時(shí)間：2023-09-19 16:26:36
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項(xiàng)目總承包管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；總承包管理；探討
1 工程總承包項(xiàng)目管理的涵義
在規(guī)定的時(shí)間里，費(fèi)用一定，目標(biāo)明確的條件下，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行綜合管理就是狹義的工程總承包項(xiàng)目管理。然而，隨著工程建設(shè)復(fù)雜變化，總承包管理不僅限于工程實(shí)施過(guò)程的管理，所以工程總承包細(xì)化的內(nèi)容則包括工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)設(shè)備、運(yùn)輸、保險(xiǎn)、土建、安裝、調(diào)試、試運(yùn)行，最后機(jī)組移交業(yè)主商業(yè)運(yùn)行，整個(gè)過(guò)程稱為工程的總承包。工程總承包項(xiàng)目的管理也自然而然的包括對(duì)質(zhì)量、安全、進(jìn)度、資金以及竣工驗(yàn)收的管理。工程總承包項(xiàng)目管理的主要目的是在節(jié)省資金以及客戶產(chǎn)品要求固定的前提下，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，憑借總承包單位的技術(shù)及管理優(yōu)勢(shì)，完成既經(jīng)濟(jì)又具有他特性的合格項(xiàng)目。
2 總承包項(xiàng)目管理的發(fā)展與應(yīng)用
總承包項(xiàng)目管理推進(jìn)全過(guò)程質(zhì)量管理的具體措施有以下幾個(gè)方面：
2.1 既然是總承包項(xiàng)目，總承包承建單位就要做好項(xiàng)目的組織者。因此，總承包單位應(yīng)充分考慮好對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的安排，在策劃過(guò)程中使建設(shè)程序規(guī)范化，這樣才能給用戶提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。選擇優(yōu)質(zhì)的施工及設(shè)備分包商，同時(shí)，還要對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)密的管理以及控制。在方案實(shí)施前，還要對(duì)其進(jìn)行審查。
2.2 建設(shè)單位提供的資料準(zhǔn)確性對(duì)于參建單位具有很大的影響；所以，總包單位在建設(shè)單位處要盡可能保證所收集資料的準(zhǔn)確、齊全。這樣，設(shè)計(jì)時(shí)才能充分滿足業(yè)主的意圖，設(shè)計(jì)出高品質(zhì)的圖紙，
2.3 總承包工程的第一負(fù)責(zé)人是總承包承建單位，但總承包項(xiàng)目的具體建設(shè)者卻是施工單位。施工單位的素質(zhì)，關(guān)系到工程質(zhì)量的好與壞，因此提高施工單位的質(zhì)量意識(shí)以及自我約束意識(shí)是非常重要的?？偝邪鼏挝灰矐?yīng)對(duì)施工單位進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)建設(shè)過(guò)程中出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題提出可行性的整改措施。同時(shí)杜絕在項(xiàng)目建設(shè)中出現(xiàn)偷工減料的問(wèn)題。
2.4 一個(gè)工程的質(zhì)量不僅與土建、安裝過(guò)程息息相關(guān)，還與工程材料及設(shè)備的質(zhì)量有著直接的關(guān)系。抓好材料及設(shè)備的質(zhì)量關(guān)，就要對(duì)采購(gòu)進(jìn)行嚴(yán)格的挑選、對(duì)比、實(shí)驗(yàn)，拒絕一切以次充好，質(zhì)量低下的材料、設(shè)備進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)。
2.5 隨著建設(shè)工程的發(fā)展，工程總承包所面臨的工程管理環(huán)境也越來(lái)越復(fù)雜，涉及到的各類因素也越來(lái)越多。在豐富的社會(huì)因素影響下，總承包項(xiàng)目管理者應(yīng)從更高的角度來(lái)著眼，積極協(xié)調(diào)各類關(guān)系，才能將總承包項(xiàng)目管理好。
2.6 在建設(shè)管理過(guò)程中，要把監(jiān)督管理和服務(wù)結(jié)合起來(lái)。把監(jiān)督行為與相關(guān)建設(shè)規(guī)程相對(duì)應(yīng)，這樣才能有依據(jù)。并做好工程項(xiàng)目的后期驗(yàn)收工作，確保工程的質(zhì)量。
3 總承包現(xiàn)場(chǎng)管理
3.1 項(xiàng)目經(jīng)理制度是現(xiàn)場(chǎng)管理的基本制度。項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)就是保質(zhì)、按期全過(guò)程管理現(xiàn)場(chǎng)建設(shè)，防控安全問(wèn)題，管理經(jīng)費(fèi)。
3.2 設(shè)置專業(yè)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)土建、安裝單位對(duì)建筑、結(jié)構(gòu)、水、暖、電以及機(jī)械等專業(yè)的施工、調(diào)試問(wèn)題。
3.3 需嚴(yán)格審批施工單位的施工組織設(shè)計(jì)，工期節(jié)點(diǎn)圖等。
3.4 在工程重要節(jié)點(diǎn)實(shí)施前，項(xiàng)目經(jīng)理要認(rèn)真組織工程例會(huì)，參會(huì)單位應(yīng)包括監(jiān)理單位和施工單位，對(duì)設(shè)計(jì)或方案等進(jìn)行會(huì)審。
3.5 參照各種規(guī)章制度，對(duì)工程實(shí)施過(guò)程進(jìn)行管理，保證施工質(zhì)量。
3.6 總承包單位要設(shè)置專人，根據(jù)各種規(guī)章制度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所采購(gòu)設(shè)備、材料進(jìn)行入庫(kù)質(zhì)量、數(shù)量檢查，并建立出、入庫(kù)登記臺(tái)賬。
3.7 制定總承包項(xiàng)目實(shí)施應(yīng)急方案，以防止出現(xiàn)特殊情況影響工程的質(zhì)量或工期。
3.8 設(shè)立安全防控專人，對(duì)施工單位安全防護(hù)進(jìn)行督導(dǎo)，提高施工者的安全意識(shí)。
3.9 在調(diào)試、竣工驗(yàn)收過(guò)程中，要做到嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，保證工程項(xiàng)目的使用可靠性，質(zhì)量?jī)?yōu)良以及竣工資料的完整，齊備。
4 項(xiàng)目工程施工質(zhì)量的管理措施
4.1 項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)
項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)是項(xiàng)目質(zhì)量方面所追求的目的。項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)為工程參建各方提供在質(zhì)量方面關(guān)注的焦點(diǎn)，同時(shí)，質(zhì)量目標(biāo)可以幫助總承包商有目的地、合理地分配和利用資源，以達(dá)到質(zhì)量策劃的結(jié)果。因而工程項(xiàng)目首先應(yīng)按照企業(yè)質(zhì)量方針，根據(jù)顧客和相關(guān)方的要求，以切實(shí)可行、指標(biāo)先進(jìn)、可度量為原則，確定明確的項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)?？茖W(xué)合理的質(zhì)量目標(biāo)會(huì)引領(lǐng)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，減少質(zhì)量損失，降低質(zhì)量成本，有效地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目質(zhì)量控制。嚴(yán)格原材料和各種工程構(gòu)件，配件的入場(chǎng)機(jī)制，對(duì)各種質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，不合格的原材料，構(gòu)件，配件，不準(zhǔn)進(jìn)入施工環(huán)節(jié)。比如，在水泥和鋼筋的入場(chǎng)時(shí)候，要對(duì)合格證做出細(xì)致鑒定，并要在專業(yè)的實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)，質(zhì)量合格才可以投入工程施工。
4.2 健全項(xiàng)目組積機(jī)構(gòu)
健全的組織機(jī)構(gòu)是項(xiàng)目順利實(shí)施的組織保證?？偝邪?xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，應(yīng)強(qiáng)化項(xiàng)目矩陣式管理模式，理順總部和項(xiàng)目部的關(guān)系，理順和業(yè)主/監(jiān)理、分包商的關(guān)系，使企業(yè)總部與項(xiàng)目部、項(xiàng)目部與項(xiàng)目各參建方質(zhì)量職責(zé)定位清晰，質(zhì)量職能設(shè)置全面。同時(shí)，為保證質(zhì)量監(jiān)督有效，項(xiàng)目QA/QC組織獨(dú)立于項(xiàng)目組織，項(xiàng)目QA/QC經(jīng)理可以直接向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目的質(zhì)量情況。
4.3 在進(jìn)行項(xiàng)目工程施工管理過(guò)程中，要結(jié)合項(xiàng)目工程的具體實(shí)際情況，根據(jù)不同施工環(huán)節(jié)的施工特點(diǎn)，在遵守施工合同要求的基礎(chǔ)上，要科學(xué)編制各個(gè)環(huán)節(jié)的工程質(zhì)量控制程序。當(dāng)一個(gè)工程的環(huán)節(jié)完成施工任務(wù)之后，施工單位用嚴(yán)格按照工程質(zhì)量控制程序進(jìn)行工程質(zhì)量自檢，當(dāng)施工單位的工程自檢達(dá)到國(guó)家規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之后，要報(bào)請(qǐng)工程的監(jiān)理單位實(shí)施工程質(zhì)量抽樣檢查，如果抽檢達(dá)到了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，則可以實(shí)施下一個(gè)環(huán)節(jié)的工程施工。
4.4 在施工過(guò)程中，監(jiān)理單位必須本著公正客觀的原則，對(duì)施工流程中的各個(gè)工序進(jìn)行嚴(yán)格實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)施工單位施工標(biāo)準(zhǔn)作出監(jiān)督考察，對(duì)不合理施工，違章施工作出及時(shí)有效的處理，保證整個(gè)工程施工的規(guī)范化。加強(qiáng)對(duì)原材料質(zhì)量的監(jiān)理。加強(qiáng)原材料的質(zhì)量控制監(jiān)理是項(xiàng)目工程監(jiān)理中相當(dāng)關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。監(jiān)理單位必須全程參與到材料的采購(gòu)，運(yùn)輸，入庫(kù)，保管，領(lǐng)用等各個(gè)環(huán)節(jié)，確保原材料質(zhì)量可以達(dá)到國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，確保原材的選用符合工程的特點(diǎn)并且節(jié)約施工成本及施工工期。比如在裝修施工完畢后對(duì)室內(nèi)環(huán)境進(jìn)行一次第三方環(huán)境檢測(cè)，合格后放可交給業(yè)主入駐。
4.5 精確的工程施工測(cè)量是施工過(guò)程中質(zhì)量控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。比如在大型公建項(xiàng)目工程開(kāi)工前，邀請(qǐng)第三方對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行測(cè)繪，我方相關(guān)的技術(shù)人員在施工過(guò)程中，要對(duì)導(dǎo)線點(diǎn)，中間樁和高程點(diǎn)實(shí)施科學(xué)有效的測(cè)量方式，并多次測(cè)量，使得測(cè)量結(jié)果能夠達(dá)到閉合的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，要客觀公正的做好記錄，減小工程測(cè)量的誤差，保證工程測(cè)量的精確性。
5 結(jié)束語(yǔ)
工程項(xiàng)目總承包管理與建設(shè)工程監(jiān)理具有明顯的不同點(diǎn)，它在各個(gè)方面的服務(wù)范圍都比建設(shè)工程監(jiān)理廣，是工程管理上的一種先進(jìn)的管理方式，它可以根據(jù)客戶的不同，來(lái)給客戶提供所需要的服務(wù)，滿足客戶的要求。工程總承包項(xiàng)目管理的發(fā)展，對(duì)于今后工程建設(shè)的安全健康發(fā)展，都具有重要意義。我國(guó)應(yīng)該鼓勵(lì)更多的具有工程總承包資質(zhì)企業(yè)進(jìn)一步參與到相關(guān)工程建設(shè)管理中來(lái)。在我國(guó)，工程總承包管理水平還不高，但是，發(fā)展前景廣闊，需要我們廣大具有資質(zhì)、能力的企業(yè)及人員投入更多的付出和努力來(lái)助力我國(guó)工程總承包管理水平發(fā)展進(jìn)步。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：EPC總承包模式；總承包商；合同風(fēng)險(xiǎn)；電力工程項(xiàng)目；項(xiàng)目管理
中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2012）27-0150-02
近年來(lái)電力工程項(xiàng)目業(yè)主對(duì)于投資、工期、技術(shù)與質(zhì)量水平等方面提出了更高的要求，傳統(tǒng)的業(yè)主自主進(jìn)行項(xiàng)目管理模式已經(jīng)難以實(shí)現(xiàn)專業(yè)與高效的項(xiàng)目管理。傳統(tǒng)模式中設(shè)計(jì)（Engineering）、采購(gòu)（Procurement）、施工（Construction）之間的協(xié)調(diào)是最突出的矛盾，尤其對(duì)于投資額巨大、技術(shù)密集的電力工程項(xiàng)目，協(xié)調(diào)與配合的矛盾愈加突出。于是業(yè)主漸漸將EPC三者合在一起，即選擇EPC總承包/交鑰匙模式將單一的責(zé)任轉(zhuǎn)給總承包商，其可以顯著減少工程項(xiàng)目成本，大幅度縮短項(xiàng)目工期，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，在早期即可得到收益。
但是，相比傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造（DBB）、設(shè)計(jì)建造（DB）、設(shè)計(jì)采購(gòu)模式，總承包商的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，總承包商承擔(dān)了幾乎所有經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)和其他不可預(yù)見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)，在這種模式下，不同于以前傳統(tǒng)模式下公平合理分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的原則，合同文本中總承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的，這就對(duì)總承包商的項(xiàng)目管理水平提出了很高的要求。
1 合同總價(jià)風(fēng)險(xiǎn)
首先，最大的風(fēng)險(xiǎn)在于總承包商對(duì)于合同的報(bào)價(jià)。一般的EPC項(xiàng)目，業(yè)主在其要求里沒(méi)有提出完全封閉的一個(gè)邊界條件，盡管其提出了功能要求、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、大概的施工范圍，但是項(xiàng)目施工的施工圖紙、工程量參數(shù)等沒(méi)有明確的固定。而EPC合同時(shí)間非常緊，總承包商可能沒(méi)有足夠的時(shí)間把所掌握的知識(shí)融匯到投標(biāo)文件中，只能根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和利用以前合作過(guò)分包商等公司提供的信息進(jìn)行報(bào)價(jià)，自然風(fēng)險(xiǎn)是巨大的。
同時(shí)，EPC項(xiàng)目一般采用固定總價(jià)合同，合同價(jià)格往往是“絕對(duì)”固定的，除業(yè)主要求的變更外，其他情況如人、機(jī)、材等價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)均由總承包商承擔(dān)。因此，總承包商在簽訂EPC合同時(shí)應(yīng)和業(yè)主明確約定材料價(jià)格調(diào)整條件及計(jì)算方法，最大程度地降低總承包商的風(fēng)險(xiǎn)。
2 設(shè)計(jì)變更風(fēng)險(xiǎn)
在EPC總承包模式下，盡管業(yè)主把設(shè)計(jì)責(zé)任轉(zhuǎn)給了總承包商，但依舊想保留一定的控制權(quán)，其隨時(shí)的變更可能使部分已經(jīng)完工的工程重新調(diào)整，造成工程量的增加。而工程量增加與否的合同界定、是否符合索賠條款規(guī)定，在EPC模式下，是極易模糊的，這就需要較強(qiáng)的技術(shù)和法律進(jìn)行融合。
因此，總承包商在簽訂EPC合同時(shí)應(yīng)明確一般變更的計(jì)價(jià)方式及優(yōu)先順序，并明確約定業(yè)主對(duì)變更確認(rèn)的時(shí)間，避免與業(yè)主在變更費(fèi)用問(wèn)題上的糾纏。
3 總承包項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)
成功融合設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工是對(duì)總承包商提出的另一巨大挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)模式下，設(shè)計(jì)是設(shè)計(jì)、施工是施工，設(shè)計(jì)與施工不相往來(lái)的僵局是項(xiàng)目管理的致命傷。采用國(guó)外先進(jìn)的項(xiàng)目管理手段，如BIM工具的推廣等能有效地提高總承包商的項(xiàng)目管理水平，降低風(fēng)險(xiǎn)。
