，要建立多元化，多層次，多渠道的投入格局，在運營體制上要建立以產權為中心，以資本為紐帶，產權清漸，權責明確，分級投資，分級管理，分工監督，法人治理的水利資產管護運行機能，能賣則賣、該包則包、宜股則股、需統則統，建立“投資－運營－分配－再投資“機制。
由于水利與人民的生產生活及生命安全息息相關，完全離開政府干水利是不行的，發展水利產業必須有政府的支持，提升水利產業化，政府應在以下幾方面予以承諾保障。
水利投入必須保障持續穩定增長。
農民義務工和城市居民義務投勞或集資用于興修水利和城市防洪要法定化。
公益性資產的折耗補償由政府預算或其他途徑安排。
要切實抓好水利活動的管理。
[關鍵詞]系統化方法；項目管理；固定資產投資
齊齊哈爾軌道交通裝備有限責任公司(簡稱齊軌道裝備公司)是中國鐵路貨車研發、制造的骨干企業，“十二五”期間，為適應國民經濟發展，鞏固提升既有技術優勢，改變基礎設施和裝備保障能力落后難以支撐重載快捷技術發展、難以提升研發中試需求的現狀，公司突出戰略引領，抓住中國北車上市機遇，實施了新一輪大規模的固定資產投資項目建設。
一、項目實施的背景及項目基本情況
(一)項目實施的背景
項目是公司適應鐵路貨運技術發展和國民經濟社會對鐵路運輸更高要求的現實需要。當前，世界鐵路貨運已經進入重載、快捷時代，對中國鐵路貨運而言，比肩美國的重載運輸和歐洲的快捷運輸，我國在產品研發制造上還存在較大差距。技術發展趨勢要求貨車制造企業需要進一步提升研發手段及制造保證能力，為中國鐵路貨車的技術發展提供支撐和保障。就現狀而言，當前公司固定資產設施廠房陳舊老化，本部90%以上的廠房為50、60年代的建筑，很多廠房的結構強度、跨度已不適應現代化生產需要，有些屬于超期服役，已不能滿足大型工裝設備安裝，難以支撐企業生產制造、品質提升、流程理順、降低運營成本的需要，需要盤活存量，用好增量，系統提升資源保障能力，建設可持續發展的資源節約型企業。公司按照“瞄準國際先進水平、全面提升制造技術、提高企業規模效應、鞏固行業領先地位、實現領跑貨車目標”的戰略定位，目標是建成國際先進、國內一流的鐵路貨車研發試驗、整車組裝制造及關鍵部件制造基地，適應鐵路體制改革和國民經濟社會發展對鐵路運輸的更高要求，同時也為企業核心業務拓展創造更為有利條件。
(二)項目基本情況
該項目是中國北車上市融資的重點募投項目。項目獲得中國北車立項批復，獲得環保、安全等專項批復和省、市發改委備案，是黑龍江省重點推進的產業項目、黑龍江省“雙百工程”。項目是齊軌道裝備公司“十二五”固定資產投資的重要組成部分，為整體打包項目，下含起重機新廠房、倉儲物流中心庫等21個子工程項目，規劃投資20億元，其中工程投資5億元，建筑面積16萬平方米。項目起始日期為2010年3月，按照總體規劃，分步實施，結合生產實際原則，每年完成若干子項目，總體建設周期5年。項目的投資額度、建設規模、時間跨度在整個鐵路貨車制造行業內前所未有，廠房結構形式、大型設備基礎施工以及大批量設備安裝調試的復雜難度在區域內尚無經驗可借鑒，項目具有較強的行業特性和屬性，不同于一般的地產項目管理。項目建設內容復雜、子項目較多且分散、新建與舊有改造同步進行，涉及的專業技術面廣，對技術、質量及項目管理水平要求較高，實現每個子項目的設計綱領及建設目標，管理幅度大，管理難度高，需要系統謀劃，穩步推進。
二、公司項目管理現狀分析
(一)管理過于職能化
公司既有組織架構屬于典型的直線職能制,涉及的部門和人員過多，帶來的業務流程過長，計劃、協調、指揮、控制難度較大，各部門各管一段、各管一塊，不能形成制度合力、流程合力，同時管理職能存在著重疊或缺位的矛盾，經營層次低，管理粗放，特別是在激勵機制、約束機制、運行機制以及人、財、物的調配上束縛較多，缺乏自主性，這種組織結構不利于形成最佳協同氛圍和工作機制，不利于項目實施。
(二)項目資源要素管理過于分散
