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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目考核管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞 成本；控制
1.工程概況
某職工高層住宅樓工程，屬于框剪結構，建筑面積17295m2；合同造價：2507萬元，合同工期：2009年 3月 20日至2010年1月28日。
2.工程投標預算報價分析
本工程采用最高限價定額估價計價報價方式：1）預算價：2653.88萬元；限價：2632萬元；中標價：2519萬元。2）投標預算價中價差合計為：134.88萬元。3）投標預算中設備合計為：1760948.5元。
3.工程合同價款的約定
采用可調價格合同，合同價款調整方法：合同價+設計變更+經濟簽證，工程師確認的設計技術變更和經濟簽證；執行烏魯木齊市有關部門當年頒布的同期調整文件；投標預算內的暫估價需由發包人、承包人、造價監控方、監理方共同核定可調整，材差只計稅金；超出投標報價以外的材差部分，只計稅金，不執行投標報價浮動率；投標范圍內的調增調減部分執行投標報價浮動率；報價范圍外的新增項目、設計變更、經濟技術簽證依據招標文件投標采用的定額、估價表、費用定額計價方式，并執行投標報價浮動率。
4.工程項目目標責任制的確定
4.1 項目目標管理責任人的確定
項目經理作為項目管理第一責任人，主任工程師、安全員、技術員及資料員作為第二責任人，建立以項目經理為中心的群體責任制。
4.1.1 第一責任人責任、管理權限及利益 1）第一責任人向公司承擔工程項目的施工管理責任，即工期責任，施工質量責任，施工安全、綜合治理責任，文明施工現場達標責任，目標成本的超支責任，并負責工程的進度款申報、回收工程款、工程回訪維修工作等。享有工程目標成本節余分成的利益及承擔目標成本超支等施工管理責任。第一責任人對工程項目管理范圍主要包括目標成本管理、質量管理、工期管理、安全（消防）管理、合同履行、施工組織管理等；2）第一責任人的利益：基薪+目標成本結余分成。①基薪：按公司的工資管理辦法執行；②目標成本結余分成：第一責任人享有目標成本節余的40%, 其中50%待工程決算定案后核發，50%作為風險基金留存公司轉為后續工程風險抵押金使用。風險基金的兌現：經審計后，按收付實現制兌現。
4.1.2 第二責任人責任、管理權限及利益 1）第二責任人責任、管理權限：第二責任人向項目部承擔工程項目管理責任，即工期責任，施工質量責任，施工安全（消防）、綜合治理責任，文明施工現場達標責任，目標成本的超支責任，并參與工程結算的編制審核，辦理竣工手續等。2）第二責任人利益：基薪+績效考核工資+團體協作報酬+目標成本節余獎勵。①基薪工資：按月發放，基薪工資標準執行公司企業管理辦法；②績效工資：按季度考核發放，績效工資核發標準執行公司管理辦法；③團隊協作報酬：核發標準為基薪工資年度總額的30%，按責任書中五項目標完成情況發放，待工程竣工決算定案及目標考核后分段發放；④目標成本節余獎勵：第二責任人享有目標成本節余的30%，待工程決算定案及目標考核后按標準發放。
5.工程項目成本管理控制措施
成本控制措施：1）人工費控制措施。勞務及專業分包按《公司勞務及專業分包招投標管理辦法》，實行招投標。按圖紙基礎預算，確定分項工程單價、數量、施工承包范圍，通過分包合同進行控制；2）材料費的控制措施。大中型材料通過招投標及詢價方式控制采購價格。輔助材料折算成費用，實行勞務分包作業人包干使用；3）施工機械使用費及周轉材料租賃費的控制措施。編制工期形象進度計劃，確定設備、周轉材料的租賃時間，超出鎖定時間發生的費用進入項目成本；4）根據工程特點，制定施工方案，采用新技術，新材料等措施降低施工成本。
6.工程項目目標責任制成本經濟分析
6.1 目標成本界面劃分確定
1）臨時設施費：進入分公司成本，項目部管理，管理責任由項目部承擔；2）管理人員工資：執行公司管理辦法，不進入項目成本；3）業務招待費：核準基數，不進入項目成本，特殊費用報分公司核準；4）辦公費、差旅交通費、固定資產使用費、工具用具使用費、保險費、工程維修費、工程排污費和其他費用進入分公司成本；5）所有的垂直運輸費及周轉材料租賃費不計入目標成本（周轉材料因管理產生的報賠修理費及超出目標工期所產生的周轉材料租賃等費用進入項目部目標成本）；6）目標成本中含責任人在整個項目施工中的全部協調費用。
6.2 目標成本確定
目標成本的控制指標：1）鋼筋工程：工程量按結算工程量下浮率作為目標控制量；2）砼工程：工程量按結算工程量下浮率作為目標控制量；3）模板工程：依據施工組織設計，剪力墻按兩層的剪力墻面積作為目標控制量。頂板、梁按三層的頂板、梁模板面積作為目標控制量；4）土方工程：按實際結算工程量作為目標控制量。單價按實際價包干；5）腳手架工程：工程量按建筑面積×勞務合同單價作為目標控制值；6）砌體工程：磚量按結算量扣除20%砂漿量，陶粒砌塊按結算量扣除17%砂漿量作為目標控制量；7）輔材折算成費用，按勞務合同價包干；8）抹灰及涂料粉刷工程：抹灰按結算量扣除剪力墻面積（剪力墻必須達到清水墻標準）；9）勞務費：主體按暫控價，結算按分部分項單項計價，按實際工程量結算計入；10）垂直運輸費：超出主體目標工期所產生的周轉材料租賃等費用進入項目部目標成本；11）施工過程中，因責任人在管理中出現問題引起的相關費用，全部進入項目部成本。
7.工程項目目標責任制考核
依據《項目施工管理目標責任書》，采取百分制考核辦法，對五大責任目標分別進行考核。即：經濟指標占50%，安全生產占25%，工程質量占10%，工期占10%，文明施工現場占5%。分項達不到目標，按以上比例核減。
目標成本結余獎勵，待經營結果確定后，項目盈余部分按責任目標考核結果，對項目第一、第二責任人進行再分配。
第一責任人由公司考核，第二責任人由公司和第一責任人考核。
關鍵詞:機電物資;設備管理;成本控制;管理效益
一、工程概況
錦屏一級水電站工程主要任務是發電,并結合汛期蓄水兼有減輕長江中下游防洪負擔的作用。水庫正常蓄水位1880m,死水位1800m,正常蓄水位以下庫容77.65億m3,調節庫容49.1億m3,屬于年調節水庫。電站裝機6臺,單機容量600MW。
本工程樞紐建筑物主要由混凝土雙曲拱壩、右岸泄洪洞、右岸引水發電系統及開關站等組成。雙曲拱壩最大壩高305m,壩體混凝土量約528萬m3。工程等級為Ⅰ等工程,主要水工建筑物為1級。
二、錦屏一級水電站機電物資管理的方法
2.1錦屏項目的機電物資管理特點
自錦屏一級水電站工程開工以來,錦屏一級項目部在錦屏工程中承擔了5個工程項目的施工。除錦屏一級水電站大壩右岸工程正在施工,前期表現為多個工程項目齊頭并進,搶工期,爭速度;后期則是工程項目規模龐大。所以工程項目的機電設備投入和物資材料的需求量非常大。由于工地地處偏遠,運輸困難,施工場地狹窄,倉儲設備有限,加上施工部位分散,戰線長,機電物資的管理難度增大,前期有一定程度的混亂。
項目部遵循公司的管理理念,落實公司的管理要求,根據錦屏工地的實際,著力在機電物資管理規范化、程序化、標準化建設上下功夫。建立和完善了一整套適合錦屏實際、滿足施工需要、節約成本費用的制度體系、操作程序和執行標準。機電物資管理躍上了新臺階,取得了明顯的管理成效。
2.1錦屏項目部的機電物資管理制度
錦屏一級水電站項目部的機電物資管理嚴格執行三個約束性的文件:
即《中國葛洲壩集團第二工程有限公司項目管理細則(試行);物資管理辦法(試行)和設備管理辦法(試行)》。
錦屏一級水電站項目部按照文件提出的要求,逐條逐款對照錦屏的機電物資管理現狀,逐項落實。出臺了《設備管理辦法》、《設備安全管理辦法》、《外協隊伍設備安全管理辦法》、《車輛外協維修管理辦法》、《機械設備事故處理實施細則》、《設備維修保養制度》等設備管理規章制度。物資材料方面有《物資管理辦法》、《油料管理辦法》、《火工材料管理辦法》、《辦公設備管理辦法(暫行)》、《機電物資部設備、物資招標采購評標辦法》、《廢舊物資處理管理辦法》、《施工用電管理辦法》等。
三、錦屏一級水電站機電物資管理成本費用過程控制
3.1機電物物資管理單機核算控制
錦屏一級水電站項目部在設備使用上實施了單機核算管理辦法,這就是“定人、定機、定崗位”和機長責任制,通過各項管理制度在單機上得到落實,使設備的安全操作、例行保養、日常維護和單機成本核算的工作在單機上展開,責任明確,投入產出明確,設備完好率明確。單機結算的結果與機組人員的績效掛鉤,有明確的標準,經過機電物資部、計劃合同部的綜合考核,依照考核結果分配。
項目部實行的單機核算方法,其核心是“三個明確”。
一是明確單機的產出;
二是明確單機的消耗;
三是明確消耗標準。
單機產出的考核,是以單機一個月里完成的工作量,如臺班、方量,乘以內部臺班單價或者方量單價,得出單機月產值。單機消耗主要考核四個指標:一是油耗多少,二是配件消耗多少,三是輪胎消耗多少,四是人工費多少,消耗都以實際消耗統計。項目部規定了單機油耗、配件、輪胎等各種消耗標準,如規定大車油耗每車公里0.8～0.9升;配件每車公里消耗0.68元;輪胎每車公里消耗1.2元。這樣,月單機產出減去月單機實際消耗,就可以得出月單機的實際盈虧。項目部以核算出的盈虧數額,用績效工資的方式反映在單機核算后的個人收入中。
3.2精確調度設備提高設備使用效率
錦屏一級水電站項目機電物資部每周組織召開一次設備管理專題會,集中解決一周里機電設備現場運行存在的問題,對上一周的修理、保養計劃執行情況進行總結,對未完成的計劃進行分析,提出解決方案;同時,制訂出下周的修理、保養和配件計劃,機物部對執行情況全程監控。
項目部在各合同項目的設備配置、管理上實行了動態控制,充分利用現有設備和社會設備,用租賃的方法,把設備投入降下來。項目部進行社會市場行情調查,比較設備效率,加強協作隊伍的監管力度,精確計劃,充分利用社會資源來滿足施工生產需要。項目部對完成任務的設備及時進行調、退、封,不閑占設備增加費用,取得了較好的使用效果。
項目部根據實際,將部分反鏟、奔馳重卡、鉆機等設備以租賃的形式給外協隊使用。這樣做,可以提高這些設備的使用效率,遏制住這些設備的虧損趨勢。如業主提供給項目部的進口鉆機,每臺價值在200多萬元,由于項目部缺少此類鉆機的操作手,而外協隊又恰好有很出色的操作人員,以租賃的方式更能讓設備盡快發揮效率,避免每臺鉆機月使用費5萬元的沉重壓力,避免虧損風險。
四、加強機電物資現場管理和控制
4.1加強機電物資合同管理