3.1 選擇合作單位的風(fēng)險(xiǎn)
電力工程項(xiàng)目具有專業(yè)眾多、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、協(xié)調(diào)需求高等特點(diǎn)，故EPC總承包商在選擇各參與方時(shí)，應(yīng)貨比三家、擇優(yōu)選擇。如果參與方工程經(jīng)驗(yàn)欠缺、合作協(xié)調(diào)能力欠佳、完成任務(wù)的質(zhì)量低劣，將會(huì)使總承包商蒙受巨大的損失。
3.2 設(shè)計(jì)滿足業(yè)主要求的風(fēng)險(xiǎn)
在許多電力工程項(xiàng)目中，總承包商提交的設(shè)計(jì)文件不符合合同要求而陷入反復(fù)報(bào)批的漩渦是非常常見(jiàn)的。這不僅會(huì)造成設(shè)計(jì)人員士氣的挫傷，還會(huì)增加設(shè)計(jì)工作量，使工期延誤，最終給總承包商帶來(lái)巨大的損失。但是在一般的EPC項(xiàng)目中，業(yè)主在其要求里沒(méi)有提出完全封閉的一個(gè)邊界條件，盡管其提出了功能要求、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、大概的施工范圍，但是項(xiàng)目施工的施工圖紙、工程量參數(shù)等沒(méi)有明確固定。故總承包商應(yīng)充分與業(yè)主溝通，如提供非正式文件了解業(yè)主的想法，爭(zhēng)取減少反復(fù)的報(bào)批工作。
3.3 材料與設(shè)備的采購(gòu)與儲(chǔ)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)
即時(shí)供貨（JIT，Just In Time）的理想管理理念最大程度地降低了場(chǎng)地堆放材料與設(shè)備的費(fèi)用，并即時(shí)地在設(shè)備、材料需求的時(shí)刻恰到好處地予以提供。但在實(shí)際的工程項(xiàng)目中，供貨商供貨延遲、設(shè)備與材料存在缺陷或設(shè)備與材料在儲(chǔ)運(yùn)中發(fā)生損壞都是可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，故總承包商應(yīng)充分考慮各種可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，如應(yīng)從技術(shù)和交貨期分析供貨商的履約能力，并將賠償責(zé)任轉(zhuǎn)給供貨商；設(shè)置設(shè)備與材料儲(chǔ)運(yùn)的全程強(qiáng)制保險(xiǎn)等。
3.4 工程質(zhì)量與工期控制的風(fēng)險(xiǎn)
EPC模式下的電力工程項(xiàng)目，往往具有投資額巨大、項(xiàng)目建設(shè)與使用周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，故工程項(xiàng)目的質(zhì)量保證是極其重要的，必須堅(jiān)決執(zhí)行技術(shù)交底制度、細(xì)致施工圖紙審核、嚴(yán)格物資進(jìn)場(chǎng)檢驗(yàn)、規(guī)范施工工序流程等，以確保工程項(xiàng)目整體質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
同時(shí)，總承包商應(yīng)編制詳盡的工程總進(jìn)度計(jì)劃，要求各參與方編制其分項(xiàng)任務(wù)進(jìn)度計(jì)劃，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵線路、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵工序的控制，并借助P6等項(xiàng)目管理軟件對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施全生命周期的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)控制，并及時(shí)做出修改與調(diào)整，保證工期，減少工期延誤所帶來(lái)的索賠風(fēng)險(xiǎn)。
4 海外管理風(fēng)險(xiǎn)
對(duì)于海外項(xiàng)目的拓展，風(fēng)險(xiǎn)亦是巨大的?？偝邪滩粌H應(yīng)具備工程管理的實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)，還需具備財(cái)務(wù)、稅務(wù)、金融、法律等方面的綜合實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)，并充分了解當(dāng)?shù)氐恼?、社?huì)、經(jīng)濟(jì)、民族、宗教、風(fēng)俗等方面的情況，對(duì)各種可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，將風(fēng)險(xiǎn)控制在預(yù)計(jì)范圍內(nèi)。
同時(shí)，在EPC模式下的國(guó)際工程中，很可能采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，其技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)都可能與國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)差異巨大。在設(shè)計(jì)合作方做對(duì)標(biāo)工作的同時(shí)，通過(guò)設(shè)計(jì)聯(lián)盟的方式承擔(dān)項(xiàng)目設(shè)計(jì)可以大大降低風(fēng)險(xiǎn)，既熟悉了當(dāng)?shù)鼗蛘邍?guó)際規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)掌控著設(shè)計(jì)對(duì)成本的影響。
5 結(jié)語(yǔ)
相比傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造（DBB）、設(shè)計(jì)建造（DB）、設(shè)計(jì)采購(gòu)模式，EPC總承包商的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的，其承擔(dān)了幾乎所有經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)和其他不可預(yù)見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)，這就對(duì)總承包商的項(xiàng)目管理水平提出了很高的要求。如果總承包商在項(xiàng)目管理中能夠強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，科學(xué)地識(shí)別和管理風(fēng)險(xiǎn)，就能最大限度地將合同總價(jià)中的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。
參考文獻(xiàn)
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【關(guān)鍵詞】水利水電；工程施工；總承包管理；
隨著水利水電工程施工管理體制改革的深入，工程施工的管理層與勞務(wù)層不斷分離，形成了以施工總承包企業(yè)為龍頭的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。水利水電工程規(guī)模龐大、成本投入大、技術(shù)要求高。合理的施工總承包管理可優(yōu)化行業(yè)組織結(jié)構(gòu)，控制指導(dǎo)分包管理，降低項(xiàng)目施工成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益。水利水電施工企業(yè)應(yīng)充分調(diào)動(dòng)優(yōu)化各方面資源，發(fā)揮管理與技術(shù)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)水利水電市場(chǎng)繁榮并不斷走向成熟。
一、水利水電工程施工總承包管理原則與流程
1.水利水電工程施工總承包管理原則。水利水電工程施工總承包管理原則是在承包管理中堅(jiān)持“公正、科學(xué)、統(tǒng)一、控制、協(xié)調(diào)”的原則。公正原則，是指以業(yè)主利益和工程利益為出發(fā)點(diǎn)，選合格的材料、管理、施工的分包商，確保工程施工承包的公平合理；科學(xué)原則，是指總承管理涉及的方面與環(huán)節(jié)較多，應(yīng)持以嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的態(tài)度，運(yùn)用先進(jìn)的管理理念和技術(shù)手段進(jìn)行復(fù)雜的水利水電工程管理；統(tǒng)一原則，是指承包方對(duì)分包商實(shí)行全面管理，統(tǒng)一承包管理的目標(biāo)、組織、流程、方法、制度等；控制原則，是指采取有效的反饋控制手段，對(duì)分包商進(jìn)行監(jiān)督控制，以確保得到較好的控制效果；協(xié)調(diào)原則，是施工總承包管理水平的體現(xiàn)，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，降低施工中的風(fēng)險(xiǎn)，確保工程順利完成。
2.水利水電工程施工總承包管理流程。水利水電工程施工總承包管理流程應(yīng)以合同為中心，慎重規(guī)劃，嚴(yán)格落實(shí)，確保管理效果。流程從熟悉總包合同并確定管理目標(biāo)開(kāi)始；確定分包專業(yè)和施工，提前醞釀建立承包管理制度及其措施，確保工程招投標(biāo)規(guī)范有序；分包編制專業(yè)招標(biāo)，科學(xué)評(píng)價(jià)企業(yè)資質(zhì)實(shí)力，防止“皮包公司”與“扯皮”單位介入工程承包，而對(duì)信譽(yù)好、資質(zhì)高、合作多的單位應(yīng)重點(diǎn)考慮；編制專項(xiàng)與協(xié)調(diào)方案，健全約束激勵(lì)機(jī)制，建立起“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，互利共贏”的合作關(guān)系，以便形成長(zhǎng)效控制機(jī)制；制定施工組織總設(shè)計(jì)，編制總進(jìn)度計(jì)劃，在業(yè)主的監(jiān)理審查下實(shí)施過(guò)程控制；實(shí)施工程施工管理，保證交付時(shí)工程質(zhì)量、工期、安全等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其具體實(shí)施流程如圖1。
二、水利水電工程施工總承包管理內(nèi)容與模式
1.水利水電工程施工總承包管理內(nèi)容。水利水電工程施工總承包管理內(nèi)容眾多，與工程管理內(nèi)容類似，主要包括以下方面。一是質(zhì)量管理，對(duì)工程質(zhì)量總負(fù)責(zé)，確定分包工程質(zhì)量的分包負(fù)責(zé)，建立起質(zhì)量管理體系，確定質(zhì)量控制計(jì)劃與
控制措施；二是進(jìn)度管理，對(duì)施工進(jìn)度實(shí)施實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的跟蹤管理，在施工圖設(shè)計(jì)完成后，業(yè)主進(jìn)行施工總承包招標(biāo)，留足充足的設(shè)計(jì)與施工時(shí)間；三是成本管理，總承包方建立項(xiàng)目成本管理體系，控制項(xiàng)目施工中各方面消耗的成本加以控制，防止索賠或額外費(fèi)用的發(fā)生；四是安全管理，施工總承包方堅(jiān)持“安全第一、預(yù)防為主”的方針，建立起完善的安全管理體系和安全產(chǎn)生責(zé)任制，確保實(shí)現(xiàn)施工安全目標(biāo)；五是現(xiàn)場(chǎng)管理，施工總承包方對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計(jì)、布置和管理，加強(qiáng)場(chǎng)容、環(huán)境、水文、地質(zhì)、消防、衛(wèi)生等管理；六是合同管理，加強(qiáng)施工總承包合同施工的履行管理；要素管理，加強(qiáng)人力資源、材料、機(jī)械、技術(shù)、資金等生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，降低管理成本。
2.水利水電工程施工總承包管理模式。水利水電施工總承包管理方式很多，并可互相滲透進(jìn)行管理，主要可分為以下幾種方式。一是目標(biāo)管理，屬于主動(dòng)管理模式，總承包方對(duì)分包方提出總目標(biāo)及階段目標(biāo)，對(duì)各分包商進(jìn)行管理；二是跟蹤管理，保證目標(biāo)完成并能滿足相應(yīng)要求，及時(shí)跟蹤發(fā)現(xiàn)并解決存在的問(wèn)題，避免發(fā)生延遲與損失；三是平衡管理，能抓住施工順利完成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使之更加有條不紊，預(yù)測(cè)工程施工中的矛盾并采取對(duì)策措施；四是計(jì)算機(jī)輔助管理，計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能使總承包信息管理效率大大提高，提高總承包企業(yè)的管理與決策水平。四種施工總承包管理方式間的關(guān)系。
三、采取措施，確保項(xiàng)目施工按管理規(guī)劃進(jìn)行
1.明確合同關(guān)系，搞好合同管理和組織協(xié)調(diào)?？偝邪鼏挝坏默F(xiàn)場(chǎng)管理人員必須熟悉合同，研究吃透合同，樹(shù)立合同觀點(diǎn)，正確使用合同。工程項(xiàng)目的參建各方包括業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、總承包及各分包單位都是平等的，任何一方不能強(qiáng)加合同以外的事要求對(duì)方加以執(zhí)行，應(yīng)嚴(yán)格按合同辦事?？偝邪鼏挝坏膮f(xié)調(diào)任務(wù)，主要是協(xié)調(diào)建設(shè)法人及監(jiān)理單位與分包單位的關(guān)系，明確建設(shè)法人及監(jiān)理單位有關(guān)工程的事項(xiàng)或意見(jiàn)，應(yīng)通過(guò)總承包單位向各分包單位傳達(dá)；反之，各分包單位有關(guān)工程項(xiàng)目的事項(xiàng)或意見(jiàn)也應(yīng)通過(guò)總承包單位向各方匯報(bào)；時(shí)協(xié)調(diào)分包單位之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)解決工程項(xiàng)目施工過(guò)程中出現(xiàn)的其它問(wèn)題。
2.發(fā)揮總承包單位的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，做好質(zhì)量控制。質(zhì)量是企業(yè)的生命，總承包商應(yīng)增強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)，樹(shù)立“百年大計(jì)，質(zhì)量第一”的思想，努力提高現(xiàn)場(chǎng)管理人員的技術(shù)素質(zhì)和管理的水平，根據(jù)項(xiàng)目管理規(guī)劃對(duì)質(zhì)量管理的要求，實(shí)行嚴(yán)格的技術(shù)管理，確保工程創(chuàng)優(yōu)。在對(duì)質(zhì)量的動(dòng)態(tài)控制中，應(yīng)做到事前控制、事中控制、事后控制。另外，總承包單位應(yīng)督促各分包單位按照施工規(guī)范、操作規(guī)程和設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行施工。
3.進(jìn)行目標(biāo)管理，切實(shí)做好工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制。由于總承包的水利水電工程多是國(guó)家或省市及地方的重點(diǎn)工程，工期較緊。所以如何在保證質(zhì)量的前提下保證工程進(jìn)度，成為工程項(xiàng)目一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。首先，在工程項(xiàng)目管理規(guī)劃中應(yīng)明確進(jìn)度目標(biāo)（包括總進(jìn)度目標(biāo)和階段進(jìn)度目標(biāo)），制定合理有序的計(jì)劃工期，抓住主導(dǎo)工序，科學(xué)安排施工；其次，審核各分包單位編制的項(xiàng)目施工進(jìn)度計(jì)劃，主要審核其進(jìn)度是否符合總承包單位的工期控制目標(biāo)要求，審核施工單位進(jìn)度計(jì)劃與施工方案的協(xié)同性與合理性；第三，將總工期計(jì)劃按各階段進(jìn)行分解，安排出各階段進(jìn)度計(jì)劃，進(jìn)而定出每周、每日的施工進(jìn)度，明確每周、每日的工作任務(wù)和要求、每日應(yīng)完成的工作量，監(jiān)督各分包單位合理安排和調(diào)配勞力，使工程按計(jì)劃進(jìn)行；第四，進(jìn)行進(jìn)度檢查，主要檢查工程計(jì)劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度的差別，形象進(jìn)度、實(shí)物完成量與工作量完成情況的一致性，找出差別原因，制定解決辦法；第五，應(yīng)盡可能采用新技術(shù)、新工藝、新材料、新機(jī)械組織施工，以確保工程優(yōu)質(zhì)、快速、低耗、安全地施工。
4.做好工程資料的整理的歸檔工作。由于實(shí)行工程總承包的水利水電項(xiàng)目規(guī)模相對(duì)較大，工程技術(shù)資料的收集及整理任務(wù)很重，因此總承包單位和分包單位的技術(shù)人員平時(shí)應(yīng)克服“重外業(yè)、輕內(nèi)業(yè)”的錯(cuò)誤思想，注意對(duì)工程資料的收集和積累工作，及時(shí)按有關(guān)要求做好工程資料的整理和歸檔工作。
5.做好安全生產(chǎn)、文明施工?？偝邪鼏挝坏默F(xiàn)場(chǎng)管理人員要牢固樹(shù)立“安全第一，預(yù)防為主”的安全思想，督促分包單位真正建立健全安全管理體系，真正做到“誰(shuí)施工，誰(shuí)負(fù)責(zé)”。堅(jiān)持“三工制度”，要組織有關(guān)人員對(duì)各分包單位的現(xiàn)場(chǎng)安全設(shè)施，消防器材、安全工具等定時(shí)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，消除安全隱患，杜絕重大安全事故。
水利水電總承包工程項(xiàng)目的施工管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，總承包單位只有統(tǒng)籌規(guī)劃、嚴(yán)密組織、科學(xué)管理，才能使工程項(xiàng)目建設(shè)優(yōu)質(zhì)、高速、低耗地完成，才能使工程項(xiàng)目總承包取得最好的經(jīng)濟(jì)效益和最佳的社會(huì)效益。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵字】國(guó)內(nèi)工程；總承包；問(wèn)題和對(duì)策
