時間：2023-09-20 16:56:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程設計與項目管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：項目管理；通信工程；設計；應用
中圖分類號：TP393 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2016）36-0072-02
項目管理是一種高效的管理模，對相關管理工具和管理方法等進行應用，保障管理質量。項目管理在通信工程設計中的應用，消除通信工程設計中的不穩定因素，促使通信工程的設計質量得到提升，達到鞏固通信工程的設計應用的可持續發展。鑒于項目管理對通信工程設計的重要性，需要分析的現階段，通信工程設計存在的主要問題，并借由項目管理的應用，完成對這些主要問題的處理，保障通信工程的整體質量，為通信工程的改善提供基礎。
1項目管理分析
項目管理是現代企業常用的管理方式，站在系統的角度，合理對企業資源進行應用，對項目的全部內容展開管理，并貫徹項目的全過程管理，運用適宜的方法和理論，促使項目可以達到預期的目標。對于通信工程設計項目管理同樣適用，可以全面推動通信工程設計的質量。
項目管理在通信工程設計中的應用，可以被視為一種優秀的管理模式，建立在網絡的基礎上，完成對通信工程設計的優化和改善，促使通信工程設計中的諸多內容得到合理的控制，發揮項目管理的作用，進一步推動的通信工程設計的水平和效果提升。
通信工程中借由的項目管理，每一個環節都可以得到管控，避免通信工程中的細節問題對工程造成不利影響。項目管理時，根據企業對通信工程看中的要點，著重對其進行規劃和設計，強化項目的操作性和實踐性，推動通信企業的通信工程設計水平提升，保障通信工程的服務水平。
2通信工程設計中項目管理的主要問題
通信工程設計中項目管理的應用對推動通信工程的質量和服務水平具有直接影響，分析其存在的一些主要問題，為強化項目管理的有效應用提供基礎。
2.1項目管理手段需要強化
通信工程設計中，項目管理的手段是決定管理措施的有效實施，傳統的項目管理僅僅停留在的網絡計劃和初步實施上，這樣的管理手段逐漸不能，滿足現代通信工程設計的需求。部分通信企業在對項目管理的研究上，部分信息出現偏差，導致設計不夠合理，甚至可能會出現相反效果的情況，嚴重影響通信工程設計的有效性。
2.2項目管理的整體發展較為緩慢
項目管理的整體發展存在劣勢，逐漸不能滿足現代通信工程設計的基本需，甚至會出現的一些的脫節的現象，缺乏更新和完善的項目管理效果不夠理想。而且，項目管理的對通信工程設計的相關制度不夠完善，使得相關人員和職能的配置不夠理想，也就導致通信工程設計的效果不佳，嚴重時可能會導致安全隱患的發生。
2.3項目管理理念需要革新
隨著通信工程的相關技術不斷優化和改進，工程設計管理需要具備符合現代通信工程設計的管理理念。但是，部分企業對項目管理的思想較為陳舊，可也就導致管理的效果不夠理想，通信工程設計的風險不能得到合理的控制，導致安全隱患的發生。此外，設計思路的過于陳舊，三維模型的塑造更新不夠迅速，均與通信工程設計存在脫節的情況，制約通信工程設計的質量。
3強化項目管理在通信工程設計中的應用
針對項目管理的基本情況，需要合理的展開對通信工程設計中項目管理的應用，保障通信工程設計的整體質量提升。
3.1優化項目管理手段
項目管理在通信工程設計中的應用，可以采用工作分解結構的方式，詳細地對項目的組成進行定義，并實現對項目的綜合控制。責任矩陣的應用，根據通信工程設計的基本內容，對參與人員的責任用表格的形式表示，完成對項目責任的明確劃分，進一步推動通信工程設計的質量。此外，強化對信息技術的應用，合理的對先進的管理工具進行應用，進一步推動的項目管理的有效性。
3.2以三維模式為基礎，推動項目管理的整體發展
鑒于現階段項目管理與通信通常設計脫節的情況，可以的建立在生命周期理論的基礎上，明確項目的具體起點和終點，在生命周期的各個階段完成評估和管理，進而保障通信工程設計中的資源可以得到合理配置。項目全過程的管理，針對項目的基本情況，需要展開全過程的項目管理，及時發現項目中的不合理情況，推動項目的整體質量全面提升。
3.3更新項目管理理念
針對項目管理理念落后的情況，站在整體和全局的角度，對管理理念進行更新，重視對項目中的風險解讀，盡可能的完成對項目的風險控制，減少風險因素對通信工程設計造成不利影響。另外，根據通信工程的基本內容，重視通信工程的基本過程，保障通信工程的整體設計質量。在更新項目管理理念的過程中，通信企業需要采取適宜活動。可以采用采用企業座談會的方式，對企業的領導成進行項目管理的教育活動，從而完成對項目管理理念的更新。另外，對于企業內部員工，展開大范圍的知識普及的方式，進而使得全員能夠參與到項目管理中。
3.4完善項目管理的制度建設
針對項目管理的基本情況，需要建設符合項目管理的基本情況，制定完善的質量控制制度，進一步推動設計的整體質量。再制定合理的成本控制制度，盡可能地降低通信工程設計的成本消耗。進度計劃的制定，按照通信工程的基本需求，完成對計劃的設計和優化，促使設計能夠在規定的時間內完成。在項目管理制度的制定時，需要根據企業的基本情況，制定完善的績效考核制度，建立在項目實施的基礎上，將通信工程設計的完成情況納入到績效考核體系中，從而推動通信工程設計的效率和質量全面提升。另外，建立完善的風險識別制度，針對通信工程設計中風險因素進行識別，并采取適宜的應對措施，盡可能地降低通信工程設計的風險。
3.5優化項目中的資源配置
針對通信工程設計的基本情況，需要重視對項目資源的有效配置，以人力資源和財務資源為主，按照通信工程的實際內容，獲得準確的信息反饋情況，并完成對人員綜合素質的提升。使得財務資源和設備資源可以得到全面配置，減少資源的損失和浪費，保障通信工程設計的質量和安全，全面提升通信工程的服務水平。
4 結束語
通信工程設計中合理的對項目管理進行應用，可以完成對通信工程的全過程控制，減少通信工程設計中的風險和各類不合理的因素。針對項目管理在通信工程設計中應用的問題進行解x，并制定有效的強化措施，完善對項目管理制度建設、更新管理理念和管理工具，進而全面發揮項目管理的作用，推動項目管理的有效實施，進而保障通信工程設計的質量和進度，提升通信工程的服務水平。
參考文獻：
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關鍵詞：水利工程：設計：項目管理：界面：對策思路
0引言
設計項目管理工作的有效性，是工程目標順利實現的基礎。目前水利勘測設計企業的標準化程度不高，項目管理過程中所涉及的界面較多，項目管理流程不規范，項目經理或項目負責人的綜合管理能力偏弱，再加上水利工程設計產品的社會性、專業性、知識密集性和人為主觀性等特征，使推行的項目管理模式很難有效解決所面臨的界面問題。本文根據水利勘測設計企業傳統的職能式組織結構模式，從水利工程設計項目管理的角度，對企業內部界面關系及特點進行分析，提出相應的項目界面管理對策思路。
1界面關系及特點分析
從管理的角度來理解，界面不僅指不同職能部門之間的聯系狀況，也反映不同工序、流程之間的銜接狀態，甚至還可描述人與物之間的關系，如人機交互界面等[1]。水利工程設計項目界面反映的是其與外部利益相關方之間、內部各部門或專業之間、部門或專業各有關成員之間相互關系，以及項目工作中的不同工序之間、流程之間的銜接狀態。
水利工程設計項目界面按隸屬關系可分為外部界面和內部界面。外部界面指與業主、監理、施工、設備制造、設計協作方、政府及當地居民等利益相關方之間的界面，內部界面指企業內部部門之間、專業之間、專業內部的界面。內部界面關系分析如表1所示。
表1水利工程設計項目管理內部界面關系分析表
序號 界面分類 界面關系及特點
1 部門之間界面 表現為部門之間的銜接標準，分為職能部門之間、職能部門與專業部門之間、專業部門之間三類界面
2 專業之間界面 界面關系表現專業之間銜接的技術標準，分為三類。第一類是專業之間表現為上游專業向下游專業提交資料的單向界面；第二類是專業之間需要對方互助資料的雙向界面；第三類是專業之間不僅需要互提資料，而且需要雙方通過共同合作才能完成任務的多向界面
3 專業內部界面 表現為專業內部設計、校核、審查和審定三級校審流程之間的技術銜接，每一個流程節點界面都可能涉及到所有相關的責任人，界面具有不確定性、多向性特征
2界面管理對策思路
水利工程設計項目界面管理問題的解決需要從界面標準化和有效的界面管理制度兩個方面著手。
2.1界面標準化建設
水利工程設計項目管理存在的界面沖突或矛盾，其原因之一是沒有系統地建立部門之間、專業之間、專業內部的界面標準。依據現有的規程規范及水利工程設計項目的管理制度，逐步建立相應的界面標準，可為企業標準化建設奠定基礎。
2.1.1部門之間的界面標準化
可以通過理順工作流程，建立部門之間的銜接標準和界面責任制度，形成界面標準，并將界面標準應用于自動化的辦公系統中，為實現項目界面管理的信息化創造條件。
