時間：2023-09-17 15:04:11
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務核算標準化帶來的好處，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、財務共享服務中心的概述
財務共享中心產生于20世紀80年代中期的西方發達國家，90年代開始不斷發展，作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型企業集團公司中不斷摸索前行，并逐漸發展，取得了一定的成效。財務共享服務中心是企業集團集中式管理模式在財務管理上的最新應用，目的在于通過有效的運作模式來解決大型集團公司財務財務管理建設中的重復投入、重復使用和效率低下的問題。基于信息技術，以市場視角為內外客戶提供專業化信息服務的財務管理模式，是網絡經濟與企業集團管理共享思想在財務領域的最新應用。
財務共享服務中心模式的理論基礎是網絡財務。隨著網絡經濟和電子商務在我國的發展，網絡財務應運而生。網絡財務是基于互聯網技術，以財務管理為核心，業務管理與財務管理一體化，以實現各種遠程操作和在線財務管理，不受時間和地域限制。
二、企業集團構建財務共享服務中心的意義
（一）推動會計工作逐漸由核算型向管理決策型轉變，提升企業集團管理會計水平
根據財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》、《會計改革與發展“十三五”規劃綱要》等文件的要求，全面推動會計工作由核算型向管理決策型轉變勢在必行，加快管理會計人才的培養，加大會計工作的管理力度，進而推進管理會計信息化水平。當前，國內的大部分企業集團已經擁有了獨立的會計信息系統，財務共享、數據共通理念是將管理會計與現存財務信息做出有效結合。并通過這種結合促進會計工作的轉型。
（二）降低企業集團運營成本和財務人力成本，確保核心競爭力
企業財務日常日作中，財務人員往往需要花費大量時間進行重復的數據工作。根據崗位不相容原則，通常由一人根據原始憑證錄入記賬憑證，由另外一人負責審核憑證在金額、實質上的真實性和完整性。大部分企業集團財務部門工作的重心日常核算業務及報表業務上，大多的時間都投入在報銷審核、錄入憑證等事后的反映，缺乏對決策的有效支持，?務管理工作的轉型顯得越來越迫切。財務共享服務中心在企業集團中的應用，通過資源和業務的集中、重復崗位消失，減少人力成本。
財務共享服務中心將原來分散在企業集團所有分、子公司的重復業務集中細分，將各業務環節相關的核算工作統一處理廢除冗余的步驟和流程，統一標準和操作流程。及時處理、數據準確，保證所有核算工作在財務系統中體現；所有的原始憑證到記賬憑證、記賬憑證到賬簿報表的生成工作完全可以集中在集團總部進行，實現了數據集中處理，進一步降低了數據處理成本。并匯總、歸類相關子公司的所有財務數據，數據篩選、匯總、分析不再重復，反復，更容易做到整合數據。
三、企業集團構建財務共享服務中心的工作難點
（一）轉化管理思維和工作方式
1.管理者理念和思維的轉化。要想實現管理創新，思想轉變是前提。共享中心帶來的最大改變是組織架構和崗位職責的變革，是企業集團各方利益的權衡，如果企業集團文化不支持管理的變革，企業集團管理層、業務部對即將來臨的改變沒有準備，那么共享中心最后可能就是徒有虛名。
領導者們要身先士卒，積極貫徹推行新的管理模式，他們須以身作則。有了緊密協同工作的管理層團隊，最容易獲得成功。這就要求公司打破傳統的管理模式，實行專業化、標準化、信息化的財務組織架構；促使會計人員向管理會計職能的轉變，而不是單純的記賬；打破線下簽署紙質文件的習慣，推行電子化、信息化的工作模式。只有企業領導層轉變思維，大膽嘗試，努力推進管理變革的流程，在企業中樹立正確的目標，才能引起企業各個部門的關注，才能使變革的風暴在員工中展開。相應地，如果準備不夠充分，或者實施和運維工作不到位，也會讓應用效果大打折扣。
2.員工缺乏積極性，人才儲備和穩定性出現危機。實施企業集團財務共享中心，需要企業的各個業務單元打亂重組，流程變更。對于企業集團和財務部門來說無疑是一個新挑戰。每個業務流程須具備較高的專業化和標準化，很多手工崗位、簡單重復的崗位逐漸被信息化的軟件取而代之。財務共享中心對于大多數企業集團來說還處于起步階段，相關業務的銜接和處理的流程還不夠規范，增加企業集團各部門之間員工的溝通成本，員工產生焦躁情緒導致積極性不高。可能有“跳槽”的傾向。財務共享中心建立后比以往財務組織有更明細的分工，大大增加了高級財務人員需求，人才儲備迫在眉睫。
（二）適應新的業務流程