隨著人民生活水平的不斷提高，人們對(duì)于自身的居住環(huán)境以及國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也越來(lái)越關(guān)系，這樣既能夠體現(xiàn)出我國(guó)人民生活水平的進(jìn)步，又能夠體現(xiàn)我國(guó)人民主人翁的意識(shí)不斷加強(qiáng)。為此，對(duì)于工程建設(shè)的施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量保證也在不斷的發(fā)生變革，對(duì)于人民群眾來(lái)說(shuō)，最重要的就是生命和財(cái)產(chǎn)安全。為了提高工程建設(shè)的質(zhì)量和安全，我國(guó)的工程項(xiàng)目開(kāi)始實(shí)行總承包模式。但是由于發(fā)展時(shí)間不充裕，發(fā)展條件不完善，導(dǎo)致總承包模式存在各種各樣的問(wèn)題。
一、總承包模式
所謂的工程總承包模式，就是指具有從事工程總承包資質(zhì)的企業(yè)接受業(yè)主或企業(yè)的委托，根據(jù)合同的要求對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程的承包，包括工程項(xiàng)目可行性研究、對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行勘測(cè)、對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、用于工程項(xiàng)目施工的材料采購(gòu)以及施工、工程竣工之后的驗(yàn)收工作等環(huán)節(jié)。也可以說(shuō)，工程承建單位從開(kāi)始到結(jié)束，對(duì)于整個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)的一種承包方式。需要特別強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，工程總承包企業(yè)一定要具備國(guó)家住建部或者省市級(jí)辦法的相應(yīng)資質(zhì)證書(shū)。
二、我國(guó)總承包模式發(fā)展現(xiàn)狀
我國(guó)對(duì)于工程項(xiàng)目的管理與研究比外國(guó)晚了很多，直到1982年通過(guò)世界銀行貸款建設(shè)魯布革水電站才真正意義上標(biāo)志著我國(guó)總承包模式的正式開(kāi)始實(shí)行。當(dāng)時(shí)我國(guó)開(kāi)始形認(rèn)識(shí)到施工管理體制必須要變革的原因在于國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)以及完善的管理體系，是我們意識(shí)到自身的不足。并且在1984年，率先通過(guò)項(xiàng)目國(guó)際招標(biāo)的模式進(jìn)行工程的總承包。不但縮短了工期，而且降低了工程總體造價(jià)，經(jīng)濟(jì)效益十分顯著。之后在能源系統(tǒng)、有色系統(tǒng)等設(shè)計(jì)單位的工程建設(shè)中逐步應(yīng)用工程總承包的推廣實(shí)驗(yàn)，取得了很大的進(jìn)步。
在1987年，我國(guó)開(kāi)始對(duì)工程總承包模式提出了具體的規(guī)劃和要求，并且設(shè)立了一批試點(diǎn)展開(kāi)工作。明確的我國(guó)在施工管理體制改革的總方向，并且批準(zhǔn)EPC全過(guò)程總承包試點(diǎn)。在1999年，國(guó)家首次明確了國(guó)際工程公司的基本特征和條件，并且之處必須將有能力發(fā)展成為國(guó)際性工程公司的企業(yè)努力的培養(yǎng)，而且制定了相關(guān)的政策與措施。2000年1月，我國(guó)正式施行《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》，為我國(guó)能夠順利的進(jìn)行項(xiàng)目承包做出了具體的保障措施。并且在2003年的2月份，真是出臺(tái)相關(guān)的文件，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目組織方式進(jìn)行了具體的改革。
三、我國(guó)項(xiàng)目總承包管理方面存在的主要問(wèn)題
1、總承包組織結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題
由于我國(guó)在過(guò)去一直實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，所以在總承包過(guò)程中會(huì)存在企業(yè)、部門(mén)和地區(qū)三方面的權(quán)利分管的情況，而且在很長(zhǎng)時(shí)間之內(nèi)都難以形成共同合作的承包模式。由于現(xiàn)階段我國(guó)的工程總承包模式尚處于探索發(fā)展階段，所以在行業(yè)內(nèi)存在許多改革政策與方向還不是非常明朗，例如勘察、設(shè)計(jì)等單位的改制方向還沒(méi)有將項(xiàng)目總承包當(dāng)做主導(dǎo)方向等問(wèn)題。
2、對(duì)于總承包的管理模式理解存在問(wèn)題
隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織之后，面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)也更加的復(fù)雜多樣，對(duì)于各種國(guó)際同行的MC模式、NC模式、BOT模式等模式的了解還不充分，導(dǎo)致在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。
3、對(duì)于總承包管理沒(méi)有徹底認(rèn)清
很多人對(duì)于總承包的組織關(guān)系沒(méi)有徹底的認(rèn)清，只是簡(jiǎn)單的以為總承包管理就是多加了一筆管理費(fèi)而已，“小業(yè)主、大管理、總承包”這樣的觀念依然存在，說(shuō)明總承包管理的地位仍然被忽略。
4、業(yè)主的行為不規(guī)范
在工程總承包項(xiàng)目中，由于業(yè)主建設(shè)的目的，籌資的方式存在差異，而且對(duì)于建筑法和招投標(biāo)法的理解也不相同。這樣的差異就會(huì)致使業(yè)主會(huì)選擇逃避相關(guān)的法律和法規(guī)的限制，從而把整個(gè)工程進(jìn)行隨意的拆解，而且工程的各個(gè)階段進(jìn)行分批、分段的進(jìn)行招標(biāo)，甚至還通過(guò)壓價(jià)承包、墊資承包、隨意分包、收取回扣等方式獲取非法收益。這些不規(guī)范的行為對(duì)于工程總承包管理的開(kāi)展容易造成非常不利的影響。
四、加強(qiáng)項(xiàng)目總承包管理的幾點(diǎn)對(duì)策
1、重視總承包管理機(jī)制
對(duì)于項(xiàng)目工程總承包管理，要明確總分包的管理責(zé)任制，要根據(jù)合同作為總承包的權(quán)利與責(zé)任的劃分標(biāo)準(zhǔn)。即總承包商要對(duì)業(yè)主全權(quán)負(fù)責(zé)，而分包要對(duì)總包全權(quán)負(fù)責(zé)。這樣的情況下就能夠保證權(quán)利與責(zé)任進(jìn)行相互對(duì)接，形成統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的管理機(jī)制?？偘鼏挝粚?duì)于施工管理、造價(jià)、索賠等方面的工作也會(huì)與業(yè)主進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)。這樣的結(jié)果就能夠使得總包單位能夠?yàn)榉职鼏挝惶岣吒痈咝?、?yōu)質(zhì)的服務(wù)和保障，而且也能對(duì)業(yè)主進(jìn)行負(fù)責(zé)。
2、提高總承包管理水平
由于我國(guó)目前的工程咨詢公司通常的業(yè)務(wù)是對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)行編制建議書(shū)和醒目可行性報(bào)告，設(shè)計(jì)院對(duì)于采購(gòu)和施工管理也不負(fù)責(zé)，監(jiān)理公司也只是對(duì)于實(shí)際的施工階段進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督。為此，總承包管理必須要不斷的提高自身作為一個(gè)系統(tǒng)工程的科學(xué)管理工具的作用，不斷的對(duì)我國(guó)目前總工程承包管理的不足和缺點(diǎn)進(jìn)行不斷的完善與總結(jié)。
3、提高業(yè)主的行為規(guī)范
基于我國(guó)我國(guó)目前建筑市場(chǎng)行業(yè)法制法規(guī)不完善的現(xiàn)象極其普遍，為此必須要建立和健全法律法規(guī)，做到有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究。要建立健全市場(chǎng)規(guī)范以及相關(guān)的規(guī)范和制度。要保證制度的覆蓋范圍廣闊，相互之間的配合一定要匹配，避免制度出現(xiàn)相互重疊或者出現(xiàn)空缺。各個(gè)執(zhí)法部門(mén)也要強(qiáng)調(diào)自身調(diào)控只能，充分運(yùn)用法律法規(guī)等手段，不斷的培育和發(fā)展建筑市場(chǎng)的規(guī)范性，保證建設(shè)項(xiàng)目的全部施工過(guò)程都依法執(zhí)行。
4、充分總承包的整體優(yōu)勢(shì)
工程總承包的整體優(yōu)勢(shì)十分明顯，所以在項(xiàng)目施工的過(guò)程中要進(jìn)行全面的執(zhí)行整體性，從而使業(yè)主對(duì)于自己的管理能力與綜合能力得到大幅度提高，而且在簽訂總承包合同之后，要積極的進(jìn)行工程的組織管理形式進(jìn)行全面的監(jiān)理，從而把總承包商的責(zé)任全面慣著到整個(gè)工程的各個(gè)環(huán)節(jié)之中，從而提高總承包的總體質(zhì)量和整體效率。
結(jié)束語(yǔ)：伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的飛速發(fā)展，我國(guó)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)水平有了大幅度的提升，并且推動(dòng)了科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，使得我國(guó)各種項(xiàng)目工程的建設(shè)量不斷增多，而且用戶對(duì)于項(xiàng)目工程的要求也在不斷提高，涉及到的領(lǐng)域也變得非常全面。傳統(tǒng)的工程承包模式由于步驟冗雜，而且相互之間不能形成有效的體系，各個(gè)環(huán)節(jié)各自為營(yíng)，相互脫節(jié)，由此造成了工程項(xiàng)目的施工時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，施工效率低下，投資收益不明顯等狀況。為此，對(duì)于工程建設(shè)的施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量保證也在不斷的發(fā)生變革，對(duì)于人民群眾來(lái)說(shuō)，最重要的就是生命和財(cái)產(chǎn)安全。為了提高工程建設(shè)的質(zhì)量和安全，我國(guó)的工程項(xiàng)目開(kāi)始實(shí)行總承包模式。針對(duì)這些問(wèn)題，本文通過(guò)對(duì)于國(guó)內(nèi)工程總承包模式的簡(jiǎn)單概括，針對(duì)國(guó)內(nèi)工程總包模式的現(xiàn)狀以及問(wèn)題加以分析，并且提出了相對(duì)的解決之道，旨在提高我國(guó)工程總承包的發(fā)展。 參考文獻(xiàn)：
[1]工程項(xiàng)目建設(shè)總承包管理手冊(cè).〔M〕中國(guó)勘躊設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)，北京，1992.
[2]賈成貴.淺談以設(shè)計(jì)為主體的工程總承包〔J〕.輕金屬，2003.2.
關(guān)鍵詞：國(guó)際工程 分包管理 風(fēng)險(xiǎn) 控制
由美國(guó)《工程新聞紀(jì)錄》（ENR）評(píng)選的ENR2013全球最大250家國(guó)際工程承包商榜單中，中國(guó)內(nèi)地共有53家承包商榜上有名，比2012年增加了1家。其中，在前10強(qiáng)排名中，中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)有限公司以111.872億美元位列第十，躋身第一軍團(tuán)。顯示我國(guó)大型施工企業(yè)在海外承接的國(guó)際工程項(xiàng)目越來(lái)越多。在大量海外承接的國(guó)際工程項(xiàng)目中，EPC總承包項(xiàng)目所占比例尤為甚多。EPC總承包模式的項(xiàng)目管理起源于20世紀(jì)60年代的美國(guó)，20世紀(jì)90年代，EPC總承包模式已成為國(guó)際工程項(xiàng)目承包的主流模式，1999年國(guó)際土木工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC）了專門(mén)用于該模式的合同范本。1984年我國(guó)政府倡導(dǎo)工程項(xiàng)目實(shí)施總承包模式，經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，EPC總承包模式得到廣泛的應(yīng)用，并積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。國(guó)內(nèi)大型施工企業(yè)作為國(guó)際總承包商，在面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，項(xiàng)目獲利空間愈加有限的現(xiàn)實(shí)狀況下，大都積極實(shí)施“分包策略”，從市場(chǎng)上選擇合適的分包商來(lái)進(jìn)行施工。實(shí)踐證明，分包管理不僅充分發(fā)揮了總承包商對(duì)外協(xié)調(diào)與項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)，也有效發(fā)揮了分包商自身專業(yè)施工隊(duì)伍的特長(zhǎng)，讓整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施更加合理順暢。提升了企業(yè)自身綜合競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)規(guī)模，形成了規(guī)模效益，有效控制了項(xiàng)目實(shí)施的成本。但是，對(duì)于國(guó)際總承包商來(lái)說(shuō)“分包策略”有利亦有弊，總承包商一旦分包管理工作不到位，分包商部分能力缺失，兩者合作不平等，都會(huì)給總承包商帶來(lái)額外的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。因此，如何有效地降低和控制分包管理中的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于國(guó)際工程項(xiàng)目總承包商來(lái)說(shuō)尤為關(guān)鍵。
1.國(guó)際工程項(xiàng)目分包管理主要風(fēng)險(xiǎn)
1.1 合同風(fēng)險(xiǎn)
國(guó)際工程項(xiàng)目總承包商與分包商簽訂總價(jià)包干合同、單價(jià)合同，都存在一定程度合同風(fēng)險(xiǎn)，其包括責(zé)任劃分風(fēng)險(xiǎn)和變更與索賠風(fēng)險(xiǎn)。分包合同中一般都明確了雙方應(yīng)各自承擔(dān)的詳細(xì)工作內(nèi)容、范圍、責(zé)任義務(wù)和相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，由于國(guó)際EPC項(xiàng)目多是邊設(shè)計(jì)邊施工，不確定因素較多，變化性較強(qiáng)，分包商在合同履行過(guò)程中，一旦出現(xiàn)自己難以承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，或者說(shuō)不管這種風(fēng)險(xiǎn)在合同條款中是否指出由分包商來(lái)承擔(dān)，都直接影響了整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，最終損害的是總承包商利益，風(fēng)險(xiǎn)一旦處理不當(dāng)，總承包商即成最大的第一受害者。就變更與索賠風(fēng)險(xiǎn)而言，多數(shù)分包商在投標(biāo)時(shí)，為獲得項(xiàng)目，以國(guó)內(nèi)的“低價(jià)競(jìng)標(biāo)，中標(biāo)后在分包合同執(zhí)行期間以變更索賠來(lái)獲取利潤(rùn)”思路來(lái)競(jìng)標(biāo)，加之，一些分包商的海外施工經(jīng)驗(yàn)不足，不能判斷甄別總承包商所提供的相關(guān)信息是否準(zhǔn)確可靠，未認(rèn)真進(jìn)行前期考察工作，完全以總承包商包給的信息確定競(jìng)標(biāo)價(jià)格和編制項(xiàng)目施工組織，一旦分包商在合同執(zhí)行過(guò)程中，項(xiàng)目成本發(fā)生費(fèi)用與預(yù)期估算發(fā)生較大偏差，分包商將會(huì)提出較大數(shù)額的合同索賠或合同變更來(lái)彌補(bǔ)自己的損失。
1.2 質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)
在分包合同文件中，具體編寫(xiě)約定了分包項(xiàng)目施工的詳細(xì)工序、施工方法、規(guī)范法規(guī)等內(nèi)容，但一些分包商由于自身內(nèi)部管理不嚴(yán)格、施工技術(shù)不達(dá)標(biāo)、不按技術(shù)方案要求施工、導(dǎo)致施工質(zhì)量嚴(yán)重不符合規(guī)范要求，一些分包商為了獲取更大的利潤(rùn)，在使用施工材料過(guò)程中，以次充好、偷工減料，不按設(shè)計(jì)文件中要求的材料指標(biāo)進(jìn)行違規(guī)施工，這些不正當(dāng)行為都會(huì)給總承包商帶來(lái)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。
1.3 進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)
國(guó)際工程項(xiàng)目的管理人員一般都應(yīng)該具備扎實(shí)的專業(yè)技術(shù)知識(shí)和較好的外語(yǔ)溝通能力，對(duì)于主要的管理人員來(lái)說(shuō)，也應(yīng)掌握國(guó)際工程的特點(diǎn)、擁有一定的國(guó)際工程管理知識(shí)能力，而不應(yīng)該是單純的把國(guó)內(nèi)的一整套項(xiàng)目管理方法和手段套用過(guò)來(lái)。然而，一些分包商對(duì)東道國(guó)的政治人文環(huán)境、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境等沒(méi)有全面深刻的了解，同時(shí)自身又缺乏合格的、高素質(zhì)的管理人員，不具備一定的海外施工管理經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致其無(wú)法實(shí)現(xiàn)總承包商要求的項(xiàng)目生產(chǎn)進(jìn)度，工期延誤，影響整個(gè)項(xiàng)目的綜合進(jìn)度，從而造成總承包商的項(xiàng)目總體利益受損。
1.4 勞務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