項目部對物資實行了單項工程統一計劃管理。項目部實行了需求總計劃和年度、季度、月份和周計劃編制。材料需求總計劃由各單項工程限額計劃匯總而成,是項目的總控制計劃,以上兩者均由工程技術部編制。限額計劃是單項工程材料供應的數量,按時間分段控制,每周限制須用的材料數量。年度、季度、月份和周計劃由前向后精確滾動編制,物資計劃嚴格與施工生產進度計劃一致,因變更可以及時調整。物資計劃要經過工程技術部部長審核,報項目總工程師批準。
項目部對重復使用的周轉材料實行租賃管理。我們對鋼管、扣件、方木、板材一類能夠重復使用的材料,對內對外實行租賃。租賃材料返庫嚴格檢驗,損壞和短少都要賠償。租賃使材料管理的效益更加直觀。項目部對材料實行了統一倉儲管理。統一倉儲管理促進了工程項目管理水平整體提高。
4.2加強機電物資采供管理確保暢通
錦屏一級水電站項目部按公司要求,成立了由主管領導和各職能部門組成的招標小組,除業主供應的材料外,凡10萬元及以上的機電設備、物資材料采購,都要由招標小組決策,簽訂合同后,要接受有關部門的監督。
項目部按公司要求建立供應商檔案,通過書面調查、實地考察、間接尋訪和供應方自薦等方式,填寫《供應方調查表》,經審查合格者進入《合格供應方名冊》。《合格供應方名冊》實行動態管理,不合格的將注銷其合格供應方資格。一年內不得錄用,項目部規定的采購原則有:成本效益原則;產品質量和服務質量原則;供應及時原則;公平公開,優中選廉原則。
結束語
機電物資管理的關鍵環節就是工程項目成本核算,是一項綜合性管理工作。錦屏一級水電站項目部成立了成本管理小組,各職能部門按照職責和成本進行控制,財務部門進行監督,形成了機電物資綜合管理機制,共同把機電物資的成本控制在合理范圍之內。錦屏一級水電站項目機電物資成本管理通過系統工程,通過實行全員、全方位和全過程的管理,提高設備效率、優化工藝和優化操作、實現了節能降耗取得了良好的經濟效益。
參考文獻
1、管理學(第七版)[M],[美]斯蒂芬.P.羅賓斯著,中國人民大學出版社
扎實推進淄博分公司工程項目管理水平
—在x,xx分公司2006年度經營工作會議上的講話
各位領導、同志們：
況經理就如何進行項目風險管理作了重要講話，技術科長劉恒新同志就就優化施工方案方面作了講話，高經理就加強物資設備管理工作也作了講話，領導們的講話都圍繞項目管理，項目管理的作用和意義大家早就清楚，我不用細講，關鍵是如何推進，如何抓好落實，我重點要講如何貫徹落實分公司項目管理辦法，扎實推進項目管理工作。
前一段時間，分公司出臺了一系列關于加強項目管理工作的文件，突出強調了經營方式、管理模式，體現出兩個責任制，一個是項目經理負責制，另一個就是項目成本核算制。分公司出臺的一系列文件，就是根據濟鐵公司的要求和我們分公司的實際情況。領導們大會小會的講，不是喊喊口號，流于形式，而恰恰說明項目管理在企業經營中的分量，黨政領導親自抓，恰恰說明了項目管理工作已經到了非抓不可的地步，是內憂外患的形勢所逼（內憂是潛虧2300萬，外患是欠濟鐵公司6000萬）。造成項目虧損的原因很多，至少說明我們在項目管理的水平上還有很大差距，我們的管理還比較粗放，沒有落實成本意識，沒有嚴格執行成本控制總目標，有的項目根本就沒有成本控制總目標；機械設備的利用率不高；物資消耗制度不健全，限額領料發料制度沒有落實；材料配備的計劃性不強，超數量、超范圍情況經常發生；財務管理、合同管理比較混亂；分包工程沒有落實招議標辦法，隨意性較大，單價降不下來；大部分項目部沿用過去的工作思路，新的工作思路沒學到，好的傳統到丟了?？傉J為過去就是這樣干，以前的分包合同就是這樣，單價也是這么高；公司發的文件根本就不學習，分不清公司的、項目部的，說白了有的項目經理連家底都不清楚，根本談不上管理、成本控制。
就目前分公司的項目管理，我認為有八個突出的問題：
1、執行辦法制定不嚴，有令不行、有禁不止。
比如說招議標工作，某一個工點或一個單項工程，議標單位只有一家或兩家，根本就形成不了競爭，形成不了競爭，就沒辦法比質比價，不比價又如何能把價格降下來；有的項目干脆定向議標，談合同如同市場買菜，反過來說工期緊，那我想問問你，準備工作都準備什么了，早干什么了，情況真是圖紙到手第二天開工？如果說通過招議標價格再降不下來，那么下一步，我們將有條件的在濟鐵公司公布的合格分包商名錄中引進新的分包隊伍。像這種壞風氣要堅決剎住，嚴格按制度辦事，今后凡形成不了競爭和議標條件而定標的，發現一個處理一個，分管的副職要堅決把好關。
2、項目部與分包單位關系不清，界定不明確，管理不完善。
項目部進點，落實好分包隊伍，本來已經確定的分包單價，過程中人為將工序分解，將本來單價中已經包含的內容又再次分包、轉包，或者項目部自己承擔，忙搶忙后，又出現大量的零工、機械費，結算時項目部負責的水電費也沒分攤，就連包工隊的臨時房屋也項目部進點就搭好的。諸如此類，舉不勝數，2005年12月31日召開的技術人員座談會，就是分公司的一次很好的自我批評、自我檢討的大會，項目部各抒己見，指出分公司項目管理中存在的諸多問題、通病，也提出了解決問題的辦法。關鍵看我們項目部如何落實，杜絕類似事情的發生。問題找出來，也給你提出來，如果同樣的錯誤你再犯，依我看不是你水平的問題，而是你人品有問題。分公司要逐步在體制上、機制上不斷加強，強化分包隊伍管理，形成競爭機制和淘汰制，逐步降低分包費用和管理成本。下一步，我們在新開的工點，推行項目部駐地規模審批制，項目部根據人數，規模做出臨時駐地的建議計劃，經分公司審批后辦理，納入項目部成本核算，嚴格控制臨時房屋數量和規模。
3、項目部成本測算、分解不到位
4、施工方案和施工組織不切合實際
5、過程控制不嚴，成本管理有漏洞
主要表現在：項目部分包的工程，分包數量、價值超過公司下達的責任成本，甚至于超過公司承包合同價而擅自定標，而沒有按規定途徑上報，經公司有關部門、公司領導批準后實施。另一方面，項目管理工程中，隨意性較大，建設單位或上級單位某一個人現場一比劃，項目部馬上落實。第三方面，公司考核不嚴，流于形式，沒有起到監督、檢查、指導，獎勵和處罰機制。
6、物資設備采購漏洞多、計劃不嚴，隨意性大
7、變更設計漏洞多，二次創效意識不強
8、作風不扎實，愛企愛崗意識不強
企業的發展靠我們每一個人，企業的競爭關鍵是人才的競爭，企業不發展我們就沒有市場，沒有市場我們就無法生存。我們要樹立長遠意識，維護企業利益，敬業愛崗，立足崗位，踏實奉獻，扎扎實實做出點實際成績來，要樹立一種“人人是人才，人人是管家”的管理意識。有句話說：今天工作不努力，明天努力找工作，這不正說明個人和企業的關系嗎。預算管理科的張建平同志，我們分公司一個普通職工，負責分公司的計劃統計和合同管理工作，就她這樣一個女同志，很有一股較真的勁，不合規定不辦理；手續不全不辦理；他管理的工作，基礎資料明了，臺賬齊全，而且還針對合同管理工作自己寫出年度總結，在2006年2月日濟鐵公司的年度經營成果考核中，受到三個部門領導的認可、表揚，用總公司領導的話說：規范健全、辦法有、管理細，可操作性很強。制定的合同專用章使用管理辦法，是這次檢查中其他單位沒有的，這就是你們的特色，走在其他分公司的前面。領導的幾句話，既認可了她的工作，同時也肯定了我們淄博分公司的合同管理水準。我們的企業不就是依靠一個個責任心強、工作扎實的員工，我們的才能無愧說對內強化管理，對外走向市場，才能規劃構建和諧企業，增強企業可持續盈利的能力。
目前，建筑市場的競爭越來越殘酷，利潤空間越來越小，建筑企業的生存是越來越困難，一方面是投標的難度越來越大，另一方面是投標的成本越來越高。抬高標價，爭取更大的利潤空間，這種中標的機會幾乎是沒有；降低標價，可企業的管理成本又制約著，貼錢干工程的企業也持續不了幾年，可就在這樣的社會環境中，如果我們不干，別的企業還有爭著搶著干的，同樣標價的項目，我們不敢承攬，就說明我們在項目管理中還有很大差距，那么我們的企業還有什么競爭力，還能在建筑市場生存幾年，在這種情況下，要想保持企業可持續健康發展，唯一的途徑就是強化項目管理。項目管理是一門科學，需要不但學習、實踐。就實踐而言，它是一門綜合的科學，需要技術、經濟、財務、材料等多個部門共同協調來完成，這一方面，我們逐步完善，就目前而言，我們在項目管理方面已經初有成效，具體5個方面為：
1、項目管理的制度逐步完善
我們已經出臺了一系列關于項目管理方面的制度，如《分公司工程項目管理辦法》、《分公司工程項目責任成本管理辦法》、《分公司概預算管理辦法》、《分公司工程項目招議標管理辦法》、《分公司經營績效考核暫行辦法》等，制度形成后，要堅定不移的貫徹執行，任何人都要嚴格辦事，堅決做到有令必行、有禁必止。
2、工程項目管理體系基本形成
工程項目管理體系指分公司領導層的項目管理領導小組，研究制定公司工程項目管理政策，有關辦法、制度，項目管理模式，確定對項目部的考核評價，決定對項目經理和項目部的獎罰兌現；管理層的成本測算、考核兌現、內部招議標工作組，指導過程控制，擬定考核評價、獎懲兌現事宜；實施層的項目部依照責任成本、項目管理目標責任書分解落實。
3、經濟責任明確，簽訂工程項目管理目標責任書
今后，凡新開工項目，公司下達責任成本后，隨即和項目經理簽訂項目管理目標責任書，并不斷加大風險抵押金數額，不斷細化項目部管理費用指標，爭取在最短時間實現項目工期、人員和管理費用掛鉤，由管理費用指標對等考核項目部管理水平。
4、加強過程控制和考核兌現
2006年，分公司管理的項目，要強化工程控制，項目不論大小，都要做到有序可控，項目部要有強烈的使命感，危機感，要有大局意識，把管項目當做自己家的事，把花項目的錢當作花自己的錢，實際也就是自己的錢，虧損了就要按比例從管理人員工資里扣。機關各部門，要切實負起責、把好關、服好務，從嚴要求，按制度辦事，有了文件，不去落實，那叫什么事，企業還有正氣嗎。構建和諧企業，最起碼是一個盈利企業。和諧企業有四個內涵：結構和諧、制度和諧、文化結構和諧、生產基礎和諧，如果項目都虧損了，企業垮了，職工飯碗都沒了，那還和諧什么。
5、管理員工的思想有了初步改變
2006年，是公司推進項目管理、降本減費取得效益最大化非常關鍵的一年，但是目前我們的項目管理水平還有很大差距，現場管理還比較粗放，還沒有達到有序可控；文件制定了，還沒有很好的落實，我們不但要深刻學習、領會有關項目管理的文件，還要領會文件背后出臺文件管理者的管理思想和管理理念。
2006年，我們要重點做好以下幾方面工作：
1、完善各項管理制度，大力推行項目風險管理制度
建立工程項目風險管理制度，從項目投標、實施過程、竣工驗交、轉產清算四個不同階段對分公司所管的項目進行全方位、全過程的風險控制，對項目實施工程中的成本費用、資金運作、分包隊伍招選擇、物資采購、設備租賃、驗工計價、合同管理、工地文明建設以及工程項目的安全、質量、工期、人事安排等進行全過程的監控。建立分公司工程項目與分管副經理掛鉤的考核、獎罰制度，通過分公司經理與分管項目副經理簽訂工程項目風險控制責任書的方式明確分管副經理的責任、權利和義務，重點加強對責任成本的控制和經濟效益指標的考核，考核結果將作為分管副經理年度收入、兌現獎罰的依據。