建立部門之間界面責任制度。部門之間界面包括職能部門之間、職能部門與專業部門、專業部門之間三類，其界面關系涉及行政管理、項目管理，信息多且關系復雜。
2.1.2專業之間的界面標準化
實施專業之間界面的標準化，可解決水利工程設計項目各專業之間技術銜接、信息傳遞的標準化問題，從而避免人為因素影響所帶來的專業之間界面障礙。專業之間技術接口的標準化。通過建立專業之間技術銜接的標準化，將輸入、輸出資料內容進行規范、統一，形成專業界面的技術標準，為實現專業界面標準化奠定基礎。
2.1.3專業內部界面的標準化
水利工程設計項目目前所采用的工作方法大多由設計人員根據現行規程規范自主確定，設計方法選擇受人為因素影響較大，專業內部標準化程度較低。實施設計方法標準化，將減小設計、校核、審查和審定者之間對方法的爭議，為提高設計過程工作效率創造條件。
設計方法標準化。水利工程設計過程雖然復雜，涉及的專業較多，但每一個專業都可按相關規程規范，結合企業自身的實際情況，制訂相應的工作標準，形成標準化的設計方法，這將為減小專業內部人員之間溝通障礙創造條件，同時能有效避免因人員能力差異導致的界面障礙，降低因人為決策不當帶來的風險，提高工作效率。
2.2建立以項目為中心的項目管理制度
中外勘察設計企業在管理上依然存在差距并帶有普遍性，主要表現在：組織結構不合理，項目管理差距大，市場營銷錯位[2]。水利工程設計項目管理過程中所涉及的界面問題，與其管理、工作流程、協調模式等制度有關，減少項目管理中界面問題，需要在界面標準化的基礎上，調整項目管理模式，建立以項目為中心的項目管理制度，為項目管理流程化、標準化、信息化創造條件。
2.2.1建立以項目為中心的流程思路
流程管理是企業的綱領性管理[3]，組織需要調整，同時也需要保持相對的穩定，可以從項目的工作流程入手，以流程為中心，調整、完善、改進組織，逐步地提高組織的適應性，以此穩步推進項目[4]。
（1）建立以項目為中心的流程，推進項目管理流程標準化。前述水利工程設計項目管理的界面問題主要原因之一是職能式流程管理帶來的界面矛盾，項目從策劃到實施的過程，主要采用以技術管理或行政管理為主線的職能管理流程，因此會造成層級過多、機構臃腫、官僚滋生、職責不清、反應遲鈍及效率低下等現象，甚至嚴重影響企業的運作，特別是企業核心競爭力的提高[3]。
（2）建立信息化平臺的流程思路，推進無縫化的項目界面管理。企業項目管理組織平臺設計是保證企業長期成功地實施項目管理的核心[5]。基于項目管理發展的信息化趨勢，結合水利勘測設計企業計算機集成應用系統，通過部門之間、專業之間、專業內部技術界面標準化，建立一個以項目目標（如質量，進度，成本或工時，服務等）為中心的項目管理平臺，項目從立項開始到項目結束的信息交流均在此平臺上完成，并隨時通過平臺了解項目的進度、質量、成本或工時等動態。
2.2.2探索組織結構扁平化
所謂組織結構扁平化，就是通過減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員，使組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，建立起一種緊湊而富有彈性的新型團體組織，以便最大可能地將決策權延至最遠的底層，從而達到提高企業效率的目的。因此探索扁平化的組織結構，發揮其敏捷、靈活、快速和高效的優點，將有效降低界面障礙[6]。
2.2.3建立員工管理能力培訓制度
水利工程設計項目建立了一套科學的界面管理體系后，需要由具備管理能力的員工掌握并實施，加大對員工掌握企業標準、流程、工作方法和管理知識的培訓力度，讓職工全面熟悉工作流程，掌握工作方法，縮小專業、文化、年齡差異帶來的界面障礙，為提高員工管理能力、專業技能奠定基礎。
2.2.4完善激勵考核機制
知識型員工的需求是多維的和豐富多彩的，企業的激勵體系也應該是立體的和多方位的[7]。水利工程設計項目應采取建立多目標績效考核的制度，激發員工積極向上，規范員工工作行為。
建立以項目為中心的目標考核制度。以項目為中心目標，分解質量、進度、費用、安全和服務等指標，通過建立相應的部門之間、專業之間、專業內部的界面指標考核體系，加強對部門負責人、項目負責人界面管理目標責任考核，將會有效提高界面管理效率，為項目無縫化對接創造條件。
3結語
水利工程設計項目界面管理問題正逐步得到企業管理者的重視，這為有效解決影響水利工程設計項目管理中存在的部門之間、專業之間、專業內部界面障礙或矛盾，提高項目管理效率創造了有利條件。在探索不同項目管理模式的同時，既需要進行部門之間、專業之間、專業內部界面標準化建設，也需要通過建立以項目為中心的管理流程，加強對人員管理能力培訓，并采用有等級和無等級綜合協調模式等綜合管理措施。
參考文獻：
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以某住宅小區設計項目為例，從項目管理準備工作、資源計劃編制、項目成本管理過程三方面，闡述了成本管理在工程設計項目中的應用，為今后同類項目成本管理提供了參考。
關鍵詞:
成本管理，項目管理，成本控制
0引言
今天，建設行業的市場競爭已經進入白熱化狀態，在比技術、比質量、比進度、比服務之后，項目成本控制已經成為企業的立身之本。嚴峻的市場壓力，以及企業的迫切需要，促使項目成本管理在理論、方法和實踐等方面，均獲得了長足的進步和快速的發展。項目成本的盈虧，直接關系到企業的效益、命運和前途。如何在自身的生產實踐中，積極推行先進的項目成本管理制度，采用最優的項目成本控制方案，是企業在市場競爭中得以立足和發展的重要保證。工程設計項目成本以人工費為主，通常工作量大、工期要求緊、項目組織復雜，政策性強、工序制約性強，客戶要求比較具體，變更、調整和重復工作的現象比較普遍，導致設計成本的變化幅度較大。因此，在工程設計生產實踐中，項目成本管理水平對于項目盈利和企業健康發展起著至關重要的作用。本文以某住宅小區設計項目為例，分析和研究成本管理在工程設計項目中的應用課題，總結經驗得失，力求為今后在同類項目中更好地進行成本管理提供實踐基礎。該小區共布置59棟住宅樓、10棟配套公共建筑及附屬設施建筑，總建筑面積為48．25萬m2。設計范圍包括:小區圍墻以內所有建設工程設計、小區與城市市政設施連接段工程設計、工程竣工前的設計咨詢服務等3項工作內容。工程設計分為方案設計、初步設計、施工圖設計和后期服務4個階段，合同規定的設計周期為4個月。
1項目管理準備工作
1．1項目組織結構設置
依據組織原則，項目采用經理負責制，下設總工辦負責技術質量，按專業劃分為:規劃、建筑、結構、給排水、消防、暖通、電氣、弱電、燃氣、道路、綠化、環衛、總圖、概預算等14個專業設計項目組，各組設專業主任工程師。1．2制定工作進度計劃依據合同規定，結合方案設計、初步設計、施工圖設計和后期服務4個階段框架，確定項目工作進度如下:方案設計7d;項目計劃編制2d;初步設計45d、施工圖設計66d;設計總工期為120d。后期服務貫穿建設項目施工全過程，工程竣工驗收后進行收尾工作。
2資源計劃編制
2．1工作分解結構
工作分解結構(簡稱WBS)，就是把一個項目層層分解，直至不能再分的一個個單項工作，再把這些單項工作分配到每個人的日常工作安排。WBS是開展項目成本管理的重要基礎，工作分解的合理性、細致性和準確度，將直接影響最終的控制效果。本項目案例可劃分為50個工作單元。
2．2資源分配與計劃編制
通過分析完成每一個工作單元所需的資源，匯總出整個項目的資源種類。工程設計項目最大的資源成本是人力資源成本，根據本項目的復雜程度、進度安排、成本限額等目標要求，項目部為每個專業子項目配備的人員組合模式為:專業副總工程師1名，負責方案設計、成果輸出的審定工作;具有豐富設計經驗的專業負責人1名，負責本專業設計的全過程管理、協調和咨詢工作;普通專業設計人員，要求基本具備獨立完成設計工作的能力，人員數量根據實際需要確定。
2．3資源單價預測
估算項目的各項成本必須知道各種資源的單價，如所有團隊成員的人工費、固定資產的使用費、出版裝訂的成本等。當項目所需資源來自組織內部時，資源單價可根據組織內部的成本資料進行分析預測后確定。當項目所需資源來自組織外部時，則需進行資源詢價。
3項目成本管理過程
3．1項目成本估算
由于項目具有的一次性和獨特性，估算時需要結合項目特點來選擇最適用的方法。本案例主要采用基于WBS的全面詳細估算法，并以專家估算法等其他估算方法作為輔助、補充及校核。在分別對工作1～工作50的工作單元成本進行詳細估算后，將各個工作的估算結果進行匯總，再加上企業管理成本、項目經營成本、稅金和不可預見費，最終得到項目成本估算結果。估算是在項目管理方案的基礎上，以成本最大化進行編制，是項目成本的最高限額。
3．2項目成本預算