分包商的施工人員中，常有一部分是素質(zhì)較高的長(zhǎng)期員工，另一部分是臨時(shí)外聘員工以及東道國(guó)的臨時(shí)雇傭員工，這些臨時(shí)外聘員工和臨時(shí)雇傭員工的基本素質(zhì)和技能水平參差不齊，分包商所制定外派勞務(wù)合同的工時(shí)、節(jié)假、薪資支付數(shù)額和時(shí)效等方面出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，很容易引起勞務(wù)人員的勞資糾紛甚至罷工鬧事等惡劣事件發(fā)生。國(guó)際工程項(xiàng)目一般周期較長(zhǎng)，條件相對(duì)艱苦，員工需要長(zhǎng)時(shí)間在東道國(guó)工作，外語(yǔ)交流能力有限，東道國(guó)與我國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣迥異，員工們?nèi)鄙倥c外界交流，員工相對(duì)封閉，精神壓力大，使得一些員工負(fù)面情緒易于積攢，無(wú)處發(fā)泄，特別是每逢中國(guó)佳節(jié)時(shí)，如員工情緒處理不妥，極易引發(fā)勞務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目造成非常嚴(yán)重的影響。同時(shí)，分包商雇傭東道國(guó)員工，有可能不能很好處理復(fù)雜的勞務(wù)雇傭關(guān)系，或因不了解而違反東道國(guó)勞動(dòng)法規(guī)制度，造成雇傭員工經(jīng)常性控告企業(yè)的問(wèn)題，直接造成分包商的經(jīng)濟(jì)損失，影響分包項(xiàng)目的實(shí)施效率。
2.國(guó)際工程項(xiàng)目分包管理風(fēng)險(xiǎn)控制
2.1 分包合同風(fēng)險(xiǎn)控制
第一，明確雙方工作內(nèi)容、范圍和責(zé)任。在編制的分包合同中盡可能全面明確分包商具體的工程內(nèi)容和范圍，以詳細(xì)的工程量表和施工說(shuō)明劃分工作范圍及責(zé)任義務(wù)，盡量避免日后無(wú)法從合同中找到責(zé)任方的事件的產(chǎn)生;
第二，嚴(yán)格執(zhí)行保函規(guī)定。國(guó)際工程項(xiàng)目總承包商一般都會(huì)要求分包商提供占10%合同額的保函，這一項(xiàng)工作必不可少，這算是給總承包商的一份“定心丸”，也是給分包商的誠(chéng)信上了一個(gè)“保險(xiǎn)箱”。
第三，明確違約、爭(zhēng)端及仲裁責(zé)任。為避免總承包商承擔(dān)分包違約造成的責(zé)任后果，在分包合同中應(yīng)明確規(guī)定：分包商應(yīng)被認(rèn)為已經(jīng)閱讀主合同并熟悉了主合同中規(guī)定的一切技術(shù)要求;分包商同意接受主合同中約束總承包商的條款，并承認(rèn)此類條款就分包合同涉及的工作來(lái)說(shuō)對(duì)分包商有同樣的約束力。
第四，認(rèn)真管理文件資料。在合同執(zhí)行期間，文件管理必須制度化。由于總承包和分包商之間會(huì)形成大量的書(shū)面文件，這些過(guò)程記錄都將會(huì)是總承包商日后應(yīng)對(duì)索賠與反索賠的重要武器，管理好這些文件資料是一項(xiàng)十分重要的基礎(chǔ)工作。
2.2 分包質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制
第一，合理關(guān)聯(lián)合同單價(jià)與技術(shù)規(guī)范要求。合同中如果能將技術(shù)規(guī)范要求與單價(jià)相關(guān)聯(lián)，那么就等于是給分包商帶上了“緊箍咒”，當(dāng)分包商某項(xiàng)工作不符合相關(guān)技術(shù)規(guī)范要求時(shí)，總承包商有權(quán)利提出降低單價(jià)的要求，那么分包商為了順利拿到工程款，它不得不努力控制好自己的質(zhì)量水平，比如合同中明確某項(xiàng)工作的混凝土強(qiáng)度標(biāo)號(hào)要達(dá)到的程度，并且在商務(wù)合同中要求達(dá)不到此標(biāo)準(zhǔn)就要扣減相應(yīng)的比例的工程費(fèi)用，那么分包商就會(huì)自覺(jué)加強(qiáng)混凝土施工質(zhì)量的控制。
第二，嚴(yán)格審查施工材料、設(shè)備和人員?？偝邪虘?yīng)嚴(yán)格審查分包商的施工材料、設(shè)備、技術(shù)資料和人員資質(zhì)等，分包商只有通過(guò)總承包商的審查后才能進(jìn)場(chǎng)作業(yè)，只有這樣才能從源頭管理好分包商的質(zhì)量工作。
第三，加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)巡檢工作?？偝邪虘?yīng)專門(mén)成立現(xiàn)場(chǎng)巡檢工作組，負(fù)責(zé)分包商日常施工的監(jiān)督與指導(dǎo)工作，當(dāng)巡檢過(guò)程中，工作組一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，總承包商應(yīng)及時(shí)以正式書(shū)面形式提出整改要求，并立刻下發(fā)給分包商，督促其按技術(shù)規(guī)范要求就行整改，確保施工質(zhì)量合格，如果分包方不聽(tīng)取整改要求，繼續(xù)強(qiáng)行施工，那么總承包商可以用正式信函形式，把發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題、附帶照片或現(xiàn)場(chǎng)書(shū)面確認(rèn)書(shū)，發(fā)送給業(yè)主和監(jiān)理，同時(shí)，總承包商可以把相應(yīng)的工程計(jì)量款進(jìn)行扣留，直到分包商解決此質(zhì)量問(wèn)題為止。
2.3分包進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)控制
第一，仔細(xì)編制進(jìn)度計(jì)劃，嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行。在合同簽訂后，總承包商應(yīng)要求分包商，從總承包商的總進(jìn)度計(jì)劃角度，綜合考慮自身的勞動(dòng)力計(jì)劃、材料計(jì)劃、機(jī)械設(shè)備計(jì)劃等，編制科學(xué)合理的分包項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。這份計(jì)劃得到總承包商的審查通過(guò)后分包商必須嚴(yán)格按其遵照?qǐng)?zhí)行。
第二，建立會(huì)議制度，積極協(xié)助解決困難?？偝邪鼞?yīng)建立每月兩次工作匯報(bào)會(huì)議制度，定期聽(tīng)取分包商的工作進(jìn)展，共同商討后續(xù)工作安排。同時(shí)，充分了解分包商遇到的困難和阻礙，在不影響自身工作任務(wù)的前提下，積極協(xié)助其解決某些困難，確保分包商的工程進(jìn)度有序正常。
2.4 分包勞務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制
第一，加強(qiáng)交流，協(xié)助管理?？偝邪炭梢酝ㄟ^(guò)派遣經(jīng)驗(yàn)豐富的勞務(wù)管理人員和負(fù)責(zé)與政府溝通的管理人員對(duì)分包商的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)和教育，提高分包商的勞務(wù)管理水平。同時(shí)，也可以協(xié)助分包商進(jìn)行勞務(wù)管理工作，尤其為避免發(fā)生分包商延誤或停發(fā)員工工資的問(wèn)題，導(dǎo)致員工積極性受到影響，甚至造成極端事件發(fā)生，影響到整個(gè)項(xiàng)目形象和進(jìn)展，總包商可以在分包商出具書(shū)面委托的情況下，分包商員工工資，分包商也得交付一定的手續(xù)費(fèi)和保證金。
3.結(jié)束語(yǔ)
國(guó)際工程項(xiàng)目面臨的風(fēng)險(xiǎn)多且復(fù)雜，辨識(shí)分包管理的風(fēng)險(xiǎn)和采取有效控制措施，對(duì)總承包商而言，任重而道遠(yuǎn)，總承包商和分包商之間應(yīng)持互利共贏的態(tài)度，建立誠(chéng)信合作的關(guān)系，才能確保國(guó)際工程項(xiàng)目順利實(shí)施，實(shí)現(xiàn)雙贏局面。
參考文獻(xiàn)：
[1]邱鈞.國(guó)際EPC承包項(xiàng)目中總價(jià)包干的分包方式探析[J].建筑施工，2014（4）：458-461.
關(guān)鍵詞 ：總承包管理 施工 智慧 創(chuàng)新
建筑業(yè)長(zhǎng)期作為拉動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要行業(yè)，目前需由勞動(dòng)力密集型逐步向資金密集型、高技術(shù)型競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡，建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主體將逐步集中在專業(yè)突出、資本雄厚、管理先進(jìn)、技術(shù)裝備程度高的大型建筑企業(yè)之間展開(kāi)。為促進(jìn)我國(guó)建筑業(yè)轉(zhuǎn)型，作為建筑施工過(guò)程的主體管理方-總承包企業(yè)，其總承包管理模式的升級(jí)改進(jìn)也勢(shì)在必行。
1. 總承包管理的特征
對(duì)于一個(gè)城市建筑物，其參與方繁多，要最終實(shí)現(xiàn)其建筑功能，需要對(duì)過(guò)程中的方方面面進(jìn)行有序的管理，而施工過(guò)程的總承包管理就是最重要的一環(huán)，直接關(guān)系到建筑物今后使用過(guò)程中的適用性、安全性、耐久性。其中，建筑施工總承包管理又具有系統(tǒng)性、多維性、復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性等主要特點(diǎn)。
1.1 總承包管理的系統(tǒng)性
各參與單位、各專業(yè)、各工序、材料、機(jī)械、場(chǎng)地等都是總承包管理的組成元素，這些元素緊密有序聯(lián)系，相互影響，缺一不可，牽一發(fā)而動(dòng)全身。總承包單位必須根據(jù)本工程實(shí)際情況，建立特定的組織架構(gòu)，根據(jù)組織中不同的部門(mén)分工建立管理制度，使總承包管理工作在可控的流程下，形成一個(gè)完整的管理體系。
1.2 總承包管理的多維性
總承包管理可分為時(shí)間維、目標(biāo)維、參與方維等多個(gè)維度進(jìn)行管理。
1.3 總承包管理的復(fù)雜性
建筑結(jié)構(gòu)形式的多變、復(fù)雜，海量信息的處理，各參與方、利益主體眾多，多行業(yè)的交叉等導(dǎo)致總承包管理的復(fù)雜。
1.4 總承包管理的動(dòng)態(tài)性
施工現(xiàn)場(chǎng)隨著時(shí)間在不斷地變化：作業(yè)人員、總平面布置、施工工況等時(shí)刻變化。
2. 總承包管理的重難點(diǎn)
總承包管理過(guò)程中經(jīng)常遇到的重難點(diǎn)問(wèn)題有：安全和質(zhì)量要求高，工期緊張，建設(shè)規(guī)模大、場(chǎng)地有限，海量信息處理，各專業(yè)立體交叉作業(yè)等;應(yīng)針對(duì)這些問(wèn)題對(duì)項(xiàng)目施工過(guò)程進(jìn)行科學(xué)、有效、精細(xì)化地管控。
（1）安全和質(zhì)量要求是施工過(guò)程中最核心的重點(diǎn)。對(duì)于一些特定性質(zhì)的重點(diǎn)工程，建設(shè)方往往還會(huì)提出額外的安全質(zhì)量要求，或采用了新的技術(shù)，需重新訂立安全質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，增加管理的難度。
（2）建設(shè)工期直接關(guān)系到建筑投入使用的時(shí)間。大多數(shù)地產(chǎn)項(xiàng)目，需要盡快回籠資金，建設(shè)方經(jīng)常希望在最短時(shí)間內(nèi)完成建設(shè)任務(wù)，以及過(guò)程中頻繁的工程變更，都給工期造成壓力。
（3）建設(shè)規(guī)模大、場(chǎng)地有限，有效同步協(xié)同難度大。如貴陽(yáng)未來(lái)方舟總承包工程總建筑面積850萬(wàn)，貴陽(yáng)花果園項(xiàng)目總承包工程總建筑面積1830萬(wàn)，而位于城市區(qū)域的建筑工程四周常臨靠地鐵及其他公共建筑，施工場(chǎng)地極其狹小。
（4）對(duì)于一座現(xiàn)代化建筑來(lái)說(shuō)，其項(xiàng)目管理過(guò)程將產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，從小的檢驗(yàn)批到大的單位工程，從建設(shè)單位到各專業(yè)分包單位，這些數(shù)據(jù)繁多，需要對(duì)其進(jìn)行收集、整理、分類、歸檔，以備在建筑物剩余的全生命周期中查看。
（5）各專業(yè)立體交叉作業(yè)多。施工過(guò)程中存在混凝土澆筑、鋼結(jié)構(gòu)吊裝、幕墻安裝、鋼筋綁扎、機(jī)電安裝等多專業(yè)同步立體施工，必須進(jìn)行總體協(xié)調(diào)安排;建筑施工過(guò)程人員多、材料多、設(shè)備多，組織管理難度大。
（6）結(jié)構(gòu)復(fù)雜超高、建造難度大。墻體平面變化復(fù)雜，豎向墻體不規(guī)則，建筑外立面多變。
3. 總承包智慧管理
智慧管理既源于知識(shí)管理及經(jīng)驗(yàn)管理，又優(yōu)于后兩者，是究其事物的本質(zhì)和內(nèi)在成因、規(guī)律及其相互之間的邏輯性，進(jìn)行科學(xué)、準(zhǔn)確、有效的管理;其主要特性有智能化、信息化、可視化、體系化、標(biāo)準(zhǔn)化、協(xié)同化。
以智慧引領(lǐng)、智慧監(jiān)管、智慧服務(wù)、智慧協(xié)調(diào)為方針，以價(jià)值創(chuàng)造為總承包管理的最終導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)以創(chuàng)新科技為驅(qū)動(dòng)引擎的智慧管理。
3.1 智慧引領(lǐng)
智慧引領(lǐng)首先是文化引領(lǐng)，它是實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的思想基礎(chǔ);統(tǒng)一的思想認(rèn)識(shí)和文化認(rèn)同是總承包管理的前提。為工程項(xiàng)目營(yíng)造誠(chéng)信、共贏的文化理念和氛圍，只有大家都講誠(chéng)信、講共贏才能做好總承包管理。通過(guò)誠(chéng)信、共贏的文化引領(lǐng)，實(shí)現(xiàn)“思想統(tǒng)一、目標(biāo)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、要求統(tǒng)一、資源統(tǒng)一、步調(diào)統(tǒng)一”，心系項(xiàng)目，共同努力，讓客戶滿意。
智慧引領(lǐng)其次是科技引領(lǐng)，項(xiàng)目建設(shè)，科技先行。智慧科技引領(lǐng)能力的高低，決定了總承包管理這輛“列車”行駛是否更加快速、平穩(wěn)，先進(jìn)的技術(shù)方法、工藝、材料、設(shè)備、方案、標(biāo)準(zhǔn)等能有效起到引領(lǐng)作用。如運(yùn)用BIM技術(shù)，建立信息模型，接口各專業(yè)軟件進(jìn)行協(xié)同工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目施工質(zhì)量、安全、成本、進(jìn)度、資源的智慧管理。
智慧引領(lǐng)最后是管理引領(lǐng)，智慧管理引領(lǐng)就是要抓住制度、組織、流程、會(huì)議、培訓(xùn)教育等方面進(jìn)行引領(lǐng)。制度方面如：進(jìn)度策劃制度、合同管理制度、資源保障制度、專題例會(huì)制度等;組織方面如：通過(guò)科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、有效的組織架構(gòu)對(duì)各分包、各部門(mén)進(jìn)行有效管控;流程方面如：實(shí)現(xiàn)管理流程的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)約化，提高工作的效率，減少失誤;會(huì)議方面如：形成完善的會(huì)議制度，通過(guò)生產(chǎn)例會(huì)、專題會(huì)議、過(guò)程檢查會(huì)議等，集思廣益，有針對(duì)性地交流、討論，提高效率，形成正確、統(tǒng)一意見(jiàn);培訓(xùn)教育方面如：針對(duì)工程項(xiàng)目的新技術(shù)、新工藝，加強(qiáng)工人的培訓(xùn)，提高其技術(shù)能力，以便滿足項(xiàng)目施工需求。
要敢于推廣使用那些實(shí)踐證明行之有效的管理和技術(shù)創(chuàng)新方法，提高管理水平和效率，做好文化引領(lǐng)、科技引領(lǐng)、管理引領(lǐng)以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總承包的智慧引領(lǐng)。
3.2 智慧監(jiān)管
監(jiān)管是保證總承包管理工作安全高效運(yùn)行的“紅綠燈”，建造過(guò)程中，必須把工作任務(wù)納入統(tǒng)一管控，通過(guò)有效的過(guò)程監(jiān)管，確保管理目標(biāo)如期完成。
3.2.1 智慧監(jiān)管的方式
智慧監(jiān)管就是對(duì)總承包管理引領(lǐng)工作的監(jiān)督和管理，監(jiān)管的形式包括過(guò)程檢查、隱患排查、例會(huì)檢查、過(guò)程考核、過(guò)程驗(yàn)收等。
通過(guò)現(xiàn)代信息化手段進(jìn)行過(guò)程信息的實(shí)時(shí)錄入、虛擬與現(xiàn)實(shí)對(duì)比、策劃與實(shí)施的對(duì)比，并通過(guò)數(shù)據(jù)化的對(duì)比，體現(xiàn)總承包管理的智慧。
3.2.2 智慧監(jiān)管的內(nèi)容及做法
（1）勞動(dòng)力監(jiān)管。通過(guò)工人佩戴芯片的方式對(duì)施工過(guò)程勞動(dòng)力分布情況進(jìn)行計(jì)劃與實(shí)際的對(duì)比，有效地掌控不同工作面、不同專業(yè)的勞動(dòng)力分配。
（2）材料監(jiān)管。對(duì)材料進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤監(jiān)控和信息反饋，確保進(jìn)場(chǎng)材料的質(zhì)量和數(shù)量，確保現(xiàn)場(chǎng)分布合理和使用有效。
（3）機(jī)械設(shè)備監(jiān)管。對(duì)塔吊、電梯等機(jī)械設(shè)備所在區(qū)域、運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控，確保機(jī)械設(shè)備的安全正常運(yùn)行和高效化使用;采用GPS遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)對(duì)泵機(jī)參數(shù)變化進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)總部、現(xiàn)場(chǎng)兩地共同實(shí)時(shí)跟蹤、記錄設(shè)備施工狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)異常及時(shí)解決。
（4）工作量監(jiān)管。應(yīng)用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)各分包工作量的量化確定和信息實(shí)時(shí)反饋，依據(jù)策劃方案對(duì)各分包的工作量完成情況進(jìn)行有效監(jiān)管。