2、調整崗位業績考核標準，調高風險抵押金。
不適應形勢需要、不適應企業發展、不符合項目管理規律的要修改、完善。加大項目考核力度，強化項目經理職責，做到責任和利益相一致，逐步調高風險低押金數額。
3、確定合理的責任成本。
進一步提高責任成本編制的科學性、準確性、及時性，切實達到指導施工、控制成本的目的，并不斷加強對項目部的指導、幫助，指導項目部對責任成本進行分解、落實。
4、加強核算，強化考核兌現，完善過程控制。
過程控制：施工組織優化、分包管理加強、物資設備招議標比價采購、嚴格間接費計劃、加強項目管理、嚴格分包結算
5、抓好變更索賠工作。
嚴格變更制度，堅決做到先變更后施工，做好原始資料的積累，施工和完善手續同時進行，為索賠提供依據。另一方面要嚴格控制變更質量，樹立效益是第一位的思想。
6、轉變作風，提高工作效率。
我公司實行成本動態管理的具體做法是：將工程項目成本管理過程控制分為三個階段，即事前控制、事中控制和事后控制。
1.事前控制階段
1. 1健全組織機構，明確崗位責任。
組成由公司—項目經理部的組織領導體系，公司總經理對公司總成本負責，總經濟師和總會計師對總經理負責，下設領導小組負責成本管理具體事項，對總經濟師和總會計師負責，經營部負責施工項目成本管理，對總經濟師負責。明確項目經理是施工項目工程成本管理的第一責任人，并且從去年開始在1000萬元以上的施工項目設置主任經濟師，由其在成本管理上對項目經理負責。并由公司相關部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算的領導和監督。
建立各級項目成本管理體系和責任制。首先是明確總經濟師是項目成本管理的責任人，負責工程中標后的一切經濟活動。其次明確公司項目領導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關政策，對項目經理部貫徹執行公司制定的“施工項目管理辦法”進行督促、指導、檢查和考核，負責對項目經理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負責對項目經理部人員進行業務指導和技能培訓；再就是明確各項目經理部應建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規章和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經理部是合同的管理實體和履約主體，項目經理是成本管理第一責任人，對本項目的成本進行全過程的管理和控制，應認真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責任制，規定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，每月定期召開經濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結經驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經理部內部分配方案和相應的獎罰措施。
1.2工程項目成本管理辦法。
為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經濟效益，2001年我公司特制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務是：在健全的成本管理經濟責任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統的進行預測、計劃、控制、核算、分析等系列科學管理工作，以盡可能少的耗費，在預定的時間、預定的質量目標前提下，完成工程項目，取得應得的利潤，提高企業經濟效益。規定項目成本實行目標管理，強調項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結算和考核，達到預期目的。
1.3建立項目合同交底制度。
每個項目開工前或開工初期，由公司經營部牽頭，組織市場部、工程部、經營部、質控部等相關部室，針對每個項目的投標情況、協議書簽訂、工程的工期、質量等對項目部做詳細的交底。
1. 4項目經理部必須編制相應的成本預測報告。
沒有成本預測報告公司不簽發承包責任書，編制成本預測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預測才能做到心中有數。
例如，某工程的中標價格為31140138元，扣除上繳公司管理費的承包價是26624818元，而成本預測價是27970277元，虧損1345459元，針對這一情況，項目部領導班子進行了認真分析，認為造成虧損的主要原因是：市場競爭激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程費用相應增大。原因找到后，項目部采取了以下的應對措施：加大項目招標工作的力度，對所有單項工程的勞務進行了招標，使人工費成本下降300000元；對主要施工材料進行招標，通過招標使材料成本降低了702924元；土方工程項目經過議標和精心調配，可降低工程成本238187元；在工程實施階段如合同履約過程良好，結算時可增加環保費247224元。通過對工程成本的預測分析，項目的成本不但不虧，還可降低成本142876元，使項目部人員對工程的成本有了比較明確的認識，同時也為下一步確定目標成本和工程成本的分解、落實創造了條件。
2.事中控制階段：
2.1確定目標成本
之所以提出目標成本的問題，也是總結了以往的經驗，吸取了以往的教訓，如在2001年完成的某項目，在其實施過程中，由于目標成本不明確，崗位職責不清，相關資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細，但工程實際結算卻虧損了300多萬元。
由此看來，制定科學合理的控制目標是進行有效成本控制的關鍵，科學合理的目標就是指通過項目經理部的努力可以實現的目標，要根據具體情況確定科學合理的目標，在執行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調整，確保目標的最終實現。
例如剛才所提到的工程，中標價格為31140138元，承包金額為26624818元，通過成本預測和分析，我們將該項目的目標成本確定為26340178元，并采用量化方法，進一步將這一總目標分解成六個子目標，每個子目標再分解成人工費、材料費、機械費和現場經費，并落實到項目分項工程負責人身上，大家對工程項目的成本情況都有了一個清楚的了解，目標比較明確，極大地調動了全體項目部人員的積極性和創造性，盡最大的努力達到既定的目標。
2.2生產要素的控制
生產要素是構成項目成本最重要的因素。首先是要加強對人工費的管理，人工費約占工程造價的10%，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。對于通過招標確定的勞務價格，一定要按照招標價格進行結算，嚴格控制數量；對于不好進行招標，以零用工方式結算的項目，要嚴格零用工的簽認手續，界定零用工的簽認權限，主任經濟師要進行審核、把關。其次是對材料費的控制，材料費在工程造價中約占70%左右，是成本能否得到有效控制的重點，應該從以下幾個方面進行控制：
①主要材料價格采用招標的方式。我公司去年完善了項目采購招標管理辦法，公司成立了招投標辦公室，所有項目的招標都通過招投標辦公室，使得該項工作規范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，去年通過招標材料成本降低了6～7 %。
②不但對材料價格進行控制，控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面，因為有些供應商表面上看單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。如有一項目，石灰粉煤灰砂礫混合料計劃量為52720噸，成本計劃價格為42元/噸，而實際材料的供應價格為37元/噸，本來可以降低成本的項目，結果卻虧損了23萬元，原因就是在量上控制不利。
③對材料質量進行驗收，材料質量的優劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。施工機械的選型、進退場時間的安排、在施工現場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產要素進行嚴格控制，才能實現對工程項目成本的最終控制。
2.3現場管理費的控制。
現場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿?？刂片F場管理費應注意：①做好冬雨季施工的準備工作，預防因突然的自然環境變化而影響施工；②嚴格按照施工規范、技術標準、質量要求施工。各個專業應制定相應的操作規程，對于不按照操作規程作業，造成施工成本增加，由執行責任人負責；③防止質量事故發生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目，在雨水管線回填土時，盲目搶進度，忽視回填質量，結果讓監理工程師下了停工令，造成兩天停工整改，“欲速則不達”，反而加大了成本。④做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程質量進行監測，做好隱蔽記錄，建立質量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作。
2.4收入與支出管理
堅持“量入為出，以收定支”的原則。
2.4.1當前工程大多為單價合同，清單數量僅為名義數量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認真細致，實事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。
2.4.2加強工程變更管理，增加工程收入。每個工程項目設計及施工變更都是不可避免的，這就要求負責此項工作的人員，不僅要考慮技術方面的要求，還要有經濟方面的考慮，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關的內容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。
