時間：2023-09-18 17:34:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目的成本管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
工程項目的成本是施工企業為完成工程項目的建筑安裝施工任務所消耗的各項生產費用的總和。施工項目成本管理是一項涉及到施工生產各個方面并貫穿于施工組織和管理全過程的綜合性工作，它是對施工生產過程中所消耗的生產資料轉移價值和活勞動消耗創造的價值，以及其他費用開支和其他管理工作等進行計劃、實施、監督、調節和控制，按照預先制定的目標計劃，通過對工程實施中已發生或將發生的費用支出進行檢查、復核、糾偏，在保證工程質量和工期的前提下，最大限度地降低工程項目施工生產的各項費用消耗，保證工程項目的成本目標得以實現，提高工程項目的綜合經濟效益的綜合性工作。
成本管理一般包括成本預測、成本計劃、目標預測、目標分解、目標下達、成本監控、效益評估和綜合考核等環節。這些環節中，從成本預測、制定計劃到監控評估是一個動態循環的管理過程。在市場讓利競爭日趨激烈的情況下，企業能本論否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品，而企業能否獲得較大的經濟效益，關鍵在于有無低廉的建筑成本。因此，建筑施工企業只有通過加強這個動態成本管理的力度，以盡量少的物質消耗和活勞動消耗來創造較大的財富，才能消化壓價競爭帶來的不利因素，達到控制消耗、降低成本，從而保證工程項目的經濟效益。要使成本管理工作得到有效的實施，保證工程項目最大限度的產生合理的經濟效益，我們應當首先確定成本管理的基本原則，其次再制定成本管理的措施，最后還需嚴格監控成本管理措施在工程項目施工中的具體實施，以達到預期的效果。
確定工程成本管理原則施工項目的成本管理原則是企業成本管理的基礎和核心，是確立管理措施和實施方案的前提和標準，項目部在對項目施工過程進行成本管理時，應科學地遵循相關的基本原則。,’成本最低化原則施工項目成本控制的目的是，通過成本管理的各種手段促成施工項目成本的不斷降低，盡可能地完成成本計劃的目標要求，以實現最低的費用支出。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和成本最低化的合理性。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實，另一方面要從實際出發，制定通過項目部全員主觀努力可能達到的合理的最低成本水平。)’全面成本管理原則項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各個部門和各個工序的工作，同時它與項目部全體員工的利益休戚相關。因此，項目成本的高低和項目利潤的大小需要全體人員從全過程、全方位的角度給予重視和關心，這就是全面成本管理中稱為“三全”管理的全企業、全員和全過程的管理。項目的全員成本管理要求對項目組的全體成員制定責任制，把工程項目的成本進行細化分解，逐人、逐項下達，落實成本指標責任，個人對班組、班組對項目部的成本目標逐級負責，保證層層落實、級級關心；項目成本的全過程管理要求成本管理工作要隨著工程施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使工程項目的成本自始至終置于有效的控制之下；全方位成本管理要求成本管理工作要涉及到與工程項目有關的各個部門和工程施工中的各個環節，包括精簡管理人員和管理層次，控制管理費用在工程費中的比例；根據按施工圖嚴格核算的數量和相關的經驗數據，為工程施工中的物資采購、機械臺班、用料和用工等各個環節制定相應的采購計劃、臺班使用、用工、用料標準和質量檢驗標準，以減少浪費，節約開支。責、權、利相結合的原則在工程施工的過程中，項目部各部門、各班組在肩負成本管理責任的同時，應享有一定的權益。要讓各部門、各班組在承擔成本管理責任的同時，在公司或項目部設定的權限和金額內，擁有費用開支和人員進出調配的決定權。
此外，項目經理對各部門、各班組在成本管理中的業績應進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰，責、權、利掛鉤，充分調動各部門和全員的積極性，保證管理措施的有效實施，真正達到成本管理的最終效果。&%科學原則管理是一門科學，無論是那一種工作的管理，都必須遵循科學的原則和方法，制定相關的管理措施。如果沒有科學的管理知識和相關知識作依據，要進行管理就必然只能是依靠經驗或者憑主觀、靠運氣。而有了系統化的科學的管理知識，把有關自然科學和社會科學中的理論、技術和方法運用在成本管理中，我們就有可能對工程施工中存在的問題提出可行的、正確的解決辦法。在工程項目成本管理工作中，可以運用量本利分析法、目標管理法、本論價值工程法、概率預測法、專家調查法和定性、定量預測法等諸多方法。制定有效的成本管理措施成本管理的基本原則確定后，我們應從幾個大的方面考慮項目成本合理最低化，保證項目增收節支所需采取的手段和措施。與所有生產經營活動的管理工作一樣，工程項目成本的管理措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術措施和經濟措施。’%組織措施組織是項目管理的載體，是目標控制的依托，是控制力的源泉。因此，在項目開工前，要從組織項目部人員和協作部門上入手，設置一個強有力的工程項目部和協作網絡，保證工程項目的各項管理措施得以順利實施。首先，項目經理是企業法人在項目上的全權代表，對所負責的項目擁有與公司經理相同的責任和權力，是項目成本管理的第一責任人。項目經理全面組織項目部的成本管理工作，不僅要管好人、財、物，要管好工程的協調和工程進度，保證工程項目的質量，取得一定的社會效益，同時，更重要的是要抓好工程成本的控制，創造較好的經濟效益，在為企業贏得聲譽的同時，盡可能地為企業創收。
因此，選擇經驗豐富、能力強的項目經理，及時掌握和分析項目的盈虧狀況，并迅速采取有效的管理措施是做好成本管理的第一步。其次，技術部門是整個工程項目施工技術和施工進度的負責部門。使用專業知識豐富、責任心強、有一定施工經驗的工程師作為工程項目的技術負責人，可以確保技術部門在保證質量、按期完成任務的前提下，盡可能的采用先進的施工技術和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。第三，經營部門主管合同實施和合同管理工作。配置外向型的工程師或懂技術的人員負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，加強合同預算管理，增加工程項目的合同外收入。經營部門的有效運作，可以保證工程項目的增收節支。第四，財務部門主管工程項目的財務工作。財務部門應隨時分析項目的財務收支情況，及時為項目經理提供項目部的資金狀況，合理調度資金，減少資金使用費和其他不必要的費用支出。項目部的其他部門和班組也要相應的精心設置和組織，力求工程施工中的每個環節和部門都能為項目管理的實施提供保證，為增收節支盡責盡職。!%技術措施工程項目成本管理的最終本論
目的是向建設單位提供高質量、低成本的建筑產品。采取先進的技術措施，走技術與經濟相結合的道路，確定科學合理的施工方案和工藝技術，以技術優勢來取得經濟效益是降低項目成本的關鍵。首先，制訂先進合理的施工方案和施工工藝，合理布置施工現場，不斷提高工程施工工業化、現代化水平，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案應包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工工序的安排和流水作業的組織。其次，在施工過程中努力尋找、運用和推廣各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料、新產品、新機器和其他能降低成本的技術革新措施，提高經濟效果。這些措施要能同時滿足一定的要求：能為施工提供方便，有利于加快施工進度；能提高工程質量又能增加預算收入；同時，還要分析可行性并經甲方同意和簽證后方可實施。最后，加強施工過程中的技術質量檢驗制度和力度，嚴把質量關，提高工程質量，杜絕返工現象和損失，減少浪費。+’經濟措施按經濟用途分析，工程項目成本的構成包括直接成本和間接成本。其中，直接成本是構成工程項目實體的費用，包括材料費、人工費、機械費和其他直接費；間接成本是企業為組織和管理工程項目而分攤到該項目上的經營管理性費用。成本管理的經濟措施就是要圍繞這些費用的支出做文章，最大限度的降低這些費用的消耗。第一，控制人工費用。控制人工費的根本途徑是提高勞動生產率，改善勞動組織結構，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度和激勵辦法，提高員工的勞動積極性和工作效率；加強勞動紀律，加強技術教育和培訓工作；壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。第二，控制材料費。材料費用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潛力最大。要降低材料費用，首先應抓住關鍵性的,類材料，它們雖然品種少，但所占費用比重大，故抓住,類材料費用就抓住了重點，而且易于見到成效。降低材料費用的主要措施是做好材料采購的計劃，包括品種、數量和采購時間，減少倉儲，避免出現“工完料不盡，垃圾堆里有黃金”的現象，節約采購費用；改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗；合理堆放現場材料，避免和減少二次搬運和攤基損耗；嚴格材料進場驗收和限額領料控制制度，減少浪費；建立材料消耗臺賬，時時監控材料的使用和消耗情況，制訂并貫徹節約材料的各種相應措施，合理使用材料；建立材料回收臺賬，注意工地余料的回收和再利用。另外，在施工過程中，要隨時注意發現新產品、新材料的出現，及時向建設單位和設計院提出采用代用材料的合理建議，在保證工程質量的同時，最大限度地做好增收節支。第三，控制機械費用。機械使用費在整個工程項目的成本費用中所占的比例不大，但因為預算定額設定的機械設備原值和折舊率過低，工程項目施工中的機械費用實際支出一般都要超過預算定額的取定水平，造成工程項目成本中這一塊費用的虧損。所以在控制機械使用費方面，除了要向甲方建設單位協商索取補貼外，最主要的是要自己加強機械設備的使用和管理力度，正確選配和合理利用機械設備，提高機械使用率和機械效率。要提高機械效率，必須提高機械設備的完好率和利用率。機械利用率的本論提高靠人，完好率的提高在保養和維護。因此，在機械設備的使用和維護方面，要盡量做到人機固定，落實機械使用、保養責任制，實行操作員、駕駛員經培訓持證上崗，保證機械設備被合理規范的使用并保證機械設備的使用安全，同時應建立機械設備檔案制度，定期對機械設備進行保養維護。另外，要注意機械設備的綜合利用，盡量做到一機多用，提高利用率，從而加快施工進度、增加產量、降低機械設備的綜合使用費。第四，控制間接費及其他直接費。間接費是項目管理人員和企業的其他職能部門為該工程項目所發生的全部費用。
