時間：2023-09-19 16:28:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇建設項目工程總承包管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】EPC總承包，管理，對策
【 abstract 】 because of EPC contract can completely meet the requirement of the aim of the project, has a great superiority, so in the government's efforts to promote, will get a great development in China. The paper analyzes the current EPC contract management are the main problems and proposes the countermeasures of EPC contract management.
【 key words 】 EPC contract, management, countermeasures
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A文章編號：
實施 EPC 方式的工程總承包建設模式，就是充分發揮集成化管理的優勢，通過技術創新和管理創新，節約建設時間與投資成本，將技術創新盡快轉換為生產力。EPC總承包作為一種工程項目承包方式，既不是唯一的，也不是剛剛才開始實行的。但由于它能完全滿足項目目標的要求，有著巨大的優越性，所以在政府的努力推動下，必將會在我國得到極大的發展。。然而，國內的工程總承包尤其是EPC總承包管理尚存在許多亟待解決的問題。 這些問題存在， 若不予解決， 將嚴重影響工程總承包尤其是EPC 總承包管理的發展。
一、當前EPC總承包管理存在的主要問題
1、業主認可度低、人才缺乏 ，對總承包管理的認識有誤區
（1）總承包管理推行后 ，一些業主沒有充分認識到工程總承包在工程建設中所發揮的積極作用和顯著效益，認為實施總承包后 ，自己的權力受到削弱 ，不愿采用工程總承包方式組織建設。有的業主即使采用了總承包的項目管理形式，但在具體的實施和操作中不規范，仍習慣從前的施工管理模式喜歡由自己來進行工程設備的采購等 ，導致施工圖問題較多、設備質量與供貨期及施工脫節，埋下質量隱患，這與總承包項目的管理高度并不匹配，這給公司管理上造成很大的難度。甚至于業主認為既然為總承包合同 ，總承包單位就應負責工程的造價、質量及工期的控制 ，就應對三項控制存在的風險負責，認為不存在洽商變更問題，就連設計意圖的變更、設計標準的提高等也認為應由總承包來承擔費用。
（2）業主的管理人才缺乏 ，導致總承包管理在實施中困難重重 ，引起扯皮現象較多。由于不了解掌握總承包工程的運行規律和規則 ，在項目實施過程中與總承包單位難以溝通。我國在培養項目管理人才方面往往只注重于承包商的建設項目管理人才的培養，對業主方的項目管理人員即沒有資質上的要求，又沒有進行嚴格培訓，導致在建設管理上的決策權力與其管理知識的不相適應。例如 ，由于業主管理人才缺乏 ，專業人員不足 ，在管理過程中把總承包范圍外的工程另行委托，導致總承包單位的管理范圍增大、不能在前期進行統籌管理，需要不斷適應業主的管理模式，并不斷改變管理人員結構來滿足業主委托需要，影響了統籌管理的計劃，且業主并不考慮由此產生的管理成本增加，造成管理難度增大、壓力增大、風險增大。
2、總承包單位自身存在的問題
（1）總承包單位自身組織和體系不健全 ，缺乏與工程總承包相適應的組織機構、服務功能及管理信息技術和管理手段，很難體現工程總承包對項目管理的根本要求，應用能力差，人員結構不完善 ，人員不足 ，個人分工不明確。
例如項目設備物資部的管理存在與總承包管理模式不匹配現象。在總承包單位物資管理部為總承包特有 ，負責設備的采購、催交、管理。而實際中物資部門由于人員不足，沒有工程專業人員，形成管理分工不明確，技術問題需工程部專業工程師配合，合同采購需計劃部配合，成套技術服務及招標管理有專業的單位管理，設備催交由成套服務公司，現場保管由專業代保管單位負責。這樣就形成工作分散 ，管理難度大 ，違背了公司在總承包項目管理中專門設立物資部門的原有意圖，不能起到真正應起的作用。
（2）總承包單位自身管理人員也存在對總承包模式的理解有誤問題 ，認為總承包就是總價合同。例如項目總承包費用是按概算下浮固定值后的為合同價。其實所謂的固定價格也只是相對而言，當業主對功能要求發生改變，對設計意圖改變，對設計標準的提高，對工程管理范圍的增加及對設備提出的特殊要求都可以導致合同價格的變化。
另外，總承包項目建設工程工期一般較長，受市場價格波動影響較大 ，項目執行成本存在較大變化的可能性大。所以 ，不能簡單認為總承包合同是總價合同，就放棄價格變更條款，應充分考慮業主要求的改變，業主提供基礎資料的偏差，業主對設計、設備、工期等提出的要求及漲價因素引起的價格變更等，并應通過合同價格變更條款在合同中予以明確。
（3）總承包單位的基礎管理薄弱，價格數據庫不完善。長期受統一定額體系的影響，價格數據庫尤其是設備價格數據庫缺乏，對管理產生很大的經營風險。項目與項目間的配合較少，礎數據的共享難度大，導致經驗不能有效的傳遞或傳遞較慢，如業主增加總承包范圍如何處理、業主提高設計裝修標準如何結算及存在概算中沒有的項目業主如何支付等等，而這些問題遺留下來后，在管理過程中處理起來難度較大，爭議較大，結算壓力較大且沒有可靠的文字依據來保護自己。甚至對一個項目存在的問題不能在下一個項目有效的避免，使公司因同一問題引起多次損失。
二、加強EPC總承包管理的對策
1、針對建設項目業主方面存在的問題，一方面要大力推行工程項目管理方式，同時要對項目業主進行項目管理人才和知識的培養、灌輸；另一方面進一步落實國家投資項目的業主項目責任制，增強業主進行EPC總承包的內在動力。
(1)要解決建設項目業主的問題，推行新的工程項目管理方式是一個重要方面。因為除了大型建設工程項目及建設單位會發生建設工程的一期、二期甚至三期，投資者會當多次的業主外，許多的業主都是一次性的，以前沒做過建設項目的業主，以后也不會再繼續投資做建設項目業主，要求其很精通建設項目的管理是不現實的。所以，業主委托工程項目管理企業， 按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務這種管理方式應大力推廣。
(2)針對業主對EPC總承包認可度低的問題，首先要對政府基礎設施建設工程和國有企業的投資項目實行總承包在政策上作強制性的規定；其次是進一步落實國家投資項目的業主項目責任制，使建設業主有搞EPC總承包的內在動力；另外，要廣泛宣傳，統一思想， 提高認識， 并使業主深刻認識到實行總承包對建設項目節約投資、加快進度、提高質量的優越性。
(3)加強業主項目管理人才或總承包管理知識的培訓。政府可以出臺項目業主進行投資項目建設時必須要有注冊建造師擔任項目經理這樣的強制性規定（自己沒有人才時可以臨時性的在社會上聘用）， 進一步推行PM方式，如果由業主方自己管理時，也要要求有合格的項目經理。業主方的人員如果有豐富的項目管理知識， 不但有利于業主對投資項目的管理和控制， 而且還有利于業主、總承包商雙方建立“共同語言”。
2、針對總承包商存在的問題， 一方面要從完善總承包項目管理體系入手， 強化EPC總承包管理有效運行機制的建立； 另一方面要提升總承包功能， 增強企業競爭力。
(1)完善總承包項目管理體系， 要嚴格按照國家標準《建設項目工程總承包管理規范》的要求，建立、健全總承包項目管理組織和管理體系，建立總承包項目管理的總體統一目標和內部運行模式。要開展工程總承包業務， 企業必須是工程公司， 而工程公司與傳統的設計院或施工單位不同，它必須以工程項目為研究和服務對象，從組織體系、技術體系、項目管理體系、人才結構等方面為建設項目全過程提供服務， 所以， 應轉變總承包商內部原有的運行模式，切實加強內部設計與施工、 采購的融合， 緊緊抓住通過設計、 施工方案等過程優化節約成本的本質要求，這樣才能滿足進行工程總承包的客觀要求，也體現了總承包本來的意圖。
(2)提升現有設計或施工企業的總承包功能， 進一步貫徹落實建設部“30號文”， 通過對具有工程設計或施工總承包資質的工程設計、 施工企業改造和重組， 使之成為具有設計、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司，以滿足承擔EPC 總承包項目的要求。
(3)總承包項目涉及資金數量大， 與公司收益大小、風險控制有著密切的關系，所以總承包商必須提高風險意識， 要意識到工程總承包的高風險性， 切實加強內部風險防范和控制體系的建立，健全并完善企業內部定額和價格數據庫尤其是設備價格數據庫，以滿足進行工程總承包的采購客觀需要，同時最大限度降低EPC 項目總承包的承包經營風險。
(4)總承包商應當大力培養復合型的、 能適應國際工程總承包管理的各類項目管理人才，可以有針對性結合企業現狀及工程特點，組織學習國內外先進的管理方法、 標準等， 提高項目管理人員素質和水平， 以適應國內總承包商迎接國外工程公司進入國內市場的挑戰和“走出去”發展海外業務的需要。
關鍵詞：建筑工程；項目承包；管理方式；探討
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
0. 引言
我國建筑市場目前的發展趨勢要求建筑工程項目具備科學的承包管理方式。然而建筑工程作為建設工程的重要組成部分，我國的工程項目管理水平仍較為落后，難以保證工程質量和低成本競爭，嚴重制約了我國建筑工程以及國民經濟和社會的發展。因此，建立完善的建筑項目承包管理體系，也是完善我國建筑市場所必須采取的必要手段，更是建筑企業生產和管理的基礎和經濟效益的源泉。
1. 建筑工程承包項目管理的特點
建筑工程總承包項目包括項目進度管理，項目質量管理，安全、職業健康與環境保護管理，項目資源管理，工程項目風險管理五部分內容。
我國建筑工程項目管理特點是：①相對于其他的項目而言，建筑工程參與人數眾多、造價高、復雜程度高，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大、時間長；②項目進行中項目內部各利益相關者變數較大。因此其不確定性程度高、不確定性程度很大，也很容易受到外部環境的影響；③我國建筑工程項目實行項目管理已有一定的時間，建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變，但與國外先進的管理尚有一定差距。
2. 建筑工程承包項目實施中的組織原則
在建設項目工程總承包的組織管理中，項目經理以及其領導下的項目部的作用是至關重要的。所選取的項目經理應具有以下素質：具有注冊建造師執業資格；具備決策、組織、領導和溝通能力；能正確處理和協調與業主、相關方之間及企業內部各專業、各部門之間的關系；具有工程總承包項目管理的專業技術；有關項目管理的經濟和法律、法規知識；具有類似項目的管理經驗；具有良好的職業道德。項目部應根據合同的規定和企業項目管理體系的要求，制定所承擔項目的管理程序，進而嚴格執行項目管理程序，并使每一管理過程都體現計劃、實施、檢查、處理(PDCA)的持續改進過程，也應體現工程項目生命周期發展的規律。項目部要在項目經理的帶領下與企業主管、業主共同合作，制定項目策劃、項目管理計劃以及項目實施計劃。
3. 建筑工程項目承包的基本模式
由于項目的差異性，國際上建筑工程項目承包的模式多種多樣。但一般來講都基本滿足以下七種模式或依據以下七種模式演變而來的：
