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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程建設項目管理與總承包，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】EPC總承包管理；問題；對策
中圖分類號： F721.6文獻標識碼： A
一、前言
近年來，CPE總承包管理模式被廣泛使用，給建設工程的施工帶來了很多好處。同時，EPC總承包管理模式依然存在一些問題，這些問題的存在勢必會影響該模式的實施效果，因此，必須要給予解決。
二、EPC模式的特征
1、充分發揮市場機制的作用。不僅業主將工程視為投資項目，而且業主的建筑師、承包商都從這一優先次序出發。在指定專業分包商時，通常只規定基本要求，以使建筑設計師、承包商共同尋求最經濟的實現目標的方法。
2、業主將工程劃成多個工作包在總包的協調下實施項目管理。
業主為了尋找有競爭力的專業分包，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包，在總包的協調下由不同的專業分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構件并負責施工與安裝。
3、協調關系復雜。各專業分包商的深化設計工作由業主的設計監理負責協調，工程構件、設備制造或供貨、施工由總承包商協調。大型項目中，通常由業主的工程管理部負責協調。雖然這種協調在標書中就進行了詳細規定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給專業分包商在項目進行過程中逐步解決。專業承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。這種雙重的協調反饋、依靠項目相關各方均能遵循公認的控制程序、規范和技術標準。因此，關系的復雜性使的總承包商的組織機構通常要采用矩陣結構。
三、EPC總承包管理存在的問題
以下據筆者對部分大型國有工程公司的考察并結合實踐體會，對我國EPC總承包管理在國家政策法規、建設項目業主、總承包商普遍存在的問題進行分析。
1、國家政策法規方面存在的問題
關于工程建設項目的總承包，雖然國家2003年了“30號文”，并于2005年頒發了建設項目工程總承包管理規范(GB／T50358—2005)國家標準，但在許多方面還缺乏與實際操作直接相關的政策性法律法規和指導性規定，目前較突出的有以下幾方面：
(一)工程總承包在法律中的地位不明確。雖然工程總承包在國內已經推行多年，但多年來，還沒有出臺工程總承包的相關法律、法規。建筑法，招標投標法和建設工程質量管理條例等法律法規只是對勘察、設計、施工、監理、招標等有具體規定，而對工程總承包這樣一種國際通行的工程建設項目組織實施形式，在我國的法律法規中還沒有相應的規定。1997年頒布的中華人民共和國建筑法》雖然在第24條提出提到了“提倡對建筑工程進行總承包”，但該法的調整范圍僅是各類房屋建筑及其附屬設施的建造和與其配套的線路、管道、設備的安裝活動。
(二)工程總承包市場準人仍有障礙。雖然“30號文”和此后的《關于工程總承包市場準人問題的復函》(建辦市函[20031573號)對此作了明確的意見，“《工程總承包資格證書廢止之后，對從事工程總承包業務的企業不專門設立工程總承包資質。具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務。”但企業開展工程總承包仍遇到了一些障礙，設計企業和施工企業的資質證書上也沒有可以開展工程總承包的內容。
2、建設項目業主方面存在的問題
(一)業主認可度低，市場發育不完善。眾所周知，我們國家在推行工程總承包之前，基本實行的是甲方(建設單位)負責組建，乙方(施工單位)負責建設，丙方(設計單位)負責設計的“工程指揮部”管理模式，其明顯的弊端是設計與施工、設備制造、設備采購、調試分工負責脫節多，協調量大，責任主體不明確，往往造成工程投資增加工程進度延誤、工程質量不高的弊端。國家推行工程總承包后，雖然目前大多數外資項目業主認同工程總承包方式，許多民營項目業主也能夠接受工程總承包方式，但是一些政府投資或國有投資為主的項目業主沒有充分認識到工程總承包在工程建設中所發揮的積極作用和顯著效益。少數業主認為實施工程總承包以后，自己的權力受到了削弱，不愿采用工程總承包方式組織項目建設。多數的政府投資或國有投資為主的項目業主還習慣將勘察、設計、采購、施工、監理分別發包，甚至肢解發包。有的業主對建設部的總承包政策理解不夠，不承認設計企業或施工企業的工程總承包資格，使企業在市場準人上遇到了很大困難。
(二)業主操作不規范，導致真正意義上的EPC總承
包難以實現。實踐中，有的業主即使采取了EPC總承包的項目管理方式，但在具體的實施和操作中不規范的地方也較普遍。例如有的業主忽視項目前期的運作，方案設計不規范或不到位，導致施工圖設計時問題較多；有的業主對建設工期進行不合理的壓縮，導致總承包商成本的大量增加，有的甚至埋下質量隱患；有的業主仍然習慣于從前的管理模式，喜歡由自己來進行工程設備的采購，導致設備質量、供貨期與施工相脫節，有的變成了既不是EPC總承包、也不是D-B總承包(設計一施工)的模式；還有的業主認為既然總承包合同簽的是固定總價合同，就不存在洽商變更問題了，就連設計意圖的變更也不給予總承包商以費用的調整。
(三)業主項目管理人才缺乏，導致EPC總承包在實施中困難重重。業主方項目管理人才和知識的缺乏往往經常引起與總承包商的扯皮。雖然國家同時也在大力推行項目管理服務(PM)方式和政府投資工程強制實行監理制，但在項目的實際運作中業主的意見往往將產生重要和關鍵性的影響，這尤其在項目前期和總承包合同談判階段特別明顯。
四、幾項基本的應對措施
1、從建立和完善相應的政策法規入手
針對“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象，要建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度，努力做到門類齊全，相互配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。
同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃和可行性研究、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。讓技術規范、技術法規、保險、擔保、質量審查等管理規定和措施逐步完善，形成企業重視信譽和競爭力的培養的良性機制，以為工程總承包提供良好的條件和環境。
建議在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，增加相關內容；抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細則，規范對工程總承包的市場管理，使工程總承包有法可依。
借鑒FIDIC條款，制定統一、符合我國國情的工程項目總承包合同條款范本，使承發包單位都有法可查，造價計費統一，從而穩定市場。
結合貫徹實施《行政許可法》，建議盡早修訂《建筑業企業資質管理規定》和《建設工程勘察設計企業資質管理規定》，將30號文確定的“具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務”有關政策增加到部令中去。對部分企業成立的二級法人的工程總承包公司遇到的無任何資質的問題，一是建議企業取消工程總承包公司的獨立法人資格，變為其內部機構；二是建議具備條件的工程總承包公司單獨領取施工總承包資質或設計資質，但要在政策上予以必要的扶持。如對工程總承包的業績予以認定，并且不限制從最低等級資質申請設計或施工總承包資質等。
降低承包商進行工程總承包的資金風險，從法律上對墊資帶資工程明確最低利息和償還期限，形成有利于承包商開展融資的市場環境，鼓勵工程總承包的發展。2、把功夫下在提高業主方的管理素質上
加大宣傳力度，統一思想，提高認識。爭取在政府投資工程項目上積極推行工程總承包或其項目管理的組織實施方式，以起到帶頭作用。
結合投融資體制改革和政府投資工程建設組織實施方式改革，對業主進行培訓，使其深刻認識、了解工程總承包，促其積極支持與配合。
3、全面對接EPC總承包的規則和要求，加快承包隊伍的整合
第一，要合法取得設計資質。根據建設部關于工程總承包資質的要求，我國政府對工程總承包商不僅要求其要有一定的施工資質，還要有設計資質，大大提高了工程總承包的準入門檻。在解決資質問題上，通常可有二法：一種是借鑒全國施工企業500強和江蘇省建筑業綜合實力前5強企業南通四建收購設計院的例子，
作為快速擁有設計資質的捷徑之一；另一種是可根據工程建設的周期性特點，施工企業可在項目招標時與設計單位組成項目聯合體進行投標，與收購設計院相比，此法既節省了成本又降低了風險。
第二，要培養和留住人才。依國際工程總承包經驗，做好工程總承包最核心的有兩個元素，即多元化的管理人才和雄厚的資金保障。上世紀60～70年代，國際工程總承包已在許多發達國家得到普遍推廣，良好的市場競爭機制保證了整個行業的豐厚利潤，總承包企業有足夠的效益來培養和吸收優秀的多元化管理人才。當下我國的承包商要大力培養復合型、能適應國際工程總承包管理的各類項目管理人才，學習國內外先進的管理方法、標準等，提高項目管理人員素質和水平，以適應國內總承包商應對“引進來”和“走出去”挑戰的需要，完善協調激勵制度，不僅在物質上、更要從精神上激勵員工，留住人才。
五、結束語
綜上所述，EP總承包管理模式依然需要進行改進，面對管理模式中存在的問題，一是要認清問題出現的原因，找出薄弱環節；二是要針對存在的問題采取有效的對策，避免問題再次出現。
【參考文獻】
[1]王卉.EPC總承包項目的設計要素研究[D].天津大學,2011.
關鍵詞：業主 承包商 關系 特征
中圖分類號： TU761 文獻標識碼： A 文章編號：
在從事工程項目領域方面，我國建筑工程企業所從事的項目主要集中在民用建筑工程、普通工業建筑。因而，業主與施工總承包商之間的關系也由傳統的對立關系向更為錯綜復雜的關系轉變，承包商在與項目業主的合作過程中產生了許多的問題和沖突，如誠信度不高、服務水平不到位等，對于宏觀調控的政府部門來說，促使建筑業的良性循環發展是目前的難題。在這樣的背景下，對于工程建設中業主與承包商關系特征及改進的研究應該受到重視。
1業主與施工總承包商關系研究的必要性
1.1降低成本，提高效率的需要
對于工程承包合同，承包商的目標是降低成本，增加收益，盡可能多地取得工程利潤，而業主的目標是以盡可能少的費用完成盡可能多的、高質量的工程。在合同履行過程中極有可能由于雙方目標利益的不一致導致工程實施中的利益沖突，妨礙工程順利實施和項目總目標的實現，這一切必然影響和損害承包商的利益。為了降低由于沖突而增加的成本，提高工程進度，業主與施工總承包商間應該認真分析，注意協調。
1.2避免沖突，順利完工的需要
由于施工合同具有其特殊性和復雜性,使得合同雙方容易發生爭端。爭端管理最重要的方面應該是如何避免爭端的發生,因為無論爭端是如何解決的,通常都會使一方當事人或其他當事人付出相當的代價。如何最大限度地減少產生爭端的風險,并且在爭端確實發生時,最大限度地降低所帶來的損失,最好的辦法是明晰業主與施工總承包商的關系，制定爭端管理的相應程序,明確爭端管理的內容。承包商必須積極配合業主和工程師搞好工程管理工作，協調各方面的關系。
1.3 加強索賠意識的需要
在我國的工程承包行業中，對索賠普遍存在懼怕和羞怯的心理。我國的合同法律環境不夠好，不能為索賠提供足夠的技術支持和程序保障。業主與承包商之間的關系是委托，對等的關系，回避索賠的結果是，索賠的部分風險和成本轉移，推動了違法亂紀現象的發生。承包商的利潤無法在正常情況下得到保障，只能通過非正常的手段進行彌補。而這種情況下最直接的結果是工程質量的降低，進一步的作用是質量標準和法律、法規普遍的不能充分執行，使質量標準和法律的權威性受到挑戰。承包商和業主的風險承擔的不對稱性已經扭曲了正常的權利義務關系。
2 業主與施工總承包商產生沖突、爭端的原因分析
2．1 內部原因
第一，工程項目管理模式比較落后。改革開放以來，我國工程建設項目建設的規模日益擴大，但是工程項目的管理模式卻沒有跟上腳步，傳統的管理模式使得業主與承包商都把對方視為對手，大量時間、精力用在研究對方的合同條款上，并盡量強化自身的談判能力；或者把自己聚焦在一個狹窄的市場位置上，業主與承包商都在尋求短期利益，出現問題主要通過風險轉移和法律訴訟加以解決，缺少預測問題和解決爭論的機制和方法，導致了項目投資、進度、質量目標時空，產生了許多爭議，造成兩敗俱傷的后果。
第二，業主對承包商缺乏有效的激勵機制。從業主視角看，項目的支付對于他來說為負現金流，只有當部分或者全部項目完成并支付使用后，他才有可能從中獲得利益。不難理解，承包商的進度安排與業主的項目收益密切相關，因此業主會以支付獎金為手段，激勵承包商縮短工期以實現自身的項目目標。
第三，承包商面臨多方面的風險。首先是來自業主方面的風險。業主本身經濟實力有限，投入工程資金不足，支付能力差，不得不拖欠支付已經完成的工程款項;或者業主有能力但不愿意支付；業主提供的設計圖紙不及時、不完整或不清楚，造成窩工，影響工程進度，索賠又找不到相應的補償規定，這無疑會帶來損失；業主要求工程變更，使得工程設計和工程量發生變化，給承包商帶來一系列問題；材料設備供應方面也會給承包商帶來風險。