這一項費用的控制主要應通過精簡管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，業務管理部門的費用實行節約承包來落實，同時對涉及管理部門的多個項目實行清晰分賬，落實“誰受益，誰負擔，多受益，多負擔，少受益，少負擔，不受益，不負擔”的原則。其他直接費是指臨時設施費、工地二次搬運費、生產工具用具使用費、檢驗試驗費和場地清理費等。這一項費用的控制應本著合理計劃、節約為主的原則進行。嚴格監控成本管理全過程管理的過程是一個動態循環的過程，這個過程的內容包括：管理目標的設立和計劃；目標計劃的組織和執行；目標計劃執行情況的檢查和控制；目標計劃的修正和調整。這個管理的循環過程可簡化為計劃、組織、檢查、調整八個字，即-./0$12341#567849,:;<=>，簡稱-2#,循環。當然，由于施工項目是一次性的，成本管理應首先強調管理過程的中間實施控制階段。因為施工準備階段的成本控制管理，只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、制定成本計劃、編制成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本管理，由于成本盈虧已基本定局，即使發現了偏差，也已經造成了工程成本的增加，來不及糾正。因此，要做好成本管理，我們在對從計劃、實施、檢查到調整的整個管理循環過程進行全方位的嚴格監督和控制管理的同時，另外再用因果分析圖找出偏差出現的原因，制定整改措施。第三，對所有新開工的工程項目都需要實行目標成本管理下的成本分析評估和考核制度。未經成本、效益分析評估和考核的單項工程承包部門或班組，除核發規定的責任預發工資外，不應進行任何形式的其他獎勵。對某一具體的單項工程而言，當核定的施工任務或合同標段劃定的工程內容完成結束（包括工程竣工）后，項目部相關部門應對這一單項工程進行階段性成本、效益分析評估。當分析評估資料完成后，對實現了項目部下達的成本目標和其他經營管理目標的部門或班組，或在施工管理過程檢查中確認其成本處于受控狀態的部門或班組，應核發責任預發工資，對目標成本確有下降的部門或班組應給予特別獎勵，以提高項目部全員的勞動積極性和勞動生產率，爭創更大的效益。.’目標成本計劃的修改和調整雖然工程項目的成本管理重點和特點是在計劃、實施和檢查控制階段，但管理科學中提出的/0#1循環必有他的價值所在，我們在完成工程項目施工階段性的檢查、考核后，還是應該就本論上一階段的成本計劃執行情況進行評估，對目標成本計劃進行總結、修整，調整成本管理目標計劃不合理的地方和可以進行優化的部分，以便提出更好、更高的計劃目標，為下一階段的施工管理工作做好充分準備，同時也為下一個項目的實施提供可以引以為戒的經驗和成功之路，最大限度地為工程項目爭取效益。
要提高項目組織決策的能力和水平，保證成本控制的效果。要做到這一點，首先要對工程項目部的領導組成和職責明確定位。項目經理作為建筑單位指派的項目負責人要對整個項目的質量和進度負責。為了更好地完成工作，項目經理要組織起一個精干的項目管理班子對項目進行管理，保證工程能夠按照合同條款要求順利完成。其次，要明確成本控制者及工作目標，將成本控制責任落實到人，避免成本超限但責任不明問題的出現。
2采取技術措施控制工程成本
在施工環節上，要充分調動技術人員的能動性，根據工程建設的實際情況，本著經濟可靠的原則對技術方案進行優化，如提高施工機械化水平、采用新工藝等，以此促進成本的降低。
3從工期成本控制上要效益
對施工企業來說，要走出工期越短越有利于節省成本的認識誤區，科學的工期成本管理是將工程的進度與成本控制有機結合起來，在這個意義上實現最優工期成本。工期成本由兩方面構成，一個是為保證工期所采取的措施的費用；另一個則是工期損失費用，即因為工期延誤而導致的業主索賠費用。在實際的工程建設中，要實現合同工期與成本降低之間的理想組合并不容易，因為這個過程中會受到各方面因素的影響，特別是一些突發的、不可預估的因素，加之合同條款的一些限制，更加大了工期成本控制的難度。所以，作為施工方來說，要充分認識到工期控制與成本控制之間的復雜關系，時刻以合同要求為行動的基礎和前提，切忌盲目搶工期趕進度。
4樹立全員經濟意識
施工企業應該加強內部的宣傳教育工作，使全體員工樹立經濟意識。一方面，要在企業內部統一認識，利用宣傳手段讓員工意識到經濟效益就是企業的生命，并且與每個人的切身利益息息相關，使員工們的腦子里時刻繃著如何為企業提高效益這根弦。另一方面，通過宣傳引導員工將經濟意識落實到具體的工作中，從身邊的小事做起，向節約要效益、向創新要效益。另外，還要通過組織培訓，提高員工的職業技能和職業素質，為實現成本目標提供智力支持。
5加強內部審計，開展內審工作
加強工程財務監督加強工程財務監督，控制成本就要發揮內部審計的職能作用。審計人員的超脫性、公正性決定了審計工作獨立于管理工作之外的超脫監督，它不僅對工程項目成本支出進行監督，而且是對整個實施內部控制的各職能部門和人員的再監督。所以，為保證工程項目的經濟活動健康有序地進行和對其進行客觀的評價和監督，就要求開展事前審計、事中審計和事后審計，對重大材料的采購重大費用的支出、大宗的資金支出、經濟業務的合法性、合理性、有效性等情況進行檢查監督。對成本控制中出現的問題，及時與施工企業項目領導組織溝通，研究并采取措施，堅決予以糾正。
6總結
關鍵詞：房建工程；施工工程；成本管理
中圖分類號：TL372文獻標識碼： A
一、施工項目成本運行過程控制
(一)采購費用的控制
采購費用的控制，主要就是對建筑材料的采購中所發生的費用進行控制，在這當中主要有采購費以及儲藏費用，還包括工地的管理費以及材料的損耗費用。在對材料的采購控制中需要從多方面進行入手，分別是價格以及質量和數量方面。
(一)采購的價格控制
在當前的市場經濟中，材料的價格是由市場來決定的，材料預算價格和市場材料價格之間存在的差距往往就會造成采購成本的失控。所以，需要加強對市場原材料價格信息的關心，同時對各種原材料的價格趨勢加強分析，按照材料的價格變化情況對采購時間進行確定，防止由于材料價格的變化而增加材料的成本。
(二)供應商的選擇及材料質量控制
(1)供應商的選擇
項目中的采購和使用部門需要按照企業實際的情況來選擇供應商，將供貨商的服務、信譽以及所提供材料的質量以及價格作為依據來選擇供應商。
(2)材料質量控制
從以下幾個方面實現材料的質量控制；為了能夠實現材料的控制方法的合理性，就需要加強對材料的驗收以及檢查，深入材料的管理理念，對材料的儲存以及運輸和收發等統一管理，防止材料出現浪費。
(三)勞動力及生產資料的消耗控制
按照工程的實際情況對用工的來源以及數量進行控制，并且從整體上控制人工費用。在工程施工中，對工程進度有效組織和計劃，防止出現浪費的情況；另外，對于工程中的安全生產以及文明施工等，也要加強對成本管理的重視，而在大多數施工工程中，這一方面通常都被忽略，以致于造成成本上升，因此，這部分是否控制的好，對施工成本的支出將有著直接的影響。
(四)質量成本和工期成本的控制
1.質量成本的有效控制
對質量成本的控制主要出現的問題有兩方面。一是對其產品質量在提高中所產生的費用；二是由于產品的質量沒有達到所要求的標準以及沒有符合消費者的要求，在這當中所產生的損失。對其控制主要還是從兩方面來進行：
(1)編制并實施質量成本計劃，對數據有效合理的統計和分析，并實現質量成本全面的動態控制；
(2)制定質量成本控制目標，加強檢查以及監督，保證施工中分項工程的交驗合格，并加強建筑項目的施工質量，防止返工現象出現和質量事故的出現。
2.工期成本的控制
在工程項目中施工單位為了能實現工期的目標通常都會利用相關的對策來應對，而在這過程中所花費的費用就是工期成本。加強對進度的管理在一定程度上就是實施對工期的目標管理的工作。
在施工中，若是出現進度滯后，就會提高設備的管理費用，最后就對增加企業的信譽成本。然而，我們一味的為了趕進度就會給工程帶來一定的額外負擔。
對工期的控制，主要還是按照科學合理的組織設計以及工序來提高施工進度，如此以實現工期成本的降低。比如，在施工現場對水、電以及設施等采取臨時性的利用，同時對勞動力的利用也可以采取臨時的應用，另外對于施工現場的施工設備以及流動設備等采取租賃的方式進行管理。
(四)管理費的控制
本小節主要就是對現場施工中對現象管理的費用以及臨時設施費的控制進行闡述。
1.現場管理費用的控制
現場管理費用，主要包括對施工工程的人員的酬薪、現場固定資產、勞保等各種用品、醫療和辦公以及其他等費用的管理。
實質上施工現場的管理費用在整個工程中所占的比例不是很大，然而這些費用也是需要計算的，因此，就需要制定相關的規章制度來對現場管理費用進行控制，實現項目成本費用的有效節約。
2.臨時設施費用的控制
在施工現場，臨時設施主要有生活區以及施工場所和后勤場所等。生活區主要是宿舍樓、沐浴間、食堂廁所等，施工場所主要有定型加工棚、水泥庫、材料庫房，后勤主要有門衛室、醫務室、晾衣區等。
在施工項目中，現場的臨時設施的特點主要是：投資大、回收周期較長等。所以，按照工程的實際情況，對臨時設施進行布置，并且還需要按照人員的數量，對生活以及生產所需來科學合理的安排臨時設施，在滿足相關條件的基礎上，盡可能的將臨時設施的數量進行控制，有效降低成本。
二、工程索賠與現場簽證費用的管理
(一)工程索賠的管理
1.工程索賠的概念
在工程項目中，在合同簽訂之后，如果任何一方沒有根據正確的行為來履行其所必須履行的義務，同時由于此導致產生一定的損失，合同簽訂的另一方就有權利向其要求索賠，而對方也能義務進行索賠。
2.索賠的范圍
(1)發包商造成的違約，對合同中所規定的相關條款沒有履行，例如，發包商在合同所規定的期限內完成項目工作，承包商可以對此索賠。
(2)發包商盡管沒有對合同中相關條款違反，但是由于其他原因導致經濟損失，例如，出現違法情況帶來的經濟損失，承包商可以提出補償。
3.索賠的依據和證據
(1)索賠的依據
在工程項目施工中合同是工程雙方所需要參照的最高準則，最終的索賠依據還是需要將合同作為依據。在實際的索賠事項中，對索賠起主要作用的還是合同分析最終的結果。
(2)索賠的證據
在索賠中起著決定因素的還是索賠證據。通常如果索賠證據缺少或者不全面就很容易造成索賠失敗，因此，必須要求索賠證據具有一定的真實性和準確性，同時具有相應的法律效力。
(二)現場簽證費用的管理
現場簽證費用主要就是由于對工程中實際需求沒有預料到并且需要進行各種工作，在這當中所消耗的勞動力以及材料和其他費用。
如果在沒有相關的計工單價下，現場簽證還包含用工與機械臺班、材料的數量和單價等。如果承包商在施工過程中發包商沒有進行簽證，那么所產生的一些爭議則是需要承包商來承擔。
(三)項目費用和進度的糾偏控制
在項目經理的正確引導下，堅持對項目負責的原則，在對工程費用控制的基礎上，人員相互配合，利用科學合理的方法，實現工程各分項的糾偏責任。
1.經濟措施
采取的經濟措施，在實際施工過程中我們不能只簡單的將其理解為對預付款和進度款支付的手續。在施工中，例如，工程提前完成給予一定的獎勵、工程加急的獎勵、工程延誤收取一定的損失賠償等。
2.技術措施
技術措施，例如，在施工中，需要進行技術方案的變更等，我們從成本角度來考慮，大多數技術措施不僅僅是由于出現了技術問題而需要的措施，也有可能是由于技術的偏差導致的成本偏差而引起的。因此，需要在整體性上利用不同的方案對成分進行有效評價。
3.組織措施
在項目成本管理中，比如對相關的組織結構以及組織人員進行明確，并且將責任以及權利有效的落實到具體人身上，對管理工作的流程以及內容有效完善等；想要使組織措施實現其良好的結果一定要充分發揮其實際的作用。
4.合同措施
主要是在糾偏過程中對索賠的管理，另外也是表現在索賠方對合同的簽訂以及變更時進行對索賠合同相關協議的附加中。所以，在對合同有效期內，對合同的管理不但需要熟悉彼此的實際狀況，還需要嚴格遵守合同中相關的條款，以避免被對方索賠。
如果在施工成本控制中采用糾偏措施還是難以完成目標時，就需要對原先的成本目標有效調整。比如，因為主觀或者客觀的原因導致之前的成本目標不是很科學或者合理，也就難以實現施工成本的目標。
結語
綜上所述，目前企業的經營環境出現了復雜的變化，對企業的管理也進入了戰略管理的時代，要摒棄過去傳統的成本管理方法，適應新形勢的要求，通過制定科學的成本管理目標和科學的成本管理的手段進行，實現創新成本管理多元化格局。
參考文獻
[1]周四名.大型房建工程項目成本管理研究[D].西南交通大學,2003.