財務核算集中的背后是整個企業集團流程的重構，對企業集團業務不充分了解，流程標準化和優化都是紙上談兵，很難落到實處。
企業集團管理層要對發生變化的業務流程和未來公司業務的發展形勢及方向明確的告知員工，共享服務中心人員和業務部門的人員參與是必不可少的。財務共享系統將提供各種動態的財務指標和非財務指標，管理層可以實時掌握集團的經營狀況，增強企業了財務信息的時效性。因此科學、合理的流程設計十分重要，抓住有重大影響和典型代表性的業務流程進行全面改進。
（三）提高財務共享中心的運作效率
首先，要積極培養管理者的資源、數據共享意識，重視數據共享在企業生產經營管理中的重要作用，依靠思維轉變推動并提高財務共享中心的效率；其次，財務管理信息系統要完善，搭建一個統一流程標準的信息平臺很重要，信息整合的效率會更高；最后，企業高層管理者要搭建和完善良好的商業模型，這樣可以充分發揮財務共享中心的共享作用。
（四）降低信息系統風險
財務共享服務中心的建立是以數字信息化為基礎，信息數據的安全性成為企業集團應關注的重中之重。要全面保證會計信息數據的安全性，降低網絡中不乏各種安全風險和威脅。因此企業集團要根據自身的實際情況對信息系統進行升級，對計算機設備進行保護，禁止各種非指定人員對財務軟件進行操作，確保數據的安全性。
四、企業集團財務共享服務中心的實施策略
財務共享中心作為一種新型的企業集團財務管理模式，財務共享中心的建設一般需要完善的ERP平臺，健全的信息化系統，及會計核算管理集于一身的運作系統。財務共享中心的目標是提高工作效率，降低運營成本。構建財務共享中心最終目的是為企業整體價值目標服務，所以財務共享中心的構建要和企業的總目標統一，做到人財物資源的合理調配，最大程度發揮財務共享中心的效用，更好的為企業服務。
（一）積極做好事前各項準備
財務共享服務模式不同于企業以往的財務管理模式，是對企業集團以往財務管理模式的深度變革，要想順利實施這種新的管理模式，首先要轉變公司高層管理人員及全員傳統的管理理念。做好各級員工思想工作和對可能出現的問題疏導和調節方案，及時完善績效管理體系，是財務共享服務能否順利開展的重要因素。另一項重要的前期工作是建立完善的制度體系，體系需要包含財務工作標準化的制度、標準化的流程。將使后續工作順利開展。
（二）完善新的業務流程
流程設計的合理、科學是實現財務共享服務的基石。首先要梳理業務流程，對納入財務共享體系的業務流程進行標準化管理，擬定新業務流程、繪制流程圖、規范崗位職責、完善標準流程和統一模版，形成標準化操作手冊。按照務實、高效、便捷的理念設計最佳的業務流程。
業務和數據的整合工作要想順利進行，就必須遵循一定的原則，建立標準化的流程體系，比如數據全程共享，財務流程模塊化、標準化，財務信息集成等。在流程體系的建設過程中要有重點，要找出有代表性的流程，并在其他模塊推廣使用。
（三）完善統一的制度政策及財務體系建設
管理制度可以保障業務流程在標準化條件下進行統一控制、協調，這樣可以為降低成本管理帶來優勢。財務共享建立之前，企業集團各公司間的資源配置比較分散，各公司操作流程都有差異。僅單一從人員改變，工作方法大體未發生變化，只能叫財務集中，而非財務共享。從財務集中到共享，完善制度和標準化流程是必要的。關鍵是各部門、各崗位要統一思想，統一認識，管理變革的實施才能事半功倍。
集團總部和各分支機構應建立統一的財務制度體系，各分支機構要按照統一的標準完成相應的財務工作，為財務共享中心提供基礎保障支持。財務體系的完善要細化到每個崗位及建立統一標準的操作流程。如：統一會計核算中公共管理費用的分攤規則；統一固定資產和無形資產折舊、攤銷年限的確定；統一計提壞賬的規則等等。因此，企業集團在實現管理思想的轉變建起新的組織架構之后，仍需一套清晰、完整的財務管理制度，為實施財務共享服務保駕護航。
（四）借助IT提升財務共享服務中心的效率
財務共享是規范企業集團全供應鏈的核算流程，借助信息系統的支撐，在標準化基礎上實現核算的自動化和智能化，減少手工記賬工作量，提高財務核算效率；依賴高效率、高度集成的軟件系統和網絡信息技術系統、，能有效解決數據的空間差異，保障財務工作的處理及時、準確并支持共享的理念。標準化的背后是將流程固定到系統，讓每一個業務有固定的模板，讓大量的憑證能自動生成，減少人為因素帶來的不確定因素，這些都要靠智能的信息系統完成。企業集團在實施共享中心以前，通常都是具備一定的信息化基礎。
以現有的財務信息系統如用友，金蝶為基礎，結合信息化的OA平臺，網銀支付平臺、ERP等進行內部系統整合建立數據采集中心。搭建接口使各類信息系統在平臺上集中，分支機構把財務數據導入數據采集中心，打破時間、地域上的限制。將總部制定的統一的財務制度應用到數據庫中，相應的賬務處理流程各分支機構不得隨意變更，保證信息處理的可比性，進而從技術與制度層面來確保總部數據完整性和規范性。