第四，業主與承包商之間信息不對稱。在招投標階段，在相互選擇的過程中，雙方所擁有的信息是不對稱的，業主更多的了解自己的建造需求，但對投標商的信息了解較少，如承包商能力、素質、技術、裝備、管理、服務等信息，這樣業主就屬于信息的劣勢方，而承包商是信息的優勢方；而承包商對自身的能力了解較多，而對業主的詳細營造意圖、財務支付能力、項目手續等信息了解較少，反過來承包商成為信息的劣勢方，而業主方成為信息的優勢方。
4.2 外部原因
第一，法律制度不健全。《建筑法》、《合同法》是業主與施工總承包商業務關系的法律基礎，作為基本法，其對具體的業務關系協調與整合存在一定的局限性，比如業主、承包商以及監理人之間關系協調的相關法律法規、規章制度細則就很缺乏，關于承包商的行為規范問題在《建筑法》及相關的法規中已有不少的規定，但是，在監理制度中承包商與監理方關系的恰當處理還有待于有關部門或地方進行補充和完善。
第二，建筑供應鏈利益分配模式不健全。建筑供應鏈是指以業主對建筑項目的要求為目標，以總承包商為核心，以總承包商、供應商、分包商、業主和設計商咨詢公司等為主體，通過對建筑項目信息流、物流、資金流的控制，從業主產生建設項目需求開始，經過項目定義、項目融資、項目設計、項目施工、項目竣工驗收、交付使用、維護等階段，直至改擴建和最后拆除的這一系列建設過程中所有涉及的有關組織組成的建設網絡。
第三，政策引導、誠信建設力度不夠。隨著現代市場的日趨完善，政府的宏觀調控作用日益強化，從信息分析的角度，將政府納入建筑市場作為實體，體現了政府通過相關信息調控業主和承包商的交易行為的作用。政府對建筑市場進行宏觀調控是引導項目管理正常發展，解決逆向選擇和敗德行為的有效途徑，尤其在當前中國發展市場經濟、建立有序的市場競爭機制過程中更為重要。在商品經濟社會的市場經濟環境下，企業及個人商業信用狀況，以及整個社會經濟信用關系的信賴、認可程度，是衡量某個國家、地區或經濟組織的經濟環境和運行狀況及社會文明程度的重要指標。
5 業主與施工承包商關系的相關改進
5.1 雙方應建立和諧關系
和諧是指通過雙方的理解、體諒、溝通以及基于公平誠實理念將矛盾和糾紛控制在可以通過協商和調解解決的程度和范圍內，以便合同當事人的爭執和糾紛能夠方便、快捷、低成本地解決而且雙方都能滿意解決的結果。對于業主而言，尊重監理工程師和設計師的意見受專業知識的限制，工程實踐中業主不可能負責工程中方方面面的問題，而是主要負責項目的宏觀控制和高層決策，應該多聽工程監理人的意見；同時，業主正確認識施工索賠產生的各種誘因，堅持以預防為主的原則，開展有針對性的預防工作，減少己方的違約行為，盡量消除索賠發生的隱患，才能降低索賠發生的概率，從而達到預防索賠的目的。
5.2 完善建筑供應鏈利益分配模式
建筑供應鏈中業主不再是具有決定權的一方，其與總承包商的討價還價能力大大減弱。總承包商與業主之間的交易作為建筑供應鏈最后環節和利益增值的最大環節，也是共有利益產生環節，業主沒有足夠的權力和能力與總承包商談判，只有讓建筑供應鏈其他全部成員企業一起和總承包商談判，讓總承包商去面對整個建筑供應鏈利益。通過總承包商與整個建筑供應鏈簽署合同，才能一定程度上限制總承包商在建筑供應鏈利益分配中的特有優勢，最終確定一個合同價款作為總承包商的收益。同時，保證建筑供應鏈一定數額的共有利益的剩余，作為全體成員企業共有利益分配的基礎。
5.3 強化工程擔保制度
在建設工程領域，擔保作為一種防范合同風險的手段，日益得到越來越多的重視。工程保證擔保是種維護建設市場秩序、保證參與工程各方守信履約，實現公開、公正、公平的風險管理機制，是指經營保證擔保業務的企業，在評估工程合同一方（被擔保人）業績和信用的基礎上，向另一方保證擔保人能夠按照合同條款規定完全履行責任和義務的信用工具，其種類主要有投標擔保、履約擔保、業主支付擔保、工程質量擔保、付款擔保和分包擔保等。
5.4 加強雙方信任
業主對承包商的需求，不外乎需借助特殊技術，或特殊機具設備，或業主內部人手不足需有外力的協助等等，諸如:建筑施工、設備吊裝、設備維護、管線裝配、非破壞檢驗等等；而業主除了要求承包商所承包的工程，不但要在工程品質上能達到水準及成本亦要求降至最低外，最重要的是如何確保承包商所屬人員的工作安全，避免承包人有意外傷害事件，因此業主的最高安全主管承包商管理政策的承諾就顯得非常重要。要建立好信任機制，除了政府宏觀調控外，在每次工程完工后，業主的監工人員及工程承辦人員應對該工程的承包商做一總考核，依照承包商績效評審表加以評分，并在年度結束時對所有承包商做年度評審。
總結
本文在前人的基礎上，認真研究了現有的業主與施工總承包商的關系，綜合分析了業主和施工總承包商產生沖突與爭端的內部和外部原因，從其錯綜復雜的關系中總結了業主與施工總承包商的關系特征即統一與對立并存、委托與、屬于同一供應鏈，進而提出一系列改進雙方關系的措施，為建筑工程領域降低風險，實現共贏提供一定的參考。
參考文獻
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[2]王軒.談施工合同爭端的避免和管理[J].陜西建筑，2007.7
[3]陸龔曙,,易濤. 委托理論下業主對施工承包商的激勵設計[J].系統工程，2011.9
一、“代建制”提出的原因
長期以來，在基本建設領域，對非經營性公益性建設項目，我國政府一直實行的是政府出資、建設單位負責建設實施、對形成的資產擁有使用權和所有權的體制。在這種政府投資管理體制下，便出現了政府投資項目投資失控、建設周期和質量難以保證、政府投資效益難以按預期有效發揮、甚至孳生腐敗的問題。這些問題的出現，原因是多方面的，但歸集到一點，就是出資人與產權使用人的異體化矛盾造成的。政府作為項目投資管理中的出資者和審批者，由于其對最終形成資產不具有所有權，因此對項目的建設管理和使用必定缺少發言權，因此必然形成重重投資必要性和投資量管理、輕項目建設過程管理的傾向；而建設單位作為項目投資的最終獲益者，便利用工程建設項目投資的不可逆性、項目使用的決定性以及建設資金的外來性，謀求建設單位自身利益的最大化，千方百計爭取政府投資資金為我所用，其利益關注點與出資方形成倒置。這也是長期以來政府在投資項目管理中不得不面對的現實。
因此，“代建制”的提出是政府實施廉潔和公正、發揮項目投資效益，規范項目投資管理行為的必然。
二、“代建制”應解決的主要問題
《國務院關于投資體制改革的決定》中提出“對非經營性政府投資項目，加快推進”代建制“，即通過招標等方式，選擇專業化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位”的要求，其根本目的應是解決現行投資管理體制中出資與使用之間的利益關系問題。要解決這種由于投資管理體制形成的利益矛盾沖突，問題不在于“代建制”采取何種工程項目管理模式，不在于代建人是否應具有項目建設法人主體地位，不在于項目建設資金應由誰管理，不在于代建管理費的多少等表面問題上，根本的問題是在于如何處理解決好出資人、使用人和代建人三者之間的利益關系。如何將出資人和使用人從體制上構建成為利益相關的統一體，即形成項目投資管理的單一業主，這是“代建制”能夠正常開展的有效保證（見圖1）。因此，我們探討“代建制”應將工作重點放在研究如何建立一種與工程建設管理相適應的業主體制構建上。只有構建起了政府投資項目管理單一業主制，“代建制”推行過程中的其它具體問題都可以通過投資項目業主在實踐中逐步加以解決和完善。
三、“代建制”實施的可行模式
就“代建制”實施的模式而言，可以針對政府投資項目的不同要求、不同特點，選擇適合的工程項目管理模式實施，沒有必要采取固定的、單一或統一的模式。下面對工程項目管理的幾種模式進行分析來加以認識。
1.項目管理（PM）的基本形式
項目管理（PM）就廣義而言，泛指為實現項目的工期、質量和成本目標，按照工程建設的內在規律和程序對項目建設全過程實施計劃、組織、控制和協調，以項目目標為導向，執行管理各項基本職能的綜合活動過程。
從狹義上理解，項目管理（PM）是指項目業主委托專業化的項目管理機構為其提供全過程的項目管理服務，其基本特征是業主不再自行管理項目，而是委托項目管理機構幫助其對項目進行管理，項目管理機構按照委托合同的要求代表業主行使項目管理職能，為業主提供的是項目管理咨詢服務，包括提供項目的前期策劃服務。項目管理（PM）不承包工程，只代表業主利益，是業主的延伸，行使業主方項目管理的有關職能。在這里，業主既是投資者，也是未來項目產權所有者，由于業主的投資、使用與產權關系的一體化，使得項目管理機構除關注自身利益外主要考慮業主的各種利益，在實施中可以較好的協調處理投資與使用需求的矛盾，監督服務商、供貨商、承建商對合同的履行。
在這種關系結構下，PM尋求的是為業主提供一個實現投資與使用需求達到最佳平衡的管理咨詢服務。PM在性質上不屬于承包商，其只與業主簽訂管理咨詢服務合同，與服務商、供貨商、承建商沒有合同關系。PM模式下，需要業主對項目管理要有一定程度的介入。
轉貼于
2.項目管理承包（PMC）的基本形式
在上個世紀九十年代中期，國外開始應用項目管理承包（PMC）模式，即項目管理機構受業主委托，作為業主的代表，幫助業主在項目前期策劃、可行性研究、項目計劃、融資咨詢，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中控制工程質量、進度和費用，保證項目成功實施。
PMC使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與PM相比沒有本質的不同，但根本區別在于PMC在性質上屬于承包商，即項目管理承包。在合同關系上，PMC除與業主有合同關系外，在項目實施過程中，還與各服務商、供貨商、承建商分別簽訂分包合同。PMC模式下，業主對項目管理介入的程度較淺。
3.工程總承包的基本形式
工程總承包是發達國家根據市場需要演變和發展起來的，已有近百年的歷史。在20世紀八十年代，發展出通常我們所見的“設計＋采購＋施工”總承包（EPC）模式。在EPC模式下，業主只與總承包商建立合同關系，即由一個承包商承包工程項目的全部工作，包括設計、供應、工程施工，甚至包括項目前期策劃、方案選擇、可行性研究和項目建成后的運營管理。承包商向業主承擔全部工程責任。
由此可見，EPC承包的是工程，PMC承包的是項目管理，兩者服務于業主的本質是相同的。兩者的區別在于EPC要求承包商具有設計、采購和工程施工能力；PMC可以沒有工程施工能力。EPC更適合于工程公司，PMC更適用于項目管理公司。實施工程總承包，對于業主來說，有一個對工程整體功能負責的總承包商，項目的責任體系是完備的。對總承包商而言可以有效地減少合同糾紛和索賠。同時，由于總承包模式的工程建設過程是連續的，因此可以減少責任盲區，保證業主既定項目目標的實現。
從實踐中我們可以看出，無論PM、PMC還是EPC等模式都是為了一個共同的目的，就是利用專業化的項目管理技術和手段為業主的投資項目管理提供服務，實現業主投資項目的預期目標。就此而言，“代建制”實質上是在為政府投資項目進行工程項目管理服務采購，因此，采購的服務內容、方式原則上可由政府確定的項目投資業主根據項目特點和實際情況，有針對性地按PM模式或PMC模式或EPC等模式選擇代建單位，任何適合投資項目管理需要的工程管理模式對“代建制”都是適用的。目前北京市實施的“代建制”采用的基本是PMC模式。
四、幾點建議
1.在國家進行投資體制改革的同時，配套進行政府投資資產管理體制的改革，從根本上解決出資人與產權所有人兩權分立的問題給政府推行“代建制”帶來的影響。建立起一種能夠代表政府行使出資權又具有資產所有權合一的業主主體機制。
2.政府在制定“代建制”相關政策時，不應進行一刀切，應當允許各種成熟的項目管理模式服務于政府的投資建設項目，并鼓勵在項目管理領域內的制度創新。
1.1合同風險
總承包的合同風險大部分來源于總包合同和分包合同，所涉及的外部因素主要有合同條款不完善、表達有誤、合同類型選擇恰當、合同糾紛、合同執行、索賠管理不力等。
1.2設計風險
設計風險主要包括設計質量風險、設計成本風險、設計進度風險及設計失誤。由于三者之間緊密聯系，不能區分開來進行單獨管理。
1.3采購風險
采購風險主要包括采購成本風險、采購質量風險、采購進度風險及采購施工模式下所固有的物資采購風險。
1.4施工與分包風險
在施工與分包風險中較常見的有限定當地分包商、施工中斷與停工、分包商的工期延誤、施工安全風險(機器設備損壞、現場人員意外傷亡)、當地政府行為對施工的影響、不可預見的困難等。
1.5試運行風險
試運行過程中的風險主要分為設備風險、運行性能、操作風險、系統安全風險等。
1.6驗收、移交風險
項目竣工驗收階段的風險管理目標是:一是識別本階段的風險源、估計評價風險，通過采取恰當的方式防范和轉移措施，使得損失降到最低，使項目順利轉入生產階段，二是建立風險管理檔案。
1.7質量保證風險
質量風險分為設計質量風險、采購質量風險、施工質量風險。三者綜合作用形成工程質量風險。在項目合同實施階段，保證項目施工質量是承包商的基本義務。若處理不好很容易造成不必要的損失。
1.8總承包項目的財務風險
總承包項目一般工期長、任務重，在項目執行過程中，常常會出現很多不可預見的事件或不可抗力的因素，導致總承包項目發生財務風險。如業主資金不到位或拖延支付的風險，通貨膨脹、一般物價上漲與價格調險，分包商違約從而影響局部乃至整個工程，加大項目的成本支出以及因項目管理不善而加大項目支出的風險。
2電力工程總承包風險控制措施
2.1合同風險管理