(1)全過程承包方式：承包方承擔從項目可行性研究開始到勘察、設計、施工、交付使用驗收為止的項目全過程的承包。
(2)投資、設計、施工、經營一體化總承包：由業主和承包商共同投資，承包商不僅對項目可行性研究、規劃設計和施工全過程實行總承包，而且建成后還經營幾年或幾十年，然后再轉讓給業主。
(3)投資、設計、施工總承包：即建設項目由承包商貸款墊支，并負責規劃、設計、施工，建成后再轉讓給業主。
(4)由某個承包公司牽頭，組織民間財團向政府提出建議和申請，取得建設和經營某個項目的許可，并負責具體實施的模式。
(5)聯合承包方式：由幾個承包商組成聯營體進行工程承包，共同承包的各方對承包合同承擔連帶責任。
(6)設計、施工總承包：即從勘察、設計開始，進行施工全過程到竣工驗收為止的總承包。
(7)施工總承包：承包方只對建設項目施工全過程實行總承包。
4. 建筑工程項目承包管理方式
4.1按承包內容的不同劃分
按承包內容的不同分為建筑工程勘察設計、施工、設備采購的總承包和對建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項進行總承包。
發包方將建筑工程勘察設計、施工、設備的采購及安裝調試等工程建設的全部任務一并發包給一個具備相應的總承包資質條件的承包單位，該總承包單位對工程建設的全過程向建設單位負責，直至工程竣工后向建設單位交付經驗收合格，符合發包方要求的建筑工程的承發包方式。建筑工程的承發包中采用總承包方式，更適用于那些缺乏工程建設方面的專門技術力量，難以對建設項目實施具體的組織管理的建設單位。也符合社會化大生產科學管理、專業分工的基本要求。
4.2按承包對象的組織形式劃分
按承包對象的組織形式可分為單獨承包和聯合共同承包。
單獨承包是指承包方作為一個獨立的法人實體，單獨承包建筑工程的承包方式。這種承包模式適用于各類建筑工程的勘察設計、施工。
聯合共同承包是指由兩個以上單位共同組成非法人的聯合體，以該聯合體的名義承包某項建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同條件》中有明確規定：“對于大型或復雜的建筑工程，幾個承包商可以組成一個聯營體作為承包商。在這種情況下單一承包商的所有原則，同樣適用于聯營體。”由幾個承包方組成聯營體進行工程承包是一種國際上通行的做法，一般適用于大型、技術復雜的工程項目。對這種利用聯合承包的方式進行項目承包有以下幾方面優勢：①利用各自的優勢進行聯合投標可以減弱相互間的競爭，可增加中標的機會；②一方面由于工程標的額大，聯合承包可減少承包風險性，為產于承包的承包商都能爭取到更多的利潤。另一方面聯合承包方式也有助于企業彼此學習先進的管理經驗，為企業謀取更長遠的發展。聯合承包具有以下幾個特點：①一般是大型或結構復雜的建筑工程才采用聯合共同承包的方式承包，避免了殺雞用宰牛刀的人力、物力、才力的浪費；②共同承包的各方對承包合同承擔連帶責任，在共同利益的驅使下，有利于引導共同承包的各方積極地組織項目實施的過程；③企業應當在資質等級范圍內承包工程，這也是我國對承包方資質的基本要求。
5. 分承包管理模式的探討
發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
5.1公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。
5.2項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。
5.3公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。
筆者認為，發包方式應以公司集權的方式發包為主，兩者相結合的形式，但管理均由項目團隊具體組織實施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實，調動項目團隊的積極性。
6. 分包和轉包的管理
6.1分包
建筑工程分包，是指對建筑工程實行總承包的單位，將其總承包的工程項目發包給其他的承包單位，并與其簽訂分包合同。根據《建筑法》中的相關規定：總承包單位只能將部分工程分包給具有相應資質條件的單位；分包必須取得建設單位的同意；分包的范圍必須合法。為避免因層層分包帶來的偷工減料，責任不清等現象，減少中間層次，我國《建筑法》規定禁止分包單位將其承包的工程再分包。
6.2轉包
建筑工程轉包是指承包方不履行承包合同約定的義務，將其承包的建筑工程倒手轉讓給他人，不對工程承擔技術、質量、經濟等法律責任的行為。承包單位將其承包的工程轉給其他承包單位，往往是以牟利為主要目的。但是以贏利為目的并不是構成轉包行為的要件。我國《建筑法》中規定：轉包往往建立在發包人對承包人工作能力的全面考察的基礎上，特別是采用招標投標方式制定的合同，發包方是按照公開、公平、公正的原則，經過一系列嚴格程序后，擇優選定中標人作為承包人，與其訂立合同的。
7. 結束語
建筑工程項目的承包管理過程層層推進、細致復雜，對項目的實施起著關鍵性的作用。從宏觀方面，建筑工程項目承包的管理方式直接影響建筑業的發展，從而影響國民經濟的產值和人民的生活水平的提高；從微觀方面，建筑工程項目承包影響著人民是否能夠獲得最經濟、安全、舒適的居住和工作環境。因此，我們需要對項目施工總承包和推行工程建設項目管理體制進行更深入的研究，促進建設項目總承包管理的科學化和規范化，提高建設項目工程總承包的管理水平，以適應社會主義市場經濟發展的需要。
【參考文獻】
[1] 黃大能,謝堯生.施工總承包的發展思路[J]. 建筑施工，2002，(03).
[2] 王欣. 關于建筑工程總承包若干問題的思考[J]. 山西建筑，2011，(06).
[關鍵詞]：工程;項目;管理
中圖分類號：K878.4文獻標識碼：A
工程項目是最為常見、最為典型的項目類型，它屬于投資項目中最重要的一類，是一種投資行為和建設行為相結合的投資項目。
工程項目系統由許多子系統組成，這些子系統由具有不同經營目標的主體實施，各個主體對不同的系統實施管理，這樣就出現了不同的項目管理類型。每種類型都是在特定的條件下實現整個項目總目標的一個管理子系統。
1施工方項目管理的目標和任務
由于施工方是受業主方的委托承擔工程建設任務，施工方必須樹立服務觀念，為項目建設服務，為業主提供建設服務;另外，合同也規定了施工方的任務和義務，因此施工方作為項目建設的一個主要參與方，其項目管理不僅應服務于施工方本身的利益，也必須服務于項目的整體利益。項目的整體利益和施工方本身的利益是對立的統一關系;兩者有其統一的一面，也有其矛盾的一面.
1.1施工方項目管理的目標
施工的安全管理目標；施工的成本目標；施工的進度目標；施工的質量目標.
如果采用工程施工總承包或工程施工總承包的管理模式，施工總承包方或施工總承包管理方必須按工程合同規定的工期目標和質量目標完成建設任務。而施工總承包方或施工總承包管理方的成本目標是施工企業根據其生產和經營的情況自行確定的。分包方則必須按工程分包合同規定的工期目標和質量目標完成建設任務，分包方的成本目標是該施工企業內部自行確定的。
按國際慣例，當采用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應對合同規定的工期目標和質最目標負責.
1.2施工方項目管理的任務
施工安全管理；施工成本控制；施工進度控制；施工質量控制；施工合同管理；施工信息管理；與施工有關的組織與協調等。
施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但由于設計階段和施工階段在時間上往往是交叉的，因此，施工方的項目管理工作也會涉及設計階段。在動用前準備階段和保修期施工合同尚未終止，在這期間，還有可能出現涉及工程安全、費用、質量、合同和信息等方面的問題，因此，施工方的項目管理也涉及動用前準備階段和保修期。
在工程實踐中，一個建設工程項目的施工管理和該項目施工方的項目管理是兩個相互有關聯，但內涵并不相同的概念。施工管理是傳統的較廣義的術語，它包括施工方履行施工合同應承擔的全部工作和任務，既包含項目管理方面專業性的工作〔專業人士的工作)，也包含一般的行政管理工作.
2建設項目工程總承包方項目管理的目標和任務
2.1建設項目工程總承包方項目管理的目標
由于建設工程項目總承包方是受業主方的委托而承擔工程建設任務，建設項目工程總承包方必須樹立服務觀念，為項目建設服務，為業主提供建設服務。另外，合同也規定了建設項目工程總承包方的任務和義務，因此，建設項目工程總承包方作為項目建設的一個重要參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和建設項目工程總承包方本身的利益，其項目管理的目標應符合合同的要求，包括以下內容;工程建設的安全管理目標; 項目的總投資目標和建設項目工程總承包方的成本目標; 建設項目工程總承包方的進度目標; 建設項目工程總承包方的質量目標.
建設項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。
1.2.建設項目總承包方項目管理的主要任務
安全管理。投資控制和總承包方的成本控制。進度控制。質量控制。合同管理。信息管理。與建設項目總承包方有關的組織和協調.
2加強工程項目管理的措施
2.1要把選準項目經理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭” 要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，遏制不良現象。同時要加強項目經理后備人選的培養和作風建設，讓他們有機會在項目經理、項目副經理、項目經理助理或見習項目經理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業道德水平，提高業務素質。
要堅持“精干高效，結構合理、一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結合的機制，根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。
2.2要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎實行項目評估、項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。
要解決這個問題，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。幫助項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。
2.3要把人力資源的優化配置，作為加強工程項目管理的重點，施工企業要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。項目經理部要按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。
[結束語]
工程項目管理具有鮮明的一次性特征.其明確的目標(成本低、進度快、質量好)、限定的時間和資源消耗、既定的功能要求和質量標準，決定了約束條件的約束強度比其他管理更高。因此，工程項目管理是強約束管理。這些約束條件是項目管理的條件，也是不可逾越的限制條件。我們從業者需要知道，工程項目管理的重要性，在于項目管理者如何在一定時間內，在不超過這些條件的前提下，充分利用這些條件，去完成既定任務，達到預期目標。
[參考文獻]
[1]鐘漢華.工程項目管理 .2008.