（五）完善內部控制是對財務共享服務的有利保障
企業集團應當重視內部控制的完善，降低內控風險。從采購到付款，從訂單到回款，從財務日常業務到財務結賬，每一個環節分工明確，相互制約，將控制活動和控制規則融入到日常業務當中，從而降低企業集團風險。建立新的財務預測預警機制，實現對違反規則的行為防范和監控，將所有經濟活動集中處理后應防止在實際應用中產生的偏離，把監測范圍、定性分析、預警指標等相結合，因此從財務管理的視角對財務共享中心提出了更高的要求。企業集團可以建立內審或風控部門，內部審計部門或風控部門在董事會的領導下負責監督控制風險。這樣，風險管理就變得主動且有預見性，是對實施財務共享服務的有利保障，從而提升企業集團的運營效率。
關鍵詞：公立醫院；內部審計；醫療費用控制
隨著我國經濟發展的不斷加速，人民生活水平也日益提高，人均醫療費也隨之不斷增長，藥品收入占醫院總收入的比重逐年增大。人民群眾對于醫療系統，尤其是公立醫院存在的過度檢查、過度治療、過度花費等問題的關注程度越來越高，看病貴、看病難已經成為百姓普遍反映的重要問題。因此，處在公立醫院的位置上，一定要很好的控制醫療費用，將醫療保障制度給群眾帶來的好處落到實處。
1.存在的問題及原因分析
（1）藥品費用所占比例依然過高
根據新醫改的相關規定，三級醫院藥品費用比例應控制在40%以內，二級醫院應控制在45%以內，但實際藥品花費比例都不同程度的超過控制標準。在控制醫療費用的相關工作中，降低藥品費用比例依然是重點內容。
（2）住院醫療費用過高
住院醫療費用一般發生在重大疾病醫療過程中，包括各種藥品費用、器材耗材費、護理費、檢查費等等，在醫療費用總支出中占據了大部分份額。根據《第四次國家衛生服務調查分析報告》中提供的統計數據，在需要住院治療的不同病癥上，患者的平均住院天數為11.8天，（城市16.6天，農村地區10.1天），表1列出了幾種常見重大疾病的平均住院時間。由于治療時間較長，在住院過程中經常出現過度檢查、過度采用高檔次藥品等情況，導致盡管患者擁有醫療保險，依然要支付昂貴的醫療費用。
（3）高新設備臺數大幅度增加
隨著科技的不斷進步，各種功能強大、操作便捷的新設備、新儀器相繼被研發問世，并快得到了臨床上的普及應用。例如彩色B超、螺旋CT、核磁共振等。這些設備價格昂貴，使用成本也比較高，這一部分費用必然要被前來求診的患者所分擔。我國醫療服務項目收費標準的制約，醫院只可以對新增項目重新定價，因此購買新設備的出發點就有可能從為患者服務轉移到了賺取更多檢查費用上，這從某種程度上也刺激了醫院在診療過程中過度檢查、過度消費的現象。表2給出的是截至2009年底，《第四次國家衛生服務調查分析報告》中的相關數據，第五次國家衛生服務調查已于2013年開始，新的數據勢必更加令人震撼。
表22007-2009年我國公立醫院萬元以上設備數量對比
（4）管理者對醫療費用控制工作不夠重視。
公立醫院高層管理者主要來自于醫療技術骨干或者學科帶頭人，在財務核算及經營管理等方面可能存在知識上的薄弱點，他們可能對更好的醫療方案、更高的醫療效果方面具有敏感性和權威性，但往往對醫療費用內部控制的重要性缺乏深刻認識，“重技術，輕管理”的經營理念是當前許多公立醫院都存在的問題。
（5） 會計核算與醫院管理系統銜接度不高。
隨著信息化改革在醫療衛生系統中的不斷推進，醫院信息化程度也在不斷提高，公立醫院已經普遍采用了計算機軟件來管理各項醫院業務，例如門診及住院患者的各項收費、藥品的庫存管理、患者的病歷管理等，但由于某些工作人員的懈怠或是缺乏計算機操作能力，因此有些醫院在取藥、器械時，仍采用傳統的紙質領料單方式，這顯然不利于財會數據的匯總統計，容易產生錯賬漏賬。
（6） 財務管理監督力度較弱。
在任何管理系統中中，必要的監督都是不可或缺的，對于醫院財務系統也是一樣。監督工作主要針對崗位職能、業務流程和執行情況等方面。良好的監督工作能在最短的時間內發現存在的問題，并及時反饋和糾正，保證會計信息的準確性，這是財會管理工作能夠正常執行的前提保障。但是，目前多數公立醫院財務管理工作雖然整體框架較為完整，但在各個環節上的執行力度仍然不夠，同時也由于醫院財會管理的內容較為復雜，要求財會人員不僅要具備相應的財會能力，還要具備一定的醫學術語，例如各種藥品名、各種檢查項目名稱等等，而引進的財會人員可能這一部分較為欠缺，需要經過一段時間的磨合期才能勝任此類崗位，因此在會計核算工作中經常出現疏漏，需要加強培訓學習；更常見的情況是，很多數醫院缺少專業的會計人員，往往是一人多用，每個財會人員都分擔了大量的工作，從而導致財務監督管理職能得不到有效的發揮。
2.改進公立醫院醫療費用內部控制的對策