公司工藝、規劃、設計、工程組織等專業及人員配置較為齊全，歸屬不同的職能部門，各方相對獨立，工作方式各不相同。雖然各參與方都為同一個項目服務，但各方都以實現自身利益最大化為目的，存在行政化的管理割裂，使各類生產要素不能充分流動起來，同時也增加了內部信息溝成本。以致工程管理中的質量、進度、成本目標責任主體完全分離，加之部門分立，價值工程觀念意識淡薄，其結果是標準難以落實，建設工期、建設成本難以控制。
(三)項目管理方式落后
公司工程管理還沒有與先進的項目管理理念接軌，未建立起項目管理的整體化流程，一些項目實施上雖然也成立領導機構或推進組，但往往分工不明確，任務不具體，時間不細化，監督控制過程不連續，問題處理方式方法不系統，尚未形成體系式或支撐性的管理流程。工程的管理上還未引入第三方監管，完全依賴于自身管理。在工期管理上，仍側重于合同工期約束，未制定嚴格的工期控制標準。成本管理機制還不完善，成本估算、核算、結算還未綜合運用彈性或強制糾偏手段進行精細管理。既有條塊式的質量管理運營體系對項目的支撐作用十分有限，也很難實施有效的管控，部分質量管理人員缺乏制度約束，不適應規模項目管理。
三、基于系統化方法應用的固定資產投資項目管理主要對策措施
項目管理是一項系統的工程，必須將項目管理理論、項目的行業特性、項目資源及項目管理目標和管理范圍相結合，才能實現項目管理的價值創造。
(一)進行管理資源整合，建立項目流程、機制，形成項目工作合力
1.建立項目法人領導下的項目管理實施團隊
按照DBB模式進行矩陣制組織設計，變職能式管理為項目法人領導下的項目團隊負責制。成立跨職能部門的項目組織團隊，強化各部門矩陣式管理和協同，減少管理層次，在企業法人與項目團隊之間建立項目主導、矩陣管理、目標導向、團隊配合、過程管控的工作聯系。用系統思維，在工期、成本、質量、風險、合同、對外報建等方面對項目進行全方位的管理。為實現既定規劃目標，使各項管理要素環環相接、實時受控，有效發揮項目管理職能，項目管理圍繞對內、對外“兩條工作主線”同步推進落實開展21個工程項目建設組織工作。一條主線是對外做好工程報批、報建、招投標、政策爭取、檔案歸檔及產權辦理等工作，為項目早開工、及早投入使用爭取時間上的主動。另一條主線是對內做好項目的組織推進，投資、進度、質量、安全的管控，以及成本造價管理、項目驗收等工作。
2.明確職責及任務分工
在統一項目目標的指導下，組織項目團隊成員參與工作分解(WBS)過程，可以使項目團隊成員能夠從更宏觀的角度了解整個項目內容，實施任務矩陣管理。項目部按照目標管理、過程控制原則對21個子工程項目的工程質量、進度、安全、成本管理、資金控制、設備安裝調試、政策爭取等進行管控，負責項目總計劃、專項計劃、資金計劃編制以及項目變更審批，制定工程招標、施工計劃和設備采購、安裝、調試計劃等并組織實施，定期向領導小組匯報工程信息，嚴格按照國家相關法律法規要求，做好項目報建、工程量清單編制、裝備采購、工程招標、施工圖設計組織、施工方案審查、施工預算、施工質量、安全文明施工、圖像資料檔案等管理，保證項目的技術、經濟、環保指標的先進性。
3.確立項目管理工作流程及標準
以目標管理和過程控制為核心，制定了《工程管理辦法》、《公司技改項目招標管理辦法》，取消了施工單位與建設單位流轉的技術聯系單，統一為技術通知單，并圍繞投資、進度、質量控制、工藝變更、施工方案審批、圖紙會審、現場經濟簽證等工作內容，進行了重新明確和流程固化。以流程圖的形式，進一步明確了工程管理中的計劃任務書流轉、合同、變更簽證、付款管理等工作事項。建立項目責任矩陣，明晰任務流程。項目管理流程按照“項目任務事件”的方式，自上而下地進行工作部署和資源分配。項目實施中所有涉及的信息按照“事件任務項目”的方式，自下而上地進行匯總和數據化傳遞。嚴格履行招標程序標準。所有21個工程項目勘察、設計、施工、監理選用嚴格執行《招投標法》、《建筑法》等法律法規要求。為保證工程既定管理目標，嚴格實施總包負責制。