關鍵詞：大型建設集團；施工總承包管理（MC）；總集成
眾所周知，傳統的承發包模式一般都是先進行整個項目設計，待設計結束后再進行施工招標，然后再進行施
工，“循序漸進”性的承發包模式曾廣泛用于中小型建設項目。然而隨著項目規模的不斷擴大，以及項目內容的日益復雜化，傳統的承發包模式逐漸顯示出其設計與施工分離的某些局限性。即：設計者往往較少考慮設計的經濟性，使項目的造價突破投資計劃；設計者較少了解施工，也較少考慮施工，使設計的可施工性差；在設計時不能結合施工單位的特點和能力進行設計，可能會引起設計修改；一般等施工圖完成以后再發包施工，項目建設周期長等等。但是在我國目前以及今后很長一段時間要做到“設計＋施工”的難度還很大，這主要是因為投資體制、承包商實力等原因。因此，要突破傳統承發包模式的局限性，采用MC管理模式是現階段比較好的選擇之一。更重要的是，從目前國內一些大型項目實踐來看，MC模式能夠又好又快地實現項目目標。
一、施工總承包管理模式
施工總承包管理模式的英文名稱是“Managing Contractor”,簡稱MC，意為“管理型承包”。它不同于施工總承包模式（General Contractor，GC），采用該模式時，業主與某個具有豐富施工總承包管理經驗的單位或聯合體簽訂施工總承包管理協議，負責整個項目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包管理單位（以下簡稱MC單位）不參與具體工程的施工，而再進行分包的招標與發包，把具體施工任務分包給分包商來完成。但有時也存在另一種情況，即MC單位也想承擔部分具體工程的施工，這時它也可以參加這一部分工程分包招標的投標。歸納起來MC模式具有以下特點：第一，實現設計一部分，招標一部分，施工一部分，使設計、招標、施工三者充分搭接。使施工合同價也由傳統的一次確定改變成分若干次確定，施工合同價被化整為零，使得合同價的確定較有依據，對業主方節約投資有利，同時施工可以在盡可能早的時間開始，與傳統模式相比之下，大大縮短了整個項目的建設周期。第二，MC單位需要早期介入，使設計人員在設計階段可以獲得有關施工成本、施工方法等方面的建議，利于設計優化，減少設計變更。第三，實現了MC單位對所有分包商管理的全面覆蓋，有利于在一個龐大而復雜的施工現場，形成以MC單位為中心的指揮協調系統和良好的現場秩序，減少業主協調工作量。
二、MC模式對施工總承包管理單位的要求
MC單位的工作總目標為：通過采用邊設計、邊施工的生產組織方式，進行項目實施的管理，協調設計，實現設計與施工的有效搭接，并直接指揮和控制施工活動，以縮短建設周期，同時以盡可能好的質量建成項目。在應用MC模式時，MC單位一般將承擔下列工作：首先，為了縮短建設周期，MC單位應制定周密的相進度計劃，實現設計和施工的相互搭接，使各項施工招標和施工單位的進場、設備、材料以及預制構件供應的招標、生產和到貨等各項工作得到妥善安排。其次，在施工階段，MC單位則負責直接管理和指揮、協調各分包商，甚至直接從事未分包工程和零星工程的施工，最終使工程高質量地完成。具體包括前期協調工作、設計協調、施工現場管理、工程進度控制、工程質量管理與控制、工程造價管理與成本控制、設備材料組織供應等方面，當然其具體內容可以根據合同內容進行一定的調整。
從MC單位所承擔的職責中可以看出，MC單位一方面要有協調和控制分包商的能力，另一方面應該有一定的直接參與項目實施的施工力量。這對MC單位的設計協調能力、合同管理能力、現場施工管理協調能力等多方面提出了很高的要求。這也是施工總承包管理單位與監理單位、土建總承包單位等在職能上的差別之一。因此，不難看出MC單位其基本屬性是承包商，既區別于施工總承包，也不同于項目總承包，而是一種新型的承包商角色。
三、大型建設集團應用MC模式的探索
目前，國內的大型建設集團正處在一個戰略關鍵期，即處在一個投資資金多渠道、投資主體多元化、投資方向和投資結構發生重大調整的時期，一個建筑交易模式發生重大調整，由原來單一的工程施工承包向施工總承包管理、EPC等工程總承包方式轉變的時期。一方面，大型建設集團在站穩本地市場的同時積極參與海外建筑市場競爭、提升企業國際競爭力的步伐，需要采用一些新的模式，拓展新的發展方式。另一方面，從建筑行業的價值鏈分析中得出，大型建設集團要發展不可能一直在施工承包商這個鏈節上與其他的專業承包商、勞務承包商進行惡性的價格競爭，沒有任何優勢，遲早會被市場所淘汰。MC模式作為一種國際通行的模式在國內大型項目上得到一定的應用，在縮短建設周期、降低工程費用、提高產品質量等方面顯示其優越性。憑借大型建設集團在施工方面的突出優勢，承擔MC管理任務，通過對大型項目施工的綜合管理，有利于進一步發揮大型建設集團的綜合優勢，也是提升大型集團管理能力的有效途徑。但從應用MC模式，適應設計和施工的協調甚至兩者一體化這一趨勢出發，在企業層面，大型建設企業應制定發展戰略入手，提升服務理念，提高總集成以及總承包管理能力，主要應做到以下幾個方面：
（一）確定戰略發展方向
大型建設集團應當抓住現在國內的工程總承包商的項目整體的協調能力還比較欠缺，國際的工程總承包商還沒有大力的進入國內市場這個有利時機，在做好做強大型建設項目的基礎上，迅速提高資本運作能力、項目經營能力、工程設計能力、建筑產品開發能力，實行縱向一體化和相關多元化，加強施工總承包管理的實踐，建成國內一流世界知名的工程總承包企業。堅持市場導向，實施可持續發展的科技創新、管理創新、經營創新戰略。站穩本地市場的同時，進軍國內市場、躋身海外市場。
采用對內、對外兩種方式：對外，堅持以誠信為本，加強聯合與合作，以品牌與信譽的提升搶占市場；大力強化科技開發功能、工程總承包功能、跨國經營功能、資本運作功能；對內，堅持以人為本，苦練內功，以管理與技術的創新尋求發展，努力增強企業的綜合實力和市場的核心競爭力。鍛煉培養一批總承包的技術管理人才，積累施工總承包管理經驗。這必將對增強企業的核心競爭力和管理內涵，提升企業的市場定位，打下了一定的基礎。
（二）提高總承包管理能力
不斷加強總承包管理能力，并逐步向新的生產方式和生產經營管理模式過渡。是企業轉變經濟增長方式的重要內容，也是大型建設企業必須追求的目標，是企業核心競爭力的重要組成部分。從應用整合和發揮強大的施工能力的同時著重全面的培養施工總承包管理能力，主要通過以下幾個方面：
1、提高設計協調能力，是提高施工總承包管理能力的必然要求。加強設計協調能力，把出現和存在的問題解決在深化設計中和圖紙上，是提高專業集成和管理能級的重要環節，也是目前大型建設集團深化施工總承包管理的薄弱環節。
2、形成技術創新體系，為施工總承包管理的發展提供技術支撐。關注新技術、新材料、新工藝在工程施工中的應用，加快有針對性的技術開發，加快成果轉化，增強方案深化和優化能力，提高施工總承包管理中的技術管理水平。
3、提高合同管理水平和履約能力，是實現施工總承包管理的有力措施。施工總承包管理實踐中，堅持以合同管理為龍頭，促進項目的全面、有序管理，這就要求加強培育熟悉工程招投標及設備采購合同管理方面的人才。
4、加強施工總承包的信息管理能力，是實現施工總承包管理目標的重要環節。應用各種現代化管理手段和方法，發展網絡技術，加強軟件的開發應用，提高電子商務能力，增強與國際跨國公司競爭的工程總承包能力。
（三）發揮總集成優勢
施工總承包管理是在總集成的基礎上的總管理、總控制、總協調，而總集成正是施工總承包管理的根本，是基礎，沒有總集成，施工總承包管理很難在工程項目中得到順利的實施。
而建筑業企業的核心競爭力主要在于整合企業的各種資源，以集成管理為主線，在企業內部形成點、面結合的專業化、網絡化、系統化的快速反應和決策機制，才能大幅度的提高企業管理水平，才能應對不斷變化的外部市場。主要包括社會資源集成以及管理過程參與方的綜合集成、公司內部資源集成、管理手段集成等。從項目層面來說，要求工程項目建設各個參與方（投資方、管理方和實施方）團隊協作的觀點和包括全過程（可行性研究、設計、采購、施工和試運行）管理集成和全方位（投資、質量、進度、合同和信息）管理的集成的集成化觀點。通過總集成的觀點最大限度挖掘集團層面、公司層面、項目部層面的集成優勢。
大型建設集團在工程實踐中應努力發揮自身技術領先、資源配套、集成能力較強的優勢，提高自己的管理能級，滿足社會各方面的業主的要求，提供優質服務。通過對資源、手段等的集成管理，充分發揮集團總部及下屬公司資源的集成優勢，提高集團對自身各種資源有效整合的能力。
（四）提升服務理念
許多大型項目的項目管理實踐證明，一個項目建設能否成功，能否進行有效的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理及組織協調，很大程度上取決于項目管理服務的水平。大型建設集團應高度重視和發揮大型集團充分發揮大型建設集團技術力量強，綜合優勢明顯、管理資源較豐富的優勢，增強對大型項目實施包括前期策劃、深化設計、設備采購，風險控制等全過程管理的能力，積極探索各種既與國際接軌又適應國內市場的靈活多樣的承發包模式，以滿足業主需要為服務理念，利用專業化施工優勢和多樣化服務模式最大程度地滿足業主的需求，
四、結論
從國內外工程項目實施組織模式的發展歷程來看，隨著工程項目規模的超大化、合作的國際化和管理的集成化，工程項目實施組織模式亦將相應地變化和發展。目前工程項目實施組織模式的發展的趨勢是加強設計和施工的協調甚至兩者一體化，從施工總承包管理的實踐可以看出，施工總承包管理模式正是符合了這樣的發展趨勢，它是一種值得借鑒的新型承發包模式。應當看到我國在建筑管理方法和手段方面還遠落后于發達國家，大型建設集團在學習和吸收國外先進的管理模式過程中，應勇于面對可能產生的種種困難，努力探索，勇于創新，不斷縮短與西方發達國家之間的差距，促進我國工程建設管理國際化、提高基本建設投資效益。
參考文獻：
1、張晴.浦東國際機場二期航站區工程總承包管理模式實踐與探索[J].建筑施工,2007(5).
2、樂云.國際新型建筑工程CM承包模式[M].同濟大學出版社,1998.
關鍵詞：總承包項目管理及實施 總承包體系的構建 項目總承包的意義
0 引言
要大力實施項目總承包，全面推行項目管理，抓住擴大內需的機遇，發展壯大建筑建材產業。建工集團作為集團公司獨立運作的戰略經營業務群，要進一步整合內部資源，優化組織結構，全面推行項目總承包，達到項目管理“系統化、程序化、動態化、可視化”的根本要求。項目總承包是建工集團戰略轉型的需要，是加快集團公司重點項目建設的需要，是加快形成以工程總承包、房地產開發、設計咨詢為主的經營格局的需要，是不斷拓展發展空間和拓寬經營領域的需要，是為進一步增強市場適應能力的需要，是提升自我發展能力和企業核心競爭力的需要，也是適應建筑業改革和發展趨勢的需要。
1 實行項目總承包有以下優點
①有利于理順建筑市場主體之間的關系。
②有利于優化資源配置。
③有利于優化組織結構并形成規模經濟。
④有利于控制工程造價，降低投資費用。在強化設計責任的前提下，通過概念設計與價格的雙重控制，把“三超”現象消滅在工程實施過程之中。
⑤有利于提高全面履約能力，確保安全、質量和工期。
⑥有利于推動管理現代化。工程總承包模式作為協調中樞，使各項工作實現了電子化、信息化、自動化和規范化，提高了管理水平和效率。
2 項目總承包建立初期存在的問題
①項目建設管控方式滯后：集團公司是建工集團主要的內部市場，面對多個業主，各業主在項目建設管理上，管理方法不同、管理手段差異較大，理解政策和執行標準不統一，風險管控能力各異，體現在計劃管理、設計管理、采購管理、合同管理、工程管理等方面，管理方法落后，管理手段單一，出現許多無計劃、超計劃，設計變更頻繁、投資加大、工期滯后等現象，造成建設項目難以早日發揮投資效益的不利局面。
②建工集團內部項目管理工具應用問題：一是項目策劃及施工組織薄弱：主要表現建工集團各工程處在項目管理缺乏策劃或策劃環節流于形式，沒有起到指導作用，不能很好的提升管理效率和效果，不利于規范管理和經驗積累。二是項目管理體系不健全。三是目標成本控制缺乏預見性。項目采用分區分片管理，項目工地相關成本數據收集困難，無法做到準確的分析和預測，成本控制做不到“標價分離，量價分離，管理和勞務分離”。
③企業信息化管理薄弱：目前建工集團沒有統一的信息交流平臺，各單位和部門之間的信息交流不暢，協調性差，增加了管理成本，項目經驗缺乏累積，不能做到知識共享。
④項目績效考核不匹配：建工集團沿用生產企業績效考核方式，不是圍繞項目目標設定考核目標和考核辦法，對項目人員的激勵作用有限，對項目目標的實現沒有起到應有的激勵作用。
3 項目總承包建立采取的措施
面對當前新形勢，必須做到與時俱進，順應變化，不可墨守成規，固步自封，這就要求采取科學的調整，及時的轉變，提高工作的針對性、靈活性，并努力實現長效型。部門在工作上采取了以下措施：
①從思想上明確確定項目總承包戰略定位：總承包是建筑企業的發展方向和趨勢，是構建總承包、專業承包和勞務分包“金字塔”產業體系制高點的必然，是打造建筑企業“百年基業”的根本要求，從而鍛造基業長青。
②引入現代項目管理方法：建工集團作為平煤集團建筑業務群，積極組織項目管理培訓，培育高層次項目管理人員，設立各專業崗位，明確每個崗位的管理職責。利用項目管理工具，建立和完善項目管理體系，編制系統的、符合企業實際的《程序文件》、《總承包部管理手冊》和《作業指導書》，提升項目管理能力。
③理順項目總承包管理流程：打破傳統的建設項目管理流程，引入現代項目管理方法，建立“以計劃為龍頭，以目標為基礎，以考核為手段，以預控為方法”的項目管理流程，其中包括總承包項目合同管理流程、總承包項目工程結算流程、總承包項目分包管理流程、總承包項目進度管理流程、總承包項目安全管理流程等，包括整體構思整個工程項目，全面安排，協調有序，事前策劃，事中控制，統一協調勘察、設計、采購、施工、試運行等全過程或若干階段，從而達到“利益相關方滿意”的目的，盡快使建設項目發揮投資效益和社會效益。
4 項目總承包的實施
①全面推行總承包：第一階段是依賴內部市場發展，選取試點項目，由建工集團組織，采用現代項目管理方式管理總承包項目，積累經驗，培養人才，規范管理。
②總承包項目部認真研究圖紙，制定施工措施，引進世界上最大型的鉆機設備，采用了先進的鉆井法施工。運用此法，在降低工程造價，提高工程質量，縮短工程周期，節省能源方面取得了顯著成效，這也充分顯示了總承包管理的巨大優勢，充分調動了資金、技術、人員各個環節，提高了分包方的社會專業化程度的分工，引領了技術進步。
③在平禹九礦項目施工中，建工集團總承包項目部克服了多專業協調的困難，使凍結施工、土建施工、安裝施工、建井施工有機結合。較好的處理了協調難、溝通難、指揮難的局面，使業主方擺脫了工程建設過程中的雜亂事務，減少了業主的管理工作，充分發揮了總承包方優化資源配置的特點，減少了資源占用與管理成本。
通過推行總承包項目管理，建立了總承包項目管理組織機構，完善了總承包項目管理標準體系、技術標準體系、編碼體系和定額體系，提高基礎競爭力和總承包實施能力。第二階段是明確了總承包管理部的職能，梳理與項目部的管理定位，建立項目部績效考核機制，建立項目信息協同平臺，其主要是在標準規范制定、信息共享、資源整合、經驗總結和交流、檔案資料管理、企業信息化建設等方面提供支持，建立項目策劃、項目巡查的流程和制度。并在各工程處推行建工集團總承包管理經驗，提升工程處在施工總包和專業總包的項目管理上的能力。第三階段是向項目管理公司發展轉變，它包涵項目管理服務和項目管理承包兩大系統，是幫助業主在項目前期進行策劃、可行性研究、項目定義、計劃、制定融資方案以及在設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效地控制投資、工期、質量、安全，保證項目的成功實施，達到項目壽命期技術和經濟指標最優化，為項目代建制創造條件。目前，建工集團總承包部已派出專人，進駐新疆、山西進行實地考察，搜集外部資料，為成立外部分公司做前期準備。
5 建工集團推行項目總承包的重大意義
建工集團進行項目總承包體系的構建與實施，將加快建工集團資源整合的步伐，優化資源配置，改變企業經營格局，實現“1+1>2”的倍增效應，增強核心競爭力，拓展市場發展空間，提升市場競爭能力，擴大企業經營規模，推進“戰略、組織、文化”三大轉型，進一步建立“責權明確、控放適度、運轉順暢”的組織體系，理順建工建材、房地產開發、設計咨詢各業務板塊的關系，打造“國內知名、行業一流、用戶首選”的總包能力強，專業優勢突出，技術領先，資金雄厚，管理先進的大型建筑集團，鍛造基業長青，為集團公司超千億做出更大的貢獻。
參考文獻：
[1]游嘉奇.施工總承包管理難點及措施分析，山西建筑，2007/08.