2.1 建立財務管理控制制度
（1）對會計崗位進行合理科學的劃分，不同崗位之間形成條理有序、結構清晰、無權責交集的有機整體，相關職權明確到人，形成相互監督、相互制約的效果，提前預防會計核算工作中可能出現的漏洞。
（2）財產管理控制制度。為確保醫院財產的安全，必須加強財產管理工作，保證只有經過授權的有限人員才能接觸相關財產，同時對醫院財產，尤其是藥品耗材方面采取定期盤點清算，發現問題及時處理。
（3）資金控制制度。公立醫院貨幣資金應實行集約化管理模式。加強銀行賬戶管理，嚴格按照相關規定開立銀行賬戶，禁止多頭開戶。指定專人定期核對銀行賬目。
2.2建立動態醫療費用控制體系
（1）加強機構、人員、設備、技術等服務要素的準入控制，嚴格實行大型檢查（高精尖診療設） 、進口診療材料和自費診療項目申報審批制度。（2）推廣臨床路徑電子化管理。為常見病和多發病建立標準化治療模式與治療程序，控制單病種治療費用。（3）建立以公益性為核心的公立醫院績效考核體系，并將考核結果作為公立醫院負責人獎懲、任免、評優以及對公立醫院進行財政補償的重要依據。
2.3加強科室之間的協調機制
完善檢測體系和配套獎懲措施，為醫療費用控制提供良好的支撐環境。各相關科室要加強領導，精心組織實施，強化監督檢查，完成控制醫療費用過快增長的基本目標： ① 建立醫療費用控制的指標監測體系；② 建立醫療費用控制責任制；③推行績效考評，設立旨在鼓勵醫護人員提高服務水平、降低醫療成本的獎勵性補償政策。
3.結語
綜上所述，公立醫院必須要加強內部審計和醫療費用控制的相關工作。通過嚴格有效的管理，提高醫院內部各個環節的運轉效率，提高醫院的服務水平，為前來就診的患者提供人性化的便捷式服務。同時通過科學的管理，也能夠降低醫院的運營成本，從而降低醫療費用，有效緩解醫療費用過快增長給社會帶來的負面影響。（作者單位：陜西省寶雞市康復醫院）
參考文獻
關鍵詞：企業管理 信息化 研究 發展 現狀 分析 系統
1 概述
企業管理信息化是國民經濟信息化的基礎，是當前我國推進國民經濟信息化的重中之重。伴隨著全球信息化的浪潮，我國企業管理信息化進程正在不斷向深度和廣度雙向推進，在宏觀與微觀兩個層面深化。但應當指出，我國關于企業管理信息化的研究仍處于起步階段。在政府的大力推動和企業的積極努力下，我國企業的信息化進程正逐步加快，也取得了較大成效，但與國際水平相比仍存在較大差距。隨著企業信息化在中國企業管理中的廣泛應用，ERP，即企業資源計劃，作為企業信息化的標志，早已引起政府、企業和媒體的普遍重視和廣泛關注，但總體而言實施應用的企業還是較少，而且企業中成功實施的案例也不多。
2 企業管理信息化系統建設
隨著我國社會和信息化技術的發展，將管理信息化作為企業戰略，實現轉型升級的重要支撐，在充分掌握內部管理信息化需求的基礎上，通過開展重點信息系統建設項目，推動管理信息化水平再上新臺階。
企業通過強化頂層設計和指導力度，推進重點信息系統建設和應用，建立信息化標準規范體系，強化安全保障等舉措，管理信息化水平顯著提升。一是從強化頂層設計、完善組織架構、規范制度體系三個方面強化管理信息化工作指導力度。一方面根據國資委信息化工作要點的要求，優化管理信息化頂層設計，編制了信息化登高計劃。另一方面在集團總部成立了信息化管理部，統籌推進集團整體信息化工作。同時制定了《信息化工作管理辦法》、《信息化推進專項經費管理辦法》、《信息化工作考核辦法》等一系列管理制度。二是強力推進重點信息系統建設。在綜合管理類應用系統方面，先后組織建設了生產指揮調度管理系統、財務核算與報表系統、資金管理系統、移動辦公系統、視頻會議系統等運營管理方面的應用系統，有效降低了企業運營成本，提升了集團管控能力。在專業應用類系統方面，著力打造了施工項目管理系統、產品工藝項目管理系統、總承包綜合項目管理系統、房地產營銷管理等核心業務系統，全面覆蓋基建、設計、經貿、制造、房地產、投資等主要業務領域，支撐跨區域、多領域、全業務流程的正常運轉。三是構建信息化標準規范體系。由集團總部統一制訂信息化標準體系，包括基礎設施標準、技術支撐標準、業務應用標準、安全保障標準、管理服務標準，實現了總部與所屬單位按照統一標準開展項目建設，并通過項目建設完善標準。四是穩步加強安全保障機制。通過搭建安全計算機環境和通訊網絡、進行安全區域邊界隔離等手段保障技術層面安全；通過規范管理體系中的相關操作流程，保障制度層面安全；通過建立日常安全保障機制、應急響應機制，保障運維服務安全。
3 企業物流管理信息化優化方案