1)根據合同管理流程的相應規章制度，由總承包企業的合同承辦部門負責合同正式訂立前的談判、資格審查與草擬等流程控制。2)根據合同內容對標的物的生產商、價格及變化趨勢、質量、供貨期和市場分布等方面進行綜合分析論證，掌握市場情況，合理選擇合同對方。3)加強對合同談判的管理，確保雙方權利義務公平對等。
2.2設計風險管理
1)建立項目設計協調程序。項目設計協調程序是項目協調程序的一個組成部分，是指在合同文件的基礎上進一步明確公司與業主在設計工作方面的關系、聯絡方式和報告制度等。2)編制設計計劃。項目設計計劃是對項目計劃在設計工作方面的補充與深化，由設計經理編制，項目管理部審核，項目經理批準。
2.3采購風險管理
1)增加關鍵路徑設備和生產周期較長設備的訂貨提前期。2)捆綁訂貨。將具有類似功能和相似要求的產品進行捆綁，充分利用供應商的采購渠道和合作伙伴，增加采購金額，獲得供應商的報價優惠。3)確保重要原材料及時供貨。總承包商應和國內大型物資貿易企業聯合，尋求和這些公司建立長期和穩定的戰略伙伴關系。
2.4施工與分包風險管理
1)業主方面原因導致的風險，可以要求業主給予工期和成本補償。在訂立合同時就應該進行明確的說明。2)不可抗力事件導致的風險，承包商可以要求業主給予工期補償。如由于臺風、暴雨、泥石流等自然災害延誤工期的，總承包公司可以要求得到適當的賠償。3)承包方自身原因導致的風險，將得不到任何賠償。需要找出原因以減少或避免類似情況的發生。
2.5試運行風險管理
1)嚴格執行規章制度和有關規定，并編制完善的機組設備整套啟動調試大綱。啟動試運前，組織參加試運的人員進行學習。2)試運工作必須有統一指揮，做好安全危險點分析，并對施工人員進行培訓。3)試運期間的故障排除應嚴格執行工作票和有關規定，嚴格執行工作監護制度。
2.6驗收、移交風險管理
1)竣工資料。嚴格按照有關資料管理的規定執行，禁止竣工資料不全或混亂，從而使施工項目順利竣工。2)整個系統運行。嚴格監控設計、采購、施工、試運行等階段以確保驗收階段工作的順利進行。成立專門的驗收小組，對系統的運行情況進行測試。若發現問題，應及時改進。3)業主方認可度。派遣專人和業主方進行商談，以增加業主方對項目的認可度。4)環保驗收。在前期階段，就必須進行合理的設計和施工，以保證污水排放、二氧化硫、煙氣、粉塵排放等項目達標。同時要建立環境管理制度。
2.7質量保證風險管理
1)設計階段。各專業之間必須相互協調、加強配合，才能使所設計的建筑使用方便、功能合理，才能提高綜合設計水平，保證設計質量。2)采購階段。建筑材料將根據現行技術規范及施工圖的規格型號、技術要求進行采購，并需事先得到業主和設計方的確認，在采購后得到業主、監理方、設計方的檢測、驗證后方可實施于工程。3)施工階段。針對本工程的施工特點，開工前對所有施工人員進行技術培訓，對管理人員、技術人員進行專業強化培訓。建立完整的質保體系，派專人負責工程質量。
2.8總承包項目的財務風險管理
1)應當考慮到經濟效益，使公司利益最大化。不能只以質量為首要目的，應在保證質量的條件下，盡量減少工程成本，使公司利益最大化。2)在合同簽訂時應規定好不涉及合同變更的變更事項限額。若總體超過某個限額，由業主方與總承包方共同承擔變更成本，并設定超額累進比例。3)成本費用計劃、決策、預算、控制、核算、分析、考核的控制流程應當清晰，對成本費用核算、結算辦法、有關成本費用考核等應當有明確的規定。
3結束語
關鍵詞：EPC模式 進度 管理
一、EPC模式的概念
EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對所承包工程的質量、安全、費用和進度負責。
在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設備材料采購，而更多的是指專業設備、材料的采購；Construction應譯為“建設”，其內容包括施工、安裝、試車、技術培訓等。
二、EPC模式進度管理的特點
與通常的施工總承包不同的是，EPC總承包模式進度管理主要有以下幾點特征：
1、EPC模式下，總承包商負責整個工程的設計、采購、施工及試運等工作，且自然環境、物價指數、人為因素等各種不確定的因素較多，因此，該合同模式使總承包商承擔的風險較大。基于此，在工程的招標階段，建設單位應給與總承包商足夠的時間，讓其對現場進行詳細的了解、對各類影響工程進展的因素進行細致調查和分析，從而編制出科學、基本符合工程實況的投標文件。
2、EPC采購和施工的合理安排，是以設計為主導。總承包商通過對準招標文件和承包合同的要求，在負責整個工程設計工作的基礎上，為項目采購、施工和工程驗收提供了有效依據，使得設計和施工更早地相結合。
3、在總承包模式中，設計、采購與施工的各個階段是深度交叉、相互交融的，也相互影響施工的各階段。在設計進行一部分工作之后，需開始工程中所必須的設備和材料的采購工作，而在設備材料準備完成后又開始工程的施工工作。在施工過程中，如果遇到問題，不僅要與設計部門進行及時的溝通，也要隨時進行變更和調整采購計劃。所以工程設計、采購階段的進度和施工進度是緊密結合、相互影響的。
4、EPC模式能有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有力地實現了建設項目的成本、進度和質量三大控制目標的有機統一，確保了項目的整體效益。
三、EPC模式進度管理的重要性
EPC進度管理，主要涉及設計、采購、施工三個方面。他們之間即相互影響，也緊密配合，整體進度管理的思路、方法或手段等，決定了總承包商經濟效益、社會效益及政治效益的最大化程度。
進度管理的重要性，究其原因有以下幾點：
（一）基于EPC總價合同，工期越短效益相對越高
工程項目進度在很大程度上直接影響著項目的經濟效益，工程項目在預期的工期內完成是衡量項目成功的一個重要方面。如果項目實際進度落后于計劃進度，項目的工期增長，不僅各項管理費用會隨之大幅增加，而且也增大了項目的協調工作難度
（二）市場因素，提前完工提前投產，對承包商或建設單位均會產生意義深遠的市場影響。
像大型煉化廠、LNG工廠的建設等，提前完工提前投產，不僅使各參建單位能獲得巨大的經濟利益，同時對搶占國內外市場具有戰略意義。比如湖北500萬方/天LNG工廠國產化示范工程，工程建設提前兩個月完成、原料氣進入到LNG產品產出僅用七天的時間，使EPC總承包商在LNG市場領域獲得了前所未有的成績，同時對搶占國外LNG市場奠定了堅實的基礎。
（三）進度在影響參建士氣的前提下，會帶來系列負面影響
“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，這不僅是古戰場上的真知灼見，同樣也適用于現代建設的進度管理。基于各種原因而導致的設計、采購或施工的延期或延誤，均會使參建人員產生心理松懈、警惕性降低等心理上的負面影響，從而為工程的投資、質量及安全管理埋下隱患。
四、EPC模式進度管理的組織
既然進度管理在EPC總承包模式中處于如此重要地位，那么從前期策劃、到過程的實施及進度對比分析后的調整等，均應做好相關工作的組織管理及工序間的協調配合，使動態控制、主動控制貫穿于工程建設的各個階段。
（一）進度管理的整體策劃
無論什么模式的項目管理，進度管理的首要工作就是整體策劃，即工序節點、物資訂貨及到場、人力資源、機具設備、施工工藝、現場布置等工作項的總體安排。該項工作應由EPC項目經理部決策層提出總體思路、定出大綱，然后再組織管理層討論，形成一致意見后即可編制項目進度總體策劃方案。
（二）進度管理的決策及實施
為了確保策劃方案的科學性、適用性，EPC項目部應邀請建設單位、項目管理單位、EPC分包商等，組織對策劃方案的詳細審核，經過修改、完善形成最終的決策方案，從而作為進度管理的指導性文件。加之建設單位的一級計劃、項目管理單位的二級計劃，EPC項目部、EPC分包商即可編制三級、四級計劃，從而形成完整、有效的計劃依據系統。
進度計劃的實施，是進度管理目標實現的保證，EPC項目部必須按照預定的進度計劃，采取組織、技術、經濟、合同等各項措施，確保設計、采購、施工等各項工作的穩步開展。
（三）進度管理的檢查、對比分析及計劃調整
項目進度管理，不僅是一個動態的過程，更重要的是一個主動的過程。在進度計劃執行期間，進度管理人員必須采取實地核查、資料收集、召開專題會等手段，及時掌握進度管理的第一手資料，從而為實際進度數據的分析提供理論支持。
毋庸置疑，進度對比分析即通過計算實際進度，將實際進度與計劃進度進行比較，進而得出超前或滯后的結論，然后再分析產生這種結果的原因。采取何種進度對比分析方法，取決于實施者的出發點，如從進度與費用綜合的角度來考慮，可采用掙得值法；若單純進行進度對比，可采用橫道圖、列表、香蕉曲線等方法。
通過進度的檢查、分析和比較，即可獲得進度的實際狀態。當前狀態滿足計劃要求，則繼續實施，否則需要分析偏差產生的原因、調整計劃。
五、EPC進度管理需重點關注的幾個環節
1、設計進度
作為工程進度的基礎，其主要控制環節有：編制審查設計進度計劃，重點關注時間節點安排；建設單位需及時提供基礎資料；及時協調設計各專業之間的配合工作；及時提供基礎與地基等初期圖紙；嚴格控制設計變更。
2、采購進度
采購工作關系到施工能否按期開展，EPC必須保證物資供應進度：及時簽訂采購合同、撥付進度款；審批廠家大宗物資排產計劃、監控計劃執行情況；對關鍵、重要設備進行駐廠監造；出現進度偏差，積極協調生產廠家采取措施加快進度；協調物資的運輸、儲存及調撥。
3、施工進度
根據項目總體部署和合同工期要求，編制、實施目標計劃：上報開工報告，組織工程開工；收集、整理、分析進度統計報表，掌握施工的實際情況；組織現場協調會，對影響工程進度的設計、采購、外協等重大問題進行及時協調；嚴控計劃變更，制定有效的工期延誤預防措施。
六、EPC工程進度改變的控制及處理
（一）施工網絡計劃的檢查與調整
1、檢查EPC分包商實際進度是否滿足計劃進度，如產生偏差應及時調整計劃。
一是縮短網絡計劃關鍵線路的持續時間；二是改變網絡計劃中后續工作的邏輯關系，比如采用平行、搭接等作業方式替代依次作業順序。
2、檢查在規定工期內資源利用是否均衡
按可行網絡計劃繪制最早時間網絡計劃及資源需要量動態曲線圖時，可采用削高峰法、方差最小法和級差最小法進行調整。
3、資源受限而需要最短工期時的調整
當資源強度超過供應可能達到的條件時，須調整施工網絡計劃；當資源強度固定時，選用工作排隊編號法、推遲工作開始時間法或資源安排法進行調整；當資源強度可變時，可采用資源分配法進行調整。
4、網絡計劃時間、成本優化的調整
通常采用的優化方法有漸進法、簡化法、標記法和現行規劃法，而目前應用較多的是漸進法。即篩選出優化方案后，與經濟方案比較進行決策，如提前投產獲得的經濟效益大于或等于趕工工期追加的成本，則優化工期合理。
（二）工期延誤及預防
由于EPC或EPC分包商自身原因造成的工期拖延稱為工期延誤，EPC項目部應根據具體延誤的事項，采取組織、技術、經濟等有效措施，加快延誤工期的趕工，盡量減少工期誤期而帶來的損失，同時制定切實有效的預防措施：
1、加快設計出圖進度，確保現場急需的施工圖紙到位
EPC模式具有邊設計邊施工的優點，所以總承包商應根據總體計劃的安排，優先出具技術規格書、地基與基礎等涉及現行采購或施工的前期圖紙，從而為后續施工創造條件。
2、對超過一定規模的危險性較大的分部分項工程，提前選擇有豐富施工經驗的專業隊伍，同時采用先進的施工方案，確保對工期能起到明顯的促進作用。
3、大型煉化裝置工程建設，需提前建造預制廠房。通過加大預制深度來縮短工序間歇時間、減少高空作業時間，避免停工、窩工等問題的發生。
4、固定場所的場站、儲備庫、煉化廠、LNG工廠等工程的建設，需提前規劃好水、電、信、路等臨時或永久設施的建設，本著方便施工、避免拆遷、減少返工的原則，為工程進度提供硬件保障。
5、采用先進施工機械，提高勞動生產率，加快施工進度。
6、培養一批技能高超的產業工人，使他們具備高素質的專業技能，從而為施工順利進展提供保障。
7、做好各項協調工作，使設計、采購、施工合理銜接，防止出現配合上的矛盾。
七、結束語
總而言之，EPC模式雖然是一種先進的項目管理模式，但他涉及的合同面廣、面對的參建單位多且工期較長，所以在具有中國特色的EPC項目管理模式中，如何控制好工程進度，如何能按期或提前投產，應是各參建單位共同思考的一項重大問題。
參考文獻
為進一步規范我區建筑市場秩序，確保工程質量安全，根據《中華人民共和國建筑法》、《建設工程質量管理條例》、《建設工程安全生產管理條例》等法律法規及《省人民政府辦公廳關于進一步加強房屋建筑和市政工程質量安全管理的意見》、《市人民政府關于印發進一步強化建筑市場管理工作等意見的通知》精神，結合我區實際，提出如下意見。
一、大力規范建筑市場秩序
（一）嚴格執行工程建設法定程序
對本區內實施的各類房屋建筑及其附屬設施新建、改建、擴建項目，在進行建造、裝修裝飾及其配套線路、管道、設備安裝前，要依法到區建設行政主管部門辦理工程項目報建、招投標、監理備案、質量監督備案、安全施工措施備案、勞保統籌、造價管理、施工許可證等相關建設手續。房地產開發項目還應在辦理施工許可證以前辦理《開發經營權證》。未取得施工許可證的建設項目不得開工建設。擅自開工建設的工程項目責令立即停工，依照法律法規對相關建設單位、施工單位進行處罰，限期補辦建設手續后方可重新開工，并按規定記入不良記錄。工程項目竣工后，按規定辦理竣工結算備案、竣工驗收備案等建設手續，房地產開發項目必須辦理竣工綜合驗收備案。
（二）進一步規范工程招投標行為
1.強化招標信息管理。建設單位要嚴格依法進行工程招標，嚴禁政府投資項目使用帶資承包的方式進行建設。建設單位要按照規定的格式招標公告，且要合理均衡劃分標段。