（5）安全監(jiān)管。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目施工過(guò)程高空作業(yè)、動(dòng)火作業(yè)等監(jiān)管和防護(hù)，保證工人的人身安全。
（6）質(zhì)量監(jiān)管。通過(guò)新型檢測(cè)技術(shù)的研發(fā)和使用，對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把控，實(shí)現(xiàn)工程質(zhì)量的數(shù)據(jù)化和科學(xué)化管理，提高施工質(zhì)量水平。
（7）進(jìn)度監(jiān)管。利用BIM技術(shù)進(jìn)行進(jìn)度虛擬模擬，設(shè)置工期滯后自動(dòng)預(yù)警機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)虛擬工期與實(shí)際工期的對(duì)比，合理安排各專業(yè)工序的穿插時(shí)間，實(shí)現(xiàn)進(jìn)度的智能管理。
（8）成本監(jiān)管。通過(guò)虛擬技術(shù)對(duì)工程計(jì)劃成本和實(shí)際成本進(jìn)行實(shí)時(shí)對(duì)比分析，設(shè)置預(yù)警值，實(shí)現(xiàn)成本預(yù)算、成本分析等監(jiān)管工作。
3.3 智慧服務(wù)
服務(wù)就是加油站，不斷給總承包管理的這輛火車提供動(dòng)力。要想監(jiān)管到位，必須要服務(wù)到位，要讓各分包真正得到總承包方的支持和幫助。
3.3.1 智慧服務(wù)的方法
通過(guò)對(duì)各分包的服務(wù)需求、服務(wù)功效進(jìn)行合理分類、量化，讓服務(wù)的內(nèi)容更有針對(duì)性、服務(wù)的信息傳遞更及時(shí)、服務(wù)的效果反饋更好。
3.3.2 智慧服務(wù)的內(nèi)容及做法
（1）分包場(chǎng)地。對(duì)工作場(chǎng)地進(jìn)行的信息采集、分析，為分包提供科學(xué)合理量化的工作場(chǎng)地及使用時(shí)間，保證工人有足夠的施工面，不造成窩工，不影響工期。
（2）機(jī)械設(shè)備。通過(guò)對(duì)機(jī)械設(shè)備運(yùn)行情況的信息采集、效率分析，為分包的機(jī)械設(shè)備需求提供合理的使用時(shí)間，提高機(jī)械設(shè)備的使用效率，提高工效。
（3）材料需求。根據(jù)分包需求，實(shí)時(shí)將材料采購(gòu)計(jì)劃錄入辦公信息系統(tǒng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)材料采購(gòu)的信息共享溝通，確保材料的及時(shí)供應(yīng)，滿足分包施工材料所需。
（4）生活、辦公、生產(chǎn)設(shè)施。采用虛擬建造技術(shù)在合理范圍內(nèi)提前為分包策劃合適大小的生活、辦公空間位置，保證分包正常施工的基礎(chǔ)條件。
（5）臨水、臨電、通信設(shè)施。根據(jù)量化需求，設(shè)置合理儲(chǔ)備，保證不間斷的供水、供電及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。
（6）門(mén)禁系統(tǒng)。通過(guò)信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)安保、門(mén)衛(wèi)系統(tǒng)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，進(jìn)出場(chǎng)人員信息的實(shí)時(shí)錄入，確保安全。
（7）報(bào)批報(bào)建。整合社會(huì)資源和項(xiàng)目資源，對(duì)各分包作業(yè)報(bào)批報(bào)建的行政事務(wù)提供有效服務(wù)。
（8）提供社會(huì)資源。為工人提供社會(huì)服務(wù)，如醫(yī)療資源、農(nóng)民工子弟教育資源、節(jié)假日交通信息等。
3.4 智慧協(xié)調(diào)
協(xié)調(diào)猶如給生銹、運(yùn)轉(zhuǎn)不暢的齒輪打上劑，總承包單位不僅要提供服務(wù)，還需協(xié)調(diào)各分包作業(yè)，以做到管理過(guò)程中思想文化一致、管理制度一致、辦公平臺(tái)一致、施工進(jìn)度一致。
3.4.1 智慧協(xié)調(diào)的方法
通過(guò)現(xiàn)代化信息技術(shù)手段，對(duì)各分包的工作量、工作場(chǎng)地、作業(yè)面、工作時(shí)間、設(shè)備需求時(shí)間等進(jìn)行數(shù)字化統(tǒng)計(jì)和分析，實(shí)現(xiàn)交叉作業(yè)有序銜接，資源均衡利用。
3.4.2 智慧協(xié)調(diào)的內(nèi)容及做法
（1）場(chǎng)地協(xié)調(diào)。根據(jù)場(chǎng)地布置的計(jì)劃、場(chǎng)地實(shí)時(shí)現(xiàn)狀信息對(duì)場(chǎng)地進(jìn)行預(yù)模擬布置，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，確保材料堆場(chǎng)、交通道路等場(chǎng)地的科學(xué)布置、有序協(xié)調(diào)。
（2）作業(yè)面協(xié)調(diào)。對(duì)作業(yè)面進(jìn)行合理分配和模擬分析，加強(qiáng)作業(yè)面信息的實(shí)時(shí)反饋，科學(xué)合理組織同一工作面多專業(yè)有序、高效的作業(yè)。
（3）工序協(xié)調(diào)。通過(guò)BIM技術(shù)對(duì)各專業(yè)、各工序穿行模擬分析，合理協(xié)調(diào)各工序的施工順序;模擬分析洞口、管線的預(yù)留預(yù)埋，確保各專業(yè)的精準(zhǔn)協(xié)同。
（4）塔吊協(xié)調(diào)。根據(jù)工作量大小及進(jìn)度安排，量化各專業(yè)的塔吊使用需求及其塔吊設(shè)備的工效，通過(guò)對(duì)塔吊的吊力、吊裝區(qū)域等進(jìn)行綜合模擬分析，合理進(jìn)行垂直運(yùn)輸作業(yè)協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)塔吊錯(cuò)峰運(yùn)行。
（5）電梯協(xié)調(diào)。通過(guò)對(duì)電梯運(yùn)輸區(qū)段、運(yùn)力、平面位置的綜合模擬分析，基于數(shù)據(jù)庫(kù)智能合理協(xié)調(diào)分配各分包的電梯運(yùn)輸時(shí)間、區(qū)段、數(shù)量，實(shí)現(xiàn)電梯的錯(cuò)峰運(yùn)行，保證電梯的高效作業(yè)。
（6）其他資源協(xié)調(diào)。建立信息共享模型對(duì)資源需求及其延伸資源需求（加工設(shè)備、運(yùn)輸設(shè)備等）進(jìn)行量化統(tǒng)籌和分析，實(shí)現(xiàn)資源的合理分配。
結(jié)語(yǔ)：
目前，我國(guó)建筑企業(yè)面臨著資源消耗高、建筑壽命短、管理方式粗、實(shí)力差距大的發(fā)展現(xiàn)狀，通過(guò)與一些現(xiàn)代化技術(shù)和管理方法結(jié)合，思考智慧的總承包管理方式，使總承包管理的過(guò)程更加順暢可控，才是未來(lái)發(fā)展之路。希望通過(guò)本文的總結(jié)，能與同行企業(yè)一起交流學(xué)習(xí)，共同加強(qiáng)企業(yè)管理創(chuàng)新，提升我國(guó)施工企業(yè)總承包管理的水平。
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【關(guān)鍵詞】建筑工程 總承包 分包管理 建議
對(duì)于建筑行業(yè)建筑施工總承包管理已經(jīng)是最常見(jiàn)的模式，但是其中分包管理還是存在很多的問(wèn)題，例如層層分包、指定分包、掛靠分包等等各種不規(guī)范的現(xiàn)象。通常所說(shuō)的工程分包，特指施工企業(yè)之間，將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務(wù)作業(yè)，交給第三方來(lái)承包的行為。根據(jù)我國(guó)現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》的相關(guān)規(guī)定，對(duì)工程分包活動(dòng)的定義為：指在工程設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、竣工驗(yàn)收等階段處于相對(duì)獨(dú)立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動(dòng)。雖然我國(guó)的相關(guān)法律法規(guī)所給出的一些規(guī)范，但是在實(shí)際的實(shí)施過(guò)程中還是存在一些漏洞讓其有機(jī)可乘，所以做好分包管理就要找出問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)解決問(wèn)題。
1.分包管理中所存在的問(wèn)題
分包管理體系不夠完善。由于我國(guó)目前的法律體系還比較滯后，讓我們分包商在在管理的時(shí)候存在一些漏洞還有待完善，例如在《建筑法》中對(duì)于工程項(xiàng)目的分包管理持反對(duì)態(tài)度，并不支持項(xiàng)目的分包管理。從簡(jiǎn)單的意義來(lái)說(shuō)，政府對(duì)此分包管理項(xiàng)目并不是很在意，在我們建筑工程管理中導(dǎo)致服務(wù)宗旨不明確，極大的影響的建筑施工。但是就目前國(guó)家形勢(shì)來(lái)說(shuō)，分包管理已經(jīng)成為當(dāng)前建筑工程之中所依賴的重要管理模式之一。分包管理隊(duì)伍素質(zhì)和意識(shí)有限。有些分包商文化水平并不是很高，在需求上根本無(wú)法滿足總承包企業(yè)的要求，分包商為了追求一些利益，忽略了分包商和總承包的一些項(xiàng)目銜接，選擇一些技術(shù)低的施工隊(duì)伍，給我們的工程帶來(lái)重大的安全隱患。
分包市場(chǎng)不夠成熟。由于沒(méi)有一個(gè)良好的市場(chǎng)規(guī)范，我國(guó)的分包市場(chǎng)目前處于無(wú)規(guī)范、無(wú)秩序的狀態(tài)中，缺乏基本的市場(chǎng)監(jiān)督，這造成了我國(guó)分包市場(chǎng)上出現(xiàn)以下諸多不規(guī)范的現(xiàn)象，例如轉(zhuǎn)包、掛靠等不規(guī)范的操作行為盛行；分包商缺乏監(jiān)督導(dǎo)致工程質(zhì)量不佳，工程用料往往以次充好，偷工減料，施工中的很多程序也不符合技術(shù)規(guī)范。；分包商只顧自身施工管理，不管其他項(xiàng)目的銜接，往往導(dǎo)致工期延遲；出現(xiàn)問(wèn)題逃避責(zé)任，沒(méi)有明確的合同義務(wù)與責(zé)任。
2.針對(duì)分包管理存在的問(wèn)題所給出的建議
成立專門(mén)分包商管理部門(mén)和制度。在工程建立時(shí)期就要成立專門(mén)分包管理機(jī)構(gòu)，并且尋找有資歷的負(fù)責(zé)人，認(rèn)真制定一系列的規(guī)章制度，要求所有的管理活動(dòng)都必須遵守該套規(guī)章制度。對(duì)于具體的分層，要把任務(wù)細(xì)化和明確責(zé)任，并且要做好各個(gè)部門(mén)的銜接工作，派遣專門(mén)的工作人員對(duì)于分包商的施工活動(dòng)進(jìn)行管理控制，從各層都要加大管理力度，同時(shí)建立安全生產(chǎn)責(zé)任制，明確了分包自行負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)的要求，總包負(fù)責(zé)督促檢查分包的安全生產(chǎn)責(zé)任的建立和實(shí)施情況，達(dá)到了安全生產(chǎn)人人有責(zé)的目的。
總承包需了解分包市場(chǎng)。由于分包管理的不嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致很多漏洞的出現(xiàn)，因?yàn)槲覀兛偝邪脧氖袌?chǎng)之中選擇優(yōu)秀的分包商，必須通過(guò)嚴(yán)格而可惜的考評(píng)機(jī)制來(lái)選擇優(yōu)秀的分包商，要了解分包商的企業(yè)特點(diǎn)、隊(duì)伍狀況、業(yè)務(wù)方向、企業(yè)股權(quán)情況等等，然后尋找合適的分包商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，鞏固雙方和合作基礎(chǔ)。 學(xué)會(huì)建立長(zhǎng)期友好的合作關(guān)系，從長(zhǎng)遠(yuǎn)著手，實(shí)行利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作方法，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。只有目標(biāo)一致，才能保證我們的項(xiàng)目才可能順利的進(jìn)行下去。
通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高分包管理者的整體素質(zhì)和技術(shù)性。在任何的項(xiàng)目進(jìn)行之前都是需要培訓(xùn)來(lái)給工作人員介紹和學(xué)習(xí)一些業(yè)務(wù)知識(shí)、工作技能，建筑工程項(xiàng)目更要如此，因?yàn)樗馁|(zhì)量好壞將會(huì)直接人們生命財(cái)產(chǎn)安全問(wèn)題，通過(guò)一系列的培訓(xùn)能夠大幅度的提高分包管理者的專業(yè)素質(zhì)，這在總承包之中也是一項(xiàng)重要的環(huán)節(jié)。通過(guò)實(shí)際考察的方法，來(lái)防止素質(zhì)低的團(tuán)隊(duì)進(jìn)入，加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)的進(jìn)度管理，對(duì)于優(yōu)秀的分包管理團(tuán)隊(duì)實(shí)行獎(jiǎng)罰措施，不僅可以體現(xiàn)出大家的責(zé)任心，還能間接的調(diào)動(dòng)大家的積極性。在施工前要求技術(shù)人員及時(shí)進(jìn)行技術(shù)交底，例如采用樣板工程引路，專業(yè)機(jī)器的使用，必要時(shí)在施工現(xiàn)場(chǎng)分包商派遣技術(shù)人員要進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)以達(dá)到最好的效果。
分包管理進(jìn)行監(jiān)督管理。建筑工程的監(jiān)督管理是十分重要的環(huán)節(jié)，要想有效地組織各項(xiàng)技術(shù)工作，監(jiān)督管理就要從頭進(jìn)行。在雙方的合同上面，要明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，不要漏到任何一條可以投機(jī)取巧的信息，讓不法分包商有機(jī)可乘，對(duì)于不要合同規(guī)定的分包商，要及時(shí)進(jìn)行舉報(bào)，必要時(shí)要通過(guò)法律手段解決。根據(jù)總承包的技術(shù)要求，我們分包管理在提交建筑圖紙，這個(gè)是我們要有效的進(jìn)行圖紙會(huì)審，及時(shí)找出不足的地方進(jìn)行修改指正。圖紙會(huì)審過(guò)后要有專業(yè)的施工組織總設(shè)計(jì)提供相應(yīng)的專業(yè)施工方案，經(jīng)總承包項(xiàng)目部總工程師批準(zhǔn)后再分送建設(shè)單位和監(jiān)理審定，才能通過(guò)正常進(jìn)行項(xiàng)目施工。在施工現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)施工物資進(jìn)行嚴(yán)格的檢查和管理，各種物資進(jìn)場(chǎng)前必須提前向總包提出申請(qǐng)，具體寫(xiě)明進(jìn)場(chǎng)物資的名稱、數(shù)量、規(guī)格及所占場(chǎng)地面積，待總包批復(fù)后再執(zhí)行。對(duì)于施工的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，各工序之間要嚴(yán)格“三檢制”，做到檢查有記錄，整改有措施，復(fù)查有結(jié)果，保證過(guò)程精品的實(shí)現(xiàn)。最后也要做好竣工檢查，分包者對(duì)于不安全的因素要有備用方案，審核合格之后才能宣布竣工。
關(guān)鍵詞：火力發(fā)電廠，工程項(xiàng)目，項(xiàng)目管理，分包管理。
中圖分類號(hào)：TM6文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
一、工程項(xiàng)目分包管理的優(yōu)勢(shì)
1整合社會(huì)資源為我所用, 促進(jìn)項(xiàng)目管理增值
（1）通過(guò)整合社會(huì)資源進(jìn)行分包管理, 解決了施工人力的不足。
目前,電力基建項(xiàng)目較多, 短期內(nèi)還會(huì)繼續(xù)增加, 這勢(shì)必需要大量的工程管理人員和施工安裝人員。對(duì)短期的工程高峰階段, 采取引進(jìn)社會(huì)上人員或擴(kuò)招畢業(yè)生的辦法, 是解決不了問(wèn)題的。那么, 勢(shì)必要引進(jìn)社會(huì)上的分包合作隊(duì)伍, 整合社會(huì)上的勞動(dòng)力資源, 培養(yǎng)長(zhǎng)期與總承包方合作的分包隊(duì)伍, 并建立戰(zhàn)略施工合作關(guān)系, 這樣可以彌補(bǔ)施工總承包方人力不足的問(wèn)題。
（2）彌補(bǔ)了施工機(jī)械資源的不足。
隨著電力建設(shè)任務(wù)的增多, 對(duì)一些大中型機(jī)械如吊車、塔吊、運(yùn)輸車、鋼筋機(jī)械、木工機(jī)械等的需求還要大量增加。而作為一個(gè)電力基建企業(yè), 面對(duì)短期內(nèi)“ 點(diǎn)多、面廣、戰(zhàn)線長(zhǎng)” 的局面, 前期往往又是在料想不及的情況下疲于開(kāi)工的。企業(yè)不可能購(gòu)置許多大中型機(jī)械, 為解燃眉之急, 就不得不采取分包工程的管理方法, 這樣分包方的機(jī)械資源便自然而然地派上了用場(chǎng), 可以彌補(bǔ)總承包方施工機(jī)械的不足。
（3）減少了施工總承包方資本金的投人。
最大限度地對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分包管理, 可以減少施工總承包方工程管理和施工人員的資金開(kāi)支, 更重要的是可以減輕項(xiàng)目工程前階段資金的投人, 如員工、機(jī)械調(diào)動(dòng)費(fèi)用, 機(jī)械、辦公設(shè)備采購(gòu)費(fèi)用, 大量臨建工程費(fèi)用, 初期材料采購(gòu)費(fèi)用, 前階段施工費(fèi)用等, 這些費(fèi)用對(duì)一個(gè)“ 自行完成” 的工程項(xiàng)目是必不可少的。但是通過(guò)分包管理進(jìn)行發(fā)包, 總承包方基本上可以省掉這些費(fèi)用, 減少了前期墊資, 還可利用業(yè)主的工程款支付分包方的工程進(jìn)度款, 資金投人的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小了。
2增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力, 提高專業(yè)施工能力