企業信息化作為支撐戰略轉型的重大舉措之一，對標世界一流企業，深入推進管理信息系統優化，著力打造運營信息系統平臺，全面推進集中、統一的信息系統建設。一是在人力資源薪酬管理平臺建設的基礎上，進一步加強薪酬管理、崗位編制、員工自助三方面的信息化管理能力。二是啟動風險管理及內部控制系統建設，按照風險管理分類、分層和集中的管理要求，實施風險管理及內部控制的全面融合，實現了全面風險管理日常化管理，提高了整體風險防范水平。三是物流中心電子商務平臺建設取得積極進展。采用自主研發設計，通過敏捷開發方式，系統的可擴展性得到較大提升。目前物流中心電商平臺的資訊業務已在內部模擬上線。四是積極籌備物流中心分銷和京外所屬企業財務業務一體化項目，以采購、庫存、銷售、財務為重點，搭建統一的財務業務一體化管理平臺，推動重點業務的集中規范、高效運作和協同共享。五是積極籌備所屬魯中礦業ERP系統建設項目，推進業務操作層面物流、資金流、信息流和工作流的全面集成，從而落實精益管理，降低管理成本。六是積極推動所屬ERP系統建設項目，以“成本管控、資金集中、采購集中”為目標，逐步推進由企業信息化向信息化企業的運營轉型。
4 企業人力資源的信息化優化
人力資源信息系統企業在多個主營業務間建立統一的績效、培訓、人才管理信息平臺，建設內容包括績效考核、培訓管理、能力管理和關鍵人才管理等4個模塊，通過梳理相關制度和流程，推動管理的規范化和標準化。建設不僅著眼于將現有的管理流程和操作轉移到線上，更高層次的目標在于通過集團總部和所屬企業共同梳理、完善績效、培訓和人才管理等方面的相關制度，進一步統一流程框架和管理要求，通過信息系統建設促進人力資源管理效率的提升。企業對項目實施和人力資源業務提出了兩點要求：一是試點單位要認真學習項目成果和實施要求，調整工作習慣，先行先試。在實施過程中，不僅要發現信息系統的問題，還要發現自身管理存在的問題，并在此基礎上進行完善改進。二是要以項目為契機，做好人力資源業務與現代企業管理要求的對接。堅定地按照現代企業管理的思維方式和業務模式開展績效考核、干部測評等人力資源工作，充分利用咨詢項目成果，進一步提升人力資源管理水平。
5 企業財務信息化
企業財務管理信息化已經成為大勢所趨。實現企業財務信息化管理可以帶來許多好處，如，可以大大減少原來手工做賬和核算的繁重勞動，提高財會信息的準確率和工作效率；有利于企業成本、費用控制和資金控制；有利于企業全球化經營和多樣化經營；有利于企業規范經營管理，減少各種人為因素干擾，加強內部控制；有利于企業信息共享，提高管理水平；有利于企業真正形成以財務管理為中心的經營管理模式。
如何提高企業的財務管理信息化水平是當前企業亟需解決的現實問題。企業需要知道自己需要什么樣的財務管理信息化，而不是簡單照搬，不是買一些計算機，安裝一些財務軟件就財務管理信息化了。財務管理的信息化不是僅僅對財務會計方面進行計算機信息處理，加工出財務會計報表，而是全面深入到企業生產經營活動的方方面面，將財務管理與生產經營管理緊密、高效鏈接起來。只有這樣，才能夠更好地提高企業財務管理信息化水平，提高經濟效益。
要想真正實現企業財務管理的信息化，就需要開發出真正屬于企業所需的財務管理軟件，讓真正能夠高效利用的財務管理信息化人才使用，才能發揮財務管理信息化的最大效益。企業財務管理信息化在我國發展的時間并不是很長，這方面的人才相對比較缺乏，提高財務管理信息化水平還需要花大力氣，還有很長的路要走。現在許多企業的財務管理信息化軟件都是通用軟件，雖然成本較低，但實用性存在一定問題，并不能滿足企業的實際需要，還需要對其進行再次開發，這樣就造成了浪費。因此在財務管理信息化軟件的開發利用上要仔細斟酌，不能圖省事、怕花錢，同時也需要減少不必要的信息化投入，有些軟件功能太多，許多企業根本用不上，造成功能、人力資源和資金浪費。當然企業財務管理信息化好處很多，但也存在許多風險，如財務數據安全風險、道德風險等，需要企業加以防范。
6 結束語
企業是我國經濟發展的重要基礎，企業信息化推進工程是一條具有開拓性、創新性強、切合我國實際的企業信息化發展道路。我國企業只有繼續完善信息化服務，促進我國企業健康可持續性發展。才能在未來的競爭中立于不敗之地。
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一、電子商務的應用模式
在傳統經營模式下，信息的傳遞、交易的完成通過單據、合同等紙質介質完成，信息處理的工作量大，速度慢，差錯率高，資源浪費嚴重，效率低下。電子商務改變了傳統的經營模式，給企業的發展帶來了新的機遇和挑戰。電子商務主要有以下幾種應用模式。
1、企業內部商務模式
現代許多大中型企業，機構龐大，在非網絡化環境下，即使是公司內部的信息傳送也難以做到及時。企業內部網（Intranet）目前已經成為一種有效的商務工具，它能夠提供企業內各部門、各員工之間快速、安全的交流通道。企業的信息系統間可以加強信息傳遞，也可自動進行業務處理。總之，企業內部網能增加商務活動處理的敏捷性，對市場狀況能更快地作出反應，更好地為客戶提供服務。隨著企業規模和業務的擴展，企業內部電子商務將大有作為。