2.推行工程量清單計價招標。對全部使用國有資金投資或國有資金投資為主的工程建設項目，必須采用工程量清單計價招標。非國有資金投資的工程建設項目，逐步按規模標準使用工程量清單計價方式招標，直至過渡到全面推行工程量清單計價招標。實行工程量清單計價招標的，應編制招標控制價。
3.加強招標監管工作。嚴格對外地入博投標單位進行資格審查，對一級（甲級）以上且具有AA級以上誠信等級的高水平、高資質實力雄厚企業集團適當放寬準入條件；對低水平、低資質企業從嚴把關，提高準入門檻。
（三）規范建筑市場主體資質（資格）管理
1.嚴格執行建設部《建筑業企業資質管理規定》，加強建筑業企業資質動態監管。認真核準企業資質條件，規范完善建筑業企業專業技術人員數據庫，對企業專業技術和經濟人員實行動態監管，流動人員及時變更清出。新申請資質企業或專業技術、經濟技術人員變更企業，先錄入數據庫確認，無重復使用方給予辦理，杜絕人證不符、在職不在崗等問題的存在。
2.定期開展開發企業、建筑業企業及建筑類中介機構資質考核。對業績不達標、提報資料弄虛作假的企業（機構）依法降低或取消資質；對一定時期內屢次違法或屢教不改或采取各種方式對抗執法造成惡劣影響的，對行業內過低壓級壓價擾亂市場、不符合資質條件的，對低資質、低水平不能起到良好示范帶動作用的，對企業誠信等級評價A級以下的，依法限制其市場行為，或報請上級主管部門降低、取消其資質、資格（外地企業清出我區建筑市場），凈化全區建筑市場環境。
3.加強建設監理市場監管。監理企業應嚴格按照《工程監理企業資質管理規定》在資質許可范圍承擔業務。監理企業承接到監理業務后，必須及時與建設單位簽訂監理合同，保證項目監理人員專業配套，到崗到位。監理企業必須按照監理組織機構備案表制定人員進退場計劃。工程監理過程中，不得隨意變更監理機構備案表人員名單，實際到崗的監理人員，應當與項目監理機構備案表人員名單一致。監理機構人員調整時，需得到建設單位的同意并及時辦理變更備案手續。工程實施階段，監理企業應按照國家及省、市相關法律法規、規范、標準進行監理。專業監理工程師和監理員必須常駐施工現場，嚴格落實“旁站監理”、“平行檢驗”、“巡視”等監理工作制度，對工程項目實施過程中涉及到的施工企業資質、作業人員資格、施工方案、建筑材料、隱蔽驗收等關鍵環節嚴格把關。因監理責任導致工程質量安全隱患或事故的，依法追究監理企業及相關人員責任。
（四）嚴格實行總承包制度
1.實行施工總承包單位責任制。施工單位按法律法規要求對工程項目實行總承包，確需分包的，應在工程主體封頂前依法分包給具備相應資質和安全生產條件的專業承包隊伍。監理單位要對總承包、分包單位的資質、安全生產許可、人員資格等內容依法審查。
2.加大對建設單位指定分包隊伍和使用無資質隊伍行為的查處力度。建設單位不得直接向施工總承包單位的分包單位支付分包工程款，不得以“三方協議”等類似方式變相指定分包單位。區建設行政主管部門要加強對各施工合同履行情況的檢查，對上述違法違規行為進行嚴肅查處。
3.實行施工現場建造師實名上崗制度。中標建造師必須與現場執業建造師一致。工程施工過程中，中標建造師不允許更換，確需更換的須報區建設行政主管部門批準后方可更換。
4.進一步加強施工現場人員管理。工程建造師應確保項目部關鍵崗位人員、職業技能人員、特種作業人員持證上崗、人證相符。各建筑業企業要嚴格規范新入場工人“三級安全教育”培訓工作，未經教育不得上崗作業。工程施工過程中，項目部人員變動，應及時辦理變更備案手續，并自覺接受區建設行政主管部門的監督和檢查。
5.加大對施工企業允許他人以本企業名義承攬工程行為的查處力度。總承包施工單位未將其承包的工程進行分包，但在施工現場的所設項目管理機構建造師及項目管理人員與總承包單位之間無注冊執業關系、勞動合同及社會保險關系的，視同允許他人以本企業名義承攬工程，一經發現立即停工整改，按有關法律法規進行處罰。
6.加強建設單位農民工工資撥付環節的監管。建設單位辦理建設手續時，應簽訂《建設單位履約責任承諾書》，否則，不予辦理招標會簽手續；建設單位每次撥付工程款前應優先100%撥付民工工資。對未按規定撥付民工工資、未監督施工企業發放的建設單位，竣工工程不予竣工驗收備案，新開工工程不予辦理施工許可手續。建設單位不按約定及時支付工程款而造成農民工工資拖欠及的，視情節輕重，將依據有關法律法規及規章，給予約談單位法定代表人、通報批評、記入企業誠信檔案及停止3個月、6個月或1年招標資格的處罰，對所建工程不予驗收備案。
二、全面加強工程質量安全監管
（一）突出建設單位第一責任人的地位，加強各方責任主體的質量安全意識。建設單位是建設工程的組織者和管理者，是工程質量安全第一責任人。建設單位應當根據實際情況對工程充分評估、論證，依據國家建設工程工期定額，科學確定勘察、設計、施工各個階段的合理工期，嚴禁邊勘察、邊設計、邊施工。建設單位壓縮建設工期的，必須通過工程建設專家的技術評審，并采取相應措施，增加技術措施費用，確保工程質量安全。建設單位要合理確定工程造價，不得迫使施工單位低于成本價承包工程，杜絕因造價過低而導致工程質量安全問題。建設單位要將建設項目安全生產措施費計入工程造價，列入專戶儲存，并監督安全生產措施費在施工中的使用。凡因參建隊伍選擇、材料采購供應、工程款撥付、工期要求等問題影響工程質量安全的，要嚴肅追究建設單位法定代表人和項目負責人的責任，造成重大隱患或質量安全事故的一律依法按處理規定的上限進行處罰。區建設行政主管部門要通過加大工程質量安全管理教育培訓提高建設各方責任主體的質量安全意識。逐步建立建筑職工培訓基地，采取多種形式對企業經理、建造師、技術和管理人員、建筑工人等進行有計劃、有目標的崗位技能培訓。積極組織開展建筑工程質量安全管理方面有關法律、法規的宣傳活動，切實增強建設單位保證工程質量和保障安全生產的守法意識。
（二）依法加大對工程質量安全的監管和違法違規行為的查處力度。區建設行政主管部門應加強對全區建筑活動參與各方執行法律、法規和工程強制性標準情況的監督檢查，加強巡回檢查、專項抽查和聯動執法，依法加大對各類違法違規行為的查處力度。
1.加強對施工現場的質量巡查。對涉及結構安全的關鍵環節、重點部位，應從原材料、施工過程、試驗檢測等多個層面對強制性標準執行情況、見證取樣送檢制度執行情況等方面實施嚴格監管，將質量隱患消滅在萌芽狀態。強化對現場質量管理人員資格和管理行為的監督，提升全區建設工程的總體質量水平。
2.實行建設、開發、施工、監理企業安全責任履行承諾制度。與建設三方簽訂《安全責任履行承諾書》。加強建設項目安全責任主體履職情況的監督檢查，使其落實安全責任。強化施工現場安全生產監督管理，建設項目開工前要認真執行安全生產措施備案、開工安全條件審核、現場安全評估、安全生產告知制度；建設項目開工后要嚴格實行施工現場每月安全運行狀況評價制度，加強對重大危險源和重要施工節點的安全監督，及時消除施工現場的事故隱患。
3.加大對違法違規行為的查處力度。對在施工中偷工減料，使用不合格建筑材料、建筑構配件和設備的工程項目，或者有不按照工程設計圖紙或施工技術標準施工的工程項目；對不辦理安全措施備案，不按標準和規范進行安全防護，存在重大事故隱患的工程項目，責令停工整改，并嚴肅追究相關單位及其責任人的責任，維護建設工程質量安全工作的正常秩序。
（三）健全監管體系，加強隊伍建設，提高管理水平。完善監管體系建設，逐步實現對工程項目從土地出讓、立項、規劃、承發包、勘察、設計、施工、監理、材料供應、竣工備案到交付使用等各個環節的監管，完善覆蓋建設項目全過程的工程質量與安全監督體系，突出質量安全核心地位。加強監管隊伍建設，借鑒先進地區經驗，結合我區實際不斷完善建筑工程質量與安全監督管理機構建設，確保監管力量有效履行職責。嚴格執行問責制度，堅持“誰主管、誰負責，誰審批、誰負責”的原則，加強跟蹤督查，確保監管到位。
摘要：建設項目的工程造價控制一直是工程建設管理工作的重點之一，隨著近年來各種建設工程項目規模的不斷擴大發展，對于項目前期的投資控制已經變得越來越重要，尤其是建設項目設計階段的投資控制對于整個建設項目的投資成本控制有著非常重要的意義。
關鍵字：建設項目 ， 前期投資， 控制
Abstract: the construction of the project construction cost control has been the focus of the project construction and management of, in recent years, with all kinds of construction project and expansion of the size of the development, to the investment control project has become more and more important, especially the construction project design phase of the investment control for the whole cost of investment control has a very important significance.
Key word: construction project, the initial investment, the control
一、建設項目前期投資控制的意義
建設工程的項目管理主要包括項目立項決策階段、項目設計階段、項目工程實施階段和項目竣工驗收階段等，每一個項目階段的實
施工作都為下一個項目階段提供了物質基礎和必要保證，從而使建設項目的前期工作顯得尤為重要，成為建設項目順利進行的前提。通常情況下，工程項目的前期管理是指工程項目建議書、工程可行性研究報告、工程項目設計階段這幾個部分的管理控制工作，但對于工程項目的前期控制管理建設單位一般不太重視，投入的精力也不是很多，使得一些設計沒有經過準確的推敲，就投入建設施工，造成了工程建設項目造價不斷的超標。建設項目前期的投資控制，特別是項目設計階段的投資控制對于工程建設是十分重要的，它不僅影響著工程項目的前期投資管理工作，也決定了項目實施后的繼續發展和使用效益，建設項目前期設計的合理到位，可以有效地節約各項建設資金，提高建設項目的工程質量，降低整體工程造價，同時，也為建設企業提高項目管理水平做出了應有的示范效用，對于建設企業來說具有十分重要的意義。
二、建設項目前期投資控制中存在的問題
由于建設單位對于建設項目前期投資管理的力度不夠，造成一些工程項目成本不斷增加、耗費了許多的人力和物力，建設項目前期投資控制主要存在以下問題：
1、建設單位對于項目的投資管理缺乏整體性的管理和監控，由于建設單位和設計單位在建設項目中發揮著不同的作用，只有兩者及時的溝通和協調，才能使項目建設順利的進行。在實際情況中，建設單位缺乏與設計單位的溝通，在施工中缺乏前期投資的控制意識，為了追求建設速度，很多施工達不到設計要求；建設單位有時為了迎合市場的需求，未經過設計單位的研究就私自修改設計，致使工程造價不斷的上升，建設項目的前期投資控制發揮不了應有的作用。
2、一部分建設單位為了節約項目的投資利潤，人為的縮短工程項目的前期運作時間。通常情況下，在一個建設項目中，項目申報和項目招標的運作時間都是確定的，如果想縮短這部分時間，一般都是通過壓縮設計周期來實現的。由于項目設計周期的縮短，必然會造成工程設計的不完善，出現一些多余的設計項目，或施工過程不合理造成一定的資源浪費，導致了建設項目成本的增加。
3、一部分建筑項目設計單位在設計階段對于前期投資的控制觀念不是很明確,在設計過程中缺乏對項目方案造價指標的有效控制,對于一些主要設計指標估計過于保守,造成了建設項目的投資成本偏高。
4、工程監理單位一般可以對建設單位的施工質量、工程進度和施工過程中的投資進行有效的監督和控制，但卻很少能對建設項目的投資決策階段產生影響，對建設項目的設計階段的投資控制也相對較少，在建設項目的前期控制上，監理單位的監管力度不大，未能盡到對前期投資監管的職責。
三、建設項目前期投資控制的關鍵點
1、建設項目的設計階段是項目前期投資控制的重點在當前的大中型建設項目管理工作中，建設單位通常比較重視控制項目實施階段的投資，而忽略了對項目設計階段的投資管理。根據有關資料分析得出，建設項目的設計費一般只相當于整個工程項目造價的1%，有時甚至更低，但建設項目的設計對于整個工程的影響卻高達75%以上，設計方案的好壞直接影響著工程項目的投資和各項費用成本。優化項目設計不僅對工程項目的投資產生影響，而且對于工程項目的使用階段的費用也會產生一定的影響，只有做到項目投資和使用階段費用的完美結合，才能有效地降低建設項目的整體費用成本，從而為企業創造更多的經濟效益。
（1）建設項目前期投資控制的關鍵在于設計。為了更好地做好建設項目前期投資的控制，建設單位應在項目實施前與設計單位做好有效的溝通，建設項目方案的確定、建筑材料的選擇和建筑工程的結構都會對項目造價產生影響。第一，設計單位的設計概算要保證在項目投資的預算之內，如果發現超過預算的項目，應及時的找出原因，修改相應的設計，將設計概算調整到規定的范圍內；第二，設計單位需要對設計材料進行一定的費用分析，從建設節約的角度出發，應盡量選用價格合理的、國產的建筑材料，并在建設單位的投資限額內進行方案設計；第三，在設計上要將技術與經濟相結合，可以使用成本效益分析法選擇最佳的設計方案，還可以采用價值工程法對于工程造價進行節約，合理的運用建筑技術和經濟學方法降低工程投資，實現建設項目前期投資的有效控制。