關鍵詞：電力工程項目；成本管理；施工成本；過程控制；規避；風險
中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A
在工程項目管理中，成本管理是其中非常重要的內容之一。有效的成本管理可以最大可能地降低成本，實現成本的最小化，從而達到獲得利潤最大的根本目的。因此，我們應該高度重視電力工程項目的成本管理工作，想方設法優化其成本管理策略，確實加強成本過程控制，以實現成本管理的實效性。
一、電力工程項目成本管理中存在的主要問題
經過大量的實踐表明，在電力工程項目成本管理中，存在的問題還比較多，其中，筆者認為至少應該包括以下六個方面的問題：
（一）成本管理意識有待提高
一是部分管理人員成本管理意識不強，很多電力項目施工企業的成本管理還比較粗放，沒有樹立全員成本管理意識。有的企業片面地認為成本管理僅僅是財務部門的事情，與其他部門無關；二是成本控制比較滯后。在成本控制時，往往只注重對已經發生的成本進行事后分析，往往于事無補，造成的損失難以彌補。沒有形成成本全程控制理念，對事前成本控制和事中成本控制認識不到位，沒有真正落實；三是在成本預算管理中，對出現的問題處理不及時，缺乏執行力。當發現出現違法成本預算管理規定，或是成本預算控制不力的情況，對相關責任人的追究缺乏力度，沒有起到威懾和警惕的作用。
（二）材料管理不嚴
浪費現象嚴重材料費用占整個工程造價的60％～70％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些電力工程項目使用前無計劃，使用時沒有嚴格的領料用料制度，倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重。
（三）成本核算流子形式。指導意義不大
一般來說，每個電力工程項目雖配有預結算員，但其所從事的工作也只是按圖和按現場指令算工程量，作為結算依據之一，但在施工過程中不能將成本預算和成本核算結合起來。
（四）工資總額超標
目前，送變電線路工程投標報價測算的依據定額為《電力建設工程預算定額第四冊送電線路工程》(2006 年版)，電力行業定額基準工為31 元/工日，送電線路工為33. 1 元/工日。這個規定已經遠遠不鞥是實際上，全國送變電員工實際日單價均70 元以上; 臨時工的工資單價依據地區不同，每日為50～60 元，高出定額日工資30%～80%。
（五）建設場地費用控制乏力
在很多施工企業來看，在施工現場的調查研究方面做得不夠到位，由于時間緊，任務中，存在著明顯的粗放性，特別是沒有進行深入全面地剖析，對施工項目當地政策信息了解不透徹，不全面，從而往往容易吃政策的虧，上政策的當，致使建設場地費用成本大大的增加。另處，在與當地與工程項目需要獲得賠償的人們之間關系的處理中，也具有較大的困難。因為，按照規定，這些因工程項目受損的人們，不能直接進行協議簽訂，常常容易出現無法按時足額獲得賠償款的現象。這些有著利害關系的人們，就會阻擾施工的正常進行，有個別人甚至借機敲詐，漫天要價，這樣極易發生糾紛，從而導致工程項目不得不停工，造成項目停工的問題。有的甚至還會發生哄搶施工材料等惡性事件，從而影響了施工的正常推進，增加了工程項目的成本。
（六）實際工程量與招標工程量有較大出入
例如，某電力工程公司在外地的一個110 千伏線路工程，標書給定的基面開方量為5 萬立方米，而圖紙要求的施工基面實際開方量為9 萬立方米，幾乎超量80%。按每立方米土石方工程款40 元計算，中標企業僅基面開方一項就要多支出160 萬元。
二、電力工程項目中降低前期風險成本的策略
在電力工程項目的前期成本控制中，應該注意采用行之有效的辦法，才能奠定好成本控制的基礎，是成本控制取得較大的成效。
一是盡量節約投標費用開支。在進行投標時，要開支出很多費用，如標書費、辦公費等。在進行投標費用控制時，嚴格做好投標費用總額上限控制，對投標的開支的范圍要進行明確地規定，實現責任量化管理考核。將目標的達成與相關責任人聯系起來。對于投標費用，應該列出詳細的投標費用清單，這樣有利于進行客觀公正的評價。
二是想方設法提高中標率。作為電力工程施工企業，應該想方設法確保中標率的提高。可以依托投標機構，以保證投標質量，提高投標的中標率。
三、強化過程管理，降低工程成本
（一）細化責任分解，加強責任成本控制，
項目責任成本，實際是將項目利潤確定為零。執行結果利潤越多，說明項目管理越好；反之，項目管理越差。項目部對各自的責任成本必須按管理責任和施工方式分解成三部分。第一部分是項目部本部門的現場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的其他管理費用; 第二部分是項目部直轄施工隊自行完成的工作量; 第三部分是協作施工隊完成的分包工作量。責任成本一旦確定，項目經理的重要職責就是通過組織施工生產，加強過程控制，千方百計確保成本目標實現。
（二）加強分包項目管理
加強分包項目的管理，首先必須對分包方的資質進行嚴格審查，并確定合理、科學的分包工程造價。一旦確定分包方，應立即預期簽訂合同，并根據相關規定進行質保金扣留和工程款的支付，加強施工原材料和機械設備等方面就分包方的工程款超付、進度與工程質量與實際要求不符以及等漏洞的堵塞。與此同時，對分包的工程建立臺賬，根據合同號、分包方以及工程總價及時進行結算情況的記錄。
（三）狠抓合同管理，降低合同風險成本
為降低合同風險成本，必須狠抓合同管理，并做好以下以下幾方面的工作。首先，就市場行業開展調查研究，在確保質量的前提下進行貨選三家，擇優選購原材料；然后，以就近原則和最經濟的合理的運輸方式盡可能降低運輸成本；再次，盡可能降低資金占用時間，科學合理的確定進貨批次與批量，盡量減少材料貯備；最后，在施工過程中嚴把材料質量關的同時更應注重過程質量的管理，預防出現返工的現象。
（四）注重設計、技術部門的作用發揮
注重設計、技術部門的作用發揮，就必須找到直接造成費用增加的原因，并結合施工現場和過程進度的需要，應合理安排用工人數，確保設計、技術部門的作用得到充分發揮。
（五）從采購材料管理入手，做好成本控制
為控制成本，必須就原材料的采購入手，認真編制費用項目開支計劃，尤其是采購過程中產生的差旅費、通信費以及業務招待費等費用實行定量定額控制，確保成本從源頭。從基本真正得到有效控制。
（六）從人工費用控制入手，降低人工開支
在控制人工開支的同時，必須堅持在確保人工費用符合我國有關法律規定的條款下，就施工合同中出現的設計變更、差異、歧義以及工程量的增減等方面在確保工程質量和工期的前提下減少不必要的工期延長和人工的浪費，并在施工現場做好簽證手續，如有必要便于事后進行索賠。
（七）加強財務管理，降低財務管理風險成本
為降低財務管理風險成本，必須加強財務管理，就成本費用進行預測和計劃，并為成本費用的考核和控制提出明確的目標和要求，從而為分析和考核成本費用提供重要的依據，并把分析和考核的結果反饋至預測和計劃成本費用階段，從而為下一階段的預測和計劃提供參考依據。
（八）重視費用控制，降低管理成本
一是強化項目部現場管理費用的控制。為了強化項目部現場管理費用的控制，從而不斷優化設計，以確保施工方案的經濟性、合理性，并不斷采用新技術工藝改善施工方法，從而實現控制成本的目標。二是在管理費用中，薪水、業務招待費以及差旅費約占50%。為降低這些管理費用，不僅要實行定額定量的控制，還應制定詳細的開支計劃，根據各項開支費用逐一制定指標，并實行精兵簡政的策略，就出差手續進行嚴格審批，對于招待費用的開支，應堅持事前報告、時候審批的管理機制，結合費用的使用性質和部門的不同，就費用計劃進行嚴格審核，并具體落實到部門和人員。
結語
總而言之，電力工程項目的成本管理直接與電力工程的質量、效益等有著直接的關系。它與工程項目的方方面面因素有著緊密地聯系，是一項涉及因素多，比較復雜的工作。因此，我們應該高度重視電力工程項目成本管理工作，不斷創新管理方法，提高管理的實效性，以工程項目獲取效益的最大化。
參考文獻
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[2]付正云.淺議施工成本的過程控制[J].中小企業管理與科技(下旬刊)，2009，(06)
關鍵詞：通信工程；項目成本；經濟效益；全員；材料費
Abstract: reform of China telecommunication industry and the market gradually opening, also brought communication engineering construction market competition intensifying, the communication engineering project contracting enterprises both opportunities and challenges. How to ensure the communication quality, schedule and safety control of the project at the same time, the proper use of their own human, financial and material resources, and effectively communicate the project cost management, so as to obtain the biggest economic benefits in the project implementation, for the enterprise to create a good material development conditions is the issue of communication engineering enterprises should pay attention to. Communication at first, this paper analyzes the problems existing in the engineering project cost management, then summarizes the influence factors of
中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
一、通信工程項目成本管理中存在的問題
通信建設企業在進行項目成本控制的過程中，都或多或少地存在各種問題，主要表現在以下幾方面：
（一）直接成本控制問題
直接成本控制主要體現在材料管理方面，由于材料成本在通信工程成本中一般占60%～80%，因此它在通信建設企業項目成本中占有舉足輕重的地位，材料管理方面存在的問題主要有對現場路由復測不準造成多訂材料、施工工藝不合理造成浪費材料、項目管理人員對材料用量跟蹤不到位或把關不嚴造成實際用料增加等方面原因。
（二）間接成本管理問題
主要是指工程現場的流程管理方面，如工序方案混亂、項目執行能力差、工期無法合理優化分配等。
（三）不可預見成本
是指施工生產過程中所發生的除生產成本、質量成本、工期成本之外的成本，如施工擾民費、資金占用費、人員傷亡等安全事故損失費、政府部門的罰款等。
通信工程項目成本的影響因素
（一）物價因素
工程成本的變化最重要的一個影響因素是因為物價的變化，尤其是對設備材料的成本預測。有些工程成本超支的主要原因在很大程度上就是由于物價大幅度上漲，實行固定總價合同的工程往往會因此而虧本。
（二）工資水平因素
勞動力工資(包括獎金、附加工資等)的增長不可避免地使得工程成本增加；另外，工資政策的改革、物價因素的調整，當地生活水平的變等也會不同程度地影響員工工資水平，從而影響通信工程項目成本。
（三）勞動生產率因素
工程施工人員的專業素質、業務技能或者地理、氣候環境等因素，在不同程度上影響著工程施工人員的施工時數和施工費用，從而影響工程施工人員的勞動生產率的變化和工程成本預測的偏差。
（四）社會關系因素
工程施工單位與工程施工當地的政府、企業（事業）單位、工程管理部門以及當地群眾等社會關系的好壞，在某種程度上也直接或間接地影響著工程成本。
（五）管理決策因素
通信工程建設單位負責人或工程管理人員的組織協調能力和管理決策水平也在通信工程成本預測中發生著不同程度的變化。
加強通信工程項目成本管理的措施
（一）加強對工、料、機成本的管理
1、對人工費的控制
項目經理必須合理地組織施工人員，采用科學的現場管理措施，減少與避免施工人員惰性造成的工期延時，提高勞動效率。建議每個施工小組每天對工作量按照事先制定計劃住務量去完成，提前完成的小組可以適當進行獎勵，這樣可以提高勞動人員的積極性，減少延時或加班費用的支出。
2、對材料費的控制
在材料保管環節，項目經理必須要建立健全驗收制度，材料進倉庫就進行材料質檢分析，檢驗材料的數量、品種、規格與采購計劃是否相符，合格后方可正式入庫。這一工作必須由專門的材料質檢人員負責。材料采購迸廠時進入倉庫登記，由采購部門開具的入庫單，材料才正式入庫登記臺賬。在材料領用環節。項目經理必須建立領用審批制度。即按圖申請發貨，審批后貨物方能出庫，建議采用材料領用月報表，材料領料單來控制材料成本開支，保證材料領、用到位。杜絕浪費與管理松懈等狀況。另外可通過以下手段進行材料成本控制：
（1）通過付款條款的選擇降低采購成本
如果企業資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。
（2）把握價格變動的時機
價格會經常隨著季節、市場供求情況而變動，因此，項目經理應注意價格變動的規律，把握好采購時機。必須經常進行市場價格的信息收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。比如鋼管是通信工程常用的材料，每年的夏秋天為價格高區，如果項目經理能把握好時機和采購數量，會使工程成本降低很多。
（3）以采購招標的方式來牽制供應商
對于大宗物料采購，比如硅芯管和PE管，—個有效的方法是實行競爭招標，往往能通過供應商的相互比價，最終得到底線的價格。對于輔料等非關鍵性材料，可以采用就近購買等方式，降低倉儲及運輸成本，同時減少資金占用。
對施工機械使用費的控制
（1）制定科學合理的施工方案
科學合理地制訂和實施施工方察，制訂完善、有效的工程機械使用計劃；不斷改進、優化作業方法，可以運用關鍵路線法科學安排工序，合理調度，提高設備作業效率，盡量減少窩工、返工現象。
（2）執行綜合承包責任制
綜合承包責任制就是工程機械操作人員實行工、料、機綜合承包。在生產施工中，將人工費、工程機械物耗費用進行分解，確定內部單位工程數量結算單價。工程機械物耗費用通常包括：燃料動力費用、日常維修費(含配件費)、替換設備和工具損耗費、脂和擦拭材料費等。項目經理選派責任心強、工作認真負責的人員操作機械，這樣無形中使施工人員也意識到節約成本的好處，對于大型機械的操作要合理安排、集中進行，避免分散施工導致的運費增加。除了承包制度，也可設“節約獎”，對節約燃料等消耗品的人員進行獎勵。
（3）實行設備租賃辦法
項目所使用的工程機械采用租用方式取得設備使用權，這時國設備使用費全部表現為設備租金。這樣可以減少資金占有率，固定資產折舊，有效地降低成本。
（二）用成本與進度同步跟蹤的方法控制通信工程項目成本
成本與進度之間有著必然的同步關系。工程項目進展到什么階段，就應該發生相應的成本費用。如果成本與進度不匹配，就要作不正常現象分析，找出原因，進行分析，對問題加以跟蹤解決。
（三）重視工程質量，樹立企業信譽
重視工程質量，為企業樹立良好的信譽，才能為企業帶來源源不斷的成本收益，為企業長遠發展奠定良好基礎。
保證工程質量，提供滿意的工程產品，是通信工程項目承包企業的基本責任和義務。但也要注意對質量的關注也要有一個標準，有一個度。過分關注工程質量，追求100%的合格率，勢必降低工程項目進度，增加工程項目成本，因此合理的質量目標是通信工程項目成本控制的關鍵。
（四）加強財務核算管理
財務核算管理是對通信工程項目成本控制進行專業管理、監督控制的關鍵的一環。制定先進合理的企業成本核算標準和企業結算體制。嚴格控制成本開支范圍、執行費用開支標準和有關的財務制度。對各項成本費用的支出進行有效監督和限制，積極主動采取預防措施，制止浪費。
在核算中做好實際成本與責任目標成本的對比分析，實際成本與計劃成本的對比分析。編制月度成本報告，以接受指導、檢查和考核。還應根據成本變化的趨勢，提出改善成本控制的措施。
（五）提高全員成本管理意識
項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織喇各個部門、單位和班組的工作業績。也與每個員工的切身利益有關。因此，項目成本的高低需要大家關心，成本管理(控制)也需要項目建設者群策群力，僅靠項目經理和專業成本管理人員及少數人的努力是無法收到預期效果的。項目成本的全員控制。并不是抽象的概念，而應該有一個系統的實質性內容，其中包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，防止成本管理人人有責又都人人不管的現象發生。在進行成本管理時，如果單位領導不夠重視，成本管理意識不強，一般員工會受到影響，有力使不上。或者領導雖然強調成本管理，但是一般員工不配合，同樣不能達到理想的效果。所以，在進行成本管理時，要做到領導重視，全員參與，充分發揮成本管理的積極作用。
（六）適時考核，獎罰到位
責權利明確之后，為了調動各及成本中心責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。打破過去那種“結果”考核方式，變為“過程”考核的管理方式，施工項目的成本考核，特別要強調施工過程中的中間考核。
一是“過程”考核，根據工程進度情況、成本分析資料和財務報表資料等進行成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程竣工投入使用后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現的偏差，應及時加以調整。
二是“過程”考核，應在考核的基礎上及時兌現，突出剛性。首先，要強調獎罰兌現的及時性，決不能延期兌現；其次，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，按照合同規定進行不折不扣地去執行。
結語
綜上，只有重視通信工程項目成本管理，扎實做好基礎成本控制工作，才能應對未來市場新的要求和變化。通信工程項目成本管理是一門集經濟知識、通信技術、應用施工技術以及管理知識為一體的綜合學科，要做到各方綜合平衡，才能有利于企業資金的合理運用，合理流動，從而實現經濟的良性循環。
參考文獻
[1]姜曉輝.淺談通信工程的成本管理與控制[J].民營科技，2010.7.