2、企業與消費者間商務模式（Business to Consumer）
這是消費者利用因特網直接參與經濟活動的形式，類同于商業電子化的零售商務。隨著互聯網的出現，網上銷售迅速發展起來。目前，在因特網上有許許多多各種類型的虛擬商店和虛擬企業提供各種與商品銷售有關的服務。通過網上商店買賣的商品可以是實體化的，如書籍、鮮花、服裝、食品、汽車、電視等等；也可以是數字化的，如新聞、音樂、電影、數據庫、軟件及各類知識商品；還可以是提供的各類服務，如安排旅游、在線醫療診斷和遠程教育等。
3、企業間電子商務模式（Business to Business）
這種方式是電子商務應用最重要和最受企業重視的形式；企業可以使用Internet或其他網絡對每筆交易尋找最佳合作伙伴，完成從訂購到結算的全部交易行為，包括向供應商訂貨、簽約、接受發票和使用電子資金轉移、信用證、銀行托收等方式進行付款，以及在商貿過程中發生的其他問題如索賠、商品發送管理等。在電子商務中，企業間的聯系非常密切時，公司可以用電子形式將關鍵的商務處理過程連接起來，形成虛擬企業。在這種環境中，一家企業的商務活動在抬手之間就會影響另一家企業的業務活動。這種企業間商務模式，使交易雙方能以一種更簡便、更快捷的方式進行聯系和達成交易。
4、稅收電子化商務模式（Government to Business）
稅收電子化商務模式就是如今很流行的電子稅收，也是GTB在現實中的主要應用，政府和企業間通過這樣一種平臺，在網上完成稅務申報、支付、傳輸證明等功能。在美國，有許多企業繳納稅費都是通過號稱“無所不能”的互聯網來結算的：將納稅企業編號，按編號在計算機中開立戶頭，稅務局除根據納稅人自己的申報材料建檔外，還要與有關機構的數據庫聯網，隨時獲得所需的各種資料，由計算機監督企業是否登記，并對納稅申報單進行分析比較，防止偷稅漏稅。有了這樣一個電子稅收平臺，納稅人申報將不必再受空間和時間的限制，稅務人員也可以輕松地解決數據處理審核問題。這種方式既減輕了稅務人員的工作量，又方便了納稅人，迅速快捷，減少了稅務人員與納稅人之間一些不必要的交涉。
5、政府采購電子化商務模式（Business to Government）
在BTG模式下，政府可以通過互聯網采購清單，企業可以以電子化方式來完成對政府采購的響應。政府和企業站在完全平等的立場上，通過互聯網來完成雙方的交易。作為電子時代的甲方乙方，政府與企業利用電子商務完成交易，一方面可以提高采購效率，降低成本，另一方面便于建立監督機制。盡量避免腐敗行為的發生。
二、電子商務的發展給企業發展帶來的機遇
眾所周知，如今我們正處在一個全球性競爭空前激烈的時代，面對殘酷的競爭事實，企業若想保持優勢，經營者必須利用一切機會降低成本，提高效率，擴大市場及提高服務質量，努力確保自己的競爭優勢。電子商務為企業提供了全球性貿易環境，建立了新型的商務通道，大大提高了商務活動的水平和服務質量。在增強企業競爭力的各環節上，它具有無可比擬的作用：
1、電子商務能提高商務活動的效率
電子商務使以銷定產更為簡便易行，企業通過電腦網絡展示自己產品的質量、性能、價格、售前售后服務及付款條件等，客戶各取所需，發出訂單，企業生產部門根據電腦網絡傳遞的訂購信息及時安排或調整生產規模和品種，從而實現小批量、多品種、零庫存、即時制造和交貨的理想模式，適應現代社會消費潮流。電子商務的實施不但可以大大提高交易速度，加快訂單處理和貨款結算支付，而且可以減少人為的疏忽，一些計算機程序基本能發現業務人員輸入的錯誤信息而提出警告或自動予以糾正，避免可能發生的損失和浪費。這對嚴格要求單證一致的信用證結算貿易業務顯得尤為重要。
2、電子商務能提高工作質量，擴大市場
電子商務增加了客戶和供貨方的聯系。無論雙方是否跨地區、跨國界，空間的障礙已經消失，電子商務系統網絡站點使得客戶和供貨方均能了解對方的最新數據，而且電子數據交換（EDI）更加強了企業間的合作。電子商務可以提供每年365天、每天24小時的服務，使企業能更及時、準確、充分地掌握市場需求信息，按時、按質提供客戶所需要的商品或服務從而加強市場競爭地位。同時電子商務可以提供交互式的銷售渠道，使商家能及時得到市場反饋，改進本身的工作。
3、電子商務可降低成本，有利于提高企業利潤