(二)以目標為導向，堅守項目管理原則，形成項目目標支撐體系
1.建立項目目標管理體系
為優質高效地完成投資、進度、質量控制以及合同、安全、信息管理和組織協調等“三控三管一協調”任務，形成項目目標管理體系。工期進度：強化里程碑計劃目標管理，實施與計劃關鍵節點偏差15天為優秀，偏差25天為良好。工程質量：設計交付質量合格率100%，設計錯誤導致的變更低于5%；實施精品工程戰略，確保項目分項工程合格率100%，單位工程優良品率達95%以上，杜絕重大工程質量事故。工程造價：按照“預算保概算，結算保預算”的原則，項目造價與設計概算偏差率-10%為優秀，-5%為良好。HSE(Health、Safety、Environment)管理體系及組織機構健全，杜絕重特大安全責任事故，杜絕重大火災、設備、環境污染、交通事故，杜絕重大及以上環境污染和生態破壞事件生產安全事件，“三違”行為處理率100%；
2.堅持的管理原則標準體系覆蓋原則：嚴格執行
《黑龍江省建筑施工質量驗收標準》，同時將公司的質量、環境、職業健康安全一體化管理體系覆蓋到工程過程管控之中。持續改進原則：對于每個子工程項目的里程碑節點，都要進行階段性總結、評價，為后續項目提供經驗和教訓借鑒。目標管理、過程控制原則：目標管理按照目標設定、分解、落實、執行、評價和修正的思路進行邏輯推演，同時對目標過程控制執行PDCA循環。集權加分權原則：集權式與分權式組織在本質上是不同的，在分權模式中，行動、解決問題的速度較快。公司層面對項目立項、可行性研究、資金籌用、項目后評價組織等進行集權決策，而對項目的招投標、工期管理、質量管理、安全管理、合同管理等分權給項目團隊負責。全過程成本管理原則：綜合考慮與分析影響項目成本的各種因素，在項目生命周期內發生的費用通過一系列的決策、計劃、核算、控制等達到降成本、提高項目管理效益的目的。
(三)強化計劃牽動，突出系統化工具方法應用，確保項目工期目標
1.總分目標結合的工期控制
實施工期目標導向，分級目標管理的五級網絡工期控制計劃。一級網絡計劃為公司級的里程碑進度計劃，是公司項目的總體安排。二級網絡計劃為項目團隊控制性計劃，是里程碑計劃的分解和保證性計劃。三級網絡計劃為施工總承包單位編制的工程詳細施工總進度計劃，須經項目團隊與監理單位批準。四級網絡計劃為施工單位的執行性月滾動作業計劃，是對三級計劃的進一步分解，并作為施工單位內部施工和監理工程師評價進度的依據。五級網絡計劃為土建、鋼構、公用工程等專業分包的專項實施計劃，執行周滾動作業，由監理工程師監督落實。
2.做好計劃跟蹤控制
實施周例會制度，總結上周進度、質量、安全、文明施工等計劃落實情況，安排下周計劃，對其實施周檢查、月考核、總目標控制的辦法，保證合同工期的實現。項目實施中，如果實際進度與目標計劃有差異時，由項目部決定是否糾偏，并提出未來項目總體控制要求。同時，利用經濟手段，順延工程進度款的支付，并進行經濟處罰。
3.系統化工具方法在項目工期管理的優化應用
通過項目工作分解結構(WBS)、網絡圖和關鍵路徑(PDM)等一系列項目管理工具和方法平衡優化資源，合理安排各項任務的先后順序，突出資源利用的最大化，保證工期目標。按照關鍵路徑法、關鍵鏈計劃和緩沖區管理，平衡相關任務邏輯關系和資源約束關系，最后根據其實際工程量對比施工單位資源調度計劃，對關鍵工序的起止時間及持續時間進行合理壓縮，縮短關鍵線路，減少總工期安排。在總進度計劃的審核上，還要看工序的平行、搭接、立體交叉作業安排是否合理，是否存在誤工、怠工現象。此外，部分工序可從新技術、新工藝應用縮短工期安排。
(四)強化標準落實，嚴格過程控制，確保項目質量目標
1.健全項目質量保證體系