工程項目成本管理是市場化的企業管理,市場是工程項目成本管理的環境和條件;企業是市場的主體,又是市場最基本的經濟細胞;施工企業的主體又是由眾多的工程項目單元組成的,工程項目是施工企業管理要素的聚集地,是企業管理水平的體現和來源,直接維系和制約著企業的發展。準東工程建設公司只有把管理的基點放在工程項目成本管理上,通過加強工程項目成本管理,實現項目合同目標,提高工程投資效益,才能達到最終提高企業綜合經濟效益的目的,求得社會的支持,提高社會的信譽,滿足社會的需求,從而獲得更為廣闊的生存和發展的空間,為實現準東工程建設公司的蓬勃發展奠定堅實的基礎。
一、工程項目成本管理概述
(一)工程項目成本管理的概念
工程項目成本管理是指將企業在生產經營過程中發生的費用通過一系列的方法進行預測、決策、核算、分析、控制、考核等的科學管理工作,其主要的目的是降低成本,提高企業的經濟效益。
(二)工程項目成本管理的內容
工程項目成本管理的內容是研究以高效益地實現工程項目目標為目的,以項目經理負責制為基礎,對項目按照其內在邏輯關系及規律進行有效的計劃、組織、協調和控制,以適應內部環境和外部環境,并組織高效益、高水準的施工。工程項目成本管理是為項目實現所要求的質量、所規定的時限、所批準的費用預算而進行的全方位、全過程的規劃、組織、控制與協調。
工程項目的管理要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金,這些要素具有集合性、相關性、目的性和環境適應性,是一種相互結合、相互制約的立體多維的關系。加強工程項目成本管理,必須對工程項目的管理要素進行再分析,認真研究并強化其管理。
(三)工程項目成本管理的系統
1.工程項目成本管理的目標體系。
工程項目成本管理是指將企業在生產經營過程中發生的費用通過一系列的方法進行預測、決策、核算、分析、控制、考核等的科學管理工作,其主要的目的是降低成本,提高企業的經濟效益。若不計成本地降低價格,企業必然就會在競爭中失敗。因此,企業在市場經濟條件下加強成本管理具有非常重要的意義。
2.工程項目成本管理的施工系統。
工程項目成本管理的施工系統包括技術、社會、經濟三大系統,這三者是工程項目系統的三個不同的側面,三者密切相關、相互作用、相互影響、相互滲透。
(1)技術系統
技術系統是三個系統的核心,因為工程項目成本管理的最終目的是向業主交付低成本高質量的工程產品。施工活動的關鍵是技術性活動,企業只有采取先進的技術措施和方法,才能做到低投入高產出,并創造優質產品。
(2)社會系統
工程項目是由人來操作的,因而必然產生人與人之間的聯系,即社會系統。項目管理,人是第一要素。人的天性是懶惰的,要充分利用人與人之間的關系來達到自覺為工程而施工的目的。工程項目的第一責任人是項目經理,項目經理工作能力高低體現在能否充分調動員工的積極性,真正為工程出力、出策,是順利實現項目目標的關鍵所在。
舉例而言,項目部在貫徹工程管理的問題上,可以將整個工序進行分解,找出幾個關鍵性的細節,用標準陳列圖片、樣板項目工程展示、文字說明等方式,如此圖文并茂,既直觀又深刻,而且易于監督、控制和考核。
(3)經濟系統
經濟系統是項目管理施工系統的關鍵系統。工程施工是一種生產活動過程,同時也是經濟活動過程。工程施工勢必投入“人、材、機”及資金,投入太多會造成浪費,投入不足又會影響施工進度與工程質量。
經濟系統是與技術系統、社會系統相伴隨而發生的,是一個投入和產生的系統。企業對施工過程中的每個環節都要進行投入和產生分析,搞好項目成本管理,對所有資源要素按時間、節奏進行動態優化組合,從而保證以最低的投入獲得最大的產出。
3.工程項目成本管理的程序。
(1)分解預算成本
工程項目中標,以審定的施工圖預算為依據,確定預算成本。預算成本是對施工圖預算所列價值、按照成本項目的核算內容進行分析歸類而得的,其中直接成本的人工費、材料費、機械使用費根據分部分項工程量和預算單價(定額)計算求得,直接成本的其他直接費、間接成本的施工管理費按工程類別、計費基礎和取費系數計算求得。
(2)確定計劃成本
計劃成本的確定要從兩個方面考慮,一是按預算成本,二是按可能支出。在按預算成本確定計劃成本前,一定要先計算稅金、利潤、概預算定編費和定額測定費夠不夠繳納,如果向業主收取的此四項費用超出應向稅務局、公司和有關部門繳納的數額,超出部分可作為暫實現的收入;如果可取的此四項費用小于應向稅務局、公司和有關部門繳納的數額,差額部分應從直接費或間接費中彌補。
按預算成本確定計劃成本,主要的一點是把不可控費用剔除,然后按照各成本項目的預算成本折算成各成本項目的計劃成本。
在按預算成本確定了初步的計劃成本后,還須按預算工程量、材料用量、機械設備需用量和實際人工單價、材料采購價、機械設備使用、租賃單價等因素確定可能支出的計劃成本。
人工費支出計劃成本要根據預算總工日數、內部職工平均實際工日工資計算,還可以按照分部分項的工程量和單項工程人工費單價計算人工費支出的計劃成本。
材料費支出計劃成本可根據預算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算分兩個方面進行,一是價差,即根據材料預算價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率,然后乘以預算材料費即可,也可以用幾種用量大的主要材料的材料采購降低率代替綜合材料采購降低率,計算材料價差的計劃降低額;二是量差,即根據以往的經驗、采用的工藝、方法先推算出可節約的主要材料用量比例,再乘以主要材料的用量,便可計算出主要材料量差的計劃降低額。
機械使用費支出計劃成本的測算分為兩部分:一部分是使用自有機械的折舊大修費、經常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等,根據使用臺數、有關資料及經驗測算;另一部分是使用租賃機械,根據需要租賃臺數及租賃單價分類計算。
按預算成本確定的計劃成本和按可能支出確定的計劃成本對照比較,互相修正,如各成本子項數額不相接近時,要調整計劃成本數額,即如按預算成本確定的計劃成本高于按可能支出確定的計劃成本,以按可能支出確定的計劃成本作為最終的計劃成本,其超出額可彌補其他成本子項支出的不足;如按預算成本確定的計劃成本低于按可能支出確定的計劃成本,要找出原因所在,其差額需從其他成本子項的節余中彌補,如無法彌補,則從上繳公司的利潤中彌補。這樣則需向公司打報告,申請核減等額的上繳利潤。
(3)實施成本控制
成本控制包括制度控制、定額或指標控制、合同控制等。
①制度控制指在成本支出過程中,必須執行國家、公司的有關制度,如財經制度、工資含量包干制度等。
②定額或指標控制指為了控制項目成本,要求成本支出必須按定額執行,沒有定額的,要根據同類工程耗用情況,結合本工程的具體情況和節約要求,制定各項指標,據以執行。如材料用量的控制,應以消耗定額為依據,實行限額領料,沒有消耗定額的材料,要制定領用材料指標。材料購置實際單價超過預算單價,可能的話,要報經營部門找業主簽證或直接找業主簽證,以便在合同外另結算工程款。
③合同控制即項目部為了達到降低成本的目的,根據已確定各成本子項的計劃成本與各專業管理人員、施工隊長等簽訂成本承包合同,即按照費用歸口管理的要求,確立各部門、各有關人員的成本管理責任制。
(4)進行成本核算
成本核算要嚴格遵守成本開支范圍,劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限,劃清工程項目成本和期間費用的界限。
實際成本中耗用材料的數量必須以計算期內工程施工中實際耗用量為準,不得以領代耗。已領未耗用的材料,應及時辦理退料手續;需留下期繼續使用的,應辦理假退料手續。實際成本中按預算價(計劃價)核算耗用材料的價格時,其材料成本差異應按月隨同實際耗用材料計入工程成本中,不得在季(年)末一次計算分配。
(5)組織成本分析
項目部每月按成本費用項目進行成本分析,提出截止本月項目累計成本實現水平,并逐項分析成本項目節約或超支情況,尋找原因,之后,根據成本分析報告,定期或不定期召開項目成本分析會,總結成本節約的經驗,吸取成本超支的教訓,為下月成本控制提供對策。
(6)嚴格成本考核
工程項目竣工,工程結算收入與各成本項目的支出數額最終確定,項目部整理匯總有關的成本核算資料,報公司審核。根據公司的審核意見及項目部與各部門、各有關人員簽訂的成本承包合同,項目部對責任人予以獎罰。如果成本核算和信息反饋及時,在工程施工過程中,分次進行成本考核并獎罰兌現,效果就會更好。
(四)工程項目成本管理的原則
工程項目成本管理的原則是企業項目成本管理的基礎和核心,施工項目經理部在對項目施工過程進行成本管理時,必須遵循以下基本原則:
1.成本最低化原則。
工程項目成本管理的根本目的在于通過成本管理的各種手段,不斷降低工程項目成本,以達到可能實現最低的目標成本。企業一方面要挖掘各種降低成本的能力,使可能性變為現實,另一方面要從實際出發,制訂通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
2.全面成本控制原則。
項目成本的全面控制有一個系統的實質性內容,包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等,應防止成本控制人人有責、人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行,既不能疏漏,又不能時緊時松,應使工程項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3.動態控制原則。
工程項目是一次性的,成本控制應強調項目的中間控制,即動態控制,因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制的方案,為今后的成本控制做好準備;而竣工階段的成本控制,則由于成本盈虧已基本定局,即使發生了糾差,也來不及糾正。
4.目標管理原則。
目標管理的內容包括:目標的設定和分解,目標的責任到位和執行,檢查目標的執行結果,評價目標和修正目標,形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環,即PDCA循環。
5.責、權、利相結合的原則。
在項目施工過程中,項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時享有成本控制的權力,同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評,實行有獎有罰。企業只有真正做好責、權、利相結合的成本控制,才能收到預期的效果。
(五)工程項目成本管理的意義
1.相輔相成性。
工程項目成本管理與項目成本控制是相輔相成的,企業只有加強工程項目成本管理,才能控制項目成本;也只有達到項目成本控制的目的,加強工程項目成本管理才有意義。工程項目成本控制體現了工程項目成本管理的本質特征,并代表著工程項目成本管理的核心內容。工程項目成本控制是工程項目成本管理績效評價的公正標尺。
2.實質性。
企業只有加強工程項目成本管理,實現項目合同目標,進行項目成本控制,提高工程投資效益,才能達到最終提高企業綜合經濟效益的目的,獲得社會的支持,滿足社會的需求,從而獲得更為廣闊的生存和發展的空間,為實現企業的蓬勃發展奠定堅實的基礎。
二、工程項目成本管理存在的問題
工程項目成本管理存在的主要問題是怎樣才能把工程項目成本降低到最低,爭取最大的利潤空間。降低工程項目成本的途徑,應該是既開源又節流,或者說既增收又節支。只開源不節流,或者只節流不開源,都不可能達到降低成本的目的,至少不會有理想的降低成本效果。
工程項目成本管理是一個復雜的過程,準東工程建設公司如何以建筑工程項目管理為中心,提高工程質量,保證進度,降低工程成本,提高經濟效益,這是事關準東工程建設公司生存和發展的關鍵。尤其在我國加入WTO后,建筑市場全面開放,市場競爭更加激烈,所以準東工程建設公司只有對工程項目在安全、質量、工期保證的情況下,嚴格控制工程成本,爭取降低工程成本,才能在市場競爭中立于不敗之地。
(一)沒有形成完善的責權利相結合的成本管理體制
現代任何企業管理活動都應建立責權利相結合的管理體制,如此才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力,在成本管理及項目效益方面對施工企業總經理或董事長負責,其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制沒有很好地將責、權、利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管,沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目,因質量問題導致返工,造成直接經濟損失10多萬元,結果因職責分工不明確,找不到直接負責人,最終不了了之,使項目蒙受了巨大的損失,而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如某項目部某技術員提出了一個經濟可行的施工方案,為項目部節省了10多萬元的支出,此種情況下,如果不進行獎勵,就會在一定程度上挫傷技術發明人的積極性,不利于項目部更進一步的技術開發,也就不利于工程項目的成本管理與控制。
(二)忽視工程項目“質量成本”的管理和控制
“質量成本”分為內部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質量預防費用和質量檢驗費用等四類。保證質量往往會引起成本的變化,但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來,施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系,習慣于強調工程質量,而對工程成本關心不夠,造成工程質量雖然有了較大提高,但增加了提高工程質量所付出的質量成本,使經濟效益不理想,企業資本積累不足;項目經理部卻存在片面追求經濟效益而忽視質量的問題,雖然就單項工程而言,利潤指數可能很高,但是因質量上不去,可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本,結果既增加成本支出,又對企業信譽造成不良影響。