關鍵詞：工程造價;工程監理;影響作用
Abstract: Along with our country socialist market economy, the construction supervision system in our country's basic construction project in the increasingly prominent role. Cost engineer in the supervision work of construction project cost is the important organizer and the person in charge, with the right to audit the payment of engineering measurement, the project progress funds control and project cost to examine and approve authority, to safeguard national and social public interests, safeguard the interests of owners and contractors, maintenance supervision of single live oneself rights and interests, have the irreplaceable effect of.
Key words: project cost; engineering supervision; effect
中圖分類號： TU241.92 文獻標識碼：文章編號：
一、引言
工程造價控制是建設工程管理的重要組成部分，它貫穿于工程建設項目的決策、設計、施工、竣工驗收全過程。工程造價控制是工程監理三大目標控制的組成部分，它的作用范圍和影響程度非常大，其控制得好壞直接影響著工程目標和質量目標的實現。監理可以在項目建設的各階段，通過科學的管理方法和有效的控制手段來實現業主控制工程造價的目標。在多年來的工程管理實踐說明，要使工程監理在控制工程造價中發揮關鍵作用，主要從設計階段入手，其次是招標、施工、竣工各個階段，持續、全面地進行嚴格而有效的監理。
二、工程設計監理階段的造價控制作用
（一）工程概算對工程造價的影響建設工程概預算是指在執行工程建設程序的過程中，根據不同設計階段設計文件的具體內容，參照國家規定的定額、指標及各項費用取費標準，預先計算和確定每項新建、擴建、改建和重建工程所需要的全部投資額的文件。 它是建設工程項目在不同建設階段經濟上的反映，是預先計算和研究建設工程價格的費用性文件，是對工程投資進行決策、分配、控制、管理、核算和監督的主要依據。現代建筑工程為了實現經濟效益和社會效益，需要提高概預算編制質量、合理確定工程造價，做好工程造價的動態管理要，控制風險投資，改進和完善工程投資估算，實行全過程的控制和管理有效地指導工程造價的管理和控制工作。
（二）工程合同形式對工程造價的影響
1、業主建設項目管理團隊的費用 做為項目開發的業主，首先應考慮建設項目的建設周期及是否有后續建設項目，來決定是否需要配備完整的建設項目管理團隊。如選用總包管理模式，業主的項目管理團隊可以稍弱些，主要管理總承包商一方即可。如選用平行承包模式，則業主需要有強大的項目管理團隊來組織和協調各承包商。
2、總承包管理費 業主其次需考慮能邀請到的投標單位是否有能力、有經驗承擔總承包職責，如潛在總承包商具備總承包管理的能力，則需核算所需要的總承包管理費用，這部分費用與業主要求總承包商所承擔的職責有關，與業主的自身項目管理費用在一定情況下是此消彼長的。
3、合理減少稅費 根據國家財政部有關營業稅的管理條例規定，建設方提供的設備可不計取營業稅，各地方稅務部門一般都公布有免征營業稅設備名單，所以業主在合同規劃時可參考這些設備名單籌劃自行采購一些設備，如電梯、鍋爐、消防泵等，并與供應商自行簽定供應合同，可以合理節省營業稅降低工程費用。
4、項目開辦費的計取 做為總包模式（或是總承包管理）對于項目前期發生的開辦費工作，一般由總承包商承擔并一次性計取費用，而如采用平行承包模式的合同結構，其中部分費用會出現多家承包商各自建設，分別計取。如辦理施工手續費用、臨時辦公室搭建費用、腳手架費用、垂直運輸費用，臨時水電設施的鋪設費用，安全設施搭建費用、垃圾清運費用、成品保護等費用，多家承包商分別計取，則業主所承擔的費用及風險加大。這需要在合同中詳細約定各自的職責和范圍，但仍不可避免的會有重復和交叉的費用產生。
5、支付資金的時間成本 一般工程支付預付款按整體的合同金額計算，總承包工程的合同金額大，業主需要先支付較大金額的預付款，而平行承包工程合同金額較小，分不同時期簽署并支付預付款，所以對業主的現金流及利息收益是有影響的。
三、施工監理階段的造價控制作用
（一）材料對工程造價的影響
建筑工程管理在工程結算中,工程造價的確定常常遇到材料價格產生變化的情況,如何調整材料單價變化導致的價差是工程造價管理中的常見問題,文章從材料結算價格取定時段的確定、材料結算取定價的選擇、發承包雙方對于材料價差風險分擔和利益共享等方面提出了處理的方法。
（二）工程現場管理對工程造價的影響
現場管理工作是工程施工過程中的重要環節，只有加強施工現場管理，才能保證工程質量、降低成本、縮短工期。無論是建設單位還是施工單位的現場管理工作，都會對工程的竣工決算產生重要的影響，本文從建設單位的角度闡述了做好工程現場管理工作的重要性。 對于擴建、改建、維修等規模較小的工程項目，一般不需要進行工程的招投標，由建設單位自己組織實施，設計、施工、竣工結算均由建設單位統一管理，雖然施工單位一般對現場管理都有嚴格的規范制度，但建設單位在整個項目的實施過程中也起著非常重要的作用。如果建設單位維修工程現場較多，而管理人員業務素質有限，現場的變更、簽證等都會對工程造價產生非常大的影響，所以加強工程現場中重要環節的管理就顯得尤為重要。
（三）工程現場監理對工程造價的主要工作
1、制定施工階段資金使用計劃。 造價監理工程師在監理過程中，必須編制合理的資金使用計劃，合理地確定建設項目投資控制目標值，并嚴格進行付款控制，做到不多付、 不少付、 不重復付。 認真復核工程付款賬單，簽發付款證書。 對工程施工過程中的投資支出作好分析與預測，經常或定期向業主提交項目投資控制及其存在問題的報告。
2、組織好圖紙會審工作。 圖紙會審是對工程設計的進一步深化和圖紙精神的貫徹，目前由于一些建設單位組織不力，施工單位應付了事，致使圖紙會審制度流于形式，把圖紙中的矛盾全部集中到工程實施過程中，致使圖紙多次修改，既影響施工工期又造成浪費。 監理單位應積極協助建設單位組織設計單位、 施工單位以及各有關部門對圖紙進行深入的研究，及時發現圖紙的缺陷和失誤，深刻理解設計意圖，避免圖紙多次修改，把引致造價失控的因素消滅在萌芽狀態。
3、審查確定施工方案。 施工方案是對整個工程各個環節總的安排，是正確處理施工中時間與空間、質量與數量、工藝與設備、專業與協作、供應與消耗、生產和管理等各種矛盾合理而科學、 計劃而有序、周密而均衡地組織施工生產的重要措施。 是工程質量，施工工期、工程造價能否得到有效控制的關鍵。 如何正確處理好質量與造價、 工期與造價的關系是造價監理工程師的重要工作。
4、做好工程經濟簽證工作。 由于建設工程本身具有單件性、 施工周期長、 影響因素多等特點，造價監理工程師要做好工程經濟簽證，對控制工程造價，防止“三超”現象發生有著重大意義。主要是做好兩個方面的經濟簽證，一方面，在合同范圍內的項目，要做好施工記錄、 施工日期、 施工工作量、 主要材料的選用和進場時間的簽證、 確認工作量，保存好各種文件圖紙，特別是注意有實際施工變更情況的圖紙，注意積累素材，為正確處理可能發生的索賠提供依據。 另外要參與合同修改、 補充工作，著重考慮它對投資控制的影響，以便今后在工程結算中按國家有關規定計算費率以及相應的調整系數、 材料價差，減少工程結算中的相互扯皮。 第二方面，對于合同以外的工作內容如地基處理增加的費用、 材料代用、 施工中遇到的停工、 誤工等，造價監理工程師要及時會同設計單位、 質監部門研究處理方案，并對增減項目進行質量、 數量會簽，確保隱蔽簽證的正確性。
四、工程竣工結算監理階段的造價控制作用
建設工程竣工結算是施工企業所承包的工程按照建設工程施工合同所規定的施工內容全部完工交付使用后，向發包單位辦理工程竣工后工程價款結算的文件。竣工結算編制的主要依據為：施工承包合同補充協議，開、竣工報告書；設計施工圖及竣工圖；設計變更通知書；現場簽證記錄；甲、乙方供料手續或有關規定；采用有關的工程定額、專用定額與工期相應的市場材料價格以及有關預結算文件等。
施工總承包管理是工程總承包的一種特定的承包模式，由于施工現場工作人員多，各工種相互交叉作業，會發生碰撞，所以必須加強現場管理。文章論述有效的管理措施，以及更好實現施工總承包管理的方法。
關鍵詞：
現場管理；總承包方；施工質量
施工總承包管理的概念，從單位上來說，包含了所有參與建設項目的施工方和所有相關的管理活動；從時間上來說就是從建設項目開工一直到完工交付使用，對質量問題的保修服務全過程。在施工現場時進行嚴格的管理是十分重要的，因為在施工現場可能會發生許多問題。
1現場施工管理的基本原則
基本原則：①標準化原則是在施工現場管理中最基本的要求。嚴格遵守標準化原則，可讓施工現場變得更加標準和規范，從根本上提高工作效率以及管理效率；②企業的根本目標是經濟效益原則。一定要把成本降低，盡最大的可能在減少投入的情況下得到更多的產出，但要保證項目的質量是好的。在施工現場時，不能為加快進度和追求高質量忽略了成本，要在成本允許的情況下才能做；③施工現場管理要符合現代化大生產的客觀要求，即科學合理原則。工程的每一項工作都要做到科學化管理，對于所有的資源要進行科學合理的分配，保障施工過程中的安全，大幅度的提高工人的創造性以及積極性。
2總承包的施工現場管理
2.1施工總平面管理
施工總平面管理主要為以下幾個方面：①臨時水、電管線布置：對于已經存在的以及事先修建好的線路要物盡其用。當場地比較狹小時，為了防止出現安全隱患，要把線路埋設在地下；②運輸道路的布置：對于已有的永久路基要充分利用，盡可能的不修建新的道路，并且要根據鋼筋、現場倉庫以及水泥庫等堆放的位置相結合來進行布置，并且與場外道路要有連接；③材料堆場的布置：為了節省時間，方便塔吊等垂直運輸設備進行運輸，材料堆場應在其回轉半徑之內；④垂直運輸和加工：要選擇一個能夠滿足地下室和上部結構施工對材料的周轉、運輸的需要的位置來安裝機械，防止死角以及阻塞交通的發生；⑤臨建設施的布置：對于之前已修建好的建筑要進行科學合理的應用，若不是必要，就不要再進行二次搭建，這樣還能節省成本，節約占地面積，重要的一點是，現場辦公室與施工點距離應近一些。
2.2進度管理
項目的總承包管理單位，依據招標文件提供的工期關鍵控制點，與工程施工經驗相結合，編輯制定工程施工總控制進度計劃；科學合理的對總工期進行安排；對各專業給出階段性的工期控制點；把所有專業包含在其中；并實施相應的控制和管理措施。項目部應建立一個工期管理組織體系，以項目經理為核心，調度人員、子項目負責人、班組長、作業隊長以及計劃人員輔助并參與。總承包管理單位有責任要求各分包單位上交分包工程的各類進度計劃，統籌審核各分包工程的進度計劃，編制總進度上報監理單位進行審批。施工進度計劃的控制有許多內容，例如工料消耗、形象進度、工程質量、施工產值等。施工進度計劃的主要控制措施：①計劃動員；②建立例會制度；③下達施工任務指令；④工程進度分析。
2.3施工質量管理
當質量方面發生事故時，對于事件要立刻進行詳細的調查分析，讓設計院、質監站、施工單位對所發生事故的嚴重程度和危害程度做出鑒定。查出原因，及時制定解決方案處理，之后再進行驗收。工程完成前，總包方要配備專門的質量檢查人員，對施工質量進行檢測，及時發現并解決問題，進行多次檢查和抽查。對于施工圖紙，要認真仔細的查看，應及時發現并改善圖紙中存在的問題，對于施工驗收規范以及質量評定標準要有詳細的了解并且掌握。