項目成本預算就是制定成本控制標準，是將批準的項目總成本估算分配到各項工作單元中，從而確定每個分項工作的成本控制標準。項目成本預算要與項目質量目標、進度目標相聯系，以項目需要為基礎，從企業的實際情況出發，針對項目的具體特點，收集充分的編制依據，使成本指標既可靠又可行，并且具有一定的彈性。根據工程設計項目的特點，本案例在WBS的基礎上，按項目構成層次，采用自下而上的方法進行分解。進行項目成本預算，無論采用哪一種預算方法，當得出一系列預算數字時，下一步工作就是要對已經預算出的結果進行調整。并且這種調整往往需要反復數次，要使成本預算既先進又合理。
3．3項目成本控制
本案例項目成本控制的內容包括:投標費用成本控制、項目計劃成本控制、項目實施成本控制，以及后期服務成本控制等4個方面。成本控制是一個不斷循環的程序。
3．4項目成本決算
項目成本決算是項目從啟動到結束的全部費用的確定和資料整理工作。本案例最終成本決算結果顯示，項目利潤率為16．15%，比成本預算提高了2．49個百分點，比成本估算提高了7．06個百分點，超出行業平均利潤率4．15個百分點，出色地完成了項目成本管理任務。
4結論與展望
隨著項目管理越來越受到社會各界的關注和推崇，管理理論、方法和工具也在不斷地發展和創新。比如信息系統管理軟件的開發和推廣，全過程、全方位項目管理理論的研究等。作為一名項目管理者，不僅要不斷地更新知識，跟上時展的腳步;還要著重研究這些新知識、新工具的應用，把理論和工作實際緊密地結合起來。只有這樣，才能發揮項目管理的最佳效用，為項目乃至企業的效益最大化奠定基礎。
作者：王勇 單位：山西省城鄉規劃設計研究院工程設計中心
參考文獻:
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關鍵詞：工程設計項目；管理要素；控制方法
一個工程設計項目的管理成功與否，與合同的管理，工程設計人員素質及工程設計項目管理的質量、成本、進度等環節的科學管理方法密切相關。
1合同管理
1.1合同是管理的靈魂，是維持甲乙雙方關系的紐帶。在工程設計過程中以合同內容為基礎實施設計項目管理。設計單位是合同主體，對整個設計過程的所有工作內容、工作范圍負有主要責任。因此，設計單位在起草、簽訂、實施前重點要做好合同評審，在評審中將甲方要求、法律法規等轉化為設計產品的質量要求。合同評審時間通常在投標、簽定合同或訂單之前進行，以確保與工程設計有關要求，包括口頭表達的要求得到確認，異議已得到解決，乙方有能力滿足規定的要求。同時對合同評審中的結果及評審所引起的措施的記錄應予以保持，產品要求發生變更，應修訂合同并及時將修改信息通知相關部門和相關人員。
1.2考慮到工程設計項目的大小，評審方式可依據項目類別、項目大小、技術難易程度、采取授權人審批、會簽評審二種方式，一般掌握準則：大或難項目采取會簽評審，小或易項目采取授權人審批。需要指出的是無論會簽或評審項目都應準確理解甲方要求，包括甲方口頭表達的要求，如：項目的名稱、階段、規模、投資、內容及標準是否明確；產品要求是否在委托任務書、合同中得到明確規定；合同中的技術、質量和工期要求是否可行；是否有能力滿足顧客對產品的使用、交付和服務各方面的要求；供需雙方對合同或訂單理解不一致的問題是否已得到解決；對顧客提出的可能使本公司具有風險的特殊要求，是否有相應對策；是否采取必要的、可實現的技術上和資源上的措施。
2人員素質管理
2.1工程設計項目內部管理是項目管理的核心，也是設計單位的核心工作。目前設計企業競爭日趨激烈，只有不斷學習、創建研究學習型組織，設計人員的素質才能得到整體提高。同時還要鼓勵員工積極創新。加強設計隊伍管理首先要建立一支能打硬仗，精誠團結、配合默契的管理隊伍；正確劃分各級技術管理的權限，要堅持放權到位、管理到位、責任監督到位、充分發揮每一位工程技術人員的積極性和創造性。其次是工程設計項目在開工前要編制項目設計大綱、建立質量保證體系，把工程設計項目管理落到實處。
2.2項目負責人是工程設計項目管理的關鍵。首先項目負責人是工程設計項目的策劃者、組織者、實施者，他要策劃工程設計項目實施的全過程，并對工程設計項目的總體質量負責。在前期他要組織各專設計人員正確理解招標書或委托方的建設意圖，編制“設計大綱”。在設計的適當階段組織好方案論證、設計評審、設計驗證等工作。設計完成后項目負責人還要關注整個工程設計產品的完整性，它包括方案階段的設計模型或多媒體；擴初階段除了滿足工藝、使用功能要求外，還應滿足甲方招標文件、設備訂貨的要求；施工圖階段要對各相關部門在評審中提出的意見逐條落實，特別是對法律法規和強制性標準條款的執行情況必須重點檢查，以確保施工圖審查一次通過。在施工圖交付甲方施工以后，項目負責人要主動組織各專業設計人員做好現場施工配合工作，以保證工程設計項目的質量總體得到控制。所以加強對項目負責人的管理是設計院人員素質管理工作的重中之重。
2.3工程設計項目負責人除了帶好整個設計團隊外，還要注意對年輕設計人員的培養，這包括對工程設計項目負責人對工程設計項目負責人助理培養、專業負責人對本專業設計人員的培養、審核人員對校對人員的培養等，只有不斷提高他們的質量意識，拓寬專業知識面和內外溝通能力，才能使公司擁有更多技術水平高、職業道德好的業務骨干，從而提高公司專業技術人員整體業務素質。
3質量管理
3.1搞好質量管理首先要明確工程設計項目的質量目標。在工程設計前應根據甲方要求、工程的實際情況、工程勘察報告等實際情況確定工程設計項目的質量目標，并在設計的各個階段嚴格控制、確保工程設計項目質量目標的逐一實現。
3.2要抓好關鍵過程的設計控制。對重大或關鍵過程的設計除了要有具體的設計方案外，更要有設計創新。在設計過程中，項目負責人要組織有關人員根據設計院自身的特色制定有關符合本工程的設計方案并組織會審和征求專家意見。除了按質量標準規定的復查、檢查內容進行嚴格復查、檢查外，還應進一步強化對關鍵設計過程工作的復核，杜絕因設計引發的質量事故發生。同時積極促進新技術、新材料在工程設計中的應用，提高工程設計的技術含量。
3.3嚴格按設計規范設計。根據工程設計項目的特點、公司應組織力量編制各專業統一的設計說明、技術措施、技術規定。編制標準規范、圖集、節點詳圖的有效版本目錄和計算機應用軟件的有效版本目錄，并按常用、通用、選用標注目錄，方便設計人員選用，同時還必須是動態管理的。需要注意的是所有的設計程序（大綱策劃、方案評審、設計驗證等）一定要經過嚴格地（正確性、可行性、可操作性）審查。
3.4堅持“三校兩審制度”。每道設計工序完成，首先由設計人員自校，再有校對、校核、審核、審定有關人員逐級校審（必須是具有相應資質的人員擔當），不能越級審核，也不允許未完成整改就越級審核。建議不要由參與同一工程設計項目的設計人員互校，這樣不容易發現問題，也不宜提高工程設計質量。
3.5搞好技術交底。設計一旦完成交付甲方后，工程設計項目負責人應主動聯系甲方，及時進行技術交底。交底前工程設計項目負責人應組織各專業負責人編制交底大綱，不能以施工單位編制的交底會議紀要取代設計院的技術交底，草草了事。
4成本管理
成本管理就是在工程設計項目的形成過程中，對設計過程所消耗的人力資源、物資資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，把各項生產費用控制在計劃成本內，保證成本目標的實現。
4.1工程設計項目負責人是工程設計項目成本控制的第一人。在項目管理中，工程設計項目負責人應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施進行監控。
4.2控制人工費用。設計院內部要合理安排工程技術人員參與工程設計，根據工程設計項目的類別、大小、技術難易程度合理搭配。
5進度管理
5.1制定進度計劃。計劃的內容包括設計前期的各項準備工作，有人員安排、各專業提資、校審、會簽、評審、成品制作時間安排等，計劃要有一定的預見性和前瞻性，使進度計劃符合變化后的實施條件。
5.2組織進度計劃的實施。計劃審批后，要實施動態管理，及時檢查和發現影響工程設計項目設計進度的問題，修訂和更新進度計劃。
5.3與甲方保持密切的溝通。因為甲方的需求和期望是不斷變化的，他可能除了要考慮競爭的壓力和技術的發展外，還會對方案、擴初、施工圖提出不同的想法，發出“變更指令”，這些都促使乙方及時做出反映和處理。
綜上所述，工程設計項目的合同、人員素質管理、質量、成本、進度之間的聯系非常緊密，任何一個環節出現疏忽，都會影響整個工程設計項目的成效。因此，工程設計項目管理必須貫穿于整個工程設計項目的全過程，必須有效地進行綜合控制，才能提高公司的核心競爭力，也為公司帶來良好的經濟效益。
參考資料：
【關鍵詞】基建工程 質量控制 項目經理
一、業主在工程設計階段對工程質量的控制
1、適用性。適用性是業主對對工程使用功能的控制。適用性就是工程項目要具有良好的使用功能、能達到建設該項目的目的，主要是在項目決策階段和初步設計階段的目標要求。業主主要控制在總體布置的位置是否交通聯系便利，避免干擾和矛盾；建筑內部是否有必要的照明、動力、通風、防火、防塵等必要設施：建筑形象是否統一有序、體形比例是否適宜、裝飾是否明快協調。