(三)忽視工程項目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一,施工企業實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求,保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業對工期成本的重視不夠,特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求,但對工期與成本的關系很少進行深入研究,有時會盲目地趕工期要進度,造成工程成本的額外增加。
(四)項目管理人員經濟觀念不強
目前,施工項目經理部普遍存在一種現象,即在項目內部,搞技術的只負責技術和質量,搞工程的只負責施工生產和工程進度,搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰、分工明確,但項目的成本管理是靠大家來管理、控制的,項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量,選用可行卻不經濟的方案施工,就必然保證了質量但增大了成本;如果搞材料的只從產品質量角度出發,采購高強優質高價材料,即使是材料使用沒有一點浪費,成本也還是降不下來。
三、解決工程項目成本管理存在問題的對策
(一)控制項目成本
工程項目成本管理的策略主要是控制項目成本的措施。控制項目成本的措施落實了,成本才能得以控制。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面:組織措施、技術措施、經濟措施。
1.組織措施。
項目經理是項目成本管理的第一責任人,全面組織項目部的成本管理工作,應及時掌握和分析盈虧狀況,并迅速采取有效措施;工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門,應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術,降低工程成本;經營部主管合同實施和合同管理工作,負責工程進度款的申報和催款工作,處理施工賠償問題,經濟部應注重加強合同預算管理,增創工程預算收入;財務部主管工程項目的財務工作,應隨時分析項目的財務收支情況,合理調度資金;項目經理部的其它部門和班組都應精心組織,為增收節支盡責盡職。
2.技術措施。
(1)制定先進的、經濟合理的施工方案,以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容:施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。
(2)在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。
(3)嚴把質量關,杜絕返工現象,縮短驗收時間,節省費用開支。
3.經濟措施。
(1)人工費控制管理。
主要是改善勞動組織,減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度;加強技術教育和培訓工作;加強勞動紀律,壓縮非生產用工和輔助用工,嚴格控制非生產人員比例。
(2)材料費控制管理。
主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作,減少各個環節的損耗,節約采購費用;合理堆置現場材料,避免和減少二次搬運;嚴格材料進場驗收和限額領料制度;制訂并貫徹節約材料的技術措施,合理使用材料,綜合利用一切資源。
(3)機械費控制管理。
主要是正確選配和合理利用機械設備,搞好機械設備的保養修理,提高機械的完好率、利用率和使用效率,從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。
(4)間接費及其它直接費控制。
主要是精減管理機構,合理確定管理幅度與管理層次,節約施工管理費等。
項目成本控制的組織措施、技術措施、經濟措施,三者是融為一體、相互作用的。項目經理部是項目成本控制中心,要以投標報價為依據,制訂項目成本控制目標,各部門和各班組通力合作,形成以市場投標報價為基礎的施工方案經濟優化、物資采購、勞動力配備的項目成本控制體系。
(二)核算口徑一致
預算成本、計劃成本和實際成本的核算范圍、項目設置和計算口徑,不僅應與財經制度規定、施工圖預算、施工預算一致,而且應相互一致。
每一工程開工前,統一確定工程項目目錄,據此確定成本核算對象,成本核算對象確定后,各種原始資料的記錄、核算、上報口徑統一、明晰,預算成本、計劃成本和實際成本才有相互對比、考核、分析的基礎。
(三)最終目標明確
工程項目成本控制的基本任務是:執行有關的成本開支范圍、費用開支標準、工程預算定額等,制訂積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施,嚴格、準確地控制和核算施工過程中發生的各項成本,及時地提供可靠的成本分析報告和有關資料,并與計劃成本相對比,對項目進行經濟責任承包的考核,以期改善經營管理,降低成本,提高經濟效益。
成本控制的最終目標是經濟效益最優化。成本控制的一切工作都是為了效益,建筑產品的價格一旦確定,成本便是最終效益的決定因素,只有控制住成本,利潤空間才能打開。又因為建筑產品的一次性,其成本控制沒有現成的依據可循,更需要因項目而異,因時間而異。
(四)責權利相結合
施工階段是工程項目產品形成階段,也是投資支出最集中的階段。由于施工階段周期長,影響因素多,材料價格波動大,因此對施工階段的造價管理也至關重要。
1.嚴格審定工程預結算,真正體現工程的實際造價。
認真審核工程預結算,剔除其中多算工程量、高套定額、高取費用、不切合實際和簽證、不合理的技術措施等增加的費用,使預結算真正體現工程實際造價,這是控制工程造價不可忽視的環節。
2.把好工程材料、設備價格關。
工程項目的材料費一般要占整個建安費的60%以上,控制材料的費出是施工階段造價控制的一個很關鍵的環節。建設單位有權根據自己所掌握的材料價格信息,要求施工單位選擇物美價廉的供應來源,以達到降低工程造價的目的。
3.把好施工變更關。
在施工過程中,由于各方面的情況變更會經常出現工程量的變化和一些施工做法的變化,工程變更必然會影響工程造價,因此建設單位必須對工程變更進行有效控制。
4.做好施工記錄,為工程結算提供可靠依據。
由于建筑工程的復雜性、多因素影響的特點,在施工過程中會不可避免地出現一些圖紙以外的工程內容,因此建設單位一定要配合施工單位做好施工記錄,為工程結算提供可靠的依據,避免雙方產生糾紛。
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關鍵詞:工程項目;成本管理;成本控制
中圖分類號:F275.3文獻標識碼:A 文章編號:1673-0992(2010)03-080-02
對施工企業而言,加強工程項目的管理,必須強化工程項目成本管理,實施有效的成本控制,確保成本的降低,才能確保目標利潤的實現。加強項目成本管理,重點要抓好以下九方面的工作:
一、項目成本管理要增強成本控制意識,從運作體制和機制上加以保證
加強項目成本管理,首先要樹立強烈的成本控制意識,要使降低成本成為每個員工的自覺行為。這必須從項目運作體制和機制上加以保證。目前國有企業的項目經營模式,一般都是由項目經理承包或實行經濟責任考核。但不論哪種形式,一個普遍存在的問題都是利益與風險不對等,權力與義務不相稱。有的項目經理權力很大,風險卻很小。企業的盈虧很大程度依賴于項目經理的個人素質,而最終的結果往往是包贏利不包虧損。
正是由于這種弊端的存在,可能導致項目的經營者對各項成本不重視,管理不精細,甚至有可能出現“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系,也會表現出對成本漠不關心,于是成本控制就成為一句空話,項目的利潤目標會大打折扣,有的甚至出現嚴重虧損。因此,要從體制上做文章,如實行項目股份制或風險經營。其實質是維護企業利益和增加個人(項目班子)的風險度,即包贏包虧。這里包含二層意思,一是確保上交,可實行個人資產抵押;二是實行責任追究制,凡屬于管理不善,或管理上存在有“黑洞”導致虧損的應及時調離崗位并追究責任。這樣,項目成本才能真正與經營者利益密切相關,才能促使其真正地重視成本的管理。同時利用激勵機制使各項成本與職工的利益掛鉤,充分調動職工的積極性,形成全員參與管理的成本控制體系,以獲得良好的經濟效益。
二、完善項目經濟責任制,明確責任權利,樹立整體意識
建立健全各種經濟責任制,是實現項目成本控制的制度保障。因此,項目部必須建立各種相關的經濟制度,明確相關人員的責任權利,做到權責明確,獎罰分明。職能部門要加強合作,樹立整體意識,不能各行其是,各算其賬,使整體利益受到影響。比如,施工技術部門只顧施工技術的可行性,不顧經濟效益性;物資部門只顧材料的質量問題,購買質高價貴的材料物資,不顧經濟適用性等,最終將使項目總成本失控。另外,項目部要將利益與權責掛鉤,落實責任兌現。對工作有突出貢獻的要兌現獎勵,對工作有失誤的,要按造成損失的大小進行嚴肅處理。
三、建立和完善成本控制體系
堅持成本費用過程控制 成本控制體系,指以項目經理為第一責任人,各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網絡系統,系統中的每一個環節都擔負著一定的成本管理內容。從項目經營班子到管理人員都必須落實成本管理責任,明確職責,知道自己管理的內容是什么,要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善,同時要注重對管理人員的業務培訓以不斷提高業務素質和管理水平。
四、加強分包作業成本控制和人工費的控制,促進成本降低
嚴格控制分包作業成本,是促進項目成本降低的關鍵。隨著生產任務的不斷增加,內部工程設備、勞動力等資源已供不應求。外協隊伍的進入已成為施工生產的主要力量和為項目部贏得利潤的重要角色。要通過招標的形式將有資質、高資質、能力強、設備新、經驗足、報價合理的外協隊伍用在技術含量較低的工程項目上。
勞務分包價格的確定,是一個相當慎重的問題。項目部一定要依據公司確定的勞務分包指導價為基礎,結合工程項目實際,按分部、分項子目內部分包單價采取倒算的辦法反復進行測算分包單價標底。標底不能突破公司指導價,標底價加上項目自身成本費用預算不能突破內部責任成本預算指標且要保證項目部目標利潤的實現。
在簽訂分包合同時,一定要詳細、嚴謹、明確,在實際執行中堅持每月考核評比制度,發現問題,及時解決,才能真正將獎罰制度貫徹實施。嚴禁先干活,后簽合同。
為確保勞務合同的順利履行和工程質量達到規定標準,對勞務工隊實行合同履約金制度和結算扣押質量保證金制度。勞務分包實行按月據實結算,嚴禁預付和超付結算款,否則追究相關人員責任。
五、加強物資采供管理,確保暢通
材料成本占整個項目成本60%～70%,且涉及的范圍廣,內容復雜,在保證質量、工期的前提下,如何盡量降低材料成本,對能否實現目標成本至關重要。切實搞好材料物資的采供管理是實現項目成本降低的主要途徑。
(一)物資采購管理
物資采購應根據施工技術部門提供的項目用料計劃實行限額采購,大宗材料如鋼材、水泥、木料、線上料等除由業主或甲方強制供應外,應實行招標采購,特殊情況應至少選擇三家以上的供應商進行質價對比采購,應嚴格控制單價、核實數量、確保質量。物資部門要隨時掌握物資市場價格信息變動趨勢。物資采購在滿足質量要求的前提下,價格應嚴格控制在公司核定的參考價格指標之內。
(二)物資使用管理
物資部門應根據月份施工計劃確定材料需要量,提前做好安排,防止材料供應和使用脫節。項目部本身領用材料時,領料人要辦理請領手續,發料人要及時辦理發料手續,并隨時登記《大宗分類材料消耗登記表》,掌握用料數量變化;分包隊伍調撥材料時,一要根據施工進度和項目需要實行限額調撥,二要確保調撥價格不低于公司核定價格或實際采購價格,三要及時完善調撥手續,四要登記《分包隊伍大宗料調撥登記表》,五要對調撥料的使用情況進行跟蹤監督,六要及時(按月)向財務部門辦理材料調撥轉賬扣款手續。
(三)物資核算和清查
物資部門應按月根據收、發(領)、調撥單核算材料收支情況,編制《材料物資動態表》、《材料物資消耗情況表》,核算材料物資的采購盈虧和供應盈虧以及料差、價差,出據分析材料,總結管理經驗和不足,制訂改進措施。同時,要對材料物資進行定期或不定期的抽查、盤點,防止材料物資的毀損和流失,確保材料物資的安全和完整。年終或項目結束時進行全面清查。
六、加強機械設備的管理,提高設備利用率
施工機械配備受現場條件、工期、質量、施工方案、工程特征等諸多因素的影響,因定額中機械費是綜合考慮的,不會因上述條件的變化而相應調整,因此需要對機械的性能、配備情況綜合管理,在滿足工期、質量的前提下,力求合理配備。在施工過程中注意提高機械設備的利用率和完好率。
施工設備包括外來和自有設備兩種。對自有施工設備,一要專人進行日常維修和保養,確保設備的完整和良好;二要對操作人員或機械手進行任務定額承包,提高設備利用率。對租用外來設備,一要根據設備租賃市場價格信息選擇價格適宜,成新率高的設備;二要簽訂嚴格的租賃合同;三要根據工程項目機械臺班預算數量和工期進度安排確定租賃總價或設備進退時間。對外出租設備,一要確保租賃價格不低于市價;二要確保租賃價款收回的可靠;三要收取適當的押金;四要簽訂嚴格的出租合同。