2.4施工水電管理
主要有如下方面：①施工供水及排水管理。要根據整項工程中用水的區域和所需的用水量來統一規劃整個施工現場的臨時用水線路，并且進行統一管理。排水系統的設置以及完善是由施工現場情況來決定的；②施工用電管理。為不會因電而出現事故，應實施事前控制，臨時用電設備也要進行合理的配置，用電方案要不斷的進行優化。對于重點的施工線路為了安全，大多數都用電施工線路分開，并按照區域進行劃分，做到科學合理的配置、有計劃的用電、省電。
3施工現場的安全管理
3.1人員管理問題
決定工程成敗的重要因素就是人力資源因素。保證施工隊伍擁有創造力和非常好的紀律性，合理的組織分配材料，實施工程建設，工程項目的質量就能夠得到保障。為便于總承包對進入現場的各單位施工管理人員和工人進行管理，要進行身份識別。為正確識別其身份以及所屬單位，可應用安全帽識別和工作牌識別。
3.2關鍵區域出入管理
當施工現場的某些區域施工到一定程度時，由于各種原因，要對進入該區域的施工人員進行限制。總包商將按照施工需要，規定能夠進入該區域的人員數量。當有外人來施工現場時要進行登記，以備不時之需。
3.3施工安全問題
在施工現場管理中最為重要的就是確保施工不會出現安全性問題：①對施工人員進行安全知識培訓和教育工作；②保證腳手架搭設以及對應的安全帶等安全措施的安全，禁止亂搭電線，防火工作要做好。
（1）安全生產，人人有責。在實際施工過程中，有些人會存在僥幸心理而去實施許多違規操作，并不會改正，就會非常容易出現施工事故，并導致經濟損失和人員傷亡。因此對于施工人員要多多進行安全教育，使他們的安全意識得到提高，把主觀上的不安全隱患消除。
（2）當應急事項發生時的處理和應變能力要多多提高，重中之重就是做好急救知識，多進行事故處理預案演練等培訓學習，把職工的應急處理能力提升一定程度。
4結束語
總承包管理模式并不是永遠不變的。每一項工程的總承包管理模式都是根據企業總體戰略規劃以及施工對象而進行制定和完善的。為了保證能夠實現各項目標，應該定期組織業主、總包、監理、各分包參加工程協調例會，并且對于施工中的矛盾和各種問題要進行及時解決。一個工程項目的施工成敗與總承包管理能力的高低是密切相關的，若是能力高，就會成功，反之就會失敗。所以企業面臨、亟待解決的問題就是要使總承包管理能力得到提高。
參考文獻：
[1]劉炳叁.加強現場管理保證施工質量[J].交通世界(建養.機械),2007,(9):147-148.
[2]劉應國.石油化工項目采購施工總承包施工現場管理探討[J].煉油與化工,2015,26(5):65-67.
【關鍵詞】火電廠建設;工程總承包（EPC）;技術經濟管理
在國家的電力行業中，火力廠作為支柱產業，具有運行周期長、投資量大的特點。進入二十一世紀以來，工程總承包管理模式不斷地完善，該種模式更為符合中國的工程承包領域。火電廠將工程總承包管理模式引入到企業的運營管理中，不僅可以穩定火電廠的經濟管理，而且還會基于生產運營的角度對企業的成本以有效控制。
1 工程總承包（EPC）的管理模式
工程總承包（EPC）管理模式是二十世紀80年代以來國際上通行的工程管理模式。工程的投資方要根據工程特點選擇具有較高資質的建設承包商，要求承包商要能夠承擔起“設計-采購-施工總承包”的責任。這就意味著，工程承包商要有能力按照項目特點選擇符合工程需要的設計，而且還要具備項目設計能力，根據工程需要進行設備采購、施工、安裝和調試。工程投資方針對于投資方和承包商合同履行情況，可以聘請監理機構進行第三方監督。可見，工程總承包（EPC）管理模式要對于責任主體明確，根據工程實際完善工程管理方法，以控制工程進度情況、降低工程成本，提高工程質量。
中國對工程總承包（EPC）管理模式的運用起步較晚。面對國際經濟市場，政府部門頒布《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，將工程總承包管理模式全面推廣，火電廠建設中，將該種管理模式引入，使得工程投資成本降低，經濟效益有所增長。
2 火電廠推行建設總承包模式的價值
2.1 總承包模式下的工程建設可以實現項目科學化管理
隨著中國市場經濟的深入發展，火電廠建設工程中引入了總承包管理模式，是將工程項目的所有權讓渡給項目承包單位，由專業的工程單位承擔專業技術領域的工作。在總承包管理模式下，參與工程建設的人才資源得以優化并充分地發揮作用。以工程設計單位為例，實施總承包管理管理模式，不僅要能夠激發工程設計人員的積極主動性，還要優化設計方案以滿足工程各方面需要。工程設計單位在項目規劃的前期設計階段就參與其中，以從全局的視角對工程的各個環節和各個部分之間建立起聯系，整體性地控制工程進度、質量和資金使用情況。總承包管理模式下所采用的是簡化的工程管理模式，在設計為主體的基礎上，工程設計、工程物資的采購與工程施工相統一，固定總價的合同形式被建立起來，其中的工程建設目標以及各部門責任都有所明確，由此而推進工程建設目標的實現。
2.2 總承包模式下的工程建設有利于控制工程風險
火電廠的工程投資建設項目存在著各種風險，以市場風險為主，還包括環境風險、技術管理風險以及政策行風險等等。在總承包管理模式下，可以將這些風險作為管理元素納入到管理模式中，從技術管理的角度將風險化解，以實現風險的規避或者轉移。電建公司在建設總承包模式下對于工程項目實施技術經濟管理，就是應用總承包管理模式對于工程建設中的各項元素進行優化，且將工程建設的管理責任委托專業技術單位，做好風險共擔，提高工程質量。當火電廠工程步入到施工階段，就要對于總承包管理模式中的各項元素優化配置，以促進各個專業和技術單位之間相互合作，提高工作效率，而在優化和調整設計方案的同時，工程風險也得到了有效控制。
3 火電廠建設中運用總承包模式的必要性
總承包管理模式在中國工程建設中運用的初期階段，受到諸多因素的影響而使得該種運行模式沒有得到廣泛利用。進入二十一世紀以來，中國加入世界貿易組織，為使中國的市場經濟與世界經濟運行相適應，中國政府倡導運用總承包管理模式。雖然火電廠引入總承包模式對于企業管理發揮了一定的作用，但是由于諸多管理人員對該模式認識程度不高，加之企業管理人員知識更新較慢，使得總承包模式在火電廠建設中的運用遭到局限。基于EPC總承包管理模式的優勢，以及其在國際市場上的通行，這種管理模式在中國將會體現出更為廣泛的應用價值。
從技術經濟管理的角度而言，總承包管理模式可以對于工程進度、質量以及工程建設的安全等進行有效協調、科學控制，確保工程合同內容全面履行。技術經濟管理條件下，所涉及的內容除了工程成本之外，還將科技創新納入到承包管理模式中。面對日益激烈的市場競爭，火電廠工程建設中，不斷地實現科技創新，可以促進企業健康穩定發展，更能夠對企業未來發展道路以預測，據此而做出發展規劃。
4 火電廠建設中所存在的成本控制問題
4.1 前期準備不足
市場經濟環境下，火電廠的生產運營改革促進了企業成本控制。但是，受到傳統企業管理意識的影響，使得火電廠建設中，雖然采用了總承包模式，但是并沒有將成本控制意識樹立起來。在火電廠工程建設之前，各種準備控制不到位，導致材料不夠、設備不足，工程施工也沒有合理安排，導致資金浪費屢禁不止，使得工程建設成本有所增加。
4.2 成本控制沒有具體到細節
火電廠建設中，由于成本控制沒有與管理人員的經濟利益建立起密切的關聯，使得管理職責不到位。對于火電廠而言，成本控制關乎到火電廠項目建設的施工質量、進度控制以及安全管理。如果沒有對有關管理人員的“責、權、利” 落實到位，就難以針對施工的各項指標完成。項目成本費用中所涉及到的內容包括材料、機械設備和人工，如果控制方法落后，就難以科學分配資金。隨著火電廠不斷擴建，工程項目具有一定的競爭力。工程承包企業為了承攬工程而壓低價格，就必然會從降低成本的角度提升利潤。這種成本控制是以犧牲工程質量為代價，一旦工程項目存在著質量問題，就意味著投入大量的人財物進行彌補，使得成本控制流于形式。對于火電廠建設中所涉及到的資金問題沒有科學規劃，沒有做好事前預測，且沒有將成本控制滲入到工程的每一個環節的那個匯總，就會因成本控制沒有具體到細節而使得成本控制不足。
4.3 沒有將成本控制納入到全過程控制范疇中
火電廠建設中，要提高成本控制的有效性，就要將成本控制貫穿到工程建設的全過程中。但是從目前的火電廠工程項目情況來看，成本控制僅僅局限于成本預算，對實際發生的成本詳細記錄，并進行計算，多為事后控制。這種成本控制方式所產生的滯后性很難對工程施工之前的資金運用和工程建設過程中所耗費的資金有效控制。
4.4 沒有對于工程費用以有效控制
4.4.1 工程施工款項沒有及時到位
火電廠建設中，工程進度和工程造價控制是最為重要的兩項，主要影響工程進度的因素就是工程款沒有及時到位，而導致施工材料供應不足，設備沒有及時入場，導致施工單位缺乏工作積極性。采用總承包模式進行工程建設，存在著資金墊付的問題，如果沒有履行合同而導致承包商資金不足，就難以在人力和物力上滿足施工需求。
4.4.2 資金運作問題沒有在工程合同中有所體現
火電廠建設工程中所涉及到的資金數額巨大，如果資金的運作情況沒有在總承包項目合同中有所體現，就難以對于工程造價以有效控制，使得工程施工單位為了確保工程期限內完工，購進大量的材料和設備，導致預付款支付數額超出預算。如果總承包單位因資金支付超出預支沒有給予充足的資金投入，就會出現工期延誤的問題。
5 電建公司工程項目資金控制策略
5.1 強化合同管理，控制好工程材料價格
火電廠工程建設中，所引進的材料存在著價差。在購進材料過程中，要做到貨幣三家，力求以合理的價格購進高質量的材料。對于材料價格的上限，在合同內容中要有所體現。如果存在這材料價差的變更以及結算方式的轉變，就要對材料的市場價格進行調查，對于材料的市場價格和合同價格進行對比，以規避合同風險。中國火電廠正不斷擴建，工程項目多，采用工程總承包模式，就會出現設計變更，加之建筑材料價格波動大，就會使得材料合同價格難以符合工程項目要求。強化工程建設材料的管理控制，就是要對于工程量以嚴格盤點，做好投資審核，以對于工程量實物完成情況有所明確，特別是工程建筑中所存在的隱蔽工程，要對于相關內容在驗收報告中詳細記錄，結算材料價差，以控制好成本。
5.2 提高工程管理人員的成本控制意識
火電廠建設要重視技術經濟管理，就要提升工程管理人員的成本控制意識。工程技術人員都具有較高的專業素質，但是在辦事的作風上需要開展素質教育，對于他們的經濟觀念進行培養，使他們在工作中不僅要從經濟效益的角度出發開展各項工作，還要具有成本控制意識，以認真履行自己的工作職責。工程技術人員要積極地協助質量監督管理人員和安全管理人員進行現場工作，秉持節約投資的態度控制承包商的工期縮短、方便施工以及擅自擴大承包費用的行為，減少不必要的支出。現代的火電廠施工中，控制工程造價式最根本的施工宗旨。在提高工程質量，就要保證安全施工的前提下將成本降低，以提升經濟管理效益。
5.3 火電廠建設資金投入情況要科學管理
火電廠建設中，設備是保證工期的重要部分。如果施工設備購進延誤，就會導致施工現場工程停止。施工現場的所有人力都要耗費一定的費用，在施工停滯狀態下，大筆資金損失，給工程建設帶來負擔。在火電廠建設中，按照總承包模式將支付給承包商的資金按照比例合理分配，所支付的資金不可以超出預算，否則進入到項目建設的后期，就會存在資金運作難以回轉的現象，嚴重影響工程質量。當總承包上將自己的盈利獲得之后，要及時地將款項劃撥給下面的分包商，以對工程總體進程有效控制，完滿完成工程任務。
6 結論
綜上所述，在火電廠建設中，由于具有固定性建設的特點，使得工程成本難以控制。運用工程總承包（EPC）管理模式，對于業主而言優勢顯著，但是從工程承包商的角度而言，工程總承包管理模式的運行中涉及到多種因素影響。這就需要采取技術經濟管理策略，避免由于不利因素的存在而影響工程效益。
參考文獻：
[1]張東F.火電工程總承包模式（EPC）項目如何管理和控制工程造價[J].建筑工程，2013（05）.