降低交易成本，節省了潛在開支，如電子郵件節省了通信郵費，電子數據交換則大大節省了管理和人員環節的開銷。此外，電子商務可以優化企業供應鏈。降低供應成本。傳統商務活動是由多個中間環節組成的供應鏈完成的，這些中間環節必然要耗費大量的物質資源，而電子商務可以縮短供應鏈的長度，減少中間環節與周轉時間，節省物質資源的損耗。以商業企業為例，優化企業供應鏈，實行直銷，可以減少庫存和營業面積，降低周轉與管理成本。據統計，在傳統商務模式下，商品從訂貨到售出過程中的物流費用約占企業成本的18％－20％，國外企業利用電子商務優化供應鏈后，目標為將該費用比例降低到10％－12％。由此可知，電子商務的應用在降低成本的同時給企業帶來豐厚的利潤。
三、電子商務給企業帶來的挑戰
電子商務的發展給企業帶來機遇的同時，也提出了挑戰：企業必須在構建電子商務環境、重構管理機制等方面適應電子商務的發展，才能在電子商務的潮流中獲得更大的經濟效益。
1、構建電子商務環境，適應電子商務的發展
企業電子商務建設和功能的充分實現離不開企業內部的信息化建設。目前中國企業普遍存在的信息化基礎落后與網絡和電子商務技術的現代化形成了巨大反差，已經不適應甚至阻礙了中國企業電子商務的應用與發展。企業是開展電子商務的主角，對于要參與和開展電子商務活動的企業來講，必須具備開展電子商務的三個基本要素，即：（1）企業自身內部管理的現代化和計算機化，以及業務操作的電子化；（2）企業的計算機網絡基礎設施和開展電子商務所依賴的連接網絡；（3）企業要建立開展電子商務業務的應用系統。
用戶在自身電子商務環境構建時應考慮以下因素：系統必須具有實用性；系統必須實現數據的集中存儲和集中備份；系統必須具備在線擴展能力；系統必須考慮數據業務的安全問題等。只有構建了適應電子商務的環境，才能在電子商務時代繼續保持企業的競爭力。
2、企業必須規范業務流程，以適應電子商務的發展
電子商務的開展對于各類企業的好處和優勢自不待言，雖然電子商務的技術基礎已經具備，但最好的技術并不代表最好的結果，技術必須與企業的管理和運營有機結合。供應鏈在企業內外是否有效展開？特別是企業的外部合作伙伴的管理和信息處理技術是否滿足核心企業開展電子商務的基本標準，如數據處理是否已經電子化，如果目前沒有滿足，那么企業需要給出達標時間進度表；同時企業內部的采購制度是否已經公開化、制度化、標準化，采購流程是否電子化等。一個企業事實上不可能只選擇一家供應商的應用軟件產品，企業也不可能一夜之間放棄原有的信息系統，問題的關鍵不是處理企業比較標準和正常的業務數據流程，而是如何處理不同系統間的差異，這些系統是否能夠在線實時傳輸和處理。
編者按：
萬千百貨總經理丁遙一再強調，對于剛剛起步的萬千百貨而言，無論是在百貨零售還是在連鎖復制的問題上，去發表觀點都是不太合適的，畢竟萬千百貨的理念和運營模式還缺乏大量的實踐操作。的確，管理是實踐，萬千模式成功與否還是未知數，但這并不妨礙人們關注一個企業的成長煩惱和思考，因為過程本身就是試錯和積累，所以從這個角度看，我們更該感謝萬千百貨，給予的貢獻和分享。
或許，用看似傻傻而執著的阿甘來形容萬千百貨目前的行走，并不合適，但通過對萬千百貨的總經理丁遙的采訪，他對萬千百貨要跑馬拉松的定義，以及對奔跑過程中戰略戰術的分析，我們似乎更愿意相信，某一天，萬千百貨的身后有更多的加盟者，大家一起，可以成就中國百貨零售連鎖的一個傳奇。
丁遙一直很忙，最近主要就是忙各類規章制度的討論，這個討論萬達集團一年一度。丁遙認為，沒有規矩不成方圓，制度建設、團隊建設和運營流程的建設，是必須要花大力氣的。特別是，萬千百貨在萬達集團的業務中，還屬于起步階段，建綱建制還屬于打基礎的階段。
萬千百貨是萬達集團全資投資的子公司，萬千百貨的項目已經運作半年多的時間，繼萬千百貨哈爾濱開業之后，去年12月22日，萬千百貨正式登陸成都萬達廣場，這標志著萬千百貨一南一北兩家門店“試水”成功，從而也拉開了萬千百貨進軍全國市場的大幕。
借力商業地產
《新智囊》：萬達集團在中國做地產應該還是很成功的，尤其是商業地產，但百貨業對萬達來說畢竟一個新的領域，那么，萬達集團為什么突然要做百貨，在此方面有什么優勢？
丁遙：萬達集團分4塊支柱產業：商業地產、文化產業（萬達影院、在大連建立影視基地、一些影視劇的投資等）和高級酒店（作為投資方、業主身份介入）、百貨連鎖（萬千百貨）。萬達的這些業務，看似多元，其實都是圍繞萬達地產基礎發展開來，能很好地配合支持自己的地產業務。當然，業務成熟后，也不僅限于在自己的地產業務下發展，比如萬達影院現在就已經“走出去”了。
作為萬達集團的戰略新支點，萬千百貨是萬達集團商業地產終端價值的延伸和裂變。萬達之所以做百貨是因為：首先看好零售行業在中國的發展。隨著經濟的發展，國民收入不斷增長，消費也隨之增長，中國的城市化進程和復興的需求這些基本面的大趨勢，二、三十年內不會有大的改變。中國的中小城市存在著巨大的商業機會。其次萬達經營百貨有自已獨到的優勢。比如與中國零售企業和世界零售企業合作多年的經驗，使萬達比較了解中國零售業的發展水平以及與世界零售企業間的差距。另外，萬達自己開發商業地產，從而比單純的零售企業有更豐富的店址資源。關鍵是自己經營的零售企業可以更有力地配合商業地產的快速發展和穩定經營。