提高設備的使用率,最關鍵的還要調動人的積極性,優化施工組織設計,促進存貨(材料物資等)周轉速度,從而推動機械設備的周轉率。
七、加強質量成本的控制和管理
質量成本是指在工程項目的質量管理過程中發生的質量內部成本(停工、窩工、返工損失),質量外部成本(維修,索賠等費用),質量預防費用和質量檢驗費用。質量成本的增減直接影響項目總成本,因此,質量成本應控制在最低水平。如何尋求質量成本和工程成本的最佳結合,難度較大,過度追求工程質量,導致質量預防費用和質量檢驗費用的增加,質量標準過低又影響企業聲譽和形象,同時使質量內部成本和外部成本升高。為此,質量成本的投入愈加重要,必須在項目經理的領導下建成質量進度控制系統,對影響質量和進度的因素進行分析和預測,為企業創造社會價值的同時,減少機會成本的支出;在工程質量方面應以達到業主或設計標準為宜,使質量成本趨于合理。
八、加強工期成本的管理和控制
工期成本是指工期的延長或提前而發生的費用。項目部應根據工程項目的特點和所在地施工環境等自然條件,合理編制和優化施工組織設計,制定科學合理的工期目標。過度地壓縮工期必然會因此而增加工期投入,使工期成本增加,同樣,工期的拖延亦會增加工期費用。所以,工期的安排應以滿足業主要求為宜。
九、加強合同管理,杜絕合同損失
合同包括勞務合同、分包合同、租賃合同等。項目在實施過程中要簽訂各種各樣的合同,涉及面廣,合同簽約方的身份也很復雜,稍有不慎,就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本,因此,必須加強合同的管理。合同管理主要把握以下幾點:一是印章管理,落實專人保管,使用登記;二是合同歸口管理,要建立合同審核會簽制,重要的合同必須報經公司主管部門和領導審閱,所有合同均應建立臺賬,統一保管;三是盡可能使用統一格式合同,如設備租賃合同、材料供應合同、臨時用工合同,以確保合同條款的嚴密性和合法性,起到保護自己的作用。
總之,項目成本管理是一項系統工程,必須實行全員、全方位和全過程的管理,才能真正取得成效,成本控制才能更上一個臺階!③
參考文獻:
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【關鍵詞】公路建設工程成本控制
一、公路建設工程項目成本管理與控制的目的與現實意義
公路建設工程項目成本管理與控制是在整個公路建設過程中對人力資源、物力資源和費用開支進行監督、指導、調節和控制的管理,使建設過程按預定的方向進行。管理和控制的目的在于盡可能地減少損耗,杜絕浪費,節省開支,降低工程成本,確保優質高效,實現企業效益和社會效益最大化。成本管理與控制是公路建設管理的核心,管理的好與壞直接影響著施工企業的效益。特別在當前公路工程項目市場競爭十分激烈,工程標價壓得很低,利潤空間已經很小的情況下,施工企業要想獲取利潤,就必須從進一步降低成本入手。因此,加強項目建設成本的管理與控制就顯得至關重要。
二、公路建設工程項目成本管理與控制工作的現狀分析
1、項目管理欠規范
實行項目管理,使企業的管理層與作業層分離開來。企業要么過分強調和夸大項目組的作用,使項目組缺乏約束,在各種管理上漏洞百出;要么對項目組的調控力度過大,使其缺乏相應的權力卻又擔負著企業在項目上對業主的履約責任,其工作積極性得不到充分發揮。這些都給規范化、系統化、一體化的成本管理工作帶來了障礙。
2、重產值輕成本,對成本控制缺乏力度
在項目成本管理中,認為成本控制沒有必要,沒有制定切實有效的成本控制措施;控制范圍狹窄、控制手段落后;成本管理意識不強,缺乏法律意識、責任意識,沒有合同觀念。
3、成本管理人員素質不高
有的成本管理人員能力有限,文化水平及專業理論知識水平不高,沒有積極充實成本管理的新知識、新經驗和新技術,不能適應成本控制發展需要;具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。
4、成本核算流于形式
在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結合起來,沒有階段成本分析,沒有分部分項成本分析,也沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較,因此對項目施工成本控制指導意義不大,加上獎勵機制不健全,獎罰辦法不落實,成本超支與責任者的個人收入無直接掛鉤,使成本核算工作流于形式。
三、公路建設工程項目成本管理與控制的主要措施
1、采取組織措施
組織措施是從施工成本管理的組織方面采取的措施。項目經理部是企業法人指定項目經理做代表人管理具體項目的工作班子,應對企業整體利益負責。項目開工時,首先要根據工程量情況,本著合理、精干的原則,明確項目經理部的機構設置與人員配備,其次要樹立全員成本控制的觀念,編制成本控制工作計劃,確定合理詳細的工作流程,層層落實和分解成本控制目標,形成以項目經理為第一責任人的成本控制組織體系。項目經理應全面負責整個工程項目的成本控制,在人員、合同、技術、質量、安全、機械、材料、財務等方面綜合管理、嚴格要求,定期組織檢查各項指標的執行情況,并在檢查后及時分析總結,以便采取相關措施防止成本失控,同時也為下一個項目積累經驗。具體做法可采取制定相應的管理規章和考核考評制度、崗位責任制、合同變更索賠備案制、作業技術操作規程、質量安全每日通報制等制度,同時進行工程進度圖表分析和材料耗用圖表分析等方法。企業的相關職能部門也要積極參與成本監督,及時提醒項目經理部加以改進和修正。
2、采取技術措施
采取技術措施一方面是指對技術的高度利用。在施工過程中應充分發揮技術人員的主觀能動性,對施工準備、施工過程和竣工驗收三個階段中的有關技術方案,包括對新材料、新技術、新工藝的采用,以及為提高質量、縮短工期和降低成本所實施的技術措施,都應進行必要的技術經濟論證和研究比較,以尋求較為經濟可靠的方案,最大限度地控制成本。另一方面是指對技術的科學管理。一般來說,合理安排施工方案,科學規劃施工步驟,嚴格執行技術規范是保障高效有序施工、如期優質交工的前提。但在實際工作中,由于技術人員的操作失誤或盲目自信而造成誤工、返工的現象并不少見。這些由于技術管理上出現的差錯,往往導致成本失控。因此,要強調科學性管理,不能盲目地為追求工期進度而忽視技術管理。
3、采取經濟措施
(1)人工費控制:在實際成本中,人工費占10%左右,不超過15%。對人工費控制的措施主要是加強勞動組織,減少窩工浪費,提高勞動生產率;實行合理的獎懲制度,激發工人的勞動熱情;加強技術教育和培訓工作,不斷提高隊伍技能;加強勞動紀律,壓縮非生產用工,嚴格控制非生產人員的比例。
(2)材料費的控制:第一,對材料用量的控制:對有消耗定額的材料,實行限額發料制度,各作業組只能在規定限額內分期分批領用。例如對鋼材、水泥、砂石等重要工程物資,可按理論用量加合理損耗的辦法與施工隊結算,節約給予獎勵,超出由施工隊自行承擔,從施工隊結算金中扣除。這樣,施工隊將會更加合理地使用材料,減少浪費損失。對沒有消耗定額的材料,可以實行計劃管理,按指標控制。可以根據以往項目的實際耗用情況,結合具體施工項目的內容和要求,制定領用材料指標,據以控制發料。第二,對材料價格的控制:通過對市場行情的調查研究,在保質保量的前提下,貨比三家,采用招標和詢價等方式控制采購價格;合理組織材料運輸,合理確定進貨批量與批次,以降低運輸費用和材料儲備成本。對材料進行性能分析,在不影響工程質量的前提下,力求用低價材料代替高價材料。第三,加強材料管理:在使用過程中根據施工進度合理安排和管理材料,也是降低材料成本的有效途徑。積極改進材料采購、運輸、質檢、倉儲、收發、盤點等方面的工作,盡可能地減少各環節的缺失和損耗;合理堆置現場材料,避免和減少二次搬運;制定并嚴格執行材料進場驗收、限額領料、余料回收及收發盤點制度;做好材料收發和投料的計量檢查。制定并貫徹節約材料的技術措施。
(3)施工機械費的控制:合理選擇和使用施工機械設備對成本控制具有十分重要的意義。施工機械使用費主要由臺班數量和臺班單價兩方面決定,可以從這幾個方面來控制:合理安排施工生產,加強設備租賃計劃管理,減少因安排不當引起的設備閑置;加強機械設備的調度工作,盡量避免窩工,提高現場設備利用率;加強現場設備的維修保養,避免因不正確使用造成機械設備的停置;做好機手人員與輔助生產人員的協調與配合,提高施工機械臺班產量。
(4)施工管理費控制:施工管理費不同于材料費,在工程成本中未占有較大比重,但控制好施工管理費對降低工程總成本也會起到一定的作用。工程管理人員要充分利用每一張紙、一支筆;節約水電;行政辦公用品一律要有計劃采購,登卡使用;減少出差次數,縮短出差時間,能一人一次出差完成的工作,不能多人多天出差;車輛使用費主要是控制油料消耗和修理配件費用,應杜絕公車私用,并通過調動司機的積極性,對車輛采用內部小修、重大難題到外面修理的管理辦法來減少車輛修理費;公務通訊費可以實行限額報銷制,不許私人電話費用公款報銷;當前,特別應控制的是項目部的招待費,應該根據工作實情制定招待標準并嚴格控制,杜絕鋪張浪費。只有從一點一滴做起,才能取得良好的效益。
(5)財務控制:財務部門是成本控制的關鍵部門,要通過審核各類費用的支出、監督檢查材料的耗用來全方位地監控成本,及時測算和報告項目實際成本與預算成本的偏差,便于項目經理積極采取措施糾正。財務人員還要熟悉掌握本企業的歷史資料和行業平均水平,定期或不定期地深入工地一線,與項目管理人員共同分析各類費用耗用的大致規律和節省方案,保證成本控制和管理的目標得以實現。
4、強化質量意識
工程項目一次性合格完成也是降低成本的重要環節,應把工程質量管理當作成本管理的重要內容來抓。在施工生產中嚴把質量關,從施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后工程質量養護等,都必須嚴格按工程質量要求作業,避免不必要的返工損失,最大限度地降低質量成本。公路工程施工的質量成本控制主要體現在兩個方面:一是對購進或自制的施工材料及物資進行質量檢測、檢驗,二是在施工過程中嚴格遵守技術質量標準。
5、加強安全管理
安全施工是整個施工過程控制中的重中之重。一旦發生安全責任事故,不但使當事人精神和肉體上受到傷害,企業形象和施工進度也會受到很大影響。事故賠償、各種罰款致使施工成本劇增,嚴重的甚至可能導致企業破產。因此要建立健全安全生產規章制度,包括安全生產責任制度、安全生產檢查制度以及安全事故處理制度,要制訂切實可行的安全技術措施。安全教育一定要落實到每位員工,安全措施要執行到每個施工細節,確保文明安全施工。
6、完善合同管理
采用合同措施控制施工成本,應貫穿整個合同周期,包括從合同談判開始到合同終結的全過程。首先是選用合適的合同結構,對各種合同結構模式進行分析、比較,在合同談判時,要爭取選用適合于工程規模、性質和特點的合同結構模式。其次,在合同的條款中應仔細考慮一切影響成本和效益的因素,特別是潛在的風險因素。通過對引起成本變動的風險因素的識別和分析,采取必要的風險對策,如通過合理的方式,增加承擔風險的個體數量,降低損失發生的比例,并最終使這些策略反映在合同的具體條款中。在合同的執行期間,既要密切關注我方履行合同的情況,以防止被對方索賠,避免法律損失;同時,我方也必須強化索賠意識,密切注視對方合同執行的情況。對超出合同范圍的工作,要及時辦理變更追加,以盡可能地增加工程收入;對總包或業主單位不合理的要求要依據合同予以婉拒,以減少不必要的費用支出。
7、加強業績評估,建立成本數據庫
在對項目施工過程進行實時的跟蹤管理與控制后,我們還應根據執行的結果對相關的業績進行評估。將項目最終的實際成本與預算成本對比,來評價整個項目的成本控制水平;將執行過程中“實際完成的經濟技術指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較,以對各部門、崗位在成本控制方面的業績進行評估,用數據說話進行獎優罰劣。在完成業績評估的同時,還必須對整個項目生命周期中的成本管理與控制工作的得失及時總結,并進行一系列相關的分析,如竣工成本分析、主要資源節超對比分析、主要技術節約措施及經濟效果分析,以全面了解整個項目的成本構成和降低成本的來源。然后將其與項目“目標成本數據”、“實際成本數據”一起進行歸檔,在此基礎上,提煉出關鍵的成本指標,并最終形成項目的“成本數據庫”。通過“成本數據庫”的建立,所有項目的關鍵成本數據都將被保存下來,是成本控制工作的繼續,成為下一階段成本管理科學預測的開始,將對未來業務的開展發揮重要的指導作用。“成本數據庫”的建立充分體現“知識管理”的思想,使知識作為企業最寶貴的財富,能夠很好的沉淀下來,不因人員的流動而流失,從而讓企業的成本管理與控制工作再上一個新的臺階。
四、結論
面對競爭日趨激烈的公路建設市場,施工企業唯有認真研究形勢,將建設成本控制在最佳狀態,才能獲取利潤,不斷提高企業的核心競爭力,從而實現企業的持續穩定發展。
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(一)目標成本法
根據不同的成本費用組成制定相應的管理方法。在進行目標成本管理時，最重要的就是針對工程項目的不同管理活動確定相應的管理目標，首先應該確定一個工程項目的總目標，然后在項目的總目標的基礎上，制定一系列的分目標，將整個工程項目劃分為多個階段，將項目的總成本目標根據每個階段的任務量和資源投入量給予一定的成本限額，并根據分目標的設定情況對每個階段的成本進行管理，保障最終達到項目的成本目標。
(二)掙值法
掙值法是目前工程項目成本管理中比較常用的一種管理方法，是對工程項目在某一個時間節點上，將計劃完成的工作成本、已完工作成本及已完工作的預算成本指標進行比較，計算出工程項目的費用偏差和進度偏差，并分析偏差產生的原因，采取相應的措施糾正偏差。掙值法在工程項目管理過程中，不僅僅是對項目的成本進行控制，也提出了對項目進度進行控制的方法，使對項目管理的工作更加全面，對進度的控制體現了對項目時間成本的控制，通過時間成本控制也能提高項目的成本控制水平。