2、可靠性。可靠性是業主對設計標準的控制。工程設計標準的選擇是為了保證工程安全可靠。就是保證工程項目在規定的設計使用年限內，其大部分或全部的使用價值不致喪失、不致浪費。業主主要要求設計單位做到：功能使用上有效和耐久；建筑結構上保證強度、剛度和穩定：總體規劃上滿足防災、抗災的安全要求。設計標準內容：建筑規模、占地面積、裝備設施、建筑標準、配套工程、勞動定員或定額、環境保護、衛生標準，以及防震抗災級別等的標準或指標。
3、經濟性。經濟性是業主對設計參數的控制。經濟性是指保證工程安全可靠和適用的前提下，做到建設周期短、工程投資低、投入使用后經濟效益高。業主在工程設計管理中的主要職責：組織工程設計方案的競選（或招標），組織工程設計方案的論證和優選；組織工程設計招標，優選項目工程設計單位；提供設計依據和基礎資料；提供工程設計標準和工程質量要求；協調工程設計中的接口關系；組織工程設計咨詢，審查工程設計文件，優化工程設計。
二、項目經理在建設工程中的責任和作用
第一，對于專業知識的熟知，不僅要掌握土建施工及其管理模式，更要了解水電等相關專業知識，對水電專業一定要有所了解，這對于處理工程質量問題、安排工程進度起直接作用。第二，對于在項目領導工作上，一定要心平氣和，要尊重各專業施工管理人員的想法和建議，不能獨斷專行，廣泛采納意見，遇到一些施工中的細節問題，多多參考專業主管及工程技術負責人（總工）的意見。第三，不僅要主抓工程，尤其重要的是要應酬社會上的一些關系，譬如城管、建委、愛衛會、街道等等部門的檢查和處罰，要正確對待，在方式方法上要很講究，要處理妥當。第四，項目經理在工程概算方面也要加強學習，一些重要的材料，用量和市場價格。設備訂貨等。第五，工程實施中，質量第一、進度第二，安全是施工中的重心，現在都有著項目經理負責制，出了安全事故，第一責任人是項目經理，所以一定要抓好工程中的安全問題，現在一些地產開發公司對質量把的不嚴，弄虛作假屢見不鮮，作為一個有責任的項目經理，應該干一個工程，樹一座豐碑。并在保證安全、保證質量的前提下，盡可能按時完成工程。第六，項目經理更要學會處理與甲方、設計、監理等各方的關系。第七，項目經理應充分利用所在建筑公司的技術資源和人力資源，控制好工程質量。
三、項目經理的職責
項目經理在項目建設中的作用：項目管理的組織特征是嚴格意義的個人負責制，個人負責制的核心人物必然是項目經理。所以項目經理是決定一個項目成敗的關鍵人物。項目經理是項目實施的最高領導者、組織者、責任者，在項目管理中起到決定性的作用。成功的項目應該是符合技術性能規格與任務得到完成，以及項目成果能使本企業組織成員、分包單位主要成員、項目班子中的主要成員、項目業主或委托人人感覺高度滿意，最終給企業創造效益。項目經理是項目有關各方協調配合的橋梁和紐帶，處在下面各方的核心地位。項目管理說到底是人的管理與協調。負責溝通、協商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關鍵人物是項目經理。他對項目行使管理權，也對項目目標的實現承擔全部責任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。項目經理作為企業法人委派在項目管理上的代表，按合同履約是他一切行動的最高準則，拒絕承擔合同以外的其他各方強加的干預、指令、責任是他的基本權力。項目經理是項目信息溝通的發源地和控制者，在項目實施過程中，來自項目外的重要信息、指令要通過項目經理來匯總、溝通、交涉，對項目內部，項目經理是各種重要指標、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。
四、項目經理在建設工程中對工程質量的影響
項目經理是項目實施階段的最高領導者、組織者、責任者，在項目管理的實施階段中起到決定性的作用。所以項目經理對工程質量的影響是直接的、決定性的。工程項目的質量是項目經理的職責。履行這個職責，對項目經理來說就是要認真抓工程項目質量的控制。工程項目質量控制的基本要求有：項目質量控制要有明確的控制主體。項目質量的控制主體是項目經理部，為了實施項目質量控制，項目經理部應根據工程具體情況組織起質量管理小組或專職質量檢查管理人員來負責項目質量的監督、檢查、指導和驗收。將專職質檢管理人員設在項目經理部，正是項目管理的基本要求。工程總的質量目標已由工程承包合同或任務書所明確規定。為了實現總目標必須有許多分目標，分目標是實現總目標的具體步驟，例如為了達到某高層住宅樓工程的優良，就必須達到各樓層結構工程、裝飾工程、給排水工程、管線安裝工程等分項工程優良，這樣才能形成整體工程的優良。所以在明確整個工程的質量目標后，項目經理要責成項目經理部有關部門，在制定質量管理計劃時，就要以目標為依據，對實施工程過程中的要素進行科學合理的分析，制定保證實現目標質量切實可行的、有效的、經濟的計劃、措施和采取相應的技術標準。項目經理在項目質量控制上必須親歷親為。項目經理合格與否是保證項目管理成敗的關鍵。選擇高素質的項目經理就是減少項目經理對工程質量造成不良的影響。
【參考文獻】
關鍵詞：城市軌道交通項目設計管理模式
中圖分類號：TU2文獻標識碼：A文章編號：
引言
隨著我國城市軌道交通建設市場的蓬勃發展，越來越多的業主認識到工程設計工作的重要性，希望通過設計階段的項目管理工作，在較短的設計周期內、得到投資省、質量高的設計成果。工程設計是一項高智能的技術服務活動，其質量及效果直接影響項目的結果。在建設項目的前期，必須以項目管理的理論為指導，進行項目、縝密的項目策劃。從當前市場的需求出發，可以說工程設計的項目管理工作已經提到議事日程。作為合格的設計項目管理人員，首先要具備堅實的理論基礎、熟悉設計業務、掌握設計規律，并具有綜合協調、管理的能力。
1.城市軌道交通項目設計工作有其獨特的特點
1.1工作界面復雜。涉及已建和在建項目之間、城市建設和城市規劃之間、各系統設計之間、各工點設計之間、系統與工點之間的技術問題和接口處理；
1.2協調困難。設計單位在設計工作中不僅需要與規劃、市政、供電、消防、交通、通訊等部門進行協調，還需與業主、設計監理或設計咨詢單位及各設計單位之間進行協調；
1.3專業系統多而復雜、接口問題多。城市軌道交通項目是涉及多個專業的系統工程，各專業既獨立又存在許多接口關系，均需在設計過程中加以協調和解決；
1.4設計服務期長，不確定因素多，期間因設計邊界條件改變、施工現場條件變化、不可抗力、設計缺陷等各種主客觀因素需進行設計變更和現場服務。 設計工作的以上特點顯示了設計管理工作的難度和重要性。本文主要對目前城市軌道交通項目中兩種主要設計管理模式進行分析對比，并探討其在實際項目中的運用。
2.軌道交通工程設計項目管理運作模式分析
工程設計形成的所謂“產品”是提供給業主技術咨詢、工程圖紙、設計方案、設計文件概預算、說明書以及進行施工配合、設計聯絡等，應該屬于“知識產權”的范疇。由于設計文件（圖紙）在工程項目實施過程中的法律權威性極大，它是簽訂合同、組織施工、竣工驗收、結算付款、交付使用等各個環節的實際依據，因此設計文件（圖紙）的質量與提供時間實際上決定了工程項目實施與使用的經濟效益。
2.1設計項目管理運作模式的特點
2.1.1設計提供的服務最終是“施工圖設計文件”：其中間產品（半成品）是“方案階段設計文件”和“初步設計階段設計文件”。給設計項目管理工作目標的確定與分解提供了清晰的概念，劃定了設計項目管理的范圍和工作階段。
2.1.2設計階段工作的主體應該只有設計方及業主方兩家：在設計工作實施過程中不應該存在獨立的第三方（比如施工監理時的監理方），設計項目管理單位必須和業主方融合為一家才能有實效的開展設計項目管理工作。設計項目管理單位和業主方融合為一家的方式可歸納為如下三種：
①全權代管制：設計項目管理單位受業主方全權委托設計階段的全部項目管理工作，即從提交設計任務書開始直到驗收施工圖設計文件為止的設計全過程的全部業主方工作。
②部分代管制：業主方將設計階段的部分項目管理工作委托給設計項目管理單位，以分包形式業主方行使部分項目管理工作（如方案、圖紙、概算審查、專業咨詢等），也包括代表業主辦理委托部分的審簽程序。
③合一共管制：由業主方及設計項目管理單位兩家的工作人員組成一個統一領導的項目管理班子，共同管理設計階段的全部項目管理工作，其工作方式和以前業主方直接面對設計方一樣。不同點在于業主方通過直接聘用設計項目管理單位的咨詢工程師組建臨時性的項目管理班子，不僅大大地加強了業主方的專業技術水平和對設計工作的監管力度，也免除了業主方在招募和遣散專業人員的風險。
2.2設計總體單位的責權利
在本項目設計中，設計總體單位的工作主要包括兩方面：設計總體工作和總包管理工作。業主通過合同賦予設計總體單位對單項設計單位管理的能力，同時約束之，使其責權利統一。設計總體單位對項目設計三大目標控制和設計成果向業主負總責。（1）在投資控制方面，設計總體單位負責投資分解和投資控制工作，對超出投資指標的單項設計，有權責成單項設計單位進行技術方案優化，確保限額設計目標的完成。（2）在設計質量方面，負責監督單項設計單位貫徹執行設計總體單位下達的技術指令，通過設計例會、月檢巡檢等方式檢查單項設計單位的設計質量管理和控制。（3）在設計進度控制方面，設計總體單位負責制定總的設計進度計劃，并將該進度計劃下達到單項設計單位，總體單位有權檢查和督促單項設計單位按進度計劃開展設計。