（1）建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈, 利潤(rùn)空間越來(lái)越小, 分工更趨專業(yè)化, 提高競(jìng)爭(zhēng)力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的, 專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變, 要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力, 市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來(lái)越高。以顧客為中心的市場(chǎng)需要, 促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成, 在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下, 基本值已相近, 產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上, 專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一, 必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
（2）為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力, 火電施工企業(yè)向管理型施工總承包模式發(fā)展, 勢(shì)必要甩掉低端的生產(chǎn)資源, 更專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來(lái)說(shuō), 提高管理能力, 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員,使用先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備, 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。合作隊(duì)伍將發(fā)生分化, 其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái), 成為固定的職業(yè)人員 合作隊(duì)伍將由自身技術(shù)管理能力的差異, 分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)。
（3）降低成本, 提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求?；痣娛┕て髽I(yè)一旦拋棄低端資源, 必然更多地依賴于分包隊(duì)伍來(lái)完成施工任務(wù), 分包管理能力要增強(qiáng)。而專業(yè)的分包隊(duì)伍必須提高管理能力、技術(shù)水平, 使用新型機(jī)械設(shè)備, 提高生產(chǎn)率, 降低成本, 從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。
（4）提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化, 總承包商會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力,更多地依賴外部資源。為提高效率, 對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要, 專業(yè)的項(xiàng)目管理, 最終使項(xiàng)目變得更有效率。專業(yè)施工隊(duì)伍在提高管理水平和技術(shù)能力的同時(shí), 增強(qiáng)了自身的競(jìng)爭(zhēng)力, 可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì), 這樣其人力、機(jī)械設(shè)備等資源也能得到更多的利用, 生產(chǎn)效率提高, 利潤(rùn)增加,從而增加其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō), 專業(yè)化分工使資源的利用更有效, 消耗減少, 基礎(chǔ)的施工能力提高, 社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
二、分包管理存在的問(wèn)題及管理思路
1 分包管理存在的問(wèn)題
（1）分包管理加大了企業(yè)的利潤(rùn)分流。分包管理一般僅僅派一些相關(guān)專業(yè)和主要部門(mén)的主管即可, 也就是實(shí)行管理型的經(jīng)營(yíng), 并對(duì)安全、質(zhì)量、進(jìn)度等進(jìn)行監(jiān)督和考核, 其它所有工程作業(yè)項(xiàng)目全部分包出去, 由分包合作隊(duì)伍完成。這樣分包方就要承擔(dān)很多的相關(guān)經(jīng)費(fèi), 總承包方企業(yè)勢(shì)必要分流一部分利潤(rùn)。
（2）加大了企業(yè)的管理負(fù)擔(dān)。如果在分包招標(biāo)和過(guò)程管理中, 把握不好“ 度” , 擺不正關(guān)系, 不僅得不到理想的經(jīng)濟(jì)效益, 企業(yè)還要肩負(fù)起分包合作隊(duì)伍的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、文明施工方面的管理職能, 甚至?xí)霈F(xiàn)“ 以包代管” 的做法, 稍有疏忽, 就會(huì)造成不可收拾的局面。
（3）分包體制和利益的沖突決定了分包合作隊(duì)伍只顧自身施工管理, 并且總是內(nèi)斂的, 忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。這就要求在合同中明確分包方應(yīng)承擔(dān)協(xié)調(diào)配合的義務(wù), 現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施,強(qiáng)化分包隊(duì)伍主動(dòng)配合總包管理的行為, 弱化分包商內(nèi)斂行為, 教育分包商樹(shù)立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。
2幾點(diǎn)分包管理思路
（1）實(shí)行公開(kāi)招標(biāo)、優(yōu)選綜合實(shí)力較強(qiáng)的分包合作隊(duì)伍。合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)。施工前, 采用樣板工程引路的辦法, 實(shí)地考察, 防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)人。比如, 分包方的品牌、信譽(yù)度如何, 施工資質(zhì)是否符合條件,項(xiàng)目管理能力如何, 機(jī)械、設(shè)備能力, 特殊工種作業(yè)能力, 合同執(zhí)行能力如何等。這些條件的好與壞,對(duì)以后合作隊(duì)伍的施工水準(zhǔn)和成品效果起到非常重要的作用。合作隊(duì)伍確定后, 要及時(shí)制訂出安全、質(zhì)量、進(jìn)度等硬指標(biāo), 并進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。
（2）重視制度建設(shè)、完善管理體系。
在分包工程中,要圍繞進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全等總承包管理的目標(biāo), 制訂一系列制度和管理體系, 包括“貫標(biāo)” 體系。如施工技術(shù)協(xié)調(diào)會(huì)制度、圖紙協(xié)調(diào)會(huì)制度、分包施工協(xié)調(diào)會(huì)制度、安全生產(chǎn)制度、施工周報(bào)月報(bào)制度、交底制度、分包付款審核制度、總包內(nèi)部例會(huì)制度等一系列加強(qiáng)總承包管理的制度。在土建與安裝、安裝與裝飾立體交叉施工的情況下, 加強(qiáng)組織協(xié)調(diào), 相互創(chuàng)造條件, 以體現(xiàn)總承包體系管理的應(yīng)有作用。
（3）提高技術(shù)管理水平。在總承包技術(shù)管理中,針對(duì)工程具有設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)高和大量應(yīng)用新材料、新工藝等技術(shù)特點(diǎn), 如煙囪電動(dòng)翻模施工方案等, 應(yīng)立足于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展, 從提升高技術(shù)竟?fàn)幜Τ霭l(fā), 組織科學(xué)管理和攻關(guān), 把外包合作隊(duì)伍的優(yōu)秀技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)脕?lái)為我所用, 提高公司的分包能力和工程建設(shè)品牌。
（4）提高合同管理水平和履約能力。堅(jiān)持以合同管理為龍頭, 對(duì)促進(jìn)項(xiàng)目的全面管理起到很重要的作用。分包工程合同中必須明確進(jìn)度、安全、質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)控制硬指標(biāo), 通過(guò)加強(qiáng)合同管理、項(xiàng)目索賠等手段加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制。分包商要與總包方建立利益共同體的觀念, 切實(shí)履行合同, 承擔(dān)各自義務(wù), 同時(shí)建立同期記錄, 完善書(shū)面憑證, 規(guī)避分包方逃避自身義務(wù)。
（5）信息基礎(chǔ)管理工作不得松懈。要始終強(qiáng)調(diào)做好包括文件資料等在內(nèi)的信息管理工作, 做好管理過(guò)程中各種往來(lái)文件資料的傳遞, 杜絕出現(xiàn)分包工程資料管理與總承包方不統(tǒng)一的現(xiàn)象, 確保總承包工程資料與工程交付同步。
三、分包管理的發(fā)展趨勢(shì)
1專業(yè)化程度更高, 總包向管理型發(fā)展, 分包向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度進(jìn)一步增加, 更多具體施工任務(wù)要尋找分包隊(duì)伍來(lái)完成, 總包將專注于其核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以管理型施工總承包和專業(yè)化分包管理相結(jié)合將是我國(guó)火電施工企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。
2組織更靈活, 總包和分包組織界限將模糊,項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建, 分包合作隊(duì)伍會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作, 合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系, 項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。
3合同管理的地位將更重要, 管理將更規(guī)范化, 信息溝通和工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。
4分包合作隊(duì)伍授權(quán)度更高, 權(quán)力會(huì)增大, 總包方將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。分包合作隊(duì)伍將趨于更多的自我管理, 善于自我管理的分包合作隊(duì)伍更受歡迎。
四、結(jié)束語(yǔ)
由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇, 火電工程項(xiàng)目業(yè)主變得越來(lái)越專業(yè)化, 對(duì)質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來(lái)越高。現(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力, 對(duì)完成有分包商參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。因此, 如何在項(xiàng)目管理中更好地做好分包形式的管理工作, 是火電施工市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心。
參考文獻(xiàn)：
[1] 劉治映 余燕君《建筑工程項(xiàng)目管理》北京中國(guó)水利水電出版社
關(guān)鍵詞： 工程總承包 工程建設(shè)項(xiàng)目 組織管理措施
中圖分類號(hào)：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
工程總承包和工程項(xiàng)目管理是是國(guó)際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式，積極推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理，是深化我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場(chǎng)秩序的重要措施；是勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，加快與國(guó)際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢(shì)的必然要求，積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，帶動(dòng)我國(guó)技術(shù)及工程材料的出口，促進(jìn)勞務(wù)輸出，提高我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。
建設(shè)工程項(xiàng)目總承包是實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過(guò)程的組織集成化，以克服由于設(shè)計(jì)與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計(jì)和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。建設(shè)工程項(xiàng)目總承包其核心是通過(guò)設(shè)計(jì)與施工過(guò)程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項(xiàng)目建設(shè)增值的目的。
1.建設(shè)工程項(xiàng)目總承包的組織模式
建設(shè)工程項(xiàng)目總承包的組織模式：1）業(yè)主方把建設(shè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)任務(wù)和施工任務(wù)進(jìn)行綜合委托的模式進(jìn)行工程項(xiàng)目總承包；2）建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)的一項(xiàng)或者多項(xiàng)發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)的一項(xiàng)或者多項(xiàng)發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個(gè)承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個(gè)承包單位。3）工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行、竣工驗(yàn)收等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。4）工程總承包企業(yè)按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)等向業(yè)主負(fù)責(zé)；工程總承包企業(yè)將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對(duì)總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。5）建筑工程項(xiàng)目總承包有多種方式，如設(shè)計(jì)-施工總承包和設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包。設(shè)計(jì)施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包是指總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。
設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包雖然已在我國(guó)一些工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目中得到成功的應(yīng)用，但實(shí)施工程總承包還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。
工程總承包經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，在我國(guó)從無(wú)到有，取得了很好的效果，積累了一定經(jīng)驗(yàn)。但總承包模式在我國(guó)的推廣面還不大，絕大多數(shù)施工企業(yè)不具備完善的總承包管理體制和完整的項(xiàng)目管理體系，在咨詢?cè)O(shè)計(jì)、人才培養(yǎng)、計(jì)算機(jī)應(yīng)用、技術(shù)支持、大型設(shè)備施工、合約管理、專業(yè)施工協(xié)調(diào)以及相應(yīng)的資金運(yùn)作和融資等關(guān)鍵能力方面，與國(guó)際工程總承包商相比還有一些差距。但工程總承包模式反映了市場(chǎng)專業(yè)化分工的必然趨勢(shì)和業(yè)主規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的客觀要求、必將得到業(yè)主和市場(chǎng)的認(rèn)同，將成為未來(lái)市場(chǎng)的一種重要的承包模式。工程總承包市場(chǎng)將是一個(gè)規(guī)模大、具有很強(qiáng)吸引力的市場(chǎng)，如何培育總承包企業(yè)將成為建筑施工企業(yè)面臨的重要選擇。
2.建設(shè)工程項(xiàng)目總承包的管理措施
針對(duì)總承包市場(chǎng)的現(xiàn)狀，我們必須努力作好總承包，完善總承包管理體制，必須采取一些對(duì)策和措施：1）完善開(kāi)展工程總承包的幾大功能，從設(shè)計(jì)院和從施工企業(yè)發(fā)展成為工程總承包企業(yè)的途徑是不同的，施工企業(yè)打造工程總承包企業(yè)需要加強(qiáng)咨詢服務(wù)、設(shè)計(jì)功能和融資功能建設(shè)。
2．1咨詢服務(wù)
工程建設(shè)是一項(xiàng)耗資巨大、回收期長(zhǎng)、涉及面廣的重大固定資產(chǎn)投資活動(dòng)。增加咨詢功能對(duì)施工企業(yè)打造總承包企業(yè)是非常必要的，它為承包商盡早參與項(xiàng)目提供了機(jī)會(huì)。
2．2設(shè)計(jì)
如果沒(méi)有相應(yīng)的設(shè)計(jì)能力，要進(jìn)行真正意義上的總承包是不可能的。施工企業(yè)增加設(shè)計(jì)和咨詢服務(wù)功能可以通過(guò)修改其組織結(jié)構(gòu)，增加設(shè)計(jì)和咨詢服務(wù)部門(mén)來(lái)實(shí)現(xiàn).