(三)成本因素分析法
成本因素分析法主要是指將工程項目的所有成本要素進行逐一分析，并且對每個成本要素變動對整個成本的影響程度進行敏感性分析，通過敏感性分析根據每個成本因素的敏感程度，采取相應的措施對成本因素進行控制。在工程項目成本工程中，可以將成本因素分為直接成本、間接成本、銀行利息和項目利潤等幾個部分。
二、我國工程項目成本管理存在的問題
(一)缺乏全員參與工程項目成本管理意識
在整個工程項目管理過程中，項目人員會有相應的分工，對于項目的成本管理通常被認為是財務部門的職責，而項目的施工人員和技術人員通常認為與成本管理職責無關。實際上在工程項目實施的過程中，財務人員負責項目成本的核算和控制，但是工程項目成本的控制是涉及到工程項目各個部門協調合作的工作，需要每個部門都在自己的職責范圍內貫徹成本管理的原則，提高成本管理的意識。技術人員如果只是關注項目實施過程中技術的先進性、可靠性和安全性，就會因為過度追求技術水平的提高而付出更多的成本。在工程項目成本管理中，要對項目的施工質量、進度、技術和成本進行平衡，對項目所投入的資源進行綜合衡量，需要每個部門進行配合，全員參與項目的成本管理工作，才能切實取得成效。
(二)缺乏工程項目成本管理戰略
每個工程項目企業都會制定自己企業的長期發展戰略，但這些發展戰略中更加關注的是企業過去做了多少工程，未來還要承接多少大型工程，企業每年的營業收入是多少，利潤總額有多少，對工程項目的成本管理關注較少，造成工程項目成本管理在戰略層面的缺失。但成本管理戰略對企業來講又是至關重要的，不僅可以完善企業的內部管理制度，更重要的是將成本管理提高到戰略高度，從而能夠更好的對工程項目成本進行控制，并對成本管理措施進行評估和改進。
(三)工程項目成本管理制度不完善
目前國內的工程項目企業雖然在成本管理方面都建立了相應的管理制度，但從總體來看制度并不完善，成本管理制度的制定、執行和考核通常都落在財務部門或者審計部門，而企業的其他部門對于成本管理的職責很少，使得工程項目企業的成本管理缺乏全局性，成為僅僅幾個部門的任務和職責，最后使成本管理的結果并不理想。成本管理制度不完善主要原因為以下兩個方面，一是由于企業的成本管理集中在少數部門，造成其他部門在進行成本管理工作時不知道應該完成什么任務，接到成本管理的任務也不愿意配合，成本管理缺乏整個企業的協調和配合；二是缺乏相應的成本管理激勵機制，企業的項目參與人員無法從項目的成本管理中得到應有的獎勵，沒有看到成本管理為企業帶來的效益，缺乏進行成本管理的積極性。
三、加強工程項目成本管理的對策
(一)加強全員參與的工程項目成本管理
工程項目的成本管理工作具有全局性，不僅僅是財務部門和審計部門的工作，而是企業每個部門都應該參與的工作，企業應該對工程項目的成本進行層層分解，并將分解的任務落實到每個部門和相關工作人員的工作中。根據企業的管理層級，在進行成本管理時，企業的成本管理一般劃分為三個層次，管理層、業務層及執行層的成本管理。管理層在進行工程項目決策時，就要考慮到成本管理的因素，從成本管理的角度進行決策，從源頭上進行成本管理。業務層的成本管理體現在企業各個業務部門的成本管理工作，不再將成本管理視為財務部和審計部等一兩個部門的任務，而將成本管理視為每個業務部門的職責，例如采購部門專門負責采購材料、設備的成本控制工作，人力資源部門負責人員的成本控制工作。在執行層建立起成本管理的執行制度，通過管理層的決策和業務層的成本管理職責分解，在執行層充分建立起一個執行中心，嚴格按照成本管理計劃進行成本控制，建立起成本監督制度，定期對成本情況進行檢查，及時發現問題并采取有效的措施解決問題。通過以上措施，可以建立起一個全員參與的成本管理體制，從而使企業的成本管理工作真正能落到實處。
(二)完善工程項目成本管理戰略體系
企業的管理層在進行戰略制定時不僅僅要關注營業收入發展速度等指標，還要對成本管理戰略予以重點考慮。完善工程項目的戰略管理體系可以從兩個方面入手，一個方面是從下到上的制定成本管理戰略，另一個方面是從上到下的對成本管理戰略進行分解、落實。從上到下制定成本管理戰略要從三個層次進行考慮。企業的執行層要做好成本管理計劃，因為執行層具體進行各項業務的操作，更了解成本產生在那個環節，通過什么途徑能夠更好的降低成本。企業的業務層要根據執行層的成本管理計劃，制定一個年度的成本管理計劃或是為期幾年的成本管理規劃，對執行層的計劃進行提煉，并制定各個職能部門的成本管理計劃。管理層對職能部門的成本管理規劃進行審核，根據企業的未來發展情況，制定整個企業的成本管理戰略，指導整個企業的成本管理工作。成本管理戰略制定完成后，下一步的工作就是從上到下執行成本管理戰略，將成本管理戰略落實到每個部門和部門的每個成員。
(三)完善工程項目成本管理制度
通過完善工程項目成本管理制度，能夠使各個職能部門和員工充分了解自己的成本管理職責，各司其職的做好成本管理工作。成本管理制度可以使各個部門了解整體的成本管理計劃，部門的職責，更好的明確誰執行、誰監督以及誰考核。成本管理制度應該包括以下三個方面，一是建立工程項目的成本管理組織機構，由決策層、職能層和執行層三個層次組成，并確定組織機構中的相關人員。二是對成本管理進行公司內部職能劃分，根據組織機構的層次，明確每個層次的管理人員和職責。三是建立成本管理的監督制度，對成本管理進行量化考核管理，加大對成本管理過程中表現突出者的獎勵力度及對任務完成不佳者的懲罰力度，使成本管理與員工的績效考核掛鉤，提高員工參與的積極性。
四、結論
1.1建筑安裝工程項目的成本構成。
一般來說，建筑安裝工程的項目成本指的是施工安裝過程投入的總費用，其中包括工程項目的成本，以及按照相關規定應繳納的利潤及稅金。
1.2建筑安裝工程項目成本控制的主要方法。
①成本定額控制法。對于直接材料費用和人工費用，一般來說是使用成本定額控制法，一般采用消耗定額法及工程定額法來達到降低成本的主要目的。對于材料定額控制則需要對材料的口消耗進行合理的測算。②機械設備的定機、定崗及定人控制法。主要是針對施工機械設各的管理和使用進行控制，通過固定人、機，來保障機械設各的安全、使用、維護及保管的各個環節能夠有效的落實到每個人。③成本預算控制法。主要是通過對成本費用預算計劃進行制定，來分析成本費用的支出情況，以確定成本控制要求，編制詳細的成本預算表。
2建筑安裝工程項目成本管理中存在的問題
2.1管理體制不健全。
建筑企業的管理體制不夠健全，對于實際工程安裝，成本控制管理體系尚不完善，人員的配置不到位，對于成本管理的工作流程和技術方法，掌握不到位。部門之間的相互協調配合程度較低，存在一定程度的溝通障礙，不利于形成成本管理的完整系統。一些其他部門的員工，對于成本控制了解不夠細致深入。
2.2管理成本控制意識淡薄。
從整體的成本管理控制的意識來看，當前一些企業存在意識缺失的現象。這種管理成本控制意識的缺失主要體現在如下兩個層面：其一，企業的管理者層面，沒有從主觀上重視安裝工程項目的成本管理控制，在制定一些管理政策和規劃時，對成本管理控制考慮較少，這就使得一些本來可以降低成本的環節，沒有相應的成本管理控制策略；其二，項目的參與部門和一線負責人員對安裝工程的成本管理控制沒有形成統一的意見，在實際執行過程中，比較分散，各自為政。一些個別的部門領導，沒有大局意識，對下屬員工約束力度不夠。
2.3管理中的安全問題及質量問題控制不合理。
安裝工程項目的成本管理控制，要以保證項目的質量安全可靠為前提，雖然項目施工安裝企業的經濟效益和項目的成本管理控制緊密相關，但是，建筑工程項目首先考慮的是其使用的安全性，在確保其質量安全可靠的基礎上，再進行必要的成本控制管理。不能為了最大限度的降低成本，而偷工減料，或者是不按設計進行安裝。當前，一些工程安裝企業，在實際安裝項目過程中，對工程項目的質量控制不夠嚴格，一些已經交付使用的工程項目，經常會出現返修。
3建筑安裝工程項目成本管理的主要措施
3.1加強建筑安裝工程項目成本管理體制建設。
建筑工程項目安裝企業，要從管理體制建設上著手做起，提高成本管理體制運行的效率。要對成本管理的各個部門、崗位進行重新梳理，將成本管理控制的任務分配落實到具體的部門和崗位負責人，并制定有力的監督措施，對于成本管理控制執行不到位的部門，進行責任追究。提高各部門之間在成本管理控制方面的協調性，充分調動資源，發揮整體協同作用。
3.2強化建筑安裝工程項目成本控制意識。
成本管理控制意識是成本管理控制執行和重要指導思想。因此，要做好建筑安裝工程項目的成本控制的工作，提高對成本管理控制的重視。企業要從全方位提高對成本管理控制意識的宣傳，在項目安裝施工的整個過程，轉變觀念，強化節約意識，提高安裝工程的經濟效益。在人才成本控制意識的培養方面，要提高培訓力度，并定期展開思想教育活動，努力把基層員工的成本管理意識激發，讓他們在實際施工過程中，從自身做起，干好身邊的基礎工作，按照施工安裝的程序進行操作，避免出現不必要的損失。
3.3控制建筑安裝工程安全及質量。
安裝工程項目的質量是工程安裝企業水平的直接體現，因此，對于工程安裝企業來說，在實際成本管理控制過程中，要重視工程項目的質量，提高對質量控制的科學性。項目工程的質量，對于業主來說，非常重要。在項目工程安裝好之后，要組織專業技術人員進行質量認證和評估，對項目的質量負責到底。成本的管理控制，要按照項目工程的實際情況，科學進行，不能單純為了降低成本而損害項目工程的質量和安全。
4結束語
關鍵詞：建筑工程項目；成本管理；預算成本；實際成本；項目經理 文獻標識碼：A
中圖分類號：F406 文章編號：1009-2374（2016）34-0236-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.113
1 建筑工程項目成本的構成以及概念
建筑工程項目成本是指建筑工程從最開始的設計投標一直到工程竣工所花費的所有費用，可以看出，建筑工程項目成本是從始至終貫穿于整個工程項目的，成本管理的目的便是要實現建筑工程項目成本最低化、企業效益最大化。可以說建筑工程項目成本管理是整個工程項目管理的核心，因為建筑工程項目的最終目的就是為企業創造經濟利益。建筑工程項目成本可以分為直接成本和間接成本，如果按照控制管理方面劃分還可以分為預算成本、計劃成本和實際成本三部分。
2 我國建筑工程項目成本管理的現狀以及存在的問題
我們國家目前正處在經濟發展的初期，有很多工程項目需要建設，很多建筑工程企業為了快速地占有市場，普遍都是重視工程施工卻輕視經營管理。建筑工程項目是企業的落腳點和經濟效益的源頭，管理好工程項目的成本才能有效地提高企業的經濟效益，這也是建筑工程項目企業的根本目的。我國建筑工程項目成本管理目前普遍存在以下問題：
2.1 項目經理成本管理意識弱
在很多建筑工程項目施工前并沒有具體的項目成本計劃，即使有些制定了成本計劃，在具體的施工過程中也不會重視，項目經理往往只關心利潤，卻對成本管理了解較少，通常都是憑借個人經驗來管理工程項目，缺乏比較健全的規章制度，各項管理工程沒有落到實處。在施工中經常會出現用工無定量、領料無限量、費用無標準、安全無措施等現象，導致了成本管理的失控，最后出現虧損現象，由于管理意識的淡薄，也很難找出虧損的原因所在，更難提出合理的解決措施。
2.2 預算成本和實際成本嚴重不符
很多建筑工程企業在工程項目施工前制定了預算成本，然而在工程具體施工中，經常會出現制定了預算成本卻完全無視，導致了最后施工的實際成本與預算成本嚴重不符，僅僅是在工程項目結束以后才知道把實際成本和預算成本進行核對，但是這時候發現問題已經晚了，很難再做出什么有效的挽回措施。
2.3 缺乏成本管理的具體落實
很多建筑工程企業在建筑工程項目實施前根本不進行成本預算和計劃，管理成本也很隨意，對工程項目成本管理根本沒有意識，雖然現在很多建筑工程企業已經開始做項目成本預算，但是預算和具體實施根本是兩回事，沒有根據預算成本去對施工中的實際成本進行合理的管理和制約，沒有具體地落實成本管理，讓成本管理僅僅體現在形式上。
2.4 成本管理缺乏長期性和戰略性
建筑工程項目成本管理既應該重視結果，也應該重視整個過程的監控，因為結果就是過程的終極體現，而過程也是導致結果的直接原因，所以二者都應該引起重視。目前很多建筑工程企業只重視最終的成本是否控制在目標以內，根本不考慮在整個成本管理過程中是如何實施的。如果整個工程施工過程沒有得到有效的監控，那么其中的經驗教訓就得不到有效的總結，工程項目在執行過程中出現的一些問題以及解決方法也不能及時的記錄，這樣做對于以后的建筑工程項目成本管理沒有任何作用。很多建筑工程企業通常都比較重視成本管理戰略的制定，這樣能夠滿足企業管理的程序以及形式的要求，而且項目成本管理戰略的制定對于具體的施工過程也有很強的指導意義，但是更多的建筑工程企業對于成本管理制定的戰略也僅局限于表面，沒有能夠很好地去執行，最終整個戰略就成了一紙空文。還有很多建筑工程企業很多都是根據自己以往的經驗來實施工程設計和管理，沿用以前的工程經驗來制定目標成本，而忽略了該工程的現場環境以及施工條件還有工期等方面的要求，結果就會對最終的成本核算等帶來很大的影響，也起不到對工程項目成本管理的目的。
2.5 非生產性支出過高
目前我國很多建筑工程企業都存在著非生產性支出費用過高的問題。這主要是有兩方面原因：一個是主觀上的；一個是客觀上的。客觀上主要是建筑工程企業的經營區域不斷擴大，建筑施工規模也在擴大，管理人員自然需要增多，費用相應增加，施工人員工資水平也在不斷提高，這些都是非生產性支出增高的一些客觀原因。而主觀上的原因一個是沒有嚴格地執行財務預算管理，還有就是沒有有效地設置非生產性費用支出的有效管理部門，普遍存在著花錢大手大腳、講排場、互攀比的現象。
3 建筑工程項目成本管理的相應措施
3.1 提高管理人員的素質
建筑工程企業需要加強管理人員的業務素質學習，要積極地接受新思想、新理論和新方法，讓管理人員在激烈的競爭環境中有足夠的危機意識、創新意識和管理意識。要建立相應的技術進步和管理創新的獎勵機制，營造一種創新管理和技術提升的積極氛圍，來贏得建筑工程企業長久的競爭優勢。