萬達除了擁有雄厚的資本實力、出色的商業管理人才隊伍和已有的大批店址資源外，對于零售企業也有其獨到的認識：比如服務產品化、快速復制、買手制、精益化管理等等。
萬千百貨是萬達集團整體戰略很重要的支柱和龍頭。其定位是高檔次、高品質以及高營業額，好的營業額會給整體企業帶來好的現金流。所以整個集團對百貨業投入了很大資源和資金。
模式沒有“一招鮮”
《新智囊》：據我們了解，萬千百貨10年要開150家店，5年要開40家店，在這樣一個商業競爭慘烈的環境中，戰略思考以及戰術準備成熟了嗎？有什么樣的商業模式可以作為標桿？
丁遙：目前萬千的團隊主要來自百貨行業以及相關工作經驗的人，比如新世界、王府井百貨等高管的加盟，比如香港、臺灣、日本資深人士的加入，使萬千百貨從一開始就具有專業化的管理和國際化的視野。另外目前我們的團隊也非常年輕，總公司平均年齡30歲左右，分公司的平均年齡是27、28歲。
很難講萬千百貨有什么新的、與眾不同的成熟模式，萬千憑什么能做好，不是一招鮮的問題，也不是幾招鮮的問題。百貨零售業是個細瑣的行業，萬千百貨要做的就是在整體戰略下關注細節，進行有序的發展。
萬千百貨把美國聯邦百貨作為自己的標桿和努力方向。美國聯邦百貨等于高級時尚，等于高流行度，等于有特色的陳列，等于世界一流百貨。萬千將學習和借鑒美國聯邦百貨在商業布局、店面以及相關硬件方面的打造、系統的管理、標準化跨區域連鎖的經驗和細節。
《新智囊》：很多傳統服務業的成功都是源于經營模式的成功，那么，商業模式的創新對萬千百貨來說是否有著至關重要的作用？
丁遙：百貨是一個極為傳統的行業，其經營模式已經發展得比較成熟，其創新較多地體現在具體的經營行為和服務細節中，其創新的難點在于：更快的速度、更高的頻次和更多的方面。制造業的創新往往可以依靠一種技術就可以使企業獲得較長時間內的競爭優勢，但零售業不行。
服務項目的推進常常因為細節的不規范導致質量變化比較大，質量的提升――來源于無形產品要變成有形產品。一個產品要經過市場調查、研發、工藝、成本、宣傳、推廣，要經過不斷的質量控制等等一系列流程才能得以完成。這期間如果缺乏相關的流程以及細節的管理，就很難形成一套可以控制的管理服務，也就很難完成一個好的服務結果。而所有這些都需要管理上的不斷優化和升級，用制造工業產品比照服務產品。
比如萬千在包裝服務、研發、控制等方面都進行了細化的管理和努力，收到了很明顯的效果，產品質量也得到了提升。剛開始萬千的服務不求全，但一定要求做好。
日常管理追求細節，體現在每天、每人和每件事。做百貨零售，是持久的事情，做零售業就好比是跑馬拉松，一步走錯了，關系不大，但大的方向和長期的不斷堅持和調整非常重要。所以我一直強調我很難說萬千到底有什么樣模式方面的創新，創新，其實在零售業可能更多的是很多的小的創意。一定要向下看，不一定要向上看。沃爾瑪經營的就是一些生活必須品，沒什么技術含量，但這不影響它成為全球500強的龍頭老大。或許，萬千百貨要做的就是，積小勝為大勝。
復制是有前提條件的
《新智囊》：麥當勞、肯德基在全球的成功，很重要的一點是可以快速復制，從商業模式到質量管理到人力管理等，但百貨業的業態似乎要更復雜一些，萬千百貨將如何完成連鎖百貨的快速復制？
丁遙：連鎖要具備快速復制的條件：首先要有支持快速發展的店址資源；第二是需要運用現代化信息手段，比如運用ERP系統，能夠快速復制資源。
第一，萬千百貨具有萬達商業地產的優勢，萬達的商業地產遍及全國，平均每年在全國有7-8個新項目開業，依托萬達商業地產供應的萬千百貨發展計劃不是一種假設。
第二，我們當時在做萬千整體信息系統的時候是照100家店來做的，首先做好相關的ERP系統，從庫存管理、訂單管理、財務核算管理等等，做到嚴格的信息化管理，核心的標準化。
另外，在具體的操作上，我們有“3個100”的方針。一個基本規模的商場大約會有300個左右的品牌，我們需要100家緊密合作的品牌（總部負責談判，簽訂大的連鎖協議，給予最優惠的合作政策，但品牌必須進駐萬千百貨的所有商場），100個準緊密合作的品牌（比較好的優惠政策，可考慮是否進入所有連鎖店），100個地方性的合作品牌（合作相對更自由一些）。按照這個思路，可以快速復制，包括相應的商場管理細則。當然也要迅速建立人才方面的標準配合，萬達集團正準備投入建立相關的商業學院，抓緊人才的標準化。
價值從責任中來
《新智囊》：在零售業的價值鏈的設計中，銷售商與供應商之間的關系顯得非常微妙，萬千百貨特別強調買手制的作用，是出于什么樣的考慮？