除此之外，總體單位對單項設計單位的設計文件有審查的權利，審查不合格，可以退回。尚有對單項設計單位設計費的簽證權利，設計變更費用統計申報的權利。
2.3 設計總體管理模式的優缺點
目前，對城市軌道 交通 項目設計，由于其專業性和系統性非常強，一家設計單位沒有足夠的技術和管理能力單獨承擔。由一家牽頭，多家共同設計的方式，可以綜合各家設計單位的強項，做到優勢互補。在管理層次上，通過這樣層層控制把關，有利于業主對項目的控制。業主通過這種管理模式，使得項目設計的整個風險得到了分擔。但是，由于業主和各設計單位均存在合同關系，從業主角度看，業主管理工作量大，協調困難，易出現多邊狀態，造成管理的真空。而且，業主為了提高設計總體單位的積極性或者項目本身的特點，往往將部分單項設計委托給設計總體單位直接進行設計，這樣，形成了設計總體單位既是設計者，又是管理者的雙重身份，不利于業主的控制。
3.設計項目管理工作方式的重點
3.1重點是抓各設計階段的兩頭工作：即狠抓設計工作前期的方案論證及工作計劃的事前控制；再狠抓各設計階段產品（設計文件）審查驗收的事后控制。這一點與施工監理強調過程控制（事中控制）有本質上的差別，由于施工過程存在著隱蔽工程以及質量事故返工代價過高的原因，施工監理的事后控制的效果不大，也是得不償失的；而設計各階段的產品以設計文件形式反映，不是實體工程，狠抓各設計階段兩頭的監管工作，必將取得事半功倍的效果。
3.2充分發揮項目管理人員作用，協助業主在設計成果（施工圖）驗收過程中，對圖紙的審核、剖析及提出的修改建議。其具體做法是：對設計方提交的施工圖進行深入的審核、剖析；給設計方提出具體有據的修改建議，并與設計方進行協商和確認；再由設計方進行修改、補充，完成最終驗收的施工圖。
3.3把重點放在設計過程的后期階段（施工圖驗收前）的“施工圖剖析法”項目管理方式，除了能夠確保設計質量以外，最大的特點是設計方首先提供了非常明確具體的項目管理目標（施工圖），使項目管理人員有條件進行“有的放矢”的剖析、審核工作；可以進行量化對比式的項目管理，使設計階段項目管理工作真正做到卓有成效。
4.結束語
隨著社會的發展，勞動分工就越細化，設計單位逐步走向專業化。而在我國經濟大發展的時期，建設工程趨勢為大規模、綜合性強、技術含量高，一家設計單位獨立承攬一項大型建設項目的可能性日見減少，為求得社會的發展和企業的生存，設計企業之間要有能力互補與組合、結盟、合作，在分工與協作中求生存與發展，這是適應市場需求的虛擬組織成員之間為達到同一目標的經濟合作組織，同時存在著為實現業主和虛擬組織的雙目標，業主通過設計招投標確定各工點設計單位，并以合同的形式組合成以設計總包總體單位為牽頭單位的虛擬組織模式。
參考文獻：
1.克萊門斯著，張金成譯．成功的項目管理[M]．機械工業出版社，2004．
2.羅伯特·K·威索基著，李盛萍，常春譯．有效的項目管理[M]．電子工業出版社，2002．
3.梁世連．工程項目管理[M]．北京交通大學出版社，2006．
關鍵詞：建設工程；項目管理；工程監理
一、建設工程項目管理
（一）涵義
英國特許建造學會對建設工程項目管理是這樣定義的：從項目的開始到項目的完成，對項目進行全過程的計劃、協調和控制。其目的是為了滿足建設單位的要求，在給定的費用和所要求的質量標準下，按時完成只有一定功能和經濟實用性的項目。
建設部2003年了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》(建市〔2003〕30號)文件對建設工程項目管理的涵義作了明確的定義，即建設工程項目管理是指從事工程項目管理的企業受建設單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設單位編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設單位提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表建設單位對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。
因此，無論國外或是國內，對建設工程項目管理這一概念的定義有很大的相似性，即都認為建設工程項目管理是全方位、全過程的管理，工作內容包括計劃、協調、控制和管理等。
（二）業務范圍
按照建設部2004年的《建設工程項目管理試行辦法》（建市〔2004〕200號），建設工程項目管理的業務范圍包括：
1．協助建設單位進行項目前期策劃，經濟分析、專項評估與投資確定；
2．協助建設單位辦理土地征用、規劃許可等有關手續；
3．協助建設單位提出工程設計要求、組織評審工程設計方案、組織工程勘察設計招標、簽訂勘察設計合同并監督實施，組織設計單位進行工程設計優化、技術經濟方案比選并進行投資控制；
4．協助建設單位組織工程監理、施工、設備材料采購招標；
5. 協助建設單位與工程項目總承包企業或施工企業及建筑材料、設備、構配件供應等企業簽訂合同并監督實施；
6．協助建設單位提出工程實施用款計劃，進行工程竣工結算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向建設單位方移交竣工檔案資料；
7．生產試運行及工程保修期管理，組織項目后評估；
8．項目管理合同約定的其他工作。
從以上業務范圍來看，建設工程項目管理企業必須能夠代表建設單位統籌資源，把前面提及的各種拆零細分的專業服務(前期策劃、造價控制、設計過程管理、招標、監理、審圖)以及其它管理因素“化零為整”進行綜合管理。因此建設工程項目管理在某種程度上是對各種專業服務的整合與集成。
（三）相關政策法規和規章
目前，我國建設工程項目管理還處于起步發展階段，相關政策法規和規章還不配套和健全，有待不斷完善。目前相應的政策規章主要有：
1．《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》(建市〔2003〕30號文)；
2．《建設工程項目管理試行辦法》(建市〔2004〕200號文)等。
二、建設工程監理
（一）涵義
建設工程監理是我國建筑業和基本建設管理體制改革發展的產物，國外沒有與建設工程監理完全一致的概念。
建設部和原國家計委于1995年頒布的《工程建設監理規定》中指出：工程建設監理是指監理單位受項目法人的委托，依據國家批準的工程項目建設文件、有關工程建設的法律、法規和工程建設監理合同及其它工程建設合同，對工程建設實施的監督管理。在《中華人民共和國建筑法》第四章第三十二條明確規定：建筑工程監理應當依照法律、行政法規及有關的技術標準、設計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實施監督。
（二）業務范圍
1995年，建設部和原國家計委聯合頒布的《工程建設監理規定》第三章第九條明確指出，工程建設監理的主要內容是控制工程建設的投資、建設工期和工程質量；進行工程建設合同管理，協調司有關單位之間的工作關系。因此，建設監理的主要工作內容可以歸納為“三控、兩管、一協調”。
【關鍵詞】“EPC”工程管理模式；合同簽訂；團隊組建；設計優化 采購管理；質量控制
前言
近年來,我國在大型工程項目管理上一直努力采用國際先進的管理模式和方法,爭取與世界通行的管理模式接軌,但是與世界一流的工程公司相比,還存在著很大的差距。其中EPC(Engineering、Procurement、Construction) 工程項目模式代表了現代西方工程項目管理的主流,是工程項目管理模式和設計的完美結合,是縮短工期、降低投資目的的典范。因此，站在歷史的新起點上，中國石油等大型的集團企業逐步把“EPC”模式作為工程建設的主要模式，運用、實施“EPC”管理模式，必然對我國大型項目管理的發展起著推進作用。
1.“EPC”管理模式與復合型“EPC”管理模式
“EPC”工程總承包是由總承包商向業主提供包括設計、施工、設備采購、安裝等直至工程竣工移交的全套服務，即所謂的交鑰匙工程，“EPC”模式可充分利用工程總承包商在工程建設領域的豐富經驗，將建設單位的投資成本控制在一定范圍之內，減少了建設單位投資成本的風險。另一方面將設計、采購、施工與試運行有機結合，充分發揮設計人員在工程建設過程中的主導作用，提前控制成本的投入；充分發揮采購的規模優勢，結合施工單位豐富的施工經驗，使工程建設物資采購既合理又經濟，使其工程建設項目達到“經濟適用”。
2.“EPC”管理模式重點環節的探究
2.1簽訂“EPC”工程項目合同