為明確工程質量責任，保證21個子工程的工程質量，依據《質量管理體系》、《工程建設施工企業質量管理規范》標準，嘗試建立了符合制造企業工程要求的質量標準文件和控制程序，使參建各方明確質量責任與目標，并貫穿于施工的全過程。監督參建各方對質量形成的全過程進行分析，制定有針對性的對策和改進措施，同時要求施工單位、監理公司按照體系進行工程質量管理，明確施工各部門、人員職責，減少施工過程中由于職責不明確造成的推諉現象，提高施工質量管理工作效率。強化施工質量規劃審批。工程開工前，要求施工總承包企業要針對項目的特定條件編寫項目施工質量規劃，提交監理工程師及公司項目部審批，確定質量管理和監控重點。
2.嚴格貫徹質量控制標準
認真貫徹落實《建筑法》、《建設工程質量管理條例》、《黑龍江省建筑施工質量驗收標準》DB23系列以及雙方合同、協議和有關文件的規定承擔相應的責任。同時，按照住房城鄉建設部關于印發《建筑工程五方責任主體項目負責人質量終身責任追究暫行辦法》要求，強化勘察、設計、建設項目負責人以及施工單位項目經理、監理單位總監理工程師工程質量終身責任貫徹落實。建立評審標準，嚴格執行設計質量內審制、專業之間會審會簽制，改變設計審核、圖紙會審走過場，專業間相互撞車以及設計深度不夠等問題。強化設計現場服務制度，實行設計質量事故經濟賠償責任制，并在合同中進行明確。開工前各施工單位必須有經項目部審查批準的分段或完整的施工組織設計，否則施工方不能開工執行下步工序。落實監督檢查標準，堅持樣板引路，采取封樣、樣板墻、樣板構件等方式控制施工過程質量關，通過施工自檢、互檢、交接檢、監理平行檢、建設抽檢、省市質量監督站強檢，確保工程質量受控。
3.強化實施過程管控
分析施工質量影響因素，從施工角度出發，事前強化人、材料、方法、設備、環境五大因素的管控，降低或避免施工質量風險。過程中的基坑施工、砌體、裝飾工程等關鍵工序管理嚴格建筑工程施工質量驗收規范，所有隱蔽工程未經監理工程師、項目部現場代表檢查簽字不得進行下道工序。抓好工序和物料檢查，做好質量通病的預防控制，控制方法主要是事前控制、事中控制。廠房鋼結構的制作過程中，項目部、監理單位要赴廠家進行監造封樣把關，鋼結構入場時執行入場二次檢驗，監督施工單位履行工序驗收手續，對出現的質量隱患或事故者將予以停工整改并進行經濟考核。
(五)樹立項目管理以成本管控為核心的管理理念，強化項目成本費用控制
1.強化費用計劃與費用支出平衡
工程項目建設的全過程中都貫穿著投資控制和管理。公司21個子工程項目資金來源為中國北車上市融資及公司部分配套資金，公司設立財務專用賬戶，對項目建設資金實施專款專用。項目部對整體項目的費用計劃、資金籌措、工程款支付、降本增效等進行總體控制。每季度項目部要進行項目財務分析，提出資金投入數量，分析投向、投入時間的合理性。在項目資金的支付上，每一筆資金的使用都需項目參與方嚴格按合同相關條款，提出付款計劃，并由監理單位和項目部結合項目實際進度進行審核。
2.嚴格控制工程量變更
在建設項目整個周期內，將工程變更控制在計劃范圍內，是工程項目管理成本控制的關鍵。盡量避免頻繁的工程變更帶來的投資失控，杜絕低價中標后可能存在的高額工程變更、索賠現象發生。一是控制設計深度不夠引起的工程變更，這就要求設計必須達到一定的深度。二是有效控制項目范圍。通過工藝設計、規劃設計、設計院、項目部、監理單位、施工單位等共同系統評審、綜合決策把關進行工程變更控制，避免因設計更改導致的工程費用增加。三是提高施工的符圖性，施工單位不得隨意更改工程施工圖，降低項目部在工程費用控制方面的風險。
3.強化降本增效方法手段應用
關于管理的心得范文1：3月6日，經理部領導班子成員、各部室負責人及代表一起，集中學習公司惠興高速公路第16合同段項目部標準化管理，查找本項目部在管理、隊伍組建和運作方面存在的不足，深化本項目管理工作的思路，對今后項目管理工作做出具體部署。
大家在學習中深刻剖析了本項目管理和隊伍建設方面存在的不足，明確提出了下一步深化項目管理和隊伍建設的五項具體措施：