（2）設計單位的現場調查和勘測可以減少不必要的投資。對于一項工程項目的前期設計，設計單位應進行有效的現場調查和地址勘測，從而提高設計概算的準確度，減少施工階段的不必要的變更。建設項目的地址勘察數據是進行項目設計的重要資料，沒有詳細的地質調查報告，設計單位將無法進行設計，有了詳細的地質調查報告和設計人員的有效現場調查，設計單位可以進行分析研究，考慮挖掘地基的潛力，從而選擇最佳的基礎設計方案，在掌握第一手現場資料的基礎上，合理的進行設計，減少了建設項目不必要的投資。
(3) 施工圖紙的認真核查可以有效節約工程費用。嚴格的按照施工圖紙進行施工是建設單位應盡的職責，也可以有效地減少建筑資源的浪費現象。設計單位在項目設計過程中本著經濟合理的原則，充分考慮到項目施工中的各項費用成本，從而切實做好建設項目造價的控制工作。建設單位應在施工前充分熟悉施工圖紙，并認真對圖紙進行核查，對于發現的設計錯誤和現實矛盾要及時的聯系設計單位進行修改，并提出一定的優化施工建議，在合理施工的基礎上，盡量減少不必要的資金浪費。
2、招標文件的編制和簽訂也是項目前期管理的重點建設項目的招投標對于工程項目的投資有著重要的影響，一個工程項目的招標會有眾多建設單位參與競爭，而這種建筑行業的市場競爭最直接的就是價格競爭，通過招標可以找出比較低的工程價格，有利于節約建設項目的投資，提高項目的整體效益。投資控制者需要在招標文件和相關的合同條文中詳細地考慮影響投資成本的一切因素，避免因為疏漏而造成不必要的損失。合同簽訂后的監督管理工作也是投資方和建設單位必不可少的一項工作。可見，工程項目的招標文件對項目投資控制也非常重要。
參考文獻：
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[3]胡振鋒，周麗萍.論項目前期工作對控制工程造價的重要性[J].工程建設項目管理與總承包，2005（03）
[4]嚴景寧，鄒坦.淺析工程建設項目的投資控制[J].時代經貿，2007（05）
進度統籌及項目變更管理等多角度出發，結合建設工程各實施階段的特點，對預
控的意義和方法進行了較全面的闡述和探討。
關鍵詞：預控，工程建設，項目管理，應用
中圖分類號：E271文獻標識碼：A
1.引言
項目的一次性和獨特性，決定了開展項目的組織者和實施者要事先清楚地界
定項目邊界和完成的范圍，要對項目的資源投入以及實現方法通過價值分析的方
法找到最佳途徑，這樣才能達到做事情事半功倍的效果。本文所指的預控，包括
了對項目的識別、項目的組織、設計階段的預控、招標階段的預控、施工階段的
預控及交付階段的預控等幾方面。
2.把握項目關鍵
2.1制定計劃
前三點的工作準備就緒之后，就要實干了，這時你必須有嚴密的計劃。首
先你要把項目切成幾個大的節點，定義里程碑，并分解每一塊的具體任務，形成
時間表，當然如果能夠將項目整個階段的計劃都定得很細是最好了，如果不能，
你可以編制滾動計劃，也就是近一個大階段的計劃定細些，后期的先有一個大的
時間表即可。
要想保障項目的進度，必須在計劃中多安排一些并行的項目。昨天聽到一句
話很有意思，你在計劃階段多想些，想細些，都不會浪費的，因為這些事情之后
都會碰上。
安排計劃時，你要密切關注之前定義的目標與范圍，不要出現偏差。
2.2過程控制
緊盯目標，控制范圍，減少沖突、控制進度，一個都不能少。過程中你會
不斷遇到變更的發生，這里你必須有大局觀，要考慮重要性與優先級，要有取舍。
在時間、目標、成本之間權衡，也要在不同角色間平衡，以期大家能夠在項目整
體上保持認識上的一致，這可以消除過程中的很多矛盾與爭端。
2.3高效的總結
總結一直是我非常關注的環節。尤其是項目開展過程中的階段總結與匯報
尤其重要。關于總結的文章之前也發過，這里要注意的是，能用數字不用文字，
能用圖片不用文字。
3.工程項目設計的著眼點：造價控制
建設工程項目投資控制貫穿于項目實施的整個過程，而項目設計階段是建
設項目規劃和具體描述實施意圖的過程。在從項目方案設計到施工圖設計的各個
階段，設計對投資影響的可能性約為70%至80%.因此，在項目完成投資決策
后，控制造價的關鍵就是設計階段。設計階段中不確定因素最多，設計質量的好
壞、功能是否滿足要求等都影響到建設項目一次性投入的多少。而設計的不同階
段也形成不同的投資概念，如初步設計決定的項目規模、結構形式、使用功能和
標準，形成了項目概算，確定了投資的最高限額；在施工圖設計階段，項目的主
要內容十分具體和詳細，可以編制出的施工圖預算，作為項目投資的具體控制目
標。因此，如何有效地進行設計階段的投資控制顯得尤為重要。
3.1在項目設計階段實行限額設計
所謂限額設計，就是按照設計任務書批準的投資限額進行初步設計，按照
批準的初步設計概算限額進行施工圖設計，按施工圖預算造價對施工圖設計中各
專業設計文件做出決策。并且設計的建設項目使用功能不能減少，技術標準不能
降低，工程的規模也不得進行削減。限額設計也就是在投資額度不變的情況下，
使用功能和規模最大化問題在設計中的應用。
限額設計實際上是投資控制系統中的一個重要環節，是設計階段進行技術
經濟分析、實施投資控制的一項重要措施。在傳統的設計工作中，也有工程“三
算”限額的問題，但往往控制不住，“三算”普遍超過，國家的投資規模控制不住，
有的工程被迫停工“待資”，使資金被無形中浪費了。這種情況的產生雖然也有其
他方面的因素，比如投資主體隨意擴大工程規模、提高建設標準等，但設計階段
沒有針對“三算”制定有效的系統控制方法來進行投資控制是一個重要的原因。
進行限額設計的過程，實際上是工程設計技術人員和技術經濟分析人員密
切合作的過程，必須作到技術和經濟的統一。技術人員在設計時要充分考慮投資
費用的問題，做方案比較，進行優化設計；技術經濟分析人員要及時進行設計造
價的估算，在設計過程中為技術人員提供經濟信息，進行技術經濟論證，達到密
切配合，進行投資控制的目的。
3.2設計階段是造價控制的關鍵
設計階段造價控制充分體現了事前控制的思想。為了避免施工階段不必要
的修改，減少設計變更造成的工程造價的增加和工期的延長，在沒有開工之前，
把好設計關尤為重要，一旦設計階段造價失控，就必將給施工階段的造價控制帶
來很大的負面影響。現在，有的業主往往為了趕工期、壓低設計費，不注重設計
階段的造價控制，結果給施工階段的造價控制帶來了不利的影響。據有關資料分
析，設計費一般只相當于建設工程全壽命費用的1%，甚至更低，但正是這少于
1%的費用對工程造價的影響度占到70%以上。由此可見，設計質量對整個工
程建設的效益是至關重要的，設計階段的造價控制對提高設計質量、促進施工質
量以及降低工程成本是大有裨益的。
由于設計階段畢竟是紙上談兵，建設項目還沒有開始施工，因此，是調整
還是改動都比較容易，而施工階段改起來就麻煩多了。長期以來，我國普遍忽視
工程建設項目設計階段的造價控制，結果出現有些設計粗糙，初步設計深度不夠，
設計概算質量不高，有些項目甚至不要概算，或者概算審批走形式，造成三超現
象。業主往往把控制工程造價的主要精力放在施工階段，這樣做盡管也有一定的
效果，但畢竟是“亡羊補牢”，事倍功半。要有效地控制建設工程造價，就要堅決
地把控制重點轉到“設計”這個關鍵階段上來，未雨綢繆，以取得事半功倍的效果。
該階段的造價控制不只是表面意義上的控制估算、概算、預算，而其實際意義在
于通過控制“三算”，達到提高設計質量，降低工程成本的目的，即真正意義上的
控制造價。
4工程準備階段的文檔管理
在工程文檔管理中，甲方必須理清各種文檔的類型、地位和作用，有些文
檔是工程開工的前提，有些文檔是過程中可以補充完善的。在工程準備階段，以
下文檔是必須的：
①需求規格說明書；
②設計文件；
③實施方案；
④承建合同。
但是，這些文件往往項目開工時均不具備，如何在前置條件不滿足的情況
下，有所作為，不耽誤工程進度呢？
4.1適時補充文檔
在某種情況下，甲方必須采用可變通的監管方法，推動和管理工程實施，
主要做法包括：
4.1.1以招標文件為基礎，先行展開各項工作
在本案例中，甲方在項目項目招標階段，編寫項目招標文件的技術部分，
并經過公開招標程序后，確定了系統承建商。事實上，工程項目都經過了招標程
序確定承建單位，并以此簽訂合同。投標文件從總體上明確了：項目需求、方案
設計、實施計劃等，這些要素是日后承建單位詳細設計和施工方案的基礎和前提。
因此，甲方完全可以以招標文件為依據，盡快展開工作，對于一些文檔進行適時
補充完善。
4.1.2監督管理好項目總承包商
與本案例類似，大多數項目由一個總承包商（集成商）與甲方簽訂承建合
同，再由若干分包商（施工隊）與總承包商簽訂分包合同，分別承擔相關建設子
項。顯然，總承包商是項目的總體合同責任方，由他負責對分包商的管理和協調，
包括各種工程文檔的編寫和提交。因此，甲方必須通過監督管理好總承包商，作
為統一接口，實現便捷、有效的工程實施。
4.1.3.對承建單位進行必要的培訓
有的工程承建商對檔案管理認識程度不夠，事后進行補錄，特別是在過程
文檔的編寫和提交方面，需要得到甲方的培訓。
在項目實施過程中，工程文檔管理和信息管理貫穿整個工程實施的各個階
段。
5.變更控制是預控中最難也是最具挑戰的環節
項目建設過程中，不可避免會遇到變更問題。工程變更不止限于對設計的
技術性修改，還包括增減工程清單的內容或工程量，包括施工進度計劃的變動或
施工程序的變換，當然，質量標準的調整、合同條款的修改或補充等也屬于工程
變更。實質上，工程變更就是合同的變更。
項目的工程變更，可以是由于建設單位的原因而引起，也可以因為設計方
面而導致，有的來自承建單位的要求，有的來自監理工程師的建議。
由于項目"四控"的需要，如果項目實施過程中出現了不利或被動的情況，
會提出工程變更的建議。但工程變更對項目建設具有"牽一發而動全身"的影響，
所以，一般情況下，不會輕易提出工程變更。只有經過充分論證認為變更的確有
利于解決不利或被動的局面時，方可進行工程變更，并向上級領導詳細報告變更
建議的理由，待領導作出同意決策后才能向承建商下達工程變更指令。
在有些變更中，已經說不清到底是誰的錯，最關鍵的問題是該如何來解決
目前出現的問題，防范未來將出現的問題。因此在項目中，須采取了如下控制變
更的監理手段。
①施工方提出的變更，需要進行詳細的變更理由說明。
②施工方需要對變更可能引起的成本變化進行測算。
由于項目建設方在做決定的時候，成本造價是其主要的參考因素，如果涉
及到成本的大量增加則需要向相關領導匯報，取得領導同意后，才能進行變更。
項目的資金控制是相當嚴格的，一般的在項目實施之前，其資金數量就已經被確
定，更改投資則需要財務部門的層層審批。因此為了提高變更申請的處理效率，
要求施工單位對于變更后增加或者減少的金額出具詳細的預算，這樣建設方在進
行變更審批的時候，做到心中有數，便于建設方快速的作出變更決定。
③施工方需要對變更帶來的風險進行分析。
施工單位不能隨意的進行工程變更，在提高變更之前應該對變更所引起的
成本、進度和風險等因素進行仔細研究，草率的提出變更是對項目也是對施工方
自己的一種不負責任的行為。因此，對于施工方提出的變更申請要求其進行風險
分析，對于實施變更后對于技術、經濟和法律等方面是否存在風險，存在多大的
風險，以及如何避免此類奉獻進行詳細的論證。
④所有的變更需要取得建設單位的書面意見才可以實施
為了保證甲方對項目的控制，不至于讓項目變成施工方獨資一方的舞臺，
因此對于所有的與設計不符合，需要做變更的地方，一概要履行變更手續，得到
建設單位的簽字確認后再施工。這是進行變更控制的底線。
快速作決定并不等于武斷，武斷不僅不能解決問題，還可能會給項目帶來災難性
的后果。要做到快速決定，就要求甲方工程師一定要是工程領域的專業人士，有
著豐富的實踐經驗，這樣才能做到快速而準確地反應。
6.結論
由于人們無法完全的掌握未來的事情，因此變更在所難免，特別是在工程
建設領域，只有變化是唯一不變的。為了以后盡量減少變化就必須在事前進行周
密的計劃，那些計劃不詳細，匆匆上陣的項目可能在項目后階段產生大量的變化。
作為交通工程施工總承包單位，必須立足自身，嚴格遵守法律法規政策規定，在項目分包上本著“突出總包職能、強化分包管理”的宗旨，不斷探索創新分包管理的方式和途徑，為實現“建設優質工程、打造一流品牌”的目標打好基礎。
一、依法分包，促進企業健康發展
應行業管理的需要，我國建立了以資質管理為基礎的工程總承包、專業分包、勞務分包二級承分包體系，即施工總承包企業可以對所承接的施工總承包工程內各專業工程全部自行施工，也可以將專業工程或勞務作業依法分包給具有相應資質的專業承包企業或勞務分包企業。專業承包企業可以對所承接的工程全部自行施工，也可以將勞務作業分包給具有相應勞務分包資質的勞務分包企業。
因分包與工程質量、安全管理等密切相關，國家《建筑法》、《招標投標法》、《建設工程質量管理條例》等法律法規都嚴格禁止違法分包和轉包，并對于轉包、違法分包的法律責任予以明確。
浙江省自2003年始，也出臺了一系列規范工程施工分包的具體規定，如：二三年七月二十四出臺的《浙江省公路水運工程施工分包管理規定（試行）》（浙交[2003]286號印發）， 二四年四月二日出臺的《浙江省公路水運工程施工分包界定和認定的補充規定》(浙交〔2004〕111號)，以及《關于治理交通建設領域工程轉包和違法分包的通知》浙交〔2006〕345號）等，這些規定是目前浙江省交通工程建設領域施工分包管理的依據。我們必須認真遵照國家、各部以及省廳的有關規定，規范管理，合法經營，誠實守信，積極履行總承包單位應盡的職責，逐步形成技術、管理、品牌等核心競爭力，推動企業健康可持續發展。
二、加強分包管理，控制分包風險
在分包管理上，必須通過制定相應的管理制度和操作流程，狠抓分包隊伍準入管理、項目施工核心工作全過程控制和深入管理。