2.4.3加強施工項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術、經濟、法律、管理、財會、公共關系為一體的邊緣性學科，又是一門管理的藝術，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結，發現工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業的經濟效益。例如，某項目，合同工期為7個月，由于種種原因，導致工期延長11個月，索賠費用占工程結算款的8.9%，如果證據不足，資料不全，合理費用就很會丟失，工程難免要虧損了。所以說做好工程的索賠工作也是工程項目成本控制的內容之一。
2.4.4對合同內的計量支付要及時、準確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現金流如入，減少應收賬款。
2.4.5嚴格控制支出。特別是對外結賬要慎重，嚴禁在收入不確定的情況的支出，根據項目規模的大小控制現場管理費。
2.5建立成本核算報表報送制度。
加強成本管理的關鍵是實現成本的過程控制，今年公司明確經營部為成本管理的責任部門，統一了項目工、料、機和現場經費臺帳格式及核算表形式，每月由項目經理部根據當月的目標成本、預算收入及實際的人工、材料、機械及間接費和上繳管理費、稅金進行填報，編制成項目成本核算報表，于次月的10日以前報公司主管部門，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當發現項目成本出現較大的波動時，及時組織有關人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業經濟效益。
2.6實行成本管理獎懲制度。
對項目經理部進行績效考核，公司項目管理領導小組每月對項目經理部進行一次全面檢查和考核，根據考核情況進行打分，評分達到70分以上的，給予當月產值的0.3~0.5%的獎勵。工程竣工后，由公司領導小組對工程的盈虧進行竣工審核，并經公司審計部門審查，在資金到位、且已過了保修期后，公司對項目經理部進行兌現。
2.7開展經濟活動分析，總結經驗教訓。
有了成本報送制度，只是實現了對工程項目過程成本的了解，并沒有達到控制的目的，這就要求我們開展經濟活動分析，從報表上的預算收入、實際成本入手，對人工費控制、材料消耗的數量和價格、機械費開支及其他費用進行對比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并對管理人員在成本核算中所做的工作進行考核，考核結果與其收入掛鉤，真正實行過程控制。
3.事后控制階段：
事后控制主要包括工程竣工后的竣工驗收和結算。
3.1竣工驗收是竣工結算的基礎，只有完成了工程的驗收，竣工結算才是一個完整的結算，建設單位才會撥付工程款，但很多施工項目經常是工程完工，竣工資料完不成，以致于使許多工程若干年后都沒有結算，制約了施工企業的發展。因此工程完工后應盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續，也是成本控制的重要內容。
3.2工程價款結算是考核經濟效益的重要指標，也是檢驗項目成本過程控制的標準，工程竣工后應盡快結算，與建設單位辦理結算手續，盡早結回工程款，這樣有利于償還債務，也有利于資金的回籠，減低內部運營成本，從而避免經營風險，獲得相應利潤，達到良好的經濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。否則，工程完工了，已經沒有收入了，只有成本支出，容易加大成本虧損。
關鍵詞：工程項目成本管理
工程項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組效、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現目標利潤、創造良好經濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業積蓄財力，增強企業競爭力的必由之路。
一、工程項目成本管理中存在的主要問題
1.沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對企業總經理負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質量問題導致返工，造成直接經濟損失X萬元，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如某項目經理部技術員提出了一個經濟可行的施工方案，為項目部節省了X萬元的支出。此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術發明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術開發，也不就不利于工程項目的成本管理與控制。
2.忽視工程項目“質量成本”的管理和控制?！百|量成本”是指保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失?！百|量成本”分為內部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；項目經理部卻存在片面追求經濟效益而忽視質量。雖然就單項工程而言；利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的不良影響。
3.忽視工程項目“工期成本”的管理和控制?！肮て诔杀尽笔侵笧閷崿F工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
4.項目管理人員經濟觀念不強。目前，施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
二、工程項目成本管理中存在問題的對策分析
1.建立規范、統
一、標準的責權利相結合的成本管理體制。責權利相結合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規范化的原則進行建立。
施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體是施工項目經理部，施工項目經理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，項目經理是項目成本管理的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣、干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權利相結合的成本管理體制，便于調動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。
2.從質量成本管理上要效益。對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。
質量成本管理的目標是使4類質量成本的綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。
正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。
3.從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由于施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優點。
由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。
在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
4.強化經濟觀念，樹立全員經濟意識。施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業隊除組織大規模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳，諸如“節約光榮，浪費可恥”、“建名牌工程，創最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些經濟技術類的比武，在突出技術的情況下，又從經濟角度出發。
5.完善成本管理辦法。每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。
按照“加強重點項目建設管理，深化管理體制和運行機制改革，提高行業管理水平”的要求，通過分析公路建設工程項目考核管理現狀，采用先進的項目管理理念，建立起一套符合實際操作的公路建設工程考核評價體系和可量化、便于操作的指標體系，再通過信息化技術手段實現符合實際操作的考評工程建設項目應用軟件，從項目規模、建設方式、管理方式等方面，將建設、施工、監理、設計等單位納入考核體系，對干線公路工程建設項目相關的建設、施工、監理、設計等單位應用，對不同項目間的考核和被考核單位的考核管理行為進行綜合評價，將考核工作有效的與日常檢查工作結合起來，實現了工程之間、單位之間的考核評估動態監督管理。
關鍵詞：公路工程 考核評價 動態考核 信息化
中圖分類號：X734文獻標識碼： A 文章編號：
現狀分析
當前，對工程建設項目的檢查和考核評比主要是通過各級管理部門發文、通報、日常檢查評比、勞動競賽等方式進行，由于存在考核主體不同、被考核單位不同、考核內容不同、評比標準固化、各工程之間千差萬別等原因，往往考核評比結果之間的可比性不強，對不同項目之間的橫向對比和同一單位在不同項目間的縱向對比信息不完善，不能真實有效地反映各工程、各單位的實際情況。因此，如何克服各工程之間、各單位之間考核評估管理的不平衡，綜合評定工程建設項目的總體水平，公平公正地評價各參建單位，使檢查及考核結果具有代表性，從而進一步規范重點工程建設項目的管理，切實落實業主代表責任制，提高工作效率，增強執行力，是工程建設項目在檢查考核中應該考慮和亟待解決的問題。
研究內容