一是加強對標準的學習，進一步提高標準化建設重要性的認識，增強抓好標準化管理的緊迫感和責任感。適時組織職工進行標準化學習，營造全體員工自覺遵守標準的良好氛圍。
二是加大管理落實力度，把標準落實到生產過程中去。在認真學習和熟練掌握工程質量關鍵環節與控制要點以及其他標準的基礎上，結合實際編制管理工作流程，并對照標準抓好管理落實。
三是抓緊人才培養，盡快適應建筑市場激烈競爭的需要。加大對年輕技術人員培養力度，培養一批適應市場、素質全面的管理人才和技術人才。四是調整、明確項目各部門的管理職能，更好地服務于項目部管理。五是解放思想，與時俱進，不斷調整和完善激勵約束機制，引導和鼓勵年輕技術人員從事現場管理，解除各種障礙和制約因素，讓干得好的人收入高一點，積累多一點，實力強一點，有效調動員工的積極性。 把企業內的成員所積累的技術、經驗，通過文件的方式來加以保存，而不會因為人員的流動，整個技術、經驗跟著流失。達到個人知道多少，組織就知道多少，也就是將個人的經驗(財富)轉化為企業的財富;每一項工作即使換了不同的人來操作，也不會因為不同的人，在效率與質量上出現太大的差異。
如果不這樣，老員工調離時，他將所有曾經發生過問題的對應方法、作業技巧等寶貴經驗裝在腦子里帶走后，新員工可能重復發生以前的問題，即便在交接時有了傳授，但憑記憶很難完全記住。不同的師傅將帶出不同的徒弟，其工作結果的一致性可想而知。
就技術部門的工作，內業方面：積極學習并掌握各類規范、圖集標準;施工前期的圖紙審核和現場調查;編寫和完善各分部、分項施工組織設計、施工方案及工序作業指導書;分解總工期并針對關鍵工序、關鍵部位編寫施工計劃并組織實施;編寫和及時下發施工技術交底并督促落實到現場;統計各單位工程的工程數量并提前編制和上報材料計劃;建立施工日志、施工臺帳、收方臺帳，記錄施工過程并掌握材料消耗數量;上報設計變更并積極聯系業主、設計、監理單位做好現場確認;整理和歸檔各項測量數據、檢查記錄，及時編寫并簽認質檢資料和評定資料。
外業方面：組織并參與導線測量及施工控制測量，做好施工前高程和平面位置的放樣及施工后高程和平面位置的復核;有效組織并合理安排各施工工序的銜接;對照施工規范及作業指導書，監督檢查施工現場的每一個環節;對關鍵工序、關鍵部位進行旁站，及時發現問題并進行處理;協助現場管理人員做好現場機械、物質調配，協調各施工隊伍之間的關系。
通過標準化管理，可以將復雜的問題程序化，模糊問題具體化，分散的問題集成化，成功的方法重復化，實現工程建設各階段項目管理工作的有機銜接，整體提高項目管理水平，為又好又快實施大規模建設任務提供保障;通過推行統一的作業標準和施工工藝，可以有效避免施工過程中的質量通病和安全死角，為建設精品工程和安全工程提供了保障。
關于管理的心得范文2：隨著社會的不斷進步和發展，建設項目規模不斷擴大，建筑施工企業的生產方式和組織結構發生了深刻的變化。因此，為滿足各種工程日益嚴格的規范要求，提高工程施工管理成為工程項目開發與建設至關重要的一種手段。
此次劉總工程師關于工程管理方面的講座，全面而又到位，簡潔而又直接，客觀的從工程前期相關準備工作到中途工程質量安全與進度控制管理，再到后期工程竣工驗收管理進行了介紹。通過此次學習，過程雖然簡短，但是劉總工不時用生動而又鮮活的例子做出示范，使得我對工程管理這一方向有個更深入的理解。同時在會后，我自己通過其他途徑對這一專題進行了些許學習，頗有所收獲，現在將自己學習所得分享給大家，以工程項目施工管理為主。
工程項目的施工管理包括進度、質量和成本控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要且應有機結合。
一、成本控制。