[2]齊寶庫，郭亮亮，白庶.EPC模式及其在我國工程建設領域應用探析[J].沈陽建筑大學學報，2009（04）.
[3]郭新紅.建筑工程項目成本控制問題分析及措施探討[J].黑龍江科技信息，2009（25）.
[4]劉剛寧.我國實施總承包（EPC模式）的法律問題[J].經營與管理，2007（08）.
[5]張麗潔.市場經濟條件下火電廠經濟管理的探討[J].今日科苑，2010（08）.
[6]魏熙臣，姜朝興，任守強.市場經濟條件下火電廠經濟管理思路的探討[J].電力技術經濟，2007（01）.
一、建筑工程承包管理項目及其特性
項目具有獨特和唯一的特性：項目的獨特性和唯一性體現在任何項目所處的時間、地點、環境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目而臨時聯系起來。項目的開始時間和結束時間都十分明確。任何項目都具有明確的目標，即為了完成某一獨特的產品而服務。項目的各個組成部分彼此間相互影響、相互約束的同時又組成一個完整的系統，所有項目都是在有組織的背景下產生的。
二、建筑工程項目承僅的基準模式
由于項目的差異性，國際上建筑工程項目承包的模式多種多樣。但一般來講都基本滿足以下七種模式或依據以下七種模式演變而來的:
(1)、全過程承包方式：承包方承擔從項目可行性研究開始到勘察、設計、施工、交付使用驗收為止的項目全過程的承包。
(2)、投資、設計、施工、經營一體化總承包：由業主和承包商共同投資，承包商不僅對項目可行性研究、規劃設計和施工全過程實行總承包，而且建成后還經營幾年或幾十年，然后再轉讓給業主。
(3)、投資、設計、施工總承包：即建設項目由承包商貸款墊支，并負責規劃、設計、施工，建成后再轉讓給業主。
(4)、由某個承包公司牽頭，組織民間財團向政府提出建議和申請，取得建設和經營某個項目的許可，并負責具體實施的模式。
(5)、聯合承包方式：由幾個承包商組成聯營體進行工程承包，共同承包的各方對承包合同承擔連帶責任。
(6)、設計、施工總承包：即從勘察、設計開始，進行施工全過程到竣工驗收為止的總承包。
(7)、施工總承包：承包方只對建設項目施工全過程實行總承包。
三、建筑工程項目承包管理方式
3.1、按承包內容的不同劃分
按承包內容的不同分為建筑工程勘察設計、施工、設備采購的總承包和對建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項進行總承包。
發包方將建筑工程勘察設計、施工、設備的采購及安裝調試等工程建設的全部任務一并發包給一個具備相應的總承包資質條件的承包單位，該總承包單位對工程建設的全過程向建設單位負責，直至工程竣工后向建設單位交付經驗收合格，符合發包方要求的建筑工程的承發包方式。建筑工程的承發包中采用總承包方式，更適用于那些缺乏工程建設方面的專門技術力量，難以對建設項目實施具體的組織管理的建設單位。也符合社會化大生產科學管理、專業分工的基本要求。
3.2、按承包對象的組織形式劃分
按承包對象的組織形式可分為單獨承包和聯合共同承包。
單獨承包是指承包方作為一個獨立的法人實體，單獨承包建筑工程的承包方式。這種承包模式適用于各類建筑工程的勘察設計、施工。
聯合共同承包是指由兩個以上單位共同組成非法人的聯合體，以該聯合體的名義承包某項建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同條件》中有明確規定：“對于大型或復雜的建筑工程，幾個承包商可以組成一個聯營體作為承包商。在這種情況下單一承包商的所有原則，同樣適用于聯營體。”由幾個承包方組成聯營體進行工程承包是一種國際上通行的做法，一般適用于大型、技術復雜的工程項目。對這種利用聯合承包的方式進行項目承包有以下幾方面優勢：①利用各自的優勢進行聯合投標可以減弱相互間的競爭，可增加中標的機會；②一方面由于工程標的額大，聯合承包可減少承包風險性，為產于承包的承包商都能爭取到更多的利潤。另一方面聯合承包方式也有助于企業彼此學習先進的管理經驗，為企業謀取更長遠的發展。
四、承包方的主體資格管理
承包單位的主體資格(又稱建筑企業資質)是指企業的建設業績、人員素質、管理水平、資金流量、技術裝備等能力。對于建筑承包單位，我國法律規定除應具備企業法人營業執照外，還應取得相應的資質證書，對于承包單位企業管理方面也有相關嚴格的要求。
4.1、承包單位承包工程依法取得資質后在其資質等級許可的范圍內從業
建筑工程是“百年大計，質量第一”，其質量問題直接關系到人民群眾的生命財產的安全和國民經濟水平。將從事建筑活動的單位按其所具有的條件劃分為不同的資質等級，并規定其只能在核定的資質等級范圍內承攬工程是完全有必要的。首先要求從事建筑活動的單位必須具備相應的資質條件。其次，不同的建筑工程對工程承包單位的資金、技術、管理水平的要求也不同；工程規模越大、技術要求越高，對承包單位的資金、技術、管理水平等條件的要求也越高。
4.2、承包單位資質管理
當前建筑市場中有些無資質或者低資質的企業、包工隊與資質等級較高的施工企業搞“假聯營”等形式，以資質等級較高企業的名義承攬工程。這種現象嚴重擾亂了建筑市場的正常秩序。企業的資質等級是由有關管理部門根據企業的承攬工程能力、人員素質、管理水平、資金總量、技術裝備等企業基本條件來確定的。
五、分包和轉包的管理
5.1、分包
建筑工程分包，是指對建筑工程實行總承包的單位，將其總承包的工程項目發包給其他的承包單位，并與其簽訂分包合同。根據《建筑法》中的相關規定：總承包單位只能將部分工程分包給具有相應資質條件的單位；分包必須取得建設單位的同意；分包的范圍必須合法。為避免因層層分包帶來的偷工減料，責任不清等現象，減少中間層次，我國《建筑法》規定禁止分包單位將其承包的工程再分包。
5.2、轉包
建筑工程轉包是指承包方不履行承包合同約定的義務，將其承包的建筑工程倒手轉讓給他人，不對工程承擔技術、質量、經濟等法律責任的行為。承包單位將其承包的工程轉給其他承包單位，往往是以牟利為主要目的。但是以贏利為目的并不是構成轉包行為的要件。我國《建筑法》中規定：轉包往往建立在發包人對承包人工作能力的全面考察的基礎上，特別是采用招標投標方式制定的合同，發包方是按照公開、公平、公正的原則，經過一系列嚴格程序后，擇優選定中標人作為承包人，與其訂立合同的。
六、結束語
從宏觀方面，建筑工程項目承包的管理方式直接影響建筑業的發展，從而影響國民經濟的產值和人民的生活水平的提高；從微觀方面，建筑工程項目承包影響著人民是否能夠獲得最經濟、安全、舒適的居住和工作環境。科學的管理手段、合法的經營模式是建筑工程項目承包管理方向更高、更遠發展的常青樹。
【關鍵詞】 風力發電 項目管理 質量控制
在當今能源日益短缺，氣候急劇變化、環境日益惡化的全球背景下，風能作為可再生能源受到各國的高度關注。開發風能符合國家環保、節能政策，風電場的開發建設可有效減少常規能源尤其是煤炭資源的消耗，保護生態環境根據最新風能資源評價，我國陸地可利用風能資源約3億千瓦，加上近岸海域可利用的風能資源， 共計約10億千瓦。豐富的風能資源讓我國的風力發電工程取得了長足的發展，創造了良好的經濟和社會效益。
風力發電“EPC總承包”管理的本質是要充分發揮多專業集成管理的優勢，需要總承包商擁有強大的融資能力、深化設計能力、成熟的采購網絡、高超的工程建造所需資源的集中和組織能力，以及駕馭專業技術精良的分包商并獲得他們支持和追隨的能力。風力發電“EPC總承包”是整個風力發電工程系統的依托，只有進行規范的項目管理和嚴格的質量管控，才能充分發揮風力發電的效能。同時科學地進行工程項目的質量管理可以使工程建設單位在有限的投資中獲得最大的投資收益， 取得良好的綜合效益。
1 EPC總承包管理的顯著特點
“EPC總承包”，英文全稱Engineering procurement construction，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設計、采購、施工工作，并對工程的質量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。其優勢體現在以下幾個方面：
（1）首先，“EPC總承包”模式是在統一的組織體系和框架下開展運作的管理模式，這種管理模式把E（設計）、P（采購）、C（施工）三者結合在一起，在統一的框架下開展運作，可以有效的解決設計與施工的脫節問題，使工程在質量上能比較完整的實現設計意圖，也可使施工中方案和設計的實用性、技術性、安全性得到更好的溝通和解決。“EPC總承包”減少了采購與施工之間的中間環節，設計與設備廠家之間經常性的技術交流和長時期的合作遠比業主與設備廠家的交流密切，專業設計對設備性能、技術條件的了解也更加充分，在市場環境中這種優勢無論在技術上或造價控制上可以發揮到極致。所以，“EPC總承包”可以大幅度提高社會工效。
（2）“EPC總承包”的管理模式可以充分控制工程造價。從經濟角度來看，設計是工程造價節約的關鍵的一環，從設計出發控制投資是降低工程造價的根本途徑，這是所有工程技術人員在工程實踐中的深切體會。“EPC總承包”的方式可以說是把設計和工程造價緊密聯系起來的完美手段，真正將限額設計落到實處，落實到了工程從初步設計到竣工的每一個環節。同時，由于設計單位與各類設備、材料制造商具有長期合作關系，降低采購成本的空間較大，因此在“EPC總承包”模式下承包商具有很強的投資控制優勢。總而言之，采用“EPC總承包”模式可以使建設項目的投資控制過程相對簡單，投資控制目標容易實現。
（3）用“EPC總承包”方式業主的項目運作費用可以大大降低。在項目建設之初，電廠建設管理人員嚴重匱乏。采用“EPC總承包”模式后，彌補了業主建設管理人員不足的困難，使業主在管理技術人員較少的情況下，同時開工建設多個項目或建設大項目成為可能。
（4）業主所承擔的風險大大降低。一個項目建設期的業主主要風險來自于設計方案的缺陷和變更、招標失誤、合同缺陷、材料設備價格波動、施工索賠、不可抗力、資金短缺、政策法規的變化等。實行“EPC總承包”后，在一個嚴密的合同框架下，部分風險不復存在，絕大部分風險發生了轉移。
（5）“EPC總承包”管理模式為工程管理的優化和創新提供了條件。傳統的施工承包是一種分散管理，一個建設項目的成品分別由設計、設備材料供應、施工單位、以及監理與業主等單位對其負責，很難界定責任，不利于激發各參建單位的主動性和積極性，不符合現代管理理念。實行“EPC總承包”管理模式后，變多頭管理為總承包項目經理負責制，有利于形成統一的計劃管理體系，有利于推行績效考核和獎罰，縮短了管理環節，為強化優化管理奠定了基礎，有利于工程順利進行。