采用先進的項目管理理念，提出建立一套符合實際操作的公路建設工程考核評價體系，從項目規模、項目周期、項目成本、建設方式、管理方式等方面，將建設單位、施工單位、監理單位、設計單位等納入考核體系，對不同項目間的考核單位和被考核單位間的工程考核管理行為進行綜合評價，形成一套合理的、便于操作的考核指標和結果評價體系，以克服工程之間、單位之間的工程考核評估管理不平衡，實現公平、公正的工程建設項目評定。同時，針對公路建設工程考核評價體系和考核指標評價體系，利用已有各項信息化技術，實現工程建設項目考核評價管理軟件，將考核工作通過信息化方式表現出來，確保工程項目管理過程處于動態受控狀態，實現對建設工程全過程監督管理，使項目管理考核落到實處，從而改進和創新工程項目管理模式，完善工程質量保證體系和監督管理體系，促進項目管理全面化、精細化、動態化和信息化。
總體結構
整個項目由三大部分組成：
1、公路建設工程項目考核評價體系的研究。
從對公路工程建設項目管理的目標要求出發，按照工程建設項目考核管理的目標──即對工程建設過程全面、動態管理的要求，確定考核評價體系的組成和考核評價采用的形式、辦法，確定考核主體、考核對象以及在此過程中的各項保障措施，形成規范的《南京市干線公路建設工程項目考核評價體系》指導文件。
2、公路建設工程項目考核評價指標體系的建立。
以《南京市干線公路建設工程項目考核評價體系》指導文件為基礎，通過對工程項目建設管理中的質量控制、安全生產、資金使用、進度計劃、廉政建設等考評內容進行逐層分類、指標細化、權重界定和分值分解，按照 日常管理和專項督查相結合的原則，進行綜合平衡，合理確定各指標的權重，建立評價模型，形成“干線公路建設管理考核實施細則”。
3、公路建設工程項目考核管理軟件系統的設計。
依據考核評價指標體系，對指標體系中的各指標進行數字化、電子化處理，運用軟件工程學理念深入地進行系統分析和設計，實現對工程建設項目考核評價過程的各項動態管理數據進行分析和評價能力，系統重點考慮可操作性、可擴展性，結合數據交換平臺和資源整合，適時反映工程建設項目考核評價的狀態。
工程考核評價體系
考核評價體系主要解決“什么人（單位）對什么人（單位）在什么情況下，進行什么樣的考核，形成什么樣的結果”這一命題，解決了以下的內容：通過對本體系適用的工程范圍界定，明確該體系所能應用的工程范圍；針對工程項目的考核，確定將對工程以何種方式考核進行明確；針對工程考核，確定應用對象（使用者）的范圍；針對不同的應用對象（使用者），明確在工程考核管理中的角色劃分；在明確了考核工程、應用對象的前提下，針對考核評價的工作，確定采用哪些方式進行執行；確定這些工作方式的執行流程；考核完成后，確定采用哪種方式對考核進行評分；考核評價體系運行的保障措施。
考核評價的表達方式包括：日?？荚u、巡查考評和專項考評。
考核評分辦法采用綜合扣分制方式計算分值。
從體系的評價方法和分值計算方法對經驗參數和量化指標雙重因素考慮，有效的實現了建設工程之間橫向和縱向的評價。
工程考核評價指標體系
考核評價指標體系按照分類+分層結合的設計理念，由目標層（質量、計劃進度、合同、安全等分類），準則層（可量化描述考核內容的指標細則），指標層（具備了權重和分值的指標細則）三個主要層次構成，這三個層次實現從概念到實施逐層細化。
1、目標層。指標體系目標的分類和細化。
2、準則層。根據目標層的分類分級，形成了具體的目標細則，根據不同類別、不同層次的目標類別進行量化考核評估，形成具備量化考核的指標準則。目標細則和指標準則之間采用一對多的方式表達，即每條目標細則對應至少一條指標準則。
通過對目標的分解，形成了可量化考核具體指標準則。
3、指標層。本體系指標由指標準則、權重和標準分值三個部分構成。
在本研究中，采用了多種方法和理論指導對公路建設項目指標進行了優化，包括：標定義的設計和優化、指標的量化設計和優化、指標值的修正和優化。并建立考核指標庫，將工作內容進行科學的數字處理和量化處理，可以根據需要對指標進行調整，系統將會記錄指標的整個調整歷程及調整原因。從而反映出該指標的在工程建設項目考核中的變化過程，供以后參考，也為指標量化提供更多依據，更加科學
形成考核資源庫。對歷次考核結果進行匯總，并進行數據挖掘，形成考核資源庫，為以后的公路工程建設工作的展開提供指導，有效的利用考核成果，確保工程質量，保證工期，提高投資效益。
展望與總結
相對于傳統的工程考核，研究成果具有如下實際應用和推廣意義。
1、形成工程建設項目考核評價管理的標準體系，為工程建設項目確保安全生產、工程質量、保證工期、提高投資效益提供了考評依據。通過量化工程建設項目考核指標，全面、系統、科學地考核評價各工程建設項目管理水平，促進工程建設項目管理規范化、法制化、現代化建設，加強了行業規范管理的力度，提高了工程建設項目管理水平。
2、從行業管理的角度出發，通過改進和引入創新的工程項目管理模式，涵蓋質量、合同進度、安全、人員、設施等管理內容，將施工、監理、設計、建設等相關單位統一納入考核體系，加強動態監管，對其在不同的工程建設項目中的行為進行綜合評價，將考核工作有效的與日常檢查工作結合起來，從而提高行業管理部門的監督效能，確保工程項目處于動態的受控狀態，實現對建設項目全方位監督管理，科學分析工程建設項目的建管水平，促進項目管理精細化、信息化。
3、通過歷次考核評價數據的積累以及系統進一步的數據挖掘，為工程建設項目工作提供更多的指導，有效確保工程質量，保證工期，保障安全、提高投資效益。
參考文獻
1、《江蘇省交通科技十一五發展規劃》。
2、《江蘇省公路信息化“十一五”發展規劃》。
3、《江蘇省重點干線公路建設管理實施意見》。
4、《江蘇省干線公路建設管理辦法》。
5、《江蘇省干線公路建設前期工作管理實施細則》。
6、《江蘇省干線公路建設工程質量管理辦法》。
7、《江蘇省干線公路建設工程質量檢查實施細則》。
全身心投入大力度攻堅全力以赴推進城建工程項目建設
各位領導、同志們：
過去的2006年，在市委、市政府的正確領導下，市建設局上下緊緊圍繞年度工作目標，不斷加大工作力度，加快推進城市重點項目建設，全面提升項目建設水平，以路橋工程為重點的一批城市基礎設施建設取得了重大突破，城市建設繼續保持了良好的發展勢頭。今年是我市城市建設大投入、快發展的一年，作為城鄉建設職能部門，我局將切實抓住項目建設這個關鍵，做到科學管理促進度、一絲不茍抓質量、全力以赴保完工，確保今年的城建工程項目建設進度快于去年、質量優于去年、力度強于去年、成效好于去年。
一、強力推進城建工程項目建設，加快城市化進程
圍繞城市路橋工程、后街背巷改造工程、綠化工程和城市舊城改造，全面推進城市基礎設施建設。路橋工程建設上，重點圍繞15路4橋建設，將新區和老城區納入一個整體，進一步健全工程例會和會辦制度，堅持進度與質量并舉，考核與監督并重，全力以赴抓好項目建設。春節前我局已全面落實路橋工程建設的施工單位，三月初各施工隊將全面進場施工，確保于年底前完成15路4橋建設任務。后街背巷改造工程上，我局將進一步細化改造方案，排定改造進度，落實專業施工隊伍，切實加大維修力度，對已落實的22家施工單位，將按照序時進度分期進場施工，確保于年底前全部完成762條后街背巷改造任務，將這項實事工程辦好辦實辦出成效。綠化工程建設上，圍繞五城同創的創建目標，大力開展城市綠化建設，通過規模造綠、依景配綠、依法補綠，形成以公共綠地建設為重點、以綠地廣場為中心、以沿河沿路綠地為骨架的點、線、面有機結合的城市綠地系統。重點實施城市十大園林景點建設，搶抓春季綠化的最佳季節，做好設計、工程招標和苗木采購等工作，力爭建設一批高品位的城市綠色新景觀。城市舊城改造工作上，我們將充分發揮拆遷主力軍的作用，圍繞英武中路三期拆遷，進一步發揚和弘揚拆遷精神，選調精兵強將，深入拆遷一線，全體參與拆遷的干部職工將擰成一股繩，突出階段性中心工作，心往一處想，勁往一處使，齊心協力推進拆遷進程，把拆遷工作一件一件地抓好、一件一件地落實。
二、切實加強組織領導，形成推進項目建設合力
建立和完善城建項目建設領導責任制，根據今年確定的城市重點建設項目，成立路橋工程、后街背巷改造、園林綠化、舊城改造等四個項目建設領導小組，全面負責對重點城建項目工程的組織、計劃、協調、督查等工作。為確保完成年度城建目標，我局將組建專門工作班子，抽調責任心強、懂業務的干部充實到項目建設管理隊伍中來，不斷強化隊伍力量。同時進一步加強思想發動，通過層層動員和宣傳教育，動員全系統廣大干部職工切實增強完成年度城建目標責任感和使命感，不斷強化大局意識，強化拼搏意識，形成全局上下凝心聚力、鼓足干勁推進項目建設的濃烈氛圍。
三、推行目標管理，科學推動項目建設
認真制定城建重點工程項目建設分解計劃，確保重點建設項目的實施時序和職責分工，以掛圖作戰的形式，強力推進重點項目建設。狠抓施工組織管理，科學安排施工時間，合理安排施工任務，保證施工全天候全方位進行。著力從源頭抓起，嚴格執行建設工程施工承包合同和建設工程施工監理合同，充分發揮合同對項目建設的約束和督促作用；進一步加強指導服務，幫助項目建設單位做好項目建設各項服務工作，對于可能影響工程項目建設的一些因素，及早制訂措施，妥善加以解決，對工程進展中出現的各種矛盾，我們將嚴格依法規、依合同處理，同時建立工程建設矛盾處理和協調機制，協調和處理好各種施工矛盾，為項目建設順利進行營造良好的環境。
四、健全考核監督機制，為項目建設提供堅實保障
建立項目建設督查考核小組，實時了解各工程項目實施進度和質量，切實加強督促檢查工作，按照《興化市市政工程建設管理考核辦法》，對照項目建設既定的時間表和進度表，對各城建工程項目實行月檢查、季考核、年評比，并將檢查考核結果作為年終工作的主要考核指標，對項目建設成績顯著的責任科室和責任人，我們將給予表揚和獎勵，對措施不力的責任科室和責任人，將給予批評教育，限期整改；對經考核不合格的施工單位，我們將采取經濟處罰和公示期內不得進入市招標市場等處罰措施，督促施工單位上足人力和機械，強勢推進工程項目建設。同時，我局將切實加強工程質量管理，對工程建設的每一道環節實行全過程的跟蹤管理與監督，堅決杜絕工程質量事故的發生。在項目建設過程中，我局還將逐步建立項目建設長效管理機制，結合項目建設實際，不斷總結項目建設工程中所取得經驗，積極探索項目建設先進管理辦法，制定出一系列具有操作性的規章制度和管理辦法，使項目建設工作有章可循，步入經?；?、規范化、制度化軌道。
各位領導、同志們，
新一輪城市建設已拉開了序幕，我們將在市委、市政府的正確領導下，按照動員大會的精神和要求，全身心投入，大力度攻堅，全力以赴推進城建工程項目建設，為進一步改善城市形象，提升城市品位，改善城市人居環境做出新的貢獻。
《城建項目會發言》來源于，歡迎閱讀城建項目會發言。
一、“平安工地”創建活動開展情況
為確保2020年“平安工地”建設活動能夠有序開展，我局積極強化“平安工地”創建工作的組織領導，成立“平安工地”建設領導小組，并對州內在建高速過境段公路建設項目（其它州內重點公路建設項目參照執行）開展了“平安工地”考評工作，抽查次數6次，抽查比例100%，參與考核的建設單位一個，監理單位一個，施工單位1個。
二、活動取得的成效