項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。利潤=收入-成本，由恒等式可知利潤的增長，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標以后是相對固定的，而成本在施工當中則是可控制的，因此成本控制是建筑項目施工管理的關鍵工作。 項目施工開始前，應對項目施工成本設立控制目標。目標的確定應注意其合理性，目標太高則易造成浪費，太低又難以保證質量。如果目標成本確定合理，那項目施工的實際成本就應該與目標成本相差不多。相差太多，不是目標成本確定有問題，就是項目施工有不善的地方(譬如有偷工減料或者出現材料質量不合格的情況)。在項目施工過程中，項目經理、各部門在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。
二、進度控制。
首先，編制進度計劃應在充分掌握工程量及工序的基礎上進行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建筑單位在招標時會提供標底工期。施工單位應參照該工期，同時結合自己所能獲取的最大且合適的資源，以最終確定計劃工期。再次，實時監控進度計劃的完成情況。編制完進度計劃不是將它束之高閣，不按照計劃進行施工，而應實時監控進度計劃。正確做法是，每周總結工程進度，監控其是否與計劃有偏差，尋找原因，落實趕工計劃。在每周監控的基礎上，每月、每季或者每年進行一次工程進度總結。最后，應盡量減少趕工期。進度計劃一經確定，應嚴格按照計劃進行施工，原則上不提倡趕工期。進度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎上進行編制的，趕工期無疑將增大投入的資源。而投標報價是在施工成本的基礎上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。
三、質量控制。
項目施工的質量控制主要應從人、材、機等三個方面著手控制，由于任何項目都是由人來完成的，所以人的控制是質量控制中最為關鍵的工作，是其他控制的基礎。
1、人的控制。
項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應該挑選基點比較高的。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外，應盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應充分調動人的能動性。人的能動性說穿了就是人能夠主動地去工作，主動地發現問題、解決問題。每一個人都是不同的：不同的能力、不同的愛好、不同的風格，就算是同一個人在不同的時間、不同的地點都可能有不同的表現。將這些充滿不同點的人組合在一起，共同去完成同一個工作，其管理的難度可想而知是非常大的。在這樣的集體里如何去調動人的能動性，譬如企業對員工的認同和支持，讓員工有歸屬感等方法，這樣員工就能盡心盡力為企業謀取利益。
簡而言之，人的控制不能生搬硬套，應因人而異，采取不同的方法。
2、材料的控制
材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經濟合理，并減少損耗。
材料的采購應根據施工合同的要求，采購最經濟合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好，也不是質高的好或質次的好，而應以滿足合同條件且低價為宜。材料的采購應堅持“貨比三家”的買賣原則。
3、機械使用的控制
機械的使用可以有效的提高生產效率，施工質量比人工施工大大提高且有保證，在工程上應大量采用機械化施工，這樣有助于加快施工進度，保證施工質量和施工安全。