2．3 融資功能
開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)，特別是承攬國(guó)際工程，需要企業(yè)具備很強(qiáng)的融資能力。1）解決這個(gè)問(wèn)題一方面需要國(guó)家出臺(tái)相關(guān)政策，另一方面也對(duì)企業(yè)如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。2)建立健全適應(yīng)工程總承包的管理體制,我國(guó)絕大多數(shù)施工企業(yè)在服務(wù)功能、組織結(jié)構(gòu)、管理體系等方面都不能滿足工程總承包的要求。所以，施工企業(yè)一是要建立完善的工程總承包組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，形成對(duì)接市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制，二是要建立完整的項(xiàng)目管理體系，工程項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊(cè)等方面都要健全并形成體系。3）完善基礎(chǔ)工作，提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，工程總承包更為重視的是總包協(xié)調(diào)和整合能力，對(duì)市場(chǎng)資源的掌握以及對(duì)分包單位的管理是工程總承包企業(yè)的核心能力。只有很高的標(biāo)準(zhǔn)化水平，才能保證企業(yè)高層能夠?qū)艽蟮墓芾矸冗M(jìn)行有效監(jiān)控。完善的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系、管理標(biāo)準(zhǔn)體系、編碼體系和定額體系是工程總承包企業(yè)基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，這是施工企業(yè)開(kāi)展工程總承包的必然選擇。4）完善項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，提高計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平，工程總承包要求企業(yè)對(duì)于信息的收集、處理、應(yīng)用的速度和廣度大大加快，采用先進(jìn)、實(shí)用和系統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理軟件進(jìn)行總包管理是一項(xiàng)基本舉措。5）完善人力資源管理體系，培育高素質(zhì)的工程項(xiàng)目管理人才?？偝邪髽I(yè)要完善人力資源管理體系，建立吸引和招聘社會(huì)上優(yōu)秀人才的機(jī)制，完善企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)制度，并形成長(zhǎng)期性、根本性的解決人才的制度。
3．結(jié)束語(yǔ)開(kāi)展工程總承包時(shí)還應(yīng)重視工程總承包方式的選擇，就絕大多數(shù)施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，一開(kāi)始還是先選擇施工總承包較為穩(wěn)妥。工程總承包相對(duì)來(lái)說(shuō)，應(yīng)用較少，成功案例也有一些。如何培育總承包能力，尚需進(jìn)一步摸索、研究、總結(jié)分析，真正探索出一條適合我們自己管理模式的發(fā)展之路，推動(dòng)我國(guó)工程總承包的健康發(fā)展，為我國(guó)工程建設(shè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》宣貫教材
北京圖書(shū)館出版社 何國(guó)瑞主編
【關(guān)鍵詞】施工總承包 工程管理
工程總承包和工程管理是國(guó)際上通行的項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施方式，是發(fā)達(dá)國(guó)家多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，它的核心是以發(fā)達(dá)的社會(huì)分工為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)機(jī)制為依托，以嚴(yán)密的管理和高新技術(shù)整合為契機(jī)，形成新的生產(chǎn)能力。總承包管理能力的高低將直接決定一個(gè)工程項(xiàng)目的施工成敗，因此，提高總承包管理能力是企業(yè)必須面臨、亟待解決的問(wèn)題，就此問(wèn)題對(duì)施工總承包管理作一淺析。
一、必須嚴(yán)格遵守合同精神，建立完善的合同管理制度
設(shè)立專門(mén)的合同管理小組，負(fù)責(zé)合同的評(píng)審、擬定、談判、簽訂和管理。堅(jiān)持合同評(píng)審制度，無(wú)論合同類型、金額多少都堅(jiān)持評(píng)審在前簽訂在后。同時(shí)認(rèn)真研究總承包施工合同內(nèi)容，領(lǐng)會(huì)總承包合同精神，再與承包單位擬定相應(yīng)條款的分包合同，并組織各職能部門(mén)對(duì)擬定分包合同進(jìn)行評(píng)審。明確合同管理的工作流程。對(duì)合同履約進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)補(bǔ)充完善分包合同中出現(xiàn)的缺陷，使合同履行責(zé)任更加完善和合理。制定合理的合同管理制度。
（一）合同交底制度。
合同簽訂以后，合同管理人員必須對(duì)項(xiàng)目管理人員進(jìn)行合同交底，組織大家學(xué)習(xí)合同，對(duì)合同的主要內(nèi)容作出解釋和說(shuō)明，使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定、管理程序，了解承包人的合同責(zé)任和工程范圍。
（二）責(zé)任分解制度。
合同管理人員負(fù)責(zé)將各種合同事件的責(zé)任分解落實(shí)到各工作小組或分包商，使他們對(duì)各自的工作范圍、責(zé)任等有詳細(xì)的了解。通過(guò)層層合同責(zé)任分解，層層合同責(zé)任落實(shí)到人，使各工程小組都能盡心盡職，共同完美地實(shí)施合同。
（三）進(jìn)度款的審查批準(zhǔn)制度。
目前工程進(jìn)度款的申報(bào)通常都是由成本核算部門(mén)或預(yù)算部門(mén)提出的，成本核算人員往往對(duì)現(xiàn)場(chǎng)及合同情況不很熟悉，不能將費(fèi)用索賠的全部項(xiàng)目及時(shí)納入當(dāng)月付款要求中。而能否及時(shí)要求索賠，是索賠成功的關(guān)鍵要素之一。因此建議建立工程進(jìn)度款的審查批準(zhǔn)制度，由合同管理員從合同的角度對(duì)進(jìn)度款進(jìn)行審查。
（四）重視合同文本分析。
1.合法性分析。當(dāng)事人（發(fā)包人、承包人和分包人）是否具備相應(yīng)資格；工程項(xiàng)目是否已具備招標(biāo)投標(biāo)、簽訂和實(shí)踐合同的一切條件，特別是否具備各種批準(zhǔn)文件；招標(biāo)投標(biāo)過(guò)程是否符合法定的程序；合同內(nèi)容是否符合合同法和其他各種法律的要求。鑒于建設(shè)工程合同的復(fù)雜性，合同簽訂前必須經(jīng)法律顧問(wèn)審查后才能簽字蓋章。
2.完備性分析。構(gòu)成合同文件的各類文件是否齊全；合同條款是否齊全，對(duì)各種問(wèn)題的規(guī)定有沒(méi)有遺漏；合同用詞是否準(zhǔn)確，有無(wú)模棱兩可或含義不清之處，對(duì)工程中可能出現(xiàn)的不利情況是否有足夠的預(yù)見(jiàn)性。因此，應(yīng)盡量采用或參考標(biāo)準(zhǔn)施工合同示范文本簽定合同。
二、完善施工總承包組織結(jié)構(gòu)
就現(xiàn)況而言，施工企業(yè)乃至企業(yè)集團(tuán)，總體上還處在相對(duì)落后的發(fā)展水平上，企業(yè)間還處于低水平重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)。但是企業(yè)間在資源配置和技術(shù)水平上差別不大，轉(zhuǎn)型能力很差，即便是少數(shù)的具有施工總承包能力的企業(yè)集團(tuán)，也不具備對(duì)接市場(chǎng)需求的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。更多的企業(yè)集團(tuán)實(shí)際上是通過(guò)行政紐帶聯(lián)結(jié)的、大量的、目標(biāo)市場(chǎng)差別微小的中小企業(yè)的堆砌，這種堆砌的結(jié)果并沒(méi)有從本質(zhì)上提升企業(yè)的綜合實(shí)力及應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。這種組織形式不能使企業(yè)之間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，缺乏真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以要真正成為施工總承包企業(yè)，就必須對(duì)組織徹底進(jìn)行變革。
面對(duì)今天的嚴(yán)酷競(jìng)爭(zhēng)及市場(chǎng)發(fā)展的要求，我們必須從更深的層次上搞好并完善施工總承包管理，盡快建立起與市場(chǎng)對(duì)接的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。我們應(yīng)當(dāng)從工程投標(biāo)、技術(shù)支持能力、全面的工程管理、人才戰(zhàn)略的實(shí)施、融資能力的提升等著眼，采用事業(yè)部的組織模式，將土建施工公司、道路及市政施工公司、海外工程施工公司、集團(tuán)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)及相關(guān)的職能部室進(jìn)行有機(jī)整合，形成功能齊全、強(qiáng)勁有力的企業(yè)層與項(xiàng)目層。從更高的管理層面確立施工總承包的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，形成對(duì)接市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制，提升施工總承包的管理水平。所以，盡快確立施工總承包組織結(jié)構(gòu)，是完善總承包管理機(jī)制的首要任務(wù)。時(shí)不我待，高層經(jīng)營(yíng)決策者應(yīng)從戰(zhàn)略的高度來(lái)盡快組織完善施工總承包管理體制，盡快形成施工總承包的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
三、建立完整的項(xiàng)目管理體系
搞好施工總承包應(yīng)當(dāng)建立起完整的項(xiàng)目管理體系。嚴(yán)格按《招標(biāo)投標(biāo)法》組織投標(biāo)與施工。項(xiàng)目管理的能力如何，是施工總承包水平的重要標(biāo)志。項(xiàng)目管理應(yīng)當(dāng)是以高效率地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為宗旨。以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為基礎(chǔ)，按照工程項(xiàng)目的內(nèi)在規(guī)律，有效地實(shí)施計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的管理職能。
對(duì)于施工企業(yè)而言，實(shí)施項(xiàng)目管理已不是一個(gè)新的話題，然而要真正地抓好項(xiàng)目管理，卻仍然是一個(gè)重要課題。與發(fā)達(dá)國(guó)家項(xiàng)目管理水平比較，我們的差距還是較大的。所以，搞好施工總承包應(yīng)當(dāng)建立起一套完整的項(xiàng)目管理體系。對(duì)項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施系統(tǒng)的管理，確保項(xiàng)目管理得到健康的發(fā)展與實(shí)施。作為項(xiàng)目管理體系，其基本的做法應(yīng)當(dāng)是：對(duì)項(xiàng)目組織、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目投標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)控制、項(xiàng)目技術(shù)設(shè)備管理、項(xiàng)目驗(yàn)收及評(píng)估，制定出一套完整的行之有效的管理制度及措施，建立以項(xiàng)目合同為依據(jù)，以產(chǎn)值、利潤(rùn)、質(zhì)量等量化指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)的考核機(jī)制。
【關(guān)鍵詞】建筑工程；總承包；分包；管理
中圖分類號(hào)：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
在我國(guó)現(xiàn)行的建筑工程項(xiàng)目管理體制中，已初步建立了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的組織結(jié)構(gòu)形式。然而，我國(guó)目前的這種組織結(jié)構(gòu)并沒(méi)有達(dá)到理想的作用。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，一些國(guó)外的建筑企業(yè)融入到了我國(guó)的建筑市場(chǎng)中，直接促使了我國(guó)政策法律、法規(guī)與國(guó)際社會(huì)的接軌，加強(qiáng)規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包管理，將是我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的有效途徑。
一、我國(guó)建筑企業(yè)的專業(yè)化的發(fā)展趨勢(shì)
1.1提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)模較大的建筑企業(yè)有必要改進(jìn)低端生產(chǎn)和高耗費(fèi)資源的組織結(jié)構(gòu)，并加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目管理的建設(shè)。對(duì)專業(yè)分包單位來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)施工管理能力，培養(yǎng)專業(yè)施工技術(shù)人員，加強(qiáng)自身工作素質(zhì)和能力是組建專業(yè)的分包隊(duì)伍的重要方式。技術(shù)人員的專業(yè)施工能力是提高分包單位的核心競(jìng)爭(zhēng)力有效途徑。
1.2專業(yè)化是施工企業(yè)優(yōu)化成本，提高利潤(rùn)率的需求。大型施工企業(yè)如果去除低端的生產(chǎn)資源，在整個(gè)工程的施工過(guò)程中必須過(guò)多的依賴于分包單位，這樣可以有效的地加強(qiáng)建筑企業(yè)的分包管理方法；對(duì)于專業(yè)分包單位來(lái)說(shuō)，自身管理能力和技術(shù)的加強(qiáng)主要體現(xiàn)在對(duì)新型機(jī)械設(shè)備應(yīng)用，優(yōu)化施工成本，提高生產(chǎn)效率和利潤(rùn)，獲取更高的利潤(rùn)率。
1.3專業(yè)化是施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力的需求。為適應(yīng)形式的變化，總承包商會(huì)給予分包單位更高的權(quán)力去處理問(wèn)題，項(xiàng)目管理的專業(yè)化會(huì)使項(xiàng)目施工效率更高。專業(yè)分包單位自身能力的提高可以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得較多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。此類管理模式可以促進(jìn)企業(yè)人力資源配置、設(shè)備資源的利用效率得到有效改善，進(jìn)而促進(jìn)生產(chǎn)效率，也加強(qiáng)了抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。
二、建筑市場(chǎng)專業(yè)化分包體系發(fā)展的必然性
2.1建筑行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)，利潤(rùn)減少，分工更趨專業(yè)化提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變的，專業(yè)化趨勢(shì)完全的體現(xiàn)出了這一方面。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，核心競(jìng)爭(zhēng)力是每個(gè)企業(yè)所追尋的主要目標(biāo)，也是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，所以，建筑市場(chǎng)的專業(yè)化程度將會(huì)取得長(zhǎng)足的發(fā)展。