（一）加大宣傳力度，推進活動開展根據2018年交通運輸部《公路水運工程平安工地建設管理辦法》（交安監發〔2018〕43號）文件要求，我局向全州在建高速公路、國省干線、縣鄉工程項目對新的評價辦法進行了宣貫。要求各相關單位做好宣傳工作，確保所有參建單位、參建人員進一步認識“平安工地”的重要性和必要性；深刻認識“平安工地”活動的重要意義、內容及“平安工地”考核評價標準；增強創建“平安工地”創建意識；力?！捌桨补さ亍被顒禹樌_展。
（二）以查促改，督促活動開展一是通過開展工程項目質量安全專項、綜合檢查抓落實，今年我局對高速過境段公路監督檢查6次，對其他重點建設項目路基、路面、橋梁、隧道監督檢查65次，及時的發現施工管理、施工作業中存在的安全隱患；二是通過定期不定期的巡查、巡視抓落實，及時掌握工程進展情況，了解施工現場存在的不足；三是通過專項活動整改抓落實，結合高速過境段建設的實際情況，對高速過境段等40個州內重點公路建設項目及時開展了“消防安全綜合治理”、“特種設備專項整治”、“安全生產專項整治三年行動”、“森林草原防滅火專項行動”等各類專項整治活動。今年，我局組織相關科室的技術人員對高速過境段等40個州內重點項目進行了多批次的安全檢查。重點包括項目安全生產體系的建立及運行情況，疫情防控情況，安全生產責任制的建立落實情況，項目安全經費的落實情況，路基、路面、橋梁、隧道施工安全防護情況以及應急救援預案和應急演練情況等。對于檢查中發現存在的問題，我局第一時間下發整改通知，要求參建單位限期整改完善，力爭項目安全事故零發生。
（三）工作落到實處，完善活動開展今年，我局重點對高速過境段進行了“平安工地”考核評價工作，對參建單位自評情況、業主單位考核評價情況進行了審核。根據我局考核評價：所有參建單位考核結果均為合格，高速過境段工程項目考核評價分數為91.17。
三、“平安工地”建設活動存在問題及不足
通過“平安工地”創建及考核評價工作開展，安全生產標準化、規范化、人員培訓教育等方面有了較大的提高，但也存在一些問題和不足，主要表現有：
（一）從考核情況來看，對于開展“平安工地”建設活動的內容、程序不熟悉，現場情況與資料扣分情況不相符。
（二）部分建設項目對開展“平安工地”活動重視程度不足，認識不到位，“平安工地”資料管理欠規范。
四、下一步工作計劃及建議
（一）做好宣傳工作，確?！捌桨补さ亍苯ㄔO工作落實。在下一步工作中，我局將進一步加強對州內在建項目“平安工地”建設宣傳工作，將“平安工地”建設工作進一步落實到位，提高各項目參建單位及人員對“平安工地”的重要性和必要性的認識。
（二）強化監督檢查，提高“平安工地”建設工作質量。我局將結合2020年各類專項活動、安全檢查及“平安工地”考評活動中發現的問題，對建設項目安全生產條件、安全生產管理制度、項目基礎管理、檔案管理、施工現場管理、施工作業等各個環節開展針對性檢查，確?；顒拥倪M一步深入。
關鍵詞：工程項目管理；質量；成本管理；施工現場管理
前言
在目前工程施工向招投標確定項目工程承包的條件下，市場競爭越來越激烈，企業要想立于不敗，必須加強施工項目管理，使工程管理更具效率和效益，為建筑施工企業迎接國際化挑戰打下堅實的基礎。本人結合多年工程項目管理實踐經驗，對工程項目管理進行了分析，提出了改進工程管理的具體內容與措施，為施工企業提供建議。
工程施工管理是貫穿于施工工作的全過程，并決定著項目建設的最終結果能否達到項目的決策目標的要求。就是采用各種手段和措施，確保工程工期、成本、質量目標的最優實現。主要重點任務有如下幾方面：
1、施工機構的組織管理
1.1施工項目經理
在施工合同簽訂之后，工程開工之前，選派一個組織能力強、業務素質高的工程項目領導班子。特別是項目經理。項目領導班子成員要維護公司、項目和項目職工的利益，樹立公司良好形象。不但要為其明確管理方針和目標要求，而且要給予相應的授權；授權的原則應該是以責定權。
1.2組建施工管理組織機構
根據工程規模和特點，由項目經理設置若干職能管理業務部門。各職能部門中的崗位設置和人員配備，根據因事設崗、精干高效人員結構合理的原則確定。
1.3配套的管理制度
施工項目經理部建立的時候，應在項目經理的組織領導下，建立和健全內部的各項管理制度，并嚴格按照制度執行，完善運行機制。
制定有效監督機制。從公司總部到項目建立一整套有關控制的制度鏈，公司對工程分級進行合同評審，不同的合同額采取不同的合同評審級別，層層把關負責。確保工程項目始終處于公司總部的監控之中。
1.4用有形的手垂直監管
全面提高工程項目管理水平，必須有一只強有力的手，垂直貫穿于企業管理層和作業層之間，發揮集團企業人才、技術優勢攻堅克難，為工程項目提供優質服務。企業管理層對工程項目實行區域管理，組建若干工程項目管理督導組，從多方面對工程項目進行巡回檢查督導，完成各種職能。
1.5完善績效考核機制
根據工期長短，將工程項目劃分為若干個考核期，制定階段性考核目標。通過過程審計和階段性考核，對項目管理目標進行再評估，進而確定下一階段管理目標，改變事后算賬格局，做到防微杜漸。
1.6改進管理激勵機制
細化工程經營管理辦法，采取經營人員工資和獎金與項目合同目標相掛鉤。建立項目部與施工隊、班組經濟責任制和項目部與公司經濟責任制，并層層落實。
2、工程開工前的準備工作
2.1在施工前應組織相關人員，編制施工組織規劃文件，進一步深化技術、經濟、管理和組織措施，用于指導現場的施工作業和管理活動。
2.2必須在工程開工前編制完成施工預算，以便在施工作業分包、材料采購、構配件加工訂貨，施工機具租賃或配置計劃和核算提供的依據。
2.3進行施工總分包及技術咨詢服務等施工所必須的各類合同結構、合同管理及風險控制的策劃。通過確立合同關系和明確相互責任權利，構建以施工項目經理部為核心，各方協調運作的現場目標管理及風險控制的施工管理綜合系統。
2.4項目部組建之后，就及時派往施工現場，著手組織現場施工的各項準備工作，以創造良好的開工條件，保證工程按合同規定的時間開工。
3、工程施工中成本及質量管理
3.1進行詳細的技術交底，明確施工質量達到要求和合同約定的質量目標，不斷地改進和提高施工技術和工藝技術，建立工序質量簽訂制度，確保每一道工序都符合規范要求，避免因為質量事故而導致成本增加。
3.2嚴格實行施工質量檢驗檢查制度。工程檢測試驗必須委托有相應資質的檢測機構進行，所提供的檢測、試驗報告才具有法律效力。
3.3建立嚴密的質量保證體系和質量責任制，明確各自責任。在實施管理全過程中，要根據施工隊伍自身情況和工程特點及質量通病，確定質量目標和攻關內容。
3.4施工企業加強成本的事中和事前控制。
3.5制定合理的材料采購、保管制度，建立材料價格信息中心和材料價格監管機制，提高采購人員的自身素質和業務水平，保證購買質優價廉的材料。
3.6加強設備管理，提高設備利用率。制定設備使用、維修、保養制度。每臺設備都要建立臺帳，記錄其使用、維修、保養及運行情況，同時，要選擇技術熟練、工作責任心強的人員定人定機，專人使用，明確其職責，定期進行維修保養，提高設備完好率和利用率。加強對機械設備用電、用油管理，嚴格小型機械設備管理辦法，實行油量管理制。
3.7精簡管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，業務管理部門的費用實行節約核實，同時對涉及管理部門的多個項目實行清晰分賬；項目的財務人員要按月做好管理成本原始資料的收信和整理工作，正確計算用工的合理成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部工程分析實際成本與預算成本的差異。要找出產生成本差異原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，防止造成管理成本過高。
4、工程計劃管理及信息集成化管理
開展項目現場工程管理信息集成化建設，輔助工程項目的管理人員和決策者規劃決策和監督、檢查，加強項目工程計劃管理，實現多級動態計劃管理，多項目的協同管理；建立各項目、各專業測評機制（如進度、質量、成本），實現各個合同全過程管理，以及財務業務一體化和辦公業務一體化管理。
5、施工現場管理
考慮從流程分析和改善的角度出發，不斷改進現場管理。施工現場應做到安全生產，文明施工，現場布置整齊有序。同時按照 QEO體系認證的要求，搞好過程控制，減少事故，減少污染，保護環境，達到業主與各有關方的滿意。必須重視其自身的安全以及生產的條件和環境，重視施工現場對城市、社會的影響。
結語
我們相信，只要建筑業企業加強施工隊伍素質建設，積極推進施工過程管理改革，不斷改進工程管理的過程控制，向管理要效益，向技術創新要效益，實現企業規模與效益的同步增長，不斷增強實力，確保企業沿著可持續的軌道快速協調發展，使我們的企業面向國際界。（作者單位：河南省路橋建設集團有限公司二公司）
參考文獻
[1]劉漢宏，凌毅民，工程建設其它費用超支原因分析及控制[J].湖南交通科技，2005（12）
工程項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求,在工程項目實施過程中,對工程項目成本進行有效的組效、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動,以達到強化經營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現目標利潤、創造良好經濟效益的目的。由此可見,加強工程項目成本管理是施工企業積蓄財力,增強企業競爭力的必由之路。
一、我公司工程項目成本管理中存在的主要問題
(一)公司沒有在真正意義上形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制企業的任何管理活動本應建立在責權、利相結合的管理體制上才能取得成效,成本管理也絕不例外。企業現行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責、權、利三者結合起來,沒有形成實質意義上的完善的成本管理體系。例如有些工程項目,因效益問題導致嚴重虧損,造成直接經濟損失數千萬元,結果卻不了了之,使公司蒙受了巨大的損失,而對相應的責任人卻仍獎勵不斷;又如某項目部工程技術員提出了一個經濟可行的施工方案,為項目部節省了數十萬元的支出,如果不進行獎勵,就會在一定程度上挫傷技術帶頭人的積極性,不利于項目工程的進一步技術開發,也不利于工程項目的成本管理與控制。