施工機械是一次性投資，使用期較長，屬于較大項目的固定資產投資。施工機械管理的關鍵是在開工前對機械是購買、租賃或者繼續使用原有機械進行評估。評估的指標主要是經濟指標，在評估時應充分核算各個方案在工程存續期所消耗的經濟資源，從中選擇較經濟的方案。
建筑工程的施工管理是一項復雜的工程，要做好這項工作，需要建筑施工企業認真分析自身的特點，充分利用自己的長處，采取科學的方法提高施工管理素質。因此，在施工管理工作上，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位，若忽視了施工安全的管理，那是會很危險，也是施工管理工作中最大的錯誤。而且安全管理的好壞牽連到人的生命，所以安全是企業中的命脈。作為施工管理人員必須要做好安全措施，對所有的進場人員要做好安全教育與宣傳工作。要以預防為主，安全第一。讓他們自覺遵守安全規則，執行安全措施，這樣才能保障企業生存和工程的效益。在進行項目的管理時應用系統的觀點、系統的方法進行管理。在實際工程項目中，需要結合各項目的特點，進一步細化管理中的各項工作，以嚴謹的科學態度，不斷地學習、不斷地積累經驗，才能保質保安全地按時完成施工任務。
關于管理的心得范文3：通過近段時間對集團公司培訓視頻及講義的學習，使我領悟了一些工作學習的方法與技巧，理論水平得到了一定的提升。講座條理清晰、生動有序，還時常列舉一些事例，使道理深入淺出、滲透人心，對于以后的工作學習起到了指導作用，使人受益匪淺。
對于一個企業而言，規范化的戰略規劃和決策、規范化的營運流程、規范化的組織結構、規范化的規章制度、規范化的資料信息體系以及規范化的管理控制至為重要。
一、戰略規劃和決策的規范化
在對于企業預期的發展充滿了不確定的情況下，就必須要有一個科學、規范、務實的企業戰略分析系統，對于企業未來的發展機會、威脅、弱勢和優勢進行有效的分析，確定企業的理念和文化，進行經營定位、行業定位、產品定位和市場的定位，以此來明確公司戰略。 決策程序化，不僅意味著要在內容體系完整的基礎上進行決策，而且要運用科學方法進行決策，并把決策活動約束在既定的程序中，避免企業決策受決策人的知識結構、情緒波動、感情沖動、價值偏好的影響，使企業的任何決策，都是一種推動企業發展的最優選擇。
二、運營流程的規范化
一般企業在對某個部門內部的管控體系都有一定的管理辦法，但對于部門之間的銜接卻很難有較好的管控方法，所以，越是界定部門之間的權責，問題就越多。這時就需要對企業運營的流程進行明確，使部門納入到流程中，成為企業流程中的一個結點，確定企業的各個流程，并對流程進行科學的規劃和設計，使企業運營達到效率最優。
三、組織結構的規范化
規范的組織結構其目的在于協調好企業部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在公司中應有的權、責、利，以及工作形式、考核標準，有效地保證組織活動開展，最終保證組織目標實現。組織結構決定著組織行為，直接影響企業戰略的執行，所以必須依據企業的實際情況，為企業設計與其相匹配的組織結構，達到順暢的發揮企業能力的目的。
四、規章制度的規范化
管理制度是規范化管理的有效工具，可以對各個部門、崗位和員工的運行準則進行很好的界定，它能夠使整個公司的管理體系更加規范，是每個員工的行為受到合理的約束與激勵，做到“有規可依、有規必依、執規有據、違規可糾、守規可獎”。其主要內容包括：管理體系的規范化、行為準則界定的規范化、績效管理標準的規范化、違規行為處罰的規范化等。
五、資料信息體系規范化
從有利于信息化、有利于信息共享、有利于減輕基層負擔出發，根據新流程、新制度的要求，按照格式模板統一、填寫標準統一、資料共享及歸檔要求統一、檢查指導要求統一、評分考核要求統一、績效兌現要求統一的標準，完善臺賬、記錄、報表，完善內部共享資料數據庫，推進基礎資料信息化管理，推進流程關鍵點的過程控制，為量化考核、追溯責任和績效考核提供依據。
六、管理控制的規范化