2.2顧客為主的市場(chǎng)發(fā)展形式，對(duì)建筑企業(yè)專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響。建筑產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值共同組成的，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，基本值已非常的接近，在提高產(chǎn)品價(jià)值的同時(shí)主要是表現(xiàn)在附加值上，而建筑企業(yè)專業(yè)化施工生產(chǎn)是提高附加值最為可行的辦法。
2.3國(guó)家政策法規(guī)加強(qiáng)并完善了專業(yè)化的分包體系。建筑企業(yè)資質(zhì)等級(jí)劃分，更加體現(xiàn)出了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)的轉(zhuǎn)變和發(fā)展，等級(jí)較低的企業(yè)向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。近年來(lái)，頒布的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB／T50326－2001明確地指出了項(xiàng)目管理必須要建立健全分包體系。
三、目前我國(guó)分包管理面臨的問(wèn)題及對(duì)策
3.1分包單位施工質(zhì)量不合格。分包單位在材料采購(gòu)方面可能存在質(zhì)量缺陷，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量不合格，魚(yú)目混珠；施工過(guò)程中，施工技術(shù)不規(guī)范，施工質(zhì)量達(dá)不到施工標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)要求。針對(duì)這方面的問(wèn)題，應(yīng)采取的對(duì)策措施是施工總承包要在合同中明確材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，嚴(yán)格控制進(jìn)場(chǎng)材料的質(zhì)量，總承包商有必要詳細(xì)的了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，并加強(qiáng)業(yè)務(wù)操作水平，使得在進(jìn)場(chǎng)材料質(zhì)量方面分包單位無(wú)機(jī)可乘；并加強(qiáng)本公司的業(yè)務(wù)能力，及時(shí)對(duì)分包單位進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，詳細(xì)研究原因，并制定整改措施，嚴(yán)格監(jiān)督分包單位進(jìn)行整改。
3.2分包單位施工管理和技術(shù)工人職業(yè)素質(zhì)不合格。解決措施為：在工程合同報(bào)價(jià)時(shí)，嚴(yán)格考核分包單位施工人員及水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)；工程開(kāi)工前期，以樣板工程作為實(shí)際參考標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每位施工人員的綜合素質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格考核，嚴(yán)格控制素質(zhì)不達(dá)標(biāo)的分包隊(duì)伍進(jìn)入；工程總承包方監(jiān)督分包分包單位加強(qiáng)對(duì)員工的專業(yè)知識(shí)而施工技術(shù)的培養(yǎng)，在工程施工的重要階段采取直接介入專項(xiàng)管理，以總承包商的本身的技術(shù)能力去幫助分包單位施工。
3.3分包單位有意延誤工程施工工期。怎對(duì)此種現(xiàn)象，總承包商必須要加大對(duì)分包單位施工進(jìn)度的監(jiān)督力度，為此并采取有效地措施，執(zhí)行激勵(lì)、獎(jiǎng)罰等相關(guān)措施，促進(jìn)工程施工按時(shí)進(jìn)行，此外，還要協(xié)調(diào)每個(gè)分包單位施工過(guò)程中的矛盾沖突。
3.4分包單位缺乏對(duì)工程施工整體性的認(rèn)識(shí)。分包單位在工程施工時(shí)，往往關(guān)注的是自身的管理，而且總是內(nèi)斂的，缺乏對(duì)建筑工程的整體系統(tǒng)性思考。所以，總承包商有必要在合同中規(guī)定各分包單位承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，在施工現(xiàn)場(chǎng)管理中，制定相關(guān)獎(jiǎng)罰措施，有力促進(jìn)分單位主動(dòng)去配合總承包商管理的行為，減弱分包單位內(nèi)斂行為，加強(qiáng)對(duì)分包單位的相關(guān)培訓(xùn)，指導(dǎo)分包單位確立工程項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。
3.5總包單位有意逃避自身義務(wù)。必須要杜絕此類問(wèn)題的發(fā)生，分包單位要與總承包單位確立共同的利益目標(biāo)，嚴(yán)格履行合同，承擔(dān)各自應(yīng)盡的管理職責(zé)；同時(shí)建立同期記錄，完善書(shū)面憑證。
四、完善建筑工程分包管理體系的措施
4.1健全和完善管理體系
總承包商有必要建立專業(yè)的分包管理機(jī)構(gòu)，來(lái)提高對(duì)分包單位的管理。在確定管理制度時(shí)，有必要把分包單位管理統(tǒng)一規(guī)劃為職權(quán)管理的應(yīng)用范疇，使得各部門(mén)的任務(wù)分工和責(zé)任更加清晰到位，并且把工作應(yīng)盡的責(zé)任具體分化到到各崗位，堅(jiān)決禁止有責(zé)任與權(quán)利模糊的問(wèn)題出現(xiàn)。在分包單位施工過(guò)程中，促進(jìn)安全和技術(shù)培訓(xùn)以及后勤管理和權(quán)益保障等各項(xiàng)工作的實(shí)施，向分包單位管理提供組織與制度上的依靠，這樣可以促成分包管理的規(guī)范化和制度化。
4.2嚴(yán)格分包單位資質(zhì)審查，加強(qiáng)準(zhǔn)入制度管理
在實(shí)際管理比較凌亂的二級(jí)建筑市場(chǎng)，總承包商更加注重和優(yōu)先選取的是有著良好的資質(zhì)和信譽(yù)，并且實(shí)力雄厚的分包單位。為了達(dá)到這一要求，必須在分包單位的準(zhǔn)入程序上嚴(yán)格要求，做到實(shí)事求是。在對(duì)分包單位進(jìn)行分析和選擇時(shí)，注重在審批程序、招標(biāo)程序和準(zhǔn)入程序三方面做嚴(yán)格要求，參考我國(guó)的相關(guān)法規(guī)展開(kāi)此項(xiàng)工作，另外，承包商還應(yīng)與分包單位簽訂廉政合同，請(qǐng)有關(guān)監(jiān)察部門(mén)進(jìn)行監(jiān)督。
4.3強(qiáng)化施工過(guò)程的監(jiān)督與管理
為確保分包單位在施工過(guò)程中能履行合同承諾，保證施工生產(chǎn)質(zhì)量、安全管理，確保正常的生產(chǎn)、生活秩序，總承包單位應(yīng)建立規(guī)范科學(xué)的管理控制體系，提高工程施工過(guò)程中的監(jiān)管力度，確保工程施工順利進(jìn)行?？偝邪鼏挝辉O(shè)立專業(yè)的質(zhì)量安全管理部門(mén)，對(duì)工程分包單位的施工質(zhì)量及安全文明施工進(jìn)行全面的管理。
五、建筑工程項(xiàng)目分包管理發(fā)展方向展望
5.1建筑工程的專業(yè)化管理水平的達(dá)到新的高度，總承包單位向管理方分化發(fā)展，分包單位則向?qū)I(yè)施工分化發(fā)展?？偝邪鼏挝豢赡軐?duì)分包單位的專業(yè)化依賴度有了更高的要求，分包單位會(huì)把一些次要的輔工程任務(wù)進(jìn)行外包。
5.2工程組織結(jié)構(gòu)更加靈活多變，組織界限更加寬松，總承包工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將出現(xiàn)分化，總承包商和分包單位逐步發(fā)展為以針對(duì)項(xiàng)目專項(xiàng)工程的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合來(lái)進(jìn)行工程施工。工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)組織有著更多的靈活性，分包單位逐步融入到總承包單位的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作中，各方工作更加趨于平等合作。
5.3工程合同管理的規(guī)范化向著更高的方向發(fā)展，地位也會(huì)變得日益總要，項(xiàng)目工程管理趨向信息溝通，并更加高效、規(guī)范、合理，工程管理程序更加規(guī)范和嚴(yán)格。
5.4伴隨著我國(guó)的建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜化和白熱化，施工企業(yè)會(huì)逐漸的由施工管理型轉(zhuǎn)向總承包管理，分包隊(duì)伍專業(yè)分工更加明晰，分包單位的授權(quán)度會(huì)進(jìn)一步提高，總承包商也會(huì)對(duì)業(yè)主提供更全面的服務(wù)，分包單位將更加注重自我管理水平的提升。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：合同結(jié)構(gòu)；工程造價(jià)；總包；平行承包
引言
建設(shè)項(xiàng)目的合同結(jié)構(gòu)形式取決于工程項(xiàng)目的組織管理模式，常用的工程項(xiàng)目組織管理模式歸根結(jié)底屬于兩種模式，一是“總包模式”，一是“平行承包模式”。其它模式如“聯(lián)合體承包”、“合作體承包”或是“交鑰匙承包”等其實(shí)質(zhì)與“總包模式”相似。針對(duì)這兩種主要的管理模式相應(yīng)的合同形式也分為業(yè)主與總承包單位簽署的總承包合同，總承包方與分包方簽署的分包合同，另外一種就是由業(yè)主直接與各承包商簽署的承包合同。
在實(shí)際操作過(guò)程中除“總包模式合同結(jié)構(gòu)”或是“平行承包模式合同結(jié)構(gòu)”以外，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)另一種情況，屬于上述兩種合同結(jié)構(gòu)的綜合或演變，這里我們且稱之為“總包/專業(yè)承包合同結(jié)構(gòu)”。就是業(yè)主選擇了一個(gè)總承包商，負(fù)責(zé)主要的工程，如主體結(jié)構(gòu)工程等，同時(shí)一些專業(yè)工程由分包承擔(dān)，如裝修工程、機(jī)電工程等，但還有部分專業(yè)工程由業(yè)主直接招標(biāo)采購(gòu)并簽署合同，如電梯設(shè)備供應(yīng)工程、空調(diào)供應(yīng)工程等。這種合同結(jié)構(gòu)形式越來(lái)越多的被廣泛應(yīng)用。
業(yè)主在選擇采用哪種合同結(jié)構(gòu)形式時(shí)應(yīng)充分考慮對(duì)工程造價(jià)的影響。一般來(lái)說(shuō)選擇總包模式的合同結(jié)構(gòu)相對(duì)來(lái)說(shuō)合同結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，有利于合同管理，工程造價(jià)較早確定，業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較少。但由于合同內(nèi)容復(fù)雜，招標(biāo)工作難度加大，同時(shí)可供選擇的承包商范圍較小。選擇平行承包模式的合同結(jié)構(gòu)，單個(gè)合同的內(nèi)容簡(jiǎn)單，造價(jià)低，風(fēng)險(xiǎn)小，可選擇承包商范圍加大，業(yè)主自主性增強(qiáng)。但合同數(shù)量較多，招標(biāo)工作量大，業(yè)主需協(xié)調(diào)管理的工作量增加，同時(shí)總造價(jià)不易較早確定，增加風(fēng)險(xiǎn)。選擇總包/專業(yè)承包模式的合同結(jié)構(gòu)，業(yè)主的自主性更加靈活，同時(shí)可以發(fā)揮總包模式和平行承包模式各自的優(yōu)點(diǎn)。但需把握分寸，過(guò)度自主就變成平行承包模式了。
具體分析來(lái)，有以下幾個(gè)方面對(duì)工程造價(jià)有影響，業(yè)主可以在決策合同結(jié)構(gòu)時(shí)予以考慮。
1 業(yè)主建設(shè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的費(fèi)用
做為項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的業(yè)主，首先應(yīng)考慮建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)周期及是否有后續(xù)建設(shè)項(xiàng)目，來(lái)決定是否需要配備完整的建設(shè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。如選用總包管理模式，業(yè)主的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可以稍弱些，主要管理總承包商一方即可。如選用平行承包模式，則業(yè)主需要有強(qiáng)大的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)來(lái)組織和協(xié)調(diào)各承包商。
雖然現(xiàn)在各種咨詢公司或是公司服務(wù)比較完善，但業(yè)主與咨詢公司的管理角度及出發(fā)點(diǎn)不同，咨詢服務(wù)所取得的服務(wù)結(jié)果是不能代替業(yè)主的決策權(quán)的。所以業(yè)主首先需核算建設(shè)自身完整的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)所需要的人力成本、管理成本，以及項(xiàng)目完成后的人員安置問(wèn)題等費(fèi)用。一般情況下如果業(yè)主己經(jīng)具有完整的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，或?qū)?lái)還會(huì)繼續(xù)進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，業(yè)主通常會(huì)采用平行承包模式合同結(jié)構(gòu)或是總包/專業(yè)承包模式合同結(jié)構(gòu)，很多業(yè)主不愿意將工程項(xiàng)目完全依賴于總承包商，如果雙方發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)導(dǎo)致業(yè)主受制于總承包商。如果業(yè)主的工程項(xiàng)目規(guī)模較小，不值得建設(shè)自己的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，則要考慮選擇總承包模式的合同結(jié)構(gòu)，有利于降低管理費(fèi)用。
2 總承包管理費(fèi)
業(yè)主其次需考慮能邀請(qǐng)到的投標(biāo)單位是否有能力、有經(jīng)驗(yàn)承擔(dān)總承包職責(zé)，如潛在總承包商具備總承包管理的能力，則需核算所需要的總承包管理費(fèi)用，這部分費(fèi)用與業(yè)主要求總承包商所承擔(dān)的職責(zé)有關(guān)，與業(yè)主的自身項(xiàng)目管理費(fèi)用在一定情況下是此消彼長(zhǎng)的。
3 合理減少稅費(fèi)
根據(jù)國(guó)家財(cái)政部有關(guān)營(yíng)業(yè)稅的管理?xiàng)l例規(guī)定，建設(shè)方提供的設(shè)備可不計(jì)取營(yíng)業(yè)稅，各地方稅務(wù)部門(mén)一般都公布有免征營(yíng)業(yè)稅設(shè)備名單，所以業(yè)主在合同規(guī)劃時(shí)可參考這些設(shè)備名單籌劃自行采購(gòu)一些設(shè)備，如電梯、鍋爐、消防泵等，并與供應(yīng)商自行簽定供應(yīng)合同，可以合理節(jié)省營(yíng)業(yè)稅降低工程費(fèi)用。
4 項(xiàng)目開(kāi)辦費(fèi)的計(jì)取
做為總包模式（或是總承包管理）對(duì)于項(xiàng)目前期發(fā)生的開(kāi)辦費(fèi)工作，一般由總承包商承擔(dān)并一次性計(jì)取費(fèi)用，而如采用平行承包模式的合同結(jié)構(gòu)，其中部分費(fèi)用會(huì)出現(xiàn)多家承包商各自建設(shè)，分別計(jì)取。如辦理施工手續(xù)費(fèi)用、臨時(shí)辦公室搭建費(fèi)用、腳手架費(fèi)用、垂直運(yùn)輸費(fèi)用，臨時(shí)水電設(shè)施的鋪設(shè)費(fèi)用，安全設(shè)施搭建費(fèi)用、垃圾清運(yùn)費(fèi)用、成品保護(hù)等費(fèi)用，多家承包商分別計(jì)取，則業(yè)主所承擔(dān)的費(fèi)用及風(fēng)險(xiǎn)加大。這需要在合同中詳細(xì)約定各自的職責(zé)和范圍，但仍不可避免的會(huì)有重復(fù)和交叉的費(fèi)用產(chǎn)生。
5 支付資金的時(shí)間成本
一般工程支付預(yù)付款按整體的合同金額計(jì)算，總承包工程的合同金額大，業(yè)主需要先支付較大金額的預(yù)付款，而平行承包工程合同金額較小，分不同時(shí)期簽署并支付預(yù)付款，所以對(duì)業(yè)主的現(xiàn)金流及利息收益是有影響的。