(二)忽視工程項目“質量成本”的管理和控制“質量成本”是指保證和提高工程質量而發生的一切必要費用,以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失?！百|量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等四類。保證質量往往會引起成本的變化,但不能簡單的把質量與成本對立起來。長期以來,企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系,習慣于強調工程質量,而對工程成本關心不夠,造成工程質量雖然有了較大提高,但增加了提高工程質量所付出的質量成本,使經濟效益不理想,企業資本積累不足。
(三)忽視工程項目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理的三大主要目標之一,施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。任何工程項目都有其特定的工期要求,保證工期往往會引起成本的變化。項目部對工期成本的重視不夠,特別是雖對工期有明確的要求,但對工期與成本的關系很少進行深入研究,有時會盲目地趕工期、要進度,造成工程成本的額外增加。
(四)項目管理人員經濟觀念不強目前,項目部普遍存在一種現象,即在項目內部,搞技術的只負責技術和質量,搞工程的只負責施工生產和工程進度,搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰,分工明確,但實質上項目的成本管理是靠大家來管理、控制的,項目效益是靠大家來創造的,如果搞技術的為了保證工程質量,選用可行、卻不經濟的施工方案,必然會保證了質量但增大了成本;如果搞材料的只從產品質量角度出發,采購優質高價材料,即使是材料使用沒有一點浪費,成本還是降不下來。
二、工程項目成本管理中存在問題的對策分析
(一)建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制項目部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體,施工企業成本管理的主體就在項目部,項目部成本管理的主體是項目部全體管理人員及施工作業隊全體施工人員,項目經理是項目成本管理的核心領導,這樣就形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定,賦予相應的權利,以使其充分有效地履行職責。同時,完成工作任務后,應該根據工程效益及各自職責的履行情況給予相應的獎勵和處罰,不得只獎不罰,使項目成本管理工作做到責、權、利無空白,無重疊,事事有人管,責任有人擔,項目的成本管理工作才能形成一個完整的成本管理體系,便于形成責、權、利相結合的成本管理體制,便于調動職工的積極性和主動性,便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。
(二)從質量成本管理上要效益對施工企業而言,產品質量并非越高越好,超過合理水平時,便屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩,都會造成質量成本的增加,都要通過質量成本管理加以調整。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系,采用科學合理、先進實用的技術措施,在確保施工質量達到設計要求水平的前提下,盡可能降低工程成本。項目部不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過?，F象,導致完成工程量不少,經濟效益卻低下的被動局面。
(三)從工期成本控制上要效益如何處理工期與成本的關系,是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業和項目部來說,并不是越短越好,而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本,把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系,使工期成本的總和達到最低值。因施工項目內部因素造成的工期損失,隨著時間的推移,經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素,就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優點。超級秘書網
(四)強化經濟觀念,樹立全員經濟意識施工企業必須加大宣傳力度,樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識,從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育,灌輸經濟意識,把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里,對于施工作業隊除組織大規模的教育外,還要通過制定切實的監督管理措施來保證企業實現預定的經濟效益,使每一位職工都能把工程成本管理工作放在工作的主要位置。其次可以在公司所屬各項目部之間展開一些提高經濟效益的大比賽,按季度公示其生產效益狀況及其排名情況,并對連續兩次排名最后的項目給予通報批評。
(五)完善工程成本管理辦法每一個工程項目都有其自身的特點,要根據工程項目本身的特點,制定有針對性的項目成本管理辦法,如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法一定要責任到人、切實可行、具有較強操作性,使項目的成本控制有法可依,有章可循,有據可查。
為確保重點工程順利實施，進一步發揮重點工程對全區經濟發展的支撐拉動作用，現對2005年重點工程建設提出如下考核管理辦法。
一、考核對象
重點工程項目責任單位和責任人；組織實施重點工程責任單位和責任人；為重點工程服務的責任單位和責任人。
二、考核內容
（一）重點項目認定條件。項目選擇：結轉項目要求實施進度快、完成投資量大或當年能夠竣工；新開工項目要求前期工作充分、投資主體明確、資金基本落實，具備上半年開工建設條件。項目規模：農業項目2000萬元以上；工業項目基本在1億元以上；服務業項目1000萬元以上；基礎設施項目5000萬元以上；市區實事項目1000萬元以上（個別特殊工程可適當調低規模標準）；房地產項目3000萬元以上；社會事業項目1000萬元以上；利用外資項目年度利用外資200萬美元以上。
（二）考核目標。項目建設單位：主要考核工程進度、工程管理、質量安全等內容。組織、服務單位：主要考核項目數量、質量、工作實績等內容。
三、考核標準
對重點工程單個項目實行百分考核制，同時根據重點項目的不同規模和完成年度投資計劃的難易程度，增設項目實施難度系數。
（一）基本分
1、工程進度（80分）。完成年度工程進度要求和計劃投資目標得滿分，沒有達到年度工程進度要求的分別按比例扣分。對超額完成年度計劃投資和進度要求的項目，完成投資額每超10%加3分,最高加分不超過10分。
2、工程管理（10分）。項目班子落實、執行基本建設程序、工程建設實行招投標、施工管理措施扎實得滿分，否則相應扣分。
3、質量安全（10分）。工程質量安全管理制度健全、責任落實得3分，否則相應扣分；工程質量優良或工程質量控制目標優良得7分，合格得5分（需經有權部門認定或出具證明材料）。凡工程實施過程中出現重大質量事故或重大安全事故，造成人身傷亡和財產損失的，實行一票否決，取消年度先進參評資格。
（二）難度系數
1、項目規模難度系數：根據重點項目的規模以及完成年度投資計劃的難易程度,增設單個項目實施難度系數。凡重點項目年度完成投資2億元以上（含2億元）,難度系數2.0；1.5億元-2億元(含1.5億元),難度系數1.4;1億元-1.5億元(含1億元), 難度系數1.3;7000萬元-1億元（含7000萬元）,難度系數1.2；4000-7000萬元（含4000萬元），難度系數1.1；4000萬元以下，難度系數為1.0?；镜梅殖艘皂椖侩y度系數，為單個項目最終得分。
2、項目數量難度系數：對縣（市、區）和市直項目實施部門主要考核列入重點工程各類項目整體完成情況。綜合各縣（市、區）和市直項目實施部門列入重點工程項目單項得分，加權平均后，為縣（市、區）和市直項目實施部門基本得分。在此基礎上，適當考慮各縣(市、區)和市直項目實施部門列入重點工程的項目個數,設置項目數量系數。項目最少的縣(市、區)和市直項目實施部門數量系數為1.0,以此為標準，其余縣（市、區）和市直項目實施部門每多一個項目，數量系數遞增0.025，縣（市、區）和市直項目實施部門基本得分乘以數量系數，即為縣（市、區）和市直項目實施部門最終得分。
四、扶持措施
（一）提供優質服務。嚴格執行鹽政辦發[2002]79號文件精神，建立重點項目審批、服務事項辦理綠色通道，全面推行首問負責制、優質服務承諾制、一次投訴查實待崗制、項目否決報備制、政務公開制，努力提高機關工作效率，為重點工程建設創造良好的外部環境。重點工程項目涉及立項、征地拆遷、規劃定點、消防審查、相關許可證件發放、三通一平等前期準備以及工程建設直至竣工投運過程的相關服務，實行特事特辦，限時服務，簡化程序，優先辦理。
（二）加強環境督查。建立重點工程外部環境跟蹤聯系制度，加大跟蹤監督力度，進一步優化工程建設環境，確保重點工程順利實施。
（三）享受優惠政策。凡工業項目、政府出資的城市基礎設施項目一律享受下列優惠政策：
1、免交城市市政公用基礎設施配套費。
2、即交即退散裝水泥專項資金（工程必須使用散裝水泥）。
3、即交即退墻改專項基金（工程必須按工藝要求使用新型墻體材料）。
4、按建筑面積5元/平方米征收教育附加費。
5、根據項目實施情況，按規定優先安排財政貼息。
6、其它行政事業性收費（規劃、建設、消防等有關單位）按現行收費標準的下限再下浮50%收取。
7、涉及項目的中介服務性收費（環境影響評價和工程監理等有關單位）按現行收費標準的下限再下浮30%收取。
凡2002年1月1日后在市區（含市經濟開發區）區域內新投資的工業項目，還可按《河西區人民政府辦公室印發〈關于工業項目收費減免的實施辦法〉的通知》（鹽辦發[2002]57號文）規定，享受其它優惠政策。縣（市、區）可參照執行。
五、獎項設置
重點工程考核共設四個獎項：
（一）先進單位獎。共24名，其中 “農業十大重點工程先進單位獎”、“工業十大重點工程先進單位獎”、“服務業十大重點工程先進單位獎”、“基礎設施十大重點工程先進單位獎”、“市區實事十大重點工程先進單位獎”、“房地產業十大重點工程先進單位獎”、“社會事業十大重點工程先進單位獎”、“利用外資十大重點工程先進單位獎”各3名。各類十大重點工程分別考評，按單個項目最終得分從高到低，每類取前3名。綜合得分相同時，按年度完成投資額由大到小排列名次；一大工程中，有多個承辦單位的，屬同一項目時，主要考核主體工程，不屬同一項目時，分別考核打分；一個責任單位承擔多個項目的，按每個項目分值加權平均后計算得分。