建設工程合同是承包人進行工程建設，發包人支付價款的合同。但“EPC”工程項目合同中風險發生了變化，工程承包合同中一般都將工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險、不可抗力風險等多個方面，在合同條款中有相應的規定。而“EPC”工程項目合同中相應的規定了“EPC”工程總承包商除政治風險、社會風險和不可抗力的直接損失仍由業主承擔外，承包商承擔的風險范圍明顯擴大，得到補償的機會卻大大減少。“EPC”工程總承包商承擔了全部“設計風險”、“物資采購風險”和“施工風險”，“EPC”工程總承包商依照業主要求進行相應的設計，滿足業主“交鑰匙”后的各項功能需求，其中設計聯絡、設計變更等均包含在設計風險中，設計中所用物資的需求就引發了另一個風險“物資采購風險”。“物資采購風險”中“EPC”總承包商承擔了因為物價上漲或匯率波動調整使其物資價格波動的風險，通常“EPC”工程合同價款數目為不可變量，這就意味著一般情況下，“EPC”工程承包商承擔“經濟風險”。“施工風險”是在施工過程中不斷的被發現的，它具有不可預見性，這些不可預見的風險全由“EPC”工程總承包商承擔。所以“EPC”工程總承包商所承擔的合同風險大于業主方，在國際上“EPC”工程項目存在著巨大的盈利商機，但也不缺少“EPC”工程項目總承包的失敗者，所以對于一個“EPC”工程項目的合同條款的簽訂應有足夠的重視并把合同風險在“EPC”工程續可行性報告后進行著重分析，建立相應的合同風險預測，完善相應的合同交底制度，加強合同變更管理，把“EPC”工程項目把好“第一關”。
2.2 優化“EPC”工程設計環節
通常工程設計由所屬工程設計院完成，然后通過實地測量、踏勘后進行設計，但是由于設計人員工作繁重，不熟悉施工規范，設計盲目追求“安全”，造成設計方案不經濟，設計圖紙遺漏，施工過程中產生大量變更，這樣就無形中加大了不必要的投資，造成了浪費，也影響到工程質量和進度。因此，設計管理是工程項目總承包管理的一個重要組成，設計處于整個“EPC”總承包項目的核心地位，對項目的總成本影響較大，對于“EPC”工程投資規模大，工程設計的專業性、針對性強，管理難度大，設計深度還應該滿足在施工過程中的相應的物資采購、施工周期的條件，不斷完善設計人員的管理體系，這對設計人員要求高，設計人員既懂得設計又懂得施工，使設計與施工相結合，使施工有設計依據，設計滿足施工條件。
2.3提高采購效率、加強采購管理制度
對于“EPC”工程管理中，物資采購是全過程中重要的組成部分，是建設工程的物質基礎。采購工作涉及面廣、技術性強、工作量大、難度高，不同的項目對材料和設備要求也不同，稍有差錯就會影響工程的質量、進度。為了加強采購管理工作，組建高效的采購組織機構，對于“EPC”工程物資采購起著承上啟下，在設計、施工部門之間扮演著協調的關鍵角色。采購工作應與設計工作有機結合，在工程項目管理中，對于采購和設計的接口，應在工程進度計劃中統籌安排設計、采購，在進行設計工作的過程中與物資采購部門協調，提前開展采購工作，對設備、材料進行跟蹤采購控制，從而有效地控制工程成本和工期。采購部門負責對設計文件中的采購部分予以響應和具體實施，兩者之間的通力合作和完美搭接是工程順利開展的有效保障。采購工作與施工工作的有效結合。采購和施工是發生項目成本的主要環節，采購部門應提前積極主動與施工單位相互協商，提前擬定采購物資的計劃、進場時間等內容，施工部門也應積極配合物資部門工作，重點在反饋信息、驗收入場物資等。做好對物資采購的催交工作。
3.結語
綜上對“EPC”管理模式的探究，可知作為一個系統過程的項目管理技術，是一種科學的先進工具。在實踐中逐步提高工程管理水平，實施過程中定期對管理過程、管理效果及管理行為進行總結并有效積累豐富的經驗，找出實施中存在的問題，及時制定措施予以糾正和完善，注意學習和借鑒外國的先進經驗和成果，使“EPC”工程項目管理技術得到有效的研究、開發、應用和推廣。
關鍵詞:建筑工程監理; 建筑工程項目管理; 合同管理
Abstract: the construction project supervision and construction project management, have a lot in common, how to clearly positioning two parts responsibility and authority and the mutual relationship, is to the building project to optimization of the development of a necessary way.
Keywords: project supervision; Building engineering project management; Contract management
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A 文章編號：
1建筑工程監理
1.1定義
建筑工程監理是監理單位受項目法人委托進行的建筑工程建設的項目管理,指針對建筑工程項目,由社會化、專業化的建筑監理單位接收業主的委托和授權,根據國家批準的工程建設項目文件、有關工程建設的法律、法規和建筑工程監理合同以及其他工程建筑合同,控制建筑工程建設的投資、工期、質量,協調建筑工程建設中的各種關系,維護建筑工程建設合同各方利益,所進行的微觀監督管理活動。
1.2建筑工程監理的工作性質
1)監理單位是建筑市場的主體之一,建設監理是一種高智能的有償技術服務,在國際上把這類服務歸為工程咨詢(工程顧問)服務;
2)工程監理單位不按照委托監理合同的約定履行監理義務,對應當監督檢查的項目不檢查或者不按照規定檢查,給建設單位造成損失的,應當承擔相應的賠償責任。工程監理單位與承包單位串通,為承包單位謀取非法利益,給建設單位造成損失的,應當與承包單位承擔連帶賠償責任。
1.3建筑工程監理的工作任務
1)工程建設監理的主要內容是控制工程建設的投資、建設工期和工程質量;進行工程建設合同管理,協調有關單位間的工作關系;
2)建筑工程監理應當依照法律、行政法規及有關的技術標準、設計文件和建筑工程承包合同,,對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面,代表建設單位實施監督。
1.4建筑工程監理的業務范圍和內容
建筑工程監理的范圍主要包括:
1)大、中型工程項目;
2)市政、公用工程項目;
3)政府投資興建和開發建設的辦公樓、社會發展事業項目及住宅工程項目;
4)外資、中外合資、國外貸款、贈款、捐款建設的工程項目。
工程建設監理的主要內容是:控制工程建設的投資、建設工期和工程質量;進行工程建設合同管理,協調有關單位間的工作關系。
1.5相關法律法規與規章
目前,涉及工程監理的法律法規和規章主要有:
1)《中華人民共和國招標投標法》;
2)《中華人民共和國合同法》;
3)《中華人民共和國建筑法》;
4)《建設工程質量管理條例》等。
2建筑工程項目管理
2.1定義
建設工程項目管理是指從事工程項目管理的企業受建設單位委托,按照合同約定在工程項目決策階段為建設單位編制可行性研究報告,進行可行性分析和項目策劃;在工程項目實施階段,為建設單位提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務,代表建設單位對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。
2,2業務范圍和內容
建設工程項目管理的業務范圍包括:
1)協助業主方進行項目前期策劃,經濟分析、專項評估與投資確定;
2)協助業主方辦理土地征用、規劃許可等有關手續;
3)協助業主方提出工程設計要求、組織評審工程設計方案、組織工程勘察設計招標、簽訂勘察設計合同并監督實施,組織設計單位進行工程設計優化、技術經濟方案比選并進行投資控制;
4)協助業主方組織工程監理、施工、設備材料采購招標;
5)協助業主方與工程項目總承包企業或施工企業及建筑材料、設備、構配件供應等企業簽訂合同并監督實施;
6)協助業主方提出工程實施用款計劃,進行工程竣工結算和工程決算,處理工程索賠,組織竣工驗收,向業主方移交竣工檔案資料;
7)生產試運行及工程保修期管理,組織項目后評估;
8)項目管理合同約定的其他工作。
建筑項目管理的內容應包括:編制項目管理規劃大綱和項目管理實施規劃,項目進度控制、項目質量控制、項目安全控制、項目成本控制,項目人力資源管理、項目材料管理、項目機械設備管理、項目技術管理、項目資金管理,項目合同管理、項目信息管理、項目現場管理、項目組織協調、項目竣工驗收、項目考核評價、項目回訪保修等。
2.3相關法規和規章
目前建筑工程項目管理相應的政策規章主要有:
1)《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》(建市[2003]30號文);
2)《建設工程項目管理試行辦法》(建市[2004]200號文)等。
3建設工程項目管理與建設工程監理的比較分析