2 風力發電EPC總承包項目管理
風力發電“EPC總承包”項目管理貫穿整個工程項目的實施過程從工程設計、工程施工直至建成投產保修的全過程，如何做好“EPC總承包”的管理，是擺在“EPC總承包”管理人員面前的一項十分重要的工作。
風力發電“EPC總承包”項目管理分為勘察設計管理、合同管理、采購管理、施工管理、費用管理、風險管理等，下面根據我公司在云南、內蒙等地風力發電項目開發的經驗來對上述幾個方面進行詳細的論述。
2.1 勘察設計管理
勘察設計管理是“EPC總承包”工程項目管理的十分關鍵的環節。在建設項目確定以前，它為項目決策提供科學依據；在建設項目確定以后，又為建設項目提供實施藍圖。勘察設計質量和水平，關系到資源配置是否合理、建設項目質量的優劣和投資效益的高低。因此相關職能管理部門應該認真履行好自己的崗位職責，做好勘察設計管理工作。
（1）總承包單位要認真組織好初步設計的業主方評審，邀請行業資。
深專家代表業主出席評審，優化設計方案；敦促設計院落實設計為生產服務的措施；協調設計與設備制造廠家的關系，解決好資料提供和接口配合問題。
（2）實行工程設計招標，推行限額設計，把工程推向市場，深入了解其他工程和運行機組經驗教訓，在工程設計階段最大限度避免設計失誤，減少工程設計通病，工程項目積極采用工藝成熟、性能穩定、經濟適用的新工藝、新技術、新材料和新設備，確保設備技術先進、性能可靠。
（3）要強化設計院內部質量管理，加強設計輸入、輸出控制，認真落實設計評審、設計驗證等內部質量保證措施。設計各個階段都要制定技術組織措施，明確主要設計原則，質量目標和質量保證措施，控制工程造價的措施。加強專業間接口的管理，使工程設計總體質量達到最佳水平。要認真執行質量體系文件，抓好勘測設計過程中的工序質量控制，認真抓好“事前指導、中間檢查、成品校審”三個環節管理，切實保證設計質量。設計院應多深入現場，保證設計的科學性；多深入施工現場，進行設計交底，及時對施工、調試過程中發現的設計問題做出解釋或修改設計。
（4）加強環境保護設計管理工作：積極參與并認真做好建設項目的環境影響評價；接受設計任務書后，必須按環境影響報告書（表）及其審批意見所確定的各種措施開展初步設計；認真編制環境保護篇（章）嚴格執行“三同時”制度，做好防治污染及其他公害的設施與主體工程同時設計；未經批準環境影響報告書（表）的建設項目，不得進行設計。
2.2 合同管理
（1）樹立“EPC總承包”項目管理中一切行為以合同為唯一依據的意識，組織研讀合同，熟悉合同內容和業主要求。
（2）根據總承包合同內容和業主要求，研究確定項目管理方式。
（3）積極、慎重、合理并依法處理爭端和違約事件。建立工程合同索賠的管理。索賠必須建立在損害后果已客觀存在的基礎上，以法律或合同為依據，采用明示的方式，不能有任何口頭上的承諾；嚴格按索賠程序操作，說明理由，有依有據，合情合理，并明確在時間上應有的法律概念。
（4）分包合同管理：在總承包合同項下，實施某種分包合同屬正常之舉，只是需要征得業主同意或認可。
2.3 采購管理
采購質量直接影響到項目建成后運行的好壞。風力發電工程因其特殊性，對所需材料、設備等的技術要求高，質量要求嚴格，內容十分廣泛而復雜，品種繁多而數量不多，且所需資金巨大，材料設備采購是否順利及時，直接影響到工程項目能否順利推進。
（1）設備材料購置實行招標。費用一般不突破執行概算。為了確保材料、設備的采購質量，要制定項目材料、設備質量驗收管理制度，材料、設備采購活動應當遵循公開透明、公平競爭、公正和誠實信用原則，依法招標。對難以招標的材料、設備以公開競爭方式，進行市場調研，確定合格供應商，擇優確定，充分競爭，降低投資。
（2）處理好采購與設計、施工等部門的關系。
（3）督促供貨商按合同規定的期限交付技術文件和設備散材，以滿足設計和施工的需要。
（4）成立專門的設備監造小組，確保設備散材質量，以避免影響施工進度和投運后的安全穩定運行，做好出廠前的檢驗。從原材料進貨，加工制造中間檢驗，除銹，強度及嚴密性試驗，整機性能考核試驗，油漆包裝直至完成出廠前的檢驗。
（5）大件（塔筒、葉片、機艙）運輸要確保萬無一失安全可靠的基礎上，力求經濟的原則。大件運輸屬非正常運輸，須采用專門的運輸工具和特殊技術措施，絕不能因一次性、多接口、臨時性的特點而疏忽大意。要根據項目總進度計劃的安排，和大件制造發運情況，由項目經理牽頭，組織運輸、采買、費用等專業人員，及時做好大件運輸的實施計劃，分工協作，逐項落實。
2.4 施工管理
“EPC總承包”最顯著的特點是在施工管理工程進度比常規的施工承包有極大的提高。就風力發電項目建設而言，影響工期的主要因素有兩個，一是設計進度，二是設備交付進度。在“EPC總承包”模式下，總承包合同約定了風機投產發電日期和提前或推遲投產的獎罰措施，承包商搶工期、保進度的積極性大大提高。在“EPC總承包”模式下，在施工管理中縮短項目建設工期不僅具有承包商一方的原動力，而且還有技術、協調方面的客觀優勢。尤其關鍵的是采取“EPC總承包”管理模式后，大大減少了施工準備期，在項目核準后，就可開始總承包發包，總承包合同一經簽訂，承包商就可開始施工準備工作，由于總承包商就是設計者，完全可以做到施工組織總設計、施工準備工作與初步設計同步進行，土方開挖、地基處理與施工圖設計同步進行，工程正式開工時間大幅度提前。
2.5 費用管理
費用控制是工程總承包項目費用管理的核心內容。工程項目的費用控制不僅是對項目建設過程中發生的費用的監控和對大量費用數據的收集，更重要的是對各類費用數據進行正確分析并及時采取有效措施，從而達到將項目最終實際費用控制在預算范圍之內的目的。工程項目的費用控制是一個連續、動態、循環的過程，對費用的監督控制要體現在項目建設的全過程中。項目部應根據項目進度計劃和費用計劃，優化配置各類資源，采用動態管理方法對實施費用進行控制。
根據各階段控制估算的要求，采用跟蹤、檢查、監督、對比、分析、糾偏、預測等手段，以“用戶變更”或“項目變更”的具體方法，對可能發生和已經發生的費用變化進行修正和調整。使項目在嚴格控制下實施。項目費用管理應建立并執行項目費用變更控制程序， 包括變更申請、變更批準、變更實施和變更費用控制。只有經過規定程序批準后，變更才能在項目中實施。
在項目實施過程中，采用贏得值管理技術測定工程總承包項目的進度偏差和費用偏差，進行費用、進度綜合控制，并根據項目實施情況對整個項目竣工時的費用進行預測。費用控制部門應不斷地對認可的預計費和執行中實際發生的費用進行評價，即在設計、采購、施工、試運行各階段對資源（費用） 的實耗值（ACWP）和已完工作量的預算值（BCWP）定期進行比較，以評估和預測其費用的執行效果。
2.6 風險管理
在項目實施階段，包括創造項目產品過程（設計、采購、施工、試運行）和項目控制過程（質量，安全，費用，進度）中，都會有因管理不善或處置失當而出現嚴重影響項目目標實現的風險。這些風險主要來自項目管理組織自身。也有的可能來自于業主、分包商、供貨商。以及市場。如果業主聘請了項目管理機構，風險也有可能來自于項目管理機構，甚至還有可能來自于主管部門。相關部門要做好以上風險的定量和定性分析，并做好風險應對。
3 風力發電EPC總承包管理進一步關注的關鍵問題
（1）應把“最優價值工程”理念貫穿在“EPC總承包”工程中。要使一個工程的工程造價、質量與工期均達到最優，而不是造價最低。最低價中標的項目往往會發生“低價中標，高價索賠”，而且在工程質量上往往出現“低質低價”的情況。所以在招標過程中應綜合考慮業主與總承包商的雙贏，不應一味的追求低價中標。對如何實現最優價值的招投標，還需要通過進一步的實踐總結。
（2）切實發揮好監理的專業技術優勢和作用。作為工程質量監督主體的監理單位，承擔著工程從設計到竣工的全過程監理，在總承包工程中的作用至關重要。然而，目前對監理單位權利與義務的界定、考核和獎勵制度不盡完善，監理工作難以到位。有些監理單位的人員素質參差不齊，專業結構不盡合理，內部考核體系不夠完善，尤其是設計監理作用發揮普遍不到位。為此，總承包商要改變被動控制質量為主動協調監理單位與承包商的關系，通過制訂一整套針對監理單位的考核與獎罰制度，進一步界定監理單位職責，定期對監理工作進行監督、檢查和考核。同時，給予監理單位一定的現場獎罰權力，同時對監理單位也要按比例進行獎罰，督促監理單位更加積極主動地履行職責。
（3）在“EPC總承包”模式下，業主雖然擺脫了大量具體事務，但往往需要解決最為重要的關鍵性事務，更需要擁有一支協調能力強、業務過硬、熟悉建設程序、有經驗、有威信的建設管理隊伍。唯有如此，才能實現協調各方、統領全局的作用。
4 結語
本文主要從勘察設計、合同、采購、施工、費用和風險管理等幾方面簡單的介紹了風電EPC的相關事項，以及應注意的問題。風電“EPC總承包”工程項目建設是一個系統工程，做好工程建設任重道遠，應強化工程項目管理工作， 提高項目管理水平，確保項目質量和項目進度，控制投資成本，發揮投資項目效益。
參考文獻：
摘要：工程施工是一個復雜的，由多個專業、多個工種共同參與的過程，同時，建筑產品單件性、國定性的特點決定了管理內容的多樣性及管理條件的多變性。因此為確保業主所要求的工期、質量、安全等各項指標的順利完成，施工總承包企業必須建立完整的、科學的總包管理體系，通過實施總承包管理，到達預期目標。
關鍵詞：工程施工；施工總承包；管理與控制
從20世紀80年代以后，我國開始了對工程施工項目管理模式的研究和探索，逐漸達成了一項比較完備科學的工程總承包管理體制和控制機制。工程施工總承包管理是目前在國內外大中型工程建設項目的主要建設方式之一，如何加強這種管理方式在工程建設中管理方式應用，下面對其展開了相應的研究與探析。
一、 工程施工總承包的管理
1、 施工總承包的管理的概述
工程施工總承包的管理作為一種工程項目的管理方式，指進行施工的單位或團隊將施工任務全部承包給符合施工資質和能力的施工隊伍。實現總承包管理，達成雙方責任和義務的統一，在法律法規的約束下簽訂施工總承包的合同。在履行合同時，把工程按部位和專業分離開，承包給一家或者幾家有這樣經驗、能力和信譽較好的施工團隊，而總承包單位對工程項目質量、進度、成本、安全文明控制，同時做好各方協調、分包單位管理、技術管理、合同管理的過程。