（二）優秀組織獎。共6名，其中縣（市、區）3名，市直項目實施部門3名。根據考核標準，計算得出各縣（市、區）和市直項目實施部門最終得分，并由高到低各取前3名。
（三）優質服務獎。共6名,其中市直服務部門3個，縣（市、區）服務部門3名。圍繞協調到位、服務承諾、工作效率等內容，考核宣傳、執法、綜合經濟、國土、規劃、環保等部門推進、支持重點工程建設情況，綜合評定后，分別從市直和縣（市、區）中產生工作力度大、成績突出的先進服務部門各3名。
（四）先進個人獎。共120名，其中項目實施單位100名；市、縣相關部門和單位20名。
先進集體和先進個人由市委、市政府給予表彰獎勵。
六、考核管理
（一）建立項目責任制。按照市長工作分工,對每一項重點工程進行分管歸類,明確由分管市長掛鉤總負責，縣（市、區）人民政府或市有關主管部門主要負責人為項目責任人，項目單位主要負責人為項目第一責任人。
（二）實行目標管理制度。市政府分季度對每一類重點工程進行會辦督查，市重點工程辦公室具體負責項目實施的協調、督查、服務等工作。
關鍵詞：工程項目；成本控制；過程
中圖分類號：F213.3 文獻標識碼：A
1 概述
隨著我國建筑行業的迅速發展及鐵路市場的暫時萎縮，各建筑施工企業對地鐵市場的競爭日趨激烈。同時，近年來業主單位對工程質量、安全文明施工要求不斷提高，使項目成本管理處于更嚴峻的環境中，成本管理已成為決定施工企業能否在市場競爭中站穩腳根，能否長期良性循環的關鍵環節，倍受各施工企業的重視和關注。在項目管理中，項目經理部始終將工程成本管理作為最關鍵、最重要的工作內容，制定和實施一系列嚴格的成本管理方法和制度，力求使成本管理工作標準化、制度化和規范化。
所謂的施工成本管理，即在滿足工程質量、工期等合同要求的前題下，對工程實施過程中所發生的費用，通過有效地計劃、組織、控制和協調等工作，實現預定的成本控制目標，盡可能的降低成本費用，實現利潤，創造良好經濟效益的一種科學管理辦法，并貫穿于整個項目的施工過程中，是一個動態的管理過程。以下本人結合北陵公園車站施工，談一下對成本管理的體會。
2 工程概況
沈陽地鐵二號線北陵公園站沿泰山路呈東西向跨新開河設置，為端部二層、中間一層端頭廳島式站臺車站。車站主體結構總長137.4m，結構頂板覆土厚度約3m，底板埋深約17m。車站設1、2號兩處風道及1、2、4、5號出入口，且分別在泰山路的北側和南側。
3 車站施工項目成本管理措施
3.1 根據施工圖紙核算工程數量，以施工組織設計為依據編制項目施工成本計劃
目前地鐵工程施工招標大部分為清單項目招標，招標圖與施工圖有著很大的區別，以沈陽地鐵為例：在招標階段車站僅對車站結構尺寸進行了設計，未出結構鋼筋圖，合同工程量中的鋼筋數量按混凝土中鋼筋含量進行估算，最終導致合同工程量與結算工程量出入很大。中標后，項目部需盡快組織技術人員對工程施工圖進行圖紙會審，核算圖紙工程量，對比與招標工程量的出入。工程量確定后，組織技術人員編制項目施工的總體性施工組織設計，確定項目組織機構、人機配置、技術施工方案、進度計劃等，以此確定項目管理費用成本和清單項目基價，與量結合后編制出項目的施工成本計劃，并以此成本計劃作為項目成本控制目標紅線。
3.2 項目成本分解細化，重點關注成本風險系數大的分部分項工程
車站施工中風險因素大的分部分項工程主要有：基坑開挖、基坑降水、管線懸吊遷改、周邊建筑物保護等。根據項目施工成本計劃的組成結構對工程成本進行詳細分解，對此部分工程項目部需做到心中有底，設置風險警戒線，并據工地情況上浮或下調，做到科學、公正。
3.3 制定成本管理辦法，實行工程項目成本責任制
為使項目成本控制有效進行，項目部要制定工程項目成本管理辦法。成本管理辦法應包括以下內容：責任成本管理辦法、分包工程驗工計價管理辦法、勞務用工管理辦法等。做到分包隊伍驗工計價依據充分，有章可查，杜絕計價中隨意性事發生，驗工計價時工作量由現場技術人員、施工人員、合同計量人員共同參與確定，并由技術人員出具工程量確認單經部門負責人復核后，由合同計量人員出具驗工計價單，再由技術負責人及各部門負責人復核簽字，最后項目經理簽字，黨工委書記會簽工作后完成結算。項目經理是工程成本控制第一責任人，項目部要成立以項目經理為組長，項目副經理、項目技術為副組長的成本控制小組，組員為各工作面負責人和各部門負責人，并和各部門負責人簽訂成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、辦公室成本管理合同、機運成本管理合同、材料成本管理合同、財務成本管理合同；將項目成本層層分解責任到人，做到人人頭上有成本。項目部將成本管理納入到員工考核管理中，使每個員工都能自覺控制成本，厲行節約并積極主動為創造良好經濟效益而努力，實現全員全方位成本管理控制體系。
3.4 將成本管理遍普及到項目管理的每個過程
3.4.1 加強對勞務隊伍的管理
一是嚴把勞務隊伍進場關，進場前從各方面了解各勞務隊的業績、合同信用程度等，然后對勞務隊伍中人、機械及技術能力進行嚴格評審，評審合格者方能納入工程施工的候選隊伍；二是在使用勞務隊時做到先簽合同后進場，先干活后付款，根據合同單價及其所完成的工程數量及時結賬付款，規定勞務隊定期或在要求期限內與工程管理部門核算當期完成工程量，并及時簽字認可，超過期限者一律作廢，做到勞務費當月完成當月結；三是嚴禁向勞務隊伍提前支付勞務費或借款。這一系列作法都有效控制了勞務成本費用，并避免了與勞務隊發生各類糾紛。
3.4.2 嚴格原材料成本控制
眾所周知，項目施工中材料費占建設工程總造價的60％-70％，其重要程度自然是不言而喻。原材料價格是成本控制的關鍵，也是確保工程項目取得良好經濟效益的核心。在保證原材料質量的前提下，項目部嚴抓原材料成本控制。除業主指定的鋼材、防水卷材、管片、商砼等甲控材料外，項目部對其余各主要原材料實行公開招標制度，邀請省內外一些大型和知名品牌的廠家等參與競標，項目部依據報價擇優選購，做到貨比三家、質比三家、價比三家，這樣不僅確保了原材料質量，也達到了降低工程成本目的，實現良好的經濟效益。
材料進場后，下一步就要嚴格控制材料消耗。項目部每月堅持召開成本分析會，重點對每月材料消耗進行分析。將實際消耗量與設計消耗量對比，若在合理消耗范圍則證明現場控制得當；否則就要進行深一步的原因分析：是勞務隊伍管理不善造成的，還是項目部管理制度有問題?是施工方案有待進一步優化，還是進場材料丟失或數量與賬單不符？原因找到后則可以采取針對性的措施，后期即可避免或減少相關的材料消耗。
在車站圍護樁施工前期，樁混凝土的充盈系數在1.1以上。經分析發現主要是因為在砂卵地層中鉆孔，實際成型后的孔徑較理論值大3~5cm，相應混凝土的澆筑方量就變大。之后，對鉆機的鉆頭直徑進行了適當調整，在滿足設計要求的基礎上將樁的充盈系數控制在1.05以內，大大減少了混凝土的超用。在結構施工過程中曾出現過剩余大量1~2m節長的螺紋鋼無處可用的現象，而另一方面現場又需新購置鋼筋，通過對整個車站結構鋼筋的整體配節規劃，改變原有的鋼筋下料方式，最終將結構鋼筋損耗控制在2%以內。
3.4.3 強化設備費用核算制度和設備管理
為有效進行施工機械費用的控制，項目部推行機械設備租賃管理和單機車核算制度。一是加強機械設備的合同化管理，嚴格按合同辦事。對項目部租用及外租的各類機械設備均簽訂鑒定租賃合同，與機駕人員、機械設備操作人員簽訂上崗合同，與大型設備機長簽訂目標責任書是健全和完善一系列管理制度，制訂《臺班費用定額》、《臺班任務定額》、《機械設備盈虧獎懲管理辦法》等，嚴格這些制度的執行和落實力度；二是將機械設備的運轉成本、完成臺班任務與機駕人員的差費、獎金掛鉤，嚴格兌現對機械設備盈虧的獎懲，有效激發廣大機駕人員的工作責任心和主動性。通過加強日常的維護、保養，保證了機械設備的完好率在95%以上。
3.4.4 嚴抓質量
工程質量是工程施工的重中之重，是良好經濟效益的前提。樁基的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能節約材料和人工。項目部必須以質量為中心，確保工程優質合格，杜絕返工現象的發生，有效控制了工程成本流失。防水質量是地鐵施工的一個關鍵質量指標，但同時也是施工的重、難點所在。項目部從管理上和技術方案上較好地解決了這個問題：首先制定了《質量控制責任表》，對各分部分項工程有哪些工序、每道工序由誰來負責、做到什么標準、完成情況的考核標準均進行了明確規定，做到了人人心中有質量，人人都來抓質量；其次，從施工方案上進行了優化，車站全部采用“板、墻整體澆筑”工藝，不僅減少了施工縫的數量、降低了滲漏水概率，同時加快了施工進度。
3.4.5 加快進度
項目施工中，如能通過優化施工方案，提前完工，將節省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優化。但是由于地鐵施工的系統性及復雜性，有些因為業主方面的原因導致進度滯后，如協調不到位、線路或總體方案調整等；有些因為施工方自身估計不足或組織不利等原因導致進度滯后。對業主原因造成的進度滯后，要收集好相關的證據材料便于日后的索賠工作的開展；為避免自身原因造成的進度滯后，要充分考慮周邊環境、管線改移、占地圍擋、建筑物保護等因素對施工的影響，提前采取措施，避免不必要的經濟損失。
3.4.6 確保施工安全
事故是最大的浪費，安全是最大的節約。一個安全事故給項目造成的經濟損失是巨大的，并且給項目部士氣、施工進度、造成的消極影響短時間內無法消除。地鐵明挖車站施工中應特別注意吊裝、基坑開挖、周邊建筑物保護、高大腳手架、模板等作業安全。此類施工方案執行前應經專家評審通過，并交底下發至每個操作人員，現場嚴格按交底內容執行。項目部要以“安全第一、預防為主”為原則，加強施工現場安全管理，防止安全事故發生，從抓安全生產方面進行成本控制。
3.4.7 嚴把工程結算關
對所發生的工程費用做到日清、周結、月匯總及時做好工程結算是項目成本管理穩步有序進行的關鍵，為做到資金的合理調配與使用，項目部要制定工程費用日清、周結、月匯總制度，要求各個部門密切配合，對所發生的人工、機械、材料等費用發生情況每月進行分類匯總，送交項目負責人。項目負責人將工程結算價款與施工預算以及成本分解情況進行認真的比較對比，總結工程成本發生情況，若發現超支，則及時查找原因，進行糾正。
結束語
總之，成本管理是項目施工中最舉足輕重的環節，關系到企業的命運，好的經濟效益和社會效益是永立于建設市場的不破真理。項目部應通過進行認真的成本控制，積累了成本管理經驗，不斷的提高項目施工成本管理水平。
參考文獻