通過以上闡述,我們可以從服務對象、業務范圍、法律責任、行業準入等4方面對兩者進行比較分析。
3.1服務對象
建設工程項目管理范圍較大,它不單純是施工企業的項目管理,還包括建設單位方項目管理、設計方項目管理、供貨方項目管理等。但由于建設單位是建設工程項目生產過程的總集成者和總組織者,因此建設單位方的項目管理是一個項目的項目管理核心。
建設工程監理則不同。建設工程監理是代表建設單位,對施工承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面實施監督。所以,建設工程監理單位就是受建設單位的委托,依照法律法規及有關的技術標準、設計文件和合同實施監理。建設單位是建設工程監理的唯一服務對象。
3.2業務范圍
關鍵詞:項目管理;應用;模式
中圖分類號:TV51 文獻標識碼:B文章編號:1009-9166(2010)014(C)-0266-01
項目管理在國際建設市場早已成為通用的工程項目管理方式。項目管理體系框架及基本建立完善的工程項目管理體系,現推行兩種類型的工程項目管理公司:一是全過程管理的工程項目管理公司,二是階段性管理或者專業管理的工程項目管理公司。總體上,工程項目管理公司通過向需求方(投資方、建設單位)提供菜單式服務種類,供需方選擇并通過合同予以確認。由于項目管理企業和投資人或者通常所說的建設單位之間是委托與被委托的關系,功能職責可以基本歸納為以下四個方面:
策劃功能:將工程項目的預期目標進行籌劃安排,對工程項目的全過程、全部目標和全部活動統統納入計劃的軌道,用一個動態的可分解的計劃系統來協調控制整個項目,使項目在合理工期內,以較低的造價和較高的質量,協調有序地達到預期目標。
協調功能:使不同的階段、環節、部門、層次之間通過統一指揮形成目標明確、步調一致的局面,同時通過協調使一些看似矛盾的工期、質量和造價之間的關系,以及時間、空間和資源利用之間的關系得到了充分統一。組織功能:通過部門分工、職責劃分,明確職權,建立行之有效的規章制度,使工程項目的各階段各環節各層次都有管理者分工負責,形成一個具有高效率的組織保證體系,以確保工程項目的各項目標的實現。控制功能:工程項目的控制主要體現在目標的提出和檢查、分解;合同的簽訂和執行;各種指標、定額和各種標準、規程、規范的貫徹;進行合同、招投標、工程技術、施工質量、工程項目的成本管理;實施中的反饋、決策。
項目管理業務范圍服務內容包括:
(一)協助業主方進行項目前期策劃,經濟分析、專項評估與投資確定;(二)協助業主方辦理土地征用、規劃許可等有關手續;(三)協助業主方提出工程設計要求、組織評審工程設計方案、組織工程勘察設計招標、簽訂勘察設計合同并監督實施,組織設計單位進行工程設計優化、技術經濟方案比選并進行投資控制;(四)協助業主方組織工程監理、施工、設備材料采購招標;(五)協助業主方與工程項目總承包企業或施工企業及建筑材料、設備、構配件供應等企業簽訂合同并監督實施;(六)協助業主方提出工程實施用款計劃,進行工程竣工結算和工程決算,處理工程索賠,組織竣工驗收,向業主方移交竣工檔案資料;(七)生產試運行及工程保修期管理,組織項目后評估;(八)項目管理合同約定的其他工作。從項目參與選擇并簽訂合同和工程項目管理公司是否對項目目標的實現承擔責任兩方面,我們可以將項目管理大體分成以下幾種模式:
一是工程項目管理公司作為業主的全權代表行使業主的各項職能并承擔相應責任(簡稱PMC)。二是項目建設的各方隊伍選擇和簽訂合同由業主完成,工程項目管理公司根據合同約定行使對項目的各項管理職能,由于工程項目管理公司的管理造成工程目標不能實現時,工程項目管理公司應承擔相應責任(這種模式一般簡稱PM)。三是工程項目管理公司根據與業主簽訂的委托合同,行使對工程項目的工期、質量、投資的管理職能,并協調有關方面的關系;參與項目有關單位選擇及合同簽訂由業主完成,工程項目管理公司一般對項目目標是否實現不承擔責任。四是工程項目管理公司不僅承擔項目管理工作,同時還可能是項目的咨詢機構,承擔著項目的設計、監理等工作,其項目管理的職責范圍可以是上面三種模式的一種或多種的衍生。
只要有利于項目目標的實現都是合理的,建設單位可以將項目某階段的工作委托項目管理,也可以將幾個階段中的部分工作委托項目管理,這完全取決于建設單位。但對于政府投資項目,建議采用第一或者第四種模式,以達到減少行政干預、充分發揮專業的工程項目管理公司作用的目的。
政府對項目管理制度和企業的管理包括兩個方面:一是市場(行業)管理。工程項目管理公司應作為一個市場主體,接受建設行政主管部門的行政管理,內容包括企業市場準入、工程項目管理任務的承發包實施、企業行為是否符合國家法律法規規定的建設程序,是否執行國家和地方強制性規范標準以及其他規定等等。二是從維護投資人利益的角度,對工程項目管理合同簽訂、履行情況進行監督管理,這主要是指政府投資項目。政府作為投資人應當對建設單位(如國有企事業單位、政府部門)選擇項目管理企業以及在工程建設過程中各種決策等進行監督管理,以保證國家投資的有效性。
項目管理的實質是投資方委托專業的工程項目管理公司來組織和管理項目建設,該委托合同主要是服務性質,工程項目管理公司與工程項目總承包的關系:項目管理的實質是投資方委托專業的工程項目管理公司來組織和管理項目建設,該委托合同主要是服務性質;工程項目管理公司與其他專業服務公司的關系:工程項目管理公司根據委托合同約定的范圍,對項目建設組織管理,其范圍可能包括設計、招標等在內,從項目策劃一直到竣工的整個過程,通過有效管理,控制工程質量、進度和費用,達到項目技術和經濟指標最優化。
關鍵詞：設計管理；重要性；基本途徑
中圖分類號：S611 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
設計單位的設計管理是工程項目管理的一個重要組成部分。一般來說，設計管理的職責范圍包括對設計進度進行跟蹤管理、設計圖紙的審查、嚴格控制設計變更，從而實現對工程項目三大目標（投資、進度和質量）的控制。
一、工程設計管理重要性設計管理是建設工程項目管理的龍頭，設計文件是工程建設的主要依據，設計質量是決定工程質量和工程造價的最重要的因素。我國工程質量事故統計顯示，由設計導致的工程質量事故占40.1％，施工引起的占29.3％，其它引起的占30.6％；設計工作對工程造價的影響高達70％～80％(設計費用一般僅為工程造價的1％～3％)，在滿足同樣功能和安全性的前期下，優質的工程設計可以降低工程造價的5％～10％，甚至可達10％～30％。工程設計是實現建筑功能、滿足使用需要，體現工程價值的關鍵工作。建設工程項目管理的核心目標和任務就是組織相關單位在特定時間內、在具體投資規模要求下，最大限度地滿足使用人或投資人的使用需求，而工程設計工作正是實現這個目標的前提和基礎。
二、工程項目設計管理途徑（一）設立項目管理機構
配置相應素質的人員推行項目管理，有兩個部門是必須設置的。項目經理部：該部門集中企業的專職項目經理，履行項目管理的基本職責，開發項目管理基礎工作，培訓和提高項目經理自身的素質和能力，使項目經理把主要精力放在嚴格履行項目合同、為企業樹立良好形象上。建立企業內部項目經理競爭機制，避免項目組成員的短期行為和追求小集團利益的不良癥狀。項目控制部：該部集中企業內項目控制的專門人員，開發項目控制的基礎工作，培訓人員在項目經理的領導下對內部全部項目的實施費用、進度、信息資源等進行控制，為提升企業的管理水平積累必要的基礎資料，充分體現項目管理重在管理而不是承包的基本宗旨。沒有這兩個機構，項目管理的基礎工作將始終處于薄弱狀態。有了機構還必須配備能夠履行職責的人員，否則管理水平難于提升，資源整合能力受到制約。