3.2 建立完善的成本管理體系
建筑工程企業要建立一種責、權、利相結合的建筑工程項目成本管理體系。以項目經理為成本管理的主導核心，全體施工人員為主體，形成一個完善的項目成本管理體系。要對整個項目成本管理體系的每個部門及個人制定出相應的職責范圍，賦予其相應的權利，但是同時又要履行其相應的責任，在履行責任的同時合理的完成任務，要進行相應的獎勵，來刺激每個部門和個人去更好的完成自己的工作，要打破傳統的干好干壞一個樣、干多干少一個樣的格局。這樣切實地落實到每一個人身上，使項目成本管理做到責、權、利相結合，事事有人管，責任有人擔，一切施工過程中出現的問題都有章可循、有據可查，形成一個完善的項目成本管理體系。
3.3 加強質量成本管理
建筑工程企業應該采取先進的技術措施，讓技術和經濟相結合，利用科學合理的施工方案和工藝技術來降低工程項目成本，從而取得更好的經濟效益。建筑工程企業應該制定出科學合理的施工方案和施工技術，不斷提高工程施工技術，與時俱進，用科學的方式方法達到提高質量、縮短工期、降低成本的目的。施工方案要嚴謹科學可行，做好具體的施工安排，包括施工方法的選擇、施工器械的選擇、施工工序的安排以及施工設計的具體實施。在施工過程中要推廣使用那些能夠降低耗材提高工程質量的新材料、新工藝、新技術、新器具，利用科學水平不斷的達到技術革新，提高經濟效益。
3.4 嚴格控制非生產性支出
建筑工程企業近些年在非生產性支出方面的費用越來越高，主要是與社會風氣以及相關競爭過于激烈有一定關系。建筑工程企業應該制定出一套嚴格的管理措施，杜絕一些不該有的支出，在工程實施過程中要辦實事，去除掉那些無謂的講排場、攀比等現象。
3.5 加強工程安全管理
自古安全無小事，建筑工程企業一定要加強對每一個施工人員的安全教育，提高其安全意識，加強施工現場的安全管理，防止安全事故發生，避免因為安全事故造成工程項目成本的增加。在施工過程中現場施工人員也應該對機械設備做好定期的維護和檢修，這樣就可以有效地防止因為設備故障而出現的安全隱患，從而保證工程能夠順利進行，施工人員可以安全施工。在建筑施工中，要提高每一個施工人員的安全意識，確保項目施工現場人員的人身安全以及機械設備的使用安全。要加強施工現場的安全管理，防止安全事故發生，避免因為安全事故而造成的項目成本增加。在項目施工的過程中，要定期對機械設備進行維護和保養，以免造成機械設備的損壞，進而造成購置設備和維修設備的費用的增加，也避免了因為機械設備損壞而造成耽誤工程進度的情況。建筑工程施工安全是整個建筑工程里的重中之重，要杜絕一切安全隱患，制定好安全責任目標，把安全施工落到實處，切勿因為安全意識疏忽而造成工程項目的經濟損失。
3.6 整合施工項目全過程管理業務鏈
對于一個管理人員來說，應該充分地理解每一項工作在什么情況下才能開展，而開展完這項工作又會產生什么結果，產生的這些結果又是哪一項工作的開展條件，整個建筑工程項目都是環環相扣的，一個項目的管理者必須具有統籌全局的能力才能讓建筑工程順利地開展。就目前來說，項目管理和建筑施工企業管理還是一個比較新的課題，管理的理論基礎和方法也都在不斷發生著變化，所以要選擇好切實可行的管理方法和理念。在建筑工程項目中標以后，要以審定好的施工圖紙作為預算的依據來確定預算成本。預算成本是通過對施工圖紙所列的價值按成本進行核算、分析、歸類總結而來的。
4 結語
建筑工程企業一定要做好工程項目成本管理，加強對于建筑工程項目成本管理的意識，建立完善的成本管理體系，把每一個環節都落實到實際的施工過程中，這樣才能讓企業有更好的發展前景。
參考文獻
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關鍵詞：工程項目；成本管理。
1．引言
隨著社會主義市場經濟的發展，工程項目市場競爭日益激烈，工程項目成本管理被提到了突出的位置。由于工程項目成本管理體現在工程項目管理的全過程中，在推行項目管理的實踐中，加強項目成本管理，有效降低工程成本，提高企業經濟效益，已成為施工企業迫在眉睫的重要課題。
2．目前工程項目成本管理存在的問題。
2．1對工程項目成本管理認識上存在誤區。工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不只是會計人員。長期以來，許多項目經理一提到成本管理就認為只是財務人員的事，簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。結果，工程技術人員只負責工程技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發放工作。表面上看起來分工明確，職責清晰，然而卻沒有了成本管理的責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致材料二次搬運的增加，如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然增加質量成本。
2．2成本預算編制不科學，缺乏可操作的控制依據。產品成本的控制要依據一定的標準來進行，工程項目作為施工企業的產品，由于其結構、規模和施工環境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單項工程項目制定出可操作的工程成本，控制依據十分關鍵。工程項目成本管理與一般產品成本管理的根本區別在于，它的目標成本管理是一次，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個項目的完工而結束其歷史使命，不管該工程項目的目標成本是否合理僅在此一舉，再無回旋的余地。因此可見，編制成本預算，制定出合理的成本控制目標是關鍵。
2．3忽視質量成本和工期成本管理與控制。質量成本是指為了確保滿足的質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量，而對工程成本重視不夠。工期成本是指為實現工期目標或合同規定的工期而采了相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期，是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。
2．4施工企業忽視材料成本管理。依據施工企業的經驗數據，材料成本（施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料和周轉材料攤銷等費用。）約占整個工程成本55%-70%，因此控制好材料成本對工程成本的降低至關重要。然而，在材料管理中存在許多問題，主要表現在缺乏詳細的材料成本預算和控制分析，對材料成本的會計核算和內部審計不健全、不完善，造成材料購進、使用、庫存賬實相符等。
3．改善工程項目成本管理的對策。
3．1科學編制成本預算，落實目標成本。實行成本管理的關鍵是科學合理地編制工程項目的成本預算，以便既能有效地控制成本費用，又能保護好員工的積極性。預算成本的編制原則是根據優化后實施的施工方案和合理現場布局的勞動組織及機具配套，確定工程數量和測算費用標準。特別要注意的是單項工程項目的計量方式、計量標準，費用構成的規范和統一。項目部的間接費用按全額控制的要求，根據測定的產值比例計算并下達給業務部門進行控制，工程項目成本包括直接成本和間接成本，要分別將直接成本和間接成本層層分解，量化到管理和施工的每一環節，使施工過程中每一崗位的成本責任清晰，利益明確，從而使成本管理全額量化。直接成本的控制是降低成本的關鍵，直接成本應從人工、材料和機械三個方面加強控制，按核定的成本計劃落實到各個部門和員工的頭上。間接成本的支出與施工雖無直接關系，但管理人員減少，各項間接費用壓縮，也可以降低項目的總體管理成本。
3．2在質量成本和工期成本管理上要效益。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失、預防費用和檢驗費用之間的相互關系。采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求的前提下，加強控制，盡可能的降低工程成本，每道工序要嚴格按照質量規范的要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。工期成本管理的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面：一方面是項目經理部為了保證在合同確定的工期內完工而采取措施的費用；另一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由于施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素造成，如停工、窩工、返工等，由此引起的工期費用，可稱其工期損失。企業必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可有降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期、趕進度，造成項目成本增加，導致項目虧損。
3．3加強對材料的管理。材料采購成本是材料成本管理中最重要的一關。施工企業應當按照規定，對鋼材、水泥、木材、砂石、瀝青等主要材料和其他一些批量大，價值高的物資的采購應實行招投標采購，通過供應商的競爭，從而大大降低材料成本。要建立材料驗收及出入庫控制的嚴格程序和手續。每次驗收都應由兩人以上共同進行，應廣泛采用電子磅秤計量，摒棄手工開票；嚴格材料出入庫手續，實行崗位分離，互相牽制。對包工不包料的工程，材料的出入庫要嚴格辦理手續，按實際用量出庫，防止承包人損失浪費。加強對庫存材料的核算檢查，對各種材料應設置“庫存材料”進行明細核算，每筆賬務處理都要有完整、齊全、合理的單據，定時進行實物盤點，做到賬實相符。
3.4建立規范的責權利相結合的成本管理模式。分清管理層次，明確考核指標。由于施工企業的規模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業一般實行企業對工程項目的垂直管理，即企業管理工程項目經理部；較大些的企業大多數實行分公司對工程項目的垂直管理。在責權利明確的基礎上，為了調動各責任者的積極性，還要結合成本分析，對各個階段進行考核。企業應結合管理特點對工程項目考核的時間、設定方法做出規定，期間費用的考核應以日歷期間劃分。按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限于報表中的數據，還要結合成本分析資料、成本管理和施工生產的實際情況做出正確評價，以對下一階段的工作起到糾編、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對各階段考核出現的偏差進行修正。在考核的基礎上對任務完成較好者給予獎勵；對較差者給予懲罰，以突出獎懲制度的剛性。首先，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執行制度的規定。
4．加強工程項目成本管理應遵循的原則。
4．1成本是最低化原則。工程項目成本管理的根本目的，是通過成本控制的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達到可能突現最低目標成本的要求。
4．2全面成本控制原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行。
4．3動態控制原則。工程項目是一次性的，成本控制應強調項目的過程控制，即動態控制。因為施工準備，而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了偏差，也來不及糾正。
4．4項目目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。
4．5責、權、利相結合原則。在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。
5．主要措施。
5．1組織措施。
項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量，按期完成任務的前提下，盡可能采用先進技術，以降低工程成本，經營部負責合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的計量與支付工作，處理施工索賠等問題；財務部負責工程項目的財務工作，及時分析項目的財務收支情況，合理調度資金。
5．2技術措施。
一是制訂先進的經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。二是在施工過程中，努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。三是嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。
5．3經濟措施。
一是人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費，實行合理的獎懲制度，加強技術教育和培訓工作，嚴格控制非生產人員比例。二是材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用，合理堆置現場材料，嚴格材料進場驗收和限額領料制度。三是機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械的完好率，利用率和使用率。四是間接費及其它直接費控制。主要是精簡管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節約施工管理費等。