（一）制定《協作隊伍考核管理辦法》，嚴格分包隊伍的準入和退出機制。要求合作分包方必須是獨立法人，嚴禁與個體包工頭簽訂分包合同；同時還須從企業發展要求考慮，提出培育發展專業承包企業和勞務分包企業，并與其建立長期合作關系的設想和方案，按照工程規模、技術等級、所在區域等，建立具有一、二、三級專業承包資質的專業承包隊伍名錄和分項工程資質的勞務專業隊伍名錄，并建立分供商信息管理和評價系統，定期進行履約評價，建立有效的分包隊伍激勵機制。
在選定初次合作的分包隊伍之前，對其單位名稱、企業資質、注冊資本金、主要人員的特長、自有設備、曾從事的工程情況（包括合同工作量、施工時間、質量評價、協調和處理各方關系的能力評價等）進行登記，并進行詳細核查和相應評價，評價內容包括：建議該分包單位從事哪方面的工作內容；建議承擔施工的工作量；與該分包隊伍合作時應注意的事項備忘錄等等。
（二）健全項目管理機構。除業主要求和投標承諾人員派入外，還需要根據項目部的工程特點和管理要求配置好相應的各類管理人員。特別加強對分包隊伍施工的監控和指導人員的落實。
（三）加強影響工程質量安全的關鍵性工作的控制。加強原材料的控制，對影響工程質量較大的原材料如鋼材、鋼絞線、水泥、橡膠支座、伸縮縫、砂、碎石等須由項目部統一采購，混凝土必須采取集中拌和由項目部統一供應；涉及到特殊、關鍵過程的施工項目，嚴格按照特殊、關鍵過程的程序要求進行全過程控制；對于分包工程中的質量控制和檢驗由項目部提出要求、審核方案、實施監督；試驗檢測工作由項目部實施或直接委托有資質試驗檢測單位完成。
（四）將分包隊伍納入公司質量、安全管理體系中，建立分包隊伍與自有隊伍同等管理的機制。對每一分包隊伍都派出必要的工程管理人員，建立其與項目部之間的聯系橋梁，確保項目的質量、安全管理體系直接深入分包隊伍。對分包隊伍負責的分項施工過程作為項目施工過程控制的重要監控點；堅持執行技術交底制度，跟蹤并定期檢查分包合同的履約情況，對施工過程存在的質量隱患及時提出問題，制定糾正、預防措施并嚴格監督落實，設專人進行驗證。為嚴格防控安全風險，制定《分包隊伍安全生產管理規定》，實行安全生產風險抵押金制度，針對安全管理水平參差不齊的情況，組織安全教育培訓，并對分包隊伍開展季度、年度安全考核，將考核結果與綜合評定掛鉤，促使其將安全管理落到實處。
（五）建立分包隊伍財務結算流程，完善分包隊伍的結算工作。在加強項目部對分包隊伍工程結算管理同時，成立公司分包結算中心，指導項目的結算的結算工作。加強內部審計監督，對各項目的最終結算進行審核和建檔，預防出現超結超付的情況，預防分包隊伍在外欠款和以項目名義在外經營的情況。
（六）加強對分包隊伍勞動用工的監督管理。所有用工必須與法人單位簽訂勞動合同，重點關注勞動合同、社會保險、勞動保護、職業技能培訓。對勞務企業、專業承包企業直接雇用農民工，不簽訂勞動合同，或只簽訂勞動合同不辦理保險，或只與個體負責人簽訂勞務合同等行為，進行嚴格管理和處理。項目部負責員工進場驗證、發放工作牌和住宿卡；進場前教育和安全教育；分包隊伍實施勞動合同動態管理，建立勞務用工基本信息庫；建立出勤及工資支付統計臺帳；監督和檢查勞動合同簽訂與工資支付；監督和檢查勞動保護及社會保險繳納工作；督促和檢查勞務工培訓和持證上崗工作；編制相關統計報表；辦理各項退場事宜，確保合法用工。（七）對分包隊伍定期考評。在施工過程中對分包隊伍的組織管理體系、進度、質量、安全、資金管理、勞動用工、日常工作等進行記錄和考評，并在合同工作完成后對該分包隊伍再進行一次綜合評定。根據考評分數實行獎罰：對于考評情況好的分包隊伍在下一項目中給予一定優惠和傾斜；對于考評分數較低的則提出警示，特別差的分包隊伍列入黑名單，不再與其合作。
三、存在的主要問題
雖然在規范分包方面做了大量的工作，但是有一些問題始終制約著我們，需要我們共同重視并加以改進。
（一）工程分包管理制度有待完善統一
在交通工程建設領域，對于工程分包，除了國家法律、法規對轉包、違法分包的禁止性規定外，還沒有一部全國統一的、系統性的、明確的、可供操作的規定。各地行業主管部門在這種情況下作出的規定也不一致，不外乎兩種情況，一種是太籠統；一種是堵得太寬，限制得太多，對照起來，幾乎都是違法分包或轉包，與實際相距太遠，久而久之，形成一談分包就是違法的錯誤導向，不僅影響到工程建設承包合同相關方，也影響到審計、監察等政府監督部門，建設、質監等行業主管部門，甚至是社會公眾。審計單位對項目進行審計時，一般都會批露存在分包的種種現象和問題。項目一旦出現合同糾紛，往往也會因存在分包（一般都是違法分包），工期延誤賠償、款項支付等問題處理變得復雜化，法律責任會因合同效力不同難以認定。所以，制定一部切合實際，符合我國法律法規，又能滿通行業大力發展總承包和項目管理專業公司導向的工程項目承分包管理制度已非常迫切。
（二）勞務分包企業發展模式難以滿足工程分包要求
對勞務分包這一分包模式，建設部有明確的導向。《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》（建市[2005]131號）明確要用三年的時間，在全國建立基本規范的建筑勞務分包制度，至2008年6月底，所有企業進行勞務分包，必須使用有相應資質的勞務企業。但是，實踐中，各地對勞務企業的認識不一，導致工商注冊時困難重重，在企業的名稱上、經營范圍上，都不符合勞務企業的特征。勞務企業的稅收很高，營業稅抵扣以及稅收優惠政策都無法落實，或很難爭取。崗位技術培訓、鑒定工作滯后，勞務企業的安全許可證申領難度很大。勞務分包只有13類資質等級標準，遠遠不能滿足公路建設分部分項工程分包的需要。這些問題的存在嚴重阻礙了勞務分包企業的發展，不利于勞務分包市場的形成和規范。
（三）分包市場主體發育不成熟
當前二級分包市場尚未健全，造成承包商在分包管理過程中遇到了許多難題，比如：分包商內部管理不健全、技術水平不高，多數分包商接到工程后臨時召集務工人員，從而導致施工過程中質量意識不強，技術水平有限，人員流動頻繁，現場管理人員少，工作連續性差，合同意識不強等，這些都給總承包商造成了巨大管理壓力，給工程帶來了可怕的質量風險。也導致分包合同中對于分包商工程履約的制裁很難落到實處，如：合同約定，若分包商未能實現任一節點工期，總包商有權要求分包商退場，退場前不予辦理結算。而實際上，總包商根本沒有辦法讓分包商及時退場，而總包商對業主的工期承諾又必須兌現，在這種情況下總包商往往只能低頭妥協，或高價結算清場，或許諾以更高的價格、更好的付款條件讓其繼續履行合同。
四、交通工程建設項目分包管理的發展趨勢及相關建議
（一）分包管理的發展趨勢
隨著我國經濟全球化和市場國際化步伐的加快，項目分包管理的重要性將日益凸顯，建筑市場對項目分包的要求也會越來越高，項目分包管理的發展將呈現以下趨勢：
1、專業化程度要求更高。總包商向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找專業的分包商來完成。
2、組織更靈活。總包商將更多地以針對任務的臨時性團隊組合來完成工作，項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。
3、管理將更規范化。合同管理的地位將更重要，工作程序會更加規范和有序。
4、分包商授權度更高。分包商權力會得到一定程度上的擴充，總承包商將更趨向于向業主提供更周到的服務，分包商將趨向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商將更受市場歡迎。
（二）對完善分包管理體系的建議
通過分包管理可以適當發揮承包商對外協調與項目管理優勢，減少機械設備、管理人員的投入；分包商則相應地發揮專業施工隊伍的優勢，兩者優勢互補，理論上可以取得真正意義上的合作共贏。但在目前交通工程建設中要全面實現真正意義上的共贏，就必須建立完善的分包管理體系。作為行業主管和市場監管部門，可以從以下幾方面做好對分包行為的引導和管理：
1、法律層面上放寬對分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法規以及各級規定，明確允許分包、鼓勵分包，使分包行為處于陽光下操作，便于有效監管和規范。
2、建立健全分包隊伍的資質管理體系，適度降低分包隊伍資質申請的門檻，給合法分包提供更多的生存空間，積極培育專業化施工隊伍。
3、規范分包市場管理，建立分包隊伍的誠信評價體制，強化分包隊伍的履約意識。
4、明確總包責任，確保工程質量。明確總包單位對分包工程內的勞務糾紛、直接用工、工傷、質量、安全生產等承擔連帶責任。
關鍵詞：公路橋梁，項目管理；控制
Abstract: highway and bridge engineering project management is from luqiao the project investment feasibility analysis to the bridge engineering design, construction to the last project completion of the evaluation process management. This article in view of the highway bridge engineering construction project management analysis of the investment of social benefits.
Key words: the highway bridge, and project management; control
中圖分類號：X734文獻標識碼：A 文章編號：
一、路橋項目工程控制
路橋項目工程控制的若干建議提高路橋工程的質量和效率可以從兩個方面來分析，一個是提高工程的投資效益，即促使建設工程收益最大化，一個是降低工程投資的建設成本，即促使路橋工程成本最小化。投資效益包括經濟效益和社會效益，投資的效益控制重點在于對工程項目在其設計前進行經濟和技術的可行性分析；而工程項目的成本控制不僅包括工程設計時對其成本進行控制，還應將重點放在對工程施工階段的成本進行控制。
1.1工程投資控制階段
路橋工程投資控制是一種“事前“行為，業主為了實現一項工程的經濟效益最大化，事前需要聘請專業咨詢人員研究投資的最佳機會，測算項目的投資額，分析項目投資的經濟效益和選擇最經濟的投資方案以及進行工程投標標底的編制、投標價的審核、投資額的變更控制、竣工決算審查、項目建成后的新增固定資產價值的核定、投產項目投資效果的分析考核和項目使用費的經濟分析與管理等一系列工作。工程投資涉及到從工程項目的投資機會研究、可行性研究、設計、施工和運營，直到工程項目壽命終結貫穿于工程項目的各個階段。
任何工程投資控制都關系到項目投資效益，在建設項目前期決策中，有關部門應該深入調查研究，反復認真地進行全面決策，最后在審批可行性報告的同時，審批建筑項目的投資估算。
(1)優化工程設計，是減低工程投資的主要途徑。優化建筑工程設計，減少工程量，無疑可以降低工程投資，還減少了許多其他相應的費用。優化工程設計還包括合適的施工方法和材料選擇。工程投資都是以工程單價乘上一定系數求得，那么在保證工程質量的前提下，減少工程的工市政建設程單價，同樣是降低工程投資成本的主要的途徑。減少工程單價可以從施工方法和材料選擇兩個方面考慮。優化工程設計也包括對施工設備的選擇，選擇先進實用的設備是降低工程投資的重要途徑，機電和金屬結構部分的直接投資由設備費和安裝費構成。所以，選擇合適的施工設備要切合工程的實際，同時減少或取消某些不必要的設備。
(2)健全預算管理。施工圖預算是安排施工計劃、統計工程進度、辦理工程結算、進行成本計算的依據。幾簽定了“工程項目經濟責任書”且工程已開工，應在一個月內編制出施工圖預算并據以編制責任成本范圍內的工程或部分項工程的工料、機械及有關費用的預算，編制出工程項目經濟責任成本計劃”，報分公司審核，批準后作為財務部門控制成本、核算成本的重要依據。
1.2工程的成本控制階段
相對投資控制而言，路橋工程的成本控制一般發生在路橋工程項目設計以后，即是一種“事后”控制，更體現在路橋施工階段。一般而言，業主需要委托監理單位的監理工程師來編制業主在該項目上的資金支出計劃，分析工程成本的變化和進行工程成本控制。
就投資控制而言，路橋工程的成本控制一般發生在路橋項目設計以后，即是一種“事后”控制，更體現在工程施工階段，控制路橋工程成本可以從以下方面入手。
(1)認真核定工程投資，實施項目承包。承包內容包括投資、工期和質量三部分，在保證工程質量的前提下，進行成本控制，堅持依據工作量，制定工期要同生產需要結合起來，依據設備周期、工程難易程度而確定，整個工程質量必須合格，標準一律按國家質量驗收規范執行。承包內容確定后由項目承包人與總廠簽定承包責任書，項目承包人要求必須是假設單位的主要負責人。承包內容中，控制投資既是難點，也是重點，只有把建設單位積極性調動起來，共同把關，才能收到實效，基于此，將總投資分解切塊、細化管理，將總投資分解到土建、安裝等各個單位工程中，使總承包人作到心中有數，總承包人可將分項指標落實到各專業工程負責人，實現靠分項控制達到總目標控制的目的。
(2)建立項目調度會制度，對建設過程實行有效控制。在地形復雜，施工難度大的路橋項目要實地考察，有些問題涉及設計、機動、安全、運輸等部門，需要共同解決，建立現場調度會制度，及時解決施工中的問題，每次調研會都要認真檢查上次調研會所安排的各項工作的完成情況，下一步需要解決的問題。通過項目調研會，實施對工程進度、工程材料等的控制。