2.總承包的管理模式
項目總承包是我國目前項目總承包管理的主要施工方式。一般情況下，項目部的經理要負責項目總承包管理的職能。項目部經理的責任除了接受工程施工企業主的委托，對項目進行科學合理的設計規劃。這對項目部經理自身知識和管理能力的要求是很高的，這樣才能順利的進行管理的總承包。自身的地位很重要，必須堅持實行總承包管理的制度，實行項目的成本責任制和項目的經理責任制。工程總承包工作是各方面價值、協調能力、資源優化配置及分開的專項單位全面管理與控制的模式，這樣才能充分體現出施工總承包管理這一管理模式。
3、管理原則
在總包管理中應堅持“公正”、“科學”、“控制”、“協調”原則，具體情況如下：
3.1公正原則：在涉及質量、造價、進度、分包單位管理、安全文明等，還是在施工管理中碰到的各種問題，都應實事求是、公平、公正原則來處理解決各種問題，確保工程順利進行。
3.2科學原則：總包管理范圍廣、涉及各個方面、單位、材料的管理，因此有組織、有目的、借助先進科學、方法的手段管理協調更加突出重要。
3.3統一原則：各分包商統一納入總包管理體系，實行統一組織、統一協調、統一管理。
二、加強總承包的管理與控制的措施
1、 成本控制
工程施工過程中，對影響成本的各種因素加以管理，并采取有效措施，將實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內。通過隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異，并進行分析，進而采取多種措施，消除浪費現象。具體措施表現為：
1.1組織措施：把預先編制完成的成本計劃、成本目標落實到管理組織的機構和人員，明確管理人員的任務和職能，確定工作流程，做好采購計劃，通過生產要素的優化配置，合理使用，有效控制實際成本。
1.2技術措施：施工項目技術負責人通過技術經濟分析，確定最佳實施方案，在滿足功能的前提下，通過代用，采用先進的施工技術、運用新材料等，來最大限度實現成本控制。
2、進度控制
項目經理部根據業主方進度的要求，通過進度計劃編制，進行過程動態控制，以實現工程進度目標。主要有：投標工程進度、施工前準備工程進度、工程施工和設備安裝進度、工程物資采購進度、項目動用前的準備進度等。經過對這些進度目標認證，通過工程發包、施工組織設計和施工技術方案、進度計劃等動態控制的手段，得以實現目標。具體控制如下：
2.1總承包方根據合同中對施工進度的要求，編制總進度計劃，在總進度計劃的要求下，按不同計劃周期編制年、季、月、周施工和采購計劃。
2.2為了保證總進度計劃實現，必須對有可能影響的因素進行分析，事先采取措施，盡量減小實際與計劃的差距，實現對工期的主動控制。在項目的實施階段，做好控制各專業的進度，通過計劃細化，實物量化，全程跟蹤，定期分析，并通過計劃調整逐級得到保證，確保關鍵路線工作按計劃實現。
3、質量控制
項目部通過建立工程質量控制體系，落實項目各參與方的質量責任，實施過程各個環節質量控制的職能活動，有效預防和正確處理可能發生的工程質量事故，通過事前、事中、事后全面貫徹落實質量控制體系，在政府的監督下實現建設工程項目的質量目標，具體表現如下：
3.1施工前質量控制，主要是投標、合同質量控制、施工技術準備工作的質量控制、現場施工準備工作的質量控制、工程質量檢查驗收的項目劃分及圖紙質量的控制。
3.2施工中的質量控制，表現為施工人員質量控制、材料設備的質量控制、工藝方案的質量控制、施工機械的質量控制、施工環境因素的控制、施工作業質量的自控、施工作業質量的監控、隱蔽工程驗收與成品質量保護及施工質量與設計的協調等工作，具體表現為：
3.2.1所招聘的施工人員應具備相應的施工技能和文化素養，持證上崗，并在上崗前進行培訓，以提高每位管理人員質量控制能力。
3.2.2對原材料、設備等進場時應會同監理及甲方檢查材料合格證、質量文件資料，檢查材料設備的技術參數是否符合設計文件和規范要求。
4、安全、合同管理控制
安全是指影響工作場所內的員工、臨時工作人員、合同人員及其他人員健康安全的因素，通過安全生產責任制度、生產許可證制度、政府安全生產監督、安全教育培訓、特種作業人員持證上崗、專項施工方案認證、施工起重機械使用登記、安全檢查等實現，時刻讓管理人員繃緊“安全無小事”這根弦。
合同管理主要根據項目的特點和要求確定合同結構，選擇合同文本，確定合同計價方法，合同履行過程的控制、索賠等過程。合同簽訂的成敗直接關系到項目的利益，為此項目經理部應協同預算合約部重點對套用定額、工程取費、定額人工費、材料費、工期方面爭取最大的空間，以確保利益最大化。
5、分包單位管理與控制
為了確保合同各項內容的實現，必須做好分包單位的協調管理，及時解決施工中出現的各種矛盾，克服薄弱環節，實現動態平衡，以確保各方的共贏，具體針對各單位，總承包單位應采取如下措施：
5.1每周例會制度。每周召開工程協調會，在協調會上由各分包單位匯報當前施工進度及需要解決的問題和下一步的工作計劃。總包單位針對分包單位提出的問題進行點評并解決提出問題，同時布置下一階段工作任務。列會形成會議紀要后，下發給各個單位。
5.2工地巡查制度。每周組織各個專業及相關管理人員到現場巡查。主要檢查現場施工進度、安全文明、工程質量，及時把檢查所發現的問題下發給各職能部門，同時跟蹤檢查落實的情況。
總結：
工程施工總承包項目的管理與控制這種建設模式，不僅適合時展的需要，同時也適應了市場的需求，符合了工程建設的目前所處的實際發展情況。與此同時，這種總承包的方式適應了政府的宏觀調控控制的投資方式，在企業的發展上能與世界和國際軌道接軌，這樣穩步的前進著。事實證明，這種工程總承包的管理與控制模式是可取的，是客觀并且具有進步意義的。
參考文獻：
[1]周紅.工程總承包項目管理研究[J].施工技術，2004（1）.
[2]龔建備.工程項目總承包管理的問題及對策[J].中國工程咨詢，2004（04）.
［關鍵詞］施工總承包；工程管理；優化策略
［中圖分類號］TU721［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2016）03-0118-02doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2016.03.062
在我國工程企業迅猛發展的今天，對工程項目的專業要求越來越高，分工也更佳精細。但是，由于專業化程度的不斷提升以及原材料市場的不斷調整，直接造成了勞動力成本的增加，工程利潤也更加透明。與此同時，在工程承包隊伍不斷增加的情況下，隊伍的整體水平出現了參差不齊的現象，這明顯會直接影響到整個施工總承包的管理。基于此，理應在施工總承包工程管理模式的實踐中進行深入的研究與探索，對其不斷優化與完善。
1現行施工總承包工程管理模式普遍存在的問題
從整體上來看，我國建筑市場的運作主要依賴兩個方面的內容：①完善的競爭機制（也就是招投標機制）。在完善的競爭機制下來選擇更加優秀的施工承包商；②基于各方利益之上的內在約束機制。在實際的項目實施階段，這種內在約束機制的存在能夠促進承包商進行自律，并維護業主的項目利益。但就傳統的施工總承包模式來看，管理過程中存在著如下問題：
（1）在投資主體逐漸多元化的情況下，作為項目建設的投資者，業主業與一般消費者一樣，同樣會渴望物美價廉，所以在保證工程質量的基礎上，提高建設效益、降低項目造價的想法越來越強烈。當然，直接進行專業化的分工必然將有效降低業主的成本，但這明顯與總承包體系是不相匹配的。與此同時，建設項目作為一個系統工程，業主對發包的肢解必定會直接影響到工程項目實施的協調性以及總分包之間的協作性，最終降低建設項目的整體效益［1］。
（2）施工總承包始終都具有完全的施工自，擁有安排資金、調動資源、選擇施工方案以及組織現場施工的權利。同時，總承包商與各個分包商之間也長期存在合同關系，雙方相互負責。但是，就競爭機制的建立來說明顯還不夠完善，沒有建立在項目實施階段的控制與約束上，這就直接導致制衡機制的嚴重缺乏，難以實現對承包商不規范行為的約束。而在利潤最大化的驅動下，很多承包商就會采取各種不合理的手段來降低施工投入的成本，這無疑就會帶項目的建設效益帶來嚴重影響。
2施工總承包工程管理模式的優化策略
2．1實施承包商“舉反證”的制度
顯而易見，過于強化監督權必定就會對承包商的自帶來影響，導致責任不清的現象出現。因此，除了必要的監督權之外，業主應該不斷強化索賠權，通過索賠來實現對承包商各種不合理行為的制約。然而，針對承包商而言，在面對業主提出的索賠時應該負有“舉反證”的義務，與業主取證相比，承包商的舉反證勢必將更有利于消除信息不對稱所帶來的不利影響。當然，倘若承包商難以提供反面的證據來證明施工的質量或者是施工內容與合同要求的符合度，那么業主方就會獲得相應的索賠。基于此，承包商要想最大程度減少自身的潛在損失，就必須積極收集實際施工過程中所產生的各種原始憑證（如實物樣品、材料質保單、監測報告、施工記錄等），積極配合建設監理的工作，以此來獲得有利人證、物證［2］。總之，“舉反證”制度的實施，能夠有效促進承包商的自律，在最大程度上避免實際施工情況與工程資料相脫節的現象出現。
2．2重視設計與監理的優化與完善
（1）針對設計單位而言，其必須不斷拓寬服務的范圍，由項目監理派出代表（也就是設計工程師）來負責具體的工程項目，讓其承擔起整個工程項目當中的部分施工監理工作（主要是設計階段）。眾所周知，在實際的施工過程中，多少都會出現一些變化，設計工程師針對這些變化必須及時對設計進行相應的優化，以此來減少不必要的設計變更。
（2）從組織關系上來說，工程監理部門與業主之間并沒有實際的委托合同關系，其僅僅是受工程監理單位的委托直接對工程監理負責。但服務的對象依舊是業主，在工程監理的過程中需要間接的向相應業主提供相關的咨詢服務。同時，在實際的項目監理部門當中，監理單位與設計單位之間必須存在緊密的協調關系，而兩者的實際工作內容也需要始終保持一致，這樣才符合我國建設監理的慣例。
3結語
總之，基于施工總承包管理模式的重要性，為了在最大程度上保證工程施工的質量，確保承包方與業主方的最終利益，理應對施工總承包管理模式進行不斷的完善，根據現代工程管理發展要求來逐步優化施工總承包管理的施工細節。只有這樣，才能從根本上保證工程項目的高效性與優質性。
參考文獻
［1］李政．建筑工程施工總承包模式的優化研究［D］．杭州：浙江大學，2014．