（二）組建設計管理標準操作程序與體系有效的設計管理標準操作程序與體系不僅要滿足實際工作環境的潛在需求，而且還要具有很強的可操作性。一般情況下，設計管理標準操作程序與體系主要應包括設計品質管理制度和流程、設計費用管理制度和流程、設計單位選擇制度和流程、設計進度管理制度和流程、工程造價管理制度和流程、變更設計管理制度和流程等。通過組建設計管理標準操作程序與體系，能夠從本質上消除不規范設計管理行為，迅速提升工作效率。（三）施行嚴格的設計管理人員考核機制在工程項目設計管理工作中,為了切實提高相關人員對設計管理工作的積極性與責任心,也為肯定設計管理人員的業績,激發其潛在能動性，應該施行嚴格的設計管理人員考核機制。基本的設計管理人員考核機制一般包括以下內容：項目管理部考核機制、公司考核機制、用戶反饋考核機制、項目利益相關者考核機制等。通過定期開展考核工作,不僅能夠及時發現存在設計管理問題或遺漏環節,而且可以在實踐基礎上持續改進完善設計管理程序與機制，還能在滿足項目運行要求的同時及時協調設計管理工作各項因素，為設計管理工作的順利開展提供強有力支持。（四）選擇最佳設計單位設計單位是對工程項目設計質量的水平的關鍵性因素，因此在設計管理工作中，應該多方進行分析探討選擇最佳設計單位，保證工程進度及造價能夠同時處于可控狀態。在選擇設計單位的時候，一般按照以下步驟開展工作：首先設計管理人員必須明確業主需求,結合工程項目實際情況進行合理篩選，特別是在選擇技術復雜、規模龐大、專業性高、設計難度大等工程項目設計單位的過程中，更應該給予設計單位整體設計能力及綜合素質評估判定工作足夠的重視力度。然后擬定適當的設計發包策略，正確評審所有設計招標項目,確保滿足業主工程項目管理合同及我國現行相關法律法規的要求。（五）嚴格管理控制設計品質。每一個設計管理階段所使用的措施及方案都應該得到相關專家的討論和論證,所有設計管理人員應該充分掌握業主相關基礎資料及功能需求。階段設計管理工作完成之后,要立即開展組織審查確保各項設計管理成果滿足有關工程項目建設法律法規,審查的內容還包括是否契合我國相關工程項目建設技術要求,是否能夠從根本上體現業主對功能及使用價值的潛在需求。結合工程項目總體投資數值來正確估算造價管理控制目標,將經濟措施、技術措施、合同措施有機結合起來,選擇價值及可行性最高的工程管理方案來嚴格管理控制造價。如果工程項目設計管理中存在特殊專業設計合同,應該考慮選擇工藝專業配合條款來達到工程項目施工招投標要求。除此之外，還應該落實明確的造價控制機制,及時調整設計管理變更費用額度限制條件。（六）正確把握設計進度依據業主總體進度確定設計進度,以此作為招標文件之設計進度要求,由設計單位提出合理優化設計進度。設計單位的設計進度應包括,各階段各專業設計進度、各專業設計人員設計進度、審核進度、評審進度及出圖進度。建設工程中項目管理對設計進度控制的主要任務是出圖控制,也就是通過采取一些有效措施使工程設計如期完成初步(基礎)設計、施工圖設計等各階段的設計工作,并提交相應的設計圖紙和說明。而目前大部分的設計合同都缺乏對設計方進度控制的嚴格約束,常有因設計進度延誤導致行政審批進度或招標施工進度拖延的現象發生。為了更好的解決這一問題,應該在設計合同中明確表示出以項目設計階段的可交付成果(里程碑)作為支付設計費用的必要要求。設計管理人員應和合同管理人員一道按照合同要求對設計單位的工作進度進行認真的控制。另外,變更設計進度也不容忽視。在工程實施過程中,由于設計單位變更設計的完成時間滯后于現場施工進度,經常導致施工方提出誤工索賠。
（七）注重設計管理變更工作盡管經過各階段設計圖紙審核、設計交底和會審，但在項目實施過程中，由于不可預見的因素很多，不可避免地會發生一些設計變更。設計變更，特別是施工過程中發生的變更，將直接影響項目實施的進度、質量和投資控制，所以設計變更管理是項目設計管理中重要的一個控制點。為此，在設計變更管理過程中應做好以下工作：首先，建設單位、設計單位應共同制定設計變更的管理辦法，明確工作流程，對設計變更進行縝密的技術經濟比較和把關，嚴格控制變更的發生，所有的設計變更必須經過建設單位審批方可實施。其次，對于非發生不可的設計變更，則希望發生的越早越好，變更發生得越早，則損失越小，反之就越大。在設計階段變更，只需要修改圖紙，基本不發生其它費用，損失有限，在招標采購階段變更，除需要修改圖紙，還須重新或變更采購，損失較大；在施工階段變更，除上訴費用外，還可能要對已完工程進行拆除，損失最大。除費用外，對工期的影響情況也是如此。再次，對于重大設計變更，需進行由相關單位參加的技術經濟論證和評審，并獲得相關主管部門或領導的批準后方可進行，以確保工程質量和造價得到有效的控制。最后，建設單位和設計單位均應建立對設計變更費用的管理制度，做好全過程的、動態的工程造價控制，以確保實現項目投資的控制目標。前幾年，有些建設工程項目就是因為沒有重視施工過程中設計變更對工程造價的影響，最后造成結算大幅度超概算，給項目結算帶來很大的困難，影響了項目的整體評價。
結束語
工程項目設計管理貫穿在整個工程項目施工過程中，為企業獲得市場核心競爭能力提供了良好平臺。工程建設企業應該注重設計管理工作在項目管理中的關鍵性作用，落實各項工作持續推動企業獲得更快發展。
參考文獻
關鍵詞：計算機網絡技術；通信工程；項目管理
當前階段，計算機網絡技術在通信工程項目管理領域的應用已經成為一種普遍現象，在先進計算機技術的支持下，通信工程項目管理水平獲得了有效的提升。因此，我國應進一步推動計算機網絡技術和通信工程項目管理的融合，充分發揮技術價值，提高通信工程整體效益，為社會群眾提供更加優質的通信服務。
一、項目管理要點以及計算機網絡技術應用的必要性分析
（一）項目管理及其要要點分析管理在任何一個領域都屬于比較重要的工作，管理不當會導致項目發展陷入歧途，與總體目標發生偏離。在通信工程項目建設中，項目管理所包含的內容十分復雜，工作中的關鍵點較多，具體有三個方面：其一，質量、進度以及投資管理，通信工程項目建設的整體效益影響著通信服務水平，因此質量控制是重中之重。進度管理和投資管理則關系著工程的經濟效益。這三個方面和該領域的長遠發展都存在著緊密的關聯。其二，工程設計管理。設計是通信工程項目建設的一個關鍵性環節，設計工作的有效性決定了后續建設施工作業能夠取得的效果，對工程質量、進度、效益等均發揮著顯著的影響。因此管理人員必須加強對工程設計環節的重視，為管理水平的提升奠定基礎。其三，合同信息管理。簽訂合同是通信工程項目中確保各方利益的有效舉措，確保合同內容的合理性十分必要。
（二）將計算機網絡技術應用于通信工程項目管理工作的必要性分析一段時期以來，我國通信工程領域技術水平和管理工作均獲得了明顯的提升，但隨著技術的快速更新換代，通信工程項目管理所面對的挑戰也在不斷提升，這使得管理方面出現了一定的問題，對此應盡快引入計算機網絡技術補足其中存在的不足。結合實踐來看，計算機網絡技術應用于通信工程項目管理的積極意義主要體現在兩個方面：首先，實現質量、進度和投資管理水平的提高。在計算機網絡技術的支撐下，可以實現對整個工程建設過程的全面覆蓋，及時發現質量方面存在的問題，安排人員進行解決改善。同時工作人員可以快速準確的了解人工、材料等方面的費用，實現對投資的有效控制。其次，加強信息溝通交流的效率和質量。現代通信工程項目建設涉及到的內容十分廣闊，工種多、工序雜，項目實施過程中會需要進行頻繁、大量的信息交流溝通，一旦信息溝通受阻，工程順利推進必然會受到影響。在計算機網絡技術的支持下，各部分人員之間可以通過網絡平臺進行快速、有效的信息溝通，為項目的順利實施奠定基礎。而且，工程各方面信息需要進行實時更新，以保障工程各方面施工和管理工作的同步推進，只有應用計算機網絡才能滿流渠道和交流速度的要求，尤其是工程設計變更信息和施工信息。
二、計算機網絡技術在通信工程項目管理中的具體應用
計算機網絡技術是指通過網絡協議與連接介質，實現計算機相互連接和數據資源傳輸處理的技術，在新世紀中，計算機網絡技術在不斷成熟的局域網技術的支持下，逐漸構成了高速網絡、多媒體網絡和智能網絡，在資源共享和數據處理方面展現出了巨大的優勢。
（一）計算機網絡技術應用于系統結構設計為了實現計算機網絡技術和通信工程項目管理的有效融合，基于網絡環境構建通信工程項目管理系統是最常見的方法。在項目管理系統設計的過程中，首先要充分了解通信工程業務基礎技術和先進的計算機網絡技術，如儀表盤技術、工作流程系統等，可以滿足工程管理各方面的需求。現代通信工程項目涉及到的管理內容十分復雜，因此在系統設計中會出現新增或刪改的情況，因此管理系統需具備良好的拓展性和適用性。其次，在進行項目管理系統結構設計時還需要考慮到自身業務和網絡信息之間的共享性和銜接性，確保信息交流溝通的高效性和精確性。結合實踐來看，通信工程項目管理系統常采用B/S系統架構，配合XML和WebService技術構建高度集成化的系統。同時采用微軟VS.net平臺為基礎的三層網絡架構以確保系統的兼容性。此外還需注意的一點時，系統必須與當前主流軟件相適配。
（二）管理系統模塊設計應用計算機網絡技術進行通信工程項目管理系統模塊設計的過程中，需要注意的內容主要有三點：首先，系統模塊中必須包含App派單系統，使得工程建設人員可以通過手機獲取工程施工圖紙、指導依據和驗收規范等文件資料，加強各參建方之間的信息交互。其次，將所有管理模塊集成到統一的平臺中，為項目各單位部門之間的信息溝通交流提供一個穩定高效的平臺渠道，提高信息交流效率。同時，管理系統必須具備檔案存儲管理功能，實現對工程資料的靈活調用。最后，在系統模塊中添加照片驗收功能，支撐遠程驗收工作方式。
（三）完善項目計劃管理、優化項目管理流程在通信工程項目建設中，計算機網絡技術可以充分滿足項目計劃管理的要求，通過套用WBS工序分解模板，獲得相應的工序分解結構，以此為依據制定科學合理的基準計劃，實現對進度網絡、資源、指導以及控制項目等相關內容的有效協調和覆蓋。另一方面，計算機網絡技術的應用可以對通信工程項目管理的流程進行梳理和優化，將工程項目清晰的劃分為啟動、設計、施工、驗收、收尾等多個環節，并對各個環節進行進一步細分，確保項目管理流程條縷清晰、層次分明，避免出現沖突和混亂的情況。同時，計算機網絡技術還可以對各項流程的標準、規范進行明確，依托高效的信息處理實現對整體流程的動態調整，促進管理流程的最優化。