(3)加強資金平衡，管好、用好有限的資金。資金問題是保證工程順利進行的關鍵因素，資金能否及時到位，在很大程度上影響了項目承包人能否全面完成承包任務。所以，我們必須從強化資金管理人手，對所有的項目根據輕重緩急分類排隊，合理安排資金，每月下達正式的資金使用計劃，計劃下達后，任何單位和個人均不得改動或挪用資金使用指標，確保建設工程資金的安全，以確保把有限的資金用于重點項目的建設中。通過加強資金平衡，強化資金的控制，確保各個項目進度用款和確保項目各階段的用款標準，從而控制工程的工程成本。
(4)建立健全會計核算制度。確定成本會計科目，對一項工程進行分解，分解出最小的工作單元，即為成本會計科目，在此基礎上，對成本會計科目建立相應的分類賬:而后建立標準成本系統，對每一分類賬事先建立標準成本，作為該項成本的控制依據，最后在業績考核時，將實際發生成本與標準成本做比較，節約和超標的視程度不同予以不同的獎懲完整的路橋項目管理還包括一系列專題管理，如:變化管理、風險管理、財務管理等。這些專題管理并不完全停留在項目范疇內，它們的實施要依賴路橋公司、政府部門等諸多相關部門的配合。在進行路橋工程成本控制時還應該建立獎懲激勵制度，嚴格考核各項目業績，本著責、權、利相結合的原則，制定相應的獎懲措施。
二、強化管理機制運行
2.1堅持生產例會制度
項目經理部每半月召開一次生產例會，解決存在的問題和安排下半月的施工。經理部加強施工動態管理，對勞動力使用、機械設備運轉、材料供應和形象進度等及時進行分析，找出與網絡計劃的差異，及時進行調整和補救。
2.2強化施工質量管理
質量是項目的生命。在施工中，注重深化全面質量管理，提高全員質量意識，以預防為主，對質量實行超前控制，在組織形式和職能上建立健全以項目經理為首的項目質量保證體系，并按照不同專業性質和管理職能，建立質量保證體系，明確每個部門層次和個人的質量責任。同時根據工程的不同部位以及施工條件和要求。分別采取不同措施、進行質量控制、監督、檢查及驗收，保證每一分項目和每個關鍵工序控制點的質量。
2.3強化成本管理
經理部實行目標成本控制。依靠推行科學的管理方法來實現成本目標，采取“責任成本”和“目標成本”的管理辦法。教育全體職工樹立成本意識，關心、控制成本，變單一控制為
多方控制，全過程控制代替階段控制，提高了經濟效益。以預防為基礎對各隊擔負的工程項目費用進行預測分解測出每項工程應達到的目標值編制成本計劃，落實到每一個項目，實現超前控制；采取責任成本管理辦法，建立成本保證體系及控制圖；控制材料消耗，根據工程進度的現場要求，重點控制鋼材、水泥等，實現定額與限額管理相結合，精打細算，使材料費明顯下降；合理組織生產，提高工效，根據不同的施工階段，做好不同工種人員的余缺調劑，節約人工費；鼓勵全員獻計獻策，大力開展雙增雙節活動。
2.4強化安全管理
施工中，經理部應處處把安全生產放在第一位，加強施工人員安全教育，根據安全管理制度和分工，經理部層層簽訂安全生產責任書。劃分安全責任區，堅持上崗前安全教育，施工中嚴格執行勞動紀律和安全操作規程，做好安全防護措施。施工后總結安全生產情況，同時堅持定期安全檢查制度，加強防范，保證高空、水上作業安全。做到安全生產無事故。
參考文獻：
1.定義
建設管理費是指建設項目從立項、籌建、建設、聯合試運轉到竣工驗收交付使用及后評估等全過程所需的費用。
2.內容
建設管理費包括建設單位管理費；工程監理費；工程招標費；工程標底編制、合同簽證、合同預算審查費；竣工清理及竣工驗收費；工程質量技術服務費；采取總承包方式的總包管理費。
3.費用性質構成
從費用構成的性質上劃分建設管理費用為固定資產投資性質的其他費用。
二、當前煤炭建設建設管理費支出中存在的主要問題
1.超設計概算情況較為普遍，主要表現在工作人員工資、工資性補貼、施工現場津貼、辦公費、差旅費、辦公及生活用品購置費、通訊設備及交通工具購置費等超概算指標較為嚴重。
2.建設管理費用指標未能嚴格按規定列支，調整的隨意性較大。
3.項目建設過程中對建設管理費管控的重視程度不夠，管控措施不多，而是側重于建安工程、設備及工器具的管理。
4.煤炭建設其他費用的部分測算指標標準調整滯后，已不能滿足現行市場條件的變化，指標標準偏低，亟需修訂調整。
5.現行煤炭建設的管理模式與其他費用指標的測定方法不相一致，造成指標與實際需求脫節。
三、建設管理費內部審計的總體思路
1.審計目的
一是監督費用支出的合法性，項目信息的真實性；二是審計建項目實施過程的合規性、合法性；三是監督建設單位內控制度的建立及執行情況；四是預警防范作用。
2.審計思路
建設管理費支出貫穿于煤炭建設的全過程，因此，內部審計工作要對其他費用進行全方位、全過程的審計。事前、事中和事后審計相結合全過程跟蹤審計。圍繞“提前跟進、全程跟蹤、立足服務、著眼防范”的思路，當前應側重于事前與事中審計。
3.審計依據
（1）現行方針政策：指與國家、煤炭行業與地方現行實施的與項目建設密切相關的方針政策、宏觀調控政策、產業政策和發展規劃等。
（2）法律法規：一是相關法律，包括《中華人民共和國審計法》、《中華人民共和國合同法》《中華人民共和國招標投標法》《中華人民共和國價格法》《中華人民共和國建筑法》等；二是行政法規，包括《建設工程質量管理條例》《國家重點建設項目管理辦法》、《關于基本建設程序的若干規定》等；三是各地區、各行業頒發的地區和部門規章，如《內部審計實務指南第1號-建設項目內部審計》《建設工程價款結算暫行辦法》《工程建設項目施工招標投標辦法》、《固定資產投資項目開工前審計暫行規定》《基本建設財務管理規定》等。
（3）相關技術經濟指標：一是與其他費用評價相關的技術經濟指標；二是與工程造價相關的定額指標，包括概算定額、概算指標、預算定額等。
4.審計方法
（1）審計的技術方法：審查書面資料的方法有審閱不法，順序檢查法，包括逆查法、詳查法；范圍檢查法，包括詳查法、抽查法；資料檢查法，包括審閱法、核對法、查詢法（詢問法、函證法）、分析法（對比分析法、統計分析法）、重點審計法、投資估算法、分析性復核法、計量經濟法、期望值法、調節法、復算法。
（2）證實客觀事物的方法：審閱法、現場檢查法、調查法、盤存法（直接盤存法、間接盤存法）、觀察法、鑒定法、文字描述法。
（3）各種方法要靈活結合運用
5.審計要項內容：
（1）建設項目控制環境的審計
主要審計項目管理機構與結構是否健性、有效，管理組織結構和職責劃分是否科學有效；審計內部控制制度是否健全完善，控制活動是否具有適當性、合法性、有效性、可操作性，對組織目標實現的作用如何；審計控制活動建立的適當性，不相容職務是否進行適當分離，是否建立內部牽制機制與不相容制度；審計管理權限的集中程度，重大事項是否經過科學的決策程序；審計所有其他費用的支出活動是否有適當的授權及獨立的業務審核；審計權責和獎懲是否對等，員工業績考核與激勵機制是否恰當、合理；審計有效控制憑證和記錄的真實性程度。
（2）費用指標準確性審計
主要審計各項費用指標是否嚴格按照《關于〈煤炭建設工程費用定額〉和〈煤炭建設其他費用規定〉（修訂）的通知》（中煤建協字[2011]72號）所規定的要求進行編制。
（3）支出合規性與合理性審計
主要審計支出是否屬于概算范圍，與概算確定的內容、數量和標準是否相符，有無亂增費用內容，擅自提高費用標準，超概算指標，增加建設成本的情況；審計投資中列支的工具用具、零星固定資產、通訊及交通工具等是否必須，價款的確定是否合理；審計購置的家具、器具是否為新建項目所用，有無超標、超范圍進行配置，如發生，需查明原因；審計對于超概算指標的費用追加的手續是否完備、合規。
（4）建設管理費財務審計
主要審計記賬憑證、原始憑證、待攤投資發生的內容是否真實，是否符合規定，是否屬于承擔范圍，重點審計合同、協議等有關原始憑證；審計會計核算是否正確、合規，通過檢查明細賬，檢查科目設置是否正確，支出是否，按規定正確分類并進行明細核算；審計“待攤投資”反映的內容、數額和標準是否與建設計劃和概算相符，計價是否正確，賬務處理是否符合規定，分攤方法是否正確，有無把與項目無關的支出納入待攤投資，增加建設成本；
（5）建設管理費內審的主要內容
是按照單項工程費用之和（包括建設安裝工程費用和設備及工器具購置費）乘以建設單位管理費費率計算，按照工程建設項目的不同性質、不同規模確定。
四、建設管理費支出明細項目內部審計
1.建設單位管理費審計
（1）定義
建設單位管理費是指建設單位發生的管理性質的支出，包括建設單位開辦費與建設單位經費。
①建設單位開辦費指新建項目為保證籌建和建設工作正常進行所需辦公設備、生活家具、用具、交通工具的購置費用。
③建設單位經費：包括工作人員基本工資、工資性補貼、施工現場津貼、職工福利費、住房基金、基本養老保險費、基本醫療保險費、失業保險費、工傷保險費、辦公費、差旅交通費、勞動保護費、工具用具使用費、固定資產使用費、必要的辦公及生活用品購置費、必要的通訊設備及交通工具購置費、零星固定資產購置費、招募生產工人費、技術圖書資料費、業務招待費、設計審查費、合同契約公證費、法律顧問費、咨詢費、工程質量監督檢測費、審計費、房產稅、土地使用稅、印花稅和其他管理性質的支出。
（2）審計內容
①人員工資及附屬費用的審計：建設單位管理費中人力資源的成本較高，已達建設單位管理費的10%以上，對此，一是要審計建設工期的確定是否合理；二是檢查機構的設置及人員配備狀況是否超過規定；三是審計是否按規定標準計算的建設單位管理費總額。
②在審計業務招待費時，注意業務招待費支出不得超過建設單位管理費總額的10%。
③審計管理車輛購置費的使用或計提情況是否存在超概算的現象，是否按概算所列的車輛數量和金額進行控制。
④審計生活福利設施費的使用或計提情況是否存在超概算的現象，此費用不得超支，一般可采取實際建設職工住房費用分攤計入和預提兩種方式。
⑤工器具、辦公生活家具的購置列支范圍嚴格按預先規定的要求，是與本項目直接有關的移交生產必須的工器具、辦公及生活家具配備；生產職工培訓不允許超支，新進職工培訓應按實列支，如果其技能在項目建設前已發生，按配比原則，此費用可采取分攤的方式。
⑥檢查應交車船牌照稅和房產稅、印花稅計算是否正確，是否及時交納；會計處理是否正確；是否在財務報表中進行恰當分類和充分揭示。
2.工程監理費審計
（1）工程監理費是指建設單位委托工程監理單位實施工程監理的費用。監理費應根據委托的監理工作范圍和監理深度在監理合同中商定。
（2）審計內容：一是審計工程監理費是否在概算指標范圍內，工程監理費的標準是否控制在《關于印發〈建設工程監理與相關服務收費管理規定〉的通知》（發改價格[2007]670號）及《國家發展改革委關于降低部分建設項目收費標準規范收費行為等有關問題的通知》（發改價格[2011]534號）費用標準范圍內；二是依據委托監理合同或投標書，結合現場資料，審計監理單位是否嚴格按要求設立相關機構，配置齊全相應各類監理人員，監理單位與工作人員的相關資質是否符合要求；三是檢查監理工作質量，審查監理單位“四控兩管一協調”工作履行應盡的職責；四是審查建設單位有無對監理單位的管控制度或工作質量考核辦法，以及具體的考核資料；五是審計有無擴大委托監理范圍六是審計監理費用的計算是否準確，有無將不應計入計算基礎的造價計入。
3.工程招標費審計
是指由建設單位自行組織或委托機構組織招標所發生的費用。自行組織是指招標、發標、評標等工作所需的費用。
4.工程標底編制、合同簽證、合同預算審查費審計
主要審計具備工程標底編制與預算審查能力的建設單位有無將工程標底編制、簽證及預算審查進行外委，從而造成費用支出浪費的情況；其次是審查概算指標是否超出按建安工程量1%計算的控制額度。
5.竣工清理費及竣工驗收費審計
指為項目竣工交付使用進行資料檔案、環保、勞動衛生、安全消防驗收及地面和井下清理等所發生的費用。
6.工程質量技術服務費審計
指煤炭工業建設工程質量監督機構，根據國家法律和工程建設強制性標準，對煤炭建設項目實施工程質量監督、檢查、技術服務等發生的費用。由建設單位向質量監督站支付。按建設項目建安工作量的3.5‰～4‰計算。
7.總包管理費審計
關鍵詞：監理施工
美國、英國、德國、日本以及港澳地區等，在建筑立法化、工作程序化、技術規范化、管理科學化和組織現代化等方面，為建設監理帶來新的活力。我國建設監理制始自1988年，理論與實踐的發育發展較快，初步形成新的工程項目管理的格局框架，促進了工程建設項目管理體制改革和管理水準的提高，隨之興起的我國監理業在隊伍建設、建章立制和業務實踐等方面均創佳績。實踐證明，力推建設監理制，有利于工程質量、工期與成本控制；能實現建設速度與效益并舉；有利于提高教量與質量的結合，是一條多快好省進行基本建設的途徑。積極探索建設監理與國際接軌，完善具有中國特色的建設監理制度，是當前重要課題。本文結合國內外工程承包的實踐和所見所聞略論以下數點，供同行們參研。
一、建設監理與國際接軌是大勢所趨
我國的改革開放的國策為世人矚目并吸引著國際上廣大的投資者、合作伙伴和34國際金融機構，其工程承包市場當然亦成為國際大市場的重要組成部分，是國際大循環的重要力量。我國建設監理與國際接軌是大勢所趨必行之作，其理由如下。
（1）發展之需。眾所周知，近年來，外商外資合資特別是港臺投資等工程項目勢頭仍好，據報載1996年外資在房地產開發、基礎設施、開辦企業等投資約達400億美元，業主要求按國際標準進行監理。世界銀行、亞洲開發銀行、聯合國有關機構等國際組織的貸款項目，漲幅較大，實施上述項目均把監理制作為貸款項目基本條件之一，一定要按照FIDIC編撰的合同條款、項目管理協議和咨詢協議等文件執行。
（2）競爭所需。國際同行關注我們，我們需要同國際接軌，我國有650余家注冊對外經營權的國際工程或咨詢公司。
（3）改革之需。監理制確實是一項先進的、科學的、成功的、通行的國際慣例，已被世界上大多數發達國家、發展中國家所承認接受實施，值得學習和借鑒大力推行，并應在我們實施前8年的基礎上，總結--完善--修訂--實踐，使國際慣例同中國國情密切結合更具特色。
（4）體制所需。無論是從建筑業性質、功能效果認識，還是從管理規律、監理效益講，還是從國際化、專業化的高度看，都充分說明，組織一支強大的高素質的專業化、社會化的監理班子，全面實施、大力推行監理制的必要性。
二、國外監理公司機構的主要特點縱觀發達國家監理公司在國際工程承包市場的運作有以下幾個主要特點：
（1）人才高素質化。他們擁有在工程實踐中積累的豐富管理經驗，有的監理公司，高技術職稱人員所占的比例高達30％～40％以上，能熟練運用FIDIC制訂的權威性國際通用的范本和國際慣例，他們知法律、會管理、懂技術、通經濟。歐美國家的監理工程師，都是按嚴格的程序認定的，一般經過學習（3～5年）--實習（3年以上）--考試或面試答辯--工程實踐--頒發證書等五個階段。
英國皇家特許測量師學會發RICS證，法國對其資質要求似乎更高，如除上述程序還要求申請人必須是高等土木工程學院畢業生，具有10年以上工程經歷，要通過法國建設部"技術監理審查委員會"資審面試確認方可。經上述嚴格的認證過程，其監理工程師素質均達精通法律，主要是經濟合同法和FID1C編制的條款，善于管理，主要是熟練掌握現代化管理方法和手段、有技術專長，具備施工安裝各種專業知識，能進行技術經濟分析比較的經歷豐富，智力高超，能力強勝的管理者。美國工程管理專家約翰遜認定工程項目經管失敗重要原因之一的首要就是監理工程師閱歷淺薄經驗不足所為。
（2）業務寬深化。英美咨詢監理業的歷史長達百余年，業務發展均達寬闊深長的高水準程度，真正擔當起全方位的監理（咨詢）任務，覆蓋了整個建設的全過程。無論是英國實施的Q.S制即測量師（QuantiySurveying），還是美國開展的CM方式（Fast--Track--Constructinn--Management），還是60年代以來在美國、德國、法國、日本等廣泛采用ProjtctManagement即項目管理法（PM制），其核心都是對監理工程師的地位、資格、職責、義務、工作方式以及同業主、承建單位等關系在法律經濟上的定格，他們具體服務的業務范圍已逐步擴展到為業主提供投資規劃、投資估算、價值分析，向設計單位，施工單位提供費用控制，項目實施中進行合同管理、進度、質量、成本控制、付款審定。
工程索賠、信息管理、組織協調、決算審核等。在目前仍通用的IGA--80PM的導言和附錄A中，都提到了監理范圍，其深度及廣度都反映了國際監理業的高水平操作，監理工作的前期化和延伸化，使監理具體業務內容紛繁責任重大，自項目的可行性研究、財務計劃、項目工程技術設計、采購與發包、施工管理、試運轉等大項到工程監理的38個子項，囊括了工程項目的前期論證及其配套工作，資金籌措、項目目標總控制、項目實施管理與驗收，投入運營以及項目的后評估等一整套系統監理。自80年代以來，中東、北非的某些目家的工程項目，尤其是私人工程，采用此法即業主全權委托工程顧問公司做為人進行全方位監理，年終或工程終交后結算財務交回利潤，如沙特等國就早已開展了這一方式。
（3）監理組織模式化，歐美和經濟發達國家和地區的監理組織及現場監理機構已形成模式化，大體為線性式監理結構、職能式監理結構和矩陣式監理結構等三種模式。當前國際上流行的以矩陣式居多，下面提供的歐美、日本、香港等地的監理組織模式，基本思路以矩陣式為主導，該模式融線性式和職能式為一體使其優化組合，揚其所長避其所短，更具特點：①矩陣式監理組織命令源較少，易于管理，提高工效；②作用兼顧，既有利專家及工程技本人員的特長發揮，又可施展職能部門的作用；③適用性大，該模式完全勝任對于項目的監理，又通用于對多合同大中型工程的監理；④體現了高智高效高能的工程咨詢、工程顧問、建筑師事務等性質特性。駐地監理機構，在現場設立的駐地監理班子，一般情況下，在現場總監（駐地工程師）的直接領導下，設行政、技術和合同等管理部門，實施現場監理任務。
如約旦哈西姆皇宮工程的監理就是由業主委托日本丹下設計咨詢公司，對工程合同的實施全權監督、檢查、控制與管理的。該工程總建筑面積約2萬㎡，合同總造價3400萬美元，合同總工期900天，由上海中建工程公司承建，設計由日本丹下健三設計事務所承擔，該公司根據合同規定在現場派駐監理工程師代表執行監理職能，下設三個室：辦公室2人，負責文秘、信函、檔案；（監理）工程師室8人，包括建筑、結構、機械、電器等專業，負責現場監理技術工作；估價師室2--3人，主要進行合同與預算管理。美英流行PM型施工監理，如其通常的組織形式為一些大型發展集團，如香港新鴻基，北恒基、長江實業等內部都擁有自己的PM隊伍協調平衡公司的發展。
國際監理公司其規模大致是：大中型（咨詢）監理公司一般為25人～130人，小型（咨詢〕監理公司一般為5人～25人左右。在美國小型監理公司約占75％；大中型者約占25％。國外監理公司的監理設施較完備，除現場根據需要由業主或承包商免費提供必要的設施外，還有自己的固定設備資產包括辦公設備、實驗室、勘測設備、運輸工具、通信器材等。
按FIDIC文件精神，現場監理工程師要做好以下8個方面的具體工作：
①在總包分包管理上，有權對其工程管理人員、檢驗人員和操作工人，進行監督，對其不稱職的任何人包括項目經理提出解雇要求，如FIDIC中第1.1（A）iv、16.2款等；
②在工程現場協調上，有權調理審批總承包商、甲方與總承包商指定分包商與總承包商等協同施工。如第15.1、4.1和2條款等；
③在工程技術上，負責圖紙和技術資料的管理、批準和認可圖紙變更等，如FIDIC中第6.4、7.1條款；
④在有關法律處理上，擔任第一位調解人角色，對業主與承包商的爭議事項，以合同為依據，中立、公正、合理地處理糾紛，如FIDIC中第67.1、67.2、和67.3條款等；
⑤在合同中的地位與作用上，是業主的人，根據業主的授權范圍進行諸如索賠管理，財務支付、各種簽證等現場實際工作。如FIDIC中第51、52、53、60和69條款等等；
⑥在工程進度上，有權行使工程全過程的控管。批審施工總進度計劃，下達開工令、要求承包商報施工作業計劃，跟蹤檢查施工進度，簽發部分工程交工、基本交工和竣工終交證明書。如FIDIC中第14、40、46、48條款等；
⑦在工程質量督查上，有權對材料質量、操作工藝、隱蔽工程進行檢查；當發現工程質量達不到驗收標準時有權勒令返工；在階段驗收和竣工驗收時，有權提出修補內容和要求等，一直到保修期結束發合格證為止，如FIDIC中第36，38和49條等；
⑧在工程造價控制上，有權要求承包商提供工程合同的現金流量計劃，負責簽署工程款付款憑證，簽認工程變更確定以外風險等，有權調整單價，必要時進行工程估價，如FIDIC中第14.3、51、52、70條款等等。
（4）酬金優厚化。國際上監理費用的額度和價位比較高，通常情況下約占工程總造價的：1％～4％間，由于建設項目的種類、特點、服務內容深度的差異，各國略有不同，如以工程總價為基數，美國收取3％～4％，德國收5％（含工程設計方案費），日本收2.3％～4.5％（叫設計監理費），東南亞大多數國家收1％～3％，臺灣省收2.3％左右，收費標準中還因監理資質等級不同而有所浮動。其監理費用構成包括:
①直接成本3項：A現場監理人員的工資與津貼費；B用于項目上的專項費（如交通差旅費、通訊住宿費、人員培訓費、儀器設備租賃使用費等）；C該項目所需用的外部服務活動費；
②間接成本兩項：D監理單位管理費、各種稅金；E利潤。國際上最為流行的監理費用基本計算方法以下面兩種方式居多，一是按工程總造價的比例取費，二是按監理費用成本加一定比例或數額酬金。據國外資料介紹和實際情況看，監理工程師的月收入在2000～5000美元以上，總監的月收入還要高，如丹麥金碩國際咨詢公司只派了5名工程技術人員參加京津塘高速公路的監理，兩年多的監理咨詢費高達135萬美元，大項目因實施周期長，現場還要提供更優厚的生活辦公條件以保證工程順暢。
（5）職業道德準則化。發達國家的監理行業（咨詢業）都對監理人員的職業行為制定了道德規范和準則，如美國土木工程學會規定了咨詢工程師（監理工程師）的道德準則，其核心內容強調了"正直、公平、誠信、服務"，日本咨詢工程師協會制定了咨詢工程師（監理工程師）《職業行為規范》，其基本原則是堅持監理工作的科學性、公正性、中立性、服務性。監理工程師正直、公平、誠信、服務等的工作態度和敬業精神，充分體現了FIDIC對監理工程師要求的精髓，所謂科學性是指監理單位要以合同文件為準繩，以國家法律規范和技術標準為依據，獨立地按法監理；所謂公正性，是指監理單位在合同、規范、標準、法律等項下，既要維護項目法人的合法權益，又要維護承建商的合法權益；所謂中立性，是指監理單位不得，應努力用正當的手段，以自己的實力為客戶謀求最大的效益；所謂服務性，是指監理單位不但要堅持合同嚴格監管，還要預防為主熱忱幫導。為此，有些國家與地區強制性規定，監理者與被監理者的行為，必須遵照行業行政法規和國家法律，建設監理活動必須遵守工程所在國與地區的經濟法、行政法、民法等各種法律法規，以使監理工作納入正常軌道上運作。
三、我國建設監理的主要差距
從上所述不難看出我國建設監理較國外監理工作的明顯差距，主要是：
1.人員素質總體水平偏低。表現在不熟悉國際慣例，缺乏語言交流溝通能力，欲走出國門難度較大。此外監理工程師必須具備的一套現代管理方法與手段目前尚未掌握自如，特別是項目總監層次的人才更是十分匱乏，由于總監對工程項目甚至對于一個監理公司能起關鍵性的形象作用和效應，因而要求他具有較高的監理藝術、業務水平、協闊能力以及個人品質、社會關系等。人員素質的差距在很大程度上是制約我們監理業實現產業化、國際化的重大障礙。
2．尚未形成自上而下的完善配套的監理行業體系，包括國家監理法規。管理制度、機構設置、工作程序等，即在監理行業的系統化、法制化、規范化、標準化和程序化等幾個重要方面與國外監理相差甚遠。如監理市場，缺乏公開、公平、公正、平等競爭的愉悅環境，存在地區保護、違犯交易、行政于預等不良因素，有的行為與推行監理制的宗旨大相徑庭，已到嚴重干擾監理業正常運轉的不可容忍的地步。
3．監理深度遠未到位。且不說國際上權威性合同文本上提到的幾十項監理業務仍是我們的理想目標，即便是我們自己規定的"三控"（造價控制、進度控制、質量控制），兩管（合同管理、信息管理〕，一協調（協調處理好業主、施工、設計等單位間的關系）的監理任務亦尚未達到目的。這當然與機制、認識和內外部條件梗塞有關，當前現場監理普遍處在以質量控制為中心這一低水平階段徘徊著，不早日突破這一步，我們的監理業就很難與國際接軌。
4．監理費率偏低。國際（咨詢）監理業的高值化已運行數年，對咨詢監理人員的待遇和條件日趨增勢，如美、英等國的月酬全高達1萬～2.46萬美元；日本、印度、韓國等國的月酬金也為2000美元～1.0萬美元，我國監理費率低造成監理人員酬金低下的狀態引發監遵人員的一系列問題。目前實行的監理費取值還是5年前由建設部和國家物價局聯合的指導性價格，我國的監理工作者在這種低費率、低酬金情況下任勞任怨辛勤工作奉獻多年，是到了改革監理費取值偏低適當提高監理人員酬金的時候了。
四、加快同國際接軌的步伐
我國建設監理加快同國際接軌的步伐，應該在以下各方面加緊工作，縮短我們同國際間的差距。
（1）當務之急是多渠道并舉全面提高監理工程師的素質，以緩解到徹底解決監理人才的年齡與知識老化的問題。其解決辦法是：①下大力繼續推行培訓工作，開展不同層次的監理人員的培訓和對國際工程監理等專題研討，如監理公司總經理培訓、總監培訓、某工程項目培訓等；②組團到國外考察學習會談，邀請有真才實學的國外專家講學，了解和把握國際工程建設監理運行規則；③開展國際同行間業務交流、互訪活動、取長補短，知己知彼，搞清國際"軌道"，便于接"軌"④選擇有關學校設立監理專業，培養建設監理的專門人才。象今年5月中國工程咨詢協會請FIDIC主席路易斯和FIDIC亞太地區主席黃漢騰先生來華講授國際工程咨詢監理業務，就是培訓咨詢監理高級人才的一項很好的舉措。
（2）完善監理工作系統和體系。監理工作系統和體系包括監理機構、監理法規、監理單位、監理依據、監理模式以及監理合同等等。如美國建設監理由國家商務部主管，監理的行政法規是《全美統一管理法》，技術規范是《建筑法規》和各專業法規，美國建筑師協會制訂的《業主和建筑師協議標準格式》簡稱AIA合同文件B141為常用咨詢服務合同，法國建設監理是由法國國民議會立法，法國政府建設部核定為數甚少的質檢公司進行，監理依據是法國規范"DTU"和法國標準"NF"等。我們可參照國際慣例和歐美發達國家和地區的運作經驗結合我國特色研制出適宜于我國國情特點的監理工作系統和體系，如FIDIC通用條款外我們可以制訂中國式的FIDIC專用條款，以適應國際承包工程和國際借貸機構貸款項目的需要。此外還應推行如國際標準ISO9000質保體系認證、聯合國167號國際安全條約，制訂與建設監理相關的法律、技術、經濟三者密切結合的技術、施工程序、合同管理等方面的操作規范，同時參照這些國際文件，研制我國的建設監理服務范圍和質量管理辦法，對監理單位應有明確的質量目標和考核細則，保證業主、承建商、監理單位的共同利益，發揮他們的作用。
（3）積極主動開拓國際市場。這是建設監理同國際接軌的最佳和高效率的辦法。不斷開放的世界格局，特別是亞太地區更具前所未有的極好發展與合作的機遇，全球工程咨詢（監理）網絡的建立，這為監理（咨詢）公司進入國際市場提供了良好條件。為此，
①要建立自己的信息網，包括國內外咨詢商、專利商、中間商、外事窗口、有國外關系的個人等，這樣就可以多維的得到客戶需求、社會要求、市場動態、項目信息、國際匯價、競爭對于等信息，排除信息不足坐失良機的煩惱；
